SKRIPSIlib.ui.ac.id/file?file=digital/20321160-S-Jaza Robbani.pdf · Judul Skripsi : Hubungan Reward ... om Putu dan Dani dalam pengerjaan skripsi ini. 11. ... Ibu Amini Kusumawati,

UNIVERSITAS INDONESIA

HUBUNGAN REWARD DENGAN RETENSI KARYAWAN PADA

DIVISI MULTIMEDIA PT TELEKOMUNIKASI INDONESIA TBK,

JAKARTA.

SKRIPSI

JAZA ROBBANI

0806397622

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI

PROGRAM SARJANA PARALEL

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NIAGA

DEPOK

JUNI, 2012

Hubungan reward..., Jaza Robbani, FISIP UI, 2012

UNIVERSITAS INDONESIA


DIVISI MULTIMEDIA PT TELEKOMUNIKASI INDONESIA TBK,

JAKARTA.

SKRIPSI

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana

JAZA ROBBANI

0806397622


DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI

PROGRAM SARJANA PARALEL

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NIAGA

DEPOK

JUNI, 2012


iii

Universitas Indonesia

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Skripsi ini adalah hasil karya saya sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk

telah saya nyatakan dengan benar.

Nama : Jaza Robbani

NPM : 0806397622

Tanda Tangan :

Tanggal : 26 Juni 2012


iv


HALAMAN PENGESAHAN

Skripsi ini diajukan oleh:

Nama : Jaza Robbani

NPM : 0806397622

Program Studi : Ilmu Administrasi Niaga

Judul Skripsi : Hubungan Reward dengan Retensi Karyawan pada Divisi

Multimedia PT Telkomunikasi Tbk, Jakarta.

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai

bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Sarjana Ilmu

Administrasi Niaga pada Program Studi Ilmu Administrasi Niaga, Fakultas Ilmu

Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Indonesia.

DEWAN PENGUJI

Ketua Sidang : Dra. Tutie Hermiati, M.A (.........................)

Sekretaris Sidang : Nurul Safitri, S.Sos, M.A (.........................)

Pembimbing : Drs. Pantius Drahen Soeling, M.Si (.........................)

Penguji Ahli : Drs. Heri Faturahman, MSi (.........................)

Ditetapkan di : Depok

Tanggal :26 Juni 2012


v


KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas berkat rahmat,

hidayah, dan karunia-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul

“Hubungan Reward dengan Retensi Karyawan Pada Divisi Multimedia PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk, Jakarta” sebagai salah satu syarat untuk mencapai

gelar Sarjana pada Program Studi Ilmu Administrasi Niaga, Fakultas Ilmu Sosial

dan Ilmu Politik, Universitas Indonesia. Skripsi ini tidak dapat terselesaikan tanpa

bantuan dari berbagai pihak yang telah memberikan perhatian, waktu, tenaga, dan

buah pikirannya.

Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam penulisan skripsi ini.

Oleh karena itu, penulis terbuka terhadap segala kritik dan masukan. Pada

kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan terima kasih kepada semua pihak

yang telah membantu dalam pengerjaan skripsi ini, diantaranya:

1. Prof. Dr. Bambang Shergi Laksmono, M.Sc, selaku Dekan Fakultas Ilmu

Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia.

2. Dr. Roy Valiant Salomo, M.Soc. Sc., selaku Ketua Departemen Ilmu

Administrasi Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia.

3. Prof. Dr. Irfan Ridwan Maksum, M.Si, selaku Ketua Program Sarjana

Reguler dan Kelas Paralel Departemen Ilmu Administrasi Fakultas Ilmu

Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia.

4. Umanto Eko P., S.Sos, M.Si, selaku Sekretaris Program Sarjana Reguler

dan Kelas Paralel Departemen Ilmu Administrasi.

5. Ixora Lundia, S.Sos, M.S, selaku Ketua Program Studi Ilmu Administrasi

Niaga.

6. Drs. Pantius Drahen Soeling, M.Si, selaku pembimbing skripsi yang telah

meluangkan waktunya untuk memberikan masukan dan arahan kepada

penulis selama proses pembuatan skripsi ini.

7. Dr. Effy Zalfiana Rusfian M.si, selaku Penasehat Akademik yang telah

memberikan masukan dan arahan untuk penulis selama menjalani masa

kuliah.


vi


8. Tim Dosen Departemen Ilmu Administrasi, khususnya dosen Ilmu

Administrasi Niaga konsentrasi SDM, Dra. Eva Andayani, Drs. Heri

Faturahman, MSi, Drs. Kusnar Budi Handaka M.Buss, Nurul Safitri S.sos,

Dra. Tutie Hermiati, MA.

9. Kedua orang tua, Ahmad Feri Firman dan Lilis Miradillah, serta saudara-

saudara, Fuda Ata, Eneng, Usbah, Dali, Iyo, Riri, As’ad, dan juga seluruh

keluarga besar di Tegal maupun di Cisalak, atas doa dan dukungannya

yang luar biasa sehingga dapat membangkitkan semangat penulis untuk

mengerjakan skripsi ini.

10. Imma Nurma Sari yang selalu menjadi motivator dan pemberi semangat

beserta dukungan tante Nuning, om Putu dan Dani dalam pengerjaan

skripsi ini.

11. Teman-teman satu bimbingan, teman-teman Bale Squad, dan semua

teman-teman Ilmu Administrasi Niaga 2008, khususnya konsentrasi SDM

yang banyak membantu dan memberikan dukungan serta semangat kepada

penulis baik dalam penyelesain skripsi ini maupun selama perkuliahan.

12. Bapak Joddy Hernady, selaku Executive General Manager Divisi

Multimedia Telekomunikas Indonesia Tbk.

13. Ibu Endang Fitri selaku Senior Service Creation, Ibu Amini Kusumawati,

mba Daru Puspitaningrum, dan mba Febby serta seluruh karyawan pihak

Divisi Multimedia PT Telekomunikasi Indonesia Tbk yang telah

membantu dan memberikan masukan selama proses penelitian skripsi ini.

14. Pihak-pihak lain yang tidak dapat disebutkan satu persatu baik secara

langsung maupun tidak langsung membantu penyelesaian penulisan skripsi

ini.

Dengan segala keterbatasan dan kekurangan yang ada, penulis berharap agar

skripsi ini mampu memberikan manfaat dan pengetahuan bagi pembacanya.

Untuk semua kesalahan yang penulis lakukan, penulis memohon maaf yang

sebesar-besarnya.

Depok, 26 Juni 2012

Penulis


vii


HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI

TUGAS AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di

bawah ini:

Nama : Jaza Robbani

NPM : 0806397622


Departemen : Ilmu Administrasi

Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Jenis karya : Skripsi

demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Nonekslusif (Non-exclusive Royalty-

Free Right ) atas karya ilmiah saya yang berjudul:

HUBUNGAN REWARD DENGAN RETENSI KARYAWAN PADA DIVISI

MULTIMEDIA PT TELEKOMUNIKASI TBK, JAKARTA.

beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti

Nonekslusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/format-

kan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database), merawat, dan

mempublikasikan tugas akhir saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai

penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di : Depok

Pada tannggal : 26 Juni 2012

Yang menyatakan,

(Jaza Robbani)


viii


ABSTRAK

Nama : Jaza Robbani


Judul : Hubungan Reward dengan Retensi Karyawan pada

Divisi Multimedia PT. Telekomunikasi Inonesia Tbk, Jakarta.

Pada tahun 2009 TELKOM melakukan transformasi perusahaan.

Perubahan juga terjadi didalam pengelolaan SDM untuk meningkatkan retensi

karyawan. Dalam penelitian ini, reward dipilih sebagai variabel yang memiliki

hubungan dengan retensi karyawan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui

hubungan reward dan retensi karyawan pada Divisi Multimedia PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk, Jakarta. Pendekatan yang digunakan adalah

pendekatan kuantitatif dengan metode survei yang menggunakan teknik total

sampling terhadap seluruh karyawan Divisi Multimedia PT Telekomunikasi

Indonesia Tbk yang berjumlah 60 responden. Hasil penelitian menunjukkan

bahwa reward memiliki hubungan yang signifikan dan sangat kuat dengan retensi

karyawan.

Kata kunci: reward, retensi karyawan


ix


ABSTRACT

Name : Jaza Robbani

Study Program : Business Administration

Title : The Correlation of Reward towards Employees Retention at

Multimedia Division of PT Telekomunikasi Indonesia Tbk,

Jakarta

In 2009, TELKOM do the company transformation. Changes also occur

in human resource management to improve employee retention. In this study,

reward was chosen as a variable that has a correlation with employee retention.

This study aims to determine the correlation of reward and retention of employees

in the Multimedia Division of PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, Jakarta. This

study used the quantitative approach with a survey method that uses total

sampling technique to all employees of the Division of PT Telekomunikasi

Indonesia Tbk Multimedia, amounting to 60 respondents. The results showed that

rewards have a significant and very strong correlation with employee retention.

Key words: reward, employee retention


x


DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL .................................................................................. II

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ....................................... III

HALAMAN PENGESAHAN ................................................................... IV

KATA PENGANTAR ................................................................................ V

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI ................. VII

ABSTRAK ............................................................................................. VIII

DAFTAR ISI ............................................................................................. X

DAFTAR TABEL .................................................................................... XII

DAFTAR GAMBAR ............................................................................. XVI

BAB 1 PENDAHULUAN ........................................................................ 1

1.1 Latar Belakang.............................................................................. 1

1.2 Pokok Permasalahan ..................................................................... 6

1.3 Tujuan Penelitian .......................................................................... 6

1.4 Signifikansi Penelitian .................................................................. 7

1.5 Sistematika Penelitian ................................................................... 7

1.6 Batasan penelitian ......................................................................... 8

BAB 2 TINJAUAN LITERATUR ............................................................ 9

2.1 Penelitian Terdahulu ..................................................................... 9

2.2 Kerangka Teori ........................................................................... 11

2.2.1 Reward ................................................................................... 11

2.2.1.1 Pengertian Reward ............................................................ 11

2.2.1.2 Jenis Reward ..................................................................... 12

2.2.1.3 Tujuan Pemberian Reward ................................................ 16

2.2.2 Retensi Karyawan ................................................................... 17

2.2.2.1 Faktor Penentu Retensi Karyawan ..................................... 20

2.2.2.2 Strategi Retensi Karyawan ................................................ 23

2.3 Model Analisis............................................................................ 25

2.4 Hipotesis Penelitian .................................................................... 26

2.5 Operasionalisasi Konsep ............................................................. 26

BAB 3 METODE PENELITIAN ............................................................ 31

3.1 Metode Penelitian ....................................................................... 31

3.1.1 Pendekatan Penelitian ............................................................. 31

3.1.2 Jenis Penelitian ....................................................................... 31

3.1.2.1 Berdasarkan Tujuan Penelitian .......................................... 31

3.1.2.2 Berdasarkan Manfaat Penelitian ........................................ 32

3.1.2.3 Berdasarkan Dimensi Waktu ............................................. 32

3.1.2.4 Berdasarkan Teknik Pengumpulan Data ............................ 32

3.1.3 Teknik Pengumpulan Data ...................................................... 32

3.1.3.1 Data Primer ....................................................................... 33

3.1.3.2 Data Sekunder ................................................................... 33

3.1.4 Populasi dan Sampel ............................................................... 33

3.1.5 Teknik Analisa Data ............................................................... 35


xi


3.1.6 Uji Validitas dan Reliabilitas................................................... 38

3.1.7 Lokasi Penelitian..................................................................... 39

3.2 Gambaran Umum Objek Penelitian ............................................. 39

3.2.1 Sejarah PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk............................. 39

3.2.2 Visi dan Misi PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk ................... 40

3.2.3 Struktur Organisasi Perusahaan ............................................... 41

3.2.4 Sistem Reward PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk ................. 42

BAB 4 PEMBAHASAN ......................................................................... 46

4.1 Pembahasan Hasil Pre-Test ......................................................... 46

4.1.1 Hasil Uji Validitas .................................................................. 47

4.1.2 Hasil Uji Reliabilitas ............................................................... 51

4.2 Pembahasan Data Karakteristik Responden ................................. 52

4.2.1 Jenis Kelamin ......................................................................... 52

4.2.2 Usia ........................................................................................ 52

4.2.3 Pendidikan Terakhir ................................................................ 53

4.2.4 Lama Kerja di Perusahaan ....................................................... 54

4.3 Pembahasan Data Jawaban Responden ....................................... 55

4.3.1 Variabel Reward ..................................................................... 55

4.3.1.1 Dimensi reward ekstrinsik ................................................. 56

4.3.1.2 Dimensi Reward Interinsik ................................................ 69

4.3.2 Variabel Retensi Karyawan ..................................................... 74

4.4 Analisis Uji Korelasi Pearson Product Moment dan Uji .............. 80

4.5 Uji Hipotesis ............................................................................... 81

BAB 5 SIMPULAN DAN SARAN ........................................................ 83

5.1 Kesimpulan................................................................................. 83

5.2 Saran .......................................................................................... 83

DAFTAR REFERENSI ............................................................................. 85

LAMPIRAN ............................................................................................. 89


xii


DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Jumlah Karyawan TELKOM Berdasarkan Posisi Tahun 2009 .............. 3

Tabel 2.1 Perbandingan Tinjauan Pustaka .......................................................... 10

Tabel 2.2 Operasionalisasi Konsep ..................................................................... 29

Tabel 3.1 Interpretasi Koefisien Korelasi Nilai r ................................................ 37

Tabel 3.2 Ukuran Validitas ................................................................................ 38

Tabel 4.1 Pengukuran K-M-O Measure of Sampling Adequacy, Bartlett’s Test of

Sphericity, dan Nilai Variansi Tiap Dimensi Penelitian ...................................... 47

Tabel 4.2 validitas Indikator Penelitian Dimensi Reward Ekstrinsik ................... 48

Tabel 4.3 validitas Indikator Penelitian Dimensi Reward Intrinsik ..................... 49

Tabel 4.4 validitas Indikator Penelitian Variabel Retensi Karyawan ................... 50

Tabel 4.5 Reabilitas Variabel Penelitian ............................................................. 51

Tabel 4.10 Jawaban Responden untuk Pernyataan Gaji yang Diterima Setiap

Bulan Sebanding dengan Kinerja yang Dicapai .................................................. 56

Tabel 4.11 Jawaban Responden untuk Pernyataan Kenaikan Gaji yang Diberikan

Sesuai dengan Prestasi yang Diperoleh .............................................................. 57

Tabel 4.12 Jawaban Responden untuk Pernyataan Kenaikan Gaji yang Diberikan

Sesuai dengan Masa Kerja yang Dimiliki ........................................................... 57

Tabel 4.13 Jawaban Responden untuk Pernyataan Bonus Tahunan yang Diperoleh

Cukup Membantu Meningkatkan Penghasilan yang Diterima ............................. 58

Tabel 4.14 Jawaban Responden untuk Pernyataan Insentif yang Diterima Sesuai

dengan Prestasi yang Diperoleh ......................................................................... 59

Tabel 4.15 Jawaban Responden untuk Pernyataan Pengelolaan Kesehatan

Karyawan melalui Yayasan Kesehatan Telekomunikasi Indonesia Cukup

Memadai ............................................................................................................ 59

Tabel 4.16 Jawaban Responden untuk Pernyataan Program Pensiun Dini Cukup

Bermanfaat untuk Merencanakan Masa Pensiun................................................. 60

Tabel 4.17 Jawaban Responden untuk Pernyataan Program Pensiun Iuran Pasti

Dirasakan sebagai Balas Jasa dan Penghargaan atas Pengabdian Karyawan ....... 61


xiii


Tabel 4.18 Jawaban Responden untuk Pernyataan Program Pelayanan Kesehatan

Pasca Kerja Cukup Bermanfaat untuk Pengelolaan Kesehatan setelah Memasuki

Masa Pensiun ..................................................................................................... 61

Tabel 4.19 Jawaban Responden untuk Pernyataan Perabot Kantor yang

Disediakan Cukup Memadai .............................................................................. 62

Tabel 4.20 Jawaban Responden untuk Pernyataan Alat Tulis Kantor yang

Disediakan Cukup Memadai .............................................................................. 62

Tabel 4.21 Jawaban Responden untuk Pernyataan Pelayanan Sumber Daya

Manusia Berbasis Teknologi Informasi Cukup Memberikan Manfaat bagi

Kelangsungan Kerja ........................................................................................... 63

Tabel 4.22 Jawaban Responden untuk Pernyataan Jam Kerja yang Ditetapkan

Mulai Pukul 08.00 sampai dengan 17.00 setiap Hari Kerja Sesuai dengan Harapan

.......................................................................................................................... 63

Tabel 4.23 Jawaban Responden untuk Pernyataan Pengaturan Hari Kerja dalam

Seminggu (Senin-Jumat) dan Hari Libur (Sabtu dan Minggu) Cukup Baik karena

Dapat Menjamin Melaksanakan Kepentingan Pribadi/Keluarga tanpa

Mengganggu Kewajiban Masuk Kerja ............................................................... 64

Tabel 4.24 Jawaban Responden untuk Pernyataan Merasa Dihargai karena

Diberikan Kebebasan Memanfaatkan Waktu Kerja untuk Melaksanakan Tugas

Sesuai dengan Kewajiban................................................................................... 65

Tabel 4.25 Jawaban Responden untuk Pernyataan Kesempatan Promosi Jabatan

Sesuai dengan Kemampuan yang Dimiliki ......................................................... 66

Tabel 4.26 Jawaban Responden untuk Pernyataan Perlakuan Rekan Kerja yang

Penuh Kekeluargaan Membuat Berusaha Memberikan Pengabdian Terbaik ....... 66

Tabel 4.27 Jawaban Responden untuk Pernyataan Perlakuan Atasan yang Penuh

Kekeluargaan Membuat Berusaha Memberikan Pengabdian Terbaik ................. 67

Tabel 4.28 Jawaban Responden untuk Pernyataan Sanjungan dari rekan Kerja

terhadap Prestasi yang Dicapai Sangat Bernilai .................................................. 67

Tabel 4.29 Jawaban Responden untuk Pernyataan Sanjungan dari Atasan terhadap

Prestasi yang Dicapai Sangat Bernilai ................................................................ 68

Tabel 4.30 Jawaban Responden untuk Pernyataan Program Pemberian

Penghargaan Membuat Berusaha Memberikan Pengabdian Terbaik ................... 68


xiv


Tabel 4.32 Jawaban Responden untuk Pernyataan Merasa Bangga karena Diajak

Berperan Serta dalam Pengambilan Keputusan Penting ...................................... 69

Tabel 4.33 Jawaban Responden untuk Pernyataan Merasa Bangga telah

Mendapatkan Keleluasaan Kerja yang Lebih Besar ............................................ 69

Tabel 4.34 Jawaban Responden untuk Pernyataan Merasa Menikmati Pekerjaan

karena Diberikan Tanggung Jawab yang Lebih Besar ........................................ 70


karena Memperoleh Lebih Banyak Pekerjaan yang Menarik .............................. 70

Tabel 4.36 Jawaban Responden untuk Pernyataan Merasa Bangga pada

Kemampuan Pribadi karena dapat Melaksanakan Pekerjaan dengan Baik .......... 71

Tabel 4.37 Jawaban Responden untuk Pernyataan Merasa Bangga pada Kinerja

yang telah Dicapai ............................................................................................. 71

Tabel 4.38 Jawaban Responden untuk Pernyataan Merasa Menikmati

Pertumbuhan Pribadi karena Mampu Melaksanakan Tugas Baru yang Menantang

.......................................................................................................................... 72


karena dapat Menyelesaikan Tanggung Jawab dengan Baik ............................... 72

Tabel 4.40 Jawaban Responden untuk Pernyataan Merasa telah dapat Mencapai

Sasaran Pribadi yang Berkenaan dengan Pengembangan Karier ......................... 73

Tabel 4.41 Jawaban Responden untuk Pernyataan Merasa Menikmati Bekerja di

PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. karena Memperoleh Aktivitas yang Beraneka

Ragam ............................................................................................................... 73

Tabel 4.42 Jawaban Responden untuk Pernyataan Program Kegiatan

Ekstrakurikuler Bermanfaat dalam Mendukung Produktivitas dalam Bekerja ..... 74

Tabel 4.44 Jawaban Responden untuk Pernyataan tidak memiliki rencana untuk

bekerja di perusahaan lain dalam periode tiga tahun ........................................... 75

Tabel 4.45 Jawaban Responden untuk Pernyataan Pekerjaan yang dikerjakan

memberikan saya kepuasan. ............................................................................... 75

Tabel 4.46 Jawaban Responden untuk Pernyataan Jika ingin melakukan pekerjaan

lain, terlebih dahulu akan mencari kemungkinan di ............................................ 76

Tabel 4.47 Jawaban Responden untuk Pernyataan memiliki rencana akan tetap

berada dalam PT Telekomunikasi Indonesia Tbk di masa mendatang ................. 76


xv


Tabel 4.48 Jawaban Responden untuk Pernyataan Meskipun mendapat pekerjaan

di tempat lain, akan merasa rugi jika tidak lagi bekerja di ................................... 77

Tabel 4.49 Jawaban Responden untuk Pernyataan ingin bekerja di ..................... 77

Tabel 4.50 Jawaban Responden untuk Pernyataan meskipun dapat mengulang

kembali, maka tidak akan bekerja untuk perusahaan lain ................................... 78

Tabel 4.51 Jawaban Responden untuk Pernyataan Jika mendapat tawaran

pekerjaan yang menarik, tidak akan mengambil pekerjaan tersebut .................... 78

Tabel 4.52 Jawaban Responden untuk Pernyataan Pekerjaan saat ini di .............. 79

Tabel 4.53 Jawaban Responden untuk Pernyataan cinta bekerja di ..................... 79

Tabel 4.55 Korelasi Pearson ............................................................................... 80


xvi


DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Struktur Reward .............................................................................. 13

Gambar 2.2 Model Analisis................................................................................ 25

Gambar 3.1 Bagan Struktur Organisasi PT.Telkom,Tbk .................................... 41

Gambar 4.1 Grafik Data Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ........................ 52

Gambar 4.2 Grafik Data Responden Berdasarkan Usia ....................................... 53

Gambar 4.3 Grafik Data Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir .............. 54

Gambar 4.4 Grafik Data Responden Berdasarkan Lama Kerja di Perusahaan ..... 54

Gambar 4.5 Uji-Z............................................................................................... 81


BAB 1

PENDAHULUAN

Pada bab pendahuluan secara berturut-turut dibahas tentang latar belakang

masalah yang mendasari proses penelitian mengenai hubungan rewards dengan

retensi karyawan pada Divisi Multimedia PT Telekomunikasi Indonesia Tbk,

pokok permasalahan, tujuan penelitian, signifikansi penelitian, dan sistematika

penulisan. Adapun uraiannya sebagai berikut:

1.1 Latar Belakang

Lingkungan ekonomi kontemporer global telah berubah drastis dan akan

terus menerus berubah. Perkembangan sosial, globalisasi, inovasi teknologi, dan

tumbuhnya persaingan global meberikan tekanan terhadap kebutuhan perusahaan

untuk mempertahankan daya saing mereka (Burke dan Ng 2006), setidaknya

melalui pemeliharaan keterampilan karyawannya. Perusahaan harus dapat

mengantisipasi inovasi teknologi dan mampu bersaing dengan perusahaan lain di

seluruh dunia. Kebutuhan ini menjadi sangat penting bagi perusahaan agar

memiliki kemampuan untuk berkembang melalui pembelajaran dan

pengembangan karyawan. Memiliki dan mempertahankan karyawan yang

terampil merupakan bagian penting dalam proses ini karena pengetahuan dan

keterampilan karyawan merupakan kunci bagi perusahaan untuk dapat

berkompetisi secara ekonomi (Hiltrop 1999). Oleh karena itu, penting bagi tiap

perusahaan memberikan karyawannya kesempatan untuk berkembang dan belajar

(Arnold 2005; Bernsen et al 2009;. Herman 2005).

Dalam era globalisasi pertumbuhan dunia bisnis tentunya berkembang

semakin pesat dan melibatkan seluruh komponen terkait di dalamnya. Komponen

yang terkait seperti proses produksi, konsep manajemen, pelayanan yang

diberikan pada konsumen. Hal ini terjadi bukan hanya di satu sektor industri saja,

namun terjadi hampir di segala sektor industri, dan semua sektor tersebut sangat

membutuhkan kecepatan lalu lintas informasi dan komunikasi untuk dapat

bersaing dalam persaingan global. Sehingga perusahaan-perusahaan yang

bergerak dalam sektor informasi dan komunikasi harus memberikan pelayanan


2


terbaik mereka untuk mendukung kebutuhan ekonomi global. Pelayanan terbaik

tidak akan terwujud jika perusahaan tersebut tidak memiliki dan mempertahankan

karyawan–karyawan terampil mereka.

