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CSI info No. 9mai 2000

Dune bonne ide

un projet russiManuel pour le dveloppement et

la gestion de projets lchelle locale

avec le soutien de:

SEACAMSECRETARIAT FOR EASTERN AFRICAN

COASTAL AREA MANAGEMENT

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Dune bonne ide un projet russi

Manuel pour le dveloppement et la gestion de projets lchelle locale

La version anglaise a t publie par le Secrtariat pour la Gestion des Zones Ctires en Afrique de lEst (SEACAM)en 1999.

La version franaise a t prpare et publie par la plate-forme pour les rgions ctires et les petites les (CSI) de

lUNESCO, la demande de SEACAM et comme contribution leurs activits conjointes.

Traduction en franais par: Dr. Philippe MacClenahan

Prparation de copie par: Mme Florence Taylor

Droits dauteurpour la version anglaise : SEACAM 1999

Conception et elogr fico P. MacClenahanmise en page : P.O. Box 4336 (version franaise,

Maputo, Mozambique daprs la version anglaise)(version anglaise)

Disponible auprs de : versions anglaise et franaise : version franaise uniquement :SEACAM Plate-forme pour les rgions ctires

Av. Am lcar Cabral, 874 et les petites les (CSI),P.O. Box 4220 UNESCO

Maputo, Mozambique 1, rue MiollisTl. : +258 1 300641/2 75732 Paris Cedex 15, FranceFax : +258 1 300638 Fax : +33 1 45 68 58 08

[email protected] [email protected]

www.seacam.mz www.unesco.org/csiwww.csiwisepractices.org

Photos de la couverture : David Moffat

Note de la rdaction

Ce manuel a t labor faisant appel lexpertise des auteurs, dautres collaborateurs et diverses publications. Toutesles contributions, y compris celles rfrences, proviennent dexperts renomms. Bien que toutes les mesures aient tprises pour publier des donnes et des informations fiables, SEACAM, lUNESCO, ainsi que les auteurs et autres

collaborateurs, dclinent toute responsabilit quant aux consquences qui dcouleraient de leur utilisation.Les termes utiliss dans ce document nimpliquent lexpression daucune opinion de la part de SEACAM et de

lUNESCO concernant le statut juridique daucun pays, territoire, ville ou zone et de leurs autorits, ni du trac de leursfrontires ou limites. Les ides et les opinions sont celles des auteurs du rapport et nengagent en rien la responsabilit

de SEACAM et de lUNESCO.

Toute reproduction de cette publication des fins ducatives ou autres usages non commerciaux est permise sansautorisation pralable des dtenteurs des droits dauteur.

Toute reproduction pour la revente ou tout autre usage commercial est interdite sans autorisation crite des

dtenteurs des droits dauteur.

Publi en 2000 par lOrganisation des Nations uniespour lducation, la science et la culture7, place de Fontenoy, 75352 Paris 07 SP

Imprim dans les ateliers de lUNESCOPrire de recycler

SEACAM/UNESCO 2000Imprim en France

SC-2000/WS/34

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Prface

Depuis sa cration en janvier 1996, la Plateforme de lUNESCO pour lenvironnement et ledveloppement des rgions ctires et des petites les (CSI) sest fix entre autres objectifs celuide mettre son potentiel interdisciplinaire et intersectoriel au service des efforts qui sont faits,localement ou lchelle rgionale, pour mettre sur pied et soutenir des projets de gestionintgre des zones ctires. La traduction de ce document en sa version franaise reflte lesrsultats dune activit de ce type mene lchelle rgionale.

Institu en 1997 par les pays de la rgion, le Secrtariat pour la gestion des zones ctires enAfrique de lEst (SEACAM) vise acclrer la mise en place dune gestion intgre de cesrgions, dans lesprit de la Rsolution dArusha de 1993 et de la Dclaration des Seychelles de1996. Aider les organisations non gouvernementales (ONG) locales renforcer les capacits des

pays o elles sont implantes constitue lun des cinq domaines daction prioritaires duSEACAM. Cest dans ce but que le prsent manuel de formation Dune bonne ide un projetrussi a t labor et utilis dans la rgion pour former plus dune centaine dONG localesayant traiter de la gestion intgre des zones ctires en Afrique du Sud, en Angola, auxComores, au Kenya, Madagascar, Maurice, au Mozambique, en Namibie, la Runion, auxSeychelles et en Tanzanie.

Ce manuel a t rdig lorigine en anglais et en portugais. Dans le cadre de la cooprationqui se dveloppe actuellement entre le SEACAM et lUNESCO (CSI), cette dernire a dciddassumer les frais de traduction et de publication en franais. Nous esprons que le fruit de cettecollaboration permettra aux membres des ONG francophones de formuler et de grer au mieuxleurs projets.

CUS TD IO V O A B I L

Coordonnateur, SEACAM

DI RK G. T R O O S T

Chef, UNESCO-CSI

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Preface

Since its inception in January 1996, one of the lines of action of UNESCO's interdisciplinary/intersectoral platform for Environment and Development in Coastal Regions and in SmallIslands (CSI) has been to encourage local and regional efforts to initiate and nurture projectsleading to the fulfilment of integrated coastal management goals. Support of one such regionalactivity has led to the realization of the present document in its French translation.

The Secretariat for Eastern African Coastal Area Management (SEACAM) was launched in1997 by the East African countries to accelerate implementation of integrated coastal zonemanagement (ICZM) in the region, following up on the Arusha Resolution (1993) and theSeychelles Statement (1996) on ICZM. One of the five priority areas for SEACAM is capacity-

building assistance to local non-governmental organizations (NGOs). For that purpose, this

training manual From a Good Idea to a Successful Project was developed and has been usedthroughout the East African region to train more than 100 local NGOs concerned with ICZM inAngola, Comoros, Kenya, Madagascar, Mauritius, Mozambique, Namibia, Reunion, Seychelles,South Africa and Tanzania.

The manual was initially produced in English and Portuguese. In the framework of theco-operation that is developing between SEACAM and UNESCO (CSI), the latter agreed to fundand ensure the translation and publishing of this version in French. Through these joint efforts,we expect to better assist the French-speaking NGOs in the formulation and management of theirprojects.

CUS TDI O V O A B I L

Coordinator, SEACAM

DI RK G. T R O O S T

Chief, UNESCO-CSI

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Table des matires

Avant-propos - Comment utiliser le manuel...................................................... ...6

Introduction - Dune bonne ide un projet russi ............................................. 7

Chapitres

1. Guide de planification de projet oriente objectif ................................................ 19

2. Planification de laction ....................................................................................... 49

3. Suivi et valuation............................................................................................... 55

4. Gestion financire............................................................................................... 69

5. Circulation des rsultats du projet....................................................................... 87

6. Gestion au jour le jour......................................................................................... 97

La communication comme outil de gestion .................................................. 98

Remue-mninges ou comment obtenir dun groupe

des ides innovantes.................................................................................. 100

La gestion de runion................................................................................. 102

7. Techniques de ngociation et de gestion de conflit .......................................... 105

8. Financement de projet et collecte de fonds ...................................................... 117

9. Termes de rfrence......................................................................................... 127

Annexes

Annexe 1 Exemple de description de projet....................................................... 134

Annexe 2 Contrats ............................................................................................. 141

Annexe 3 Sources possibles dinformation et de soutien................................... 147

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Des commentaires ?

Contactez SEACAM si vous avez des commentaires permettantdamliorer ce manuel, ou si le manuel vous a aid dans votre travail degestion de projet. Au plaisir de lire vos commentaires.

Avant-propos

Ce manuel comporte, dune part, une introduction sur les projets eux-mmes, cest--dire quilexplique comment les dvelopper et les grer, et dautre part, une bote doutils varis, tousncessaires une gestion de projet efficace. Le manuel sadresse aux directeurs de projet dontlexprience en gestion de projet est limite, afin de les aider mieux concevoir et grer les projets lchelle locale. Le manuel insiste sur les projets grs par les organisations non gouvernementales(ONG) qui interviennent auprs des communauts habitant les rgions ctires.

Le manuel est conu la fois comme document part entire et comme manuel de formation dans la

collection dveloppe par SEACAM des Cours pour le dveloppement des moyens pour les ONGlocales travaillant dans le cadre de projet en gestion ctire dans la rgion de lAfrique de lEst. Lesautres auteurs de programmes de formation peuvent utiliser librement le manuel pour leurs proprescours, condition quil soit cit de manire approprie. SEACAM apprcierait galement toutcommentaire de la part des utilisateurs du manuel.

Annette Munk Sorensen (Collge Danois de Sylviculture, Fredenborg, Danemark) est le principalauteur de ce manuel. Kemal Vaz et Zelia Menete (Universit Eduardo Mondlane, Maputo,Mozambique), Hugh Tyrell (Tyrell Associates, Le Cap, Afrique du Sud) et Marja Jorgensen (Tanga,Tanzanie) en ont prpar certaines parties. David Moffat et Sten Engdahl (SEACAM) ont apport descontributions majeures au document. Un soutien critique a t fourni par Custodio Voabil, JeronimoTamele et Jorge Banze (SEACAM). Franois Odendaal (Eco-Africa, conseiller environnement, Le

Cap, Afrique du Sud) et Trudi van Ingen (Programme de conservation et de dveloppement de la zonectire de Tanga, Tanzanie), ont mis des commentaires prcieux sur les premires versions dudocument. Les auteurs sont aussi reconnaissants, pour leurs suggestions damlioration de la premireversion du manuel, envers une soixantaine dONG dAngola, du Kenya, du Mozambique, deNamibie, dAfrique du Sud et de Tanzanie, qui ont particip aux trois premiers cours SEACAM deDveloppement des moyens pour ONG. Nous voudrions remercier Sida/SAREC et la BanqueMondiale pour leur aide la prparation du manuel, et lUNESCO pour la preparation et la publicationde sa version franaise.

