Upload
iago
View
57
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Řízení projektů. PROGRAM ŘÍZENÍ PROJEKTŮ. Úvod Definice projektu, projektový přístup k řízení Typy projektů Příprava a ověřování projektu Základy organizace projektu Definice projektových cílů Plánování projektu Řízení projektu je především řízení lidí Organizace a řízení projektu - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
ŘÍZENÍ PROJEKTŮ
PROGRAM ŘÍZENÍ PROJEKTŮ
• Úvod
• Definice projektu, projektový přístup k řízení
• Typy projektů
• Příprava a ověřování projektu
• Základy organizace projektu
• Definice projektových cílů
• Plánování projektu
• Řízení projektu je především řízení lidí
• Organizace a řízení projektu
• Závěr semináře
2
CO JE PROJEKT?
PROJEKT
= proces plánování, organizování a řízení úkolů a zdrojů sloužící k dosažení určitého cíle, obvykle s
omezenými zdroji
Je definován• Jasně stanovenými konkrétními cíli• Strategií vedoucí k dosažení stanovených cílů• Stanovenými termíny zahájení a ukončení• Omezenými zdroji a náklady• Specifikací přínosů jeho realizace• Úsilím týmu zaměřeného k dosažení cíle 3
KDY PŘISTOUPIT K ŘEŠENÍ ÚKOLU METODOU PROJEKTU?
JEDINEČNOST A ROZSÁHLOSTÚkol je charakteristický rozsáhlým, unikátním a
jedinečným souborem mnoha činností, prvků a podmínek postupu
RŮZNORODOSTÚkol vyžaduje sjednocené úsilí a dovedností mnoha
subjektů z různých profesních oblastí lidského konání
KOMPLEXNOST A SLOŽITOSTPro úkol je charakteristické množství vazeb dílčích
činností a prvků OMEZENÉ ZDROJEK řešení úkolu máme omezené zdroje – čas,
materiální, lidské a finanční zdroje, při respektování kvality výstupů
NADPRŮMĚRNÉ RIZIKODosažení úkolu je provázeno nadprůměrným
rizikem, stejně jako pokud by nebyl řešen vůbec
4
MÁME RŮZNÉ TYPY PROJEKTŮ
Podle zaměření
Podle velikosti (rozsahem, složitostí, riziky)
Podle účasti řešitelů
Podle zdrojů financování
5
CO MŮŽE FIRMĚ PŘINÉST PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ?
Zvýšení jistoty dosahování firemních cílů (Snížení pravděpodobnosti neúspěchu)
Snížení nákladů na firemní akce Zkrácení termínů firemních akcí Úsporu vynaložené námahy Možnost zlepšení spolupráce s ostatními
subjekty trhu
6
ŽIVOTNÍ FÁZE PROJEKTU (skupiny fází)
Předprojektové studie
Projektová fáze
Poprojektová fáze
7
PŘEDPROJEKTOVÁ STUDIE
Studie Odpovídá na otázky
PŘÍLEŽITOSTI
Je vhodná příležitost v zamýšlené době iniciovat plánovaný projekt?
Je možné dosáhnout cíle jinou, výhodnější cestou?
PROVEDITELNOSTI
Jakým způsobem umíme cíle dosáhnout?
Je cíl reálný? V jakém čase, s jakými náklady a zdroji
ho můžeme dosáhnout?