Karyawan dengan keterampilan dan pengetahuannya merupakan bagian vital

dari sumber daya manusia yang dimiliki oleh sebuah perusahaan. Oleh sebab itu,

perusahaan harus selalu berusaha memberikan yang terbaik untuk

mempertahankan SDM yang mereka miliki agar mereka memberikan kontribusi

optimal sehingga terjadi simbiosis mutualisme diantara kedua belah pihak. Upaya

untuk mempertahankan karyawan telah menjadi persoalan utama dalam banyak

perusahaan karena dengan memperhatikan tingkat retensi, maka perusahaan dapat

mengetahui sejauh mana mereka mampu mempertahankan karyawan terbaiknya.

Faktor yang mampu memberikan pengaruh terhadap tingkat retensi karyawan

sebagian besar ditentukan dari kepemimpinan yang dijalankan pemimpin di dalam

perusahaan, kegiatan perekrutan, seleksi karyawan, peluang karier, komponen

organisasional, kompensasi, pelatihan dan hubungan karyawan di dalam

perusahaan.

Mengingat peranan sumber daya manusia yang sedemikian berharga bagi

perusahaan, manajer harus mampu mempersiapkan, mengelola dan

mempertahankan sumber daya manusia yang dimilikinya agar sumber daya

manusia tersebut mampu memberikan kontribusi secara optimal terhadap

pencapaian organisasi sehingga terjadi timbal balik diantara kedua belah pihak.

Masalah tenaga kerja saat ini menjadi sangat kompleks karena adanya

perkembangan teknologi yang semakin pesat dan persaingan yang semakin ketat.

Tantangan utama dalam perkembangan ini adalah bagaimana mempertahankan

karyawan yang sudah ada di dalam perusahaan tersebut.

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (TELKOM) adalah penyedia layanan

telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan

layanan InfoComm, telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline) dan telepon

tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet,

serta jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak

perusahaan. TELKOM mengklaim sebagai perusahaan telekomunikasi terbesar di

Indonesia, dengan jumlah pelanggan telepon tetap sebanyak 15 juta dan pelanggan


3


telepon seluler sebanyak 104 juta. Meskipun begitu, bukan berarti TELKOM

menjalani bisnisnya tanpa adanya persaingan dari kompetitor-kompetitor lainnya.

Untuk memenangkan persaingan yang ada, TELKOM dituntut mempunyai

kemampuan bersaing yang lebih baik atau sering disebut competitive advantage

dibandingkan perusahaan pesaing lainnya. Kemampuan bersaing yang lebih baik

tersebut dapat dilihat dari beberapa segi seperti modal, manajemen, kualiitas

produk, dan salah satunya adalah pengelolaan sumber daya manusia. Keunggulan

daya saing yang lain seperti teknologi produk, desain organisasi memerlukan

bantuan sumber daya manusia untuk mengoperasionalkannya. Kompetensi yang

dimiliki sumber daya manusia membuat sumber daya manusia mampu menggali

potensi dan mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya lain untuk mencapai

profitabilitas perusahaan. Untuk dapat mencapai profitabilitas tersebut, sumber

daya manusia harus diperhatikan dengan baik karena manusia adalah sumber daya

terpenting dari suatu perusahaan yang memberikan tenaga, bakat, kreatifitas dan

usahanya kepada perusahaan. Tanpa manusia yang berkompeten dibidangnya,

akan betapa sulitnya bagi suatu perusahaan untuk mencapai tujuannya. Manusia

tersebut yg akan menentukan maju mundurnya suatu perusahaan.

Menurut dokumen internal TELKOM pada tanggal 31 Desember 2007,

karyawan TELKOM dan anak perusahaan TELKOM berjumlah 32.465 orang,

terdiri dari 25.361 karyawan TELKOM dan 7.104 karyawan anak perusahaan.

Namun pada tanggal 31 Desember 2008 jumlah tersebut menjadi 30.213 orang,

terdiri dari 25.016 karyawan TELKOM dan 5.197 karyawan anak perusahaan.

Dan angka ter sebut terus menurun pada tanggal 31 Desember 2009 menjadi

28.750 orang, terdiri dari 23.154 karyawan TELKOM dan 5.596 karyawan anak

perusahaan.

Tabel 1.1 Jumlah Karyawan TELKOM Berdasarkan Posisi Tahun 2009

posisi Jumlah karyawan TELKOM

per 31 Desember 2009

Jumlah karyawan anak perusahaan

TELKOM per 31 Desember 2009

Manajemen Senior 155 224

Manajemen Madya 2,537 597

Pengawas 10,021 1,020

Lainnya 10,441 3,755

Jumlah 23,154 5,596

Sumber: Dokumen Internal TELKOM


4


Pada tahun 2009, terdapat pengurangan karyawan TELKOM (tidak

termasuk anak perusahaan) sebanyak 1.862 orang atau sebesar 7,4%. Dalam

rentang waktu 2005-2009, TELKOM mengalami penurunan jumlah karyawan

(tidak termasuk karyawan anak perusahaan) dengan rata-rata tingkat penurunan

sebesar 4,8% per tahun.


Grafik 1.1 Jumlah Pegawai TELKOM Tahun 2005-2009

Penurunan jumlah karyawan dari tahun ke tahun tersebut menjadikan

TELKOM kehilangan banyak sumber daya manusia. Hal tersebut tentunya

membutuhkan pengorbanan yang tidak sedikit, karena TELKOM mengeluarkan

dana sebesar Rp1.028 miliar untuk dibayarkan kepada 1.336 karyawan yang

meningalkan perusahaan terhitung pada tanggal 31 Januari 2010 (dokumen

internal TELKOM). Namun ternyata penurunan tersebut merupakan keberhasilan

TELKOM dalam melakukan program multiexit terutama program pensiun dini

selama periode tahun 2005 sampai dengan tahun 2009. Meskipun terjadi angka

penurunan tersebut, namun TELKOM tetap mempertahankan karyawan dengan

tingkat pendidikan yang tinggi.

Program multiexit yang diberlakukan TELKOM merupakan sebuah program

untuk mendukung TELKOM melakukan transformasi sebagai identitas baru

perusahaan. Transformasi yang dilakukan meliputi transformasi bisnis,

transformasi infrastruktur, transformasi organisasi dan human capital serta

transformasi culture. Tak hanya di sisi pertumbuhan bisnis saja, pengembangan

SDM juga menjadi TELKOM. TELKOM meyakini bahwa karyawan


5


adalah capital terbaik perusahaan yang harus dijaga, TELKOM memposisikan

karyawan sebagai satu capital yang harus dijaga nilainya. Untuk menjaga agar

karyawan sebagai capital perusahaan memiliki tingkat retensi yang tinggi,

TELKOM memberikan berbagai fasilitas bergantung kepada kompetensi,

pangkat, jabatan dan prestasinya.


Grafik 1.2 Profil Karyawan TELKOM Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Tahun 2008 dan 2009

Dibandingkan dengan posisi 31 Desember 2008, komposisi karyawan

TELKOM berdasarkan tingkat pendidikan mengalami perubahan pada tahun

2009. Terdapat penurunan persentase karyawan yang berpendidikan pra kuliah,

kenaikan persentase karyawan yang berpendidikan lulusan diploma (D1, D2 dan

D3) dan lulusan universitas serta pasca sarjana.

Pada tahun 2009, TELKOM melakukan perubahan mendasar dalam

pengelolaan sumber daya manusia dengan cara mengubah konsep human

resources menjadi human capital. TELKOM melihat bakat karyawan

sepertihalnya keterampilan individu, pengetahuan, sikap, kecerdasan, keahlian,

pengalaman, kelayakan, kemampuan, kesesuaian, wewenang, pelatihan,

pendidikan, kreativitas dan nilai tambah lainnya sebagai aset perusahaan untuk

mendorong pembentukan sebuah organisasi pembelajaran. Sehingga TELKOM

memusatkan perhatian untuk mengawal transformasi bisnis yang mengarah

kepada bisnis new wave sebagaimana tertuang dalam Rencana Induk Human

Capital. Di dalam Rencana Induk tersebut terdapat arahan bagi perencanaan SDM

yaitu penekanan pada rekrutasi dan peningkatan kompentensi yang selaras dengan


6


bisnis new wave serta penerapan program pensiun dini untuk mengurangi

kompetensi yang tidak relevan dengan bisnis new wave.

1.2 Pokok Permasalahan

Setelah keberhasilan TELKOM melakukan program multiexit melalui

program pensiun dini, TELKOM melakukan transfomasi organisasi perusahaan.

Pada transformasi tersebut TELKOM melakukan perubahan mendasar dalam

pengelolaan sumber daya manusia dengan cara mengubah konsep human

resources menjadi human capital. dalam perubahan konsep tersebut TELKOM

memperlakukan karyawan sebagai suatu modal yang harus dijaga. Sehingga

TELKOM juga berusaha mengembangkan dan meningkatkan berbagai jenis

reward yang diberikan kepada karyawan dalam upaya meningkatkan retensi

karyawan. Transformasi yang dilakukan TELKOM termasuk menciptakan

remunerasi yang lebih baik yang memperhatikan aspek person, position, dan

performance. TELKOM juga meningkatkan pelayanan kesehatan serta fasilitas-

fasilitas yang ditujukan untuk kenyamanan dan menjaga agar karyawan tetap

kondusif dalam melakukan tugas dan kewajibannya pekerjaannya. Tak cukup

disitu, TELKOM juga berusaha mengapresiasi karyawan yang berprestasi dengan

memberikan penghargaan khusus, baik berupa bonus ataupun kenaikan jenjang

kepangkatan. Ada enam contoh penghargaan yang diberikan TELKOM kepada

karyawannya yaitu Suspim Reward, Innovation Reward, Best Manager Reward,

Best Staff Reward, Religion Reward (haji, umrah, ziarah), dan Best Customer

Service Unit Reward. Semua hal tersebut merupakan upaya TELKOM dalam

meningkatkan retensi dari karyawan yang memiliki kompetensi tinggi.

Berdasarkan pemaparan diatas, yang menjadi permasalahan dalam penelitian

ini adalah bagaimana hubungan reward dengan retensi karyawan Divisi

Multimedia PT Telekomunikasi Indonesia Tbk.

1.3 Tujuan Penelitian

Sesuai dengan pokok permasalahan yang ada, tujuan dari penelitian ini

adalah: “Untuk mengetahui hubungan reward dengan retensi karyawan Divisi

Multimedia PT Telekomunikasi Indonesia Tbk,”.


7


1.4 Signifikansi Penelitian

1. Segi Akademis

Diharapkan dengan hasil penelitian ini dapat memberikan kontribusi

kepada kalangan akademis terutama bagi bidang ilmu administrasi

mengenai hubungan reward dengan retensi karyawan.

2. Segi Praktis

Diharapkan dengan adanya hasil penelitian ini dapat memberikan

gambaran mengenai pentingnya reward system yang pada akhirnya dapat

memberikan manfaat untuk meningkatkan retensi bagi karyawan PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk,.

1.5 Sistematika Penelitian

1) Bab I Pendahuluan.

Bab ini berisi tentang latar belakang masalah yang mendasari

pentingnya diadakan penelitian, pokok permasalahan yang diambil

dalam penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian serta

sistematika penulisan.

2) Bab II Tinjauan Literatur

Bab ini berisi tentang tinjauan teori yang mendeskripsikan tentang

pengertian, jenis-jenis dan konsep dasar dari reward serta retensi

karyawan.

3) Bab III Metode Penelitian

Bab ini berisi uraian tentang metodologi penelitian. Penjabaran

metodologi penelitian berisikan penjelasan mengenai konsep dasar

dari penelitian ini, ruang lingkup populasi dan sampel, asumsi yang

mendasari penggunaan variabel, data yang diperlukan, cara

pengolahan, model penelitian dan analisis data secara statistik.

4) Bab IV Pembahasan

Dalam bab ini diuraikan tentang hasil penelitian yang meliputi hasil

pengumpulan data yang diperoleh di lapangan disertai dengan

analisis dan pembahasan terhadap hasil temuan yang berkaitan

dengan objek penelitian, yaitu reward dengan retansi karyawan.

5) Bab V Kesimpulan dan Saran


8


Bab ini berisi uraian tentang pokok-pokok kesimpulan dan saran-

saran yang perlu disampaikan kepada pihak-pihak yang

berkepentingan dengan hasil penelitian.

1.6 Batasan penelitian

Dalam melakukan panelitian ini, peneliti mengalami kesulitan dalam

pencarian jurnal yang memiliki variabel yang serupa, yaitu retensi

karyawan dan reward.

Penelitian ini dilakukan dalam satu divisi yaitu divisi multimedia PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk.

Penelitian ini relative cukup lama karena responden sering tidak ada

ditempat untuk melakukan tugas diluar kantor.


BAB 2

TINJAUAN LITERATUR

2.1 Penelitian Terdahulu

Penelitian yang mengangkat tema mengenai hubungan reward dengan

retensi karyawan pada suatu perusahaan bukanlah sesuatu yang baru. Sebelumnya,

telah dilakukan penelitian-penelitian yang mengangkat variabel serupa. Karena

itu, penelitian ini berupaya melakukan suatu tinjauan pustaka terhadap penelitian-

penelitian terdahulu mengenai pengaruh rewards terhadap retensi karyawan.

Berikut merupakan penelitian serupa yang menjadi tinjauan pustaka dalam

penelitian:

Peneliti yang mengambil tema pengaruh rewards terhadap retensi karyawan

adalah George F. Farris pada tahun 2000 dengan jurnalnyayang berjudul “Reward

sand Retention of Technical Staff”. Dalam penelitiannya penulis meneliti

pengaruh rewards terhadap kecendrungan retensi 1109 mekanik dan ilmuan yang

bekerja pada 30 perusahaan. Pada variabel sistem reward, indikator yang

digunakan yaitu salary, individual financial awards, group financial awards,

company recognition nonfinancial awards, professional recognition, intrinsic

rewards, dan promotion. Didapat bahwa ketujuh indikator rewards tersebut

memiliki pengaruh negative dan signifikan terhadap kecendrungan meninggalkan

tempat mereka bekerja.

Penelitian lain yang ditulis oleh Rabia Inam Khan yang tertulis dalam

International Journal of Human Resource Studies pada tahun 2011 dengan

jurnalnya yang berjudul “Compensation Management: A strategic conduit

towards achieving employee retention and Job Satisfaction in Banking Sector of

Pakistan”. Jurnal ini memiliki dua tujuan yaitu untuk menganalisis system

kompensasi manajemen yang diimplementasikan secara berbeda oleh bank yang

menjadi studi kasus dan untuk menggali tantangan dan isu-isu saat ini mengenai

system kompensasi dari Habib Bank Limited. Penelitian ini melakukan studi

kasus terhadap 100 cabang dari bank yang memiliki reputasi baik di Pakistan

yaitu Habib Bank Limited. Dalam penelitian ini menyajikan gambaran mengenai


10


isu dari manajemen kompensasi dalam Habib Bank Limited dan juga beserta

faktor-faktor penyebab keberhasilan meretensi karyawan dengan meningkatkan

kepuasan kerja. Penelitian ini menyimpulkan bahwa manajemen kompensasi

memiliki hubungan secara langsung dan intens terhadap kepuasan kerja dan

motivasi kerja. Hasil penelitian ini juga menunjukan adanya perubahan trend dari

perencanaan reward oleh sektor perbankan di Pakistan.

Pada tahun 2009 Eva Kyndt dkk melakukan penelitian mengenai pengaruh

faktor personal dan organisasional terhadap retensi karyawan. Indikator retensi

karyawan yang digunakan dalam penelitiannya yang berjudul “Employee

Retention: Organisational and Personal Perspectives” mengadaptasi dari

penelitian-penelitian lain sebelumnya. Indikator tersebut yang dimanfaatkan

kembali dalam penelitian Pengaruh Rewads Terhadap Retensi Karyawan Pada

Divisi Multimedia PT Telekomunikasi Indonesia Tbk ini.

Perbandingan antara penelitian terdahulu dengan penelitian yang akan

dilakukan penulis dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 2.1 Perbandingan Tinjauan Pustaka

Judul Penelitian Tahun Jurusan dan

Asal Jenis Tujuan Metodologi Hasil Penelitian

Rewards and

Retention of

Technical Staff

2000 Rutgers

University Jurnal

Untuk mengetahui

pengaruh rewards

terhadap kecendrungan

retensi 1109 mekanik dan

ilmuan di 30 perusahaan

Amerika Serikat.

Kuantitatif

Rewards memiliki pengaruh negative dan

signifikan terhadap

kecendrungan

meninggalkan

perusahaan tempat

bekerja.

Compensation

Management: A

strategic conduit

towards achieving

employee

retention and Job Satisfaction in

Banking Sector of

Pakistan

2011

Human

Resource

Management

Academic

Research Society

Pakistan

Jurnal

menganalisis system

kompensasi manajemen

yang diimplementasikan

secara berbeda dan untuk

menggali tantangan dan

isu-isu saat ini mengenai system kompensasi dari

Habib Bank Limited

Kuantitatif

Penelitian ini

menyimpulkan bahwa

manajemen kompensasi

memiliki hubungan

secara langsung dan

intens terhadap kepuasan kerja dan

motivasi kerja

Employee

Retention:

Organisational and

Personal

Perspectives

2009 Springer

Science Jurnal

Untuk menganalisis

bagaimana faktor

organisasional dan

personal mempengaruhi

retensi karyawan

kuantitatif

Penelitian ini juga

menunjukkan

perbedaan individu,

kepemimpinan dan

senioritas mempunyai

hubungan yang positif

terhadap retensi

karyawan.

Sumber: Telah diolah kembali


11


2.2 Kerangka Teori

2.2.1 Reward

Reward sangat penting bagi kepuasan kerja karena memenuhi kebutuhan

dasar serta membantu untuk mencapai tujuan ke tingkat yang lebih tinggi.

Menimbulkan produktivitas dengan cara menyadarkan pegawai agar mengetahui

bahwa seberapa banyak yang akan mereka dapatkan dengan mendedikasikan

waktu mereka, tenaga dan keterampilan dalam pekerjaan (Bokemeier& Lacy,

1986). Seberapa jauh seseorang memberikan konstribusi terhadap pencapai tujuan

perusahaan sesuai dengan ukuran, visi dan misi organisasi menjadi dasar dalam

menentukan sistem reward seseorang.

2.2.1.1 Pengertian Reward

Reward adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung

atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atau jasa yang

diberikan kepada perusahan (Hasibuan, 2007). Reward adalah kegiatan dimana

organisasi menilai kontribusi karyawan dalam rangka untuk mendistribusikan

reward moneter dan non moneter cukup langsung dan tidak langsung dalam

kemampuan organisasi untuk membayar berdasarkan peraturan hukum (Schuler,

1987). Nitisemito (1996) menyatakan bahwa reward merupakan balas jasa yang

diberikan oleh perusahaan kepada para karyawannya yang dapat dinilai dengan

uang dan mempunyai kecenderungan diberikan secara tetap. Reward berarti

semua bentuk penggajian atau ganjaran kepada pegawai dan timbul karena

kepegawaian mereka. Dapat berupa pembayaran uang secara langsung (upah, gaji,

insentif, bonus) dan dapat pula berbentuk pembayaran tidak langsung (asuransi,

liburan atas biaya perusahaan) dan dapat pula berupa ganjaran bukan uang (jam

kerja yang luwes, kantor yang bergengsi, pekerjaan yang lebih menantang)

(Dessler, 2005).

Program reward penting bagi organisasi karena mencerminkan upaya

organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusia sebagai komponen utama

dan merupakan komponen biaya yang paling penting. Disamping pertimbangan

tersebut, reward juga merupakan salah satu aspek yang berarti bagi pegawai,

karena bagi individu atau pegawai besarnya reward mencerminkan ukuran nilai


12


karya mereka diantara para pegawai itu sendiri, keluarga, dan masyarakat

(Sulistiyani dan Rosidah, 2003).

2.2.1.2 Jenis Reward

Shculer (1987) menyatakan bahwa reward dibedakan menjadi reward

intrinsik (intrinsic rewards) dan reward ekstrinsik (extrinsic rewards). Reward

ekstrinsik dibedakan menjadi reward ekstrinsik langsung (gaji, upah, imbalan

berdasarkan kinerja) reward ekstrinsik tidak langsung (program proteks bayaran

diluar jam kerja, fasilitas-fasilitas untuk karyawan).

Reward intrinsik adalah reward-reward yang diterima seseorang

sebagai imbalan atas jerih payahnya yang tidak dalam bentuk uang.

Biasanya reward tersebut dapat berupa rasa aman dalam pekerjaan,

simbul status, reward masyarakat dan harga diri (Shculer dan Huber,

1993).

Reward ekstrinsik langsung disebut juga reward berupa uang

merupakan imbalan yang diterima seseorang atas jerih payahnya dalam

bentuk uang berupa gaji. Imbalan berdasarkan kinerja dapat berupa

pembayaran lainnya yang berdasarkan hasil produktivitas yang terdiri

dari insentif, bonus dan merit (Shculer dan Huber, 1993). Reward

ekstrinsik tidak langsung (program proteksi, bayaran diluar jam kerja,

fasilitas-fasilitas untuk karyawan) didefinisikan di sini sebagai reward

yang diberikan oleh organisasi untuk karyawan yang tersebar untuk

keanggotaan mereka (Schuler, 1987).

Sedangkan menurut David A. DeCenzo dan Stephen P. Robbins (2001)

mengklasifikasikan reward menjadi ekstrinsik dan intrinsik. Ekstrinsik reward

terbagi menjadi dua jenis yaitu finansial dan nonfinansial reward. Finansial

reward dilakukan dengan dua cara yaitu secara langsung dan tidak langsung.


13


Sumber: DeCenzo & Robbins, 2001

Gambar 2.1 Struktur Reward

Reward intrinsik adalah kepuasan pribadi seseorang yang didapat dari

pekerjaan itu sendiri. Hal Ini adalah penghargaan yang datang dari diri sendiri,

seperti memiliki kebanggaan dalam suau pekerjaan, merasakan keberhasilan, atau

menjadi bagian dari tim kerja. Sedangkan reward ekstrinsik, mencakup uang,

promosi, dan benefit. Benang merahnya adalah imbalan tersebut datang dari luar

pekerjaan dan dari sumber yang ada diluar, terutama manajemen. Sehingga jika

seorang karyawan mengalami perasaan keberhasilan atau pertumbuhan pribadi

pada suatu pekerjaan, maka dinamakan imbalan intrinsik. Jika karyawan

REWARD

INTRINSIK

peran serta dalam pengambilan

keputusan

keleluasaan kerja

lebih banyak tanggung jawab

pekerjaan yang menarik

kesempatan pertumbuhan

pribadi

keanekaragaman kegiatan

EKSTRINSIK

Finansal

kompensasi langsung

gaji

bonus

premi lembur dan liburan

pilihan saham

berbagi laba

kompensasi tidak langsung

program perlindungan

upah untuk waktu tidak bekerja

layanan dan penghasilan tambahan

Non-Finansial

perabot kantor yang disukai

jam makan siang yang disukai

ruang parkir yang dikhususkan

penugasan kerja yang lebih disukai

sekertaris sendiri

gelar yang mengesankan


14


menerima kenaikan gaji atau tampil di majalah perusahaan, hal tersebut termasuk

sebagai imbalan ekstrinsik. (DeCenzo & Robbins, 2001)

Reward memungkinkan untuk meningkatkan kesejahteraan finansial

karyawan. Hal ini dapat dilakukan secara langsung, misalnya, melalui upah,

bonus, atau bagi hasil, atau secara tidak langsung, melalui subsidi manfaat seperti

program pensiun, liburan, cuti sakit, dan diskon pembelian. Rewards nonfinansial

mencakup berbagai tambahan keinginan yang berpotensi disediakan organisasi.

Secara umum reward ini tidak secara langsung meningkatkan posisi finansial

karyawan. Reward nonfinansial menekankan untuk membuat kehidupan dalam

pekerjaan lebih menarik. . (DeCenzo & Robbins, 2001)

Program proteksi atau program perlindungan berupa sistem jaminan sosial,

tunjangan keamanan sosial pensiun, tunjangan pengangguran kompensasi,

kecacatan dan manfaat kompensasi pekerja, medis dan manfaat rumah sakit,

manfaat pensiun, manfaat asuransi. Bayaran diluar jam kerja berupa program

kebugaran fisik dan waktu tidak bekerja (cuti/liburan). Fasilitas-fasilitas untuk

karyawan dapat terdiri dari biaya jasa makanan atau kerugian, diskon karyawan,

pusat penitipan anak, sponsor kinerja, layanan konseling dan konsultasi karyawan,

pinjaman murah, perusahaan yang disewa, kendaraan untuk penggunaan pribadi

atau bisnis dan jasa atau reward saran. (Shculer, 1987).

