INVESTIGACION ADMINISTRATIVA, NO. 80 OCTUBRE-DICIEMBRE 1996 _

DIRECTORIO

Ing. Diódoro Guerra Rodríguez Director General del IPN

Ing. Jorge Maciel Suárez Secretario Académico

Dr. José Enrique Villa Rivera Director de Estudios de Posgrado e Inv.

C.P. Eduardo Avalos Lira Director de la Escuela Superior de Comercio

y Administración Unidad Santo Tomás

Dr. Zacarías Torres Hernández Jefe de la Secc. de Est. de Posg. e Inv.

ESCA-IPN

CONSEJO EDITORIAL

Presidente

Dr. Zacarías Torres Hernández

Editor Fundador

Dr. Octavio Gómez Haro Samaniego +

Vocales: Dr. Edmundo Resenos Díaz

Doctorado IPN-ESCA

M.C. Carlos Topete Barrera Centro de Investigación en Ciencias

Administrativas IPN-ESCA

Dr. Isaías Alvkrez García Administración y Desarrollo de la Educación

IPN-ESCA

Dr. Roberto Avalos Aguilar Administración Pública IPN-ESCA

Dra. Alba Guzmán Gómez Doctorado IPN-ESCA

llse Brunner, Ph. D. University of Missouri-S. Louis

Dr. Antonio Muñóz Sedano Univ. Complutense de Madrid, España

Dra. Herlinda Cancino St. Francisco State Clniversity, USA

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“,

Investigación AdministrativaCONTENIDO

REVISTA 80

OCTUBRE-DICIEMBRE 1996

ARTÍCULOS

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES

ZACARÍAS TORRES HERNÁNDEZ................................................................1

CONTROL DE GESTIÓN. UN MODELO INTEGRADOR

RESENOS DÍAZ EDMUNDO Y VERGARA IBAÑEZ MIGUEL...................................6

LA EMPRESA Y EL POSGRADO

VIDALES JORGE.......................................................................................27

EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR:INDICADORES Y ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE SU CALIDAD

ALVAREZ GARCÍA ISAÍAS Y TOPETE BARRERA CARLOS.................................40

LOS DESAFÍOS DEL CURRICULUM CON BASE A COMPETENCIAS(CONTADURÍA)

DOMÍNGUEZ CHÁVEZ HUMBERTO Y MEDINA MARTÍNEZ SARA ROSA...............56

BASES EDUCATIVAS PARA LA FORMACIÓN DE CIENTÍFICOS YTECNÓLOGOS

ALVAREZ GARCÍA ISAÍAS..........................................................................67

POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS QUE PROMUEVEN EL MEJORAMIENTO DE LOSPROGRAMAS INTERINSTITUCIONALES DE POSGRADO

TOPETE BARRERA CARLOS Y TORRES HERNÁNDEZ ZACARÍAS.......................71

RESEÑAS Y EVENTOS

PRESENTACIÓN DE LA OBRA “TIEMPO EDUCATIVO MEXICANO”PABLO LATAPÍ S.

PRESENTACIÓN DEL LIBRO “PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOSSOCIALES Y EDUCATIVOS” DEL DR. ISAÍAS ALVAREZ GARCÍA.........................76

EDITORIAL

En 1971 la Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional publicó el primer número de la Revista ‘Investigación Administrativa” con el propbsito de dar a conocer a la comunidad académica interesada en las ciencias de la administración los resultados de las investigaciones en este campo. Con la aparición del Número 80, en 1997, esta publicación cumple 25 años de vida ininterrumpida, lo que es motivo de gran satisfacción para todos aquellos que han participado en su producción editorial en la que se han abordado temas relacionados, tanto con la administración pública y la gestión de empresas como con la administracibn educativa.

Su fundador, el Dr. Octavio Gómez Haro, nos ha dejado un legado para las ciencias de la administración y ha formado un sin número de posgraduados notables en el campo, por lo que sirvan están lineas como un sincero homenaje en honor a su memoria.

En este número especial se presentan tres artículos relativos a la gestión de las empresas que abordan los procesos principales de la administración de planeación estraMgica, de control de gestión y de su relación con la formación de recursos humanos y cuatro artículos relacionados con la administración educativa que tratan temas nodales como la calidad, el curriculum basado en competencias, la formación básica y las relaciones interinstitucionales.

En la seccion “Reseñas y eventos” se presentan el homenaje que se rindió al Dr. Pablo Latapí S. por obtener el Premio Nacional en Ciencias Sociales y por la publicación de su obra “Tiempo Educativo Mexicano” . También se hace una breve reseña de la presentación del Libro “ Planificación y Desarrollo de proyectos sociales y educativos “ del Dr. Isaías Alvarez García, eventos que se realizaron en nuestra Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la ESCA-IPN.

El PROYECTO DE PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA APLICADA Al DESARROLLO DE LAS

BIBLIOTECAS DR. ZACARÍAS TORRES HERNANDEZ”

ANTECEDENTES

Vivimos, actualmente, más bien un cambio de @oca que una época de cambios. Los sucesos se dan de manera vertiginosa, de tal manera que nos ha alcanzado la globalizaci6n. La vida internacional hoy tiene muy poca semejanza con la de hace apenas unos 10 aiios.

El Centro de Investiga& para el Desarrollo, A.C. (CIDAC) senala que la economía mundial ha dejado de ser la suma de las economías nacionales para convertirse en una enorme red de interconexiones industriales, financieras, tecnolbgicas y comerciales a escala global. En efecto, la ’ nueva’ economía internacional es mucho mas dindmica y cambiante que en cualquier época anterior, lo que obliga a un actuar permanente por parte de los países, industrias, empresas e individuos para mantener la productividad, la competitividad y la eficiencia en sus economlas.

Al respecto, es muy vasta la literatura. Por ejemplo, Nasbish en su obra ‘Megatendencias 2000’ planteó 10 grandes tendencias para la d&cada de los 90, varias de las cuales incluso ya han quedado rebasadas. En este mismo sentido, el CIDAC señalaba en 1988 la presencia de ocho grandes tendencias que evidenciaban y

* Presentado en el X Colcquio Internacional de Bibliotecarios. ‘* Profesor-investigador y Jefe de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación del IPN-ESCA U. Sto. TOmaS.

resumían la naturaleza y grado de transformacbn que ya envolvian a la awnomla internacional en b que sa refiere al; crecimiento de la demanda internacional; crecimiento de los servicios; caída de la importancia relativa de las materias primas; desatmlb tecnolbgii; transformación de la industria manufacturera; cambio en los patrones de empleo; los tres centros de desarmllo industdal; y la transformacibn del concepto de ventaja comparativa.

ia,

.

Esto nos lleva a pensar que el díseíio de un estado futuro deseado cada día se vuelve más difícil y complejo para los planeadores y planificadores, pues es mayor el número e intensidad de las variables que participan y los modelos no admiten m& el concepto de ‘cetetis paribus”, es decir, no podemos admitir que al ‘mover una variable el resto permanezca constante. Hecho que observamos todos los días al mover, por ejemplo, la tasa de intetis que trae como consecuencia efectos inmediatos en la inflación, inversión, produccibn, paridad cambiaría, ahorro y consumo entre otros.

ESTRATEGIA.

El propbsito de estar con ustedes’en este X COLOQUIO INTERNACIONAL DE BIBLIOTECARIOS, es compartir algunas reflexiones sobre el tema de la ‘Planeaci6n Estrakigica en las Organizaciones (Bibliotecas)‘. Tema que como se puede observar contiene como conceptos fundimentales: planeación, estrategia y organizaciones. Las bibliotecas, desde luego, wnstiiyen una categodzacibn especial dentro de la clasifica& de las organizaciones.

También podemos obsenrar que durante los dos dias que estaremos aquí reunidos se repasa& y atendetin contenidos muy importantes de la administmcbn; concretamente lo referente a la planea& y evaluactin de las bibliotecas, pues sabemos que una buena planeación y ejecución de lo planeado, deba wnduchnos a los resultados esperados, mismos que ser& comprobados con la evalua& al comparar lo que se logti con lo que se planeó: para que en su caso SB

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Inuesttuactón Administrativa. No. 80. enero-marzo lY97

A la luz de este significado etimologice es que han aparecido una serle de definiciones de tos mas vanados aãtores, pero la mayoría de ellos considera que la estrategia es el tipo fundamental de planeación de ” medios’ que incluye la identificación y organización de las fuerzas de una empresa para posicionarla con exito en un ambiente.

Es el C6MO hacerle para garantizar la realizacion de los objetivos planeados en el cuerpo de la planeación. Las organizaciones en la actualidad fundamentan su éxito en el estratega que las dirige, de tal manera que los sueldos más elevados se pagan a quienes disehan las estrategias y vigilan que se cumplan; ejemplo de ello lo tenemos en una amplia gama de empresas como sería Ford, IBM, Xerox, PepsiCo, etc. Sin olvidar que no siempre el estratega entrega los mejores resultados; existiemn, existen y existimn estrategas que al decidir a lo grande, también se han equivocado a fo grande. Robert Heller en su libro titulado “Las grandes decisiones de los grandes empresados” narra los casos de vanos

ajusten o corrijan de acuerdo a lo que el momento de evonces asi lo demande.

Como primer paso analicemos el tema que nos ocupa a través de los conceptos antes citados. En primer término, entonces nos preguntaremos ¿que entendemos por estrategia?.

Este concepto ha sido ampliamente abordado en la literatura y por tanto, existen muchas acepciones al respecto. La primera que abordaremos es la que se refiere a su etimologla, así encontramos que su origen se encuentra en la palabra griega Strategia de Stfategós que quiere decir general, jefe. De donde se define que estrategia es “el arte de dirigir las operaciones militares, o arte de coordinar todo tipo de acciones para conducción de una guerra o la defensa de un país”. Es pues, un concepto del lenguaje militar que ha sido adoptado por la administración para aplicarlo al estudio de los organismos sociales y éstos operen con la máxima eficiencia.

directores que se equivocaron: Nelson Bunker Hunt busco petroleo en Libia, lo encontró en grandes cantidades, pero cuando Libia nacionalizo su petróleo y el especuló con el precio de la plata y se ‘equivoc$, el fracaso lo llev6 ante los tdbunales, y a su pdncipal empresa petrolera a la bancarrota. Algo parecido fe sucedió a Carlo de Benedetti en 1978 que decidio inverttr

. en Olivetti, donde alcanzó por su éxito la desrgnación del ” empresado europeo del año”, sin embargo, en 1988 la adquisición del consorcio belga Societé Génerále lo Ilevb a un sevem fracaso.

Los empresados son como los generales, diseftan sus estrategias y las operan, pem no siempre obtienen el triunfo los primeros o la más elevada rentabilidad los segundos. Es por todo esto que nosotros entendemos que la estrategia está estrechamente relacionada con la milicia y solo cambian los terminos. Ambos, general y empresano manejan factores estratégicos claves:

En lo militar En lo gerencia1 Enemigo Competencia Armas Productos Campo de batalla Mercado Condiciones atmosféricas Medio

Ambos, tambien persiguen un mismo objetivo: conquista de posiciones. El general para vencer al enemigo y para ganar territorio, en tanto que el empresado busca penetrar en el mercado y superar a la competencia, según lo apunta Fabián Martínez Villegas en su libro titulado “Planeación estratégica creativa”.

PLANEACl6N

El concepto de planeación necesadamente esta relacionado con el futum. Russell L. Ackoff dice que planeacion es “el diseño de un estado futuro deseado. Es hacer que sucedan cosas que de otra forma no sucederían”. En estos terminos ‘el futuro puede ser en gran medida como nosotros queramos que sea’. Y tiene que ver entonces con los cambios, la pmbfemáöca, los diseños de escenarios y los recursos entre otras cosas.

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Inwtisación Administrativa, No. 80. cncro-mano WI

Aunque al hablar de cambios dice Washington Irving ‘existe alivio en el cambio, aún cuando sea de mal a peor: cuando viajaba en diligencia descubrí que se descansa al cambiar de postura para ser mallugado en otro lado”.

El futuro es incierto, complejo y cambiante, de ahi que Tomás Miklos propone verlo a la luz de lo holistico: el todo por encima de las partes; 10 teleolbgico: el largo plazo por.sobre el mediano y largo; lo trascendental: generador y gestador de cambios estrategicos. Nosotros agregaríamos que al futuro habria que verlo bajo la bptica de lo irreversible, es decir, a la luz de la flecha irreversible del tiempo y a la luz de la mejora continua. Este último concepto es nuevo en cuanto a que recientemente se ha insistido en 61. Sin embargo, la propia naturaleza, está desde su inicio en una mejora permanente y el individuo, las,industrias y las empresas como parte de ella también deben estar en esa mejora continua.

No obstante, el futuro en ocasiones nos preocupa y nos aten-a por su carácter de desconocido. Muchas veces nos preguntamos: ¿qu6 futuro nos espera?, ¿c6mo sera el futuro?, @no ser6 el siglo XXI?, Les factible conocerlo? y cpodemos hacer a!go al respecto?

Estas y otras preguntas más nos vienen a la mente y es ahí donde aparece nuestra inquietud por darles respuestas. Una forma de hacerlo es mediante la planeación que incluye el tratar de conocer,todo aquello que esta por venir, es decir, el futuro. Existen dos enfoques en este estudio: partir del pasado y presente para conocer el futuro; o bien, a partir del futuro para conocer el futum. Lo primero se puede lograr mediante cuatro técnicas: Proyecciones- continuidad de tendencias, Ej, calculo de la poblaci6n. Predicciones.- visiones deterministas. Ej. Daniel Bell predijo que para el año 2013 habrá madurado la Tercera Revolución Tecnológica. Previsiones.- acciones anticipadas a problemas futuros. Ej. estudios de educaci6n.

Pmnósticos.- juicios razonados sobre algún asunto que se tomara como base de algún programa de accibn. Ej. agotamiento de recum.os petroleros Lo segundo, esto es, llegar al futuro por el futuro, se puede lograra trav6s de la: Prospectiva.- atención sobre el porvenir, imaginándolo a partir del futum y no del presente.

En resumen podemos decir que la planeación es un proceso que supone la elaboración y la evaluación de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una acción, en una situación en la que se crea que a menos que se emprenda tal accibn, no es probable que ocurra el estado futuro que se desea y que, si se adopta la acción apropiada, aumentara la probabilidad de obtener un resultado favorable. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande, que es difícil encontrara alguien que no esté de acuerdo con ella. Pero es aún más difícil procurar que tal planeación sea útil, porque es una de las actividades intelectuales más arduas y complejas que enfrenta el hombre. No hacerla bien no es ningún pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien.

ORGANIZACIONES

El concepto organización viene de la palabra griega oganon que quiere decir ¡nsttumeMo. Amitai Etzioni, teórfco de las organizaciones, retornando a Takott Parson dice que ‘las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos”. Es asi entonces que una organización se constituye cuando dos o más individuos se agrupan orientados a lograr objetivos concretos.

En este orden de ideas PEMEX, Dupon, Xerox, Biblioteca México, Biblioteca B. Franklin, Biblioteca del Congreso, etc. Son organizaciones, pues, se trata de unidades sociales con fines especificos; en el caso de las bibliotecas, Bstas tienen sus fines especfficos, para to cual me voy a permitir transcribir unos párrafos que recoge muy bien los objetivos, funciones y fines de la biblioteca pública de J.L. Wheeler en su libro

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Inuesttyactón Administrativa, No. 80, Enero-mano 1997

“Administración práctica de bibliotecas públicas”, que a la letra dicen : “Las funciones y programas de la biblioteca pUblica se derivan de la convicción de que los libros y

/ ,‘.--öhps materiales impresos, así como ciertos materiales audiovisuales y electrónicos, son agentes poderosos e indispensables para prestar instrucción, nuevos conocimientos, incentivos e inspiración a cada miembro de la comunidad. Una función permanece constante: proporcionar matedales y servicio para engrandecer la mente y ciisipar el prejuicio y la ignorancia. Esto implica la necesidad de hacer que el acceso a la verdad sea fácil y tipido para cualquiera que lo busque. Para la enorme mayoria, el acceso mBs tipido y sencillo al mejor pensamiento del mundo, es a travk de la biblioteca pública. Esto se refiere a los hechos e ideas muy recientes, tanto como a la sabiduría de las edades; la biblioteca debe ser moderna a la vez que retrospectiva”. “Las bibliotecas de hoy en dia, son mucho mk que solo libros. Son también reproducciones de obras de arte, grabaciones musicales, métodos para estudiar lenguas, peliculas, microfilms, salas para mesas redondas... Son colmenas de actividad... mercados de ideas llenos de laboriosidad y bullicio en donde los campos de interés no están restringidos a lo educativo o cultural, sino que son tan ilimitados como la extensión de la propia conciencia del hombre: un verdadero cofre de tesoros de verdades y locuras,.. una especie de estación de servicio intelectual...

Esto hace que algunas de las actividades secundarias est& a la par con las funciones primarias, pero esto da la sensación de una biblioteca moderna activa”.

“Toda persona formal desea vivir y trabajar en la creencia firme de que su ocupación es importante y útil para la sociedad, y las bibliotecas no son la excepción. La mayoría de ellos (ustedes) seleccionó esta profesión, debido a que están convencidos de la influencia saludable de los libros y la lectura, y la mayoría de ellos (ustedes) comprende que puede ser& gradualmente a su comunidad, a través de los materiales y servicios de la biblioteca”.

Estos últimos párrafos descdben muy bien los objetivos y fines de las bibliotecas y sus bibliotecados. Aqul se encuentra la esencia, odgen y destino de estas organizaciones para poder, siempre, disefiar su futuro deseado (planeación), muchas veces altruista al servicio de su comunidad.

PLANEACION ESTRATCGICA.

El proceso de desarrollar una estrategia se llama planeacid estmtégiw, dice David Hampton en su obra que titula “Administración”. Es la planeación más fundamental y de mayor alcance que los gerentes realizan para su organizack Con un enfoque parecido James N. Taylor dice que planeación estratégica es el proceso mediante el cual se elige el mejor camino entre dos puntos. Las bibliotecas de hoy son el punto A; las bibliotecas de manana el B. La planeación estratégica es el examen entre estos dos puntos, a fin de que se elija el curso óptimo. La verdad es que la buena planificación va atin más allá, porque también ayuda a establecer la ubicación del punto A. Ahora bien, iqui6n hace la planeación estratégica? Es responsabilidad de los ejecutivos de alto nivel, pues ellos tienen la perspectiva e informaci6ti necesaria. Son los generales que ven todo el campo de batalla. ¿Cbmo se hace la planeación estrat&gica? Arthur Thompson dice que son cinco las tareas que competen a la planeación estratbgica. De ellas depende el 6xito o fracasb de la planeación. En palmera instancia está la definiciidn precisa de las acthtiades y el desanOto de su misión y Wsidn. Aquí se define Lquiénes somos?. iqu6 hacemos? y Ladbnde vamos? Es sin duda esta palmera tarea el cimiento de la planeación estratégica. A continuación habrá que plantear tos objetiws. Representan un compromiso directivo de pmducir resultados específicos en un tiempo también específico. Indican CUANTO, de QUE cosa y CUÁNDO hay que hacerlo, tienen como características el ser cuantificables y presentar límites de ejecuci6n. Se evitarán enunciado como “máximo beneficio”, ‘costos reducidos”, “incremento de ventas” u otros parecidos que solo

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‘i Invcrttgación Admtnirtrattua, No. 80, enero-marzo 1991

indiquen generalidades. Estos no son objetivos, son buenas intensiones.

La tercera y cuarta tareas se refieren a las estrategias, es decir, al c6mo se le hará para cumplir los objetivos. La implantación de una buena estrategia garantiza el éxito, que a su vez, se basa en tres concepto claves: diseño de recompensas e incentivos, creación de una cultura corporativa y ejercicio de un liderazgo estrat6gíco. Finalmente, se hace necesado revisar cada una de las tareas antedores, mediante lo que se conoce como retmalimentación, feedbacko servomecanismo para los técnicos. Es evaluar las funciones, revisar la situaci6n e iniciar los ajustes correctivos de ser el caso.

Al hablar de planeación estratégica en las bibliotecas, desde luego, también se refiere al diseño de su estado futuro deseado y al proceso de desarrollar una estrategia para alcanzarlo. Es evidente que la misión y visión de las bibliotecas permanecen claros, firmes y fortalecidos en las mentes de los bibliotecarios y sus estrategias están orientadas a cambiar de biblioteca impresa a biblioteca electtúnica, esto es, se trata en un futuro no lejano, de atender a sus usuarios en casa u oficina, sentados frente a su computadora con fácil acceso a lo que necesitan: documentos, indices, catálogos, enciclopedias, informacibn técnica, juegos, etc. Los bibliotecarios ya están en este camino; sin embargo, muy difícilmente se va a abandonar la práctica de atención in situal usuario, pues no se prevé que todos los usuados reales y potenciales puedan tener un computador en su domicilio.

A MANERA DE CONCLUSIONES.

No existe una definición única de planeación estratégica, ni mucho menos una única forma de operarla. Es una actividad intelectual ardua, difícil y compleja. No hacerla bien no es ninglin pecado, pero sí lo es contentarse con hacerla menos que bien. La planeaci6n estratégica está muy relacionada con el lenguaje y priicticas militares. Es posible buscar y alcanzar la disciplina en su ejecución, pem estg sujeta a los vaivenes del tiempo ya la incertidumbre del futuro.

La planeaci6n estratégica tiene sus ralces en la

definici6n de su misión y visión, y su éxito en el disefio y cumplimiento de las estrategias,

La misión de las bibliotecas radica en la vocacibn y nobleza de sus bibliotecarios y consiste en proporcionar matetiales y servicio para engrandecer la mente y disipar el prejuicio y la ignorancia. Implica la necesidad de hacer que el acceso a la verdad sea fácil y r6pído para cualquiera que la busque. El futum de las bibliotecas estg en consolidar y fortalecer el paso de biblioteca impresa a biblioteca electrónica, sin descuidar a los usuarios que jamás tendtin un computador.

BIBLIOGRAFIA

+ Ackoff, L Russell (1995). “Planificación de la empresa del futuro”. Ed. Limusa, México, D.F.

+ Ackoff, L Russell(1990). “Un concepto de planea&% de empresas”. Ed.Límusa, MBxíco, D.F.

+ Centro de Investigación para el Desarrollo, A.C. (1988). “México ante la Cuenca del Pacífico’. Diana-CIDAC, México, D.F.

+ Etzioni, Amitai (1992). “Organizaciones modernas”. Noriega, México, D.F.

+ Hampton, David (1992). “Administración”. Mc Graw Hill, México, D.F.

+ Heller, Robert (1990). “Las grandes decisiones de los grindes empresafios’. Gdjalbo, México, D.F.

4 Martínez, Villegas Fabián (1991). “Planeaci6n estratégica creativa”. Editorial PAC, México, D.F.

4 Milklos, Tomas y Tello Ma. Elena (1992). “Planeación prospectiva”. GEPFJBS, A.C. - Limusa - Noriega, México, D.F.

4 Thompson, A y Strickland III (1992). q Strategic management” -RWIN, Homewood, Boston, Ma, USA.

4 Whealer, J. y Golhor, H. (1975). “Administraci6n práctica de bibliotecas públicas”. Fondo de Cultura Ewn6mica, MBxiw, D.F.

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Investigación Administrativa, No. 80, enero-mano kW7

El CONTROL DE GESTIÓN: UN MODELO INTEGRADOR,

I Parte

EUMUNIXI RESENOS MIGUEL VERtiARA”

LA GESTl6N DE LAS ORGANIZACIONES

En las organizaciones, entendidas como entes sociales construidos o reconstruidos deliberadamente por el hombre para satisfacer necesidades sociales (Etzioni, 1965) o como extensiones del hombre para satisfacer sus necesidades individuales y las sociales, desde luego, que también satisface algunas individuales al dar satisfacción a algunas sociales, generalmente se

abibuyen las decisiones de mayor trascendencia a la alta directiva, a la administración de la cúpula (Katz y Rosenzweig, 1979: 340), aún cuando se sobreentiende que las propuestas de alternativas o de decisiones pueden provenir de cualquier miembro o grupo propio de la organizacibn o de elementos externos a ella. Con esto no se pretende ignorar la importancia o trascendencia que tienen las decisiones emanadas de niveles inferiores

’ Edmundo Resenos Oiaz es invesögador de tiempo compkto y pmfesoriitular de Teoda de la AdministrauOn en la seccibn de Gmduados de la Escuela Supetirde comerca y Adminis!racibn (ESCA) del InsBtuIo Politecnim Nadonal (IPN), Mbx:m D.F., donde obtuvo e, grado de Doctor en Ciencias m” especialidad en Ciencias Administratias. Ha desarrollado aclividades profesionales en la industria, en el gobierno y en la educacion superior. Ha realitado inves,&&n en el Area del mmpo&imientc or[laniz%cional y actualmente en la administracibn de la investigaci6n y desarrollo. Ha publicado sus resultados en div%m%s r%"St%s nacionales eq.?cialirad%s.

.’ Mb~ue, Vergara Ibanez es J%f% del Departamento de Estudios Corporativos

del Ibstiiu!n de Investiaciones EIéctdcas. Obtuvo s-u :itulo de Ingeniero

MeciMa en la Escuela Superior de Ingenieda Meciznica y Elktrica (ESIME)

de, Instituto Pold&n,co Nacional (IPN). RealizO sus estudios de Doctorado en

Ciencias mn especialidad en Ciencias Admini%traW%s en la Escuela Supedor

da Cametio y Administracibn (ESCA) del IPN. Se ha desempenado como

pmlesot de Planeaci6n Estrat$ka en el programa de posgrada de la Seccibn

de Gmduados de la ESCA, IPN.

en la estructura de las organizaciones, simplemente sa trata de ubicar el nivel de referencia y de implicaci6n que tienen las decisiones según el nivel administrativo que las toma. Generalmente se reconocen tres niveles que de arriba hacia abajo se denominan estrat&gico, t&tico y operativo (Osbome, Hunt y Jauch, 1980) aunque las decisiones y acciones de las organizaciones generalmente están afectadas por realidades no físicas como son los valores, los propósitos, las reflexiones, las deliberaciones, los planes, las teorias y las tensiones, éstas tienen efectos reales y efectivos en la realiza& de cambios físicos en el mundo físico (Skinner, 1973:19). Un ejemplo de esto se puede apreciar al observar como muchas de las empresas han logrado cambios fisicos y no físicos en diversos puntos geogriticos específicos, modificando las costumbres, las modas, formas de vida y las propias necesidades y consecuentemente provocando incrementos (cambios) en sus utilidades y capital, en su tamaiio. en su capacidad de negocacibn, de utilización de los productos de la investigación

científica y tecnol6gica, entre otros.