INVESTIČNÍ
Jaké budou zdroje financování? Jakými přínosy uhradíme požadované
náklady? 8
PĚT ETAP PROJEKTU
1. DEFINOVÁNÍ
definování projektových cílů
2. PLÁNOVÁNÍ
naplánování jak splnit podmínky „trojimperativu“
3. VEDENÍ
vedení projektového týmu k včasnému a efektivnímu splnění projektových cílů
4. SLEDOVÁNÍ
kontrola stavu a postupu projektových prací,
včasná korekce
5. UKONČENÍ
ověření zda hotový úkol odpovídá „trojimperativu“
9
DEFINICE PROJEKTOVÝCH DEFINICE PROJEKTOVÝCH CÍLŮCÍLŮ
1. DEFINOVÁNÍ
Stanovení projektových cílů
TROJIMPERATIV V ŘÍZENÍ PROJEKTŮ
Specifikace
provedení
Časový plán Finanční rozpočet
TROJIMPERATIV
v řízení projektu
Upřesněte nejasné požadavky
Nepřistupujte na nižší náklady, pokud nedojde k úpravě plánu nebo snížení požadavků na provedení
Finanční požadavky se požadují na plán jako celek
Termíny lze zkrátit, jestliže vyšší rozpočet umožní využít efektivněji zdroje
Technická dokonalost obvykle ohrožuje dodržení termínů
Časový plán se musí změnit, když se mění specifikace provedení
11
POŽADAVKY NA DEFINOVÁNÍ CÍLŮ SMART
Jaké požadavky musí „cíl“ splňovat, aby byl cílem?specifikovanýmeřitelnýakceptovatelnýrealizovatelnýtermínovaný
integrovatelný
Ověřte Vámi uvedený cíl z pohledu splnění SMART
cíl S M A R T Zvýšit produktivitu výroby specielních nástrojů
Úkol: napište si na papír jeden cílOtázka: Co je to cíl?
SS
MMAARR
TT(i)(i)
12
ROZHODNOUT STRATEGICKÉ OTÁZKY JE ÚKOLEM VRCHOLOVÉHO VEDENÍ FIRMY!
Výsledkem je:inicializace projektového úkolustanovení závazných cílů, specifikace,
očekávaných výstupů, způsobu měření jeho dosažení
alokace zdrojů na řešení projektu (finančních, lidských, materiálních, časových…)
stanovení milníků (dílčích kontrolních bodů)
určení sponzora projektu 13
INICIALIZACE PROJEKTU
Vedení podniku (schvalovatel) rozhodne o tom proč a čeho se má dosáhnout, v jakém plánovaném termínu a s jakými plánovanými náklady. Tím dojde k inicializaci (spuštění) projektu. Obsahuje kroky:
1. rozhodnutí na odpovídající úrovni o ustavení projektu
2. stanovení specifikace a cílů projektu
3. ustavení projektového týmu a jeho vedoucího
4. stanovení pravomocí a zodpovědnosti projektového týmu
5. schválení obsahu identifikační listiny projektu (ILP)
14
PROJEKTOVÁ FÁZEPROJEKTOVÁ FÁZE
2. PLÁNOVÁNÍ
Naplánování, jak splnit podmínky „trojimperativu“
FÁZE OBSAH KROKY VÝSTUPANALÝZA Které činnosti je
potřeba pro realizaci cílů naplánovat a zajistit, jaké dílčí náklady a čas tyto činnosti vyžadují.
• vytvoření hierarchického seznamu potřebných činností (WBS)
• ohodnocení WBS a doplnit plánovaný čas, náklady a zdroje
• ověření správnosti
• WBS
SYNTÉZA V jakém pořadí je nutno jednotlivé činnosti provádět
• sestavení síťového grafu (resp. Ganttova diagramu) na základě podmíněných závislostí jednotlivých činností metodou WBS (PERT)
• harmonogram (síťový graf, Ganttův diagram)
• kritická cesta• přehled časových rezerv• časový průběh nákladů• průběh čerpání zdrojů
OPTIMALIZACE
Snaha o zkrácení trvání projektu a snížení nákladů
• zjištění případného rozporu mezi ILP a vypočtenými skutečnostmi
• rekce na zjištěné rozpory (úprava ILP, přehodnocení analýzy a syntézy, zastavení projektu)
Schválení zpracovaného návrhu projektu na odpovídající úrovni
KONKRETI-ZACE A PROJEDNÁ-VÁNÍ
• projednání a podepsání smluv na zajištění činností
• posouzení rizik
• projednání smluv (případné úpravy)
• posouzení rizik (identifiakce, kvantifikace, opatření ke snížení)
