secret 34 01«Фаберлик» занялись кардинальными реформами системы пря-мых продаж. Впервые в российской косметической

в блогах 43

Слухи о смерти блогов преуве-личены. Да, персональные бло-ги умерли, но да здравствуютвертикальные блоги!

Дэвид Бейзель

частная практикаЭКСПЕДИЦИЯ НА ЭКСПОРТ Компания «Руян» обеща-

ет за пять лет открыть 2000 магазинов «Экспедиция». Осталось най-ти армию покупателей и научиться управлять полком франчайзи

КОСМЕТИЧЕСКИЙ РЕМОНТ Акционеры компании«Фаберлик» занялись кардинальными реформами системы пря-мых продаж. Впервые в российской косметической отрасли в од-них руках окажутся сетевой маркетинг и розничный бизнес

РАБОТА НА ИЗВОЗ Строительная компания Q-tec не-ожиданно для конкурентов запустила проект премиального такси,который со временем может стать для нее главным двигателем

ПРОЩАЙ, ТЕЛОГРЕЙКА Российский рынок спец-одежды растет быстрее, чем другие сегменты легкой промышлен-ности. Однако корпоративный сектор уже поделен. Игрокам при-ходится срочно изобретать новые модели продаж

КОНКУРЕНЦИЯ

ЭКСПЕРИМЕНТ

РЕФОРМА

ЭКСПАНСИЯ

06

36

40

43

44

45

принципы,,Постоянно борюсьс излишней агрессивнос-тью. Стараюсь себя кон-тролировать и не устаюповторять сотрудникам,что агрессивность, напордолжны идти вовне. А вну-три компании они должныпревращаться в инициа-тивность,, Борис Бобровников

идеиМОБНЫЙ БИЗНЕС Флешмобы — новое

и пока еще экзотическое увлечение городской молодежи.Однако умение вызывать чувство обескураженности в обще-стве вряд ли останется без заказчиков

wowЖелезная замена мужественности /Карандаш с гарантированным пробегом / iPod-сов-местимый походный бар / Повсеместный компью-тинг как мост между человеком и машиной

ПАРНЫЕ CEO идут на смену «единому и неделимо-му» генеральному директору

КУДА УШЛИ СЛОНЫ Предприниматель Ги Лали-берт убедил публику, что цирк XXI века — это не звери, а театр

ОБОРОТНОЕ СРЕДСТВО Создатель компанииBookcare Сергей Журавлев надеется, что эксклюзивные об-ложки для книг защитят бумажную литературу от электронной

СВОЯ ИГРА

МЕТОДЫ

МЫСЛИ

ЗАЯВКА НА БУДУЩЕЕ

дневникнаблюдений

Между героями этогопельменного шоу навер-няка установятся какие-то отношения (не «Дом-2», но все же). И какаябуря эмоций разразится,если, скажем, раскаты-вальщик теста захочетуволитьсяКонстантин Бочарский

Участники российскогоmanagement buy-outнервничают, повторяяошибки олигархов, деливших страну послетриумфального для них1996 годаАлександр Бирман

в колонках

Зачем Роману Абрамовичу фармдист-рибутор, который может скоро пре-вратиться в логиста / За что боролисьи на что напоролись российские произ-водители кваса / Что думает левая ру-ка мэра Москвы о документах, подпи-санных правой / Сколько податьна пропитание российским школьни-кам / Почему стало опасно в банке се-мьи Гуцериевых / Чем пахнет новыйбизнес помидорного короля / Объедетли Андрей Бесхмельницкий Тони Май-ера на татарской корове / Чем можетзакончиться многоходовая комбина-ция Altimo против TeliaSonera / Сколь-ко стоят обиды Шалвы Чигиринского /Где нашел пристанище многострадаль-ный «Флагман» / Почему не стоит до-верять родной тетушке инсайдерскуюскупку акций

46

52

56

64

Секрет фирмы №34

42

15

66

c03

16

22

26

30

лабораторияПОЖИЗНЕННО ВАШ В эпоху одноразовых вещей пожиз-

ненная гарантия выглядит анахронизмом. Но многие компании по-прежнему используют иллюзию вечности как мощный маркетинго-вый инструмент

КРУГОВОРОТ ЗАРПЛАТ Схемы вознаграждения не мо-гут бесконечно вдохновлять людей на трудовые подвиги. «Секрет фир-мы» выяснил, как реанимировать устаревшие системы мотивации

ЛУЧШИЕ СОВЕТЫ автору августовского кейса «Секре-та фирмы» и новый кейс для читателей журнала

МАСТЕР ПО БЛИНАМ Как испечь из таблиц и схем легкуюи вкусную презентацию? Опытом делится главный визуальный кули-нар McKinsey Джин Желязны

РЕЦЕНЗИЯ

БАНК РЕШЕНИЙ

МОТИВАЦИЯ

СЕРВИС

46В каком-то смыслекомпания, дающаявечную гарантиюна свои продукты,мечтает о вечностидля себя

26«Публика в VIP-таксиэксцессов не устра-ивает, шампанскимсалон не заливает,тортами не кидает-ся — в общем, при-нимает все нашиправила»

ИД «Коммерсантъ» готовит тематические страницы к журналу «Секрет фирмы»:

iOne. Информационные технологии 17 сентября

Каталог (частные инвестиции) 24 сентября

Потребительские кредиты 8 октября

Приглашаем к сотрудничеству компании, заинтере-сованные в размещении рекламных материалов.Телефоны для справок: (495) 943-9112, 943-9110, 943-9108

почтаспроси

04

62 Секрет фирмы

03.09____

09.09.2007____

№34 (217)

c04

почта [email protected]

«Нынешние забастовки рабочих на россий-ских автомобильных предприятиях — это всего лишьпервые ласточки. Я уверена, что через несколько лет профсоюзное движение мо-жет стать гораздо более влиятельным и масштабным. Пока наконец предпринима-тели не научатся адекватно оценивать труд людей, стоящих у станка и приносящихим деньги. Эпоха дикого капитализма рано или поздно закончится, и тогда наем-ные работники станут если не на равных общаться с работодателями, то хотя бы ус-танавливать приемлемые для себя правила игры. Правда, борясь за свои права,люди могут нечаянно заиграться и зайти слишком далеко в своей разрушительнойсиле. Но будем надеяться, что нынешние корпоративные бунты таковыми и останут-ся, а работодатели просто поумнеют».

Сергей Ковалев, Москва«Профсоюзы пошли за зарплатой»СФ №33(216) 27.08.2007

«Может, я чего-то не понял, но гостиницы для собак — развекакой-то новый и оригинальный бизнес? Достаточно залезть в „Яндекс”, сразу вы-падает миллион ссылок. Что интересного в этом проекте, чем он отличается от всехостальных? Тем, что он дорогой? Так все гостиницы для животных нельзя назватьдешевыми (ну кроме питомников для бродячих собак), потому что бедный человекникуда своего бобика не повезет, а либо возьмет с собой, либо оставит с кем-ни-будь. В чем тут великая или хотя бы небанальная идея? Вообще, хотелось бы почи-тать про какие-то действительно нестандартные проекты, про предпринимателей,которые могут придумывать что-то свое. Неужели мы все должны перенимать на За-паде, ведь наверняка у нас есть креативные люди, способные сказать новое словов бизнесе. Пусть они пока и не зарабатывают миллионы долларов, но я уверен, чтообязательно заработают».

Валерий Хлопчур, Тверь«Собачьи звезды»СФ №33(216) 27.08.2007

«Статья оказалась еще одним замечатель-ным подтверждениемидей Траута. Harley-Davidson выпускаеттипичные аксессуары, без которых образ и безопасность традиционного амери-канского байкера немыслимы. Это то же самое, что кожаные ремни Levi’s (об этомнепрофильном товаре джинсовой компании Траут и не вспоминал, а вот выпуск ли-нейки повседневной одежды и последующий провал „линейного расширения” гурумаркетинга успешно описал в классической книге о позиционировании). Вот выпу-сти компания Harley-Davidson скутеры и велосипеды — это было бы самым настоя-щим «маркетинговым преступлением». Если бы компания CAT выпустила внедорож-ник (тоже классическое линейное расширение, примерно как Diet Pepsi и MillerLite) и начала бы бороться за рынок с Hummer и Land Rover! А так даже самый гром-кий провал на обувном рынке вряд ли повредил бы имиджу производителя карьер-ных самосвалов. Есть ли пример успешной реализации таких проектов? Есть липодтверждение, что „грех” прямого линейного расширения по Трауту уже не такстрашен?»

Евгения Случак, Москва«Брэнды широкого профиля»СФ №32(215) 20.08.2007

03.09____

09.09.2007____

№34 (217) Секрет фирмы

Секретфирмы№ 34 (217) 03.09 — 09.09. 2007

Редакция журнала

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

РЕДАКТОРЫ РАЗДЕЛОВ, ЗАМЕСТИТЕЛИГЛАВНОГО РЕДАКТОРА КОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ,ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА

РЕДАКТОРЫ ТЕМ ДАНИИЛ ЖЕЛОБАНОВ,ВЛАДИСЛАВ КОВАЛЕНКО, ДМИТРИЙ КРЮКОВ,ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

ОБОЗРЕВАТЕЛИ НИКОЛАЙ ГРИШИН,АЛЕКСЕЙ ГОСТЕВ, ПАВЕЛ КУЛИКОВ, ИВАН МАРЧУК,ЮЛИАНА ПЕТРОВА, ИНА СЕЛИВАНОВА,ОКСАНА ЦАРЕВСКАЯ

КОРРЕСПОНДЕНТЫ СВЕТЛАНА ГОРБАЧЕВА, ЮЛИЯ ГОРДИЕНКО, АНАСТАСИЯ ДЖМУХАДЗЕ,ДМИТРИЙ ЛИСИЦИН, ЕКАТЕРИНА ТРОФИМОВА,ДЕНИС ТЫКУЛОВ, ВЛАДИМИР УСТИНОВ

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»ИГОРЬ ПИЧУГИН (РЕДАКТОР),АЛЕКСАНДР ВАСИН (ХУДОЖНИК),НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА

Редакционные службы

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК АНТОН АЛЕЙНИКОВ

ДИЗАЙНЕР СОФЬЯ КАСЬЯН

ФОТОРЕДАКТОРЫ ЕВГЕНИЙ СЕДОВ, ПЭДЕР ХУЗАНГАЙ

ЛИТЕРАТУРНЫЕ РЕДАКТОРЫ МИХАИЛ БОДЕ,ЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА

КОРРЕКТОРЫ ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА, ТАТЬЯНА КОСАРЕВА

ВЕРСТКА АЛЕКСЕЙ ЕВДОКИМОВ

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА ИРИНА ДЕШАЛЫТ

Учредитель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

Журнал «Секрет фирмы» зарегистрированв Федеральной службе по надзору за соблюдениемзаконодательства в сфере массовых коммуникацийи охране культурного наследия. Свидетельство ПИ№ФС77–27323 от 26,02.2007

Издатель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДИРЕКТОР — ЕКАТЕРИНА КУЗНЕЦОВА; тел. (499)943–9110, 943–9108; (495)101–2353

ДИРЕКЦИЯ ПО МАРКЕТИНГУ И PR ДИРЕКТОР — АЛЛА МАЛАХОВА; тел. (499)943–9784

ПРОДАЖИ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУ

ЗАО «Коммерсантъ. Инком-Пресс»;

тел. (495)721–1201, факс (495)721–9077

ОТПЕЧАТАНО В ФИНЛЯНДИИ. ТИПОГРАФИЯ«СКАНВЭБ АБ», Корьаланкату 27, Коувола

ТИРАЖ НОМЕРА 43 900 экз. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

АДРЕС РЕДАКЦИИ

105066, Москва, Токмаков пер., д. 21/2, стр. 1

Тел. (495)960–3118, 797–3171, 504–1731,267–2933 E-mail: [email protected]

ИНТЕРНЕТ-ВЕРСИЯ: WWW.SF-ONLINE.RUРедакция не предоставляет справочнойинформации. Редакция не несет ответственностиза достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификацииПерепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секрет фирмы», а также на сайте www.sf-online.ru, допускается только с разрешения авторов(издателя) и с письменного разрешения редакции® «Секрет фирмы» является зарегистрированнымтоварным знаком, свидетельство №244264.Защищен законом РФ №3520–1 от 23.09.1992«О товарных знаках, знаках обслуживанияи наименованиях мест происхождения товаров»© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», 2007© ЗАО Издательский дом «Секрет фирмы», 2006

03.09____

09.09.2007____

№34 (217) Секрет фирмыc06

дневник наблюденийзолотые слова➔ c08кто кого ➔ c09три вопроса ➔ c10продолжение следует ➔ c12пять причин ➔ c14

Крупнейший российский дистрибутор лекарств «СИАИнтернейшнл» может быть продан инвестиционнойкомпании Millhouse Capital Management, управляющейнепрофильными активами Романа Абрамовича. По данным экспертов фармацевтического рынка, переговоры ведутсяуже несколько месяцев. Как рассказал СФ руководитель службыпо связям с общественностью «СИА Интернейшнл» Иван Преображен-ский, предложения о покупке неоднократно поступали в компанию напротяжении последних полутора лет. «Предложения рассматривались,но привлекательных до недавнего времени не было. Возможно, сейчасчто-то изменилось»,— сказал он, однако саму сделку комментироватьотказался, заявив, что «ему о ней ничего не рассказывали».

Что именно «изменилось» сейчас для «СИА Интернейшнл», в общем,понятно: недавно стало известно о планах создания госкорпорации«Фармацевтический логистический комплекс», которой предстоит за-мкнуть на себя все финансовые потоки программы ДЛО. В результатедистрибуторам останется в программе лишь роль логистов. А у «СИАИнтернейшнл», например, на долю ДЛО приходится около 15% оборо-та. Так что для нее сегодня настал наилучший момент, чтобы продать-ся,— и известие о госкорпорации вполне могло ускорить переговорыс Millhouse. Интерес Millhouse тоже очевиден: передел рынка, даже не-большой — лучшее время для покупок.

Millhouse не новичок на фармацевтическом рынке России. В 2003 го-ду она купила за $55 млн российские активы американской ICN

Pharmaceuticals — пять производственных пло-щадок и сеть из 96 аптек и киосков. В результа-те слияния с ООО «Биовит», владевшим двумязаводами — в Уфе и Нижнем Новгороде, былосоздано ОАО «Фармстандарт». Это крупнейшийв России производитель фармацевтическихсредств, занимающий около 15% рынка.Его выручка за 2006 год составила 8,5 млрдруб., а чистая прибыль превысила 2 млрд руб.В мае 2007 года «Фармстандарт» провел IPO,разместив 18,3% своих акций на российскихбиржах ММВБ и РТС и 21,7% акций в виде де-позитарных расписок на LSE, выручив в итоге$880 млн. На данный момент рыночная капи-тализация компании составляет $2,5 млрд.49% акций принадлежит председателю советадиректоров компании Виктору Харитонину.Роман Абрамович владеет 17%, у MillhouseCapital Management — 7%.

Оборот «СИА Интернейшнл» в 2006 году до-стиг $2,16 млрд, позволив ей вплотную прибли-зиться к лидеру рынка — группе компаний «Про-тек», объем продаж которой составил немногимболее $2,17 млрд. И подключение ресурсов«Фармстандарта» наверняка позволит СИА обо-гнать конкурента. «Вертикальная интеграция„Фармстандарта” и компании с развитой систе-мой дистрибуции даст синергетический эф-фект»,— считает гендиректор Alliance HealthcareRussia Игорь Варламов. Для безоговорочноголидерства во всех сегментах рынка Millhouseостанется лишь усилить аптечную сеть.

Впрочем, некоторые аналитики полагают,что инвестиции Абрамовича — не стратегичес-кие, а портфельные и связаны с перспективамироссийского фармацевтического рынка. «Обыч-но Millhouse на время входит в компании, чтобызатем продать свой пакет со значительной пре-мией»,— поясняет аналитик «Брокеркредитсер-виса» Татьяна Бобровская. По данным марке-тинговой компании DSM Group, в 2006 году рос-сийский фармрынок вырос на 35%, составив$12,2 млрд. «Покупаются не столько текущиевозможности компании, сколько ее потенциалдля дальнейшего расширения системы дистри-буции»,— считает Татьяна Бобровская. По ееоценке, «СИА Интернейшнл» может обойтисьMillhouse примерно в $2 млрд. «СИА — один излидеров рынка, а Millhouse в этом бизнесе дав-но, и у них было достаточно времени приценить-ся»,— добавляет генеральной директор аптеч-ной сети А5 Владимир Кинцурашвили.

Инвесткомпания Романа Абрамовича MillhouseCapital Management близка к созданию крупнейше-го игрока на российском фармацевтическом рынке.ТЕКСТ: даниил желобанов, екатерина трофимова

Лекарь всея Руси

«Закручивание гаек» и наведение государством порядка в программе

ДЛО могло подтолкнуть стороны к сделке

DP

A/

PH

OTA

S

деловой еженедельник

03.09____

09.09.2007____


c07

дневник наблюдений

На прошлой неделе производители кваса пережилилегкий шок. В самарских магазинах были обнаруженыбутылки с квасом «Кружка и бочка», произведеннымна пивоваренном заводе «Самко» для ООО «Кока-КолаЭйч Би Си Евразия». Еще в конце июля представители Coca-Cola обещали, что производствокваса в этом году они не начнут. На сайте самарской сети супермарке-тов «Остап» указано, что квас «Кружка и бочка» продается по 22 руб.за бутылку емкостью 0,5 л и по 35 руб. за 1,5 л. Как пояснил пресс-сек-ретарь Coca-Cola в России Владимир Кравцов, в Самаре была произ-ведена опытная партия — в продажу поступило лишь 3 тыс. бутылок.

Участников рынка подобный эксперимент поверг в растерянность.«Три тысячи бутылок — это очень мало. Меньше половины стандартноготанка для брожения. Провести какие-то маркетинговые исследованияс таким количеством напитка очень сложно»,— заявил СФ представи-тель одного из пивных заводов. В самой Coca-Cola говорят, что «частьизготовленного кваса пошла на тесты и сертификацию напитка», одна-ко совершенно непонятно, зачем ради этого было разрабатывать упа-ковку и выводить товар в розницу.

Существуют другие, более реалистичные версии. Во-первых, вся «квас-ная история» могла оказаться хорошо спланированной пиар-акцией: пе-ред окончательным решением о запуске производства Coca-Cola решилапроверить реакцию публики. Во-вторых, пробное производство было нуж-но для ускорения регистрации спорных товарных знаков. Дело в том, чтона этикетке «Кружки и бочки» расположены знаки «Натуральный продукт»и «Живое брожение», которые Coca-Cola сейчас пытается зарегистриро-вать в Роспатенте. Еще в 2005 году их пыталась оформить на себя компа-ния «Дека» (производитель кваса «Никола»), но в июле этого года Роспа-тент ответил отказом. Однако Coca-Cola все-таки подала аналогичное заяв-ление. Менеджер по связям с общественностью компании «Дека» СергейОрлов заявил СФ, что если Роспатент зарегистрирует эти знаки за Coca-Cola, то его компания сразу же опротестует это решение.

Пресс-секретарь Coca-Cola Владимир Крав-цов отказался комментировать ситуациюсо знаками, но заявил, что компания намеренавывести квас на рынок весной 2008 года. Онбудет выпускаться под тем же брэндом «Кружкаи бочка», с тем же логотипом и дизайном. Реше-ние об организации производства будет приня-то до конца года. Пока рассматриваются любыеварианты — привлечение партнера, покупкапроизводства или создания его с нуля.

Опрошенные СФ участники рынка считают,что Coca-Cola скорее всего попытается нала-дить производство на одном из 14 своих рос-сийских предприятий. Если она выберет другойвариант, то просто не успеет к заявленном сро-ку: строящийся завод в Ростове заработаеттолько в конце 2008 года, а ни один из крупныхроссийских производителей кваса пока не на-мерен продаваться иностранным конкурентам.

Группа «Бородино» уже решила заработатьна новичках квасного рынка: на прошлой женеделе она заявила о намерении в февралеследующего года создать в Оренбурге произ-водство квасного сусла, способное обеспе-чить сырьем изготовление 20 млн дал квасав год. Эти мощности явно избыточны для само-го «Бородино» — их достаточно для снабжения

почти половины нынешнего рынка. «Темпыроста продаж кваса доходят до 30% в год,что вызывает активный интерес со стороныCoca-Cola и PepsiCo»,— объяснил решениевице-президент продуктового дивизионаГК «Бородино» Карен Вартанян.

Пока все российские предприятия на сло-вах единодушно приветствуют появление но-вого конкурента. «Появление на этом рынкеCoca-Cola может привлечь к квасу вниманиемолодежи, сделать этот напиток более мод-ным»,— полагает Сергей Орлов. Однако прези-дент группы компаний «Першинъ» ЕвгенийПершин отметил, что к 2010 году Coca-Colaвполне сможет выйти на уровень продаж100 млн бутылок кваса в год и потеснить одно-го из трех лидеров рынка — «Очаково», «Деку»или саму группу «Першинъ».

Перед окончательным решениемозапуске производства кваса Coca-Colaрешила навсякий случай проверить реакцию публики

Борцы за популяризацию национального напитка— кваса— добились ощути-мого результата. Но вряд ли их это обрадует: на квасной рынок вышла Coca-Cola.ТЕКСТ: иван марчук

Coca-Cola дошла до бочкиВозможно, когда-нибудь

Россия увидит то, что Западу

не дано — бочку с продукцией

Coca-Cola

РИ

А-Н

ОВ

ОС

ТИ

03.09____

09.09.2007____


Суды о праве компании ШалвыЧигиринского «СТ-девелоп-мент» реконструировать гости-ницу «Россия» длятся почти тригода. И конкурент, компания«Монаб», пока выигрывает.Но отношения мэра и Чигирин-ского настолько давние, что онготов признавать незаконны-ми и оспаривать даже собст-венные решения. Так что ре-конструкция может закончить-ся раньше, чем суды.

В результате нового экспери-мента дневной рацион учащих-ся должен стать богаче витами-нами и прочими микроэлемен-тами, а заодно, решением пра-вительства, еще и вкуснее. Фи-нансировать все это предпола-гается за счет федерального иместных бюджетов. Правда,с бухгалтерией сложности:сколько выделяется на четы-рехразовое питание ученика,чиновнику пришлось выяснятьу завстоловой в Тамбове.

Решение, которое я под-писал, точно соответ-

ствует формулировкамВысшего арбитражногосуда. По существу я счи-таю его незаконным ,,

,,

Сто рублей в масшта-бах страны — это нема-

ло, во многих школахРоссии эта цифра в рас-чете на одного учащего-

ся ниже,,

,,

Юрий Лужков, мэр Москвы

Дмитрий Медведев, первый вице-премьер

золотые слова

c08


Дело «Русснефти» принимает новый оборот:вероятно, с бизнесом придется расстатьсянетолько Михаилу Гуцериеву, но и его родст-венникам. ТЕКСТ: юлия гордиенко

Семейный исходВ прошлый вторник Тверской суд Москвы санкционировал заоч-ный арест экс-главы и владельца компании «Русснефть» Михаи-ла Гуцериева: обвиняемый в неуплате налогов в особо крупныхразмерах, он нарушил подписку о невыезде и был объявленв международный розыск. В июле было арестовано 100% акций «Русснефти», а об интересе к покупке незави-симой нефтяной компании объявил глава «Базового элемента» Олег Дерипаска.

Преследование Гуцериева, продолжающееся несмотря на его явное согласиерасстаться с бизнесом, отразилось и на действиях других членов его семьи. На про-шлой неделе стало известно, что его брат, Саит-Салам Гуцериев, покинул совет ди-ректоров Бинбанка. Его место займет Анна Кононова — генеральный директор кон-тролируемой Саитом Гуцериевым промышленно-финансовой компании БИН.

«В свете выдачи санкций на арест экс-главы „Русснефти” Михаила Гуцериевасудьба Бинбанка приобретает политический, не совсем связанный с развитиембизнеса оттенок»,— полагает главный экономист Альфа-банка Наталия Орлова.Формально бизнес Бинбанка сейчас мало связан с активами Гуцериева. Старшийаналитик рейтингового агентства «Русрейтинг» Юлия Архипова вспоминает, что«Русснефть» вышла из числа акционеров банка еще в 2004 году, другие компании,аффилированные с ПФК БИН, сделали это в прошлом году. И если до 2005 годаБинбанк в основном был обслуживающим и расчетным центром всех компаний,входящих в группу, то теперь, по данным Архиповой, доля выданных им кредитовсократилась с 43% до 27% от совокупного кредитного портфеля банка. Тем не ме-нее в апреле в одном из офисов Бинбанка прошли обыски и выемка документовв рамках дела «Русснефти».

Вице-президент Бинбанка Камилла Спенс официально заявила, что ни СаитГуцериев, владеющий 6,19% акций Бинбанка, ни племянник Михаила ГуцериеваМихаил Шишханов, владеющий 87,07% акций банка, продавать их не планируют.Однако аналитики считают по-другому, проводя параллель с банком «Траст»: уце-левший на обломках ЮКОСа бывший банк «Менатеп» был выкуплен топ-менедж-ментом и сумел удержаться на плаву. Переход как минимум части акций Бинбанкав другие руки также вероятен. Тем более что банку необходимо наращивать капита-лизацию. Раньше это предполагалось сделать за счет IPO, но пока, как полагаетаналитик, близкий к банку, о публичном размещении придется забыть.

Саиту Гуцериеву остается только молиться, чтобы его уход

из совета директоров помог БинбанкуВ

АЛ

ЕР

ИЙ

МЕ

ЛЬ

НИ

КО

В



Восточный базарTeliaSonera признала, что не сможет получитьконтроль над Turksell. Сорвавшая сделку Altimoможет красиво завершить комбинацию, заявивпретензии на долю в шведско-финском хол-динге. ТЕКСТ: павел куликовПереговоры об обмене активами между Altimo и TeliaSonera идут

с начала 2007 года. В середине февраля президент скандинав-

ской группы сделал неожиданное заявление. Оказалось, что оста-

ваться миноритариями в «Мегафоне» и Turkcell для TeliaSonera

имеет смысл, только если в перспективе можно получить над ними

контроль. В «Мегафоне» у TeliaSonera 35,6% акций, которыми она

владеет напрямую, и еще 8,3% принадлежит ей через «Телекомин-

вест». Altimo владеет 25,1% акций оператора. В Turkcell холдингу

TeliaSonera прямо или косвенно принадлежит 36,97%, Altimo —

13,22%.

Уже в конце того же месяца российский холдинг выступил с предло-

жением обменять принадлежащие ему акции в Turkcell и «Мегафо-

не» на пакет в самой TeliaSonera. Стороны сразу же сели за стол пе-

реговоров, но закончились они безрезультатно. Предположительно,

это произошло потому, что Altimo не устроила величина предложен-

ного пакета. Российская компания претендовала на 15–17%, а скан-

динавы были готовы отдать ей только 10–12%. Справедливость своей

цены TeliaSonera объяснила тем, что доля Altimo в Turkcell слишком

мала, а пакет в «Мегафоне» оспаривается в суде.

На самом деле самым важным аргументом, который позволял

TeliaSonera занимать жесткую позицию, было давнее соглашение с вла-

деющей Turkcell компанией Cukurova Group. Еще в 2005 году турецкая

компания пообещала продать скандинавам 27% Turkcell за $3,1 млрд.

