ROMPERE IL SOFFITTO DI CRISTALLO: LA LEADERSHIP … · te l'attenzione delle politiche nazionaliste e xenofobe che ... il riflesso di un ('ambio culturale all'interno delle società:

MERCATO & COMPAGNIE Q

ROMPERE IL SOFFITTODI CRISTALLO:LA LEADERSHIPFEMMINILE

diFABRIZIOAURILIA

LA PARITÀ DI GENERE NELMONDODEL LAVORO RESTA UNA QUESTIONEAPERTA: GLI STRUMENTI E LE POLICYCI SONO, MA I PERCORSI DI CARRIERASONO ANCORA PENALIZZANTI PER LEDONNE. NEI SERVIZI FINANZIARI,TRACUI L'ASSICURATIVO, LE COSE VANNOMEGLIO. MA MANCA LO SCATTO FINALE

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17/06/2017Pag. 42 N.45 - giugno 2017 tiratura:4000

"Anche se non abbiamo ancora sfondato il più alto e ilpiù duro soffitto di cristallo, so che un giorno qualcuna10 farà, e spero sarà più presto di quanto si creda". Unadelle frasi più dure e al contempo più emozionanti del di-scorso con cui Hillary Clinton concedeva la presidenzadegli Stati Uniti a DonaldTrump, il quale, nella notte trai'8 e il 9 novembre dell'anno scorso, vinceva le elezioni.11 mese scorso anche Marine Le Pen, la candidata delpartito di estrema destra francese Fronl National, hacercato di buttarla sul femminismo, questa volta peròusandolo in modo surrettizio, cercando di giocarsi lacarta della madame la presidente per distogliere in par-te l'attenzione delle politiche nazionaliste e xenofobe chevoleva propinare ai francesi (i quali le hanno respintecon forza). Due modi opposti, quindi, per testimoniareperò un fatto: la questione della leadership femminileresta una, questione aperta.Continuando con i paragoni con la politica estera, pur-troppo abbiamo potuto appurare come non sia automati-co che le conquiste ai massimi livelli siano effettivamenteil riflesso di un ('ambio culturale all'interno delle società:con l'elezione di Barack Obama, la questione razzialenon è certo stata data per risolta negli Stati Uniti. Tutta-via, l'affermarsi eli figure espressioni di minoranze, o didonne, ai vertici istituzionali ed economici dei Paesi, puòcontribuire alla crescita di una nuova normalità.Nei settori economici e industriali, nei servizi finanziari.

nell'imprenditoria in generale, questa nuova normalità,costituita da una reale parità di genere, sta avanzando,anche se permangono alla base problemi non superati:una cultura non matura all'interno delle aziende, per-corsi di carriera penalizzanti per le donne e la non com-patibilita (ancora oggi) tra impegni familiari e impegnilavorativi.

UNA POLTRONA PER POCHE"Negli ultimi anni c'è stata sicuramente una cura mag-giore, sia a livello istituzionale sia a livello aziendale,per l'inserimento, e soprattutto il mantenimento, delledonne nel mondo del lavoro; sempre più realtà hannomesso in atto politiche in questo senso. Ciò che però nonvediamo ancora sono gli effetti positivi di queste azio-ni poiché confrontando le statistiche negli ultimi cinqueanni, il numero di dirigenti donne è rimasto praticamen-te lo stesso". Laura Villani, sentita da Insurance Review.è partner e managing director di The Boston Consul-ting Group, la società di consulenza che ha realizzato,insieme all'associazione Valore D, lo studio Women ontop, basato su oltre di 2.500 interviste condotte all'in-terno di aziende italiane (o con una sede in Italia), indiversi settori: beni di consumo, Utilities, industria, ser-vizi finanziari (banche, assicurazioni, Sgr), farmaceuticae telecomunicazioni.Mentre la presenza delle donne nei oda è un fatto ormai

Fonte: Vv'omen on top, The Boston Consulting Group e Vaio.