Ivancevich, Konopaske, dan Matteson (2006) menyatakan bahwa reward

diklasifikasikan ke dalam dua kategori yaitu intrinsik dan ekstrinsik. Reward

intrinsik didefinisikan sebagai reward yang diatur sendiri oleh seseorang. Hal

tersebut menyediakan perasaan puas atau terima kasih dan sering kali perasaan

bangga akan pekerjaan yang dilakukan dengan baik, reward intrinsik ini

dibedakan atas:

a. Penyelesaian

Kemampuan mengawali dan menyelesaikan suatu pekerjaan atau

proyek merupakan hal yang penting bagi sebagian orang. Orang-

orang seperti ini menilai apa yang mereka sebut sebagai

penyelesaian tugas. Beberapa orang memiliki kebutuhan untuk


15


menyelesaikan tugas, dan efek dari menyelesaikan tugas bagi

seseorang merupakan suatu bentuk reward pada diri sendiri.

Kesempatan yang memungkinkan orang seperti ini menyelesaikan

tugasnya dapat memiliki efek motivasi yang kuat (Ivancevich,

Konopaske, dan Matteson , 2006).

b. Pencapaian

Pencapaian merupakan reward yang muncul dalam diri sendiri,

yang diperoleh ketika seseorang meraih suatu tujuan yang

menantang. McClelland menemukan bahwa terdapat perbedaan

individual ketika seseorang berusaha mencapai pencapaian.

Sebagian orang mencari sasaran yang sulit sementara yang lainnya

cenderung untuk mencari sasaran yang umum atau mudah. Dalam

program penetapan tujuan, telah diusulkan bahwa sasaran yang

sulit menghasilkan tingkat kinerja individu yang lebih tinggi dari

pada sasaran yang umum. Akan tetapi, bahkan dalam program

semacam itu, perbedaan individual harus dipertimbangkan sebelum

mencapai kesimpulan mengenai pentingnya reward pencapaian

(Ivancevich, Konopaske, dan Matteson , 2006).

c. Otonomi

Sebagian orang menginginkan pekerjaan yang memberikan hak

untuk mengambil keputusan dan bekerja tanpa diawasi dengan

ketat. Perasaan otonomi dapat dihasilkan dari kebebasan

(Ivancevich, Konopaske, dan Matteson , 2006)

d. Pertumbuhan pribadi

Pertumbuhan pribadi dari setiap orang merupakan pengalaman

yang unik. Seseorang yang mengalami pertumbuhan semacam itu

bisa merasakan perkembangan dirinya dan bisa melihat bagaimana

kemampuannya dikembangkan. Dengan mengembangkan

kemampuan, seseorang mampu untuk memaksimalkan atau

setidaknya memuaskan potensi keterampilan. Sebagaimana orang

sering kali merasa tidak puas dengan pekerjaan dan organisasi

mereka jika tidak diizinkan atau didorong untuk mengembangkan


16


keterampilan mereka (Ivancevich, Konopaske, dan Matteson ,

2006).

Reward ekstrinsik datang dari luar orang tersebut. Reward ektrinsik meliputi

gaji dan upah, tunjangan, promosi dan reward interpersonal. Gaji dan upah

biasanya berupa uang yang merupakan reward ekstrinsik yang utama, mekanisme

utama untuk memberikan reward dan memodifikasi perilaku dalam organisasi.

Tunjangan utama di organisasi adalah berupa dana pensiun, jaminan kesehatan,

dan liburan. Promosi merupakan pemberian reward atas kinerja yang baik atau

dikarenakan lamanya karyawan bekerja diinstasi tersebut. Reward interpersonal

berupa status dan pengakuan yang diberikan oleh pemimpin untuk meningkatkan

motivasi kerja karyawannya (Ivancevich, Konopaske, dan Matteson , 2006).

Hasibuan (2007) menyatakan bahwa reward dibedakan atas reward

langsung dan reward tidak langsung. Reward langsung berupa gaji, upah, dan

upah insentif. Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada

karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti. Maksudnya, gaji akan tetap

dibayarkan walaupun pekerja tersebut tidak masuk kerja. Upah adalah balas jasa

yang dibayarkan kepada karyawan harian dengan berpedoman atas perjanjian

yang disepakati membayarnya. Upah insentif adalah upah tambahan balas jasa

yang diberikan kepada karyawan tertentu yang pretasinya diatas prestasi standar.

Reward tidak langsung berupa benefit dan service yaitu reward tambahan yang

diberikan berdasarkan kebijaksanaan organisasi terhadap karyawannya dalam

usaha untuk meningkatkan kesejahteraan mereka. Seperti tunjangan hari raya,

uang pensiunan, pakaian dinas, darmawisata.

2.2.1.3 Tujuan Pemberian Reward

Tujuan dari pemberian kompensasi ini adalah :

1. Untuk menjamin ikatan kerja formal antara pengusaha dengan karyawan

atau pegawainya. Karyawan harus melaksakan pekerkaannya dengan baik,

sedangkan pengusaha wajib membayar kompensasi sesuai dengan

perjanjian yang telah dipakai.


17


2. Kepuasan kerja. dengan adanya balas jasa, karyawan atau pegawai dapat

memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan sebagainya

sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.

3. Pemenuhan SDM yang efektif. jika program kompensasi ditetapkan cukup

besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih

mudah.

4. Motivasi. jika balas jasa yang diberikan cukup besar, maka manajer akan

mudah untuk memotivasi bawahannya.

5. Stabilitas karyawan. dengan adanya program kompensasi atas rinsiko adil

dan layak serta eksternal konsistensi yang komperatif maka stabilittas

karyawan lebih terjamin karena keluar masuknya karywan ( turnover)

relative kecil.

6. Disiplin. Dengan adanya pemberian balas jasa yang cukup besar maka

disiplin karyawan atau pegawai akan semakin baik.

7. Pengaruh serikat buruh atau pekerja. Dengan yang baik pengaruh serikat

buruh atau pekerja, dengan kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh

atau pegawai dapat dihindari dan karyawan dapat berkonsentrasi pada

pekerjaanya.

8. Pengaruh pemerintah. Jika program kompensasi sesuai dengan undang-

undang perburuhan yang berlaku ( seperti batas upah minimum regional )

maka intervensi pemerintah dapat dihindari.

2.2.2 Retensi Karyawan

Retensi merupakan proses di mana karyawan terdorong untuk tetap bersama

organisasi (Mathis dan Jackson, 2008). Retensi adalah elemen penting dari

pendekatan organisasi untuk manajemen bakat yang lebih umum, didefinisikan

sebagai "pelaksanaan strategi terintegrasi atau sistem yang dirancang untuk

meningkatkan produktivitas kerja dengan mengembangkan proses-proses untuk

menarik, mengembangkan, mempertahankan, dan memanfaatkan orang-orang

dengan keterampilan dan bakat yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan

bisnis saat ini dan masa depan" (Lockwood, 2006).


18


Upaya untuk mempertahankan karyawan telah menjadi persoalan utama

dalam banyak organisasi.Oleh karena itu sangatlah penting organisasi mengakui

bahwa retensi karyawan merupakan perhatian SDM yang berkelanjutan dan

tanggung jawab signifikan bagi semua supervisor dan manajer. Istilah retensi

terkait dengan istilah perputaran (turnover) yang berarti proses dimana karyawan

meninggalkan organisasi dan harus digantikan (Mathis dan Jackson, 2009).

Perputaran secara sukarela atau karyawan meninggalkan lembaga karena

keinginannya sendiri dapat disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang

karier, gaji, pengawasan, geografi, dan alasan keluarga/ pribadi.

Menurut Hasibuan (2000) pemeliharaan karyawan harus mendapat perhatian

yang sungguh-sungguh. Jika pemeliharaan karyawan kurang diperhatikan,

semangat kerja, sikap dan loyalitas karyawan akan menurun. Pemeliharaan adalah

usaha mempertahankan dan atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan sikap

karyawan, agar mereka tetap loyal dan bekerja produktif untuk menunjang

tercapainya tujuan perusahaan. Lebih lanjut dikatakan tujuan pemeliharaan

adalah:

1. Untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan

2. Meningkatkan disiplin dan menurunkan absensi karyawan

3. Meningkatkan loyalitas dan menurunkan turnover karyawan

4. Memberikan ketenangan, keamanan, dan kesehatan karyawan

5. Meningkatkan kesejahteraan karyawan dan keluarganya

6. Memperbaiki kondisi fisik, mental dan sikap karyawan

7. Mengurangi konflik serta menciptakan suasana yang harmonis

8. Mengefektifkan pengadaan karyawan

Sedangkan metode-metode pemeliharaan adalah: (1) komunikasi; (2)

insentif; (3) kesejahteraan karyawan; (4) kesadaran dan keselamatan kerja; dan

(5)hubungan industrial (Hasibuan, 2000)

Banyak penelitian sebelumnya yang mengidentifikasikan faktor yang

mempengaruhi retensi karyawan. Curtis dan Wright (2001) mengaatakan indkator

terpenting dari retensi karyawan adalah komitmen organisasi. Karyawan dengan


19


komitmen organisasi yang tinggi merupakan seorang yang memiliki identifikasi

yang kuat terhadap organisasi, nilai rasa kanggotaan, setuju terhadap system nilai

dan tujuan, dengan senang hati untuk tetap tinggal, dan siap untuk bekerja keras

(Curtis and Wright, 2001). Beberapa penelitian juga menyelidiki hubungan antara

kepuasan kerja dan turnover dan menemukan hubungan negative yang sangat

jelas. (Trevor, 2001). Meskipun kepuasan kerja merupakan faktor kunci untuk

retensi karyawanm akan tetapi kepuasan kerja tidak sama dengan retensi

karyawan (Eva Kyndt, 2009). Dalam penelitiannya, Eva Kyndt (2009)

menentukan retensi diukur berdasar kan dimensi intensitas, identifikasi, dan

keterpautan, sehingga menghasilkan menghasilkan beberapa item untuk mengukur

retensi karyawan berdasarkan penelitian-penelitian lain. Beberapa item tersebut

adalah:

1. Rencana karyawan untuk bekerja pada perusahaan lain dalam

periode 3 tahun.

2. Perusahaan saat ini memberikan kepuasan.

3. Jika karyawan ingin melakukan pekerjaan atau jabatan lain, terlebih

dahulu melihat kemungkinan untuk mengisi tempat yang ada di

perusahaan saat ini ia bekerja.

4. Melihat masa depan dalam perusahaan tempat ia bekerja.

5. Tidak masalah jika bekerja untuk perusahaan manapun selama

memiliki pekerjaan.

6. Ingin tetap bekerja diperusahaan saat ini untuk 5 tahun kedepan atau

lebih.

7. Jika dapat mengulang kembali karyawan akan lebih memilih bekerja

untuk perusahaan lain.

8. Akan menerima penawaran pekerjaan yang lebih menarik.

9. Pekerjaan yang dilakukan sekarang terasa sangat penting.

10. Cinta bekerja untuk perusahaan saat ini.


20


2.2.2.1 Faktor Penentu Retensi Karyawan

Baik para pemberi kerja maupun para karyawan telah mengetahui bahwa

beberapa bidang umum memengaruhi retensi karyawan. Berikut adalah uraian

bagaimana setiap kelompok komponen memengaruhi upaya tersebut.

1. Komponen organisasi

Beberapa komponen organisasi mempengaruhi karyawan dalam

memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan pekerjaan mereka.

Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda

mengalami perputaran karyawan yang lebih rendah. Budaya

organisasi adalah pola nilai dan keyakinan bersama yang

memberikan arti dan peraturan perilaku bagi anggota organisasional.

Nilai organisasional utama yang mempengaruhi keinginan karyawan

untuk bertahan adalah kepercayaan. Komponen organisasi lain yang

mempengaruhi retensi karyawan berhubungan dengan strategi,

peluang dan manajemen organisasi. Semua pengurangan karyawan,

pemberhentian sementara, merger dan akuisisi, serta penyusunan

ulang organisasional telah mempengaruhi loyalitas dan retensi

karyawan.

2. Peluang karier organisasi

Survei yang dilakukan AON Consulting (sebuah lembaga

independen yang mengkaji loyalitas di tempat kerja) terhadap

karyawan disemua jenis pekerjaan tetap menunjukkan bahwa usaha

pengembangan karir organisasional dapat mempengaruhi tingkat

retensi karyawan secara signifikan. Peluang untuk perkembangan

pribadi memunculkan alasan mengapa individu mengambil

pekerjaannya saat ini dan mengapa mereka bertahan. Usaha

pengembangan karir organisasional dirancang untuk memenuhi

harapan para karyawan bahwa para pemberi kerja mereka

berkomitmen untuk mempertahankan pengetahuan, ketrampilan dan

kemampuannya saat ini. Perencanaan karir organisasi juga

meningkatkan retensi karyawan dengan mengupayakan perencanaan

karir formal.


21


3. Penghargaan

Banyak manajer yakin bahwa uang merupakan faktor retensi

karyawan yang utama. Sekitar 89% responden dalam sebuah survei

dan sebagian besar karyawan menyebutkan gaji yang lebih baik atau

kompensasi yang lebih tinggi sebagai alasan untuk berpindah kerja.

Akan tetapi kenyataannya sedikit lebih rumit. Persoalan lain yang

mempengaruhi retensi karyawan adalah program tunjangan

kompetitif dan bonus special, kinerja dan kompensasi serta

pengakuan.

4. Rancangan tugas dan pekerjaan

Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat

dari tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Selanjutnya fleksibilitas

kerja juga membantu retensi karyawan.

5. Hubungan karyawan

Kumpulan faktor terakhir yang diketahui mempengaruhi retensi

karyawan didasarkan pada hubungan yang dimiliki para karyawan

dalam organisasi. Hubungan karyawan, termasuk perlakuan adil/

tidak diskriminatif dan pelaksanaan kebijakan SDM, juga dapat

meningkatkan retensi karyawan. Asas-asas umum manajemen

(general principles of management) menurut Henry Fayol seperti

dikutip Hasibuan menyebutkan asas kestabilan masa jabatan

(stability of turnover personnel) yang maksudnya, pimpinan

perusahaan harus berusaha agar mutasi dan keluar masuknya

karyawan tidak terlalu sering. Karena akan mengakibatkan

ketidakstabilan organisasi, biaya-biaya semakin besar dan

perusahaan tidak mendapat karyawan yang berpengalaman.

Pimpinan perusahaan harus berusaha, agar setiap karyawan betah

bekerja sampai masa pensiunnya. Jika sering keluar masuk

karyawan, manajer perlu menyelidiki penyebabnya. Apakah karena

gaji terlalu kecil, perlakuan yang kurang baik dan lain sebagainya

(Hasibuan, 1996).


22


Cushway (1996) mengatakan baik sebagai bagian dari proses perencanaan

atau bagian dari manajemen kinerja yang efektif, perlu bagi organisasi untuk

membentuk strategi kepemilikan. Kegagalan akan menyebabkan tingkat

perputaran yang tinggi. Hal-hal umum yang mempengaruhi pergantian pegawai

adalah :

1. Upah dan fasilitas – ini harus dianggap adil, karena ketidakpuasan

dapat tumbuh bila mereka diperlakukan tidak sama dengan rekannya.

Demikian juga bila organisasi tidak menggaji sebaik yang

ditawarkan competitor/ pesaing maka lama kelamaan akan

kehilangan pegawai.

2. Pengakuan dan prospek – setiap ada kesempatan, manajer harus

memberikan apresiasi atas pekerjaan yang terselesaikan dengan baik.

Pekerja yang efektif sedapat-dapatnya dipromosikan asalkan mereka

dilengkapi dengan keahlian untuk pekerjaan berikutnya, tetapi jika

promosi tak dapat diberikan, paling tidak pujian yang harus

disampaikan.

3. Kondisi kerja – Kondisi kerja yang buruk akan menyebabkan

Ketidakpuasan

4. Desain kerja – pekerjaan itu sendiri harus sedapat-dapatnya

dirancang untuk memenuhi kebutuhan individu dan harus

memungkinkan adanya variasi minat dan kesempatan untuk belajar

dan bertumbuh, jika tidak, kekecewaanlah yang mungkin timbul.

5. Hubungan kerja – hubungan kerja yang buruk akan menyebabkan

kekecewaan dan mengakibatkan ketidakhadiran serta manambah

tingkat perputaran pegawai

6. Kinerja – jika manusia merasa tidak cukup dan hatinya tidak berada

di pekerjaannya, maka secara moral mereka akan menderita, oleh

karena itu mereka harus diberi petunjuk yang jelas tentang apa yang

diharapkan dari mereka dan diberikan juga pelatihan yang perlu.

7. Perjanjian – jika manusia tidak merasa bertanggung jawab terhadap

organisasi, maka mereka akan mencari kesibukan sendiri. Adalah


23


tugas manajer untuk menjelaskan tujuan organisasi dan berusaha

mendapatkan rasa tanggung jawab mereka.

8. Promosi dan seleksi yang buruk – mengangkat seseorang yang tidak

siap untuk suatu pekerjaan akan menyebabkan tingginya tingkat

perputaran karyawan.

9. Harapan – jika ada pengharapan akan kemajuan di dalam organisasi

atau tersedianya imbalan, namun kemudian tidak terpenuhi, akan

muncul ketidakpuasan dan menambah tingkat perputaran karyawan.

10. Supervisi dan manajemen yang tidak efektif.

2.2.2.2 Strategi Retensi Karyawan

Torrington (2003) mengatakan, ada 5 macam strategi retensi karyawan,

yaitu kompensasi, pemenuhan harapan, induksi, praktik SDM yang

memperhatikan keluarga karyawan, serta pelatihan dan pengembangan. Kelima

hal itu tidak serta-merta bisa mempertahankan karyawan. Ada sejumlah hal lain

yang perlu diperhatikan, terkait dengan strategi retensi karyawan. Strategi retensi

pertama adalah kompensasi. Kompensasi dimasukkan sebagai strategi retensi

pertama, karena hal ini sering kali dianggap sebagai pemicu utama ketidakpuasan

karyawan yang pada akhirnya menyebabkan ketiadaan loyalitas.

Di dalam Teori Dua Faktor oleh Hertzberg, kompensasi adalah salah satu

faktor higiene (Gibson et al, 2003). Bila organisasi tidak bisa memenuhi faktor

higiene, karyawan merasa tidak puas. Bila mereka merasa tidak puas, mereka

mungkin tidak bekerja seperti seharusnya, dan pada akhirnya, kita sulit

mengharapkan loyalitas mereka. Tetapi bila kompensasi yang diterima sudah

sesuai dengan kebutuhan karyawan, maka yang terjadi hanyalah pemeliharaan

tingkat kepuasan, bukan kepuasan yang meningkat pesat. Ada pendapat lain yang

menyatakan bahwa upah yang baik hanya bisa mempertahankan karyawan bila

ada faktor lain yang juga membuat mereka senang. Contoh, selain mendapat upah

yang baik, karyawan akan setia pada perusahaan bila mereka memiliki lingkungan

kerja yang menyenangkan serta diberi kesempatan untuk mewujudkan aktualitasi

diri mereka. Berdasarkan informasi sejumlah informan, alasan mereka atau

bawahan atau rekan kerja mereka keluar dari tempat kerja mereka sebagian besar


24


lebih disebabkan oleh faktor lingkungan kerja dan ketiadaan harapan untuk

promosi (dead-end carrier). Jadi, selain masalah kompensasi, perusahaan harus

mampu untuk memenuhi harapan karyawan.

Karyawan masuk ke dalam organisasi dengan sejumlah harapan, antara lain

harapan untuk mendapat promosi, harapan untuk bekerja dengan tenang, harapan

untuk mendapat imbalan yang sesuai dengan tenaga yang telah dicurahkan.

Pemenuhan harapan karyawan sebenarnya termasuk di dalam kontrak psikologis.

Menurut Armstrong (2000), dari sudut pandang karyawan, kontrak psikologis

mencakup:

1. Kepercayaan terhadap manajemen organisasi untuk memenuhi

janji mereka dalam menyampaikan kesepakatan;

2. Bagaimana mereka diperlakukan secara adil dan konsisten;

3. Cakupan untuk menunjukkan kompetensi;

4. Harapan karier dan peluang untuk mengembangkan keterampilan;

5. Keterlibatan dan pengaruh

Strategi ketiga adalah induksi. Induksi terkait dengan masa orientasi

karyawan baru. Ada sejumlah tujuan induksi, yaitu membantu karyawan baru

untuk menyesuaikan emosinya dengan tempat kerja baru, menjadi wadah untuk

menyampaikan informasi dasar tentang organisasi, dan menyampaikan aspek

kultural yang dimiliki perusahaan, seperti kebiasaan yang ada di perusahaan itu

(Torrington et al., 2003).

Strategi retensi keempat adalah praktik SDM yang memerhatikan keluarga

karyawan. Contoh, bila seorang karyawan yang sudah berkeluarga akan dipindah

tugaskan, pihak perusahaan harus mempertimbangkan nasib keluarga inti

karyawan tersebut. Satu solusi yang baik adalah, saat menugaskan karyawan yang

sudah berkeluarga ke luar kota, pihak perusahaan harus memikirkan akomodasi

bagi keluarga karyawan tersebut, setidaknya membantu mencarikan akomodasi

bagi keluarga karyawan itu.

Strategi retensi kelima adalah dalam bidang pelatihan dan pengembangan

karyawan. Penugasan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan yang tidak


25


adil pun bisa mengurangi loyalitas karyawan. Perusahaan harus menyampaikan

alasan yang masuk akal dan transparan saat akan mengirim karyawan mengikuti

pelatihan dan pengembangan. Tanpa transparansi, akan timbul kecurigaan. Rasa

curiga bisa memicu konflik, menghasilkan situasi kerja yang tidak sehat, dan pada

akhirnya mengurangi loyalitas karyawan.

Saran Chusway (1996) untuk mengurangi tingkat perputaran pegawai adalah

proses perencanaan harus memperhitungkan rencana-rencana terhadap beberapa

factor, yaitu: (1) suplai SDM; (2) organisasi dan struktur; (3) rekrutmen dan

mempertahankan kepemilikan (terhadap pegawai); (4) penggunaan dan

fleksibilitas pegawai; (5) pelatihan dan pengembangan; (6) komunikasi; (7)

manajemen kinerja; (8) upah.

2.3 Model Analisis

Model analisis yang dipakai dalam penelitian ini bertujuan untuk

mengetahui hubungan antar variabel penelitian. Variabel yang terdapat dalam

penelitian ini yaitu reward (variable independen) dan retensi karyawan (variabel

dependen). Berdasarkan sifatnya, hubungan antara reward dan retensi karyawan

merupakan hubungan asimetris.

Hubungan asimetris adalah hubungan yang menyatakan bahwa suatu

variabel akan menyebabkan atau mempengaruhi variabel lainnya dan hubungan

ini bersifat satu arah. Dalam penelitian ini digambarkan bahwa reward

mempengaruhi retensi karyawan, namun retensi karyawan tidak mempengaruhi

reward.

Model analisis yang digunakan untuk dua variabel tersebut adalah sebagai

berikut:

Gambar 2.2 Model Analisis

REWARD

(DeCenzo, 2001)

RETENSI

KARYAWAN

(Eva Kyndt,

2009)


26


2.4 Hipotesis Penelitian

Hipotesis merupakan proposisi yang akan diuji keberlakuannya, atau

merupakan suatu jawaban sementara atas pertanyaan penelitian (Prasetyo, 2005:

76). Hipotesa yang akan diuji dalam penelitian ini adalah:

Ho: Tidak terdapat hubungan reward dengan retensi karyawan pada Divisi


Ha: Terdapat hubungan reward dengan retensi karyawan pada Divisi


2.5 Operasionalisasi Konsep

Operasionalisasi konsep adalah unsur yang memberitahukan bagaimana

caranya mengukur suatu variabel (Gomes, 2007) Secara definisi, konsep

merupakan abstraksi yang dibentuk dengan menggeneralisasikan hal-hal yang

khusus. Konsep tidak dapat diteliti atau diukur begitu saja tanpa batasan yang

jelas. Untuk kegunaan penelitian maka konsep perlu diartikan dan

dioperasionalkan terlebih dahulu untuk dapat dibaca dan dilihat.Konsep yang

digunakan dalam penelitian ini memiliki variabel yang kemudian diturunkan

kedalam dimensi yang akan diukur indikator-indikatornya.

Konsep yang akan dioperasionalisasikan adalah konsep retensi pegawai

yang di adapatasi dari penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Eva Kyndt dkk.

(2009) yang juga mengadaptasi dari penelitian-penelitian sebelumnya. Salah satu

penelitian yang di adapatasi dari penelitiannya ialah penelitian yang dilakukan

Egan dkk. (2004) yang mengukur retensi karyawan sektor Teknologi Informasi

berdasarkan keinginan untuk tetap tinggal dengan menggunakan indikator: berniat

untuk mengubah pekerjaan dalam perusahaan ini di masa mendatang (1), berniat

untuk mencari kerja terkait TI di perusahaan lain di masa mendatang (2), dan

berniat untuk mencari bekerja di profesi lain selain TI di masa mendatang (3).

Responden juga diberikan pertanyaan apakah mereka ingin terus bekerja untuk

perusaan mereka saat ini. Hal lain yang ditanyakan adalah apakah karyawan yakin

bahwa mereka memiliki prospek masa depan dalam perusahaan dan mereka


27


termotivasi dalam pekerjaan mereka. Sehingga terdapat sepuluh indikator yang

digunakan oleh Eva Kyndt dkk. (2009) dalam penelitiannya.

