ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA ECONOMIA AGROALIMENTARA SI A MEDIULUI

PROIECT ECONOMIC

PROF. COORDONATOR

STUDENT:

2008

CUPRINS:CAPITOLU I Prezentarea generala a firmei CAPITOLUL II Piata si marketingul firmei 2.1 Piata in general 2.2 Politicile de marketing 2.2.1 Politica de produs 2.2.2 Politica de pret 2.2.3 Politica de distributie 2.2.4 Politica de promovare CAPITOLUL III 3.1 3.2 3.3 3.4 Structura organizatorica Sistemul decizonal Sistemul metodologic Perfectionarea fiecarui sistem se management

CAPITOLUL IV 4.1 Situatia economico-financiara (diagnosticul economico-financiar)

CAPITOLUL V 5.1. Proiectarea activitatii viitoare

Capitolul I1.1.Prezentarea generala a firmei S.C. VIPAN S.R.L. S.C. VIPAN S.R.L.s-a infiintat in baza Hotaririi Adunarii Generale Extraordinare din data de 14.12.2001 S.C. VIPAN S.R.L.. este inscrisa in registrul comertului, reprezentata prin certificatul de inmatriculare cu nr. J 38/96/20.02.1991, avand numarul de inregistrare fiscala R 2537907. Sediul Societatii S.C. VIPAN S.R.L. este in judetul Teleorman,orasul Videle,Str Depozitelor,Nr. 2. Obiectul de activitate consta in producerea si comercializarea produselor de morarit si panificatie. Principalele activitati ale companiei sunt in industriile de panificatie si morarit. S.C. VIPAN S.R.L.dispune de o structura de distributie nationala a produselor ambalate: paine ambalata, biscuiti, napolitane, paste fainoase si produse de morarit prin care asigura prezenta acestora la oricare din cele 7 locatii din tara, cu scopul declarat de a putea furniza comerciantilor din oricare colt al tarii toata gama de produse, de la oricare din fabrici, precum si de un lant de magazine proprii . Obiectul principal de activitate Societatea a desfasurat in cursul anului 2007 activitati conform cu obiectul de activitate aprobat de catre actionari, respectiv: a)producerea si comercializarea produselor de morarit; b)producerea si comercializarea produselor de panificatie; c)comercializarea en-gross si en-detaille a marfurilor; d)prestarea de servicii. Principalele produse, marfuri si servicii prestate in anul 2007sunt: - produse de morarit; - produse de panificatie; - nutreturi combinate; - marfuri diverse (dulciuri, bauturi nealcoolice, bauturi alcoolice, cafea, lactate, conserve din carne); - prestari servicii (morarit, revizii tehnice periodice, reparatii mecanice).

Concept national experienta locala Odata cu adoptarea principiilor sale ca general valabile la nivel national, acestea incluzand: calitatea produselor si a serviciilor; responsabilitatea -sunt responsabili pentru actiunile lor si pentru atingerea obiectivelor echipei; reciprocitatea in relatiile de afaceri - profit si siguranta pentru toti partenerii lor: instruirea continua a propriilor angajati - factor determinant pentru dezvoltarea companiei; S.C. VIPAN S.R.L.recunoaste importanta specificului local ca o valoare suplimentara in actiunea sa de a oferi consumatorului produsele dorite. Rezultatul acestei atitudini este ca fiecare dintre sucursalele companiei este lider local de piata si exceleaza in unul sau mai multe produse, beneficiind de conceptul dezvoltat la nivel national. Actionari semnificativi: Societatea are, ca actionar majoritar fondul Broadhurst Investments Ltd. La inceputul anului, mai exact in 14 februarie 2005, Broadhurst Investement a lansat oferta publica de preluare pentru titlurile VEL. Oferta a fost valabila pentru 27,72% din actiunile eitentului, pretul de oferta fiind de 2.650 lei/actiune. (Broadhurst Investement Ltd. detinea atunci 66,85% din titlurile S.C. VIPAN S.R.L.; ofertantul este persoana afiliata cu Lindsell Enterprises Ltd. care detine si el 5,429% din total actiuni). Procentul subscris in oferta a fost de numai 5,54%. Astfel Broadhurst si-a consolidat pozitia la 72,38% din capitalul social al emitentului. Tabel nr.1 Structura actionariat: Broadhurst investments 80,99% Alti actionari Valoarea de piata free-float(mld. lei)II. PIATA SI MARKETINGUL FIRMEI 2.1. PIATA IN GENERAL

19,01% 183,9

Piata reprezinta sfera de manifestare si confruntare a cererii si ofertei si a realizarii lor prin intermediul vnzarii-cumpararii. Piata ntreprinderii reprezinta

spatiul economico-geografic n care aceasta este prezenta cu produsele si serviciile sale, unde potentialul sau uman, material si financiar i confera o anumita influenta si un anumit prestigiu . Privita ca sfera de confruntare a cererii cu oferta, piata ntreprinderii exprima raporturile care se formeaza ntre oferta proprie alcatuita din unul sau mai multe produse si/sau servicii si cererea pentru acestea. Facnd abstractie de ntreprinderea n numele careia apare pe piata, produsul nsusi si poate delimita o piata proprie. Ca segment al pietei totale, piata produsului exprima gradul de patrundere a acesetuia n consum, gradul de solicitare a produsului de catre consumatori, adica posibilitatile de desfacere a lui. Piata produsului si piata ntreprinderii se afla n raporturi strnse de influenta, existnd urmatoarele situatii posibile: - piata ntrepridnerii se identifica cu piata produsului - atunci cnd ntrepridnerea detine monopolul producerii si /sau desfacerii unui produs; - piata ntrepridnerii este formata din piete ale mai multor produse ntreprinderea detine monopolul producerii si /sau desfacerii mai multor produse (n acest caz, piata fiecarui produs acopera un anumit segment din piata ntreprinderii; - piata produsului este constituita din piete ale mai multor ntreprinderi - mai multe ntreprinderi produc si/sau desfac acelasi tip de produs; - pietele ntreprinderilor se ntrepatrund cu pietele produselor - fiecare din ele detine o cota parte din cealalta. n concluzie, sfera pietei unei ntreprinderi poate fi urmarita din mai multe puncte de vedere: - al unei cote parti pe care o detine n cadrul pietei totale si/sau al pietei produsului; - al ariei geografice pe care o acopera prin vnzarile proprii; - al numarului si categoriilor de consumatori carora se adreseaza produsul; - al puterii de cumparare specific consumatorilor-tinta. 2.2Politicile de marketig (politica de produs, politica de pret, politica de distribuire, politiuca de promovare) 2.2.1. Politica de produs Un produs poate fi oferit sub forma de bun material, serviciu, idee, persoana sau sub forma unei combinatii a acestora.

