MATERIAL DE LECTURA: Semana 1: Elementos de ejecucin

Ejecucin de Proyectos

2P ara ejecutar el plan de gestin del proyecto con xito, el director del proyecto y el equipo deben seguir y medir el desempeo en comparacin con el inicio de manera constante, de modo que se puedan tomar medidas correctivas de manera oportuna, segn corresponda. Adems, se deben actualizar las proyecciones de cronogramas y costos finales de forma peridica, segn corresponda.

Por lo general, la mayor parte de los costos del proyecto se gasta durante la ejecucin del proyecto. Durante este proceso, se crean las entregas para el proyecto y las solicitudes de cambios se utilizan como entrada clave. El conocimiento y el uso adecuado de habilidades para la gestin generales son fundamentales

durante la ejecucin del proyecto. Esta semana comienza con aspectos bsicos sobre gestin de conflictos, negociacin y liderazgo.

Los procesos de ejecucin trabajan en estrecha colaboracin y tienen un alto grado de interaccin entre s. Adems, estos procesos de ejecucin tambin se relacionan con los procesos en el grupo de procesos de monitoreo y control. Los procesos de ejecucin se centran en la produccin de entregas, mientras que los procesos de monitoreo y control se centran en confirmar que se hayan creado las entregas planificadas y que estas cumplan con las especificaciones y los requisitos previstos.

1. Elementos de ejecucin

ELEMENTOS DE EJECUCINS E M A N A 1

Mdulo 1: Ejecucin y resolucin de conflictos

3Tres verdades sobre los conflictos en el entorno de un proyecto1. Los conflictos se manifiestan cuando existen objetivos, pensamientos o sentimientos incompatibles entre personas o grupos.2. Los conflictos son inevitables en el entorno de un proyecto, pero no son necesariamente destructivos.3. El personal del proyecto debe ser sensible a los valores tanto positivos como negativos de los conflictos y sus efectos sobre el desempeo.

Las siete fuentes de conflicto en entornos de proyectosDe estudios realizados por Thamhain y Wilemon (1975) y Posner (1986):

1. Cronogramas2. Costo-presupuesto3. Prioridades4. Recursos humanos5. Compensaciones tcnicas6. Personalidad7. Procedimientos administrativos

Gestin de conflictos:

Resolucin de conflictos en entornos de proyectos

A continuacin se exponen seis tcnicas comunes para resolver conflictos. Los directores de proyectos deben seleccionar el enfoque ms adecuado para cualquier situacin particular.

Afrontar: (tambin llamada resolver el problema o negociar) al afrontar el conflicto, se aborda el desacuerdo de frente. Un afrontamiento exitoso generalmente requiere participantes maduros y competentes que estn realmente interesados en encontrar una solucin aceptable. Afrontar un conflicto lleva ms tiempo, pero puede ofrecer una solucin definitiva.

Colaborar: esta puede ser una buena tcnica cuando la situacin no puede ser comprometida. Incorpora los puntos de vista de ambas partes para ayudar a generar un consenso. La colaboracin puede ofrecer una resolucin a largo plazo.

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4 Llegar a un arreglo: (tambin llamada regatear). Llegar a un arreglo incorpora el uso de intercambios de concesiones, para que ambas partes queden satisfechas. Se puede lograr una solucin permanente, pero algunos aspectos del problema se pueden ver comprometidos. Al llegar a un arreglo, ambas partes pierden algo y los rencores pueden resurgir.

Suavizar:(tambin llamada conciliar). esta puede ser una buena tcnica provisional para mantener la paz temporalmente. Con esta tcnica se resaltan los acuerdos y se evitan los desacuerdos. Suavizar el conflicto suele brindar una ayuda a corto plazo, pero no ofrece una solucin permanente.

Retirarse: (tambin llamada evitar). tirar la toalla, negarse a lidiar con el conflicto, ignorarlo o negarlo. Esta puede no ser una tcnica ideal, ya que retirarse nunca resuelve un conflicto. Sin embargo, puede ser un enfoque temporal sensato para enfriar la situacin.