Retensi karyawan sebagai variable dependen akan diuji hubungan dengan

variable rewards sebagai variable independen. Konsep reward yang akan di

operasionalsasikan mengadaptasi dari teori yang dikemukakan David A.

DeCenzo dan Stephen P. Robbins (2001) yang mengklasifikasikan reward

menjadi ekstrinsik dan intrinsik. reward Ekstrinsik terbagi menjadi dua jenis yaitu

finansial dan nonfinansial reward. reward Finansial dilakukan dengan dua cara

yaitu secara langsung dan tidak langsung.

Reward intrinsik adalah kepuasan pribadi seseorang yang didapat dari

pekerjaan itu sendiri. Hal Ini adalah penghargaan yang datang dari diri sendiri,

seperti memiliki kebanggaan dalam suau pekerjaan, merasakan keberhasilan, atau

menjadi bagian dari tim kerja. Sedangkan reward ekstrinsik, mencakup uang,

promosi, dan benefit. Benang merahnya adalah imbalan tersebut datang dari luar

pekerjaan dan dari sumber yang ada diluar, terutama manajemen. Sehingga, jika

seorang karyawan mengalami perasaan keberhasilan atau pertumbuhan pribadi

pada suatu pekerjaan,, maka dinamakan reward intrinsik. Reward memungkinkan

untuk meningkatkan kesejahteraan finansial karyawan. Hal ini dapat dilakukan

secara langsung, misalnya, melalui upah, bonus, atau bagi hasil, atau secara tidak

langsung, melalui subsidi manfaat seperti program pensiun, liburan, cuti sakit, dan

diskon pembelian. Rewards nonfinansial mencakup berbagai tambahan keinginan

yang berpotensi disediakan organisasi. Secara umum reward ini tidak secara

langsung meningkatkan posisi finansial karyawan. Reward nonfinansial

menekankan untuk membuat kehidupan dalam pekerjaan lebih menarik. .

(DeCenzo & Robbins, 2001)

Apabila jenis-jenis reward tersebut dikaitkan dengan reward yang dapat

didistribusikan pada divisi multimedia PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, maka

jenis reward tersebut menjadi:

a. Reward ekstrinsik

1) Penghasilan berupa uang (finansial reward) yang diterima secaran

langsung yaitu: gaji pokok, bonus tahunan, dan insentif.


28


2) Reward finansial tidak langsung

□ Program perlindungan

o Pengelolaan kesehatan karyawan

□ Upah untuk waktu tidak bekerja

o Pensiun dini

o Program Pensiun Iuran Pasti

o Program Pelayanan Kesehatan Pasca Kerja

3) Reward nonfinansial

□ Perabot kantor dan alat tulis kantor yang sesuai dengan

dengan kebutuhan/harpan

□ Pelayanan SDM berbasis TI

□ Penugasan kerja yang disukai

o Jam masuk kantor yang sesuai dengan keinginan

karyawan

o Hari kerja yang sesuai dengan keinginan karyawan

o Diberikan waktu kepada para karyawan untuk

melaksanakan pekerjaan sebaik-baiknya tanpa

mengurangi kesempatan untuk sembahyang,

ketoilet, bergaul, merokok, dan sebagainya.

□ Gelar

o Kesempatan promosi jabatan

o Perlakuan sebagai keluarga dari rekan kerja/atasan

o Sanjungan dan pengakuan dari rekan kerja akan

prestasi yang dicapai

o Program pemberian penghargaan oleh PT

Telekomunikasi Indonsia Tbk.

b. Reward interinsik, yaitu imbalan yang diterima pegawai dari diri mereka

sendiri berkenaan dengan pelaksanaan suatu tugas kerja.

□ Perasaan pegawai diajak berperan serta dalam pengambilan

keputusan

□ Perasaan pegawai atas keleluasaan bekerja

□ Perasaan pegawai akan meningkatnya tugas dan tanggung

jawab

□ Perasaan pegawai mendapat lebih banyak pekerjaan yang

menarik

□ Perasaan akan pertumbuhan kemampuan pribadi karena

dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik

o Perasaan pertumbuhan pribadi karena mampu

melaksanakan tugasbaru yang menantang

o Perasaan pegawai terhadap penyelesaian atau

pencapaian sasaran yang berhubungan dengan

pekerjaan


29


o Perasaan pegawai akan pencapaian tujuan/sasaran

pribadi

□ Perasaan pegawai akan keaneka ragaman kegiatan

o Perasaan pegawai terhadap kegiatan ekstrakulikuler

Tabel 2.2 Operasionalisasi Konsep

Konsep Variabel Dimensi Indikator Skala

Reward

Reward Extrinsic

1. Gaji

2. Bonus tahunan

3. Insentif

4. uang lembur

5. program perlindungan

6. upah untuk waktu

tidak bekerja

7. Perabot kantor yang

disukai

8. Pelayanan SDM

berbasis TI

9. Jam makan siang yang

disukai

10. Penugasan kerja

11. Gelar

interval

Intrinsic

reward

12. Berperan serta dalam

pengambilan

keputusan

13. Kebebasan dan

keleluasaan kerja

14. Tanggung jawab

15. Pekerjaan yang

menarik

16. Kesempatan

pertumbuhan pribadi

17. Keanekaragaman

kegiatan

interval

Retensi Retensi Karyawan Intensitas 1. Rencana kerja di

perusahaan lain

2. melihat masa depan

dengan perusahaan

saat ini

3. keinginan bekerja

dimanapun

4. keinginan terus

bekerja dengan

perusahaan saat ini

5. Penyesalan bekerja di


30


perusahaan saat ini.

6. Kecendrungan

menerima penawaran

pekerjaan.

7.

Keterpautan 8. Perusahaan saat ini

memberikan kepuasan

9. melihat peluang

didalam perusahaan

saat ini

10. Pentingya pekerjaan

saat ini.

11. Mencintai bekerja di

perusahaan saat ini.

Sumber: Decenzo, David A. dan Stephen P. Robbins, 2002. Human Resource Management. 7th

Edition. USA: John Wiley & Sons, Inc., Eva Kyndt & Filip Dochy. (2009). Employee

Retention: Organisational and Personal Perspectives. Vocations and Learning, 2:195–

215.


BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1 Metode Penelitian

Metode penelitian menjabarkan pendekatan yang digunakan, jenis

penelitian, teknik pengumpulan data, populasi dan sampel, teknik analisis data,

skala pengukuran, lokasi penelitian.

3.1.1 Pendekatan Penelitian

Pendekatan penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif dan didukung oleh

data kuantitatif.Pendekatan kuantitatif adalah pendekatan yang berlandaskan pada

filsafat positivisme, digunakan untuk meneliti pada populasi dan sampel tertentu,

pengumpulan data menggunakan instrumen penelitian, analisis data bersifat

kuantitatif/statistik, dengan tujuan menguji hipotesis yang telah ditetapkan

(Sugiyono, 2003).Penggunaan metode statistik pada skripsi ini ialah penggunaan

metode statistik dengan menyajikan table distribusi frekuensi. Peneliti menyajikan

hasil analisis berdasarkan perhitungan kuesioner dan didukung pula oleh hasil

wawancara dan dokumentasi yang diperoleh mengenai hubungan variabel Reward

dengan Retensi Karyawan.

3.1.2 Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini diklasifikasikan berdasarkan tujuan penelitian, manfaat

penelitian, dimensi waktu penelitian, dan teknik pengumpulan data.

3.1.2.1 Berdasarkan Tujuan Penelitian

Berdasarkan tujuan, penelitian ini merupakan penelitian eksplanatif.

Penelitian eksplanasi bertujuan untuk memahami lebih lanjut mengapa suatu

variabel dapat mengakibatkan timbulnya suatu akibat tertentu yang telah

diperkirakan (Malhotra, 2004). Selain itu, penelitian eksplanasi juga bertujuan

untuk menjelaskan gambaran suatu kondisi, karakteristik dari suatu fenomena,

khususnya menjelaskan hubungan antar variabel yang dibuktikan melalui

hipotesis penelitian. Sehingga penelitian ini berusaha menjelaskan hubungan

rewards dalam mengendalikan, mempengaruhi, serta menggerakkan perilaku


32


retensi Karyawan pada Divisi Multimedia PT Telekomunikasi Indonesia Tbk.

Dalam penelitian ini. Penelitian ini memberikan penjelasan mengenai hubungan

reward dengan retensi karyawan pada Divisi Multimedia PT Telekomunikasi

Indonesia Tbk. Penelitian ini menjadikan Divisi Multimedia sebagai objek

penelitian karena divisi ini merupakan divisi vital didalam PT Telekomunikasi

Indonesia Tbk yang membutuhkan SDM dengan tingkat retensi yang tinggi agar

keahlian dan pengetahuan didalamnya dapat dipertahankan. Terlebih lagi peneliti

memiliki akses khusus kedalam Divisi Multimedia karena penglaman menjalani

proses magang didalamnya.

3.1.2.2 Berdasarkan Manfaat Penelitian

Berdasarkan manfaat, penelitian ini termasuk dalam penelitian terapan

karena berorientasi pada ilmu pengetahuan dan akademis. Penelitian ini dilakukan

dengan tujuan menerapkan, menguji, dan mengevaluasi kemampuan suatu teori

yang diterapkan dalam memecahkan masalah masalah praktis (Gay, 1977).

Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui hubungan reward dengan retensi

karyawan divisi Multimedia PT Telekomunikasi Indonesia Tbk.

3.1.2.3 Berdasarkan Dimensi Waktu

Menurut dimensi waktu penelitian, penelitian ini termasuk penelitian cross

sectional, yaitu karena penelitian dilakukan hanya pada satu waktu tertentu.Data

hanya dikumpulkan untuk waktu tertentu saja untuk menggambarkan kondisi

populasi (Purwanto, 2007). Penelitian ini dilakukan pada tanggal 2 hingga 6 bulan

mei tahun 2012.

3.1.2.4 Berdasarkan Teknik Pengumpulan Data

Teknik Pengumpulan data yang digunakan peneliti adalah survey dengan

cara menyebarkan kuesioner untuk mendapatan data primer serta pengumpulan

data maupun arsip yang terkait dengan bahan penelitian sebagai data sekunder.

3.1.3 Teknik Pengumpulan Data

Menurut Rosady Ruslan, pengumpulan data merupakan suatu langkah dalam

metode ilmiah melalui prosedur sistematik, logis, dan proses pencarian data yang

valid, baik diperoleh secara langsung (data primer) maupun data yang tidak


33


langsung (data sekunder) untuk keperluan analisis dan pelaksanaan pembahasan

suatu riset secara benar untuk menemukan kesimpulan, memperoleh jawaban dan

sebagai upaya untuk memecahkan suatu persoalan yang dihadapi oleh peneliti.

(Ruslan, 2004: 27). Dari segi pengumpulan data, peneliti berusaha membagi ke

dalam jenis metode pengumpulan data berdasarkan 2 jenis data yakni:

3.1.3.1 Data Primer

Pengertian dari data primer adalah data yang dihimpun secara langsung dari

sumbernya dan diolah sendiri oleh lembaga yang bersangkutan untuk

dimanfaatkan (Ruslan, 2004:38).Data primer dalam penelitian ini didapatkan

dengan survey. Metode survey dilakukan dengan menyebarkan kuesioner yakni

suatu cara pengumpulan data dengan menyebarkan daftar pertanyaan kepada

responden (yang telah ditentukan) (Umar, 2003: 46). Pengisian kuesioner akan

dilakukan melalui self administered questionnaire atau pengisian secara mandiri

yakni pengisian dengan cara peneliti memberikan pada responden secara langsung

dan meminta responden untuk mengisi (Prasetyo, 2005: 50).

3.1.3.2 Data Sekunder

Pengertian dari data sekunder adalah data penelitian yang diperoleh secara

tidak langsung melalui media perantara yang dihasilkan oleh pihak lain atau

digunakan oleh lembaga lain yang bukan merupakan pengolahannya tetapi dapat

dimanfaatkan dalam suatu penelitian tertentu (Ruslan, 2004: 138). Data sekunder

yang digunakan dalam penelitian ini adalah Studi Kepustakaan yaitu dengan cara

mempelajari buku, dokumen, literatur terutama yang berkaitan dengan reward dan

retansi karyawan. Pengumpulan data (informasi) dilakukan di

perpustakaan/tempat lainnya dimana tersimpan buku-buku serta sumber data

lainnya (Supranto, 1997: 11). Data sekunder lainnya yaitu data perusahaan berupa

Company Profile PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, dan arsip yang berkaitan

dengan penelitian baik yang di dapat langsung dari perusahaan maupun internet.

3.1.4 Populasi dan Sampel

Populasi menurut Sugiyono adalah “wilayah generalisasi yang terdiri atas

objek atau subjek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang

ditetapkan oleh periset untuk dipelajari, kemudian ditarik suatu kesimpulan


34


(Sugiyono, 2002: 55). Populasi dapat diartikan juga sebagai satuan yang ingin

diteliti, atau jumlah total manusia yang cocok dijadikan responden atau yang

cukup relevan dengan suatu penelitian (Neumann, 2000: 249). Sebelum

menentukan populasi target, peneliti harus menentukan unit analisis dan unit

observasi terlebih dahulu. Unit analisis adalah satuan yang akan diteliti, dapat

berupa individu, kelompok, organisasi, kata-kata, simbol, masyarakat dan/atau

negara. Sedangkan unit observasi adalah satuan darimana data diperoleh, dapat

berupa individu, kelompok, pasangan, dokumen, dan lain sebagainya. Unit

analisis dan unit observasi yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah:

1. Unit Analisis: Pegawai tetap berstatus aktif Divisi Multimedia PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk yang telah bekerja minimal satu tahun atau

lebih. Menurut data dari bagian personalia perusahaan, terdapat sebanyak 60

orang karyawan tetap berstatus aktif pada Divisi Multimedia yang dapat

dijadikan sebagai unit analisis. Peneliti menentukan batasan lamanya kerja

minimal satu tahun karena pegawai tersebut dianggap sudah pernah mengenal

baik terhadap lingkungan dan rewards system yang dimiliki PT


2. Unit Observasi: Pegawai tetap berstatus aktif Divisi Multimedia PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk,yang telah bekerja minimal satu tahun atau

lebih.

Maka populasi pada penelitian ini adalah karyawan tetap Divisi Multimedia

yang berstatus aktif dan sudah bekerja di PT Telekomunikasi Indonesia Tbk

mminimal selama satu tahun berjumlah 60 orang.

Sampel merupakan sebagian kecil atau kelompok yang dapat dikendalikan

dan ditarik dari populasi. Sampel adalah suatu bagian dari populasi yang akan

diteliti yang dianggap dapat menggambarkan populasinya (Soehartono, 1995: 57).

Sampel sangat memegang peran yang penting karena banyak membantu

pengambilan kesimpulan untuk banyak kasus apabila tidak cukup waktu tersedia

untuk mengambil semua data yang ada di suatu populasi (Siagian, 2006: 15).


35


Dikarenakan populasi pada Divisi Multimedia tidak terlalu besar, maka

peneliti menggunakan teknik pengambilan sampel secara total sampling, yaitu

menggunakan seluruh jumlah populasi perusahaan yang akan diteliti. Total

sampling digunakan jika jumlah populasi dari suatu penelitian tidak terlalu banyak

(Prasetyo, 2005: 21). Sampel dari bidang dalam penelitian ini adalah 60 orang

pegawai tetap berstatus aktif yang telah bekerja minimal satu tahun di Divisi


Peneliti akan melakukan uji coba kuesioner (pre-test) terhadap 30 responden

sebagai sampel pre-test yang merupakan pegawai tetap yang berstatus aktif dan

telah bekerja minimal satu tahun di Divisi General Support, PT Telekomunikasi

Indonesia Tbk. Peneliti memilih Divisi General Support karena divisi ini masih

berkaitan sangat erat terhadap Divisi Multimedia. Divisi ini merupakan divisi

yang dipimpin oleh Senior Manager, yang disebut Senior Manager General

Support dan bertanggung jawab atas efektivitas dan efisiensi pengelolaan

logistik pendukung operasional, office administration & general affair, fungsi

legal support & partnership, dan fungsi settlement sehingga dapat memastikan

bahwa penyelenggaraan operasional Divisi Multimedia dapat dilaksanakan

dengan efektif, efisien serta tertib administrasi dan legal secara memadai.

3.1.5 Teknik Analisa Data

Analisis data adalah proses lanjutan dari proses pengolahan data untuk

melihat bagaimana menginterpretasikan data, kemudian menganalisis data dari

hasil yang sudah ada pada tahap hasil pengolahan data (Prasetyo, 2005: 182).

Dalam penelitian ini, teknik analisis yang digunakan ialah teknik analisis

kuantitatif karena data yang dikumpulkan berjumlah besar, dan mudah

diklasifikasikan ke dalam kategori-kategori.

Kuisioner yang menggunakan skala perbedaan semantik pada peneltitian ini

dibuat dengan melingkari skor. Skala perbedaan semantik merupakan skala yang

dikembangkan untuk mengetahui persepsi seseorang terhadap suatu variabel,

dengan menggunakan kata sifat yang saling bertentangan (Malhotra, 2004: 259).

Dalam hal ini kata tersebut yaitu ’sangat tidak setuju’ dan ’sangat setuju’. Pada

skala ini, responden diberi ruang semantik untuk merefleksikan seberapa dekat


36


sikap mereka terhadap objek yang sedang diteliti diantara dua kutub ’sangat tidak

setuju’ dan ’sangat setuju’ tersebut Dengan kata lain, responden diharapkan untuk

memberikan tingkat persetujuannya mengenai suatu pertanyaan. Tingkatan

tersebut ditunjukkan dengan melingkari salah satu angka yang tertera pada skala

mulai dari 1 (satu) sampai 5 (lima).

Angka 1 : Sangat Tidak Setuju

Angka 5 : Sangat Setuju

Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju

1 2 3 4 5

Setelah peneliti memperoleh data yang diinginkan melalui survey lapangan,

maka tahapan selanjutnya adalah menganalisis data tersebut. Analisis dilakukan

peneliti dengan bantuan software Statistical Program for Social Science versi 17.0

atau lebih dikenal dengan SPSS. Sedangkan untuk analisis inferensial

menggunakan korelasi pearson Product Moment untuk melihat ada tidaknya

hubungan antara variabel bebas dan variabel terikat yang berskala interval

(parametrik) dengan menggunakan bantuan program software SPSS versi 17.0.

Berdasarkan pendapat Riduwan dan Engkos Achmad Kuncoro (2007,),

Korelasi Pearson Product Moment (PPM) digunakan untuk mengetahui derajat

hubungan antara variabel bebas (independen) dengan variabel terikat (dependen).

Rumus yang digunakan Korelasi PPM (sederhana):

∑ ∑ ∑

√{ ∑ ∑ }{ ∑ ∑ }

n = Jumlah sampel yang diobservasi

rxy = nilai koefisien korelasi pearson product moment

Korelasi PPM dilambangkan (r) dengan ketentuan nilai r tidak lebih dari

harga. Apabila nilai r = -1 artinya korelasinya negatif sempurna; r = 0 artinya

tidak ada korelasi; dan r = 1 berarti korelasinya sangat kuat (−1 ≤ r ≤ +1).

Berdasarkan pendapat Riduwan dan Engkos Achmad Kuncoro (2007), arti harga r

akan dikonsultasikan dengan Tabel interpretasi Nilai r sebagai berikut:


37


Tabel 3.1 Interpretasi Koefisien Korelasi Nilai r

Sumber : Riduan (2007)

Untuk menguji signifikansi hipotesis nol (Ho) diterima atau ditolak, peneliti

mencari nilai Z hitung (Zh) dan Z table (Zt) kemudian membandingkan nilai

keduanya. Adapun rumus dari perhitungan Z hitung (Zh) adalah sebagai berikut

(Sugiyono, 2005):

√

Dimana:

= Simpangan baku pada distribusi sampling dibawah asumsi tidak ada

korelasi

= Rata-rata pada distribusi sampling dibawah asumsi tidak ada

korelasi

= Jumlah sampel yang diobservasi, dalam hal ini 60

= Nilai koefisien korelasi pearson

Setelah didapatkan nilai Z-hitung melalui rumus diatas, maka untuk

menginterpretasikan hasilnya berlaku ketentuan sebagai berikut, dengan tingkat

signifikansi sebesar 5%, maka adalah 1.96, dan criteria pengujiannya adalah:

Terima jika

Tolak jika

Interval Koefisien Tingkat Hubungan

0.80 – 1.000 Sangat Kuat

0.60 – 0.799 Kuat

0.40 – 0.599 Cukup Kuat

0.20 – 0.399 Rendah

0.00 – 0.199 Sangat Rendah


38


3.1.6 Uji Validitas dan Reliabilitas

Validitas didefinisikan sebagai tingkat kesesuaian antara suatu batasan

konseptual yang diberikan dengan bantuan operasional yang telah dikembangkan

(Walizer & Wiener, 1991:105). Sebuah pengukuran yang valid adalah yang

mengukur apa yang seharusnya diukur (De Vaus, 2002:50). Validitas yang

digunakan dalam penelitian ini adalah validitas isi. Validitas isi mengevaluasi

sejauh mana indikator-indikator mengukur sebuah konsep (De Vaus, 2002:54).

Artinya suatu perangkat ukur (kumpulan indikator) harus mencerminkan semua

dimensi dalam sebuah variabel. Variabel yang akan diukur dalam penelitian ini

adalah reward sebagai variabel independen dan retensi karyawan sebagai variabel

dependen.

Pengukuran validitas dilakukan dengan melakukan analisa faktor kepada

hasil pre-test, untuk menilai nilai Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Samplinb

Adequacy, Barlett’s Test of Sphericity, Anti-image Matrices, Total Variance

Explained dan Factor Loading of Component Matrix.

Tabel 3.2 Ukuran Validitas Ukuran Validitas Nilai Disyaratkan

1 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy

KMO MSA adalah statistic yang mengindikasikan proporsi variasi

dalam variabel yang merupakan variansi umum (common variance),

yakni variansi yang disebabkan oleh faktor-faktor dalam penelitian.

Nilai KMO di atas .500 menunjukkan

bahwa faktor analisis dapat digunakan.

2 Bartlett’s Test of Sphericity

Bartlett’s test of sphericity mengindikasikan bahwa matriks korelasi

adalah matriks identitas, yang mengindikasikan bahwa variabel-

variabel dalam faktor bersifat related atau unrelated

Nilai signifikansi adalah hasil uji. Nilai

yang kurang dari .05 menunjukkan

hubungan yang dignifikan antar variabel,

merupakan nilai yang diharapkan.

3 Anti-image Matrices

Setiap nilai pada kolom diagonal matriks korelasi anti-image

menunjukkan Measure of Sampling Adequacy dari masing-masing

Nilai diagonal anti-image correlation

matrix di atas .500 menunjukkan variabel

cocok/sesuai dengan struktur variabel

lainnya di dalam faktor tersebut.

4 Total Variance Explained

Nilai pada kolom “Cumulative %” menunjukkan persentase variasi

yang disebabkan oleh keseluruhan factor

Nilai “Cumulative %” harus lebih besar

dari 60%

5 Component Matrix

Nilai Factor Loading dari variabel-variabel komponen faktor.

Nilai Factor Loading lebih besar atau

sama dengan .500

Sumber: Hair (2006)

Realiabilitas menunjuk pada suatu pengertian bahwa instrumen yang

digunakan dalam penelitian untuk memperoleh informasi yang diinginkan dapat


39


dipercaya sebagai alat pengumpul data serta mampu mengungkap informasi yang

sebenarnya di lapangan. Instrumen yangreliabel adalah instrumen yang bilamana

dicobakan secara berulang-ulang kepada kelompok yang sama akan menghasilkan

data yang samadengan asumsi tidak terdapat perubahan psikologis pada

responden. Reliabilitas yang tinggi menunjukkan bahwa indikator-indikator

(variabel-variabel teramati) bersifat konsisten dalam pengukurannya. Slovin

dalam Husein Umar (1998) uji reliabilitas kuesioner adalah uji kekonsistensial

alat ukur dalam mengukur gejala yang sama. Dalam penelitian ini uji reliabilitas

dilakukan dengan teknik Cronbach’s Alpha, dengan menggunakan formula

sebagai berikut:

(

)(

∑

∑ )

Dimana :

= Reliabilitas = Jumlah varian butir

= Jumlah butir pernyataan = Varian total

Kuesioner dinyatakan reliabel jika nilai reliabilitasnya lebih besar dari nilai

kritis (0,60) dan α = 0,05.

3.1.7 Lokasi Penelitian

Lokasi penelitian dilakukan di Divisi Multimedia PT.Telekomunikasi

Indonesia,Tbk . yang beralamat di Menara Multimedia, Lt.6 Jl. Kebon Sirih No.

12, Jakarta Pusat.