Comment utiliser le manuel

Lintroduction gnrale Dune bonne ide un projet russi vous donnera un aperu de tous lesaspects importants dune gestion de projet.

Dans les chapitres suivants, vous trouverez des outils et des mthodes utiliser au cours desdiffrentes tapes dune gestion de projet. Lintroduction renvoie aux chapitres pertinents afin devous permettre de trouver rapidement les outils et linformation dont vous avez besoin.

La gestion de projet nest pas une science exacte. Elle met en jeu des gens et la faon dont nousinteragissons. Vous devez slectionner dans ce manuel ce que vous pensez vous tre utile, etainsi dvelopper votre vision personnelle du dveloppement et de la gestion de projet.

SEACAMAv. Amlcar Cabral, 874B.P. 4220Maputo, Mozambique

Tl. : 258 1 300641/2Fax : 258 1 [email protected]

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Dune bonne ide un projet russi

Partir dune bonne ide pour aboutir une proposition de projet.................................................8

Obtenir de linformation ..........................................................................................................................8

Description du projet ..............................................................................................................................9Outils ....................................................................................................................................................11

Lettre de demande .............................................................................................................................11

Coopration et participation.............................................................................................................12

Dix ttes pensent mieux quune...........................................................................................................12

Etre plus dun porter le projet............................................................................................................13

Outils ....................................................................................................................................................14

Faire un plan daction........................................................................................................................14

Un projet qui est rentable..................................................................................................................14

Outils ....................................................................................................................................................15

Organisation.......................................................................................................................................15

Des responsabilits et des tches bien contrles .............................................................................15

Un projet simple ...................................................................................................................................16

Un projet ambitieux et sur cinq ans .....................................................................................................16

Et quarrivera-t-il quand le projet sera termin? ............................................................................18

Prt dcoller ....................................................................................................................................18

INTRODUCTION

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8 Dune bonne ide un projet russi

Partir dune bonne ide pour aboutir une proposition de projet

Un travail de longue haleine et approfondi prcde la plupart des projets et programmes1. Lesides ont t tudies en dtail, les descriptions de projet dveloppes et les demandesformules. Les participants au projet ont t identifis, et invits se joindre au travail.

Avoir une ide sur un projet est une chose. Exprimer un ide par des mots qui permettent auxautres de juger si lide est viable ou non est une toute autre affaire. Dvelopper lide en uneproposition de projet demande beaucoup de travail : il sagit en effet de formuler uneproposition qui va dabord attirer lattention dautrui, et ensuite permettre dassurer unfinancement.

Obtenir de linformationAfin de prciser et clarifier le projet que vous proposez, vous avez besoin dobtenir delinformation, par exemple, sur les points suivants :

Est-ce que quelquun dautre travaille dj sur un projet issu de la mme ide ? Qui pourrait soutenir cette ide ? A-t-on vraiment besoin de ce projet ?

Pour pouvoir rpondre ces questions vous devez lire, tlphoner, rendre visite aux personneset aux villages tout ceci de manire informelle. Par ce travail, vous pouvez vous forger une

impression sur laccueil que recevra lide, et en mme temps lide progressera et seprcisera.

Prendre contact avec des personnes qui sont pour vous de parfaits trangers peut tre unexercice stressant, que ce soit par tlphone ou par rencontre en face face. Mais en gnral,les gens apprcient dtre contacts, et quon leur demande leur aide et leur avis. Vouspourriez ventuellement craindre que votre ide soit subtilise, ou penser quelle nest pasvalable. Ceci se produira de temps en temps, mais au bout du compte vous gagnez plus treouvert qu ne pas discuter des choses librement.

Pour cela :

Lisez des rapports de projets. Lisez des magazines, des journaux, des rapports gouvernementaux, des revues

spcialises, etc. concernant les questions et problmes encore rsoudre dans votre zone.

1 Les termes projet et programme sont utiliss de manire interchangeable dans ce manuel, comme cela estsouvent le cas en Afrique de lEst pour indiquer une tche planifie qui consiste en plusieurs activits associes lchelle locale pour une priode de dure spcifique.

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Introduction 9

Cherchez qui est inform de lactualit en ce domaine. Parlez ces personnes de votreide. Il peut sagir de membres dinstitutions, de dpartements du gouvernement, dONG,duniversits, de compagnies prives locales, de bailleurs de fonds, etc.

Trouvez qui est au courant du dveloppement dans la zone o vous voulez insrez votre

projet, et renseignez-vous sur lopportunit de transformer votre ide en projet. Contactez dautres projets, directeurs de projet, ONG, organisations tutlaires, etc. afin de

bnficier de leur exprience. Contactez le gouvernement et les communauts locales, qui sont au courant de ce qui se

passe et ont une bonne ide de ce qui est ncessaire.

Avec la matire que vous avez maintenant rassemble, les commentaires qui vous ont t faitssur votre ide dorigine, vous devez tre bien prpar, et avoir en main les lments de votreproposition de projet.

Description du projetDans la proposition de projet, ou plutt lbauche de description de projet (vous aurez sansdoute la rcrire et la rectifier plusieurs fois avant daboutir la description finale) lachose la plus importante est de justifier pourquoi cette ide vous est venue.

Quel est le manque dans la situation actuelle, que vous voulez pallier par votre projet ?

Vous devez exposer la ncessit de ce projet, par exemple en faisant rfrence des rapports,des donnes statistiques, des enqutes ralises par vous-mme ou par dautres.

Il y a dautres questions auxquelles vous devez rpondre quand vous faites une description deprojet.

De quelle sorte de projet sagit-il ? Quels seront ses rsultats ? Que va-t-il contenir ? Comment sera-t-il structur ? Comment palliera-t-il le manque que vous avez dcrit ?

Vous devez aussi dcrire le groupe cibl et le lieu de ralisation du projet. Le projet doit tre

dfini aussi prcisment que possible.

Importantes sources de savoir sur les projets ctiers

Ministres concerns par la gestion ctire et les pches ONG et autres institutions qui travaillent dans les zones ctires (par exemple, IMS, IUCN, ORI,

dpartements duniversit, WIOMSA et le WWF) SEACAM Les projets de gestion ctire dans votre propre pays ou les pays voisins

Les adresses dinstitutions qui peuvent tre contactes pour de plus amples informations sontindiques en Annexe 3. Des adresses supplmentaires peuvent tre obtenues sur la page Web deSEACAM (www.seacam.mz).
http://www.seacam.mz%29/http://www.seacam.mz%29/

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Lbauche de description doit inclure un chancier, et montrer quoi votre projetressemblera. De plus, elle doit expliquer comment vous suivrez la progression de votre projet ou en dautres termes comment vous comptez : (i) en faire le suivi, (ii) lvaluer, (iii) enrassembler les enseignements, et (iv) diffuser ces enseignements par des rapports et autres

moyens de communication.

Ensuite vous devez parler argent. Combien cela cotera-t-il en termes de :

Salaires Runions et ateliers Matriel Equipement Suivi Evaluation

Rapports Etc.

Et qui va payer ?

A ce stade, vous devez tudier avec qui vous souhaitez cooprer et vous assurer que lespersonnes envisages veulent bien se joindre vous. Enfin, vous devez indiquer qui estresponsable du travail dans le projet.

La plupart des bailleurs de fonds fournissent un formulaire ou un cadre que vous devrez

suivre ; son contenu sera en gnral trs semblable celui prsent ci-dessus. Vous trouverezen Annexe 1 un exemple de description de projet simplifie.

La description de projet devrait tre prpare en coopration avec les gens qui travaillent avecvous, et avec les reprsentants des groupes concerns. Ceci reprsente la premire phase duprocessus de participation, qui devrait tre utilis pendant toute la dure du projet.

Lorsque la premire bauche du projet est prte, vous pouvez demander aux personnes quevous avez contactes lors de la premire phase de participation de la commenter, et dyapporter des changements ventuels.

La rdaction dune description de projet peut savrer un processus laborieux. Cependant, elleest trs importante. Elle doit tre aussi prcise que possible. Cest elle que vous enverrez aux

Suggestions de contenu dune description de projet :

1. Contexte2. Objectif3. Contenu et structure (y compris les rsultats attendus)4. Groupe concern5. Echancier6. Gestion7. Evaluation et rapport8. Budget et finances9. Organisation du projet

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Si votre demande est renvoye accompagne dune rponse ngative, ne baissez pas les bras,et surtout ne lenvoyez pas simplement un autre bailleur de fonds ou une autre compagnie. Ilvaut mieux retourner voir les personnes avec qui vous aviez discut et qui ont montr unintrt pour le projet. Parlez en encore avec elles, apportez des modifications la description

et la demande. Cest aussi une bonne ide de contacter le bailleur de fonds ou la compagnieet de demander pourquoi votre budget na pas obtenu de financement, et ce que vous devezchanger afin dobtenir un meilleur rsultat la fois suivante.

Lexprience montre que plus loin on doit aller chercher largent, plus il est importantdutiliser les phrases et mots appropris. Ce sont en fait les phrases et les mots que lesbailleurs de fonds utilisent eux-mmes. Vous ne serez pas prsents pour expliquer ce que vosphrases et vos mots signifient quand le destinataire lira votre demande. Par consquent, il estbon dobtenir des indications crites de la part du bailleur de fonds en question. Vous pourriezainsi en extraire les phrases appropries et cibler la demande plus prcisment. Voustrouverez des informations sur les bailleurs de fonds en Annexe 3.

