RF Seminar

8/19/2019 RF Seminar

1/36

Seminar

Redresarea

firmei


2/36

2

SEMINAR 1. PIATA

Fişa de calcul a cererii


3/36

3

Fişa de calcul a ofertei


4/36

4

Fişa de calcul a concurenţei


5/36

5

SEMINAR 2. OBIECTIVE

FIŞA SINTETICĂ A MISIUNII ORGANIZAŢIEI

A Situaţia ramurii principale de activitate: producţia de ambalaje PET 1 Descrierea structurii ramurii Ramură economică cu potenţial pe termen mediu 2 Caracteristici strategice:

Stadiul ciclului de viaţă al produselor

Principalele forţe din cadrul ramurii Caracteristicile relaţiei preţ-cost-profit

Principalii factori cheie de succes

Principalele probleme cu care se confruntăramura

Produse omogene în ascensiune

Nivel ridicat de specializare Preţuri stabile, costurile variază funcţie de preţul mondial al

materiei prime şi cursul de schimb, adaosuri comerciale ridicate Piaţă în uşoară creştere şi încă slab concurenţială Concurenţa slabă a produselor de substituţie Ritmul ridicat de înnoire al produselor Costul ridicat al înnoirii Sezonalitatea mare a cererii

3 Perspective strategice: Oportunităţi

Pericole

Obiective strategice

Pe termen scurt Pe termen mediu costuri reduse de fabricaţie,

lipsa produse de substituţie creşterea preţului materiei

prime, creşterea concurenţei

creşterea nivelului deautomatizare al proceselor defabricaţie,

nu se întrevăd

restricţii legale privindambalajele PET

scăderea costurilor dediversificare a producţiei,scăderea preţuluiechipamentelor clasice

B Situaţia competitivităţii pieţei 1 Forţele care guvernează competiţia

Rivalitatea dintre competitori Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a clienţilor

Puterea noilor veniţi

Pericolul produselor de substituţie

Puterea autorităţii publice

Intensitate Explicaţii redusă mare

scăzută

scăzută scăzut

scăzută

specializare îngustă, piaţă limitată furnizori specializaţi singur producător regional clienţi numeroşi şi cu putere mică domeniu neinteresant pentru companii

mari care îşi produc singure ambalajele

produse competitive contacte exclusiv în mediul privat

2 Concurenţi principali Intensitate Explicaţii medie 4 companii similare care îşi împart piaţa

3 Concurent reprezentativ Indicatori performanţă Explicaţii Cota de piaţă Grad integrare produse

30%100%

C Situaţia competitivităţii întreprinderii 1 Indicatori de performanţă strategică

Cota medie de piaţă Cifra de afaceri Profitul net Rata profitului brut Nivelul investiţiilor

Perioada2006 2007 2008

20%684.016-9.732-3.758

24%697.8412.4880,4%25.909

20%715.4356570,1%-

2 Puncte forte (FCS) poziţia strategică; singurul producător în oraş flexibilitatea ridicată a producţiei experienţa oamenilor cheie; 10 ani în domeniu nivelul ridicat de dezvoltare al activităţilor secundare

3 Puncte slabe portofoliul redus de clienţi mari dependenţa de clienţii mici cu fluctuaţii mari ale vânzărilor gama limitată de produse; grad de integrare 80% costurile ridicate ale locaţiei (în vad comercial)

4 Oportunităţi

dezvoltarea unor noi domenii de interes pentru clieníi mici5 Ameninţări legislaţia restrictivă a ambalajelor PET

recesiunea mondială în industria alimentară 6 Factorii competitivităţii Pondere

%Firmă(puncte 0-4)

Concurent(puncte0-4)


6/36

6

capacitatea de producţie diversitatea gameicalitateflexibilitate preţul de vânzare vad comercial

5205103030

223245

443433

Competitivitate 100 3,55 3,35D Plan strategic

1 Obiective strategice ideale creşterea cu 50% a vânzărilor cantitative

creşterea cotei de piaţă la 30% creşterea ratei profitului brut la 5%

2 Opţiuni strategice majore creşterea notorietăţii în rândul clienţilor mari atragerea de clienţi mari

3 Obiective strategice reale creşterea capacităţii de producţie cu 100% creşterea productivităţii muncii cu 10% creşterea nivelului serviciilor (distribuţie, transport cu 10%) creşterea salariului mediu cu 5%