3.2 Gambaran Umum Objek Penelitian

3.2.1 Sejarah PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk

Pada tahun 1974, PN Telekomunikasi dibagi menjadi dua perusahaan milik

negara, yaitu Perusahaan Umum Telekomunikasi (Perumtel) yang bergerak

sebagai penyedia layanan telekomunikasi domestik dan internasional serta PT

Industri Telekomunikasi Indonesia (PT INTI) yang bergerak sebagai pembuat

perangkat telekomunikasi. Pada tahun 1980, bisnis telekomunikasi internasional


40


diambil alih oleh PT Indonesian Satellite Corporation (Indosat) yang baru saja

dibentuk saat itu.

Selanjutnya pada 1991, Perumtel mengalami perubahan status, yaitu menjadi

perseroan terbatas milik negara dengan nama Perusahaan Perseroan (Persero) PT

Telekomunikasi Indonesia, atau TELKOM. Sebelum tahun 1995, operasi bisnis

TELKOM dibagi ke dalam dua belas wilayah operasi, yang dikenal sebagai

wilayah telekomunikasi atau witel. Setiap witel bertanggung jawab penuh

terhadap seluruh aspek bisnis di wilayahnya masing-masing, mulai dari penyedia

layanan telepon hingga manajemen dan keamanan properti.

Untuk memelihara dan mempertahankan pertumbuhan di lingkungan

industri yang kompetitif, TELKOM bertransformasi dari perusahaan InfoComm

menjadi perusahaan T.I.M.E (Telekomunikasi, Informasi, Media, Edutainment)

dengan mempertahankan bisnis legacy dan mengembangkan bisnis new wave.

New TELKOM telah diperkenalkan kepada public pada tanggal 23 Oktober 2009

bertepatan dengan ulang tahun TELKOM ke-153 yang menghadirkan tagline baru

“the world in your hand” dan positioning baru “Life Confident”. Dengan logo

barunya, TELKOM berkomitmen untuk memberikan ke seluruh pelanggan

TELKOM kepercayaan diri untuk menjalani kehidupan yang mereka pilih, sesuai

dengan cara dan waktu mereka. Telkom menyediakan jasa telepon tetap kabel

(fixed wireline), jasa telepon tetap nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak

(mobile service), data/internet serta jasa multimedia lainnya.

3.2.2 Visi dan Misi PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk

Sepanjang keberadaannya,Telkom telah melayanai bangsa dan sukses

mendekatkan jarak melalui komunikaso di negara kepulauan terbesar di dunia ini.

Didukung oleh pengalaman sebagai pemain utama di Indonesia,potensi dan

kapabilita Telkom yang masih sangat besar serta peluang pasar Asia Pasifik yang

masih terbuka lebar,mengantarkan Telkom untuk mencanangkan visi dan misi

sebagai berikut :

Visi:


http://id.wikipedia.org/wiki/Multimedia

41


Menjadi perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan

Telecommunication, Information, Media and Edutainment (TIME) di kawasan

regional.

Misi:

Menyediakan layanan TIME yang berkualitas tinggi dengan

harga yang kompetitif.

Menjadi model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia.

3.2.3 Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi TELKOM terdiri dari Corporate Office Group, yang

terdiri dari Direktorat Human Capital & General Affairs, Direktorat Keuangan,

Direktorat Information Technology & Supply, Direktorat Compliance & Risk

Management, Unit Strategic Investment & Corporate Planning, Internal Audit

Department, Corporate Affairs dan Corporate Communications Department.

Sementara itu, Business Operations Group terdiri dari Direktorat Konsumer,

Direktorat Enterprises & Wholesale dan Direktorat Network & Solution. Untuk

lebih jelasnya dapat dilihat pada bagan di bawah ini:

Sumber : Portofolio Telkom 2010

Gambar 3.1 Bagan Struktur Organisasi PT.Telkom,Tbk


42


Dari bagan diatas dapat dilihat bahwa Divisi Multimedia yang menjadi

fokus dalam penelitian ini berada dalam grup operasional bisnis PT.Telkom,

dibawah direktorat Network & Solution.

Lingkup Peran dan Tanggung Jawab Divisi Multimedia adalah sebagai unit

bisnis yang dibentuk sebagai unit penyedia

service/product/content/solution/platform management dalam penyelenggaraan

bisnis perusahaan pada portofolio T.I.M.E untuk lingkup Telkom Group. Selain

pentingnya peranan divisi ini pada TELKOM, penelitian ini difokuskan pada

divisi Multimedia karena SDM yang dimiliki divisi Multimedia merupakan SDM

yang yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang tinggi di bidangnya.

Peranan divisi ini pun sangat penting bagi TELKOM itu sendiri. Sehingga retensi

karyawan sangat dibutuhkan untuk menjaga kestabilan dari divisi ini. Sehingga

hal tersebut menjadi latar belakang dari penelitian ini.

3.2.4 Sistem Reward PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk

Pengembangan SDM

Pengembangan SDM TELKOM disesuaikan dengan strategi

bisnis yang didasarkan pada Corporate Strategic Scenario

(CSS), Master Plan for Human Capital (MPHC), Training

Needs Analysis (TNA), transformasi organisasi serta

pertumbuhan keuangan perusahaan.

Pendidikan dan Pelatihan

Pendidikan dan pelatihan karyawan di tahun 2009 difokuskan

kepada:

o Pengembangan kepemimpinan. pembinaan

karyawan yang berpotensi sebagai pemimpin dan

berkinerja tinggi yang telah menunjukkan komitmen

untuk memberikan yang terbaik dan berwawasan

global;

o Mendukung pencapaian corporate strategic goals.

Dengan mengacu pada CSS dan business plan unit

bisnis terkait;


43


o Mengurangi kesenjangan kompetensi Karyawan

melalui evaluasi kompetensi berbasis penilaian

Competency Based Human Resources Management

(CBHRM).

Upaya lain untuk mengembangkan sumber daya manusia

dilakukan melalui Knowledge Management, yaitu suatu

fasilitas bagi setiap karyawan untuk bertukar ide, konsep dan

informasi melalui artikel yang dapat diakses oleh semua

karyawan.

Promosi dan Mutasi

Selama tahun 2009, TELKOM telah dilakukan promosi

terhadap 1.804 karyawan dan mutasi sebanyak 1.132 karyawan.

Pelaksanaan promosi dilakukan dengan mengunakan

metode Assessment Tool dan Job Tender

Aktivitas Ekstrakulikuler Karyawan

Untuk meningkatkan produktivitas karyawan, TELKOM

mendukung aktivitas ekstrakurikuler karyawannya baik dalam

bidang budaya, olahraga dan keagamaan. Selain itu, aktivitas

tersebut juga mengikutsertakan karyawan dan keluarganya,

termasuk aktivitas seperti kompetisi pembacaan Al-Quran,

paduan suara gereja dan Utsawa Dharma Gita dan kegitan olah

raga.

Pensiun Dini

Pada bulan Desember 2009, TELKOM menawarkan program

pensiun dini (Pendi) kepada seluruh karyawan. Kami

menawarkan program ini dengan tujuan untuk membuat

lingkungan bisnis yang lebih efektif dan kompetitif. Program

ini ditawarkan secara sukarela bagi karyawan yang memenuhi

persyaratan (contoh: pendidikan, usia, jabatan, dan kinerja).

Dana sebesar Rp1.028 miliar telah dibayarkan kepada 1.336

karyawan yang mengikuti program ini pada tanggal 31 Januari

2010.


44


Pengelolaan Hubungan Karyawan

Pada bulan Mei 2000, karyawan TELKOM membentuk serikat

bernama “Serikat Karyawan TELKOM” atau “Sekar”. Pada

bulan Mei 2006, beberapa karyawan TELKOM membentuk

serikat lain bernama “Serikat Pekerja” atau “SP” sebagai

alternatif diluar Sekar. Pengelolaan hubungan kerja karyawan

diatur melalui Perjanjian Kerja Bersama

Remunenrasi

Karyawan TELKOM menerima gaji pokok dan gaji terkait

dengan tunjangan, bonus dan berbagai tunjangan, termasuk

program pensiun dan program pelayanan kesehatan pasca kerja,

tunjangan kesehatan untuk mereka sendiri dan beberapa

anggota keluarga intinya, bantuan perumahan dan tunjangan

tertentu lainnya, termasuk yang terkait dengan kinerja unit.

Bonus dianggarkan terlebih dahulu dan diberikan pada tahun

berikutnya ketika bonus tersebut diakui (accrued). Usia

pensiun untuk seluruh karyawan TELKOM adalah 56 tahun.

TELKOM mensponsori dua program pensiun; (i) manfaat pasti

diperuntukkan untuk karyawan tetap yang direkrut sebelum

tanggal 1 Juli 2002 dan (ii) program pensiun iuran pasti untuk

semua pegawai tetap lainnya.

Tekom Employees Reward (TER)

Perusahaan memberikan penghargaan kepada karyawan atau

unit yang berprestasi dalam rangka meningkatkan prestasi dan

produktivitas pegawai. Penghargaan ini disebut

TELKOM Employee Reward yang meliputi penghargaan

keagamaan, penghargaan prestasi individu, dan penghargaan

prestasi unit.

Pengelolaan saham Pegawai (ESOP)

Program utama ESOP antara lain melayani transaksi jual beli

saham ESOP. Pada saat TELKOM go public pada tanggal 14

Nopember 1995, jumlah saham TELKOM sebanyak


45


116.666.475 lembar dimiliki oleh 43.218 pegawai. Pada

tanggal 31 Desember 2009, 14.316.126 lembar saham

TELKOM dimiliki oleh 11.775 pegawai dan pensiunan

TELKOM.

Pengelolaan Kesehatan Karyawan

TELKOM memberikan layanan kesehatan bagi karyawannya

melalui Yayasan Kesehatan (Yakes) TELKOM. Aktivitas

utama Yakes adalah menyelenggarakan kebutuhan kesehatan

karyawan dan pensiunan beserta keluarga intinya.

Keselamatan, Kesehatan Dan Keamanan Lingkungan Kerja

(K3) Pada tahun 2009 pengelolaan K3 tetap fokus pada

penanganan zero accident. Penilaian K3 ini dilakukan setiap

tahun dan sekarang masih dalam proses penyelesaian untuk

tahun 2010.


BAB 4

PEMBAHASAN

Pada bab ini dipaparkan hasil temuan lapangan yang diperoleh melalui

metode survei dengan instrumen kuesioner. Analisis ini menggunakan alat bantu

software SPSS (Statistical Package for Social Science) 17.0 untuk menghasilkan

interpretasi data. Jumlah sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah

sebanyak 60 responden yang merupakan karyawan tetap berstatus aktif Divisi

Multimedia PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. Karena seluruh kuesioner yang

disebar kembali dengan lengkap sejumlah 60 kuesioner, dengan demikian

dinyatakan jumlah sampel untuk setiap unit analisis pada tabel distribusi frekuensi

adalah sebanyak 60 responden (n = 60).

Pada bagian pertama peneliti melakukan uji instrumentasi dari penelitian

yang dilakukan, yang terdiri dari uji validitas dan reliabilitas disertai pembahasan

hasil pre-test. Kemudian peneliti melakukan analisis data responden yang

dilanjutkan dengan analisis jawaban responden dengan menggunakan distribusi

frekuensi. Pada bagian terakhir peneliti akan melakukan analisis korelasi untuk

melihat hubungan reward terhadap retensi karyawan Divisi Multimedia PT


4.1 Pembahasan Hasil Pre-Test

Pada bagian pertama peneliti melakukan uji instrumentasi dari penelitian

yang dilakukan, yang terdiri dari uji validitas dan reliabilitas disertai pembahasan

hasil pre-test agar variabel-variabel penelitian ini dapat dipertanggungjawabkan

secara ilmiah. Uji instrumen dilakukan berdasarkan hasil pre-test terhadap 15

responden. Responden dengan jumlah tersebut telah memenuhi syarat jumlah

sampel pre-test, yaitu sebanyak 15-30 responden. Adapun pre-test dimaksudkan

untuk memudahkan identifikasi konstruk dan mengeliminasi masalah-masalah

yang timbul dari kuesioner tersebut (Malhotra, 2004).

Pre-test juga dilakukan karena ada perbedaan pemahaman antar responden

terhadap isi kuesioner, sehingga data yang akan digunakan dalam penelitian


47


sesungguhnya adalah data yang memiliki tingkat validitas dan reliabilitas yang

tinggi. Antara uji validitas dan uji reliabilitas memiliki saling keterkaitan indikasi,

sehingga hasil uji validitas yang baik akan menghasilkan uji reliabilitas yang baik

pula. Sebaliknya apabila pengukuran menghasilkan reliabilitas yang tidak reliabel

bukan berarti mengindikasikan pengukuran tersebut tidak valid (Malhotra, 2004).

Data pre-test ini dikumpulkan dari 30 responden karyawan tetap yang

berstatus aktif dan telah bekerja minimal satu tahun di Divisi General Support, PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk. Data ini kemudian dianalisis dengan bantuan

software SPSS 17.0. Hasil uji validitas dan uji reliabilitas pada penelitian ini akan

dijelaskan pada tabel 4.1 dan table 4.2

4.1.1 Hasil Uji Validitas

Pengukuran validitas masing-masing dimensi penelitian dilakukan dengan

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy, Bartlett’s Test of

Sphericity, dan Total Variance Explained. Pengukuran kecukupan sampel

dilakukan dengan Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy untuk

setiap variabel, dimana nilai di atas .500 menunjukkan bahwa kecukupan sampel

adalah baik. Selanjutnya Uji Nilai Signifikansi Bartlett’s Test of Sphericity

dibawah .05 menunjukkan probabilitas statistik bahwa terdapat korelasi yang

signifikan antar indicator di dalam faktor. Ahirnya, dilakukan pengukuran total

variansi yang dapat dijelaskan (total variance explained) oleh model, dimana nilai

yang diharapkan adalah minimum 60%. Dalam Tabel 4.2 disajikan uji-uji tersebut

untuk setiap variabel.

Tabel 4.1 Pengukuran K-M-O Measure of Sampling Adequacy, Bartlett’s

Test of Sphericity, dan Nilai Variansi Tiap Dimensi Penelitian

No Variabel

Penelitian Dimensi

K-M-O

Measure of

Sampling

Adequacy

Nilai

Signifikansi

Bartlett’s Test of

Sphericity

Total

Variansi

Dijelaskan

1 Reward Intrinsik .821 .000 70.421%

Ekstrinsik .862 .000 75.314%

2 Retensi - .911 .000 79.810%

Sumber: Hasil pengolahan data menggunakan SPSS 17.0, Juni 2012

Berdasarkan pengukuran K-M-O Measure of Sampling Adequacy, suatu

variabel dikatakan valid jika nilainya melebihi 0.500, sedangkan jika berdasarkan


48


Bartlett’s Test of Sphericity, sebuah variabel dikatakan valid jika nilainya kurang

dari 0.05. Selain kedua nilai tersebut, peneliti perlu melihat juga nilai variance

explained yang harus berada di atas 60%. Karena semua data diatas telah melebihi

angka yang ditentukan dari masing-masing pengukuran, dapat disimpulkan bahwa

semua data dari variabel diatas adalah valid.

Setelah melakukan uji validitas pada setiap dimensi dalam variabel

penelitian, maka langkah selanjutnya adalah menguji validitas dari setiap

indikator penelitian. Validitas masing-masing indicator penelitian dilakukan

dengan Anti-Image Correlation dan pengukuran nilai factor loading untuk setiap

indicator. Nilai anti-image yang diharapkan adalah minimum 0.500; sedangkan

nilai factor loading yang diharapkan adalah minimum 0.500. Nilai validitas

indicator penelitian disajikan dalam tabel 4.2, tabel 4.3, dan tebel 4.4.

Tabel 4.2 validitas Indikator Penelitian Dimensi Reward Ekstrinsik

No. Indikator Anti Image

Correlation

Factor

Loading Ket.

A Variabel Reward

Reward Ekstrinsik

1 Gaji sebanding dengan kinerja .932 0.774 Valid

2 Kenaikan gaji yang sesuai dengan

prestasi .801 0.924 Valid

3 Kenaikan gaji yang sesuai dengan masa

kerja .723 0.873 Valid

4 Bonus cukup membantu meningkatkan

penghasilan .874 0.823 Valid

5 Insentif sesuai dengan prestasi .689 0.774 Valid

6 Uang lembur cukup membantu

meningkatkan penghasilan .040 0.798 Tidak Valid

7

Pengelolaan kesehatan karyawan

melalui YAKES Telekomunikasi Indonesia cukup memadai

.853 0.756 Valid

8

Tunjangan kesehatan melalui

JAMSOSTEK cukup mengurangi

ketidakpastian di masa depan

.655 0.379 Tidak Valid

9

Program Pensiun Dini cukup

bermanfaat untuk merencanakan masa

pensiun

.889 0.841 Valid

10

Program Pensiun Iuran Pasti dirasakan

sebagai balas jasa dan penghargaan atas

pengabdian karyawan

.836 0.824 Valid

11

Program Pelayanan Kesehatan Pasca

Kerja cukup bermanfaat untuk

pengelolaan kesehatan setelah

memasuki masa pensiun

.896 0.948 Valid

12 Perabot kantor yang disediakan cukup

memadai .839 0.913 Valid


49


13 Alat tulis kantor yang disediakan cukup

memadai .886 0.726 Valid

14

Pelayanan sumber daya manusia

berbasis teknologi informasi cukup

memberikan manfaat bagi kelangsungan

kerja

.760 0.695 Valid

15

Jam kerja yang ditetapkan PT

Telekomunikasi Indonesisa Tbk mulai

pukul 08.00 sampai dengan 17.00

setiap hari kerja, sesuai dengan harapan

.821 0.762 Valid

16

Pengaturan hari kerja dalam seminggu

dan hari libur cukup baik, karena dapat

menjamin melaksanakan kepentingan

pribadi/keluarga tanpa menganggu kewajiban masuk kerja

.859 0.948 Valid

17

merasa dihargai, karena diberikan

kebebasan memanfaatkan waktu kerja

untuk melaksanakan tugas sesuai

dengan kewajiban

.850 0.908 Valid

18

Kesempatan promosi jabatan sesuai

dengan kemampuan yang dimiliki oleh

para karyawan

.825 0.779 Valid

19

Perlakuan rekan kerja yang penuh

kekeluargaan membuat berusaha

memeberikan pengabdian terbaik

.892 0.918 Valid

20

Perlakuan atasan yang penuh

kekeluargaan membuat berusaha

memeberikan pengabdian terbaik

.684 0.727 Valid

21 Sanjungan dari rekan kerja terhadap

prestasi yang saya capai sangat bernilai .694 0.804 Valid

22 Sanjungan dari atasan terhadap prestasi yang saya capai sangat bernilai

.858 0.763 Valid

23

Program pemberian penghargaan

membuat berusaha memeberikan

pengabdian terbaik

.742 0.685 Valid


Berdasarkan hasil analisa data diatas, terdapat dua indikator pada dimensi

reward ekstrinsik yang dihapus. yaitu “Uang lembur cukup membantu

meningkatkan penghasilan” dengan nilai Anti-Image Correlation dibawah 0.500

yaitu sebesar 0.040 dan “Tunjangan kesehatan melalui JAMSOSTEK cukup

mengurangi ketidakpastian di masa depan” dengan nilai factor loading dibawah

0.500 yaitu sebesar 0.379.

Tabel 4.3 validitas Indikator Penelitian Dimensi Reward Intrinsik


Correlation

Factor

Loading Ket.

A Variabel Reward

Reward Intrinsik

24

Merasa bangga karena diajak berperan

serta dalam pengambilan keputusan penting

.826 0.896 Valid


50


25 Merasa bangga telah mendapatkan

keleluasaan kerja yang lebih besar .515 0.621 Valid

26

Merasa menikmati pekerjaan karena

diberikan tanggung jawab yang lebih

besar

.732 0.891 Valid

27


memperoleh lebih banyak pekerjaan

yang menarik

.823 0.734 Valid

28

Merasa bangga pada kemampuan

pribadi saya karena dapat melaksanakan

pekerjaan dengan baik

.845 0.815 Valid

29 Merasa bangga pada kinerja yang telah

saya capai .800 0.292 Valid

30

Merasa menikmati pertumbuhan

pribadi saya, karena mampu

melaksanakan tugas baru yang menantang

.696 0.585 Valid

31


dapat menyelesaikan tanggung jawab

saya dengan baik

.844 0.805 Valid

32

Saya merasa telah dapat mencapai

sasaran pribadi yang berkenaan dengan

pengembangan karier saya

.800 0.752 Valid

33

Merasa menikmati bekerja di PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk karena

memperoleh aktivitas yang beraneka

ragam

.662 0.762 Valid

34

Program kegiatan ekstrakurikuler

bermanfaat untuk mendukung

produktivitas dalam bekerja

.598 0.874 Valid


Pada tabel 4.3 diatas menunjukkan bahwa seluruh nilai anti image

correlation dan nilai factor loading pada indikator dalam reward Intrinsik berada

diatas 0.5. Hal ini menunjukkan seluruh inkator tersebut valid dan dapat

digunakan dalam instrument penelitian ini.

Tabel 4.4 validitas Indikator Penelitian Variabel Retensi Karyawan


Correlation

Factor

Loading Ket.

B Retensi

35 rencana untuk bekerja di perusahaan lain dalam periode tiga tahun

.762 0.819 Valid

36 Pekerjaan yang dikerjakan memberikan

saya kepuasan. .855 0.861 Valid

37

Jika saya ingin melakukan pekerjaan

lain, terlebih dahulu akan mencari

kemungkinan di PT Telekomunikasi

Indonesia Tbk.

.872 0.761 Valid

38

berencana akan tetap berada dalam PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk di masa

mendatang

.829

0.705

Valid

39 Meskipun mendapat pekerjaan di tempat .796 0.810 Valid


51


lain, akan merasa rugi jika tidak lagi

bekerja di PT Telekomunikasi Indonesia

Tbk,

40

Ingin bekerja di PT Telekomunikasi

Indonesia Tbk untuk lima tahun

kedepan jika memungkinkan

.765 0.800 Valid

41 Jika dapat mengulang, maka akan

bekerja untuk perusahaan lain .701 0.898 Valid

42

Jika mendapat tawaran pekerjaan yang

menarik, saya tidak akan ambil

pekerjaan tersebut

.757 0.820 Valid

43 Pekerjaan saat ini di PT Telekomunikasi

Indonesia Tbk sangat penting .750 0.872 Valid

44 cinta bekerja di PT Telekomunikasi

Indonesia Tbk .896 0.891 Valid


Hasil uji validitas di atas menunjukkan bahwa semua indikator pada

instrumen dari variabel retensi karyawan dalam pre-test adalah valid. Terdapat 2

pernyataan pada variabel reward yang tidak valid, sedangkan pada variabel retensi

karyawan seluruhnya valid. Dengan demikian, jumlah item instrumen yang dapat

digunakan pada penelitian yaitu sebanyak 42 pernyataan.

4.1.2 Hasil Uji Reliabilitas

Cronbach’s Alpha Reliability digunakan untuk uji reliabilitas. Konstruk

yang dianggap reliabel adalah lebih besar dari 0.6 (Hair et al., 1998). Konstruk

yang reliabel selanjutnya akan digunakan sebagai konstruk dalam penelitian

sesungguhnya. Perhitungan uji reliabilitas ini dilakukan setelah melakukan uji

validitas dan mereduksi indikator-indikator yang tidak valid. Hasil uji reliabilitas

dapat dilihat pada tabel 4.5.

Tabel 4.5 Reabilitas Variabel Penelitian

Variabel Cronbach’s Alpha

Reward .980

Retensi .933

Sumber: Hasil pengolahan data menggunakan SPSS 17.0, Juni 2012.

Dari Tabel 4.5 menunjukkan bahwa seluruh dimensi memiliki nilai

reliabilitas tinggi, yaitu lebih besar dari 0.6. Dengan demikian, seluruh dimensi

tersebut dapat digunakan dalam penelitian sesungguhnya.


52


4.2 Pembahasan Data Karakteristik Responden

Data-data mengenai responden sangat penting untuk mengetahui

karakteristik responden. Dalam penelitian ini responden adalah karyawan Divisi

Multimedia PT Telekomunikasi Indonesia Tb. Jumlah keseluruhan responden

dalam penelitian ini sebanyak 60 orang, sebagaimana data berikut:

4.2.1 Jenis Kelamin

Sumber: Hasil pengolahan, Juni 2012.

Gambar 4.1 Grafik Data Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Identitas berdasarkan jenis kelamin dipilih untuk mengetahui lebih detil

berapa banyak karyawan pria dan wanita yang menjadi responden dalam

penelitian. Dari tabel di atas terlihat bahwa dari total keseluruhan responden

sebanyak 60 responden, terdapat 44 orang pria dengan presentase sebesar 73.3%

dan 16 orang wanita dengan presentase sebesar 26.7%. Hal ini menunjukkan

bahwa sebagian besar karywan Divisi Multimedia PT Telekomunikasi Indonesia

Tbk adalah pria.

4.2.2 Usia

Identitas responden berdasarkan usia dicantumkan untuk mengetahui secara

mendalam berapa rata-rata usia responden yang menjadi sampel penelitian.