• sestavení kritických faktorů podporující úspěch projektu
• uzavřené platné smlouvy• analýza rizik s návrhy na opatření k
jejich snížení• kritické faktory úspěchu projektu• kompletní schválená dokumentace
projektu
DÍLČÍ FÁZE PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU VYCHÁZEJÍ Z ILP A ZAHRNUJÍ:
16
PŘEHLED ZÁKLADNÍCH METOD
Metoda hierarchické struktury činností (WBS - Work Breakdown Structure)
Metoda Ganttových diagramů (GanttProject) Metody síťové analýzy (PERT – Program
Evalution and Rewiew Technique, CPM – Critcal Path Metrhod )
Metody pro analýzu a snižování rizik (RIPRAN - Risk Project Analysis)
Metody pro vyhodnocení stavu projektu (EVA -Earned Value Analysis)
17
HIERARCHICKÁ STRUKTURA ČINNOSTÍ (WBS)
činnost plánovaná doba trvání
plánované náklady
plánované zdroje
poznámka (návaznost,
odpovědnost)
1.1. činnost A.1 3d
1.2. činnost A.2 1d 3 000,- ext. služba
1.3. činnost A.3 1t 10000,-
2.1. činnost B.1 1t konstrukce Ing. Gála
2.2. činnost B.2 2d technologie Ing. Vymětal
3.1. činnost C.1 1m 20 000,- ext. služba
Struktura WBS
1.Úroveň
1. činnost A
2. činnost B
3. činnost C
2. Úroveň
18
METODA GANTTOVÝCH DIAGRAMŮ
Vznikla v průběhu I. světové války v USA, když bylo potřeba zlepšit plánování v loděnicích pro podporu US NAVY
Princip je v grafickém znázornění souběžného průběhu činností
Má mnohostranné užití při tvorbě rozličných plánů a kontrolních nástrojů
http://www.slunecnice.cz/sw/ganttproject/ ukázka
19
UZLOVĚ ORIENTOVANÉ GRAFY
A
B
C
D
E
F
G H2
23
10 10
3
4
11 7
Uzly představují činnosti
„D“ - činnost
„4“ - čas (např. počet dnů)
Hrany představují označení posloupnosti
činností
Milník kontrolní bod je pro něj definován „trojimperativ“
20
RIZIKA PROJEKTU
Co může ohrozit náš projekt?
Co můžeme udělat pro zvýšení pravděpodobnosti úspěchu našeho projektu?
Na projekt působí, zejména z jeho okolí, řada nepříznivých jevů!
Proto si musí projektový tým položit otázky:
21
ÚČELEM ŘÍZENÍ RIZIK PROJEKTU JE:
- V PŘEDSTIHU POZNAT ZDROJE MOŽNÉHO OHROŽENÍ PROJEKTU (HROZBY),- PROMYSLET NÁSLEDKY (SCÉNÁŘE)- PŘIPRAVIT OPATŘENÍ, KTERÁ BY VEDLA KE SNÍŽENÍ MOŽNÝCH DOPADŮ DO PROJEKTU NA PŘIJATELNOU HODNOTU
Druhy rizik:
Rizika obchodní
Rizika technicko-organizační
Rizika personální
Rizika finanční
Rizika obchodní (odběratelsko-dodavatelská)
Rizika vyšší moci („vis major“) 22
RIPRAN(RISK PROJECT ANALYSIS)
Tři kroky: Identifikace rizika (seznam dvojic: hrozba-
scénář)-Risk Identification Kvantifikace rizika (doplnění na pětici o:
pravděpodobnost, dopad a hodnotu rizika) - Risk Quantification
Řízení rizika (sestavení návrhů opatření pro snížení rizika, nebo jeho dopadů) - Risk Control
23
ANALÝZA RIZIK PROJEKTU# hrozba scénář pravděpo-
dobnostdopad hodnota
rizika
1Vypovězení smlouvy dodavatelem
- nedodržení termínuMP VVD VVHR
2 Odchod klíčového pracovníka- ztráta znalostí- náklady na zaškolení
MP MD MHR
24
METODA RIPRAN DOPORUČUJE VYTVOŘIT TŘÍDY PRO STANOVENÍ:
velikosti pravděpodobnosti velikosti dopadu na projekt velikosti hodnoty rizika
Tabulka pravděpodobnostiVVP – velmi vysokáVP – vysokáSP – středníMP – maláVMP – velmi malá
Tabulka dopaduVVD – velmi vysokýVD – vysokýSD – střední dopadMD – malýVMD – velmi malý
Tabulka hodnoty rizika
A – VVHR – velmi vysoká hodnota rizikaB – VHR – vysoká hodnota rizika
C – SHR – střední hodnota rizika
D – MHR – malá hodnota rizika
E – VMHR – velmi malá hodnota rizika
25
MATICE PRAVDĚPODOBNOSTI DOPADU
C B B A A
D C B B A
D D C B B
E D D C B
E E D D C
pra
vděp
odob
nos
t VVP.