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MERCATO & COMPAGNIE Q

AZIENDE ITALIANE AZIENDE ESTERE

CEO-1 e 36%

MANAGER 27°/c 44%

TOTALE 38% 48%

Fonte: Women on top, The Boston Consulting Group e Valore D

consolidato, e prescritto per legge, resta ancora bassala rappresentanza femminile in posizioni manageriali:insomma, l'effetto imbuto di cui si parla sempre in riferi-mento a questo tema non è stato debellato.Dalla ricerca, la popolazione femminile nelle aziende,mediamente, rappresenta il 39%. Una distribuzione chevaria tra settore e settore: in quello dei servizi finanziari,ad esempio, le donne sono in maggioranza (51%) men-tre in quello di energia e infrastnitture rappresentanoil 21%. Un'ulteriore differenza è quella che passa tra leaziende italiane e le multinazionali con branch in Italia:nelle prime le donne sono il 38%, nelle seconde il 48%.

IN ITALIA È PEGGIONelle aziende italiane, il 27% dei manager sono donne,e lo sono solo il 19% tra i primi riporti all'amministrato-re delegato (definiti ceo-1). Nelle multinazionali, il feno-meno è attenuato: 44% sono manager, e 36% sono piùsenior.Purtroppo, occorre dirlo, la questione della carriera perle donne è molto italiana. Ed è un problema prima ditutto culturale, ma non nel senso che si può immaginare:non si parla, in questo caso, di gretto maschilismo o ma-chismo all'italiana, ma piuttosto di sviluppo e accettazio-ne di prassi adatte ad agevolare una carriera flessibile."Grazie alle interviste presso i vari direttori delle risor-se umane - conferma Villani - abbiamo constatato chenelle aziende multinazionali, smart working, riduzionedella presenza fisica e rispetto delle esigenze persona-li sono elementi maggiormente presenti nella culturad'impresa".

Dalla ricerca di Bcg e Valore D emer-ge come le donne siano più coinvol-te nelle funzioni di staff (45%), cioèin ruoli accessori e non operativi, e

meno in quelle di linea (38%). Anche in questocaso, però, i servizi finanziari sono un'eccezione,perché la quota femminile in funzioni di linea èdel 52%, contro il 45% nello staff. Nelle aziendemultinazionali presenti in Italia si osserva unasonstanziale parità, mentre in quelle italiane ladistribuzione tra linea e staff è uguale alla mediacomplessiva.Si potrebbe dire, quindi, che il settore dei servizifinanziari sia un modello per la gender diversi-ty: ma non è così. "Una presenza femminile piùmarcata - precisa Laura Villani, di The BostonConsulting Group - si spiega in due modi: da unlato, le aziende che hanno più connessione conil consumatore finale tendono a rispecchiare ilmercato di riferimento; dall'altro, banalmente, cisono molte meno donne ingegnere e chimìcherispetto a quante ce ne siano con competenzefinanziarie. Ma se guardiamo al tunnel di cresci-ta, cioè alla percentuale di presenza femminilerispetto al crescere delle responsabilità azienda-li, il numero di donne non si mantiene superiorealla media del campione complessivo: la caduta,l'imbuto, c'è anche in quel settore".

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Le mancanze italiane, inoltre, si riflettono negativamen-te suH'appeal delle aziende nostrane: le donne più capa-ci, più promettenti, sono più attratte da realtà estere chemettono a disposizione strumenti utili alle loro esigenze.Queste policy sono un fattore abilitante alla possibilità dicrescita e affermazione nel mondo del lavoro. Ma nonsolo. La ricerca ha anche evidenziato che proprio persuperare resistenze interne alle aziende e per prosegui-re il loro percorso professionale, le donne in posizione diexecutive sono molto più mobili degli uomini, e cambia-no molto più spesso posto di lavoro.

