Risk Doctor Briefing Note
Cundo un Riesgo no es un Riesgo? Parte II
2004 Dr David Hillson PMP FAPM
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El ltimo informe del Doctor de Riesgo se trat de la necesidad de
distinguir riesgo de incertidumbre. Hay un nmero infinito de
incertidumbres pero sas slo son riesgos si, al ocurrir, afectaran
objetivos. Un riesgo es una incertidumbre que tiene
importancia.
Otro desafo comn en la identificacin de riesgos es el de evitar
la confusin entre causas de riesgo, riesgos verdaderos y efectos de
riesgos. La Gua PMI PMBoK (Tercera Edicin Exposure Draft) dice que
un riesgo puede tener una causa o ms y, si ocurre, un impacto o ms.
En el caso ms sencillo una causa lleva a un solo riesgo que
sucesivamente podra tener un solo efecto aunque, claro, la realidad
es considerablemente ms compleja. Cmo se diferencian stos tres?
Causas son acontecimientos o circunstancias concretos que
existen en el proyecto o su ambiente, y que causan incertidumbre.
Ejemplos incluyen la necesidad de implementar un proyecto en un pas
en vas de desarrollo, la necesidad de usar una tecnologa nueva no
probada, la falta de personal especializado, o el hecho de que la
organizacin nunca ha hecho un proyecto similar. Causas en s mismas
no son inciertas desde que son hechos o requisitos, as que no deben
gestionarse por el proceso de gestionar riesgos.
Riesgos son incertidumbres que, si ocurriesen, afectaran los
objetivos del proyecto de manera negativa (amenazas) o positiva
(oportunidades). Ejemplos incluyen la posibilidad de que las metas
de productividad planificadas no se alcancen, que tipos de cambio o
inters flucten, la posibilidad de que las expectativas del cliente
se entiendan mal o que un contratista cumpla ms temprano que lo
provisto. Estas incertidumbres deben gestionarse de manera
preactiva por el proceso de gestionar riesgos.
Efectos son variaciones imprevistas en los objetivos de
proyecto, o positivas o negativas, que surgiran como consecuencia
de si ocurran los riesgos. Ejemplos incluyen el alcanzar una meta
temprano, exceder un presupuesto autorizado o el dejar de alcanzar
objetivos de rendimiento convenidos en el contrato. Efectos son
acontecimientos asociados, variaciones futuras posibles y no
planificadas que no ocurrirn a menos de que ocurran riesgos. Ya que
efectos todava no existen o de hecho puede que nunca existan, no
pueden gestionarse por el proceso de gestionar riesgos.
Incluir causas o efectos en la lista de riesgos identificados
oculta riesgos verdaderos que pueden no recibir el grado apropiado
de atencin que merecen. As que cmo separamos claramente riesgos de
sus causas y efectos? Un mtodo es usar el metalenguaje de riesgo
(una descripcin formal con elementos requeridos) para proveer una
declaracin de riesgo estructurada en tres partes como la que sigue:
Como consecuencia de , puede ocurrir, que llevara a .
Ejemplos incluyen los siguientes:
Como consecuencia de usar hardware nuevo (un requisito
concreto), errores inesperados en el sistema de integracin pueden
ocurrir (un riesgo incierto), que llevaran a un gasto excesivo en
el proyecto (un efecto en el objetivo de presupuesto).
Ya que nuestra organizacin nunca ha hecho un proyecto como ste
antes (hecho = causa), podramos entender mal las necesidades del
cliente (incertidumbre = riesgo), y nuestra solucin no alcanzara
los criterios de rendimiento (posibilidad asociada = efecto en el
objetivo).
Tenemos que organizar la produccin por fuentes externas (causa);
puede que podamos aprender nuevas prcticas de nuestro asociado
elegido (riesgo), llevando a una productividad y rentabilidad
aumentadas (efecto).
El uso del metalenguaje de riesgo debera asegurar que la
identificacin de riesgos identifique riesgos en realidad, a
diferencia de causas o efectos. Sin esta disciplina, la
identificacin de riesgos puede producir una lista mezclada que
contiene riesgos y no riegos, lo que lleva a confusin y distraccin
ms tarde en el proceso de riesgo.
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Doctor de Riesgo ([email protected]) o visite el sitio web del
Doctor de Riesgo (www.risk-doctor.com).
