Énfasis Logística diciembre2005Transporte 60

SI USTED tiene a su cargo transporte propio o tercerizado den-tro de la cadena de suministro no importando si es primario(TR1) o secundario (TR2), esto quiere decir envíos a sus cen-tros regionales o entregas directas a clientes, respectivamen-te, entonces permítame compartir las mejores prácticas deoperación que he podido aprender con más de 100 empre-sas instaladas en México durante este 2005 en temas dediseño de rutas, administración del transporte, costeo derutas, logística y security.

Haber experimentado por más de 10 años en la industriaprivada de servicios logísticos, outsourcing, trazar modelosde solución para optimizar el transporte y localizar reduc-ciones de costos, me permite resumir la siguiente guía-práctica, que considero útil y vanguardista dentro de las

necesidades de nuestro país, geografía y condiciones socio-económicas desde el punto de vista consumidor de servi-cios de transporte.

Antes de poner en marcha estos pasos, bien vale la penarecordar las “cuatro P” del marketing (precio, producto,plaza y promoción); esto quiere decir que debe:

■ Identificar dónde “está parado” logísticamente y la complejidad que tiene a cargo.

■ Analizar las bondades del producto.

■ Determinar si sus mercancías las define el peso o volu-men, o bien, la densidad (peso/volumen).

10 Pasos Efectivos para una Máxima Rentabilidad

Transporte

Rompiendo Paradigmas enTransporte

Diseño de rutas, costos logísticos, elección y evalua-

ción de transportistas son elementos básicos a consi-

derar para una administración eficiente del transporte

que permitan realizar una entrega ágil y al menor costo

posible. Bajo esta premisa se explican, a manera de

guía práctica, una decena de consejos que pueden ser

usados para este fin y que han sido probados como

mejores prácticas en diferentes industrias en el país.

Como complemento, se dan a conocer los mejores

rangos que se manejan actualmente en varias activida-

des para establecer un punto de comparación y de

oportunidad de mejora.

Miguel López Fiesco*

61 TransporteÉnfasis Logística diciembre2005

■ Si las mercancías a desplazar son carga seca, refrigerada o congelada o de las tres tipos.

■ Medir el valor económico de la mercancía por tonela-da, caja (cartón corrugado), m3, rollo maestro, etc., (mientras menos valor económico tiene su carga, más compleja resulta moverlas).

■ Contemplar la prevención del riesgo de pérdida o robo conforme al tamaño del cargamento, daño comercial, penalización por incumplimiento de la entrega, sanción gubernamental (fármacos e isotrópicos), etc.

Otra arista importante es identificar la velocidad con laque debe actuar ante su competencia, lanzamiento de pro-ducto, promoción, etc. La distancia entre usted y su anaquelde venta es su ventaja competitiva, si en el desempeño desus actividades ejecutivas le toca administrar una red de dis-tribución “añeja” (que tiene mas de cinco años en el merca-do y nadie le ha hecho cambios), entonces dé por hecho queusted tiene una magnífica oportunidad de sobresalir en suempresa y poner en marcha la siguiente guía-práctica que semenciona.

El transporte juega un papel importante como elementoprimordial de la red de distribución, se me ocurre pensar quesi su red de distribución se asemeja a una telaraña estaríaseguro que el personaje del “hombre araña” sería feliz, perono sus clientes internos y externos dado que el nivel de ser-

vicio buscado por empresas líderes es de 99% de efectividaden las entregas. Para ello le invito a reflexionar el siguienteejemplo:

Ubique el nivel de servicio que requieren los usuarios de laTorre Mayor (Distrito Federal) para poder trasladarse de pisoa piso por medio de elevadores, piense en que cada pisotiene un número de usuarios (demanda), frecuencias, conhorarios de entrada y salida, movimientos extraordinarios,horarios pico, posibles descomposturas de los elevadores,estacionalidad, etc.; pues bien, la manera más sencilla deejemplificar su red de distribución y uso de transporte esésta, en similitud de procesos, usted tiene un número de fac-turas mensuales que atender, asociadas a frecuencias de visi-ta de los clientes, un monto por factura que define el valoreconómico, peso, volumen o densidad, horarios de entrega,rechazos, devoluciones y entregas emergentes.

