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O |

2012

DEL IDE | AÑO XVI, No 1

Sus comentarios a: aandrade@ide.edu.ec

CÓMO SEGMENTAR

NUEVAS HERRAMIENTAS PARA ATRAPAR AL CONSUMIDOR VERDE

POR ACTITUDES:

El año empieza con la polémica discusión de un “canal del fútbol” que posea los

derechos de TV de todos los equipos, que a la vez serían negociados por la FEF. Se

abre un tema que no es menor en un país futbolizado como el nuestro, y donde este

deporte levanta pasiones inexplicables entre los hinchas.

Al analizar este tema hay muchas posiciones. Podríamos resumirlas en dos extremos. En

una esquina están los que defi enden que si bien los equipos de fútbol son competidores en

el campo de juego, también son parte de un espectáculo en conjunto. Visto así, parecer ser

una buena idea que para cuidar el espectáculo, una organización cuide que se otorguen

a todos los participantes las mismas oportunidades. De esta manera si quiero estadios en

condiciones aceptables, si quiero potenciar todas las categorías, si quiero fortalecer las

divisiones inferiores… necesito que alguien haga cabeza y negocie esta importante fuente

de ingresos para distribuirla entre todos los participantes.

En la otra esquina se señala que los equipos deben competir libremente y cada una

compite para lograr los objetivos que se ha trazado de acuerdo a sus posibilidades. Un

equipo contrata libremente a los jugadores, invierte en sus divisiones inferiores, gasta

en sueldos a la altura de sus objetivos, construye su estadio o lo arrienda y los contratos

televisivos se negocian directamente entre equipos y televisoras. Este sistema corre el gran

riesgo de concentrar el dinero en pocos equipos. Desigual pero equitativo, los equipos que

han hecho mejor las cosas tienen mayor exposición ante hinchadas más numerosas, y

sus exitosas participaciones nacionales e internacionales permiten manejar y negociar

presupuestos más amplios.

Lo que no queda claro es cuál es la propuesta de la FEF. ¿Qué justifi cación dan para

tomar un modelo u otro? ¿De acuerdo a qué se repartirían los ingresos generados por esta

negociación? La razón que se arguye es que al tener los derechos de todos los equipos,

esto convierte a la FEF en mejores negociadores ante los canales de TV que los gerentes

deportivos de cada equipo que ya llevan mucho tiempo en este tipo de negociaciones. No

es muy convincente esta máxima.

Si los equipos pequeños no alcanzan a mantener infraestructuras adecuadas, o

no tienen dinero para formar equipos competitivos, o no tienen la gestión adecuada

para hacer contrataciones de nivel ¿Porqué los equipos que sí lo han hecho bien deben

subsidiarles? ¿Porqué poner un “impuesto” a la buena gestión, a buenos manejos

gerenciales? Lo incómodo de estas posiciones es que si bien el fútbol es “lo más importante

de lo menos importante”, muchas veces es un paralelismos de cómo se gestionan temas

“muy importantes de lo importante”.

Álvaro Xavier Andrade

MARKETING PARA NEGOCIOS PEQUEÑOS

12

COMMODITIES: PRODUCTIVIDAD Y

PRECIOS

9

PUEDE UN EXITOSO GERENTE PRIVADO

TENER ÉXITO EN LA GESTIÓN PÚBLICA?

15

,MBA

editorialcontenido

SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN

SUBDIRECTOR DE PROYECTOS

¿POR QUÉ EL MIEDO

A COMPETIR?

Este artículo está basado en un estudio sobre la actitud de ejecutivos de 26 países hacia las prácticas de sostenibiliad y el entendimiento de las

características del consumidor verde.

3P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 2

ANÁLISIS

Los años noventa auguraron una era ecoló-gica. A raíz de un informe de la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el De-sarrollo de las Naciones Unidas, muchas empresas empezaron a secundar la apues-

ta por un marketing verde.

Jacquelyn Ottman, una de las primeras autoras que escribió sobre este fenómeno, defi ne el marke-ting verde como una herramienta para crear ventaja competitiva al atraer una amplia variedad de grupos de interés mediante la comunicación de las iniciati-vas ambientales y sociales de la empresa. No se trata de una nueva y astuta campaña publicitaria, explica, ya que eso sería un mero “lavado ecológico”, un mal uso de lo que es en realidad el marketing verde. Ne-cesita contenido, es decir, el desarrollo de nuevos productos o servicios, o bien la modifi cación o re-confi guración de los existentes. El objetivo es con-sumir menos recursos naturales o hacerlo de forma más sostenible, reducir el exceso de envases y resi-duos, así como promocionar la salud y seguridad de los trabajadores. En este sentido, el marketing verde está vinculado inexorablemente a las compras de productos ecológicos.

En respuesta a la creciente demanda de este tipo de medidas por parte de los consumidores, o pre-viéndola, algunas compañías empezaron a valorar formalmente los efectos ambientales y sociales de sus productos y servicios a lo largo de su ciclo de

vida. Esto incluía desde el acopio de materias primas y la fase de fabricación hasta su uso y eliminación fi nal. Un estudio de 1990 revela el enorme impacto que la agenda verde tuvo en esos momentos en las estrategias y operaciones empresariales. Los pro-fesores Sandra Vandermerwe y Michael D. Oliff , de la escuela de negocios IMD, entrevistaron a direc-tivos de multinacionales de productos industriales y de consumo mayoritariamente europeos, pero también de América, Sudáfrica y Oceanía. El 92% aseguró haber realizado ajustes ecológicos o haber introducido nuevos productos. El 85% había recon-fi gurado sus sistemas de producción, mientras que el 81% había adaptado programas verdes a los pro-cesos de producción, fábricas y materiales.

A mediados de los 90, sin embargo, el fenómeno perdió fuelle al abrirse una brecha entre el número de consumidores preocupados por los grandes pro-blemas ambientales y los que realmente compra-ban productos verdes. Algunas empresas, como la cadena de supermercados Sainsbury’s o el fabrican-te de jabones Lever Brothers, perteneciente a Uni-lever, percibieron esa falta de interés y suprimieron sus líneas de productos ecológicos.

Algunos interpretaron con optimismo este re-troceso: como cada vez más productos convencio-nales presentaban nuevas características verdes ó las habían mejorado, había remitido la demanda de artículos verdes. Otros atribuyeron la paradoja

POR: Ricardo G. BarcelonaDirector del Consejo de iN2Power

Director general de Barcino Capitas

El Marketing Verde es una

herramienta para crear ventaja

competitiva al atraer nuevos consumidores.

CÓMO SEGMENTAR

NUEVAS HERRAMIENTAS PARA ATRAPAR AL CONSUMIDOR VERDE

POR ACTITUDES:

dirección en el IESE, Cranfi eld School of

Management (Reino Unido) y la Univer-

sidad de Asia y el Pacífi co (Filipinas). Los

participantes vivían en 26 países, aunque

un 55% eran de países desarrollados, y sus

ingresos medios eran muy superiores a la

renta per cápitade su país de residencia.

Además de un poder adquisitivo consi-

derable, los participantes en la muestra

tenían, como líderes de sus empresas,

capacidad potencial para infl uir en las

decisiones de compra. Nuestro objetivo

era identifi car las predisposiciones y prác-

ticas sostenibles de estas personas. ¿Por qué? Hay quienes creen que una de las

razones por las que el boom de los años

90 se quedó a medias fue que no se en-

tendió el signifi cado de “consumidor ver-

de”. Queríamos completar esta imagen y

P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 24

ANÁLISIS

de una mayor preocupación ambiental

y un bajo consumo de productos verdes

al progresivo hastío. Así estaban las cosas

para las grandes compañías a fi nales del

siglo XX.

En la primera década de este siglo pa-

rece haber renacido el espíritu ecológico,

sólo que esta vez se habla de sostenibili-

dad. Según el grupo de estudios de mer-

cado Mintel, de los más de 13.000 nuevos

alimentos y bebidas que ha identifi cado

en todo el mundo desde 2005, un núme-

ro cada vez mayor reivindica su condición

de “verde” o “sostenible” en respuesta a

un aumento de la demanda. Hoy en día

a los consumidores no sólo les preocupa

la calidad y seguridad del producto en sí,

sino su origen y cómo se ha fabricado. El

aumento de la preocupación por el am-

biente y el bienestar social se refl eja de

muchas formas. Por ejemplo, en la des-

cripción del producto como “reciclable”

y “ecológico”, o con la información que

se aporta sobre el uso de energía solar o

eólica, el carbono emitido durante su fa-

bricación y sobre si su origen es local o se

inscribe en el comercio justo. Pero, como

Mintel subrayó en su informe de octubre

de 2010, la mayoría de nosotros seguimos

sin saber realmente qué signifi can todos

esos reclamos comerciales.

