Upload
makhach-ramazanov
View
237
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
About russian bpm market
Citation preview
Copyright 2011 IDC. Reproduction is forbidden unless authorized. All rights reserved.
Специальное исследование IDC
26 октября 2011 года
Российский рынок BPM
2© 2011 IDC
Мировые темпы роста 2010-2015
Мировой рынок ИТ ~ 7% CAGR
Мировой рынок ПО ~ 6% CAGR
Мировой рынок BPM ~ 11% CAGR
Рынок BPM в регионе APAC ~ 21% CAGR
3© 2011 IDC
Уровень процессной зрелости российских компаний
Проникновение
Эф
фект
ивность
Компания 1
Компания 2
Компания 3
Компания 4
4© 2011 IDC
Исследование IDC
• Опрос 132 компаний
• Участники
• крупные 500-1,000 сотрудников - 19%
• очень крупные организации 1,000+ сотрудников - 81%
• Регионы
• Москва 9%
• Остальные регионы 91%
• Отрасли
• Финансы
• Нефтегазовая
• Энергетика и ЖКХ
• Производство ТНП
• Торговля
• Транспорт и логистика
• Телеком
• Госсектор
5© 2011 IDC
Алгоритм расчета
Коэффициент проникновения
Коэффициент проникновения решений оценивался на основе 10 факторов, таких как
o стадия описания БП в компании
o уровень описания БП
o наличие подразделения, отвечающего за оптимизацию БП
o наличие владельцев БП
o наличие полного цикла управления структурой БП
o существование регулярной процедуры оптимизации БП
o самостоятельная оценка респондентом уровня зрелости БП в организации.
Коэффициент эффективности
Коэффициент эффективности рассчитывался на основе ответов респондентов на вопрос «Оцените эффект от внедрения
процессного управления по 5-бальной шкале.» Значение эффективности для каждой компании является средним
арифметическим этих ответов для каждого из четырех вопросов:
o Эффект в целом
o Сокращение издержек
o Улучшение качества
o Сокращение времени
Индекс зрелости
Индекс зрелости рассчитывался как произведение коэффициента проникновения и коэффициента эффективности.
7© 2011 IDC
На какой стадии находится описание бизнес-процессов в компании
Все процессы описаны
23%
Описаны ключевые процессы
60%
Описаны единичные процессы
9%
Описание процессов
планируется в
ближайшее время
8%
o Большинство компаний осознают необходимость описания бизнес-процессов. Почти в каждой четвертой
компании описаны все процессы и в 60% компаний описаны ключевые процессы.
o Отрасли, где чаще всего описаны все бизнес-процессы, включают в себя нефтегазовую (44%), производство
ТНП (41%) и торговлю (25%). Наиболее отсталыми отраслями, где доля компаний, только планирующих
описание БП, превышает среднее значение в 8%, являются транспорт и логистика (19%), госсектор (19%) и
энергетика и ЖКХ (12%).
8© 2011 IDC
До какого уровня ведется описание бизнес-процессов в компании
До уровня определени
я зон ответственн
ости топ-менеджеров
6%
До уровня взаимодейс
твия подразделе
ний47%
До уровня взаимодейс
твия исполнител
ей47%
База: n=132
o Почти в половине компаний бизнес-процессы описаны максимально глубоко, до уровня исполнителей.
o Среди отраслей, наиболее глубоко бизнес-процессы описаны в банках и страховых компаниях и
нефтегазовых компаниях, (76% и 69%, соответственно, до уровня исполнителей).
o Наименее глубоко БП описаны в торговых компаниях и операторах связи (13% до уровня топ-
менеджеров в обоих секторах).
9© 2011 IDC
Есть ли в компании подразделение, отвечающее за описание и оптимизацию бизнес-процессов
Да, специально
е подразделе
ние (процессный
офис) существует
39%
Подразделение
планируется создать
5%
Подразделение недавно расформиро
вано1%
Нет, такого подразделе
ния нет55%
База: n=132
o Доля компаний, в которых такие подразделения существуют или их
планируется создать, примерно одинакова в большинстве отраслей,
кроме производства ТНП и торговли, где их доля значительно выше
среднего (59% и 63%, соответственно), и транспорт и логистика, где
их доля, наоборот, очень низка, всего 25%.
10© 2011 IDC
Назначены ли в компании владельцы процессов
Да33%
Нет8%
Владельцами процессов «по долгу службы» являются
функциональные
руководители59%
База: n=132
o Довольно большое число компаний имеет выделенных владельцев процессов.