Distribusi frekuensi responden berdasarkan usia dapat dilihat dari tabel berikut:

Pria, 44

Wanita, 16


53


Sumber: Hasil pengolahan data, Juni 2012.

Gambar 4.2 Grafik Data Responden Berdasarkan Usia

Dari tabel di atas menunjukkan bahwa jumlah responden yang berusia

kurang dari 30 tahun hanya berjumlah 6 orang dengan presentase sebesar 10.0%.

Sedangkan responden yang berusia antara 31 sampai 45 tahun berjumlah 43 orang

dengan presentase sebesar 71.7%, yaitu sekitar 11.6%. Responden yang berusia

lebih dari 45 tahun hanya berjumlah 11 orang atau 11.6%.

Sebagian besar karyawan Divisi Multimedia PT telekomunikasi Indonesia

Tbk berusia antara 31 sampai 45 tahun. Selain karena pada umumnya usia tersebut

merupakan usia produktif bekerja dan tingkat partisipasi terhadap kegiatan yang

masih tinggi, namun hal ini disebabkan sejarah PT Telekomunikasi Indonesia

Tbk yang memberikan beasiswa dan melakukan ikatan dinas terhadap seluruh

mahasiswa 2 angkatan pertama STT Telkom pada tahun 1991 yang sudah tidak

berlaku lagi saat ini. Namun sebagian besar alumni pada angkatan tersebut masih

menetap dan bekerja didalam PT Telekomunikasi Indonesia Tbk.

4.2.3 Pendidikan Terakhir

Karakteristik ketiga adalah karakteristik berdasarkan pendidikan terakhir.

Hal ini dimaksudkan untuk mengelompokkan karyawan pada latar belakang

pendidikan masing-masing responden. Karakteristik berdasarkan pendidikan

terakhir responden dapat dilihat pada tabel berikut:

6

43

11

0

10

20

30

40

50

< 30 tahun 31 – 45 tahun >45 tahun


54



Gambar 4.3 Grafik Data Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Dari tabel di atas menunjukkan bahwa sebagian besar responden merupakan

lulusan S1, yaitu sebesar 78.8%. Selain itu, 21.7% responden merupakan lulusan

S2. Tidak ada responden yang merupakan lulusan SMA/STM/SMEA dan D3.

Pada Divisi Multimedia tidak memiliki karyawan dengan tingkat

pendidikan SMA/STM/SMEA dan D3, karena PT Telekomunikasi Indonesia Tbk

tidak lagi menempatkan karyawan dengan tingkat pendidikan tersebut pada divisi-

divisi strategis seperti halnya Divisi Multimedia.

4.2.4 Lama Kerja di Perusahaan

Karakteristik terakhir adalah berdasarkan masa kerja yang sudah dimiliki

responden. Hal ini dimaksudkan untuk mengetahui masa waktu kerja yang

dimiliki oleh responden dan secara tidak langsung juga mempengaruhi tingkat

retensi yang dimiliki responden.


Gambar 4.4 Grafik Data Responden Berdasarkan Lama Kerja di

Perusahaan

0 0

47

13

0 0

10

20

30

40

50

SMA D3 S1 S2 S3

3

8

21

14 13

1

0

5

10

15

20

25

1 - 5tahun

6 - 10tahun

11 – 15 tahun

16 - 20tahun

21 - 25tahun

26-30tahun


55


Dari tabel di atas menunjukkan bahwa sebagian besar lama responden

bekerja di perusahaan lebih dar 10 tahun, yaitu sebesar 35.0% untuk responden

yang bekerja selama 11 sampai 15 tahun, Sebesar 23.3% untuk responden yang

telah bekerja di perusahaan antara 16 sampai 20 tahun. tahun, 7% responden

antara 5 sampai 7 tahun, 2.3% responden antara 8 sampai 10 tahun, dan 4.7%

responden telah bekerja di perusahaan selama lebih dari 10 tahun.

Usia pensiun seluruh karyawan PT Telekomunikasi IndonesiaTbk adalah 56

tahun,dengan tingkat pendidikan karyawan yang tinggi sehingga sangat sedikit

ditemukan karyawan dengan masa kerja lebih lama dari 26 tahun. Sedangkan

sejak tahun 1995 PT Telekomunikasi Indonesia Tbk melakukan program multiexit

dan melakukan penekanan dalam sistem rekrutmen yang menyebabkan sedikitnya

jumlah responden dengan masa kerja dibawah 10 tahun. Sebagian besar responden

memiliki masa kerja 11 sampai 25 tahun karena PT Telekomunikasi Indonesia

Tbk terus mempertahankan karyawan yang memiliki kompetensi tinggi yang

sebagian besar merupakan hasil ikatan dinas dengan alumni STT TELKOM.

4.3 Pembahasan Data Jawaban Responden

Pada bagian ini akan disajikan data berdasarkan dimensi dalam bentuk

tabel distribusi frekuensi. Hal ini untuk memudahkan dalam membaca hasil

penelitian yang telah dilakukan. Adapun data untuk membuat tabel tersebut

diperoleh dari hasil pengolahan data kuesioner menggunakan software SPSS 17.0

dengan melihat tingkat frekuensi responden dalam memilih jawaban yang

tersedia.

Ada beberapa dimensi yang dihadirkan pada penelitian ini, yang diambil

dari teori reaward oleh David A. Decenzo & Stephen P. Robbins (2001)dan teori

retensi karyawan oleh Eva Kyndt (2009). Berikut ini akan disajikan distribusi

frekuensi berdasarkan dimensi-dimensi pada penelitian ini.

4.3.1 Variabel Reward

Variabelr reward dalam penelitian ini diukur melalui 2 dimensi, Reward

Ekstrinsik dan Reward Intrinsik. Penilaian responden terhadap setiap indikator


56


pada 2 dimensi tersebut digambarkan melalui tabel distribusi frekuensi untuk

setiap indikatornya.

4.3.1.1 Dimensi reward ekstrinsik

Penilaian responden atas dimensi reward ekstrinsik dapat dilihat melalui

tabel distribusi frekuensi berikut.

Tabel 4.6 Jawaban Responden untuk Pernyataan Gaji yang Diterima Setiap

Bulan Sebanding dengan Kinerja yang Dicapai

Jawaban Frekuensi Presentase (%)

1 0 0.0

2 0 0.0

3 5 8.3

4 36 60.0

5 19 31.7

Total 60 100.0 Sumber: Hasil pengolahan data menggunakan SPSS 17.0, Juni 2012

Tabel 4.7 menunjukkan bahwa jawaban responden pada instrument ini

mayoritas jawaban pada kesetujuan. Sebanyak 36 responden (60.0%) menjawab

pada skor 4, dan 19 responden (31.7%) menjawab pada skor 5, sementara hanya 5

responden (8.3%) yang menjawab pada skor 3. Hal ini menunjukkan bahwa

karyawan Divisi Multimedia PT Telkomunikasi Indonesia Tbk menyatakan gaji

yang mereka peroleh setiap bulannya sebanding dengan kinerja yang mereka

capai.

Gaji merupakan imbalan yang sangat penting bagi seluruh karyawan, tanpa

memungkiri bahwa imbalan dalam bentuk lainnya juga penting. Akan tetapi jika

gaji tidak sesuai dengan jumlah yang memenuhi harapan individu masing-masing

karyawan, maka dalam pergaulan hidup sekarang ini yang membutuhkan uang

sebagai syarat pemenuhan kebutuhan fisik minimal (KFM) mereka, akan

berdampak negative terhadap pemenuhan kebutuhan pribadi dan sosial, jasmani

dan rohani mereka. Berdasarkan jawaban responden diketahui bahwa Karyawan

Divisi Multimedia menyatakan gaji yang mereka peroleh setiap bulannya

sebanding dengan kinerja yang mereka capai, maka responden secara tidak

langsung beranggapan bahwa gaji yang mereka peroleh sudah sesuai dengan

pengorbanan yang mereka lakukan.


57


Tabel 4.7 Jawaban Responden untuk Pernyataan Kenaikan Gaji yang

Diberikan Sesuai dengan Prestasi yang Diperoleh


1 0 0.0

2 3 5.0

3 2 3.3

4 42 70.0

5 13 21.7


Berasarkan tabel 4.8 terlihat bahwa responden cenderung setuju dengan

pernyataan kenaikan gaji yang mereka peroleh sesuai dengan prestasi yang

mereka capai. Sebanyak 42 responden (70.0%) menjawab dengan skor 4, dan 13

responden (21.7%) yang memberikan skor 5 terhadap pernyataan tersebut. Namun

hanya 2 responden (3.3%) yang mejawab dengan skor 3, dan 3 responden (5.0%)

yang menjawab dengan skor 2 terhadap pernyataan tersebut. Hal ini menunjukkan

karyawan Divisi Multimedia PT Telekomunikasi Indonesia Tbk merasakan bahwa

kenaikan gaji yang diberikan sesuai dengan prestasi yang mereka peroleh.

Tabel 4.8 Jawaban Responden untuk Pernyataan Kenaikan Gaji yang

Diberikan Sesuai dengan Masa Kerja yang Dimiliki


1 0 0.0

2 1 1.7

3 1 1.7

4 35 58.3

5 23 38.3


Pada tabel 4.9 terlihat bahwa responden cenderung setuju pada pernyataan

kenaikan gaji yang diberikan sesuai dengan masa kerja yang mereka miliki karena

lebih dari separuh responden, sebanyak 35 responden (58.3%) memberikan skor 4

terhadap pernyataan tersebut, dan 23 responden (38.3%) menjawab skor 5.

Sedangkan masing-masing hanya 1 responden (1.7%) yang menjawab dengan

skor 2 dan 3. Hal ini menunjukkan karyawan Divisi Multimedia PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk memahami bahwa kenaikan gaji yang mereka

capai karena disesuaikan dengan masa kerja yang mereka miliki.


58


Ketiga pernyataan diatas merupakan bagian instrumen dari indikator gaji.

Jawaban dari pernyataan-pernyataan tersebut mengarah pada kesetujuan yang

menunjukan bahwa karywan Divisi Multimedia memahami bahwa gaji yang

mereka peroleh ditentukan berdasarkan kinerja, prestasi dan masa kerja. Hal ini

sesuai dengan hasil wawancara mendalam sebagai berikut:

“Kalo sistem remunerasi di TELKOM, terutama gaji ya, itu ditentukan

berdasarkan 3 aspek. Yang pertama itu person. Jadi karyawan diliat

pendidikannya, masa kerjanya, dan ada juga yang namanya hot skill incentive.

Terus yang kedua Position. Nah kalo itu kaya tunjangan posisi, klas posisi. Yang

terakhir diliat performancenya dari pegawai“

Tabel 4.9 Jawaban Responden untuk Pernyataan Bonus Tahunan yang

Diperoleh Cukup Membantu Meningkatkan Penghasilan yang Diterima


1 0 0.0

2 1 1.7

3 1 1.7

4 15 25.0

5 43 71.7


Pada tabel 4.10 memperlihatkan bahwa mayoritas responden sangat setuju

bahwa bonus tahunan yang mereka peroleh membantu meningkatkan penghasilan

yang mereka terima karena diakui oleh 43 responden (71.7%) dengan menjawab

dengan skor 5. Sebanyak 15 responden (25.5%) manjawab dengan skor 4,

sedangakan yang menjawab dengan skor 3 dan 2 hanya diakui masing-masing 1

responden (1.7%).

Karyawan Divisi Multimedia menikmati bonus yang diberikaan PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk berdasarkan penyelesaian audit tahun sebelumnya.

Sehingga karyawan baru bisa merasakan keuntungan dari kinerja mereka pada

tahun berikutnya. Mereka merasakan bonus tahunan yang mereka dapatkan cukup

membantu untuk meningkatkan penghasilan mereka. Berdasarkan laporan

tahunan, PT Telekomunikasi Indonesia Tbk telah membayarkan bonus berkisar

antara Rp234 miliar sampai Rp518,0 miliar tiap tahunnya.


59


Tabel 4.10 Jawaban Responden untuk Pernyataan Insentif yang Diterima

Sesuai dengan Prestasi yang Diperoleh


1 0 0.0

2 3 5.0

3 0 0.0

4 12 20.0

5 45 75.0


Pada tabel 4.11 terlihat bahwa mayoritas jawaban responden pada instrumen

ini menyatakan sangat setuju. Sebanyak 45 responden (75.0%) menjawab dengan

skor 5, 12 responden (20.0%) menjawab skor 4, tidak ada responden yang

menjawab memberikan skor 3 dan 1 meskipun terdapat 3 responden (5.0%) yang

menjawab skor 2. Hal ini menunjukan sebagian besar dari karyawan Divisi

Multimedia menyatakan sangat setuju insentif yang mereka terima sesuai dengan

prestasi yang mereka peroleh.

Tabel 4.11 Jawaban Responden untuk Pernyataan Pengelolaan Kesehatan

Karyawan melalui Yayasan Kesehatan Telekomunikasi Indonesia Cukup

Memadai


1 0 0.0

2 2 3.3

3 28 46.7

4 9 15.0

5 21 35.0

Total 60 100.0


Tabel 4.12 memperlihatkan jawaban responden mengenai pengelolaan

kesahatan karyawan yang dilakukan PT Telekomunikasi Indonesia Tbk melalui

Yayasan Kesehatan Telekomunikasi Indonesia. Sebanyak 21 responden (35.0%)

menyatakan skor 5 dan 9 responden (15.0%) memberikan skor 4 bahwa

pengelolaan tersebut cukup memadai. Namun tidak jarang yang menyatakan skor

3 dengan sebanyak 28 responden (46.7%) , dan juga terdapat 2 responden (3.3%)

yang menjawab dengan skor 2. Jawaban tersebut memperlihatkan bahwa

pengelolaan kesehatan karyawan melalui yayasan Kesehatan Telekomunikasi

Indonesia sudah cukup memadai.


60


Tabel 4.12 Jawaban Responden untuk Pernyataan Program Pensiun Dini

Cukup Bermanfaat untuk Merencanakan Masa Pensiun


1 1 1.7

2 1 1.7

3 0 0.0

4 10 16.7

5 48 80.0


Jawaban responden mengenai Program Pensiun Dini yang dinyatakan dalam

tabel 4.13 di dominasi dengan pernyataan sangat setuju bahwa program tersebut

cukup bermanfaat untuk merencanakan masa pensiun, dengan diakui sebanyak 48

responden (80.0%) dengan memberikan jawaban skor 5. responden yang

menyatakan skor 4 sebanyak 10 responden (16.7%), sedangankan jawaban dengan

skor 1 dan 2 atas pernyataan jika program tersebut cukup bermanfaat untuk

merencanakan masa pensiun dinyatakan masing-masing oleh 1 responden (1.7%).

Jawaban tersebut menunujkan bahwa karyawan Divisi Multimedia PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk sangat setuju bahwa Program Pensiun Dini dari

PT Telekomunikasi Indonesia Tbk cukup bermanfaat untuk merencanakan masa

pensiun mereka.

Program pensiun dini yang diberlakukan PT Telekomunikasi Indonesia Tbk

bertujuan untuk melakukan perampingan pada organisasi dengan mengurangi

kompetensi yang tidak relevan. Namun program ini juga memberikan manfaat

untuk karyawan yang ingin pensiun sebelum masa usia pensiun. Sebagian besar

karyawan yang memanfaatkan pensiun dini memiliki tujuan untuk berwirausaha.

PT Telekomunikasi Indonesia Tbk juga memberikan penyuluhan dan pelatihan

berwirausaha bagi karyawan yang ingin mengambil program pensiun dini untuk

memanfaatkan uang pensiun mereka sebagai modal usaha. Manfaat pensiun dini

ini juga dirasakan oleh karyawan Divisi Multimedia untuk merencanakan masa

pensiun.


61


Tabel 4.13 Jawaban Responden untuk Pernyataan Program Pensiun Iuran

Pasti Dirasakan sebagai Balas Jasa dan Penghargaan atas Pengabdian

Karyawan


1 0 0.0

2 1 1.7

3 26 43.3

4 10 16.7

5 23 38.3


Tabel 4.14 menunjukkan jawaban responden mengenai pernyataan Program

Pensiun Iuran Pasti mereka rasakan sebagai balas jasa dan penghargaan atas

pengabdian karyawan PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. Pada instrument ini

sebanyak 23 responden (38.3%) menyatakan skor 5, 10 responden (16.7%)

menyatakan skor 4, 26 responden (43.3%) menjawab skor 3, dan 1 responden

(1.7%). Meskipun paling banyak responden menyatakan skor 3 untuk pernyataan

ini namun jawaban responden mengarah kesetujuan. Sehingga karyawan Divisi

Multi media PT Telekomunikasi Indonesia Tbk merasakan Program Pensiun Iuran

Pasti sebagai balas jasa dan penghargaan atas pengabdian mereka.

Tabel 4.14 Jawaban Responden untuk Pernyataan Program Pelayanan

Kesehatan Pasca Kerja Cukup Bermanfaat untuk Pengelolaan Kesehatan

setelah Memasuki Masa Pensiun


1 0 0.0

2 2 3.3

3 26 43.3

4 10 16.7

5 22 36.7


Pada tabel 4.15 menunjukkan bahwa 22 reponden (36.7%) menjawab

dengan skor 5, 10 responden (16.7%) menjawab skor 4, 26 responden (43.3%)

kurang setuju, dan 2 responden (33.3) menjawab tidak setuju terhadap pernyataan

Program Pelayanan Kesehatan Pasca Kerja cukup bermanfaat untuk pengelolaan

kesehatan mereka setelah memasuki masa pensiun. Sebagian respondenmenjawab

pada skoe 5, 4 dan 3 hal ini menyatakan jawaban responden mengarah kesetujuan.

Sehingga karyawan Divisi Multimedia PT Telekomunikasi Indonesia Tbk


62


meyakini Program Kesehatan Pasca Kerja akan cukup bermanfaat untuk

pengelolaan kesehatan mereka setelah memasuki masa pensiun.

Tabel 4.15 Jawaban Responden untuk Pernyataan Perabot Kantor yang

Disediakan Cukup Memadai


1 0 0.0

2 5 8.3

3 2 3.3

4 29 48.3

5 24 40.0


Jawaban responden yang ditunjukan pada tabel 4.16 mendominasi pada skor

5 dan 4. Hal tersebut menunujukan responden sangat setuju dan setuju bahwa

perabot kantor yang disediakan Divisi Multimedia PT Telekomunikasi Indonesia

Tbk cukup memadai dengan diakui oleh 24 (40.0%) dan 29 (48.3%) responden.

Selain itu sebanyak 2 responden (3.3%) menjawab skor 3 dan 5 responden (8.3%)

yang menjawab skor 2. Berdasarkan jawaban tersebut karyawan Divisi

Multimedia PT Telekomunikasi Tbk merasakan fasilitas perabot kantor yang

disediakan cukup memadai.

Tabel 4.16 Jawaban Responden untuk Pernyataan Alat Tulis Kantor yang

Disediakan Cukup Memadai


1 0 0.0

2 4 6.7

3 3 5.0

4 13 21.7

5 40 66.7


Pada tabel 4.17 menunjukkan jawaban responden mengenai ketersediaan

alat tulis kantor yang didominasi dengan jawaban skor 5. Sebanyak 40 responden

(66.7%) skor 5 dan 13 responden (21.7%) menjawab skor 4 terhadap pernyataan

alat tulis kantor yang disediakan cukup memadai. Meskipun terdapat 3 responden

(5.0%) menjawab skor 3 dan 4 responden (6.7) menjawab skor 2. Hal ini


63


menunjukan karyawan Divisi Multimedia merasakan alat tulis kantor yang

disediakan PT Telekomunikasi Indonesia Tbk cukup memadai.

Tabel 4.17 Jawaban Responden untuk Pernyataan Pelayanan Sumber Daya

Manusia Berbasis Teknologi Informasi Cukup Memberikan Manfaat bagi

Kelangsungan Kerja


1 0 0.0

2 3 5.0

3 2 3.3

4 14 23.3

5 41 68.3


Pada tabel 4.18 menyatakan jawaban responden terhadap pernyataan

pelayanan SDM berbasis TI cukup memberikan manfaat bagi kelangsungan kerja.

Sebanyak 41 responden (68.3%) menjawab dengan skor 5, 14 responden (23.3%)

menjawab skor 4, 2 responden (3.3%) menjawab skor 3 dan 3 responden (5.0%)

menjawab skor 2. Sebagian besar responden menjawab pada skor 5 dan 4. Hal ini

menunjukan bahwa karyawan Divisi Multi media PT Telekomunikasi Tbk

merasakan manfaat pelayanan SDM berbasis teknologi informasi untuk

kelangsungan kerja.

Tabel 4.18 Jawaban Responden untuk Pernyataan Jam Kerja yang

Ditetapkan Mulai Pukul 08.00 sampai dengan 17.00 setiap Hari Kerja Sesuai

dengan Harapan


1 0 0.0

2 4 6.7

3 3 5.0

4 35 58.3

5 18 30.0


Pada tabel 4.19 menunjukkan jawaban responden untuk pernyataan jam

kerja yang ditetapkan mulai pukul 08.00 sampai dengan 17.00 setiap hari kerja

sesuai dengan harapan mereka. Sebanyak 18 responden (30.0%) menyatakan

dengan skor 5, 35 responden (58.3%) menyatakan skor 4, 3 responden (5.0%)

menyatakan skor 3, dan 4 responden (6.7%) menyatakan skor 3. Jawaban ini


64


menunjukan jam kerja yang ditetapkan sudah memenuhi harapan karyawan Divisi


Penetapan jam masuk kantor dan keluar kantor setiap hari kerja harus

ditentukan dengan memperhatikan situasi, kondisi serta toleransi daerah

kedudukan kantor. Fleksibilitas penetapan jam kerja adalah sangat penting dalam

mendorong karyawan datang masuk dan pulang kantor tepat waktu sesuai dengan

yang telah ditentukan. Kesalahan dalam penetapan jam kerja akan dapat

menimbulkan efek negatif. Akan tetapi berdasarkan jawaban responden diatas

diatas, penetapan jam kerja yang ditetapkan mulai pukul 08.00 sampai dengan

17.00 setiap hari kerja di apresiasi cukup baik oleh karyawan Divisi Multimedia.

Tabel 4.19 Jawaban Responden untuk Pernyataan Pengaturan Hari Kerja

dalam Seminggu (Senin-Jumat) dan Hari Libur (Sabtu dan Minggu) Cukup

Baik karena Dapat Menjamin Melaksanakan Kepentingan Pribadi/Keluarga

tanpa Mengganggu Kewajiban Masuk Kerja


1 2 3.3

2 0 0.0

3 6 10.0

4 18 30.0

5 34 56.7


Berdasarkan tabel 4.20 memperlihatkan jawaban responden terhadap

pernyataan mengenai pengaturan hari kerja dalam seminggu, Sebagian besar

responden menjawab skor 5 di berikan oleh 34 responnden (56.7%) dan 18

responden (30.%) menjawab skor 4 terhadap pengaturan hari kerja dalam

seminggu (senin-minggu) dan hari libur (sabtu dan minggu) cukup baik, karena

dapat menjamin mereka melaksanakan kepentingan pribadi/keluarga tanpa

mengganggu kewajiban masuk kerja. Meskipun terdapat 6 responden (10.0%)

yang menyatakan kurang setuju dan tedapat 2 responden (2.0%) yang menjawab

sangat tidak setuju. Hal ini menunjukan karyawan Divisi Multimedia beranggapan

bahwa pengaturan hari kerja cukup baik karena dapa menjamin mereka untuk

melaksanakan kepentingan pribadi/keluarga tanpa menggangu kewajiban masuk

kerja.


65


Tabel 4.20 Jawaban Responden untuk Pernyataan Merasa Dihargai karena

Diberikan Kebebasan Memanfaatkan Waktu Kerja untuk Melaksanakan

Tugas Sesuai dengan Kewajiban


1 2 3.3

2 4 6.7

3 4 6.7

4 18 30.0

5 32 53.3


Tabel 4.21 menunjukkan jawaban responden untuk pernyataan bahwa

mereka merasa dihargai dengan diberikan kebebasan dalam memanfaatkan waktu

kerja untuk melaksanakan tugas sesuai kewajiban. Meskipun terdapat 2 (3.3%)

responden yang menyatakan skor 1, dan masing-masing 4 responden (6.7%) yang

menyatakan skor 2 dan 3, namun sebagian besar responden menjawab skor 5 dan

4 berdasarkan jawaban 18 responden (30.0%) dan 32 responden (53.3%). Hal ini

menunjukan bahwa karyawan Divisi Multimedia merasa dihargai karena

diberikan kebebasan memanfaatkan waktu kerja mereka untuk melaksanakan

tugas sesuai dengan kewajiban.