El impacto y la trascendencia de estos cambios son los que hacen evidente y manifiesta la gestión de las organizaciones y así se las reconice como efectivas,

eficientes o productivas: lo que también conduce a reconocer que la labor de sus directivos también es efectiva y eficiente.

Generalmente se acepta que la administraci6n está

constituida por cuatro grandes procesos: planear, organizar, ejecutar y controlar. Es a travbs de esta combinaci6n organizaciones - administraci6n aplicada a lo que existe en la realidad social y utiliz&ndola a su vez como el hombre incrementa su capacidad de acci6n y fuerza. Si sblo pudiera utilizar su propia fuerza muscular, la humanidad no habrla conseguido los logros y adelantos que conocemos (Skinner, 1973250~51), muchos de los cuales son orgullo de la humanidad y otros tantos vergüenza de la misma. Esta contradicción es la que preocupa y angustia a los administradores porque los coloca en el punto de optar por respetar o no el sistema de valores, detener o avanzar en el desarrollo

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Invcrtigactón Admtntrtrattva, No. 80, enero-mano 1997

tecnológico, ya que sus resultados pueden ser elogiados o estigmatizados.

Las funciones o actividades de supervisar, cotejar, comparar, sancionar, tramitar, aclarar, por si mismas 0 en conjunto todas ellas no configuren el papel del administrador. Están incluidas, pero únicamente son parte de la administraci6n. La gestión o la administración generalmente ha sido definida como el proceso por medio del cual se logran cosas a travbs de la gente (Hodgetts, 19755; Koontz y O’Donnel, 197522) o persuadir a un hombre para hacer algo por o con él (Fulmer, 1974:4) ; 0 como el proceso por el cual un grupo cooperativo dirige las acciones hacia metas comunes (Massie, 1979:4) ; tambkn como el proceso de crear, dirigir, mantener y operar organizaciones a través del esfuerzo diario coordinado, cooperativo (Mc Farland 1979:5); Carlisle (1979:11-12) lo define como el proceso de dirigir, coordinar e influir las operaciones de la oqanizaci6n de manera que se obtengan los resultados deseados mejorando la ejecución total; o como el proceso de dirigir y coordinar recursos en procesos que logren las expectativas (Mal¡, 1981:24). En resumen se puede decir que administración es el proceso racional que realizan los hombres para conducir a una organizar& o unidad de organizacibn al logro de objetivos preestablecidos.

Tannenbaum y Schmidt (1973), consideran que el gerente es el que toma decisiones y las anuncia, que identifica problemas, que considera soluciones alternativas, que selecciona una de ellas y las da a sus subordinados para que las lleven a cabo. Pero va más all& es un agente de cambio, introduce innovaciones, promueve el mejoramiento del gnrpo de trabajo ( Ciibbin, 1981:30). Los directivos buscan constantemente información fonal e informal de sus contactos internos y externos, la procesan en su mente y la privilegiada la comparten con sus subordinados, ya que de otra manera M tendrían acceso a ella; como autoridad formal sólo él puede comprometer a su organización en nuevos cursos de acción importantes (Mintzberg, 1974). Warren Bennis (1883), len el prblogo que escribe para el libro de James

L. Hayes (Chairman of the Board of Amerkan Management Associations) “Memos for Management”, apunta que la administración, desde el punto de vista de su gran influencia en el mundo contemporáneo, debe tener un código de &tica y un sistema de objetivos que van m&s allá de la esfera puramente econ6mica y que las actuales civilizaciones masivas, mgs dinámicas y ricas en recursos tkniws y cientfflws que en ningún otro periodo del pasado, deberian realizar más esfuerzos pare lograr “el reino de las vocaciones”, una sociedad humana organizada de manera tal que toda la gente pudiera dar su mejor expresión de ella misma, mgs total y constructiva. Actualmente la gestión o administración de las organizaciones ha incorporado en su concepción los conceptos de :

a) frontera como concepto de separación entre el sistema y su ambiente externo. b) retroalimentación como informacibn relativa a la actuacibn de la organizaci6n que puede ser usada con propósitos de adaptación, control y cambio constructivo. c) equifinalidad, que se refiere a la habilidad de un sistema para lograr el mismo estado final a partir de la variedad de caminos. d)entmpia que explica la tendencia universal de todos los sistemas vivientes de moverse en la discontinuidad y muerte. e) entmpía negativa que es la tendencia de un sistema hacia La continuidad y sobrevivencia, o sea lo contrario del proceso entrópico. 9 homoestasis, que explica un estado dinámico del equilibtio o balance en la relación que se da en un sistema con su medio ambiente (Schermetiom, 198955) Estos conceptos permiten explicar y entender que la administraci6n no únicamente se refiere al manejo económico, efectivo y eficiente de los recursos naturales, físicos, tecnol@cos y científws, sino a la capacidad de nagociack, influencia e innovaci6n que se tenga en les fuentes de recursos, en los usualios, en el gobierno, en otras organizaciones y que tiene que ver con cuestiones abstractas como el derecho, el derecho a sobrevivir, a

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\ Inuertigación Administrativa, No. 80, enero-marzo 1997

participar, a luchar por cambios, a disentir; el porqué una organización ubicada en Europa, en Am&fca o Asia, puede afirmar que sus intereses vitales estin en Medio Oriente, en Afrka, en Centro América, etc., y con ello pretender justificar su intervención en problemas locales de algún país en concreto, porque tal o cual ideología puede afectar sus abastecimientos y mercados. También explica (las concepciones teórkas explican, no justifican) la preocupación de los directivos y su participación, via sus organtzaciones, en las contradicciones, como son la búsqueda y participación “de y en” los equilibtios sociales, econbmicos y políticos, y a la vez la misma búsqueda y participación “de y en” los desequilibrios de esos mismos ámbitos, como son la centralización, la descentralización, la estabilidad política, la lucha por el poder, la democratización, la modernización industrial, la tecnología, la individualidad, la globalización, etc.

Si bien estos son algunos de los fen6menos que enfrentan y manejan los administradores, su tarea no la realizan exclusivamente con recursos físicos, naturales, tecnológicos y humanns; también implican recursos o conceptos subjetivos, como son los valores, las ideas, la filosofía, que dan lugar a un código de ética y normas morales, a un modo específico de conducta personal o socialmente preferible (Robbins, 1989:117 ; Steiner 1969: 32,33) que conjuntamente con el sistema de valores de los altos directivos contribuyen a caracterizar la conducta e imagen organizacional interna y externa; el respeto a la gente, entendiendo como trato de la dignidad; la confianza y el apoyo que está caracterizado por la autenticidad, la creencia, la apertura y el clima de soporte; la confront;sión que es lo que permite abordar los problemas de manera que sea posible abarcar todos los aspectos; y la participación que implica incluir a todos los interesados, afectados, e involucrados en las decisiones yen los cambios (Robbines, 1989: 534).

La organización y Ios wbsistemas que la integran y que asi mismo son administrados, también están sujetos a los conceptos de :

a)frontera, se refiere los limites de los sistemas, cuando se trata de su ámbito de competencia, de autoridad, de función. b)retroalimentacíón, se refiere a la infonnacidn que proviene de la comparación de los resultados esperados contra los reales, de las evaluaciones, de los problemas no previstos, de las decisiones no programadas, de los movimientos de personal clave, etc. c)equifmalidad. es la utilización de la vadedad de caminos, rutas, pasos bajo condiciones muy variadas buscando el estado deseado del sistema. Es lo relativo a los objetivos, estrategias y políticas divisionales, funcionales, depattamentales, de proyectos. Por medio de los cuales busca alcanzar los estados finales preestablecidos. d)entropia, es la tendencia de los sitemas al desorden, a la desorganización, la desintegración, la muerte se presenta cuando un subsistema ha permanecido estático, sin respuesta a la evolución que han tenido los sistemas con los que interactua, o por el grado de conflictos por el poder, o por la desvirtuación de fines y medios. e)entropia negativa, es el proceso 0 los procesos que pretenden introducir orden, organización en los elementos y las interrelaciones de los sistemas, la que se manifiesta a través de los cambios o innovaciones en los procesos, en los procedimientos, en los equipos, en los instrumentos de trabajo. f) homeostasís, es el proceso de autorregulacibn de los sistemis, que se aprecia en el grado de acoplamiento entre los subsistemas, la fluidez de la comunkacibn y la información, en el grado de cambios provenientes de la solución de conflictos por cambios.

Lo anterior permite visualizar que el administrador es la persona que esta al frente de una unidad de organización, la ubica en el medio ambiente que la rodea, por lo tanto es capaz de detectar las amenazas y oportunidades que existen, y las potenciales de ese medio ambiente, como interactuan las fueaas dominantes, sus tendencias predominantes, y quienes tienen la capacidad de moverlas o detenerlas y con que escala de valores las manejan. También al interior de su

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Invertigactón Administrativa, No. 80, enero-marzo 1997

unidad de organización conoce sus puntos fuertes y debies, la capacidad y eficiencia de sus rewsos físicos, humanos y abstractos (grado de lealtad, capacidad técnica, capacidad de trabajo normal y forzado, capacidad creativa, tipos y nivel de conflictos, creencias y valores de sus miembros, etc.) ; por lo tanto es capaz de lograr que esa unidad de organización sobreviva, crezca y se desarrolle. En este sentido se considera coko administrador a aquella persona que está a cargo de una organización o una de sus subunidades. Incluye directores, presidentes, gerentes, jefes de departamento, superintendentes, vicepresidentes, obispos, entrenadores y jefe de equipos deportivos, comandantes militares, secretarios de estado, o sobrestante. Toda esta gente tiene la autoridad formal y dirige diversas relaciones interpersonales, tiene acceso a la información para tomar decisiones y diseñar las estrategias de su unidad de organización (Mintzberg. 1989:15).

Minhberg, recientemente ha realizado un esfuerzo por describir más sistemáticamente el trabajo del administrador, distinguiendo tres grandes grupos de papeles (roles):

1, Papeles interpersonales, integrados a su vez por: a)Papel de figura decorativa (figureahead) que desempefia, en función de su posición como representante de su unidad de organización, como son los deberes ceremoniales y de representación dignataria en reuniones formales e informales con otros representantes organizacionales, incluyendo reuniones de trabajo, desayunos, comidas y cenas, inauguraciones, clausuras, cartas de recomendación o promoción de eventos sociales o de agrupaciones de beneficencia, etc.

b) Papel de líder, cuando selecciona y entrena a sus colaboradores, los motiva en el trabajo, resuelve pmblemas entre ellos, concilia sus intereses personales con los de la organización ; ejerce influencia, persuasión, involucramiento hacia los objetivos y políticas organizacionales.

c)Papel de enlace (liaison) entre los contactos externos, de su unidad de organizacibn, los que cultiva con inte& y su cadena de mando vertical y horizontal. Esto lo logra trabajando con sus iguales, con gente externa a la organizaci6n, con sus subordinados y sorpresivamente poco con sus superfores. Este papel de contacto está dedicado a construir su propio sistema de información infonal, privado, oral pem siempre efectivo.

2. Papeles informativos. Derivado de la red de contactos internos y externos, el administrador emerge como el centro nervioso de su unidad de organización. Esto no significa que sea un conocedor de todo, pem sí, generalmente está mejor informado que cualquiera de sus subordinados. Es la comunicacibn gran parte de su trabajo y se integra por tres papeles principales:

a)El papel de monitor. El administrador continuamente escudriña el ambiente en busca de informaci6n, interroga a sus contactos de enlace y subordinados y recibe información que no solicita. Mucha de la información le llega en forma oral, como chismes, rumores, especulaciones.

b)El papel diseminador. Mucha de la informacibn que recibe el administrador la comparte y distribuye entre sus subordinados, después de haberla analizado y privilegiado, ya que tal vez, de otra manera no podrían haber tenido acceso.

c)El papel de vocero. Es cuando envía parte de su informacibn a personas ajenas a su unidad de organización. Presenta informes, y satisface a las personas influyentes que controlan su unidad de organizaci6n (accionistas, juntas de gobierno, consejos directivos, presidentes, gerentes, etc.).

3. Papeles de decisores. La informacidn es un insumo básico al proceso de toma de decisiones, no un fin en si misma, y el administrador juega el papel principal en la toma de decisiones de su unidad de organizacidn. Únicamente el administrador puede comprometer a su organización en nuevos cursos de acción importantes,

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* Inucrtiqación Administrativa. No. 80. enero-mano 1991

como centro nervioso de su unidad de organización, sólo él tiene la información suficiente y actualizada para tomar decisiones y determinar lo estratkgico para su unidad. Los papeles piincipales que lo describen como tomador de decisiones son los siguientes: a) El papel de empresaio. El administrador busca mejorar su organización adaptándola a las condiciones cambiantes de su ambiente, a través de las ideas nuevas detectadas o que el ha iniciado. Promueve proyectos de desarrollo, de productos o procesos nuevos, de campaiias de moral, integración de operaciones de computadora, de adquisiciones, etc. Parecido a un malabatista tiene varios proyectos en el aire, que bajan, suben y se mantienen en órbita, según la carga de energía que se les aplica.

b) El papel de manejador de las pertubaciones (disturbance). Si bien el administrador es un promotor del cambio, también tiene que enfrentar cambios que están fuera de su control, como huelgas, bancarrotas de clientes importantes, proveedores que reciden contratos, y otras presiones intensas. Ninguna organización puede, en sus decisiones, adelantarse a todas las contingencias de un medio ambiente cambiante. Los problemas no surgen únicamente por gerentes que ignoran las situaciones hasta que las situaciones alcanzan

proporciones de crisis, sino que también porque no es posible que estos se anticipen a todas las consecuencias de las acciones que toman.

c) El papel de asiynador de recursos. Se refiere a la responsabilidad de decidir la distribución de los recursos entre las subunidades y proyectos de su organización, incluyendo su propio tiempo. Estas decisiones tienen vartas características y consideraciones importantes que hacen que las elecciones sean increíblemente

complejas, corno cuales proyectos pueden o no

demorarse, mucho:; de ellos no tienen costos y beneficios cuantikables, el impacto de cada decisión en

otras decisiones y ei, la estrategia de la organización, que sea aceptable para quienes tiene influencia en la organización, que no se extralimiten, cuestiones de tiempo, una demor? pzdría representar una p&dida de

tiempo y dinero, una aprobación tipida podría ser mal vista, causar una pérdida en función del costo de oportunidad un rechazo inmediato podría desanimar al subordinado que ha pasado muchos meses elaborando este proyecto consentido, aprobar en funcibn del individuo en lugar de la proposición, etc.

d) El papel de negociador. Las negociaciones que llevan a cabo los administradores en todos los niveles de la estructura consumen cantidades importantes de su tiempo: el presidente de un equipo deportivo contratando a una superestrella, las negociaciones de huelga; el supervisor que discute problemas de agravio con sus subordinados; en fin, las negociaciones son una forma de vida para el administrador sofisticado, ~610 él Cene, como centro nervioso la información importante que la negociación requiere (Mitzberg, 1984, 1989).

Respecto a la toma de decisiones es conveniente tener presente que el proceso consiste en tres grandes pasos: 1. la enumeración de todas las alternativas; 2. la determinación de todas las consecuencias de cada una de ellas; y 3. la valoración comparativa. estas series de consecuencias (Simon, 1962:65). Además para seleccionar las alternativas es posible usar dos criterios,

encontrar la alternativa óptima 0 la satisfactorta. ’ Una alternativa óptima es si: 1. existe un grupo de criterios que permita que sean comparadas todas las alternativas. y 2. la alternativa en cuestibn es preferida por estos criterios a todas las demás alternativas.

Una alternativa es satisfactoda si: 1. existe un grupo de cirterios que describe como minino alternativas satisfactorias, y 2. la alternativa en cuestión se conforma con o sobre

para estos criterios.

Un ejemplo es la diferencia entre buscar en un pajar la aguja más puntiaguda que haya en BI y buscar en el pajar una aguja lo suficientemente puntiaguda para coser con ella “. (March y Simon, 1969:155).

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Inucrttaación Administrativa. No. 80. enero-mano W97

Para los administradores en su tarea de decidir, es diflcil, casi imposible que conozcan todas las alternativas y todas las consecuencias de todas las alternativas y qie tengan conjuntos de criterios tan completos que permitan comparar todas las alternativas y todas las consecuencias de las alternativas; por lo tanto casi siempre toma& decisiones satisfactorias.

CONCEPTOS Y ENFOQUES DE CONTROL. Cualesquitira que sean las decisiones que los administradores seleccionen para su organización, el control cobra importancia (al igual que planear, organizar y ejecutar). Desde esta perspectiva parecería simple el control de gestión o administrativo, solo hay que mantener a la organización en el rumbo seleccionado. Bajo el enfoque administrativo, mantener el rumbo significa estar en el camino adecuado para alcanzar un objetivo, es decir, se considera que el control es comparar la ejecuci6n actual con las normas predeterminadas y tomar acciones correctivas sobre las desviaciones (Scala y Keys, 1963531; Rue y Byars, 1960:231; Agromonte, 1965:177; Sánchez, 1976:163); lo que es similar a considerar que este control consiste en comprobar que los eventos se realizarán confone a lo planeado (Araiza, 1977:63; Bertier y Lamey, 1974:216; Brown, 1983:320; Fulmer, 1979:113; Newman y Warren, 1976:126; Trewatha y Newport, 1979:201) o que control es comparar resultados con los estándares y tomar medidas correctivas (Cannon, 1966:490; Carlisle, 1979:107; Dessler, 1979:350; Kwntz, O’Donnell y Wihtich. 1960:721; Mali, 1976:263; Steiner, 1963: 256), o bien que el control es comprobar y verificar (Allen, 1967:299; Chiavenato, 1961:65; Filipo y Munsinger, 1966: 353; Graham, 1975:257; Hodgetts, 1975:193; Kast y Rosenzweig, 1979443; Lynch, 1967; Menchaca, 1973:ll); o que es guiar los hechos para que tos resultados reales coincidan o superen a los deseados (Blanco Illescas, 1976:61). En atención a estas concepciones el control administrativo es definido como un medio (Chiavenato, 1961:556; Guzmán, 1960:13; Pinckle y Abrahamson, 1966:249); como una función (Agronomía, 1965:26; Katz y Rosenzweig, 1979501; Koontz, 1972:614; Robbins, 196O:lO; SantillBn, 1976:31;

Waren y Voich, 1976: 347) como un sistema (Misshaur, 1979: 364; Santillim, 1976:26; Stoner, 1976:566) ; o bien como un esfuerzo disciplinado (Blanco Illescas, 1976:61; Mockler, 1972:2); y la mayorla lo definen wma un proceso (Anthony, 1965:199; Buchele, 1977:125; Carlisle, 1979:476; Duncan, 1976:526; Elkins, 1960:366; Garrido, 1965:60; González, 1966:9; Hick y Gullet, 1976: 497; Mockler, 1972:l; Scalan, 1976:24; Wiltoughby, 1961:7). Bajo esta perspectiva, el control de gestión se restringe a un pmceso de verificaci6n y de correcccibn en bUsqueda de lograr resultados predeterminados.

Tal vez cuando la administración científica de Taylor se inicia buscando la productividad vla la administración de las actividades operativas de los obreros, ese concepto del control reflejaba con fidelidad el proceso que se lleva a cabo. Sin embargo, más tarde, como consecuencia de los estudios de Hatihome y el crack financiero de tos Estados Unidos de Norteamética, los administradores se dan cuenta de que no es suficiente controlar las actividades operativas de las fäbticas, ya que los obrams y demás miembros de las organizaciones responden también a estímulos diferentes a los puramente económicos y que la sobrevivencia y desarrollo de las organizaciones no sólo depende de la producción, sino también del manejo de sus finanzas y esto los lleva a desarrollar técnicas y procedimientos contables, de presupuestación y costos para controlar sus finanzas, y técnicas y procedimientos de estimulos y recompensas para tintrolar el trabajo de los miembros de las organizaciones, lo que enriquece las técnicas y m&odos de control de gestión, dentro de la misma idea.

Durante la segunda guerra mundial y en la época inmediata de la postguerra surge y s-e difunde las organizaciones la investigación de operaciones y las aplicaciones de la cibem&tica, ciencia aportada por Norbet Wiener y la teoría de sistemas, que introducen el concepto del circuito de retmatimentacibn (feedback), al concepto de control, wn los cuales se enriquecen y a la vez se refuerzan la noci6n de verificación y wnec&n del control (figura 1).

ll

Inwsliqsción Mministrshfa, ?to. 80, enero-marzo 1997

Fig. 1 LOS ELEMENTOS DEL CONTROL (Katz y Rosenzweig. Organization and management: A Systems Aproach. En krrison, 1978: 193).

Sistema Operante

Elementos, situaciones, estados a ser controlados

I

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1 Sensor

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12

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Inuerttqación Administrativa. No. 80. enero-mano WY/

El sistema de control que propusieron consta de cinco elementos esenciales, los cuales son:

1. Sistema operante. Es la parte de la organización o de un sistema en la cual la tecnología es aplicada para convertir los insumos y materias primas en salidas acabadas. 2. Elementos a ser controlados. Es algún indicador de actuación para la cual una nona es establecida. Represenia, bkamente un elemento a ser controlado. 3. Sensor. Son los medios por los cuales las observaciones o registros de los elementos a ser controlados son hechos. Un sensor puede ser un individuo, una unidad o un dispositivo (dispositivo que detecta y responde a una sefial o estimulo. Diccionario Webster’s ll). 4. Comparador. Es el individuo, unidad o dispositivo que mide y compara la ejecución actual del sistema operante contra las normas. 5. Activador. Son los medios pare llevar a cabo la acción correctiva en el sistema operante cuando los resultados actuales están desviados de las normas significativamente. El activador también puede ser individuo, unidad, dispositivo.

La retroalimentación es el proceso de uso de la infonaci6n relativa a la ejecución pasada para ajustar acciones presentes o futuras. Es un ingrediente esencial en cualquier sistema de control. Provee información para las decisiones de ajustes necesarios en el sistema. (Hanison, 1978:193). Klein (1989) ha explicado que el modelo más simple de retroalimentacibn consta de cuatro elementos fundamentales: normas o metas de referencia, el sensor o función de entrada, el comparador y el activador o funcibn de salida (Klein, 1989:151; Wiener, 1969:í 12); y el ejemplo más común que se utiliza es el del termostato que controla la temperatura de un cuarto. Este es el esquema de retroalimentación básico o expresado en su forma más simple, pero fundamental para la explicación y el desarrollo del control y la comunicacibn en los hombres y en las maquinas Wiener, 1969). Es en si mismo control y comunicación a la vez. Sin embargo, el modelo inicial se hace más

complejo por los elementos, criterios 0 ptincipios que Se le consideran implícitos o que se han ido agregando. Por ejemplo, en los sistemas biológicos y sociales es necesario tener en cuenta su nivel de integracibn, ya que se considera que el contml de todo el sistema depende del control de sus subunidades (Redfield. 1968). Ashby (1968) considera para los sistemas biológicos vivientes o innanimiados la regulación como mecanismo innato o fabticado especialmente para anular o reducir los efectos de los disturbios externos o internos de un sistema. Establece que los conceptos de regulación. informacibn y sobrevivencia están intimamente relacionados, ilustrando de manera formal también, estas relaciones conceptuales con los ejemplos sencillos del termostato, del piloto automático y del conductor de bicicleta. Por lo tanto, “un rasgo escencial de un buen regulador es el que bloquea el flujo de variedad de los disturbios a las vaiables esenciales” (Ashby, 1968:299).

Sin embargo acota que se debe tener en cuenta la “ley del requisito de la variedad que dice que la capacidad del regulador no puede exceder su capacidad como canal de comunicación” (300). Concluye, que la regulaci6n perfecta de los sucesos por los reguladores, hace posible un control completo sobre los resuitador por el controlador” (301). Así mismo aclara que la mayorta de las situaciones no son simples y que hay que considerar las combinaciones de los distrubios. el ruido, los estados iniciales, las combinaciones de los objetivos y las complejidades internas de los sistemas que implican diversos o múltiples reguladores y controles. Según Klein, en un circuito de retmaAmentaci6n siempre lo representa el esquema mostrado en la figura 2.

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Inwsttgación Admtntrtrattua, Na. 80, enero-marzo lY97

Fig.2 CIRCUITO DE RETROALLMENTACIÓN SIMPLE (Klein, 1989: 151)

Seaal de referencia

Sistema

________------_--_______________________-------------

Ambiente

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Por otra parte, al estudiar la autoregulación y la autcdirección en los sistemas psicológicos y con base en los patrones de actividad, se desarrolló el concepto de sistema auto-organizado estadisticamente en el desarrollo y funcionamiento de los sistemas de flujo de información en los seres humanos (Mackay, 1968). Para el control social su interés principal es la relación entre el orden social y el individual, la relación de la unidad y el todo, buscando patrones de la sociedad que regulen la conducta individual. Asi, la sociología establece que el contml social se fundamenta en la cultura yen este concepto involucra y entrelaza procesos de modulación o canalización de manejos humanos de las necesidades o deseos con aspectos tales como auto-regulación, tradici6n. fuerza de costumbre, habituación, valores que engendran y refuerzan la conducta (Nadel, 1968), con el fin de mantener el orden social, la organizacibn social y el control de sus miembros, para lo cual se plantean dos proposiciones fundamentales: una que enfatiza la funcionalidad de la conformidad social como producto de la organizacibn social y otra que hace énfasis en la divergencia como generadora de la continuidad de la organización social; es decir, que considera la divergencia como un tipo de desviación y a la vez elemento social vital para la organización social, para lo cual acepta y descansa en la fuerza creativa de la sociedad y por ende, en la capacidad de los individuos para evaluar, prolongar, corregir y finalmente alterar las definiciones existentes y entender la problemática de ordenamiento social (Nett. 1968). El estudio de esta relación conformidad- desviación apunta a una perspectiva diferente del concepto de control social, ya que no es únicamente la finalidad de mantener el orden, la organización social y la confonidad de sus miembros, sino que acepta la desviación como un elemento natural de la organización social para mantener el orden social y la conformidad de sus miembros. En este sentido, parece que la desviaci6n se apunta como elemento de evolución social, lo que pudiera significar el inicio de una connotación o conceptualización diferente a la

tradicional, al menos en el contexto de las ciencias sociales no tienen como única finalidad compara y corregir, también se preocupa por seleccionar aquellas desviaciones que pudieran introducir innOVeCiOnaS al propio sistema social, aprovechando el proceso de retroalimentación, tal como se aprecia en la figura 3.

