République d'Haïti Département du Nord Commune de Limonade … d'Auto-evaluation- Limonade... · Rapport de l'auto-évaluation réalisée par les acteurs locaux avec la facilitation

État des lieux de la Gouvernance démocratique dans la Commune de Limonade

Rapport de l'auto-évaluation réalisée par les acteurs locaux avec la facilitation de trois stagiaires

encadrés par CEFCAD et JURIMÉDIA, de décembre 2014 à février 2015

Stagiaires : M. Paulinx LOUIS, M. Hens CASSEUS et M Christelle MARCELINSous la direction de M. Abdonel DOUDOU, Directeur exécutif de JURIMÉDIA

elle

Limonade, Mars 2015

Cette initiative du CEFCAD a été rendue possible grâce au soutien financier de la National Endowment for Democracy des États-Unis d'Amérique (NED), à l'assistance technique de l'association JURIMÉDIA et à la collaboration étroite de la Mairie de Limonade.

109 rue Lambert, Pétion-Ville, Haït i Tel (509) [email protected]

R é p u b liq u e d 'H a ï t iD é p a rt e m e n t d u N o rd

C o m m u n e d e L im o n a d e


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REMERCIEMENTS La Coordination générale du Centre de Formation Citoyenne et d’Appui au Développement (CEFCAD) tient à témoigner ici sa gratitude à l’endroit des organisations et personnes suivantes qui ont contribué à la réalisation de cette expérience pilote d’évaluation participative de la gouvernance démocratique au niveau de la municipalité de Limonade :

a. La NED pour sa contribution financière ; b. La JURIMÉDIA pour son appui technique ; c. Messieurs Gérard Ulysse, Batuel Bertrand et Gérilien Philippe, respectivement Maire

et Maires-adjoints de Limonade, et le personnel de la Mairie de Limonade pour leur parfaite collaboration sans laquelle il aurait été impossible de compléter ce travail ;

d. Les étudiants stagiaires, Paulinx LOUIS, Hens CASSEUS et Christelle MARCELIN, qui ont donné le meilleur d’eux-mêmes pour faciliter ce processus de dialogue constructif entre les acteurs locaux ;

e. L’équipe technique du CEFCAD qui a apporté son appui pour faciliter les interactions entre les différents intervenants dans cette initiative ;

f. Le Directeur exécutif de JURIMÉDIA, M. Abdonel DOUDOU, qui a assuré la formation et la supervision des stagiaires, ainsi que la coordination de la rédaction et la révision du présent rapport.


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RÉSUMÉ

Au dernier trimestre de 2014, le Centre de Formation Citoyenne et d’Appui au Développement (CEFCAD) s’est joint à JURIMÉDIA et à la Mairie de Limonade conduire une expérience pilote d’autoévaluation de la gouvernance municipale avec les acteurs locaux à Limonade. Le processus a démarré avec le recrutement et la formation d’une trentaine d’étudiants finissants sur les principes et méthodes de gestion municipale transparente et responsable. Ensuite, trois d’entre eux ont été sélectionnés pour réaliser un stage à la Mairie de Limonade, lequel intégrait en deuxième phase la facilitation, sous la supervision technique du Directeur exécutif de Jurimédia et l’accompagnement logistique des Animateurs de CEFCAD, de quatre sessions d’autoévaluation avec les groupes d’acteurs suivants : les membres du Conseil municipal, les employés de la Mairie, les CASEC et ASEC des trois sections, la société civile à travers le Conseil Consultatif de Limonade (CCL). À la suite de ces exercices, un atelier de synthèse a été organisé à la Mairie le 3 février 2015 pour permettre aux représentants des quatre groupes d’acteurs susmentionnés de trouver un consensus sur les résultats de l’évaluation. Les séances d’autoévaluation ont été orientées par un outil d’auto-évaluation des performances de la gouvernance locale comportant une batterie de 47 indicateurs assortis de questions pratiques auxquelles les quatre groupes d’acteurs mobilisés devaient répondre pour évaluer la performance de leur commune dans trois domaines :

• L’organisation et le fonctionnement des principales instances ou entités de la gouvernance communale (Conseil municipal, Assemblée municipale, Société civile) ;

• La gestion administrative et financière de l’administration communale ; • Les prestations de services à la population et le développement local.

Les constations ainsi effectuées par les différents groupes ont été par suite compilées dans une grille de synthèse faisant ressortir les scores moyens pour tous les indicateurs mesurables et les cibles d’amélioration visées. Le panorama des résultats obtenus peut être ainsi décrit :

• Quant au fonctionnement des entités de la gouvernance locale évalué à partir des 13 premiers indicateurs de la grille, le score moyen obtenu est de 2.14 sur 3, soit une conformité aux normes de transparence, de redevabilité et de participation citoyenne estimée à 71.33% par les acteurs.

• Pour la gestion administrative et financière, le score moyen accordé par les acteurs locaux à l’administration municipale de Limonade est de 2.19 sur 3 ou 73% (soit le meilleur score). Il faut en conclure que, pour les acteurs locaux, les normes et procédures de transparence ainsi que le principe de la légalité des actes administratifs


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• dans l’administration publique sont respectés jusqu’à 73% dans la Mairie de

Limonade.

• En ce qui a trait à la prestation de services et au développement local, le score moyen est plutôt faible : 1.74 sur 3 ou 58%. Les acteurs expliquent cette performance moyenne par le manque de ressources financières, matérielles et humaines pour la fourniture de certains services.

Vu le statut provisoire de l’actuel Conseil municipal, l’absence d’Assemblée municipale et la possibilité de la tenue prochaine d’élections pour renouveler le personnel politique des Collectivités territoriales, les acteurs locaux impliqués dans l’évaluation conviennent que ce rapport d’évaluation devra surtout servir de ligne de base pour le prochain cycle d’évaluation à négocier avec les futurs élus. À cet égard, ils suggèrent que :

• Le Conseil municipal actuel et la société civile s’allient pour assurer une large diffusion du rapport et sensibiliser la population sur l’importance de réaliser cet exercice d’évaluation chaque année dans la commune ;

• La société civile organisent des débats électoraux sur la gouvernance locale et la décentralisation où les candidats seront amenés à s’engager pour l’adoption de cet outil de suivi après leur élection ;

• JURIMÉDIA, CEFCAD et la Mairie de Limonade planifient des présentations de l’expérience et du rapport dans les universités de la région et pour les acteurs des autres municipalités ;

• Soit encouragée l’implication des étudiants et professeurs des centres universitaires de la région dans cette expérience d’autoévaluation au niveau de toutes les communes.


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TABLE DES MATIÈRES

REMERCIEMENTS ………………………………………………………………………….. 2 RÉSUMÉ ……………………………………………………………………………………… 3 TABLE DES MATIÈRES ……..……………………………………………………………... 5 INTRODUCTION …………………………………………………………………………… 6 I. COMPTE-RENDU DU STAGE EFFECTUÉ PAR LES TROIS ÉTUDIANTS À LA MAIRIE DE LIMONADE …………………………………………………………………… 8

1.1 Brève présentation de la commune ……………………………………………….…... 8 1.2 Profil de l’administration municipale ……………………………………………….… 9 1.3 Observations sur le fonctionnement des services et suggestions des stagiaires ……….11

II. ÉTAT DES LIEUX DE LA GOUVERNANCE DÉMOCRATIQUE À LIMONADE AU REGARD DES ACTEURS LOCAUX ……………………………………..……………….12

2.1 Objectifs et méthodologie de l’auto-évaluation ……………………………………… 12 2.2 Les groupes impliqués dans l’exercice d’auto-évaluation ……………………………. 13 2.3 Analyse du fonctionnement des entités clés de la gouvernance à Limonade ……….. 13 2.4 Performance de la commune de Limonade en matière de gestion administrative et

financière …………………………………………………………………………… 14 2.5 Performance de la commune de Limonade en prestation de services et planification du

développement local ……………………………………………………………..…. 15 2.6 Les cibles visées pour l’an prochain dans les trois domaines de performance ……….. 16 2.7 Atouts et limites du Cadre d’auto-évaluation ……………….………………………. 19

CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS …………………………………………….. 21 BIBLIOGRAPHIE …………………………………………………………………………. 23 ANNEXES …………………………………………………………………………………. 24 A. Quelques dispositions constitutionnelles et légales sur la gouvernance municipale et la

décentralisation ………..…………………………………………………..……………. 24 B. Grille d’autoévaluation de la gouvernance locale démocratique (p.1) …………….……. 29 C. Grille de synthèse de l’autoévaluation de la commune de Limonade (p.1) ……….……. 37 D. Charte d’engagements pour la bonne gouvernance locale et la décentralisation (p.1)

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INTRODUCTION La force et la portée des élections dépendent de manière critique de la possibilité de l’existence d’un débat public ouvert. Les élections à elles seules peuvent être tristement inadéquates (…) la

démocratie doit accorder une place capitale à la garantie de la libre discussion, et à une interaction née de la délibération, à la fois dans la pensée et dans l’action politiques

(SEN Amartya, La démocratie des autres, Éditions Payot et Rivages, Paris, 2006, pp. 13, 14, 15)

yant à l’esprit cette vision de la démocratie caractérisée par le « débat public ouvert », JURIMÉDIA a entrepris, en 2012, l’initiative audacieuse de consulter les acteurs locaux dans les collectivités territoriales du département du Nord en vue de développer

un outil d’auto-évaluation des performances de la gouvernance locale1. Présenté sous la forme d’une grille simple de 47 indicateurs assortis de questions auxquelles différents groupes d’acteurs sont appelés à répondre, il est conçu pour mesurer de manière concrète les critères suivants :

• La transparence ; • La redevabilité ou la reddition de compte ; • La Participation citoyenne ; • La conformité des processus décisionnels et des actes administratifs avec le cadre

normatif (ou la légalité des actes) ; • Le leadership ou l’influence exercée par les autorités locales (mesurée notamment à

travers la qualité des rapports avec les autres acteurs) ; • L’efficacité de l’administration municipale dans la prestation des services et le

développement local ; • Le principe de continuité dans la fonction publique territoriale.

Au début de l’année 2014, le Centre de Formation Citoyenne et d’Appui au Développement (CEFCAD) s’est joint à JURIMÉDIA pour développer une Charte d’engagement en faveur de la gouvernance locale démocratique et de la décentralisation. Ensemble, les deux organisations ont organisé des consultations et des séances de validation des deux documents (la Charte et la Grille d’autoévaluation) au Cap-Haïtien, aux Gonaïves et à Port-au-Prince, dans le cadre d’un forum national sur la bonne gouvernance locale et la décentralisation. Jusque-là, le cadre d’auto-évaluation fut testé à partir d’une commune fictive et théoriquement. C’est donc au dernier trimestre de 2014 que les deux partenaires ont résolu de travailler avec la Mairie de Limonade et des étudiants finissants de plusieurs universités du Nord pour réaliser une première expérience d’évaluation participative de la gouvernance municipale

1 Ce cadre d’auto-évaluation a reçu un surnom créole dans les communautés du Nord: Tansyomèt Demokrasi Lokal.

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avec les acteurs locaux à Limonade. La commune de Limonade a été choisie, entre autres, sur la base d’une longue collaboration entre elle et CEFCAD ainsi que Jurimédia. Après le recrutement et la formation d’une trentaine d’étudiants finissants sur les principes et méthodes, et outils de gestion municipale transparente et responsable, trois d’entre eux ont été sélectionnés pour réaliser un stage à la Mairie de Limonade. Au terme du stage (ou de sa première phase), ils ont facilité, sous la supervision technique du Directeur exécutif de Jurimédia et l’accompagnement logistique des Animateurs de CEFCAD, la tenue de quatre sessions d’autoévaluation avec les groupes d’acteurs suivants : les membres du Conseil municipal, les employés de la Mairie, les CASEC et ASEC des trois sections, la société civile à travers le Conseil Consultatif de Limonade (CCL). À la suite de ces exercices, un atelier de synthèse a été organisé à la Mairie avec des représentants des quatre groupes d’acteurs susmentionnés en vue de la consolidation des résultats. Le présent rapport rend compte brièvement du stage réalisé par les étudiants, de la méthodologie utilisée pour l’autoévaluation et des résultats obtenus. Les promoteurs de cette initiative pilote reconnaissent qu’elle comporte des faiblesses et des manques. C’est pourquoi ils en appellent aux critiques et suggestions de tous les lecteurs et utilisateurs intéressés pour l’amélioration de ce processus et de l’outil d’autoévaluation à l’avenir.