Cualesquiera que sean las razones por

las que demandamos productos más sos-

tenibles, el enorme despliegue actual de

directrices, normas y certifi cados sugiere

que la preocupación por el impacto de las

empresas en la sociedad y el ambiente ya

no es patrimonio de unos pocos activistas

aislados. Claro que está por ver si las em-

presas incorporarán plenamente el mar-

keting y las compras verdes.

Las compañías interesadas en la soste-

nibilidad pueden hacer de las compras y

el marketing ecológico una parte econó-

micamente viable de su negocio si entien-

den en qué estado se encuentra el debate

público de esta cuestión.

Empezar por uno mismoEn este artículo resumo los resultados

del estudio que llevamos a cabo con

ejecutivos que cursaban programas de

Un cuadro borroso Desde su aparición, el marketing

ecológico se ha centrado en los produc-

tos de consumo masivo y la segmen-

tación demográfi ca clásica. Aunque la

demografía puede ser útil para defi nir

nichos de artículos de consumo, no sirve

para identifi car al consumidor verde “típi-

co”. Algunos estudios han descrito a los

consumidores ecológicos como mujeres

jóvenes y de educación superior, mientras

que otros han relacionado el consumo

verde con el estado civil, la ocupación y el

número de hijos. Tampoco se han podido

establecer con certeza sus patrones de

comportamiento. Algunas investigacio-

nes indican que tienen una opinión muy

formada sobre los problemas ambienta-

les, están dispuestos a pagar más por los

Hoy en día, a los consumidores no sólo les preocupa la calidad y seguridad del producto en sí, sino su origen y cómo se ha fabricado .

así ayudar a las compañías a mejorar su

oferta. La mayor parte de los estudios de

mercado se centran en el comportamien-

to y actitudes de los consumidores, y en

los productos y servicios que se les va a

vender. Pero miremos a nuestro alrededor.

No se nos debería escapar que también

los empleados de las empresas, entre ellos

los ejecutivos que idean las estrategias de

marketing, son consumidores. ¿Cómo ven estos directivos los productos y ser-vicios sostenibles? Al estudiar cuáles son

las decisiones de compra en el contexto

corporativo, lo primordial es identifi car las

distintas fuentes que infl uyen en los eje-

cutivos, tanto en su vida personal como

profesional. Cuando diseñan una estrate-

gia de marketing o de compras sostenible,

¿hay otros factores en juego además de

los puramente demográfi cos? El conoci-

miento de estos factores y de cómo afecta

la predisposición de los ejecutivos a con-

siderar las cuestiones de sostenibilidad en

sus decisiones de compra corporativas

puede arrojar luz sobre la dirección que

están tomando las prácticas de sostenibi-

lidad en las empresas.

productos ecológicos y rechazan sin fi su-

ras cualquier producto o servicio que sea

negativo para el ambiente. Otros los ven

como consumidores pasivos para quie-

nes la etiqueta verde es simplemente el

elemento que les lleva a decidirse por un

producto determinado en el momento de

la compra. Se les considera latentes, pero

pueden movilizarse ante los llamamientos

de ONG’s como Greenpeace cuando se

producen crisis ambientales importantes

como derrames de petróleo. Otro obstá-

culo que afronta la sostenibilidad es su

asociación con la responsabilidad social

corporativa.

El resultado es que se la trata como un

objetivo tangencial respecto a las prio-

ridades económicas de la compañía. Por

último, las empresas han adoptado toda

una serie de estrategias engañosas para

resaltar las supuestas credenciales soste-

nibles de sus productos y servicios. Con

frecuencia, iniciativas como las etiquetas

verdes tienen poco o nada que ver con

una verdadera fi losofía de sostenibilidad.

Es más, la proliferación de los productos

5P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 2

ANÁLISIS

y servicios ecológicos no ha hecho sino aumentar el recelo de los consumidores, poniendo de manifi esto la enorme bre-cha que existe entre retórica y realidad. Hoy sigue sin entenderse la sostenibilidad como una oportunidad de marketing. Del mismo modo, los consumidores verdes siguen siendo igual de inaprensibles. Un informe del International Institute for Sus-tainable Development los describe como sinceros en sus intenciones, aunque reco-nocen que sus prácticas son insufi cientes.

Prefi eren las empresas que toman medi-das importantes para mejorar su nivel de sostenibilidad, pero al mismo tiempo tie-nen plena conciencia de que no pueden validar esa supuesta actuación, por lo que cada vez desconfían más. Muchas compa-ñías se han apresurado a sustituir produc-tos y servicios por otros nuevos que lucen reclamos ecológicos. Y lo han hecho ba-sándose en estudios de mercado super-fi ciales que señalan que eso quieren los consumidores. Pero no se han percatado de que no han cambiado mucho las co-sas desde la investigación que realizaron Vandermerwe y Oliff hace veinte años: los consumidores verdes suelen exagerar su uso de productos y servicios sostenibles y no cambian de marca tan fácilmente. Este creciente cinismo se traduce en un menor consumo de productos ecológicos, ade-más de una ralentización de la adopción de las prácticas de negocio sostenibles.

Hallazgos relevantes Nuestro estudio reveló algunas

diferencias sustanciales respecto a los retratos de los consumidores verdes que se habían trazado anteriormente.

SEXO: Parece no jugar ningún papel en la diferenciación de las preferencias de compra. El papel del hombre y la mujer ha cambiado mucho. Ambos comparten más responsabilidades y decisiones que antes, tanto en casa como en el trabajo, de lo que se desprende que el sexo ha perdido importancia como elemento di-ferenciador en los hábitos de compra de productos ecológicos.

NACIONALIDAD FRENTE A RESIDEN-CIA: El país de origen ha perdido toda relevancia, un dato sintomático de la al-

dea global actual. En su lugar, el país de residencia parece infl uir mucho más en el comportamiento de compra. En su mayo-ría, los residentes en países desarrollados, sin importar su etnia o nacionalidad, están más predispuestos a comprar productos verdes. Por ejemplo, un participante ni-geriano que se mudó a España y después a Holanda explicaba que su familia había adaptado sus hábitos de compra a las normas ambientales, más estrictas, que encontraron en Europa.

CORAZÓN FRENTE A CARTERA: En sus esfuerzos para promover su agenda de sostenibilidad, las empresas a veces apelan al altruismo de las personas en la creencia de que les motiva el deseo de actuar por el bien de la humanidad. En nuestro estudio sólo resultó ser así en un número no signifi cativo de participantes. La mayoría destacaron los compromisos económicos, señalando que sus eleccio-nes y costes los dictan en gran medida las regulaciones y los socios del contexto local en el que viven y trabajan.

Es más, independientemente de la na-cionalidad, los factores y argumentos eco-nómicos fueron citados constantemente por todos ellos. Los participantes parecen estar más infl uidos por el contexto de su país de residencia que por el altruismo, concepto que algunos tildan de demasia-do “blando” y poco defi nido.

Ningún caso lo ilustra mejor que el transporte. La efi ciencia, conveniencia y fi abilidad vencen por goleada a la vo-luntad de “salvar el planeta” en el uso de transporte público. Puede que el trans-porte público se elija porque es respe-tuoso con el ambiente, pero sólo si es efi ciente y económico. Lo mismo ocurre con el uso de combustibles verdes frente a la gasolina convencional, así como con el medio de transporte elegido (la mayo-ría rechaza los coches híbridos por caros y por no estar probada su efectividad).

A la hora de la verdad, el impacto en la cartera es el más importante en las decisiones de compra. Las compañías que pretendan explotar el altruismo para avanzar en sus agendas de sostenibilidad

deberían revisar esta estrategia y ofrecer un valor tangible que benefi cie a sus gru-pos de interés.

INFLUENCIA DE LOS MEDIOS: Desem-peñan un papel cada vez más importante al divulgar información que infl uye en el comportamiento de compra. La fi abilidad de la información es una cuestión clave, sobre todo en aquellos mercados en los que la transparencia es cuestionable. La confi anza en los medios es menor en los mercados emergentes que en los desarro-llados. Algunos participantes creen que los medios establecidos son poco menos que máquinas de propaganda. Del mismo modo, las ONG’s ejercerían una infl uencia negativa en la disposición a la compra, ya que algunos las ven como defensoras par-ciales de sus propias causas, que tienen un alcance limitado.