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Inwxtigación Ahnirtratiua, No. 80, mero-marzo W9l

Figura 3. MODELO DE CONTROL SOCIAL

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Inuestiyactón Adminttiratiua, No. 80, enero-marzo 19~

Figura 4 MODELO DE CONTROL INTEGRADO TEbRICO DE LA MOTIVACIdN DEL TRABAJO (Klein, 1989 : 153)

1

I Características I individuales y situacionales

esperada del logro de la meta

f Selección de 1 Meta fnorrna~ 1

’ I metas y cambio

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8 3

b (sensor) I

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.- Inver~iqaci<in Admtntrtratiua, No. 80, enero-mano 1991

Por su parte Klein construye un modelo teórico de control para la motivación del trabajo. En el especifica : a) las implicaciones de visualizar tas metas y la retroalimentación como procesos duales. b) la naturaleza, los detemkantes y las consecuencias del procesamiento de la información conciente e inconsciente. c) el papel de las teorías de la expectancia y los atrtbutos. d) los antecedentes de y relaciones entre reacciones conductuales y cognocitivas. e) las operaciones de jerarquizar metas y la dirección de atención dentro de las jerarquías y a través de jerarquías que compiten (Klein, 1969:169), como puede verse en la figura 4. El modelo de control social incorpora como aspecto distintivo la relación orden social - ente individual, lo cual permite, metodológicamente, utilizar un enfoque globalizado para analizar la relacion del todo con una de sus unidades para explicar cómo llegan a determinarse entre sí, cómo son sus reciprocidades y como llegan a modificar sus conductas. Desde esta perspectiva, la teoría del control social incluye las teorias sociolbgicas de los procesos de modulación y los manejos de estructuras y funciones sociales y las teorlas psicológicas de los deseos, costumbres y valores; las biológicas de los comportamientos innatos y la herencia: el modelo de control integrado de la motivación en el trabajo tiene que ver con la teorfa de las decisiones en lo relativo a la jerarquía de las metas, sus preferencias por cuanto a sus contradicciones: con las teorias de la psicología en lo que respecta a las necesidades, preferencias, las conductas innatas y reflejas; las teorías de la administracion de las metas y normas sociales, su jerarquización en función de los objetivos de las organizaciones y su estructura.

ORIENTACl6N Y ELEMENTOS DEL CONTROL DE GESTIGN. Los recursos, Kastens (1960) propone que la efectividad de los administradores puede ser

evaluada a través del uso de los recursos para generar valores nuevos. Es decir, considera que fos administradores son responsables de la productividad de los recursos y por fo tanto ellos deben informar explícitamente el grado en que despliega recursos y la productividad que obtiene de ellos y medirlos en dinero. Considera que fos recursos principales que tiene el administrador para realizar los fines de su unidad de organización son: los activos fijos; los recursos intangibles como patentes, marcas, licencias, prestigio, reputa&-t, el trabajo y talento humano, y la infraestructura, como son las carreteras, los aeropuertos, los energéticos, el agua, los sistemas de comunicación, entre otros que tradicionalmente son construidos con fondos públicos. Las empresas son subsidiadas efectivamente por medio del acceso y disponibilidad de esta infraestructura que es necesaria y útil para los propósitos de las organizaciones, y que Kastens considera libre, porque las empresas no invierten en ella y porque están disponibles para todos los usuarios. Asi mismo , sugiere que, con objeto de desarrollar indicadores significativos, se use el concepto común central de “rendimiento sobre recursos” (return on resourses).

En el cálculo del rendimiento de los recursos es conveniente tener en cuenta las limitaciones que tienen los valores que pretenden utilizarse, asi se tiene que los valores de los libros contables no siempre representan el valor real, 0 al menos comercial, de los recursos; por ejemplo, los activos fijos y en depreciacion generalmente se registran y calculan al valor de adquisición o ya están totalmente depreciados, y otros recursos, como los intangibles y los de infraestructura que no aparecen en tos estados financieros, como el balance y el importe de la nómina no representa el valor del personal, por to tanto propone usar valores extracontables. Este autor sugiere también que los recursos de las organizaciones se usen para lograr los objetivos organizacionales y que esta es una responsabilidad de los administradores, pero va mas allá, al señalar

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Investigación Administratic,, No. RO, enero-mano IYW

que este uso de los recursos debe generar valores

nuevos, es decir, más recursos, exito. Desde esta perspectiva, el éxito incluye, garantiza la sobrevivencia de las organizaciones. en este sentido la sobrevivencia deja de ser un objetivo y se transforma en un reflejo del éxito, por esto, la administraci6n ha llegado a ser la clave del éxito de las empresas (Kastens, 1980:94, 174). Dado lo anterior el control de gestión, mis que asegurar o cotejaré que todo se realice conforme a lo planeado, es un proceso que coadyuva al logro de objetivos (Albanese, 1975:185), al éxito. La evaluación de la actuación de los directivos con esta orientación es un elemento del desarrollo organizacional, gerencia1 y del control administrativo. El Desemoeiio. Burack (1975) en su análisis con enfoque de sistemas (ver figura 5), considera como elemento a controlar el desempefio operacional, que se refiere a la cantidad, calidad de las salidas, servicios a clientes, etc.; las dimensiones conductuales que miden los niveles de satisfacción en el trabajo, de ausentismo, de rotación de personal; y criterios de ejecución sobre lo que es deseable y lo que es prictico, y sobre lo que es necesario y lo que es requeddo. Las medidas de desempetio están relacionadas directamente con los sistemas de trabajo; las dimensiones conductuales con el recurso humano y sus relaciones; y los criterios de ejecución con el ambiente, esto es, demandas y posibilidades, competencia, regulaciones legales, acatamiento. Además, establece que los criterios de ejecución

están determinados por la filosofía de los propietarios y las capacidades organizacionales. Todo ello para contestar las preguntas; ¿Uué está sucediendo7 y ,$uB debería estar sucediendo?.

También es conveniente considerar que los

contmles, por su estrecha relación con la planeación, moldean el futuro (Linderberg, en Mali, 1978: 238), y

además tienen la finalidad de vencer los obstáculos

en la realización de los programas (Guzmán, 1980: 13) , por lo cual los controles administrativos son los medios por los cuales los diversos niveles de gestión

y supervisión en las organizaciones proveen el control a sus segmentos respectivos (Albert, 1980; Blanco, 1976), lo que permite estar al tanto de los problemas y las oportunidades (Albert, 1980) de manera tai que las decisiones de control pueden tomarse sobre el cambio de plan, sobre el mantenimiento o ajuste del sistema, o ambos a la vez.

El conflicto generalmente se da cuando hay desacuerdos, intereses divergentes u opuestos, competencia, disidencia entre unidades o miembros de las organizaciones. Parece que al conflicto se le atribuyen aspectos y efectos negativos debido a que la mayoría de la gente piensa que el conflicto es malo, disfuncional (Van Fleet, 1988: 444); y los efectos negativos son que tienden a reducir la eficiencia, la conducción administrativa, los niveles técnicos, distorsiona la información, convierte a la

organización en un campo de lucha, reemplaza la interacción entre unidades (Osbom, Hunt y Jauch, 1980: 380), rompe la tranquilidad, la estabilidad del

sistema. Entre los aspectos positivos es que puede ser una fuerza constructiva porque frecuentemente motiva a la gente a la competencia, lo que incrementa las actuaciones o acciones de los miembros de las organizaciones (Van Fleet, 1988: 445); los efectos positivos del conflicto radican en que ayudan amantener la cohesividad de las unidades y parcialmente neutraliza la ansiedad y frustración individual (Osbom, et al, 1980: 380); puede fosar a los directivos a tomar puntos de vista más críticos y como consecuencia contemplar la necesidad de cambios estratbgicos y probabilidad de que ocurran: que algunos trabajadores se vuelvan más productivos, puede contribuir a crear un ambiente de trabajo más interesante, sobre todo para algunos profesionales se vuelvan más productivos, puede contribuir a crear un ambiente de trabajo más

interesante, sobre todo para algunos profesionales que trabajan en investigación y desarrollo o en varfas

funciones de staff y que frecuentemente etin sujetas a elevadas medidas de creaövidad e

innovación (Martin y Shell, 1988: 272).

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Inwrtigación Administrativa, No. 80, enero-mano l!W

Areas criticas. Los recursos que utilizan las organizaciones, asi como su desempelio, estin en función de los objetivos explicitos e implícitos que las orientan, que las justifican en la sociedad y avalan sus inversiones y sus acciones, y que se hacen visibles y de alguna manera mediables en aspectos tales como: Posición del mercado, imagen, rentabilidad, desarrollo entre otros. Estos recursos y desemperlo de las organizaciones dan cuenta de la potencialidad y debilidades de las organizaciones para aprovechar las oportunidades y eludir o al menos atenuar el impacto de las amenazas del medio ambiente, con el fin de lograr sus objetivos, sobre todo si se considera que son altamente dinAmicas y cambiantes. Por lo tanto, la administraci6n de las organizaciones debe manejar con dinamismo sus potenciales y debilidades de manera tal que con el manejo de esta dinámica en interacción con su medio ambiente los beneficios sean mayores a las pérdidas; para ello la administracibn requiere infonnaci6n de lo que esta sucediendo. Aún cuando para cada organización existen factores críticos diferentes, se han logrado resumir lo más generales. Estas Breas criticas desempefian el papel de senales para los administradoras y retmalimentan su función y son las siguientes: l Situación financiera l Posicibn en el mercado l Producción l Productividad * Personal * Servicio a clientes * Relaciones con la comunidad (Blanco, 1976: 81) Mockler (1972: 77-78) Propone las áreas criticas siguientes: 1, Condiciones financieras 2. Operaciones 3. Relaciones con los empleados 4. Productividad 5. Posición en el mercado 6. Relaciones con el público 7. Relaciones con los consumidores

8. Liderazgo en el setvicio Boseman y Phatak (1989: 44) sugieren poner atención en las que a continuación se indican: * Mercadotecnia l Investigaci6n y desarmllo *Finanzas l Producción *Administración l Estructura corporativa *Recursos humanos Resulta interesante que estos dos últimos autores incluyan como área crítica la investiga& y desarrollo. En la actualidad esta Brea ha cobrado importancia, porque en ella se apoya la creatividad, la innovacibn y la competitividad organizacional, lo que tiene que ver directamente con la productividad, la posición en el mercado, las relaciones con los consumidores, el liderazgo de las organizaciones, e indirectamente en sus relaciones con el público, su capacidad de satisfacer las nuevas y complejas necesidades de la sociedad. La investigación proporciona colocación e imagen en la sociedad que participa. mde Con el fin de que la informaci6n necesada llegue, a los administradores se requiere operar en los diversos niveles de las organizaciones una serie de sistemas procesadores de la información, los que pueden ser rudimentarios o altamente sofisticados, pem son los encargados de captar los datos y transformarlos en infonnacidn. Albergs, (1972) propone los siguientes.

* Sistemas de programación de todo el negocio l Sistemas de mantenimiento en la base de datos l Sistema de procesamiento de datos * Sistema de especificacibn * Sistema de información mayores

- Financiero - De personal - Logística

l Sistemas de información menores -Usa base de datos -No usa base de datos

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Inuertigación Administrativa, No. MO, ~ncro-mano 1997 - .

Consecuencias disfuncionales del Control. Para

muchos administradores desde el nivel de la cumbre hasta el nivel operativo, el control puede desvirtuarse hasta convertirse en el fin de su actividad, olvidando que este es un medio, al igual que fo es planear, el organizar, el realizar, el tomar decisiones, para que la organización alcance los objetivos preestablecidos. El control parece que produce una fascinación por asegurar los ahorros, las economías en el uso de los recursos, el costo de la ejecución. La relación costo- beneficio y el concepto de la economía son criterios

implícitos de la administración y por lo tanto del control; pero no son finalidades de éstos. No se entiende que la administración tenga como finalidad lograr desperdicios, despilfarros, pérdidas, quiebras. Si se dan es porque no hubo administración, control, o porque éstas fueron deficientes o porque fueron fraudulentos. En este último caso el Estado interviene y protege a la sociedad con la aplicación de la Ley de Quiebras y Suspención de Pagos y castigando a los

administradores negligentes o fraudulentos. La existencia de esta normatividad justifica y apoya la idea expuesta acerca de que los criterios costo- beneficio y economía estan implicitos en el concepto de administración manera sine cuanon, no son una finalidad de la administración y del control, son parte de su esencia. Otto aspecto de la disfuncionalidad del control es la que se produce entre las evaluaciones y las decisiones de medidas correctivas del control, y la

contradiccion que perciben los miembros de las organizaciones entre las prioridades de funcionalidad, operatividad y las acciones del control. Las cuestiones que se plantean entre la legitimidad de buscar causas frente a la oportunidad y orlentacion de las medidas correctivas y la retmalimentación, dan lugar a que se desarrollen sentimientos y actitudes de rechazo hacia los controles y controladores y lo licito de la importancia

de los controles que consideran que entorpecen o al

menos interfieren la operacion y funcionamiento de las actividades productivas. (Newman, Summer y Warren, 1972: 891-892).

Kazmier (1974: 430-431) senala algunas razones por las cuales existe resistencia a los controles: * Los procedimientos de control tienden a deteriorar la auto imagen de la persona. l La influencia para premiar cambios de conducta es desagradable y tiende a evitarse por algunas personas. * Asumiendo que alguna persona acepta la necesidad de buscar y corregir sus errores, los fines del sistema de control necesitan ser aceptados como un proceso beneficio para él.

* El fallar en la aceptación de las metas de la organización es una razón para que algdn empleado se resista al sistema de control. l Un ejecutivo joven que siente que su trabajo esta más allá del honorado. probablemente se resista a firmar registros de honorario. l La sensación de que los estándares de actuación son muy elevados y causa rechazo, al sistema de control.

l La percepción de que los estandares no miden de manera completa los logros. También se ha observado que si bien el efecto de controles fuertes a corto plazo dan beneficios y elevan las salidas organizacionales, a largo plazo producen o incrementan el ausentismo, la mtación, la alineación, la apatía, la indiferencia, la actividad sindical y de camarlllas informales de defensa. Como consecuencia se empobrecen las relaciones industriales e interpersonales, se reduce la creatividad en el trabajo, encausándola a desarrollar habilidades para trabajar menos, y cobrar mas (parece una especie de represalia a la que no se fe ha concedido atención debida por parte de los estudiosos), la experiencia se aplica sólo para satisfacer las necesrdades de segundad, disminuye el deseo de contribución, se genera hostilidad hacia la administración, se deteriora el tono organizacional y la productividad (Burak, 1975: 158-159). Tal vez, la aplicación o uso duro del control constituya mas el

ejercicio del poder que el de la administración, o al menos una combinacion de ambos procesos en cuyo matiz domina la tonalidad del poder, constituyéndose

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Invertigaci6n Admtnirtratiua, No. 80, enero-mano 1997

este aspecto en un punto de atención y cuidado para los administradores. La literatura al respecto muestra que no sido posible, para los que estudian e investigan sobre estos temas, separar con eficiencia el ejercicio de la administración, de la autoridad y del poder y es en el proceso de control y en el uso de los medios de control donde da la impresión que se favorece el ejercicio del poder camufleado o mezclado con los procesos administrativos. Sin

. embago existen algunas recomendaciones prácticas que pueden ayudara limitar al menos, no al eliminar, algunas actitudes, como las que Likert (en Burack, 1975: 159.160), ha sugerido y que pueden

incorporarse a los programas de control y son los siguientes: l Evitar la presión jerárquica directa. ’ Integrar equipos de trabajo y cooperación a través de la participación en el establecimiento de metas y esforzAndose comprometidamente para mantener abierta la comunicación. l Buscar el refonamiento de los motivadores económicos por medio del apoyo de motivadores no económicos. ’ Operar dentro de un dmbito de tiempo a largo plazo de planeación en orden a evitar cambios abruptos. ’ Utilizar los procesos sociales informales y ligar los

grupos para mejorar la coordinación y cooperación. * Usar el enfoque de adecuación a las tradiciones, a la sociología y a los aspectos únicos de la organización.

MODELO PROPUESTO. Planteamiento. El modelo conceptual de control de gestión que se propone se integra con los componentes fundamentales de los modelos de control cibemético, de control social y el de control de gestión propuesto

por Burack. El primero se preocupa de estudiar el desarrollo, los

procesos complejos de distinta naturaleza, solo desde el punto de vista del mecanismo de dirección (Jramoi, 1969: 12-13). Se plantea como un sistema cuyos elementos fundamentales son el sistema

operante! los elementos a ser controlados, el sensor, el comparador, el activador y el proceso de retroalimentación. El modela de conirol social se refiere a una sociedad especificada por definición y la enfoca como un sistema. Conserva los elementos fundamentales del modelo cibernética. En su sistema operativo se destaca la influencia del medio ambiente interno; la interacci0n con el wdio ûmhiente externo; y el papel que juegan las respiwas aprendidas, la innovación, la disidencia y el conflicto. Estos últimos juegan un doble papel, uno sobre !as acklaciones, provocando las conductas socialt?~ no previstas; el otro, en la investigación cri!ica dando lugar al redireccionamiento.a la reinterpretación, a los

cambios de necesidades, deseos, expectativas, metas, normas. estándares. Se considera que los criterios de actuación. que constituyen los referentes para la comparac¡& se wiorman básicamente con la filosofía dominar;ie eii i:sa sociedad y los programas sociales, políticos y económicos. La investigación criii!:;r de ias desviaciones es un proceso que su i:qetg al proceso de retroalimentaciór! i* pu: ::j Gm~ i+ control social, no estaba contempiado en t:i w~irc! cibernética, lo que

es expiicable, dado si! !;zi:. iralera mecanisista. Sin embargo, en el controi social se considera que juega un papel determinanir si ::JS decisiones, presupone que incrementa ia raciona!idad ‘de las decisiones, ya que los sistemas sociales co!! altamente complejos y dinámicos y las dwiariones generalmente no son causadas por ii >,>;i,>i,j$ smn por un número elevado y en so~~+inni:irws vatiadas, y que en atención a una expec%ii.i”l do rissarrollo, de progreso se expelimentan cambios 2 se precipitan procesos, ~011 al$ rifqfi e:! i+.,.i ::i “” ‘:c::asa predictibilidad de a) Lograr los resil!lad;ir p:w~:!os. o ti) I)e calcular ios no previstos. Sin elmbargo, parece que el rigor racional con que se hõgn la iwcis;iyación crítica esti en relación con el grado de cMiabilidad que tengan ias decisiones. El modelo de control dt: ~~?:;‘ii;!! de Brirack, con los elenwntos que ~cimtiel.i~~ .,,:: :.:j:.>,;: ‘.’ ,na más al control

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Inuertiqacián Administrativa, Nc. 80, enero-mano 19%

cibemetico, pero denota la inquietud de dotar al control de gestión de medios y mecanismos que apuntan hacia la posibilidad de cambio de las instituciones, al incluir preguntas en los criterios de actuación como &Jue es posible ? &ué es probable? ¿C!ué es deseado 7 ¿Qué es practico ? &ué es necesario ? ¿Que se requiere ? y al considerar como salida de la comparación, no sólo en el control correctivo, sino en el redireccionamiento.

Aún cuando las organizaciones son sensibles a tos procesos entropicos, la administración de éstas utiliza la entropía negativa en el proceso homeostatico para contrarrestar la entropía y encausar a la organización al exito, que como ya se apunto incluye sobrevivencia. crecimiento y desarrollo via la continuidad, el equilibrio, la adaptación, el cambio. Parece que algunos de los slntomas que pueden ser indicativos de entropia son la disidencia y el conflicto, y en muchas ocasiones se presentan simultáneamente, sin embargo, la simultaneidad no es una condición. Aún cuando no es el motivo de este artículo, en la vida organizacional existen muchas causas de entropía, aquí solo mencionaremos algunas, tales como: a) La desvirtuación sistemática de los fines estatuidos, por ejemplo cuando se propone como finalidad la calidad de los productos y se dedican recursos a cambiar su apariencia, b) La ruptura de la comunicación por el uso abusivo del poder en sustitución de la administración, solo se hace lo que el jefe dice; se habla de participacibn y las reuniones se convierten en un monólogo donde se va a recibir instrucciones, los principales estímulos son la represalia, el castigo, ejercidos en su amplia variedad de formas y combinaciones, desde las más sutiles hasta las más abiertas; c) La sobreexplota&n de los recursos en función de un concepto cuestionable de economía, ya que la mayor parte de las utilidades se destina al reparto de dividendos entre los dueños o socios y la maquinaria, instalaciones y equipo se hacen funcionar por largos decenios a base de mínima

inversión en mantenimiento. En esos ambientes se considera que la inversión en tecnología, innovación, investigación aplicada propia son lujos excentricidades.

Por lo anterior, el modelo de control administrativo que se propone ademas de conservar la ortentacion de la administración como característica propia, las partes gozan de los atributos del todo al que pertenecen, se controla para conducir a una unidad de organización al éxito, y esto implica corrección, redireccionamiento reinterpretación, cambios racionales, la administración es un proceso racional, La racionalidad no esta en función del uso indiscriminado de métodos, procedimientos, instrumentos, menos de la moda, sino en el uso selectivo, original y creativo de estos. Qesde esta perspectiva el control administrativo esta muy lejos del concepto que lo considera un medio de coerción sobre los miembros de la organización. Es un proceso que evalúa, compara, crftica, corrige, redirecciona, reinterpreta, cambia la ejecución actual de las organizaciones en sus muy diversas formas o manifestaciones, como son la producción de bienes y servicios; en su interacción con los miembros del medio ambiente externo, clientes, proveedores, competencia, dependencias gubernamentales, grupos ecologistas, altruistas, entre otros; en la conformación y manejo de su imagen en el medio ambiente, posición en el mercado, valores que sustentan la imagen de la firma, en lo interno en lo relativo a tipos de liderazgo, sistemas de motivac’tin, desarrollo del personal, sistemas y procedimientos de evaluaci6n, retribución, promocion, reconocimiento, premios, castigos, grado de libertad y aceptaci6n a la manifestacion de ideas, criticas y proposiciones, grado de participación y centralización. Estos y otros aspectos mas a controlar en función de las expectativas y definiciones sobre la sobrevivencia, crecimiento,. desarrollo o Éxito de la organizacion o unidad de organización, con el grado de honestidad o manipulación dirigida con que se manejan, nivel de desarrollo tecnológico en lo productivo y en lo

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Invcrttgación Admtntrtrattva, Na. 80, enero-marzo 1997

administrativo, lo que implica que se controlara que se cumpla con sus especificidades, es decir, sus finalidades extrínsecas. Como consecuencia de esta conceptualizaci6n tal vez sea posible definir al control administrativo como el proceso que realizan los administradores de las organizaciones y de las unidades de organización para asegurar que estas logren los objetivos preestablecidos. Esta definición implica que las decisiones de control son a posteriori, después de, que estAn implícitos los criterios de efectividad, eficiencia y economía, y que su función pdncipal es lograr los fines organizacionales, no el control en sl mismo.

Observaciones. El modelo que aquí se muestra, como todos los modelos, es un intento de representacibn y aproximación a la realidad, con la mayor fidelidad posible, por lo tanto la desagregación, la ordenación e interacción de sus elementos considera los mas destacados y de mayor frecuencia en la realidad. En consecuencia esta representación es útil para fines explicativos y de adaptacibn inteligente. El control de gestión es un proceso altamente dinámico y las interacciones de sus elementos tienen esta misma característica, además y por lo mismo su interacción no es tan lineal, ni tan exclusiva como muestra el modelo, por ejemplo, la reinterpretación no se da solo una vez y de manera exclusiva en las metas, normas y sistemas de los procesos operativos, tambi6n se encuentra en las medidas de actuación operativa administrativa y conductual, en la filosofia y valores organizacionales, en la investigación critica, etc.; la filosofía y los valores no afecta únicamente los critetios de realización y la investigación cdtica, también tiene incidencia en el establecimiento de metas, normas y sistemas, en los procesos operativos, en la reinterpretación, en el conflicto, en la disidencia, en la innovación, en las decisiones, y no de manera exclusiva, ni excluyente, sino a veces de manera simultAnea y con la misma o diferentes intensidades.

El control de gestk difiere del control cibem&ko en que el primero es mas social, mas realizado por hombres, depende mas de la racionalidad y juicios humanos. Si bien los humanos se apoyan en ciertos medios meckicos y electrónicos para llevar a cabo algunos procesos de control, sobre todo en los niveles de la operación, y a medida que se sube de nivel hasta la gestión en la cumbre, se van utilizando menos los medios mecánicos y electrónicos y se usan mas la racionalidad y el juicio humano. Es decir, se vislumbra una asociaciAn entre el tipo de medios de control mecanice-electtinico-humano y el nivel de administración operativo, táctico y estrategico Steiner (1979) al estudiar el proceso de planeación reconoce distinciones entre los niveles de planeacibn y control y con ello la diferenciacibn de los medios de control. Las organizaciones altamente rutinarias, como las de producción masiva, utilizan con mayor frecuencia y en mayor número controles mecánicos y electrónicos, en cambio las organizaciones no rutinadas o de productos imicos, como las firmas de ingenieria, las compañías c¡nematogrAficas. los centros psiquiatricos, los centros de investigación científica ylo tecnológica, las firmas publicitarias (Perrow, 1967) el control de gestión descansa mas en juicios humanos, menos en los electrónicos y menos aun en los mecánicos. Otra de las características del control de gestibn es su capacidad para manejar el conflicto y la disidencia como pivotes del cambio, de la innovación. El control de gestión, en general, aprovecha el conflicto como fuente de información para ubicar problemas y diseiiar solucione nuevas, la mayor parte de ellas, y la disidencia la utiliza como generadora de reorientación de politicas, estrategias 0 procedimientos de trabajo; ambas situaciones suelen ser similares .y en muchas ocasiones, la disidencia provoca el conflicto 0 vicevena, pem ambas situaciones pueden ser aprovechadas por el control administrativo para la interpretación para apoyar las decisiones, el desarrollo y el Éxito de las organizaciones.