VVD
VMP.
VMD
dopadnejmenší riziko
největší riziko
MP
VP
SP
MD SD VD hranice akceptovatelného rizika
26
OPATŘENÍ KE SNÍŽENÍ RIZIKACO UDĚLÁME, ABYCHOM RIZIKO SNÍŽILI?
Nalezení opatření vyžaduje velkou tvůrčí invenci, proto není jednoduché podpořit tuto fázi triviálními radami !!!
Typová opatření ke snížení rizika. Alternativní řešení Likvidace zdroje hrozby Ochrana před hrozbou Modifikace scénáře Mobilizace rezerv Snížení pravděpodobnosti výskytu scénáře Snížení velikosti škody Přenesení rizika Rozdělení rizika
27
PROJEKTOVÝ TÝM A JEHO VEDENÍPROJEKTOVÝ TÝM A JEHO VEDENÍ
3. VEDENÍ
vedení projektového týmu k včasnému a efektivnímu splnění projektových cílů
CHARAKTERISTIKA TÝMU
Tým víc ví
Tým podněcuje
Tým vyrovnává
Výhody týmové práceČím se liší tým od skupiny?
Společný účel
Tým charakterizuje:
Společná minulost
Charakteristika účasti
Komunikace v týmu
Soudržnost
Atmosféra
Skupinové normyStruktura a organizace
29
ROLE V TÝMU (PODLE BELBINA)INOVÁTOŘI:• jsou tvořiví, originální
• přicházejí s novými myšlenkami a netradičními řešeními
• pracují s určitým odstupem
• často jsou introverti
VYHLEDÁVAČI ZDROJŮ A PŘÍLEŽITOSTÍ: • rychle reagují, nadšenci
• nemají příliš originálních myšlenek, ale dokáží převzít a prosazovat cizí
• jsou velmi oblíbení
• pracuj í uvolněně
• často jsou typičtí extroverti KOORDINÁTOŘI: • zralí, sebejistí a orientovaní na výkon
• korektní v mezilidských vztazích
• dokáží rozpoznat a ocenit talent a schopnosti jiných
• mají široký rozhled a přirozenou autoritu
• dokáží nasměrovat ostatní k vytčenému cíli
VYHODNOCOVAČI: • seriózní vyzrálé osobnosti
• jsou rezervovaní a pomalejší v rozhodování
• rozhodují se až po důkladném rozboru situace
• jsou dobří myslitelé, zřídka dělají chybná rozhodnutí
TÝMOVÍ PRACOVNÍCI: • jsou největší oporou týmu
• mírní, družní, mají zájem o ostatní
• přizpůsobiví, vnímaví a diplomatičtí
• dobří posluchači, všeobecně oblíbení v týmu
• spolehliví, přijmou jakoukoli práci pro tým
• mohou být nerozhodní v krizových situacích
REALIZÁTOŘI: • jsou systematičtí a tvrdě pracují
• jsou přísní k sobě i k druhým, postrádají spontánnost
• mají smysl pro praktično a pro disciplínu
• někdy jim chybí smysl pro humor
• mají organizační schopnosti DOTAHOVAČI: • perfekcionisté se smyslem pro detail
• nezačnou práci, kterou by nebyli schopni dokončit
• neradi přijímají improvizaci
• neumějí delegovat, nejraději pracují sami
• jsou to introverti
SPECIALISTÉ: • jsou zapálení pro svoji odbornost, jsou
hrdí na svou odbornost
• skuteční profesionálové ve svém oboru
• soustřeďují se silně na svoji oblast a jeví menší zájem o celkové cíle týmu
• často mají problémy s komunikací