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I. COMPTE-RENDU DU STAGE EFFECTUÉ PAR LES TROIS ÉTUDIANTS À LA MAIRIE DE LIMONADE

Au mois d’octobre 2014, le Centre de Formation Citoyenne et d’Appui au Développement(CEFCAD) a lancé un processus de recrutement d’une trentaine d’étudiants finissants au niveau des universités publiques et privées du département du Nord dans un double objectif : d’une part celui de leur offrir une formation sur les fondamentaux de la gestion transparente et responsable de la Collectivité municipale, et d’autre part celui d’en engager trois pour un stage à la Mairie de Limonade suivi de la facilitation d’une expérience d’auto-évaluation des performances de cette commune en matière de gouvernance démocratique. Le séminaire de formation a été tenu à Limonade les 11 et 12 novembre 2014. Un test écrit a permis de présélectionner une dizaine de jeunes et des entrevues ont été réalisées pour finalement en recruter trois en vue du stage. Il s’agit de Paulinx LOUIS, Hens CASSEUS et Christelle MARCELIN. Le stage a débuté fin novembre 2014. Dans un premier temps, il s’agissait pour les stagiaires de collecter des données sur la commune de Limonade et de découvrir les différents services de l’administration municipale. Cette phase a été riche en apprentissages, car les trois stagiaires ont pu observer le travail accompli par les cadres et employés de tous les services de la Mairie. Ils en ont profité également pour mener des consultations auprès des bureaux déconcentrés de l’administration centrale présents dans la commune, tels : la Direction Générale des impôts (DGI), le Tribunal de paix, le Bureau Agricole Communal (BAC), l’Office National d’Identification (ONI), le Bureau de l’état civil, le Bureau du District Scolaire (BDS), etc. Ces échanges leur ont permis, entre autres, de mieux comprendre l’environnement institutionnel dans lequel évolue l’administration communale avant de se lancer dans leur rôle de facilitateur de l’exercice d’auto-évaluation.

1.1 Brève présentation de la commune L’histoire de la ville de Limonade remonte au temps des peuples indiens Arawaks venus de la côte amazonienne (les Taïnos) et de l’arrivée des Espagnols sur la côte Nord d’Haïti lors du premier voyage de Colomb en 1942. A cette époque, Limonade était situé là où se trouve aujourd’hui le quartier de Bord-de-Mer. Il s’appelait Puerto Real. Ce n’est qu’au XVIIIème siècle que le centre-ville, alors nommé ville des citrons compte tenu des caractéristiques de son sol propice à la culture des citrus, s’est développé dans la zone qu’il occupe actuellement. Si la ville est fondée en 1675, il a fallu attendre jusqu’en 1705 pour qu’elle devienne une paroisse. Située à 15 kilomètres à l’est de Cap-Haïtien, la commune de Limonade fait partie du département du Nord et se situe à la frontière avec le département Nord-est. Ainsi, elle est limitrophe avec les communes de Caracol et de Trou du Nord à l’est, de Sainte-Suzanne et de


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Grande-Rivière-du-Nord au Sud et de Quartier-Morin à l’Ouest. Au Nord, elle bornée par l’Océan Atlantique. S’étendant sur une superficie de 131,9 km², la commune, est divisée administrativement en trois sections communales : première section Basse-Plaine, deuxième section Bois de Lance et troisième section Roucou. La population de Limonade est estimée en 2012 à 52,625 habitants (IHSI), soit une densité de 399 habitants au kilomètre carré. Cette population est majoritairement jeune puisque les moins de 15 ans y représentent environ 58%. La commune de Limonade compte plusieurs fêtes patronales : Sainte Anne à Limonade (25-26 juillet), Sainte Philomène à Bord-de-Mer de Limonade (5-6 septembre). Elle a 36 sites touristiques et historiques, dont : Fossé Capois, Tremplin de Dimini, Palais du Roi de Belle-vue, Bassin Mambo, Salle Déréal, Eglise Sainte-Anne, Bassin Sainte-Philomène, etc. Mais sa principale activité économique est l’agriculture.

1.2 Profil de l’administration municipale

Les informations collectées au cours du stage ont été traitées pour esquisser un portrait rapide de l’administration communale de Limonade. Avant tout, la commune de Limonade est administrée par un Conseil municipal de trois membres. Toutefois, ce Conseil n’as pas été élu. Il a été plutôt nommé par le pouvoir exécutif en remplacement du Conseil élu lors des élections de 2006 dont le mandat arrivait à terme. Les trois membres nommés par l’exécutif sont désignés officiellement sous le titre d’Agents exécutifs intérimaires, mais ils font office de maires et sont reconnus comme tels. Il s’agit de :

• Monsieur Gérard Ulysse, Maire titulaire ; • Monsieur Batuel Bertrand, Maire Adjoint ; • Monsieur Gérilien Philippe, Maire Adjoint.

Comme c’est la situation pour toutes les communes du pays actuellement, l’Assemblée municipale qui devrait assister et contrôler le Conseil communal n’a pas été mise en place. Car les élections indirectes qui auraient dû lui donner naissance n’ont pas été tenues en 2006, au grand mépris de la Constitution et de la loi. Pour accomplir sa mission, le Conseil municipal de Limonade dispose d’une Direction générale et des six (6) services techniques et administratifs que voici :

• Service de Gestion des ressources humaines • Service fiscal • Service de la Comptabilité • Service de gestion des équipements collectifs • Service de génie municipal et d’urbanisme • Service d’animation socioculturelle.

Direction générale – Organe exécutif principal du Conseil municipal, la Direction générale coordonne les activités des différents services. Elle participe à la définition des choix stratégiques de la mairie et constitue l’interlocuteur des maires pour le suivi de toutes les actions engagées par la Commune. Elle a pour rôle également d’organiser le fonctionnement de l’administration communale et d’assurer le secrétariat technique du Conseil municipal.


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Service de Gestion des ressources humaines – Le Service de Gestion des ressources humaines est dirigé par un Chef du personnel qui est, avant tout, le premier responsable des recrutements de concert avec le Conseil communal et le Directeur général. Il assure le suivi administratif des employés (congé, contrat, paiement, maladie, formations, accident du travail, congédiement et conflits). Il met en place et garde les dossiers de chaque employé ou contractuel. Il veille à l’application rigoureuse du code disciplinaire de l’Administration municipale. Service fiscal – Institué en 2006 sous l’administration du Conseil communal composé de messieurs Jean Delavoix Manguirat, Jean Numa Joseph et Abdonel Montoban, le Service fiscal est chargé de mobiliser et contrôler les taxes et redevances locales. Il est dirigé par un Responsable fiscal, assisté d’un Agent fiscal avec pour tâche spécifique la sensibilisation des contribuables sur le terrain. Le Service fiscal collabore étroitement avec la Direction Générale des Impôts (DGI). Service de la Comptabilité - Le service de la Comptabilité, dirigé par un Comptable-payeur, est en charge des achats de matériel, de la paie, de la collecte des redevances, etc. Il assure aussi le décaissement des fonds, coopère avec le service fiscal et participe au montage du budget annuel de la mairie. Service de gestion des équipements collectifs - Le service des équipements collectifs s’occupe de la gestion, de l’assainissement et de la mise en valeur de l’ensemble des espaces publics du territoire de la commune. Il est responsable aussi de délivrer des laisser-passer pour les bétails et de prendre la déclaration des cas d’inhumation. À noter que ce service n’a été mis en place qu’en 2013, dans le cadre du programme PINNE. Service de génie municipal et d’urbanisme - Ce service est chargé de la supervision et du contrôle de toutes les constructions et infrastructures qui se font dans les limites de la commune. Il est responsable de l’élaboration et de la réalisation des projets d’assainissement et des travaux d’infrastructures de l’administration communale. Il surveille et contrôle le type de construction qui se fait au sein de la commune afin de faire respecter les normes établies. Il veille à l’embellissement de la ville, à la disposition et à l’alignement des maisons, à la toponymie des rues, etc. Il participe à l’élaboration du plan d’urbanisme. Service d’animation socioculturelle – Le Service d’animation socioculturelle coordonne la commémoration des fêtes patronales et nationales, travaille pour la promotion de la culture et l’épanouissement des jeux, surveille les sites et monuments historiques. Il assure la liaison entre les groupes culturels, organise des séances de formation pour les organisations de jeunes, recense et enregistre toutes les organisations sociales évoluant au sein de la commune.

1.3 Observations sur le fonctionnement des services et suggestions des stagiaires Les stagiaires confessent que l’expérience leur a permis d’acquérir beaucoup de connaissances sur le fonctionnement de l’administration publique haïtienne, et en particulier sur l’administration communale de Limonade. Ils reconnaissent que beaucoup de leurs


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présupposés se sont révélés inexacts au constat de la réalité. Ils ont pu notamment apprécier des efforts significatifs déployés quotidiennement par le Conseil municipal, la Direction générale et le personnel pour fournir des services à la communauté. Les stagiaires ont observé une grande accessibilité du Service fiscal aux membres de la communauté limonadienne. Néanmoins, ce service fait face à plusieurs défis, dont la réticence des contribuables à payer leur dû au fisc et leur irrespect vis-à-vis de des agents mobilisateurs dépêchés auprès d’eux pour les sensibiliser. Le Service des équipements collectifs qui encadre la Voirie a besoin d’intégrer de plus jeunes employés dans son personnel, la plupart des membres de la Voirie en particulier approchant déjà l’âge de la retraite. Le Service est confronté également à une carence de fonds pour couvrir les dépenses liées à l’assainissement des équipements collectifs de la commune au moins une fois par trimestre. Le trafic d’abattage de bétails illégaux dans l’abattoir communal fait aussi partie des défis à relever au niveau dudit service. Parmi les défis identifiés au Service de génie municipal, il convient de noter : la correction de la pente du Canal de Bellevue, le curage du Canal Zangui/ Jacques Mozart qui provoque l’inondation du Centre-ville à chaque fois. Le Service d’animation socioculturelle est en manque de ressources pour pouvoir encadrer et coordonner le travail des groupes culturels de la commune. Il envisage des perspectives diverses, telles que l’organisation de championnats interscolaires, la formation et la sensibilisation des jeunes pour combattre la délinquance juvénile, la création des clubs d’enfants. Fort de ces constats, les stagiaires suggèrent à la Mairie de Limonade :

• La mise en place d’une équipe multisectorielle d’appui à la mobilisation fiscale pour renforcer la sensibilisation des contribuables ;

• Le renforcement du contrôle de la vente de bétails, de concert avec les CASEC et les Juges de paix, pour prévenir et lutter contre l’abattage de bétails illégaux ;

• L’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de retraite pour le personnel concerné et le recrutement d’une équipe plus jeune dans la voirie ;

• L’élaboration d’une stratégie de mobilisation de ressources pour la matérialisation des actions envisagées notamment par le Service de génie municipal et le Service d’animation socioculturelle.


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II. ÉTAT DES LIEUX DE LA GOUVERNANCE DÉMOCRATIQUE À

LIMONADE AU REGARD DES ACTEURS LOCAUX

2.1 Objectif et méthodologie de l’auto-évaluation

Le Formulaire d’auto-évaluation de la performance de la Collectivité municipale ou cadre d’autoévaluation de la gouvernance communale (surnommé en Créole Tansyomèt Demokrasi Lokal) est un outil de dialogue constructif entre les acteurs locaux (élus, société civile, secteur privé, agents du pouvoir central, etc.) sur les enjeux communaux. Il sert à évaluer, de manière objective, la performance de la commune dans trois domaines :



Cet exercice d’autoévaluation a trois objectifs majeurs :

• Promouvoir un dialogue politique constructif entre les acteurs locaux sur les principaux enjeux communaux en matière de gouvernance démocratique, de décentralisation et de développement local ;

• Encourager la participation éclairée et structurée de la société civile, des CASEC/ASEC et des organes du pouvoir central représentés dans la municipalité au processus de prise de décisions de l’administration communale ;

• Promouvoir une culture de transparence et de responsabilisation des autorités locales.

Les éléments de la grille d’auto-évaluation • Quarante-sept (47) indicateurs de mesure définis en fonction des critères de bonne

gouvernance mentionnés à l’introduction (page 6) ; • Des questions à poser pour collecter l’information nécessaire à la mesure des

indicateurs ; • Les scores traduisant les niveaux d’appréciation ou le degré de conformité par rapport

aux standards définis (du niveau 1 au niveau 4, soit des scores de 0 à 3 où 3 représente 100% de conformité à la norme)

• Les observations ou commentaires. Les catégories d’acteurs concernés par l’exercice d’auto-évaluation

A. Conseil municipal B. Employés de la Mairie C. Assemblée municipale D. Autres élus locaux (CASEC, ASEC non membres de l’AM) E. Autorités de tutelle (Délégation, Vice-délégation) et cadres des services déconcentrés F. Société civile G. Secteur privé H. Représentations locales des partis politiques.


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Le Cadre d’auto-évaluation de la performance de la Collectivité municipale est inséré à l’Annexe A du présent rapport. Les étapes du travail

• Prise de contact avec chaque groupe d’acteurs séparément et présentation de l’outil ainsi que des objectifs de la démarche. À ce stade, il s’agit d’obtenir leur accord.

