Upload
phamanh
View
231
Download
4
Embed Size (px)
Citation preview
De keten uitgedaagd
College 10 van 11
Door
Geert Nederhorst
Erwin Rigter
De SBR-verbredingsmethodiek
Erwin Rigter • Werkzaam bij Thauris|MC • Sinds 2012 betrokken bij SBR (inrichting, verbreding) • Boek: hoofdstuk 4 en hoofdstuk 10 • [email protected]
Geert Nederhorst • Werkzaam bij Logius als Manager Vraag • Verantwoordelijk voor verbreding en oplossingen • Sinds 1 januari 2013 betrokken bij SBR • Boek: review • [email protected]
“Je kan er niet tegen zijn, maar…”
3
Vandaag
1. Waarom SBR?
2. Wat is verbreding?
3. Waar staat SBR anno 2014?
4. Wat is het speelveld van verbreding?
5. Waar moeten we rekening mee houden bij de opzet van de methodiek?
6. Hoe wijzigt een keten bij de toepassing van SBR?
7. Hoe ziet de methodiek eruit?
8. Welke observaties zien we bij verbreding in praktijk?
4
1. Waarom SBR? College 10 van 11
Domein en ketenoverstijgende voordelen
• Eenduidige overheid
• Kostenreductie over ketens
• Invulling maatschappelijke roep verbetering verantwoording
• Éen modaliteit, één leercurve
• Minder afhankelijkheid leverancier, verlagen toetredingsbarrieres
6
Symptonen van een complex verantwoordingsvraagstuk
2. Wat is verbreding? College 10 van 11
8
Gerealiseerde bouwblokken breder inzetten
Mogelijkheid tot sluiten publieke regelkring
9
3. Waar staat SBR anno 2014?
College 10 van 11
• Generieke bouwblokken voorhanden
• Dienstverlening aan publieke partijen ingericht (SSC)
• Publieke en publiek-private governance
• Installed base
• Proven technology • Grootschalig berichtenverkeer
• Maatschappelijke impact
• Internationale belangstelling
• Borging van kennis
• Verbredingsmethodiek
11
SBR anno 2014
Freeing Europe’s Small Businesses By JEFFREY ANDERSON and JOHN OTT Published: November 19, 2013
Waarom is SBR dan nog niet overal al toegepast?
Wat is het speelveld van verbreding?
College 10 van 11
DUO
Ministerie (Klant Logius) Ministerie
(Klant Logius)
OCW EZ
Complex speelveld
13
BZK Ministerie (geen SBR)
Logius Uitvoeringsorganisatie
Publiek Privaat
Banken
Softwareleveranciers
Intermediairs
KvK
Regeerakkoord
Belastingdienst
Financiën (SBR)
Minister
Ambtelijke top
Professionals
CBS
Governance
Concluderend
14
• De winst van SBR ligt in het zo breed mogelijk toepassen:
• Eenmalig inrichten, meervoudig uitvragen (ondernemer) • Sluiten regelkring (overheid)
• SBR is klaar voor verbreding en is proven
• Methodiek is expliciet onderdeel van SBR
Maar…
• De realiseerbaarheid van SBR is ketenafhankelijk terwijl baten ketenoverstijgend kunnen zijn
• Partijen moeten ‘gestimuleerd’ worden om het bestaande evenwicht te verlaten
5. Waar moeten we rekening mee houden bij de opzet
van de methodiek?
College 10 van 11
Kenmerken van ketens
• The chain is in the eye of the beholder: we construeren onze eigen keten afhankelijk van ons perspectief
• “die berekeningen van de uitvragende partij zijn ons een raadsel” • “we willen graag een portaal”
• Oorsprong macht binnen een keten is wisselend • Toegevoegde waarde binnen de informatieketen • Informatieketen en uitvoeringsketen komen samen
• Verspreide macht bemoeilijkt ketencoördinatie • Ook formele autoriteit kent beperkingen
16
SBR als opgave SBR als oplossing 2 3 4
Verandering binnen een keten
• Binnen een informatieketen gaat een wijziging al snel om een grote wijziging
• Impact op meerdere partijen, wisselt per partij • Verbreding kan revolutie in de keten betekenen
• Wijzigingen in informatieketens zijn weerbarstig
• Wijzigingen moeten synchroon verlopen • Individuele belang niet perse gelijk aan ketenbelang • Leidt tot nieuwe (afhanklijkheids)vraagstukken • Ketenpartijen gedragen zich strategisch
• Combinaties van veranderstrategieen en sturingsinstrumenten inzetten om
verandering te realiseren
17
SBR als opgave SBR als oplossing 2 3 4
Het besturingvraagstuk in keten
• Ketens zijn dynamisch • Beschikbaarheid datumprikker: “dan liever niet”
• Wijzigingen zien op twee dimensies: technologie en governance
• Acceptatie ziet dus ook op twee dimensies
• Als B (enigzins) bekend is, is duidelijk welke actoren geraakt worden en dus
wie er om tafel moet zitten • “for me, but without me, is against me”