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..-- Inuestigación Administrativa, No. OO, enero-mano 1997

Otros aspectos que por su énfasis proporcionan un matiz especial al control de gestión son la filosofía y la escala de valores de los propietarios y de la administración cúpula de las organizaciones, ya que generalmente su conducta permea la conducta de los demás miembros de las organizaciones, o tiende a ser seguida o imitada lo que a su vez también parece contribuir a definir una conducta organizacional. Hasta ahora los controles mecanisista son construidos bajo ciertas filosofías en atención a cierta escala de valores, pero ellos en si mismos no manejan ninguna filosofía, ni ningún valor. Por otro lado, parece que el manejo de la intensidad y la intención de los medios de control directos e indirectos, van más alIB de la influencia en la satisfacción de necesidades y ejecución de los planes, ya que parece que es capaz de estimular o inhibir conductas como innovación, creatividad y autoadministración (Greenberger, Strasser y Lee, 1988: 414). La concepción del control de gestión supera la consideración de determinar desviaciones entre lo planeado y lo realizado, su función esta encaminada a lograr el desarrollo, el éxito de las organizaciones, en este sentido el control es un medio para estimular conductas de cambio, de superación, de crecimiento. No esta concebido como

medio coercitivo, como indebidamente es usado en muchas ocasiones, sino como medio que apoya y favorece? conductas y ambientes propicios al logro de los objetivos y aspiraciones organizacionales.

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DR. JORGE VIDALES.”

A) EL PROBLEMA DE LA INTEGRACIÓN

A LA EMPRESA.

Regionalización e integración: el desafío para el Posgrado en América Latina. Globalización y marginación : un futuro anunciado.

Muchos pensadores, filósofos y teóricos de’distintas disciplinas concuerdan en que actualmente el mundo pasa por un periodo de transformación del cual surgirá una comunidad mundial diferente a aquella que ha imperado durante las ultimas décadas. En América Latina vivimos, por tanto, actualmente, un proceso de reordenación política y económica que

’ Investigador de tiempo completo y profesor titular de administración estrategica en la sección de graduados de la Escuela Superior de Comercio y Administración (ESCA) del Instituto Politkcnico Nacional. (I.P.N.), donde obtuvo el grado de Maestro en Ciencias y de Doctor en Ciencias, con especialidad en ciencias administrativas. Ha desarrollado actividades profesionales como asesor externo en diversas instituciones del sector ptiblica, y es director fundador del despacho “Consultores en Alta Direccibn” hasta la actualidad, en donde se dan servicios de consultoria en alta dirección a diversas empresas del sector público y del sector privado; ha desarrollado diversas investigaciones sobre planeación , aspectos económicos y sociales y sobre la educación. Ha publicado en periódicos y revistas y tambi6n participado como conferencista en diversas empresas, instituciones superiores de educación y en diversas cámaras empresariales; asi Mmo clubes de rotarios y organizaciones académicas.

Se agradece la participación de: Enrique Cisneros Maya. Ezequiel ValdBs Flores. Marco Antonio Padilla Meneses. Alumnos del Curso Administración de Estrategia

Inuestigación Administrativa, No. 80, enero-marzo 1997

LA EAPRiSA Y El influirá de manera determinante en lo que podrá ser nuestra realidad en el siglo venidem. La desesperada

POSGRADO. carrera por alcanzar el desarrollo y por no quedar anclados en el vagón trasero del tren de la historia, ha provocado que en América Latina las distintas

naciones hayan aceptado sin opcibn a elegir, las concepciones y condiciones que los paises

desarrollados han impuesto como única formula para alcanzar el progreso Neoliberalismo económico y democracia, asi, se han convertido en los paradigmas que la comunidad mundial ha decidido aceptar como las metas para alcanzar la prosperidad. Una meta de la que Latinoamérica pensó que estaba cerca durante los años sesenta. Que durante los setenta empezó a ver alejarse y que durante los ochenta hizo concluir a muchos que se había errado el camino.

Es conveniente entender nuestros desafíos y nuestro entorno, y reflexionar en lo que a la educación superior se refiere, si en realidad queremos ingresar a esta sociedad internacional altamente competitiva que se está conformando; sociedad por cierto paradójica, en la que se nos habla de globalización y de integración pero donde es claro. tambibn que se ésta perfilando un mundo de bloques, de brechas, en

donde la división entre los poderosos y los marginados se ahondati cada vez rnk.

Estados Unidos, Alemania y Japbn se encuentran en el primer nivel dentro de esta pirAmide jerkquica mundial no tan imaginada, y en la cual Am&ica Latina se encuentra en una situaci6n crítica. Nos guste o no, la intelectualidad de los países desarrollados concuerda en que la próxima etapa en la que indudablemente el mundo está por entrar,

llámese como se llame, hay paises que desafortunadamente será muy difícil que puedan

ascender, y que por tanto se quedarán estancados y estacionados en etapas hist6ricas previas.

Hay paises también que se encuentran balanceándose entre etapas de obsolescencia

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Investtgación Administrativa, No. 80, enero-mano IY97

histka y la nueva etapa a la que ya los paises Ilderes etin entrando. Las naciones que desafortunadamente se prevé que difícilmente acceder& a esa nueva era, están en Africa y algunas de Asia central; las naciones que se encuentran oscilantes entre la prehistoria y la historia, son las del ex-bloque socialista y las de Amkica Latina. En esta visi6n la situación de nuestras naciones es critica, debido Que lo que hagamos y lo que logremos en estos años seti decisivd para lo que lleguemos a ser en el próximo milenio. Las cifras en educación parecen confirmar lo anterior: existe una considerable divergencia a nivel regional en los perfiles educativos. Mientras en el Medio Oriente, Áftica y Asia Sur y Central la mayor parte de la poblaci6n se encuentra en la categoría de no educada, en Amértca Latina esta en el nivel ptimario. Por su parte en Asia del Este o de la Cuenca del Pacifico el grado de educación promedio de la poblacibn ha pasado de no educada a educación primaria, en las ultimas décadas. Dentro de los paises en vias de desarrollo, hasta 1975, la regibn que tenia el mayor nivel educativo era Amkica Latina, pero a partir de los años ochenta, el liderazgo ha sido por el este Asiko.

La peor situación en mateda educativa esta en Áftica del sur, donde los años de estudio promedio han avanzado solo de 1.5 a 2.7 en treinta años.

Lo que en realidad sucede es que el mundo esta viviendo un proceso de creación de bloques o zonas económicas en cuyo intedor la integración es fundamental. La unibn europea resulta’ un claro ejemplo. Un proceso semejante se esta dando en la llamada cuenca del pacifico en ‘donde los cuatro dragones de Asia estan consiguiendo una integracibn económica que los perfila como el otro bloque que

’ Ponencia presentada en et cuarto seminario latinoamericano de Estudios de Posgrado celebrado en Guayaquil Ecuador del 17 al 20 de octubre de 1994 por Luis Elena1 Tavares, Maestro en Historta y Coordinador AcadBmico de la Unibn de Universidades de Amhrica Latina (udual).

esta acelerado un mercado proceso de integracibn. ¿qu6 pasa entonces con Am&ica Latina? La situacián actual nos debe hacer meditar acerca del modelo de integración que nuestro continente debe plantearse. La conformación geográfica y la realidad económica han hecho que México es% disefiando su integración econbmica y comercial con Norteam&ica; los paises centroamericanos por su parte, pretenden establecer un mercado común en su zona y otros paises sudameticanos han emprendido la confirmación del Mercusor, así como del pacto andino. Hablar así de una integración econbmica y comercial Latinoameicana es difícil. Nuestro continente se está dividiendo en zonas; zonas que están demandando la integracibn de las naciones que conforman cada tina de ellas, por lo tanto debemos estar alerta de esa realidad para no perder de vista el riesgo de que dentro de la regibn Latinoamericana haya aislamiento y divisibn, cuando nuestra realidad histódca y cultural cada dla nos muestra lo inseparable de nuestros vínculos y lo incuestionable de nuestras semejanzas.

La desesperada carrera hacia el desarrollo esti haciendo que nuestra precaria uni6n Latinoamericana empiece a resquebrajarse en aras de lograr un posible acceso hacia esa nueva etapa histbrica. Este panorama acerca del flujo del orden mundial en el que se refleja una realidad contradictoria, es decir, de integraciones, divisiones y marginaciones, resulta importante porque la educacibn superior jugar& un papel fundamental en estos procesos globalizadores y marginadores. Si observamos la situación de la educact4n superior en los bloques más desarrollados veremos que este proceso integracionista ya ha llegado al ambiio universitario. En la comunidad europea existen ya programas como erasmus, el comet y el tempus, que están formando a un nivel supranacional, la creación de un capital humano capaz de prosperar en una economía europea multicultural. poliglota, política y socialmente. La educación debe entenderse como un factor ecotimico primordial y no solo como

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Investigación fidministrativa, No. 80, cncro-mano KW7 -

bien social que es el aspecto al que nuestros países le han dado mas énfasis. Por ello asi como en la industria y el comercio se han superado los modelos internacional y multinacional para pasara un modelo transnacional, asi la educación superior, que en su etapa de intercambio y cooperación se ha encerrado solo en lo internacional, debe ahora abocarse a entrara un proceso de globalización.

El TLC tiene entre sus importantes repercusiones la de que conducirá a las instituciones de educación supedor de la región a consolidar sus relaciones de cooperación y a explorar nuevas formas de intercambio internacional para formar estudiantes y acad8micos.

LA VINCULACIÓN DEL POSGRADO CON EL SECTORES PRODUCTIVOS.

En la actualidad la mayor parte de los paises que avanzan con rapidez en el terreno econ6mico mundial basan su buen éxito en la calidad de los t&Wos. los profesionistas y en general, en las personas educadas que trabajan en sus unidades de producción; en contraste con lo que ocurría en otras épocas cuando la abundancia de los recursos naturales, de energéticos y de mano de obra barata eran factores fundamentales para el desenvolvimiento de una nación en el contexto econ6mico internacional.

Este cambio trascendente es el origen de la competitividad internacional de las empresas, de las industrias y de los paises; resulta fácil de explicar en las circunstancias que han venido gestándose durante las ultimas décadas en los paises económicos más avanzados del mundo. El flujo de nuevos conocimientos científicos es más abundante en el presente que en cualquier otra época y la generación de conocimientos científicos tiende a producirse en lapsos cada vez más cortos, en aplicaciones concretas que transforman gradual y profundamente nuestros sistemas económicos

Vivimos una autentica revolución cientifica y tecnolbgica que se manifiesta en un iitmo sin precedente de intmducción de nuevos y mejores conocimientos en las actividades productivas que tienen lugar en los países líderes.

Por otro lado el avance notable en el conocimiento de la micmelectrbnica y las telecomunicaciones en los últimos 30 aíios permiten que en el presente puedan efectuarse operaciones industriales, comerciales y financieras de manera coordinada y sincronizada en territorios muy distantes geográficamente unos de otros. De manera parecida, el progreso en los sistemas de transporte de carga y pasajeros a partir de la terminación de la segunda guerra mundial, hacen posible la movilización de mercancía y personas entre regiones muy apartadas entre si, de suerte que los flujos comerciales entre estos se efectúan aún cuando en otras épocas se encontraban aislados. Y ello ocurre en los momentos actuales a costos tan bajos que la integraMm de los mercados de bienes y senricios, y de capitales en las principales regiones del planeta, es una realidad que avanza constantemente.

Las interacciones de los factores antes referidos, da como resultado que las naciones lo mismo que las industrias y las empresas vivan inmersas en una nueva competencia, en la cual el avance cientffico - tecnológico es causa y resultado de la misma; el aprovechamiento inteligente y decidido de los conocimientos científicos y tecnokggicos tienden a mejorar el éxito económico y para no rezagarse, el resto de los competidores propician mas, a su vez, el avance cientifico- tecnolbgico; una nueva competencia que no depende de la mera disminución de 70s obstáculos administrativos o politices al comer+ internacional, sino que se explica por tendencias subyacentes de largo plazo en la

2 Ponencia presentada en el congreso sobre Posgrado realizado en la ciudad de Celaya Guanajuato el 14 de noviembre de 1990 por Roberto Villarreal Gonda, Director General de Desarrollo Tecnolbgico (Secofi).

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Inuestiyactón Adminirtrattua, No. 80, enero-mano l’¡W

transformación de los fenómenos econbmicos y cientlficos - tecnológicos que ocurren en nuestm planeta, y sus interacciones. No podemos escapara los retos y oportunidades que nos deparan las transformaciones mundiales en marcha; mk bien debemos preparamos y planear para responder ante estos retos. Para acelerar el desarrollo productivo del pais y mejorar su competitividad ante los cambios que estAn ocuniendo en otras regiones del mundo, nos enfrentamos con el problema general de aumentar el aprovechamiento, del conocimiento científico-tecnol6gico en las distintas actividades de producción de bienes y servicios. Es en este amplio contexto en el que tiene sentido el termino vinculación.

La vinculación no puede entenderse como coincidencia fonosa, inmediata y meramente mercantil entre las mentalidades, los intereses y las labores de quienes trabajan y producen en el sector acad8mico y en el productivo. Más bien la vincula&7 resulte ser un concepto comparativamente más fértil cuando se le entiende en un sentido amplio, como el conjunto de medios, acciones y políticas para acercar entre si las fuentes del conocimiento científico - tecnológico que existen en el país con las unidades de producción de bienes y servicios.

Entender la vinculación como un modelo simple, en el que la universidad y la empresa se sitúen en las puntas de una cuerda cuya distancia hay que acortar, por principio, no conduce a la comprensidn cabal de la pmblemática compleja que entraña el fen6meno general de la introducci6n del conocimiento científiw- tecnológico en las actividades productivas. Seria quizá más apropiado entender a la vinculación como una red que conecta entre si a las diferentes fuentes del conocimiento cientifico-tecnológico wn las distintas entidades que pueden y deben aprovechado de la mejor manera posible. Se entiende el relacionar fructlferamente y con versatilidad a los institutos de alta ensefianza, investigación y

docencia de las instituciones pttvadas y las del sector público, en las distintas Clreas del conocimiento, wn las empresas del sector privado y las del sector público, por los medios directos o indirectos más adecuados, para apuntar las actividades de todas las unidades de producción de bienes y servicios mediante el aprovechamiento cada vez más consciente de los conocimientos cientifiws- tecnológicos disponibles, a fin de refoaar la capacidad para adelantar a otras unidades de producción y a otros países en la nueva competencia. La vinculacibn es el mejor medio par lograr tal fin.

MBxico tiene mucho por hacer en los ptiximos aiios respecto a la definición e implantación de una red eficaz par elevar el aprovechamiento del conocimiento científico-tecnológico en las actividades del país

En la definición de dicha red se reconoce en el programa de ciencia y modernización tecnológica 1990-1994, publicado por el poder ejecutivo sin duda es relevante entender con claridad las coincidencias y diferencias que existen entre la ciencia y la tecnología. Entender la naturaleza física y social en que vivimos, como preocupación científica, nos da una concepción más amplia de lo que somos y nos permite superamos como sociedad. En esta sentido, la ciencia tiene un valor indiscutible para nuestro mejoramiento wmo colectividad y nos enlaza con las grandes contentes universales de generación de conocimientos científicos MBxiw no esta aislado respecto a lo que acontece en el Ambito de la ciencia en otros países y regiones del mundo. Más bien debe aprovechar con inteligencia los recursos disponibles en el país par paticipar de manera conveniente en ese dar y recibir sin fronteras que representa la generacibn y difusi6n de conocimientos cientifiws. La ciencia es una base cultural para relacionamos con el mundo.

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Investigación Admintrtrattua, No. 60, enero-mano 1997

Por otro lado, el aprovechamiento de los conocimientos que se van obteniendo en lo relativo a la transformación de la energía y la materia que existe en la naturaleza, para mejorar la oferta de productos y satisfactores de las necesidades tangibles de la población, es decir la utilización de la tecnología Ha de guiarse con una metodología distinta de las actividades científicas. Aquí importan comparativamente más los criterios de rentabilidad, eficiencia, supremacía competitiva.

Dar un tratamiento con énfasis productivo a las actividades fundamentalmente científicas, puede desortentamos en igual fona que si se da un tratamiento propio de actividades cientificas a las acciones y políticas de naturaleza principalmente tecnológica.

Con lo anterior, el avance general del país en la definición de la red mencionada dependerá del funcionamiento de todo el sistema de actores:& aue aeneran el conocimiento científico dentro y fuera del oals: los aue persiquen el progreso del conocimiento tecnolóoico oara México: los aue se pcuoan de su difusión en el ámbito nacional y de los que aprovechan en los sectores productivos.

El avance competitivo del aparato productivo a través de conocimientos incorporados en los bienes de capital esti relacionado directamente con el ritmo de la inversibn total en el psis La estabilidad macroewnómica al traducirse en un panorama de mayor certidumbre, redunda en un aumento de los recursos que se destinan a la inversión en el país como proporción del ingreso nacional y es, por ende, un factor primordial para el avance tecnológico proveniente de la inversión tija bruta. La inversión extranjera se suma a la nacional para aumentar el ritmo de acumulación de nuevo capital en el país.

Este avance tecnológico asociado a la nueva inversibn en la planta productiva es una condición necesaria, pero no suficiente, para aumentar las

ventajas competitivas dinámicas en la nueva competencia: las ventas internacionales de maquinaiia y equipo proporcionan a todos los países,

por igual la oportunidad de modernizar tecnológicamente su capacidad de producción con tecnología de punta.

Por otro lado la incorporación de los conocimientos de las personas que trabajan dia con dia en la industria y los servídos, depende de otras vadables, como son el número y preparacibn de recursos humanos educados en áreas de la ciencia y la tecnología, las referencias que tengan estos acerca de los conocimientos cíentifiw - tecnológicos de aplicación industrial que existe dentro y fuera del país, la imaginación o mentalidad innovadora con que logre concebir mejoras continuas o radicales en procesos productivos. El flujo de conocimientos desincorporados que puede introducirse en la generación de bienes y servicios del país depende entonces centralmente del desempeño de las instituciones de docencia, investigación y desarrollo tecnológico que existen, asi como las de el sector público. Con frecuencia el conocimiento tecnológico así aprovechado no se comparte públicamente, par lo que tiende a consolidar ventajas relativas a las empresas, industtias y países que lo pmpician. El dominar el conocimiento científico-tecnológico y darle una aplicacibn industrial constituye cada vez más la,clave para sobresalir en circunstancias como las observadas actualmente.

Ya que la ocupacibn de un número creciente de recursos humanos con ésta capacítaci6n solo es posible en un contexto de crecimiento e inversión en el aparato productivo, el potencial del país para salir adelante en la nueva competencia depende de la existencia de un ambiente económico estable y abierto íntemacíonalmente que propicie la inversión en los sectores productivos, y de la formación de suficientes recursos humanos educados en Breas cientifico-tecnológicas, que puedan ir generando ventajas competitivas para el país a partir de la

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)nvestigación Admintrtratiua, No. 80, enero-mano l9!V

introducci6n inteligente de conocimientos en las actividades productivas. El aumento de la competiiividad internacional y el de la producción nacional ha de ser un fenbmeno integral: la inversi6n sin formación de recursos humanos que dominen la ciencia y la tecnología, son estrategias incompletas. La vinculación, en sentido amplio es indispensable en la nueva competencia.

En la btisqueda del modelo de vinculación que mejor sirva a-las necesidades y características propias de México, es importante no caer en reduccionismos, simplificando el fenómeno de la vinculacibn en su sentido más amplio.

Concretamente se deberla evitar caer en los siguientes reduccionismos entre otros:

No suponer que el apmvechamiento del conocimiento científico y tecnológico dependerá únicamente del ,esfuerzo que realicen las instituciones de investigación y desarrollo del sector ptiblico, tanto en materia de investigación como de formaci6n de recursos humanos. Sin crecimiento e invetsi6n del sector productivo, los nuevos conocimientos que se generen en estas instituciones y los recursos humanos que se formen tendrán una contribución solo parcial al avance nacional en la nueva competencia

No caer en el supuesto de que la demanda natural por conocimientos cientifíco-tecnolbgico de parte de las empresas, para reforzar su posición competitiva seri la única palanca para impulsar nuestro avance tecnol6gico en la nueva competencia. Ciertamente las instituciones y centros de investigación son un apoyo sin el cual el progreso general parece poco viable en el país; en las condiciones presentes en las que la aparición de una cultura tecnológica en la generalidad de las unidades de producción es apenas incipiente. Estas instituciones de generacibn de conocimientos y formaci6n de recursos humanos pueden contribuir significativamente a crear una

cultura industrial donde la introducción de nuevos y mejores conocimientos en las actividades de produccibn sea un hábito constante.

No simplificar el que todas las unidades de pmducci6n del país tienen por delante la misma ruta para modernización tecnológica y productiva. Las necesidades de recursos humanos y de tecnología. de las distintas unidades de producción varian de una a otra y dependen de su situación actual. Muchas unidades productivas requieren acceder como mínimo a la pmfesionalización de sus actividades; otras están en condiciones de iniciar procesos de mejora continua de esas actividades y una cuantas, quizá las menos, requieren de avances de grandes dimensiones a trav& de saltos tecnológicos fincados en investigación on’ginal. Una cosa es cierta, mejorar la productividad y la competitividad de todas las empresas es una necesidad impostergable. La creaci6n de una nueva generación de empresas de altísima competitividad tecnol6gica y recursos humanos excepcionalmente bien preparados en cuanto a sus conocimientos tecnológicos y su mentalidad para aprovecharlos productivamente, es una apuesta cuyo premio puede ser muy alto en el futuro. Los parques tecnológicos, las incubadoras de empresas y los centros de asesorla en competitividad pueden ser vías para lograrlo, como el elemento de la red de vinculación.

No depende de la acción gubernamental como todo, las políticas gubernamentales de ciencias y tecnología como coordinadoras y promotores del esfuerzo de la totalidad de los actores en este campo, tienen una importancia innegable. Sin embargo estas políticas tendrán mayor o menor efectividad dependiendo del contexto que exista en los sectores productivos. Las politicas cientif+cas y tecnológicas, cuando se limitan únicamente a las universidades y centros de investigación conducen a logros insuficientes, el aprovechamiento cabal de nuestros esfuenos científiccAecnol6gico requiere, sin excepción, del impacto de estos en nuestras formas

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Invertioación /ldminirtratiua. No. 80. mero-mano W!V

de producir y generar riqueza, especialmente en el sector ptivado, como base para el desarrollo económico y social del país.

No caer en los campos de formacián de los recursos humanos de Posgrado en la simplificación de optimizar esto aisladamente , sin la debida atención a la calidad de la educación que deba proporcionarse a todos los niveles escolares, y complementatiamente, en el interior de las unidades de prdducción, en modalidades de educación continua. Resulta claro que la vinculación no puede separarse del mejoramiento integral de las instituciones y sus funciones sustantivas de docencia e investigación. Para ello será necesario explorar el mejoramiento que pueda darse paulatinamente en cuanto a la relación con sus egresados, como canal natural de la vinculación; asimismo lo que pueda hacerse en materia de educacibn continua será de gran trascendencia para la vinculación , tanto por la posibilidad de seguir mejorando la calificación de aquellas personas que ya laboran en las unidades de pmduccibn, como por la ventaja que esto ofrece para informar a las instituciones acerca de los problemas reales y necesidades contemporáneas del sector productivo; finalmente la investigación por contrato, en los casos que se perciba esta posibilidad, será tambkn importante la vinculación.

B) EL AMBIENTE ACADÉMICO: ATMÓSFERA, LENGUAJE Y FINES. COMUNICACIÓN INTERNA ENTRE SUS MIEMBROS Y EL MUNDO EXTERIOR.

La ctisis económica y social que ha marcado a nuestm país a trav& de su historia, y más agudamente en fechas recientes, ha dejado hondas huellas en el campo de todo el sistema educativo nacional, y el nivel supertor no es la excepción.

Las características propias del modelo adoptado en los ochenta por el gobierno. (Crecimiento con estabilidad) hicieron de Bste un espacio muy

vulnerable a los cambios en el entorno político y económico nacional.

El Poder Ejecutivo fue el protagonista en la promoción de la transfonación que se desarrollb en el ámbito de la enseñanza superior. Las Instituciones fueron apoyadas por el gobierno como nunca, en lo económico y en lo politiw. Crecieron y se reformaron, pero también nunca antes dependieron tanto del estado en lo ewnbmiw y en lo político al cambiar el escenario, el sistema de educación superior resintió en varias formas los impactos de la crisis.

El financiamiento de las instituciones públicas tendió a disminuir en t&minos relativos; el presupuesto gubernamental para licenciaturas disminuyo en 10 porciento en la última decada y el costo por alumno se redujo en 25 porciento en el mismo pedodo 4 Uno de los renglones más afectados fuemn los salados reales de los acadkmicos.

La evolución que siguió el sistema supetior en los ochenta puso de manifiesto la distancia entre las previsiones de la planeación global y el funcionamiento real de dicho sistema. En un marco caracterizado por la escasez de recursos , IaS IES (Instituciones de Educaci6n Superior) adquirieron matices no programados, ni mucho menos previstos por la planeación. Las transformaciones hechas en los ochentas fueron el efecto de políticas específicas. Pero la demanda puede atribuirse a una Ibgica de actores informados por las seflales proyectadas desde el mercado de trabajo.

En números absolutos la matrícula global ha aumentado, pero no en la proporción en que ha aumentado la población en edad de adquirir esta educación en tkminos generales y relativos, la matricula ha aumentado en pmvincia, en tecnológicos y escuelas ptivadas, pem hay un número específico de carreras que matriculan a la mayoría de los estudiantes. Existe una clara

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Invcrttgación Administrativa, No. 80, enero-mano IY97

preferencia hacia los servicios en sus diferentes modalidades, la gestión administrativa y los servicios del productor de tecnología, y una demanda pequeña hacia las modalidades científicas, tanto en las ciencias exactas como en las ciencias sociales. Se produce una marcada preferencia hacia carreras que conducen al mercado de trabajo asalariado en contraposición a la demanda sobre las profesiones liberales tradicionales. 5

Actualmente se encuentran itkritos en las IES algo más de un millón de estudiantes. De los cuales 40% son mujeres, el 25% están en el D.F. y área metropolitana, el 80% en escuelas públicas. Del total 80% son universidades, 15% tecnológicos y el resto otro tipo.

La distribución de las áreas del conocimiento se encuentra de las siguiente manera: agropecuarias 5.2%, salud 10.3%, ciencias naturales y exactas 2.6%, ciencias sociales y administrativas 47.1%, humanidades y educación 3.1%, ingenierias y tecnológicas 31.7%.

Entre 1980 y 1990 hubo casi un millón de estudiantes que egresaron, y se espera que en la década de los noventa egresen otro mill6n.