Rappelez-vous : le langage peut tre un mdiateur qui facilite la comprhension mais il peutaussi tre source de blocage.

Coopration et participation

Dix ttes pensent mieux quune

Les projets sont, par dfinition, des activits qui ignorent les frontires, en comparaison avecla manire classique de faire les choses. Les projets impliquent normalement des personnesprovenant de groupes, dinstitutions et de communauts varis qui nont pas lhabitude detravailler ensemble. Ceci saccompagne souvent de problmes de coopration. Mais lacoopration est primordiale pour que le projet russisse malgr les diffrences de conditionsde travail, de mthodes, de cultures et dexpriences. Ceci concerne la mise en pratique duprojet tout autant que sa description.

Il est frquent que des ides irrflchies et de grands idaux soient mis en avant quand onintroduit une ide de projet. Ces ides redescendent sur terre quand elles sont discutes et

prises en compte par diffrents participants, chacun ayant sa propre exprienceprofessionnelle et personnelle. Si tel ne voit pas dintrt telle ide, peut tre quun autre,avec sa formation, pourra la transformer en quelque chose dutile pour le reste du groupe.

Exemples de phrases et mots cls

Dveloppement des moyensCommunautaireDonner du pouvoir aux communautsDurable pour lenvironnementCentr sur les femmes

Soulagement de la pauvretDveloppement durableUtilisation durable des ressources naturelles

(daprs : Strategic focus for the conservation activites of WWF-SA and the Green Trust, 1998-2002)

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Introduction 13

Cest le moment o vous devez transformer une ide de projet en actions concrtes, enprcisant les chanciers, les exigences professionnelles, les sites et les participants.

Etre plus dun porter le projet

Bien entendu, il est beaucoup plus facile une personne seule (ou une organisation) deplanifier un projet. Mais une personne seule ne peut entrevoir toutes les possibilits etcontraintes lies chacun des aspects du projet. La question se pose ici de savoir sil estpossible de motiver les personnes qui se joignent au projet, si elles nont pas eu auparavantloccasion den influencer le contenu et le droulement. A lvidence, la coopration est unlment vital de tout projet.

De plus, dans le cas dun projet conduit par une seule personne, il y a risque que linitiateur etle planificateur quittent le projet peut tre parce quils ont trouv un meilleur emploi, ou

quils ont t transfrs - et que personne ne soit l pour continuer le travail.Lexprience montre que laisser une seule personne en charge de planifier un travail peutentraner des problmes.

Les expriences tires dautres projets qui ont eu recours la coopration et la participationont montr que dvelopper et amliorer des ides en commun est un procd trs performant.

Cest un fait : Dix ttes pensent mieux quune.

Une bonne coopration dans un projet produit un effet induit important : les parties

impliques sont sources dinspiration rciproque, et dveloppent aussi leurs propresressources. Ceci est aussi bnfique pour la structure en place, les institutions et lesorganisations do les personnes proviennent, et o elles retourneront.

Les participants au projet apprennent les uns des autres et utiliseront ces connaissances,maintenant ou plus tard. De cette manire, le projet peut contribuer au dveloppementdorganisations et dinstituts, mme en dehors de son cadre. Les ides issues de projets serontintroduites dans la socit et ne resteront pas confines son cadre (Consultez galement cesujet le Chapitre 5 Circulation des rsultats du projet).

Une autre raison pour travailler dans le cadre dune gestion participative est quelle permet

daccrotre le niveau de responsabilit des acteurs du projet. Si vous avez particip la phasede planification des actions raliser, vous vous sentirez aussi responsable de la marche duprojet. Ou, en dautres termes : trs peu de personnes sengagent fond dans quelque chosequelles nont pas eu la possibilit dinfluencer.

La faon de motiver les parties impliques, et de les faire participer dpend de lorganisationdu projet. Cependant, dans tous les cas, il est extrmement important que les parties aientlopportunit de se connatre et de connatre leurs domaines respectifs.

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Outils

La gestion participative a recours des outils spcifiques, comme tout autre mthode degestion. Certains outils sont dcrits dans le Chapitre 6, en particulier dans la section la

communication comme outil de gestion.

Faire un plan daction

Comment passer de manire concrte dune proposition de projet aux activits qui endcoulent ? Suivant la complexit du projet, ceci peut se faire aisment, ou au contraire trecompliqu. Les outils de planification utiliss dans la description de projet sont galementutilisables pour cette tche. (Pour plus dinformation, voir le Chapitre 1 Dterminer lesactivits et les donnes introduites et le Chapitre 2, Planification de laction).

Un projet qui est rentableSi vous voulez entreprendre un projet, vous avez besoin dargent. La question de lobtentiondes subventions est souvent source de tension pendant la priode qui stend de lnonciationde lide linitiation du projet. Par exemple, o trouve-t-on largent pour la planification, lessemis, les participants, les filets et toutes autres choses ?

Une faon de convaincre les bailleurs de fonds du srieux de votre projet est de prsentervotre proposition dabord des institutions, organisations, etc. et ventuellement dinclure cesdernires dans le groupe qui envoie la demande.

La demande doit inclure un budget de projet dtaill et facile lire, quels que soient lesdemandeurs. Vous pouvez choisir de prsenter un budget dtaill pour la premire anne et unbudget plus flexible pour les annes suivantes.

Lors des dcisions concernant les dpenses lies au projet, certains cots sont plus videntsque dautres. Il est facile de penser aux salaires du directeur de projet et des autresparticipants, lquipement de bureau, etc. Cependant, vous devrez aussi penser aux dpenseslies lvaluation, aux comptes-rendus, aux sminaires, aux runions, aux recours desexperts extrieurs, aux excursions, etc. Tout au moins, vous devez tudier si ces activitsdoivent tre inscrites dans le projet.

Lintrt davoir un aperu financier complet tient ce quil est plus facile dobtenir dessubventions quand les bailleurs de fonds ont une ide claire de lutilisation de leur argent.(Pour plus de dtails, voir le cadre ci-dessous Esquisse dun mmo de projet de dpenses).

Esquisse dun mmo de projet de dpenses (exemples) :

Salaires du directeur de projet et du personnelFrais gnraux/indemnitsEspace de travailMobilierEquipement de bureau

Fournitures de bureauCommunication (tlphone, etc.)Runion/atelier

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OutilsEtablir un budget est en thorie plutt simple. Cependant, quand vous passez aux travauxpratiques, il peut savrer difficile de se souvenir de tout et de le prsenter dune manire quipermette au lecteur de comprendre ce que tous vos chiffres signifient.

Dans le Chapitre 4 Gestion financire, vous pouvez trouver de laide sur la faon de le faire.Dans le Chapitre 8, on vous donne des ides et des outils pour les activits de financement.

Organisation

Des responsabilits et des tches bien contrles

Pour chaque nouveau projet, vous devez toujours dterminer lorganisation qui aura laresponsabilit du projet. Les possibilits sont nombreuses et votre choix doit reflter la taillede votre projet et son objectif.

Lorganisation en charge du projet est suppose sassurer que les tches suivantes sontentreprises :

Planification des activits Mise en uvre Gestion financire Collecte et circulation des rsultats Evaluation Etc.

Les questions les plus importantes en relation avec lorganisation du projet sont :

Comment assurer un soutien - politique et institutionnel - au projet ? Comment sassurer que le projet amliorera les problmes identifis ? Comment sassurer que des tierces personnes, appartenant des systmes et institutions

existantes, utiliseront ses rsultats ?

Matriel et quipement (semis, filets, etc.)Moyens de transport (carburant, entretien et transport public)AssuranceCot de formationLivres et autres supports ducatifs (vido, photographie, diapositives, etc.)Evaluation

Compte-rendu

Eventuellement :

Expert extrieurPersonnel gouvernemental

Bailleurs de fonds possibles :

Voir Annexe 3 pour linformation sur les contacts de certains bailleurs de fonds dans la rgiondAfrique de lEst.

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Introduction 17

Pour plus dinformation sur les Comits dorganisation et le groupe de gestion de projet voirle Chapitre 9, Termes de rfrence.

Quelle que soit la faon dont vous rpartissez les responsabilits, les comptences et les

tches, une chose est sre : plus il y a dinstitutions impliques dans le projet, plus le rle dudirecteur de projet est important. Cest le directeur de projet qui est charg de lacommunication et de la coopration entre les parties et les diffrents groupes impliqus, etcest lui qui est le personnage central du projet. Voir Chapitre 6, La communication commeoutil de gestion.

Groupe de gestion du projet

Responsable de : La planification du contenu professionnel et technique La mise en uvre au jour le jour du projet en proche collaboration avec le directeur du projet

Membres potentiels : Directeur du projet Personnes cls des institutions/organisations impliques

Runions :2 4 fois par mois

Directeur de projet

Responsable de : La mise en uvre au jour le jour du projet

La circulation de linformation pertinente vers les diffrents groupes, et entre eux La prparation et la convocation aux runions

En dautres termes : faites tout pour que la coopration lintrieur de lorganisation soit efficace.Ce sont les responsabilits en matire dorganisation du projet. Le directeur de projet a bien srdautres obligations et responsabilits

Equipe de soutien

Responsabilit : Ractions et suggestions concernant le contenu

Le groupe peut tre invit des runions et ses membres peuvent tre contactsindividuellement, pour donner leurs conseils et faire part de leurs ractions

Membres potentiels : Reprsentants dinstitutions/organisations, hommes politiques, institutions du gouvernement

local

Personnes politiquement influentes et/ou possdant des connaissances techniquess cifi ues

Les objectifs de la gestion de projet :1. Rpartir et attribuer les responsabilits et comptences2. Assurer le soutien au projet et assurer que le projet atteindra ses objectifs

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Et quarrivera-t-il quand le projet sera termin ?