En conjunto, los participantes no se creen todo lo que la publicidad verde in-tenta venderles. Con todo, confi esan que dependen de las fuentes públicas dispo-nibles para conocer las características de los productos, pues no tienen tiempo de buscar más información ni validar ellos mismos los reclamos de sostenibilidad de las empresas. A falta de otras opcio-nes, ven la información de los medios y las propias compañías como una opción adecuada. Además, los recursos online y las redes sociales cada vez compiten más con los medios tradicionales en la recopi-lación y divulgación de información.

Primero en casaLa sostenibilidad empieza en

casa, donde la esfera de infl uencia indivi-dual es mayor. Los estudios suelen pasar por alto el papel decisivo que las parejas y otros familiares pueden ejercer en la cesta de la compra y la orientación de los hogares. En nuestro caso, el 69% de los participantes estaban casados o tenían pareja legalmente reconocida. Mediante entrevistas personales, pudimos contex-tualizar nuestros hallazgos para ver cómo las variaciones entre los casados y los sol-teros, por ejemplo, afectaban a las prefe-rencias de compra y la capacidad de los ejecutivos para infl uir en los procesos de compras corporativas.

P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 26

ANÁLISIS

Hay pruebas sufi cientes de que las prác-

ticas de sostenibilidad que empiezan en

casa acaban dando el salto al trabajo. Por

ejemplo, un participante afi rmó que sus

iniciativas ecológicas en el ámbito laboral

emanaban de sus hábitos personales en

casa, como comprar sólo alimentos orgá-

nicos y seguir una dieta estricta. Según su

razonamiento, enfermaba menos porque

comía sano, lo que al fi nal implicaba me-

nos gastos médicos. Esta creencia perso-

nal de que las pequeñas elecciones que

hacía en su vida diaria se traducía en un

gran ahorro a largo plazo condicionaba su

enfoque de las compras en el trabajo.

De todas formas, algunos patrones de

comportamiento difi eren de la tendencia

mayoritaria. Es el caso de dos participantes

solteros, con una inclinación manifi esta a

seguir el liderazgo de los demás: en casa

no tenían ningún problema para experi-

mentar con productos y servicios ecológi-

cos, pero en el trabajo creían que debían

ajustarse a las políticas de sus empresas,

por lo que no parecían tan dispuestos a

dejar que sus preferencias personales in-

terfi rieran en la toma de decisiones pro-

fesionales. La capacidad de los ejecutivos

para traducir los hábitos sostenibles de su

vida personal en compras sostenibles en

el trabajo depende de tres factores prin-

cipales, tal y como revelaron los ejemplos

citados por los participantes en relación

con el consumo energético.

AUSENCIA DE OTRAS OPCIONES: En

un caso paradigmático se señalaron las

limitaciones impuestas por los servicios

públicos locales como un obstáculo para

un consumo de energía alternativa: una

compañía no se planteaba el cambio de

proveedores pese a que la instalación de

energía geotérmica la protegería a largo

plazo contra la volatilidad de los precios

de la gasolina.

FALTA DE INFORMACIÓN: Otra idea

latente entre los ejecutivos era que no po-

drían hacer progresos en el consumo de

energía y combustibles verdes porque se

percibían como una opción cara. Se daba

por hecho que estas fuentes energéticas

eran prohibitivas, aunque sus empresas

jamás habían comparado costes.

SÍNDROME DEL CONTROLLER: De-

bido a la crisis económica, la necesidad

de efectivo ha hecho de los recortes de

gastos una prioridad. En este contexto, los

participantes aseguraban que es más difí-

cil justifi car inversiones en energías alter-

nativas, que podrían garantizar posiciona-

miento a largo plazo, pero sumarían otra

partida de gastos en compañías volcadas

a la supervivencia inmediata.

La perspectiva psicológicaEl primer paso para ayudar a las

empresas a redefi nir y reposicionar sus

agendas de sostenibilidad en estos tiem-

pos de difi cultades económicas es enten-

der qué hace que las personas pasen de

preferir los bienes y servicios ecológicos a

comprarlos, tanto en casa como en el tra-

bajo. La psicología resulta de gran ayuda

para profundizar en esta cuestión.

Allá por los años 70, el psicólogo social

estadounidense Julian B. Rotter propuso

un modelo basado en el locus (percep-

ción) de control que se vale del tipo de

personalidad para hacer predicciones

sobre el comportamiento que puede

esperarse en determinadas situaciones.

Según este modelo, todos nos situamos

en algún punto entre un extremo en el

que el individuo tiene un locus de control

interno (cree que sus acciones infl uyen

decisivamente en su entorno), y otro en

el que la persona tiene un locus de con-

trol externo (piensa que su infl uencia en

el entorno es escasa y atribuye ese poder

a entidades que escapan a su control).

Las teorías del aprendizaje social de Rot-

ter son signifi cativas porque no parten

de un enfoque determinista del com-

portamiento humano. Más bien intentan

establecer cómo los distintos tipos de

personalidad interactúan e infl uyen en su

entorno. Y esto es de suma importancia

para el análisis de las actividades corpora-

tivas relacionadas con el marketing y las

compras sostenibles, ya que se inscriben

en la intersección dinámica de la crea-

ción de valor económico, social y medio-

ambiental. Algunos estudios empresaria-

les han recurrido al locus de control para

tratar de predecir determinados compor-

tamientos. Por ejemplo, en un artículo

publicado en Journal of Economic Psy-

chology, Howard Tokunaga lo aplicó para

distinguir entre quienes pueden usar de

forma responsable el crédito al consumo

y quienes abusan de él. Sonia Livingstone

y otros investigadores de London School

of Economics lo utilizaron para predecir

la propensión de las personas al ahorro,

la deuda personal y el pago de la misma.

En ambos casos, los que presentaban

un locus de control más interno obtuvie-

ron mejor nota, es decir, demostraron ser

más solventes y tener menos problemas

de deuda. En un estudio canadiense de

altos ejecutivos, Danny Miller y otros in-

vestigadores de la Universidad McGill ha-

llaron que los CEO con un locus de control

interno apostaban más por la innovación

en productos y mercados, asumían más

riesgo y lideraban a sus competidores

en lugar de seguirles: “Los que tienen un

locus de control interno pueden perci-

bir las ‘limitaciones’ del entorno como un

espacio abierto y maleable, transforman

las difi cultades de los competidores en

oportunidades para innovar. Los que lo

tienen externo pueden ver en sus entor-

nos muchos límites rígidos que no deben

ser quebrantados. El resultado en el pri-

mer caso es una estrategia innovadora,

proactiva y que asume riesgos y, en con-

secuencia, una estructura más sensibiliza-

da y diferenciada, capaz de operar en un

entorno más dinámico y heterogéneo. En

el segundo caso, el resultado es una estra-

tegia conservadora y una estructura más

monolítica y cerrada, limitada a operar en

un entorno estable y no diferenciado”.

El primer paso para ayudar a las empresas a redefi nir sus agendas de sostenibilidad es entender qué hace que las personas pasen de preferir a comprar bienes y servicios ecológicos.

P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 2 7

ANÁLISIS

Esta perspectiva psicológica redunda

en una mayor comprensión de las deci-

siones de compra. Cuando menos, ilumi-

na la paradoja de que se hable mucho de

sostenibilidad pero se haga relativamen-

te poco al respecto. Después de todo, la

mayor parte de las unidades de aprovisio-

namiento de las compañías suelen tener,

por defecto, una gran aversión al riesgo.

La descripción de Miller de los individuos

con una orientación más externa es bas-

tante acertada en este sentido, pues con

ellos novedades como las compras verdes

están destinadas a darse de bruces contra

un muro. Sin embargo, nuestro estudio

halló que la mayoría de los nuevos direc-

tivos tienen un locus de control interno.

Consideran que sus preferencias (predis-

posición sostenible) y acciones individua-

les (prácticas sostenibles) pueden afectar

a una actividad determinada (compras

sostenibles) y que los factores de su es-

fera de infl uencia (capacidad para reducir

los daños sociales y ambientales) pueden

afectar la creación de valor social y am-

biental. Por tanto, centrarse en el locus de

control de los miembros de la empresa y

no en el equipo de compras en sí es una

de las claves para impulsar las actividades

relacionadas con la sostenibilidad y para

determinar si los factores organizativos fa-

cilitan o impiden la adopción de prácticas

de sostenibilidad.