Наибольшее их число находится в торговле и нефтегазовой отрасли.
o Все же большая часть компаний предпочитает делегировать ответственность за
управление процессами функциональным руководителям.
11© 2011 IDC
Организован ли в компании полный цикл управления структурой бизнес-процессов: моделирование - внедрение - контроль - анализ
Затрудняюсь ответить
4%
Компания управляет
всеми ключевыми процессами
41%
Компания управляет
несколькими пилотными процессами
18%
Нет, мы не применяем
цикл управления структурой
бизнес-процессов
37%
База: n=128
o Доля компаний, использующих полный цикл управления ключевыми
бизнес-процессами, довольно велика, 41%. Больше всего таких
компаний в телекоммуникациях (60%) и торговле (53%). И, наоборот,
компаний, где такой цикл не организован, больше всего в банковском
секторе и страховании (59%).
12© 2011 IDC
Как часто в компании происходят изменения бизнес-процессов
Оперативно, по мере
необходимости83%
Регулярно – раз в месяц
4%
Регулярно – раз в полгода
1%
Примерно раз в год6%
Никогда2%
Раз в несколько лет1%
Раз в квартал1%
По необходимости
2%
База: n=131
o Подавляющее число компаний не имеют четкого графика изменения
бизнес-процессов, меняя их по мере необходимости. Исключение
составляют операторы связи, регулярно меняющие бизнес-процессы
раз в год и даже раз в месяц (20% и 20% компаний).
13© 2011 IDC
Существует ли регулярная процедура оптимизации бизнес-процессов, если «да», то как часто
Регулярной процедуры
нет, оптимизация
бизнес-процессов происходит только при внедрении новых ИТ-
решений или новых
подходов к управлению
75%
Не существует2%
По необходимост
и5%
Примерно раз в год8%
Регулярно –раз в полгода
6%
Раз в квартал и чаще
4%
o Так же как и в случае с изменением бизнес-процессов, большинство
компаний (три четверти) не имеют регулярной процедуры их
оптимизации. Заметных исключений по отраслям не наблюдается.
14© 2011 IDC
Уровень зрелости процессного управления
0% 20% 40%
Нулевой уровень, вопрос внедрения процессного
управления не рассматривается.
Процессное управление отсутствует, но есть понимание
необходимости внедрения процессного подхода.
Процессное управление применяется для отдельных,
ключевых бизнес- процессов. Но бизнес-процессы строго не
регламентированы и не контролируются.
Ключевые бизнес-процессы регламентированы, выполняются в соответствии с регламентами и
в целом обеспечивают достижение заданных целей.
Для большинства ключевых бизнес-процессов установлен детальный и контролируемый
регламент. Процессы выполняются в рамках регламента, при этом …
Ведется постоянный мониторинг и совершенствование большинства
бизнес-процессов в целях соответствия потребностям
клиента и адаптации к изменениям внешней и среды.
База: n= 132
o При том, что 45% всех компаний
заявили, что у них
регламентированы ключевые
процессы и в целом достигаются
заданные цели, а энергетике и
ЖКХ этот показатель достигает
65%, именно энергетические
компании продемонстрировали
самые низкие показатели
эффективности. И наоборот,
только 33% операторов связи
заявляют о выполнении всех
ключевых процессов в
соответствии с регламентами,
при этом эта отрасль
продемонстрировала одни из
самых высоких показателей
эффективности.
16© 2011 IDC
Внедрение процессного управления. Воспринимаемые эффекты
0% 20% 40% 60%
Сокращение времени
Улучшение качества
Сокращение издержек
Нет эффекта
База: n= 121
o Более половины (52%)
респондентов отметили
сокращение времени и еще почти
половина (48%) - улучшение
качества, как основные
результаты внедрения
процессного управления. При
этом сокращение времени
значительно чаще других
отмечали транспортные компании,
а улучшение качества –
государственные организации.
o Сокращение издержек чаще всего
было зафиксировано торговыми и
транспортными компаниями, а
также производителями ТНП.
o Отсутствие эффекта в два раза
чаще других отмечали энергетики
и связисты.
17© 2011 IDC
Оценка эффекта внедрения процессного управления по 5-балльной шкале
2 3 4
В целом
Сокращение издержек
Улучшение качества
Сокращение времени
База: n= 109
o Интересно сравнение ответов на
предыдущий вопрос с оценкой
эффекта по 5-балльной шкале.