Lors de llaboration du projet, vous devez prendre en considration ce quil arrivera une foisque le projet sera termin. Les bnfices attendus par le groupe concern continueront-ils tre au mme niveau ? Les bnfices vont-ils saccrotre ou disparatre avec la fin du projet ?Comment les salaires seront-ils pays et les quipements remplacs ? Si des bnficesdpendent du projet, vous devez tudier comment vous pouvez lamnager en prvoyant denouveaux rsultats ou activits qui assureront la continuation des bnfices/rsultats du projet.Vous pourriez aussi avoir prendre en compte la manire dont les parties prenantes pourrontprendre le relais du financement des activits proprement dites, sinon le projet dpendratoujours de sources extrieures de financement pour sa russite. Vous devrez peut tre relier leprojet des structures dj en place, ou vous devrez inclure la mise en place de structures quinauront pas besoin davoir recours des financements pour leur survie.

Prt dcoller

Si ce manuel vous a aid dmarrer, notre but a t atteint, et tout ce quil nous reste direcest :

Que votre projet soit russi !

Et nous voudrions juste vous rappeler quil est important de :

Faire circuler les connaissances et partager les responsabilits. Etre ouvert, couter et apprendre de nouvelles choses. Travailler ensemble pour dcouvrir de nouvelles manires de faire les choses. Partager les expriences les bonnes ainsi que les mauvaises.

Rfrences :

Moffat, D. and Kyewalyanga. 1998. Local and Community Integrated Coastal ZoneManagement : Experiences from Eastern Africa. SEACAM (Maputo) and WIOMSA

(Zanzibar).

Arbejdsformidlingen i rhus. 1989. Fra ide til projekt. Denmark.

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La planification de projet oriente objectif mthode de planification participativeLa planification de projet oriente objectif (PPOO) est une mthode parmi dautres de

planification participative :

Planification de projet oriente but (PPOB)

Analyse (ou Approche) de cadre logique (ACL)

Planification de mise en oeuvre oriente objectif (PMOOO)

Ziel Orientierte Projekt Planung (ZOPP)

La PPOO est un outil pour la planification, la mise en uvre et lvaluation de projets. Mais

cest aussi un outil qui favorise le processus participatif. Cette mthode permet de visualiser

les discussions et les dcisions prises par le groupe avec lequel vous travaillez. La seule

contrainte est que les personnes doivent tre capable de lire et crire. Cependant, si vousmodifiez lgrement les outils vous pourrez aussi lutiliser avec des personnes illettres. Vous

pouvez galement les combiner avec les mthodes utilises dans les Evaluations participatives

rurales (EPR).

Ce manuel vous aidera :

Comprendre les concepts de base et les termes de la PPOO.

Effectuer une analyse simple de problme et tablir larborescence dun problme ou dunobjectif.

Remplir une matrice de planification de projet ou de cadre logique.

Diriger un petit atelier PPOO.

Le but de la PPOO

La planification de projet oriente objectif tend intgrer la planification et la mise en uvre

de manire amliorer la communication. La planification ne peut tre un succs que sil

sagit dun processus dquipe. Les mthodes traditionnelles de communication, telles que les

runions au cours desquelles tout le monde est assis autour dune table, et discute dune

bauche de plan, prennent beaucoup de temps et se terminent souvent sans rsultats

satisfaisants.

Le travail dquipe est un lment central de lapproche PPOO, mais cest aussi le plus

difficile mettre en oeuvre. Le PPOO permet de transformer le processus de planification

dune simple technique en un vritable changement dattitude. La valeur de cette approche

dquipe rside dans lutilisation par les membres de lquipe de leurs connaissances, leur

savoir-faire et leur expertise au maximum de leurs possibilits.

De plus, lquipe entire participe la prise de dcision concernant ce qui doit tre entrepris,

et la faon de le faire. Ceci gnre un engagement vis--vis de la mise en uvre, de telle sorte

que les membres de lquipe participent davantage lexcution du projet.

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3. Planifier la mise en uvre du projetSi vous devez mettre en uvre votre projet en vue des activits que vous avez dfinies et dans

le temps que vous vous tes fix, vous devez :

Identifier quels sont les moyens dont vous avez besoin (ressources humaines, matriel,

etc.). Programmer vos activits dans le bon ordre et dans les temps (dates limites).

Dfinir qui est responsable de chaque activit.

Etre daccord sur une Organisation de projet qui rpondra aux besoins de votre projet(rsultats). (voir la section intitule Organisation dans Dune bonne ide un projetrussi).

Voir le Chapitre 2 Planification de laction et le Chapitre 4 Gestion financire pour ces

aspects de la gestion de projet.

- Parties

- Problmes

- Objectifs

Choix

- Objectifs

- Rsultats

- Hypothses

- Activits

- Indicateurs

Dcisions

- Moyens

- Dates limites

- Responsabilits

- Produits

Le processus de planification tape par tape

1. Analyser la situation

Vous devez :

Etre daccord sur le problme/la situation dont vous allez discuter.

Identifier quelles parties sont impliques ou affectes par la situation et quelle

volution vous semble probable.

Raliser quels problmes vous faites face et comment ils interagissent.

Dcrire la situation laquelle vous voulez aboutir.

Dfinir lentit

Etre daccord sur le problme/la situation dont vous aller discuter.

Dans le jargon de la planification, cela se dcrit comme lentit de la sance de planification.

Lentit dcrit :

La situation pour laquelle les problmes seront analyss (gographique, sociale,sectorielle).

Planification delaction

Conceptiondu projet

Analyse dela situation

FiltrageProgrammation

2 3

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Chapitre 1!Planification de projet oriente objectif 23

La nature des problmes sur lesquels la sance de planification va se concentrer (parexemple, tous les problmes, certains problmes par secteur [les pches], le groupe-

cible [les pcheurs, les femmes, etc.]).

La partie ou les parties qui sont impliques dans la situation

Un exemple dentit peut tre : les problmes des villageois dans la rgion ctire deMalindi. Lentit pourrait aussi focaliser sur le dclin des prises de pche, la raret en

poisson, les mthodes de pche destructrices, la pauvret, etc.

Lentit nest quun titre de travail ; le titre du projet sera probablement diffrent.

Lentit doit tre accepte par les parties impliques et par les donateurs possibles du projet

Analyser les parties prenantes

Identifiez quelles parties sont impliques ou affectes par la situation et lvolution

que vous pensez probable.

La dfinition des parties impliques est en fait un processus, qui se droule en plusieurs

phases. Vous deviez lavoir pris en compte lors de la dfinition de lentit, et quand vous

avez dfini lentit, vous devez une fois encore tudier les parties impliques.

Pendant ou avant la sance de planification, vous devez lister toutes les diffrentes parties (les

personnes, les groupes, les institutions, et les organisations). Vous pouvez les grouper par

catgories de parties semblables, si vous trouvez quelles sont en trop grand nombre pour tre

prises individuellement.

Vous pouvez aussi analyser :

Ce que les parties peuvent apporter au projet.

Ce quelles peuvent gagner par le projet.

Afin de complter lanalyse des parties impliques :

1. Rflchissez bien toutes les diffrentes parties ; essayez den inclure le plus possible nomettez aucune partie dans ce remue-mninges initial, et noubliez pas dinclure les

parties qui vivent en dehors de la zone concerne, et les officiels du gouvernement. Vous

devez prendre en compte :

Qui est affect par les problmes ?

Qui fait partie de la cause du problme ?

Qui peut faire partie de la solution ?

Qui est directement ou indirectement impliqu ?

Dans le chapitre 6, vous trouverez une courte introduction sur la manire de diriger une

sance de remue-mninges.

Lentit forme le cadre dans lequel la sance de planification sinscrira. Vous utilisez la dfinitionde lentit afin de dcider si les problmes et les objectifs sont lgitimes dans le cadre de laprocdure de planification. Il est ncessaire que lentit soit comprise par toutes les parties.

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2. Faites un tableau

Partie/Catgorie Apporte au projet Bnficie du projetPcheurs Temps

Ouverts aux nouvelles mthodes

Un revenu plus stable

Utilisent de meilleures mthodes

Gouvernement local Temps

Expertise

Meilleure coopration avec lacommunaut

Donateur Argent Contribution leur objectifetc. etc. etc.

Les parties peuvent contribuer au projet et en bnficier de manire matrielle, ou nonmatrielle.

Identifier les problmes

Ralisez quels sont les problmes auxquels vous faites face.

Lide de base de cet outil de planification de projet est que les parties impliques seront

capables de dcrire les problmes de la faon dont elles les peroivent, et que tous les

problmes associs lentit seront exposs. Cependant, il y aura toujours le risque que

certaines personnes craignent de donner leur opinion. Aussi, certains problmes majeurspeuvent ne pas tre identifis. Cest pourquoi, on considre quil est prfrable dexaminer les

documents du projet, davoir des entretiens et des discussions de groupe et de prendre toute

action juge pertinente en fonction de la situation prsente, avant latelier. Il serait sans doutebon galement de raliser lEstimation rapide rurale (ERR) avant la sance de planification.

Les rsultats de ce travail de contrle de pertinence (scoping) peuvent constituer une base

pour les questions poser aux participants pendant la runion. Cependant, vous devez prendre

garde de ne pas imposer de perceptions de la situation aux parties. Premirement, vous

pouvez vous tromper. Deuximement, si les parties ne peroivent pas un problme en tant que

tel, et quil est maintenu dans la liste, les parties ne feront pas confiance aux rsultats.

