Business Unit X (manufacturer) Product A

Expected sales to Business Unit Y 5000 units

Variable cost per unit Rs. 5

Monthly fixed costs Rs. 20000

Investment in working capital and facilities Rs. 1,200,000

Competitive return in investment per year 10%

Transfer Price for Product A

Variable cost per unit Rs. 5

Plus fixed cost per unit Rs. 4

Plus profit per unit * Rs. 2

Transfer price per unit Rs. 11

* 10% of monthly investment per unit = 

[(Rs. 1,200,000/12)*0.10]/5000 Lecture 10 MCS 11

Profit Sharing

A profit sharing system might be used  to ensure congruence between business unit and company interests. This system operates as follows:

1.  The  product  is  transferred  to  the  marketing  unit  at  standard variable cost

2. After the product is sold, the business units share the contribution earned,  which  is  the  selling  price  minus  the  variable  manufacturing and marketing costs.

 Lecture 10 MCS 22

Problems with the method:

­  Arguments  over  the  way  contribution  is  divided  between  the  two profit centres

­ Arbitrarily dividing up the profits between units does not give valid information on the profitability of each unit

­ Since the contribution is not allocated until after the sale has been made,  the  manufacturing  unit’s  contribution  depends  on  the marketing unit’s ability to sell as well as the actual selling price.

 Lecture 10 MCS 33

Two sets of Prices

Here,  the  manufacturing  unit’s  revenue  is  credited  at  the outside sales price and the buying unit  is charged the total standard costs. 

The  difference  is  charged  to  a  headquarters  account  and eliminated when the business unit statements are consolidated. 

This  transfer  pricing  method  is  sometimes  used  when  there are  frequent  conflicts  between  the  buying  and  selling  units  that cannot be resolved by one of the other methods.

 Lecture 10 MCS 44

Problems with the method:

­  The  sum  of  business  unit  profits  is  greater  than  overall  company profits

­  This  system  creates  an  illusive  feeling  that  business  units  are making  money,  while  in  fact,  the  overall  company  might  be  losing money because of debits to headquarters.

­ This system might motivate business units  to concentrate more on internal  transfers  where  they  are  assured  of  a  good  mark­up  at  the expense of outside sales

 Lecture 10 MCS 55

Pricing Corporate Services

We discuss some of the problems while charging business units for services  furnished by  corporate  staff  units. The allocations are not transfer prices.

There remain two types of transfers:

1. For central services that the receiving unit must accept but can at least partially control the amount used.

2. For central services that the business unit can decide whether or not to use.

 Lecture 10 MCS 66

Control over amount of service

If Information Technology or Research & Development services are used, efficiency cannot be controlled but the amount of service can be controlled. 

Methods

­  A  business  unit  should  pay  the  standard  variable  cost  of  the discretionary services.

If it pays less than this, it will be motivated to use more of the service than is economically justified.

 Lecture 10 MCS 77

­ A price equal to the standard variable cost plus a fair share of the standard fixed costs – that is, the full cost.

Proponents argue that if the business units do not believe the services  are  worth  at  least  this  amount,  something  is  wrong  with either the quality or the efficiency of the service unit.

­ A price that is equivalent to the market price, or to standard full cost plus a profit margin.

The market price would be used if available;  if not, the price would be full cost plus a return on investment.

The rationale for this position is that the capital employed by service  units  should  earn  a  return  just  as  the  capital  employed  by manufacturing units does.

 Lecture 10 MCS88

Administration of Transfer Prices

Negotiation

In most companies, business units negotiate  transfer prices with each other; that is transfer prices are not set by a central staff group. 

A negotiated transfer price often is the result of compromises made by both buyer and seller. 

If  headquarters  establishes  transfer  prices,  business  unit managers  can  argue  that  their  low  profits  are  due  to  the  prices, business unit managers can argue  that  their  low profits are due  to the arbitrariness of the transfer price.

 Lecture 10 MCS 99

Arbitration and Conflict Resolution

No  matter  how  specific  the  pricing  rules  are,  there  may  be instances  in  which  business  units  will  not  be  able  to  agree  on  a price. 

Arbitration may be through an executive or a committee. 

The committee sees that:

(1) Settling transfer price disputes

(2) Reviewing sourcing changes, and

(3) Changing the transfer price rules when appropriate

There are  four ways  to  resolve conflicts:  forcing, smoothing, bargaining, and problem solving.

 Lecture 10 MCS 1010

Arbitration can be  conducted in a number of ways.

With a formal system, both parties submit a written case to  the arbitrator.   The arbitrator  reviews  their positions and decides on the price, sometimes with the assistance of other staff  offices.

It is important that relatively few disputes be submitted to arbitration. If a large number of disputes are arbitrated, this indicates the  rules  are  not  specific  enough  or  are  difficult  to  apply,  or  the business unit organisation is illogical.

Also  preventing  disputes  from  being  submitted  to  arbitration will  tend  to  hide  the  fact  that  there  are  problems  with  the  transfer price system.

 Lecture 10 MCS 1111

Product Classification

The extent and formality of  the sourcing and transfer pricing rules  depend  to  a  large  extent  on  the  number  of  intracompany transfers and the availability of markets and market prices.

The  greater  are  the  number  of  intracompany  transfers  and the  availability  of  market  prices,  the  more  formal  and  specific  the rules must be.

If  market  prices  are  readily  available,  sourcing  can  be controlled  by  having  headquarters  review  make­or­buy  decisions that exceed a specified amount.

Some companies divide products into two main classes:

Class  I  includes  all  products  for  which  senior  management wishes to control sourcing. 

 Lecture 10 MCS 1212

Large­volume  products  for  which  no  outside  source  exists, and  products  over  whose  manufacturing,  for  quality  or  secrecy reasons, senior management wishes to maintain control.

Class II is all other products. 

These  products  can  be  produced  outside  the  company without any significant disruption to present operations, and products of  relatively  small  volume,  produced  with  general­purpose equipment.

These products are transferred at market prices.

The  sourcing  of  Class  I  products  can  be  changed  only  by permission of central management. 

The  sourcing  of  Class  II  products  is  determined  by  the business units involved.

 Lecture 10 MCS 1313

Case:  Division  A  of  Lambda  Company  manufactures  Product  X,  which  is sold to Division B as a component of Product Y. Product Y is sold to Division C,  which  uses  it  as  a  component  in  Product  Z.  Product  Z  is  sold  to customers  outside  of  the  company.  The  intra­company  pricing  rule  is  that products  are  transferred  between  divisions  at  standard  cost  plus  a  10 percent  return  on  inventories  and  fixed  assets.  From  the  information provided  below,  calculate  the  transfer  price  for  products  X  and  Y  and  the standard cost of Product Z. 

 Lecture 10 MCS 1414

Standard Cost Per Unit Product X Product Y Product Z

Material purchased outside (Rs.) 2.00 3.00 1.00

Direct labour (Rs.) 1.00 1.00 2.00

Variable overhead (Rs.) 1.00 1.00 2.00

Fixed overhead per unit (Rs.) 3.00 4.00 1.00

Standard volume (units) 10,000 10,000 10,000

Inventories (average) (Rs.) 70,000 15,000 30,000

Fixed assets (net) (Rs.) 30,000 45,000 16,000