Robbins Adm10ed Cap06

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 6–1

Los gerentes como Los gerentes como tomadores de tomadores de decisionesdecisiones

CapCapíítulotulo

66

Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter

décima edición

TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES

• La forma en que los individuos toman decisiones La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de las opciones en las organizaciones y la calidad de las opciones que eligen están influidas principalmente por sus que eligen están influidas principalmente por sus percepciones, por sus creencias y por sus percepciones, por sus creencias y por sus valores.valores.

• Los procesos de decisión en las organizaciones Los procesos de decisión en las organizaciones son muy importantes porque generalmente son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas: La comunicación, la motivación, el las mismas: La comunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros más.liderazgo, el manejo de conflictos, y otros más.

La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisión se involucran las Tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicológico

en el que tiene que decidir, situación que algunas personas no han aprendido a manejar:


6.16.1 La toma de decisionesLa toma de decisiones


6.16.1 La toma de decisionesLa toma de decisiones• DecisiónDecisión

Elección entre dos o más alternativas.Elección entre dos o más alternativas.

• El proceso de toma de decisionesEl proceso de toma de decisiones Identificar un problema y los criterios de decisión, y Identificar un problema y los criterios de decisión, y

ponderar dichos criterios.ponderar dichos criterios. Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que

pueda resolver el problema.pueda resolver el problema. Implementar la alternativa seleccionada.Implementar la alternativa seleccionada. Evaluar la efectividad de la decisión.Evaluar la efectividad de la decisión.

TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES• Aplicando el modelo expuesto piense en el Aplicando el modelo expuesto piense en el

proceso de toma de decisiones que se debe proceso de toma de decisiones que se debe llevar a cabo cuando se necesita un llevar a cabo cuando se necesita un computador.computador.

• Caso:Caso: “ “Mis representantes de ventas debe mejorar Mis representantes de ventas debe mejorar

el manejo de la información de la oficina, se el manejo de la información de la oficina, se cree que la adquisición de un computador cree que la adquisición de un computador los puede ayudar”.los puede ayudar”.

¿CÓMO SE TOMARA LA DECISION?¿CÓMO SE TOMARA LA DECISION?


Figura 6-1Figura 6-1Proceso de toma de Proceso de toma de

decisionesdecisiones


Etapa 1: Identificación del problemaEtapa 1: Identificación del problema

• ProblemaProblema Una discrepancia entre una condición existente y una Una discrepancia entre una condición existente y una

deseada.deseada.

• Características de los problemasCaracterísticas de los problemas Un problema es un problema cuando un gerente Un problema es un problema cuando un gerente

toma conciencia de él.toma conciencia de él. Hay presión para resolver el problema.Hay presión para resolver el problema. El gerente debe tener la autoridad, la información y El gerente debe tener la autoridad, la información y

los recursos necesarios para resolver el problema.los recursos necesarios para resolver el problema.


Etapa 2: Identificación de los criterios Etapa 2: Identificación de los criterios de decisiónde decisión

• Los criterios de decisión son los factores importantes Los criterios de decisión son los factores importantes (relevantes) para resolver un problema, como:(relevantes) para resolver un problema, como: Los costos en los que se incurrirá (inversiones requeridas).Los costos en los que se incurrirá (inversiones requeridas). Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso).Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso). Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).

Etapa 3: Ponderación de criteriosEtapa 3: Ponderación de criterios• Los criterios de decisión no tienen la misma Los criterios de decisión no tienen la misma

importancia:importancia: Ponderar cada uno los ordena según su importancia Ponderar cada uno los ordena según su importancia

en el proceso de toma de decisiones.en el proceso de toma de decisiones.


Figura 6-2Figura 6-2 Criterios y ponderaciones para decidir sobre el Criterios y ponderaciones para decidir sobre el reemplazo de unas computadorasreemplazo de unas computadoras

Criterio ValorMemoria y almacenaje 10

Vida de la batería 8

Peso para transportarla 6

Garantía 4

Calidad de la pantalla 3


Etapa 4: Desarrollo de alternativasEtapa 4: Desarrollo de alternativas• Identificar las alternativas viablesIdentificar las alternativas viables

Se hace una lista de las alternativas que pueden Se hace una lista de las alternativas que pueden resolver el problema (sin evaluarlas).resolver el problema (sin evaluarlas).

Etapa 5: Análisis de alternativasEtapa 5: Análisis de alternativas• Valorar las fortalezas y debilidades de cada Valorar las fortalezas y debilidades de cada

alternativaalternativa La evaluación de una alternativa se basa en su La evaluación de una alternativa se basa en su

capacidad de resolver los puntos identificados en las capacidad de resolver los puntos identificados en las etapas 2 y 3.etapas 2 y 3.