n timp ce producatorii vad produsul ca un obiect fizic, consumatorii cumpara de fapt avantajele de care se bucura din partea bunului respectiv. n general, n definirea unui produs intervin urmatoarele elemente: -componentele corporale - se refera la proprietatile tehnice si fizice concrete ale unui produs (greutate, volum, durata de viata); -componentele acorporale - cuprind elementele ce nu au corp material nemijlocit : marca si numele, instructiuni de utilizare, pretul, serviciile asigurate pentru produs (instalarea, termenul de garantie, service-ul) ; -comunicatiile referitoare la produs - includ ansamblul informatiilor transmise cumparatorului potential : actiuni de merchandising, promovare la locul vnzarii, publicitate) cu scopul de a facilita prezentarea produsului si a impulsiona decizia de cumparare ; -imaginea produsului este un atribut imaterial, simbolic si arata modul n care produsul l reprezinta pe consumator, precum si modalitatea n care acesta doreste sa fie perceput de cei din jur. Integrarea acestor elemente a condus la structurarea produsului pe trei niveluri, respectiv produsul generic, produsul tangibil si produsul dezvoltat. Produsul generic (esenta produsului) cuprinde principalele avantaje pe care cumparatorul le identifica sub forma unor necesitati personale ce vor fi satisfacute de respectivul produs. Produsul tangibil include si caracteristicile, marca, stilul, calitatea si ambalajul. Produsul dezvoltat cuprinde toate avantajele aditionale, extrinseci produsului, pe care cumparatorul le primeste si care pot influenta decizia lui de cumparare (livrare, servicii post-vnzare, garantii etc) . Avantajele nglobate n nivelurile superioare ale produselor le diferentiaza de cele similare oferite de concurenta si, totodata, stabilesc cota de piata detinuta de fiecare ntreprindere prin produsul sau. S.C. VIPAN S.R.L.dispune de constructii existente in dotare proprie, care sunt construite in totalitate sau sunt inca in faza de constructie. Constructiile de care dispune, sunt: Corp de fabricatie pentru produsele de panificatie: -valoarea de inventar a acestuia fiind de 10,869 mil. lei; -punerea in functiune s-a facut in anul 1992; -suprafata construita este de 2,100mp iar cea in desfasurare de 5,280mp. Corp de fabricatie pentru produsele de patiserie:

-valoarea de inventar fiind dew 3,524 mil. lei; -punerea in functiune s-a facut in anul 1992 din care suprafata construita fiind de 1,200 mp iar cea in desfasurare de 1,020 mp. Siloz faina: -valoarea de inventar este de 5,218 mil. lei; -punerea in functiune s-a facut in anul 1992; -suprafata disponibila spre utilizare162 mp. 4.Corp de fabrica pentru moara de grau: valoarea de inventar a imobilului fiind 20,815 mil. lei; anul punerii in functiune 1994; suprafata construita 1,925mp iar cea in desfasurare fiind de 11,550 mp; 5.Corp siloz de cereale: valoarea de inventar a constructiei fiind de 6,028 mil. lei; anul punerii in functiune 1994 suprafata construita 254 mp; 6. Centrala termica: valoarea de inventar a imobilului fiind de 1,215 mil. lei; anul punerii in functiune 1992; suprafata construita fiind de 105 mp, iar in desfasurare 1,050 mp. 7. Corp administrativ: - valoarea de inventar a cladirii 3,068 mil. lei; - anul punerii in functiune fiind1992; suprafata disponibila fiind sde 415 mp iar in constructie 1,028 mp. Diagnoza potentialului tehnico-productiv la S.C. VIPAN S.R.L.Potentialul tehnico-productiv al societatii S.C. VIPAN S.R.L. este format din: -terenuri, valoarea acestora fiind de 1,251,044 mii lei; -cladirii si constructii specialecu o valoare de 7,634,713 mii lei; -importante utilaje, cum ar fi instalatii tehnice si masdini cu o valoare de 71,618,372 mii lei; -alte instalatii, utilaje si mobilier cu o valoare de 1,693,526 mii lei; -capacitatea de prelucrare a produselor; -mijloace de transport; imobilizari corporale in curs cu o valoare de 829,607 mii lei. In momentul de fata societatea S.C. VIPAN S.R.L. dispune de urmatoarea linie de fabricatie; In cadrul sectiei de panificatie dispune de sase linii de fabricatie, din care: 4 linii de fabricatie de 20 tone/24 h

2linii de fabricatie cu o capacitate de 10 tone/ 24 h O linie de fabricatie este compusa din: - doua buncare de faina; - un malaxor prevazut cu cuve de 300 litri; - un divizor cu o capacitate de 44 buc/min (2,500 de bucati de aluat/ ora); - o masina de modelat rotund; - o masina de modelat lung; - dospitor, dispune de : doua benzi de transport suprapuse; - cuptor cu o capacitate de 20tone/24 ore, lungime de 17 msi cu o latime de 32,5 m; - masa de ambalare; instalatii de transport; In cadrul acestei sectii, utilajele, cuptoarele si dospitoarele dateaza din 1992, iar malaxoarele, divizoarele si masinile de rulat aluatul au fost modernizate si puse in functiune in perioada 1999-2000. Sectia de patiserie este dotata cu urmatoarele utilaje: -trei cuptoare tunel de 4,5 tone specialitati/24 ore; -un cuptor cu vatra fixa cu ocapacitate de 500 kg/ 24ore; un cuptor electric rotativ de 500kg/24 ore; -un dospitor fix cu posibilitati de reglare a temperaturii si umiditatii de 500m; -4 malaxoare, din care: doua dintre acestea avand o capacitate de 60 tone, unul de 100 tone iar celalalt de 90 tone; -doua mixere pentru creme si blaturi, unul avand o capacitate de 60 litri iar celalalt cu o capacitate de 30 litri; -3 masini de feliat; -2 masini de ambalat; o linie de foi de placinta.

Tabel nr.3 Capacitatea de productie existente si gradul de utilizare al acestora Nr Specificatie . UM 2005 2006 2007

crt . 1 Capacitate de productie Paine Specialitati Moara 2 Productie Paine Specialitati Moara Coeficientii de 3 transformare* Productie Paine Moara Grad de utilizare generala Productie 4 Paine Moara Grad de utilizare specific Productie 5 Paine Moara

tone tone tone tone tone tone tone % % % % % % % % % % % %

30,700 4,451 9,100 14,200 677 2,284 0,77 0,25 1 46,3 15,2 25,1 60,1 60,8 25,1

36,840 5,341 10,920 17,040 812 2,740 0,77 0,27 1 46,2 15,2 25,1 66,1 66,8 25,1

44,208 6,409 10,800 20,448 974 3,288 0,77 0,25 1 46,3 15,2 25,1 64,9 47,8 25,1

Evolutia capacitatii de productie45,000 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 2005 2006 2007 paine specialitati moara

Din datele de mai sus se poate observa ca in cadrul acestei societati productia de paine a avut o crestere cu 20% in anul 2007 fata de 2006: In ceea ce priveste capacitatea de productie si aceasta a inregistrar o crestere cu 20% in anul 2007 fata de anul 2006 ceea ce se datoreaza printr-o crestere a productivitatii muncii dar si aportul utilajelor performante folosite in producerea de paine si specialitati. Tehnologia de productie Procesele de productie la S.C. VIPAN S.R.L.sunt specifice fiecarui tip de produs pe care il fabrica aceasta societate si sunt in general cele folosite in unitatile similare din tara. La fabricarea produselor de panificatie si a produselor fainoase, se utilizeaza in general urmatoarele materii prime: Faina de grau, afanatori (drojdie pentru panificatie ori substante chimice), sare comestibila, apa, grasimi alimentare, substante de indulcire, oua, lapte, fructe, cartofi, arome. Produsul principal care va fi oferit este pinea. Un alt produs ce poate fi oferit este pinea integral. Ca produse secundare vor fi obinute produsele de patiserie.