4 Schimbări strategice specifice descentralizarea activităţii de marketig-promovare reorientarea activităţii de producţie spre cea de imbuteliere participarea salariaţilor la profit

5 Suport tehnic achiziţia unei noi maşini de fabricat flacoane PET

creşterea numărului de matriţe echipamente suport producţie: instalaţie de baxare, etichetare etc.6 Acţiuni pe termen scurt reducerea costurilor cu locaţia

promovarea produselor la clienţii mari promovarea produselor complementare (apă distilată) promovarea produselor pentru activităţi noi (îmbuteliere lapte)

7 Acţiuni pe termen lung realizarea unui parteneriat cu un producător consacrat şispecializat sau cesionarea afacerii


7/36

7

SEMINAR 3. STRATEGIE


8/36

8


9/36

9

SEMINAR 4. MANAGEMENT

STUDIU DE CAZ: Microîntreprindere producătoare de ambalaje

FIŞA SINTETICĂ A ORGANIZĂRII INTERNE ANALIZA PRELIMINARĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE

A1. ANALIZA PROBLEMELOR, SELECTAREA STRUCTURILOR

Nr Probleme semnalate Cauza probabilă Efecteeconomice

Efectesociale

Structuriimplicate

1 Nerealizarea cifrei deafaceri planificată

Reducereavânzărilor

Dificultăţifinanciare

Nerealizareasalariilor

Marketing-vânzări

2 Sezonalitate mare avânzărilor

Lipsa produselor deextrasezon

Dificultăţi de plată înextrasezon

Fluctuaţie personal Nemulţumiri legatede munca în salturi

Marketing-vânzări Producţie Conducere

3 Dificultăţi de plată la

furnizori

Încasare dificilă

a creanţelor dela clienţi

Penalităţi de plată

Anulare sconturiSincope în livrări

Alterare relaţii

amicale cu furnizorii

Financiar,

marketing-vânzări

A2. STABILIREA OBIECTIVELOR

Structură analizată Obiectiv Problemă vizată Efect scontatMarketing-vânzări Redimensionare Creştere personal specializat Creştere şi echilibrare vînzări Producţie Reorganizare Redistribuirea timpului de lucru

în sezon şi extrasezon Reducerea fluctuaţiei

Financiar Redistribuire sarcini Preluarea controlului creanţelor Reducerea volumului creanţelorneîncasate

Conducere Reorganizare Dezvoltarea produselorcomplementare de extrasezon

Reducere sezonalitate,echilibrare timp de muncă

B. ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE

B1. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A ÎNTREPRINDERII

Elementdestructură

Număr personal Relaţie ierarhică Formalizare Centralizareautoritate Mod de controlConducere

TESA Ope-rativ

Marketing 1 - - Director General(Asociat)-şef

- - Medie la nivelAdministrator


10/36

10

compartimentProducţie - - 4 Director General

(Asociat)Scăzută, cutume,fără proceduri

Medie, bipolară,la nivel de şef decompartiment

Medie la nivelDirectorgeneral

Financiar 1 1 - Administrator(Asociat) – şef

Scăzută, limitatăla cerinţe legale

Înaltă la nivelAdministrator -

B2. ANALIZA FUNCŢIONALĂ

Element destructură

Obiective generaleasumate

Obiective derivate Activităţi realizate Finanţareaactivităţilor

Marketing Creştere CA Promovare vânzări Contract cu Pagini Aurii Redusă Promovare produse noi Informare clienţi -Creşterea preţurilor Monitorizare preţuri piaţă,

costuri de producţie -

Gestiune creanţe Urmărire încasare creanţe Telefoane clienţi Gestiune incasări/plăţi numerar

Redusă

Creştere cotă de piaţă

Atragerea de clienţi noi Transmitere oferte clienţi noi -Creştere bariere ieşire client Contracte de contrapartidă Autofinanţare