Figura 6-3 Valores calculados de computadoras portátiles Figura 6-3 Valores calculados de computadoras portátiles utilizando los criterios de decisiónutilizando los criterios de decisión


Etapa 6: Selección de una Etapa 6: Selección de una alternativaalternativa• Elección de la mejor alternativaElección de la mejor alternativa

Se elige la alternativa con el peso total más elevado.Se elige la alternativa con el peso total más elevado.

Etapa 7: Implementación de la Etapa 7: Implementación de la alternativaalternativa• Llevar a cabo la alternativa elegidaLlevar a cabo la alternativa elegida

Comunicar la decisión y lograr el compromiso de Comunicar la decisión y lograr el compromiso de quienes deben llevarla a cabo.quienes deben llevarla a cabo.


Figura 6-4Figura 6-4 Evaluación de las alternativas de computadoras Evaluación de las alternativas de computadoras portátiles frente a criterios sopesadosportátiles frente a criterios sopesados


Etapa 8: Evaluación de la Etapa 8: Evaluación de la efectividad de la decisiónefectividad de la decisión• La solidez de la decisión se juzga por sus La solidez de la decisión se juzga por sus

resultados.resultados. ¿Qué tan eficazmente se solucionó el problema ¿Qué tan eficazmente se solucionó el problema

según los resultados de las alternativas elegidas?según los resultados de las alternativas elegidas? Si el problema no se resolvió, ¿qué salió mal?Si el problema no se resolvió, ¿qué salió mal?


Figura 6-5Figura 6-5 Decisiones en las funciones de la administraciónDecisiones en las funciones de la administración


6.2 6.2 Toma de decisionesToma de decisiones• RacionalidadRacionalidad

Los gerentes toman elecciones consistentes que Los gerentes toman elecciones consistentes que maximizan el valor, con limitaciones específicas.maximizan el valor, con limitaciones específicas.

Las suposiciones dicen que quienes toman Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:decisiones: Son racionales, objetivos y lógicos.Son racionales, objetivos y lógicos. Han definido cuidadosamente el problema e identificado Han definido cuidadosamente el problema e identificado

todas las alternativas viables.todas las alternativas viables. Tienen un objetivo claro y específico.Tienen un objetivo claro y específico. Seleccionarán la alternativa que maximice los resultados en Seleccionarán la alternativa que maximice los resultados en

favor de los intereses de la organización, en lugar de sus favor de los intereses de la organización, en lugar de sus intereses personales.intereses personales.


Toma de decisiones (cont.)Toma de decisiones (cont.)• Racionalidad limitadaRacionalidad limitada

Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero están Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero están limitados por su capacidad de procesar información.limitados por su capacidad de procesar información.

Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones: No buscarán o conocerán todas las alternativas.No buscarán o conocerán todas las alternativas. SatisfaceránSatisfacerán: : elegirán la alternativa que resuelva elegirán la alternativa que resuelva

satisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultado satisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultado de su decisiónde su decisión..

Influencia en la toma de decisiones:Influencia en la toma de decisiones: Intensificación del compromiso: un mayor compromiso con una Intensificación del compromiso: un mayor compromiso con una

decisión anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fue decisión anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena. buena.


El papel de la intuiciónEl papel de la intuición

• Toma de decisiones intuitivaToma de decisiones intuitiva Tomar decisiones basándose en la experiencia, las Tomar decisiones basándose en la experiencia, las

sensaciones y las opiniones acumuladas. sensaciones y las opiniones acumuladas.

http://www.youtube.com/watch?v=6fjMd63ULf8

http://www.youtube.com/watch?v=6fjMd63ULf8


Figura 6-6Figura 6-6 ¿Qué es la intuición?¿Qué es la intuición?

Fuente: Basado en L. A. Burke y M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making”, Academy of Management Executive, octubre de 1999, pp. 91-99.


6.3 6.3 Tipos de problemas y Tipos de problemas y decisionesdecisiones• Problemas estructuradosProblemas estructurados

Supone que los objetivos son claros.Supone que los objetivos son claros.

Son conocidos (han ocurrido antes).Son conocidos (han ocurrido antes).

Se definen fácil y completamente: la información Se definen fácil y completamente: la información sobre el problema está disponible y completa.sobre el problema está disponible y completa.

• Decisión programadaDecisión programada Una decisión repetitiva que puede manejarse por Una decisión repetitiva que puede manejarse por

medio de un método de rutina.medio de un método de rutina.


Tipos de decisiones programadasTipos de decisiones programadas• ProcedimientoProcedimiento

Serie de etapas interrelacionadas que utiliza un Serie de etapas interrelacionadas que utiliza un gerente para responder (aplicar una política) a un gerente para responder (aplicar una política) a un problema estructurado.problema estructurado.