La universidad pública actual proyecta socialmente una imagen negativa: Primero, la de haber dejado de ser canal de movilidad social por excelencia en la medida de que escasamente garantiza un empleo pertinente a la calificaci6n. Segundo, la impresión de que los estudiantes que forma son poco competentes para el trabajo profesional especializado. Estas son seiiales al menos en parte, del comportamiento de la demanda sobre la educación ‘universitaria y, también al menos en parte, de las restricciones para el empleo profesional de los egresados.

’ Desafios y Perspectivas de la Innovación Universitatia en la dkada de los noventas ‘Roberto Rodríguez Gdmez, del libro” Educacidn, Ciencia y Tecnologla. Los nuevos desafíos de AmBrica Latina de la UNAM, 1993.

LA PROBLEMATICA DEL EMPLEO.

Uno de los sectores más rigidos con que tiene que contender la transformacibn de las IES en términos de equidad y competencia radica en la brbita del empleo. Bajo estimaciones optimistas de crecimiento económico, se estima que en el curso de la última década los sectores primado dependiente y primario independiente del denominado ” sector moderno ” de la economía serán capaces de ofrecer algo mas de 700 mil puestos netos, que absorbe& el 70% de los graduados. El posgrado nacional podrfa acoger a lo sumo, un 5% del déficit.

En esas condiciones los conocidos procesos de credencialización y consiguientemente de segmentación social de la oferta escolar cobran el cariicter de mecanismos estructurales de exclusibn. La alternativa de encauzar al menos parte del egreso hacia sectores no tradicionales del empleo profesional, como pequefías y medianas empresas, y expandir el rango de opciones en el ejercicio liberal, abre un campo para la innovaci6n curricular e implica también el imperativo de renovar enfoques en la orientación de expectativas sociales hacia la enseñanzasuperior.

UBICACIÓN DE LA UNIVERSIDAD.

El 80% de las IES en MBxico son pUblicas y la mayoría se ven afectadas por la burocracia y deficiencia estatal, en general universidades públicas y privadas se separan de la sociedad, perdiendo así su protagonismo social.

Así, en general podemos encontrar a las IES con otientación pública, pero burocráticas e ineficientes; o IES con eficacia ” docente ” pero mercantilistas. Esto no significa que todas las IES ptiblicas sean ineficientes ni que todas las IES pdvadas sean mercantilistas. Esto es preocupante ya que como dice Leonardo Polo “El futuro se encuentm en tres instituciones, la familia, la universidad y la empresa”

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, Investigación Adminirtrattua, No. 80, enero-mano l!W

Si sa separan, la iniciativa social naufragaría, porque, estas instituciones no son autosuficientes. Se acentuarla la crkis moral que estamos padeciendo y estas instituciones se hundirían.

Las IES deben formar y no solamente informar. Como se ha visto oersonas bien informadas oero mal formadas han llevado al caos a este La empresa ha sido la instituci6n social que se ha hecho- cargo de la necesidad de 13” cambios culturales. El acercamiento entre IES y empresas es importante no solo por motivos culturales, sino porque es necesario para la docencia y la investigación. Las IES no solo d?!xt? safkfacer las necesidades de las empresas, sino TC ias empresas pueden contribuir a las fullas, -Nie las IES difícilmente podrían corregir por sus p:~pios medios. Hay empresas que llevan labores 62 IES donde capacitan a su personal por las necesidades de especializacibn, y que no las encuentrx en las IES.

UNIVERSIDAD Y CULTURAL.

La universidad deberla atender, como parte de su mMn, la formación cultural y ética de la persona y no solo Ia instrucción de la persona. Para esta precisión podemos servimos de la definición de Maurer, quien caracteriza a la cultura como ” lo que los hombres hacen de si mismos y de su mundo, y lo que ellos piensan y hablan al respecto “.

Las IES no deberían separar la formación de la mente y la formación del carácter. La familia es la formadora más profunda del carácter, la escuela en todos sus grados no sólo tiene la obligación de configurar el carácter de los educandos, sino que lo ha hecho de manera inintencional, y por ello la mayoría de las veces con desacierto.

La forma de mejorar el carácter de una persona es por contagio o ejemplo personal, el profesor debe transmitir los valores de manera diversa a los que

ofrece el racionalismo y económico, y se deberían transmitir sin siquiera mencionado.

Como dicen Pascales y Athos ” El modo de hacer tiene menos importancia que el modo de ser, tanto en las personas como en las instituciones.”

Lo que han hecho todas las IES hasta la fecha es una contraposición al humanismo, de construcción moral de los pueblos, y los conocimientos cientificos y técnicos que no otorgan patfia, conciencia, rigor, a

nuestro ser moral y social porque pertenecen a otro orden de acción humana.

C) EL ADMINISTRADOR COMO POSIBLE AGENTE DE CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN.

ii papel del administrador como agente de cambio ha tenido cada vez mas significado conforme ha aumentado el ritmo del cambio social. El antiguo administrador quizá podía unirse a sus empleados para resistirse al cambió cuando el medio del negocio, la industria y el gobierno cambiaban mas lentamente. En la actualidad, sin embargo, la habilidad para instituir y manejar los cambios se ha convertido en una de las calificaciones mas importantes para el liderazgo en la administracibn.

Se ha. dado una amplia atención en los arlos recientes a las políticas y pticticas para combatir la resistencia al cambio. A partir de la experiencia y de las investigaciones, varios enfoques han permanecido como los más promisofios.

Estos incluyen:

Desarrollar y mantener un alto respeto 3 los empleados por la capacidad y destreza especializada de la administración , con la confianza acompaííada de el liderazgo administrativo. El administrador que propone cambios necesita un amplio cr6dito y aceptacibn. Necesita tanto la realidad como la

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Inuestigación Administrativa, No. 80, enero-marzo l!W~

apadencia de una competencia especializada , asi como las credenciales adecuadas para llenar su papel de agente en los cambios. - Demostrar la necesidad del cambio , los empleados sofisticados esperan que se les diga pon@ y que se les convenza de que las razones son sblidas. La necesidad de una discusión es evidente. Davis argumenta que la aceptación puede ser prevista mediante confrontación en grupos sensitikos

Hacer explícitos y evidentes los intereses conjuntos de las ventajas para los administradores y los administrados. Las raíces más comunes de resistencia implican percepción de amenazas a las satisfacciones individuales presentes.

El proceso de combatir la resistencia, hasta un grado importante, debe cambiar por consiguiente estas percepciones, los individuos deben considerar que el cambio se relaciona con su seguridad y no con su inseguridad y que facilita más las satisfacciones personales.

Resulta evidente que mediante la administración cotidiana del cambio los intereses, bienestar y administración que esperan que los empleados acepten un cambio, deberán asegurarse que la experiencia en la organización impulse hacia las percepciones de opoltunídad más bien que hacia las de amenaza.

Los administradores deben asegurarse que, en todo cambio, los resultados en promedio para quienes permanecen en la fuerza de trabajo justifiquen una percepci6n favorable. Este papel de la expetiencia en los cambios frecuentemente se pasa por alto.

Impulsar y obtener amplia participación en la planeación y en la implantación del cambio. Los individuos que se resisten menos pueden de hecho desarrollar actitudes favorables hacia los cambios

opuestos cuando se ven implicados en la planeaci6n explícitamente. La sorpresa es un elemento ’ importante en la amenaza percibida por el cambio: los individuos necesitan tiempo para ajustar sus ” actitudes, pensamientos y percepciones hacia éste,

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”

:, LA ORGANIZACIÓN.

Esta resulta ser un nombre con dos significados distintos. “Es un estado de forma de estar organizado”, un organismo, una asociacibn. y es también, el acto o proceso de organizar. Además, tanto el proceso como la asociaci6n resultan ser herramientas administrativas con gran impacto e influencias potenciales.

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Los dos significados no siempre se identifican claramente; en ciertos usos se deja de enfatizar que el termino organización describe tanto una estructura existente, como el proceso por el cual la estructura se desarrolla o es establecida y modificada. La naturaleza básica de la organización es evidente por la definición del verbo, que significa ordenar, crear o constituir un grupo o asociación de partes independientes entre si, dando a cada una de ellas una contribución y una relación especial con el resto.

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ADMINISTRACIóNYORGANIZAC16N.

La organización es una herramienta importante en la administración; y la organización como asociaci6n crea y mantiene el establecimiento, el medio y el clima en el cual actúan los administradores, o sea, donde tiene lugar la administración. Por su parte, éste usa la organización como herramienta, y al mismo tiempo, administra dentro del medio proporcionado por la organización.

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Inucrtigación Administratiua, No. 80, enero-,,,i,no 19!v *

LA SITUACIÓN DE ACEPTACIÓN 0 RECHAZO DEL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN.- LA ACEPTACIÓN

MUTUA.

Dentro de la organización, una importante área de problemas implica las relaciones entre la organizacibn y los individuos que la componen.

La teoría tradicional habla poco sobre la necesidad de interesarse en la interfase entre la organización y su gente. En este sentido, los teóricos suponían que los miembros individuales eran afortunados por obtener un empleo; tenían suerte y deberían saberlo.

La teoría no estaba muy interesada acerca de como obtener su entusiasmo, satisfacer sus necesidades o proporcionar reconocimiento a sus contribuciones. Bennis ha proporcionado un sumario suscrito: “En la teoría clásica, el conflicto entre el hombre y la organización estaba nítidamente establecido a favor de la organización. El único camino hacia la eficiencia y la productividad era pasar por alto las necesidades del hombre para dar servicio a la insensible maquina”

Gran parte de la teoría mas reciente presenta un punto de vista diferente. Est& interesada en los efectos del clima organizacional sobre las contribuciones del individuo y supone que una organizaci6n debe prometer a sus miembms satisfacciones significativas. El creciente interés en el estilo administrativo “centrado en el individuo” cambia la dirección del enfoque hacia la interface organización - persona.

En los ahos recientes, gran parte de la atención ha sido dirigida hacia las implicaciones de comportamiento en las relaciones individuo - organización. Algunos investigadores han concluido que las modernas organizaciones de trabajo ahogan la iniciativa y la autodirección, esperando que los participantes se conformen, desarrollen actitudes

conservadoras como medio para obtener seguridad, aprobación y estatus. Otros investigadores se han impresionado por las frustraciones desarrolladas en cada interfase. Otros más han concluido que las organizaciones viables, en lugar de acomodar a las personas en un marco de trabajo y una estructura establecida, deben remodelarse para llenar las necesidades de las personas.

Warren Bennis ha identificado problemas humanos principales a los que se enfrentan las organizaciones de trabajo contempotineas las cuales incluyen:

- Cbmo integrar las necesidades personales con las metas de la organizacibn. -Cómo distribuir el poder y la autoridad.

- Cómo desarrollar mecanismo capaces de reducir el conflicto intemrganizacional.

-Cómo asegurar la adaptaci6n efectiva a los cambios del medio.

- Cámo asegurar la vitalidad y el crecimiento y prevenir la decadencia.

Problemas en la interfase organización - individuo:

- Actitudes y expectativas: Es importante centrarse en el trabajo en lugar de centrarse en la eficiencia, administradores de sttaf estin continuamente tocando la gama de decisiones y de autoridad en línea 0 en la producción.

- Problemas de autoridad: Se relaciona con la localizacibn y el ejercicio de autortdad y poder.

- Credenciales y estatus: Los trabajadores modernos se han acostumbrado a un sistema de estatus y credenciales, ya que ésta es la ‘que acredita timo puede ejercer el puesto; sin embargo el administrador debe obtener su estatus mediante su

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Inucrtigación Administrativa, No. 80, enero-mano EJ97

trabajo, ya que la única credencial que puede mostrar cuando mucho, será su posgrado en administracibn

Conflicto organizacional: Se presenta cuando organizaciones o sistemas deben reunirse para apoyarse mutuamente. Cada uno proporciona una oportunidad de fricción, pérdidas de comunicacibn, se espera que los engranes se unan entre sí, en realidad pueden entrar en discordia.

Organiiacibn Fonal - Organización informal. Las organizaciones informales pueden desarrollar normas de comportamiento para sus miembros que entran en conflicto directamente con las propuestas de una organización formal.

Lineas y Sttaf: Los administradores de línea no especializados, a menudo consideran que los administradores de sttaf están continuamente tocando la gama de decisiones y de autoridad en línea.

George E. Terry, dice respecto de la función del administrador y el grado de aceptación por un grupo:

La información compartida y los lazos emocionales y de conocimiento etitre el administrador y el gmpo, contribuyen tanto a la efectividad del uno, como del Otro.

El administrador debe asumir el papel directriz definido por la organización formal o informal, debe asumir el rol de líder que se espera de él.

LAS CRISIS EN LA ORGANIZACIÓN.

Como se menciono con antedoridad, la organización es una herramienta básica para administradores. Es tambikn una herramienta con algunos filos cortantes, que puede llevar al administrador inexperto a errores costosos, puede crear asi como resolver problemas: puede generar ctisis y precipitar los desastres.

Los riesgos en el uso de la herramienta aumentan debido a que tenemos tan poco conocimiento acerca del proceso de organizar y del comportamiento oganizacional. Cuando las organizaciones corno otros sistemas, han tendido hacia la complejidad, han aparecido nuevas teorías sobre el comportamiento oganizacional. Todas las organizaciones de trabajo se enfrentan a una variedad de crisis-problemas que deben de resolverse si quieren tener éxito 0 simplemente si quieren sobrevivir. Las organizaciones variables deben encontrar y obviamente encuentran soluciones. Con una administración menos capaz, las organizaciones se deterioran, se desintegren y pueden desaparecer.

Las crisis encontradas en las organizaciones son en cierta forma parecidas a las que enfrenta el individuo en su vida o en su carrera No son uniformes o estandarizadas; de hecho una caracterlstica de la crisis organizacional es el hecho de que implica nuevos problemas que no habían sido encontrados previamente. Son por consiguiente, pmblemas para los cuales no puede contarse con solucio~s estándar a partir de la información histórica de la organización.

Lippit y Schmidt, hacen notar los diferentes tipos de crisis a los que se enfrentan las organizaciones, concluyendo que los tipos de crisis cambian conforme se desarrolla la oganizacidn, ellos mencionan estas etapas describiendo las crisis de la forma siguiente:

Al comenzar para crear un nuevo sistema organizacional.

Para sobrevivir.

Para estabilizarse

Para obtener una buena reputación

Para ganar respeto y apreciación.

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Investigación Administrativa, No. 80, cncro-mano IW I

En el cambio interno es posible identificar categorías comunes de los problemas que con frecuencia son problemas de CIM. Se presentan debido a cambios en las vadables del sistema. Tales cambios pueden crear, y de hecho crean, pmblemas dificiles para las organizaciones y sus líderes. Puede originar un cumplimiento decreciente, una reduccibn de entusiasmo y esfuerzo, los individuos y grupos pueden coincidir que sus metas e intereses se encuentran en conflicto con las de la organización. Puedeniesistirse a su liderazgo y control.

Factores Exbgenos.

Al mismo tiempo las organizaciones pueden encontrar problemas generados fuera del sistema; pem dentm de su medio, por ejemplo los cambios politices pueden hacer la mk.ión de Ia organización.

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, Inuestigación Adminirtratiua, No. 80, enero-marzo 1497

EUAlUAClóN DE LA CALIDAD DE LA

EDUCACION SUPERIOR: INDICADORES Y

ESTRATEGIAS PARA El MEJORAMIENTO DE SU

CALIDAD M.C. Carlos Topete Barrera’

Dr. Isaías Alvarez García”

INTRODUCCI6N

Los propósitos del estudio consisten en analizar la situación que guardan las políticas de desarrollo de la educación superior que se relacionan con los procesos de evaluación , gestión y mejoramiento de su calidad acadbmica, así como proponer estrategias para garantizar niveles satisfactorios de calidad en la educación superior del futuro.

El estudio comprende cuatro apartados: 1” Antecedentes generales de la evaluación de la educación superior; 2” Conceptos básicos sobre calidad y gesti6n de la educaci6n superior; 3 Critetios e indicadores de calidad en un programa de educaci6n superior; 4” Elementos para una estrategia integral de gestión de la calidad en la educación superior.

” Profesor Invesögador del Programa MADE y Coordinador del Centro de Investiga& en Ciencias Adminis~ativas de la SEPCESCW’N.

* Profesor Investi9ador y Coordinador del Programa de Maestrla en Administraci6n y Desarrollo de la Educecibn (MADE) en la Sac&n de Estudios de Posgrado e Invesögadbn (SEPI) de la ESCAIIPN e Investigador Nadonal en Educa% (SNI, 1995-1998).

I ANTECEDENTES GENERALES DE LA EVALUACION DE LA EDUCACI6N SUPERIOR EN MEXICO.

1 .l La evaluación de la educación superior en México

En México la Coordinación Nacional para la Planeación de la Educacibn Superior (CONPES) ‘es una instancia de concertacibn en la que participan las autoridades gubernamentales y las de las instituciones de educaci6n superior, tanto tecnol6gica como universitaria, de ella emerge la evaluaci6n como una estrategia de planeación, que se implementa a través de la Comisi6n Nacional para la Evaluación de la Educación Superior (CONAEVA) y de loi Comités Interinstitucionales para la Evaltkci6n de la Educaci6n Superior (CIEES).

Antes de 1980 en Mbxico no se hablaba de la calidad ni tampoco se incluía el t&mino evaluacibn de la educacibn superior.

El desarrollo de la educación supedor obedecía a una etapa de expansión cuantitativa no regulada, en la que el crecimiento obedecía a una racionalidad política, subordinada a los intereses de los gnrpos de poder al interior de las instituciones de educación superior.

En la primera mitad de la década de los ochenta, la crisis econbmica provocó una serie de medidas restrictivas para el financiamiento de la educación superior que culminaron con los conflictos de los profesores universitarios en 1984

Desde 1981 surge, como una polftica de reajuste ante la crisis econ6mica, la evaluaci6n institucional, tal vez debido a un intento de buscar una mayor racionalidad en el uso de los recursos asignados a la educación supedor y al alejamiento de La expansi6n no regulada para pasar a una etapa de desarrollo más controlada de la educación superior, teniendo como instrumento a la evalua& institucional. El Programa Nacional de la Educactin Superior ( 1984- 1988) PRONAES incluy6 ya un conjunto de criterios e indicadores de evaluación

Fue entonces cuando se formo la Comisión Nacional para la Evaluación de la EducacMn Superior (CONAEVA) que propuso los siguientes

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procesos de evaluación: a) la autoevaluación de las propias instituciones de educación supetior, b) la evaluación interinstitucional y c) la evaluación global del sistema y subsistemas de educación superior realizada por la Secretaría de Educación Superior e Investigación Científica (SESIC), la Subsecretaría de Educación e Investigación Tecnolbgica (SEIT), el Consejo del Sistema Nacional de Educación Tecnológica (COSNET) y la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educacibn Superior (ANUIES).

Posteriormente se establecieron otros mecanismos de evaluación de la educación superior asociados al posgrado por medio del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, que instrumentó concursos anuales nacionales para la integracibn del padr6n de posgrados de excelencia, a través de mecanismos de evaluación de pares acad8micos externos.

Estas instancias no fueron suficientes y se crearon otras como los Comités Interinstitucionales de Evaluación de la Educación Superior (CIEES) para e aluar programas específicos por áreas del cinocimiento.

Por otra parte, las instituciones privadas, agrupadas en la Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de Educacibn Superior (FIMPES 1993) establecieron sus propios mecanismos y criterios de evaluación, basados en las dimensiones siguientes: Filosofía institucional, propbsitos , planeación y efectividad; nonnatividad, programas educativos; personal acad6mico; estudiantes; personal administrativo, de servicio, t6cnico y de apoyo; apoyos académicos: servicios estudiantiles; recursos fí$cos, recursos financieros.

Algunas prefirieron asociarse a las Organizaciones norteameticanas para fines de acreditación como la Asociación de Universidades del Sur de los Estados Unidos SAAC, siguiendo el ejemplo del Instituto Tecnológico de Monterrey (ITESM)

En una reunión nacional de la Asamblea de la ANUIES (Tampico, 1990) en la que la SEP anuncib su intenck de requerir la evaluación de las instituciones , la reacción violenta de resistencia que se intento poner al amparo de la autonomía universitaria fue inmediata

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1 Inuerttyación Administrativa, No. 80, enero-mano W!V

La SEP, por su parte, financib la formación de dos comisiones internacionales : una encabezada por Phillip Coombs del Consejo Internacional de Desarrollo Educativo (CIDE) ; y otra, por la Organización Econbmica para el Desarmllo de Europa (OECD). En la primera, se hizo énfasis en el control de la calidad y el uso transparente de los recursos públicos asignados a la educacibn superior. En la segunda, se sugirió apartar el bachillerato del sistema de educacibn superior y consolidar y fortalecer la investigación y el posgrado como función esencial de la educación superior.

La metodología seguida por estas instancias consiste en solicitar información estadística sobre las funciones sustantivas de la educacidn superior. Posteriormente hacen análisis y realizan visitas a las instituciones, para despu& elaborar un informe de evaluación que se entrega junto con recomendaciones a las autoridades responsables.

A partir de la conformación de los nuevos bloques geopoliticos y geoeconómicos mundiales se form6 una tendencia internacional de evaluación, acreditacibn y certificaci6n de los IES, en dos vertientes, una asociada al Tratado de Libre Comercio y otra a la Organización de la Comunidad Económica Europea OCED, la primera encabezada por Canadá quien promueve la validación de criterios e indicadores de calidad de la eduiacibn superior y otra asociada al proyecto Alfa que se denomina Red Universitaria de Evaluación de la Calidad

1.2. Dimensiones y categorías de la evaluaci6n institucional de la educación supertor.

La Comisión Nacional de Evaluación (CONAEVA) en 1990 acordó que las categorías de an&isis para agrupar los cdterios e indicadores de evaluación fueran los siguientes: Docencia; investigacibn; difusión y extensión; nonnatividad y gobierno; organizacibn, planeación y evaluación; financiamiento; relación universidad-sociedad y política educativa.

De estas categorlas surgen informes de evaluación con datos estadísticos y patimetros de evaluacibn institucional, que permiten ubicar a las instituciones de educación superior en relación con los estindares obtenidos por todas las instituciones que componen el sistema de educación superior.

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Investigación Adminirtratiua, No. 80, enero-mano 1997

Es importante señalar que los parámetros se refieren a minimos necesarios o a máximos deseables y que la mayoria de ellos son la expresión de un pmmedio nacional.

Al interpretar los datos de esos informes, debe tomarse en cuenta la heterogeneidad de las instituciones de educación superior y su pluralidad de contextos locales y regionales. Así , los parámetros VO son útiles y valiosos de igual forma para todas las instituciones, es necesario referirlos al perfil institucional.

Los Comités de Pares para realizar sus funciones de evaluación parten de las siguientes categorías: Personal académico; alumnos; plan de estudios; proceso enseñanza-aprendizaje; Infraestructura; investigación; extensión, difusión del conocimiento y vinculación; administracibn del programa, resultados e impactos.

Para estos comités, la evaluación es un medio fundamental para conocer la relevancia social de los pbjetivos planteados, el grado de avance con respecto a los mismos, así como la eficacia, impactos y eficiencia de las acciones realizadas. La información que resulta es la base para establecer lineamientos, políticas y estrategias que orientan la evolución del desarrollo académico de las instituciones.

Estos comités son: Interinstitucionales y de pares académicos, lo que da legitimidad a los procesos de evaluación, aunado a que es un acto acad8mico, requiere de la existencia de grupos colegiados intetinstitucionales cuyos integrantes son del más alto nivel académico y cuentan con la legitimación de la pmpia comunidad académica nacional.

El mecanismo de pares académicos, suele tener funciones como las siguientes :

1’). La evaluación diagnóstica sobre la situación de las funciones y tareas de la educaci6n superior en un &rea determinada, 2’). La acreditación y el reconocimiento que pueden otorgarse a unidades acad6micas o a programas específicos, en la medida en que satisfagan ctitedos y estándares de calidad convencionalmente establecidos, 3O). La dictaminación puntual sobre proyectos o programas que buscan apoyos económicos adicionales a

petici6n de las dependencias de la administra&n pública que suministran esos recursos y 47. La asesoría, a solicitud de las instituciones, para la formulación de programas y proyectos , asi como su implantación.

1.3 Expedencias de otms países.

En los Estados Unidos las asociaciones de colegios y universidades y los grupos profesionales mantienen regularmente procesos de evaluación externo y acreditación de instituciones y programas. Todo empezó, desde los primeros autoestudios que financió a fines de los sesenta y principios de los setenta la Comisión Camegie para la educación superior.

En cuanto al CanadB el Proyecto Pancanadiense sobre validación de citedos e indicadores de calidad en la educación superior ha identificado critetios generales e indicadores de calidad sobre las siguientes dimensiones: estudiantes, pmfesores, administradores, programas de estudio, servícios institucionales internos y contexto externo.

Para el componente internacional ha preparado un protocolo de validación en 20 países. Hasta ahora ha identificado 111 criterios generales y 1447 indicadores de calidad y excelencia basándose en una técnica de grupos nominal& y el m&odo Delphos.

En re!ación a Chile los criterios del Consejo Superior de Educacibn, para las universidades, en mano de 1993 (Kells H. R) estableció como criterios los siguierites: integridad institucional, pmp&it& institucionales y nivel general de su realizacibn, administración institucional, gobierno y autorregulacibn, estudiantes, pmgresi6n y logros de los estudiantes, servicios para estudiantes, académicos; proceso de enseflanza, carreras y otros programas académicos, investigacibn y creacibn artistica, extensión y servicios a la comunidad, recursos para la ensenanza, administración financiera y recursos, infraestructura física e instalaciones.

Existen muchas y variadas experiencias relacionadas, con la selección de criterios e indicadores de evaluaci6n de la calidad y excelencia de la educación superior. En cada una de estas,

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‘i Invcrttqact~n Admtntrtrattua, No. 80, enero-mano WI

subyacen diversas aproximaciones a la evaluación institucional y algunas se han inspirado en un modelo sistémiw que define los insumos, los procesos y los resultados que se pmducen en una instituci6n de educacibn superior ( Nadeau 1988).

Se han observado convergencias entre las diferentes aproximaciones de la evaluación institucional que persiguen metas comunes las que aparentemente van a la vanguardia utilizan tknicas basadas en los enfoques de sistemas, en la administracibn de la calidad y en los métodos delphos y técnicas nominales.

1.3.1.- Elementos comunes de los “nuevos m&dos’ de Gestión de Calidad en la Enseñanza Superior.