Una visión más completa Todo esto sirve para completar la

imagen que se tiene de los consumido-

res verdes. Seguir operando a partir de

suposiciones basadas exclusivamente en

la demografía no hará sino situarnos en el

mismo punto de salida y llegada en el que

nos encontrábamos hace diez años. Nues-

tra investigación, que incorpora factores

relacionados con la predisposición y las

valoraciones económicas que preocupan

a los ejecutivos, se distancia positivamente

de lo que hasta ahora se daba por senta-

do. Los resultados permiten agrupar a los

esquivos consumidores verdes en cuatro

segmentos según su actitud (fi gura 1).

APOYO INCONDICIONAL / DISCRIMI-NACIÓN DE PRODUCTOS: Se trata del

popular arquetipo del guerrero o faná-

tico ecologista que, fi el a sus principios,

discrimina en todo momento en función

de sus preocupaciones ambientales y de

sostenibilidad. Pero así como este tipo

ocupa los grandes titulares y responde al

concepto de “consumidor verde” más ex-

tendido, nuestro estudio sugiere que está

en vías de extinción. Es cierto que algunos

participantes estaban entusiasmados con

la agricultura orgánica y expresaron su

frustración por la falta de biocombusti-

bles en los mercados y sectores, pero en

todos los casos la cruda realidad económi-

ca atemperaba sus inquietudes. Así, hasta

para el defensor más fi rme de los coches

híbridos, su precio resulta una condición

de compra inalienable.

FACTOR DE BIENESTAR / INTERÉS PA-SAJERO. Al igual que los guerreros ecolo-

gistas, esta categoría también se mueve

por altruismo, pero su locus de control

externo los hace menos leales a la causa

y mucho más pragmáticos. Una minoría

de nuestros participantes se inscribía en

esta categoría. Aseguraban ser entusiastas

no preocupados por el precio, al menos

en las compras del hogar. Sin embargo,

cuando ahondamos más, el pragmatismo

económico se impone a su lealtad, tal y

Figura 1Los nuevos tonos del verde

ESTE GRÁFICO REFLEJA UN MODELO ALTERNATIVO DE SEGMENTACIÓN DE CONSUMIDORES Y RESPONSABLES DE COMPRAS EN FUNCIÓN DE SU ACTITUD FRENTE A LOS PRODUCTOS VERDES

ORI

ENTA

CIÓ

N

LOCUS DE CONTROL

PARIDAD DE VALOR / DIFERENCIACIÓN VERDE

Econ

ómic

a

Social/Externo

Altr

uist

a

Personal / Interno

FACTOR DE BIENESTAR / INTERÉS PASAJERO

PRECIOS SUPERIOR / CERTIFICACIÓN

APOYO INDONDICIONAL/ DISCRIMINACIÓN DE PRODUCTOS

P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 28

como ocurre con los que tienen un locus

de control interno. Varios participantes ad-

mitieron que, en tiempos de difi cultades

económicas, reducían automáticamente

la compra y el consumo de los productos

y servicios ecológicos más caros.

PRECIO SUPERIOR / CERTIFICACIÓN: Al igual que Jacquelyn Ottman y otros in-

vestigadores antes que nosotros, identifi -

camos una categoría importante motiva-

da no tanto por la necesidad de “cambiar

las cosas” como por la de “información” dis-

ponible. La clave para ganarse el favor de

estos consumidores es educarles con cer-

tifi cados formales y etiquetas claras sobre

las características sostenibles, ya que estos

elementos informativos justifi carán que

paguen más por determinados productos

y servicios. Un ejecutivo que participó en

nuestro estudio, jefe de compras de café

para un distribuidor minorista, constituye

un buen ejemplo de esta categoría. Que-

ría introducir café de comercio justo, pero

el elevado coste que implicaba perjudi-

caba la rentabilidad, así que se le ocurrió

posicionar el café ético como un producto

caro, de modo que un precio mayor com-

pensara su coste.

Para lograr este posicionamiento, tuvo

que informar sobre qué es exactamente

el comercio justo, cómo garantiza unos

salarios decentes y unas medidas de sa-

lud y seguridad adecuadas para los tra-

bajadores. Esta información permite a los

consumidores tomar decisiones funda-

mentadas, y eso es lo que hicieron, pues

compraron más café de comercio justo

y la compañía logró una rentabilidad ré-

cord. Está claro que ese precio más alto

debe estar justifi cado, no vale hacer caja

con un producto o servicio de inferior

calidad pero supuestamente sostenible.

La información debe aclarar, no ofuscar.

Si no, el “lavado verde” agravará el cinis-

mo de los escarmentados consumidores

y ejecutivos. La Comisión Federal de Co-

mercio de EEUU, por ejemplo, ultima en

estos momentos una serie de cambios en

sus directrices ecológicas, revisadas por

última vez en 1998, para garantizar que

las califi caciones de “renovable”, “biode-

gradable” y “compensación de las emisio-

nes de CO2” son veraces y comprobables.

PARIDAD DE VALOR / DIFERENCIA-CIÓN VERDE: Aunque todas las catego-

rías refl ejaron el paso del puro altruismo

a un mayor o menor grado de pragmatis-

mo económico, estos consumidores fue-

ron los más intransigentes al evaluar los

benefi cios económicos del producto. No

están dispuestos a sacrifi car la calidad en

aras de unos supuestos benefi cios ecoló-

gicos. Esperan que el producto o servicio

sostenible sea de una calidad equivalente

a la de los convencionales. Por ejemplo,

como indicó un ejecutivo, la práctica del

teletrabajo debe estar tan justifi cada por

razones económicas (mayor productivi-

dad laboral, reducción del coste de com-

pra o alquiler de inmuebles, mayor fl exi-

bilidad de los programas de retribución)

como por razones sociales y ambientales

(trabajadores más satisfechos, mejor con-

ciliación de la vida laboral y personal, me-

nos tráfi co y contaminación).

Dos obstáculos a superar Para los ejecutivos encargados

de implementar el marketing y las com-

pras verdes o sostenibles en sus empre-

sas, este nuevo paradigma plantea dos

obstáculos importantes. El primero es el cambio de posicionamiento: pasar de la

diferenciación altruista a los prerrequisitos

económicos, entre ellos el uso de certifi -

cados fi ables e información correcta para

justifi car un precio mayor. El segundo es responder a las desventajas de coste que

perciben algunos grupos y abordar el sín-

drome del controller para ganar terreno

en las compras corporativas.

Dadas las actuales difi cultades

económicas, se trata de una labor aún

más ardua. Las compañías pueden ayudar

a los ejecutivos a integrar valores ecológi-

cos en sus prácticas de compras, así como

a revisar su oferta de productos o servi-

cios, teniendo en cuenta las siguientes

recomendaciones:

• Centrarse en las ventajas individuales y

tangibles de comprar productos verdes

en casa y en el trabajo. Estos benefi cios

están infl uidos por dos factores: las pre-

ferencias personales y los factores de la

organización que facilitan o impiden los

procesos de compra. Piense en cómo

puede intervenir el locus de control.

• Los consumidores siguen evaluando

con dureza las ventajas económicas de

los productos ecológicos. No lo olvide si

quiere lograr una buena aceptación de

sus productos.

• El papel de los grupos de defensa del

ambiente y la sostenibildad está cam-

biando. Algunos se ven como parciales,

por lo que acercarse demasiado a uno

de ellos puede ser arriesgado.

• Si los consumidores eligen en función

de la información de que disponen,

aprovéchese de los medios sociales. Los

consumidores se informan en gran me-

dida mediante el boca-oreja, algo que

encuentran en las redes sociales.

En tiempos de crisis, muchas empresas

suelen reducir costes, y la sostenibilidad

puede percibirse como un gasto inasu-

mible. Pero la desaceleración económica

abre también una ventana de oportuni-

dades para analizar cómo comercializar

mejor los productos y servicios verdes y

avanzar en sus prácticas de compras sos-

tenibles. Tarde o temprano la demanda

de una mayor competitividad económi-

ca nos obligará a hacerlo, así que, podría-

mos aprovechar y, hacerlo ahora.

ANÁLISIS

En tiempos de crisis, muchas empresas suelen reducir costes; y la sostenibilidad puede percibirse como un gasto inasumible .