Prparez le travail :

Utilisez de petites fiches (une feuille normale de papier lettre pour 3-4 fiches), de la bande

adhsive ou de la colle dcollables, et une grande feuille de papier (par exemple deux feuilles

dun tableau-papier attaches ensemble avec de la bande adhsive ou du papier craft coup

la taille du mur sur lequel vous travaillez).

Ce que vous devez faire cest :

1. Rflchir en profondeur tous les problmes auxquels les participants peuvent penser.

Chaque problme est indiqu sur une fiche.

La sance de planification commence par une dfinition des problmes, du point de vue des partiesqui sont impliques dans la situation. Lanalyse des parties impliques aide garder lesprit les

perspectives de toutes les parties. En les rendant explicites, le facilitateur peut vrifier quaucune desparties na t oublie.

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Les problmes doivent tre :

Rels et actuels (pas les problmes qui peuvent voir le jour dans le futur tels que la

dtrioration des coraux, les plages pollues, ou la baisse du nombre de touristes).

Dcrits par une phrase courte (pas plus de trois lignes sur une fiche).

Ils ne doivent pas tre :

De vagues concepts (essayez dtre concret).

Des solutions absentes ou caches (par exemple, manque de voitures pour le projet

la seule solution ce problme est des voitures pour le projet. Cet nonc devrait

tre chang en zones du projet inaccessible au personnel. Si vous autorisez trop de

faux problmes, vous rduisez les options durant la phase de rsolution de problme).

2. Vous intresser lentit et aux problmes qui ont t identifis jusqu prsent. Dautres

problmes doivent-ils tre ajouts ?

3. Vous intresser tour de rle chaque partie/catgorie implique. Existe-t-il des

problmes pour certaines parties qui nont pas t identifis ?

Demandez aux participants : existe-t-il des parties pour lesquelles aucun problme na t

list ?

4. Examiner tous les problmes avec le groupe. Pour chaque fiche, les points suivants

doivent tre vrifis, et les problmes reformuls si ncessaire :

Tout le monde doit comprendre chaque problme, sans tre ncessairement daccord

son sujet.

Il y a un seul problme par fiche (vitez les formes : et, parce que, ainsi, etc.).

On pose seulement des problmes concrets (par exemple, pas dopinions ni de concepts vagues).

On ne pose que des problmes actuels, formuls dans la ngative.

Il ny a pas de solutions absentes ni caches

5. En rsulte un grand nombre de fiches sur lesquelles chaque problme est enfin compris de

tous les participants.

Dresser larborescence des problmes

Comprendre comment les problmes interagissent

Dans cette partie du processus de planification, toutes les inter-relations des problmes sont

analyses. En dautres termes, vous devez trouver une relation de cause effet entre les

problmes.

Un problme de dpart comportant beaucoup de causes et deffets est choisi (par exemple,

de faibles prises de pche). Les causes directes de ce problme sont alors indiques sur le

tableau juste en dessous, et les effets juste au-dessus du problme.

Les causes et effets additionnels sont alors dtermins jusqu ce quune hirarchie ou une

arborescence des problmes ait t dveloppe.

La base de cette mthode de planification est lanalyse de problmes. En concevant un projet surles problmes rels et actuels des parties impliques, les concepteurs essayent dviter dimposerleur prconceptions au sujet des objectifs souhaitables pour le projet.

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Problme de dpart et effets directs

Quand vous avez trouv toutes les causes et les effets directs du problme de dpart vouspouvez recommencez avec les causes.

A. Intressez-vous la cause directe la plus gauche. Identifiez les causes de ce problme.

Vrifiez quelles sont indpendantes (comme nonc au point 4).

B. Continuez ltape A jusqu ce que toutes les causes directes aient t couvertes. Ensuite

continuez rechercher les causes des causes dans la liste remue-mninges de problmes.

Causes de causes directes (6, 7, 8, 9 et 10)

Quand vous ne trouvez plus de causes, attachez-vous traitez les effets.

C. Intressez-vous leffet direct le plus gauche : identifiez les effets de ce problme (par

exemple, un bas niveau de vie des communauts de pcheurs). Vrifiez quils sont

indpendants (comme nonc au point 4).

D. Continuez ltape C jusqu ce que tous les effets directs aient t couverts. Ensuite

continuez chercher des effets deffets partir de la liste remue-mninges.

Effets deffets directs (11 , 12 et 13)

5

7

4

Problme de

dpart

10

Problme de

dpart

4 5

86

31

9

2

10

11 13

6 9

12

7

Problme de

dpart

8

31 2

4 5

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Construire larborescence dobjectifs

Dcrivez la situation laquelle vous voulez aboutir

Pour construire larborescence dobjectifs, servez-vous de larborescence des problmes et

reformulez chaque problme en un objectif. Un objectif se dfinit comme un tat futur positif

atteint. Bien que le processus soit assez simple, certaines difficults demeurent :

Tous les problmes ne peuvent pas tre reformuls en objectifs. Par exemple, le problme

la pluie est insuffisante ne peut tre reformul en objectif la pluie est suffisante

puisquil nest pas raliste de pouvoir laccomplir.

Pour des raisons dthique, tous les objectifs ne peuvent pastre raliss et ne peuvent

pas non plus tre reformuls.

Quand une relation de cause effet est reformule dans une chane de moyens en vuedune fin (objectif), il se peut quelle nait plus de sens, et des objectifs supplmentaires

doivent tre introduits afin de rendre la relation logique.

Un exemple simple dune arborescence dobjectifs est illustre ci-dessous.

Source : daprs un travail de groupe pendant le Cours de formation en dveloppement des moyens par

SEACAM pour les ONG du Kenya et de la Tanzanie, Tanga, Tanzanie, du 27 septembre au 3 octobre 1998.

Larborescence dobjectifs indique tous les objectifs indispensables pour rsoudre tous lesproblmes identifis dans lentit. Bien que ces objectifs naient pas tous faire partie du projet,

il est essentiel pour les tapes suivantes du processus quune arborescence dobjectifscomplte soit produite ce stade. Le processus lui-mme est plutt simple.

Amlioration du niveau de vie dans la communaut

de pcheurs

Augmentation des

revenus

Amlioration de la

nutrition dans les

communauts

Augmentationdes prises de

poisson

Amlioration des conditions

dans les frayres poissons

Amlioration des techniques

de pche

Bateaux de pche bien quipsPrservation des mangroves Rglementation de la

pche applique

Connaissances suffisantes

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La procdure suivre est la suivante :

1. Prenez le premier problme et reformulez-le en objectif. Restez aussi prs que possible de

la formule choisie sur la fiche problme.

2. Vrifiez que lobjectif est raliste et thique. Rappelez-vous que le projet ne doit pas

forcment raliser tous les objectifs. La question est de savoir siquelquun

peut

rellement laccomplir.

3. Rptez les tapes 1 et 2 jusqu ce que tous les problmes soient reformuls. Tout

problme qui ne peut pas tre reformul en objectif doit tre laiss en tant que problme.

4. En vous basant sur larborescence de problmes, construisez une arborescencedobjectifs qui indique les moyens darriver des fins.

5. Quand cest termin, vrifiez encore la validit de la logique et ensuite tracez les flches.

Les flches peuvent ne pas tre exactement les mmes que dans larborescence de

problmes.

Regrouper

Larborescence dobjectifs sera probablement trs dtaille et il peut tre ainsi trs difficiledavoir une vue densemble. Pour vous aider la simplifier, vous pouvez regrouper certains

objectifs par secteur, activit, expertise, etc.

Le regroupement se fait en traant des lignes, qui incluent/excluent des objectifs particuliers

dans un groupe, sur la base de la similitude de leur activit future possible, ou de lexpertise

requise. Ceci offre un meilleur aperu de la nature des activits.

Comment le faire :

1. Intressez-vous aux objectifs la base de larborescence. Au moment de les inclure dans

un groupe demandez-vous : Est-ce que le mme secteur, la mme activit ou expertise est

impliqu dans la ralisation de cet objectif ?

2. Lorsquaucun autre objectif ne peut tre ajout au groupe, tracez une ligne en pointill

afin de sparer ce groupe des autres.

3. Donnez un court titre au groupe (par exemple, conservation, mise en application de la loi).

4. Rptez les tapes 1-3 jusqu ce que tous les objectifs soient traits.

Amlioration du niveau de vie dans la communaut de pcheurs

Augmentation de

revenu

Amlioration de la nutrition

dans les communauts

Augmentation desprises de poisson

Amlioration des conditions dans

les frayres poissonsAmlioration des techniques de pche

Bateaux de pche bien quips

Application de la loi

Rglementation de la

pche applique

Connaissances suffisantes

Prservation des mangroves

Formation et

quipementConservation

Source : daprs un travail de groupe pendant le Cours de formation en dveloppement des moyens par

SEACAM pour les ONG du Kenya et de la Tanzanie, Tanga, Tanzanie, du 27 septembre au 3 octobre 1998.

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Exemple :Priorit la plus haute: 1Priorit la plus faible : 7

Regroupements Satisfait lapolitique du

donateur

Engagement de lacommunaut

Expertisedisponible

Effetssecondaires

positifs

Total

FormationApplication de la loiConservationxxxyyyzzz

251346

315462

123536

243265

81412151919

La formation ou la conservation seront probablement le noyau du projet, alors que yyy et zzz

seront probablement exclus du projet.

Vous pouvez travailler davantage le filtre de pertinence afin de vous assurer que vous avez

choisi la stratgie de projet correcte. La mthode suivante indiquera au groupe le niveau de

soutien quil accorde aux diffrents regroupements/objectifs.