Volviendo al ejemplo del elevador, en algún momento secreo un modelo matemático o simulador que contempla lacapacidad de los elevadores, la secuenciación de elevadoresde primer alcance (secuenciados por piso de acuerdo a sucapacidad), nivel de servicio de espera y otros aspectos.Nuevamente, para nuestro caso el asunto sería qué tan efi-cientes somos para optimizar la capacidad del transporte uti-lizado conforme a demanda.

El benchmark obtenido, demuestra que del total de lacapacidad de flota de transporte pagada o instalada única-mente se utiliza 60%, imagínese el sesgo de oportunidadpara abatir costos: 40% del transporte va en vacío de lo quesu empresa invierte. Esto debido a la demanda actual,muchas facturas con poco peso, volumen o densidad y depoco valor, cierres de mes críticos (40% de la venta en tresdías) y entregas emergentes. Este fenómeno origina unatotal comunicación equívoca entre ventas y distribución:finanzas aplica la medida y el ejecutivo a cargo del transpor-te es quien “tiembla” mes a mes para soportar la presión decumplir con los envíos o no excederse al presupuesto degasto de transporte, mas aún, presentar sus nuevos presu-puestos para el siguiente año.

GUÍA PRÁCTICA

1. Costo LogísticoLo primero es lo primero, aprenda el dominio del lengua-

je “costo logístico”, haga su propia definición de logísticapara su empresa considerando canales de comercialización,

Cadena de Suministro

Componentes de los Costos de la Cadena de Abastecimiento Doméstico

El costo logístico se compone de factores como

administración, almacenes, inventarios y trans-

porte; y se mide vs. ventas. Lo importante es

localizar el punto de inversión de estos cuatro

elementos vs. el nivel de servicio que origina

incremento a ventas

Énfasis Logística diciembre2005Transporte 62

demanda, nivel de servicio, lugar y costo. Localice el costodel transporte y aprenda a establecer su medida decosto/beneficio.

En la figura Costo Logístico se muestra por medio de cur-vas los factores que componen este concepto: administra-ción, almacenes, inventarios y transporte, la suma de ellos esel total costo logístico y se mide vs. ventas. Lo importante eslocalizar el punto de inversión de estos cuatro elementos vs.el nivel de servicio que origina incremento a ventas.

En el hecho de incrementar la velocidad de entrega a losclientes, cambiando los sistemas logísticos que utilice darácomo origen un incremento importante a las ventas. En estesentido, he constatado crecimientos de hasta 17% y el des-plazamiento de la competencia.

Como comentario, a manera de benchmark, la operaciónde distribución física en zonas metropolitanas se encuentraentre 0.6 a 1.2% de las ventas (abarrotes, cosmética) y la dis-tribución foránea puede alcanzar indicadores de 1.6 al 2.5%a ventas. Esto significa que el costo a ventas por hacer distri-bución total deberá orientarse entre 3 y 4%. En ventas hori-zontales (entrega de tienda por tienda, misceláneas) puedenobtenerse indicadores de costo de transporte entre 11 y 14%de las ventas.

2. Almacenes o Centros Regionales vs Nivel de ServicioEntienda el modelo de número de almacenes o centros

regionales vs. nivel de servicio y la repercusión del costo deltransporte.

En la figura Determinando el Número de Almacenes enel Sistema Logístico se aprecia que a mayor número dealmacenes regionales en el territorio mexicano, el nivel deservicio o pérdida de ventas se minimiza, el costo de trans-porte se optimiza y el costo de mantener inventarios yalmacenes se incrementa.