P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 2 9

descifrando las cifras

Durante el siglo XX, el precio de

los principales commodities

mantuvo una tendencia a la

baja en una época en la cual

la población global se cua-

druplicó y la producción económica mun-

dial creció 20 veces, generando un incre-

mento de la demanda para las diferentes

materias primas entre 600% y 2.000%. Esta

situación se derivó del progreso tecnológi-

co alrededor del mundo.

Sin embargo, en los últimos 10 años se ha

revertido esa tendencia, generando incerti-

dumbre sobre el posible surgimiento de una

era de precios elevados tanto para los pro-

ductos industriales como de los alimentos.

El peso que van adquiriendo los países

emergentes supone un cambio estructu-

ral en la economía, puesto que hace unos

años suponían alrededor del 30% del PIB

global, ahora representan cerca del 50%

y alcanzarían el 70% en el año 2050. Esa

evolución implicaría un “súper ciclo para

las materias primas” derivado del aumento

de la demanda de ese tipo de productos y

en particular de los metales.

A pesar de que en diciembre de 2011 se

registró una ligera caída en los precios de

los commodities, se prevé que continúe la

tendencia alcista durante este año. Según

estimaciones del Scotiabank Group, habrá

un repunte durante el segundo trimestre,

impulsado por el probable relajamiento en

la política monetaria de China, lo que im-

pulsará la demanda de materias primas de

esa economía. A eso se suma que el cre-

cimiento de EEUU para el IV trimestre de

2010 sería cercano al 3%, lo cual marcaría

un repunte signifi cativo para la economía

norteamericana y una inyección de con-

fi anza para los inversionistas del mundo.

En este sentido, el alza de precios de

los commodities, así como el ritmo de

crecimiento económico en los mercados

emergentes reviven el debate sobre la

capacidad de suministrar materias primas

para abastecer la demanda futura y ade-

más el alza de precios de las materias pri-

mas puede convertirse en una amenaza

adicional a la incipiente recuperación de

las economías avanzadas.

Según un estudio de McKinsey Global

Institute, la respuesta a esta controversial si-

tuación, es generar mayor productividad en

base a las nuevas tecnologías; pues los próxi-

COMMODITIES: PRODUCTIVIDAD Y PRECIOS

POR: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación

Dpto. de Investigación IDEmvergara@ide.edu.ec

P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 21010

mos 20 años, los shocks relacionados con los

commodities serán diferentes a los observa-

dos anteriormente, debido a cinco factores:

a. Incremento de los consumidores de clase media: el rápido desarrollo eco-

nómico en los mercados emergentes,

especialmente China e India, generarán

un aumento de 3 mil millones de perso-

nas de clase media a nivel mundial en los

próximos 20 años, en comparación con

los 1,8 mil millones que hay actualmente,

incrementando la demanda de diversos

commodities.

b. La búsqueda y extracción de nue-vas fuentes de suministro es más cara y difícil: la demanda de algunos recursos

ha llegado a un punto en el cual la oferta

es inelástica, es decir es más complicado

para la oferta reaccionar rápidamente ante

aumentos de demanda, a pesar de las me-

joras tecnológicas en su producción.

c. Existen fuertes vínculos entre recur-sos: el precio y volatilidad de diferentes

recursos han desarrollado más enlaces en

los últimos 20 años. La escasez y los cam-

de los precios en niveles altos endurece la

deteriorada situación de vida de los gru-

pos de población con bajos ingresos.

Así, un incremento de la oferta de ma-

terias primas y el cambio en la producti-

vidad de cómo los recursos son extraídos,

procesados y utilizados sería necesario

para reducir las posibles limitaciones de

recursos durante los próximos 20 años.

Actualmente existen oportunidades para

mejorar la productividad y aumentar la

oferta, con lo cual se podría satisfacer al

menos al 30% de la demanda de materias

primas hacia el 2030. La implementación

de mejoras productivas abastecería a más

del 80% del crecimiento esperado de la

demanda de energía, 60% de la demanda

de agua y 25% de la demanda de acero.

La clave es que tanto el sector público

como privado aprovechen las oportu-

nidades de manera rápida y efi caz para

evitar un período de precios más altos,

mayor volatilidad y daño ambiental irre-

acceso de la población; para aliviar estos

problemas, se requerirá inversiones adi-

cionales que pueden impactar en el pre-

cio de las materias primas. Por ejemplo, si

se aplican a mayor escala las tecnologías

de energía renovable, sus costos bajarían

paulatinamente; la energía solar podría es-

tar disponible a un costo de US$1 por vatio

en 2020; una signifi cativa reducción desde

US$8 por vatio en 2007 y US$4 en 2010.

OportunidadesEl estudio de McKinsey Global Institute

identifi ca 15 áreas de oportunidad compi-

ladas en 4 sectores: Energía, Tierra, Agua

y Acero. De manera extendida las opor-

tunidades en las cuales los países deben

trabajar para incrementar la productividad

de los recursos naturales son:

Estas oportunidades representan el 75%

del ahorro de recursos, se estima que en

valores monetarios, el ahorro anual para la

sociedad derivado de éstas sería de US$2,9

billones en 2030. Cabe mencionar que en-

tre el 70% y 85% de estas oportunidades

para impulsar la productividad de los recur-

sos se encuentra en los países en desarrollo.

A pesar de generar benefi cios para la

sociedad del aprovechamiento de las

oportunidades de mejora de la produc-

tividad, la mayoría de ellas no son atrac-

tivas para los inversionistas privados por

Fuen

te: F

MI

Índice de Precio de los Commodities

147% ha aumentado el precio real de los

commodities desde el año 2000

bios de precios en un recurso pueden im-

pactar rápidamente en otros.

d. Factores ambientales restringen la producción: el deterioro del ambiente de-

bido al aumento del consumo de commo-

dities y a la explotación de recursos natu-

rales, está afectando la vulnerabilidad del

sistema de suministro, restringiendo su

producción. Un estudio de Economics of

Climate Adaptation Working Group es-

tablece que algunas regiones tienen el

riesgo de perder entre 1% y 12% de su PIB

anualmente como resultado de la existen-

cia de patrones climáticos.

e. La creciente preocupación sobre la inequidad: un gran porcentaje de la

población mundial no tiene acceso a las

necesidades básicas como energía, agua y

alimentos. Y, el mantenimiento esperado

versible. Los gobiernos deben reducir los

subsidios tanto a la energía como al agua,

que mantienen los precios bajos de ma-

nera artifi cial y fomentan el mal uso de

esos recursos. Estos subsidios alcanzan

alrededor de US$1,1 billones a nivel mun-

dial y muchos países destinan más del 5%

de su PIB en subsidios energéticos. En el

campo del cambio climático es necesario

que a través del mercado de emisiones de

carbono, los precios de los commodities

refl ejen el costo de las externalidades que

genera su explotación.

Si bien con mayor productividad y ofer-

ta de commodities se podría satisfacer el

incremento de la demanda futura, no sería

sufi ciente para prevenir el calentamiento

global de 2ºC o reducir las restricciones de

1. Construir efi ciencia energética

2. Aumentar el rendimiento de los grandes

campos de producción y explotación

3. Reducir el desperdicio de alimentos

4. Reducir las fugas de agua a nivel municipal

5. Efi ciencia en el transporte

6. Aumentar la efi ciencia energética en la

industria del acero y el hierro

7. Aumentar rendimiento en los pequeños

campos agrícolas

8. Aumentar la efi ciencia del combustible

9. Aumentar la penetración de vehículos

híbridos y eléctricos

10. Reducir la degradación de la tierra

11. Mejorar la efi ciencia en el uso del acero

12. Aumentar la recuperación del petróleo

y cobre

13. Mejorar técnicas de irrigación

14. Cambio de formas de transporte de

mercancías

15. Mejorar la efi ciencia de las plantas de

generación eléctrica.

P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 2 1111

un sinnúmero de razones, entre ellas, la

incertidumbre generada por la volatili-

dad de precios a futuro lo cual difi culta

el cálculo del rendimiento de la inversión

realizada. Otra son los regímenes fi scales

de cada país que desincentivan el uso efi -

ciente de los recursos debido a los subsi-

dios existentes.

Si bien las empresas han manejado

siempre estrategias de negocio basadas

en el aumento de la productividad del

trabajo y del capital, ahora es necesario

que implementen estrategias en la pro-

ductividad de los recursos.

Las empresas que lograron mejorar su

productividad de los recursos logran de-

sarrollar una ventaja de costos estructu-

rales, mejorar su capacidad de capturar

nuevas oportunidades de crecimiento,

especialmente en entornos de recursos

escasos y reducir su exposición a la volati-

lidad de los precios internacionales.