• Déroulement de l’exercice avec chacun des groupes • Consolidation des scores accordés par tous les groupes à partir d’une grille de synthèse.

N.B. Dans le cas de l’expérience de Limonade, le groupe des CASEC/ASEC a dû faire trois exercices séparés avant la consolidation. La raison en est que les facilitateurs ont dû se déplacer dans chaque section communale pour rencontrer les acteurs.

2.2 Les groupes impliqués dans l’exercice d’auto-évaluation

Dans le cas de l’exercice pilote qui vient d’être réalisé à Limonade, les catégories d’acteurs qu’on a pu mobiliser dans les circonstances actuelles sont les suivantes :

A. Les trois membres du Conseil municipal B. Un groupe d’employés de la Mairie (environ 25 sur 69)2 C. Les autres élus locaux (CASEC, ASEC des trois Sections communales) D. Un groupe de la Société civile (le Conseil Consultatif de Limonade, CCL). 2.3 Analyse du fonctionnement des entités clés de la gouvernance à Limonade

Quand on considère les treize (13) premiers indicateurs pour ce domaine de performance (les six autres concernent l’Assemblée municipale qui est absente et ne sont pas pris en compte), le score moyen obtenu est de 2.14 sur 3. Cela indique qu’à 71.33%, les entités de gouvernance de Limonade se conforment aux normes de transparence, de redevabilité et de participation citoyenne en particulier. Autrement dit, à la question de savoir dans quelle mesure le fonctionnement des entités clés de la gouvernance municipale à Limonade est conforme aux principes de transparence, de reddition de compte et de participation citoyenne, les réponses données par les acteurs locaux se présentent comme dans le graphe suivant : 2 Le Conseil Municipal et le Directeur général ont suggéré de travailler surtout avec les cadres et employés censés les mieux informés du fonctionnement de la Mairie, du fait de leur fonction.


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Graphe 1

L’analyse des données de l’évaluation laisse apparaître notamment une bonne capacité du Conseil municipal en matière de mobilisation de la participation citoyenne. En effet, les scores obtenus pour la qualité des rapports avec la société civile, les rencontres de reddition de compte et les actions conjointes engagées avec les organisations de la société civile (OSC) sont assez élevés (2.83, 2.67 et 2.50). En revanche, la qualité des rapports avec le député (0.25), les autorités de tutelle (1.67) et la consultation avec les CASEC demandent à être améliorées de façon substantielle. Par ailleurs, les données démontrent clairement que les membres du Conseil municipal s’entendent suffisamment pour assurer la cohésion de cet organe. Néanmoins, le score moyen de 1.88 sur 3 pour la prise des grandes décisions en réunion du Conseil doit interpeller les maires, et en particulier parce que les scores accordés par les employés et la société civile sont assez bas (respectivement 1 et 1.5). Il est important de chercher à savoir pourquoi ces deux groupes d’acteurs ont la perception que les grandes décisions sont rarement prises en réunion du Conseil municipal.

2.4 Performance de la commune de Limonade en matière de gestion administrative et

financière

Le meilleur score moyen accordé par les acteurs locaux à l’administration municipale de Limonade concerne la gestion administrative et financière : 2.19 sur 3 ou 73%. Cette donnée indique particulièrement que les acteurs locaux estiment les normes et procédures de transparence ainsi que le principe de la légalité des actes administratifs dans l’administration publique sont respectés jusqu’à 73% dans la Mairie de Limonade (voir graphe 2 ci-dessous).


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Graphe 2

C’est là un signe encourageant, puisqu’il s’agit d’un domaine assez sensible dans un pays où la perception de corruption est assez élevée (et la réalité aussi dans bien des cas). Certes, une mairie qui se conforme à 73% aux normes doit encore faire beaucoup d’efforts, mais il faut reconnaître que cette performance n’en est pas moins appréciable. On remarque que cinq (5) indicateurs sur les quatorze (14) de la section « gestion administrative et financière » sont côtés à 3 sur 3, le score de conformité totale par rapport aux standards fixés. Il s’agit notamment des indicateurs mesurant le respect des normes et procédures dans la gestion des ressources humaines. Les scores les plus faibles pour ce domaine de performance concernent le mode de recrutement des employés qui est de 0.08 (même si les acteurs nous ont fait savoir que ce score a déjà changé cette année), le poids des recettes locales et le poids du budget d’investissement avec 0.50 et 1. En effet, les recettes locales sont assez faibles (un peu moins de 30%) et le budget d’investissement est seulement de 26%.

2.5 Performance de la commune de Limonade en prestation de services et planification

du développement local

À la question de savoir dans quelle mesure l’Administration communale de Limonade est efficace dans la prestation de services à la population et dans le développement local, les acteurs participant à l’autoévaluation ont répondu plutôt de manière mitigée. En effet, le score moyen du domaine de performance se rapportant à la prestation de services à la population et au développement local est le plus faible : 1.74 sur 3 ou 58%. Le graphe 3 illustre cette situation.


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Graphe 3

Il n’y a aucun indicateur parmi les 14 de cette section à avoir obtenu un score de conformité totale par rapport aux standards. Et les scores spécifiques les plus faibles sont ceux des indicateurs 38, 39 et 36 (respectivement 0, 0 et 0.17). Les trois indicateurs concernés sont les suivants :

• La Mairie gère un ou des Centres d’alphabétisation dans la collectivité ; • La Mairie gère un ou des Centres de formation professionnelle au bénéfice des

jeunes ; • La Mairie gère des écoles communales destinées aux enfants nécessiteux.

Il convient de souligner que ces faibles scores sont expliqués généralement par le manque de ressources, même si en ce qui concerne les centres d’alphabétisation et les écoles communales, les acteurs croient que les besoins ont été satisfaits plus ou moins par d’autres intervenants, tels le Ministère de l’éducation nationale à travers son Programme de Scolarisation Universelle Gratuite et Obligatoire (PSUGO), la Secrétairerie d’État à l’Alphabétisation et l’Église catholique entre autres.

2.6 Les cibles visées pour l’An prochain dans les trois domaines de performance

2.6.1 Cibles et actions pour un meilleur fonctionnement des entités de la gouvernance locale Exception faite pour l’indicateur no. 12 (Qualité des rapports entre le CM et le Député) pour lequel les acteurs n’ont pas jugé bon de fixer une cible, le score de conformité totale (3 sur 3) a été visé pour les douze autres indicateurs évalués dans ce domaine. Le plan d’action qui en résulte est le suivant :


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2.6.2 Cibles et actions pour une gestion administrative et financière plus transparente et plus responsable À l’exception de l’indicateur no. 31 (Poids du budget d’investissement) et de l’indicateur no. 33 (Poids des recettes locales collectées dans le budget municipal) pour lesquels le score visé est 2 sur 3, les acteurs ont choisi le score de conformité totale (3 sur 3) tous les autres de ce domaine de performance. Pour l’atteinte de ces cibles, la grille indique le plan d’action que voici :

a) Tenue de rencontres mensuelles par le Conseil Municipal b) Préparation de procès-verbaux pour toutes les rencontres mensuelles par le Conseil

Municipal c) Délibération du Conseil Municipal pour toutes les grandes décisions à prendre au

niveau de l’administration communale d) Révision et harmonisation de la répartition des tâches entre les maires e) Consultation systématique des CASEC sur toutes les questions intéressant leur

section f) Le Conseil Municipal prendra des mesures pour se rapprocher des CASEC/ASEC

des 2ème et 3ème sections et pour améliorer les relations entre eux et l’administration municipale

g) Mise à jour du registre des organisations de la société civile (OSC) enregistrées à la Mairie

h) Consultation des OSC sur toutes les grandes décisions à prendre par l’administration municipale

i) Implication des CASEC/ASEC dans les rencontres de consultation et de concertation avec les OSC

j) Programmation d’au moins cinq (5) initiatives conjointes avec les OSC k) Tenue d’au moins trois (3) rencontres avec les OSC et la population pour leur

rendre compte de la gestion du Conseil municipal l) Proposition de mécanismes de gestion (calendrier de rencontres/visites par

exemple) pour améliorer la communication avec l’autorité de tutelle.

a) Mise à jour des archives de l’administration municipale b) Mise à jour du registre des employés c) Élaboration d’une politique de développement de carrière d) Maintien du recrutement sur concours e) Définition des tâches pour chaque nouveau poste f) Maintien de la liste de présence des employés g) Maintien et mise en œuvre du système d’évaluation des employés h) Élaboration à temps du budget de la commune selon les procédures établies et

publication du budget i) Informatisation du système comptable et formation des usagers j) Contrôle du respect des procédures de passation de marché pour tous les achats

de biens ou de services à effectuer par l’administration municipale k) Augmentation du budget d’investissement au moins dans la fourchette 30% à

50% l) Intensification de la campagne de mobilisation fiscale m) Augmentation des recettes municipales au moins dans la fourchette 30% à 50%.


18

2.6.3 Cibles et actions pour de meilleurs services de proximité et la dynamisation du développement local Tout d’abord, les acteurs ont jugé peu pertinent de fixer des cibles pour les indicateurs nos. 36 (La Mairie gère des écoles communales destinées aux enfants nécessiteux) et 38 (La Mairie gère un ou des Centres d’alphabétisation dans la collectivité), considérant que d’autres intervenants ont déjà pris abordés les problèmes y relatifs pour y apporter des réponses. Ensuite, ils ont ciblé un score de 2 sur 3 pour l’indicateur no. 39 (La Mairie gère un ou des Centres de formation professionnelle au bénéfice des jeunes). Enfin, pour les onze (11) autres indicateurs de ce domaine de performance, ils ont choisi le score de conformité totale (3 sur 3). Il en résulte le plan d’action suivant :

a) Mobilisation de ressources additionnelles (personnel, équipements) pour améliorer le service de délivrance de permis de construire

b) Mobilisation de ressources additionnelles (véhicules, infrastructures, police d’assurance comme incitatif pour motiver les bénévoles, etc.) pour améliorer le service de protection civile

c) Mobilisation de ressources (aménagement d’infrastructures, personnel, équipements, mobiliers, fonds) pour améliorer le fonctionnement de l’Asile communale

d) Mobilisation de ressources (financières, humaines et matérielles) pour instituer un centre de formation professionnelle pour les jeunes

e) Légalisation des groupes culturels et programmation d’activités périodiques avec eux

f) Mise en œuvre du projet de réhabilitation du marché et organisation des marchands par le service d’inspection pour un meilleur contrôle

g) Mobilisation de ressources (équipements, matériels, personnel) pour améliorer le service d’assainissement

h) Mobilisation de ressources (financières, matérielles et humaines) pour l’aménagement et la gestion des places et parcs publics

i) Validation, publication et mise en œuvre du Plan de Développement Communal élaboré

j) Établissement de partenariat avec le Comité Interministériel d’Aménagement du Territoire (CIAT) pour compléter le Plan d’Aménagement de la Commune (PAC)

k) Mise en œuvre d’au moins cinq (5) projets de développement par l’administration municipale sur l’année

l) Identification des bailleurs potentiels pour les différents projets priorisés dans le PDC.


19

2.7 Atouts et limites du Cadre d’auto-évaluation

2.7.1 Les atouts Le Cadre d’autoévaluation de la gouvernance locale s’est révélé un outil pédagogique qui incite à la recherche d’information sur la vie publique, à la recherche d’une meilleure connaissance des missions de la municipalité et des processus de gestion de l’administration communale. Les acteurs ayant pris part à cet exercice à Limonade l’ont tous témoigné. Cet outil a donc la vertu de donner progressivement aux citoyennes et aux citoyens la maturité nécessaire pour pouvoir mieux participer au jeu démocratique, d’abord au niveau local, et ensuite aux niveaux départemental et national. La visée pédagogique et l’approche proactive du Cadre d’autoévaluation de la gouvernance locale s’inscrivent dans la vision moderne de la démocratie selon laquelle un pays n’a pas à attendre d’être « mûr pour la démocratie », mais « doit plutôt parvenir à la maturité par la démocratie »3. Le Cadre d’autoévaluation de la gouvernance locale est aussi un mécanisme simple d’audit social permettant d’éviter deux attitudes extrêmes en matière d’évaluation de l’action des autorités locales : l’évaluation dramatique par les opposants et le bilan panégyrique des partisans. Il est conçu pour être utilisé par les acteurs locaux eux-mêmes, sans l’appui nécessairement d’experts. En fournissant une liste d’indicateurs concrets et des questions précises assorties des possibilités de réponse, cet outil laisse peu de place aux conjectures et aux allégations mensongères et méchantes. Au contraire, il favorise la prise en compte des perceptions des différents groupes d’acteurs avec le plus d’objectivité que possible. Il est à noter aussi que le cadre d’autoévaluation reste ouvert, flexible et adaptable. On peut y ajouter ou en retrancher des indicateurs au besoin. Conçu pour déboucher sur des engagements clairs en termes d’améliorations à apporter dans les différents domaines évalués, le Cadre d’autoévaluation de la gouvernance locale constitue également un véritable outil de plaidoyer pour la transparence, la redevabilité et la participation citoyenneté à la gouvernance municipale ainsi que pour une plus grande efficacité de l’administration communale. La démarche proposée par le Cadre d’autoévaluation de la gouvernance locale induit un processus de dialogue sectoriel et intersectoriel sur des questions d’intérêt public dans la commune. En ce sens, il agit comme un catalyseur du dialogue démocratique au niveau local et un instrument puissant de prévention des conflits. 2.7.2 Les limites Comme quasiment tous les processus participatifs, la démarche proposée par le Cadre d’autoévaluation de la gouvernance locale implique un investissement significatif en termes de temps et d’énergie de la part des acteurs impliqués. Il faut mettre au minimum une heure pour présenter l’outil et la méthodologie de l’exercice à chacun des groupes d’acteurs impliqués (jusqu’à huit en temps normal). L’exercice d’autoévaluation proprement dit avec chaque groupe 3Amartya Sen, La démocratie des autres, Éditions Payot et Rivages, Paris, 2006, p. 55.