A nivel de benchmarking, sostener al menos cuatro alma-cenes regionales es indispensable (Distrito Federal, Guadala-jara, Monterrey y Villahermosa o Mérida). Una alternativa

importante es hacer uso de almacenes buffer (de volúmenesde inventario cortos de 3 a 4 días) o bien utilizar porteosregionales (consignar cargas menores, previamente factura-das tanto locales como foráneas. A la fecha en Méxicodeben existir más de 30 opciones para ofrecer este servicio).

3. Herramientas EstadísticasUtilice las herramientas estadísticas, obtenga análisis eje-

cutivos y segmente sus bases de datos. Su mejor aliado es elárea de sistemas de su empresa, capaz de estructurar matri-ces mediante los cuales ubique el número de factura porfecha, monto, cliente, peso o volumen, estado o municipio,entre otras variables; de tal forma que usted pueda obtenerlos siguientes reportes primordiales:

a) Cajas por factura.b) Frecuencias de cliente.c) Volúmenes por población.d) Monto por factura o entrega.e) Contribución a ventas por estado.f) Segmentación de cajas por factura, entre otros factores.

Recuerdo que una buena experiencia que encontramosen una empresa fue seccionar por medio del sistema tecno-lógico aquellas facturas locales (Distrito Federal) que tuvieranun cierto número de cajas que no justificaran una unidad detransporte, conjuntarlas y enviarlas a un cross dock 3PL dia-riamente.

Con ello se obtuvo un lead time de cero días para el 40%(día1), 40% (día 2) y el 20% (día 3); se logró pactar un costopor caja y eliminar la distracción de la empresa en usar dema-siadas unidades pequeñas parcialmente.

Hoy compañías líderes envían tractocamiones completosdesde sus plantas del interior de la República, donde acumu-lan el total de sus facturas y un operador logístico realiza ladistribución segmentada en el Distrito Federal y a 300 km deesta entidad con excelentes costos y beneficios.

Costo Logístico

Determinando el Número de Almacenes en el Sistema Logístico

Énfasis Logística diciembre2005Transporte 64

4. Adecuados Socios de TransporteBusque sus socios logísticos de transporte adecuados,

recuerde el dicho “dime con quién transportas y te diré quiéneres”. No olvidar ser justos en el pago de tarifas y tomar encuenta la antigüedad de flota.

El benchmark recomendado es utilizar transporte de nomás de cinco años de antigüedad (aceptar esta práctica ase-guraría que los transportes diesel cuentan con kilometrajesmenores a los 300 mil km de vida, condiciones óptimas deservicio, antes de mantenimientos difíciles o mal estado de launidad), telecomunicaciones, tracking por vía Internet, recur-so confiable, contar con instalaciones periféricas de acuerdoa la ruta seleccionada (hub), inversiones compartidas parauso de GPS, lojack, modificaciones a las cajas de tracto porsistemas de rieles (doble estiba), entre otros aspectos.

Algunos han pactado blindaje especial en cabina y cajapara ahorrar costos de escolta o custodias, en planes de con-trato de hasta cinco años, otros pactan el GPS a dos años pormedio de las empresas que contratan el transporte. Pocasempresas realizan estudios de costosdetallados como el que muestra lafigura Estructura de Costos y queson esenciales para sustentar revi-sión a tarifas.

En lo común y corriente cotizarpor costo por caja movida en volú-menes segmentados es válido,una tarifa de entrega por puntola definirá el número de cajaspor entrega o costo fijo de para-da. A manera de ejemplo, unaentrega en zona metropolitana aun autoservicio podría cotizarseentre 250 y 280 por entrega ynegociarse a la baja cuando existenmás de 40 cajas por entrega. No muya menudo vemos costos degrupaje por m3 o kilogramo,que son utilizados común-mente en Europa.

Finalmente considerando el security, la regla de oro es quesi un chofer vive un siniestro de robo y existen dudas de com-plicidad se debe dar de baja inmediatamente.

Hemos tenido hallazgos de ver cómo clientes contratanservicios de carro por entero a alguna transportista y paganel total del viaje sin ajustar la tarifa y más aún sin colocar elsello respectivo, lo cual no asegura que la transportista efec-túe consolidaciones adicionales.