Но сделку сорвала Altimo, предложившая $1,6 млрд за 51% Cukurova,

что соответствует 13,2% Turkcell, и кредит $1,7 млрд под залог остав-

шихся 49%. TeliaSonera жаловалась в женевский арбитражный суд, ко-

торый обязал турецкую компанию выполнить соглашение, но акций так

и не получила.

На днях и. о. генерального директора TeliaSonera Ким Игнатиус конста-

тировал, что скандинавский холдинг может рассчитывать лишь на ком-

пенсацию от Cukurova — ее акции заложены. Altimo со своей стороны

через суд обвиняет турков в невыполнении кредитного соглашения

и требует отдать заложенный актив. А тут еще в «Мегафоне» появился

новый акционер — Алишер Усманов, так что шансы скандинавов полу-

чить контроль над оператором уменьшаются. Теперь в этой игре мяч

на стороне Altimo, и без новых переговоров с ней TeliaSonera вряд ли

обойдется.

кто кого

Небольшое местечко Сясьстрой в Ленинградской области скоро может статьцветочной столицей Северо-Западного региона. ТЕКСТ: ина селиванова

Балтиморские розыАлексей Шмаргуненко (партнервладельца петербургского водочно-го завода «Ливиз» Александра Са-бадаша), совладелец «Балтимор-холдинга» Алексей Антипов и генди-ректор компании Милада Гудковаинвестируют в цветочный бизнес.Их новый цветочный завод площадью 12 гав городе Сясьстрой в 130 км от Санкт-Петер-бурга называется «Новая Голландия». Однакоэто название связано не только с одноимен-ным петербургским островом. Акционерырассчитывают, что продукция завода отвоюет44% рынка роз Северо-Западного региона,на котором сейчас доминируют как раз по-ставки из Голландии. Инвестиции в проект со-ставили 52 млн евро: треть суммы вложат ак-ционеры, остальное прокредитует Сбербанк.

Как ожидается, первые розы из «Новой Гол-ландии» появятся в продаже в северной столи-це уже в марте следующего года. В общей слож-ности цветочный завод будет выращивать27 млн цветов в год (по расчетам СФ, его мак-симальная выручка может составить $20 млн).

Россияне тратят в год на срезанные цветы$1,5 млрд, но до сих пор продукция отечест-венных цветоводов занимала не более 20%рынка. Остальное — импорт, три четверти кото-

рого приходится на Голландию. Правда, в по-следние годы импорт серьезно осложняетсятрудностями на таможне, а также Роспотреб-надзором, который то и дело обнаруживаетв голландских цветах вредителей. Поэтому же-лающих инвестировать в производство цветовв России появляется все больше. В 2005 годув Калужской области начало работать россий-ско-голландское ЗАО «Розовый сад», в числеакционеров которого компания Urals Energy.А совладелец сети «Магнит» Алексей Бога-чев в прошлом году начал выращивать розыв Краснодарском крае. «Цены голландских по-ставщиков постоянно растут, а качество у оте-чественных производителей улучшается»,—отмечает Ирина Решетина из компании«AMF — международная сеть доставки цветов».

Однако пока российским производителямудается соблазнить своими розами разве чтомелких торговцев. «У меня в структуре продажоколо 100 сортов роз, но выращивать все100 сортов в одном хозяйстве нашим произ-водителям вряд ли целесообразно,— говоритГеннадий Ластовский, глава крупного дистри-бутора срезанных цветов „Грин лайн”.— А аук-ционов, где сотни производителей и у оптови-ков есть возможность выбора, у нас, в отличиеот Голландии, нет».

Российские розы хороши, но пока не востребованы

крупными торговцами

DP

A/

PH

OTA

S

03.09____

09.09.2007____



«Секрет фирмы»: Чем вас привлек молочный завод «Эдельвейс-М», сделка по которому только что завершилась?Андрей Бесхмельницкий: Рынок

Татарстана достаточно привлека-

телен, и при этом здесь нет про-

блем с сырьем. А сам завод — вто-

рой по мощности в стране. Нако-

нец, есть личная причина — мы хо-

тим развивать партнерство с бра-

тьями Хайруллиными.

СФ: То есть покупкой акти-ва ваше сотрудничество с «Красный Восток агро» не ограничится?АБ: «Красный Восток агро» видит

свое будущее в производстве мо-

лока, наша компания — в перера-

ботке. Хороший повод для синер-

гии. На днях мы представили сов-

местные планы: к 2012 году хотим

перерабатывать 1 млн тонн моло-

ка в год — сейчас весь Татарстан

производит 1,5 млн тонн. Будем

расширять мощности и построим

еще один-два новых завода.

СФ: Столь масштабные планы позволят вам обойти ВБД?АБ: В ВБД работают не менее ам-

бициозные люди, чем в «Юни-

милк». Эта компания очень быст-

ро развивается последние два

года. У нас нет насущной задачи

стать первой компанией на этом

рынке, мы хотим стать лучшей

компанией.

3три вопроса

Гендиректор и совла-делец «Юнимилк» Анд-рей Бесхмельницкийрассказал, почему ка-занские коровы будутдавать молоко для егокомпании, а не для«Вимм-Билль-Данна».

Пять лет Судхир Гупта находил все новых инве-сторов, чтобы убедить их в перспективностишинного бизнеса. Теперь Гупта разочаровал-ся в нем сам. ТЕКСТ: павел куликов

Гупта сходит с колесСудхир Гупта основал холдинг «Амтел» в 1987 году в Сингапуре.В 2003-м в холдинг входили несколько шинных заводов — в Во-ронеже, Кирове, Москве, и он лидировал на российском рынке. Но средств на развитие не хватало, и Гупта продал около 6% акций фонду Temple-ton. Затем был куплен завод в Голландии — холдинг стал называться Amtel-Vrede-stein. В 2005 году допэмиссию акций выкупили «Альфа-групп» и инвестфонд Tema-sek, и у Гупты осталось 69,52% акций. При этом Гупта пообещал инвесторам к концугода повысить прибыль и сократить долги компании. В противном случае он долженбыл продать им часть акций по номиналу, то есть по 0,01 евро за акцию.

Деньги фондов ушли на подготовку к IPO. В конце 2005 года перед размещени-ем на бирже Гупта зарезервировал еще часть акций под опцион андеррайтеров,и у него осталось 52%. Хотя холдинг ожидал продать акции по $13–16, а получи-лось только по $11, аналитики и это назвали достойным результатом. Но обещание,данное «Альфа-групп» и Temasek, Гупта не сдержал и в июле 2006 года по условиямсоглашения продал еще часть акций, оставшись с пакетом 42,85%.

После IPO Гупта некоторое время надеялся, что акции пойдут вверх. Amtel-Vrede-stein делал ставку на премиальные шины и щедро обещал рост финансовых показа-телей. Компания скупала розничные сети по торговле шинами и консолидировалаих под маркой AV-TO, параллельно строила шинный завод в Воронеже. Однако пре-миальные шины не пошли, а розничную сеть пришлось продать. В конце 2006 годаГупта лишился еще части акций, и у него осталось лишь 29,27% — остальные тожеотошли Temasek и «Альфа-групп». На сегодня акции Amtel-Vredestein упали в ценеболее чем вдвое — до $5,1.

Теперь Гупта уже никого не пытается убедить: акции Amtel-Vredestein он распрода-ет не по нужде, а по доброй воле. С 18 июля по 22 августа основатель Amtel-Vredes-tein продал 17,9% акций нескольким инвестфондам. На днях последовало еще односообщение: за следующие пять дней Гупта продал еще 0,5%, и его доля сократиласьдо 10,83%. Вряд ли это последнее известие о продаже Гуптой акций холдинга — поего же собственным словам, он готов распродавать их и дальше. Шинного короля,как его называли еще несколько лет назад, из Гупты не получилось.

Всего за несколько лет шинная империя утекла

у Судхира Гупты сквозь пальцы

ДМ

ИТР

ИЙ

ЛЕ

БЕ

ДЕ

В


03.09____

09.09.2007____

№34 (217) Секрет фирмы дневник наблюдений

Нефтяная компания Sibir Energy выкупила у московского правительстваконтроль над Московским НПЗ, а вместе с тем получила и шанс выгоднопродаться «Газпром нефти». ТЕКСТ: юлиана петрова

Московский транзитНа прошлой неделе Sibir Energy (SE)выкупила у правительства столицыза $922 млн 69% акций Московскойнефтегазовой компании (МНГК),в свою очередь владеющей 51% го-лосующих акций Московского НПЗ. Таким образом, коммерческая структура, кон-тролируемая Шалвой Чигиринским и ИгоремКесаевым, консолидировала 100% активовМНГК. Sibir Energy заплатит $200 млн и прове-дет допэмиссию на $722 млн в пользу москов-ского правительства, благодаря чему у тогоокажется 18,03% ее акций. Также мэрия полу-чит трехлетний опцион на выкуп еще 3,16%акций Sibir Energy по нынешней цене.

Много лет Sibir Energy воевала за право об-ладания Московским НПЗ с другими акционе-рами завода — «Газпром нефтью» и структура-ми «Татнефти», и наконец-то в затяжном много-стороннем конфликте поставлена точка.

Для SE, до сих пор занимавшейся только добы-чей нефти (50 тыс. баррелей в сутки), Москов-ский НПЗ, перерабатывающий 240 тыс. барре-лей в сутки, просто бесценен. Заодно в резуль-тате сделки она получила 139 АЗС и ряд опто-вых топливных предприятий. Сделав свою ком-панию вертикально интегрированной, Чиги-ринский повысит ее общую рентабельность.Но гораздо важнее другое: прямое вхождениемосковского правительства в акционерный ка-питал Sibir Energy, по мнению аналитика ком-пании «Ренессанс Капитал» Адама Ландеса,поможет урегулировать давний конфликт Чиги-ринского с «Газпром нефтью», возникший из-за акций компании «Сибнефть-Югра».

Напомним, что в 2000 году Sibir Energyи «Сибнефть» создали с равными долями сов-местное предприятие «Сибнефть-Югра».За три года доля Sibir Energy вследствие двухдопэмиссий, проведенных в интересах «Сиб-

нефти», сократилась с 50% до 0,98%. С техпор Sibir Energy безуспешно пытается оспо-рить эти выпуски ценных бумаг в судах различ-ных инстанций. Недавно «Газпром нефть»,ставшая правопреемником «Сибнефти», вы-ступила с предложением купить у Sibir Energyее 1%, что означало бы признание прав «Газ-пром нефти». Но даже если исходить из ны-нешней капитализации «Сибнефть-Югры», 1%ее акций стоит всего около $60 млн, которыеЧигиринского вряд ли устраивают. Зато послепокупки Московского НПЗ, который привлека-ет «Газпром нефть», ставки в игре будут в де-сятки раз крупнее. Адам Ландес убежден, чтоза нынешней сделкой последует и другая —продажа Sibir Energy «Газпрому», о которой Чи-гиринский мечтал давно. А при заключениисделки объемом несколько миллиардов дол-ларов всегда можно договориться и о компен-сации за прежние обиды.

c11

c12 03.09____

09.09.2007____


У марки «Флагман» сложная судьба. Запущенный в 1998 годубрэнд стал первооткрывателем сегмента low-premium: в то вре-мя на рынке были представлены либо дорогие, либо дешевыемарки водки. Идея предложить потребителям нечто среднеестала весьма удачной — уже через пару лет брэнд оказался средилидеров рынка. Но благоденствие закончилось в 2005-м — про-дажи упали на 30%, с 3 млн до 2 млн дал. В компании признают,что не справились с возросшей конкуренцией. Как говорил СФв 2006 году Константин Попов, в то время занимавший долж-ность вице-президента РВВК, «не мы стали хуже, а конкурентыподтянулись». Впрочем, участники рынка видят другие причи-ны. «Акционеры разочаровались в водочном бизнесе, и во„Флагман” просто перестали вкладывать деньги»,— сообщилна условиях анонимности топ-менеджер компании-конкурента.

Неудивительно, что слухи о продаже «Флагмана» витали ужедавно. Еще в 2005 году РВВК вела об этом переговоры с SPIGroup, однако сделка так и не состоялась. Летом 2007-го РВВКзанялась распродажей уже всерьез. В июне компания продалафирме «Комус» площадку в Подмосковье, на которой раньшесобиралась строить водочный завод, и договорилась с группойОСТ о продаже коньячной марки «Бастион» — правда, компа-нии до сих пор торгуются. Вскоре на рынке появилась информа-ция, что «Флагман» уйдет инвестиционному подразделению«Альфа-групп» компании А1.

Но не тут-то было. Брэнд-долгожитель в итоге достанетсяМежреспубликанскому винзаводу (МВЗ). По словам представи-теля компании Светланы Сеньковской, уже через пару месяцевпроизводство будет перенесено с мощностей ОСТ на принадле-жащий МВЗ Нарофоминский ЛВЗ. Участники рынка оценилисделку в $40–50 млн.

Торговый дом МВЗ, крупней-ший в России производительвина (7,7% российского винно-го рынка, по данным «БизнесАналитики», по итогам про-шлого года), в последнее времяактивно расширяет владения,и не только в винной отрасли.По сути, единственной про-фильной сделкой стала покуп-ка в августе 2007 года виннойкомпании «Мильстрим», зани-мающей 1,9% российскогорынка. В июле 2006-го МВЗприобрел премиальный конь-ячный дом Jenssen и провел ре-позиционирование своей мар-ки «Кутузов». А в начале годакомпания выкупила Нарофо-

минский ЛВЗ, где стала разли-вать водку «Арбатская», на-званную по имени флагманавинной линейки МВЗ.

Однако водка под виннымбрэндом особой популярнос-тью не пользуется, и МВЗ ре-шил заполучить настоящего«Флагмана», благо брэнд всееще силен и в прошлом году за-нимал 2,6% рынка. «Отличныйспособ диверсифицироватьбизнес,— убежден генераль-ный брэнд-менеджер компа-нии „Винэксим” СтаниславКауфман.— Для дистрибуцииможно использовать одинако-вые каналы, а потенциалу „Флагмана” еще есть». СФ

«Восстановить продажи„Флагмана

„— задача едва

ли не более сложная, чемзапуск этого брэнда восемьлет назад. Наверное, достичьбылой славы „Флагману

„

уже не суждено»

СФ№20/2006, стр. 20–26

дневник наблюдений продолжение следует

РВВК наконец продала свой ключевой брэнд «Флагман». Он неожиданнодостался торговому дому «Межреспубликанский винзавод»— лидер винногорынка решил диверсифицировать активы. ТЕКСТ: николай гришин

Градус вверх

ИСТОРИЯ ВОПРОСА «Русская вино-водочная компания» была созда-

на в 1993 году для дистрибуции брэнда Finlandia. Владельцами компа-

нии являются Артур Перепелкин (президент), Николай Хватов, Алексей

Нимеев и Сергей Корендович (у каждого по 25%). Ключевые брэнды —

«Флагман» и «Бастион». С 1995 года компания являлась эксклюзив-

ным дистрибутором крупной международной компании Allied Domecq

(марки Beefeater, Sauza, Teacher’s). Однако в 2005 году Allied Domecq

была куплена Pernod Ricard, и РВВК лишилась выгодного контракта.

В 2007 году компания начала избавляться и от собственных брэндов.

РВВК удалось слить «Флагман»

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c14

Когда продают своиСотрудники— один из главных активов лю-бой компании, но, вступив в сговор с конку-рентами, они становятся злейшими врагамисвоего работодателя. 3№

4№

№

Своя играБывший аналитик банка Goldman Sachs Евге-ний Плоткин (на фото), основываясь на ин-сайдерских данных, придумал мошенничес-кую схему, благодаря которой нажил немалоесостояние — $6,7 млн. Пользуясь не подлежащейразглашению информацией о том, какие компании гото-вятся к слиянию или поглощению, он и его партнер ДэвидПайсин приобретали их акции. Дельцы успели получитьбумаги по меньшей мере 20 фирм. Схема была раскрытапосле того, как они сделали крупную ставку на покупку ак-

ций Reebok International Ltd, которую в августе 2005 года за $3,8 млрд приобрелаAdidas-Salomon AG. Было объявлено о сделке, но тут-то комиссия по ценным бума-гам и биржам США и обнаружила, что незадолго до того в опционы на покупку акцийReebok были вложены значительные средства. Оказывается, акции приобрелабывшая швея из Хорватии, заработавшая на сделке около $2 млн. Женщина оказа-лась тетей Дэвида Пайсина.

№

Секрет Coca-Cola. Летом прошлогогода были арестованы сотрудники компанииCoca-Cola, которые пытались продать техноло-гию изготовления напитка ее главному конку-ренту — PepsiCo. Предложение содержалосьв анонимном письме, которое получили топ-менеджеры PepsiCo. Они передали посланиеруководству Coca-Cola, а те, недолго думая,обратились в ФБР. Выступившие в роли поку-пателей агенты пообещали заплатить сотруд-никам Coca-Cola за секретную информацию$1,5 млн. Инсайдеры были задержаны — имиоказались трое высокопоставленных сотруд-ников Coca-Cola.

Кража на заказ. В апреле прошлогогода американская компания Lockheed Martin,гигант военной индустрии, обвинила своегоконкурента L-3 Communications в промышлен-ном шпионаже. По версии Lockheed Martin,ее бывшие работники Патрик Ромейн, КевинСпид и Стив Флеминг, имевшие доступ к ги-гантским объемам внутренних данных, скопи-ровали тысячи страниц секретных документовна мобильные носители и забрали их с собой.Новым местом работы инсайдеров стала не-большая фирма Mediatech, которая обслужи-вает L-3 Communications.

5Шантаж с утечкой.С крупнойутечкой секретной информации столкнулся вто-рой по величине японский оператор мобильнойсвязи KDDI. Шантажисты, в чьи руки попалабаза данных на 4 млн его клиентов, назначилиза эти сведения выкуп в размере $90 тыс. и гро-зились опубликовать их, если фирма откажетсяот сделки. Ущерб оператора мог бы составить$800 млн, но представители KDDI обратилисьв полицию Токио, и в результате были арестова-ны двое подозреваемых. Однако в KDDI увере-ны, что с преступниками связаны служащиекомпании, ведь доступ к украденным сведени-ям имели 200 ее работников.

дневник наблюдений пять причин

2№Уход с приданым. В феврале 2007 года состоялся суд надхимиком Гари Мином, обвиняемым в краже информации у своего на-нимателя—компании DuPont. Украденные сведения он планировал пе-редать новому работодателю — фирме Victrex, являющейся прямымконкурентом DuPont. Мин готовился к уходу более двух месяцев. За этовремя он ухитрился загрузить с сервера DuPont около 40 тыс. различ-ных документов, стоимость которых оценивается в $400 млн. Объемскачанной информации насторожил сотрудников ИТ-подразделений,и честные служащие сообщили о своих подозрениях руководству ком-пании. Правда, уже после того, как Мин объявил о своем уходе.

LAN

DO

V/

PH

OTA

S

AP


03.09____

09.09.2007____


c15

Август закончился, а кризис, который, как это часто бывает, ока-зался принесен последним летним месяцем, только усугубляется. И дело отнюдь не в масштабных продажах недвижимости в США и продол-жающейся коррекции на мировых фондовых площадках. Очередное фи-нансовое цунами рискует стать катализатором серьезных экономическихи политических потрясений в России. ЦБ в течение недели ежедневно ссу-жает сотни миллиардов рублей на аукционах РЕПО. Золотовалютные резер-вы ЦБ впервые за долгое время начали сокращаться. Пока, правда, они пре-вышают $414 млрд. Но суммарный внешний долг российских резидентовприближается к $340 млрд. И несложно представить, что будет с валютны-ми поступлениями, если из-за экономического спада в США резко упадутцены на нефть. Это про ExxonMobil говорят, что она останется в плюсе прилюбой ценовой конъюнктуре. Про «Роснефть» такого не скажешь. Поэтомуне в интересах госкомпании, еще не успевшей переварить все остаткиЮКОСа и, главное, расплатиться с кредиторами, приобретать новые ак-тивы вроде «Сургутнефтегаза» или «Русснефти».

Но 10 лет назад, когда фондовые рынки тоже лихорадило из-за экономи-ческого коллапса в странах Юго-Восточной Азии, а цены на нефть достиг-ли очередных минимумов, российским олигархам ничего не помешалоразвязать войну из-за блокпакета «Связьинвеста». Мало того что победите-лю скандального аукциона — группе «Интеррос» Владимира Потанина —акции телекоммуникационного холдинга так и не пригодились. Разгорев-шийся олигархический конфликт расколол российскую элиту, лишив еевозможности во всеоружии встретить надвигающийся кризис 1998 года.

Сейчас олигархов (то есть бизнесменов, способных влиять на политичес-кие процессы) в России нет. Зато президентские друзья и сослуживцыстремятся капитализировать свой административный ресурс до выборов2008 года. Времени остается немого, и участники российского managementbuy-out нервничают, повторяя ошибки олигархов, деливших страну после

триумфального для них 1996-го. Можно менять лояльных Кремлю,но харизматичных губернаторов на выходцев из спецслужб и ни-чем не примечательных менеджеров госкорпораций. Можно «за-чищать» питерских криминальных авторитетов, не опасаясь, что

те слишком много расскажут на допросах. Можно подменять националь-ную идею национальным аллергеном в лице Бориса Березовского. Но лишьдо тех пор, пока у электората есть деньги. Ведь, в отличие от США, в Россиинет такой элиты или, если угодно, «клуба избранных», который обладал бынеприкосновенностью при любых кризисах. И, наверное, не появится, покасторонники запуска «социальных лифтов» будут капитализироваться ис-ключительно за счет существующего истеблишмента.

Автор — экономический обозреватель телекомпании «Рен-ТВ»

лОчередное финансовое цунами рискует стать катализатором серьезных экономическихи политических потрясений вРоссии , ,

ифт над пропастью

АЛЕКСАНДРА бирманаверсии

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru


03.09____

09.09.2007____


ЭКСПАНСИЯ

c17


ЭКСПАНСИЯчастная практика

реформа ➔ c22 эксперимент ➔c26конкуренция ➔c30

ГЛАВА КОМПАНИИ «РУЯН» АЛЕКСАНДР КРАВЦОВ ОБЕЩАЕТВ ТЕЧЕНИЕ ПЯТИ ЛЕТ ОТКРЫТЬ 2000 МАГАЗИНОВ

«ЭКСПЕДИЦИЯ», 1500 ИЗ НИХ — ЗА РУБЕЖОМ.ОСТАЛОСЬ НАЙТИ АРМИЮ ПОКУПАТЕЛЕЙ И НАУЧИТЬСЯ

УПРАВЛЯТЬ ПОЛКОМ ФРАНЧАЙЗИ.

Экспедиция на экспорт

текст:

иван марчук

Все эти шедевры он записал на бумажку,или, как он сам выражается, положилв отстойник. К надписям Кравцов вернет-ся через два месяца. Если тогда они сноваему понравятся, то вскоре в магазинах«Экспедиция» появятся соответствующиефутболки.

Процесс создания новых надписей нафутболках или безумных товаров вродесекс-набора (наколенники и повязка наглаза, два кубика с фривольными надпи-сями, четыре влажных салфетки и одинпрезерватив) в компании называется«экспетрить». «Как правило, мы экспет-рим, когда тусуемся, но иногда и застав-лять себя приходится,— вздыхает Алек-сандр Кравцов.— Мы заложники постоян-ного расширения нашего ассортимента».

Аварийные ситуацииАЛЕКСАНДР КРАВЦОВ ВСТРЕЧАЕТ насв своем магазине «Экспедиция» в подвалеодноименного ресторана на Солянке. Онфилософски рассматривает стенд с мехо-выми шапками народов Севера. Рядомв витрине стоит статуэтка оленьей уп-

ряжки из бивня мамонта по цене $60 тыс.На полках — странная смесь из туристи-ческого оборудования, товаров магази-на приколов и лавки при краеведческоммузее.

Этот магазин самый старый в сети. Оноткрылся в 2003 году, когда компания ужегод как выпускала товары для туризмаи активного отдыха. Александр Кравцоврешил попробовать торговать ими в роз-ницу самостоятельно. У компании ужеимелся ресторан северной кухни с двумябанями в подвале. Недолго думая Кравцовсломал одну баню и открыл магазин.

Проект оставался экспериментом додекабря 2005 года. За два года был открытеще только один магазин в ТЦ «Экстрим».Но после одного случая «Экспедиция» ак-тивизировалась. «В ДТП в октябре поза-прошлого года попала управляющая мага-зинами Оксана Никоненко, получила се-рьезные травмы и долго лечилась,— рас-сказывает Кравцов.— Желание помочьколлеге сплотило всю команду, люди взя-лись за работу всерьез: обновили ассорти-мент, торговое оборудование. Через три

03.09____

09.09.2007____


За последние трое суток Александр Кравцов придумал трисмешные надписи для футболок: «Холостой, но боевой»,«Пока есть зубы, будет и хлеб» и «Принцесса огорошена».

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

частная практика

месяца прибыль от магазинов увеличи-лась в несколько раз. Тут мы поняли, чтоимеем моральное право сделать это явле-ние массовым».

Под массовостью подразумеваетсяфранчайзинг. Благодаря ему тольков 2006 году сеть «Экспедиция» вырослав 51 раз — с двух магазинов до 102 (23 точ-ки принадлежат самой компании). Сей-час под этим брэндом работают 130 торго-вых точек, еще 12 откроются в самое бли-жайшее время. Глобальная цель —2000 магазинов через пять лет, причемтри четверти из них — за границей. Что-бы заполонить Европу «Экспедициями»,Кравцову нужно открывать по одномумагазину в день.

Специалистов заявленные планы шо-кируют. «Они слишком амбициозны»,—делится своими опасениями генераль-ный директор агентства Vector MarketResearch Дмитрий Чумаков. Действитель-но, из российских розничных сетей ана-логичный масштаб имеет разве что «Евро-сеть» с 4,8 тыс. магазинов в СНГ. А у сетейспортивных магазинов и магазинов по-дарков не более 200 точек продаж. «Приэтом людей, пользующихся услугами мо-бильной связи, значительно больше, чемтех, кто покупает подарки и туристичес-кое снаряжение»,— напоминает ДмитрийЧумаков.

Но Кравцов полагает, что сможет осуще-ствить задуманное. Он пытается воздейст-вовать сразу на две аудитории проекта.Чтобы поймать в сеть «Экспедиция» какможно больше конечных покупателей,Кравцов с бешеной скоростью увеличива-ет ассортимент. Чтобы сделать проектпривлекательным для франчайзи — пло-дит новые форматы магазинов.

Главный по бумерангамКАЖДЫЙ ДЕНЬ В КОМПАНИИ «Руян» при-думывают три новых вида товара. В этотпроцесс вовлечены буквально все сотруд-ники компании и даже владельцы фран-чайзинговых магазинов. «Меня сейчасколлега ждет — владелец шести магази-нов,— кивает Кравцов на дверь.— Он занаправление бумерангов отвечает».

Если постоянно не обновлять ассорти-мент, считает Кравцов, люди просто пере-станут ходить в «Экспедицию». «Мы дейст-вительно не торгуем сотовой связью, такчто наш единственный шанс — все времяудивлять клиентов»,— признается он.Часть заказов он размещает за границей,часть (вроде футболок и сувениров) —

на собственном производстве компаниина фабрике «Орленга» в подмосковном На-хабине. Впрочем, что, где и как именнопроизводится, не знает даже сам Кравцов.Все проекты выделены в самостоятельныебизнес-единицы: футболки, кружки, суве-ниры и так далее вплоть до бумерангов.