20

d’acteurs nécessite environ trois heures. La séance de consolidation ou de synthèse des évaluations exige entre trois et quatre heures. Finalement, il convient pour les facilitateurs de rédiger le tableau récapitulatif et le rapport de synthèse. La disponibilité et la volonté de collaboration des groupes d’acteurs concernés est une condition sine qua non à la réussite de l’exercice d’autoévaluation. L’exigence d’investissement de temps et d’énergie des acteurs entraîne des implications sur le plan logistique (lieux de rencontres, restauration, transport, impression et photocopies des documents, etc.). D’où la nécessité de disposer de ressources financières pour réaliser l’exercice. Une faiblesse particulière du Cadre d’autoévaluation de la gouvernance locale est le fait qu’il lui manque des indicateurs mesurant des critères comme l’efficience de l’administration, l’inclusion, l’intégration du genre ou la protection de l’environnement par exemple. Cette limite de l’outil résulte particulièrement du souci de l’alléger et de le simplifier.


21

CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

Avec la facilitation de trois jeunes stagiaires recrutés dans plusieurs universités de la région Nord, formés et encadrés par JURIMÉDIA et CEFCAD, les autorités locales et les acteurs de la société civile de Limonade viennent de réaliser un diagnostic participatif de la situation de la gouvernance de cette commune. À l’aide d’une grille d’autoévaluation de 47 indicateurs assortis de questions pratiques, les quatre groupes d’acteurs mobilisés (les membres du Conseil municipal, les employés de la Mairie, les CASEC et ASEC des trois sections, la société civile à travers le Conseil Consultatif de Limonade) ont évalué la performance de leur commune dans trois domaines :



La synthèse des évaluations conduites séparément donne globalement les résultats suivants :

• Pour le premier domaine de performance évalué à travers les 13 premiers indicateurs (les six autres concernent l’Assemblée municipale qui est absente et ne sont pas pris en compte), le score moyen obtenu est de 2.14 sur 3. On en conclut que les entités de gouvernance de Limonade se conforment aux normes de transparence, de redevabilité et de participation citoyenne à 71.33%. L’analyse des données de l’évaluation laisse apparaître notamment une bonne capacité du Conseil municipal en matière de mobilisation de la participation citoyenne.

• Dans le domaine de la gestion administrative et financière, le score moyen accordé par les acteurs locaux à l’administration municipale de Limonade est de 2.19 sur 3 ou 73% (le meilleur). C’est le cas de dire que les acteurs locaux estiment les normes et procédures de transparence ainsi que le principe de la légalité des actes administratifs dans l’administration publique sont respectés jusqu’à 73% dans la Mairie de Limonade. Il est intéressant de noter que cinq (5) indicateurs sur les quatorze (14) de la section « gestion administrative et financière » sont côtés à 3 sur 3, le score de conformité totale par rapport aux standards fixés. Il s’agit des indicateurs mesurant le respect des normes et procédures dans la gestion des ressources humaines.

• Pour le domaine relatif à la prestation de services et au développement local, les acteurs participant à l’autoévaluation ont répondu plutôt de manière mitigée. Le score moyen le plus faible : 1.74 sur 3 ou 58%. Il est aisé de comprendre que ce faible score est dû principalement au manque de ressources.


22

Se basant sur les résultats ainsi obtenus et s’inspirant des éléments suggérés par le Cadre d’autoévaluation, les acteurs impliqués dans l’exercice se sont entendus pour définir un certain nombre d’actions pour améliorer la performance de la municipalité dans les différents domaines considérés. Ces actions cibles constituent ainsi des objectifs pour l’évaluation subséquente l’année prochaine. Bien entendu, tenant compte du statut provisoire de l’actuel Conseil municipal, de l’absence d’Assemblée municipale et de la tenue prochaine d’élections pour renouveler le personnel politique des Collectivités territoriales, les acteurs conviennent que ce rapport d’évaluation devra surtout servir de ligne de base pour le prochain cycle d’évaluation à négocier avec les futurs élus. Enfin, de l’analyse des résultats de l’autoévaluation et des discussions fécondes enregistrées au cours de l’atelier de synthèse du 3 février 2015, nous dégageons les recommandations que voici :

• Le Conseil municipal actuel et la société civile devraient s’allier pour assurer une large diffusion du rapport et sensibiliser la population sur l’importance de réaliser cet exercice d’évaluation chaque année dans la commune ;

• Les élections devraient être exploitées comme une opportunité pour la société civile d’organiser des débats sur la gouvernance locale et la décentralisation où les candidats seront invités à s’engager pour l’adoption de cet outil de suivi lorsqu’ils auront été élus ;

• Il est souhaitable que JURIMÉDIA, CEFCAD et la Mairie de Limonade envisagent de faire des présentations de l’expérience et du rapport dans les universités de la région et pour les acteurs des autres municipalités ;

• Il est souhaitable de poursuivre la collaboration et d’encourager l’implication des centres universitaires de la région dans cette expérience d’autoévaluation au niveau de toutes les communes.


23

BIBLIOGRAPHIE

Constitution haïtienne du 29 mars 1987 amendée DESHOMMES Fritz, Décentralisation et Collectivités territoriales en Haïti : un état des lieux, Éditions Cahiers universitaires, Port-au-Prince, 2004, 130 pages. JÉROME Arsel, État des lieux de la démocratie et de la gouvernance dans le nord d’Haïti, Jurimédia/GOLD, Cap-Haïtien, Décembre 2010, 47 pages. LENOIR Norbert, La démocratie et son histoire, Coll. L’interrogation philosophique, Éd. PUF, Paris, 2006, 247 pages. MICT, La municipalité haïtienne et les entités de l’administration publique, Port-au-Prince, mai 2007, 120 pages. SEN Amartya, La démocratie des autres, trad. Monique Bégot, Éditions Payot & Rivages, Paris, 2006, 93 pages.


24

ANNEXES

A. Quelques dispositions constitutionnelles et légales sur la gouvernance municipale et la décentralisation

Extraits de la Constitution haïtienne de 1987 ARTICLE 66: La Commune a l'autonomie administrative et financière. Chaque Commune de la République est administrée par un Conseil de trois (3) membres élus au suffrage universel dénommé Conseil Municipal. ARTICLE 66.1: Le Président du Conseil porte le titre de Maire. Il est assisté de Maires-adjoints. ARTICLE 67: Le Conseil Municipal est assisté dans sa tâche d'une Assemblée municipale formée notamment d'un représentant de chacune de ses Sections communales. ARTICLE 73: Le Conseil municipal administre ses ressources au profit exclusif de la municipalité et rend compte à l'Assemblée municipale qui elle-même en fait rapport au Conseil départemental. Extraits du Décret du 1er Février 2006 portant sur l’organisation et le fonctionnement des Communes Art. 2.- La Commune est une Collectivité territoriale moyenne ayant personnalité morale et dotée de l’autonomie administrative et financière. Son territoire est entièrement subdivisé en Sections communales. Art. 5 - Les intérêts de chaque commune sont administrés par un organe exécutif appelé indistinctement Conseil municipal ou Conseil communal. Il est assisté d’un organe délibératif dénommé : Assemblée municipale. Art. 8.- L’Assemblée municipale (AM) est un organe de délibération et de contrôle portant sur des affaires propres aux communes. La durée du mandat des membres de l’Assemblée municipale est de quatre ans.


25

Art. 36 - L’Assemblée municipale délibère et prend des résolutions sur les questions généralement quelconques se rapportant aux intérêts de la Commune. Elle peut, selon l’importance du sujet, ne formuler que de simples recommandations. De manière particulière :

• Elle ratifie le plan de développement de la Commune préparé par le Conseil de développement communal, et présenté par le maire ou la mairesse ou un de ses adjoints ;

• Elle adopte le plan d’investissements publics pluriannuel présenté par le Conseil municipal

• Elle adopte le budget annuel ; • Elle approuve les plans d’aménagement du territoire communal, d’extension et

d’embellissement des villes et des zones rurales.

Art. 37 - L’Assemblée municipale doit, entre autres attributions : 1) Fixer les modalités de gestion des biens communaux et leur affectation ; 2) Statuer sur l’acceptation par le Conseil municipal des dons faits à la commune ; 3) Proposer au Conseil municipal des sources nouvelles de revenus notamment des

centimes additionnels sur les taxes nationales, des amendes et toutes redevances communales ;

4) Autoriser la participation de la Commune dans les sociétés anonymes mixtes et les créations de sociétés communales ;

5) Recevoir et sanctionner le rapport semestriel et annuel de gestion du Conseil municipal et veiller à sa publication dans la quinzaine après la fin de la session ;

6) Recevoir du Conseil municipal le rapport annuel sur l’état de la Commune. 7) Créer des Commissions d’enquêtes et de suivi sur les questions d’intérêt communal,

notamment sur les droits de la personne, sur le fonctionnement des institutions communales, sur la protection de l’environnement, sur la gestion du Conseil municipal, sur l’exécution des contrats passés avec la Commune sur les accusations portées contre le Conseil ou un de ses membres, ou sur un membre de l’Assemblée ;

8) Faire des recommandations sur le cadre de fonctionnement de la police administrative municipale et s’assurer de son bon fonctionnement

9) Approuver les contrats passés avec d’autres communes pour la réalisation et l’exploitation en commun des ouvrages d’intérêt intercommunal ;

10) Approuver la liste des jurés ; 11) Sanctionner et ratifier le plan de réforme foncière déterminant les zones résidentielles,

industrielles, agricoles et commerciales ; 12) S’assurer de la légalité des ententes, accords, contrats, prêts du Conseil avec une

institution privée ou toute entité privée, publique, gouvernementale ou parapublique ; 13) Proposer la liste des juges de Paix à nommer par l’Exécutif ; 14) Accomplir toutes autres attributions qui ne sont pas contraires à la loi et incompatibles à

ses attributions. Art. 59 - Le Conseil municipal ou Conseil communal est l’organe exécutif de la Commune. Il est chargé de mettre en œuvre les compétences et les attributions octroyées à la Commune par la loi, dans le respect des attributions d’approbation et de contrôle de l’Assemblée municipale. Aussi administre-t-il le patrimoine et les ressources de la Commune.


26

Art. 63 - Le Conseil municipal a pour vocation essentielle de travailler à l’amélioration du cadre et des conditions de vie des habitants de la Commune par la fourniture des biens et services, par la promotion et l’animation du développement local. Art. 64 - Le Conseil municipal a pour attribution d’exercer les compétences de la commune telles que définies par la législation définissant le cadre de la décentralisation. De manière particulière le Conseil : 1) Exécute les résolutions et recommandations de l’Assemblée municipale ;

2) Soumet pour approbation de l’Assemblée municipale le Plan de développement de la Commune préparé par le Conseil de développement communal ;

3) Prépare et soumet à l’Assemblée le programme ou le plan d’investissement communal ;

4) Prépare et soumet à l’Assemblée les projets de budget annuel de la commune ; 5) Prépare et soumet à l’Assemblée les projets publics communaux ; 6) Veille à la bonne marche de l’Administration de la commune ; 7) Gère les revenus, ordonnance les dépenses et contrôle la comptabilité ; 8) Nomme et révoque selon les normes de la fonction publique territoriale les agents

municipaux ; 9) Conclut des marchés, des baux, des adjudications de travaux, en exécution des

arrêtés du Cnseil et conformément aux résolutions de l’Assemblée et les communique aux autorités compétentes ;

10) Enregistre les associations et les organisations non gouvernementales (ONG) qui ont fait la demande selon les normes de la loi sur les associations et autorise ainsi leur fonctionnement dans les limites de la commune ;

11) Passe des conventions d’ouvrages ou d’actions d’intérêt communales à vocation économique, social, culturelle et les soumet à l’approbation de l’Assemblée municipale ;

12) Assure l’entretien, le développement et la protection des forêts communales et leur exploitation dans les conditions définies par l’Assemblée municipale et par la loi ;

13) Prend des mesures conservatoires de nature à sauvegarder et à protéger le patrimoine communal ;

14) Veille à la conservation des archives communales ; 15) Contrôle l’administration des bibliothèques, musées, écoles et autres services

communaux ; 16) Exerce le contrôle de la perception des recettes de la commune ; 17) Organise la Police administrative municipale ; 18) Contracte des emprunts, passe des actes de ventes, signe des contrats, fait des

acquisitions pour et au nom de la commune ; 19) Pourvoit à l’inhumation des indigents ; 20) Présente devant l’Assemblée le rapport sur l’État financier de la Commune et sur le

fonctionnement des institutions publiques communales ; 21) Prépare et présente devant l’Assemblée, les plans d’aménagement de la Commune,

du développement municipal et tout projet engageant la Commune ; 22) Crée et décerne des ordres et mérites ;


27

23) Veille à l’application des lois, des décrets, des arrêtés, promulgués par le pouvoir central et qui concernent la Commune ;

24) Fait tout ce qui est permis par la législation en vigueur pour une bonne administration et une bonne gestion de la commune.