• Bij verbreding is B (enigzins) bekend
18
SBR als opgave SBR als oplossing 2 3 4
6. Hoe wijzigt een keten bij de toepassing van SBR?
College 10 van 11
De te realiseren B-situatie
20
SBR als opgave SBR als oplossing 2 3 4
Ketengovernance in de B situatie
21
Horizontale integratie
Verticale integratie
Netwerk integratie
SBR als opgave SBR als oplossing 2 3 4
• Eenvoudige benadering (vs. complexe benadering) • Aantal partijen waarop de wijziging betrekking op heeft niet
overbodig vergroten • Energie en middelen gebruiken voor eigen ketenverandering • What’s the hurry? Doorontwikkelen kan altijd nog
7. Hoe ziet de methodiek er uit?
College 10 van 11
Semi-publieke instelling “Voor Allen”
• Stelt werkruimte en datacenters beschikbaar t.b.v. datamining in onderzoeksjournalistiek (de dienst: “voor één”)
• Is stereotype binnen het “voor één” domein, maar relatief klein
• Heeft een eenvoudige gegevenshuishouding met de volgende twee rapportages:
23
Jaarrekening 2013 (enkelvoudig) Stichting “Voor Allen”
Balans per 31 dec 2013 Activa (totaal) Passiva (totaal)
€ 1.345.000,- € 1.345.000,-
Winst en verliesrekening Jaarresultaat
- € 15.000,-
Rapportage organisatorische prestaties 2013: Stichting “Voor Allen”
Aantal maal dienst: “Voor één” 400
Kwaliteit (Q) dienst: “Voor één” 5
Financieel (F) Organisatorisch (O)
Semi-publieke instelling “Voor Allen”
• Werkt fiscaal met SBR, maar voor de twee rapportages (nog) niet
• Heeft nogal wat geïnteresseerden voor de twee rapportages
24
• Beleidsopdrachtgever: F + O • Toezichthouder: F • Kredietverstrekker: F • Waarborg kredietverstrekker: F • Gemeente: O • KvK: F • CBS: O • Kwaliteitsinitiatief QBeter: O (F)
Jaarrekening 2013 (enkelvoudig) Stichting “Voor Allen”
Balans per 31 dec 2013 Activa (totaal) Passiva (totaal)
€ 1.345.000,- € 1.345.000,-
Winst en verliesrekening Jaarresultaat
- € 15.000,-
Rapportage organisatorische prestaties 2013: Stichting “Voor Allen”
Aantal maal dienst: “Voor één” 400
Kwaliteit (Q) dienst: “Voor één” 5
• De (beleids)opdrachtgever heeft gehoord over SBR • SBR zou de informatiekwaliteit verbeteren; past binnen het beleid
• Hoe gaan we dit aanpakken? • Daarmee wel rekening houdende met bevindingen uit theorie en observaties in praktijk
Welke doelen willen we bereiken?
We zijn: De (beleids)opdrachtgever, de ketenpartijen (o.a. “Voor Allen”) en Logius
1. Alle informatie boven water krijgen voor besluitvorming over SBR
2. Gefaseerde besluitvorming
3. Gecontroleerde implementatie (informatie en coördinatie)
4. Voort bouwen op aanwezige kennis en ervaring
25
Hoe kunnen we deze doelen bereiken?
Ongeacht de keten:
1. Vier fasen met bijbehorende checkpoints
2. Inhoudelijke leidraad
3. Een ‘referentieaanpak’ kan geen kwaad
4. Methodiek met verstand toepassen
26
1. Vier fasen met bijbehorende checkpoints
27
Interessefase: • Laagdrempelig onderzoeken of SBR geschikt is. • Willen we meer gedetailleerde analyse uitvoeren?