«Два года назад у нас появилась идея со-здать рюмки изо льда,— описывает твор-ческий процесс Кравцов.— Идея была од-ного человека, другой увидел такой жепродукт на другом континенте. Он при-слал образец, мы его улучшили. Пресс-форму заказали на Тайване, а произво-дить будем у себя. Зимой „лечарки” посту-пят в продажу».

В компании уверяют, что выпускаютоколо 20 тыс. наименований товаров.Но «Руяну» этого мало. Прошлой зимойКравцов заключил первые контракты состоронними производителями и началпродавать в своих магазинах чужие това-ры. Парадокс в том, что, как признаетсяглава «Руяна», ни один магазин «Экспеди-ции» уже не может вместить весь ассорти-мент, производимый компанией. Но этоне так уж и важно: главное, чтобы у фран-чайзи был большой выбор. С другой сто-роны, 60% производимых «Руяном» това-ров поступает к другим розничным игро-кам. Сейчас компания активно сотрудни-чает с «Метро», «Спортмастером» и други-ми ритейлерами.

Богатый ассортимент позволяет компа-нии справиться и с проблемой сезоннос-ти. В «Руяне» даже изобрели название длятакой стратегии — теория стыков ниш.«Ниши должны быть достаточно велики,чтобы они могли заинтересовать слабыхигроков, и достаточно малы, чтобы при-влечь серьезных монстров,— объясняетконцепцию Кравцов.— А большой ассор-тимент должен позволять иметь несколь-ко пиков продаж в году». Например, по-дарки для мужчин традиционно хорошопокупают в канун 23 февраля, туристиче-ское оборудование — весной, одежду —весной и осенью, летом продается многофутболок. Сейчас 40% оборота магазиновприходится на туристическое оборудова-ние, 60% — на все остальные товары.

Судя по всему, теория стыков ниш сра-ботала: конкурентом «Экспедицию» не хо-тят считать ни продавцы туристическогооборудования, ни магазины подарков.«Мы не учитываем „Экспедицию” приоценке рынка товаров для активного от-дыха,— откровенничает брэнд-менеджеркомпании Bask (крупный производитель

03.09____

09.09.2007____


ДОСЬЕ

ГРУППА «РУЯН» начала свою деятельность

в 1995 году с торговли обувной косметикой. Поз-

же к ассортименту прибавились средства от на-

секомых, товары для пикника и т. д. В 2003 году

оборот компании составил около $30 млн. Зи-

мой 2006 года группа разделилась. Двум акцио-

нерам — Владимиру Чекурде и Алексею Белев-

цеву — отошел наиболее доходный бизнес ком-

пании — марки «Раптор», Salton и прочие брэн-

ды бытовой химии. Еще один совладелец «Руя-

на» — Александр Кравцов — сосредоточился на

товарах для туризма и активного отдыха.

В декабре 2005 года Кравцов объявил о разви-

тии сети магазинов под брэндом «Экспедиция».

Сейчас под этим названием действует 130 мага-

зинов, из которых 25 находятся в собственности

компании. Компания владеет собственным про-

изводством в подмосковном Нахабине. Оборот

компании в 2007 году, по ее собственным про-

гнозам, должен составить $100 млн.

Компания «Руян»:разработала несколько форматов магази-нов, чтобы позволить франчайзи развиватьторговые точки различной площади;отказалась от сбора роялти, обязав партне-ров закупать товар напрямую у «Руяна»;постоянно обновляет ассортимент, чтобыне наскучить потребителю.

НОУ-ХАУ

АССОЦИАЦИЯ RUSSIAN OUTDOOR GROUP, объ-единяющая основных производителей и про-давцов товаров для активного отдыха и туриз-ма, оценивает объем этого рынка в $160 млн.Хотя рынок занимает лишь 5% индустрии това-ров для спорта, растет он значительно быст-рее. Ежегодно продажи товаров для активногоотдыха увеличиваются на 20–30%, тогда какв целом спортиндустрия прибавляет в весе15% в год. 75% рынка товаров для отдыха кон-тролируется 10 крупнейшими игроками. Сре-ди ведущих розничных сетей, представленныхна этом рынке, можно назвать «Альпайн хаус»,«Альпекс», «Альпиндустрию», «Трассу».По оценкам исследовательской компании Step-by-Step, объем российского рынка подарковсоставляет $10 млрд. Правда, речь здесь идетобо всех покупках, которые россияне рассмат-ривают в качестве подарков. Что же касаетсянепосредственно сувениров, основными игро-ками являются «Красный куб», Zebra Home, LeFutur, интерьерный супермаркет «Меsто». Обо-рот крупнейшей сети этого рынка «Красный куб»составил в прошлом году $74 млн.

РЫНОК

c18


одежды и снаряжения для туризмаи активного отдыха) Евгений Устинов,—у них слишком широкий для специали-зированного игрока ассортимент». Мага-зин подарков «Красный куб», в свою оче-редь, тоже не видит в «Экспедиции» со-перника. «Они больше спортивный мага-зин»,— уверяет заместитель начальникаотдела розничных продаж этой компа-нии Ирина Гангал.

Гонка форматовЕСЛИ КОНЕЧНАЯ ЦЕЛЬ ассортиментнойгонки — покупатель, то для франчайзиКравцов придумал игру в форматы.

Сейчас у «Экспедиции» пять форматовмагазинов. Через два года их должно бытьуже 15. Кравцов обещает запускать по од-ному формату в квартал. Идея проста:у франчайзи должна быть возможностьнайти то, что подходит именно ему. Что-бы убедиться в успешности формата, пер-вые магазины компания открывает сама.

Магазин при ресторане называется«Экспедиция. Фактория». Пока он сущест-вует в единственном экземпляре, и у негосамый дорогой средний чек в сети. Его

специализация — произведения искусст-ва и товары народного промысла: статуэт-ки из кости, национальные костюмы.«Особенность его, конечно, еще в близос-ти ресторана. Бывает, что посетители, вы-пив чуть больше настойки, могут пойтии купить что-нибудь за несколько десят-ков тысяч долларов»,— объясняет особен-ность бизнес-модели Кравцов.

Точно так же в одиночестве существуетмагазин «Экспедиция. NeToрмоз», открыв-шийся этой весной, где продаются смеш-ные вещи и футболки. Одиночка и «Экспе-диция. Harizma», появившийся в ОхотномРяду в начале лета. Там продаются необыч-ные головные уборы и аксессуары.

Пока все эти магазины находятся в соб-ственности «Руяна» (хотя осенью «Факто-

рия» должна открыться по франчайзингув Новосибирске и Минске). Для франчай-зинга же компания предлагает два болееобкатанных формата: «Оранжевый джип»и «Территория ярких впечатлений».По большому счету они отличаются другот друга лишь размерами. «Джип» — прак-тически торговая палатка 8–16 кв. м, «Тер-ритория» — магазинчик 40–60 кв. м. Тампредставлен некий срез всей продукциикомпании: от прикольных вещей и футбо-лок до палаток и стаканчиков для походов.

Осенью «Руян» начнет осваивать ещеодин формат — магазин для детей. «Назы-ваться он будет то ли „Клуб разведчиков-следопытов”, то ли „Клуб юных следопы-тов”. Точно, „Клуб юных следопытов”!» —роется в памяти Кравцов.

03.09____

09.09.2007____


«Во всех странах есть люди, мечтающие увидетьсебя в пробковом шлеме в прерии. Рано или поздно они попадут в наши цепкие лапы и с радостью поделятся с нами своими финансовыми возможностями»

c20


Люди экспедицииОДНАЖДЫ АЛЕКСАНДР КРАВЦОВ поспо-рил с продавцом в одном из своих магази-нов. Продавец раздраженно спросил: «Длякакой целевой аудитории мы работаем?».Кравцов в ответ прочитал ему целую лек-цию. Сейчас он повторяет ее мне: «У многихлюдей с детства есть что-то такое, что за-ставляет сердце трепетать, когда он приме-ряет, к примеру, пробковый шлем. Такойпродукт может стоить $10 или $100 тыс. Этоне важно. Наша задача — дать это людям.Всем. Так, чтобы сегодняшний студенти олигарх любили нас одинаково сильно».

Если отдельные сотрудники в успешно-сти брэнда сомневаются, то партнеры,

как утверждает Кравцов, находят маркусами: «В 2006-м мы ездили в экспедицию-трофи — автоприключение, которое регу-лярно проводит наша компания. Прибы-ли в Иркутск. Там наши фирменные ма-шины увидела одна женщина, которая доэтого не занималась самостоятельнымбизнесом. Весной она открыла первыймагазин. Летом мы с ней еще раз пообща-лись. Она вернулась к себе, продала квар-тиру и открывает второй магазин в Ангар-ске. Я полагаю, что с такой рентабельнос-тью через полгода она купит новую квар-тиру больше раза в два. А может и нет: от-кроет третий и четвертый магазины и ре-сторан, например».

Условия для франчайзи у «Руяна» либе-ральные: им не только предлагают широ-кий ассортимент товаров и форматов,но и не берут с них роялти. Правда, Крав-цов требует, чтобы закупки осуществля-лись только у самой «Экспедиции». На-ценка составляет от 100% и выше. Откры-тие одного магазина стоит $30–40 тыс.,что окупается, по словам Кравцова,за полгода-год.

Владельцы франчайзинговых магази-нов получают рекомендации по ассорти-менту. «Внутри форматов мы делим мага-зины на три уровня премиальности в за-висимости от площади, и для каждогоуровня создаем матрицу ассортимента,—поясняет Кравцов.— Например, у нас естьшляпы из кожи кенгуру и зубов крокоди-ла по $200, а есть похожие текстильныепо 900 руб. Вот в зависимости от размеровмагазина мы каждый раз и решаем, какихшляп нужно повесить больше».

03.09____

09.09.2007____


«Мы просто исходим из того, что у нас с партне-ром цель априори общая. Сделать себя богаче и успешней»

Александр Кравцов надеется, что нашел нишу,которая свободна и в России, и в Европе

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c21



Заграница нам поможетДЛЯ НАСТОЯЩЕЙ ЭКСПЕДИЦИИ нужнаширокая география. Поэтому Кравцов на-мерен активно развивать свою сеть запределами России. «Во всех странах естьлюди, мечтающие увидеть себя в пробко-вом шлеме в прерии,— утверждает он.—Рано или поздно они попадут в наши цеп-кие лапы и с радостью поделятся с намисвоими финансовыми возможностями».

Уверенности Кравцову добавляет удач-ный опыт работы в Латвии. В Риге магазин«Экспедиция» существует уже больше года,недавно там появилась вторая точка про-даж. В планах рижских партнеров — от-крыть еще четыре-пять магазинов в при-балтийских странах. Там уже создан и складдля дальнейшей экспансии за границу: осе-нью совместно с латвийскими партнерами«Руян» откроет магазины в Будапештеи Праге, до конца года — в Калифорнии.

Есть ли «жизнь на Марсе»? Согласнопрошлогоднему исследованию Социаль-ного института Марселя, жители пятикрупнейших европейских стран (Фран-ции, Германии, Великобритании, Италиии Испании) тратят на товары для активно-го отдыха и туризма около $250 млн —около 2–3% от общего объема рынка спор-тивных товаров. Для сравнения: в Россииэтот рынок оценивается ассоциациейRussian Outdoor Group в $160 млн, то естьв 5% индустрии товаров для спорта.

С подарочной нишей дело в Европе об-стоит еще интересней. «Я как-то пыталсяв Европе найти сети, аналогичные нашей.Не нашел. Так что западный рынок длямагазинов, работающих в этой нише,очень привлекателен»,— делится наблю-дениями генеральный директор «Красно-го куба» Станислав Скачков.

Впрочем, первопроходцем на этом рын-ке «Экспедиция» уже не станет. Веснойсеть Le Futur продала франшизу на Ближ-ний Восток United Brands Company и нача-ла переговоры с компаниями из Герма-нии, Италии, Сербии и Мексики.

«Нишевые российские ритейлеры впол-не конкурентоспособны за рубежом. Но ус-пех сети за границей зависит от стратегиипродвижения и готовности в это инвести-ровать»,— комментирует ситуацию осно-ватель и бывший владелец Le Futur Мак-сим Валецкий. В качестве примера он при-водит интернет-магазин Le Futur в США:«Продажи шли неплохо, но едва компанияперестала тратить деньги на первые строч-ки в поисковиках, спрос упал, и в 2005 про-ект пришлось году свернуть».

Сам Кравцов сомневается в эффектив-ности траты денег на обычные формырекламы. При этом он обещает своимфранчайзи помощь в продвижении брэн-да, но весьма оригинальным способом.Например, обязуясь дать призы тем, ктонайдет предметы, специально раскидан-ные по городу. «Денег меньше, а эффектбольше»,— уверен Кравцов.

В сухом остатке«РАЗНООБРАЗИЕ ФОРМАТОВ во франчай-зинге возможно, но восемь-девять вари-антов — это слишком много,— рассужда-ет директор по внешним коммуникациямMost Marketing Антон Васильев.— В та-ком случае уже нельзя вести речь именноо формате магазинов, едином фирмен-ном стиле, ассортиментном ряде, стан-дартизированных процессах в мерчен-дайзинге, маркетинге».

Традиционно слабое место модели,при которой франчайзи не платит роял-ти, а обязуется выкупать товар у «старше-го брата»,— контроль за франчайзи. Парт-неры вполне могут пойти на расширениеассортимента за счет других компаний,

более удобных в плане логистики. «Регио-нальные магазины стремятся максималь-но расширить свой ассортимент за счетразных марок, и контролировать ихочень сложно»,— жалуется директор ком-пании «Снаряжение» (производит товарыдля туризма и владеет сетью магазинов)Александр Бабичев.

Кравцов, впрочем, разрубил этот горди-ев узел просто. Если магазин не удваиваетоборот за первый год, он ликвидируется.За время существования сети было закры-то семь «Экспедиций». «Например, в Став-рополе и в Иванове,— вспоминает Крав-цов.— В первом случае человек не потя-нул, во втором люди имели другой биз-нес, отдавали время магазину по остаточ-ному принципу».

Дальнейшее расширение сети долж-но показать, насколько эффективентакой метод селекции. Не исключено,что его придется принести в жертвуросту. Но сам Александр Кравцов веритв успех «Экспедиции»: «Мы просто исхо-дим из того, что у нас с партнером цельаприори общая. Сделать себя богачеи успешней». СФ

03.09____

09.09.2007____


c22 03.09____

09.09.2007____


«Мы же, когда пьем Coca-Cola, пьем нетемный напиток с пузырьками, а присое-диняемся к каким-то американским иде-ям и свободам,— объясняет он.— Когдамы пользуемся маркой L’Oreal, то отдаемуважение французам. И если большаячасть людей в мире будет пользоватьсярусской косметикой, они присоединятсяк русской самобытности».

Поначалу Даванков и его компаньон побизнесу Алексей Нечаев, с которым онипознакомились еще в пионерском лагере23 года назад, даже назвали свою компа-нию «Русская линия». Но потом, очевидно,решили, что мир не готов принять «само-бытность» в столь острой форме, и выбра-ли менее патриотичное название «Фабер-лик» — гибрид латинского faber («мастер»,«маэстро») и древнерусского «ликъ».

Сейчас в России «Фаберлик» почетно за-мыкает пятерку лидеров парфюмерно-кос-

АКЦИОНЕРЫ КОМПАНИИ «ФАБЕРЛИК» ЗАНЯЛИСЬ КАРДИНАЛЬНЫМИРЕФОРМАМИ СИСТЕМЫ ПРЯМЫХ ПРОДАЖ. НО НА ЭТОМ НЕ ОСТАНОВИЛИСЬ.ВПЕРВЫЕ В РОССИЙСКОЙ КОСМЕТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ В ОДНИХ РУКАХОКАЖУТСЯ СЕТЕВОЙ МАРКЕТИНГ И РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС. текст: екатерина трофимова

Косметический ремонт

частная практика РЕФОРМА

Александр Даванков предпочел «Почте России» свою систему доставки

ДОСЬЕ

КОМПАНИЯ «ФАБЕРЛИК» основана в 1997 году. Изначально

носила название «Русская линия». Брэнд Faberlic появился

в 2001-м. Cпециализируется на выпуске парфюмерии и кос-

метики, которые распространяются посредством прямых про-

даж. Компании принадлежат два завода в Москве и Подмос-

ковье, чьи общие производственные мощности составляют

порядка 300 млн упаковок в год. Правда, на данный момент

они ежегодно выпускают лишь около 60 млн упаковок. Компа-

ния имеет собственные представительства в 150 российских

городах. Дистрибуторская сеть насчитывает около 700 тыс.

консультантов. Владельцами компании являются Алексей

Нечаев и Александр Даванков.

Вице-президент и совладелец «Фабер-лик» Александр Даванков уверен, что егокомпания распространяет не простокосметику, а ни много ни мало — рус-скую идею.

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

03.09____

09.09.2007____



метического рынка (по данным Euromo-nitor, ее доля составляет примерно 3%)и тройку крупнейших компаний, специа-лизирующихся на прямых продажах,то есть продвигающих продукцию не черезмагазины, а с помощью консультантов.В этом сегменте «Фаберлик» обошли аме-риканская Avon с объемом продаж в Рос-сии в 2006-м $524 млн и шведская Oriflame($520 млн). «Фаберлик» своей выручки нераскрывает, однако, по расчетам СФ, в про-шлом году она составила около $300 млн.

Такое положение вещей акционеров«Фаберлик» не устраивает. Они задумаликоренную перестройку системы распро-странения и одновременно пошли на бес-прецедентный шаг, запустив сеть моно-брэндовых магазинов Beauty Cafe, торгу-ющих одноименной маркой.

Памятник тщеславиюСИМВОЛОМ АМБИЦИЙ «Фаберлик» явля-ется завод в Ступинском проезде на югеМоскве. Некогда на нем базировалосьпервое в отрасли совместное предприя-тие «Сореаль», принадлежавшее «Мосбыт-химу» и французской L’Oreal. Но затем СПпрекратило свое существование, и ком-плекс общей площадью 35 тыс. кв. м не-сколько лет простаивал. До тех пор, покав 2003 году на него не обратил внимание«Фаберлик», чьи производственные мощ-ности (около 20 млн упаковок в год) на тотмомент ограничивались заводом в Подмо-сковье. Сделка состоялась в конце того жегода (сумму Александр Даванков не рас-крывает; участники рынка оценивалиее в $14–20 млн). Еще $12 млн «Фаберлик»вложил в модернизацию производства,таким образом доведя проектную мощ-ность московского завода до 220–230 млнупаковок в год. Для сравнения: мощностьроссийского производства Avon илиOriflame оценивается в 100 млн упаковок.

Тем не менее за прошедшие три годакомпания нарастила производство всеголишь в полтора раза. Если в 2003 году онапроизвела 40 млн упаковок, то в 2006-м —60 млн. Таким образом, на сегодняшнийдень совокупные производственныемощности ее заводов (около 300 млн упа-ковок в год с учетом модернизации под-московного завода) загружены всегона 20%. Оборот «Фаберлик» в 2006 году вы-рос на 28%. Это больше, чем прибавилирынок в целом (по оценкам экспомедиа-группы «Старая крепость» — 12%) и основ-ные конкуренты. Так, по данным инфор-мационной системы СПАРК, в 2006 году

выручка Avon увеличилась на 10,1%. Одна-ко меньше, чем демонстрировал сам «Фа-берлик» ранее — 30–40%.

Причину недостаточной динамики ми-нувшего года Даванков видит в ассорти-ментной политике. Чтобы держать темп,уверены в «Фаберлик», необходимо обнов-лять минимум 30% ассортимента ежегод-но. «Основной фактор роста косметичес-кого рынка — наличие новых продук-тов»,— подтверждает правильность этойстратегии аналитик ИК «Тройка Диалог»Михаил Терентьев.

Однако в 2006 году доля новинок в про-дуктовой линейке российского произво-дителя составила не более 10%. Собствен-ная научная лаборатория «Фаберлик»не сумела изобрести нужное количествооригинальных средств в заданные сроки.Исходя из того, что сегодня ассортимент

компании насчитывает 400 наименова-ний, от технологов требовалось создать120 новых рецептов.

Впрочем, если судить по реформам, ко-торые «Фаберлик» затеял в прошлом году,ассортимент был не единственным сдер-живающим фактором на пути компаниик первому месту.

Дух сетиГОВОРЯ О СВОЕЙ КОМПАНИИ, АлександрДаванков избегает традиционного терми-на «прямые продажи» и вместо него пред-почитает словосочетание «сетевой марке-тинг». По словам топ-менеджера, в отли-чие от традиционной технологии, практи-куемой Avon, «Фаберлик» выстраиваетсвои отношения с консультантами так,что стимулирует их заниматься предпри-нимательством.

«Мы разработали систему обучения и хотели, чтобы все консультанты через нее проходили.А региональные офисы зачастую изобретали вело-сипед и обучали дистрибуторов по-своему»


c23

c24


«Не вижу разницы. Система Avon устрое-на таким же образом: чем больше у кон-сультанта объем продаж, тем больше егооклад»,— сомневается один из бывшихконсультантов американской компании.Даванков разницу видит. Ведь помимо рас-пространения продукции представитель«Фаберлик» может выстраивать под собойсистему таких же консультантов, как онсам,— находить их, обучать,— и его доходбудет зависеть уже не только от объема соб-ственных продаж, но и от эффективностивсей его группы. Тогда как в Avon все кон-сультанты равны и управляются координа-торами, которых компания назначает посвоему усмотрению. В самой Avon слова Да-ванкова не подтверждают, но и не опровер-гают. «Принципы организации системы от-носятся к ноу-хау управленческой структу-ры»,— лаконично комментирует ФеренцДер, генеральный директор Avon в России.

Еще один реверанс «Фаберлик» в пользуроссийской «предпринимательской жил-

ки» заключается в том, что в отличиеот Avon, которая поддерживает связьсо своими консультантами через «ПочтуРоссии», отечественный производительстал строить по стране сеть сервисныхцентров под своей маркой. И развивал онее как раз с помощью местных предпри-нимателей. Последние открывали пред-ставительства под маркой «Фаберлик»,выкупали ее продукцию и продавали ме-стным консультантам, получая комиссию7–15%. Благодаря этому компании с мини-мальными затратами удалось открытьза несколько лет 150 сервисных цент-ров — по одному в крупнейших городахРоссии. Но к середине 2000-х годов этасистема начала изживать себя.

«Например, мы разработали системуобучения и хотели, чтобы все консультан-ты через нее проходили. А региональныеофисы зачастую изобретали велосипеди обучали дистрибуторов по-своему»,—жалуется Даванков. Кроме того, нередкопартнеры не вели четкую статистикузаказов, не хотели рисковать крупнымисредствами и потому иногда недозаказы-вали товар. А «Фаберлик», соответственно,недополучал прибыль.

В итоге в течение прошлого года компа-ния выкупила все сервисные центры, ра-ботавшие под ее маркой. Теперь они игра-ют роль распределительных складов: по-ставки в них осуществляются централизо-ванно и в таком объеме, какой она сочтет

нужным. Все складские остатки «Фабер-лик» отслеживает в онлайн-режиме.И, наконец, сам обучает консультантов.

Впрочем, полностью прощаться со сво-ими региональными партнерами «Фабер-лик» не собирается. Теперь им предлага-ется спуститься на ступень ниже в логис-тической цепочке и развивать сеть так на-зываемых пунктов выдачи товара, кото-рых в 2008 году планируется открыть 850.В отличие от сервисных центров такиепункты представляют собой скромныефорпосты, куда компания будет простозавозить готовые заказы. «Их задача —максимально приблизить наши товарык консультантам,— объясняет Даван-ков.— Ведь пока даже в Москве консуль-танты компании часто жалуются на то,что им приходится слишком долго доби-раться до сервисного центра».

Действительно, «Фаберлик», который непользуется услугами «Почты России», в пла-не географической близости к консультан-там заметно проигрывает конкурентам.Ведь нерасторопность почтового ведомствас лихвой компенсируется тем, что у негосвыше 40 тыс. отделений по стране.

Вкус розницыОДНАКО РЕФОРМАМИ ВНУТРИ «Фабер-лик» акционеры не ограничились, а реши-ли развивать принципиально иную мо-дель бизнеса — розничную сеть. «До недав-него времени в регионах было мало спе-

03.09____

09.09.2007____


Акционеры компании «Фаберлик»:выкупили все сервисные центры, работав-шие под маркой компании в регионах, что-бы напрямую контролировать продажии уровень консультантов; открывают дополнительные точки выдачитовара, пытаясь облегчить доставку продук-ции своим консультантам;создают монобрэндовую розничную сеть.

НОУ-ХАУ

ДО НЕДАВНЕГО ВРЕМЕНИ объемы российско-го рынка парфюмерии и косметики ежегодноувеличивались на 15–20%. Однако в послед-ние годы темпы роста замедлились. В 2006-мон вырос на 12%, его объем составил$7,8 млрд. В 2007 году аналитики прогнози-руют еще более скромный прирост — всегона 8,5–9%. Объем рынка, таким образом,может достичь $8,5 млрд.При этом, по данным ЭМГ «Старая крепость»,на долю прямых продаж приходится 21% кос-метического рынка. Основными игрокамив этом сегменте являются иностранные ком-пании — Avon, Oriflame, Mary Key, а также оте-чественный «Фаберлик».Интересно, что косметика как товарная кате-гория в свою очередь занимает 90% всегороссийского рынка прямых продаж, суммар-ный объем которого составляет $2 млрд.

РЫНОК

Beauty Cafe помогает загружать принадлежащие«Фаберлик» производственные мощности

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН



циализированной розницы, люди не име-ли доступа к широкому ассортименту кос-метики, поэтому компании прямых про-даж так активно развивались. Теперь жесетевые магазины тоже осваивают про-винцию»,— говорит вице-президент груп-пы «Старая крепость» Анна Дычева-Смир-нова. Сам Александр Даванков объясняетсвои мотивы несколько иначе: по даннымисследований, проведенных «Фаберлик»,20% женщин никогда не пользуются кос-метикой, распространяемой путем пря-мых продаж. Запуская свой розничныйпроект, Даванков и Нечаев стремятся ох-ватить и эту целевую аудиторию.

В начале лета в Москве появились семьмонобрэндовых магазинов Beauty Cafe,торгующих одноименной маркой. Какподчеркивают акционеры «Фаберлик»,проект является совершенно самостоя-тельным и к компании никакого отноше-ния не имеет. Единственная связующаянить — подмосковный завод, которыйпланируется передать Beauty Cafe и на ко-тором уже сегодня выпускается космети-ка для этих магазинов.

Исполнительный директор Российскойпарфюмерно-косметической ассоциацииВладимир Салев полагает, что конкурен-ции между «Фаберлик» и Beauty Cafe не бу-дет, поскольку они направлены на разноеценовое и потребительское позициони-рование. Момент относительно ценыспорный: если «Фаберлик» торгует косме-тикой в диапазоне $5–25, то Beauty Cafe —$7–15. А вот потребительское позициони-рование Даванков и Нечаев действитель-но учли. Они создали не просто новую ли-нейку, а совершенно особый продукт подотдельным брэндом.

Если «Фаберлик» позиционируется каккислородная косметика, то главная фиш-ка Beauty Cafe — косметика «съедобная».На «вкусной» идее построено даже оформ-ление розничного начинания. Так, инте-рьер магазина в Охотном ряду украшенкофейным столиком, а полки пестрятнадписями «Меню для лица», «Меню длятела» — в общей сложности 200 наимено-ваний. Кстати, доверить их разработкусвоей лаборатории компания не рискну-ла: большинство средств разрабатыва-лось в Европе.