FORMOVAČI: • vysoce motivovaní soutěživci
• mají spoustu „nervózní“ energie
• dokáží vytvořit pracovní atmosféru a „formovat“ tým
• jsou tvrdohlaví a často postrádají porozumění pro jiné
• často jsou extroverti
30
NĚKTERÉ TVŮRČÍ METODY TÝMOVÉ PRÁCE
BRAINSTORMING (určen ke sběru námětů, nápadů, řešení)
BRAINWRITING (určen ke sběru námětů, nápadů, řešení)
RYBÍ DIAGRAM (určen k posuzování příčin a příčinných souvislostí)
METAPLÁN (určen k třídění a výběru vhodných řešení)
DISKUSE (určena k výměně názorů, hledání stanovisek, konsensu a řešení)
31
SLEDOVÁNÍ STAVU A SLEDOVÁNÍ STAVU A POSTUPU PRACÍPOSTUPU PRACÍ
4. SLEDOVÁNÍ
kontrola stavu a postupu projektových prací, včasná korekce
IMPLEMENTACE PROJEKTU
Obsah: provádění jednotlivých činností a řešení odchylek od plánovaných termínů, nákladů a specifikace projektuKroky: shromáždění informací o skutečném stavu činností a kontrola plnění úkolů vyhodnocení odchylek kontrolou plánu vyhodnocení stability cílů a plánu cesty k cíli rozhodnutí o akceptaci nebo odmítnutí změn zpracování návrhů na řešení odchylek
33
IMPLEMENTACE PROJEKTU
případné úpravy plánu zbývajících činností kontrola platnosti rizik zpracování dalšího výhledu vývoje projektu vypracování informačních zpráv pro vedení (REPORT) zpracování operativních úkolůVýstupy: stav projektu – zjištěné odchylky návrhy na opatření – nové úkoly předpověď vývoje projektu aktuální zpráva (REPORT)
34
UKONČENÍ PROJEKTUUKONČENÍ PROJEKTU
5. UKONČENÍ
ověření zda hotový úkol odpovídá „trojimperativu“
UKONČENÍ PROJEKTU
Obsah: kontrola úspěšnosti dosažení cílů, ukončení financování projektu a poděkování členům týmuKroky: vyhodnocení dosažených cílů projektu ukončení financování projektu převod nevyčerpaných finančních prostředků zpracování a projednání závěrečné zprávy a podpis protokolu archivace příslušných dokladů o průběhu projektu poděkování členům projektového týmuVýstupy: protokol a závěrečná zpráva o ukončení projektu 36
POPROJEKTOVÁ FÁZE
Obsah: rozbor průběhu projektu, rozbor chyb v průběhu projektu, doporučení a opatření pro další projektyKroky: Vyhodnocení správnosti termínových odhadů Vyhodnocení správnosti odhadů nákladů Vyhodnocení správnosti odhadu zdrojů Vyhodnocení postupu návrhu projektu Vyhodnocení postupu při řízení projektu Vyhodnocení práce projektového týmu Vyhodnocení hrozeb a scénářů
37
Kroky – pokračování:Vyhodnocení jednotlivých subdodavatelů Vyhodnocení odhadu rizika Vyhodnocení opatření pro snížení rizika Analyzovali jsme všechny důležité problémy Vyvodili jsme ze zjištěných skutečností potřebné závěry a opatření Výsledek: Post implementační analýza (zpráva) Soubor doporučení a opatření pro zlepšení následujících projektů
38