El alza de precios de los commodities

genera un aumento en los costos de pro-

ducción de las manufacturas y reducen el

consumo discrecional de los hogares. Es

claro que los países exportadores de ma-

terias primas serán benefi ciados econó-

micamente por el ingreso de divisas, pero

eso no compensa el impacto negativo en

los países importadores.

No hay que dejar de lado que las ten-

siones en los mercados, precios altos y

aumento de demanda de los principales

commodities podrían reducir el creci-

miento mundial, afectando el bienestar

de la población, restringiendo las fi nanzas

públicas y aumentando tensiones geopo-

líticas. Además, la volatilidad de los pre-

cios enfría el crecimiento económico al

incrementar la incertidumbre.

Una mirada a América LatinaPara la región, mientras los precios de

los commodities permanezcan elevados,

sus posibles problemas estructurales y de

gestión macroeconómica podrán ser, en

buena parte, compensados por un fl ujo

importante de ingresos tributarios y de

exportaciones. De hecho, la región creció

más cuando estos precios entraron en tra-

yectoria de alza, a partir de 2001. La evo-

lución de los precios de los commodities

es, por lo tanto, crucial para la perspectiva

económica latinoamericana.

En este sentido, el agravamiento del

escenario internacional preocupa, pues la

demanda por commodities tiende a estar

bastante correlacionada con el crecimien-

to global. Pero, la desaceleración actual

no debería tener un impacto elevado en

el precio de las commodities pues está

concentrada en los países desarrollados,

y la demanda de éstos ha sido impulsada

por los países emergentes, especialmente

China por lo que el mayor riesgo sería una

detención abrupta del crecimiento chino.

El elevado crecimiento de la demanda

por este tipo de productos a lo largo de

Fuen

te: M

cKin

sey

Ana

lysi

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Participación en el total de oportunidades de mejora de productividad

Fuen

te::

BCE

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ente

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Precio WTI: histórico y proyecciones

la última década obligó a la oferta a ajus-

tarse de forma forzada, con reducciones

de stocks y défi cits entre consumo y pro-

ducción. Mientras la oferta crece a tasas

modestas, la demanda tiende a crecer a

ritmos mucho más fuertes.

Del lado de la energía, los precios del pe-

tróleo siguen presionados, no sólo por el ba-

lance entre oferta y demanda sino también

por la cuestión geopolítica. En los mercados

agrícolas, especialmente de alimentos, la

demografía tiene un papel relevante para

la demanda. La producción, sin embargo, es

limitada por el stock de tierras disponibles,

recursos hídricos y tecnología actuales.

Suponiendo un escenario negativo, la

profundización de la crisis de endeudamien-

to en Europa afectaría el sistema fi nanciero

global, produciendo un estrangulamiento

de los fl ujos internacionales de crédito se-

mejante al ocurrido en 2008-2009. Según

estimaciones del Itaú, el PIB mundial podría

experimentar una contracción de -2% en

2012, provocando una caída de casi 25% en

el precio promedio de los commodities.

Bajo este escenario, la situación de Lati-

noamérica sería puesta a prueba. Todos los

países de la región tendrían efectos nega-

tivos, pero aquellos basados en modelos

populistas, que mantiene el crecimiento a

través de subsidios a aumentos salariales

artifi ciales –fi nanciados, en buena parte,

por el ingreso generado por la exportación

de commodities– tendrían más difi culta-

des de sostener sus economías.

En resumen, aún con el menor creci-

miento mundial en 2012, se estima pre-

cios elevados de commodities, haciendo

favorable el escenario para América Lati-

na; pero es preciso monitorear las dimen-

siones de la crisis europea.

P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 21212

Sillicon Valley

Miami

MARKETING PARA NEGOCIOS PEQUEÑOS

7 IDEAS QUE TRANSFORMARÁN TU NEGOCIO

P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 2 1313

pulso de mercado

POR: Álvaro Xavier AndradeDirección Comercial & Marketing

Profesor Full Time Twiter: @AlvaroX_Andrade

Ángela es propietaria de una cafetería

pequeña pero popular llamada “Mug

Shots” en Baños, Ecuador. Al igual que

muchos propietarios de empresas na-

cientes, sus esperanzas y sus sueños

son una mezcla de los objetivos de negocio: abrir

un segundo local, organizar sus contactos, hacer al-

guna promoción atractiva, viajar fuera del país, etc.

Es posible que tenga mucho en común con Án-

gela, y al igual que ella si usted no ve crecer su ne-

gocio como esperaba, puede empezar a pensar que

sus sueños están desfasados y fuera de su alcance.

Usted tiene un gran producto, pero al igual que Án-

gela, debe empezar a idear la manera más efectiva

de gestionar su marketing y encontrar la forma más

efi ciente y rentable de atraer, mantener y hacer cre-

cer su base de clientes.

Es un problema común para las PyMES, que in-

vierten tiempo y dinero en publicidad para atraer

el interés, pero no tienen una estrategia global de

marketing que logre la conversión de clientes po-

tenciales (es decir, que compren) y retenga a los

clientes. Nos permitimos proponerle 7 ideas que

permitan delinear las bases para atraer, captar y

mantener clientes más satisfechos.

Un problema común para las

PYMES es que invierten poco

tiempo y dinero en estrategias de

marketing.

Los consumidores se han vuelto muy hábiles para

ignorar la publicidad en todas sus formas. Saltarse

spots de televisión, radio stream online gratis, blo-

queo a spam y son virtualmente ciegos a los anun-

cios de banner. Así que para ganar tráfi co y atención

del público la única cabida que queda es la creación

de contenidos de verdadero valor para sus posibles

compradores.

Ahora que está atrayendo a la gente a su sitio

con el señuelo de un contenido valioso es nece-

sario incitarles a dar su información de contacto,

ya que esto marcará el inicio de algo que se pueda

alimentar a través del tiempo. Formularios web son

una excelente forma de captar clientes potencia-

les, pero la realidad es que la mayoría de los clien-

El contenido puede signifi car muchas cosas,

pero en realidad es cualquier pedazo valioso

de información o entretenimiento que atrae

o los conduce a su sitio web, a su local o

a preguntar por su servicio. Un valor

añadido de generar contenidos

relevantes es que usted comen-

zará a desarrollar una relación

de confi anza con sus visitantes.

tes de pequeñas empresas no tienen gran efectivi-

dad en esta herramienta. Si este es su caso, es

bueno revisar factores que ayuden a disuadir

a la gente a mantenerse conectado: dar con-

tenido a cambio de datos, no

preguntar mucha infor-

mación, analizar que a lo

mejor no inspiramos con-

fi anza al usuario, etc.

ATRAER TRÁFICO.-

CAPTURAR INTERESADOS.-

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 11414 P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 2

La verdad es que la mayoría de los compradores

no suele ver la publicidad de un producto y salir

“disparado” a comprarlo. Compran cuando están

listos para hacerlo. Alcanzar esta etapa necesita de

un enfoque sistemático para desarrollar confi anza

y que posteriormente se exprese en una compra.

Usted puede atraer, captar y cultivar todos los pros-

pectos que quiera pero si no se convierten en los

clientes de pago, no va a ganar dinero. Dependiendo

del modelo de su negocio lo más probable es que

Todos hemos recibido alguna vez

un cliente inconforme con el servi-

cio (¿a quién no le ha pasado?) No le

sorprenderá saber que la mayoría de las

empresas gastan más en la adquisición de

nuevos clientes que en mantener felices a los

ya existentes.

De las primeras estadísticas que el dueño de un

negocio aprende es que el 80% de sus

ganancias provienen del 20% de

sus clientes. Sin embargo, mu-

chos dueños de pequeños ne-

gocios pasan gran parte de su tiem-

po concentrados en atraer y convertir

Una vez que lo anterior funciona, estamos en el

escenario ideal para poder crecer a través de refe-

ridos y nuevos clientes. Somos más afi nes a hacer

negocios con alguien que ha sido presentado por

alguien conocido. A partir de esa idea, los progra-

mas de referencia de clientes son una fantástica

manera de generar clientes potenciales altamente

cualifi cados. La clave para conseguir las referencias

Un par de consejos: manten-

ga una comunicación consis-

tente a través del tiempo de

acuerdo al ciclo de vida del

cliente y procure personalizar

su comunicación dando la impor-

tancia que merece cada uno de sus

prospectos.

utilice un carrito de compra en línea o un equipo

de ventas. Cada uno de estos modelos tiene mu-

chas estrategias que se pueden aplicar. Sería im-

posible agotarlas en este breve espacio, sin em-

bargo hay que decir que esta etapa es crucial

para empezar a capturar el valor económico

de todo lo realizado anteriormente.