Пока проект работает в тестовом режи-ме. Если потребитель идею Beauty Cafeраспробует, то планируется в течение2008 года открыть 200 магазинов, частьиз которых будет работать по франшизе(франчайзи обязан выкупать продукцию

у подмосковного завода). По замыслу ак-ционеров, магазин должен как минимумобеспечивать оборот 1 млн руб. в месяц.Таким образом, в год точка 30–40 кв. м(такова средняя площадь магазинов) мо-жет приносить около $500 тыс., а 1 кв.м — $12–16 тыс. «Это вполне реальный,но скорее оптимистичный прогноз,—считает Татьяна Никипелова, руководи-тель отдела разработки франшиз Delo-shop.— Сначала, я думаю, у компании бу-дут не столь впечатляющие обороты, по-скольку новой марке нужна массирован-ная рекламная кампания». Действитель-но, общие инвестиции в Beauty Cafe поканевелики: по словам Александра Даванко-ва, в создание марки, ее производство,разработку рецептур и открытие первыхсеми магазинов и их содержание в тече-ние года было вложено лишь $3,5 млн.

Реклама, как утверждает партнер ком-пании «Дельта менеджмент» ДмитрийДобровольский, в этом случае вещь вто-ростепенная. А первая задача монобрэн-довой косметической сети — «поставитьсебя на землю», то есть обеспечить мак-симальное количество точек. «Потом они

могут начать собственную рекламу.Но это нишевой проект, поэтому, дажекогда они наберут достаточное количе-ство точек, его рекламный бюджет врядли будет превышать $10 млн в год».Для сравнения: рекламный бюджет Avonоценивается в $30 млн. С тем, что покаBeauty Cafe не нуждается в массирован-ной рекламе, согласна и Анна Дычева-Смирнова. При этом она видит за про-ектом хорошие перспективы: «Сейчасочень активно развивается розница, на-целенная на неширокий сегмент с тща-тельно отобранным монобрэндовым ас-сортиментом. А у магазинов Beauty Cafeдостаточно удачное расположение, инте-ресная концепция, продукты и хорошообученный персонал».

Таким образом, при хорошем раскладевыручка розничной сети из 200 магазиновсоставит $100 млн, то есть четверть ны-нешнего оборота «Фаберлик». Учитывая,что рост компаний, занимающихся пря-мыми продажами в России, с каждым го-дом замедляется, Beauty Cafe может статьполноценным проектом, способным под-хватить эстафету у «Фаберлик». СФ

03.09____

09.09.2007____


c25

c26 03.09____

09.09.2007____


Три десятка автомобилей представитель-ского класса — недавно сошедшие с кон-вейера черные BMW 750Li — выехали наулицы Москвы в феврале 2007 года. В сен-тябре машин должно быть уже 50, к нача-лу 2008 года — около 100, а к 2010 году —200. Таким образом, только в автопарк бу-дет инвестировано около $30 млн. Этов семь раз меньше, чем требуется для реа-лизации заявленных девелоперских про-ектов. Те, однако же, за два года не про-двинулись дальше начальной стадии,

а «завести» такси топ-менеджерам удалосьвсего за полгода.

Правда, Q-tec, работающая в сфере b2b,пыталась выйти на прямого клиента ещедо такси. И первый опыт не увенчался ус-пехом. А конкуренты, вопреки словамБезбородова, у премиального такси все-таки есть — прямо под боком.

Мучительный прецедентВПЕРВЫЕ СЕРГЕЙ БЕЗБОРОДОВ решил по-пробовать себя в «клиентском» бизнесе

около четырех лет назад. До того Q-tec за-нималась преимущественно строитель-ными подрядами. Так, она возвела ком-плекс «Эрмитаж Плаза», ныне принадле-жащий «Вымпелкому», а также ряд жи-лых домов в районе Остоженки. На сего-дняшний день общая площадь построен-ных компанией зданий составляет около600 тыс. кв. м. А в 2003 году владелец RoseGroup Борис Кузинец, заложивший «Золо-тую милю» (район между Остоженкойи Пречистенской набережной, где строит-ся наиболее дорогое жилье в Москве),предложил Безбородову создать эксплута-ционную компанию для управления элит-ными жилыми домами (аналог ДЕЗа). ТакQ-tec и оказалась в сегменте b2c. Всего в ееведении было около 100 тыс. кв. м элитно-го жилья на Остоженке и Рублево-Успен-ском шоссе. «Мы создали прецедент,но выяснилось, что рынок не готов к по-добным услугам»,— признает сегодняСергей Безбородов.

С одной стороны, от его компании тре-бовали сервиса пятизвездной гостиницы,с другой — около 70% жильцов задержива-ли оплату по три-четыре месяца. Казалосьбы, злостных неплательщиков следовалоучить — например, перекрывая им въездна парковку. Но подобный сценарий дляконтингента «Золотой мили» не годился:представителей эксплуатационной ком-пании не прельщали разбирательствас службами безопасности влиятельныхжильцов. «Рентабельность бизнеса былаблизка к нулю, а эмоциональные затратыоказались безумными,— вспоминает Без-бородов.— Причем весь топ-менеджментпостоянно занимался решением мелкихвопросов, связанных с деятельностью экс-плутационного направления».

СТРОИТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ Q-TEC НЕОЖИДАННО ДЛЯ КОНКУРЕНТОВЗАПУСТИЛА ПРОЕКТ ПРЕМИАЛЬНОГО ТАКСИ. НЕ ИСКЛЮЧЕНО,ЧТО СО ВРЕМЕНЕМ ОН СТАНЕТ ГЛАВНЫМ ДВИГАТЕЛЕМ КОМПАНИИ.текст: денис тыкулов

Работа на извоз

частная практика ЭКСПЕРИМЕНТ

«Ничего подобного мы нигде в мире не видели»,— уверяетСергей Безбородов, президент и основной владелец строитель-ной компании Q-tec, рассказывая о своем новом проекте —премиальном такси под брэндом Q-jet.

Одно из преимуществ Q-jet перед конкурентами — оперативность

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

03.09____

09.09.2007____


c27


Намучавшись, в прошлом году Q-tecэксплуатационное направление закрыла.Впрочем, по расчетам СФ оно и так при-носило компании не более $2 млн выруч-ки в год. Основным же источником ее до-хода все это время (в 2006 году оборотфирмы составил $100 млн) оставалисьстроительные подряды, благодаря кото-рым Q-tec еще в 2005 году сумела попро-бовать себя в новой ипостаси — занятьсядевелопментом. Это неудивительно, ведьдевелопер является главным участникомпроекта, на нем завязаны все денежныепотоки. Тем же путем пошли многие под-рядчики. Наиболее яркий пример —Mirax Group с проектным портфелем бо-лее чем на $5 млрд.

Портфель Q-tec, конечно, гораздо скром-нее: три разнопрофильных проекта — кот-теджный поселок «Звенигород luxury-усадьбы» (40 км от Москвы) на 100 тыс. кв.м, проект «Золотой пляж» в Ялте, включаю-щий в себя SPA-отель и 12 жилых домов,а также небольшой бизнес-центр на13 тыс. кв. м в Запорожье. Работу в разныхсегментах руководство самой Q-tec объяс-няет стремлением к универсальности. Од-нако и через два года после старта все про-екты «универсального» девелопера нахо-дятся в начальной стадии реализации. На-пример, в поселке «Звенигород luxury-усадьбы» и запорожском бизнес-центрееще разрабатывается архитектурная кон-цепция, в Ялте строительство только начи-нается, а продажи запланированы на вес-ну следующего года. Не слишком-то опера-тивно. «Конечно, срок не критичный, ино-гда бывает и больше, но профессиональ-ные компании, как правило, реализуютпроект быстрее,— рассуждает генераль-ный директор Russian Research Group Де-нис Колокольников.— Скорее всего, на на-чальном этапе фирма столкнулась с каки-ми-то проблемами». А вице-президент кон-салтинговой компании Blackwood МихаилГец видит сложности Q-tec как раз в излиш-ней диверсифицированности: «Ведь у каж-дого проекта компании своя концепция,каждому требуется особый подход, в томчисле и в подборе специалистов».

Однако же в стремлении диверсифици-ровать бизнес Безбородов пошел ещедальше. «Мы нашли уникальный сегмент,где показатели доходности иногда выше,чем в девелопменте»,— утверждает он.В прошлом году, вместо того чтобы скон-центрироваться на девелоперских проек-тах, Q-tec занялась крайне необычнымдля строителя делом — элитным такси.

«Нам хорошо понятно, какая целевая ау-дитория у этого бизнеса»,— приводит ещеодин аргумент Сергей Безбородов. Ведьаудиторией является все те же респекта-бельные жители Рублевки и «Золотой ми-ли». Правда, как пассажиры они гораздоприятнее, чем как жильцы. «Публикав такси эксцессов не устраивает, шампан-ским салон не заливает, тортами не кида-ется — в общем, принимает все наши пра-вила,— отмечает Безбородов положитель-ные изменения в поведении luxury-кли-ентов.— Наверное, потому, что они нахо-дятся на нашей территории».

Быстрый старт«ТЕРРИТОРИЯ» — ЭТО BMW 750Li, стоящиене меньше чем $135 тыс. каждый. «Этостиль, драйв, это машина для агрессивныхи динамичных людей»,— Сергей Безборо-дов осыпает комплиментами продукциюнемецкого концерна. Несложно догадать-ся, на чем перемещается сам глава Q-tec.

А вот с таксистами было сложнее. Буду-щие водители, которые претендовали назарплату, сопоставимую с окладом персо-нальных шоферов VIP-персон (по даннымСФ, в среднем $2–3 тыс.), проходили мно-гоуровневый отбор: собеседование, тестна вождение и тест на психологическуюустойчивость. Компании пришлось вос-пользоваться услугами нескольких рекру-тинговых агентств. Были проведены собе-седования примерно с 1,5 тыс. кандида-тов, на работу же принимался толькоодин из десяти (из расчета четыре водите-ля на машину). «Но уже в первые две-тринедели работы пришлось уволить полови-ну водителей и набирать новых,— взды-хает Безбородов.— Ротация до сих пор ос-тается очень высокой». Неудивительно,учитывая высокие требования к персона-лу. Все водители Q-jet должны знать анг-лийский, быть немногословными и обхо-дительными — открывать перед пассажи-ром дверь, а в дождь провожать его с зон-том до подъезда.

И до Q-jet подобные VIP-услуги оказыва-ли компании, сдающие автомобилив аренду, в частности «Ольга-лимузин»(семь автомобилей представительскогокласса) и «Баджет» (три автомобиля). Од-нако заказывать в них представитель-скую машину нужно как минимум за сут-ки. Кроме того, чтобы дорогостоящие ав-то приносили прибыль, компании зачас-тую устанавливают минимальную про-должительность обслуживания на уровнетрех-четырех часов (из расчета $60–80 за


ДОСЬЕ

КОМПАНИЯ Q-TEC создана в 2002 году. Основ-

ным ее бизнесом с самого начала было выпол-

нение подрядов по монтажу инженерных систем

в жилых домах. В 2003 году она открыла сервис-

ное направление со специализацией на эксплу-

атации жилых домов. В управлении фирмы нахо-

дилось около 100 тыс. кв. м жилья в районе Ос-

тоженки и Рублево-Успенского шоссе. Однако

тремя годами позже сервисное направление бы-

ло закрыто по причине нерентабельности. Па-

раллельно, в 2004 году, компания начала вы-

полнять общестроительные подряды. Наиболее

значимый объект — «Штаб-квартира ОАО „Вым-

пелком”». Сегодня приоритеты Q-tec смещаются

в область девелопмента. Главные объекты рас-

положены на Украине — в Крыму и Запорожье.

В феврале нынешнего года компанией запущен

проект VIP-такси Q-jet. Годовой оборот Q-tec, по

ее собственным данным, составляет $100 млн.

Основным владельцем компании является ее

президент Сергей Безбородов.

Строительная компания Q-tec реши-ла диверсифицировать бизнес:

запустив проект премиального такси Q-jet,в рамках которого используются машиныпредставительского класса BMW 750Li;занявшись девелопментом (в настоящеевремя у нее три стройпроекта общей пло-щадью около 200 тыс. кв. м).

НОУ-ХАУ

ПО ДАННЫМ МОСКОВСКОЙ ТРАНСПОРТНОЙКОМПАНИИ за 2004 год, в столице насчиты-валось 9283 такси, около 1,5 тыс. из них —иностранного производства. Между тем вкрупнейших мировых мегаполисах на милли-он жителей приходится примерно 2 тыс. ма-шин. Следовательно, в таксопарке Москвыдолжно быть не менее 20 тыс. автомобилей.В том, что дело обстоит иначе, виноваты част-ные извозчики. Ежедневно на улицах городаболее 50 тыс. водителей оказывают услугитакси без соответствующей лицензии, не счи-тая тех, кто подрабатывает таким способом отслучая к случаю. По мнению аналитиков ком-пании Discovery Research Group, ежедневнов Москве берут такси свыше 130 тыс. чело-век, однако большинство из них предпочитаеттаксистам частников. По данным столичногоДепартамента транспорта и связи, емкостьгородского рынка таксомоторных перевозоки частного извоза составляет порядка$1 млрд, причем 70–80% этой суммы прихо-дится на теневой рынок.

РЫНОК

c28

час). Между тем Q-jet действует по прин-ципу такси: водители разъезжаются поразным концам Москвы и ожидают зака-зов в направлении, противоположном ос-новному в это время суток: утром — в сто-рону области, вечером — наоборот. Этоделает возможным подавать такси в тече-ние 20 минут. Минимальное время заказау Q-jet составляет один час, и клиентупредлагается заплатить за него $90.

Правда, b2b-методы и сегодня не чуждывладельцам Q-tec. Главную сложность так-сомоторного бизнеса, особенно в дорогомсегменте,— прогноз конъюнктуры спро-са — Q-jet обошла, сделав ставку на корпо-ративных клиентов. Фирма сформирова-ла отдел продаж, сотрудники которого об-званивали крупные компании, рассказы-вая их представителям о новом проекте.Благодаря столь предусмотрительно при-нятым мерам сегодня элитный таксопаркзагружен на 70–80%. В месяц Q-jet получа-ет 1,2–1,5 тыс. заказов, и 57% из них кор-поративные, например встреча делега-ций. Поэтому компания может похвас-таться и относительно большой продол-жительностью заказа — в среднем 2 часа50 минут. Учитывая расценки Q-jet, не-сложно просчитать, что в месяц проектприносит компании $300–380 тыс., а сле-довательно, около $3,5–4,5 млн в год.

Объем столичного рынка такси и част-ного извоза, по информации Департамен-та транспорта и связи города Москвы,

превышает $1 млрд. На долю частниковприходится около 80% от этой суммы, а надолю легальных игроков — порядка$200 млн. Выходит, расчет на премиаль-ную нишу помог Q-jet за какие-то полгодасуществования получить около 1,5–2%оборота организованного рынка такси.Настораживает лишь то, что в этой нишестановится тесновато.

Другие командиры«ИСТОРИЯ ПОЛУЧИЛАСЬ анекдотичная:когда готовились проекты, наши компа-нии ничего не знали друг о друге,— рас-сказывает руководитель отдела продажи маркетинга «Командир.такси» ИльяАлексеев.— Стартовали чуть ли не одно-временно: мы — 23 апреля, а „Другое так-си” — через два дня. Друг о друге узнали,лишь когда увидели машины конкурен-тов на улицах города».

«Командир.такси» и «Другое такси» по-явились спустя пару месяцев после Q-jetи занимаются извозом на автомобиляхMercedes Benz класса E. Сергей Безбородовэтих игроков за конкурентов не считает,поскольку их машины не дотягивают доуровня представительских. Кроме того,в штате «Командир.такси» лишь около тре-ти водителей говорят по-английски. К то-му же эта компания гарантируют подачумашины лишь в течение часа. «Существу-ет услуга оперативной подачи в течение15 минут, но лишь для постоянных клиен-

тов, которые предварительно заключилис нами договор»,— уточняет Алексеев.

Правда, двери водители тоже открыва-ют, зонтики носят, а кроме того, во времяпоездки предлагают свежую прессу и воду.Минимальный заказ в «Командир.такси»обойдется клиенту в 600 руб. за 40 минут,а по превышении этого срока к сумме зака-за добавляется по 15 руб. за минуту. В «Дру-гом такси» минимальный заказ составляет950 руб., а каждая дополнительная минутапоездки стоит 25 руб. Однако у Q-jet тари-фы все равно выше.

Главный же козырь Q-jet — принадлеж-ность автомобилей к представительскомуклассу — далеко не очевиден. «Различиемежду автомобилями представительско-го и бизнес-класса достаточно условно.Как правило, его определяет сам автопро-изводитель»,— рассуждает шеф-редакторкорпоративного издания концернаMercedes Benz Дмитрий Липкин.

Таким образом, «командиры» и «другие»способны составить Q-jet конкуренцию.Во всяком случае, планы у них не менееамбициозные. Например, «Командир.так-си», чей парк пока насчитывает 50 машин,рассчитывает на его шестикратное увели-чение к 2010 году. «Несколько лет назадрынка пассажироперевозок VIP-уровняв Москве действительно не было, и при за-казе машины представительского классаклиент мог рассчитывать лишь на „коры-то” 15-летний давности,— рассуждает ди-ректор по развитию представительствакомпании Pershey & Tache (марка TaxiPercheron) Алексей Тощев.— Но сегоднядовольно много компаний, которые ак-тивно вкладывают средства в этот сектор».

Инвестиционные показатели Q-jet так-же привлекательны лишь на первыйвзгляд. По словам Ильи Алексеева, околополовины средств от дохода такси обыч-но уходит на покрытие общепроизводст-венных затрат (амортизацию машины,бензин, ремонт), еще около 30% — на опе-рационные расходы и налоги. При рента-бельности бизнеса на уровне 20% компа-нии Сергея Безбородова удастся вернутьзатраченные средства лет через пять, при-том что, по словам директора по разви-тию компании «Бенефит инжиниринг»Ярослава Козлова, девелоперские проек-ты обычно окупаются за три-четыре года.Впрочем, если Q-tec и дальше будет затя-гивать со строительством своих объектов,показатели доходности премиальноготакси для нее окажутся «выше, чем в деве-лопменте». СФ

03.09____

09.09.2007____


В результате были проведены собеседования примерно с 1,5 тыс. кандидатов, на работу жеприняли только одного из десяти. В первые две-три недели половину пришлось уволить

Сергей Безбородов надеется, что VIP-такси потребует меньших эмоциональныхзатрат, чем обслуживание элитной недвижимости

ДМ

ИТР

ИЙ

ДУ

ХА

НИ

Н, «

Ъ»

c30 03.09____

09.09.2007____


конкуренция частная практика

Российский рынок спецодежды продолжает расти быстрее, чем другиесегменты легкой промышленности. Однако корпоративный сектор ужеподелен, и игрокам приходится срочно изобретать новые модели продаж.

Прощай, телогрейкается административно — нормативы ста-новятся все жестче.

Если с причинами роста все понятно,то в оценке его темпов компании расхо-дятся, и довольно серьезно. В основномспециалисты и инвесторы привыкли по-лагаться на данные «Восток-сервиса». Со-гласно им, рост составляет 10–12% в год,при том, что легкая и текстильная промы-шленность прибавляют за год лишь при-мерно 5%. Объем рынка за 2006 год оцени-вается в $1,4–1,6 млрд, из которых на долю«Восток-сервиса» приходится около чет-верти. Однако генеральный директор ком-пании «Урсу.С» Сергей Урсу утверждает,что как минимум половина рынка покаеще в тени, и его реальный объем состав-ляет $3 млрд. «В своем инвестиционноммеморандуме мы использовали цифры„Восток-сервиса”, потому что нашим оцен-кам инвесторы бы не поверили»,— заявилУрсу. При этом, по его мнению, продажиспецодежды ежегодно увеличиваются на20–30%, а в ближайшие два-три года ры-нок в состоянии прибавлять и по 50%.

Впрочем, в реальности эти цифры мо-гут оказаться не столь уж противоречивы-ми: остальные крупные игроки не отри-цают, что рост их продаж в натуральномвыражении происходит не в корпоратив-ном сегменте, а прежде всего в розницеи мелком опте, то есть в областях, до сихпор находящихся в тени. Рост в 30% для«белого» рынка с объемом $1,4 млрд какраз соответствует росту вдвое большегореального рынка на 10–15%.

Респираторный бутикНА КРУПНЫХ корпоративных клиентовсейчас приходится лишь 20–30% продажосновных участников рынка, и эта доляпостепенно снижается. «Все уважающиесебя предприятия уже давно закупаютдля своих рабочих спецодежду, а новыхзаказчиков появляется мало»,— уверенаГалина Маслова.

Поэтому компании все чаще задумыва-ются о собственной рознице. По оценке

За последние полтора десятилетия рынок спец-одежды и средств индивидуальной защиты (СИЗ)проделал большой путь от телогреек и кирзовыхсапог до многостраничных каталогов, где однихтолько респираторов насчитывается несколькодесятков видов. Всего же в ассортименте лидера рынкакомпании «Восток-сервис» до 12 тыс. наименований. Крупней-шие игроки зарождались еще в начале 1990-х как мелкие част-ные торговые фирмы. С тех пор они успели обрасти швейнымии обувными фабриками, расширить региональную розничнуюсеть и даже выйти в Европу: например, «Восток-сервису» при-надлежит ведущий игрок чешского рынка Cerva Export& Import A.S.

Индустрия спецодежды растет быстрее смежных отраслей —текстильной и легкой промышленности. Правда, в корпоратив-ном сегменте рост происходит в основном за счет увеличениядобавленной стоимости. «Раньше при покупке спецодеждыкомпании смотрели только на цену, а теперь начали заботитьсяо квалифицированных рабочих и покупать качественные ве-щи»,— объясняет коммерческий директор компании «Техно-авиа» Галина Маслова. Как отмечает коммерческий директоргруппы «Восток-сервис» Евгений Шувалов, во многом процессперехода на более качественную спецодежду и СИЗ стимулиру-

текст: даниил желобанов

DP

A/

PH

OTA

S


частная практика03.09____

09.09.2007____


но отличаются от принятых на Западе.Для полноценной работы нужно не толь-ко адаптировать ассортимент к отечест-венным нуждам, но еще и ждать, когдауровень потребления дорастет до миро-вых показателей. Однако с приближени-ем присоединения России к ВТО эта про-блема становится все менее значимой —по крайней мере, наше законодательствоприводится к европейским нормам.

Таким образом, ближайшие год-два —наилучшее время для наращивания капи-тализации бизнеса и выгодной его реали-зации. Сергей Урсу на вопрос о возможно-сти продажи компании уклончиво за-явил: «Вероятны крупные слияния и по-глощения». Причем отметил, что у егокомпании также есть планы по развитиюрозничной сети. Появление интересак развитию розницы именно сейчас так-же неслучайно — ее наличие обычно уве-личивает привлекательность бизнеса.

Еще один путь резкого повышения ка-питализации — скупка конкурентов, по-скольку в итоге покупатель может полу-чить премию за контроль значимой долирынка. По словам Евгения Шувалова, «Вос-ток-сервис» уже сейчас «ведет переговорыс рядом компаний» из числа крупнейшихигроков. Делают фирмы и первые шагик публичности: тот же «Восток-сервис»прошлой осенью разместил облигации на1,5 млрд руб., а «Урсу.С» этой весной — век-сельный заем на 300 млн руб. Ведет работупо повышению инвестиционной привле-кательности и «Тракт» — недавно компа-ния первой в отрасли внедрила системууправления предприятием SAP.

Стремление привлечь инвесторов так-же объясняет разницу в оценках объемарынка: «Восток-сервис» как лидер явно за-интересован в том, чтобы завысить своюрыночную долю, занизив объем рынка.С другой стороны, «Урсу.С», находящейсяв роли догоняющего, проще привлечь ин-вестора обещанием гигантского потенци-ала роста своего бизнеса, завышая оцен-ки рынка в целом.

Галины Масловой, своя сеть может приносить фирме до 20% до-полнительного оборота в год.

Несмотря на частичное совпадение ассортимента, торговцыспецодеждой не ощущают конкуренции со стороны строитель-ных супермаркетов. «Наши целевые аудитории не совпадают, ведьпо сути наша розница — это мелкий опт, работа со строительны-ми бригадами или автосервисами»,— не сомневается заместительгенерального директора компании «Тракт» Сергей Голубев.

До недавнего времени серьезная розничная сеть была толькоу компании «Восток-сервис» — она насчитывает более 150 мага-зинов. Однако сейчас свою сеть развивает и «Техноавиа», у кото-рой уже 37 магазинов в Москве и регионах. Каждая из компанийориентируется на собственный формат. Так, розничные точки«Восток-сервиса» — скорее «столы заказов» при складах, гдеможно ознакомиться с образцами. «Техноавиа» запускает в рабо-ту полноценные магазины с торговой площадью до 150 кв. м.А компания «Тракт» в прошлом году открыла в Москве целыйгипермаркет спецодежды и СИЗ «Восточные ворота» площадью2,5 тыс. кв. м, строительство которого обошлось в $3 млн.

Последний формат участники рынка посчитали наиболее спор-ным. Традиционно считается, что при продаже спецодежды и осо-бенно средств защиты очень важна роль продавца-консультанта:ошибка в выборе средства защиты может не просто привестик разочарованию покупателя, а угрожает здоровью человека.В формате же гипермаркета такого внимания к покупателю нет.Однако, как утверждает Сергей Голубев, эксперимент себя оправ-дывает: «Мы проводили эксперимент по розничным продажам сосклада в Новосибирске. Даже сделав поправку на то, что в Москведругая покупательная способность, мы видим, что объем разовойпокупки в гипермаркете практически вдвое больше, чем со скла-да». По мнению Голубева, пока емкость российского розничногорынка достаточна для параллельного существования как мелкихмагазинов, доминирующих, скажем, на рынке СИЗ в Германии,так и гипермаркетов, подобных английской сети Arco.

Капитализация на маршеПО ОЦЕНКЕ СЕРГЕЯ ГОЛУБЕВА, объем закупок спецодежды наодного работающего в России пока в пять-семь раз меньше, чемв Европе. Потенциал вроде бы есть. Однако специалисты отдаютсебе отчет в том, что рост не может длиться вечно. Даже СергейУрсу, давая радужные краткосрочные прогнозы, признает, чточерез два-три года темпы роста в любом случае снизятся до5–10% в год. Причем, как полагает Евгений Шувалов, и такая ди-намика сохранится недолго — в пределах пяти-шести лет. Выходна российский рынок спецодежды и СИЗ для крупных запад-ных компаний был затруднен лишь отличиями в нормативах:российские законы по нормам обеспечения рабочих спецодеж-дой и СИЗ, а также требования к качеству продукции пока силь-

Как минимум половина рынка остаетсяв тени, и его реальный объем достигает $3 млрд

c31

c32


03.09____

09.09.2007____


154года назад были изобретены джинсы — самая знаменитая спецодежда мира

«Урсу.С»Компания совершила резкий рывок и вышла навторое место. Тем не менее существенно отстает отлидера не только по оборотам, но и по операцион-ной рентабельности.Доля рынка в 2005 году•: 4,4%Доля рынка в 2006 году•: 6,3%Стратегия: создание нового лидера — вертикально интегриро-ванной компании с долей рынка 30–40%.Тактика: имеет дизайн-студию, обувное и экспериментальноешвейное производства. Размещает заказы на 150 швейныхфабриках в России и Белоруссии. Доля собственной продукциив обороте составляет 43%. Региональная сеть насчитывает73 представительства. Также имеет в столице два розничных ма-газина и арендует в Москве и Владимире три логистических тер-минала общей площадью 19,3 тыс. кв. м.Проблемы: показывает наивысшую скорость роста среди кон-курентов, однако те полагают, что она достигнута благодарядемпингу. Отрыв от ближайшего конкурента, компании«Тракт», минимален, а если бы не падение доли последнего, «Ур-су.С» вообще осталась бы в рейтинге на третьем месте.Результат: одно из наиболее прозрачных и перспективныхпредприятий отрасли, однако стать компанией номеродин в ближайшие несколько лет ей вряд ли удастся.Новые цели: увеличение к концу года выручки вдвое, началоразмещения заказов в Юго-Восточной Азии, переход на стандар-ты учета МСФО, развитие дилерской и розничной сети, увеличе-ние в среднесрочной перспективе доли рынка до 20%.