Article 65.- Le maire ou la mairesse est chargé de :

1. Veiller à l’exécution les lois, règlements, arrêtés et mesures prises par l’Exécutif, le Conseil départemental, le Conseil municipal et l’Assemblée municipale, au niveau de la Commune ;

2. Légaliser les signatures, délivrer des certificats relevant de sa compétence ; 3. Veiller à l’application des mesures prises par le gouvernement dans le cadre du plan

National de Développement élaboré de concert avec le Conseil interdépartemental ; 4. Représenter la Commune en justice, soit comme défendeur, soit comme demandeur ; 5. Exercer toutes autres attributions prévues par la présente loi.

Article 66.- Le maire ou la mairesse peut, par écrit, déléguer une partie de ses prérogatives propres à l’un de ses deux adjoints du Conseil municipal. Article 67.- En cas d’incapacité temporaire, d’absence ou d’empêchement du maire ou de la mairesse, il est remplacé d’office par le maire ou la mairesse adjointe qui suit dans l’ordre hiérarchique. Les services de la Mairie La mairie comporte plusieurs services dont le nombre et la complexité varient en fonction de la taille de la commune et des services offerts à la population. Ce sont : la direction générale, les services administratifs et fiscaux, les services en rapport à la gestion du territoire, les services sociaux et le service de protection civile communale. Le directeur général, également appelé secrétaire général de mairie, fait le lien entre le Conseil et le reste de l’administration. Il a pour rôle de planifier, d’organiser, de diriger et de contrôler les activités des autres services. Il :

• assure le secrétariat technique du Conseil municipal en préparant les réunions, les comptes-rendus de rencontre et les procès-verbaux ;

• transmet les instructions à l’administration ; • assure la coordination des services municipaux ; • formule des recommandations.

Le Président du Conseil municipal (communément appelé Maire titulaire) anime les réunions du conseil et procède au partage des attributions entre les différents membres (Maire, Maires-adjoints). Les décisions du conseil sont adoptées à la majorité des membres et doivent revêtir de la signature du Président et celle d’un autre membre au moins. Le Président peut déléguer ses pouvoirs ou sa signature à l’un des membres du conseil. Art. 88 - Dans le but de favoriser la participation et le développement local, il est créé, sous le leadership du maire ou de la mairesse, une instance dénommée Conseil de développement


28

de la Commune (CDC). Les frais de fonctionnement du CDC émargent au budget de la Commune et sont alimentés par Fonds d’appui à la gouvernance locale. Art. 89 - Le Conseil de développement de la Commune (CDC) est formé :

� du maire ou de la mairesse titulaire ou de l'un(e) de ses assesseurs ; � du secrétaire général de la mairie ; � d’un membre d'Asec par section communale ; � d’un coordonnateur ou d'une coordonnatrice de Casec par section communale ; � des représentants et des représentantes de tous les secteurs organisés d’envergure

communale à raison d’un (1) délégué par secteur. S’il y a plusieurs organisations ou groupements dans un même secteur, ils s’entendront sur un système de roulement permettant à chacun d’exercer le droit de représentation pendant une fraction de la durée du mandat ;

� des représentants et des représentantes de toutes les instances déconcentrées de l'État intervenant dans la commune, à raison d’un (1) délégué par instance ;

� des représentants et des représentantes de tous les organismes de coopération décentralisée et toutes les ONG intervenant dans la Commune, à raison d’un (1) délégué par institution ;

� de trois (3) notables connus pour leur autorité morale et leur attachement à la communauté. Ils seront choisis par le reste des membres. Art. 95 - Le Conseil de développement de la Commune, réuni à l’ordinaire, possède les mandats suivants :

� Il planifie le processus d’élaboration du plan de développement communal ; � Il élit son Comité exécutif, à l’exception de son président et de son vice-président à

moins que ceux-ci désistent ; � Il forme le Comité de suivi et d’évaluation ; � Il forme les commissions techniques ; � Il ratifie la nomination des agents de suivi ; � Il reçoit les rapports des différents comités, des commissions techniques et des agents

de suivi, les sanctionne et fait les recommandations nécessaires ; � Il se donne un plan d’actions annuel et désigne les instances responsables de

l’exécution de ces différentes composantes ; � Réuni à l’extraordinaire, il traite des dossiers pour lesquels la convocation est faite.

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Auc

une

répa

rtitio

n de

tâ

ches

n’a

été

fa

ite

La ré

parti

tion

est

faite

th

éoriq

uem

ent,

mai

s seu

l le

Mai

re ti

tula

ire

déci

de e

n ré

alité

La ré

parti

tion

est

faite

, mai

s les

M

aire

s A

sses

seur

s en

trent

souv

ent

en c

onfli

t ave

c le

M

aire

titu

laire

Les M

aire

s A

sses

seur

s co

llabo

rent

ave

c le

Mai

re ti

tula

ire

en s’

acqu

ittan

t de

leur

s tâc

hes

resp

ectiv

es

05

Con

sulta

tion

des

CA

SEC

sur l

es

ques

tions

inté

ress

ant

leur

sect

ion

Les C

ASE

C so

nt-il

s co

nsul

tés s

ur le

s que

stio

ns

inté

ress

ant l

eur s

ectio

n ?

Jam

ais

Rar

emen

t So

uven

t To

ujou

rs

État des lieux

de la Gouvern

ance démocrat

ique dans la Co

mmune de Lim

onade

31

06

Qua

lité

des r

appo

rts

entre

le C

M e

t les

C

ASE

C

Com

men

t son

t les

re

latio

ns/ra

ppor

ts e

ntre

les

mem

bres

du

CM

et l

es

CA

SEC

?

Ils n

e s’

ente

nden

t ja

mai

s (co

nflit

ou

vert,

pas

de

colla

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tion)

Ils s’

ente

nden

t ra

rem

ent

(col

labo

ratio

n di

ffic

ile)

Ils s’

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nden

t so

uven

t (as

sez

bonn

e co

llabo

ratio

n)

Ils s’

ente

nden

t to

ujou

rs

(exc

elle

nte

colla

bora

tion)

07

Tenu

e, à

la M

airie

, d’u

n re

gist

re d

’org

anis

atio

ns

de la

soci

été

civi

le

(OSC

)

Exis

te-t-

il à

la M

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un

regi

stre

ord

onné

et à

jour

d’

OSC

évo

luan

t dan

s la

com

mun

e ?

Reg

istre

in

exis

tant

R

egis

tre e

xist

ant,

mai

s non

ord

onné

ni

à jo

ur

Reg

istre

exi

stan

t, or

donn

é, m

ais

pas à

jour

Reg

istre

exi

stan

t, or

donn

é et

à jo

ur

08

Le C

M c

onsu

lte le

s O

SC c

once

rnan

t tou

tes

les g

rand

es d

écis

ions

à

pren

dre

pour

l’av

enir

de

la c

omm

une

Dan

s que

lle m

esur

e le

CM

co

nsul

te-t-

il le

s OSC

ava

nt

la p

rise

des g

rand

es

déci

sion

s pou

r l’a

veni

r de

la c

omm

une

?

Jam

ais

Rar

emen

t So

uven

t To

ujou

rs

09

Qua

lité

des r

appo

rts

entre

le C

M e

t les

OSC

C

omm

ent s

ont l

es

rela

tions

/rapp

orts

ent

re le

C

M e

t les

OSC

?

Opp

ositi

on e

n to

ut e

t ac

cusa

tions

ré

cipr

oque

s

Opp

ositi

on e

t ac

cusa

tions

ré

cipr

oque

s, m

ais

ente

nte

sur

quel

ques

dos

sier

s

Opp

ositi

on d

e vu

es su

r que

lque

s do

ssie

rs, m

ais

asse

z bo

nne

colla

bora

tion

sur

d’au

tres

En d

épit

de

certa

ines

di

verg

ence

s, bo

nne

colla

bora

tion

et

parte

naria

t fr

uctu

eux

10

Nom

bre

d’in

itiat

ives

en

gagé

es l’

an d

erni

er

par l

e C

M, e

n pa

rtena

riat a

vec

les

OSC

ou

le se

cteu

r priv

é

Com

bien

d’in

itiat

ives

le

CM

a-t-

il en

gagé

es l’

an

dern

ier e

n pa

rtena

riat a

vec

les O

SC o

u le

sect

eur

priv

é ?

Auc

une

Au

moi

ns u

ne (1

) 2

à 4

5 et

plu

s

11

Le C

M re

ncon

tre

régu

lière

men

t les

OSC

et

la p

opul

atio

n po

ur

leur

rend

re c

ompt

e de

sa

ges

tion

Suiv

ant q

uelle

fréq

uenc

e le

C

M re

ncon

tre-t-

il le

s OSC

et

la p

opul

atio

n po

ur le

ur

rend

re c

ompt

e de

sa

gest

ion

?

Jam

ais

Rar

emen

t (1

fois

l’a

n)

Souv

ent (

2 ou

3

fois

l’an

)

Touj

ours

(plu

s de

3 fo

is l’

an)

12

Qua

lité

des r

appo

rts

entre

le C

M e

t le

Dép

uté

Com

men

t son

t les

re

latio

ns/ra

ppor

ts e

ntre

les

mem

bres

du

CM

et l

e D

éput

é ?

Ils n

e s’

ente

nden

t ja

mai

s (co

nflit

ou

vert,

pas

de

colla

bora

tion)

Ils s’

ente

nden

t ra

rem

ent

(col

labo

ratio

n di

ffic

ile)

Ils s’

ente

nden

t so

uven

t (as

sez

bonn

e co

llabo

ratio

n)

Ils s’

ente

nden

t to

ujou

rs

(exc

elle

nte

colla

bora

tion)

État des lieux

de la Gouvern

ance démocrat

ique dans la Co

mmune de Lim

onade

32

13

Qua

lité

des r

appo

rts

entre

le C

M e

t les

Vic

e-dé

légu

é et

Dél

égué

Com

men

t son

t les

re

latio

ns/ra

ppor

ts e

ntre

les

mem

bres

du

CM

et l

es

Vic

e-dé

légu

é et

Dél

égué

?

Ils n

e s’

ente

nden

t ja

mai

s (co

nflit

ou

vert,

pas

de

colla

bora

tion)

Ils s’

ente

nden

t ra

rem

ent

(col

labo

ratio

n di

ffic

ile)

Ils s’

ente

nden

t so

uven

t (as

sez

bonn

e co

llabo

ratio

n)

Ils s’

ente

nden

t to

ujou

rs

(exc

elle

nte

colla

bora

tion)

14

L’A

ssem

blée

m

unic

ipal

e (A

M) t

ient

ré

guliè

rem

ent d

es

sess

ions

cha

que

anné

e

Com

bien

de

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ions

l’A

ssem

blée

mun

icip

ale

(AM

) a-t-

elle

tenu

es a

u co

urs d

e l’a

nnée

pas

sée

?

Auc

une

sess

ion

1 ou

2 se

ssio

ns

3 se

ssio

ns

4 se

ssio

ns o

u pl

us

15

Des

Pro

cès-

verb

aux

(PV

) son

t dre

ssés

pou

r le

s ses

sion

s de

l’AM

Exis

te-il

des

PV

di

spon

ible

s pou

r tou

tes l

es

sess

ions

de

l’AM

?