Kebebasan yang diberikan organisasi didalam memanfaatkan waktu kerja

sangat terasa manfaatnya bagi para karyawan, karena dengan begitu mereka tidak

merasa dikekang dengan aturan dan pengawasan yang ketat dalam bekerja yang

dapat mengurangi kebebasan sebagai manusia bermartabat. Karyawan Divisi

Multimedia merasakan manfaatnya berdasarkan pengakuan salah seorang

responden sebagai beriku:

“ kalo kita disini ndak ada uang lembur. Tapi kita disini dikasih kebebasan

buat nyelesaiin tugas-tugas kita. Mau dikantor atau dirumah asalkan tugas

selesai sesuai waktu yang ditentuin. Tapi karena itu justru karyawan disini lebih

produktif. Soalnya kan kita disini sistemkerjanya juga proyekan.”


66


Tabel 4.21 Jawaban Responden untuk Pernyataan Kesempatan Promosi

Jabatan Sesuai dengan Kemampuan yang Dimiliki


1 1 1.7

2 6 10.0

3 6 10.0

4 15 25.0

5 32 53.3


Jawaban responden untuk pernyataan kesempatan promosi jabatan diberikan

sesuai dengan kemampuan yang dimiliki karyawan yang ditunjukkan dalam tabel

4.22 mengarah pada kategori sangat setuju. Lebih dari separuh responden

menyatakan skor 5 terhadap pernyataan tersebut dengan dipilih oleh 32 responden

(53.3%). Selebihnya 15 responden (25.0%) menjawab skor 4, masing-masing 6

responden (10.0%) menjawab skor 3 dan 4, juga terdapat 1 responden (1.7%)

yang menyatakan skor 1. Sehingga karyawan Divisi Multimedia memahami

bahaw kesempatan promosi jabatan di PT Telekomunikasi Indonesia Tbk sesuai

dengan kemapuan yang mereka miliki.

Tabel 4.22 Jawaban Responden untuk Pernyataan Perlakuan Rekan Kerja

yang Penuh Kekeluargaan Membuat Berusaha Memberikan Pengabdian

Terbaik


1 0 0.0

2 5 8.3

3 2 3.3

4 29 48.3

5 24 40.0


Tabel 4.23 menunjukkan jawaban responden terhadap pernyataan perlakuan

rekan kerja yang penuh kekeluargaan membuat berusaha memberikan pengabdian

yang terbaik untuk PT Telekomunikasi Tbk. Jawaban responden di dominasi

dengan kategori sangat setuju dan setuju denga di akui 24 responden (40.0%) dan

29 responden (48.3%). Hanya sebagian kecil yang menjawab kurang setuju

dengan 2 responden (3.3%) dan tidak setuju dengan 5 responden (8.3%). Hal ini

menunjukkan bahwa karyawan Divisi Multimedia merasakan perlakuan rekan


67


kerja yang penuh kekeluargaan membuat mereka berusaha memberikan

pengabdian terbaik.

Tabel 4.23 Jawaban Responden untuk Pernyataan Perlakuan Atasan yang

Penuh Kekeluargaan Membuat Berusaha Memberikan Pengabdian Terbaik


1 0 0.0

2 5 8.3

3 7 11.7

4 25 41.7

5 23 38.3


Pada tabel 4.24 menyatakan bahwa responden sebagian besar menyatakan

sangat setuju bahwa perlakuan atasan yang penuh kekeluargaan membuat mereka

berusaha memberikan pengabdian terbaik, karena terdapat 23 responden ( 38.3%)

menyatakan skor 5 dan 25 responden (41.7%) menyatakan skor 25. Meskipun

terdapat 7 responden (11.7%) yang menjawab dengan skor 3 dan 5 responden

(8.3%) yang menjawab skor 2.

Tabel 4.24 Jawaban Responden untuk Pernyataan Sanjungan dari rekan

Kerja terhadap Prestasi yang Dicapai Sangat Bernilai


1 0 0.0

2 3 5.0

3 3 5.0

4 27 45.0

5 27 45.0


Pada tabel 4.25 terlihat bahwa sebagian besar responden pada instrumen ini

menyatakan kesetujuan. Sanjungan dari rekan kerja terhadap prestasi yang dicapai

dinyatakan sangat bernilai bagi karyawan Divisi Multimedia. Hal tersebut dapat

dilihat dari jawaban responden yang di dominasi setuju dan sangat setuju, masing-

masing berjumalah 27 responden (45.0%). Meskipun terdapat responden yang

menjawab kurang setuju dan tidak setuju, masing-masing berjumlah 3 responden

(5.0%).


68


Tabel 4.25 Jawaban Responden untuk Pernyataan Sanjungan dari Atasan

terhadap Prestasi yang Dicapai Sangat Bernilai


1 0 0.0

2 10 16.7

3 8 13.3

4 22 36.7

5 20 33.3


Pada tabel 4.26 menyatakan jawaban responden mengenai pernyataan

sanjungan dari atasan terhadap prestasi yang mereka capai sangat bernilai.

Sebanyak 20 responden (33.3%) menjawab skor 5, 22 responden (36.7%)

menyatakan skor 4, 8 responden (13.3) menyatakan skor 3, dan 10 responden

(16.7) menyatakan skor 2. Hal ini menunjukkan jawaban karyawan Divisi

Multimedia menganggapsanjungan dari atasan terhadapa prestasi yang mereka

capai sangat berarti.

Tabel 4.26 Jawaban Responden untuk Pernyataan Program Pemberian

Penghargaan Membuat Berusaha Memberikan Pengabdian Terbaik


1 0 0.0

2 0 0.0

3 5 8.3

4 27 45.0

5 28 46.7


Indikator terakhir dari dimensi reward ekstrinsik adalah mengenai Program

Pemberian Penghargaan. Jawaban responden didominasi dengan skor 5 dan 4

terhadap pernyataan program pemberian penghargaan oleh PT Telekomunikasi

Indonesia Tbk membuat mereka berusaha memberikan pengabdian terbaik.

Sebanyak 28 responden (46.7%) menjawabskor 5, dan 27 responden (45.%)

menjawab skor 4, sedangkan sisanya 5 responden (8.3%) menjawab skor 3. Hal

ini menunjukkan karyawan Divisi Multimedia PT Telekomunikasi Indonesia Tbk

merasa program pemberian penghargaan membuat mereka berusaha memberikan

pengabdian terbaik.


69


4.3.1.2 Dimensi Reward Interinsik

Penilaian responden atas dimensi reward interinsik dapat dilihat melalui

tabel distribusi frekuensi berikut.

Tabel 4.27 Jawaban Responden untuk Pernyataan Merasa Bangga karena

Diajak Berperan Serta dalam Pengambilan Keputusan Penting


1 1 1.7

2 8 13.3

3 3 5.0

4 20 33.3

5 28 46.7


Pada tabel 4.28 dapat terlihat bahwa 28 responden (46.7%) menjawab pada

skor 5, 20 respondenn (33.3%) menjawab pada skor 4, 3 responden (5.0%) pada

skor 3, 8 responden (13.3%) menjawab pada skor 2, dan 1 responden (1.7%)

menjawab pada skor 1 terhadap pernyataan bahwa mereka merasa bangga karena

diajak berperan serta dalam pengambilan keputusan penting. Jawaban responden

tersebut sebagian besar memberika skor 4 dan 5. Hal ini menunjukan bahwa

karyawan Divisi Multimedia merasa bangga karena diajak berperan serta dalam

pengambilan keputusan.

Tabel 4.28 Jawaban Responden untuk Pernyataan Merasa Bangga telah

Mendapatkan Keleluasaan Kerja yang Lebih Besar


1 0 0.0

2 0 0.0

3 3 5.0

4 22 36.7

5 35 58.3


Pada tabel 4.29 menunjukan jawaban responden untuk pernyataan bahwa

mereka merasa bangga telah mendapatkan keleluasaan kerja yang lebih besar

yang di dominasi dengan jawaban pada skor 5 dan 4. Sebanyak 35 responden

(58.3%) menjawab pada skor 5, 22 responden (36.7%) menjawab pada skor 4, dan


70


sisanya hanya 3 responden (5.0%) menjawab skor 3. Sehingga karyawan Divisi

Multimedia merasa bangga telah mendapatkan keleluasaan kerja yang lebih besar.


Pekerjaan karena Diberikan Tanggung Jawab yang Lebih Besar


1 0 0.0

2 6 10.0

3 7 11.7

4 9 15.0

5 38 63.3

Total 60 100.0

Sumber: Olahan penulis menggunakan SPSS 17.0 (2012)

Jawaban responden yang terlihat dalam tabel 4.30 menunjukkan mayoritas

responden memberikan skor 5 terhadap pernyataan mereka sangat menikmati

pekerjaan karena diberikan tanggung jawab yang lebih besar dengan diakui 38

responden (63.3%). Selain itu terdapat 9 responden (15.0%) memberikan skor 4, 7

responden (11.7%) memberikan skor 3, 6 responden (10.0%) memberikan skor 2.

Karyawan Divisi Multimedia menyatakan bahwa mereka merasa menikmati

pekerjaan karena diberikan tanggung jawab yang lebih besar.


Pekerjaan karena Memperoleh Lebih Banyak Pekerjaan yang Menarik


1 1 1.7

2 7 11.7

3 6 10.0

4 16 26.7

5 30 50.0


Tabel 4.31 memperlihatkan separuh jumlah responden memberikan skor 5

terhadap pernyataan bahwa mereka merasa menikmati pekerjaan mereka karena

memperoleh lebih banyak pekerjaan yang menarik. Sebanyak 30 responden

(50.0%) memberikan skor 5, 16 responden (26.7%) memberikan skor 4, 6

responden (10.0%) memberikan skor 3, 7 responden (11.7) memberikan skor 2,

dan 1 responden (1.7%) memberikan skor 5. Jawaban responden menunjukkan


71


bahwa karyawan Divisi Multimedia merasa menikmati pekerjaan karena

memperoleh lebih banyak pekerjaan yang menarik.


Kemampuan Pribadi karena dapat Melaksanakan Pekerjaan dengan Baik


1 1 1.7

2 2 3.3

3 5 8.3

4 15 25.0

5 37 61.7


Pada Tabel 4.32 terlihat jawaban responden terhadap pernyataan bahwa

mereka merasa bangga pada kemampuan pribadi karena dapat melaksanakan

pekerjaan dengan baik. Sebagian besar responden menjawab bahwa mereka

setuju terhadap pernyataan tersebut dengan diakui 37 responden (61.7%) dengan

memberikan skor 5, selain itu 15 responden (25.0%) menjawab dengan skor 4, 5

responden (8.3%) menjawab dengan skor 3, 2 responden (3.3%) menjawab

dengan skor 2, dan 1 responden menjawab dengan skor 1. Hal ini menunjukan

bahwa karyawan divisi multimedia merasa bangga pada kemampuan pribadi

mereka karena dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik.


Kinerja yang telah Dicapai


1 0 0.0

2 2 3.3

3 2 3.3

4 34 56.7

5 22 36.7


Tabel 4.33 menunjukkan jawaban responden untuk pernyataan bahwa

mereka merasa bangga pada kinerja yang telah mereka capai didominasi dengan

skor 4 dan skor 5. Sebanyak 22 responden (36.7%) menjawab sangat setuju

dengan memberikan skor 5, 34 responden (56.7%) menjawab setuju, selain itu

masing-masin 2 responden (3.3%) menjawab pada skor 3 dan 2. Hal ini


72


menyatakan bahwa karyawan Divisi Multimedia merasa bangga pada kinerja yang

telah mereka capai.


Pertumbuhan Pribadi karena Mampu Melaksanakan Tugas Baru yang

Menantang


1 0 0.0

2 2 3.3

3 1 1.7

4 26 43.3

5 31 51.7


Pada tabel 4.34 terlihat jawaban responden terhadap pernyataan bahwa

mereka merasa menikmati pertumbuhan pribadi karena mampu melaksanakan

tugas baru yang menantang didominasi dengan skor 5 dan 4 yang diberikan oleh

31 reponden (51.7%) dan 26 reponden(43.3%). Selain itu hanya 1 responden yang

menjawab dengan skor 3 dan 2 responden yang menjawab dengan skor 2. Hal ini

menunjukan bahwa karyawan Divisi Multimedia merasa pertumbuhan pribadi

mereka karena mampu melaksanakan tugas baru yang menantang.


Pekerjaan karena dapat Menyelesaikan Tanggung Jawab dengan Baik


1 0 0.0

2 2 3.3

3 0 0.0

4 37 61.7

5 21 35.0


Pada tabel 4.35 menyatakan Jawaban responden mengenai perasaan mereka

jika dapat menyelesaikan tanggung jawab dengan baik. Dalam tabel terlihat

bahwa sebanyak 37 responden (61.7%) menjawab dengan skor 4 dan 21

responden (35.05%) menyatakan dengan skor 5 terhadap pernyataan bahwa

mereka merasa menikmati pekerjaan didalam Divisi Multimedia PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk karena dapat menyelesaikan tanggung jawab


73


dengan baik. Selain itu terdapat 2 responden (3.3%) yang memberikan skor 2

terhadap pernyataan tersebut. Hal ini menunjukan bahwa karyawan Divisi

Multimedia merasa menikmati pekerjaan mereka karena dapat menyelesaikan

tanggung jawab dengan baik.

Tabel 4.35 Jawaban Responden untuk Pernyataan Merasa telah dapat

Mencapai Sasaran Pribadi yang Berkenaan dengan Pengembangan Karier


1 0 0.0

2 4 6.7

3 2 3.3

4 34 56.7

5 20 33.3


Tabel 4.36 menunjukan jawaban responden untuk pernyataan bahwa mereka

merasa telah dapat mencapai sasaran pribadi yang berkenaan dengan

pengembangan karier. Sebanyak 20 reponden (33.3%) meberikan skor 5, 34

responden (56.7%) memberikan skor 4, 2 responden (3.3%) menyatakan dengan

skor 3, dan 4 responden menyatakan dengan skor 2. Jawaban responden

menunjukan bahwa mereka telah dapat mencapai sasaran pribadi berkenaan

dengan pengembangan karier.


Bekerja di PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. karena Memperoleh Aktivitas

yang Beraneka Ragam


1 0 0.0

2 3 5.0

3 4 6.7

4 23 38.3

5 30 50.0


Pada tabel 4.37 terlihat 30 responden (50.0%) menyatakan skor 5 dan 23

responden (38.0%) menyatakan skor 4 terhadap pernyataan bahwa mereka merasa

menikmati bekerja di PT Telekomunikasi Indonesia Tbk karena memperoleh

aktivitas yang beraneka ragam. Selain itu tedapat juga 4 responden (6.7%) yang


74


menjawab dengan skor 3 dan 3 responden (5.0%) yang menjawab dengan skor 2.

Hal ini menunjukan karyawan Divisi Multimedia merasa bahwa mereka

menikmati bekerja di PT Telekomunikasi Indonesia Tbk karena memperoleh

aktivitas yang beraneka ragam.

Tabel 4.37 Jawaban Responden untuk Pernyataan Program Kegiatan

Ekstrakurikuler Bermanfaat dalam Mendukung Produktivitas dalam

Bekerja


1 0 0.0

2 4 6.7

3 2 3.3

4 23 38.3

5 31 51.7


Indikator terakhir dari dimensi reward interinsik adalah mengenai Program

Kegiatan Ekstrakurikuler. Lebih dari setengah keseluruhan responden menjawab

dengan memberikan skor 5 terhadap pernyataan program kegiatan

eksatrakurikuler bermanfaat dalam mendukung produktivitas dalam bekerja,

dengan jumlah 31 responden (51.7%). Selain itu 23 responden (38.5%) menjawab

skor 4, 2 responden (3.3%) menjawab dengan skor 3 dan 4 responden (6.7%)

mejawab dengan skor 2. Sehingga karyawan Divisi Multimedia merasakan

manfaat dari Program Kegiatan Ekstrakrikuler dalam mendukung produktivitas

mereka dalam bekerja.

4.3.2 Variabel Retensi Karyawan

Variabel retensi karyawan dalam penelitian ini diukur melalui 10indikatori.

Sama halnya dengan variabel reward, pada variabel retensi karyawan ini penilaian

responden terhadap setiap indikator digambarkan melalui tabel distribusi

frekuensi.


75


Tabel 4.38 Jawaban Responden untuk Pernyataan tidak memiliki rencana

untuk bekerja di perusahaan lain dalam periode tiga tahun


1 0 0.0

2 0 0.0

3 3 5.0

4 31 51.7

5 26 43.3


Pada tabel 4.39 menunjukkan Jawaban responden mengenai rencana untuk

bekerja di perusahaan lain dalam periode tiga tahun. Dalam tabel terlihat bahwa

sebanyak 26 responden (43.3%) menjawab dengan memberikan skor 5 dan 31

responden (51.7%) menjawab dengan memberikan skor 4 terhadap pernyataan

bahwa mereka tidak memiliki rencana untuk bekerja di perusahaan lain dalam

periode tiga tahun. Selain itu terdapat 3 responden (5.0%) yang memberikan skor

3 terhadap pernyataan tersebut. Hal ini menunjukkan bahwa saat ini karyawan

Divisi Multimedia tidak memiliki rencana untuk bekerja diperusahaan lain untuk

periode tiga tahun kedepan.

Tabel 4.39 Jawaban Responden untuk Pernyataan Pekerjaan yang

dikerjakan memberikan saya kepuasan.


1 0 0.0

2 0 0.0

3 3 5.0

4 25 41.7

5 32 53.3


Jawaban responden yang terlihat dalam tabel 4.40 menunjukkan bahwa

sebagian besar responden memberikan skor 5 dan 4 terhadap pernyataan bahwa

pekerjaan yang mereka kerjakan didalam PT Telekomunikasi Indonesia Tbk

memberikan mereka kepuasan. Jawaban 32 responden (53.3%) memberikan skor

5 dan 23 responden (41.7%) memberikan skor 4 terhadap pernyataan tersebut.

Selain itu masih terdapat 3 responden (5.0%) yang memberikan skor 3 pada

pernyataan tersebut. Jawaban responden menunjukan bahwa pekerjaan yang

mereka kerjakan di Divisi Multimedia memberikan mereka kepuasan.


76


Tabel 4.40 Jawaban Responden untuk Pernyataan Jika ingin melakukan

pekerjaan lain, terlebih dahulu akan mencari kemungkinan di

PT Telekomunikasi Indonesia Tbk.


1 0 0.0

2 0 0.0

3 3 5.0

4 30 50.0

5 27 45.0


Jawaban responden yang terlihat dalam tabel 4.41 menunjukkan separuh dari

total responden menyatakan setuju bahwa jika mereka ingin melakukan pekerjaan

lain, mereka akan terlebih dahulu mencari kemungkinan didalam PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk. Hal tersebut berdasarkan jawaban 27 responden

(45.0%) yang memberikan skor 5 dan 30 responden (50.0%) yang memberikan

skor 4. Selain itu terdapat 3 responden (5.0%) menyatakan jawaban dengan skor

3. Hal ini menunjukan bahwa jika responden ingin melakukan pekerjaan lain dari

yang saat ini mereka kerjakan, maka mereka akan terlebih dahulu mencari

kemunkinan lowongan jenis pekerjaan lain yang ada didalam PT Telekomunikasi

Indonesia Tbk.

Tabel 4.41 Jawaban Responden untuk Pernyataan memiliki rencana akan

tetap berada dalam PT Telekomunikasi Indonesia Tbk di masa mendatang


1 0 0.0

2 0 0.0

3 3 5.0

4 31 51.7

5 26 43.3


Berdasarkan tabel 4.42 terlihat bahwa mayoritas responden menjawab

sangat setuju dan setuju terhadap pernyataan bahwa mereka berencana akan tetap

berada dalam PT Telekomunikasi Indonesia Tbk dimasa mendatang. Sebanyak 26

responden (43.3%) menyatakan jawaban dengan skor 5, 31 responden (51.7%)

menyatakan jawabannya dengan skor 4, dan 3 responden (5.0%) menyatakan

jawaban dengan skor 3. Hal ini menunjukan bahwa karyawan Divisi Multimedia


77


berencana tetap berada dalam PT Telekomunikasi Indonesia Tbk di masa

mendatang.

Tabel 4.42 Jawaban Responden untuk Pernyataan Meskipun mendapat

pekerjaan di tempat lain, akan merasa rugi jika tidak lagi bekerja di

PT Telekomunikasi Indonesia Tbk,


1 0 0.0

2 0 0.0

3 7 11.7

4 25 41.7

5 28 46.7


Pada tabel 4.43 menunjukan jawaban responden untuk pernyataan bahwa

Meskipun mereka mendapat pekerjaan di tempat lain, mereka akan merasa rugi

jika tidak lagi bekerja di PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. Jawaban ini di

dominasi dengan skor 5 dan 4. Sebanyak 28 responden (46.7%) menjawab dengan

memberikan skor 5, 25 responden (41.7%) menjawab dengan skor 4, dan sisanya

hanya 7 responden (11.7%) menjawab dengan skor 3. Jawaban ini menunjukan

bahwa meskipun karyawan Divisi Multimedia mendapat pekerjaan di tempat lain,

mereka akan merasa rugi jika tidak lagi bekerja di PT Telekomunikasi Indonesia

Tbk.

Tabel 4.43 Jawaban Responden untuk Pernyataan ingin bekerja di

PT Telekomunikasi Indonesia Tbk untuk lima tahun kedepan jika

memungkinkan


1 0 0.0

2 1 1.7

3 5 8.3

4 23 38.3

5 31 51.7


Pada tabel 4.44 terlihat tanggapan responden terhadap pernyataan bahwa

mereka ingin bekerja di PT Telekomunikasi Indonesia Tbk untuk lima tahun

kedepan jika memungkinkan. Jawaban ini di dominasi dengan skor 5 yang

diberikan 31 responden (51.7%) dan skor 4 yang diberikan 23 responden (38.3%).


78


Selain itu hanya 5 responden yang menjawab dengan skor 3dan 1 responden yang

menyatakan dengan skor 1. Hal ini menunjukan bahwa karyawan Divisi

Multimedia ingin terus bekerja di PT Telekomunikasi Indonesia Tbk untuk lima

tahun kedepan jika memungkinkan.

Tabel 4.44 Jawaban Responden untuk Pernyataan meskipun dapat

mengulang kembali, maka tidak akan bekerja untuk perusahaan lain


1 0 0.0

2 1 1.7

3 3 5.0

4 29 48.3

5 27 45.0


Pada tabel 4.45 memperlihatkan jawaban responden terhadap pernyataan

meskipun mereka dapat mengulang kembali, maka mereka tidak akan bekerja

untuk perusahaan lain. Jawaban ini didominasi dengan jawaban dengan skor 5 dan

4. Sebanyak 27 responden (45.0%) menyatakan jawaban dengan skor 5, 29

responden (48.3%) menyatakan jawaban dengan skor 4, 3 responden (5.0%)

menyatakan jawaban dengan skor 3 dan 1 responden (1.7%) menyatakan jawaban

dengan skor 2.

Tabel 4.45 Jawaban Responden untuk Pernyataan Jika mendapat tawaran

pekerjaan yang menarik, tidak akan mengambil pekerjaan tersebut


1 0 0.0

2 0 0

3 1 1.7

4 35 60.0

5 24 38.3

Total 60 100.0


Jawaban responden mengenai pernyataan mereka bahwa tidak akan

mengambil tawaran pekerjaan menarik dari perusahaan lain yang ditunjukkan

pada tabel 4.46 didominasi dengan skor 4 dinyatakan 35 responden (60.0%).

Selain itu 24 responden (38.3%) menyatakan jawaban dengan skor 5, dan 1

responden (1.7%) menyatakan skor 3. Hal ini menunjukan bahwa sebagian besar


79


responden akan menolak tawaran pekerjaan dari perusahaan lain dan akan tetap

di dalam PT Telekomunikasi Indonesia Tbk.

Tabel 4.46 Jawaban Responden untuk Pernyataan Pekerjaan saat ini di

PT Telekomunikasi Indonesia Tbk sangat penting.


1 0 0.0

2 0 0

3 1 1.7

4 36 60.0

5 23 38.3

Total 60 100.0


Pada tabel 4.47 menunjukkan jawaban responden untuk pernyataan bahwa

pekerjaan saat ini di PT Telekomunikasi Indonesia Tbk sangat penting bagi

mereka. Sebanyak 23 responden (38.3%) menjawab dengan skor 5, 36 responden

(60.0%) menjawab dengan skor 4, dan hanya 1 responden (1.7%) yang

menyatakan jawaban dengan skor 3, sehingga tidak ada yang menyatakan tidak

setuju dan sangat tidak setuju terhadap pernyataan tersebut. Hal ini menunjukan

bahwa para karyawan menggap pekerjaan saat ini di Divisi Multimedia sangat

penting untuk mereka dengan berbagai alasan.

Tabel 4.47 Jawaban Responden untuk Pernyataan cinta bekerja di

PT Telekomunikasi Indonesia Tbk


1 0 0.0

2 0 1.7

3 1 1.7

4 34 56.7

5 25 41.7


Indikator terakhir dari dimensi retensi adalah mengenai rasa cinta bekerja

di PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. Lebih dari setengah keseluruhan responden

menjawab dengan memberikan skor 4 terhadap pernyataan bahwa mereka cinta

bekerja di PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, dengan jumlah 34 responden

(56.7%). Selain itu 25 responden (41.7%) menjawab dengan skor 5, dan hanya 1


80


responden (1.7%) yang mejawab dengan skor 3. Hal ini menunjukan bahwa

karyawan Divisi Multimedia cinta bekerja di PT Telekomunikasi Indonesia Tbk.