Lărgire gamă servicii conexe - -Creşterenotorietate firmă

Creştere notorietate produse - -

Producţie Creştere capacitatede producţie

Onorare comenzi în sezon Program prelungit de lucruAngajare sezonieri

100%

Realizare plan pe sortimente Schimbări dese matriţe -Reducere costuride fabricaţie

Reducere consumuri Contorizare apă, energie Reducere gramaj semifabricat

100%-

Scădere rebut - -Creştere productivitate Mecanizare alimentare flux

Poli-deservire procese muncă

(fabricaţie, ambalare, livrare)

100%100%

Creştere calitate Reducere reclamaţii clienţi Control vizual 100% 100%Reducere cantitate produsecalitate inferioară

Respectare proces tehnologic -

Gestiune materială Gestiune stoc materii primeGestiune stoc produse finiteGestiune stoc mărfuri

Evidenţe prin fişe de magazie Întocmire facturi, avizeEvidenţe prin fişe de magazie

100%

Financiar Gestiune financiar-contabilă

Asigurare documente legale Intocmire NIR, bonuri deconsum, jurnale contabile

100%

Asigurare continuitate fluxfinanciar

Rulaje pe contul CASARulaje pe contul BANCA

100%

Gestiune costuri Calcule de cost de fabricaţie

Evoluţia costurilor

100%

Control financiar intern Verificare legalitate documente 100%Gestiuneeconomică

Previziuni economice Calculul indicatorilor economici 100%

B3. EVALUARE STRUCTURĂ Compartiment Marketing

Nr.Crt.

Aspecte pozitive/negative Cauza Efectul

1. Nivelul redus al promovăriivânzărilor

Finanţare insuficientă Încredere exagerată în avantajul

vadului comercial

Limitarea vânzărilor în sezon laun maxim natural

şi la clienţii consacraţi. 2. Nivelul inexistent al promovării produselor noi

Lipsa finanţării Gamă limitată de produse. Produse noi cu desfacere redusă.

3. Preocupare redusă pentru creştereacotei de piaţă

Încredere exagerată în avantajulvadului comercial

Limitarea beneficiului.Reducerea cotei prin efect natural,


11/36


12/36


13/36

13

C3. ANALIZA DECIZILOR STRATEGICE

Situaţia decizională Clasificare pe : Numărdecizii

Decident2 Orizontde timp3Funcţiuni ale

întreprinderiiFuncţii demanagement

Domenii deactivitate

Dezvoltare activitateîmbuteliere apă

Producţie Organizare Tehnic 1 D L

Comercială Previziune Economic 1 D A

Investiţională Previziune Economic 1 A ADezvoltare vânzări prinmagazin propriu

Comercială Organizare Economic 1 A A

Dezvoltare produs Comercială Previziune Economic 1 D SProducţie Planificare Tehnic 1 P LInvestiţională Planificare Economic 1 A L

Achiziţie instalaţii,echipamente necesare

Financiară Planificare Economic 3 A L

Realizare instalaţieîmbuteliere-transvazar

Producţie Planificare Tehnic 1 D L

Asimilare proces tehnologic Producţie Organizare Tehnic 1 D Z

C4. EVALUAREA DECIZIILOR

Situaţie decizională Acţiune posibilă Mijloace necesare Justificare decizie Criterii decizionaleDezvoltare activitateîmbuteliere apă

Îmbuteliere apădemineralizată înambalaje proprii

Instalaţie osmoză. InstalaţieîmbuteliereInstalaţie baxare Instalaţie ridicare Instalaţietransvazare

Atenuare sezonalitateambalaje

Avantaj concurenţial,ambalaje propriiExistenţă spaţiu liber lasubsolRealizarea în regie propriea instalatiei gravitationale

de imbuteliere

Volum vânzărisuplimentare Nivelcosturi investiţii Durata recuperareinvestiţii Nivel profitsuplimentar