El primer elemento común se refiere al instancia o agencia que promueve 0 asume a su cargo el control de gestión para calidad; esta instancia debiera ser el propio director o coordinador del sistema, cuya labor debería ser la formulacibn de políticas y estrategias orientadas hacia el aseguramiento de la calidad y no solamente a la elaboracibn de formatos de informaci6n estadística. Por ejemplo, la Unidad de Auditoría Académica (AAU) en el Reino Unido no inspeccionó los cursos ni los programas ni los validb, ~610 se limit6 a observar y comentar los mecanismos utilizados por las instituciones para asegurar la calidad de los programas que ofrecen.

Un segundo factor común es el mecanismo de autoevaluación (autoestudio o autoapreciación). El sistema de gestibn de calidad irá teniendo éxito en la medida en que sea valorado y aceptado por los cuerpos colegiados y el personal docente, como parte de su propia actividad, y esto se lograti a través del autoconocimiento debido a la autoevaluaci6n.

El tercer elemento común, parece ser el mecanismo de revisi6n realizada por los iguales, y en particular a través de las visitas efectuadas por expertos del exterior, quienes deberlan tener aceptación y reconocimiento por parte de la institución. Seti necesafio que tengan antecedentes específicos, como experiencia académica, directiva, de investigación, y evaluación.

Deberán visitar la institución durante un periodo de por lo menos tres días, durante los cuales pcdtin hablar con los responsables de la institucibn acerca del informe de autoevaluacibn y de los planes que tengan para futuras innovaciones. Además podrán entrevistar al personal docente, al personal administrativo y a los alumnos. Estas entrevistas deberán abarcar, desde el director hasta alumnos del primer grado. Una característica importante de los mecanismos de revisibn es que en los comi& se suelen incluir expertos internacionales y a un númem representativo de las comunidades académicas.

En el caso del Reino Unido, los consejos de financiamiento se abstienen de visitar todas las facultades, y sólo visitan aquellas cuya calidad se afirma o se desvía de la norma, asi como una muestra de las que se consideran “satisfactorias”. En Francia, el Comité Nacional de Educacidn organiza por lo menos dos visitas anuales a cada una de las universidades. En los Países Bajos, el ,equipo de expertos visita un ~610 lugar, de cada una de las disciplinas.

Un cuarto elemento común es el hecho de informar acerca de los resultados de la evaluaci6n y de la visita así como de la experiencia que se adquiere. Este informe no debe desempeñar una funci6n de juzgar 0 categorizar a las itistitucioies 0 programas, sino ayudarlos a mejorar sus niveles de calidad., Por esta razón es importante que dentro de esta fase de información, las instituciones tengan la o~rtunidad de comentar los informes y, si es necesado, presentar sus argumentos en contra del informe y expresêr sus posibles desacuerdos con el equipo de evaluación.

Una de las formas de informar es publicar los resultados finales del informe para que se enteren las personas que puedan estar interesadas. otra forma es a través de informes individuales detallados, que se ofrecen a la institución correspondiente, garantizando su caticter confidencial, pudkdose presentar a las instancias exteriores un resumen general.

El Comité Nacional de Evaluación, de Francia, mantiene confidenciales las autoevaluaciones, pero hace público el informe de los expertos del extetior.

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Investigación Administrativa, No. 80, enero-mano MV

En los Paises Bajos, los infames realizados por los visitantes del exteffor se mantuvieron confidenciales, en cambio los informes finales se hicieron públicos.

El quinto y último elemento común tiene que ver con la posible relación-entre los resultados de un sistema de Fontrol de calidad y las decisiones gubernamentales respecto al financiamiento de las actividades de la ensenanza superior. No debe establecerse una relación directa y rígida entre estos dos aspectos, ya que se “metalizaria” la educación y se “castigaría” a los programas de potencial desarrollo o que aún no han logrado niveles satisfactorios de calidad, en lugar de ofrecerles incentivos para que mejoren.

En la Unidad de Auditoría Académica bdténica, el informe se esctibla para la institución, y ésta decidla si lo publicaba o no, o que parte de él; sin embargo el informe terminaba siendo del conocimiento de todos.

También provocaría que las instituciones y sus acad6micos desconfíen de los equipos externos de

‘revisión, y produciría que generen sus propios estudios de evaluación para “autoapoyarse”.

Una relación indirecta entre los resultados de la evaluación y las decisiones de financiamiento sería en el sentido de que los gobiernos ~610 suministren el financiamiento a las instituciones que se sometan a por lo menos un juicio externo, y sean las propias instituciones las que administren estos recursos de acuerdo a sus necesidades.

II. CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE CALIDAD Y GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

La calidad es un concepto relacional, multideterminado. El mejoramiento de la calidad de la educacidn superior implica necesarfamente la integración de todos los actores de la organización, profesores, cuerpos académicos, personal directivo y de apoyo administrativo articulandose a través de lo académico y la relación con el entorno sociocultural.

En una institución e calidad la administraci6n se entiende en funci6n de apoyos ti las actividades académicas y no a la inversa.

Para fines de este trabajo una de las definiciones que más se acercan, es la de visualizar a ta calidad de la educación supetior como la readaptacibn continua de la institucibn a su multientomo social, cultural, económico y político.

Otro de los conceptos más precisos sobre la calidad de una institución de educación superior es la de A. W. ASTIN para quien una institución de aducacibn superior de calidad es aquella que tiene un sistema de evaluación y retroalimentación de informaci6n sobre la formaci6n del estudiante que le permite practicar los ajustes apropiados en los programas o las políticas cuando se plantea la necesidad de cambio o mejoramiento. La calidad se identifica no con el prestigio 0 las instalaciones fisicas sino más bien con un proceso permanente de autocrítica y autoexigencia que hace hincapié en la contribución de las instituciones a la formacibn intelectual y personal de sus estudiantes, maestros y directivos.

Para Alvarez 1. (1994) una institución de educación superior se considera de calidad si logra, entre otros resultados : integrar un cuerpo de profesores investigadores de alto nivel y desempeño ; establecer relaciones de colaboración e intercambio acad&mico con otras instituciones para garantizar el logro eficaz y oportuno de su propia misi6n ; fortalecer la capacidad de planear, sistematizar y valorar sus experiencias educativas, y adoptar tina organización funcional y flexible que favorezca la consolidacibn de grupos académicos y establecimientos de lineas de investigación, docencia, sewicio externo y difusión relacionadas con la orientación de sus programas de formación profesional y de posgrado.

Por otra palte entendemos la gestibn como el proceso de conducir a la organización al logm eficaz y oportuno de sus objetivos y su misión. En la teoría ckica administrativa comprende las fases de planeación, organización, dirección, control y relaciones de la vida de una institución.

La gestión de la calidad en la educación superior promueve cambios positivos al inktior de la universidad, centrados en cuatro componentes bBsicos: l.- Dirección y liderazgo, 2.- Desarrollo de procesos académicos 3.- Desempeiio de los equipos de trabajo y 4.- Comportamiento de los actores individuales.

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_- ,

Investigación Admtnistrattua, No. 80, en&-mano MV

En cuanto al primer aspecto, planear para la calidad implica actividades de dirección, corresponsabilidad, participación y liderazgo, que intentan clarificar, reafirmar y comunicar la misión de la universidad ; así como desarrollar estrategias y políticas para lograr el mejoramiento de la calidad de los equipos de trabajo y de los procesos educativos

En cuanto al segundo, el desarrollo de procesos académicos de calidad presupone un ambiente en el que coexistan la pluralidad y la libertad académicas.

En cuanto el tercer aspecto, el desempeño de los grupos de calidad implica la reciprocidad en la obtención de los beneficios que implica la colaborach consiente y voluntaria para el logro de la misión.

En relación al cuarto aspecto, la promoción de la calidad en los individuos es para potenciar a los actores individuales para comprometerlos con la misi6n institucional, proporcionándoles informaci6n apropiada para cambiar y mejorar la forma en que ellos desempeñan su trabajo.

Una condición previa para la implementación de la calidad de la educación superior e? la evaluación de la calidad de la educación superior, que por lo general, se entiende como un análisis sistemático y de valoración de por lo menos 3 elementos a).- El estado o situación que guardan los programas, departamentos, unidades, las instituciones mismas, asi como el cumplimiento de sus funciones básicas ; b) sus relaciones internas y externas, c).- Los procesos dentro de las unidades, es decir el comportamiento de los actores al interior.

En el diagrama 1 de gestión académica anexo, se identifican las funciones sustantivas de la educación supedor y de posgrado y, un conjunto de elementos estratégicos relacionados con la gestión de calidad asi como otros elementos principalmente del proceso que conduce al mejoramiento de la calidad de la educación superior.

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Inuesttgwzión Adminirtrstiva,~Wo. 80, eawo-nwzo 199

DIAGRAMA 1 GESTlbN ACADhICA DE LA CALIDAD DE LA EDUCACl6N SUPERIOR

AMBITOS DE GESTl6N

PLANEACI6N

ORGANIZAClbN

DIRECCl6N

RELACIONES

CONTROL

-

-

.

-

-

FUNCIONES SUSTANTIVAS

DOCENCIA -

INVESTIGACl6N -

EXTENSIÓN Y SERVICIO .

CREACIÓNY - PROMOCI6N CULTURAL

RElACl6N CON EL CONTEXTO .

ELEMENTOS ESTRATtGICOS PRODUCTOS EDUCATIVOS

MODELOS EDUCATIVOS, CURRICUW3ES Y DE ENSEtiNZA

METODOLOGiA, TRABAJO EN EQUIPO, PROYECTOS

- PROFESIONALES COMPETENTES CON SENTIDO SOCIAL

,

- CONTRIBUCIONES CIENTíFICAS Y TECNOL6GICAS

COMUNICAClbN Y VINCUL4Cl6N--.-.. IMPACTOS DEL SERVICIO EN EL CONTEXTO

AMBIENTE CULTURAL __, CONTRIBUCIÓN CULTURAL Y Y ACADtMlCO PROFESIONAL

COLABORAC16N MEJORAMIENTO INTERINSTITUCIONAL - SOCIOCULTURAL. -

INTERCAMBIO ACtDtMlCO

l SEGUIMIENTO Y EVALUAClbN

. -- I . - - -. - - - - _ -. .., - - - . - - _ =

Investigación Administrativa, No. 80, enero-mano KW7

1 .- Pseudoevaluacibn o simulacibn de la evaluaci6n. 2.- Escaso uso de los resultados para el desarrollo institucional. 3.- No se da retroalimentación de las evaluaciones para aprovecharlas en los procesos de desarmllo. 4.- Enfasis de las evaluaciones en los productos y no en los procesos. 5.- Discontinuidad y centralización de las políticas de evaluación. 6.- La evaluación, programación y planeaci6n se reducen al llenado de formatos en las instancias operativas, los demks actores no se enteran. 7.- No existen pmcesos de seguimiento del plan para el mejoramiento de la calidad. 8.- La información estadística para la evaluación no es confiable, ni oportuna. 9.- No existe formalizaci6n de las unidades de gestión de la calidad educativa o estas se organizan al margen de los cuerpos acad-imicos. lo.- Escasa comunicación y coordinación entre las áreas organizacionales.

Caracteristicas de un proceso de evaluaci6n de la calidad que sea útil y que sirva para el desarmllo institucional

Por otra parte se ha observado que para que un proceso de evaluación sea Util y sirva al desarrollo institucional es necesario que reúna las siguientes características.

,

1 _- Necesidad de crear una cultura de evaluación para que estos procesos sean verdaderos y auténticos. 2.- Que los resultados de la evaluación sean aprovechados para el desarrollo institucional. 3.- Que los sujetos conozcan los resultados de la evaluacibn ya quien los evalúa. 4.- Que la evaluación tome en cuenta las condiciones de los procesos de pmducci6n educativa. 5.- Que el proceso de evaluación sea continuo y penanante y cuente con la representación de los diversos cuerpos de académicos y administrativos involucrados. 6.. Que la evaluación no se confunda con el llenado de formatos, que las instancias generadoras de la informacibn garanticen la confiabilidad y validez de la información. 7.- Que existan mecanismos de seguimiento en la instrumentación del plan para la calidad. No hay plan de mejoramiento sin seguimiento. 6.. Que los datos estadísticos para la evaluación sean un soporte aut&ntico y los nOmeros aclaren la pmblemática y no al revés.

Los procesos de evaluación suelen utilizar una vaiiedad de métodos y técnicas, como son :a). la medición directa (evaluacibn de estudiantes, docentes, investigadores, administradores) ; b). Uso de indicadores y estándares de calidad obtenidos por procesos estadisticos y de consenso, mediante mediciones cuantitativas observables vinculadas con las relaciones entre las variables de organización y estmctura, ambiente interno relaciones, insumos, proceso y productos. c). Valoración de metas preestablecidas por los actores en hoizontes de tiempo definido y que se expresan en rangos cuantitativos de los insumos, proceso 0~ productos de las organizaciones educativas y finalmente d). Evaluación por pares o expertos, que pueden seguir cualquiera de los métodos mencionados.

En la práctica, la evaluación de la calidad utiliza una mezcla de esto m&odos y técnicas, ya que cada una de ellas tiene sus limitaciones y también sus propias ventajas o contribuciones.

Dadas la actuales demandas crecientes de reestructuraci6n de las universidades e instituciones de educación superior así como su naturaleza de organización autónoma, autoregulada, el desafio para instrumentar la evaluación y la gestión de la calidad consiste en elegir adecuadamente la instrumentaci6n de una estrategia que equilibre el grado de autonomía de las instituciones con las exigencias de garantizar la calidad de la educacibn superior.

Por lo que el modelo básico de evaluación y gestión de la calidad presupone procesos de autoevaluación y de evaluaci6n externa, por instancias 0 agencias especializadas, que permitan por una parte, mejorar la operación de las organizaciones y por otra, probar públicamente la calidad de la educación que promueven.

Gtro presupuesto impoitante para la evaluación externa, es el sentido de responsabilidad social y profesional (Acontability) de las instituciones.

Problem;itica de la instrumentación de los programas de mejoramiento y gestión de la calidad de la educación

Se ha observado que en la practica de los estudios de autoevaluación y de evaluación externa en las dos últimas décadas se enfrentan con los siguientes problemas, que explican su escaso potencial para producir cambios en las instituciones de educaci6n superior :

Investigación Administrativa, No. 80, enero-marzo I!F/

9.- Que se formalicen las unidades de gestión frente a la calidad educativa, de manera que contribuyan auna cultura de evaluacibn positiva y no reactiva frente a los procesos de evaluación. lo.- La evaluación legitima puede un ser valioso medio de interaccih entre las êreas oiganizacionales.

I

III; CRITERIOS E INDICADORES DE CALIDAD DE LA EDUCACION SUPERIOR

3.1.- CRITERIOS PARA LA EVALUACION DE LA CALIDAD DE LA EDUCACION SUPERIOR

Como estructura básica del modelo de análisis para la valoración de la calidad de la educación superior se plantea aqui el enfoque del anhlisis integral de sistemas que permite integrar los ctitetios e indicadores propuestos por los diferentes corrientes y comprende elementos de organización y estructura, relaciones con el contexto y con otros programas, ,ambiente acad8mico interno, insumos o recursos, procesos de formación y resultados o productos.

Inmrtiqación Administratiua, No. 80, enero-mano WI7

VALORACI6N DE LA CALIDAD DE UN PROGRAMA DE EDUCACl6N SUPERIOR ANALISIS INTEGRAL DE SISTEMAS

ANTECEDENTES :

1. NATURALEZA Y FINES DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

CAMPOS DE ANALISIS :

1. ORGANIZACl6N Y ESTRUCTURA

II. TIPO DE PROGRAMA

II. RELACIONES CON EL CONTEXTO Y CON OTROS PROGRAMAS 0 INSTITUCIONES

III. AMBIENTE INTERNO

III. CONCEPTO DE CALIDAD DE UN PROGRAMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR

IV. INSUMOS 0 RECURSOS

V. PROCESOS FORMATIVOS

VI. PRODUCTOS 0 RESULTADOS

1.1 Modelo de organizacibn. 1.2 Cleridad de la misi6n. 1.3 DisIWci6n de funciones. 1.4 Ejercicio de’la autoridad. 1.5 Liderazgo acad8mico. 1.6 Status de los campos colegiados. 1.7 Cultura y valores. I

2.1 Relaciones con las instituciones del contexto (familias, empresas, comunidad). 2.2 Intercambio académico y colaboración interinstitucional. 2.3 Servicio externo y vinculación. 2.4 Seguimiento de egresados.

3.1 Comunicación y relaciones humanas. 3.2 Respeto a la libertad académica. 3.3 Clima de apertura y pluralidad ,; 3.4 Espacios compartidos para pensar y tomar decisiones 3.5 Interés por el estudio y la investigación.

4.1 Experiencia y nivel académico de los profesores, 4.2 Preparaciòn general de los alumnos 4.3 Materiales pedagógico y de tecnologia de apoyo. 4.4 Biblioteca, talleres y centros de información. 4.5 Condiciones de la planta física.

5.1 Modelo educativo y modelo cunicular 5.2 Modelos de erkehanza. 5.3 Trabajo en equipos y desempeño de cuerpos colegiados, 5.4 Vinculación docencia-investigación-servicio.

6.1 Eficacia : nivel de logro de los perfiles de egreso y desempeño de egresados. 6.2 Relevancia y pertinencia : conttibución al desarrollo humano, sociocultural, científico

y tecnol@ico. 6.3 Promoción cultural y de valores.

-- - . - - -. - - - - _ -. .., - - - . - - _ =

Inuesttgactón Administrativa, No. 80, enero-mano 1991

CUADRO 1.1. INDICADORES DE CALIDAD DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN RELACl6N CON IA ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA.

1 .l Clarfdad de la misión n Promoción y seguimiento del logro de las

metasz n Consistencia de las acciones con las metas

institucionales. n Fonación de equipos para el logm de la

misión. W Diferenciación de los niveles de planeación de

corto, mediano y largo plazo. n Asignación de recursos de acuerdo a un plan

estratkgico.

1.2 Ejercicio de la autoridad n Comunicación transparente de las decisiones. W Presentacibn de alternativas y sus

consecuencias. n Recolección e interpretación de información con

veracidad y validez. n Delegacibn de autotidad inherente a la toma de

decisiones. n Consulta y consenso sobre decisiones crfticas.

1.3 Liderazgo acad6mico n Evidencia de una visión del futuro Mtucional. n Desarrollo del sentido de identidad institucional. W Habilidades para motivar y obtener apoyo de los

VJWS. n Evidencias de una posición definida de filosofía

educativa. W Creación de espacios informales de

comunicación y encuentro.

CUADRO 1.2 INDICADORES DE CALIDAD EN RELACIÓN CON EL CONTEXTO

2.1 Relación con las instituciones del contexto W Apoyo a consejos consultivos de diversos

sectores. W Integración de las metas instucionales de las

necesidades del entorno. W Apertura de la institución a toda la comunidad. n Retroalimentación a la comunidad y al gobierno. n Flexibilidad y adaptabilidad a las nuevas

tendencias del contexto.

W Participación conjunta en comités. / 2.2 Servicio externo y vinculación

n Desarrollo de proyectos especiales para grupos específicos del entorno.

W Flexibilidad institucional para establecer convenios.

n Involucramiento del sector productivo en el desarrollo de programas.

n Convenios interinstitucionales de desarrollo e intercambio.

2.3 Seguimiento de egresados W Promoción de la educación continua y

permanente. n Oportunidades prácticas para el desarrollo de

habilidades en el trabajo. W Realización de estudios de egresados y

empleadores. W Flexibilidad en el desarrollo del programa. W Cumplimiento de los estándares profesionales

de acreditación.

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Inues~iyación Administratiua, No. 80. enero-marzo 1997

CUADRO 1.3 INDICADORES DE CALIDAD EN RElACl6N CON EL AMBIENTE ACAD’iMICO INTERNO

b.1 Comunicacibn y relaciones humanas 3.2 Clima de apertura y pluralidad 3.3 Espacios compartidos para pensar y tomar decisiones

1 Comunicación amplia de la misión y de las n Políticas institucionales que favorezcan la n Representaci6n amplia en la toma de metas. apertura. dfxisiones.

1 Toma de decisiones congruente con la misión. n Habilidades para la solución de problemas y W Información sobre los procesos de toma de I Política de planeación consistente con la misión. conflictos. decisiones. I Revisión periódica del sistema organizacional. n Satisfacción con los valores de la cultura W Comunicación efectiva de las decisiones a los 1 Adecuacibn a los cambios de la estructura institucional. actores de la organización.

organizacional. n Aceptación de temas controversiales para n Evidencia de procedimientos equitativos en la discusión. evaluación del desempeño docente.

n Grado de comunicación abierta entre los n Información pública sobre la situación de la actores de la organización. institución.

CUADRO 1.4. INDICADORES DE CALIDAD EN RELACIÓN CON LOS INSUMOS 0 RECURSOS

4.1 Experiencias y nivel académico de los profesores W Capacidad efectiva de comunicación. n Habilidad para motivara los estudiantes. n Identidad institucional positiva. n Dominio y actualización en la disciplina. n Habilidad para conducir investigación

innovadora. n Manejo de modelos de enseñanza.

I

4.2 Preparación general de los estudiantes 4.3 Condiciones de la planta física

n Antecedentes académicos apropiados. n Habilidad y destreza en comunicación oral y

escrita. n Habilidad para resolver pmblemas n Capacidad de estudio independiente. n Confianza en sí mismo. n Hábitos de estudio, trabajo y servicio.

n Distdbución de espacios y equipos de acuerdo a &E

la misión. .SY .ac

n Adecuación y actualización de los wvicios f k2 ;> bibliotecarios, información y de cómputo.

n Adecuación de las unidades de investigación. W Actualización de los apoyos de tecnología I -

educativa. W Mantenimiento oportuno y preventivo de

equipos, talleres y6 laboratorios.

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Inwstiqsción Admiaistratiua, No. 80, mero-mm 1997

CUADRO 1.5 INDICADORES DE CALIDAD EN RELACIÓNALOS PROCESOS

15.1 Modelos de ensefianza n Conocimiento de los objetivos por maestros y

alumnos.

educativas.

n Ensenanza innovadora. H Proyectos innovadores de acci6n y desarrollo. W Enfoque multidisciplinario en la enseñanza. W Incorporacih de nuevas tecnologías

i.2 Trabajo en equipo n Estimulación del trabajo en equipo. n Participación en academias y organizaciones

profesionales.

n Participación en actividades extra curriculares.

W Promocih de la cultura de la profesión. W Involucramiento en las actividades de la

comunidad.

i.3 Vinculación docencia-investigación W Estudios b&sicos en metodología de la

investigación. n Desarrollo de seminados de integración. n Integractin balanceada de teoría y práctica. H Disponibilidad adecuada de laboratorios y

talleres. n Promoción de competencias básicas en ciench

y tecnología. n Desarrollo de proyectos.

CUADRO 1.6 INDICADORES DE CALIDAD EN RELACIÓN A LOS PRODUCTOS

6.1 Desarrollo tecnológico W Apoyo del sector productivo para la

investigación. n Existencia de unidades de atención al sector

productivo. n Mecanismos de estimulo para la innovación

tecnológica. n Existencia de patronatos para financiamiento. W Fomento de la cultura tecnológica.

6.2 Relevancia social W Consenso social de la misión institucional. W Política institucional de comunicación social. H Relevancia social de la educación. n Políticas de involucramiento en la comunidad. W Reconocimiento público como institución de

calidad.

6.3 Desempeño de egresados W Seguimiento e información de egresados. n Logro de los perfiles requeridos. H Promoción de egresados. n Programas de cooperación e intercambio de

estudiantes y maestros. n Directoio actualizado de egresados. W Programas de educación continua flexibles y

apropiados.

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Investigación Administrativa, No. 80, enero-mano 1997

IV.- ELEMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA INTEGRAL DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR

4.1.- Evaluación institucional y calidad de la educación superior.

La calidad de la educación superior normalmente, constituye una linea estratégica que el estudiante debe seguir para lograr su formación profesional, en términos de conocimientos, expedencias, habilidades, actitudes y valores que integran los perfiles de egreso que presupone-el curriculum.

Un desafio fundamental, para la evaluación de la calidad de la educación superior como paradigma mundial, requiere de líderes y actores en la organización educativa que tengan capacidad de previsión y compromiso con la misión institucional, personas que tengan la habilidad para analizar los datos reflejados en la evaluación de manera crítica, dentro de una perspectiva analítica y de futuro, asi como para aprovecharlos en los proyectos de desarrollo institucional.

Además, en la medida en que existan acuerdos sobre la armonización de estándares y productos de la educación superior entre las naciones, surgirán procesos de convergencia en el desarrollo de este nivel educativo.

Los principios de la calidad, definen cómo pueden utilizarse los estándares para entender los procesos y producir mejoras. No todos los criterios e indicadores que plantean los expertos en evaluación de la calidad en la educaci6n supefior tienen necesariamente que utilizarse en la evaluacibn de la calidad por lo que será más útil seleccionar los más adecuados en cada caso y contexto.

En el proceso de cambio institucional bajo la óptica de la calidad educativa, los líderes deben ser los constructores y diseiladores del cambio institucional, deben crear sistemas nuevos basados en la misión y en los valores institucionales ; lo que requiere un pensamiento estratégico y sistémico, así como la habilidad de comunicar esta visión y atraer a otros para comprometerlos en el cumplimiento de proyectos que permitan realizar la misión.

Por lo que, se necesita que los propbsitos y procesos sean ordenados en una estrategia de mejora constante y

continua a través de todos los componentes de la organización educativa.

El éxito de la evaluación, reside en lograr una gestión adecuada entre los procesos institucionales reales y los estándares propuestos, para las diversas funciones y áreas de la educación superior. AdemAs, requiera del consenso de los actores que intervienen en la educación superior, como son los empleadores, el gobierno y los diversos sectores sociales.

La definición de los criterios para la valorar de la calidad de la educación supedor no parece un problema difícil de resolver ; aunque el reto sea establecer los indicadores que se van a utilizar, así como diseñar los instrumentos para poder definir normas de evaluacián y determinar parámetros y estándares.

La necesidad de probar los indicadores que sustentan los criterios de calidad obedece a que para algunos autores, el dilema básico de la calidad de la educación superior consiste en conciliar los sistemas de calidad con los de equidad ; de no hacerlo se caerían en procesos excluyentes de los estudiantes, maestros, instituciones de menores recursos 6 de menor tradición y experiencia.

Por eso la evaluación institucional debe respetar la heterogeneidad institucional, de acuerdo con sus condiciones y recursos, con los contextos sociales, económicos, políticos y culturales específicos.