Ganar clientes fi eles en el largo plazo requiere la ca-

pacidad no sólo de atraerles a la siguiente compra

de un producto, sino la misión de hacerlos felices

con una experiencia. Cuando un cliente se encuen-

tra feliz nace una lealtad inspiradora donde los

clientes satisfechos se conviertan en defensores de

su marca, en fuente de referencias con amigos, co-

legas y redes sociales.

nuevos clientes potenciales dejando de lado los

esfuerzos por generar ventas cruzadas dirigidas a

clientes existentes. Es muy probable que los clien-

tes que tuvieron una experiencia positiva piensen

en acercarse a Ud. la próxima vez que necesiten un

producto o servicio similar. Por esta razón es muy

importante desarrollar la relación con estos clientes

dando a conocer productos, servicios y soluciones

complementarias de las que podrían disfrutar.

de los clientes satisfechos es sencillo: preguntar

amablemente. Y no se olvide de recompensar a los

clientes por sus referencias con una nota de agra-

decimiento, un regalo o simplemente con una

tarjeta de agradecimiento sincero.

Por supuesto que estos pasos no son una

receta mágica y tampoco hemos agotado

cada uno de ellos. El objetivo es tan solo

presentarlos y esperemos profundizar en

cada uno de ellos en futuros artículos.

ALIMENTAR PROSPECTOS.-

CONVIERTA PROSPECTOS EN VENTAS.-

ENTREGA Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.-

UPSELLING.-

REFERIDOS.-

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 1 1515P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 2

gobernanza

“La gestión pública y la privada fundamentalmente son similares en todos los aspectos no importantes”

PUEDE UN EXITOSO GERENTE PRIVADO TENER ÉXITO EN LA GESTIÓN PÚBLICA?

Dr. Juan Montero CarriónPresidente de la Corporación Líderes para Gobernar

GobernanzaSerie

Wallace Sayre, luego de pasar va-

rios años en Ithaca ayudando

a planifi car la nueva Escuela de

Administración de Empresas y

Administración Pública, de Cor-

nell se fue a Columbia con este aforismo “la gestión

pública y la privada fundamentalmente son similares

en todos los aspectos no importantes”; este adagio

fue conocido más tarde como la ley de Sayre; pero

en esencia este autor lo que planteó, fue una invi-

tación abierta a investigar el tema.

En la actualidad se mantienen todavía estos y mu-

chos interrogantes:

* La gerencia pública y la gerencia privada tienen

más similitudes o tienen más diferencias?

* Para el caso de tener más similitudes, entonces

un Gerente exitoso en el sector privado produci-

rá de manera segura, excelentes resultados en el

sector público?

* Bajo el supuesto de que estas dos gestiones

tienen más diferencias; entonces quién prepara

y forma Gerentes para el sector público y cuál

debería ser el pénsum de estudios?

Este artículo se centra únicamente en los niveles

superiores, no en los niveles medios ni de funciona-

rios técnicos y además debemos pasar por alto la

discusión preliminar de si la Gerencia es un vocablo

con alcance menor o mayor a la palabra Gestión.

La vida diaria nos permite observar, informarnos

y comprobar las múltiples diferencias, algunas

confi rmadas ya por diversos investigadores del

tema como G. T. Allison, aunque sin haber llegado

a alcanzar un corpus integrado y validado como

la ciencia lo exige; no obstante podemos ver al-

gunas diferencias entre las dos gestiones pública y

privada a manera de ilustración:

P E R S P E C T I V A /1616 P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 2

a.- La perspectiva del tiemmpo y la permanencia en el cargo.

Se puede observar que el gestor

de gobierno tiene un horizonte bre-

ve, y su duración en el cargo puede

ser desde un mes a unos pocos años,

quizá en promedio 12 o 18 meses; en

cambio el gestor privado, tiene una

orientación de al menos cuatro o más

años en la misma empresa y entre sus

responsabilidades está la de preparar

un sucesor, cosa impensable en la

gestión pública.

b.- La medición del desemppeño.En última instancia el gestor pri-

vado debe: mantener viva la empre-

sa, producir ganancias y acrecentar

su participación en el mercado, así

demuestra su efectividad y compe-

tencia en el cargo a través de estos

resultados; en cambio para el gestor

público hay poco o ningún acuerdo

sobre las normas y mediciones para

evaluar su desempeño, y debe enfo-

carse en promover la igualdad entre

diversas personas y grupos; mostrar

preocupación por las cosas que no

funcionan, expresar los cuidados que

debe tener al enfrentar un problema,

todo ello buscando lograr una buena

reacción u opinión del público; pedir

nuevas normas, leyes y reglamentos,

reorganizar y re-estructurar las enti-

dades; los aplausos y reconocimien-

tos se observa que se llevan quienes

hacen política, los que opinan, no los

que ejecutan, implementan o logran

hacer las cosas, mejorando así la vida

de las personas.

c.- La Gestión de personas y ell Control.En el reclutamiento, la contratación,

la asignación salarial, la transferencia,

ó despido de colaboradores, el gestor

privado tiene mayor alcance de au-

toridad y autonomía versus el gestor

público, quien está limitado por las

normas, reglamentaciones, aproba-

ción de diversas entidades, límites

de las escalas salariales etc. Amén de

esto, el gestor público está sometido

a múltiples regulaciones, normas e

incluso órdenes judiciales a través de

variados órganos de control; esto en

el gestor privado sería insólito y por

ello, tal situación le permite mayor li-

bertad de acción y gestión.

Como si esto no fuera sufi ciente, el

gestor público deberá accionar den-

tro de políticas paralelas o a veces

contrapuestas, sorteando espacios

entre variados grupos de poder po-

lítico, células autónomas, decenas de

stakeholders, restricciones políticas,

presupuestarias y administrativas,

presencia continua de emergencias,

surgimiento de liderazgos imprevis-

tos, ausencia o distancia entre los ma-

nuales y la práctica de la realidad, que

le difi culta ver y menos aún compren-

der los patrones de comportamiento

acertados dentro de esta compleja

realidad; entonces es muy probable

que el gestor público pierda la visión

global, se vea incapaz de articular to-

das estas variables, le facilita errar en

sus interacciones y hasta perder su

propia misión en el cargo asignado.

d.- Exposición a prensa y mmedios.La gestión de gobierno está más

expuesta a la vista del público y debe

enfrentar a la prensa y otros medios

informativos y dar explicaciones so-

bre sus decisiones; el gestor privado

es más discreto en sus procesos inter-

nos y no debe dar explicaciones pú-

blicas por la toma de sus decisiones.

En razón del espacio de este artícu-

lo y con solo con estos cuatro ejem-

plos, parece confi rmarse el aforismo

de Sayre, de que las diferencias entre

Gestión Pública y Privada son mayo-

res que sus similitudes; por lo tanto

no es seguro que un gerente con

buenas prácticas en la gerencia priva-

da pueda tener garantizado el éxito al

transferirlas a la gestión pública.

rando desencuentros y confrontaciones

y a pesar de ello, todos los ciudadanos

siguen deseosos de días y condiciones

mejores para sus vidas. ¿Cuál sería enton-

ces la estrategia a seguir?

A través de la historia se observa que el

ingenio humano se plantea interrogan-

tes, investiga, trabaja y busca las respues-

tas oportunas. En la cúpula del Museo

de la Industria de Chicago se puede leer

con letras gigantes este mensaje: “La mi-

sión de la ciencia es investigar y descubrir

las leyes de la naturaleza y la misión de la

industria es poner estas leyes descubiertas

a favor del ser humano”.

En las décadas de 1920 y 1930, las

empresas americanas se tornaron com-

petitivas en función de su gestión, allí

descubrieron la necesidad de fi jar obje-

tivos, establecer prioridades y organizar-

se para lograr resultados; entonces los

gestores privados fueron reemplazando

paulatinamente a los gestores familiares

o fundadores, logrando substanciales in-

crementos en la producción.

Desde otro punto de vista cabe recal-

car que las diferencias en el desempeño

de los dos tipos de gestiones, permiten

avizorar que el desempeño en la ges-

tión pública es menos efi caz que en la

gestión privada, en razón de la falta del

evaluador de sus resultados y de lo que

esperan los medios y los ciudadanos de

la gestión pública.