Dezvoltare vânzări cuamănuntul prinmagazin propriu

Constituiremagazin înincinta halei de producţie

Casă fiscală demarcatAmenajare stand înspaţiu existent

Cerere de produse dinpartea persoanelor fizice

Volum vânzărisuplimentare Nivel costuriinvestiţii

Dezvoltare produs AsimilareFlacon PET 2,5L

Matriţă 2,5L Cerere manifestată la unclient

Volum vânzărisuplimentare Nivel costuriinvestiţii Grad fidelizare

Achiziţie instalaţii,echipamente necesare

Cumpărare produse noi

Capital iniţial Existenţa capitalului iniţialdisponibil pentru investiţii Finanţare leasing instalaţii,totală casă fiscală şi stand,credit furnizor matriţă

Performanţă/preţ Condiţii livrare, plată Garanţiifuncţionare

Realizare instalaţieîmbuteliere-transvazare

Autoproducţie şicolaborăriexterne

Capital iniţial Nivel redus al investiţiei Disponibilitate personalpentru lucrărinespecializate

Cost redus colaborăriexterne

Cost redus materialenecesare

Cost investiţie Productivitate Nivel tehnic

Asimilare procestehnologic Baxare manuală Pistol de baxat cuaer cald Nivel redus al investiţiei

Proces tehnologic adecvatvolumului de producţie

Cost investiţie Productivitate


14/36

14

C5. EVALUAREA MODULUI DE DECIZIONARE

- Concentrarea deciziilor strategice în mod echilibrat pe cele două centre decizionale A şi D; - Concentrarea deciziilor strategice în jurul funcţiilor de producţie şi de planificare. Se constată o

polarizare a decizilor de producţie, comerciale, organizare şi previziune în centrul decizional D şi acelor de investiţii, financiare şi de planificare în centrul decizional A;

- Domeniul cel mai vizat de deciziile strategice este cel economic iar polarizarea acestora este în

centrul decizional A;- La nivelul D se constată o neconcordanţa între cerinţele postului, preponderent în domeniul

economic şi pregătirea tehnică a decidentului. În perioada analizată D a luat în majoritate deciziitehnice;

- Persoanele din celelalte două posturi corespund din punct de vedere al pregătirii profesionale cucerinţele posturilor deţinute;

- Principalele centre decizionale din întreprindere îşi împart atribuţiunile în concordanţă cu nivelulstrategic decizional al fiecăruia şi se consultă larg în luarea deciziilor, constituind astfel un pol demanagement participativ care acoperă în totalitate spectrul decizional din societate;

- Deşi fără atribuţii comerciale, administratorul societăţii, se implică în dezvoltarea activităţiicomerciale de vânzare cu amănuntul preluand o parte din atribuţiunile directorului general;

-

Suprasolicitat de problemele de producţie, directorul general delegă o parte a atribuţiilor decizionalesefului de producţie;

- Deciziile au fost luate în condiţii de fundamentare ştiinţifică fiind acoperite parţial de justificări şicalcule previzionale de beneficii şi costuri;

- Nu au fost luate în calcul previziunile de evoluţie ale pieţei produselor şi nici riscul de afacere;- O parte a justificărilor sunt nesigure şi neacoperite de observaţii în timp ale fenomenului, exemplu

fiind cererea unui client pentru un produs nou neacoperită de un contract de vânzare sau un studiu al pieţei pentru acest produs. Decizia luată în acest caz este în opinia noastră insuficient justificată şi afost luată în condiţii de presiune temporală pentru fidelizarea clientului solicitant;

- Din procesul decizional lipseşte total formalismul în acest sens constatându -se lipsa unei delegări

scrise a şefului de producţie pentru decizia luată de modificare a instalaţiei de fabricaţie în vedereamontării matriţei de 2,5L. De asemenea nu există nici un fel de delegare scrisă a atribuţiilordecizionale între administrator şi directorul general, în ambele cazuri analizate constatându -seîmputernicirea verbală a decidenţilor;

- În mare parte etapele procesului decizional sunt parcurse, deşi nu există o evidenţiere scrisă aacestora, majoritatea deciziilor fiind luate în urma unor consultări comune privind stabilireavariantelor posibile, a obiectivelor şi criteriilor decizionale, analiza şi alegerea soluţiei optime şievaluarea consecinţelor;

- Sistemul decizional este în mare parte echilibrat şi corespunde activităţii desfăşurate; - Există resurse interne pentru perfecţionarea lui:

Măsura preconizată Cauza vizată Mijloace

necesare

Efecte scontate

Delegarea atribuţiilorcomerciale ale directoruluigeneral la directorul devânzări

Supraîncărcarea Directorului general cuatribuţiuni curente

Decizie aconduceriiadministrative

Degrevarea directoruluigeneral de atribuţiunicomerciale curente

Delegarea atribuţiunilor de planificare a producţiei şiaprovizionării de ladirectorul general la şeful de

producţie

Supraîncărcarea Directorului general cuatribuţiuni curente

Decizie aconduceriiadministrative

Degrevarea directoruluigeneral de atribuţiunicurente de producţie

Preluarea de către directorulgeneral a atribuţiilor deaprobarea a planului dedezvoltare de laadministratorul societăţii

Nevoia deresponsabilizarea a DGîn acţiunile dedezvoltare ale societăţii

DeciziaAdministrator ului

Flexibilizarea şieficientizarea aplicării

programului de dezvoltare


15/36

15

D. ANALIZA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL

D1. SINTEZA FLUXULUI INFORMAŢIONAL

Nr.Flux

FLUXURI INFORMAŢIONALE EXISTENTE EMITENT BENEFICIAR SELECTOR

1 Informaţii comerciale (clienţi, furnizori, preţuri,

concurenţă)

MEC DG -

MEC DG PDG MEC -DG A F

2 Informaţii tehnice (reparaţii,mentenanţă, modernizări) P DG -DG P -MEC DG P

3 Informaţii financiare (decontări, finanţări, previziuni) MES A FMEC F -F MEC -F MES AF A -

4 Informaţii de personal (salarii, contracte de muncă,

legislaţie, regulamente interne)

P A DG

A P DGMES A F

5 Informaţii strategice (investiţii, dezvoltări, alianţe) MES A -DG A -A MES -

DIRECTOR GENERAL

MEDIU EXTERNSTRATEGIC

(MES)

MEDIU EXTERN

COMERCIAL(MEC)

COMPARTIMENTPRODUCŢIE

COMPARTIMENT

FINANCIAR

ADMINISTRATOR

1

1

1

1

2

3

4

4

1

4

3

4

5

2

5

3


16/36

16

D2. ANALIZA FRECVENŢEI (Chestionar, întrebările 1-4)

Din analiza rezultatelor chestionarului de frecvenţă, rezultă următoarele concluzii: Se identifică două noduri informaţionale: Administratorul ( 25%) şi Directorul general (50%); Modurile cele mai frecvente de comunicare în întreprindere sunt cel ver bal şi cel scris non-formal; Frecvenţa cea mai ridicată o au informaţiile comerciale(36%) şi cele financiare(27%); Distribuţia nu este strict în conformitate cu atribuţiile posturilor existând centre informaţionale care

gestionează informaţii înafara atribuţiunilor proprii (DG gestionează 45% din informaţiilefinanciare, A gestionează 13% din informaţiile tehnice, P gestionează 11% din informaţiilefinanciare);

Există centre informaţionale supra aglomerate (DG gestionează 62% din informaţiile tehnice, 48%din cele comerciale, 45% din cele financiare, 43% din cele strategice).Se constată contribuţiascăzută (20%) a compartimentului financiar la fluxul financiar.

D3. ANALIZA CALITĂŢII (Chestionar, întrebările 5-12)

Din analiza calitativă a principalelor două fluxuri informaţionale, comercial şi tehnic rezultăurmătoarele concluzii:

Se constituie puncte forte ale calităţii, compartimentele Administrator şi Financiar, pe ambele tipuride informaţii vehiculate.

Compartimentul de producţie realizează o calitate bună a informaţiilor transmise. De o calitate mai scăzută sunt informaţiile tehnice vehiculate de directorul general care sunt uneori

incomplete ca urmare a pregătirii profesionale a acestuia, în domeniul economic. Aceasta nuconstituie însă un punct slab al sistemului informaţional şi nu justifică detalierea analizei.

Nu se reţin măsuri necesare de intervenţie pentru înbunătăţirea calităţii informaţiilor.