Calitatea materiilor prime si auxiliare se verifica prin stabilirea caracteristicilor senzoriale (organoleptice si fizico-chimice cat si compararea lor cu cele prevazute in normativele de calitate). In vederea pastrarii lor corespunzatoare pana in momentul utilizarii in procesul tehnologoic, materiile prime si cele auxiliare sunt depozitate iar acestea trebuie sa se realizeze in cele mai bune conditii de pastrare . unele materialele sunt perisabile si au nevoie de conditii aparte pentru buna conservare a insusirilor initiale, unitatea dispunand in acest sens de depozite, dulapuri si camere frigorifice. Manipularea materiilor prime si auxiliare, spre a fi transportate la spatiile de depozitare si de la acestea inspre spatiile de utilizare in procesul tehnologic, se realizeaza cu ajutorul caruciorului pe orizontala, iar pe verticala, cu elevatorul (la urcare) sau cu jgheabul (la coborare). In scopul aducerii materiilor prime intr-o stare fizica potrivita pentru prepararea aluatului cat si desfasurarea fabricatiei, materiilor prime si auxiliare sunt supuse unui proces de pregatire prestabilit. Pentru pregatirea fainii se executa urmatoarele operatii tehnologice: Amestecarea loturilor de faina, a celor cu calitati diferite, spre a se obtine o masa de calitate omogena pentru o calitate cat mai lunga de timp astfel incat, produsele fabricate sa aiba o calitate superioara si cat mai constanta. Cernerea fainii, pentru indepartarea eventualelor impuritati care au patruns in faina, dupa procesul de macinare, pentru afanare si aerisire. Inainte de folosire, drojdia comprimata se desface in apa calda formandu-se suspensia, cu scopul de a se realiza o distributie uniforma a celulelor in masa semifabricatului supus framantarii. Sarea se foloseste dizolvata, atat cu scopul de a se repartiza uniform in masa aluatului cat si pentru eliminarea impuritatilor minerale pe care le contine uneori Apa tehnologica trebuie incalzita pana la o anumita temperatura, care variaza intre 25-30C. Grasimile consistente, pentru a putea fi corespunzator dozate, sunt mai intai lichefiate prin incalzire pana in punctul lor de topire. Zaharul, se dizolva in apa calda la o temperatura de 32-35C, in proportie de , iar solutia obtinuta se strecoara. Mierea, glucoza si extractul de malt, se transforma in solutie. Ouale, intregi sunt triate, se inmoaie in solutie alcalina de Ha2co3, in pro portie de 0,5, sunt spalate in solutie de clorura de var de o concentratie de 2%,

sunt clatite si zvantate, se sparg intr-un vas mic, se bat , strecurandu-se printr-o sita de metal inoxidabil, avand ochiuri de 1 mm. Laptele, se strecoara si se incalzeste la o temperatura de 30-35C. Aromele se pegatesc dupa caz, prin dizolvare, amestecate in zahar sau in sirop de zahar. Productivitatea muncii si a factorilor de productie Realizarea unor performante ridicate depinde de punerea in valoare a factorilor de productie, cum ar fi capitalul permanent, munca, resurse financiare, rationalizarea cheltuielilor de productie in vederea obtinerii unor costuri minime. Reflectand latura intensiva a utiliazarii fortei de munca, productivitatea muncii exprima, in modul cel mai sintetic, insasi eficienta economica a cheltuielii unei anumite cantitati de munca vie cat si performantele economice ale unui sector economic din economia nationala care poate fi stabilite pe langa o serie de indicatori ai productivitatii, calculati ca un efect al activitatii economice la un efort depus de aceasta. Astfel, se pot calcula indicatori ca: productivitatea muncii si a factorilor de productie, a fondurilor fixe si a consumurilor intermediare, productivitatea capitalului fix. Tabel nr.4 Nivelul si productivitatea muncii in corelatie cu salariile Nr Specificatie UM Ani 2005 2006 . crt .1 2 3 4 5 6 7 Cifra de afaceri (CA) Numarul mediu de salariati Profit net Cheltuieli cu personalul Productivitatea munci(1/2) Ca la 1000lei capital social Pr. Net la 1000 lei capital soc. Mii lei Persoane Mii lei Mii lei Lei/sal. Lei lei 177.99.852 461 4.432.114 35.466.225 386.116.81 5 6.149 153,11 305.573.04 6 481 10.013.831 45.228.689 635.286.99 7 9.015 295,74

2007

366.687.600 502 15.024.894 54.273.622 730.453.880 9.015 369,39

Modificarile intervenite in structura muncitorilor permanenti din punct de vedere al pregatirii profesionale trebuie apreciat si prin prisma necesitatilor de aprovizionare, productie si desfacere din aceasta ntreprindere. In general, o crestere a productivitatii muncii este determinata de nivelul general de calificare

al acestei categorii de personal care corespunde cerintelor ridicarii pe o treapta superioara a eficientei economice. Pe ansamblul societatii, conform datelor rezultate din tabel, situatia economica a fortei de munca poate fi caracterizata in felul urmator, astfel: numarul mediu de salariati a crescut cu 8% in anul 2007 fata de anul 2005, in timp ce numarul de salariati pe specializari a avut o crestere mai mica.productivitatea muncii pe salariat a avut o crestere rapida, aceasta a crescut de 1,89 ori in anul 2007 fata de anul 2005, adica cu 344.337.077 lei/salariat, ascest lucru a determinat cresterea cheltuielilor cu salariati cat si cresterea cifrei de afaceri. Fiecare agent economic are ca obiectiv maximizarea profitului, ceea ce inseamna fie intensificarea activitatii economice pe care o desfasoara, fie cresterea marjei de profit. In cadrul actiunilor pe care le intreprind, unitatile fac eforturi, reprezentate prin cheltuieli, pentru realizarea unor activitati eficiente, compatibile cu cerintele pietei, iar rezultatele actiunii lor vor fi recunoscute si verificate din punct de vedere al compatibilitatii de catre piata. De fapt, agentul econoimic este acceptat sau marginalizat de piata, adica pe piata acesta poate obtine prifit, ceea ce inseamna eficienta si competitivitate, sau poate sa piarda ceea ce inseamna sa isi vanda produsele sub pretul de productie(daca produce ineficient) si atunci piata il elimina. Activitatea economica la nivel microeconomic poate fi exprimata printr-o serie de indicatori economici, dintre cei mai importanti sunt: cheltuielile, veniturile, preturile, profiturile unitare, preturile totale, volumul productiei fizicesi marfa pe principalele grupe de produse, productivitatea factorilor de productie (munca, natura si capitalul). Pentru ajustarea structurii de productie si economice la cerintele pietei sunt necesare luarea unor masuri de crestere a veniturilor si de rationalizare a cheltuielilor astfel incat rezultatele economico-financiare sa fie pozitive. Bugetul de venituri si cheltuieli constituie un puternic instrument care influenteaza activitatea economico-financiara a intreprinderii, fiind totodata si un mijloc de exercitare a controlului financiar. Este de precizat ca unitatea are o modalitate aparte de a calcula preturile pe produs. Se porneste de la productia efectiva, avand in vedere si de marimea

bugetului pus la dispozitie de catre societate, mai apoi se ia in calcul consumul unitar de materii prime, materiale, si se mai tine cont de vanzarile anterioare. In final se orienteaza dupa preturile concurentilor, inflatie, caracteristicile pietei. Tabel nr.5 Evolutia preturilor de livrare a comenzilorSortimentul Gramaj Pret cu ridicata TVA Pret total Termen de garantie 24ore 24ore 24ore 24ore 24ore 24ore 3zile 3zile 3zile 6zile 5zile 10zile 48ore 48ore 48ore 48ore 48ore 48ore 48ore 48ore 8zile 10zile 15zile 20zile 20zile 20zile

Paine Proaspata a) Neambalata Franzela 280 2,900 Franzela 450 4,300 Paine de casa 400 4,000 Franzela fara sare 280 2,800 Paine cu tarate 600 5,500 Paine pe vatra 1000 12,000 b)Ambalata Franzela 450 4,900 Paine cu tarate 350 3,900 Bagheta 240 3,480 Produse feliate Paine dieta 400 5,700 Paine secara 250 5,000 Paine toast extra 350 7,650 Paine toast neagra Specialitatii de panificatie proaspete Batoane 80 1,750 Japoneze 100 1,600 Corn 75 1,600 Chifle 60 1,000 Covrigi 15 300 Specialitatii de patiserie Pateuri cu branza 50 3,000 Strudel 55 2,700 Branzoaice 140 4,900 Minipateuri cu 1,200 79,000 branza Saleuri 120 7,500 Foi de placinta 400 11,500 Produse zaharoase Cozonac cu nuca 500 27,000 Cozonac cu rahat 500 15,000 Cozonac cu cacao 500 15,000