Parecería entonces que el mejor aporte

del sector privado para el sector público se-

ría el reconocer que la gestión pública cons-

tituye una disciplina académica diferente y

que no es seguro, el transferir de manera

simplista los modelos exitosos de la ges-

tión privada hacia la gestión pública.

Mientras tanto la vida sigue y las dos

gestiones operan diariamente, gene-

“La misión de la industria es poner estas leyes descubiertas a favor del ser humano”.

En ese período de tiempo, las escuelas

de administración surgieron, documen-

tando las mejores y peores prácticas me-

diante el análisis de caso por caso, para

luego refi nar los instrumentos de gestión

en todos los niveles, allí descubrieron

que las habilidades de venta, eran im-

portantes en los modestos vendedores

de entonces, pues ellos decuplicaban los

niveles de ingresos de las empresas a tra-

vés de sus ventas. Se descubrió que era

necesario pero no sufi ciente “el sentido

común” para gestionar las empresas, que

los nuevos gestores requerían de cono-

cimientos nada comunes. Allí nacieron

algunas herramientas artifi ciales como la

asignación de costos, la creación de va-

lor, pero también surgieron herramientas

duras como el principio del 80/20 aplica-

ble en ambas gestiones.

Ahora, el desafío está al frente ¿cómo

formar y ayudar a las personas que ges-

tionan lo público, para que sean verda-

deros y efectivos gestores generales? La

universidad está en deuda con el mundo,

sigue multiplicando y refi nando las escue-

las de negocios privados y poco investiga y

documenta para los gestores de lo público

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 1 1717P E R S P E C T I V A / E N E R O D E 2 0 1 2

De otro lado los investigadores se en-

frentan, al desafío de superar la propia

especialidad, donde se sienten cómo-

dos y seguros; todavía recuerdo un gran

empresario dueño que compró todas las

consultorías posibles a lo largo de sus

años de gestión y al fi nal cansado, tenía

un sólo interrogante expresándolo de

esta manera “Mire usted, tengo el mejor

plan estratégico, fui el primero en califi -

car con las ISOS, en esta empresa la solu-

ción informática es la mejor del mercado,

tengo todos los certifi cados de calidad,

el único problema que me agobia y por

ello le he llamado… es que no gano pla-

ta con la empresa”.

Aquí hay un gran aprendizaje que se lo

debe rescatar con las ciencias del com-

portamiento “la visión holística mejor

expresada en la corriente de la Gestalt”,

que en lenguaje simple consiste en ver

el todo, integrar el bosque más allá de

los árboles. Acostumbro tomar un café

corto con el líder de la entidad pública

y le planteo una pregunta simple como

ésta ¿Imaginemos por un momento que

solamente tiene un mes para gestionar

esta entidad… a qué le dedicaría todos

sus esfuerzos? En la práctica encontré

respuestas de silencio, respuestas focali-

zadas en re-organizar la entidad y otras

centradas en resolver algunos ataques

públicos emergentes sobre la inefi cien-

cia de algunos servicios.

lado, y valioso desde el punto de vista del

aprendizaje, pues “el despelote” es la me-

jor oportunidad para estudiar académica-

mente el caso y aprender de él.

También se deberá documentar, la inves-

tigación comparativa y sistemática, toman-

do algunos puestos de gestión en una sola

entidad a través del tiempo y el desempe-

ño de sus diversos gestores, por ejemplo la

forma de presupuestar y ejecutar; esta do-

cumentación permitirá confrontar las prác-

ticas privadas y públicas y encontrar así las

respuestas para cada gestión, pues sabemos

que son diferentes. En un nivel superior, los

consultores seniors pueden y deben contri-

buir, pues han recibido a lo largo de sus años

e intervenciones, pedidos recurrentes de la

misma entidad.

Estimo que las buenas prácticas para la

gestión pública, no saldrán de los claustros

universitarios, sino que aparecerán en la

gestión diaria de los gestores de gobierno

actuales y la universidad deberá docu-

mentar las mejores y las peores prácticas

y refi narlas luego de observar a los gesto-

res en acción; esa es la gerencia pública

que se debe registrar y aprender como lo

señaló el clásico Mintzberg, “la gerencia”

esa mezcla de ciencia, arte y ofi cio pro-

veniente de la experiencia”.

Esto demanda investigación e imple-

mentación inmediata, para ir probando

Se descubrió que era necesario pero no sufi ciente “el sentido común” para gestionar.

“Las buenas prácticas para la gestión pública, no saldrán de los claustros universitarios, sino que aparecerán en la gestión diaria de los gestores de gobierno actuales”.

poniendo claridad en esas tres tareas que

les consumen tiempo, dinero y energía:

defi nir políticas, gestionarlas-negociarlas

o ejecutarlas y está en pobreza casi ab-

soluta para poder proveerles de una caja

de herramientas que contenga: casos de

éxito y fracaso, reglas, medidas y el desa-

rrollo de habilidades necesarias para una

gestión pública efi caz.

¿Se puede en Ecuador generar una

respuesta a esta permanentemente y

urgente necesidad? Y la respuesta es

claramente positiva. Es una cuestión ex-

perimental de investigación y documen-

tación. La pregunta es simple ¿Qué habi-

lidades, atributos y prácticas muestran los

gestores competentes, de las cuales care-

cen los que tienen menos éxito? . Solamen-

te hay que observar, mirar, preguntar y

documentar, para pasar estos conoci-

mientos a través de la metodología del

caso y aprender de la experiencia de los

gestores en acción en Ecuador y en cada

país del mundo.

Este conocimiento es lamentable que

se pierda cada día, anulando el aprendi-

zaje, haciendo que las Organizaciones se

tornen tontas y repitan los mismos erro-

res una y otra vez, como lo afi rma Peter

Senge, en “La quinta disciplina”

Obviamente sabemos que al inicio,

esto no será redituable económicamente,

pero sin duda alguna, exige hacer una in-

versión en ello, pues mejorará la vida de

todos los ciudadanos, ya que una gestión

pública efi caz, desborda ampliamente el

alcance e impacto de la gestión privada.

Para ello, habrá que vencer la zona de

confort de la misma academia, pues los

profesores e investigadores preferirán lo

ya conocido y su propia especialidad;

quizá deba proporcionarse incentivos

para crear los casos y prácticas de la ges-

tión pública en número considerable,

que describan los problemas típicos a

los que se enfrentan los gestores en todo

nivel; por ejemplo, contratar y despedir

personal en la gestión pública y así en-

contrar las mejores y las peores prácticas

en diversos ministerios y documentarlas.

De esta manera se tendría un estudio

transversal de esta práctica y otras en va-

rias entidades.

Hemos perdido mucho tiempo en no

aprender y continuamos perdiendo co-

nocimiento todos los días, pues nadie

observa y menos registra de manera siste-

mática las buenas y malas prácticas en la

gestión pública; mientras tanto seguimos

desperdiciando la materia prima que está

a la vista de todos: confl ictos entre em-

pleados nuevos y antiguos, clientelismo,

confusión entre la misión de la entidad y

los servicios que presta, bajos estándares

de calidad, transparencia nublada, re-en-

cauche de directivos, falta de indicadores

de gestión; presiones políticas, cambios

legales continuos, procesos desarticula-

dos; añádale a ello perfi les de personali-

dad ubicando al hombre azul en la silla

verde, entonces con todo esto, tenemos

muy bien descrito ese vocablo preciso

argentino “el despelote”; malo por el un

las mejores prácticas. Sin duda alguna

esta tarea, demandará recursos de dos

fuentes, privadas y públicas para enfren-

tar este desafío.

Esta sugerencia no se constituye en

la gran estrategia para cambiar subs-

tancialmente la gestión pública; pero

debemos reconocer que para el caso

de esta sugerencia, si es transferible la

práctica de la gestión privada, que em-

pieza con una pequeña iniciativa, luego

se afi anza y culmina con los años con

un gran impacto en la comunidad y el

país, y lo singular del caso, es que ape-

nas requiere de una inversión marginal,

confi rmando así ese 20% de la ley dura

de Pareto; eso los saben muy bien quie-

nes integran la CLPG-Corporación Líde-

res Para Gobernar.

Cuando el cambio es una constante, el alto directivo debe estar siempre a la vanguardia.

El programa PADE del IDE ofrece una visión integral de futuro de los

negocios, aplicado a la realidad ecuatoriana e integrando las

experiencias de ejecutivos del más alto nivel, provenientes de las

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INICIO DEL PROGRAMA11 de Abril 2012