Ассортимент «Урсу.С» — один из наиболее широких на рынке«Восток-сервис» многие годы остается самым масштабным игроком рынка спецодежды

«Восток-сервис»За год лидер практически не увеличил свою рыноч-ную долю, однако сумел выйти на новые рынкии повысить прозрачность бизнеса.Доля рынка в 2005 году•:25%Доля рынка в 2006 году•: 25%Стратегия: наибольшая по сравнению с другими игроками ди-версификация и вертикальная интеграция бизнеса.Тактика: в активах три швейных и обувная фабрики, текстиль-ный комбинат, завод технических кожаных изделий, а такжесовместное с французской Heckel Securite производство обуви.Доля собственной продукции в обороте — 22%. Сеть насчитыва-ет около 80 региональных и зарубежных представительств и бо-лее 150 розничных точек. Также владеет крупнейшим чешскимдистрибутором Cerva Export & Import. В сети из 25 «центров вне-дрения современных СИЗ» бесплатно обучаются специалистыклиентов: это позволяет формировать спрос на высокорента-бельную продукцию. Ассортимент насчитывает 12 тыс. наиме-нований. Кроме того, имеет девелоперский бизнес, однако онне является ключевым.Проблемы: компания слабо представлена в наиболее массо-вом дешевом сегменте, с которого начинала: из-за необходимос-ти реконструировать фабрики это производство пришлосьсвернуть. Низкая прозрачность структуры собственности.Результат: сохраняет отрыв от конкурентов в несколько раз,однако объем продаж в России растет не быстрее рынка.Новые цели: выход на рынки Польши, Венгрии и Прибалтики.•Источник: инвестиционный меморандум компании «Урсу.С»

LAIF/VOSTOCK-PHOTO LAIF/VOSTOCK-PHOTO


частная практика03.09____

09.09.2007____


c33

97тыс. единиц спецодежды и средств индивидуальной защитыпродано за прошедший год в России

«Тракт»Смена руководства и амбициозный розничныйпроект привели к потере компанией второго места,однако не избавили ее от претензий на лидерство.Доля рынка в 2005 году•:7,5%Доля рынка в 2006 году•: 6,2%Стратегия: ориентация на наиболее современный ассорти-мент и рентабельные направления, формирование лояльнойаудитории за счет качества и уровня сервиса.Тактика: ассортимент компании насчитывает всего 2 тыс. наи-менований — в пять-шесть раз меньше, чем у лидеров рынка.Имеет около 60 представительств и филиалов в России и СНГ.Разрабатывает и развивает собственные торговые марки «Аэ-рум», «Бригадир», «Вахта», «Вершина», «Панцирь», «Ходоки», «Рус-ские львы», заказы на производство которых размещаются в Ки-тае. Открыл единственный в стране специализированный мага-зин cash & carry площадью 2,5 тыс. кв. м.Проблемы: руководство не справилось с несколькими задача-ми одновременно — переориентацией бизнеса с корпоративно-го на розничное направление, внедрением новых технологийуправления производством и строительством гипермаркета.Хотя выручка выросла на 6%, доля компании на рынке упала,что привело к смене менеджмента.Новые цели: открыть в 2007 году еще один специализирован-ный гипермаркет в Москве. К 2010 году компания планирует до-вести их количество до 15–20 магазинов в крупнейших городахстраны. Однако пока неизвестно, не последует ли за сменой ру-ководства и пересмотр планов.

«Техноавиа»В отличие от конкурентов, компания сформирова-лась на базе производства — это гарантировало ей ме-сто на рынке, но ограничило перспективы развития.Доля рынка в 2005 году•: около 4%Доля рынка в 2006 году•: 5,7%Стратегия: мощное собственное производство поддерживает-ся тем, что компания предлагает небольшой объем продукциимировых лидеров.Тактика: владеет шестью швейными и одной обувной фабри-кой. Производство строилось и комплектовалось под нуждыавиации с жесткими требованиями по качеству, поэтому про-дукция компании изначально позиционировалась в более высо-ком ценовом сегменте по сравнению с конкурентами. На собст-венную продукцию приходится 75% оборота. Имеет 37 регио-нальных филиалов, торгующих в том числе и в розницу.Проблемы: ассортимент насчитывает лишь около пятисот на-именований. Доля производственных мощностей в активахбольше, чем у конкурентов, что делает компанию менее привле-кательной для инвесторов, прежде всего интересующихся сбы-товой сетью.Результат: компания замыкает лидерскую четверку, показыва-ет быстрый рост бизнеса, но не претендует на лидерство.Новые цели: открытие в ближайший год 10 филиалов, оптимиза-ция затрат за счет перевода арендуемых помещений в собствен-ность. Получен сертификат DIN, позволяющий поставлять продук-цию на европейском рынке, однако об открытии полноценногопредставительства в какой-либо из стран ЕС речь пока не идет. СФ

«Тракту» оказалось непросто переориентироваться с корпоративных клиентов на розницу

«Техноавиа» начинала как производитель спецодежды лишь для одной отрасли

LAIF/VOSTOCK-PHOTO ALAMY/PHOTAS

c36

юди не любят случайностей. Тем более случайностей,в которых видится закономерность: это пугает. Еслина железнодорожной платформе группа граждан,не сговариваясь, устроит коллективный обед, а в кафеначнет упражняться в хоровом пении, это будет выгля-деть не только необычно, но и вызывающе. Ничего про-тивозаконного в этом нет, но привычная картина окру-жающего мира будет цинично нарушена.Расшатыванием людских представлений о разумной сбалан-

сированности мира уже несколько лет целенаправленно занимаются адепты стран-ного вида искусства,— флешмоба (англ. flashmob, «толпа-вспышка»). Автор терми-на — социолог Говард Рейнгольд в книге «Умная толпа» (Smart Mobs: The Next SocialRevolution), вышедшей в 2002 году, описывает общество будущего. Он уверен, что но-вые средства коммуникаций трансформируют поведение людей. Предвестником из-менений он видит молодежь, вооруженную интернетом и SMS-технологиями. «Ониприбегают к текстовым сообщениям для согласования действий: „Нет, все поменя-лось, туда не идем, направляемся вот сюда!” Они напоминают стайку рыбешек»,—пишет Рейнгольд.

Сегодня стайки, вдохновленные Рейнгольдом, могут неожиданно выделяться изтолпы, действуя вопреки ее логике. Флешмобы шокируют окружающих, привлекаютвнимание и дают выход артистическим задаткам участников. А если за действиямимобберов стоят чьи-то интересы, то возмущение, вносимое ими в повседневнуюжизнь, становится реальной силой.

Общество эксперимента«ВНУТРЕННЕ Я БЫЛ ГОТОВ К ТОМУ, что современные технологии общения между не-знакомыми людьми должны привести к новым явлениям в социуме,— говорит ДавидЯн, председатель совета директоров компании ABBYY.— Я познакомился с социальны-ми сетями, когда мы разработали в России и продали в США 250 тыс. карманных ком-муникационных компьютеров Cybiko, позволявших молодым людям знакомиться

Мобный бизнес

текст:владимир устиновиллюстрация:александр житомирский

wow ➔ c40деньги под ногами➔ c42мысли ➔ c43методы ➔ c44своя игра➔ c45

л

Флешмобы— новое и пока еще экзотическоеувлечение городской молодежи. Однако умениевызывать чувство обескураженности в обществевряд ли останется без заказчиков.

идеизаявка на будущее

03.09____

09.09.2007____


друг с другом беспроводным образом на расстоянии 100 метровпо совпадению профилей. А о флешмобе я услышал через двамесяца после того, как 17 июня 2003 года в США состоялся пер-вый исторический моб в универмаге Macy’s».

Исторический моб заключался в том, что сотня посетителеймебельного отдела, обступив огромный ковер, стала просить та-кой же, только побольше — «ковер любви» для пригороднойкоммуны. К моменту проведения акции в Macy’s, по словам Да-вида Яна, в России уже существовало несколько сайтов, прово-дивших мобы. Тогда он с друзьями объединил аудиторию ихпроекта Fmob.ru с аудиторией одного из сайтов-ветеранов. В ре-зультате за полтора года на Fmob.ru было организовано более50 акций, в том числе и самая крупная в Москве — на 600 участ-ников, а также два международных моба, в которых принялиучастие люди из 30 стран и 130 городов.

«Мобы — это всегда адреналин,— объясняет Ян.— Когда ты,взрослый человек, ложишься на землю в центре Москвы средибела дня и обнаруживаешь еще несколько десятков человек, ко-торые ведут себя таким же странным образом, ты чувствуешь,что участвуешь в постановке театра абсурда. Как зритель, я на-блюдал моб „Замри” в Камергерском (переулок в центре Моск-вы.— СФ), когда вокруг вдруг замерло около сотни прохожих.Это были непередаваемые ощущения. От зрелища, длившегосяне более трех минут и казавшегося вечностью, не мог оторвать-ся ни один зритель».

Как у ветерана движения, у Давида Яна есть свой взгляд напредмет. «Суть флешмоба в том, что его участники незнакомыдруг с другом,— говорит он.— В классическом случае их дейст-вия искажают социо-коммуникативное пространство: еслив толпе сразу много людей начинает тихонько кашлять себе поднос или спотыкаться на ходу, это сильно действует на психикунепосвященных. Но большинство акций, описываемых сегоднякак флешмобы, можно отнести к другим видам акционизма: арт-мобу, хэппенингу, дейт-мобу и т. д.». Давид Ян перестал участво-вать в акциях, когда понял, что потенциал классического флеш-моба исчерпан: большинство единомышленников-«незнаком-цев» успели перезнакомиться. Возможно, и к лучшему: не при-дется разочаровываться в том, что из захватывающего дух соци-ального арта флешмобы стали превращаться в инструмент.

Вспышки протестаВ 2001 ГОДУ НА ФИЛИППИНАХ под натис-ком самоорганизующейся толпы пал ре-жим президента Джозефа Эстрады. Фи-липпинцы, чья увлеченность SMS-сооб-щениями стала национальной манией,после того как сенат заблокировал импи-чмент президенту, начали рассылать со-общение, инициированное представите-лем оппозиции. Оно гласило: «Отправ-ляйтесь на бульвар Эпифанио-де-лос-Сан-тос в черной одежде». За полтора часаэтот SMS-призыв собрал 200-тысячнуютолпу жителей Манилы, столицы страны.Правительство не рискнуло применятьсилу и ушло в отставку.

Филиппинским опытом в 2006 году вос-пользовалась белорусская оппозиция. Ко-ординатором акций стал один из ее лиде-ров Александр Милинкевич. Количествоучастников акции измерялось лишь сот-нями, к смене власти это не привело. Затона белорусскую оппозицию обратиливнимание западные СМИ. Мобберы орга-низованно читали перевернутые вверхногами правительственные газеты илис завязанными глазами смотрели выпус-ки новостей официозного телеканалаОНТ на большом экране.

Протестные флешмобы могут влиятьи на бизнес компаний. В Океании их пер-выми применили участники «зеленого»движения против закусочных BurgerKing. «Флешмоб наносит удар по Новой Зе-ландии»,— так в сентябре 2003 года авст-ралийская Sydney Morning Herald озагла-вила курьезную новость. Около 200 чело-век собралось в крупнейшей закусочнойОкленда. Дождавшись, пока блюда будут

Поведение «умной толпы» зачастую граничит с безумием

GE

TTY

NE

WS

/F

OTO

BA

NK

.CO

M


03.09____

09.09.2007____


c39

идеи

поданы, они начали мычать, как коровы. Спустя минуту участ-ники акции поблагодарили персонал и покинули помещение.

Смысл бессмысленногоШОУ В УНИВЕРМАГЕ Macy’s вошло в историю как один из пер-вых классических флешмобов, проведенных поклонниками Го-варда Рейнгольда. К таким мероприятиям относятся с уважени-ем мобберы России, одно из крупневших объединений кото-рых — клуб имени Танечки Лаврухиной в Санкт-Петербурге.

Название неформальному объединению дала первая акция:в том же 2003 году ее участники выстроились с табличками «Та-тьяна Лаврухина» вдоль перрона на московском вокзале, встре-чая поезд с несуществующей пассажиркой. Сообщество прово-дит свои мероприятия примерно дважды в месяц. Один из идео-логов клуба Андрей Сериков, как и Давид Ян, считает флешмобявлением в первую очередь культурным. «Это вид искусства,—говорит он.— Здесь есть место и режиссерам и артистам. Для ав-торов идеи удачная акция — это самореализация, для участни-ков — возможность ощутить себя актером».

Тем временем слово «флешмоб» входит в массовый лексикони при этом распознается там далеко не так, как это видитсяпредставителям «старой школы». А так, как эти действия вос-принимаются сторонним наблюдателем: самоорганизующаясятолпа, выполняющая иррациональные действия.

С трансформацией понятий приходит и трансформация явле-ний. Из феномена элитарного, понятного лишь посвященнымдействия флешмоб превращается в массовый продукт. Подоб-ный путь уже прошел «падонковский» орфо-арт, отметившись«медведом» и специфическим правописанием в целом потокерекламных кампаний. И рекламисты уже занимают опорныепункты на этом рынке. Так, интернет-домен Flashmob.ru при-надлежит московскому РА «Смарт медиа». Правда, по словам ге-нерального директора агентства Андрея Новохатько, пока ком-пания всего лишь занимается технической поддержкой ресур-са. Но и Андрей Сериков не стремится афишировать свою при-надлежность к миру рекламы и маркетинга.

Сценография улиц«ЭТА ДЕВИЦА ВОВСЕ НЕ ТАКАЯ БЕЛАЯ И ПУШИСТАЯ, как вы всездесь утверждаете! Я с ней учился на одном курсе, и знаю: еечуть было не отчислили за плохое поведение!» — генеральныйдиректор РА R&I Group Юний Давыдов с удовольствием цитиру-ет блоггера, который обличает экс-любовницу олигарха, пода-рившего ей несколько дорогих иномарок. Ветреная девица бро-сила кавалера, в ответ он разбил подаренные авто, сбросив наних массивные буквы, составившие слово «дура».

История про отвергнутого олигарха — сценарная подложкатизерной рекламной кампании фильма «Дура», которую прово-дило в 2005 году агентство Давыдова. На первом этапе эвакуато-ры возили по Москве разбитые автомобили, в крыши которыхбыли вбиты те самые буквы, а на втором — спокойствие возму-щали девушки, которые мазали клеем шикарные автомобили,припаркованные в людных местах, и заклеивали их от крыш доколес бумажками с тем же словом. В одной из этих девушек ав-тор поста и узнал свою однокашницу, при этом искренне пове-рив в разыгранную на улице сценку.

Юний Давыдов по-своему трактует понятие «флешмоб». Пус-кай действие срежиссировано, а его инициаторы получили оп-лату, главное — реакция толпы, ошеломленной выпадающими

из привычного контекста событиями. Да-выдов понимает скептическое отноше-ние к коммерциализации стихийных по-рывов. Но у него есть теория, которая го-ворит, что для успеха недостаточно однойрежиссуры действа, важна незаметная ра-бота со зрителем. Так, в R&I считают, чтоэффект от флешмоба многократно уси-лится, если планомерно подогревать ин-терес зевак. Эту роль в проекте «Дура» вы-полнял, например, «разгневанный владе-лец иномарки», а также агенты в толпеи фотографы-любители. «Появившисьв блогах, фотографии провоцируют но-вый виток обсуждения,— объясняет Да-выдов.— А жизнь акции переходит в но-вое измерение».

Культурные всходы«ИДЕЯ КОММЕРЧЕСКОГО ФЛЕШМОБАдолжна быть максимально некоммерчес-кой, чтобы „уши не торчали”,— говоритИгорь Намаконов, креативный продюсерагентства „IQ-маркетинг”.— Инициативадолжна принадлежать самим участни-кам, их надо чем-то завлечь. Флешмобв чистом виде вряд ли станет самостоя-тельным инструментом, ввести его в по-стоянную практику невозможно».

В США маркетологи, похоже, придержи-ваются схожего мнения. И не стремятся ко-лонизировать территорию флешмоба, со-храняя за ним право оставаться таким жепродуктом массовой культуры, как рок-фе-стиваль или карнавал. Так, уже третий годв США выходят на экскурсию по местаможивленной торговли и туристическимцентрам зомби в окровавленных одеждах.За ними следит Зомби Рэнглер, публикуяна своей странице и в дружественных ин-тернет-ресурсах отчеты о перемещенияхтолп «живых трупов». Спонсоры акций ста-раются остаться неизвестными, зато на зад-нем плане репортажных кадров отчетливовидны витрины бутиков Neiwan Marcus,куда спешат за аксессуарами вставшие изгроба невесты, а хроника похода сан-фран-цисских упырей сообщает, что особымвниманием они почтили магазин Apple.

Если согласиться с Юнием Давыдовым,считающим флешмоб изобретением ску-чающей западной молодежи, придумыва-ющей параллельную жизнь, то обнару-жится ее родство с другими пластами но-вой культуры. Правда, не так давно рок-н-ролл и рэп также были протестным андег-раундом, но постепенно стали всего лишьсекторами многомиллиардного рынкашоу-бизнеса. СФ

03.09____

09.09.2007____


wow

дания можно оборудовать стационарными системамипожаротушения и безопасности, а то на местности всяопасная работа достается людям. Сотрудники Институтапромышленного дизайна при немецком УниверситетеМагдебург-Штендаль решили заменить человека прин-ципиально новым аппаратом, предназначенным для ра-боты на лесных пожарах.

Новинка получила название OLE (аббревиатура расшифровывается как«внедорожная пожарная единица»). За образец для робота-пожарного былавзята мокрица — внешне агрегат абсолютно идентичен насекомому. Он пе-редвигается на шести конечностях, способных преодолеть неровности,умеет сворачиваться, как настоящая мокрица, и призван не только патру-лировать лес и при помощи инфракрасных сенсоров искать места возгора-ния, но и тушить небольшое пламя, передавая при этом по беспроводнойсвязи сообщение на базу. Работы над чудо-машиной идут уже два года, со-здан прототип, но когда робот-мокрица встанет на дежурство и сколько бу-дет стоить, пока не известно.

Еще одно насекомоподобное устройство создано в Токийском технологи-ческом институте, чтобы облегчить работу саперов. Если уже стоящие навооружении у спецслужб роботы могут перемещаться только по ровной по-верхности, то похожий на паука Titan-X еще и умеет шагать. Его «тело» рас-положено почти в 30 см над землей, а суставчатые «ноги» умеют не толькоходить по ступеням, но и легко преодолевают бездорожье или завалы.

Заменить человека машиной в воздухе предложила новозеландская ком-пания TGR Helicorp. Специально для спасательных служб Швейцарии со-здан беспилотный вертолет, который после окончания испытаний будетразыскивать альпинистов даже на самых высоких вершинах. АппаратAlpine Wasp сможет подниматься на высоту до 9,14 км, недоступную обыч-ным вертолетам. Планируется, что уже в следующем году воздушный ро-бот-спасатель появится в Альпах.

Бумбокс со льдомИнтеграция плеера iPod с чем угодностановится уже не инновацией, а обязанностью.Следуя этой моде, на свет появилась Woodland

iPod Ice Chest Cooler — яркая сумка из водоне-

проницаемого материала, которая является

не только AM/FM-радио и усилителем с колон-

ками, к которому подсоединяется плеер, но и

работает как холодильник. Во вместительное

отделение-термос Woodland iPod Ice Chest

Cooler можно положить лед и 12 банок прохла-

дительных напитков. Как считают производи-

тели, такой продукт должен порадовать тех, кто

любит ходить в походы, но при этом не готов

лишаться привычного комфорта. Стоит аудио-

холодильник $49,99. Следующим шагом, ви-

димо, станет интеграция проигрывателя

и пивной банки.

Графитовая миляПридуман карандаш, пробег которогопо бумаге измеряется в милях.Чтобы люди ценили написанное слово, в Англии

сделали карандаш, сообщающий владельцу,

сколько грифеля израсходовано. Пишущий при-

бор получился с марафонскими характеристи-

ками. Благодаря специальному грифелю этот

деревянный карандаш способен прочертить ли-

нию длиной 3 мили (почти 5 км). Есть даже «раз-

метка» — какое расстояние уже пройдено. Как

утверждает компания Safield Distributions, им

можно «писать без остановки 25 часов». По рас-

четам, теперь одним карандашом можно напи-

сать около 45 тыс. слов, то есть Шекспиру пона-

добилось бы всего лишь 22 «трехмильных» ги-

ганта, чтобы написать все свои произведения.

Стоит 3 Mile Pencil 2,5 евро.

идеи

з

Люди опасных профессийскоро перестанут нуждатьсяв мужественности. Ее будутдемонстрировать роботы.текст: Анастасия Джмухадзе


03.09____

09.09.2007____


c41

идеиwow

Devices, меняя цвет, может сообщать во-дителю запрошенную им информациюо пробках или ДТП.

«Все живое — из яйца» — заметилв XIIV веке английский врач Уильям Гар-вей. Основатель компании Ambient De-vices Дэвид Роуз считает, что именно яй-цо сможет примирить наконец дигиталь-ную реальность компьютеров и «аналого-вый» мир живых существ. «Все дело в ин-терфейсе,— считает Роуз.— Существую-щие компьютерные интерфейсы не ис-пользуют способность нашего мозга по-лучать информацию одновременно помногим каналам». Придуманное Роузомустройство напоминает большое кури-ное яйцо. Его можно настроить, напри-мер, чтобы оно меняло цвет в зависимос-ти от состояния биржевых котировок.Цвет (желтый или красный) обозначаетнаправленность биржевой динамики,а интенсивность подсветки — степеньколебаний рынка. Такая «объектная» ви-зуализация может оказаться удобной длямножества видов деятельности — от из-мерения числа посетителей офиса доконтроля за использованием электриче-ства в собственной квартире. Подобныеустройства — противоположность вир-туальной реальности, считает Роуз. Есливиртуальная реальность превращаеткомпьютеры в обособленный мир, то«повсеместный компьютинг» помещаетих в сердцевину жизни обычных людей.Если Роуз прав, то мир будущего будетпохож не на «Матрицу», а, скорее, на на-селенное говорящими вещами Зазерка-лье Кэрролла.

ети обычно говорят, когда рисуют. Но лист ватманане заставишь запомнить историю, которую хочешь изо-бразить, и от захватывающего сказочного сюжета оста-ется только набор фигур и линий. Профессор ХиросиИсии из университета MIT решил заставить детские ри-сунки заговорить — в прямом смысле слова. Для этогоон придумал устройство под названием Jabberstamp.

При помощи резинового «штампика» дети могут наносить на определенныеучастки рисунка аудиозапись. Затем, поднеся другой гаджет в виде малень-кой оркестровой трубы к нужному месту, ребенок может прослушать рас-сказанную им историю. Получается как в жизни: информационные каналызвука и изображения дополняют друг друга, а нарисованная Баба Яга можетпересказать маленькому зрителю рисунка все детали сказки «Гуси-Лебеди».

«Пудинг, познакомься, это — Алиса»,— говорит Черная Королева в сказкеЛьюиса Кэрролла. «Врастание» компьютерных технологий в мир повсед-невных предметов может привести и к более неожиданным знакомствам.Говорящая еда, кричащие рисунки или карманные барометры биржевойактивности — все это элементы мира «повсеместного компьютинга». Тер-мин придуман инженером из компании Xerox Марком Вайзером. Он счи-тал, что будущие вычислительные устройства, в отличие от нынешнихкомпьютеров, будут куда более «спокойными». Мир говорящих зубных ще-ток и задающих вопросы оконных рам, как ни странно, должен избавитьчеловечество от переизбытка информации, считал Вайзер. После того каккомпьютеры растворятся в окружающей действительности, мы будем по-лучать только ту информацию, которая действительно необходима намв данный момент. Например, цепочка для ключей компании Ambient

д

Растворение компьютеров в обыденных вещах поможет человечеству покончить с избытком информации. текст: Алексей Гостев

Что сказал пудингЕсли виртуальнаяреальность превра-щает компьютеры в обособленный мир,то «повсеместныйкомпьютинг» поме-щает их в сердцеви-ну жизни обычныхлюдей

AP

Дэвид Роуз считает, что именно яйцо суме-ет примирить живой мир с цифровым

03.09____

09.09.2007____


На прошлой неделе мы с коллегой обсуждали уникальные качестваего тещи. Теща совершенно бесподобно готовила пельмени. Разв год она приезжала в гости и становилась к станку. Каждый деньона демонстрировала, что технологии по-прежнему в большомдолгу перед буквально безграничными возможностями человека.«Вот я и подумал,— говорил мой коллега,— а почему бы не открыть такойбизнес: теща лепит пельмени (благо они удивительно вкусные), а продаеммы их по интернету, чтобы не связываться с розницей». Я представил себеподобный пельменный сайт и подумал, что вряд ли у меня поднялась бырука сделать заказ. «А вот если поставить в помещении веб-камеры…» —предложил я. И началось.

Мы обсудили, что небольшого помещения с двумя-тремя работникамивполне достаточно. Что кроме контроля качества веб-наблюдение моглобы стать еще и забавным зрелищем. Что между героями этого пельменногошоу наверняка бы установились какие-то отношения (не «Дом-2», но всеже). Что такое «одушевление» процесса добавит эмоциональной ценностипродукту. И какая буря эмоций разразится, если, скажем, раскатывальщиктеста захочет уволиться.

Затем мы решили, что для большей достоверности происходящего дол-жен быть свой номер у каждой пачки. И любой клиент мог бы потребоватьту, изготовление которой видел собственными глазами. А по мере увеличе-ния порядковых номеров самым крутым считался бы клиент, у кого исто-рия заказа хранила бы меньший номер. Он имел бы полное право рассуж-дать о том, как в «его времена» все было «совершенно не так».

Мы разошлись очень довольные собой. Ну как же, ведь мы придумали от-личный креативный бизнес. А потом я вспомнил: знаменитая Эйми, боль-ше известная как A Cam Girl Dot Com, уже семь лет транслирует своюжизнь с четырех установленных дома веб-камер. Ими уже оборудован рядцехов мясокомбината «Останкинский», чтобы продемонстрировать качест-во и чистоту техпроцесса. «Короткими» порядковыми номерами гордитсяаудитория ICQ, а разговоры «мда, „Лепра” уже не та» ведутся на Leproso-rium.ru, дочернем проекте Habrahabr.ru. Дальше можно вспомнить при-зыв Сета Година строить бизнес там, где ваши таланты превосходны, а так-же итальянского производителя оливкового масла Nudo, предлагающегоарендовать личное оливковое дерево, чтобы получать масло из оливок, со-бранных именно с него.