Auc

un P

V n

’est

di

spon

ible

Q

uelq

ues P

V

sont

dis

poni

bles

PV

dis

poni

bles

po

ur la

maj

orité

de

s ses

sion

s

PV d

ispo

nibl

es

pour

tout

es le

s se

ssio

ns

16

L’A

M a

ppro

uve

les

budg

ets e

t vér

ifie

les

rapp

orts

du

CM

L’A

M a

-t-el

le p

u ap

prou

ver

le b

udge

t et v

érifi

er le

s ra

ppor

ts d

u C

M l’

an

dern

ier ?

Non

, jam

ais

Oui

, au

moi

ns

une

fois

et

seul

emen

t pou

r le

budg

et

Oui

, au

moi

ns

une

fois

et

seul

emen

t pou

r le

rapp

ort

Oui

, plu

sieu

rs

fois

, et p

our l

e bu

dget

aus

si b

ien

que

le ra

ppor

t

17

L’A

M a

ccor

de a

ux O

SC

le d

roit

de p

artic

iper

à

ses s

essi

ons

L’A

M a

ccor

de-t-

elle

aux

O

SC le

dro

it de

par

ticip

er à

se

s ses

sion

s ?

Non

, jam

ais

Oui

, mai

s les

O

SC n

e s’

y so

nt

pas i

ntér

essé

es

Oui

, et d

es O

SC

y on

t pris

par

t un

e se

ule

fois

Oui

, et d

es O

SC

y on

t pris

par

t pl

us d

’une

fois

18

Le C

M p

artic

ipe

aux

sess

ions

de

l’AM

pou

r ré

pond

re a

ux q

uest

ions

et

sout

enir

ses b

udge

ts

et ra

ppor

ts

Le C

M a

ccep

te-il

de

parti

cipe

r aux

sess

ions

de

l’AM

pou

r rép

ondr

e au

x qu

estio

ns e

t sou

teni

r ses

bu

dget

s et r

appo

rts ?

Non

, jam

ais

Oui

, une

fois

m

ais c

ela

avai

t m

al to

urné

ent

re

le C

M e

t l’A

M

Oui

, une

fois

et

les é

chan

ges s

e so

nt b

ien

déro

ulés

Oui

, plu

sieu

rs

fois

et l

es

écha

nges

sont

bi

en d

érou

lés

19

Qua

lité

des r

appo

rts

entre

le C

M e

t l’A

M

Com

men

t son

t les

re

latio

ns/ra

ppor

ts e

ntre

les

mem

bres

du

CM

et l

’AM

?

Ils n

e s’

ente

nden

t ja

mai

s (co

nflit

ou

vert,

pas

de

colla

bora

tion)

Ils s’

ente

nden

t ra

rem

ent

(col

labo

ratio

n di

ffic

ile)

Ils s’

ente

nden

t so

uven

t (as

sez

bonn

e co

llabo

ratio

n)

Ils s’

ente

nden

t to

ujou

rs

(exc

elle

nte

colla

bora

tion)

État des lieux

de la Gouvern

ance démocrat

ique dans la Co

mmune de Lim

onade

33

II-G

estio

n ad

min

istr

ativ

e et

fina

nciè

re d

e la

com

mun

e

No.

In

dica

teur

s

Que

stio

ns à

pos

er

Niv

eaux

cro

issa

nts d

’app

réci

atio

n (s

core

s 0 à

3)

O

bser

vatio

ns

(Gro

upes

A à

F)

Niv

eau

1

(sco

re :

0)

Niv

eau

2 (s

core

: 1)

N

ivea

u 3

(s

core

: 2)

N

ivea

u 4

(s

core

: 3)

20

Sy

stèm

e d’

arch

ives

Ex

iste

-il u

n sy

stèm

e d’

arch

ivag

e or

donn

é et

à

jour

à la

Mai

rie ?

Inex

ista

nt

Exis

tant

, mai

s pa

s ord

onné

ni à

jo

ur

Exis

tant

, or

donn

é, m

ais

non

à jo

ur

Exis

tant

, ord

onné

et

à jo

ur

21

Reg

istre

des

em

ploy

és

(lettr

e, c

ontra

t, C

V, e

tc.)

Exis

te-il

un

Reg

istre

des

em

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és c

ompl

et e

t à

jour

à la

Mai

rie ?

Inex

ista

nt

Envi

sagé

ou

cour

s d’

étab

lisse

men

t

Exis

tant

, mai

s in

com

plet

et n

on

à jo

ur

Exis

tant

, com

plet

et

à jo

ur

22

Anc

ienn

eté

du D

irect

eur

géné

ral o

u du

Sec

réta

ire

géné

ral

Dep

uis c

ombi

en d

e te

mps

le

Dire

cteu

r gén

éral

ou

le

Secr

étai

re g

énér

al e

st-il

au

serv

ice

de la

Mai

rie ?

0 –

1an

1 –

3 an

s 3

– 5

ans

Plus

de

5 an

s

23

Anc

ienn

eté

du C

aiss

ier-

Paye

ur

Dep

uis c

ombi

en d

e te

mps

le

Cai

ssie

r-Pa

yeur

est

-il

au se

rvic

e de

la M

airie

?

0 –

1an

1 –

3 an

s 3

– 5

ans

Plus

de

5 an

s

24

Mod

e de

recr

utem

ent d

es

empl

oyés

C

omm

ent a

-t-on

l’h

abitu

de d

e re

crut

er le

pe

rson

nel d

e la

Mai

rie ?

Selo

n de

s af

finité

s po

litiq

ues,

fam

ilial

es e

t so

cial

es

Ana

lyse

de

doss

iers

de

cand

idat

ure

soum

is a

u te

rme

d’un

e of

fre

rest

rein

te

Ana

lyse

de

doss

iers

et

entre

vues

suite

à

une

offr

e ou

verte

Ana

lyse

de

doss

iers

, en

trevu

es e

t tes

t su

ite à

une

off

re

ouve

rte

25

Des

crip

tion

de tâ

ches

po

ur le

s em

ploy

és

Exis

te-t-

il un

e de

scrip

tion

de tâ

ches

pou

r cha

que

empl

oyé

?

Inex

ista

nt

Exis

tant

26

Tenu

e d’

une

liste

de

prés

ence

des

em

ploy

és

Exis

te-t-

il un

e lis

te d

e pr

ésen

ce d

es e

mpl

oyés

?

Inex

ista

nt

Exis

tant

27

Syst

ème

d’év

alua

tion

des

empl

oyés

Ex

iste

-t-il

un S

ystè

me

d’év

alua

tion

des

empl

oyés

?

Inex

ista

nt

Exis

tant

État des lieux

de la Gouvern

ance démocrat

ique dans la Co

mmune de Lim

onade

34

28

U

n bu

dget

con

form

e au

Pl

an c

ompt

able

nat

iona

l es

t éla

boré

à te

mps

par

le

CM

en

colla

bora

tion

avec

l’a

utor

ité d

e tu

telle

, vot

é pa

r l’A

M e

t pub

lié

La M

airie

dis

pose

-t-el

le

d’un

Bud

get c

onfo

rme

élab

oré

à te

mps

par

le

CM

, vot

é pa

r l’A

M e

t pu

blié

?

Pas d

e bu

dget

co

nfor

me

aux

norm

es

Bud

get c

onfo

rme

élab

oré

à te

mps

pa

r le

CM

, mai

s no

n vo

té p

ar

l’AM

Bud

get c

onfo

rme

élab

oré

à te

mps

pa

r le

CM

, vot

é pa

r l’A

M, m

ais

non

publ

ié

Bud

get c

onfo

rme

élab

oré

à te

mps

pa

r le

CM

, vot

é pa

r l’A

M e

t pu

blié

29

Syst

ème

com

ptab

le

stan

dard

, con

form

e au

x pr

inci

pes c

ompt

able

s gé

néra

lem

ent a

ccep

tés o

u re

conn

us

La M

airie

dis

pose

-t-el

le

d’un

Sys

tèm

e co

mpt

able

st

anda

rd, c

onfo

rme

aux

prin

cipe

s com

ptab

les

géné

rale

men

t acc

epté

s ?

Inex

ista

nt

Syst

ème

com

ptab

le

man

uel e

t co

mpo

rtant

des

irr

égul

arité

s di

vers

es

Syst

ème

com

ptab

le

man

uel,

mai

s co

nfor

me

aux

prin

cipe

s co

mpt

able

s gé

néra

lem

ent

acce

ptés

Syst

ème

com

ptab

le

conf

orm

e au

x pr

inci

pes

com

ptab

les

géné

rale

men

t ac

cept

és e

t in

form

atis

é

30

Res

pect

des

pro

cédu

res

d’ac

hat o

u d’

appr

ovis

ionn

emen

t

Dan

s que

lle m

esur

e le

s pr

océd

ures

d’a

chat

ou

d’ap

prov

isio

nnem

ent

sont

-elle

s res

pect

ées a

u se

in d

e l’a

dmin

istra

tion

com

mun

ale

?

Jam

ais

Rar

emen

t So

uven

t To

ujou

rs

31

Poid

s du

budg

et

d’in

vest

isse

men

t Q

uelle

pro

porti

on d

u bu

dget

tota

l de

la M

airie

re

prés

ente

le b

udge

t d’

inve

stis

sem

ent ?

Moi

ns d

e 10

%

10%

- 30

%

30%

- 50

%

Plus

de

50%

32

Mob

ilisa

tion

fisca

le

Que

lles s

ont l

es m

esur

es

pris

es p

ar la

Mai

rie p

our

accr

oître

les r

ecet

tes

fisca

les ?

Auc

une

mes

ure

Res

pons

able

/ Se

rvic

e fis

cal,

cont

act a

vec

la

DG

I

Res

pons

able

/ Se

rvic

e fis

cal,

rece

nsem

ent d

u bâ

ti et

rôle

fisc

al

Serv

ice

fisca

l, re

cens

emen

t du

bâti,

rôle

fisc

al e

t se

nsib

ilisa

tion

des c

ontri

buab

les

33

Poid

s des

rece

ttes l

ocal

es

colle

ctée

s dan

s le

budg

et

mun

icip

al

Que

lle p

ropo

rtion

du

budg

et to

tal d

e la

Mai

rie

repr

ésen

tent

les r

ecet

tes

loca

les c

olle

ctée

s ?

Moi

ns d

e 10

%

10%

- 30

%

30%

- 50

%

Plus

de

50%

État des lieux

de la Gouvern

ance démocrat

ique dans la Co

mmune de Lim

onade

35

II.

Pres

tatio

ns d

e se

rvic

es e

t dév

elop

pem

ent l

ocal

N

o.

Indi

cate

urs

Q

uest

ions

à p

oser

N

ivea

ux c

rois

sant

s d’a

ppré

ciat

ion

(sco

res 0

à 3

)

Obs

erva

tions

(G

roup

es A

à F

) N

ivea

u 1

(s

core

: 0)

N

ivea

u 2

(sco

re :

1)

Niv

eau

3

(sco

re :

2)

Niv

eau

4

(sco

re :

3)

34

Dél

ivra

nce

de p

erm

is d

e co

nstru

ire a

ux in

tére

ssés

Q

uel e

st l’

état

du

serv

ice

de

déliv

ranc

e de

per

mis

de

cons

truire

?

Serv

ice

inex

ista

nt

Serv

ice

exis

tant

, m

ais n

on

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

, m

ais p

eu

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

et

satis

fais

ant

35

La c

omm

une

disp

ose

d’un

se

rvic

e de

pro

tect

ion

civi

le re

spon

sabl

e de

la

prév

entio

n et

des

répo

nses

au

x dé

sast

res

Que

l est

l’ét

at d

u se

rvic

e de

pr

otec

tion

civi

le d

ans l

a co

mm

une

aujo

urd’

hui ?

Serv

ice

inex

ista

nt

Serv

ice

exis

tant

, m

ais n

on

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

, m

ais p

eu

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

et

satis

fais

ant

36

La M

airie

gèr

e de

s éco

les

com

mun

ales

des

tinée

s aux

en

fant

s néc

essi

teux

La M

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dis

pose

-t-el

le d

es

écol

es c

omm

unal

es p

our l

es

enfa

nts n

éces

site

ux ?

Serv

ice

inex

ista

nt

Serv

ice

exis

tant

, m

ais n

on

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

, m

ais p

eu

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

et

satis

fais

ant

37

La M

airie

gèr

e un

ou

des

Asi

les c

omm

unau

x au

bé

néfic

e de

s per

sonn

es

pauv

res e

t âgé

es d

e la

co

mm

une

La M

airie

dis

pose

-t-el

le d

’un

ou d

es A

sile

s com

mun

aux

au

béné

fice

des p

erso

nnes

pa

uvre

s et â

gées

de

la

com

mun

e ?

Serv

ice

inex

ista

nt

Serv

ice

exis

tant

, m

ais n

on

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

, m

ais p

eu

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

et

satis

fais

ant

38

La M

airie

gèr

e un

ou

des

Cen

tres d

’alp

habé

tisat

ion

dans

la c

olle

ctiv

ité

La M

airie

dis

pose

-t-el

le d

’un

ou d

es C

entre

s d’

alph

abét

isat

ion

dans

la

colle

ctiv

ité ?