551 817 760 532 1045 2228 931 741 661,2 1,083 950 1453,5 332 604 304 190 57 570 513 931 15010 1425 2185 5130 2850 2850

3,451 5.117 4,760 3,332 6,545 14,280 5,831 4,641 4,1241.20 6,783 5,950 9,103.50 2,082.50 1,904 1,904 1,190 357 3,570 3,213 5,831 94,010 8,925 13,685 32,130 17,850 17,850

Blat de tort Produse traditionale Pasca Pasca Colaci

400 400 650 100

24,000 18,000 28,000 1,700

4560 3420 5320 323

28,650 21,420 33 2,023

20zile -

Dupa cum se observa din tabelul de mai sus produsele au un termen de valabilitate cuprins intre 0 si 24 ore si chiar unele pana la 60 zile, cum este in cazul covrigilor. TVA-ul produselor este de 19%iar cheltuielile cu transportul acestor produse este cuprins intre 2-5%, in functie de distanta parcursa. Au fost luate in calcul doar acele produse mai reprezentative alintreprinderii.dupa cum era de asteptat, preturile au urmat un trend ascendent, de la un an la altul, dar aceste cresteri nu au fost foarte mari. Eevolutia cantitatilor vandute la Franzela in perioada Februarie Martie 2007Perioada 14-20 Feb. 21-27 Feb. 28 Feb.-6 Martie 7-13 Martie 14-20 Martie 21-27 Martie 28 Mar.-3 Aprilie 4-10 Aprilie 11-17 Aprilie 18-24 Aprilie 25-30 Aprilie 2-8 Mai 9-15 Mai 16-22 Mai 23-29 Mai Total Cantitati vandute 32,778 33,652 35,655 32,592 33,750 34,050 34,105 33,777 35,419 36,750 41,782 28,204 34,498 34,872 34,986 549,648

Din tabelul de mai sus se poate observa ca cel mai mare nivel al cantitatii de Franzela,41,782 bucati vandute au fost in perioada 25-30 Aprilie, dupa care a urmat o reducere brusca a cantitatii la 28,204, in perioada 2-8 mai. In celelalte luni cantitatile au ramas aceleasi, s-au mentinut aproximativ constante

2.2.2Politica de pret Pretul reprezinta valoarea unui bun sau serviciu att pentru vnzator ct si pentru cumparator. Valoarea atasata unui bun sau serviciu, pretul sau, se bazeaza att pe elemente tangibile (calitatea produsului, avantaje oferite) ct si pe elemente intangibile (factorul feel-good luat n calcul pentru produsele de lux). Pretul unui produs este influentat si influenteaza la rndul sau numeroase variabile de marketing pe parcursul planificarii de marketing. Costul este unul din factorii principali n stabilirea preturilor, preferat ca fundament chiar si cererii estimate. Cererea: cantitatea dintr-un bun pe care consumatorii sunt dispusi sa o cumpere ntr-un anumit moment, depinde de pretul acestuia. Cu ct pretul unui produs va fi mai mare, cu att consumatorii vor fi mai putin dispusi sa-l cumpere; cu ct pretul va fi mai mic, cu att mai mare va fi cantitatea ceruta din acel produs. O prima concluzie ar fi ca preturile mici aduc noi cumparatori. Pe de alta parte cei mai multi vnzatori (ofertanti) sunt constienti de faptul ca, de la un anumit punct, stimularea vnzarilor nu se poate realiza dect pe seama reducerilor de pret. Fiecarei reduceri de pret (fiecarui nou pret) i va corespunde, pe piata, o cantitate diferita de produse vnduta. Deci, ca regula generala, cantitatea ceruta pe piata (respectiv cantitatea pe care consumatorii ar fi dispusi sa o achizitioneze) creste la fiecare reducere de pret. Dar gradul cu care cantitatea vnduta dintr-un anumit produs se modifica la fiecare reducere de pret, variaza de la un produs la altul.

Stabilirea obiectivelor de pret. nainte de a determina pretul potrivit pentru un produs, o ntreprindere trebuie sa determine rolul pe care pretul l joaca n strategia sa de marketing. Obiectivul de pret este scopul pe care ntreprinderea urmareste sa l atinga prin strategia sa de pret, obiectiv care trebuie sa armonizeze cu obiectivele globale ale ntreprinderii. De exemplu, daca obiectivul principal al ntreprinderii este sa devina lider pe o anumita piata, strategia de pret si va desemna acele obiective necesare pentru realizarea obiectivului global. Procedura stabilirii pretului Modul de stabilire a preturilor variaza de la o ntreprindere la alta. Unele ntreprinderi urmeaza pur si simplu pretul pietei, deci iau n calcul doar influenta concurentei n alegerea strategiei de pret, n timp ce alte ntreprinderi determina costul produsului respectiv si n functie de acesta stabilesc pretul. Un alt factor care este n general luat n considerare la stabilirea pretului unui produs este cererea nregistrata pentru produsul respectiv. n cazul a doua produse identice, consumatorul l va alege pe cel mai ieftin. Cu ct pretul impus de o ntreprindere este mai mare, cu att scad sansele ca produsul respectiv sa fie ales de mai multi consumatori. La stabilirea nivelului preturilor ntreprinderea se poate ghida dupa costuri, dupa cerere si dupa concurenta: " orientarea dupa costuri este cea mai elementara metoda de calculare a pretului si presupune ca pretul sa acopere integral costurile si sa permita obtinerea unui profit; " orientarea dupa concurenta - concurenta joaca un rol important n stabilirea nivelului de pret si implica si o doza de risc. Daca ntreprinderea hotaraste sa ridice pretul la un produs iar concurenta nu urmeaza aceasta tendinta, produsul

poate fi scos astfel n afara pietei. Pe de alta parte, daca se opteaza pentru o reducere de pret si concurenta se decide pentru o reducere si mai mare la produsele proprii, se poate ajunge la un adevarat razboi al preturilor care nu aduce profituri nici unei parti; " orientarea dupa cerere - este mai putin utilizata, intervenind de obicei cnd cererea devanseaza oferta si atunci pretul este superior celui calculat n functie de costuri. Binenteles, atunci cnd oferta este mai mare dect cererea, pretul va fi diminuat corespunzator. Mai pot fi utilizate si alte metode de stabilire a preturilor: " metoda venitului - presupune stabilirea unui nivel anume al eficientei a investitiei ce va fi asigurat prin pret ; " metoda valorii percepute - bazata pe ideea: un pret mai mare pentru o calitate superioara este adoptata de producatorii care vad n modul de percepere a valorii de catre cumparatori baza stabilirii preturilor. Este utilizata de ntreprinderile care urmaresc crearea unei anumite imagini produsului lor care va atrage cumparatori dispusi sa cheltuiasca sume mari de bani pentru procurarea acestora ; " metoda valorii - practicata de producatorii care folosesc un pret scazut pentru o oferta de nalta calitate. Alegerea unei strategii de pret se face si n functie de etapa din ciclul de viata n care se gaseste produsul, de gradul de noutate al produsului etc. Astfel, pentru un produs nou se utilizeaza, de obicei, strategia de luare a caimacului sau strategia de penetrare. Strategia pretului de penetrare este utilizata si pentru produsele de imitare, alaturi de strategia pretului de piata care presupune stabilirea unui pret inferior pretului lider, un pret ce urmareste tendinta generala a pietei si nu se diferentiaza de preturile produselor concurente. Pretul unei linii de produse presupune stabilirea mai multor niveluri de pret pentru produsele respective, fiecare reprezentnd un nivel de calitate distinct. Strategia pretului liniei de produse presupune stabilirea nivelelor limita (minim si maxim) de pret si a nivelurilor intermediare ale preturilor practicate n cadrul liniei respective. Preturile nu reflecta n mod fidel costurile produselor, fiind n concordanta si cu imaginea destinata lor.