4.2 Elementos de estrategia para el aseguramiento de la gestibn de la calidad en la educación superior.

1. Fomento y desarrollo de una cultura de evaluación a nivel de programase instituciones.

2. Desarrollo de procesos de autoevaluack- Es necesario instrumentar habilidades de autoevaluaci6n a todos los niveles institucionales, así como mecanismos de acumulación de infonaci6n confiable y válida sobre los procesos educativos reales, al mismo tiempo se necesitan habilidades analíticas que hagan posible la valoración de las interrelaciones entre los procesos y las funciones básicas de la organización educativa.

3. Desarrollo de habilidades gerenciales, que tomen en cuenta en los procesos de toma de decisiwes los resultados de la evaluación y hacer de ellos

53

lnuestioactón Administrativa. Iyo. 110. cncro-mano I!W ,

herramientas útiles para el desarrollo institucional, por supuesto la legitimación e instrumentación del proceso de evaluación asi como un mecanismo ben&o a nivel institucional y en su relación con el entorno.

4. Una que vez que se han desarrollado confiablemente los estudios de autoevaluación, los esfuerzos deben orientarse a verificar cómo éstos responden a las metas y los objetivos instttucionales y veri@ar la validez de los resultados obtenidos.

5. Reali&ión de estudios de seguimiento. Aquí la evaluacion se deberia de dedicar a apoyar habilidades de planeación y seguimiento, a valorar si el plan se está desarrollando adecuadamente y verificar el logro de las metas esperadas. El aseguramiento de la calidad debe entonces responder sobre la efectividad de los mecanismos de seguimiento.

6. Diseho y previsión de procedimientos de evaluación prospectiva, que den una visión del futuro, para poder encontrar los cambios necesarios para enfrentar la transición, y contestar preguntas tales como : ¿Qué se debe hacer diferente?, ~Qué conservar y que cambiar ?, ¿Cómo cambiar aquellos aspectos organizacionales en que hay consenso que se deben cambiar ?.

7. Desarrollo y gestion de la evaluación externa. Para evitar mecanismos de autocomplacencia y simulación es necesario desarrollar la evaluación externa con el propósito de demostrar a las instancias evaluadoras los procesos de mejoramiento y asegurarse transparencia pública y recursos adicionales.

6. Evaluación del propio sistema interno de calidad y de sus pmcedimientos de control. Es necesario llevar a cabo la evaluación de la evaluación o la metaevaluación con el pmposito de reestructurar el sistema interno de calidad y sus procedimientos de control, de demostrarse que es ineficiente, procedería la evaluación directa de insumos, procesos y productos.

Es importante destacar la necesidad de colaboración para el aseguramiento de la calidad de la educación superior ,entre los tomadores de decisiones, las instancias evaluadoras gubernamentales y otros organismos reguladores del desarrollo de la educación superior.

De lo contrario nos encontraríamos con una educaoion superior que aparenta un sistema que suministra buenos procedimientos y quizas algunas mejoras en su practica cotidiana. Es improbable que se genere un compromiso individual e institucional con la calidad de la educación superior al interior de una institución especifica o que se desarrolle la habilidad para mirar hacia adelante y anticipar respuestas novedosas a las nuevas necesidades de la sociedad sino no se da una colaboración bilateral.

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Investigación Administrativa, No. 80, enero-mano 1%’

LOS DESiFIOS DEL CURRICULUM CON BASE A

COMPETENCIAS KONTADURIAI

M. en C. Humberto Domínguez Cháuu’

Dra. Sara Rosa Medina Martínez*

Introduccibn

El nuevo orden mundial caracterizado por la globalización económica, el desarrollo cientifico y tecnológico y la internacionalización de los mercados ha generado nuevas condiciones para las sociedades contemporáneas, Estas nuevas condiciones ejercen fuertes impactos sobre los sistemas educativos que los obligan a redefinir los ciclos, la curricula y las metodologías de los estudios que imparte. En esta situación y orientada a la formación de los profesionales que demanda la sociedad se han iniciado procesos de transformación de las Casas de Estudio tanto en sus relaciones con el exterior como hacia el interior, particularmente, hacia la concepción y desarrollo de la

propia formación profesional.

“Entendemos por profesión: la posesión de conocimientos científicos, humanisticos o artísticos especializados, adquiridos por medio de un estudio formal acreditado de alguna manera y cuyo ejercicio se hace a cambio de una remuneraci6n.“4

‘Profesores Investigadores de la Sección de Graduadas de la

Maestría de Administración y Desarrollo de la Educación de la

Escuela Superior de Comercio y Administración del Institulo PolitBcnico Nacional

’ Vizquez Luisa, Hisroria de las Profesiones en México, Mkico, El Colegio de Mkxico, 1982

En este orden de ideas, la ESCA del IPN, ha iniciado un proceso de revisión cunfcular, orientado a modifttr los estudios que imparte y formar, de la mejor manera, los contadores y demás profesionales que prepara. La esencia de la profesionalización es la adquisici6n de las dimensiones actitudinales y técnicas de una profesión. Una propuesta de cambio se deberá enfocara asegurar la formación de un contador con una serie de competencias, para satisfacer los requisitos de ingreso y egreso al través de los conocimientos técnicos que deben ser adquiridos. Estos conocimientos y competencias se obtienen en conjuntos educativos mediante una educación formal que incluye: el desarrollo de actitudes, habilidades, fundamentos tknicos, un programa educativo y diversas metodologías de enseñanza.

Actitudes

Son definidas como posturas genéticas adoptadas por los individuos con relación a hechos, instituciones o situaciones de la vida diaria; dentro de ellas podemos considerar importantes: el generar una actitud de servicio, el desarrollar un punto de vista positivo respecto a los negocios, la calidad, un punto de vista ético y el

considerar el aprendizaje como fundamental a lo largo de toda la vida.

Con el propósito de preparar contadores de éxito, no 40 es necesaria una buena mezcla de habilidades y actitudes, sino que éstas deben desarrollarse al travk de la vida profesional para maximizar las posibilidades profesionales, lo que tiene relaci6n con la adquisicibn de habilidades para el desarrollo de habilidades.

Habilidades

Dentro de las experiencias del aprendizaje deben incluirse el trabajo de clase (con presentaciones de estudio de casos), los componentes profesionales (entrevistas, prácticas) y la vida en el campus (clubes de negocios, lecturas éticas, asociaciones estudiantiles); las habilidades a desarrollar que se consideran impoltantes

56

son: un pensamiento integral (que parte de la motivación para la actividad intelectual, una base de conocimientos, la habilidad para formular y representar diferentes puntos de vista y su combinación en un proceso mental para el desarrollo de estrategias para la resolución de problemas); integrar información de diferente tipo (en la cual no se tiene una especifica competencia, para la detección de discrepancias contables y problemas de negocios que se requieren en la profesión); la comunicâción verbal (ser capaces de expresar ideas y conceptos ~abstractos, así como expresar verbalmente asuntos numéricos en contabilidad; tanto como hacer presentaciones ante audiencias); la escritura (una clara y organizada comunicación en asuntos de negocios); el trabajo en grupo (el trabajo de auditoria se realiza en equipo con funciones distribuidas entre los integrantes y sus resultados requieren decisiones colectivas, que hace fundamental el diseño de ejercicios grupales en la

enseiianza).

Capacidad técnica

Comprende una serie de herramientas que deben contenerse en los programas que involucran un conjunto de habilidades técnicas y conocimientos, en los que debe reforzarse el aprendizaje al través del cuniculum. En su parte inicial, se debe incluir una aproximación primaria por medio del estudio de casos y la discusión de asuntos contables, de donde surgirá una amplia variedad de actitudes y habilidades; en esta etapa se debe propiciar que los estudiantes hagan preguntas, sin tratar de fotiarlos a una adquisición profunda.

Debe realizarse un trabajo intensivo para asegurarse de que todos los alumnos adquieran las técnicas básicas; los conocimientos y las habilidades más avanzadas al través de todos los módulos del programa de estudios.

Las habilidades computacionales consisten en el manejo de los procesadores de palabras, la hoja de cálculo, los paquetes de bases de datos y el acceso a otros equipos por telecomunicación.

Las habilidades de investigación han sido relegadas en los procesos educativos; se refieren a la habilidad de realizar estudios de naturaleza profesional, incluyen la revisión de la literatura, el acceso a bases de datos, el dise¡30 de investigaciones e instrumentos de evaluación y el análisis de resultados.

Una herramienta necesaria en la actualidad, ante una economía globalizada, es el desempeño internacional, sobre todo en una profesión como la contabilidad; comprende el dominio de: lenguas extranjeras, la geografía, la sociologia, la política, la economía y las diferencias culturales; particularmente el dominio de las diferencias en estándares internacionales en contabilidad. Habilidades estadisticas y de cálculo, sobretodo la teoría de muestreos y la metodología necesaria para las operaciones administrativas, auditoria y contabilidad de costos; también se usa el análisis de regresiones y los modelos matemáticos; sobre todo se requiere que los alumnos posean habilidades básicas, con,el propósito de que avancen en la adquisición de conceptos y otros conocimientos.

. El programa educativo y la metodología de enseñanza

Es importante integrar los objetivos de aprendizaje en una modalidad modular e incorporar cursos que no son del área de contabilidad, para cubrir procedimientos contables necesarios: lo anterior puede realizarse revisando el curiculum actual y buscando hacer más eficiente su utilización por medio de:

3 Eliminar la duplicación en los cursos actuales 3 Mover algunos tópicos de contabilidad y temas de cierta especificidad, impartidos en sitos superiores, a los cursos iniciales, utilizando ejemplos contables para cubrir éstos tópicos. 3 Cambiar el énfasis: si consideramos que el nuevo diseño se enfoca al aprendizaje a lo largo de la vida, el autoaprendizaje y una orientaci6n de carkter

57

f

Inuesttgación Adminirtratiua, No. 80, enero-mano IW

pmfesional, requerirá un número menor de tópicos contables.

El nuevo curriculum se conformará con ejercicios de integración, trabajo de comunicación, desarrollo internacional, la ensefianza de nuevas técnicas y habilidades adicionales, con énfasis en módulos que incluyan metodología de investigación y filosofía de la ciencia.

Metodolog’ia de enseñanza

Utilización de una estrategia combinada de métodos tradicionales, ejercicios, estudio de casos (integrados a lo largo de diferentes disciplinas que ilustren sobre los asuntos contables y como un medio para transmitir experiencias reales de contabilidad ylo administración), ejercicios basados en cómputo y un amplio rango de métodos pedagógicos experimentales.

El Curriculum desde una perspectiva estudiantil

Para la adecuada formacibn de los alumnos y su incorporacibn con éxito al mercado de empleo, se requiere, además de una institución de prestigio, con objetivos claros y definidos, que considere en su

programa de estudios:

* Dar mayor libertad a los estudiantes en la selección de sus cursos, lo que significa una disminución de los cursos obligatorios sobre aquellos optativos * Incorporar en las asignaturas temáticas de diferentes cursos * Enfocar el aprendizaje a situaciones de la vida real e integrarlas al través de todo el cuniculum * Dotar a los estudiantes de una comprensión general acerca del medio ambiente de los negocios, adicional al conocimiento de cobros y ckditos * Contar con una gama amplia de conferenciantes externos en las temáticas centrales

* Iniciar el programa de estudios con cursos generales, para que los alumnos puedan tomar decisiones cuniculares en sus estudios con mayor información * Flexibilizar las estructuras institucionales para evitar las restricciones curriculares en la selección, por lo8 alumnos, de sus cursos * La evaluación debe ser fundamental en el curdculum escolar

Habfidades de resolución de problemas

Una carrera exitosa en contaduría pública puede alcanzarse si se educa a los estudiantes en la comprensión de problemas, la selecci6n de las mejores alternativas posibles y la toma de decisiones, tomando en cuenta la problemática involucrada; de aquí que se sugiera que:

0 Los estudios de caso deben demandar que los estudiantes resuelvan problemas que presentan vatias alternativas y debe prevenírseles y educarlos en c6mo seleccionar la mejor 0 Los alumnos deben ser entrenados en la defensa de sus propuestas y recomendaciones 0 Los estudiantes deben contar con un alto nivel de habilidad en la resolucibn de pmblemas 0 Los alumnos deben ser educados a pensar en todos los aspectos de una situación 0 Los cursos deben enseñara los estudiantes a pensar por si~mismos, lo que significa el contar con menos clases con un discurso cuantitativo y mas con uno cualitativo (sobre todo en el estudio de casos) 0 Más GUISOS de contabilidad que se apliquen a decisiones de negocios en contabilidad 0 Se deben incluir consideraciones de tipo ético en el estudio de casos ylo en los pmblemas relativos a asuntos de negocios 0 Los alumnos deben estar preparados para lograr empleos a diferentes niveles, desde auxiliares hasta funcionarios con un alto desempeño

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Actitudes y habfidades interpersonales

La comunicaci6n efectiva, el dominio de la lengua hablada y escrita, son habilidades vitales en la interacción con los colegas, los superiores 0 los clientes, de ahi que se sugiera que:

+ Deben desarrollarse las habilidades de persuasión y negociaclon + Debe Fortalecerse la habilidad de sociabilidad, esto es, el diálogo con otras personas + En general son significativas las habilidades de comunicación, para ello debe dárseles una gran importancia, incluyéndolas en cursos específicos y/o integrándolas en todos los cursos por medio de trabajos escritos, reportes y la elaboración de tarjetas informativas y memoranda + Los cursos deben incluir presentaciones ante el

público + La comunicación escrita de negocios debe fortalecerse con los trabajos académicos

Eficiencia computacional

El tipo de información en la disciplina ha evolucionado lentamente, pero las herramientas usadas hoy en día para manejar la información, han tomado una nueva dimensión. La contabilidad y la computacibn, son disciplinas que se desarrollan paralelamente, de aquí que los contadores exitosos del futuro, deberán ser hábiles en cómputo. Cualquier estudiante que se incorpore al mundo laboral sin habilidades de cómputo tendrá gran desventaja y por lo tanto, menos oportunidades de empleo, por lo que se sugiere:

l Que se amplíe la infraestructura escolar existente de cómputo l Los cursos deben incluir tareas hechas por

computadora l Las tareas deben incluir el uso de las versiones más recientes de los programas de cómputo l Con la incorporación de habilidades computacionales pueden ser elaborados exámenes más eficientes

l Los programas, prácticas y clases en habilidades de cómputo l Los estudiantes deben entender, usar y construir bases de datos l Debe elevarse el nivel de los GUISOS básicos, de cómputo

El Curriculum desde una perspectiva empresarial

Desde una perspectiva empresiarial y con el propósito di? contribuir a la discusión del desarrollo de un plan de estudios que produzca mejores profesionales, podemos incluir los siguientes comentarios:

Un curriculum estructurado y completo proporciona una educaci6n integral que se traduce en la mejor carta para la incorporación al mercado de trabajo de sus egresados; con el fin de contribuir a su desarrollo, se hacen las siguientes sugerencias:

-* Definir las necesidades educativas de un estudiante de contabilidad

* Definir las necesidades del mercado de trabajo y de los empleadores

* Definir la extensión de los conocimientos básicos de la profesión que serán impartidos * Ensenar a los alumnos a entender y usar los conocimientos básicos de la profesión * Incorporar en los cursos una síntesis de la información de negocios del país * Definir el enfoque principal de los programas de ola profesión de contador * El curriculum debe conducir a la formación * El curriculum no debe especializarse en disciplinas de contabilidad. Sin embargo, la especialización en desarrollos regionales debe ser considerado

* Un curso de políticas o de auditoia adecuadamente diseñados pueden integrarse en el programa * Incluir estudios de casos, usando situaciones del mundo real, aunado a la utilización de información de negocios del país

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+ El programa de formación de contadores debe inspirar a los estudiantes para alcanzar habilidades m& altas + La solución ideal es la de integrar las habilidades de comunicación en todos los cursos l Se requieren reportes escritos + Son importantes las habilidades de computación + Los cursos que incorporan habilidades de cómputo deben extenderse t Enseñar las habilidades de valoración de riesgos + Enseñar las habilidades de investigación + Entrenara los alumnos en encontrar soluciones + No es conveniente enseñar a los alumnos al través de reglas inmutables + Las compañias no requieren estudiantes entrenados para empleos de bajo nivel, requieren personal formado para niveles ejecutivos l Los ejecutivos financieros que tienen éxito, presentan una formación integrada

La conformación de la misión

La evaluación de los productos del aprendizaje debe iniciarse con una clarificación de los objetivos del programa y la especificación clara de sus principios. Se considera que esto es determinante en la conformación de la misión de un programa de contabilidad. Una de las principales dificultades en lo referente a la valoración de los productos del aprendizaje, es definir qué resultados debe tener la institucibn. Más allá de lo concerniente a las habilidades básicas, existe un gran desacuerdo acerca de las metas de una institución. Debido a que ningún conjunto de metas será aceptado por todas las instituciones, se deben construir las metas de la propia instituci6n. La conformación de la misión debe reflejar la particularidad de la institución educativa, señalar ‘la especificidad de sus metas y ser suficientemente sucinta para servir como fundamento a partir del cual los objetivos deben ser articulados. Un error común de las instituciones es el integrar un conjunto variado y diverso de objetivos al conformar su misión. Es prefedble integrar, lo más directo que sea posible, la misión, de tal

Investigación Administrativa, No. 80, enero-mano 1997

* Acceder a la informacibn de las empresas, para integrar los estudios de casos * Informar y orientar acerca del hecho de que las industrias de servicios (sector terciario) constituyen, a nivel mundial,.una parte menor de la economía * Coordinar los cursos para evitar duplicación y redundancia

Actitudes pror%sionales

Un progrima de formación de contadores, debe desarrollar en los estudiantes el profesionalismo. Un aspecto fundamental lo constituyen las capacidades inherentes al ejercicio de la profesión. La sociedad debe creer que el contador es confiable en asuntos de negocios de ahi que se sugiera lo siguiente:

0 Las empresas requieren personal altamente capacitado y un bajo nivel de movimientos 0 Las empresas deben proveer un ambiente en el cual los empleados deseen quedarse 0 La mayoria de los empleados deben ser estimulados profesionalmente 0 Parte del problema del movimiento de personal, en la profesión de contador, es resultado de que las expectativas de los estudiantes son muy altas 0 Estudiar qué actitudes deben inculcar las escuelas en los estudiantes 0 Los alumnos con unas actitudes positivas tendrán más éxito 0 Estudiar cómo integrar el entrenamiento en competencias al travk de los cursos

La habilidad m&i importante para la profesión contable es la comunicaci6n, oral y escrita. Más aún, los contables de reciente ingreso no poseen estas habilidades. Son importantes también las habilidades de investigación, las de solución de problemas y la competencia para superar los riesgos; lo anterior sugiere los siguientes comentanos:

60

manera que los elementos subsecuentes del sistema instruccional puedan fluir desde la misión.

Determinación de los objetivos programáticos

Si bien es cierto que existe dificultad para medir importantes indicadores de la formación de los alumnos tales como: el pensamiento critico, el involucramiento de los alumnos y los cambios de actitud; otros como la formación cognitiva, el comportamiento y los afectivos, ya han sido analizados en academias, lo que ha permitido desarrollar mecanismos para la evaluación de indicadores al través de exámenes, preguntas directas y trabajos.

En algunos aspectos, los programas de contaduría presentan la ventaja, sobre otras disciplinas, de determinar sus objetivos educativos. Podemos considerar que existe acuerdo sobre un conjunto de conocimientos, habilidades y competencias para ser incorporados en la formación profesional de los contadores, entre estos destaca:

3 Conocimientos generales 3 Competencias y habilidades intelectuales generales 3 Competencias y habilidades interpersonales s Competencias y habilidades de comunicación 3 Conocimientos organizacionales y de negocios 3 Conocimientos de contabilidad y auditoria = Competencias y habilidades de contabilidad y auditoria 3 Capacidades personales y actitudes

Debe hacerse mención de que no todas estas competencias y habilidades estarán presentes dentro de la formación especifica de la disciplina de contaduría, algunas deberán obtenerse en otros cursos de carkter general: por lo que debe considerarse una integración en la formación de los alumnos en los conocimientos de cultura general con los específicos de la disciplina central, lo que permititi a los egresados poseer las competencias y habilidades requeridas por un pmfesionai de este tipo.

Al evaluar la formación, es indispensable medir indicadores de elementos específicos del aprendkaje y de los CUIWS, que nos penita realizar ajustes para mejorar el aprendizaje de los alumnos, manteniendo un seguimiento del logro de los objetivos especificos de aprendizaje; para estas evaluaciones se han desarrollado exámenes, las apreciaciones de los profesores, exámenes de desempeño en conocimientos, habilidades propias de la profesi!m, inventarios psicológicos y diversas mediciones de actitudes como criterios (vadables dependientes) para evaluar métodos de instrucción alternativos y las estructuras de los programas. El objetivo es el de intentar evaluar y controlar las diversas vatiables que afectan la formacibn de los alumnos.

La evaluación debe enfocarse a la formación (un resultado específico de una experiencia integrada, vista desde una perspectiva de meta y/o objetivo particular) y en cómo el programa contribuye a su mejoramiento. La evaluación de la formación involucra el hacer juicios acerca del aprendizaje de los alumnos y su desarrollo en una forma sist&mica; de ahl que la informacibn debe colectane, analizarse e interpretarse con el propósito de hacer inferencias acerca del aprendizaje de los estudiantes y su desarrollo. Más aún, el programa de evaluación debe establecerse con base en las metas de formación profesional.

Con el propósito de definir más claramente los resultados de la formación se han propuesto diversas taxonomías

Taxonomía de los resultados de la formación (Herring H. C. III, and C.D. Izard, ‘Oulo~ms Asssssment of

Accounting Majors”, lssues in Acmmthg Edmkw Vo% 7, No.

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Investigación Administrativa, No. RO, enero-marzo l997

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Resoluci6n Conducta 6th Independencia

prcblemas I

La taxonomla incluye tres categorías de la formación: cognitiva, de comportamiento y afectiva. Los resultados cognitfvos se subdividen en mediciones de conocimiento y de habilidades. El conocimiento cognitivo es la comprens@ de la contabilidad técnica, mientras que las habilidades wgnitivas son habilidades generales como las verbales y la resolución de problemas. Los resultados de comportamiento son medidas de actividad humana e incluyen habilidades interpemonales y conducta ética. Los resultados afectivos son construcciones psicológicas tales como las de mente abierta e independencia. Esta taxonomía permite evaluar los resultados de la formación, sehalando lo que es deseable y su importancia para lograr las metas de un programa de estudios y evitar asi, que la confianza en sí mismo, la tolerancia a la diversidad y la motivación, sean relegadas por el aprendizaje solo cognitivo. Esto es, la formación afectiva y de comportamiento, no debe ser subestimada al integrar los objetivos de un programa de estudios.

Si consideramos que la formación profesional contable no sólo debe consistir en conocimientos y habilidades, sino desarrollar la capacidad de usar ese conocimiento en una forma analítica, creativa y de innovación, acorde con altos estandares Bticos y profesionaless. Por otro lado, se ha hecho Énfasis en que las habilidades de wmunicacion, intelectuales e interpemonales, aunadas a los conocimientos de contadurla pública, son fundamentales para et éxito profesional6.

La forma más efectiva de identificar estos resultados de la formación al través de un proceso formal, es especificar los objetivos del programa educativo. Cuando estos objetivos son establecidos, sera aparente cuales productos ccgnitivos, de comportamiento y afectivos son de importancia suficiente para justificar procedimientos de evaluacion.

El procedimiento de evaluación es solo parte del modelo educativo. Se han considerado cinco pasos en la conformación de un programa educativo para contabilidad~.

0 Establecer objetivos educativos 0 Desarrollar un cuniculum de acuerdo con IOS objetivos establecidos 0 Seleccionar a los estudiantes (pretest) para aceptara quienes serán capaces de terminar exitosamente estos estudios 0 Enseñar, supervisar y evaluar (test) a los estudiantes durante sus estudios 0 Evaluar los resultados de la forma& de los programas (post-test) y erttonc8s reevaluar los objetivos,

el curriculum y a los mismos estudiantes

Establecer los o~etivos educa!ivos

Es difícil evaluar un programa sin conocer qué es lo que debe evaluarse; por otro lado, es clam que los objetivos deben establecerse para que pmvean las bases para el desarrollo cunfcular, la seleccibn de los alumnos y la evaluación; debemos conocer m.4s acerca de qué y cuánto aprenden nuesh-os alumnos y que papel jugamos en el proceso, para conocer qué enseñar y c&no enseñado.8

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Investigación Administrativa, No. 80, enero-mano 1997

Los objetivos educativos pueden establecerse de acuerdo con la taxonomía de resultados de la formación cognitiva, de comportamiento y afectiva. La taxonomía de Bloom9 fue el odgen y la base para la construcción de los objetivos cognitivos y la taxonomía de resultados del aprendizaje; basada en el esquema intelectual y ético de W. G. Peny Jr.10 y el esquema refinado de funciones cognitivas de Etwin T. D.1’ presentan una estructura básica para cualquier programa, que incluye las siguiente8 categorías:

* Conocimiento (la definicibn, el traer a la memoda o recordar algo específico) * Comprensión (trasladar, interpretar y extrapolar. Ideas que no están relacionadas unas con otras) * Aplicaci6n (generalizar, relacionar, organizar,

clasificar, o usar abstracciones para el desempeio) * Análisis (distinguir, detectar, discriminar, contrastar, o relacionar por rangos) * Síntesis (producir, modificar, reestructurar, originar o derivar) * Evaluación (hacer juicios, valorar, tasar o calcular)

Miller H. G., R.G. Willíams and T. M. Haladyana’?, refinaron la taxonomía de Bloom y contribuyeron con muchos de los verbos descriptivos de la clasificacibn; Perry desarrollb un esquema de funcionamiento cognitivo que establecía nueve etapas; Erwin refinó el esquema de Perry en tres estadios y adicionó un cuarto nivel de alto orden. Los cuatro estadios de Erwin son:

9 Jaxonomy of Educafinal Objetivess Val. k Cognitive Doman, New York, McKay, 1956 Io Fors of lnteílectualand Ethic Development in the College Years, New York, Holt, Reinhart & Winston, 1970 ” ‘The Scale of Intellectual Development: Measuring Perry’s Scheme : Joumalof Colege Student Petsonne( 1983, Vol. 24, pp. 6-12 l2 Beyond Facts: Objective Ways to Measure Jhnkingg, Englewood Cliffs, N.J., Educational Technology Publications, 1978

+ Dualismo (la capacidad de ver el mundo en términos simples y no concretos; acuerdo o desacuerdo mienbas se ignora el razonamiento) + Relativismo (percibir alternativas o relativos puntos de vista; comparación y contraste) + Compromiso (selección entre alternativas razonables) + Empatía (hacer compromisos y darse cuenta que las decisiones se hacen en el contexto social; las decisiones afectan a otras personas)

Los objetivos de competencias deben ser mds fäciles de especificar; después de haber acordado lo que es necesario. Farmer D.W.13 ha identificado ocho categorías que llama habilidades transferibles del aprendizaje liberal y proporciona un posible marco para establecer los objetivos cognitivos de habilidades:

0 Habilidad del pensamiento crítico 0 Habilidad en la resolución de problemas 0 Escritura eficiente 0 Comunicaciones orales efectivas 0 Análisis cuantitativo 0 Capacidad en computación 0 Competencia en infonacíón tecnolbgica y de cultura amplia 0 Conciencia de los valores

Los objetivos afectivos y de comportamiento son más difíciles de especificar y producen problemas únicos para su aplicación. En gran medida la investigaci6n ha tendido a empañar la distinción entre los resultados de aprendizaje afectivos y de comportamiento, con lo que se complica la definición de estos objetivos. Hening e Izard” distinguen entre ambos, definiendo los resultados de aprendizaje de comportamiento como medidas de la actividad humana y los afectivos como construcciones psicológicas del individuo. A pesar de que todos los resultados de aprendizaje son comportamientos en

I3 Enhacing Student Leaming: Emphasilg Essential Competencies in Awdemic Progress, Wilkes-Barre, Pa., King’s College Press, 1988 ‘4 op. cit. p. 3

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, Inuerttqactón Admintr~ratiua, No. 80, enero-marza KW7

general, esta definición pern#e una mayor especificidad de los resultados deseables en el programa.