• ReglaRegla Afirmación explícita que limita lo que un gerente o Afirmación explícita que limita lo que un gerente o

empleado puede o no hacer.empleado puede o no hacer.

• PolíticaPolítica Pautas generales para tomar una decisión sobre un Pautas generales para tomar una decisión sobre un

problema estructurado.problema estructurado.


Ejemplos de política, procedimiento Ejemplos de política, procedimiento y reglay regla

• PolíticaPolítica Aceptar toda la mercancía que devuelve un cliente.Aceptar toda la mercancía que devuelve un cliente.

• ProcedimientoProcedimiento Seguir todas las etapas para completar la Seguir todas las etapas para completar la

documentación de devolución de mercancía.documentación de devolución de mercancía.

• ReglasReglas Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos de Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos de

más de $50.más de $50.

Las compras a crédito no se reembolsan en efectivo.Las compras a crédito no se reembolsan en efectivo.


Problemas y decisiones (cont.)Problemas y decisiones (cont.)• Problemas no estructuradosProblemas no estructurados

Problemas que son nuevos o inusuales, para los Problemas que son nuevos o inusuales, para los cuales la información es ambigua o incompleta.cuales la información es ambigua o incompleta.

Problemas que requerirán soluciones a la medida.Problemas que requerirán soluciones a la medida.

• Decisiones no programadasDecisiones no programadas Decisiones que son únicas y no recurrentes.Decisiones que son únicas y no recurrentes.

Decisiones que generan respuestas únicas.Decisiones que generan respuestas únicas.


Figura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadasFigura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadas


Condiciones para la toma de Condiciones para la toma de decisionesdecisiones

• CertidumbreCertidumbre Situación en la que un gerente puede tomar Situación en la que un gerente puede tomar

decisiones precisas debido a que conoce el resultado decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa.de cada alternativa.

• RiesgoRiesgo Situación en la que el gerente puede prever los Situación en la que el gerente puede prever los

resultados que ocurrirán al elegir alternativas resultados que ocurrirán al elegir alternativas concretas.concretas.


Figura 6-8 Valor esperado de los ingresos adicionales de un Figura 6-8 Valor esperado de los ingresos adicionales de un nuevo telesquínuevo telesquí


Condiciones para la toma de Condiciones para la toma de decisionesdecisiones

• IncertidumbreIncertidumbre La información limitada impide la estimación de los La información limitada impide la estimación de los

resultados para las alternativas del problema, y tal resultados para las alternativas del problema, y tal vez obligue a los gerentes a depender de la intuición, vez obligue a los gerentes a depender de la intuición, las corazonadas y el “instinto”.las corazonadas y el “instinto”. Maximax:Maximax: la elección del gerente optimista maximizará el la elección del gerente optimista maximizará el

rendimiento máximo.rendimiento máximo.

Maximin:Maximin: la elección del gerente pesimista maximizará el la elección del gerente pesimista maximizará el rendimiento mínimo.rendimiento mínimo.

Minimax:Minimax: la elección del gerente para reducir al mínimo sus la elección del gerente para reducir al mínimo sus resultados inevitables.resultados inevitables.


Figura 6-9 Matriz de rendimientosFigura 6-9 Matriz de rendimientos


Figura 6-10 Matriz de resultados inevitablesFigura 6-10 Matriz de resultados inevitables


6.46.4 Estilos de toma de decisionesEstilos de toma de decisiones

• Estilo de pensamiento linealEstilo de pensamiento lineal La preferencia de una persona por utilizar datos La preferencia de una persona por utilizar datos

externos y hechos, y procesar esta información por externos y hechos, y procesar esta información por medio de un pensamiento racional y lógico.medio de un pensamiento racional y lógico.

• Estilo de pensamiento no linealEstilo de pensamiento no lineal La preferencia de una persona por fuentes de La preferencia de una persona por fuentes de

información internas, y procesar esta información con información internas, y procesar esta información con intuiciones, sensaciones y corazonadas.intuiciones, sensaciones y corazonadas.


Figura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisionesFigura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisiones


Prejuicios y errores en la toma de Prejuicios y errores en la toma de decisionesdecisiones

• HeurísticaHeurística Usar reglas empíricas para simplificar la toma de Usar reglas empíricas para simplificar la toma de

decisiones.decisiones.

• Errores de exceso de confianzaErrores de exceso de confianza Mantener visiones positivas no realistas de uno Mantener visiones positivas no realistas de uno

mismo y de su desempeño.mismo y de su desempeño.

• Errores de la satisfacción inmediataErrores de la satisfacción inmediata Elegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatos Elegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatos

para evitar costos inmediatos.para evitar costos inmediatos.