Faites une nouvelle matrice avec les regroupements positionns dans la colonne de gauche

Regroupements Contributions des membresFormationApplication de la loiConservationxxxyyyzzz

Maintenant, donnez chaque membre du groupe des petites fiches, de prfrence 2-3 fiches

en moins que le nombre de regroupements. Demandez-leur dcrire quoi ils contribueront

dans les regroupements, par exemple la main duvre, au financement ou lquipement.

Demandez aux participants de placer leurs fiches dans la mme range que le regroupement

concern. Vous devriez maintenant avoir une ide du ralisme de votre stratgie de projet en

fonction des ressources locales disponibles.

3. Conception du projet

Une fois que vous avez choisi la stratgie vous devez concevoir le projet plus en dtail. Cela

implique de :

Dfinir plus en dtail lobjectif.

Dfinirles rsultats ncessaires afin datteindre lobjectif.

Dcider ce dont vous avez besoin afin dobtenir les rsultats, par exemple quelles

activits devons-nous rellement entreprendre ?

Considrer ce qui pourrait mal se passer (hypothses). Dfinir quand le projet est un succs (critres et indicateurs).

Le filtre de pertinence se positionne au dbut de la deuxime partie de la sance de planification.Il permet de se focaliser sur le choix dun but pour le projet (lobjectif du projet) en rendantexplicites les priorits pour la mise en uvre du projet.

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La troisime colonne

Sources de vrification :Sources fournissant les preuves de la pertinence des descripteurs (voir Chapitre 3, Suivi et

valuation).

La quatrime colonne

Hypothses de travail :Les conditions qui doivent tre remplies pour que le projet soit russi, mais qui sont ralisesen dehors de laction des partenaires du projet. Elles sont extrieures la zone dinfluencedu projet. On les nomme hypothses parce quon suppose que ces conditions spcifiquesseront remplies.

Conditions pralables :

Les conditions qui doivent tre remplies pour que les activits puissent tre engages.

Maintenant vous pouvez transformer la matrice comme ci-dessous :

Description Descripteurs etapports extrieurs

Moyens/sources devrification

Hypothses de travail etprconditions

Objectif densemble Lobjectif auquel le projetcontribuera.Lobjectif peut tre fixpar le pays, un bailleurde fonds, une ONG, etc.

Objectif du projet Lobjectif qui seraatteint la fin du projet.

Description delobjectif du projet entermes de qualit,

quantit, dure, etlocalisation possible.

La source dans laquelleles donnes seronttrouves pour vrifier si

les indicateurs ont traliss. Ceci sobtientgnralement derapports et autresdocuments.

Toutes les conditions quidoivent tre remplies pourque lobjectif deprojet

contribue lobjectifdensemble, mais quidoivent tre ralises pardautres parties que lespartenaires du projet.Celles-ci sont hors delinfluence du projet.

Rsultats Les objectifs qui serontatteints pendant ladure du projet.Il y en aura presquetoujours plus dun.

Description desrsultats du projeten termes dequalit, quantit,dure, et localisationpossible.

La source dans laquelleles donnes seronttrouves pour vrifier siles indicateurs ont traliss. Ceci sobtientgnralement derapports et autresdocuments.

Toutes les conditions quidoivent tre remplies pourque lobjectif de projet soitralis, mais qui doiventtre ralises par dautresparties que les partenairesdu projet. Celles-ci sonthors de linfluence duprojet.

Activits Ce qui sera fait pouratteindre les rsultats dtailler pour chacundeux.

Moyens ouressourcesncessaires pourentreprendre lesactivits

Toutes les conditions quidoivent tre remplies pourque les activits du projetralisent les rsultats duprojet, mais qui doiventtre ralises par dautresparties que les partenairesdu projet. Celles-ci sonthors de linfluence duprojet.Les conditions quidoivent tre remplies pourque les activits soientmises en uvre.

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La matrice peut aider comprendre plusieurs concepts, ou la logique interne de la mthode de

planification comme dcrite ci-dessous :

Ce qui est du domaine du projet et ce qui en est en dehors

Objectif de dveloppementLe projet Environnement

du projet

La logique dintervention

La logique dintervention est un terme dusage courant dans les mthodes de planification. Le

terme dcrit la logique de ce que vous faites cest--dire vos interventions planifies. La

logique dit quen faisant ceci conduire telles activits vous atteignez tels rsultats, et qu

la fin vous raliserez lobjectif du projet.

La logique zigzag

Ce type de logique dcrit linteraction entre le projet et les facteurs extrieurs (hypothses et

conditions pralables).

Objectif

densemble

Objectif du

projet

Hypothses

de travail

Rsultats Hypothses

de travail

Activits Hypothses

de travail

Conditions

pralables

Avant dentreprendre les activits, certaines conditions pralables doivent tre remplies. Lesparties en dehors du projet rempliront ces conditions pralables.

Si les activits se droulent avec succs au cours du projet, et si les parties extrieures auprojet assurent que certaines hypothses importantes sont confirmes, alors le rsultat seraralis.

Si le projet atteint les rsultats, et si les autres parties extrieures au projet assurent quecertaines hypothses importantes sont confirmes, alors lobjectif du projet sera atteint.

Si le but du projet est atteint la fin de la dure du projet, et que des hypothses importantessont confirmes, alors lensemble des objectifs sera atteint.

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Activits + Hypothses = Rsultats

Rsultats + Hypothses = Objectif du projet

Objectif du projet + Hypothses = Objectif densemble

Formuler les objectifs du projet

Dfinissez lobjectif avec plus de dtails.

Dfinissez quels rsultats sont ncessaires pour atteindre lobjectif.

Votre effort

Produit

Effet dsir

Plus Leur effort

Recommandations

Il nest pas facile de penser en termes dobjectifs. On a tendance penser aux activits quonmnera. Essayez plutt de dire que voulons-nous raliser par nos activits ? ; pourquoivoulons-nous le faire ? au lieu de que voulons-nous faire ?.

Objectifs du projet

Contribue

Ralise

Objectif du projet

Activits

Objectifs densemble

Rsultats

Parmi tous les objectifs possibles (dans larborescence dobjectifs), le concepteur du projetchoisit un objectif qui sera lobjectif du projet. Lapproche est conue de faon livrer cet objectif la fin du projet. Le projet contribue aussi aux autres objectifs (les objectifs densemble).Pendant son droulement, le projet produira aussi des rsultats spcifiques. Dans cette partie duprocessus de planification, ces objectifs diffrents niveaux sont choisis.

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Dterminer lobjectif du projet

Lobjectif du projet est un objectif conu de telle sorte quil soit atteint lissue du projet.

Lobjectif du projet est choisi dans larborescence dobjectifs en se basant sur la perception

que lon a de la situation et laide de linformation rassemble lors des processus de

regroupement etde filtre de pertinence. Lobjectif de projet est lobjectif au plus hautniveau dans larborescence auquel mnent les regroupements slectionns dans le processusde filtrage.

Comment choisir lobjectif du projet :

1. Consultez la liste des regroupements que vous avez choisis dinclure dans le projet

pendant la procdure de filtrage de pertinence. Suivez vers le haut les flches moyens

fin dans larborescence dobjectifs afin de trouver lobjectif auquel tous les

regroupements slectionns mnent (directement ou indirectement). Lobjectif trouv

forme la base de lobjectif du projet.

2. Prenez lobjectif et vrifiez quil est bien formul dans le sens de lobjectif du projet. Sincessaire, reformulez lobjectif de projet.

Un objectif bien nonc dans le sens du projet inclura dans sa formulation tous les

aspects de lobjectif propos.

Lobjectif de projet doit tre exprim en termes refltant lutilisation par lesbnficiaires des services fournis par le projet. Il doit exprimer limpact du projet sur

les bnficiaires. Par exemple : non pas De nouvelles htelleries ouvertes mais Unaccroissement de lco-tourisme.

Si les regroupements slectionns ne mnent pas un seul objectif, essayez dereformuler les multiples objectifs auxquels ils mnent, en un objectif de projet unique.Ceci permet au projet de rester bien orient pendant les phases de conception et de

mise en uvre. Exceptionnellement, vous pouvez slectionner deux objectifs de

projet. Mais avoir plus dun objectif rendra la prise de dcision plus difficile, la fois

pendant la phase de planification et pendant la phase de mise en uvre.

3. Inscrivez lobjectif du projet dans la premire colonne de la matrice de planification de projet.

Dterminer les objectifs densemble

Les objectifs densemble sont les objectifs hors de la responsabilit et du contrle du projet,

mais auxquels le projet contribuera. Ils sont choisis dans larborescence dobjectifs.

1. Dans larborescence, partir de lobjectif qui a t choisi comme objectif du projet, suivez

les flches vers le haut. Choisissez un ou plusieurs objectifs comme objectifs densemble.

Plus la contribution directe du projet est loigne, dans larborescence, de cet objectif de

projet particulier, moins le projet contribuera de manire directe son dveloppement.

2. Inscrivez les objectifs densemble dans la matrice de planification de projet.

Dterminer les rsultats du projet

Dfinissez les rsultats dont vous avez besoin afin datteindre lobjectif du projet.

Cette partie du processus est encore une partie o vous devez considrer et reconsidrer vosdcisions. Aussi, est-il conseill que vous ayez encore recours des fiches. Lutilisation des

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fiches vous permet de dplacer les objectifs sur le mur et de changer vos dcisions assez

facilement. Il convient de construire un cadre logique sur le mur dune manire lgrement

diffrente de celle utilise auparavant dans ce chapitre, car vous devez largir la colonne pour

description autant que ncessaire. Ceci dpend du nombre de rsultats que vous obtenez : engnral de un trois objectifs densemble, alors quil ne devrait pas y avoir plus dun objectif

de projet.

On largit la colonne car cela permet plus tard dinscrire les activits sous leurs rsultats

respectifs.