2.2.3Politica de distribuire Distributia continut si rol Valorificarea oportunitatilor pietei si finalizarea efectiva a activitatii intreprinderilor producatoare de bunuri si servicii sunt conditionate de ajungerea marfurilor la consumatorii si utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. In spatiul si timpul care separa incheierea productiei de intrarea bunurilor/serviciilor in consum, se desfasoara un ansamblu de operatiuni si procese economice a caror orientare eficienta constituie obiectul unei componente a mixului de marketing - politica de distibutie. Politica de distributie cuprinde totalitatea deciziilor care se refera la o asigurare a treptelor de desfacere subordonate cu performantele intreprinderii. In general, din punctul de vedere al producatorului, se porneste de la doua functii centrale ale distributiei: " Functia logistica a sistemului de distributie: anihilarea timpului si spatiului prin transport si depozitare, precum si derularea comenzilor; " Functiile de achizitie ale sistemului de distributie. Conceptul de distributie se refera, mai intai, la "traseul" pe care il parcurg marfurile pe piata, pana ajung la consumatori; producatorul, intermediarii si consumatorul - participanti la deplasarea succesiva a marfurilor de-a lungul acestui traseu - alcatuiesc ceea ce in terminologia marketingului se numeste "canal de distributie" (exista insa si canale de intermediar). Conceptul analizat se refera apoi la ansmblul operatiunilor (vanzare, cumparare, concesiune, consignatie etc.) prin care se realizeaza transferul drepturilor de proprietate asupra marfurilor de la un agent de piata la altul, pana la intrarea lor definitiva in sfera consumului. El include, totodata, lantul proceselor operative la care sunt supuse marfurile in traseul lor spre consumator, respectiv distributia fizica a marfurilor. Notiunea de distributie se mai refera, in sfarsit, la aparatul tehnic retea de unitati, dotari, personal - care realizeaza asemenea procese si operatiuni. Obiectivele politicii de distributie Obiectivele politicii de distributie se orienteaza atat dupa beneficiarul final, cat si dupa intreprinderile comerciale asociate. Ele trebuie sa fie impartite in trei

domenii: Obiectivele de distributie orientate economic: " cantitati ale desfacerii; " cifre de afaceri; " contributii de acoperire; " cote de piata; " fixarea nivelului de pret; " costuri de distributie. Obiective de distributie orientate spre aprovizionare: " gradul de distributie (numeric, ponderat); " atitudinea de preconsiliere a comertului (a stocului disponibil); " timp de livrare; " disponibilitatea de livrare; " seriozitatea livrarii. Obiective de distributie orientate psihologic: " imaginea canalului de distributie; " calificarea consilierii; " disponibilitatea de cooperare a comertului. Obiectivele de distributie enumerate aici pot avea atat importanta strategica (de exemplu, imaginea canalului de distributie), cat si importanta operativa (de exemplu, cresterea pe scurta durata a cifrei de afaceri). 2.2.4Politica de promovare Avnd drept obiectiv transmiterea de informatii referitoare la produsele destinate vnzarii, activitatea promotionala este o componenta distincta a procesului de comunicare. Mecanismul comunicatiei promotionale ncepe cu evaluarea situatiei interne si externe relevanta din punctul de vedere al politicii de promovare, o analiza SWOT care fixeaza punctele de reper pentru actiunile promotionale. Obiectivele comunicarii, economice si psihologice, sunt stabilite n functie de obiectivele de marketing ale ntreprinderii, precum si n functie de grupele-tinta urmarite. Stabilirea strategiei de comunicare trebuie sa aiba n vedere enuntarea punctelorcheie ale actiunilor comunicative ale ntreprinderii si pe aceasta baza structurarea bugetului promotional pe fiecare instrument utilizat. Controlul efectelor comunicarii concluzioneaza asupra activitatii desfasurate si ia masuri corective daca aceasta se impune.

n concluzie, o concentrare a activitatii de planificare promotionala se poate structura pe trei etape: stabilirea obiectivelor, determinarea bugetului promotional si stabilirea mixului promotional. Obiectivele strategiei promotionale Obiectivele urmarite cu ajutorul politicii de promovare sunt: -influentarea cererii pentru produsul ce urmeaza a fi promovat, influenta ce poate conduce la: -cresterea consumului n conditiile pastrarii preturilor la acelasi nivel; -reducerea atitudinii negative pe care consumatorul o dezvolta datorita cresterii preturilor; -informarea si convingerea potentialilor - modul n care sunt utilizate anumite instrumente promotionale pentru a informa clientii despre existenta unui produs si pentru a-i convinge sa-si procure produsul respectiv, variaza n functie de specificul activitatii desfasurate. -informarea distribuitorilor si agentilor de vnzare - scopul este nu att sa determine consumatorul sa caute un produs ci mai ales sa stimuleze agentii de vnzare sa caute ct mai multi clienti; -mbunatatirea imaginii ntreprinderii - uneori eforturile promotionale nu urmaresc neaparat cresterea vnzarilor la un anumit produs, ci mai ales mbunatatirea imaginii de ansamblu a ntreprinderii, att printre consumatori ct si printre concurenti. Aceste obiective de comunicare ce urmaresc att aspectul informativ (atragerea atentiei asupra ofertei ntreprinderii, cunoasterea marcilor si produselor, prezentarea avantajelor produselor) ct si aspectul afectiv (captarea interesului fata de oferta ntreprinderii, mbunatatirea imaginii produsului/ntreprinderii, cstigarea unei pozitii mai bune n ierarhia consumatorilor) au drept scop final realizarea obiectivelor de natura economica ale organizatiei: cresterea cifrei de afaceri, marirea cotei de piata, rentabilitatea etc. Mixul promotional consta n selectarea si combinarea principalelor instrumente promotionale - publicitatea, promovarea vnzarilor, relatiile publice si vnzarea personala - n vederea stimularii dorintei de cumparare pentru un anumit produs sau serviciu, sau pentru a impune pe piata imaginea ntreprinderii. Publicitatea: orice forma impersonala de promovare si prezentare a unor idei, bunuri, servicii sau chiar ntreprinderi, prin intermediul cuvintelor, imaginilor sau sunetelor, care este platita de un sponsor precis identificat. Publicitatea ofera o mare flexibilitate, existnd posibilitatea de a se adresa att unei audiente foarte largi ct si posibilitatea de concentrare pe un segment de piata ngust. ntreprinderea (sponsorul) poate controla continutul mesajului transmis si locul de transmitere. Obiectivul principal este sa se ajunga la o audienta ct mai mare, cu un cost rezonabil, pentru a informa publicul de existenta ntreprinderii sau

produsului si pentru a crea atitudini favorabile. n cazul n care se urmareste promovarea imaginii se pot avea n vedere doua variante: strategia de promovare a imaginii si strategia de extindere a imaginii, care cuprind mai multe optiuni strategice: -strategia de informare n cadrul pietei; -strategia de stimulare a cererii: -strategia de diferentiere a ofertei; -strategia de stabilizare a vnzarilor. Modul de desfasurare n timp a activitatii promotionale conduce la diferentierea optiunilor strategice n: -strategia activitatii promotionale permanente; -strategia activitatii promotionale intermitente. n cazul n care ntreprinderea urmareste patrunderea pe piata sau cucerirea unei piete, ea are urmatoarele variante strategice: -strategia concentrata -ntreprinderea si concentreaza efortul promotional spre un singur segment de piata; -strategia diferentiata -ntreprinderea va adopta un mix promotional pentru fiecare segment de piata deservit; -strategia nediferentiata III.Sistemul de management practicat Rezultatele economice si financiare ale unei societati comerciale, indiferent de forma de proprietate sau de profilul activitatii pe care il desfasoara depind in mare masura de modul in care este condusa respectiva unitate, de managementul practicat.S.C. VIPAN S.R.L.dispune de o echipa manageriala tanara si competitiva formata din specialisti in domeniul industriei, in majoritate cu o activitate indelungata in cadrul societatii, media de varsta a acestora fiind de 36 ani, unii dintre acestia avand chiar dubla pregatire atat economica cat si tehnica in domeniul alimentar. Structura organizatorica si de conducere a firmei este adaptata cerintelor unui management performant, unde urmarirea si realizarea deciziilor si a programelor stabilite se face prin activitatea personala a fiecarui conducator de serviciu, birou, compartiment, sectie, atelier, formatie de lucru. Din organigrama se poate constata ca structura organizatorica existenta corespundescopului si obiectivelor societatii, asigurand incadrarea ratonala si completa a personalului, flexibila , urmarind adaptarea la noile obiective.