Например, несмотря на то, что
сокращение времени достигалось
компаниями чаще, эффект
улучшения качества они ощущали
сильнее.
o То же касается и отдельных
отраслей. Например,
транспортные компании намного
чаще других отмечали
сокращение времени, но оценка
этого сокращения оказалась ниже
среднего значения. Такое же
наблюдение можно сделать и в
случае сокращения издержек
торговыми компаниями.
19© 2011 IDC
A
B
C
D E
F
G
H
35%
40%
45%
50%
55%
50% 60% 70%
Эф
фект
ивно
сть
Проникновение
A Торговля B Телекоммуникации
C Госсектор D Банки и страховые компании
E Нефтегаз F Производство ТНП
G Энергетика и ЖКХ H Транспорт и логистика
Уровень процессной зрелости российских компаний
62.9%
47.6%
20© 2011 IDC
Основные выводы
o Компании с более высоким коэффициентом проникновения как правило демонстрируют и более
высокий уровень эффективности.
o Основными причинами низкого уровня процессной зрелости являются:
Отсутствие подразделений, отвечающих за оптимизацию бизнес-процессов
Отсутствие полного цикла управления структурой бизнес-процессов
o Существует прямая зависимость уровня процессной зрелости компаний от поддержки внедрения
процессного управления высшим руководством компании. В компаниях, где руководство активно
поддерживает внедрение, уровень в среднем в полтора раза выше, чем в компаниях, где
руководство не уделяет должного внимания этой проблеме.
Проникновение Эффективность Зрелость
Руководство поддерживает
65.8% 52.9% 34.8%
Руководство поддерживает частично либо не поддерживает
56.9% 36.7% 20.9%
Среднее 54.0% 47.6% 25.7%
21© 2011 IDC
Основные выводы
0% 20% 40%
Нет средств для финансирования
Сопротивление персонала
Некому организовать внедрение
Нет потребности со стороны бизнеса
Отсутствие интереса у руководства
Отсутствие конкуренции (компания уверена в своих позициях)
Низкая квалификация персонала
Бюрократия
Нехватка времени
Нехватка персонала
Отсутствие положительных примеров
Неправильный выбор системы
Нет сложностей
База: n= 132
o Довольно часто компании не
получают положительно эффекта
от внедрения решений, либо этот
эффект слабее ожидаемого, что
может свидетельствовать о
недостаточной проработке
проектов или о недостаточном
опыте исполнителей. Примерно в
половине случаев основными
препятствиями являются не
финансовые трудности или
отсутствие необходимости в таких
решениях, а проблемы, которые
как раз мог бы решить внешний
поставщик: сложность решений,
трудоемкость, нехватка
специалистов, и т.д.
22© 2011 IDC
Препятствия внедрению процессного управления
0% 20% 40%
Нет средств для финансирования
Сопротивление персонала
Некому организовать внедрение
Нет потребности со стороны бизнеса
Отсутствие интереса у руководства
Отсутствие конкуренции (компания уверена в своих позициях)
Низкая квалификация персонала
Бюрократия
Нехватка времени
Нехватка персонала
Отсутствие положительных примеров
Неправильный выбор системы
Нет сложностей
База: n= 132
23© 2011 IDC
Средства, используемые для контроля правильности бизнес-процессов
Аудит (внутренний
контроль)68%
Информационные системы
32%
База: n= 134 (число ответов)
o Две трети компаний использую внутренний аудит для контроля
правильности бизнес-процессов.
o Значительных отклонений от среднего значения в разных отраслях
зафиксировано не было.
24© 2011 IDC
A
B
C
D E
F
G
H
35%
40%
45%
50%
55%
50% 60% 70%
Эф
фект
ивно
сть
Проникновение
A Торговля B Телекоммуникации
C Госсектор D Банки и страховые компании
E Нефтегаз F Производство ТНП
G Энергетика и ЖКХ H Транспорт и логистика
Уровень процессной зрелости российских компаний
62.9%
47.6%
25© 2011 IDC
"Not everything that can be counted counts, and not
everything that counts can be counted.”
26© 2011 IDC
Спасибо за внимание
127422, Москва
ул. Тимирязевская, д. 1
+7 495 661 61 66
+7 916 137 20 29
Тимур Фарукшин
Директор по консалтингу
IDC Russia/CIS
www.idc.com/russia