4.4 Analisis Uji Korelasi Pearson Product Moment dan Uji

Penelitian ini menggunakan teknik analisis bivariat untuk melihat ada

tidaknya hubungan antara reward dengan retansi karywan dari data yang

diperoleh serta untuk melihat seberapa kuat hubungan di antara kedua variabel

tersebut. Dalam penelitian ini, variabel independennya adalah reward sementara

variabel dependennya adalah retansi karywan.

Untuk menguji hubungan reward dengan retensi karyawan, digunakan

metode uji korelasi pearson product moment, dimana reward sebagai vaiabel

independen, dan retensi karyawan sebagai variabel dependen. Uji signifikansi

dilakukan 2 tailed (2 sisi) untuk mencari adanya hubungan 2 variabel. Dengan

berdasarkan kriteria pengujian:

Sig >0.5 = Ho diterima

Sig < 0.5= Ho ditolak

Tabel 4.48 Korelasi Pearson


Nilai 0,673 merupakan nilai r hitung. Angka ini menunjukkan korelasi

atau hubungan yang cukup kuat antara reward dengan retensi karyawan sebesar

67.3% (Riduwan, 2004). Didapatkan hasil perhitungan signifikansi sebesar 0.000,

karena nilai signifikansi tersebut lebih kecil daripada 0.5 (Sig <0.5) maka Ho

ditolak sehingga terdapat hubungan variabel reward dengan retensi karyawan.

Correlations

1 .673**.000

60 60.673** 1.000

60 60

Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N

Retensi

Reward

Retensi Reward

Correlation is signif icant at the 0.01 level(2-tailed).

**.


81


4.5 Uji Hipotesis

Pengujian hipotesis digunakan untuk menguji adanya hubungan yang

signifikan. Dikarenakan sampel dari penelitian ini adalah 60 responden yang

termasuk kedalam kategori sampel besar, maka digunakan uji z untuk pengujian

hipotesis. Hipotesis dalam penelitian ini yaitu:

Ho : Tidak ada hubungan yang signifikan antara Reward dengan Retensi

Karyawan

Ha : Ada hubungan yang signifikan antara Reward dengan Retensi

Karyawan

Maka nilai Zh adalah:

√

Untuk menguji hipotesis nol (Ho), kriterianya adalah:

Tolak Ho jika : Zhitung > Ztabel

Terima Ho jika : Zhitung < Ztabel

Pada taraf kesalahan 5%, harga Ztabel dicari pada z (0,5 – (0,5 . 0,05) =

0,475, dari tabel yang ada dilampiran, bila harga kurva normal 0,475, maka harga

Ztabel = 1,96. Dengan demikian 5,169 > 1,96 yang berarti Zhitung > Ztabel.

0 +2,00-2,00

6,992

Ho ditolakHo ditolak

Ho diterima

X


Gambar 4.5 Uji-Z

-1.96 1.96

5.169


82


Berdasarkan gambar diatas maka nilai z dari nilai korelasi berada di luar

kisaran -1.96 dan 1.96 sehingga Ho ditolak dan Ha diterima. Dalam hal ini dapat

disimpulkan bahwa ada hubungan yang signifikan dan cukup kuat antara Reward

dengan Retensi Karyawan.


83


BAB 5

SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Penelitian ini dilakukan untuk melihat hubungan reward dengan retensi

karyawan pada Divisi Multimedia PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Di dalam

penelitian ini, peneliti menggabungkan beberapa jurnal internasional, referensi

serta beberapa penelitian terdahulu yang berkaitan dengan kedua variabel yang

diteliti, yaitu reward dan retensi karyawan.

Berdasarkan hasil penelitian, yang didapat dengan menggunakan korelasi

pearson dan uji-z, yang telah dipaparkan pada bab IV, maka kesimpulan yang

dapat ditarik adalah, terdapat hubungan yang signifikan dan cukup kuat antara

reward dan retensi karyawan Divisi Multimedia PT. Telekomunikasi Tbk.

5.2 Saran

Berdasarkan hasil penelitian ini dimana terdapat hubungan yang kuat antara

reward dan retensi karyawan Divisi Multimedia PT. Telekomunikasi Indonesia

Tbk, maka peneliti menyarankan kepada pihak manajemen Sumber Daya Manusia

PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. untuk memperhatikan secara khusus bentuk

reward yang di berikan agar dapat lebih ditingkatkan, sehingga retensi karyawan

dapat terus meningkat.

Melihat pada hasil pembahasan sebelumnya, sebagian besar karyawan

banyak yang memberikan apresiasi sangat baik terhadap sebagian besar bentuk

reward yang diberikan PT Telekomunikasi Indonesia Tbk kecuali program

pengelolaan kesehatan karyawan melalui Yayasan Kesesehatan Telekomunikasi

Indonesia dan program pelayanan kesehatan pasca kerja. Maka peneliti

menyarankan agar perusahaan lebih memperhatikan dan meningkatkan lagi

reward yang diberikan khususnya pada program pelayanan kesehatan.

PT Telekomunikasi Indonesia Tbk juga dapat menciptakan lebih banyak

ragam dari reward ekstrinsik untuk meningkatkan retensi karyawan. Variabel

reward memiliki hubungan sebesar 67.3% terhadap retensi karyawan pada Divisi

Multimedia PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, sisanya dipengaruhi oleh faktor


84


lain. Perusahaan disarankan untuk melihat lebih lanjut mengenai faktor lain yang

memiliki hubungan dengan retensi karyawan.


85


DAFTAR REFERENSI

Buku:

Armstrong, Michael, Human Resource Management: Strategy & Action. London:

Kogan Page Limited, 2001

Bailey, Kenneth D. 1994. Methods of Social Researcsh, 3rd ed, New York : Fee

Press.

Bernardin, H. John & Joyce E. A. Russell, Human Resource Management.

Singapore: McGraw Hill Inc., 1993.

Decenzo, David A. dan Stephen P. Robbins, 2002. Human Resource

Management. 7th Edition. USA: John Wiley & Sons, Inc.

Dessler, G. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Gramedia.

Gay, L.R. dan Diehl, 1992. Research Methods for Business and Management.

Macmillan Publishing Co., New York

Gibson, Ivansevich, Donelly. 1997. Organization. Jakarta: PT.Erlangga.

Hasan, M. Iqbal. 2002. Pokok-Pokok Metodologi Penelitian dan Aplikasinya.

Jakarta: Ghalia Indonesia,.

Hasibuan, H. Malayu. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit

Bumi Aksara. Cetakan Kesembilan, Jakarta, Penerbit PT. Gunung

Agung.

Hasibuan, H. Malayu. SP. 1997. Manajemen SDM : Dasar dan Kunci

Keberhasilan,

Husain,Umar, 2002. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis, Raja

Grafindo Persada,Jakarta


86


Ivancevich, J. M., Konopaske, R., Matteson, M. T. 2006. Perilaku Manajemen

dan organisasi. Jakarta: Erlangga.

Kountur, Donny. 2004. Metode Penelitian: Untuk Penulisan Skripsi dan Tesis.

Jakarta: PPM.

Masri Singarimbun, dan Sofyan Effendi. 1995. Metode Penelitian

Survey,LP3ES,Jakarta.

Mathi,s Robert L. dan Jackson, John H. 2006. Human Resource Management.

Alih bahasa, Salemba Empat. Jakarta.

McKenna, E. 2000. Business Psychology and Organizational Behaviour: A

student’s Handbook. New York : Psychology Press Ltd.

Nitisemito, Alex S. 1996. Manajemen Personalia. Edisi 8. Jakarta: Ghalia

Indonesia.

Prasetyo, Bambang dan Lina Miftahul Jannah. 2008. Metode Penelitian

Kuantitatif. Jakarta:Raja Grafindo Persada.

Robbins, S.P. 1998. Organizational Behaviour. New Jersey.Prentice-Hall,Inc.

Robbins, Stephen, Timothy A Judge. 2008. Perilaku Organisasi Edisi 12. Jakarta:

Salemba Empat.

Robbins, Stephen.Perilaku. 2001 .Organisasi : Konsep,Kontroversi, Aplikasi, Jilid

1. Jakarta: Prenhallindo.

Schuler R.S. 1987. Personnel and Human Resource Management, 3th Edition.

Minnesouta: West Publishing Company

Siagian, S.P. 2002. Peran Staf Dalam Manajemen. Jakarta : PT.Toko Gunung

Agung.

Siagian, Sondang P. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi

Aksara.


87


Sugiyono, 2005. Statistik Untuk Penelitian,cetakan kelima,CV.Alfabeta,Bandung.

Sugiyono. 2004. Metode penelitian bisnis. Bandung: Alfabeta

Sulistiyani, & Rosidah. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia: Konsep, Teori,

dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik. Yogyakarta:

Penerbit Graha Ilmu.

Torrington, D., Hall, L. and Taylor, S., 2002. Human Resource Management 5th

ed. London: FT Prentice Hall

Uma Sekaran, 2000, Research Methods for Business. 2th Edition. New York: John

Wiley & Sons, Inc

Jurnal, Skripsi, Tesis, Karya Ilmiah, serta Disertasi:

Arnold, E. 2005. Managing human resources to improve employee retention. The

Health Care Manager, 24(2), 132–140.

Egan, T. M., Yang, B., & Bartlett, K. R.. 2004. The effects of organizational

learning culture and job satisfaction on motivation to transfer learning and

turnover intention. Human Resource Development Quarterly, 15(3), 279–

301.

Eva Kyndt & Filip Dochy. (2009). Employee Retention: Organisational and

Personal Perspectives. Vocations and Learning, 2:195–215.

George F. Farris. 2000. Rewards and Retention of Technical Staff. IEEE

Transactions on Engineering Management, vol. 46, no. 1, pp. 47-55.

Griffeth, R.W., & Hom, P.W. (1995). The employee turnover process. Research in

Personnel and Human Resources Management, 13, 245-293.

Griffeth, R.W., & Hom, P.W. (2001). Retaining valued employees. Thousand

Oaks, CA: Sage.


88


Griffeth, R.W., Hom, P.W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents

and correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research

implications for the next millennium. Journal of Management, 26, 463-488.

Hausknecht, John; Rodda, Julianne M.; and Howard, Michael J., “Targeted

Employee Retention: Performance-Based and Job-Related Differences in

Reported Reasons for Staying" (2008). CAHRS Working Paper Series. Paper

484.

Herman, R. E. 2005. HR managers as employee-retention specialists.

Employment Relations Today, 32 (2), 1–7.

Hiltrop, J. M. 1999. The quest for the best: human resource practices to attract

and retain talent. European Management Journal, 17(4), 422–430.

Pratheepkanth, Puwanenthiren (2011). Reward System And Its Impact On

Employee Motivation In Commercial Bank Of Sri Lanka Plc, In Jaffna

District. Global Journal of Management and Business Research, Volume 11

Issue 4 Version 1.0

Sumber Lain:

www.telkom.co.id

Keputusan Direksi Perusahaan Perseroan PT Telekomunikasi Indonesia Tbk.

2010. Organisasi Divisi Multimedia. Nomor KD. 17/PS150/COP-

BO030000/2010.


http://www.telkom.co.id/

89


LAMPIRAN


90


LAMPIRAN 1

KUESIONER PENELITIAN

PROGRAM SARJANA

ILMU ADMINISTRASI NIAGA


No. Kuesioner:


DIVISI MULTIMEDIA PT TELEKOMUNIKASI INDONESIA TBK

Selamat pagi/siang/sore,

Saya mahasiswa program sarjana Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

(FISIP) Jurusan Ilmu Administrasi Niaga Universitas Indonesia mengharapkan

partisipasi Anda untuk mengisi kuesioner ini. Jawaban Anda akan menjadi

masukan yang sangat berharga bagi kepentingan penelitian ini.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan Reward dengan Retensi

Karyawan Divisi Multimeia PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. Selain untuk

kepentingan akademis, penelitian ini akan diajukan kembali kepada Divisi

Multimedia PT Telekomunikasi Indonesia Tbk agar dapat digunakan sebagai

masukan dan saran perbaikan.

Jawaban yang Anda berikan tidak dinilai dari benar atau salah. Diharapkan

kejujuran Anda dalam menjawab setiap pertanyaan, karena kevalidan penelitian

ini berdasarkan jawaban Anda. Kerahasiaan identitas Anda sebagai responden

akan dijaga. Atas partisipasi Anda, Saya ucapkan terima kasih.

Hormat Saya,

Jaza robbani


91


Petunjuk: Silahkan beri tanda ceklis ( ) pada pertanyaan berikut ini.

I. Karakteristik Responden

1. Jenis kelamin Anda:

□ Pria

□ Wanita

2. Usia Anda saat ini: …… tahun

3. Pendidikan terakhir yang Anda peroleh sampai dengan saat ini:

□ SMA/STM/SMEA

□ D3

□ S1

□ S2

□ S3

4. Lama bekerja di perusahaan anda saat ini: …... tahun

]


92


Petunjuk: Bacalah setiap pertanyaan dengan seksama, kemudian nyatakan

pendapat Anda untuk menunjukkan sejauh mana kecendrungan Anda sangat

setuju atau tidak sangat setuju dengan pernyataan yang terjadi sebenarnya selama

bekerja di Divisi Multimedia PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, dengan

memberikan tanda silang (X) pada pilihan jawaban.

Keterangan pilihan jawaban:

Angka 1 : Sangat Tidak Setuju

Angka 5 : Sangat Setuju

Contoh:

Pernyataan 1 2 3 4 5

Gaji yang saya terima sudah baik

X

Bila Anda memberi tanda silang (X) pada pilihan jawaban 5, berarti Anda sangat

setuju pada pernyataan dalam contoh tersebut.

A. Extrinsic Reward

No Pernyataan 1 2 3 4 5

1 Gaji yang saya terima setiap bulannya sebanding dengan

kinerja yang saya capai

2 Kenaikan gaji yang diberikan sesuai dengan prestasi yang

saya peroleh

3 Kenaikan gaji yang diberikan sesuai dengan masa kerja

yang saya miliki

4 Bonus tahunan yang saya dapatkan cukup membantu

meningkatkan penghasilan yang saya terima

5 Insentif yang saya terima sesuai dengan prestasi yang saya

peroleh


93



6 Pengelolaan kesehatan karyawan melalui Yayasan

Kesehatan Telekomunikasi Indonesia cukup memadai

7 Program Pensiun Dini cukup bermanfaat bagi saya untuk

merencanakan masa pensiun

8

Program Pensiun Iuran Pasti bagi para pegawai dirasakan

sebagai balas jasa dan penghargaan atas pengabdian

karyawan kepada PT Telekomunikasi Indonesia Tbk

9

Program Pelayanan Kesehatan Pasca Kerja cukup

bermanfaat bagi saya untuk pengelolaan kesehatan setelah

memasuki masa pensiun

10 Perabot kantor yang disediakan cukup memadai

11 Alat tulis kantor yang disediakan cukup memadai

12

Pelayanan sumber daya manusia berbasis teknologi

informasi cukup memberikan manfaat bagi kelangsungan

kerja

13

Jam kerja yang ditetapkan PT Telekomunikasi Indonesisa

Tbk mulai pukul 08.00 sampai dengan 17.00 setiap hari

kerja, sesuai dengan harapan saya

14

Pengaturan hari kerja dalam seminggu (Senin - Jumat )

dan hari libur (Sabtu dan Minggu) cukup baik, karena

dapat menjamin saya melaksanakan kepentingan

pribadi/keluarga tanpa menganggu kewajiban masuk kerja

15

Saya merasa dihargai, karena diberikan kebebasan

memanfaatkan waktu kerja untuk melaksanakan tugas

sesuai dengan kewajiban

16 Kesempatan promosi jabatan sesuai dengan kemampuan

yang dimiliki oleh para karyawan

17

Perlakuan rekan kerja yang penuh kekeluargaan membuat

saya berusaha memeberikan pengabdian terbaik untuk PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk


94



18

Perlakuan atasan yang penuh kekeluargaan membuat saya

berusaha memeberikan pengabdian terbaik untuk PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk

19 Sanjungan dari rekan kerja terhadap prestasi yang saya

capai sangat bernilai bagi saya

20 Sanjungan dari atasan terhadap prestasi yang saya capai

sangat bernilai bagi saya

21

Program pemberian penghargaan oleh PT Telekomunikasi

Indonesia Tbk membuat saya berusaha memeberikan

pengabdian terbaik untuk PT Telekomunikasi Indonesia

Tbk

B. Intrinsic Reward


22 Saya merasa bangga karena diajak berperan serta dalam

pengambilan keputusan penting

23 Saya merasa bangga telah mendapatkan keleluasaan kerja

yang lebih besar

24 Saya merasa menikmati pekerjaan karena diberikan

tanggung jawab yang lebih besar

25 Saya merasa menikmati pekerjaan karena memperoleh

lebih banyak pekerjaan yang menarik

26 Saya merasa bangga pada kemampuan pribadi saya karena

dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik

27 Saya merasa bangga pada kinerja yang telah saya capai

28 Saya merasa menikmati pertumbuhan pribadi saya,

karena mampu melaksanakan tugas baru yang menantang


95



29 Saya merasa menikmati pekerjaan karena dapat

menyelesaikan tanggung jawab saya dengan baik

30 Saya merasa telah dapat mencapai sasaran pribadi yang

berkenaan dengan pengembangan karier saya

31

Saya merasa menikmati bekerja di PT Telekomunikasi

Indonesia Tbk karena memperoleh aktivitas yang

beraneka ragam

32

Program kegiatan ekstrakurikuler yang difasilitasi PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk bermanfaat untuk

mendukung produktivitas saya dalam bekerja

C. Retensi


33 Saya tidak memiliki rencana untuk bekerja di perusahaan

lain dalam periode tiga tahun

34

Pekerjaan yang saya kerjakan di dalam PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk memberikan saya

kepuasan.

35

Jika saya ingin melakukan pekerjaan lain, saya terlebih

dahulu akan mencari kemungkinan di PT Telekomunikasi

Indonesia Tbk.

36 Saya berencana akan tetap berada dalam PT

Telekomunikasi Indonesia Tbk di masa mendatang

37

Meskipun mendapat pekerjaan di tempat lain, saya akan

merasa rugi jika tidak lagi bekerja di PT Telekomunikasi

Indonesia Tbk,

38 Saya ingin bekerja di PT Telekomunikasi Indonesia Tbk

untuk lima tahun kedepan jika memungkinkan

39 Jika saya dapat mengulang, maka saya tidak akan bekerja

untuk perusahaan lain


96



40 Jika saya mendapat tawaran pekerjaan yang menarik, saya

tidak akan ambil pekerjaan tersebut

41 Pekerjaan saat ini di PT Telekomunikasi Indonesia Tbk

sangat penting bagi saya

42 Saya cinta bekerja di PT Telekomunikasi Indonesia Tbk

Silahkan periksa kembali kuesioner ini, pastikan semua pertanyaan telah dijawab.

Terima kasih atas kesediaan Anda untuk mengisi kuesioner ini


97


LAMPIRAN 2

Pearson Correlationn

Descriptive Statistics

43.92 3.495 60136.58 8.724 60

RetensiReward

Mean Std. Dev iation N

Correlations

1 .673**.000

60 60.673** 1.000

60 60

Pearson CorrelationSig. (2-tailed)NPearson CorrelationSig. (2-tailed)N

Retensi

Reward

Retensi Reward

Correlation is signif icant at the 0.01 level(2-tailed).

**.

Variables Entered/Removedb

Reward a . EnterModel1

VariablesEntered

VariablesRemoved Method

All requested v ariables entered.a.

Dependent Variable: Retensib.

Model Summary

.673a .452 .443 2.608Model1

R R SquareAdjustedR Square

Std. Error ofthe Est imate

Predictors: (Constant), Rewarda.


98


LAMPIRAN 4

Informan 1

Narasumber : Ibu Amini Kusumawati

Tempat dan Tanggal : rabu, 2 mei pukul 11.18 WIB di Lt.6 Menara Multimedia

Bu, mengapa mayoritas dari karyawan Multimedia berusia 40?

Kalo itu sih kaitannya dengan sejarah Telkom dulu ketika baru mendirikan

STT Telkom. Jadi waktu ketika Telkom mendirikan STT Telkom Memang

tujuannya untuk mendidik mahasiswa untuk siap bekerja di Telkom. Termasuk

saya ya waktu itu. Saya angkatan pertama dari STT Telkom. Jadi kita semua dapet

beasiswa dan pas lulus kita ada ikatan dinas langsung dipekerjakan di Telkom.

Tapi itu dulu ketika angkatan saya, kalo sekarang sepertinya udah ndak berlau lagi

deh. Nah udah begitu Telkom jarang sekali memecat karyawan, paling adanya

disini pensiun dini kalo emang sudah ndak pengen kerja disini lagi. Jadi memang

Telkom menganggap karyawan itu modal perusahaan. Telkom nganggepnya

sebagai batu loncatan gitu lho. Jadi semakin lama Telkom mempekerjakan

karyawan, Telkom yakin pasti skill karyawan terssbut semakin tinggi. Jadi kalo

ada masalah terus bisa ditangani pasti karyawan itu makin bisa kan, makin ahli.

reward atau kompensasi di Telkom menurut ibu bagaimana ya bu?

Kalo soal kompensasi sih kita ngerasanya disini sudah cukup baik yaa.dalam

artian kita karyawan Telkom berkecukupan semua ko..hahaha. tapi memang

sebenarnya kalo soal kompensasi gaji atau yang lainnya disini engga begitu

mencolok yaa.. tapi memeang lingkungan kerja disini yang buat saya betah. Kalo

sistem remunerasi di TELKOM, terutama gaji ya, itu ditentukan berdasarkan 3

aspek. Yang pertama itu person. Jadi karyawan diliat pendidikannya, masa

kerjanya, dan ada juga yang namanya hot skill incentive. Terus yang kedua


99


Position. Nah kalo itu kaya tunjangan posisi, klas posisi. Yang terakhir

diliat performancenya dari pegawai.

Tapi disini ada uang lembur kan bu?

Oalah kalo kita disini ndak ada uang lembur. Tapi kita disini dikasih

kebebasan buat nyelesaiin tugas-tugas kita. Mau dikantor atau dirumah asalkan

tugas selesai sesuai waktu yang ditentuin. Tapi karena itu justru karyawan disini

lebih produktif. Soalnya kan kita disini sistemkerjanya juga proyekan.

Terus kalo pengelolaan kesehatan karyawan itu disini gimana bu?

Oh kalo disini kita ada Yayasan Kesehatan Telekomunikasi Indonesia. Jadi

memang penanganan pertama bagi kesehatan karyawan Telkom ya di yakes itu,

ntar kalo ternyata yakes ndak sanggup baru direkomendasikan kerumahsakit lain.

Kalo program pensiun dini itu tujuannya apa bu?

Pensiun dini itu awalanya merupakan program Telkom dalam rangka

merampingkan organisasi. Jadi dulu itu Telkom mengalami pembengkakan

karyawan. Banyak karyawan-karyawan yang kemampuannya sebenernya engga

dibutuhin di Telkom. Tapi Telkom tidak ingin memecat karyawan-karyawannya

jadinya dibuatlah program pensiun dini tersebut. Nah tapi karyawan juga engga

nganggepnya sebagai akal-akalan dari Telkom untuk ngeluarin karyawa. Soalnya

memang pelayanan dari program pensiun dini sangat bagus. Jadi kita mengikuti

program pensiun dini, kita bener-bener diarahkan untuk berwirausaha. Jadi kita

diikuti pelatihan dan seminar untuk memanfaatkan uang pensiun dini sebagai

modal usaha. Nah sekarang justru ini jadi keuntungan tersendiri buat karyawan

Telkom karena bisa nentuin kapan ingin pensiun.


100


Lampiran 4

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Nama : Jaza Robbani

Tempat dan Tanggal Lahir : Jakarta, 24 Juli 1989

Alamat : Jl. Situ Indah No. 63 Kelapa Dua,

Cimanggis, Depok

Nomor Telepon : +6285710057522

Surat Elektronik :

[email protected]

Nama Orang Tua:

Ayah : Ahmad Feri Firman

Ibu : Lilis Miradillah

Riwayat Pendidikan Formal:

SD : SDIT Nurul Fikri Kelapa Dua, Depok

SMP : SMPIT Nurul Fikri Kelapa Dua, Depok

SMA : SMAIT Nurul Fikri Kelapa Dua, Depok

S1 : Program Studi Ilmu Administrasi Niaga

FISIP, Universitas Indonesia


mailto:[email protected]

Documents

SKRIPSIlib.ui.ac.id/file?file=digital/20321160-S-Jaza Robbani.pdf · Judul Skripsi : Hubungan Reward ... om Putu dan Dani dalam pengerjaan skripsi ini. 11. ... Ibu Amini Kusumawati,