5. Definición de la Red de DistribuciónDefina la red, busque alternativas de socios logísticos

regionales (porteadores) ubique dónde no cuenta con lascargas suficientes para justificar las salidas en tiempo o costode los transportes; aun haciendo rutas mixtas o “lecheras”,la ayuda del 3PL para hacer sinergias es más que necesaria.

6. Medidas para Evitar Gastos de DistribuciónAplique medidas que sumen a la red de distribución, esto

significa que todo lo que implique gasto por transporte,maniobras o espacio y no sume kilometrajeal destino final debe ser evitado, la mayorparte de camiones directos que se justifi-quen (mayor a 80% de su capacidad) debe-rá salir de plantas o centro maestro, prefe-

rentemente con los siguientes repartoslocales o foráneos: camioneta local (de1.5 a 3.5 toneladas) tres autoservicios yhasta cinco particulares en ruta (éstadebe estar en un rango entre 70 a 90km). La distancia total de la ruta en iday vuelta, torton hasta con tres tiros deentrega, tractos hasta con dos tiros deentrega.

Para foráneos el benchmark estable-ce hacer recorridos en unidades de 3.5

toneladas hasta un máximo de 400 km ycon un rango de entregas de 7a 10, torton hasta con quinceentregas y tracto camión nomás de dos tiros.

Estructura de costos1

Estructura de costos1

Operador y ayudante

Gasolina

Mantenimiento

Neumáticos

Seguros y Verificaciones

Depreciación

Costo antes de utilidad

Margen de utilidad

TOTAL

Concepto

$ 1.59

$ 0.96

$ 0.10

$ 0.09

$ 0.21

$ 0.48

$ 3.42

$ 0.86

$ 4.28

Costo Caja

25%

Porcentaje

$ 458.48

$ 275.68

$ 28.89

$ 25.88

$ 59.29

$ 137.72

$ 985.93

$ 246.48

$ 1,232.42

Costo Viaje

37.20%

22.37%

2.34%

2.10%

4.81%

11.18%

20.00%

100.00%

Porcentaje

Base: Productos de abarrotes (310cajas por camioneta, de 9 kg cada unay cubicación de .023 por caja).

1 Tarifa Estado de México (3.5 tonela-das Mod. 2002).

Énfasis Logística diciembre2005Transporte 66

7. Reducción de ProveedoresAprenda a dividir el pastel de negocio entre sus proveedo-

res de transporte, no es conveniente llenarse de más de cincoproveedores, el costo administrativo de liquidación de fletesy seguimiento es costoso y ponemos en riesgo la importan-cia de volumen con cada uno de ellos. Es tiempo de reducirproveedores, negocie mejores tarifas y valores agregados,realmente elija quedarse con los que se comprometen con elnegocio, buscan reducción de costos y cuentan con un servi-cio calificado. (Acostumbrados a medir el desempeño).

8. Medición del Desempeño del ProveedorMida correctamente el desempeño de cada proveedor de

transporte, cree su propio método de medición, instálelo yque cada proveedor haga su llenado diario, de tal forma quepueda hacer un comparativo mensual y compartirlo. Lo reco-mendable es llevar un sistema de control de tiempos, dondemencione cada paso logístico que interviene en el proceso:

• Llegada a la cita de carga.• Tiempo de recibo y registro a vigilancia.• Tiempo de asignar unidad a puerta o en-rampado.• Tiempo de carga.• Tiempo de asignación de custodia.• Tiempo de salida del centro de distribución.• Tiempo de traslado.• Llegada al punto de entrega.• Entrega de evidencias.• Tiempo de liquidación del flete.

Es muy útil y sencillo emplear un sello adicional, que suárea de tráfico controle, donde el documento de evidenciadescriba la hora en que llegó a la cita y cuánto tiempo espe-ró en la entrega, con objeto de ir perfeccionando las rutas ynegociar con ventas demoras altas o ineficientes.