Quand la matrice est finie, elle ressemble celle prsente ci-dessous :

Prise de conscience

renforce au sujet de

la conservation de la

nature

Biodiversit

conserve

Augmentation du

revenu local

Augmentation de

lco-tourisme

Objectif densemble

(fiche verte)

Objectif de projet

(fiche jaune)

Moyens de

conservation

dcids

Activits

(fiche blanche)

Rsultats

(fiche rouge)

Amlioration de

laccs routier

HORS

PROJET

INTERN

EAUPROJET

Ressources/

moyens

Activits

pour

Rsultat B

Activits

pour

Rsultat C

Activits

pour

Rsultat D

Activits

pour

Rsultat E

Activits

pour

Rsultat F

Activits

pour

Rsultat A

Objectif

densembleObjectif

densembleObjectif

densembleObjectif

densembleObjectif

densembleObjectif

densemble

Rsultat

B

Rsultat

C

Rsultat

D

Rsultat

E

Rsultat

F

Rsultat

A

Descripteur

qualit

Descripteur

quantit

Descripteur

tempsDescripteur

cible HypothseObjectif

de projet

Budget Budget Budget Budget BudgetBudget

Ressources/

moyens

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Ressources/

moyens

Indicateur

Rsultat B

Indicateur

Rsultat C

Indicateur

Rsultat D

Indicateur

Rsultat EIndicateur

Rsultat FIndicateur

Rsultat A

Descripteur

lieu

Hypothse

Hypothse

Hypothse

Hypothse

Hypothse

Hypothse

Hypothse

Hypothse

Condition

pralable

Hypothse

Condition

pralable

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Vous devez commencer avec les hypothses situes au niveau des rsultats, et ensuite traiter

celles qui se trouvent au niveau de lobjectif de projet.

Afin de dterminer les facteurs additionnels qui auront un effet sur le succs du projet :

1. Consultez les rsultats dj mentionns. Demandez-vous : si nous ralisons ces rsultats,

sommes-nous srs de raliser lobjectif du projet ? ; quelles autres conditions doivent

tre remplies pour sassurer que lobjectif du projet sera ralis ?

2. Ajoutez de nouvelles conditions sur une fiche rouge.

3. Maintenant intressez-vous lobjectif du projet. Demandez-vous : si nous ralisons cet

objectif de projet, quelles conditions doivent tre remplies afin de raliser lensemble des

objectifs ?

4. Ajoutez de nouvelles conditions sur une fiche jaune.

5. A mesure que de nouvelles conditions apparaissent, vrifiez quelles sont places au bon

niveau (souvent une condition attribue un niveau devrait tre place un niveau plus

haut ou plus bas pour que la logique fonctionne). Si ncessaire, rcrivez sur la fiche de

couleur approprie.

Vrifiez de nouveau le lien logique :

ces rsultats + ces conditions (en dehors du projet) aboutiront lobjectif de projet.

cet objectif de projet + ces conditions contribueront lobjectif densemble.

Bien que les activits naient pas encore t dfinies, des conditions peuvent tre trouves ce

niveau mais aussi au niveau des conditions pralables.

6. Vrifiez si les conditions mentionnes sont compltes : tous les diffrents aspects du

projet doivent tre couverts.

Analyser les conditions lies aux hypothses de travail

Les conditions doivent tre analyses pour dterminer si elles seront places dans la matricedes hypothses, si elles seront incluses lintrieur du projet lui-mme comme objectifs ou

activits lis lui, ou si elles ne doivent pas tre incluses du tout.

Les hypothses sont incluses dans le plan de projet de telle sorte quelles puissent fairelobjet dun suivi. Si une hypothse seffondre, ceci affectera le projet, puisque seules les

hypothses pertinentes sont incluses. Les activits du projet doivent donc toujours inclure lesuivi des hypothses.

Le plan du projet doit inclure tous les facteurs qui jouent un rle dans la ralisation des objectifs duprojet. Afin de sassurer que le plan est complet, toutes les conditions ncessaires la ralisationde lobjectif du projet doivent tre ajoutes. Celles-ci seront vrifies plus tard afin de dterminer sielles seront classes comme hypothses en dehors de linfluence du projet ou incluses dans leplan du projet.

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Certaines hypothses peuvent tre tellement importantes que les planificateurs prfrent les

inclure comme activits de projet ou objectifs, afin de placer lhypothse sous le contrle du

projet (si possible).

Sil devient vident que certaines conditions doivent tre incluses dans le projet (comme

rsultats, ou mme en tant quactivits), elles peuvent tre places immdiatement dans lamatrice la place approprie. Les activits du projet doivent donc toujours inclure un suivi

dhypothse.

Finalement, il peut exister des hypothses fatales. Ce sont des hypothses qui risquent deseffondrer et qui ne peuvent pas tre places sous le contrle ou linfluence du projet. Elles

prsentent un risque srieux pour lefficacit et limpact du projet. Elles peuvent ncessiter

une re-focalisation du projet (un changement dobjectif de projet), des actions spcifiques de

la part de parties extrieures au projet un niveau plus lev (par exemple, interventions

politiques), ou une autorisation explicite des dcideurs afin de pouvoir continuer le projet.

Si une condition na pas dimportance pour le succs du projet, ou sil est certain que le projetsera ralis, alors elle ne doit pas tre incluse dans la matrice.

Dans les tapes qui suivent, chaque condition est considre individuellement laide du

diagramme ci-dessous. Chaque tape est dcrite en dtail aprs le diagramme.

Arborescence de vrification des conditions

1

2

3

4

5

1. La condition est-elle importante ? Quand vous examiner les conditions possibles,certains facteurs peuvent tre mentionns qui, lorsqu'ils sont rviss, ne sont plus

considrs importants pour le succs ou lchec du projet. Ils peuvent tre rejets.

La condition a-t-elle des chances de se raliser ?

Non

Probablement Inclure comme hypothse

La condition est-elle importante ?

Est-il possible de re-concevoir lintervention afin

dinfluencer la condition ?

Ne pas inclure dans la matrice logique

La condition est une hypothse fatale. Dun

point de vue technique lintervention nest paspossible ; moins que les autorits politiques

trouvent une solution pour lever cette hypothse

ou la transformer en une hypothse acceptable.

Re-concevez lintervention en y ajoutant des

activits et des rsultats.

Reformulez lobjectif du projet, si ncessaire.

Ne pas inclure dans la matrice logique

Oui

Improbable

Certainement

Oui Non

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2. La condition a-t-elle des chances de se raliser ? Certaines conditions sont importantes,mais il est certain quelles se produiront. Par exemple, la condition le soleil se lvera

demain est importante, mais il est certain quelle se produira. Elle peut tre ainsi rejete.

3. Les conditions qui peuvent se raliser (mais non ncessairement) sont classes commehypothses au niveau appropri de la matrice. Les activits de suivi pour cette hypothse

doivent tre incluses dans les activits du projet.4. Si une condition est importante mais sa ralisation improbable, elle reprsente un gros

risque pour le projet. Essayez de linclure dans la sphre dinfluence du projet (placez un

nouveau rsultat ou de nouvelles activits, ou redfinissez lobjectif du projet).5. Dans le cas seulement o vous ne pourriez vraiment pas inventer dactivits ou dobjectifs

ralistes qui sinscrivent dans la porte du projet, vous pouvez classer une hypothse en

hypothse fatale. En ce faisant, vous indiquez que le succs de la ralisation dune part

des objectifs du projet ne pourra avoir lieu que si des parties extrieures au projet prennent

des mesures additionnelles. Le concepteur du projet devra maintenant prendre des actions

spciales (en gnral il sagira dinformer les dcideurs du risque et de demander leur

intervention).

Faites les tapes 1 5 pour toutes les conditions.

Placez les fiches des hypothses dans la quatrime colonne de la matrice au niveau appropri.

Si ncessaire, rinscrivez lhypothse sur une fiche de la bonne couleur (jaune pour le niveau

de lobjectif de projet, rouge pour le niveau des rsultats, blanc pour celui des activits et des

prconditions).

Vrifier lindpendance des rsultats

Finalement, les rsultats sont vrifis afin dassurer quils sont tous indpendants.

Si oui

transformez en

??

Recommandations

Les hypothses fatales au niveau de lobjectif de projet ne sont pas rares si la distance entre

lobjectif de projet et les objectifs densemble est grande et si la contribution apporte par lobjectifde projet la ralisation de lobjectif densemble des projets est faible. Bien que ceci ait uneinfluence sur la justification du projet, ce nest pas obligatoirement un problme majeur :beaucoup de projets sont entrepris pour leur valeur propre mme sils ne contribuent que demanire limite lensemble des objectifs de dveloppement dans un secteur ou une zonegographique donns.

Vous pouvez demander aux dcideurs de mettre en place un deuxime projet en parallle au votrepour rduire cette situation.

Cependant, vitez les hypothses fatales un niveau bas de larborescence : elles mettent endanger la viabilit du projet mme.

Second

rsultat

Objectif de

projet

Objectif de

projet

Premier

rsultat

Activit

Premier

rsultat

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1. Est-ce que le premier rsultat mnera lobjectif du projet ?

2. Est-ce que le second rsultat mne directement lobjectif de projet, ou bien

ventuellement au premier rsultat ? Si cest le second cas, placez le second rsultat

dans la colonne sous le premier rsultat, o il deviendra une des activits pour ce

rsultat.

3. Est-ce que le premier rsultat mne ventuellement au deuxime rsultat. Si cest lecas, placez-le dans la colonne sous le deuxime rsultat o il devient une des activits

pour ce rsultat.

Continuez cette procdure jusqu ce que tous les rsultats aient t vrifis et certifis

indpendants.