Detailanalyse en herontwerp: • Als we SBR gaan doen, hoe dan precies. • Maakt SBR deel uit van de ambitie van de keten?
Experiment: • Werken volgens SBR met koplopers. • Geen substantiële problemen? -> Opschaling
Opschaling: • Aansluiten gebruikers Checkpoint: 1. Go / no go? 2. Fase met voldoende diepgang, scope en kwaliteit doorlopen?
28
2. Inhoudelijke leidraad
• Impliciete ketenkennis expliciteren
• Een bekend én gedeeld startpunt A
• Acceptatie (risico’s)
• Gecontroleerd implementeren (risico’s)
• (Ketenbewustzijn vergroten)
Veranderwens
Veranderopgave
Veranderstrategie
Actor 1
Actor 2
Kennen
Kunnen
Aangrijpingspunten
Financiering
Roadmap
Ondersteuning
Willen
Publieke functie
Huidige keten (IST)
Gewenste keten (SOLL)
Verandernoodzaak
• Complexe benadering: Keuzes (e.g. scope, betrokken partijen) hebben sneeuwbal aan consequenties
• Samenhangende wens, opgave en strategie bij ketenverandering is cruciaal
29
2. Inhoudelijke leidraad
Veranderwens
Onderdeel Relevante vragen omtrent de huidige keten (A-situatie)
Ketenorganisatie Wie zijn de uitvragende partijen in de verantwoordingsketen? Wie zijn de beleidsverantwoordelijken? Wie zijn de aanleverende partijen in de verantwoordingsketen? Welke dienstverleners en intermediairs zijn actief in de verantwoordingsketen (accountants, softwareleveranciers, administratiekantoren)? Welke overige publieke partijen zijn betrokken (inspectie, uitvoeringsinstantie, etc)? Welke koepelorganisaties zijn betrokken (brancheverenigingen, etc)? Welke overige partijen zijn betrokken (Raad voor de Jaarverslaggeving, etc.)?
Voor (semi-)publieke partijen:
Wat is de (publieke) taak van de organisatie? Welke wet- en regelgeving ligt er ten grondslag aan het uitvoeren van de publieke taak? Wat is de financiële en maatschappelijke impact van de bedrijfsvoering van de organisatie? Hoe zeker is de taakstelling en het budget van de overheidspartijen? Wat zijn relevante historische gebeurtenissen van waaruit de A-situatie verklaard kan worden? Welke aanvullende (publieke) taken zijn er ten aanzien van de verantwoording? Hoe groot is de pluriformiteit in termen van o.a. cultuur, omvang (budget, FTE)? Is informatieverwerking de ‘core business’?
Voor private partijen:
Van welke marktvorm is er sprake (monopolie, oligopolie, polypolie / aantal aanbieders en afnemers)? Welke eisen worden gesteld aan toetreders (technisch, juridisch)? Wat is het verloop van actoren? Hoe groot is de pluriformiteit in termen van o.a. cultuur, omvang (omzet, FTE), strategie, verdienmodel, klanten? Is informatieverwerking de ‘core business’? Nemen er aanleverende partijen deel welke in het buitenland gevestigd zijn, of zelf een buitenlandse entiteit zijn?
Keten governance
Is er sprake van een centrale ketengovernance of formele overlegstructuren? Welke actoren en belanghebbenden maken deel uit van de ketengovernance of de formele overlegstructuren? Welke informele overlegstructuren zijn er? Hoe worden wijzigingen in de keten doorgevoerd? In hoeverre worden beslissingen in samenspraak genomen of van bovenaf opgelegd? Hoe zijn de machtsverhoudingen binnen de keten? Zijn de gemaakte afspraken informeel/zacht of formeel/hard? Wat zijn de consequenties als actoren zich aan de gemaakte afspraken onttrekken? In hoeverre zien de actoren dat zij deel uit maken van een keten of is hun blik meer beperkt tot de schakel? In hoeverre zijn er convenanten of overeenkomsten van toepassing? In hoeverre spelen (internationale) normenkaders of afsprakenstelsels een rol? Waar zien de afspraken op (standaarden, techniek, proces, gegevensmodel)? Welke wederzijdse afhankelijkheden zijn er binnen een keten en hoe worden deze geborgd? In hoeverre worden processen en wijzigingen op elkaar afgestemd? Wie ziet er toe op de naleving van de verantwoordingsverplichting van aanleverende partijen? Welke partij regelt de openstelling van het elektronische aanleverkanaal?
Processen Welke berichtenstromen zijn er te onderscheiden? Hoe hangen de berichtenstromen met elkaar samen (incorporeer tevens andere verantwoordingsdomeinen)? In hoeverre maken de berichtenstromen gebruik van dezelfde schakels binnen de keten?
Per berichtenstroom:
Hoe worden de te rapporteren gegevenselementen vastgesteld? Hoe worden de te rapporteren gegevenselementen gepubliceerd? Hoe worden de aanlevermodaliteiten beschikbaar gesteld? Bestaan er verschillende routes voor dezelfde informatie-uitvraag? Op welke manier wordt er toegang verleend tot de elektronische weg? Op welke manier worden de uitgevraagde gegevens geregistreerd, opgeslagen en verzameld binnen de aanleverende partij? Welke handelingen worden daarbij uitgevoerd door medewerkers, en welke door IT-systemen? Hoe verloopt de samenwerking met de accountant (indien van toepassing)? Wie zijn de verschillende proceseigenaren? Hoe komt de beveiligde verbinding tot stand? Is er sprake van een enkelvoudige stroom of een conversatie/dialoog? Worden er ook mededelingen gedaan? Worden retourstromen gepusht of door de ontvanger geïnitieerd/ opgehaald? Volgen mededelingen op een aangeleverd bericht of is er een andere ontstaansreden? Welke stappen bij de gegevensverwerking worden doorlopen? Zijn er schakels of stappen in de keten die optioneel zijn? Hoeveel berichten zijn er per jaar te verwachten? Wat is de frequentie van berichten? Zijn er bepaalde piekmomenten of deadlines? Worden er in de keten business rules uitgevoerd en zo ja, op welke momenten? Wat gebeurt er als er fouten in de aanlevering blijken te zitten? Wat gebeurt er als er een fout in het proces optreedt? Worden de verantwoordingsgegevens ter beschikking gesteld aan het maatschappelijk verkeer, en zo ja, op welke wijze? Wat gebeurt er als aanleverende partijen hun verantwoordingsverplichting niet nakomen?
Gegevens Wat is de inhoud van de aangeleverde berichten en op welke punten is de inhoud voor meerdere verantwoordingsstromen (soort)gelijk? Welke informatie wordt op papier aangeleverd en welke informatie digitaal? In welk format worden digitale gegevens aangeleverd? Kennen de rapportages een vaste berichtopzet? Gebruiken alle actoren dezelfde berichtopzet? Is er een centraal gegevensmodel en door wie wordt dit beheerd? Kennen de digitale berichten een vaste syntax? Biedt deze syntax de gewenste mate van standaardisatie enerzijds en vrijheid anderzijds? Met welke regelmaat verandert de syntax? Hechten alle actoren dezelfde betekenis aan dezelfde definities (semantiek)? Worden definities onderling afgestemd en uitgewisseld? Met welke regelmaat verandert de set van gebruikte definities? Is het mogelijk geautomatiseerd de berichten te controleren op volledigheid en syntax? Worden er elementen uitgevraagd die reeds in de NT zijn opgenomen?
Techniek Verwerken aanleverende partijen de verantwoordingsgegevens reeds geautomatiseerd? Zo nee, ligt er in de branche een business case voor de geautomatiseerde verwerking? Verwerken uitvragende partijen de verantwoordingsgegevens reeds geautomatiseerd? Bestaat reeds de mogelijkheid tot het system-to-system uitwisselen van verantwoordingsgegevens? Hoe komt de (beveiligde) verbinding tot stand? Wat is de omvang van de uitgewisselde berichten (aantal en grootte)? Welke eisen worden er gesteld aan de berichtuitwisseling in termen van aanlevertijdvakken, verwerkingstijden en juistheid van verwerking? Kunnen meerdere entiteiten waarover verantwoording moet worden afgelegd in een bericht opgenomen worden of moeten deze apart worden aangeleverd? Hoe omvangrijk en volwassen is de IT-ondersteuning en bijbehorende procedures? Hoe zijn waarborgen m.b.t. informatiebeveiliging genomen? Wat is de kwaliteit van de in de verschillende schakels gebruikte software? Is de gebruikte software in eigen ontwikkeling of ingekocht? Hoe stabiel (in control) is de huidige IT-ondersteuning van de actoren?
Kosten- effectiviteit
Hoe groot zijn de uitvoeringslasten van de verantwoordingsketen bij publieke partijen (bij benadering)? Is er inzicht in de kostenstructuur en zo ja, welke inspanningen worden er gedefinieerd en hoe weerhouden de kosten voor beheer, doorontwikkeling en niet- toegeschreven
kosten zich tot elkaar? Vanuit welke partij(en) wordt het budget verschaft? Hoe groot zijn de nalevingskosten van verantwoording bij aanleverende partijen (bij benadering)? Hoe groot zijn de totaalkosten binnen verantwoordingsketen (bij benadering)? In welke mate stelt de verkregen informatie in de huidige verantwoordingsketen de uitvragende partijen in staat om hun taken uit te voeren en geeft de verantwoordingsketen
invulling aan de publieke functie in brede zin (effectiviteit)? In welke mate worden binnen de verantwoordingsketen mensen en middelen doelmatig ingezet (efficiëntie)? Staat het huidige doelbereik in redelijke verhouding tot de huidige kosten (kosteneffectiviteit)? Valt te verwachten dat het toekomstige doelbereik in redelijke verhouding staat tot de toekomstige kosten?
Veranderwens
Onderdeel Relevante vragen omtrent de huidige keten (A-situatie)
Keten-organisatie
Voor (semi-)publieke partijen: Wat is de (publieke) taak van de organisatie? Welke wet- en regelgeving ligt er ten grondslag aan het uitvoeren van de publieke taak? Wat is de financiële en maatschappelijke impact van de bedrijfsvoering van de
organisatie? Hoe zeker is de taakstelling en het budget van de overheidspartijen? Wat zijn relevante historische gebeurtenissen van waaruit de A-situatie verklaard kan
worden? Welke aanvullende (publieke) taken zijn er ten aanzien van de verantwoording? Hoe groot is de pluriformiteit in termen van o.a. cultuur, omvang (budget, FTE)? Is informatieverwerking de ‘core business’?
30
2. Inhoudelijke leidraad
Opschaling
Veranderwens
i Publieke functie
ii Huidige keten (A-situatie)
iii Verandernoodzaak
iv Gewenste keten (B-situatie)
Veranderopgave
i Kennen
ii Kunnen
iii Willen
Veranderstrategie
i Aangrijpingspunten
ii Financiering
iii Roadmap
iv Ondersteuning
Legenda
Vormen beeld
Verkennen
Verdiepen
Vaststellen
Bijsturen indien noodzakelijk
Fase
Set van karakteristieken van
ketenverandering
Detailanalyse &
herontwerpInteresse Experiment
• Dezelfde onderwerpen en vragen per fase specifieker en completer beantwoorden
31
3. Referentieaanpak: Verkennende gesprekken Bij beleidsopdrachtgever “Voor Allen”:
• Inzicht in mogelijkheden en grenzen SBR
• Inzicht in de methodiek
• Eerste beeld verantwoordingsketen vanuit perspectief beleidsopdrachtgever
What’s SBR about?
It’s about three letters
Ja
SBR QS?
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
32
Resultaat verkennende gesprekken
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
33
3. Referentieaanpak: Kick-off en workshops
Kick-off SBR “Voor één” domein
33 4 september 2014 Logius, Dienst Digitale Overheid
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
34
3. Referentieaanpak: Kick-off en workshops
Kick-off SBR “Voor één” domein
34 4 september 2014 Logius, Dienst Digitale Overheid
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
35
3. Referentieaanpak: Kick-off en workshops
Kick-off SBR “Voor één” domein
35 4 september 2014 Logius, Dienst Digitale Overheid
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
36
3. Referentieaanpak: Kick-off en workshops
Kick-off SBR “Voor één” domein
36 4 september 2014 Logius, Dienst Digitale Overheid
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
37
3. Referentieaanpak: Kick-off en workshops
Kick-off SBR “Voor één” domein
37 4 september 2014 Logius, Dienst Digitale Overheid
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
38
3. Referentieaanpak: Kick-off en workshops
Kick-off SBR “Voor één” domein
38 4 september 2014 Logius, Dienst Digitale Overheid
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
39
3. Referentieaanpak: Kick-off en workshops
Kick-off SBR “Voor één” domein
39 4 september 2014 Logius, Dienst Digitale Overheid
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
40
3. Referentieaanpak: Kick-off en workshops
Kick-off SBR “Voor één” domein
40 4 september 2014 Logius, Dienst Digitale Overheid
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
41
3. Referentieaanpak: Kick-off en workshops
Kick-off SBR “Voor één” domein
41 4 september 2014 Logius, Dienst Digitale Overheid
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
42
3. Referentieaanpak: Kick-off en workshops
Kick-off SBR “Voor één” domein
42 4 september 2014 Logius, Dienst Digitale Overheid
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
43
3. Referentieaanpak: Kick-off en workshops
Kick-off SBR “Voor één” domein
43 4 september 2014 Logius, Dienst Digitale Overheid
en/of
44
3. Referentieaanpak: Kick-off en workshops
Kick-off SBR “Voor één” domein
44 4 september 2014 Logius, Dienst Digitale Overheid
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
45
3. Referentieaanpak: Kick-off en workshops
Kick-off SBR “Voor één” domein
45 4 september 2014 Logius, Dienst Digitale Overheid
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
46
Resultaat: Document Quick Scan
• Inzicht in het functioneren van de verantwoordingsketen “voor één”
• Goede indicatie of SBR geschikt is voor de verantwoordingsketen “voor één”
• Onderbouwd advies: uitvoeren detailanalyse en herontwerpfase?
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
47
3. Referentieaanpak: Scenarioanalyse
Scenario’s voor Detailanalyse en herontwerp:
Scenario 0: Het nul scenario
Aanleveren F bij de KvK (verplicht vanaf boekjaar 2016)
Aanleveren F + O ongewijzigd via AFK.
Scenario I: Het groeiscenario aangrijpingspunt jaarrekening
Aanleveren F (+ O) bij Digipoort, afleveren bij KvK en AFK.
Aanleveren O bij AFK.
Scenario II: Het binaire scenario Aanleveren F + O bij Digipoort en
Aanleveren F bij KvK; Aanleveren F + O bij AFK.
Detail-analyse?
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
48
3. Referentieaanpak: Scenarioanalyse Ja
Detail-analyse?
Criterium 0 I II
Slagingskans van een scenario ++ ++ + Doorlooptijd van de huidige situatie (A-situatie) naar de gewenste situatie (B-situatie)
-- + ++
Initiële kosten per ketenpartner ++ + --
Kosten per ketenpartner +/- +/- + Kosten voor de keten +/- + + Opbrengsten per ketenpartner - +/- + Opbrengsten voor de keten +/- + ++ Sluit aan bij het veranderend vermogen van de ketenpartners +/- + - Risico’s + + - Acceptatie door ketenpartners - ++ - Biedt ruimte voor voortschrijdend inzicht of belangenafweging ++ + - Bijdrage aan de Spin off - + ++ Aantal roadblocks ++ + -
Voor iedere steppingstone geldt: • vormen een stapje in de goede richting • bieden op zichzelf positieve business case • zijn op zichzelf implementeerbaar • sluiten aan bij actuele behoeftes • zijn overzichtelijk en vatbaar • sluit aan bij het actuele sentiment • het biedt een show case voor volgende steppingstones • de beschikbaarheid van gemotiveerde partners
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
3. Referentieaanpak: Programmaorganisatie
49
Project teams
Managers
ketenpartijen
(gebruikers)
Beleidsverant-
woordelijke
verbredingsketen
(opdrachtgever)
Manager Logius
(ontwikkelaar)
Project-
manager
Beleidsmakers,
-adviseurs
Inhoudelijke
experts (process,
gegevens,
techniek, etc.)