Все идеи придуманы до нас. Или по-другому: идеи неизменны — важенлишь сосуд, который они наполнят, приобретая определенную форму. Чем-то похоже на конструктор: изготовил набор кубиков, где каждый — какая-то идея, модель или подход, и собирай себе персональный инновационныйбизнес. Увлекательное, должно быть, занятие.

кВсе идеи придуманы до нас. Или по-другому: идеи неизменны— важен лишьсосуд, который они наполнят, приобретаяопределенную форму,,

деньги под ногами идеи КОНСТАНТИНА бочарского

онструктор идей

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru


c43

Сет Годин, гуру маркетинга«Редкость» всегда была источни-

ком прибыли. Сегодня редкими

стали многие «простые вещи»: чи-

стая вода, хорошие менеджеры —

и даже сама редкость. Дизайнер-

ские коллекции одежды копиру-

ются раньше, чем попадают на

прилавки. «Оригинал» превраща-

ется в копию копии. Одна из не-

многих прибыльных «редкос-

тей» — готовность избавляться от

рутинных товаров и сфер деятель-

ности еще до того, как их скопиро-

вали конкуренты.

BLOG: Seth Godin’s Bloghttp://sethgodin.typepad.com

Дэвид Бейзель, американский предпринимательПриведет ли появление социаль-

ных сетей к «смерти блогов»? По-

моему, в результате оттока части

пользователей в Classmates или

Facebook произойдет «взросле-

ние» блоггерского контента. Бло-

ги, созданные вокруг личности

пользователей, постепенно пре-

вратятся в элементы социальных

сетей. Расцветут тематические

«вертикальные» блоги. Слухи

о смерти блогов преувеличены:

да, персональные блоги умерли,

но да здравствуют вертикальные

блоги!

BLOG: David Beisel’sPerspective on Digital Changehttp://www.genuinevc.com

Ричард Флорида,автор книги «Креативный класс»Раньше города воспринимались

как «похмелье индустриальной

революции». Но сегодня только

в городах людям доступны пре-

стижные виды потребления:

спектакли, разнообразная кухня,

музеи. Из центров индустрии

города превращаются в центры

потребления и развлечений.

В конце 2008-го доля горожан

на Земле перевалит за 50%.

Постиндустриальный мир будет

городским.

BLOG: Creative Class Grouphttp://creativeclass.typepad.com

мыслиидеи

днажды Майкл Делл подарил президенту Dell КевинуРоллинзу игрушечный бульдозер. У бульдозера былакоммуникативная функция: двигая им, Роллинз мог бысигнализировать, что Делл хочет снова «наехать» на него.Кевин Роллинз и Майкл Делл семь лет работали в офисе, разде-ленном стеклянной перегородкой. Между комнатами быладверь, которую всегда держали открытой. Такая взаимная про-

зрачность тоже была формой менеджмента конфликтов. По плану Деллаи Роллинза, два первых лица с примерно одинаковыми полномочиями бу-дут уравновешивать друг друга и стабилизировать жизнь компании. Систе-ма двоевластия в Dell продержалась больше семи лет. В создании двуполяр-ной модели управления многие компании идут еще дальше. Появлениедвойных директоров в IMAX, Merrill Lynch и Goldman Sachs говорит о пре-вращении двоевластия в распространенную управленческую технологию.

У римлян было два консула, у спартанцев — два царя. Граждане Грециии Рима боялись концентрации власти в руках одного человека, так что ца-ри и консулы правили «по очереди». В западной модели корпоративногоменеджмента генеральный директор, наоборот, функционировал в качест-ве корпоративного «фюрера», чья власть часто только теоретически огра-ничивалась советом директоров. Однако под влиянием скандалов послед-них лет, произошедших не в последнюю очередь из-за бесконтрольностигенерального директора, все больше западных компаний прибегаютк практике совместной власти.

«Если бы рядом с Джеффри Скиллингом из Enron находился коллегас равными полномочиями, но пришедший из другой управленческой куль-туры, возможно, судьба этой компании сложилась бы менее печально»,—считает Хосе Альварес, профессор мадридского Instituto de Empresa. Поего мнению, появление второго директора неизбежно породит конфлик-ты. Однако для бизнеса это не всегда плохо. Практикуемые содиректорамиразные стили управления помогут компании удержаться на плаву в труд-ные времена. Двоевластие не предел. В руководстве Google можно гово-рить даже о троевластии: влияние CEO Эрика Шмидта уравновешиваетсяпочти тождественными полномочиями основателей компании ЛарриПейджа и Сергея Брина. «Эпоха корпоративных цезарей закончилась. Ме-неджеры нового поколения воспринимают разделенную власть как нечтоабсолютно естественное»,— уверен Хосе Альварес.

о

лучшее из блогов

«Парные CEO» приходят на сменуединому и непогрешимомугенеральному директору.текст: Алексей Гостев

АН

НА

МУ

ЗЫ

КА

идеи

щался в развлечение для взрос-лых. «Cirque du Soleil полно-стью изменил характер цирко-вой индустрии, по сути создавновый тип развлечения»,—пишут теоретики бизнеса ЧанКим и Рене Моборн в книге«Стратегия голубого океана».

Вместе с артистической мо-делью у Cirque du Soleil сме-нился зритель. Раньше на цирксмотрели как на дешевое дет-ское развлечение. Однакоспектакли, придуманные Ла-либертом, оказались зрели-щем не хуже мюзиклов и теат-ральных постановок. Как след-ствие, необычному предприя-тию удалось и сократить расхо-ды, и поднять цену на билетыдо уровня $50–150. Аудитория,привлеченная хитроумнымГи, знала только один цирко-вой язык — язык Cirque duSoleil, так что вокруг компа-нии сложился круг лояльныхпотребителей. Бизнес, возник-ший на границе цирка и теат-ра, превратился в новое куль-турное явление, а тем време-нем его владелец продолжаетизвлекать прибыли из положе-ния первооткрывателя «голу-бого океана».

а свою жизнь 48-летний основатель компании Cirque duSoleil Ги Лалиберт (на фото) успел побывать уличным му-зыкантом, акробатом и даже огнеглотателем. Сегодня он,самый успешный циркач-бизнесмен на планете, владееткомпанией с оборотом более $600 млн.Лалиберт — франкоканадец из Квебека. Попутешествовав по Евро-пе и вернувшись на родину в 1979 году, он пытался остепениться,

устроившись на гидроэлектростанцию, однако из-за стачки потерял место че-рез три дня. Впоследствии Лалиберт никогда ни на кого не работал, кроме се-бя самого. Канадское «социальное государство» позволяло молодому человекудовольно сносно жить на пособие. В свободное время безработный циркач за-нимался организацией цирковых выступлений в квебекском городе Бе-Сент-Пол. Постепенно Лалиберт объединял вокруг себя независимых артистови даже достиг определенного финансового успеха. Но превращение бродяче-го актера в миллиардера, как часто бывает, началось с госзаказа. Правительст-во Квебека выделило Лалиберту $1,5 млн на постановку юбилейного пред-ставления к 450-летию открытия Канады французским мореплавателм Жа-ком Картье. Труппа, набранная для этого проекта, получила название «Боль-шие гастроли цирка Солнца» (Le Grand Tour du Cirque du Soleil). Через десятьлет новичок стал лидером канадского циркового рынка. Но для достиженияцели Лалиберту потребовалось изменить правила игры — во всех смыслах.

Cirque du Soleil задумывался как проект на один год. Тем не менее с самогоначала Лалиберт заложил в основу представлений ряд новшеств, которыеи обеспечили его бизнесу долговременный успех. В Cirque du Soleil не быложивотных и арены, которые, как считал Лалиберт, только отвлекают зрите-ля от главного зрелища, и вместо них было решено ввести спектакль с еди-ным сюжетом. Цирк превратился в нечто вроде дополненной спецэффекта-ми театральной постановки. У придуманной Лалибертом модели было ещеодно преимущество: ставки на звезд и отказ от содержания животных поз-волили серьезно снизить стоимость представления. Вдобавок цирк превра-

Куда ушли слонытекст: Алексей Гостев

методы

канадский цирковой ар-тист и предприниматель.

Родился в1959году.Владелец 95% акций ос-нованной им в 1983году компании Cirque duSoleil. Состояние Лали-берта оцениваетсяв$1,2млрд. По словамсамого удачливого биз-несмена, вCirque duSoleil он «незаново изо-брел цирк, алишь пере-упаковал по-современ-ному». Сегодня циркач-миллиардер задумыва-ется орасширении свое-го бизнеса и готов устра-ивать выступления нановых, нетрадиционныхплощадках: на SPA-ку-рортах, в ресторанахиночных клубах.

з

03.09____

09.09.2007____


Ги Лалиберт—

WIR

EIM

AG

E/

PH

OTA

S


03.09____

09.09.2007____


c45

идеи

В компании рассчитывают,что в зависимости от типа об-ложки ее розничная цена со-ставит $20–50.

Самым сложным этапом длямолодой фирмы был поискпроизводителей. Как оказа-лось, то, что легко изготовитьвручную, технологически неподходит для массового произ-водства. Поэтому частичнопришлось пересмотреть кон-струкцию обложек. «Первыепробные партии мы заказыва-ли в нескольких местах,— рас-сказывает Сергей,— но и каче-ство исполнения, и то, чтомногие вообще не берутся затакую работу, навело на мысльо создании собственного цеха».После того как были произве-дены окончательные образцы,на что понадобилось несколь-ко тысяч долларов, Bookcareпри помощи инвестора взя-лась за организацию своего це-ха. Расходы составили около$100 тыс. Сейчас налаживает-ся производство, и к концусентября планируется выходна рынок. Поддержку стартапуокажет издательство «Манн,Иванов и Фербер». Ведутся пе-реговоры с розничными сетя-ми книжных магазинов, в сле-дующем году обложки должныпоявиться на полках.

После выпуска обложекBookcare планирует начатьпроизводство и других това-ров: закладок, подставок, бу-мажных обложек, чтобы до-полнить линейку книжныхаксессуаров. «Мы хотим, что-бы читать было приятно,и надеемся, что не толькоспрос на нашу продукциюбудет расти, но и в принципепечатные книги станут ещепопулярнее»,— объясняетСергей Журавлев.

огда мы говорим, что делаем обложки, людисмотрят на нас скептически,— рассказываетСергей Журавлев, один из четырех создате-лей компании по производству аксессуа-ров для книг Bookcare.— Все вспоминаютсоветские прозрачные обложки для тетра-дей и „резиновые” для учебников. На са-

мом деле мы стремимся выйти на рынок с совершенно новымтоваром, которого до сих пор не было».Еще студентом Сергей, работавший в сфере ИТ, думал об открытии собст-венного дела. Вместе с ним мечтали об этом и три его подруги, учившиесяпо специальностям «маркетинг», «финансы» и «дизайн». «Получилось, чтокаждый из нас знает что-то в своей области, мы хорошо дополняем другдруга»,— улыбается Журавлев. Идея делать закладки и обложки пришлаво время очередного мозгового штурма зимой 2007 года: хотелось приду-мать что-то уникальное и штучное, чтобы не пришлось конкурировать смассовыми производителями. «Поначалу просто обсуждали мысли вече-рами на кухне, потом каждый пошел, купил сам материалы и своими ру-ками сделал прототип, какой ему видится будущая обложка,— объясняетСергей.— Выбрав самые интересные фишки, мы объединили их в общуюконцепцию».

В Bookcare решили сделать товары для любителей бумажных изданий,не готовых переходить на чтение в Сети или c КПК. Сейчас разработанытри типа обложек: Travelbook, Businessbook, Pocketbook — разные по фор-мату, отделке и функциям. «Мы часами просматривали интернет, ходилина выставки. Ряд элементов заимствовали у ежедневников,— отмечаетСергей.— Хотелось сделать то, что выглядит стильно, привлекает внима-ние и в то же время удобно». Обложки Bookcare делаются из ткани или ко-жи, на молнии, на кнопках, с закладками, специальными резинками длядержания страниц, блокнотами и карандашами, в некоторых модифика-циях есть дополнительные карманы для мелочей, например проездныхбилетов. «Пожалуй, самый близкий аналог — блокноты Moleskine,— счи-тает Журавлев.— Мы постарались сделать нечто подобное, но для книг».

Оборотное средствотекст: Анастасия Джмухадзе

своя игра

«кплан действий

выход с аксессуарами для книгврозничные сетирасширение линейки продукции,разработка новых товаровпопуляризация аксессуаров длячтения, создание спроса на них

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

Сергей Журавлев надеетсяудержать исчезающийрынок аксессуаров длябумажных книг, а затеми восстановить его

03.09____

09.09.2007____


СЕРВИС

c47


СЕРВИС

лабораториямотивация ➔c52

банк решений ➔c56

В эпоху одноразовых вещей пожизненная гарантия выглядитанахронизмом. Но многие компании по-прежнему используют

иллюзию вечности как мощный маркетинговый инструмент.

Пожизненно ваш

текст:

оксана царевская

иллюстрация:

александр васин

В 1926 году с одного из обрывов Большого каньона(максимальная высота — 1,6 тыс. м) сорвались не-сколько перьевых ручек Parker. Падение не было слу-чайным. Таким образом Parker Pen Company доказа-ла общественности и себе прочность нового пласти-ка, используемого при изготовлении ручек. Спустядва года компания начала давать пожизненную га-рантию на свои письменные принадлежности.Бесспорно, время, застывшее в самых обыкновенных вещах, имеет особуюценность. Чего стоит нежность, с которой пожарные города Ливермор(штат Калифорния) относятся к обычной 4-ваттной лампочке накалива-ния, «живущей» в одном из помещений пожарной команды с 1901 года.Во время переезда ее, обернутую ватой, с почетом везли на полицейскоймашине со спецсигналами.

Личный опыт каждого потребителя доказывает: товары могут жить долго.Чего уж там — кое-кто умеет продлевать жизнь даже чайных пакетикови пластиковой посуды. Однако обычно это случается вопреки планам компа-ний, стремящихся сокращать жизненный цикл своей продукции. Сегодняна потребительском рынке товары-долгожители — исключение из правил.Совсем редкость — «вечные» вещи. И тем не менее СФ смог найти ряд компа-ний, готовых гарантировать своим товарам пожизненный бесплатный ре-монт и — иногда — замену. Какой расчет стоит за этими обещаниями?

Вечность не вмодеКАК НИ УДИВИТЕЛЬНО, пожизненная гарантия практически не использу-ется в сегменте дорогих вещей — там, где, казалось бы, без нее никак необойтись. Например, якобы известные своей пожизненной гарантиейшвейцарские часы Patek Philippe (исторический максимум цены —$11 млн) на самом деле такой гарантии не имеют. Как сообщили в компанииMercury (эксклюзивный дистрибутор Patek Philippe в России), заводская га-

03.09____

09.09.2007____


c48

рантия на устранение дефектов действует в течение двух лет.Занятно, что такой же гарантийный срок дают и интернет-диле-ры копий часов Patek Philippe; их максимальная цена — $860.

В fashion-индустрии, где вообще все очень скоротечно, гаран-тийный срок на одежду и аксессуары, как правило, ограничива-ется одним-двумя месяцами. Что вполне объяснимо: обещатьболее длительную гарантию качества бессмысленно. Клиентаммодных домов это не нужно, ведь ассортимент меняется почтикаждый сезон. Впрочем, все же находятся смелые компании,чьи гарантийные обещания впечатляют. Например, поставщикдвора Ее Величества старейшая английская фабрика John Lobbдает 10-летнюю гарантию на свою обувь (до $5 тыс. за пару).Hermes же готов гарантировать качество своих кожаных изде-лий (самая дорогая сумочка в Москве продана за 110 тыс. евро)в течение целых 20 лет.

Люксовый хай-тек скуп на обещания. На телефоны Vertu(цена от 4,43 тыс. до 310 тыс. евро) установлена обычная длямассового рынка мобильных телефонов двухлетняя гарантиякачества. Зато владельцам обещана вечная возможность плат-

ного сервиса и апгрейда программногообеспечения.

Даже известные ювелирные дома, по-купка изделий которых считается долго-срочной инвестицией, не дают вечнойгарантии. «Обещание высокого качестванесет сам брэнд, поэтому производителювовсе не обязательно давать дополнитель-ные клятвы»,— объясняет генеральныйдиректор брэндингового агентстваMildberry Олег Бериев.

Железо бессмертноОДИН ИЗ ГЛАВНЫХ МОТИВОВ для введе-ния пожизненной гарантии — желаниекомпании-новичка организовать презен-тацию себя на рынке. Если старые и ува-жаемые брэнды уже обрели «вечность»в умах потребителей, то пришельцу еще

03.09____

09.09.2007____


Вечный огоньАмериканский инженер Джордж Блейсделл, сам того не зная, был ге-ниальным маркетологом. Придумав в 1932 году негаснущую Zippo(вернее, немного усовершенствовав ветроустойчивую австрийскуюзажигалку), он дал на нее пожизненную гарантию, наверняка пони-мая, что там нечему ломаться.По-настоящему звездными рекламными акциями для Zippo стали во-енные кампании, в которых участвовали США. Во время Второй миро-вой войны Zippo поставляла зажигалки только для вооруженных силСША, отказавшись от продаж на гражданском рынке. А уже во вьет-намскую кампанию Zippo MFG Co. была официальным поставщикомармии. Ее зажигалки стали частью воинской экипировки: согласно ин-струкции военного министерства США, Zippo признавалась не толькозажигалкой, но и горелкой, и сигнальным зеркальцем.В 1950-е, когда стало возможным «расцвечивать» металлическиеZippo, у компании появился новый источник доходов. Coca-Cola,PanAm, самолеты Lockheed, Boeing, бритвы Gillette и, естественно,Philip Morris с удовольствием использовали Zippo как рекламный но-

ситель. Вскоре рекламные Zippo давали более 40% всех доходов ком-пании. Также Zippo старается зарабатывать на побочной продукции,выпуская брелоки, перочинные ножи, шкатулки, часы, авторучки, ак-сессуары и даже шляпы и джинсы.Компания не устает поддерживать свою легенду, собирая в музее в го-роде Бредфорде (Пенсильвания) зажигалки «трудных судеб». Приме-чательно, что все экспонаты доходчиво демонстрируют чудесную проч-ность и редкую полезность зажигалок. Например, чего стоит историяпро Zippo, спасшую от пули сержанта Мартинеса, или про то, как другаяZippo выручила монтера Клуни. Когда его штанина попала в шестернюупаковочной машины, зажигалка, находившаяся в кармане брюк, за-стопорила агрегат и спасла жизнь монтера. Компания бережно отно-сится даже к звуку, издаваемому крышкой зажигалки при открываниии закрывании,— Zippo Click запатентован.Зажигалки Zippo, популяция которых насчитывает 450 млн штук во всеммире, уже давно не только символ Америки (как Coca-Cola или мото-циклы Harley-Davidson), но и образец гениального маркетинга.

Пытаясь повысить сбыт, руководство Chrysler соблазняет потребителей пожизненнойгарантией на свои автомобили

AP


лаборатория

только предстоит доказать высокое качество и надежность сво-их изделий. Пожизненная гарантия — весьма удачный инстру-мент для формирования репутации на новом рынке. Так, в на-чале 1990-х не избалованные качеством и сервисом россиянебыли покорены компанией Zepter, которая вывела на рынок«вечную» посуду.

Другой пример: сегодня на рынке профессиональных слесар-ных инструментов трудно найти европейский брэнд, дающийпожизненную гарантию. К примеру, у немецких Rems и Rothen-berger гарантия на любой инструмент не превышает года. Затомногие марки тайваньского производства — King Tony, Toptul,Arsenal — обещают пожизненную гарантию и даже готовы бес-платно менять сломавшийся инструмент. И совсем не важно,что в этих инструментах, по существу, и ломаться-то нечему.Проявив щедрость в малом, новички получают право использо-вать понятие «пожизненная гарантия» в рекламе. Тем самымони демонстрируют преимущество, пусть и условное, передконкурентами.

«Пожизненные» хитрости довольно часто используются нарынке компьютеров и комплектующих. Например, карты и мо-дули памяти некоторых азиатских производителей имеют по-жизненную гарантию. Правда, как объяснили СФ в одной изкомпаний-дилеров, «пожизненная гарантия» — понятие растя-жимое. И растягивается оно лишь на тот период, пока компа-ния выпускает эти комплектующие: это может быть и два меся-ца, и три года. «Обещая пожизненную гарантию, производительчаще всего имеет в виду жизненный цикл товара, а потребительуверен, что это гарантия распространяется на срок жизни еговладельца,— говорит директор брэндингового агентстваMadison TMB Петр Семенихин.— Это разночтение и служит ос-новой рекламной коммуникации некоторых товаров с пожиз-ненной гарантией».

Косичка МюнхгаузенаКОГДА ТОНЕШЬ В БОЛОТЕ, то самый надежный способ спас-тись — вытащить себя за косичку парика. Другими словами,кризисная ситуация требует решительных и неординарныхдействий. Этот прием немецкого барона находится на вооруже-нии и у американских маркетологов.

c49

Алексей Лапочкин, директор по сервисукомпании Miele:

Светлана Субботина, юрист юридической фирмы«Мегаполис лигал»:

Пожизненная гарантия — идея,возможно, неплохая. Но у меня возникает ка-

кая-то не очень приятная ассоциация, связанная со сро-ком жизни самого человека. Если уж на то пошло, то мож-но, например, дополнить этот сервис опцией «бесплатноепогребение вместе с вашей любимой стиральной маши-ной». Кто знает, во что в конце концов этот маркетинго-вый прием выльется. В условиях постоянного развитиятехнологии, а стало быть, непрерывного выброса на ры-нок все новых продуктов, трудно представить человека,которому нужен вечный блендер или мобильный теле-фон. Скорее техника станет абсолютно одноразовой, чемвозникнет потребность в ее вечности. А вот предлагатьдополнительные услуги, которые продлят ответственностьпродавца за качество продукта после истечения сроковгарантии производителя, можно. Это вполне прагматич-но, так как позволяет потребителю самому определятьразумный срок использования продукта. Надоел продукт(даже если все еще безупречно служит) — купи новый соскидкой, сломался — возьми новый бесплатно. Подобныеуслуги целесообразно продавать, чтобы потребитель так-же нес ответственность за свой выбор. Такой подход поз-волит создать по-настоящему лояльных клиентов, причемлояльных пожизненно.

Общепризнанного определения пожизненной гарантии

не существует. Как правило, каждая иностраннаяфирма-производитель вкладывает свое понимание в life-time warranty (пожизненная гарантия). Иногда на правилаустановления пожизненной гарантии влияют местные за-конодатели. Например, по законам штата Калифорния(США) пожизненная гарантия не может быть короче трехлет. Это связано с тем, что производители электроникистали вводить пожизненную гарантию на срок выпускаопределенной модели товара (год-полтора).В российском законодательстве определения пожизнен-ной гарантии нет. Поэтому в тексте договора продажи то-вара (в паспорте товара, в инструкции по эксплуатации)компания, дающая такую гарантию, должна четко напи-сать, что понимается под этим понятием и какие могутбыть последствия. Кроме того, договор, заключаемыйс потребителем и предусматривающий пункт, связанныйс пожизненной гарантией, не должен содержать огово-рок, которые ущемляли бы права потребителя, предусмо-тренные законом «О защите прав потребителей».

c50


В мае этого года инвестиционная компания Cerberus CapitalManagement купила у DaimlerChrysler его американское подраз-деление — Chrysler Group. Не прошло и трех месяцев, как у аме-риканских дилеров Chrysler появилась надежда, что они смогутреализовать не проданные с прошлого года автомобили.

Одним из первых шагов «разведенной» Chrysler Group сталнеожиданный маркетинговый ход. Производитель объявил,что с конца июля на автомобили будет действовать не обычнаятрехлетняя гарантия, а пожизненная. Гарантия касается двига-теля, трансмиссии и рулевого управления всех моделейChrysler, Jeep и Dodge (за исключением дизельных машин и ав-томобилей тюнингового ателье). Концерн обязуется бесплатноустранять заводские дефекты все время, пока ее эксплуатируетпервый хозяин (при продаже гарантия аннулируется). Для рын-ка автомобилей это беспрецедентный случай — до этого самыйбольшой срок автогарантии на территории США давали GeneralMotors и Ford Motor — пять лет.

По признанию управляющего продажами Chrysler в Север-ной Америке Стивена Лэндри, таким образом компания ответи-ла на призыв дилеров улучшить рекламу и маркетинг автомо-билей производства Chrysler. Они жаловались, что есть пробле-мы с позитивным восприятием брэнда покупателями.

«Покупатель эмоционален, и ему приятна мысль о пожизнен-ной гарантии: он ощущает себя в сфере постоянной заботы ком-пании»,— говорит профессор ГУ-ВШЭ Игорь Липсиц. Похожуютактику применил Harley-Davidson в 1970-е, спасаясь от кризи-са. Тогда компания пообещала пожизненную гарантию вплотьдо гарантии выкупа подержанного мотоцикла за 50–70% егостартовой цены (в зависимости от срока службы и пробега).

Однако то, что получилось у одного легендарного брэнда, мо-жет не сработать у другого. Руководитель направления Infiniti ГК«Автоспеццентр» Юрий Слепцов уверен, что такая мера мало чемпоможет переживающему не лучшие времена автоконцерну.«И в Европе, и в Америке потребители меняют автомобиль в сред-нем каждые три года, так что вряд ли будет большой ажиотаж»,—говорит Слепцов.

Сервис на всю жизньПОМИМО ИМИДЖЕВОЙ и антикризиснойфункций у пожизненной гарантии естьеще чисто практическая — хорошая воз-можность «привязать» к себе клиента. Так,длительный гарантийный срок позволяетстабильно зарабатывать на сервисе.

В отличие от Chrysler, российские авто-производители не дают несбыточных обе-щаний. Зато некоторые дилеры нашливозможность пойти на увеличение гаран-тийного срока. Им есть за что побороться.Как известно, рентабельность автомо-бильного сервиса гораздо выше прибыль-ности дилерского бизнеса. Так почему быдилеру не увеличить срок гарантии, «при-вязав» к своему сервису покупателей?

Сервисный VIP-пакет на 10-летнюю га-рантию (для автомобиля это синоним по-жизненной) сегодня можно купить у ди-лера АвтоВАЗа компании «Лада-фаворит»за 6,5 тыс. руб. Естественно, владелец дол-жен проходить все плановые ТО на серви-се дилера. Гарантией может пользоватьсятолько первый владелец автомобиля и недолее чем на 110 тыс. км пробега. Пред-сказать экономический эффект от такогомаркетингового хода сложно. За плановоеТО «десятки» в течение трех лет заводскойгарантии (45 тыс. км пробега) сервис бе-рет 12,5 тыс. руб. (только работа). Начинаяс четвертого года обслуживание машиныпроизводится каждые 15 тыс. км и обой-дется владельцу в 2,3 тыс. руб. Получает-ся, дополнительный доход от сервиса заоставшиеся 65 тыс. км пробега составит

03.09____

09.09.2007____


2007 2057 21572107 2207

На какие товары производители дают «нечеловеческие» гарантийные сроки

обувь (John Lobb)ножи (Victorinox)фонари (Mag-Lite)карты памятистроительные комплектующие (натяжные потолки, пластиковыеокна, ванны, радиаторы)автомобильные двигатели

бинокли и окуляры (Pentax)бассейныстроительные комплектующие (дымоходы, металлочерепица, сайдинг, ПВХ-профиль, гидроизоляция из стеклопластика, паркет из дуба, срубы из прикарпатской ели)

изображения, сделанные на фотобумаге Kodak, фотоотпечатки, выполненные с использованием принтеров Canonневскрываемые врезные замкидетали смесителей, мотокульти-ваторов и бензопилмультифокальные линзы (используются при замене хрусталика глаза)

металлический каркас бильярдных столов

200 лет100 лет30–50 лет10 лет

Источник: «Секрет фирмы»


около 9,5 тыс. руб. ($365). Не факт, что эта сумма покроет расхо-ды на гарантийный бесплатный ремонт.