3.1Structura organizatorica Organizarea si functionarea ntreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale n sensul ca fiecare componenta organizatorica sau actiune trebuie sa corespunda unor cerinte clar definite reiesite din obiectivele acesteia. Sistemele de conducere a unei ntreprinderi reprezinta totalitatea elementelor componente si a relatiilor dintre acestea structurate ntr-un anumit cadru organizatoric n care se desfasoara procesele de conducere ale activitatii n ansamblul sau. Sistemul de conducere al unei ntreprinderi si componentele sale se prezinta astfel: Exista un sistem alcatuie din doua componente principale: 1. structura de conducere 2. procesul de conducere. La rndul sau, structura de conducere cuprinde structura organizatorica si sistemul informational. Procesul de conducere este structurat n 4 componente si anume: - structura informala, metodele si tehnicile de conducere utilizate, stilurile de conducere precum si metodele de fundamentare si transmitere a deciziilor. Se mai poate spune ca sistemul de conducere a unei ntreprinderi este definit de urmatoarele componente si anume: subsistemul decizional sau conducator; subsistemul operational sau condus; subsistemul informational sau de legatura. Elementele care formeaza cadrul organizational sunt decisive pentru existenta, functionarea si dezvoltarea ntreprinderii Societatea functioneaza in baza unei structuri organizatorice adoptate de conducerea societatii, conform cu statutul societatii. Organizarea societatii se caracterizeaza prin relatii de tip ierarhicfunctionale,avand trei compartimente foarte importantepentru orice unitate: consilier tehnic, juridic si financiar. Societatea S.C. VIPAN S.R.L.. este administrata de un consiliu de administratie format din 5 administratori. Consiliul de administratie se intruneste lunar, la sediul societatii, sau ori de cate ori este necesar, la convocarea presedintelui. Consiliul de administratie este prezidat de catre presedinte, iar in lipsa acestuia de un membru, in baza mandatului presedintelui. Conform legii fiecare administrator va depune, inainte de preluarea functiei, o garantie ce nu va fi mai mica decat valoarea nominala a 10 actiuni. Pentru valabilitatea deciziilor consiliului de administratie este necesara prezenta a cel putin jumatate din numarul administratorilor. Conducerea societatii este formata in prezent din: -director general -director tehnic

-director general -director comercial -director de productie La nivelul ierarhic conducerea societatii se realizeaza prin adunarea generala a actionarilor si mandate manageriale. Controlul asupra activitatii economico-financiare este realizata de catre Comisia de Cenzori, formata din trei membrii numiti pe o perioada de maxim trei ani si reconfirmati in fiecare an de catre AGA. Consiliul de Administratie este un organism tehnico-operational care analizeaza periodic activitatea economica- financiara si social-culturala desfasurata de catre societate, hotareste infiintarea de noi subunitati, stabileste organigrama intreprinderii, rezolva orice probleme stabilite de AGA si probleme ce privesc conducerea curenta a activitatii, stabileste indatoririle si imputernicirile personalului societatii pe compartimente, supuse anual adunarii Generale a Actionarilor raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul contabil, contul de profit si pierdere pe anul precedent pecum si proiectul bugetului si programul de activitate in curs. Managerul general are sarcina de a lua decizii cu privire la aspectele ce apar in orice compartiment sau subdiviziune si care depaseste competenta directorilor de resort. Aplica strategia si politicile de dezvoltare ale societatii stabilite de consiliul de administratie, angajeaza, promoveaza sau concediaza personalul salariat, in conditiile legii, Negociaza contracte individuale si colective de munca, incheie acte juridice in numele si pe seama societatii in limitele imputernicirilor acordate de consiliul de administratie. Compartimentul Juridicasigura consultanta juridica celorlalte compartimente, se ocupa de incheierea, executia si urmarirea contractelor in conditiile respectarii legale. Compartimentul P.S.I.- asigura protectia personalului prin dotarea cu echipamente speciale de protectie, efectueaza instruirea acestora, urmareste asigurarea alimentatiei personalului, ia masuri si asigurarea cu materiale igienicosanitare, asigurarea ventilatiei pentru protectia muncii, asigurarea rezervelor de apa. Comparimentul de Investitii realizarea programului anual de investitii prin contractarea de utilaje si instalatii necesare modernizarii proceselor de fabricatie, urmareste derularea contractelor, a platii facturii. Compartimentul de Marketing- elaboreaza strategia si politica in domeniul vanzarii produselor, asigurarea corelarii acestora cu strategia globala a societatii.

Compartimentul Resurse Umane elaboreaza strategia si politica de personal, asigura evidenta personalului prin intremediul cartilor de munca, elaboreaza studii cu privire la climatul motivational si organizational existent. Compartimentul de Aprovizionare- elaboreaza strategia si politica in domeniul aprovizionarii si depozitarii. Compartimentul Financiar-Contabil-Analiza-Preturi- face propuneri pentru strategia si politica financiara a societatii, tine cont de rezultatele obtinute in anii precedenti, asigura plata la termen in timp ce compartimentul analiza pret calculeaza preturile de cost pentru produsele executate, stabileste evolutia preturilor. Atelierul mecanic efectuarea lucrarilor de reparatii curente si capitale la utilajele din dotare, itretinerea si reparatia mecanica a masinilor.STRUCTURA ORGANIZATORICA A S.C. VIPAN S.R.L.

ADUNAREA GENERAL A ACIONARILOR CENZORI CONSILIUL DE ADMINISTARIE

CONCEPIE C.T.C. LABORATOR PERSONAL SALARIZARE; PM

DIRECTOR GENERAL

CONSILIER JURIDIC

COMITET DE DIRECIE

DIRECTOR TEHNICSECIA PRELUCRARE 1

DIRECTOR COMERCIAL MARKETING VNZRI

DIRECTOR ECONOMIC FINANCIAR CONTABILITATE

SECTOR NTREINERE

ATELIER 1 ATELIER 2

Managementului resurselor umane la S.C. VIPAN S.R.L.. Pentru folosirea corespunzatoare a potentialui tehnico-productiv de care dispune o societate, aceasta are nevoie de o dotare adecvata cu forta de munca calificata si specializata in ceea ce priveste sectorul industrieide morarit si panificatie, astfel incat conducerea S.C. VIPAN S.R.L.fiind asigurata de o echipa manageriala formata din specialisti, marea majoritate a acestora avand o activitate indelungata in cadrul societatii. Aceasta fiind structurata pe varsta, calificare, vechime, sex, pregatire profesionala. In linii marii S.C. VIPAN S.R.L.a fost preocupata continuu pentru a mentine un nivel ridicat al productivitatii muncii. Personalul angajat permanent la S.C. VIPAN S.R.L.este structurat pe meserii, respectiv pe posturi, ceea ce a contribuit astfel la o mentinere relativ constanta a personalului. Proiectarea generala a managementului societatii trebuie sa se bazeze pe cresterea eficientei fortei de munca cat si a utilizarii si raspunderii fiecarei persoane cu sarcini de conducere si executie. Strategia de dezvoltare a societatii si deciziile majore se iau in cadrul Adunarii Generale a Actionarilor, iar urmarirea si realizarea deciziilor si a programelor stabilite se face prin activitatea personala a fiecarui conducator de serviciu, birou, compartiment, sectie, atelier, formatie de lucru. In tabelul urmator sunt prezentate evolutia si structura personalului S.C. VIPAN S.R.L.Structura personalului Total din care dupa functie; -muncitori -personal tehnoco productiv -personal administrativ -personal deservire generala Total din care dupa activitati: -industrie -transport -comert -informatica ANI 2005 412 306 18 32 56 412 337 25 48 2 2006 427 322 20 31 54 427 346 27 52 2 2007 469 354 22 34 59 469 380 29 57 2