4. Dterminer les activits et les besoins pour les raliser

Etablissez ce dont vous avez besoin (ressources humaines, matriel, etc.),et ce que cela cotera.

Le description des activits une une est une tche assez simple. Bien que dautres parties du

processus de planification puissent tre faites sans recours lexpertise dans les domaines

particuliers couverts par le projet, la planification des activits ncessite lintervention de

spcialistes dans chaque domaine concern. Les spcialistes peuvent rapidement dtailler les

activits demandes.

En fonction du temps dont vous disposez, vous pouvez choisir de traiter cette partie plus ou

moins en dtail. Dans la phase initiale de conception du projet, les activits et les

interventions ne servent qu dcider de la faisabilit et du calendrier. Plus tard, quand le

projet sera financ, vous devrez rentrer dans les dtails des activits, du plan de travail, des

responsabilits, etc.

Comment dterminer les activits

Traitez un rsultat la fois :

1. Rflchissez aux activits qui entraneront le rsultat proprement dit.

Groupez ces activits en actions majeures et classez-les par ordre chronologique.

Commencez avec la premire au bas de la range. (Inscrivez chaque activit sur une fiche

blanche et placez cette dernire dans la matrice sous le rsultat).

2. Vrifiez que les activits mentionnes seront suffisantes pour atteindre les rsultats. Si

vous en doutez, dautres activits doivent tre ajoutes, ou des conditions doivent treincluses (pensez les tester travers le schma).

3. Vrifiez que toutes les activits mentionnes seront en fait couvertes par le projet. Les

activits qui sont en dehors du projet doivent tre classes comme hypothses.

Rptez ces tapes jusqu ce que tous les rsultats aient t traits.

4. Une fois que toutes les activits pour chaque rsultat ont t gnres, on doit vrifier la

logique zigzag :

Demandez-vous si lon entreprend ces activits, il y a-t-il des conditions supplmentaires

qui doivent tre assures par dautres pour tre sr que les rsultats seront atteints ?

Finalement, demandez-vous sil existe des prconditions pour initier ou entreprendre lesactivits.

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Comment dterminer les apports extrieurs?

5. Pour chaque activit, il faut inclure :

le personnel requis

lquipement requis

le matriel requis6. Le cot des lments majeurs peut aussi tre estim ce moment et inscrit dans la

matrice.

7. La rpartition dans le temps des activits peut aussi tre note en termes gnraux (par

exemple, le trimestre ou le mois).

Note :

Les tapes 5, 6 et 7 ne se substituent pas une affectation, une budgtisation et un plan de

travail dtaill. Leur but est doffrir une manire rapide destimer la rpartition dans le temps

et la dpense des moyens et des fonds pour le projet (estimer les grosses activits).

De cette manire, il est possible de dcider, dune part, si les activits planifies sont en

principe faisables (quil y a de largent ou suffisamment de ressources), et dautre part, si la

rpartition dans le temps anticipe est acceptable, et de permettre de revoir la conception des

activits si ncessaire.

Lexamen des estimations prliminaires de temps, de ressources et de budget peut entraner

une remise au point du projet, par exemple parce quun rsultat est impossible atteindre avec

le budget total disponible. Ceci son tour ncessite que la logique dintervention du projet

soit rexamine (est-ce que le projet atteindra ses objectifs sans le rsultat particulier ?) et que

de nouvelles hypothses ou conditions pralables soient introduites.

On ne peut proposer dtapes spcifiques pour cela. Le planificateur devra examiner le cadre

logique pour dterminer si la logique reste intacte, et apporter les changements adapts.

5. Dfinir des indicateurs de succs du projet

Dfinissez quand le projet est un succs

Les objectifs que vous avez prpars pendant le processus de planification, laide de la

mthode dcrite dans ce guide, sont souvent larges. Afin dtre utiles, ils doivent tre dcrits

dans le dtail. Cest le processus dajout des indicateurs. Un indicateur dcrit les variablesqui changeront au cours du temps pour chaque objectif. Ou en dautres termes, il dcrit ce que

vous voulez changer laide du projet ce que vous voulez qui soit diffrent aprs la fin du

projet.

Recommandations

Les activits sont dtermines pour chaque rsultat et inscrites dans la matrice de cadre logique. Ilpeut tre pratique ce stade de noter le dtail des responsabilits pour des actions spcifiques etde lemploi des ressources (personnes, quipement, autres apports) et les cots des lmentsmajeurs. Ceci permettra de prparer le plan d'action et un budget prliminaire.

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Planification de laction

La plupart des activits, sinon toutes dans un projet, doivent tre accomplies selon uncalendrier. Il est donc ncessaire pour les responsables davoir une bonne ide de la faon

dont les activits seront organises et programmes, en prenant en compte le temps disponibleet ncessaire pour chaque activit. Deux exemples de planification des activits pas pas sontdonns ci-dessous. Le premier exemple est la continuation de la planification de projet selonlapproche de planification de projet oriente objectif (discute dans le chapitre prcdent). Lesecond exemple est bas sur des mthodes visuelles.

Planification de laction dans le cadre dun atelier PPOO

Pour mettre en uvre la planification de laction selon la mthode PPOO vous devez :

1. Dcider de la rpartition dans le temps des diffrentes activits.

2. Dfinir pour chaque activit : (i) le(s) produit(s) (ce que lactivit produira), (ii) la datelimite, (iii) la personne ou lorganisation responsable et (iv) les moyens (matriel,personnel, etc.)

La ligne-calendrier

Tracez une ligne sur une grande feuille de papier. Utilisez les fiches de la matrice deplanification (voir Chapitre 1) ou faites de nouvelles fiches. Prenez les activits, une par une,et posez les questions suivantes :

1. Quand lactivit peut-elle commencer ?2. Quand doit-elle commencer ?3. Indiquez sur la carte si lactivit entrane une autre activit (crivez par exemple A1

entrane A2 ou simplement A1! A2).

Placez les fiches sur la ligne-calendrier la date la plus logique pour que lactivit dbute. Parexemple, lactivit B1 commencera au mieux au cours du second mois, mais aprs que A1 etD1 aient dmarr. Vous devrez aussi indiquer sur la mme ligne-calendrier quand les activitsdevront se terminer, et les autres vnements importants (par exemple, les runionscommunautaires, les visites de donateurs, etc.).

Exemples de dates de commencement dactivits sur une ligne-calendrier

Dbut Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Mois 10 1 an 2 ans

D.1

A.1

B.1

C.1

A.2

C.2

D.2

Vous avez produit un graphique simple mais efficace pour le projet. Vous pourriez acheter unprogramme informatique de gestion de projet pour votre ordinateur qui vous aiderait

dessiner ce graphique (par exemple, Microsoft Project). Mais il est probablement plusfacile de seulement utiliser un grand tableau. Ceci rend linformation plus particulirement

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Chapitre 2" Planification de laction 51

accessible tout le personnel. Sur ce tableau, vous pouvez aussi indiquer o en est le projet.Cest un excellent outil de communication entre le directeur et le reste du personnel.

Graphique du mme projet

Dcrivez les activits

Pour chaque activit vous devez dfinir : son produit (ce que lactivit produira), la date

limite, la personne ou lorganisation responsable, et les moyens (matriel, personnel, etc.).

Ceci peut tre fait laide dune fiche ou dune matrice.

Fiche

MatriceActivit Produits Date limite Responsable MoyensA.1 Formation Evaluation 1 Mai 1999 Dpartement 1 formateur,

des besoins formation transport,

en formation bureau

Etc.

Dcrivez les responsabilits

Afin de vous aider dans votre organisation de projet, il est aussi utile de produire une matricequi prsente les activits et les personnes/organisations responsables. Faites attention ne pasavoir plus dune personne responsable par activit. Ceci entranerait sans doute la confusiondans la coordination. Il est aussi frquent quune responsabilit partage entrane moins deresponsabilit. Au contraire, vous devez indiquer la fois la personne/lorganisationresponsable et la/les personnes/organisations qui contribuent lactivit.

Produ its Date lim ite

Activit

R es po nsa ble A 1 A2 M oye ns

1 r e A N N E E 2 me A N N E EA.1A.2

B.1C.1C.2

D.1D.2

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x = responsable deo = contribue

La trousse de planification

Source : daprs Training for Transformation II, 1996.

Le but de lutilisation des mthodes visuelles pour la planification est daider les personnes voir ce qui est ncessaire pour dmarrer et mener terme un projet pratique.

Le processus de planification inclut les tapes suivantes :

1. Choisir un projet spcifique2. Planifier chaque tape du projet3. Dcider du montant financier ncessaire pour chaque projet

4. Dcider du temps ncessaire pour chaque projet5. Dcider quelles autres ressources seront ncessaires au projet6. Etablir, avant le dbut du projet, le bnfice probable raliser7. Dcider, avant le dbut du projet, de lutilisation de ce bnfice

Par exemple, un groupe a dcid de monter une cooprative de pche pour mieuxcommercialiser le poisson attrap localement, ou de dvelopper un jardin coopratif sur 2hectares. A ce stade, la trousse de planification est trs utile.

Procdure

Avant la runion, lanimateur (la personne qui dirige ou facilite le processus de planification),avec laide dune ou deux autres personnes ayant de lexprience dans le domaine desactivits envisages pour le projet (par exemple en marketing, fumage du poisson, agriculture,etc.) devra tablir une liste des tapes quil pense ncessaires au droulement du projet. Ilsdevront reprsenter chaque activit (ou demander un artiste de le faire) par de simple dessinsclairs sur diffrentes feuilles de papier (taille denviron 20cm par 10cm). Quelques feuilles depapier devront tre mises de ct pour raliser dautres dessins rapides, tracer

Documents

Sea Cam