Сервисную схему развития бизнеса избрали и в компании«Формоза». Российский сборщик компьютеров посчитал, чтотолько в домашнем пользовании сейчас находятся от 25 до40 млн компьютеров. По словам руководителя направления посвязям с общественностью ГК «Формоза» Андрея Ковалева, сего-дня емкость рынка ремонта и сервиса — около 1,25 млрд руб.в год. Компания намерена обслуживать 15–20% компьютеровв стране (в том числе «серых» сборщиков). Но начинать захватсервисного рынка компания будет со своих клиентов.

Весной этого года «Формоза» начала массово продавать серти-фикат на пожизненную гарантию своих ПК. Под пожизненнойкомпания подразумевает шестилетнюю гарантию, соответству-ющую сроку службы ПК. Стоимость сертификата — 1000 руб.Кроме того, каждые полгода потребитель должен будет прохо-дить ТО (около 500 руб.). В компании уверены, что уже в первыйгод на пожизненную гарантию перейдут до 20% всех покупате-лей «Формозы».

Гарантируй или проиграешьИНОГДА ЧТОБЫ ПРОДАТЬ ЧТО-ТО, пообещать пожизненную га-рантию просто жизненно необходимо. Например, компанияLaboratoires Arion дает пожизненную гарантию на все имплан-таты молочной железы. В случае повреждения имплантата (внезависимости от причины) клиент получит новенькую силико-новую грудь стоимостью от 30 тыс. руб. Правда, как сообщилив питерской клинике «Мегамед», гарантия не распространяетсяна работу хирургов. Вынимать испорченный и устанавливатьновый имплантат будут за дополнительные деньги (в среднем40 тыс. руб.).

Еще один вынужденно щедрый на пожизненные обещанияигрок — продавец кофе компания «Лион». Конечно, речь идетне о зернах «Арабика», которые обжаривает компания. Пожиз-ненная гарантия относится к кофемашинам, которые бесплат-но устанавливаются в офисах и кафе. Механизм бизнеса прост:клиент гарантирует закупку сырья, компания обеспечиваетклиента орудиями производства. Сервис и ремонт — бесплат-

03.09____

09.09.2007____


ный и вечный, лишь бы клиент вечно по-купал кофе. Правда, амортизация маши-ны и бесплатный сервис не может не от-ражаться на цене кофейных зерен. Каксказали в компании, в среднем кило-грамм кофе обойдется клиенту в 1150 руб.(розничная цена в магазинах — около140 руб. за килограмм).

Смерть вечной гарантии НАПРАСНО 80 ЛЕТ НАЗАД ручки Parker па-дали с обрыва Большого каньона. Эпоха«вечных перьев» Parker заканчивается.В этом году все российские дистрибуторыParker получили от владельца брэнда —американской компании Newell Rubber-maid — уведомление о прекращении под-держки «вечной гарантии». Как сообщилив компании «Бюрократ» (официальный дис-трибутор Parker), в ближайшее время наручки легендарной фирмы будет даватьсяобычная для рынка двухлетняя гарантия.

«Все логично,— уверен Олег Бериев.—Сначала создатели брэндов зарабатываютимя, а потом владельцы этих брэндов на-чинают зарабатывать на имени».

В каком-то смысле компании, дающиевечную гарантию на свои товары, мечтаюто вечности для себя. Ведь потребителю побольшому счету не нужны вечные ручки,машины или компьютеры — люди не жи-вут вечно. Ирония в том, что единствен-ный действительно вечный продукт свя-зан с курением, сокращающим жизнь по-требителя. Это зажигалка Zippo (см. справ-ку на стр. 48), история которой представля-ет собой образцовую бизнес-модель, пост-роенную на пожизненной гарантии. СФ

c52 03.09____

09.09.2007____


От рождения до смерти«МЫ ПЛАТИМ менеджеру 10% от чистойприбыли, которую приносит компаниипривлеченный им клиент, а конкурен-ты — всего 5%,— пишет в своем блоге ге-неральный директор агентства PR PartnerИнна Алексеева.— И знаете, все равно на-ходятся недовольные».

Считается, что в большинстве случаевименно деньги становятся камнем претк-новения в отношениях между работодате-лями и работниками. Первые хотят полу-чать максимальную отдачу от персонала

и не платить лишнего, вторые мечтаюто высоком доходе и минимуме обязаннос-тей. Какие только схемы мотивации неиспытывали бизнесмены, чтобы их под-чиненные больше зарабатывали — какдля компании, так и для себя. Но «системуна века» пока никто не создал.

С чем-то похожим сталкиваются в отно-шениях с потребителями производителитоваров. Всякой фирме хочется иметь какможно больше «дойных коров» — такс легкой руки консультантов The BostonConsulting Group (BCG) называют товары

с большой рыночной долей, пользующие-ся устойчивым спросом. Продукты этимогут годами приносить прибыль, но, каквыяснил еще в 1960-х американский эко-номист Теодор Левит, их век все же не бес-конечен: постепенно «коровы» дряхлеюти больше не могут «давать молока».

Точка зрения Левита, согласно которойрыночные товары, словно живые сущест-ва, переживают зрелость и старость, поло-жила начало теории жизненного циклапродукта. Но эта концепция получилаи более широкое применение. К примеру,

СХЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ, ДАЖЕ САМЫЕ УДАЧНЫЕ, НЕ МОГУТ БЕСКОНЕЧНОВДОХНОВЛЯТЬ ЛЮДЕЙ НА ТРУДОВЫЕ ПОДВИГИ: У КАЖДОЙ ИЗ НИХ СВОЙЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ. «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ВЫЯСНИЛ, КАК РЕАНИМИРОВАТЬУСТАРЕВШИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ. текст: дмитрий лисицин

Круговорот зарплат

лаборатория МОТИВАЦИЯТИ

МО

ФЕ

Й Я

РЖ

ОМ

БЕ

К

03.09____

09.09.2007____


c53


мотивационная схема тоже является про-дуктом, который компания предлагает невнешнему, а внутреннему потребите-лю — сотруднику. Подобно товару, систе-ма мотивации проходит жизненныйцикл внутри компании. Сначала работо-датель изобретает новую схему, проверя-ет ее воздействие на нескольких подраз-делениях (так называемый маркетинго-вый период длится до полугода), а потомиспользует ее и в остальных. Сотрудникисначала присматриваются к системе: еслиона позволяет им получать больше денег,то в них пробуждается энтузиазм. Затемлюди привыкают, находят в удачной, каким казалось прежде, схеме слабые места.Постепенно зависимость между качест-вом работы и размером вознагражденияразмывается, и схема умирает. Можно липредотвратить такой финал?

Чтобы ответить на этот вопрос, «Секретфирмы» совместно с Национальным сою-зом кадровиков провел опрос российскихработодателей. Ни много ни мало 793 HR-менеджера заполнили нашу анкету и от-ветили, как часто и почему они меняютсистемы материальной мотивации. Выяс-нилось, что с вышеописанной проблемойсталкиваются едва ли не все кадровики:84% ответивших приходилось хотя быединожды менять схемы оплаты труда.

Столь быстрое обновление мотиваци-онных схем объясняется в том числе из-менением бизнес-среды. Так, 17% нашихреспондентов отметили, что новая систе-ма оплаты труда была введена из-за сме-ны стратегии компании. А один из участ-ников исследования признался, что схе-ма, которую он применял раньше, не по-нравилась налоговой инспекции.

Однако чаще всего перемены обуслов-лены поведением сотрудников. Почти26% наших респондентов признались,что придумали новую систему мотива-ции, так как были недовольны эффек-тивностью работы персонала, а 37% эйча-ров заявили об отсутствии связи междупрежней системой оплаты и результата-ми труда.

Обычно срок жизни мотивационныхсхем, которые используются опрошенны-ми СФ компаниями, составляет два года.Однако 80% участников нашего исследо-вания отметили, что пересматривают схе-му вознаграждения чаще чем раз в три го-да. «Это нормальная ситуация,— говоритдиректор департамента HR-консалтингакомпании „Борлас” Елена Данилова.—Ведь если в фирме несколько лет действу-

ют одни и те же мотивационные принци-пы, значит, в ней ничего не меняется».Очевидно, многим компаниям очень ско-ро придется пересматривать свои подхо-ды к вознаграждению сотрудников. По-этому ключевая задача HR-менеджера —не упустить момент, когда система моти-вации оказывается на волоске от смерти.

Приметы осениБЛИЗКУЮ КОНЧИНУ мотивационной схе-мы предвещают как минимум три симп-тома.

Первый — беспричинное уменьшениеотдачи от персонала. «Когда у менеджеранет иных ресурсов, кроме администра-тивного, чтобы вновь заставить подчи-ненных работать, значит, нужно менятьсистему оплаты труда»,— говорит экс-ди-ректор по персоналу компании «Озон» Ев-гения Варламова.

Второй тревожный сигнал — это когдавместо того, чтобы спокойно делать своедело, сотрудники один за другим прини-маются искать слабые места в системе мо-тивации. Компания «Озон» пережиласложности, вызванные повышенной тре-бовательностью работников, после тогокак в начале прошлого года открылав Твери логистический комплекс. Многиесотрудники подразделения раньше былигрузчиками на рынке и не имели постоян-ного заработка, поэтому они с энтузиаз-мом восприняли окладную систему опла-ты труда. Но через полгода в компании на-чали замечать странное поведение персо-нала: люди слишком часто устраивали пе-рекуры, брали больничные и т. п. Очевид-но, прежняя система мотивации им при-елась. Тогда руководители «Озона» реши-ли встряхнуть подчиненных и изменитьсистему вознаграждения. Компания вве-ла трудовые нормы, а за их перевыполне-ние назначила бонусы. В результате сабо-таж сошел на нет. «Когда сотрудник можетполучить дополнительный бонус, ему сов-сем не выгодно находиться в курилке»,—говорит Евгения Варламова.

Наконец, третий признак умираниямотивационной схемы — массовые жало-бы на недостаточно высокую зарплату.Пару лет назад с этой проблемой столкну-

лась ММВБ. У валютной биржи в Россиипрактически нет конкурентов, поэтомуопределить рыночный уровень зарплатпо отрасли довольно сложно. «Нашапрежняя система оплаты труда не давалаответа на вопрос, справедлива зарплатаили нет»,— говорит директор по персона-лу ММВБ Оксана Гаврилица. В какой-томомент сотрудники стали жаловаться нато, что им недоплачивают. Простая при-бавка к окладу ничего не изменила бы:к любой сумме люди привыкают черезтри месяца, потом проблема возникла быснова. Тогда в компании решили, что ес-ли на внешнем рынке ей не с кем себясравнивать, то имеет смысл рассчитатьвнутреннюю ценность каждой должнос-ти. Для решения задачи как нельзя лучшеподходила система грейдов, в соответст-вии с которой зарплата каждого сотруд-ника зависит от важности его работы:чем более сложные и полезные функциион выполняет, тем больше вес его долж-ности, а следовательно, тем выше получа-емое им вознаграждение.

Внедрение грейдов погасило волну жа-лоб на несправедливость оплаты. «Ко мнепостоянно подходят люди и спрашивают:„Как я могу заработать больше по новойсхеме?”,— рассказывает Оксана Гаврили-ца.— Я им отвечаю: „Либо дожидайтесьаттестации, либо совершите трудовой по-двиг — возьмите на себя новые функциии тем самым увеличьте вес своей должно-сти”». Тем не менее Оксана Гаврилица непитает иллюзий: рано или поздно у ком-пании возникнет прежняя проблема. «Че-рез год грейды тоже станут для персоналарутиной»,— говорит HR-директор ММВБ.Однако это не значит, что компания отка-жется от принятой ранее системы: жизньмотивационной схемы продлевается с по-мощью «стимуляторов».

Два рычага реаниматораПРОДУКТ, жизнь которого подходитк концу, можно спасти только двумя спо-собами: нужно либо изменить его сущ-ность (потребительские свойства) и пред-ложить нечто новое под старой маркой,либо незначительно изменить его оболоч-ку (упаковку или маркетинговое позицио-

«Мы платим менеджеру 10% от чистой прибыли,которую приносит компании привлеченный им клиент, а конкуренты — всего 5%. И знаете,все равно находятся недовольные»


c54


нирование), чтобы создать у потребителяиллюзию новизны.

Это правило распространяется и на мо-тивационные схемы. Компания может ли-бо изменить глубинную суть системы воз-награждения, либо выполнить «космети-ческий ремонт» прежней схемы. Судя порезультатам нашего опроса, работодателииспользуют оба способа, но все же чащепринимают радикальные меры. Так, 52%респондентов за последнее время перест-роили свои мотивационные системы —изменили сам подход к оплате труда, до-бавили или убрали несколько составляю-щих компенсационного пакета и т. п.

Самый очевидный и радикальный спо-соб модификации такой системы — изме-нить сложившееся соотношение междучастями компенсационного пакета. Какпродукт мотивационная схема складыва-ется из трех элементов: постоянной части(оклада), переменной части (премии, ко-

торая побуждает сотрудника к достиже-нию результата) и инструментов долго-срочного воздействия (годовые бонусы,опционы и пр.). Размер долгосрочных бо-нусов, как правило, зависит от договорен-ности между сотрудником и компаниейи редко влияет на размер других составля-ющих получаемого им вознаграждения.

Как считает консультант компании«Экопси консалтинг» Николай Долгов,исходя из соотношения оклада и перемен-ной части компенсационного пакета всесхемы материальной мотивации можноразделить на три типа. В схемах первоготипа переменная часть не превышает 15%либо вообще отсутствует. Их обычно при-меняют в отношении персонала, которыйориентирован скорее на процесс, чем нарезультат, например банковских служа-щих или секретарей. Схемы с переменнойчастью 15–50% рассчитаны на тех, для ко-го важны и процесс, и результат (напри-

мер, продавцов в магазине). А системыс переменной частью от 50% и выше луч-ше подходят для людей, которым резуль-тат важнее всего, например для менедже-ров, занимающихся активными продажа-ми и привлечением клиентов. Переходс одного типа вознаграждения на другойявляется радикальным изменением сис-темы мотивации.

На столь серьезный шаг решилась, на-пример, компания «Линрет» (розничнаяпродажа женского белья). Она назначаладиректорам магазинов твердый оклад,но в какой-то момент ее руководство пе-рестал устраивать показатель hit rate —процент клиентов, которые совершалипокупки, от общего числа посетителейторгового павильона. Чтобы персонал ра-ботал активнее, HR-специалисты ввелипринципиально новую систему оплатытруда. Теперь вознаграждение примернопоровну разделили на постоянную и пере-менную части, причем премия зависит отвыполнения плана продаж и показателяhit rate. «Новая схема оказалась болееудачной»,— говорит директор по персона-лу «Линрет» Наталья Володина.

Другой вариант серьезной перестрой-ки системы мотивации — внедрениекомплексных программ, затрагивающихне только соотношение разных частейкомпенсационного пакета, но и многиедругие функции: постановку задач, оцен-ку персонала и т. д. Это такие сложныесхемы, как управление на основе ключе-вых показателей эффективности (KPI)или вышеупомянутая система грейдов.Сперва компании придется помучитьсяс их внедрением: процесс займет от годадо трех лет, зато эти схемы можно быстромодернизировать, внося в них лишь кос-метические изменения. Если подобнуюсистему персонал начнет восприниматькак рутинную, то достаточно будет доба-вить в нее какой-нибудь элемент. «Нашасистема оплаты труда не может быть же-лезобетонной, но от грейдов мы отказы-ваться не станем»,— говорит Оксана Гав-рилица. Например, если сотрудникиММВБ будут недовольны системой опла-ты труда, компания, возможно, усложнитее, введя дополнительные подгрейдыи увеличив зарплатные «вилки» на каж-дой ступени.

Угасание старых мотивационных схеми появление новых — неизбежность.Но при правильном подходе можно обес-печить любой системе-стимулятору дол-гую и спокойную старость. СФ

03.09____

09.09.2007____


Смена мотивационных схем в российских компаниях

КОЛИЧЕСТВО ОТВЕТОВ

259 В этом году

104 1–1,5 года назад

65 1,5–2 года назад

126 2–3 года назад

112 Более 3 лет назад

127 Мы ничего не меняли

137 Решили изменить бизнес-стратегию

294Захотели установить связь между оплатой труда и результатами работы сотрудников

207Пытались резко увеличить эффективность работы персонала

118Ошиблись в выборе прежней мотивационной схемы

37 Другое

Когда ваша компания последний раз меняла систему материальной мотивации?

По какой причине вам приходилось менять схемы материальной мотивации?

на вопросы ответили 793 менеджера и HR-специалистаИсточник: совместное исследование журнала «Секрет фирмы» и Национального союза кадровиков;

Уже через полгода в компании начали замечатьстранное поведение персонала — люди слишкомчасто устраивали перекуры, брали больничные.Прежняя система мотивации им приелась

c56 03.09____

09.09.2007____


банк решенийСОВЕТЫ

На барометре компании «Метрополис тур»уже несколько месяцев полный штиль. Вла-делец лайнера Jasmin, который компания со-биралась фрахтовать в этом году, отказалсявыполнять договор. Круизный лайнер друго-го партнера — под арестом. В результате тако-го «стечения обстоятельств» оператор вынуж-ден был приостановить программу «Круиз-ное лето-2007» и теперь может потерять льви-ную долю прибыли.Для Ольги Килимник, генерального директора «Метрополистур», это не просто текущая финансовая угроза, это удар по стра-тегии. Дело в том, что компания является единственным на рос-сийском круизном рынке туроператором — продает круизысобственного производства. Другие же игроки работают с мор-скими турами от зарубежных операторов.

«В отсутствие отечественных теплоходов мы бегаем по мирус протянутой рукой в поисках судна и всегда вклиниваемсямежду другими контрактами, ведь работа круизных лайнеровпланируется на годы вперед»,— признает Ольга Килимник.

Для того чтобы развивать бизнес, нужны теплоходы, принад-лежащие российским компаниям, находящимся в том же пра-вовом поле, что и туроператоры. Но их нет: теплоходы, некогдапостроенные в СССР, давно списаны или проданы за границу,а новых никто не строит.

Купить собственный корабль «Метрополис тур» не под силу —стоимость подержанного четырехзвездного лайнера вместимос-тью до 1 тыс. пассажиров составляет не менее $50–75 млн. Взятькредит не так просто. Для российских банков круизный биз-нес — незнакомое поле, поэтому в качестве обеспечения они про-

сят как минимум половинустоимости. Немецкие и нор-вежские банки предлагаликредиты под конкретные су-да — прямо скажем, не самыелучшие. «Зачем нам металло-лом, от которого стремятся из-бавиться западные страны?» —недоумевает Ольга Килимник.

Наконец в компании поня-ли — нужен сторонний инвес-тор, готовый финансироватьпокупку корабля и передатьего в управление «Метрополистур». Но есть ли шансы егонайти?

Этот вопрос был вынесенна обсуждение в рамках совме-стного проекта «Секрета фир-мы» и сообщества менеджерови профессионалов E-xecutive.ru«Банк решений». Из прислан-ных решений члены жюри ото-брали пять лучших.

Автор проблемыОльга Килимник, генераль-ный директор компании «Ме-трополис тур»:— Больше всего впечатлилорешение Германа Витрука —объемом и степенью прора-ботки. Очень приятно, что че-ловек настолько проникся на-шей проблемой. Но самоеглавное — решение патрио-тично и совпадает с нашимиощущениями. У него прозву-чала та идея, которую мы вы-нашивали на протяжениимногих лет: наш проект имеетнациональный масштаб.Без сильного флота невозмож-но величие России.

Соглашусь с Федором Не-стеровым, что исходных дан-ных для решения проблемынедостаточно. Конечно, биз-нес-план в журнальной статьене изложишь. У Алексея Кузь-мина, который, кстати, тожевыделил гуманитарную мис-сию нашего проекта, былаценная мысль: очень важнообъяснить инвесторам, чтосрок окупаемости в качестверешающего фактора оценкитакого проекта использовать

Как оценивалисьбизнес-решенияЧлены жюри выбрали

несколько наиболее

понравившихся им

решений, которые да-

лее обсуждались более

детально. Затем экс-

перты оценили каждое

решение по одному ин-

тегральному показате-

лю, в качестве которого

была выбрана эффек-

тивность рекоменда-

ций по решению про-

блемы, описанной

в кейсе. По этому пара-

метру три эксперта не-

зависимо друг от друга

оценивают решения

в баллах (от 1 до 10).

Далее вычисляется

среднее арифметичес-

кое от проставленных

экспертами баллов

для каждого решения.

Победителем становит-

ся то из них, которое по-

лучает максимальный

итоговый балл.

Чтобы развивать круизный бизнес,«Метрополис тур» нужен инвестор — самой компании теплоход не купить. И где ж его взять?

На тихой волнетекст: оксана царевская

банк решений

c57

03.09____

09.09.2007____


невозможно. Идея созданияроссийского круизного флотане очень типична для нашегоинвестиционного рынка, здесьработают другие аргументы.

Разумеется, понравиласьидея Юрия Макеенкова — под-вести покупку лайнера под фи-нансирование со стороны госу-дарства как нацпроект. Другоеего предложение — использо-вать лизинговую схему — мыуже рассматривали. Возможно,вернемся к ней. Отдельно хо-чется отметить замечательнуюидею Валерия Пенкина на-звать лайнер именем того, ктосогласится вложить деньги, на-пример «Полонский и Чичвар-кин». Правильно, страна долж-на знать своих героев.

Олег Петров очень точно уло-вил основные точки проблемыи дал варианты пошагового вы-хода из кризисной ситуации.Правда, не со всем в его реше-нии можно согласиться. Напри-мер, с тем, что надо акцентиро-ваться на агентском бизнесе —продавать туры иностранныхоператоров. Дело в том, что мыникогда и не прекращали

агентскую работу. Но это никакне влияет на ситуацию с орга-низацией собственных круи-зов. Конечно, это неплохойопыт. Мы так и делаем. Напри-мер, зимой, когда у нас не былосвоих программ, мы работалис заграничными туроператора-ми. Но на чужих турах не зара-ботаешь. На эти деньги мы мо-жем снимать офис, содержатьхороший персонал и неплохожить. Но сделать на этом капи-тал, достаточный для покупкисудна, нельзя.

Кроме того, агентская специ-ализация означает убийствонашего продукта. Если после-дуем совету тех читателей, ко-торые предлагают демпинго-вать на агентском круизномрынке и выдавить конкурен-

тов, чего мы добьемся? Лишьпотеряем собственный уни-кальный опыт. Вряд ли за на-ми побегут инвесторы со сло-вами: «Вы так хорошо продае-те Carnival, давайте мы вам да-дим денег на свой корабль».Это бессмыслица.

Инвестора можно будет заин-тересовать только опытом са-мостоятельной работы с тепло-ходом — в качестве арендатораили управляющей компании.

ПрактикВалентин Елисеев, генераль-ный директор компании«Нептун»:— Российская круизная от-расль обойдена вниманием ин-весторов. Это факт. В первуюочередь связано это с тем, что

у рынка небольшая емкость —около $50 млн. Плюс добавля-ются другие проблемы — высо-кие внешние риски (на прода-жи туров могут повлиять и по-жар, и цунами, и президент-ские выборы), а также относи-тельная непрозрачность.

Я начинал круизный бизнескак фрахтователь лайнеров,мы работали на протяжениитрех лет. Естественно, там мар-жа больше, чем в агентскомбизнесе, есть также и дополни-тельные источники полученияприбыли. Но все же мы отказа-лись. Действительно, оченьтрудное дело, сопряженноес огромным числом проблем.Среди них, кстати, и рост ценна горючее.

Но главная беда в том, чтоиностранные судовладельцыпривыкли отдавать корабль вофрахт на весь сезон. В нашихже условиях загрузить корабльна весь год (в круизном бизне-се это и есть сезон) невозмож-но. А договариваться об огра-

Ольга КИЛИМНИКВалентин ЕЛИСЕЕВ

Авторы самых интересных решений

МЕСТО БАЛЛ АВТОР КОМПАНИЯ ДОЛЖНОСТЬ ГОРОД

1 8,7 ФЕДОР НЕСТЕРОВ «НЕСТЕРОВ КОНСАЛТИНГ» УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР КИЕВ

2 4,7 МИКАЭЛ ГОРСКИЙ «МАГ КОНСАЛТИНГ» УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР МОСКВА

3 4,3 АНДРЕЙ КУШНАРЕВ — НЕЗАВИСИМЫЙ КОНСУЛЬТАНТ КИЕВ

4 4,0 ОЛЕГ ПЕТРОВ ГРУППА КОМПАНИЙ «БАШАГРО» ДИРЕКТОР ПО ИТ-ПРОЕКТАМ УФА

5 3,0 ГЕРМАН ВИТРУК ООО «ТЕХНО СТРОЙ ПЛЮС» ПОМОЩНИК ДИРЕКТОРА ПО РАЗВИТИЮ ВЛАДИВОСТОК


«Мы бегаем по миру с протянутой рукой в поисках судна и всегда вклиниваемся между другими контрак-тами, ведь работа круизных лайнеров планируется на годы вперед»

Андрей ВЕРХОЛАНЦЕВ

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c58

ниченном периоде означаетидти на большие расходы.

Думаю, что прав Олег Дмит-риев, предлагающий «Метро-полис тур» диверсифициро-вать бизнес. Например, одиниз его рецептов — заняться ме-нее затратными, а главное, бо-лее доступными с точки зре-ния организации речнымикруизами по России. Это, на-верное, несколько расходитсясо стратегией «Метрополистур», однако как одно из на-правлений способно аморти-зировать риски, характерныедля морских круизов.

Если все же в «Метрополистур» намерены настойчивогнуть свою линию, можно вос-пользоваться советом ЕленыАникеевой — приобретать ста-рые и недорогие суда, а затеммодернизировать их. Эта идеямне кажется жизнеспособной.

ТеоретикАндрей Верхоланцев, анали-тик ИК «Антанта-капитал»:

— Первое место я отдал Фе-дору Нестерову — он очень

точно увидел проблемы и опи-сал их. Он совершенно прав,что для инвесторов необходи-мо знать норму дохода на вло-женный капитал. Причем важ-но дать и инструменты длясравнения. Например, необхо-димо показать, какова доход-ность в альтернативных сег-ментах на этом рынке. Напри-мер, нормы доходности судо-владельца от сдачи судна вофрахт. У Антона Моргунова,который также дал комплекс-ное решение, есть несколькоинтересных идей, реализациякоторых поможет компаниирешить свою проблему. На-пример, создание пула банков,модернизация устаревшегосудна и альянс с другими опе-раторами. Резонный совету Микаэла Горского — пригла-сить настоящих продавцов,имеющих опыт успешных про-даж. Это могут быть люди излюбой отрасли, для настояще-го «сейлза» должно быть всеравно, какой продукт прода-вать. Такая мера поможет ком-пании увеличить продажи,

в том числе и чужих туров.А вот использовать демпинг,как он советует, для наращива-ния собственной доли на рын-ке круизов не стоит.