Serv

ice

inex

ista

nt

Serv

ice

exis

tant

, m

ais n

on

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

, m

ais p

eu

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

et

satis

fais

ant

39

La M

airie

gèr

e un

ou

des

Cen

tres d

e fo

rmat

ion

prof

essi

onne

lle a

u bé

néfic

e de

s jeu

nes

La M

airie

dis

pose

-t-el

le u

n ou

de

s Cen

tres d

e fo

rmat

ion

prof

essi

onne

lle a

u bé

néfic

e de

s jeu

nes ?

Serv

ice

inex

ista

nt

Serv

ice

exis

tant

, m

ais n

on

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

, m

ais p

eu

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

et

satis

fais

ant

40

La M

airie

org

anis

e ou

co

ordo

nne

pério

diqu

emen

t des

ac

tivité

s soc

iocu

lture

lles

et sp

ortiv

es p

our d

iver

tir

La M

airie

ent

repr

end-

elle

des

ac

tivité

s soc

iocu

lture

lles e

t sp

ortiv

es p

our d

iver

tir la

po

pula

tion

?

Serv

ice

inex

ista

nt

Serv

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exis

tant

, m

ais n

on

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

, m

ais p

eu

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

et

satis

fais

ant

État des lieux

de la Gouvern

ance démocrat

ique dans la Co

mmune de Lim

onade

36

la p

opul

atio

n 41

La

Mai

rie e

xerc

e un

co

ntrô

le e

ffic

ace

sur l

es

mar

chés

de

la c

omm

une

et y

ass

ure

l’hyg

iène

pu

bliq

ue

Dan

s que

lle m

esur

e la

Mai

rie

exer

ce-t-

elle

un

cont

rôle

ef

ficac

e su

r les

mar

chés

de

la

com

mun

e et

y a

ssur

e-t-e

lle

l’hyg

iène

pub

lique

?

Serv

ice

inex

ista

nt

Serv

ice

exis

tant

, m

ais n

on

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

, m

ais p

eu

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

et

satis

fais

ant

42

La M

airie

ass

ure

la

colle

cte

des d

éche

ts e

t l’a

ssai

niss

emen

t de

la

ville

Dan

s que

lle m

esur

e la

Mai

rie

assu

re la

col

lect

e de

s déc

hets

et

l’as

sain

is-s

emen

t de

la

ville

?

Serv

ice

inex

ista

nt

Serv

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exis

tant

, m

ais n

on

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

, m

ais p

eu

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

et

satis

fais

ant

43

La M

airie

am

énag

e et

gè

re d

es p

lace

s et d

es

parc

s pub

lics

Que

l est

l’ét

at d

es p

lace

s et d

es

parc

s am

énag

és e

t gér

és p

ar

l’adm

inis

tratio

n co

mm

unal

e ?

Serv

ice

inex

ista

nt

Serv

ice

exis

tant

, m

ais n

on

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

, m

ais p

eu

satis

fais

ant

Serv

ice

exis

tant

et

satis

fais

ant

44

Plan

de

déve

lopp

emen

t co

mm

unal

(PD

C) à

jour

et

perti

nent

La c

omm

une

disp

ose-

t-elle

d’

un P

DC

à jo

ur, p

ertin

ent,

et

conn

u de

s act

eurs

clé

s ?

PDC

in

exis

tant

Le

PD

C e

xist

e,

mai

s il e

st

dépa

ssé

et p

eu

perti

nent

Le P

DC

exi

ste,

es

t à jo

ur e

t pe

rtine

nt, m

ais

les a

cteu

rs c

lés

l’ign

oren

t

Le P

DC

exi

ste,

es

t à jo

ur,

perti

nent

et

conn

u de

s act

eurs

cl

és

45

Plan

d’a

mén

agem

ent d

e la

co

mm

une

(PA

C)

La c

omm

une

disp

ose-

t-elle

d’

un P

AC

inté

gré

au P

DC

et

conn

u de

s act

eurs

clé

s ?

PAC

in

exis

tant

Le

PA

C e

xist

e,

mai

s il n

’est

ni

inté

gré

au P

DC

ni

conn

u de

s act

eurs

cl

és

Le P

AC

exi

ste,

il

est i

ntég

ré a

u PD

C, m

ais p

as

conn

u de

s ac

teur

s clé

s

Le P

AC

exi

ste,

il

est i

ntég

ré a

u PD

C e

t con

nu d

es

acte

urs c

lés

46

Nom

bre

de p

roje

ts

com

mun

aux

mis

en

œuv

re

avec

succ

ès l’

an d

erni

er

Com

bien

de

proj

ets

com

mun

aux

ont é

té e

xécu

tés

avec

succ

ès l’

anné

e de

rniè

re ?

Auc

un

Au

moi

ns u

n (1

) 2

à 4

5 ou

plu

s

47

Ban

que

de p

roje

ts

com

mun

aux

rédi

gés e

n vu

e de

la re

cher

che

de

finan

cem

ent

La M

airie

dis

pose

-t-el

le d

’une

B

anqu

e de

pro

jets

coh

éren

ts

avec

le P

DC

et a

ssor

tis d

’une

lis

te d

e ba

illeu

rs p

oten

tiels

?

Ban

que

inex

ista

nte

Ban

que

exis

tant

e,

mai

s con

stitu

ée

de p

roje

ts is

olés

sa

ns li

en a

vec

le

PDC

, san

s bai

l-le

urs p

oten

tiels

Ban

que

exis

tant

e,

cons

titué

e de

pr

ojet

s en

lien

avec

le P

DC

, m

ais s

ans b

ail-

leur

s pot

entie

ls

Ban

que

exis

tant

e,

cons

titué

e de

pr

ojet

s en

lien

avec

le P

DC

, av

ec d

es b

aille

urs

pote

ntie

ls

État des lieux

de la Gouvern

ance démocrat

ique dans la Co

mmune de Lim

onade

37

C

. G

rille

de

synt

hèse

de

l’aut

oéva

luat

ion

de la

com

mun

e de

Lim

onad

e (s

éanc

e du

03-

02-2

015)

I. O

rgan

isat

ion

et fo

nctio

nnem

ent d

es p

rinc

ipal

es in

stan

ces o

u en

tités

de

gouv

erna

nce

au n

ivea

u de

la c

omm

une

N

o.

Indi

cate

urs

Les

scor

es a

ttri

bués

par

G

roup

e d’

acte

urs (

A à

D

)

To

tal

M

oyen

ne

Sc

ores

vi

sés

A

ctio

ns à

pre

ndre

Obs

erva

tions

(01

à 19

) A

B

C

D

01

Le

Con

seil

mun

icip

al (C

M) t

ient

ré

guliè

rem

ent d

es re

ncon

tres d

e tra

vail

3 3

2 2.

5

10.5

2.

63

3 U

ne re

ncon

tre d

u C

M p

ar m

ois

02

Des

Pro

cès-

verb

aux

(PV

) son

t dre

ssés

po

ur le

s réu

nion

s du

CM

2

NA

N

A

2 4

2.00

3

PV p

our t

oute

s les

re

ncon

tres d

u C

M

03

Les g

rand

es d

écis

ions

de

la M

airie

so

nt p

rises

dan

s les

renc

ontre

s du

CM

3

1 2

1.5

7.5

1.88

3 To

utes

les g

rand

es

déci

sion

s se

pren

nent

en

cons

eil

Seul

le C

M s’

octro

ie

le sc

ore

max

imal

. Sc

ore

faib

le d

onné

pa

rticu

lière

men

t par

le

s em

ploy

és.

04

Bon

ne ré

parti

tion

des t

âche

s ent

re le

s m

embr

es d

u C

M

3 3

2 2

10

2.50

3 H

arm

onis

atio

n de

s tâ

ches

ent

re le

s m

aire

s

05

Con

sulta

tion

des C

ASE

C su

r les

qu

estio

ns in

tére

ssan

t leu

r sec

tion

3 2

1 1.

33

7.33

1.

83

3 To

ujou

rs le

s co

nsul

ter

06

Qua

lité

des r

appo

rts e

ntre

le C

M e

t les

C

ASE

C

3 3

3 1.

67

10.6

7 2.

67

3 Le

CM

con

sulte

ra

les C

ASE

C/A

SEC

de

s 2èm

e et 3

ème

sect

ions

pou

r co

mpr

endr

e ce

qui

ex

pliq

ue le

ur

perc

eptio

n né

gativ

e de

leur

s rel

atio

ns e

t

La 1

ère S

ectio

n, la

se

ule

prés

ente

à la

sé

ance

de

synt

hèse

, vo

it le

s rel

atio

ns a

vec

le C

M a

u be

au fi

xe.

Cep

enda

nt, c

es

rela

tions

sont

per

çues

co

mm

e di

ffic

iles p

ar

État des lieux

de la Gouvern

ance démocrat

ique dans la Co

mmune de Lim

onade

38

y tro

uver

des

so

lutio

ns

2ème e

t 3èm

e sect

ions

.

07

Tenu

e, à

la M

airie

, d’u

n re

gist

re

d’or

gani

satio

ns d

e la

soci

été

civi

le

(OSC

)

3 3

3 1

10

2.50

3 Te

nir d

es re

gist

res

ordo

nné

et à

jour

08

Le C

M c

onsu

lte le

s OSC

con

cern

ant

tout

es le

s gra

ndes

déc

isio

ns à

pre

ndre

po

ur l’

aven

ir de

la c

omm

une

2 2

2 1.

67

7.67

1.

92

3 O

rgan

iser

des

co

nsul

tatio

ns a

vec

les O

SC p

our

tout

es le

s gra

ndes

dé

cisi

ons

09

Qua

lité

des r

appo

rts e

ntre

le C

M e

t les

O

SC

3 3

3 2.

33

11.3

3 2.

83

3 En

trete

nir l

es

rela

tions

ave

c le

s O

SC, e

n y

impl

iqua

nt le

s C

ASE

C/A

SEC

Seul

le g

roup

e de

s C

ASE

C/A

SEC

n’a

pas

do

nné

le sc

ore

max

imal

.

10

Nom

bre

d’in

itiat

ives

eng

agée

s l’a

n de

rnie

r par

le C

M, e

n pa

rtena

riat a

vec

les O

SC o

u le

sect

eur p

rivé

2 3

3 2

10

2.50

3 En

trepr

endr

e au

m

oins

5 in

itiat

ives

co

njoi

ntes

ave

c le

s O

SC

11

Le C

M re

ncon

tre ré

guliè

rem

ent l

es

OSC

et l

a po

pula

tion

pour

leur

rend

re

com

pte

de sa

ges

tion

3 3

3 1.

67

10.6

7 2.

67

3 Le

CM

renc

ontre

ra

les O

SC e

t la

popu

latio

n au

m

oins

3 fo

is

pend

ant p

our l

eur

rend

re c

ompt

e de

sa

ges

tion

Rap

port

publ

ié p

ar la

M

airie

(bila

n d’

activ

ités)

et r

endu

pu

blic

12

Qua

lité

des r

appo

rts e

ntre

le C

M e

t le

Dép

uté

0 0

1 0

1 0.

25

Pas d

e sc

ore

cibl

e. L

e C

M

nom

mé

va

Pa

s de

conf

lit o

uver

t, m

ais a

ucun

e co

llabo

ratio

n no

n pl

us.

Cho

ix p

oliti

que.

Pr

oblè

me

lié a

u fa

it qu

e le

CM

est

nom

mé,

État des lieux

de la Gouvern

ance démocrat

ique dans la Co

mmune de Lim

onade

39

parti

r. ég

alem

ent f

aibl

esse

de

s ins

titut

ions

due

à

l’abs

ence

des

A

ssem

blée

s 13

Q

ualit

é de

s rap

ports

ent

re le

CM

et l

es

Vic

e-dé

légu

é et

Dél

égué

2

1 2

NA

5 1.

67

3 M

écan

ism

es d

e ge

stio

n (c

alen

drie

r de

renc

ontre

s par

ex

empl

e) à

éta

blir

Abs

ence

de

méc

anis

mes

de

gest

ion

(cal

endr

ier d

e ge

stio

n pa

r exe

mpl

e)

14

L’A

ssem

blée

mun

icip

ale

(AM

) tie

nt

régu

lière

men

t des

sess

ions

cha

que

anné

e

NA

N

A

NA

N

A

Les A

ssem

blée

s ne

sont

pas

en

plac

e.