Es de suma importancia que no pierda el control de díasde entrega al cliente, tazado en días calendario y días hábilestanto de entrega al cliente como de entrega de evidencias.Un buen ejemplo a este respecto es imaginarse que las tare-as logísticas que participan en la distribución física de mer-cancías se asemejan a “un collar de perlas” cada perla equi-vale a una actividad, desde fincar el pedido, liberar crédito ycobranzas, emitir picking list, verificar back orders, surtir,embarcar, transportar, etc. El broche o cierre de ese collar escontar con el retorno de evidencia cumpliendo el total derequisitos.

De nada serviría que una dama portara un “collar de per-las” sin broche, seguramente el total de perlas caerían al pi-

so, al igual que el total de esfuerzos logísticos que hicimos alrespecto sin cumplir el cometido de entregar al cliente atiempo y realizar la cobranza.

9. Reportes de ControlEstablezca los reportes básicos de control para reunirse

con las áreas de ventas o clientes internos involucrados, detal forma que comparta los incumplimientos de entrega, quebien conviene exigírselos en reportes a sus proveedores detransporte o usted mismo a través de servicio al cliente de suempresa, de tal forma que pueda describir cada incumpli-miento de rechazo total o parcial por su motivo, cliente yvendedor, monto y zona afectada.

El benchmark de rechazos no debe superar 3.5%, reba-sarlo implicaría un costo logístico adicional. Mientras que elbenchmark en cuanto a devoluciones define que ésta nodebe ser mayor a 1.5% del total de ventas (excepción libros,ropa y discos).

10. Programas de Reducción de CostosFocalice programas de reducción de costos, sea por mejo-

ras en el proceso, uso de tecnologías para el caso de ventashorizontales de miscelánea por miscelánea, con preventausando sistemas de comunicación GPSR o vía telecomunica-ciones (estos esquemas resultan muy efectivos; o bien,software de diseño de rutas.

Si sus ventanas o puertas de servicio están cambiando mesa mes, por ejemplo mueblerías, entrega directa a farmacias,productos médicos para pacientes domiciliados, entre otros;o bien, si su flota propia o tercera supera las cien unidadesdiarias, es más que recomendable adaptar un sistema de tec-nología que opera por mapeo geo/referenciado, de tal formaque sea posible localizar las rutas óptimas y el costo/benefi-cio de entrega por punto de mayor rentabilidad.

Otro aspecto importante en esta etapa de reducción decostos es considerar que el total de flujos que afecten a suempresa sea de transporte que traslade insumos a plantacomo los de entrega, nacionales e importados.

No podemos darnos el lujo de desperdiciar ningún kilóme-tro pagado. Busque hacer circuitos naturales, de tal formaque usando unidades que dominan la región, pueda tenercarga de ida y vuelta, permitiendo ahorros de hasta 40%.

También el uso de ferrocarril en la ruta Monterrey-Méxicoy viceversa es mayoritariamente utilizado en el sistema detrasladar la caja del tracto en ruedas especiales sobre vía, conahorros de 15 a 20% vs. transporte terrestre.

Éstos son los 10 puntos que a manera de guía permitiránuna más eficiente y menos costosa transportación, con loscuales se obtendrá una máxima rentabilidad.•

*El Ing. Miguel López Fiesco a la fecha dirige su propio despacho de consultoría en

optimización logística, atendiendo a una empresa líder mundial de lubricantes y otra

en refacciones automotrices, desarrolla alternativas para venta de distribución hori-

zontal, imparte capacitación in house en logística y colabora como profesor de

diplomado en logística desde hace siete años. Asimismo, representa comercialmen-

te servicios de outsourcing en transporte y distribución física de mercancías, así

como a una empresa de software líder en diseño de rutas y control vehicular.

Una alternativa importante es hacer uso de

almacenes buffer (de volúmenes de inventario

cortos de 3 a 4 días), o bien, utilizar porteos

regionales