Forzar: esto implica el uso del dominio. Esta tcnica es generalmente un ltimo recurso que se reserva para momentos cuando no hay puntos en comn, cuando el tiempo es esencial o cuando las partes no cooperan. Forzar el conflicto puede ser rpido y decisivo, pero, por lo general, genera rencor. Esta tcnica puede brindar una solucin definitiva.

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Mdulo 2: Negociacin

La negociacin en entornos de proyectos implica negociar recursos, informacin y/o trabajo. La negociacin es el proceso a travs del cual partes con distintos intereses llegan a un acuerdo.

Los artculos negociables en el entorno de un proyecto pueden incluir:

Problemas Cambios en el alcance Servicios y suministros Cambios en el cronograma Cambios en el presupuesto Recursos Criterios de desempeo

Las partes que puedes encontrar en una negociacin dentro de un entorno de proyecto incluyen:

Gerentes ejecutivos Gerentes funcionales Expertos Otros gerentes de proyectos Clientes Especialistas en adquisicin

6Hay tres pasos principales por seguir para una negociacin exitosa:

1. Separa el problema de las personas

Ponte en el lugar de las otras personas. Separa la esencia de la negociacin de las relaciones y las personalidades. Busca maneras de reconocer los consejos y las ideas de los dems. Desarrolla opciones que sean justas para todas las partes. Ataca el problema, no a las personas.

2. Cntrate en intereses comunes.

Explora los intereses compartidos en lugar de los puntos de vista opuestos. Reconoce los intereses de la otra parte. Mantente firme al tratar el problema, pero flexible al explorar ideas y soluciones.

3. Crea opciones que incluyan intereses compartidos.

Antes de iniciar la negociacin, crea soluciones posibles que reflejen los intereses compartidos. Concntrate en adaptar la solucin ms atractiva para ambas partes para llegar a un acuerdo definitivo.

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7Liderazgo

El liderazgo en el entorno de un proyecto es el proceso de:

Crear una visin Comunicar esa visin a los dems Comunicar un plan realista para alcanzar la visin Llevar la visin a la realidad a travs de las personas, y no por encima de las personas.

Las habilidades para el liderazgo eficaz son esenciales para garantizar el xito a largo plazo de un director de proyecto. El xito en la gestin del equipo de un proyecto, la motivacin de las partes interesadas y la creacin de un entorno innovador y de alto desempeo requiere de buenas habilidades para el liderazgo e influencia y consciencia poltica.

Existen varios tipos de poderes en el rol de liderazgo. Estos incluyen:

Poder de recompensa: este tipo de poder deriva de la autoridad del lder para recompensar las conductas deseadas con aumentos de salario, ascensos, vacaciones, beneficios adicionales u otros incentivos.

Poder de castigo: este tipo de poder deriva de la autoridad del lder para castigar las conductas no deseadas con despidos, deducciones, reprimendas u otras medidas negativas.

Poder de referente: el poder de referente es el poder ganado. Los lderes que son admirados como un modelo a seguir generalmente obtienen el comportamiento deseado de su equipo a travs de este poder de referente (ganado).

Poder de experto: este poder est estrechamente relacionado con el poder de referente. Se obtiene cuando el lder es visto como un experto y consigue el comportamiento deseado porque las personas consideran que su lder sabe ms.

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8 Poder de ttulo: este es el tipo de poder derivado del ttulo o la posicin del lder, segn la autorizacin del personal directivo.

Poder de informacin: este tipo de poder deriva del control de la distribucin de informacin clave a las personas. La informacin es poder.

Poder carismtico: este tipo de poder deriva del uso de habilidades para la comunicacin extraordinarias. Este tipo de poder de influencia puede ser muy til para los directores de proyecto que se desempean en entornos donde tienen una autoridad formal limitada.

Poder de contactos: este tipo de poder deriva de alianzas y conexiones con personas influyentes en la organizacin.

Por lo general, el poder total deriva de una combinacin de varias fuentes individuales.

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