Total din care dupa sex: Femei Barbati

412 310 102

427 312 115

469 343 126

In urma analizei tabelului, au rezultat urmatoarele aspecte in ceea ce priveste personalul angajat la S.C. VIPAN S.R.L.. Numarul de persoane a inregistrat o crestere continua cu 4,64% in perioada 2005-2006, iarin perioada 2006-2007 aceasta a inregistrat o crestere de 9,8%, acest lucru realizandu-se in conditiile in care productia a inregistrat o crestere semnificativa in aceeasi perioada. In anul 2007, numarul personalului a ajuns la 469 de persoane, aceasta s-a datorat in principal ca urmare a punerii in functiune a morii, urmare a retehnologizarii acesteia.evolutia totala a personalului

500 400 300 200 100 0 2003 2004 2005Total din care dupa functie; -muncitori -personal tehnoco productiv -personal administrativ -personal deservire generala

Din punct de vedere al structurii personalului, o pondere mai sazuta o detine personalul cu studii superioare (4%) pe cand ponderea celor cu pregatire generala inregistreaza valori destul de ridicate (75%), in conditiile in care pe piata se impune necesitatea existentei unui numar mare de specialisti in domeniu ceea ce ar putea duce la obtinerea de performante mult mai bune, astfel se face simtita nevoia angajarii unui personal calificat. In departamentul de productie s-a inregistrat o marime insignifianta a muncitorilor calificati si necalificati, in anul 2006 fata de 2007 cu 10% in timp ce ponderea celor implicati in activitatea comerciala este de 18,75 iar in cea de transporturi este de 7,4.

In cadrul departamentului de contabilitate, financiar si cel de facturare se observa ca s-au inregistrat angajari de personal ceea ce inseamna o mai buna organizare a acestui departament si o eficienta mai ridicata. In activitatea de marketing se face simtita lipsa unui personal specializat in efectuarea unor studii de piata si in selectarea unor informatii necesare trecerii de la o conducere care practica o optica de productie la o conducere care practica prioritar o optica de marketing. Pentru aceasta activitate exista tendinte de exercitare a atributiilor aferente departamentului de marketing, dar din pacate acest lucru se realizeaza numai la nivel de supermarket unde intreprinderea are piata de desfacere. Se pare ca actuala structura a personalului pe sectoare de activitate nu va suferi mari modificari in viitor, deoarece actionarii au ca scop cresterea productivitatii muncii si nu reducerea personalului din subordine. Evolutia si structura personalului in functie de gradul de pregatire si media de varstaStructura personalului Total personal, din care dupa gradul de total pregatire Cu studii superioare -studii tehnice -studii economice -studii juridice Cu studii medii total Pregatire generala Dupa media de varsta Ani 2005 412 18 11 6 1 72 322 37 2006 427 18 11 6 1 75 334 35 2007 469 21 12 8 1 82 366 34

Referitor la viitorul firmei din punct de vedere al managementului resurselor umane, este demn de luat in seama structura personalului dupa gradul de pregatire cat si din punct de vedere al varstei, care dupa cum se observa media acestuia este cuprinsa intre 35 si 37 de ani in ultimii trei ani, ceea ce arata ca intreprinderea are un personal relativ tanar.

structura personalului dupa gradul de pregatire si media de varsta

500 400 300 200 100 0 2005 2006 2007

Total personal, din care dupa gradul de total pregatire Cu studii superioare -studii tehnice -studii economice -studii juridice Cu studii medii total Pregatire generala Dupa media de varsta

Capitolul IV 4.1Situatia economico-financiara la S.C. VIPAN S.R.L. (diagnosticul economico- financiar) Performanta economica a unei intreprinderi are o sfera larga de cuprindere, in esenta reflectand raportul dintre efecte si eforturi. Performanta economica depinde atat de gradul de inzestrare cu resurse ale intreprinderii, cat si de performanta managementului in toate sferele activitatii acesteia, in special in plan economico-financiaer. Masurarea si analiza rezultatelor economice necesita informatii, iar pe baza acestora se poate determina calculul unor indicatori partiali si finali, fizici si valorici, cantativi si calitativi. Agentii economici lansati in lupta pentru supravietuire pe piata, determinata de concurenta, prin indicatorii economici si financiari. Acestia dau credibilitate in relatiile cu unitatiile furnizoare de factori de productie, precum si in relatiile cu unitatiile distribuitoare.este cunoscut faptul ca exista o relatie stransa intre indicatorii economici si financiari, insa o unitate economica puternica, din punct de vedere economic are drept caracteristica si o buna situatie financiara. Informatiile necesare in vederea masurarii performantelor economiceprezente si previzibile se obtin din contabilitatea analitica, din bilantul bilantul contabil si din anexele acestuia, din analiza prevederilor bugetelor de venituri si cheltuieli, din

investigarea si evaluarea starii tehnice a intreprinderii si a desfasurarii proceselor tehnologice, din studii de marketing, din analiza bonitarii si a previziunilor financiare. Indicatorii financiari reflecta sintetic rezultatele diagnozei bonitarea financiara,relatiile cu banca si cu alti agenti economici, permit evaluarea credibilitatii si a blocajului financiar in vederea gasirii celei mai bune solutii de redresare economico- financiara a societatii comerciale. Analiza indicatorilor de lichiditate si solvabilitate In tabelul de mai jos sunt determinate ratele de lichiditate si solvabilitate care arata capacitatea societatii de a face fata sau nu obligatiilor pe care le are privind plata unor sume banesti in raport cu diferitele termene de plata.

Determinarea ratelor de lichidate Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Specificatie Active totale (AT) Active circulante (AC) Stocuri (ST) Datorii curente Rata lichiditatii generale (2/4) Rata lichiditatii imediate (23)/4 Rata solvabilitatii generale (1/4) UM mii lei mii lei mii lei mii lei % % % Anii 2005 2006 55,989,98 74,041,28 2 1 27,620,40 57,692,56 5 8 8,782, 485 24,514,48 5 41,933,94 55,936,41 0 1 0,65 1,03 0,440 33,51 0,59 32,36

2007 88,849,536 69,231,072 29,417,376 49,224,040 1,40 0,80 80,50

Rata lichiditatii generale ne arata faptul ca societatea nu prea are disponibilitati si acest lucru este mai accentuat in anul 2005, aceasta rata trebuie sa fie cat mai apropiata de 2, rezultand o lichiditate buna in anul 2006 si maximul in 2007