D4. ANALIZA CAUZELOR DEFICIENŢELOR (Chestionar, întrebările 13-14)

Din analiza cauzelor deficienţelor de întârziere şi distorsionare a transmiterii informaţiilor, rezultăurmătoarele concluzii: Primirea datelor reprezintă principala cauză a întârzierilor. Se impune astfel reorganizarea

atribuţiunilor în cadrul personalului existent şi eventual completar ea acestuia cu personal calificat. Sursele de date sunt cauza principală a distorsionărilor şi secundară a întârzierilor. Se impune ca

primă prioritate restructurarea surselor de date prin analiza celor nominalizate şi eliminarea celordereglatoare sau nesigure precum şi prin găsirea unor noi surse cu un nivel mai ridicat de calitate.

Personalul operator este a doua cauză de întârzieri şi a treia pentru distorsionări Se remarcă lipsa din răspunsuri a cauzei procedurilor de transmitere a datelor ca urmare a

respingerii formalismului excesiv de întreg personalul sondat. Se impune perfecţionarea sistemului de culegere şi gestionare a datelor concomitent cu procesul de

instruire a personalului.

D5. CONCLUZII

Sistemul informaţional este în mare parte echilibrat şi corespunde activităţii desfăşurate. Nu există resurse interne suficiente pentru perfecţionarea lui.

Măsura preconizată Cauza vizată Mijloace necesare Efecte scontateAngajarea unui specialistîn marketing şicomunicare

Înbunătăţirea calităţiisistemuluiinformaţional

Decizie a conduceriiadministrativeResurse materiale

Descongestionarea directoruluigeneral de fluxul informaţiilorcomerciale

Reorganizarea fluxuluiinformaţional

Înbunătăţirea calităţiisistemuluiinformaţional

Plan de reorganizare,fişe de atribuţiuni, proceduri de lucru

Creşterea eficienţei PD, SD

Preluarea atribuţiunilor Eficientizarea Decizie a conducerii Descongestionarea directorului


17/36

17

de flux financiar de ladirectorul general lacompartimentul financiar

activităţiiinformaţionale adirectorului general

administrative general de fluxul informaţiilorfinanciare


18/36

18

CHESTIONAR DE EVALUARE A SISTEMULUI INFORMAŢIONAL

1. Vă rugăm să indicaţi cu 0, 1, 2 sau 3 *, frecvenţa informaţiilor comerciale vehiculate de:

0 1 2 3 0 1 2 3 Administrator Compartimentul de producţie Directorul general Compartimentul financiar

2. Vă rugăm să indicaţi cu 0, 1, 2 sau 3

*

, frecvenţa informaţiilor tehnice vehiculate de:


3. Vă rugăm să indicaţi cu 0, 1, 2 sau 3 *, frecvenţa informaţiilor financiare vehiculate de:


4. Vă rugăm să indicaţi cu 0, 1, 2 sau 3 *, frecvenţa informaţiilor strategice vehiculate de:


– nex stente; – unare; – s ptam na e; – z n ce

5. Vă rugăm să apreciaţi cu 0, 1, 2 sau 3 **, calitatea informaţiilor comerciale vehiculate deadministrator:

0 1 2 3 0 1 2 3 Claritate Relevanţă Caracter completConcizie

CredibilitateOportunitate

6. Vă rugăm să apreciaţi cu 0, 1, 2 sau 3 **, calitatea informaţiilor comerciale vehiculate dedirectorul general:



7. Vă rugăm să apreciaţi cu 0, 1, 2 sau 3 **, calitatea informaţiilor comerciale vehiculate decompartimentul de producţie:



8. Vă rugăm să apreciaţi cu 0, 1, 2 sau 3 **, calitatea informaţiilor comerciale vehiculate decompartimentul financiar:


19/36


20/36

20


21/36


22/36


23/36

23

SEMINAR 5. RESURSE

1. DIAGNOSTIC RESURSE TEHNICE


24/36

24

2. DIAGNOSTIC RESURSE UMANE


25/36


26/36

26

SEMINAR 6. FINANCIAR

DIAGNOSTIC FINANCIAR

Studiu de caz microîntreprindere


27/36

27


28/36

28


29/36

29


30/36

30


31/36

31


32/36

32


33/36

33


34/36

34


35/36


36/36

Documents

RF Seminar