Prejuicios y errores en la toma de Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.)decisiones (cont.)

• Efecto anclaEfecto ancla Obsesionarse con la información inicial e ignorar la Obsesionarse con la información inicial e ignorar la

posterior.posterior.

• Prejuicio de percepción selectivaPrejuicio de percepción selectiva Cuando quienes toman las decisiones organizan Cuando quienes toman las decisiones organizan

selectivamente e interpretan situaciones basadas en selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas.sus percepciones equivocadas.

• Prejuicio de confirmaciónPrejuicio de confirmación Buscar información que reafirma las decisiones Buscar información que reafirma las decisiones

pasadas y desechar la que las contradice.pasadas y desechar la que las contradice.



• Prejuicio de contextualizaciónPrejuicio de contextualización Seleccionar y resaltar ciertos aspectos de una Seleccionar y resaltar ciertos aspectos de una

situación y excluir otros.situación y excluir otros.• Prejuicio de disponibilidadPrejuicio de disponibilidad

Perder la objetividad en la toma de decisiones al Perder la objetividad en la toma de decisiones al concentrarse en los eventos más recientes.concentrarse en los eventos más recientes.

• Error de representaciónError de representación Encontrar analogías y ver situaciones idénticas Encontrar analogías y ver situaciones idénticas

donde no existen.donde no existen.• Error de casualidadError de casualidad

Intentar dar sentido a eventos casuales.Intentar dar sentido a eventos casuales.



• Error de los costos irrecuperablesError de los costos irrecuperables Olvidar que las acciones actuales no pueden influir Olvidar que las acciones actuales no pueden influir

en las situaciones pasadas y referirse sólo a las en las situaciones pasadas y referirse sólo a las consecuencias a futuro.consecuencias a futuro.

• Prejuicio egoístaPrejuicio egoísta Tomar rápidamente el crédito por los triunfos propios Tomar rápidamente el crédito por los triunfos propios

y culpar a factores externos por los fracasos.y culpar a factores externos por los fracasos.• Predisposición a la retrospectivaPredisposición a la retrospectiva

Creer falsamente que un evento pudo haberse Creer falsamente que un evento pudo haberse previsto, luego de saber su resultado (después del previsto, luego de saber su resultado (después del hecho).hecho).


Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones gerencialgerencial


6.56.5 Toma de decisiones en el mundo Toma de decisiones en el mundo actualactual• Pautas para tomar decisiones eficacesPautas para tomar decisiones eficaces

Comprender las diferencias culturales.Comprender las diferencias culturales. Saber cuándo rendirse.Saber cuándo rendirse. Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.

• Hábitos de las organizaciones altamente confiablesHábitos de las organizaciones altamente confiables No se dejan engañar por su éxito.No se dejan engañar por su éxito. Confían en los expertos de primera línea.Confían en los expertos de primera línea. Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la

solución.solución. Aceptan la complejidad.Aceptan la complejidad. Anticipan, pero también reconocen sus límites.Anticipan, pero también reconocen sus límites.


Características de un proceso Características de un proceso efectivo de toma de decisionesefectivo de toma de decisiones

• Se enfoca en lo que es importante.Se enfoca en lo que es importante.• Es lógico y consistente.Es lógico y consistente.• Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el

objetivo, y combina el pensamiento analítico con el objetivo, y combina el pensamiento analítico con el intuitivo.intuitivo.

• Sólo requiere la información y el análisis necesarios Sólo requiere la información y el análisis necesarios para resolver un problema en particular.para resolver un problema en particular.

• Fomenta y guía la acumulación de información y Fomenta y guía la acumulación de información y opiniones informadas importantes.opiniones informadas importantes.

• Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.


Términos que conocerTérminos que conocer• decisióndecisión• proceso de toma de decisionesproceso de toma de decisiones• problemaproblema• criterios de decisióncriterios de decisión• toma de decisión racionaltoma de decisión racional• racionalidad limitadaracionalidad limitada• satisfacersatisfacer• intensificación del compromisointensificación del compromiso• toma de decisiones intuitivatoma de decisiones intuitiva• problemas estructuradosproblemas estructurados• decisión programadadecisión programada• procedimientoprocedimiento• reglaregla

• políticapolítica• problemas no estructuradosproblemas no estructurados• decisiones no programadasdecisiones no programadas• certidumbrecertidumbre• riesgoriesgo• incertidumbreincertidumbre• estilo directivoestilo directivo• estilo analíticoestilo analítico• estilo conceptualestilo conceptual• estilo conductualestilo conductual• heurísticasheurísticas• software de administración de software de administración de

desempeño de negocios (BPM)desempeño de negocios (BPM)

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