Инвестор должен пониматьспрос на услуги «Метрополистур» и его потенциал роста.Нельзя расширять флот лишьна основе той клиентской ба-зы, которую заработала компа-ния на сегодня. Поэтому нуж-но обеспечить положительнуюдинамику — прирост клиент-ской базы. Стало быть, придет-ся тратиться на рекламу.

В качестве стратегическойидеи заслуживает вниманиепредложение Олега Петрова.Он говорит о том, что стоит по-думать о продаже доли в буду-щем — стороннему игроку ли-бо инвестору, который заинте-ресуется бизнесом. Это значи-тельно облегчит доступ к фи-нансовым ресурсам. У АндреяКушнарева была разумнаяидея о создании совместногопредприятия. Быть может, сто-ит также проанализироватьего предложение открытьсвои представительства за ру-бежом. Это, например, помо-жет продвигать свои услугидля тех туристов, которые за-хотят совместить отдых пляж-ный с морскими турами. Нако-нец, можно создать пул из рос-сийских игроков для приобре-тения совместного лайнера.

Необходимо помнить, чтолюбой инвестор начинает ра-боту с потенциальным объек-том вложений с прочтения егобизнес-плана. Это азбука.От того, насколько он грамот-но проработан, зависит, воз-никнет ли у инвестора жела-ние изучать проблему дальше.Естественно, необходимо оста-новиться на доходности и сде-лать упор на риски, а также от-метить — как компания соби-рается с ними бороться в слу-чае получения инвестиций.

Я согласен, что стоит обра-тить внимание на лизинговыесхемы. Это поможет экономи-ке компании, ведь лизинговые

платежи по налоговому зако-нодательству включаются в се-бестоимость. Естественно,нужно пользоваться услугамистраховых компаний. Это сни-мет часть проблем в общениис банками и, возможно, поспо-собствует снижению процент-ной ставки. У Германа Витрукабыла неплохая идея о созда-нии открытого акционерногообщества. Это, кстати, значи-тельно облегчит инвесторувход в бизнес. Не обязательнопроводить IPO, можно ограни-читься частным размещени-ем, найдя заинтересованногостратега, готового купить долюв размере 20–25%. Что касаетсяпотенциальных источниковсредств, то здесь выбор нема-лый. В их числе — фондыс консервативной стратегией,которые располагают длинны-ми деньгами и могут довольст-воваться низкой доходностью,а также лидеры туриндустрии,готовые создавать совместныепредприятия.

Исходя из опыта американ-ской компании Grand Circle,которая купила у Московскогоречного пароходства несколь-ко судов и развивает речныекруизы, можно говорить, чтосфера российского туризмаиностранным игрокам инте-ресна. И, возможно, лучшепредложить долю им, чем ис-кать источники средств внут-ри России. Конечно, у нас их неменьше, но компаний, кото-рые обладали бы таким жеопытом, практически нет. СФ


Ценные советы по сложным проблемамВ своей бизнес-практике вы навер-

няка сталкиваетесь с проблемами,

которые по тем или иным причинам

не можете решить самостоятельно.

Помочь найти выход из сложных

ситуаций или просто дать совет могут

другие практики или консультанты

в рамках нашего проекта «Банк

решений». Чтобы получить помощь

представителей делового мира,

вам достаточно прислать краткое

описание своей проблемы в редак-

цию «Секрета фирмы» по электрон-

ной почте [email protected]

03.09____

09.09.2007____


—Кейс, представленный компани-ей «Метрополис тур»,— это отголо-сок проблем, которые возниклипосле развала СССР. Задачу нерешить, если не поставить передсобой следующие вопросы:1_Экономика любого пароходарассчитана на то, что он долженвсе время быть в работе. Если па-роход простаивает, то эксплуата-ционные расходы его просто съе-дают. Достаточно ли возможнос-тей вашего турбюро для полнойкруглогодичной загрузки парохо-да? Если нет, то компания не яв-ляется желаемым фрахтователемдля иностранных судовладельцев.

2_ Компания предлагает уни-кальный на российском рынкеудобный русскоязычный сервис.Оцените, выше или ниже рынкауровень получаемых доходов.Тогда станет ясно, за счет чегокомпания получила свои 25%рынка — за счет сервиса илиза счет демпинга?3_ Российские банки отличнокредитуют российские пароходы,находящиеся на балансе россий-ской компании и зарегистриро-ванные в Морском регистре Рос-сии. Те, кто хочет регистрироватьпароход в офшоре, хотят сокра-тить эксплуатационные расходыза счет уменьшения налогов.Так с чем же проблема — с креди-том или с налогами?

С полным вариантом решенияможно ознакомиться на сайтежурнала www.sf-online.ru

ПОБЕДИТЕЛЬ

Федор Нестеров,управляющий партнер «Нестеровконсалтинг»:

c60 03.09____

09.09.2007____


Чтобы увеличить обороты, компания HROSдолжна решить непростую задачу — избавитьроссийских туристов от недоверчивости и не-самостоятельности. Возможно ли перевоспи-тать клиента в отдельно взятой стране?

Доверие — на картутекст: оксана царевская

Естественно, в этом случае ту-рист оплатит не только стои-мость поездки и отеля, но и ус-луги агентства. Второй спо-соб — для тех, кто ценит опе-ративность и свободу пере-движения, не прочь сэконо-мить и не боится хлопот.Впрочем, хлопоты, как прави-ло, ограничиваются получе-нием визы. Все остальныеоперации (самая главное —бронирование гостиницы)турист может совершить неотходя от собственного ком-пьютера.

Таких «продвинутых» путе-шественников становитсяв последнее время все больше.Однако естественная рыноч-ная динамика не устраиваеткомпанию HROS, предоставля-

ющую услуги онлайн-брониро-вания отелей. «Сегодня на этотсегмент приходится не более5% всего рынка бронированияотелей,— утверждает дирек-тор по маркетингу HROS Анд-рей Михайлец.— За рубежомже рынка офлайн практичес-ки не существует».

В 2006 году 56% европейскихпользователей интернета де-лали покупки онлайн (данныеисследовательской компанииForrester Research). Туристиче-ские услуги занимают по объе-му продаж в интернете веду-щее место не только в странахЗападной Европы, но и в США.За десять лет, прошедших с мо-мента появления первой сис-темы онлайн-бронирования,этот канал почти полностью

вытеснил привычные спосо-бы коммуникации — телефони факс. Сегодня большинствогостиниц продают свой но-мерной фонд через системыонлайн-бронирования, круп-нейшие из которых — Expe-dia, Orbitz.

«Судя по динамике интерне-тизации России, лет через пятьнаш сегмент может рассчиты-вать на 40% всей емкости рос-сийского рынка бронирова-ния отелей,— рассуждает Ми-хайлец.— Если, конечно, мысумеем приучить к этой услугепотребителей».

Карта без фарта«БЫСТРО, удобно, надежно» —девиз HROS. На электронныйпочтовый ящик туриста под-тверждение о брони приходитвсего через семь секунд послезаполнения заявки на сайтекомпании. Однако чтобы вос-пользоваться услугами HROS,клиент должен, в свою оче-редь, иметь кредитную картуи быть готовым ее применить.

Дело в том, что данные кре-дитной карты являются свое-го рода паролем доступа в сис-тему бронирования отелей,—такова общемировая практи-ка. Для гарантированногоподтверждения брони клиентдолжен указать номер и secu-rity code, указанный на обо-ротной стороне карты рядомс подписью держателя. Послетого как человек заброниро-вал гостиницу, на его счете бу-дет зарезервирована сумма,равная стоимости суточногопребывания. Оплачивать жепроживание турист будет ужев отеле, если, конечно, при-едет. Если турист откажетсяот брони, но не успеет сооб-щить об этом в срок (сутки додаты заезда), то зарезервиро-ванная сумма будет списанав пользу отеля в качествештрафа. Кстати, отказ от бро-ни можно ввести в той же сис-теме бронирования.

В Европе, где почти каж-дый имеет кредитную карту,за 90% товаров и услуг рассчи-тываются с помощью креди-ток. Карта позволяет не толь-ко забронировать гостиницу,но и оплатить авиабилеты,услуги такси, гида, арендо-вать машину. Однако с рос-сийскими реалиями это име-ет мало общего. И не толькопотому, что кредитные картыесть далеко не у всех россиян:по подсчетам Visa Int., в Рос-сии в 2006 году было в обра-щении около 60 млн платеж-ных пластиковых карт, изних менее 25% (14 млн) быликредитными. Однако даже те,кто эти карты имеет, не все-гда готовы расплачиватьсяими в интернете.

«Как-то нам позвонил кли-ент и сообщил, что нашел в на-шей системе ошибку: якобыцена на двухместный номерв одном из немецких отелейв три раза ниже, чем есть насамом деле»,— рассказываетАндрей Михайлец. В компа-нии проверили — ошибкинет. Оказалось, что турист

Для отдыха за пределами России отечествен-ный турист может купить тур в агентствеили организовать поездку самостоятельно.Наиболее привычный способ — через по-средника: турагент возьмет на себя заказ би-летов, оформление визы и бронированиегостиницы.

банк решений ПРОБЛЕМА

c61

03.09____

09.09.2007____



только что общался с одним изкрупных турагентств, котороезапросило за этот отель значи-тельно более высокую цену.После того как клиент убедил-ся, что забронировать отельможно по низкой цене, ника-кие дополнительные расходыего не ждут и от него требуетсялишь ввести данные кредит-ки, он повесил трубку и про-пал. Но ненадолго. «К вечеру онуже был в нашем офисе,— про-должает Михайлец.— Приехаллично, забронировал отель че-рез наших менеджеров, в бан-комате снял с кредитки деньгии оплатил наличными».

В HROS считают: основнаяпричина недоверия к онлайн-каналу в том, что владельцы

кредиток боятся интернет-мо-шенников. Однако, как убеж-дают в компании, совершеннонапрасно: как только клиентнабирает номер карты и нажи-мает Enter, все данные прохо-дят моментальную шифровкуи при передаче система опери-рует уже закрытыми кодами.Никто, кроме платежной сис-темы, банка и самого туриста,не имеет доступа к этой инфор-мации. Но вот как убедить кли-ента в том, что и так ясно боль-шинству европейцев, в HROSне имеют представления.

Нянька для туриста«ИНОГДА и у туроператоров,которые оформляют бумаж-ные договоры и берут деньги

вперед, бывают проколы с оте-лями. Так можно ли доверятьинтернет-системе, которая ни-каких письменных обяза-тельств туристу не дает и дажене прикрепляет персонально-го менеджера? С кого за всеспрашивать?» — примерно та-кие сомнения высказываюттуристы, опасающиеся пользо-ваться системой онлайн-бро-нирования.

«В системе онлайн-брониро-вания возможность подобныхошибок минимальна»,— ут-верждает Михайлец. Ведь ту-рист общается с отелями на-прямую: между ними нет по-средников (значит, исключает-ся влияние человеческого фак-тора), и гостиницам виднабронь туриста в реальномвремени.

В базе HROS, которая получа-ет от отелей комиссионные закаждую броню,— 50 тыс. гос-тиниц. С каждой из них компа-ния заключила договор, по ко-торому отель обязуется под-держивать актуальную инфор-мацию о наличии свободныхмест и ценах на них. Даже еслигостя по прибытии будетждать неприятный сюрприз(овербукинг или повышениецены), отель обязан взять насебя заботы о прибывшеми предоставить ему равнуюальтернативу.

Чтобы хоть как-то адаптиро-вать свою услугу под осторож-ных и несамостоятельных рос-сийских туристов, компанияпошла на компромисс. В штатеHROS есть менеджеры, кото-рых прикрепляют к особо бес-покойным клиентам,— эти со-трудники «сопровождают»клиента от брони до заселе-ния. Такой патронаж противо-речит бизнес-модели компа-нии, требует дополнительныхзатрат и, конечно, не способст-вует развитию самостоятель-ного туррынка.

Выработать у российских ту-ристов самостоятельность, на-верное, не составило бы боль-шого труда, ведь у систем он-

лайн-бронирования имеютсяпреимущества перед основны-ми игроками этого рынка (тур-фирмами) — цена и оператив-ность. Но информацию о кон-курентных преимуществах доклиентов еще нужно донести.Позволить себе дорогостоя-щую ATL-рекламу в HROS немогут. Да это и не нужно, таккак бронирование отелей непепси-кола и не услуги мо-бильной связи. Сотрудничест-во с банками—эмитентамикредиток успешным пока то-же назвать нельзя: от участияв их партнерских программахтолку мало. Реклама же на бан-коматах и выписках малоэф-фективна. Как утверждает Ми-хайлец, если кого банки и уме-ют рекламировать на своих но-сителях, так это самих себя.

Сегодня компания размеща-ет баннерную и контекстнуюрекламу на основных интер-нет-площадках: поисковиках«Яндекс», «Рамблер», Google,Mail.ru, бизнес-порталах РБК,E-xecutive; тематическом сайтеTurist.ru. Но соотношение чис-ла показов и переходов поссылке (CTR) компанию не уст-раивает. «Нам необходима ад-ресная реклама»,— уверен Ми-хайлец.

По каким же адресам HROSискать своих клиентов? И естьли у нее шанс воспитать по-ев-ропейски удобного клиен-та — доверчивого и самостоя-тельного? СФ

Слово для печати

Свои решения данной проблемы

вы можете присылать в редакцию

«Секрета фирмы» ([email protected]),

а также оставлять на сайте

и интернет-ресурсе www.e-xecutive.ru

(раздел «Мастерская») до 21.09.07.

Указывайте, пожалуйста, свои имя

и фамилию, место жительства

и компанию, в которой вы работаете,

а также свою должность.

Присланные решения будут

опубликованы на нашем сайте.

О лучших решениях, выбранных

независимым жюри, «Секрет

фирмы» и www.e-xecutive.ru сообщат

01.10.07, тогда же мы объявим

и победителя конкурса.


Основная причина недоверияк онлайн-каналу в том,что владельцы кредиток боятсяинтернет-мошенников

Андрей Михайлец вынужден«нянчить» своих клиентов

ЕВГЕНИЙ ДУДИН

c62 03.09____

09.09.2007____


Михаил ЗЫРЯНОВМосква

Арифметика кризисаРаботаем не хуже, чем прежде, но прибыль-ность компании за последние два года замет-но упала. В чем причина?Возможно, ваша компания вступила в кризисный этапразвития. Известна общемировая закономерность:кризисы в компаниях повторяются с каждым двукратнымувеличением выручки. Старые управленческие решенияуже не удовлетворяют компанию, а новые еще не найдены.Для выхода из кризиса компании потребуются новыеинструменты управления, финансового планированияи маркетинга.Первый серьезный кризис возникает, когда небольшаякомпания достигает объема продаж $100 тыс. в год. Придальнейшем развитии бизнес начинает «штормить» на но-вых значительных рубежах. Эти пороговые значения не за-висят от отрасли. По мнению экспертов, наибольшую труд-ность компании испытывают в преодолении следующихпланок: $100–200 тыс., $3–6 млн, $50 млн и $100 млн,$800 млн. Последней ключевой критической точкой раз-вития продаж является цифра $800 млн в год. В этот мо-мент компания окончательно «прописывается» в крупномбизнесе, ей уже нужно думать о реструктуризации и внед-рении новых методов управления.Та же самая закономерность наблюдается в отношениичисленности сотрудников. С каждым удвоением штата кри-зисные явления в компании возобновляются на новомуровне. Мировая практика показывает, что наиболеесильные кризисы возникают на следующих рубежах: 30,250, 500 и 1000 человек. Новые требования возникаюти к качеству персонала — так, при существенном увеличе-нии масштабов бизнеса часто возникает потребностьв смене менеджмента.

Многие руководители полагают,что корпоративный психолог —специалист бесполезный. Зачас-тую это мнение не так уж далекоот истины. Если судить по описа-ниям вакансий, в обязанностиштатного психолога входит орга-низация тренингов, проведениесобеседований, оценка персона-ла, а иногда и планирование кор-поративных вечеринок. Но прак-тически все то же самое делаютHR-специалисты или тренинг-ме-неджеры, поэтому вводить новуюштатную единицу едва ли оправ-данно. К тому же очень многиеэйчары имеют психологическоеобразование. Однако это не озна-чает, что психологи вовсе беспо-лезны. Целесообразно их исполь-

зовать как внутренних консуль-тантов, когда компании необходи-ма психологическая экспертиза.Психолог может пригодиться приразработке или оценке психомет-рических методик, он способеноценить, как потребители будутвоспринимать рекламу компа-нии. Наконец, корпоративныхпсихологов используют для оцен-ки стресс-факторов внутри ком-пании и разработки методикборьбы с организационнымстрессом. Правда, содержать соб-ственного психолога или психоло-гическую службу может позволитьсебе только крупная компания,остальным удобнее заказыватьразовые услуги у внешних кон-сультантов.

Прежде всего следует провести мо-ниторинг заведений общепитав районе, чтобы понять, какогоименно формата недостает.Так, кофейни целесообразнее от-крывать вблизи деловых центров,мест с высокой проходимостью:выпить чашечку кофе человек, ско-рее всего, зайдет по дороге изпункта А в пункт Б или назначитв кафе деловую встречу. Тогда какв спальном районе успешнее будеткафе, где можно поужинать всейсемьей, провести выходные. Кста-ти, организация праздников и не-больших банкетов — хороший спо-соб привлечь дополнительных кли-ентов. Раскручивая кафе, не стоит

нацеливаться на массированнуюрекламную атаку в дорогостоящихцентральных СМИ. Главное ору-жие — реклама на местах. Можнона соседних улицах раздавать кра-сочные листовки или бросать ихв почтовые ящики потенциальныхклиентов, размещать билбордыи рекламные плакаты в окрестнос-тях района и давать звуковые объ-явления в городском транспорте.Не стоит недооценивать значениевывесок и витрин. Ну и, конечно,необходимо следить за качествомобслуживания, ведь в небольшомрайоне достаточно одного прома-ха, чтобы о нем стало известновсем местным жителям.

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

Анна ВОСТРЯКОВАЯрославль

Заставить естьХотим открыть кафе, арендовали небольшое помеще-ние в городе. Как добиться успеха?

Айк МАРТИРОСЯНМосква

Кадровый дублерКадровик предлагает взять на работу штатного психоло-га. Зачем вообще он нужен?

спроси cекрет фирмы

АН

НА

МУ

ЗЫ

КА

03.09____

09.09.2007____


КАК ИСПЕЧЬ ИЗ ТАБЛИЦ И СХЕМ ЛЕГКУЮ И ВКУСНУЮ ПРЕЗЕНТАЦИЮ,НЕ ВЫЗЫВАЮЩУЮ НЕСВАРЕНИЕ МОЗГА, НЕ ПОГРУЖАЮЩУЮ В СОН, ДА ТАК,ЧТОБЫ ЕЩЕ И САМОМУ НЕ ОТРАВИТЬСЯ В ПРОЦЕССЕ ПРИГОТОВЛЕНИЯ?ОПЫТОМ ДЕЛИТСЯ ГЛАВНЫЙ ВИЗУАЛЬНЫЙ КУЛИНАР MCKINSEYДЖИН ЖЕЛЯЗНЫ. текст: владислав коваленко

Мастер по блинам

Одновременно тот же директорпо визуальным коммуникаци-ям в качестве писателя вызыва-ет настороженность. Если чело-веку, который за сорок с лиш-ним лет хорошенько разобрал-ся в каком-то ремесле, это ре-месло не наскучило настолько,что он даже решился написатьо нем 300-страничный роман,то с вероятностью 80% получит-ся торжество содержания надформой и в итоге — полное за-нудство. Избыток знания — та-кой же враг хорошей книги,как и его недостаток. Особеннокогда речь идет о таком акаде-мическом предмете, как цифра.

К счастью, Желязны не по-пал в эту статистику. Он явносадился за книгу с полным осо-знанием изначального отсутст-вия какой-либо жизни в мирецифр и с полной решимостьюэту жизнь в этот мир привнес-ти. «Пособие по визуальнымкоммуникациям», которое повсем канонам жанра должнос ходу огорошить читателя зу-бодробительной классифика-цией графиков, диаграмми проч., начинается репорта-жем с некоего заседания сове-та директоров. Докладчик ве-дет тоскливую и безграмотную

презентацию о положении делв компании, перемежающую-ся ремарками Желязны вроде«К этому моменту вы уже самиготовы устроить социальныеволнения, а вид круговой диа-граммы почему-то напомина-ет обеденный десерт». А послеокончания «презентации» Же-лязны подробно и доходчиворазбирает ошибки.

Автор вообще хорошо чувст-вует, когда читатель, несмотряна всю простоту изложения, на-чинает клевать носом и усилен-но тереть глаза. Вразделе, гдеЖелязны разбирает способы ис-пользования диаграмм, последиаграммы 78 «У нас устойчи-вая позиция на рынке» и диа-граммы 79 «Одна из трех дочер-них компаний стала убыточ-ной» идет диаграмма 80 (см. ни-же) «Ой! Пора заканчивать, покане поздно».

Желязны пишет скореене про диаграммы, а про ситу-ации, в которых тот или инойтип диаграмм следует приме-нять. В целом вся книга «Гово-ри на языке диаграмм» — однабольшая презентация. Особен-но хорошо презентационныйхарактер проявляется в чет-вертом разделе книги, когдамастер диаграмм от McKinseyдоходит до мастер-класса. Сутьего проста: автор предлагаетчитателю сделать более на-глядными таблицу или диа-грамму. Исходник приведенна верхней половине страни-цы, нижняя половина пуста —отведена для варианта читате-ля. На следующем разворотеповторяется исходник и ни-же — решение Желязны.И здесь он опять показываетсебя хорошим психологом.После десятого задания прохо-дить мастер-класс порядкомнадоедает — так и тянет пере-вернуть страницу и просто по-смотреть верное решение.И вдруг на очередном разворо-те вместо «решения Джина» вычитаете надпись огромнымибуквами: «Стойте!!! Не подда-вайтесь соблазну подсмотреть!Помните: ваше решение мо-жет оказаться лучше моего!»,или: «Подождите!!! Получитедополнительный плюс, приду-майте другой способ». Не кни-га, а настоящее приключение.Визуальное. СФ

Директор по визуальным коммуникациямкрупной консалтинговой фирмы — согласи-тесь, хорошая заявка на качество книги о гра-фиках и диаграммах. По крайней мере гаран-тия того, что все будет обстоятельно разобрано.

Говори на языке диаграмм:Пособие по визуальнымкоммуникациямИзд. 2-е

Д. ЖЕЛЯЗНЫ

М.: МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР, 2007ПЕРЕПЛЕТ / ПЕР. С АНГЛ. / 320 С.

книги для бизнеса РЕЦЕНЗИЯ

Число диаграмм

Путаница/Скука

03.09____

09.09.2007____


Клиенты сделали из меня собирателя крокодилов. Некотороевремя назад мы дали компании названиеот слова «крокодил», хотя специальной за-дачи отождествлять себя с этим живот-ным не было. Впрочем, по-моему, оноочень даже милое.

Я не представляю,что такое удача. Я представляю, что та-кое ежедневный, очень напряженный,скрупулезный и при этом творческий,инициативный труд.

Чтобы заработать на кусочекхлеба, надо работать восемь часовв сутки. Если хочешь заработать больше,надо работать больше. Это цена, которуюмы платим за то, что растем быстреерынка. И больше чем полторы тысячичеловек готовы ее платить.

Я круглосуточно открытдля сотрудников, только если по де-лу. При этом абстрактные идеи не инте-ресуют. Интересует реализация.

Я делегируювсе, что можно де-легировать. И то, что нельзя, я тожеделегирую. Не было случая за 15 лет,чтобы я об этом пожалел. 99% задач, кото-рые стоят перед компанией, решит еслине один, то два-три топ-менеджера, когдасоберутся вместе. Если же они не могутрешить вопрос сами, то приходят и спра-шивают совета. Фактически я работаюкак риск-менеджер.

Постоянноборюсь с излиш-ней агрессивностью. Стараюсь себяконтролировать и не устаю повторять со-трудникам, что агрессивность, напордолжны идти вовне. А внутри компанииони должны превращаться в инициатив-ность.

Моя задача — создание таких ус-ловий для компании, чтобы она мог-ла сама собой управлять. Но такие ус-ловия невозможно выработать без пер-вого лица. Я нахожусь в гуще событий.Сам веду несколько проектов и в течение

нескольких минут готов разобратьсяв любой ситуации. Дело в том, чтомногое в компании я сам когда-то на-чинал и делал лично. Ведь «Крок» на-чался с 12 человек.

После жизненных ситуаций начала 1990-х годов я ничего слож-ного в этом бизнесе уже не встречал.Тогда в ряде трудных моментов у меня бы-ло ощущение, что мой давний партнер«вырезает извилины прямо по живомумозгу». Но зато потом становишься такимумным!

Любая задача решается самапо себе, если накопить достаточноеколичество фактов. После этого реше-ние становится очевидным. Если реше-ние неочевидно, значит, его рано принимать.

Мне всегда есть чем заняться. Я за-нимаюсь кейтсерфингом, виндсерфин-гом и дайвингом, пускаю вертолеты (у ме-ня есть коллекция моделей). Увлекаюсьгорными лыжами и хожу в тренажерныйзал, если совсем плохая погода. Большевсего я устаю физически, когда уезжаю ку-да-нибудь отдыхать.

Максимальное количест-во успешных сделок происходитв полнолуние. Хотя я человек не суе-верный, но точно знаю, что в это времяможно сделать хороший бизнес, боль-ше чем за весь последующий месяц. По-тому что многие люди в полнолуниеощущают себя охотниками и выполза-ют из своих «норок» для того, чтобывсласть поохотиться. И вот тут они и по-падают к нам на «обед». Мы получаемновых клиентов или партнеров — и де-ваться им некуда.

Оптимист изучает англий-ский язык, пессимист — китайский, а реалист — автомат Калашникова —был такой советский анекдот. Я на самомделе реалист с неплохим знанием англий-ского языка. записал Дмитрий Крюков

СФ

принципыГенеральный директор компании «Крок»создал одну из крупнейших в России ИТ-компаний, чейконек — разработка корпоративных информационных систем.В систему работы «Кро-ка» он предпочитает вмешиваться лишь в крайнем случае,хотя за процессом следит постоянно.

Бориса Бобровникова

читайте в следующем номере(в продаже с 10 сентября)

а также каждую неделю:главные деловые события;практика лучших российских компаний;самые заметные отставки и назначения

Секретфирмы

лабораторияСлабый сотрудник подобен нелюбимой жене —и бросить жалко, и жить вместе тяжело. Однакохороший управленец может превратить отстаю-щего работника в передовика производства

частная практикаБорису Абрамовичу удалось продавить идею со-здания авиационного альянса AirUnion. В интер-вью «Секрету фирмы» он рассказал, что намеренделать с вожделенным активом дальше

идеиБудущее многомиллиардной обучающей индуст-рии выглядит неопределенным, если она не суме-ет найти ответ на принципиально новую образо-вательную потребность — обучение метазнанию

Documents

secret 34 01«Фаберлик» занялись кардинальными реформами системы пря-мых продаж. Впервые в российской косметической