. Rata lichiditatii imediate ne arata ca societatea neu prea are disponibilitati curente pentru plata, aceasta trebuie sa fie mai mare ca 1, cea mai buna rata s-a realizat in anul 2007. Rata solvabilitatii generale, exprima capacitatea unitatii de a-si onora obligatiile fata de terti pe seama activelor totale. Unitatea si-a onorat cel mai bine datoriile cand acest nivel al ratei a fost atins in anul 2005-2006. Analiza ratelor de echilibru financiar Ratele de echilibru financiar caracterizeaza modalitatiile de realizare a echilibrului financiar pe termen lung si pe termen scurt, evidentiind importanta indatoririi asupra gestiunii financiare a intreprinderii, precum si principalele mutatii intervenite in structura surselor generate de schimbarile interne si de interactiunea cu mediul economico- social. Principalele rate de echilibru financiar pot fi considerate ca fiind urmatoarele: Determinarea ratelor de echilibru financiar Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Specificatie Active imobilizate (AI) Active circulante (AC) Capital propriu (CP) Capital permanent (Cper) Fond de rulment (FR) Datorii totale (DT) Rata autonomiei financiare(3/4) Rata de finantare a stocurilor (FR/ST) UM Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei % % 2005 69,238,39 1 27,620,40 5 41,057,17 0 55,989,98 2 -3,248,409 56,866,75 2 0,73 -1,50 Anii 2006 71,299,11 1 57,692,56 8 70,095,84 9 74,041,17 0 2,742,170 59,881,84 3 0,94 0,111 2007 85,558,932 69,231,072 84,115,008 93,649,526 -4,113,523 53,958,558 0,89 -0,139

9 10 11

Rata de finantare a AC (FR/AC) Rata datoriilor (DT/AT) Rata CP fata de AI (CP/AI)

% % %

-0,4 79 1,015 0,592

0,48 0,80 0,983

-0,059 0,662 1,072

Rata autonomiei financiare, s-a mentinut la un nivel foarte ridicat in toti cei trei ani, in jurul valorii de 70%-90%. Rata de finantare a stocurilor, a avut evolutii fluctuante, asfel ca in anul 2005 si 2007 au avut valori subunitare, cea ce dovedeste un fiind de rulment prea mic in raport cu dimensiunea stocurilor. Rata de finantarea activelor circulante, a scazut in anul 2005-2007 ceea ce arata ca volumul fondului de rulment este insuficient in raport cu activele circulante, insa in anul 2006 acest procent a ajuns la marimea indicata de 50%. Rata capitalului propriu fata de activele imobilizate, daca valoarea coeficientului este mai mica decat 1, atunci activele s-au achizitionat din capitalul propriu, astfel ca in cei trei ani firma a avut capacitate de autofinantare.

Analiza ratelor de rentabilitate Analiza rentabilitatii se inregistreaza logic in investigarea eficacitatii activitatii unei intreprinderi, privilegiind o evaluare monetara a performantelor. Analiza rentabilitatii constituie un instrument indispensabil penru identificarea rezervelor interne de crestere a eficientei economice finale a utilizarii resurselor in cadrul societatii comerciale. Determinarea ratelor de rentabilitate Nr.crt. Specificatie UM Anii 2005 2006 2007 1 Profit brut (Pb) mii lei 5,969,72 13,163,67 15,796,404 2 7 2 Profit net (Pn) mii lei 4,432,11 10,013,83 15,024,894 4 1 3 Rata rentabilitati % 0,106 0,177 0,168 financiare (Prn/CP) 4 Rata rentabilitati % 0,107 0,142 0,178 economice (Pb/Cper)

5 6

Rata rentabilitati veniturilor (Pb/ CA) Rata rentabilitatiilor activelor totale (Pb/AT)

% %

0,033 0,104

0,043 0,187

0,033 0,146

Rata rentabilitatii financiare, este utila pentru a constata daca societatea este capabila de a credita. Aceasta se face prin comparatia ratei dobanzii pentru imprumuturile pe termen lung, deoarece remuneratia va fi acoperita de rentabilitatea ridicata.

Capitolul V 5.1Proiectarea activitatii viitoare n economia modern, firmele reprezint fora motric a progresului, a dezvoltrii, sunt cele ce asigur necesarul de supravieuire al societii. Studiind firmele, evideniem polarizarea acestora n dou categorii: unele care obin succese apreciabile, prosper i se dezvolt constant, iar altele care se lupt cu greu pentru supravieuire sau nregistreaz performane economicofinanciare modeste. Examinarea factorilor care determin succesul sau eecul unei firme (afaceri), a determinat crearea unor metodologii specifice de analiz i diagnosticare a activitii firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firm poate obine efecte materializate n creterea semnificativ a performantelor sale, n consolidarea poziiei ei pe pia i anume prin elaborarea, implementarea i controlul strategiei firmei n vederea realizrii misiunii asumate i asigurrii avantajului competitiv.

Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei definete misiunea ei strategic, deduce obiectivele strategice necesare realizrii misiunii, alege strategia adecvat atingerii obiectivelor i precizeaz modalitile punerii n oper a acesteia. Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice i a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaz strategia respectiv, se bazeaz pe un amplu proces de analiz i evaluare a mediului de aciune a firmei, a situaiei competitivitii ei n acest mediu i a situaiei firmei, a capacitii acesteia de a nfrunta schimbrile produse n mediu. Analiza SWOT se poate desfura la scara ansamblului firmei sau, pentru adncirea investigaiei i conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcionale din cadrul firmei: marketing, vnzri i distribuie, cercetare- dezvoltare, producie, financiar i personal - relaii de munc. Analiza SWOT are un pronunat caracter calitativ, permind formularea unui diagnostic asupra condiiei trecute i actuale a firmei sau a domeniilor ei funcionale, pe baza rspunsurilor la problemele menionate anterior, conturndu-se perspectivele de evoluie pe termen lung ale firmei i ale domeniilor respective. Diagnosticarea n urma utilizrii analizei SWOT, poate fi definit ca o cercetare complex a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaz activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitile, ameninrile i cauzele care le genereaz i/sau le va genera, se formuleaz recomandri de eliminare sau diminuare a aspectelor negative i /sau de valorificare a celor pozitive. Puncte forte si puncte slabe a analizei diagnostic la S.C. VIPAN S.R.L.Sintetizand informatiile rezultate din analiza diagnostic a activitatii economico-financiara in cadrul S.C. VIPAN S.R.L.se poate spune ca societatea s-a adaptat in linii marii la cerintele economiei de piata. Totusi dintre punctele forte ale intreprinderii se pot enumera: existenta unei echipe manageriale tinere receptiva la noutatiile tehnice si economice aparute pe piata, reprezentand un garant pentru asigurarea pe o perioada lunga de timp a unui management performant, capabil sa imbunatateasca continuu rezultatele societatii. Mentinerea aproape neschimbata a numarului personalului direct productiv, disponibilizarile facandu-se pe seama persoanelor ajunse la varsta pensionarii sau a celor ce au inregistrat abateri disciplinare Gradul ridicat de informatizare, ceea ce indeamna la orientarea spre toate tipurile de probleme intalnite in unitate.

- Tehnologiile si utilajele folosite de catre unitate cat si nivelul de pregatire a personalului determina un nivel ridicat al calitatii produselor. - Un punct forte il reprezinta reteaua proprie de distributie a produselor. - Preocuparea continuua pentru modernizarea tehnologiilor de productie si pentru cresterea cantitatiilor de produse vandute, deci are ca scop cresterea productivitatii. - Societatea beneficiaza de un management modern. - Structura organizationala a societatii este moderna, cuprinzand sectoarele, sectiile si compartimentele necesare unei intreprinderi moderne. - Prin tehnologiile si aparatura moderna cu care este dotata, societatea are posibilitatea urmaririi eficiente a calitatii produselor, acestea fiind o preocupare constanta. - Colectivul de specialisti de toate nivelele : ingineri, maistri, muncitori este alcatuit in mare din oameni tineri - Societatea prin produsele sale si preturile atractive ale acestora, are o imagine favorabila pe piata, situandu-se printre liderii de piata. - Posedarea unor certificat de calitate de produse i /sau tehnologii care confer firmei avantaj competitiv; - Posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor i/sau tehnologiilor; - Deinerea poziiei de lider sau de vrf de pia; - Posedarea unor abiliti comerciale deosebite; - Existena unei imagini favorabile despre firm; - Posibilitatea de a practica economia de scar; - Existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic;