Samudra Biru

7/23/2019 Samudra Biru

1/20

BAB I

MENCIPTAKAN SAMUDRA BIRU

Pernah menjadi pemain akordion, pemakan api, dan pemain acrobat, Guy Laliberte kini

adalah CEO Cirque du Soleil, salah satu eksportir cultural terbesar Kanada. idirikan pada !"#$

oleh sekelompok pementas jalanan, karya%karya Cirque telah disaksikan oleh hampir $& juta

oran' di "& kota di seluruh dunia. alam kuran' dari (& tahun, Cirque du Soleil mencapai

tin'kat pemasukan yan' ba'i )in'lin' *ros dan *arnum + *ailey% jaara 'lobal dalam industry

sirkus perlu aktu lebih dari seratus tahun untuk mencapainya.

-ndustry sirkus saat itu sedan' menurun, sehin''a analisis strate'i tradisional menyatakan

baha potensi pertumbuhan industry itu terbatas. nak%anak lebih suka meren'ek meminta

playstations daripada meminta per'i ke sirkus. Seba'ian karena itu, industry sirkus men'alami

penurunan jumlah penonton dan pada 'ilirannya penurunan pemasukan dan laba. /erjadi ju'a

penin'katan protes oleh kelompok pecinta binatan' terhadap pen''unaan binatan' dalam sirkus.

spek menarik lainnya dari keberhasilan Cirque du Soleil adalah ia tidak menuai hasil

den'an cara men'ambil konsumen dari industry sirkus yan' sudah menyusut, yan' secara

tradisonal membidik anak%anak. Sebaliknya, ia menciptakan ruan' pasar baru tanpa persain'an

yan' menjadikan kompetensi tidak rele0an. Cirque du Soleil mampu meran'kul kelompok

pelan''an baru1 oran' deasa dan pelan''an korporat yan' bersedia membayar har'a beberapa

kali lipat lebih mahal dibandin'kan sirkus biasa demi merasakan sensasi pen'alaman hiburan

yan' tidak pernah ada sebelumnya. Pentin' diin'at adalah baha salah satu dari produksi

pertama Cirque du Soleil diberi judul 2Kami 3encipta 4lan' Sirkus 56e )ein0ent the Circus 78.

Ruang Pasar Baru

Cirque du Soleil berhasil karena ia menyadari baha untuk *erjaya di masa depan,

perusahaan harus berhenti bersain' satu sama lain. Satu%satunya cara memenan'i kompetensi

adalah berhenti berusaha memenan'i kompetisi.

4ntuk memahami apa yan' telah dicapai Cirque du Soleil, bayan'kanlah sebuah pasar

yan' terdiri atas dua samudra1 samudra merah dan samudra biru. Samudra merah merupakan


2/20

semua industry yan' ada saat ini dan merupakan ruan' pasar yan' sudah dikenal. Samudra biru

menandakan industri%industri yan' belum ada sekaran' dan merupakan ruan' pasar yan' tidak

dikenal.

alam samudra merah, batasan%batasan dalam industry telah dide9inisikan dan diterima,dan aturan%aturan persain'an sudah diketahui. Sebaliknya, samudra biru ditandai oleh ruan'

pasar yan' belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluan' pertumbuhan yan' san'at

men'untun'kan. 3eskipun sejumlah samudra biru diciptakan benar%benar di luar industry yan'

sudah ada, kebanyakan dibuat dari dalam samudra merah den'an cara memperluas batasan%

batasan industry yan' sudah ada, seba'aimana dilakukan oleh Cirque du Soleil.

/ak dipun'kiri baha berenan' den'an sukses di samudra merah den'an cara

men'alahkan pesain' akan selalu menjadi hal pentin'. :amun untuk meraih laba dankesempatan pertumbuhan baru, perusahaan ju'a perlu menciptakan samudra biru. Sayan'nya,

samudra biru seba'ian besar belum terpetakan. ;ocus dominan dari kerja strate'is selama ( dakah pendekatan sistematis

untuk melakukan ini demi menopan' kerja tin''i>

alam mencari jaaban, lan'kah aal kami adalah mende9inisikan unit%analisis dasar

ba'i penelitian kami. 4ntuk memahami akar dari kinerja yan' tin''i. Literatur bisnis umumnya

men''unakan perusahaan seba'ai unit%analisis dasar.

Sketsa Pola =istoris dari Penciptaan Samudara *iru, memberikan tinjauan sekilas tentan'

sejarah ti'a industry S un''ulan yan' kami data1 industri otomati9% ba'aimana kita sampai ke

tempat kerja industry computer%apa yan' kita 'unakan di tempat kerja dan insdustri sinema%ke

mana kita per'i mencari hiburan setelah bekerja. /ak ada perusahaan yan' terus%menerus un''ul.

/etapi, ada kesamaan men'ejutkan di antara lan'kah%lan'kah strate'is yan' telah menciptakan

samudara biru dan men'hasilkan lintasan pertumbuhan kuat yan' men'untun'kan.

Lan'kah%lan'kah pen'hasil produk dan jasa yan' membuka dan menan'kap ruan' pasar

baru, den'an permintaan yan' melonjak pesat%men'andun' kisah%kisah hebat tentan'

pertumbuhan yan' men'untun'kan dan cerita%cerita re9lekti9 men'enai kesempatan%kesempatan

yan' terleatkan oleh perusahaan yan' berkutat di samudra merah.

*aik dalam satu lan'kah strate'is yan' dibahas maupuan dalam perbandin'an den'an

lan'kah%lan'kah strate'is lainnya, kami mencari titik temu di antara kelompok yan'

menciptakan samudra biru dan pra pemain 'a'al yan' terperan'kap di samudra merah. Kami

ju'a mencari perbedaan di antara kedua kelompok ini. alam melakukan ini, kami berusaha

mencari 9aktor%9aktor umum yan' men'arah pada penciptaan samudra biru dan perbedaan utama

yan' memisahkan para pemenan' dari para pecundan' dan pemain yan' sekadar bertahan dan

terapun'%apun' dalam samudra merah.


5/20

alam menilai 0ariabel%0ariabel industri, or'anisasi, dan strate'i, kami menemukan

baha penciptaan samudra biru dicapai oleh perusahaan besar dan kecil. Oleh menejer muda dan

tua. Oleh perusahaan dalam industry yan' menarik dan tidak menarik, oleh perusahaan baru dan

perusahaan papan atas. Oleh perusahaan public dan sasta, oleh perusahaan dalam industry

berteknolo'i tin''i dan rendah, dan oleh perusahaan%perusahaan dari berba'ai ne'ara.

Sebuah pola konsisten dan umum di sepanjan' lan'kah%lan'kah strate'i dalam

menciptakan samudra biru. pakah itu ;ord pada !" den'an 3odel / G3 pada !"($ den'an

mobil yan' modi9ikasiknya dipermak den'an daya pikat emosional C:: pada !"#& den'an

berita mutakhir detik%per%detik 5read-time) selam ($ jam per hari dan D hari sepekan atau

Compaq, Starbuck, Southest irlines, atau Cirque du Soleil% atau setiap lan'kah strate'i dalam

menciptakan samudra biru itu konsisten sepanjan' aktu, terlepas dari industrinya. Penelitian

kami ju'a berusaha menen'ok lan'kah%lan'kah strate'is terkenal dalam turn around5men'ubah

keadaan7 di sektor public. i sini, kami secara men'ejutkan menemukan pola yan' mirip.

In"#asi Ni$ai% Batu&Pi'ak Strategi Samudra Biru

Perusahaan yan' terperan'kap dalam samudra merah men'ikuti pendekatan

kon0ensional, yakni berlomba memenan'i kompetisi den'an memban'un posisi kokoh dalam

tatanan industri yan' ada. Kreator dari samudra biru, secara men'ejutkan, tidak men''unakan

kompetisi seba'ai patokan mereka. Sebaliknya, mereka men'ikuti lo'ika strate'is berbeda yan'

kami sebut ino0asi nilai. -no0asi nilai merupakan batu%pijak dari strate'i samudra biru. Kami

menyebutnya ino0asi nilai karena alih%alih ber9okus pada memenan'i kompetesi, nda ber9okus

menjadikan kompetisi itu tidak rele0an den'an menciptakan lompatan nilai ba'i pembeli dan

perusahan nda. en'an demikian, nda sekali'us membuka ruan' pasar yan' baru dan tanpa

pesain'.

-no0asi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan ino0asi. :ilai tanpa ino0asi

cenderun' ber9okus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yan' menin'katkan nilai

tapi tidak memadai untuk membuat nda un''ul secara menonjol di pasar. -no0asi tanpa nilai

cenderun' bersi9at men'andalkan teknolo'i, pelopor pasar, atau 9uturistis, dan serin' membidik


6/20

sesuaty yan' belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli. alam pen'ertian ini, pentin'

untuk membedakan antara ino0asi nilai, ino0asi teknolo'i, dan usaha menjadi pelopor pasar.

-no0asi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strate'i yan'

men'arah pada penciptaan samudra biru dan ditin''alkannya kompetisi. Perusahaan yan'berusaha menciptakan samudra biru men'ejar di9erensiasi dan biaya rendah secara bersamaan.

3ari kita ten'ok kembali contoh Cirque du Soleil. 3en'ejar di9erensiasi dan biaya

rendah secara bersamaan bertumpu pada inti dari pen'alaman hiburan yan' diciptakan Cirque.

Keberadaan Cirque yan' bukan seba'ai sirkus biasa maupun produksi teater klasik

membuatnya tidak ambil peduli den'an apa yan' dilakukan para pesain' dalam kompetisi.

aripada men'ikuti lo'ika kon0ensional untuk memenan'i kompetisi den'an menaarkan

solusi lebih baik terhadap satu permasalahan%yaitu solusi berupa menciptakan sirkus yan'

menjanjikan kesenan'an dan ke'airahan yan' lebih besar% Cirque berusaha menaari oran'

den'an kesenan'an dan ke'airahan sirkus dan kerumitan intelektual serta kekayaan artistic dari

teater pada saat bersamaan jadi, Cirque merede9inisikan masalah itu sendiri. en'an mendobrak

batasan% batasan pasar dari teater dan sirkus, Cirque du Soleil memperoleh pen'ertian baru

bukan hanya dari konsumen sirkus, melainkan ju'a dari nonkonsumen sirkus1 konsumena atau

penikmat teater deasa.

Sementara sirkus%sirkus lain ber9okus pada menaarkan pertunjukan%pertunjukan

binatan', merekrut artis bintan', menampilkan bera'am arena pertunjukan dalam ti'a pentas

lin'karan, serta berusaha mendon'karak penjualan karcir diskon untuk jalur di antara deretan

tempat duduk 5 aisle7, Cirque du Soleil tidak ambil pusin' den'an se'ala 9aktor itu.

Sama halnya, sementara industri sirkus ber9okus pada menampilkan binatan'%binatan',

public aam merasa bintan'%bintan' sirkus tidaklah setara den'an bintan' 9ilim. Padahal,

bintan' sirkus ju'a merupkan komponen berbiaya tin''i yan' tidak punya e9ek besar kepada

penonton.

aya tarik lan''en' dari sirkus tradisional hanya terdiri atas ti9a 9aktor1 tenda, badut, dan

aksi acrobat klasik seperti pemain roda dan aksi%aksi maut berdurasi pendek. ?adi, Cirque de

Soleil mempertahankan badut, tapi men'ubah humornya dari slapstick yan' men'andalkan 9isik

menjadi laakan yan' lebih intelektual dan memikat.


7/20

en'an meilirik batasan pasar teater, Cirque du Soleil ju'a menaarkan elemen%elemen

nonsirkus, seperti struktur cerita dan, bersama itu, kekayaan intelektual, music dan tarian artistik,

serta bera'am pentas karya. ;aktor%9aktor ini, yan' sepenuhnya baru ba'i industry sirkus,

diambil dari industri%hiburan%lan'sun' alternati9 bernama teater.

Setiap kreasi Cirque du Soleil memiliki tema dan struktur yan' menyerupai pertunjukan

teater. Le Cirque menampilkan bera'am produksi dibandin'kan pertunjukan tradisional 2satu

untuk semua8. Sama ju'a den'an pertunjukan *roaday, setiap pertunjukan Cirque du Soleil

menampilkan la'u pen'irin' 5original score7 dan bera'am musik, yan' men'arahkan penataan

0isual, tata lampu, dan timing dari aksi%aksi. en'an memperkenalkan 9aktor%9aktor baru ini,

Cirque du Soleil telah menciptakan pertunjukan yan' lebih berkelas den'an so9istikasi tin''i.

Cirque du Soleil menaarkan elemen terbaik dari sirkus dan teater dan men'uran'i ataumen'hilan'kan elemen%elemen remehnya. en'an menaarkan man9aat yan' tak ada

sebelumnya, Cirque du Soleil telah menciptakan sebuah samudra biru dan menciptakan bentuk

baru dari hiburan lan'sun', yaitu bentuk yan' berbeda dari sirkus tradisional dan teater. en'an

men'hilan'kan banyak elemen termahal dari sirkus. Cirque secara dramatis telah men'uran'i

struktur biayanya dan mencapai di9erensiasis sekali'us biaya rendah. Le Cirque secara strate'is

men'har'ai tiketnya sesuai den'an har'a tiket teater. en'an cara ini, ia menaikkan har'a tiket

pasaran industri sirkus beberapa kali lipat, tapi tetap mempertahankan har'a yan' bias menarik

konsumen deasa, yan' sudah terbiasa den'an har'a tiket teater.

In"#asi Ni$ai% Batu&Pi'ak Strategi Samudra Biru

-no0asi nilai diciptakan dalam ilayah di mana tindakan perusahaan secara positi9 memen'aruhi

struktur biaya dan taaran nilai ba'i pembeli. Pen'hematan biaya dilakukan den'an

men'hilan'kan dan men'uran'i 9aktor%9aktor yan' menjadi titik persain'an dalam industry. :ilai

pembeli ditin'katkan den'an menambah dan menciptakan elemen%elemen yan' belum

ditaarkan insudtri. alam perjalanan aktu, biaya berkuran' lebih jauh ketika ekonomi skala

bekerja setelah terjadi 0olume penjualan tin''i akibat nilai un''ul yan' diciptakan.


8/20

Nilai

Inovasi

Penciptaan samudra biru adalah soal menekan biaya sembari menin'katkan nilai ba'i

pembeli. :ilai pembeli berasal dari utilitas 5man9aat7 dan har'a yan' ditaarkan perusahaankepada pembeli, dank arena nilai ba'i perusahaan itu dihasilkan dari har'a san struktur biaya,

maka no0asi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan system ke'iatan utilitas, har'a, dan biaya

perusahaan terpadu den'an tepat. Pendekatan keseluruhan sistem inilah yan' menjadikan

penciptaan samudra biru seba'ai sebuah strate'i berkesinambun'an 5sustainable7. Strate'i

samudra biru men'inte'rasikan ke'iatan%ke'iatan 9un'sional dan operasional perusahaan.

-no0asi nilai adalah lebih dari kadar ino0asi. -no0asi nilai adalah strate'i yan' meran'kul

seluruh sistem ke'iatan perusahaan. Sebuah asumsi yan' didasarkan pada apa yan' disebutakademisi seba'ai pandan'an strukturalis. tau determinisme lin'kun'an. Sebaliknya, ino0asi

nilai didasarkan pada pandan'an baha batasan%batasan pasar dan struktur industry tidaklah

terberi dan bias direkonstruksi melalui tindakan dan keyakinan pelaku industri.

Starategi Samudra Mera (ersus Samudra Biru

Strategi Samudra Mera Strategi Samudra Biru

*ersain' dalam ruan' pasar yan' sudah ada 3enciptakan ruan' pasar yan' belum ada

pesain'nya3emenan'i kompetisi 3enjadikan kompetisi tidak rele0an

3en'eksploitasi permintaan yan' ada 3enciptakan dan menan'kap permintaan baru

3emilih antara nilai%biaya 5 value-cost trade-

off)

3endobrak pertukaran nilai%biaya

3emadukan keseluruhan sistem ke'iatan

perusahaan den'an pilihan strate'is antara

3emadukan keseluruhan sistem ke'iatan,

perusahaan dalam men'ejar di9erensiasi dan

Nilai Pembeli

Biaya


9/20

di9erensiasi atau biaya rendah. biaya rendah

Cirque du Soleil mendobrak aturan praktik sukses dari industri sirkus, dan mencapai

di9erensiasi sekali'us biaya rendah den'an merekonstruksi elemen%elemen lain dalam batasan%

batasan industry yan' ada. Cirque du Soleil merekonstruksi elemen%elemen lain melampui

alteranti9%alternati9 ini dan, pada akhirnya, ia adalah 'abun'an dari kepin'an%kepin'an kecil

semua alternati0e tadi seklai'us ju'a bukan secara te'as bias ter'olon' ke dalam salah satu

alternati9. Cirque du Soleil menciptakan samudra biru berupa ruan' pasar baru yan' belum ada

pesain'nya.

Merumuskan dan Menerapkan Strategi Samudra Biru

Setiap state'i pasti berisiko. Strate'i slalu melibatkan peluan' dan risiko, baik itu inisiati9

samudra biru maupun samudra merah. /etapi, saat ini, medan permainan san'at tidak seimban',

den'an kecenderun'an lebih berat pada alat dan keran'ka kerja analitis untuk berhasil dalam

samudra merah. Selama hal ini terus berlan'sun', samudra merah akan tetap mendominasi

a'enda strate'is perusahaan, meskipun tuntutan bisnik untuk menciptakan samudra biru kian

mendesak. 3un'kin, hal ini menjelaskan kenapa meski ada seruan%seruan sebelumnya kepada

perusahaan untuk melan'kah melampui ruan' industri yan' ada, perusahaan belum

menindaklanjuti rekomendai%rekomendasi ini secara serius.

BAB )

KERAN*KAS KER+A DAN A!AT ANA!ISIS


10/20

Peran'kat analisis ini men'isi kekoson'an utama di bidan' strate'i, yan' selama ini telah

men'emban'kan sejumlah besar alat dan keran'ka kerja men'esankan untuk bersain' dalam

samudra merah seperti lima kekuatan 59i0e 9orce7 untuk men'analisis kondisi%kondisi industriyan' sudah ada dan ti'a strate'i 'enerik namun tak banyak berkiprah dalam pen'emban'an alat%

alat praktis untuk berjaya di samudera biru. /anpa peran'kat analisis, para eksekuti9 tak bisa

diharapkan memenuhi seruan untuk keluar dari kompetisi yan' ada. Strate'i samudra biru yan'

e9ekti9 haruslah berkenaan den'an minimalisasi risiko bukan men'ambil risiko.

Seba'ai pen'anantar sin'kat ba'i alat%alat dan keran'ka kerja ini, marilah kita menen'ok

suatu industri%industri an''ur S untuk melihat ba'aimana alat%alat ini bisa diterapkan secara

praktis dalam upaya menciptakan samudra biru.

S adalah ne'ara den'an tin'kat konsumsi an''ur tertin''i keti'a di dunia secara

a're'at. /etapi industri senilai (& miliar ini san'at kompetiti9. n''ur Cali9ornia mendominasi

pasar domestik, meraup dua perti'a dari seluruh penjualan an''ur di S. n''ur%an''ur ini

berkompetisi 'ontok%'ontokan den'an an''ur impor dari Prancis, -tali, dan Spanyol, dan an''ur%

an''ur unia *aru dari ne'ara%ne'ara seperti Cile, ustralia, dan r'entina, yan' semakin

membidik pasar S.

Pendek kata, industri an''ur S men'hadapi kompetisi yan' ketat, tekanan har'a yan'

menin'kat, daya taar yan' men'uat dari pihak distributor dan peritel, dan permintaan yan'

sta'nan kendati pilihan semakin banyak. ?ika men'ikuti pemikiran strate'is kon0ensional,

industry ini tidak be'itu menarik. *a'i para ahli strate'i, pertanyaan pentin' adalah 1 *a'aimana

nda melepaskan diri dari samudra merah kompetisi berdarah den'an cara menjadikan

kompetisi tidak rele0an> *a'aimana nda membuka dan menan'kap samudra biru dari ruan'

pasar yan' belum ada pesain'nya>

KAN(AS STRATE*I


11/20

Kan0as strate'i adalah keran'ka aksi sekali'us dia'nosis untuk memban'un strate'i

samudra biru yan' baik. Salah satu 9un'si kan0as strate'i yaitu meran'kum situasi terkini dalam

ruan' pasar yan' sudah dikenal. =al ini memun'kinkan kita untuk memahami di mana kompetisi

saat ini sedan' tercurah, memahami 9aktor%9aktor apa saja yan' sedan' dijadikan ajan' kompetisi

dalam produk, jasa, dan pen'iriman serta memahami apa yan' didapatkan konsumen dari

penaaran kompetiti9 yan' ada di pasar.

alam kasus industry an''ur S, ada tujuh 9aktor utama1

=ar'a per botol an''ur.

Citra elite dan meah dalam kemasan, termasuk label yan' menyatakan pen'har'aan

yan' didapatkan produk an''uritu dan mencakup istilah%istilah khas demi member

penekanan pada seni dan ilmu dari pembuatan an''ur .

Pemasaran abo0e%the%line untuk menin'katkan kesadaran konsumen dalam pasar yan'

sesak dan untuk mendoron' distributor serta peritel memberikan tempat lebih menonjol

kepada perusahaan an''ur tertentu.

Kualitas an''ur berdasarkan usia

Prestise kebun an''ur dan arisannya

Kompleksitas dan kerumitan rasa an''ur, termasuk hal%hal seperti tanninsdan ek.

*era'am an''ur demi mencakup semua 0arietas an''ur dan pre9erensi konsumen mulai

dari Chardonnay hin''a 3erlot, dan seterusnya

Supaya bisa meluncurkan perusahaan ke lintasan pertumbuhan yan' kuat dan

men'untun'kan di ten'ah kondisi%kondisi industry ini, tidaklah banyak bila membuat

perbandin'an den'an pesain' dan berusaha men'alahkan mereka den'an memberi penaaran

lebih banyak atau lebih sedikit. Strate'i seperti itu bisa saja menin'katkan penjualan, tapi tidak

akan bisa mendoron' perusahaan untuk membuka ruan' pasar yan' belum ada pesain'nya.3elakukan penelitian konsumen secara mendalam ju'a tak banyak ber'una untuk menciptakan

samudera biru. Penelitian ini menemukan baha para konsumen jaran' bisa membayan'kan

ba'aimana cara menciptakan ruan' pasar yan' belum ada pesain'nya. 6aasan mereka ju'a

cenderun' men'arah pada un'kapan lama 2taari aku lebih banyak den'an har'a lebih murah.8


12/20

an, hal yan' konsumen in'in dapatkan secara lebih 2banyak8 adalah 9itur%9itur produk dan jasa

yan' ditaarkan industry saat ini.

4ntuk men'ubah secara 9undamental kan0as strate'i suatu industry, harus dimulai den'an

men'arahkan kembali 9ocus strate'i dari pesain' ke alternati0e, dan dari konsumen kenonkonsumen industry tersebut. 4ntuk men'ejar nilai tin''i sekali'us biaya rendah, kita harus

melaan lo'ika lama 1 membandin'%bandin'kan pesain' dalam bidan' yan' ada dan memilih

antara di9erensiasi ataukah kepemimpinan biaya. Ketika kita men''eser 9ocus strate'i dari

kompetisi saat ini kea rah alternati0e dan nonkonsumen, kita akan dapat pemahaman ba'aimana

merede9inisikan masalah yan' dihadapi industry dan karenanya merekonstruksi elemen%elemen

nilai pembeli yan' ada disepanjan' batas%batas industry. Sebaliknya, lo'ika strate'i kon0ensional

menuntut untuk menaarkan solusi lebih baik dibandin' yan' ditaarkan pesain' nda ba'i

masalah%masalah yan' sudah dide9inisikan oleh industry tempat nda berkecimpun'.

3elihat berba'ai alternati0e yan' ada, Casella 6ines, sebuah perusahaan an''ur di ustralia,

merede9inisi masalah industry an''ur menjadi sebuah permasalahan baru 1 ba'aimana membuat

minuman an''ur yan' menyenan'kan dan nontradisional, an''ur yan' 'ampan' diminum oleh

semua oran'. Kenapa> alam melihat sisi permintaan atas alternati0e Falternati9 seperti bir,

spirits, dan koktil siap saji, yan' meraih pan'sa penjualan konsumen alcohol S ti'a kali lebih

banyak dibandin'kan produsen an''ur, Casella 6ines menemukan baha oran' deasa

merika melihat an''ur seba'ai suatu yan' menakutkan. n''ur memiliki kesan

men'intimidasi dan penuh 'aya kepura%puraan, dan kompleksitas rasa an''ur membin'un'kan

oran' biasa, padahal cita%rasa itulah yan' menjadi ajan' untuk keun''ulan dalam industry.

*erdasarkan pen'etahuan ini, Casella 6ines siap menjelajahi cara memetakan ulan' pro9il

strate'is industry an''ur S untuk menciptakan samudra biru. 4ntuk mencapai hal ini, Casella

6ines berpalin' pada alat analisis utama kedua yan' mendasari samudra biru 1 keran'ka kerja

empat lan'kah 59our actions 9rameork7.

KERAN*KA KER+A EMPAT !AN*KAH


13/20

da empat pertanyaan kunci untuk menantan' lo'ika strate'i dan model bisnis sebuah

industry1

;aktor apa saja yan' harus dihapuskan dari 9aktor%9aktor yan' telah diterima be'itu

saja oleh industri> ;aktor apa saja yan' harus dikuran'i hin''a di baah standar industry>

;aktor apa saja yan' harus ditin''alkan hin''a di atas standar industry>

;aktor apa saja yan' belum pernah ditaarkan industry sehin''a harus diciptakan>

Pertanyaan pertama, mempertimban'kan pen'hilan'an 9aktor%9aktor yan' sudah lama

menjadi ajan' persain'an ba'i perusahaan%perusahaan dalam industry. Serin' kali, 9aktor%9aktor

ini diterima be'itu saja, meskipun 9aktor%9aktor tersebut tidak la'i memiliki nilai atau bahkan

mun'kin men'uran'i nilai.

Pertanyaan kedua, menentukan apakah produk atau jasa nda selama ini dirancan'

terlalu berlebihan untuk men'ikuti irama kompetisi dan men'alahkannya

Pertanyaan keti'a, men'uak dan men'hilan'kan kompromi%kompromi yan' dipaksakan

industry kepada konsumen

Pertanyaan keempat, menemukan sumber%sumber nilai yan' sepenuhnya baru ba'i

pembeli dan menciptakan permintaan baru serta men'ubah pemberian har'a strate'is industry.

SKEMA HAPUSKAN&KURAN*I&TIN*KATKAN&CIPTAKAN

da alat keti'a yan' pentin' dalam menciptakan samudra biru. lat ini adalah alat analisis

pelen'kap ba'i keran'ka kerja empat lan'kah. lat ini disebut skema hapuskan%kuran'i%

tin'katkan%ciptakan. Skema ini mendoron' perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat

pertanyaan dalam keran'ka kerja empat lan'kah, tapi ju'a bertindak berdasarkan keempat

pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kur0a nilai baru. Skema ini memberikan empat man9aat

utama kepada perusahaan 1

-a mendoron' perusahaan untuk men'ejar di9erensiasi dan biaya murah secara bersamaan

untuk mendobrak pertukaran nilai%biaya


14/20

-a se'era men'hantam perusahaan yan' hanya ber9okus pada upaya menin'katkan dan

menciptakan, sehin''a menaikkan struktur biaya mereka, serta men'hantam perusahaan

yan' serin' memodi9ikasi produk dan jasa secara berlebihan kesalahan umum dalam

banyak perusahaan.

Skema ini den'an mudah dipahami oleh manajer di le0el apa pun, sehin''a menciptakan

tin'kat keterlibatan yan' tin''i dalam penerapannya.

Karena penuntasan upaya%upaya dalam skema ini merupakan tu'as menantan', skema ini

mendoron' perusahaan untuk berseman'at dalam men'analisis setiap 9aktor industry

yan' menjadi ajan' kompetisi, sehin''a ia menemukan berba'ai asumsi implisit yan'

mereka buat secara tak sadar dalam berkompetisi.

TI*A CIRI STRATE*I ,AN* BAIK

Hello tailI, seperti Cirque du Soleil, menciptakan kur0a nilai yan' unik dan luar biasa

untuk membuka samudra biru. Seba'aimana ditunjukkan dalam kan0as strate'i, kur0a nilai

yello tailI memiliki 9okus perusahaan tidak menyebarkan usahanya ke semua 9aktor utama

dalam kompetisi. *entuk dari kur0a nilainya menjauh dari pemain%pemain lain, sebuah hasil dari

mencari dan melihat alternati0e dan bukan dari membandin'%bandin'kan diri den'an pesain'.

3oto utama dari pro9il strate'is yello tailI jelas 1 an''ur menyenan'kan dan sederhana yan'

bisa dinikmati setiap hari.

Karena itu, ketika dituan'kan dalam kur0a nilai, strate'i samudra biru yan' e9ekti9 memiliki

ti'a kualitas yan' salin' melen'kapi yaitu1

-"kus, setiap strate'i hebat memiliki 9okus, dan suatu pro9il strate'is atau kur0a nilai

perusahaan harus den'an jelas menunjukan 9okus tersebut

*erak men'au .di#ergensi/0ketika strate'i suatu perusahaan dibentuk secara reakti9

dalam usaha men'ikuti irama kompetisi, strate'i itu akan kehilan'an keunikannya. Kur0a

nilai dari para pakar strate'i samudra biru selalu menonjol. en'an menerapkan empat

lan'kah men'hilan'kan, men'uran'i, menin'katkan, dan menciptakan, para pakar

strate'i ini membedakan pro9il mereka dari pro9il umum industry.


15/20

M"t" utama, sebuah strate'i yan' baik memiliki moto yan' jelas dan memikat.

Sebenarnya, cara yan' tepat untuk men'uji kee9ekti9an dan kekuatan dari sebuah strate'i

adalah melihat apakah strate'i itu men'andun' suatu moto yan' kuat dan autentik.

MEMBACA KUR(A NI!AI

Kan0as strate'i memun'kinkan perusahaan untuk melihat masa depan di masa kini.

4ntuk bisa melakukan ini, perusahaan harus memahami cara membaca kur0a nilai. Han' ada

dalam kur0a nilai suatu industry adalah banyaknya pen'etahuan strate'is men'enai status terkini

dan masa depan sebuah bisnis.

S/)/EG- S34) *-)4

Pertanyaan pertama yan' dijaab kur0a nilai adalah apakah suatu bisnis layak menjadi

pemenan'. Ketika kur0a nilai suatu perusahaan, atau kur0a nilai pesain'nya, memenuhi ti'a

kriteria yan' mende9inisikan strate'i samudra biru yan' ba'us yaitu 1 9okus, di0er'ensi, dan

moto memikat yan' berbicara kepada pasar perusahaan itu berarti sedan' berada di jalan yan'

benar. /i'a kriteria ini ber9un'si seba'ai alat litmus ba'i daya tahan komersil dari ide%ide

samudra biru.

PE)4S=: H:G /E)PE):GKP L3 S34) 3E)=

Ketika kur0a nilai suatu perusahaan bertemu den'an kur0a nilai pesain'nya, hai ini

menandakan baha perusahaan tersebut cenderun' terperan'kap dalam samudra merak

kompetisi berdarah. Strate'i eksplisit atau implisit perusahaan cenderun' berusaha memenan'i

kompetisi den'an bertumpu pada biaya atau kualitas. =ai ini menandakan pertumbuhan yan'lambat, kecuali jika, karena keberuntun'an, perusahaan yan' sedan' tumbuh itu ada dalam suatu

industry yan' ju'a sedan' bertumbuh. :amun, pertumbuhan yan' demikian terjadi bukan karena

strate'i perusahaan, melainkan karena keberuntun'an.

PE:6): *E)LE*-=: /:P =S-L 3E3-


16/20

Ketika kur0a nilai suatu perusahaan pada kan0as strate'i menunjukan tin'kat yan' tin''i

dalam semua 9aktor, pertanyaannya adalah 1 pakah pan'sa pasar dan pro9itabilitas perusahaan

mencerminkan in0estasi%in0estasi ini> ?ika tidak, kan0as strate'i menandakan baha perusahaan

mun'kin memberikan pasokan berlebih kepada konsumennya, memberikan penaaran terlalu

banyak dari elemen%elemen yan' memberikan tambahan nilai kepada pembeli. 4ntuk

melakukan ino0asi nilai, perusahaan harus memutuskan 9aktor%9aktor mana yan' harus

dihapuskan dan dikuran'i, bukan hanya nilai%nilai yan' harus ditin'katkan dan diciptakan untuk

memban'un kur0a nilai yan' di0er'en.

S/)/EG- H:G /-K KO=E)E:

Ketika kur0a nilai suatu perusahaan terlihat seperti seman'kuk spa'hetti, 'erak Bi'%Ba'

tanpa pola atau alas an yan' jelas, dimana penaaran bisa di'ambarkan seba'ai 2rendah%tin''i%

rendah%rendah%tin''i%rendah%tin''i8 maka hal itu menandakan baha perusahaan tidak memiliki

strate'i yan' koheren. Strate'inya cenderun' didasarkan pada berba'ai substrate'i yan' terlepas

sendiri%sendiri. Sub%sub strate'i ini mun'kin masuk akal dan membuat bisnis berjalan dan semua

oran' bekerja, tetapi secara kolekti9 sub%sub strate'i itu tidak banyak berman9aat dalam

membedakan perusahaan dari pesain' utamaatau dalam memban'un 0isi strate'is yan' jelas. =al

ini serin' merupakan cerminan dari suatu or'anisasi den'an sekat%sekat di0isional atau9un'sional.

KO:/)-KS- S/)/EG-

pakah kontradiksi strate'i> Kontradiksi strate'i merupakan area dimana suatu

perusahaan memberikan penaaran tin'kat tin''i pada satu 9aktor kompetisi, sementara ia

men'abaikan area%area lain yan' mendukun' 9aktor tersebut. Satu contoh adalah menanamkan

in0estasi besar dalam membuat situs internet perusahaan yan' mudah di'unakan, tapi lalai

membenahi lambatnya kecepatan operasi dari situs tersebut. -nkonsistensi strate'is ju'a bisa

ditemukan antara tin'kat penaaran dan har'a.


17/20

PE)4S=: H:G -O)O:G SEC) -:/E):L

alam men''ambar kan0as strate'i, ba'aimana perusahaan melabeli 9aktor%9aktor

kompetisi dalam industry> pakah 9aktor%9aktor kompetisi dinyatakan dalam istilah%istilah yan'

bisa dipahami dan dihar'ai oleh pembeli, ataukah dinyatakan dalam jar'on operasional> ?enisbahasa yan' di'unakan dalam kan0as strate'i memberikan pen'etahuan apakah 0isi strate'is

suatu perusahaan diban'un berdasarkan perspekti9 2luar%ke%dalam8 yan' didoron' oleh sisi

permintaan, ataukah berdasarkan perspekti9 2dalam%ke%luar8 yan' didoron' secara operasional.

3en'analisis bahasa kan0as strate'i membantu perusahaan memahami sejauh mana mereka

mampu menciptakan permintaan dalam industry.

BAB 1


18/20

MEREK2NSTRUKSI BATASAN&BATASAN PASAR

Prinsip pertama strate'i samudra biru adalah merekonstruksi batasan%batasan pasar yan'

ber'una 4ntuk men'etahui apakah pola%pola sistematis untuk merekonstruksi batasan%batasan

pasar dalam ran'ka menciptakan samudra biru berlaku di semua tipe sektor semua industri.

da @ pendekatakan dasar untuk membentuk ulan' batasan%batasan pasar yan' disebut

kerangka kerja enam jalan, yan' didasarkan pada upaya melihat data%data yan' sudah dikenal

hanya saja dari perspekti9 yan' baru. @ jalan tersebut menentan' @ asumsi pokok yan' mendasari

strate'i di banyak perusahaan yan' mana membuat perusahaan terus terperan'kap untuk

berkompetisi dalam samudra merah. @ jalan J asumsi pokok yan' mendasari strate'i di banyak

perusahaan tersebut yaitu1

3ende9inisikan industri mereka secara serupa dan ber9okus untuk menjadi yan' terbaik dalam

de9inisi itu. 3elihat industri mereka melalui lensa kelompok%kelompok strate'is yan' sudah diterima

secara umum 5seperti mobil meah, mobil ekonomis, dan kendaraan keluar'a7, dan berusaha

untuk menonjol dalam kelompok strate'is tempat mereka bermain. *er9okus pada kelompok pembeli yan' sama, baik itu pembeli lan'sun'Jpurchaser

5 seba'aimana dalam industri peralatan kantor7, pen''unaJuser 5seba'aimana dalam industri

pakaian7, maupun pemberi pen'aruhJinfluencer 5 seba'aimana dalam industri 9armasi7.

3ende9inisikan secara sama cakupan dari produk dan jasa yan' ditaarkan oleh industrimereka.

3enerima be'itu saja orientasi 9un'sional atau emosional dari industri mereka.

*er9okus pada titik yan' sama pada aktu yan' sama dan serin' kali pada ancaman%ancaman

persain'an terkini yan' sama dalam merumuskan strate'i.

4ntuk melepaskan dari samudra merah, perusahaan harus mendobrak batasan%batasan

umum men'enai cara mereka berkompetisi. Para manajer perlu men'kaji secara sistematis

batasan%batasan ini untuk menciptakan samudra biru seperti mencermati industri%industri

alternati9, kelompok strate'is, kelompok pembeli, penaaran produk dan jasa pelen'kap,

orientasi 9un'sional%emosional suatu industri, dan bahkan aktu sehin''a men'etahui

ba'aimana merekonstruksi realitas%realitas pasar untuk membuka samudra biru.


19/20

4ntuk menjalan prinsip pertama dalam meujudkan strate'i samudra biru yaitu merekonstruksi

batasan%batasan pasar, ada @ pendekatan dasar untuk membentuk ulan' batasan%batasan pasar

tersebut, yaitu 1

+a$an% 3Mencermati Industri&Industri A$ternati4

alam pen'ertian terluas, suatu perusahaan berkompetisi tidak hanya den'an perusahaan%

perusahaan lain dalam industrinya, tapi ju'a den'an perusahaan%perusahaan dalam industri lain

yan' memproduksi jasa atau produk alternati9. lternati9 lebih luas dari pen''anti 5substitutes7.

Produk atau jasa yan' memiliki bentuk berbeda,tapi menaarkan 9un'si atau utilitasJman9aat inti

yan' sama, serin' kali merupakan pen''anti ba'i satu sama lain. isisi lain, alternati9 mencakup

produk atau jasa yan' memiliki 9un'si dan bentuk berbeda, tapi tujuan yan' sama. Seba'ai

contoh , oran' per'i ke restoran untuk tujuan yan' sama den'an mereka per'i ke bioskop1 untuk

menikmati jalan%jalan malam, hal tersebut bukankah pen''anti, melainkan alternati9 yan' bisa

dipilih.

+a$an )%Mencermati Ke$"mp"k&Ke$"mp"k Strategis Da$am Industri

Seba'aimana samudra biru dapat diciptakan den'an mencermati industri alternati9,

samudra biru ju'a bisa dilakukan den'an mencermati kelompok%kelompok strate'is. -stilah ini

merujuk pada sekelompok perusahaan dalam suatu industri yan' men'ejar strate'i yan' sama.

+a$an 1%Mencermati Rantai Pem5e$i

alam seba'ian besar industri, kompetitor memiliki kesamaan de9inisi men'enai siapa

pembeli sasaran mereka. /api, dalam praktik, ada rantai 2pembeli%pembeli8 yan' secara

lan'sun' atau tidak lan'sun' terlibat dalam keputusan pembelian. Pembeli yan' membayar

produk atau jasa mun'kin berbeda dari pen''una sesun''uhnya, dan pada sejumlah kasus ju'a

ada pemberi pen'aruh yan' pentin'. 3eskipun keti'a kelompok ini mun'kin tumpan'%tindih,

mereka serin'kali berbeda.

+a$an 6%Mencermati Pena7aran Pr"duk Dan +asa Pe$engkap


20/20

=anya sedikit produk dan jasa yan' kedap dari pen'aruh. alam kebanyakan kasus,

produk%produk dan jasa%jasa lain mempen'aruhi nilai suatu produk dan jasa. /etapi, dalam

kebanyakan industri, para pesain' salin' bertemu dalam batasan%batasan penaaran produk dan

jasa industri mereka.

+a$an 8%Mencermati Daya Tarik Em"si"na$ Atau -ungsi"na$ Bagi Pem5e$i

Kompetisi dalam suatu industri cenderun' ber9okus tidak hanya pada konsep umum

men'enai cakupan produk dan jasanya, tapi ju'a pada salahsatu dari dua kemun'kinan landasan

daya tarik. Sejumlah industry berkompetisi terutama pada har'a dan ber9un'si berdasarkan

kalkulasi utilitasJman9aat daya tarik mereka bersi9at rasional. -ndustri%industri lain berkompetisi

terutama pada perasaan daya tarik mereka emosional.

Documents

Samudra Biru