15

Des

Pro

cès-

verb

aux

(PV

) son

t dre

ssés

po

ur le

s ses

sion

s de

l’AM

N

A

NA

N

A

NA

Id

em

16

L’A

M a

ppro

uve

les b

udge

ts e

t vér

ifie

les r

appo

rts d

u C

M

NA

N

A

NA

N

A

Idem

17

L’A

M a

ccor

de a

ux O

SC le

dro

it de

pa

rtici

per à

ses s

essi

ons

NA

N

A

NA

N

A

Idem

18

Le C

M p

artic

ipe

aux

sess

ions

de

l’AM

po

ur ré

pond

re a

ux q

uest

ions

et

sout

enir

ses b

udge

ts e

t rap

ports

NA

N

A

NA

N

A

Idem

19

Qua

lité

des r

appo

rts e

ntre

le C

M e

t l’A

M

NA

N

A

NA

N

A

Idem

Scor

e m

oyen

pou

r le

s 13

indi

cate

urs c

onsi

déré

s : 2

.14.

L

es sc

ores

les p

lus f

aibl

es o

nt é

té e

nreg

istr

és r

espe

ctiv

emen

t pou

r le

s ind

icat

eurs

# 1

2, #

13,

# 5

et #

3, s

oit :

0.2

5, 1

.67,

1.8

3 et

1.8

8.

La

conf

orm

ité to

tale

(sco

re 3

) n’a

été

obt

enue

pou

r au

cun

des 1

3 in

dica

teur

s.

État des lieux

de la Gouvern

ance démocrat

ique dans la Co

mmune de Lim

onade

40

II.

Ges

tion

adm

inis

trat

ive

et fi

nanc

ière

N

o.

Indi

cate

urs

Les

scor

es a

ttri

bués

par

G

roup

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45

D. Charte d’engagements pour la bonne gouvernance locale et la décentralisation

PRÉAMBULE Nous, soussignés, élus locaux et représentants/tes de la société civile et du secteur privé de la Commune de Limonade ; Résolus à promouvoir les valeurs et les principes de la décentralisation, de la gouvernance locale démocratique et du développement local ; Réaffirmant notre volonté collective de renforcer la démocratie participative promue par la Constitution de 1987 amendée, l’autonomisation des citoyens/nes et des communautés, l’obligation de rendre compte et la transparence dans les institutions publiques, de promouvoir l’équité de genre et l’intégration des personnes à capacité réduite au niveau local, et d’assurer l’accès aux services de base à l’ensemble de la population sans discrimination; Sommes convenus de ce qui suit : CHAPITRE I - Enjeux et objectifs Les enjeux : pourquoi une charte d’engagement en faveur de la bonne gouvernance locale et de la décentralisation ? La Constitution haïtienne du 29 mars 1987 (de même que sa version récemment amendée) consacre les aspirations du peuple haïtien aux libertés fondamentales et à la démocratie représentative, mais aussi son grand désir de participer à la gestion de la chose publique à divers échelons de la gouvernance politique. C’est le principe de la décentralisation du pouvoir qui veut que des élus locaux soient responsabilisés quant aux prestations à fournir à la population, suivant les besoins qu’elle exprime aux pouvoirs de proximité que sont les collectivités territoriales (section communale, commune, département). Malheureusement, la démocratie haïtienne revêt jusqu’ici un caractère « hyper-représentatif », en ce sens que les élus ne se sentent pas souvent obligés de consulter leurs mandants et de leur rendre compte. Or, la consolidation des institutions démocratiques et l’amélioration de la gouvernance locale doivent passer nécessairement par le renforcement des capacités des acteurs locaux, l’intensification de la vigilance citoyenne et la promotion du dialogue entre les pouvoirs locaux et les citoyens. Car la bonne gouvernance implique que les dirigeants soient à l’écoute et rendent compte. L’expérience du CEFCAD et de JURIMÉDIA sur le terrain au cours des dix dernières années a largement démontré que les interactions entre les pouvoirs locaux et les citoyens représentés par les Organisations communautaires de base (OCB) en particulier étaient plutôt empreintes de méfiance. Il en résulte un manque de légitimité qui fragilise la gouvernance locale dont la vitalité et l’efficience dépendent surtout de la synergie entre les divers acteurs locaux. À cela s’ajoutent un manque crucial de débats publics autour des enjeux communaux, une absence de mécanismes de concertation et de dialogue politique entre les acteurs locaux, des services municipaux inefficaces sinon inopérants, une polarisation politique importante alimentée par l’opacité de la gestion municipale et la circulation tous


46

azimuts de rumeurs diverses, la non valorisation des potentiels socioéconomiques des communes, un faible taux de recouvrement des taxes et redevances locales, l’absence de mécanisme de responsabilisation des acteurs locaux (autorités locales et société civile), etc. Ces facteurs de blocage du processus de décentralisation et de démocratisation à l’échelle locale sont d’autant plus préoccupants qu’ils engendrent un désintérêt quasi-total des populations locales vis-à-vis des affaires publiques locales. Or, il a été démontré que, « si les populations locales s’aperçoivent que leurs interactions avec les élus locaux mènent à des décisions permettant, par exemple, que les services publics locaux répondent mieux à leurs souhaits que lorsque les décisions étaient prises à des niveaux plus élevés, elles se sentiront davantage liées à l’administration publique locale »4. D’où la nécessité impérieuse de développer au sein des Collectivités territoriales haïtiennes une éthique, une culture et une pratique de la concertation susceptibles d’améliorer l’écoute et la prise en compte des avis exprimés par les citoyennes et les citoyens. La présente Charte a été conçue comme un mécanisme de dialogue efficace permettant de porter un regard constructif et critique sur les efforts produits et les défis à relever par l’ensemble des acteurs impliqués dans la gouvernance locale. Elle met l’accent en particulier sur la transparence, la redevabilité (accountability) ou reddition de compte et de la participation citoyenne à la gouvernance locale. Les Objectifs La présente Charte d’engagement est proclamée pour poursuivre les objectifs suivants :

1. Promouvoir et soutenir la gouvernance locale et la démocratie locale comme piliers de la décentralisation en Haïti ;

2. Guider l’élaboration, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation des politiques de décentralisation, de gouvernance locale et de développement local, notamment au niveau de la Collectivité municipale ;

3. Encourager la coordination effective, l’harmonisation des politiques et le partage de connaissances relatives à la décentralisation, à la gouvernance locale et au développement local ;

4. Promouvoir la participation citoyenne à l’action publique locale et la responsabilisation des acteurs de la gouvernance locale.

4 Jacques Gagnon, Paul Prévost, Caroline Perron et alii, Valorisation des expériences de développement local en

Haïti, Annexe 4 : Décentralisation, Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, Septembre 2003, p. 6


47

CHAPITRE II – Valeurs, principes et engagements promus Les Valeurs et principes directeurs Article 1 – Les valeurs et principes qui sous-tendent les engagements inscrits dans la présente Charte sont les suivants :

a) La Transparence qui exige la divulgation complète de toutes les informations pertinentes concernant les affaires publiques, sauf pour les questions liées à la sécurité des citoyennes et des citoyens ;

b) La Redevabilité ou l’obligation de rendre compte qui implique que les décideurs soient tenus responsables devant leurs mandants (la population) des actions engagées et de leur gestion ;

c) La Participation citoyenne qui exige une contribution efficace et significative de toutes les parties prenantes aux processus de prise de décision, à la définition, à la mise en œuvre et à l’évaluation des politiques publiques, des programmes et projets des pouvoirs locaux ;

d) L’Équité de genre ou l’intégration du principe de l’égalité des sexes dans la définition, la mise en œuvre et l’évaluation des politiques publiques, des programmes et projets des pouvoirs locaux ;

e) La Non-discrimination qui exige qu’un traitement équitable soit donné à toutes les citoyennes et à tous les citoyens, quelle que soit leur condition ;

f) L’Inclusion qui implique la prise en compte des droits des groupes désavantagés, et en particulier, l’intégration des personnes à capacité réduite, la protection sociale des enfants et des familles vulnérables ainsi que des personnes du 3ème âge ;

g) L’Éco-responsabilité qui implique la prise en compte de la protection de l’environnement dans toutes les actions de la municipalité et des autres acteurs intervenant dans la commune.

Les engagements souscrits Article 2 – Les autorités locales s’engagent à se conformer aux normes de fonctionnement démocratique établies par la Constitution et par la loi. Elles s’engagent également à promouvoir les valeurs définies à l’article premier de la présente Charte. Article 3 – Les acteurs de la société civile et du secteur privé s’engagent à collaborer avec les pouvoirs locaux en jouant leur rôle de vigile et en promouvant, dans le cadre de leur mission respective, les valeurs et principes promus par la présente charte (article 1). Article 4 - Les autorités locales établissent des mécanismes de reddition des comptes dans les programmes de gouvernance locale et de développement local en publiant des rapports annuels sur la performance de la Collectivité municipale, et en faisant une présentation complète des états financiers de la commune. Article 5 - Les autorités locales établissent des mécanismes novateurs de prise en compte des griefs des citoyennes et des citoyens pour encourager la dénonciation de toutes les formes et pratiques de corruption, y compris les pots-de-vin, le favoritisme et le népotisme. Article 6 - Les autorités locales, dans l’esprit de bonnes relations entre les gouvernements locaux et le gouvernement central, associent tous les principaux acteurs nationaux, tant du gouvernement que du


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secteur privé et de la société civile, à l’élaboration et à la mise en œuvre des plans et programmes de développement local, et veillent à leur cohérence avec les politiques nationales de développement. Article 7 - Les autorités locales prennent des mesures pour garantir la pleine participation des communautés, de la société civile, des partis politiques, du secteur privé et d’autres acteurs à la gouvernance locale et au développement local. Article 8 - Les responsables publics locaux représentent valablement les intérêts des communautés locales et consultent leurs populations de manière permanente et régulière à travers des mécanismes et des calendriers clairement définis. Article 9 - Les gouvernements locaux ou les autorités locales encouragent la société civile, le secteur privé, les communautés et les entités nationales à payer leurs impôts locaux et redevances et y veillent, à travers des procédures et des mécanismes inclusifs et participatifs clairement définis. Article 10 – Les acteurs de la société civile et du secteur privé encouragent les citoyennes et les citoyens à payer leurs impôts locaux et redevances conformément à la loi. Article 11 – Les autorités locales exercent leurs responsabilités et leurs missions de manière inclusive, équitable, et accordent un traitement égalitaire à tous les citoyennes et citoyens pour s’assurer qu’elles/ils ont un accès équitable à des services de qualité. Article 12 - Les autorités locales utilisent des systèmes de comptabilité, d’audit et de gestion qui favorisent une gestion transparente, effective et efficiente des ressources financières, dans le strict respect de la législation et des nomenclatures financières et comptables nationales. Article 13 - Les autorités locales identifient et établissent des mécanismes et des procédures pour l’utilisation efficiente et optimale des ressources financières en vue de la fourniture de services de qualité à la population conformément à la loi. Article 14 – Les Conseils municipaux et les Assemblées municipales jouent leur rôle respectifs dans l’élaboration, l’approbation, l’exécution et le contrôle des budgets et programmes de la Collectivité municipale. Article 15 - Les Conseils municipaux et les Assemblées municipales consultent et impliquent les acteurs de la société civile, les partis politiques et du secteur privé dans l’élaboration, le suivi et l’évaluation des programmes de développement de la commune. Article 16 – Les acteurs locaux veillent à ce que l’autorité de tutelle des Collectivités joue son rôle dans le respect de la loi et de l’autonomie administrative et financière de la municipalité garantie par la Constitution. CHAPITRE III – Mise en œuvre et suivi Article 17 – Un Comité de pilotage et de suivi de l’application de la Charte est établi dans la commune de Limonade. Il comprend des représentants-es de l’Association des Municipalités, des


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représentants-es de la société civile, des représentants-es des partis politiques et des représentants-es du secteur privé. Article 18 – Un Comité fédérateur, regroupant des représentants des 10 Comités départementaux, est également établi pour assurer la mise en place d’un Observatoire de la gouvernance locale démocratique dont le mandat consiste à accompagner les collectivités dans la démarche de suivi-évaluation de la gouvernance locale et de la décentralisation. Le Comité fédérateur élabore les règlements internes régissant le fonctionnement des Comités de suivi de la Charte ainsi que de l’Observatoire. CHAPITRE IV - Adhésion Article 19 – L’adhésion à la présente Charte est ouverte gratuitement à tous les élus ou associations d’élus des Collectivités territoriales, les organisations de la société civile, les entreprises du secteur privé ou association patronales, les syndicats, les partis politiques, etc., qui partagent les valeurs et principes préconisés par la Charte. Fait à Limonade, le 19 septembre 2014 Les signatures (voir page suivante)


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Liste des participants à la validation du document d’auto-évaluation Limonade, le 3 février 2015.


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Documents

République d'Haïti Département du Nord Commune de Limonade … d'Auto-evaluation- Limonade... · Rapport de l'auto-évaluation réalisée par les acteurs locaux avec la facilitation