MI FIDO DI MESecondo Barbara Falcomer, direttore generale di ValoreD, "prendersi dei rischi, accettare nuove sfide e impararenuove competenze sono azioni che le donne devono in-traprendere più convintamente. Dalla nostra esperienza- continua Falcomer, intervistata da Insurance Review- le donne devono avere più fiducia in se stesse: si pro-pongono ancora poco per ruoli di responsabilità, devonoancora scrollarsi di dosso questo retaggio del passato".La rivoluzione digitale dell'industria 4.0, per esempio,potrebbe aiutare anche questa transizione.Occorre però che l'universo femminile si rivolga verso

PER FARE IL SALTO DI QUALITÀ

Valore D è l'associazione di oltre 150imprese che promuove la diversità dìgenere e la leadership femminile. Lo faattraverso varie attività tra cui percorsi

di formazione dedicati ai soggetti associati.Per Barbara Falcomer, dg dell'associazione erri-powerment e networking sono le leve principalisu cui puntare "per far sentire le donne menosole".Valore D sta promuovendo due programmi cheprevedono il rafforzamento sia di hard skill sia dìsoft skill. "Il primo - spiega Falcomer - coinvolgele donne executive e ha lo scopo di aiutarle acompiere il passo successivo, così da conquista-re le posizioni di vertice all'interno delle aziende,dando loro esempi di ruoli femminili di leader-ship e strumenti per rafforzarsi. L'altra classe- continua - coinvolge il middle management,perché abbiamo rilevato che la forte caduta nelpercorso dì carriera avviene proprio tra middlemanagement ed executive".

percorsi scientifici: "lo sviluppo di competenze digitali daparte delle donne - sottolinea Falcomer - faciliterebbe illoro percorso e indirizzerebbe la loro carriera laddove leaziende cercano di più lavoratori".Tuttavia, indipendentemente dal background culturale,la ricerca testimonia che le donne ricoprono più spessofunzioni di staff rispetto a quelle più operative. Cosa sipuò fare, allora? Quali strumenti possono essere messiin campo per raggiungere gli obiettivi di parità di oppor-tunità tra i generi?"Le aziende - sostiene Valore D - possono fare tantissi-mo perché quasi il 50% degli intervistati vede nella cul-tura aziendale il problema principale, e in questo ci sonomargini di miglioramento molto consistenti".

PIPELINE, CULTURA, CARRIERA,LAVORO/PRIVATOEsistono quattro aree in cui le singole imprese possonoagire concretamente: la pipeline, cioè la base, l'inseri-mento; la cultura aziendale; la gestione della carriera e isistemi di worklife balance.In primis, occorre promuovere i percorsi di carriera tec-nici già dalle scuole medie, organizzare roadshow negliistituti scolastici, eventi in cui con si presentano modellidi leadership femminile; molto può essere fatto sul re-cruiting, aumentando le selezionatrici donne, e attraen-do talenti femminili anche in aree tecniche.Per cambiare la cultura aziendale, Bcg e Valore D con-sigliano di aumentare la trasparenza, introducendo, peresempio, un osservatorio interno all'azienda sul diver-sity management così da verifìcare che gli obiettivi diparità di genere siano davvero raggiunti. E magari pro-muovere un change management con la definizione dirole model femminili a tutti i livelli dell'organizzazione.Le aziende dovrebbero privilegiare candidati donna perogni posizione di leadership aperta, e incoraggiarle apensare più attivamente al proprio percorso di carriera,anche (e soprattutto) dopo la maternità.E infine il worklife balance: ogni forma di flessibilità esmart working dovrebbe essere potenziata, anche attra-verso partnership e convenzioni con asili, servizi per lacasa, campus estivi per i figli e incentivi al congedo pa-rentale dell'uomo.Ma anche su quest'ultimo punto, che potrebbe trovaretutti d'accordo, il rischio di una sorta dì discriminazio-ne implicita nelle prassi è evidente: per l'uomo lo smartworking è spesso un surplus non necessario: in effetti, idati rivelano che chi si impegna per far carriera lo uti-lizza in modo diverso da come potrebbe utilizzarlo unadonna per cui spesso, invece, è indispensabile.

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