SBR-experts Keten-
deskundigen
Programmastuurgroep
Beleidsmaker
Logius (financier)
Programma
manager
• Inrichten programmaorganisatie
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
De interessefase is doorlopen
50
CHECKPOINT A:
• De beleidsopdrachtgever heeft een duidelijke ambitie voor SBR binnen de verantwoordingsketen voor ogen • Aanleverende stichtingen integreren F en O in één aanlevering en koplopers kunnen binnen 2 jaar volledig in SBR aanleveren
• De detailanalyse en herontwerpfase is voorbereid • PvA, invulling programma-organisatie (naam en rugnummers), vrijmaken capaciteit
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
Do’s and don’ts interessefase voor deelnemers Quick Scan
51
• Betrek het strategisch niveau
• Zorg voor diversiteit in achtergronden (beleid, technisch, financieel)
• Besteed aandacht aan wettelijke grondslagen en kaders
• In beginfase telescopen op zoek naar synergie en mogelijke business case(s)
• Bij afronding microscopen ter afbakening
• Neem de tijd voor kennisdeling (SBR, “voor één” domein)
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
3. Referentieaanpak: Kick-off Detailanalyse & Herontwerp
52
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
3. Referentieaanpak: Kick-off Detailanalyse & Herontwerp
53
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
3. Referentieaanpak: Kick-off Detailanalyse & Herontwerp
54
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
3. Referentieaanpak: Kick-off Detailanalyse & Herontwerp
55
Spin-off Spin-off
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
3. Referentieaanpak: Kick-off Detailanalyse & Herontwerp
56
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
3. Referentieaanpak: Kick-off Detailanalyse & Herontwerp
57
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
3. Referentieaanpak: Kick-off Detailanalyse & Herontwerp
58
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
3. Referentieaanpak: Kick-off Detailanalyse & Herontwerp
59
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
3. Referentieaanpak: Kick-off Detailanalyse & Herontwerp
60
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
3. Referentieaanpak: Kick-off Detailanalyse & Herontwerp
61
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
Te doorlopen Detailanalyse & Herontwerp
62
Als het experiment zonder substantiële problemen verloopt, wordt de toepassing van SBR binnen de “voor één” keten doorgezet met als doel om SBR binnen drie jaar voor alle stichtingen toe te passen voor de aanlevering van O + F.
Acceptatiedrempel 1
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
Do’s and don’ts Detailanalyse & Herontwerp voor deelnemers traject
63
• Stel het object van verandering goed vast
• Breng de IST in detail in kaart
• Ontwerp de ondersteuningsketen
• Betrek de juiste actoren (‘alles wat jij voor mij doet zonder mij, doe je tegen mij’)
• Betrek de mensen die verstand van zaken hebben (en dus druk bezet zijn)
• Verantwoordelijkheden vragen om mandaat
• Zorg ervoor dat SBR niet gezien wordt als uitsluitend ICT project
• Het geheel is meer dan de som der delen
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
Te doorlopen Experiment
64
• Het ontwerp technisch toetsen • Via transitie naar experiment • Showcase voor andere gebruikers • Eventueel met iteratie via herontwerp, transitie naar productie
Het ligt in de lijn der verwachting dat grootschalig gebruik door wordt gezet
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
Te doorlopen Opschaling
65
• Aansluiten van gebruikers volgens de gestelde ambitie • Investeringen om vroegtijdig gezamenlijk de keten (incl. acceptatie) in kaart te brengen
werpen hun vruchten af (oa. aansluitondersteuning en toepassingsondersteuning)… • Afronden van het verbredingstraject
Acceptatiedrempel 2
Interessefase Opschaling Detailanalyse en herontwerp Experiment
4. Met verstand toepassen
66
1. De A-situatie is altijd anders en dus altijd een uniek traject
2. Geen ‘winnend kant en klaar recept’
3. Professionaliteit: Het valt te verwachten dat het traject gepaard gaat met complexe vraagstukken. Kritische succesfactor is of betrokken personen in staat blijken te zijn dergelijke vraagstukken te doorgronden en op een goede manier weten op te lossen.
4. It takes more to tango
8. Welke observaties zien we bij verbreding in praktijk?
College 10 van 11
Methodiek blijkt waardevol
• Van ketengeoriënteerde verantwoording naar ketenoverstijgend perspectief:
• Beleidsmaker
• ICT organisatie
• Softwarepakketten
• Positieve feedback van deelnemers • Ketenbewustzijn
• ‘Samen om tafel’
• Grote plaatje SBR
• Animo voor verbreding neemt toe
68
Ketens zijn op zoek naar zekerheid
• Uniek of niet?
• Intra organisatorische en menselijke verhoudingen
• Onduidelijke probleemeigenaar
• Paard of wagen
• Nog beperkte ketenbewustzijn
• Behoefte aan duidelijkheid
• SBR als nieuwe schakel kan confronterend zijn
• Kunnen we op scherp schieten? Hoe zeker is het toekomstbeeld van SBR?
69
Naar effectief beleid
70
• Zekerheid geven over scherp schieten
• Roep om centrale regie
• In beleid ruimte geven voor
• Verschillend startpunt
• Verandervermogen
• Tijdsaspecten
• Naar: Pas toe of leg uit
De keten uitgedaagd
7 oktober
Afsluiting: de vooruitzichten van informatieketens
De vooruitzichten, kansen en barrières..