Una aproximaci6n conceptual útil para entender los objetivos afectivos fue desarrollada por Gable R. K.15 en donde se dan cuatro características para la naturaleza afectiva:

a Auto-concepto (los sentimientos acerca de uno mismo) 3 Actitudes (sentimientos hacia otras personas, ideas o instituciones) 3 Intereses (preferencias para actividades selectivas) 3 Valores (creencias acerca de las metas en la vida y las formas de vida)

Hening e IzardI sugieren dos resultados educativos de comp+3tamiento:

l Habilidades interpersonales (la habilidad de interactuar con otros) l Conducta &tica (desarrollo de la integridad y comportamiento de acuerdo con estándares de una conducta profesional y las creencias personales)

Si consideramos que la mayoría de los educadores en contabilidad estarían de acuerdo con estos resultados afectivos y de comportamiento como importantes, estos son muy difíciles de especificar: Etwin T. D.1’ sugiere que los colegios de profesores deben consultar a las organizaciones profesionales y a otros colegas para obtener ejemplo! de objetivos y así tratar de lograr un consenso sobre lo que estos objetivos deben ser. Otro problema derivado de su definici6n es que pueden ser considerados como indoctrinación y no educación, por lo que se requiere un cuidadoso manejo en su elaboración.

f

I5 lnstrument Development in the Affective Domain, ET;:; Kluwer-Nijhoff, 1966

u Assessing Student Leaming and Development San Francisco, Ca., Jossey-Bass Publishers, 1991

A pesar de que el establecer las metas y los objetivos educativos de un programa de contabilidad es una tarea ardua, es esencial para proveer un marco que conduzca al cuniculum, seleccione a los estudiantes, y eduque a los alumnos en el total de las metas ‘para lograr su formación, al travks de los objetivos específicos planeados que integran el programa de la profesan. La evaluación deberá ser una herramienta que provee de retroalimentación y de sugerencias de mejoramiento para el proceso de lograr estos objetivos.

Modelo de organización para la integración de un modelo educativo de contabilidad

Gardiner L. F.18 ha utilizado un modelo de sistemas para describir los componentes oganizacionales de una institución educativa:

I . La Infomxlci&l de ingreso, consiste de todos los rec”rsos

para cumplir con la misión de la

l La infomwidn de salida son los deseables y programados logros que resultan de la inteti6n de los procesos y la infomwibn de entrada

Un Plan de organizacibn

Un plan de acci6n de un programa educativo de contabilidad para el futuro, debe incluir un quinto elemento orientado a la perspectiva de un desatollo deseable, lo cual reordena la informaci6n de entrada y de salida, de conformidad con lo que se desea.

I* Planning for Assessment: Mission Statements, Goals, and Objectives, Trenton N.J., New Jersey Departmentof Higher Education, Office of Leaming Assessment, 1989

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Inucrtigactón Admintrtratiua. No. 80, enero-mano 1997

1 Misión 1

Información Información de ingreso de salida

17 pretendida pretendida

Proceso pretendido

l La misión determina la información de entrada y salida pretendida, lo que llevará a un cierto proceso.

Un aspecto importante del plan de un programa de contabilidad es el énfasis en el perfeccionamiento, que presenta dos dimensiones.

Pnnwro: considerarlo en términos de información de entrada de los estudiantes; entonces el plan de organización debe incorporar el concepto de perfeccionamiento del conocimiento y de las competencias como la base para la información de salida pretendida. Segundo: la noción de un perfeccionamiento continuo en todos los aspectos de la organización debe ser la piedra de toque del proceso de planeación.

Circuito de retroalimentación para un perfeccionamiento total del desempeño

Ptimem: l La diferencia radical en esta propuesta, se sustenta en la conceptualización de que tanto la información de

entrada como los procesos y los componentes de salida se conciben como un circuito. l Existen cuatm elementos en cada circuito: intenci6n, actualidad, valoración y evaluacibn. l Cada circuito puede ser referido por el nombrk de sus componentes. l Los conceptos de intención y actualidad han sido introducidos previamente. l La valoración y la evaluación se refieren a las relaciones entre la intención y lo actualidad. l Valoraci6n es el conjunto de informaci6n para perfeccionar el aprendizaje. l La evaluación es el uso de infonnacibn para perfeccionar el aprendizaje. l No sólo existen tres circuitos de retroalimentación, los circuitos separados también son interdependientes, por lo que la evaluacibn es el resultado de los productos de los tres circuitos.

Segundo: l De los posibles factores externos que impactao la direcci6n del programa de estudios, dos están incluidos. l El ambiente incluye a las organizaciones que contratan a nuestms alumnos y a sus padres. l Ambos pueden ~proporcionar dirección en lo relativo a los conocimientos y competencias que adquieren los alumnos l La teoría educativa y la práctica pueden incorporarse en el desarrollo de procesos deseables. l La’disciplina educativa esta de diez a veinte años adelante en lo relativo a los asuntos que ahora se discuten en los programas de contabilidad.

Circuito de retroalimentacidn de la informaci6n de salida de los estudiantes

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Inuastisación Administrativa. No. 80. enero-mano i!W

l Se requiere definir la información de salida deseable; su operacionalización proporciona las bases para su valoración &IB se espera que cambie en los alumnos en el periodo escolar? l Esta aproximación dirige su atención en el estudiante y ayuda a los profesores a reformular los objetivos de la clase en tbrminos de los alumnos. Parece conveniente iniciar con tres.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

+ Accounting as an lm5rmation Functton: A proposal for changa8 Rutgers Univers& A Proposal ta the Accounting Eduwtion Change Commission, Accounting and Information Systems Area, Graduate School of Management, Rutgers: The State University of New Jersey, 92 New Street Newark, NJ 07102 + Amedwn Acwunting Association Teaching & Cumculm Section, http://www.rutgers.edu + Amedcan Accounting Association, Committee on the Future Structure, Content, and Scope of Accounting Educatign, ‘Future Accounting Education: Preparing for the Expanding Profession”, lssues in Accounttng Eduwtion, Spring 1986, pp. 168-195 + A Net-Baker Repon? of the Outcome Assessmenl Committee 199293 Teaching And Cumwlar Section Of The Ametiwn Accounting Association [MA), http://www.rutgers.edu + Arthur Andersen & Co. Et. al., Perspectives on Eduwtion CapabMies for Success in the Accounttng

Pmfession, New York: Arthur Andersen 8. Co., Arthur Young, Coopers 8 Lybrand, Deloitte Haskins & Sells, Emst & Whinney, Peat Marwick Main & Co., Price Waterhouse, and Touche Ross, 1989 + Bloom B., Taxonomy of Eduwtional ONetivas, GOL /: Cogmitive Domain, New York, McKay, 1956 + Envin T. D., ‘The Scale of Intellectual Development: Measuting Perry’s Scheme: Jouma/ of Colege tidenf Personnel; 1983, Vol. 24, pp. 6-12 t Erwin T. D., Assessng Student Leaming and Devetopmenl San Francisco, Ca., Jossey-Bass Publishers, 1991 t Farmer D.W., Enhacing Student Leamng Emphastiling Essential Competencies in Awdemic Progress, Wilkes-Barre, Pa., King’s College Press, 1988 l Gable R. K., lnstrument Development in the A&ctive Domain, Boston, Kluwer-Nijhoff, 1986 4 Gardiner L. F., Planning for Assessment: Mission Statements, Goals, and Objectives, Trenton N.J., New Jersey Department of Higher EducaSon, Office of Leaming Assessment, 1989 + Herring H. C. III, and C.D. Izard, ‘Outwme Assessment of Accounting Majo&, Issues ín Accounting Eduwtton, Vo! i: No. 1, Spting 1992. pp. l- 17 + Miller H. G., R.G. Williams and T. M. Haladyana, Beyond Facts: O&ective Ways to Measure Thinking, Englewood Cliffs, N.J., Educational Technokgy Publications, 1978 l Peny Jr., Forms of InteIectuat and Ebsc Development in the colege Yea/s, New York, Holt, Reinharl 8. Winston, 1970 + Rutgers lJniversi& Undetgraduate Progmm in CorporateAcwunting* hnp://www.rutgers.edu + Williams J., M. Tiller, H. Herring III, and J. Scheiner, A f/amewoM for the Devetopment ofAcwuntii?g Eduwb& Research, Sarasota FL. Amertcan Accounting Association, 1988

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‘i Invcrttgactán Admtntmtrattua, No. 80, enero-mano 1997

BASES EDUCATIVAS PARA LA FORMACION DE

CIENTIFICOS Y TECNÓLOGOS

Isaías Aluarez García’

La semilla de la formaci6n científica se deoosita en la mente y en la voluntad humanas desde temprana edad y se cultiva a lo largo de tcda la vida, tanto en el hogar como en la comunidad y en los diferentes tipos, niveles y modalidades de educacibn; pero el surgimiento de un científico no es una obra de la casualidad o de simples procesos de ensayo y error; es en realidad la actividad científica una verdadera vocación, que requiere un ambiente cultural pmpicio, estimulación temprana del aprendizaje, medios y recursos suficientes y condiciones apropiadas para su desarrollo.

Quiero comentar en esta ocasi6n algunas experiencias detivadas de la propia experiencia y de observaciones que he tenido la oportunidad de realizar en la propia vida familiar, en mis relaciones humanas y profesionales, en mi propia educación y a lo largo de 37 afios de trabajo en instituciones educativas.

El aprendizaje y la ensei‘ianza de los métodos de investigación en instituciones de educación superior y de posgrado, las experiencias de los proyectos de investigación que he tenido a mi cargo o en los que he participado y los casos de contdbuciones científicas y tecnológicas que me ha tocado conocer y analizar, como investigador de la educación supetior, han tenido particular relevancia para fundamentar las posiciones que en este ocasión me permito someter a la consideración de ustedes en este importante encuentro, asociado a la s-emana nacional de la investigación científica.

* Profesor Investigador del Programa de Maestría en Ciencias con Especialización en Administraci6n y Desanullo de la Educación en la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la ESCA, IPN, e Investigador Nacional por el S.N.I.

El interés por las actividades cientificas supone pues ti un conjunto de elementos que integran lo que pcdrfm denominar como campo de la cultura cientffica, que no es sino un componente de la cultura humana integral; dado que no solamente se dan los valores cientfficos y tecnokigiws, sino tambi6n los valores humanos, los valores morales 0 éticos y los valores estkos.

La cultura humana surge como resultado de la interacción del hombre con la naturaleza, de la manera peculiar que cada grupo humano tiene para pensar en sí mismo, para relacionarse con sus semejantes y pensar en los de& y para pensar en el universo.

Entusiasmados por las posibilidades que pmmetlan para la vida humana y social los avances y progresos del desarrollo de la ciencia y de la técnica, loû ide6logos del positivismo llegaron a creer que cuando una nacibn contara con un número suficiente de científicos y técnicos, sus problemas económicos, sociales, polltiws y culturales estarían básicamente resueltos; pero la historia pmnto sa encagó de desvanecer semejante enor de apreciacibn y la expetiencia del colapso ewnómiw del socialismo no deja lugar a dudas, sin que esto signifique que los sistemas capitalistas hayan logrado resolver los problemas de fondo de la injusticia social y de la inequidad en la distribución de oportunidades socioculturales y educativas.

Por lo que la primera cautela en este asunto tiene que ver con el valor importante, pero relativo que el desarmllo de la ciencia y de la técnica tienen.

En la actualidad, los desafíos que suponen el progreso de la ciencia y de la tecnologia estin encuadrados dentro del escenario de una estrategia de modernización denominada como “Transformack5n productiva con equidad y sustentable’, promovida particularmente por la Comisión Económica para América Latina (CEPAL) de las Naciones Unidas.

1. BASES CIENTIFICAS EN LA EDUCACION INICIAL Y PREESCOlAR

La educación de una persona, hombre o mujer, empieza desde el embarazo, mediante la relaci6n y comunicaci6n que se establecen entre la madre y el niño o la niíia antes de nacer. Todos sabemos que la ciencia ha descubierto, en nuestro propio pals, cómo los niveles de nutrición de la

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Inuestiyación Administrativa, No. 80, enero-mano 1991

madre embarazada, el alimento materno y la alimentación de los ni& en los primeros meses de vida, condicionan el desarrollo del cerebro humano que es la base del pensamiento y el instrumento insustituible para la consttucci6n de la ciencia.

para la investigación científica y para el desanollo tecnológico.

III. LA EDUCACION MEDIA 0 BACHILLERATO, COMO FASE DE INICIACION CIENTIFICA 0 TECNOLOGICA

Además, la expedencia pedagógica ha descubierto la importancia que tiene, para el sano desarrollo de los niños la estimulación temprana del aprendizaje que constituye un antecedente remoto de la formación cientifica.

Los métkios activos, la ensenanza no directiva, el desarrollo de las habilidades de observación, expresión y comunicación, el estimulo al diseiio, a la imaginación y a la creattvidad, asi como las habilidades para aprender a trabajar en equipo constituyen los antecedentes mês remotos de la educación cientifica.

II. EDUCACION BASICA Y LA VOCACION CIENTIFICA 0 TECNOLOGICA

A partir de la creación del Colegio de Ciencias y Humanidades (CCH, 1971), en la Universidad Nacional Autónoma de México, como yn proyecto de reforma profunda de toda la Universidad; y de la creación del Colegio de Bachilleres (1973), del Colegio Nacional del Colegio Nacional Educación Profesional Técnica (CONALEP, 1980) se ha intentado retornar la idea de que la educación media, que tiene como misión continuar la formación general de los jóvenes e iniciados en algún campo específico de la ciencia, la tkcnica o la cukura, este nivel educativo empezó preocuparse por la iniciación de los jóvenes en los métodos de estudio e investigación yen el arte del diseiío y desarrollo de instrumentos y tecnología.

Dejar las tareas de la formación de científicos y tecnólogos para los niveles de educacibn supetior o de posgrado es casi lo mismo que dejada para nunca.

En una sede de 74 entrevistas, realizadas en profundidad, a profesores de educación superior que han logrado ofrecer contribuciones cientificas o tecnológicas, en diferentes instituciones de educación superior del país, fue posible observar cómo los cientifiws y tecnblogos o bien habían tenido una buena educaci6n piimada o al menos una buena educación secundana.

Resulta particularmente útil para este propósito el aprovechamiento adecuado de los talleres y laboratodos, considerados Bstos no sólo como objeto de impoltación y mantenimierito; sino como campo especialmente propicio para la iniciación en la investigación científica y en el disefio y desarrollo de tecnología.

Prácticamente no se encontraron casos en los que ambos niveles de educación básica hayan sido deficientes. Las investigaciones que hemos tenido oportunidad de realizar en el propio Instituto Politécnico Nacional sobre la educación básica en México, tienden a confirmar la hipbtesis de que la formación de científicos y tecnólogos y la pmmccibn de vocaciones para los diferentes campos de la ciencia o de la tecnología se inicia en realidad desde este insustituible tipo de educación (Ver Cuadros matricia- les adjuntos sobre los fines y objetivos de la educación básica).

Las experiencias que me tocó vivir, en los años sesenta, en instituciones de educación media en el Estado de Michoacán tienden a confirmar esta persuasibn. Recuerdo con particular agrado el caso de un profesor de bachillerato que había estudiado Física en el IPN. aunque no se le había permitido teninar su carrera, pudo compktar los equipos del Laboratorio de Física que no pudimos comprar, WnStNyhdOlOS con los pm~ios alumnos.

Otra experiencia impotinte recuerdo del ‘Ingeniero Francisco Valladares, quien con la base de los estudios de la antigua Escuela Nacional Preparatoria llegó a diseiiar y mandar construir una pieza clave de un Azucarero y competía ventajosamente con no pocos profesionales de la ingenieria.

Fines objetivos relacionados, con la capacidad de Sin embargo, considero que los mayores obstáculos para expresión y wmunicación (los lenguajes simbólicos); la que los jóvenes o adultos, en su caso, puedan iniciarse en capacidad de observacibn y de estudio; la habilidad para algún campo especifico de la ciencia o de la tecnologla plantear y resolver problemas: la capacidad de diseño, y el radica en la falta de preparación profesional de los desarrollo de la imaginación y de la creatividad tienen que profesores de educación media, en las deficiencias de ver con el desarrollo de habilidades, actitudes y valores educación básica de los propios alumnos, y eri las fallas

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Inucsttgactón Administrativa, No. HO, enero-mano IWI

que pueden observarse en el diseño del Cuniculum de la Educacibn Media y parkulannente en el Plan de Estudios, que tiene a preferir la cantidad de cursas a su calidad, con lo que fomenta la supeficialidad y reduce las posibilidades de ofrecer alternativas apropiadas de iniciaci6n en algún campo especifico de la ciencia o de la tecnología.

Por lo que al CONALEP se refiere considero que la falla principal se encuentra en la idea equivocada y cuestionable, desde el punto de vista de una sociedad moderna-y de una política educativa justa, de considerado como un Ciclo terminal y no permitir a los jbvenes, que manifiesten habilidades para el diseño tecnológiw continuara estudios supedores.

IV. LA EDUCACION SUPERIOR Y DE POSGRADO Y LA FORMAClON DE CIENTIFICOS Y TECNÓLOGOS

La culminación reciente del proyecto denominado ‘Contribución de las instituciones de educación superior al desarrollo científico y tecnológico” (CLAVE: 893528), iniciado con el apoyo del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología y del propio IPN, nos permitió a un equipo interdisciplinario de investigadores del Programa de Maestrla en Administración y Desarrollo de la Educación (MADE) nos permitió tener un acercamiento profundo a las condiciones institucionales y de contexto en que generalmente trabajan los profesores de educación superior que han logrado ofrecer wntn’buciones significativas al desarrollo científico y tecnológico.

La hipótesis más general que el estudio fundamenta, mediante el análisis en profundidad de 74 casos, de diferentes instituciones de educaci6n superior del país, entre ellas la UNAM y el propio IPN, puede plantearse en los siguientes términos: El origen y desarrollo de las contribuciones de las instituciones de educación superior al desarrollo cientifico y tecnológico se relaciona m8s wn la iniciativa individual y de equipos de investigación que con las políticas institucionales de investigación o de desarrollo tecnológico.

Asi, por ejemplo, el Desarrollo de la Física Nuclear a fines de los cincuenta yen los años sesenta, que culminó con la construcción del Equipo Perif&ico del Reactor Nuclear de Salazar, Estado de México, fue factible gracias a la colaboración de Físicos e Ingenieros de la UNAM, del IPN y de la Universidad de Guanajuato, articulados con especialistas de la Industia Suecomex de Guadalajara y técnicos de una fundidora de San Pedro de los Pinos, D.

F.; pero las iniciativas fueron ptincipalmente de carkter individual, destacando las del Dr. Manuel Sandoval Vallarte, exdirector general del IPN y del Dr. Marcos Masar¡ entre otros.

Otro caso destacado fue la wnsttucción del Laboratorio de Ingeniena Quimica en la Facultad de Ciencias.de la Universidad de Guadalajara, encabezado por el Ing. Hugo Antonio Vega; asi como el caso del disefio y construcción de un Reactor de Polímeros de Carga Continua, durante la d&ada de los ochenta, que estuvo a cargo del M. C. Eduardo MendizBbal.

No puede cabemos duda de que existe entre los profesionales mexicanos capacidad para la investigación cientifica y para el diseño tecnokggiw; pero lamentablemente, las políticas institucionales no siempre han sido coherentes ni han logrado establecer un ambiente apropiado para propiciar estimulos adecuados a las iniciativas de los profesores e investigadores.

A nivel de los programas de licenciatura, los cunicula de la mayoría de las carreras profesionales tienden a caer en el enciclopedismo superkial y conceden muy escasa importancia a la formaci6n be los futuros profesionales para la investigación científica o para el diseño y desarrollo de tecnologias. Esta hipótesis puede verificarse analizando con cuidado: el peso relativo que en los planes de estudio tienen los cursos y seminados de métodos de investigación; la poca importancia relativa que se concede a los GUISOS de diseño y desarrollo tecnol6gico; y la forma inadecuada como se aprovechan los talleres y laborato- i-los.

Por lo, que hace a los programas de posgrado, la mayor parte de ellos aún no logra el reconocimiento institucional necesario para acreditar con verdad el nombre de programas, siguen siendo considerados como apéndices menores de las grandes escuelas de nivel de licenciatura y carecen de la infraestructura cualitativa necesatia para este importante nivel de formación.

Por lo que hace al IPN, considero necesada la instrumentación de cambios más profundos y audaces en los programas de licenciatura y de posgrado; aunque, dado el tamaño del IPN resulta totalmente disfuncional que continúe siendo una dependencia de la SEP y m se haya conveltido a estas alturas del siglo en un organismo descentralizado del Gobierno Federal, desconcentrado hacia sus escuelas, centros y unidades. Esta modalidad administrativa ha permitido que el Centro de Investigactin

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lnucrtigación Admintrtrattua, No. 80, enero-mano 1997 ,

y Estudios Avanzados del IPN, creado por el propio IPN puede ofrecer mucho mejores condiciones institucionales a sus profesores e investigadores.

El IPN fue pionem en la creación del primer sistema institucional de investigadores, regido por la Comisión de Fomento de las Actividades Académicas del IPN (COFAA) y la disponibilidad de nuevos sistemas de becas y de la figura de Pmfesor Investigador constituyen, sin duda, una fuente de nuevas posibilidades para la formación de científicos y tecnhgos en el IPN; pero la necesidad de instnrmetitar cambios profundos que propicien el estímulo a las vocationes científicas y tecnológicas en los centros de educación media el establecimiento de condiciones acad6micas e ins tíl, ctonales más propicias para la formación de científicos y tecnólogos en los programas de licenciatura y de posgrado, continúan siendo un gran desafío para la educacih politinica del siglo XXI.

V. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y DOCUMENTALES

6 ALVAREZ, Isaias: -Alternativas de cambio cualitativo en la educación superior. México, ANUIES, 1984.

- Contribución de las instituciones de educación supedor al desarrollo científico y tecnológico. Infone Técnico Final. México, IPNIESCA, PRIADE, 1995.

6 ALVAREZ, Isaías y TOPETE, Carlos: Desafíos para el desarrollo de la educach superior al inicio del siglo XXI. En Revista Latinoamericana de Estudios ~Educativos. Vol. XX No. 2, MBxico, 1990.

f

POlíTICAS Y ESTRATEGIAS OUE PROMUEVEN El

ME.lORAMIENTO DE LOS PROGRAMAS

INTERINSTITUCIONALES DE POSCRADO

M.C. Carlos ToPezte Barrera*

Dr. Zacarías Torres Hernández’

INTRODUCCION

El presente trabajo analiza e identifica aquellos factores organizacionales internos y externos que promueven u obstaculizan la integración eficaz de programas de posgrado intettnstitucionales con el objeto de proponer politkas y alternativas que permitan lograr una gestión eficiente de los programas interinstitucionales de PosgkldO.

El trabajo se desarrolla en tres apartados. En el primem ‘Límites y alcances de la integración interinstitucional ,de programas de posgrado”, a la luz, de la experiencia de los autores y del an8lisis del marco normativo institucional, se realiza un diagnóstico tentativo de los principales problemas que afectan el desarrollo de los programas inteinstitucionales de posgrado.

En el segundo apartado ‘Condiciones de operación y tipo ideal de programa interinstitucional de posgrado” se analizan las condiciones y los rasgos de un tipo ideal de programa integrado que opera con eficiencia y productividad.

Inucrttgación Admtnistrattva, No. RO, enero-marzo IW?

I.- NATURALEZA DE LAS REDES DISCIPLINARIAS.

La red disciplinada es el conjunto de relaciones formales e informales que establecen los académicos y los gremios de profesionales relacionadas con la naturaleza y mi-si¡ de la disciplina, que tienden al endquecímknto mutuo de las formas institucionales de las disciplinas para garantizar el logm de sus fines y objetivos pmpios. Implica, la búsqueda de una síntesis acumulativa que resulta de los diálogos de las culturas académicas institucionales, en el desarrollo de las acciones conjuntas, cuya resultante final es la wntdbución al desarrollo integral de la disciplina.

Las funciones del intercambio acadkmiw en las redes disciplinadas suelen desarrollarse en apoyo a las grandes funciones de la educación superior: - Función de docencia en el mês alto nivel académico. - Función de investiga& cientifica y tecn&gii. - Función administrativa o de gestión - Función de difusión cultural (editotial principalmente). - Funcibn de servicio externo (vinculactin con el sector de bienes y servicios). - Funcibn de fonaci6n de recumos humanos para la docencia y la investigación cientffica y tecnol6gica.

El proceso de intercambio académico al intetior de las redes suele comprender las siguientes fases: la.- Identificación mutua del objeto de intercambio, que suela hacerse a través de visitas preliminares teclprocas o de información y de relaciones públicas o internacionales. 2a.- Afinacibn y equilibdo. En esta fase se ven las afinidades y los balances de los beneficios mutuos del intercambio.

:

3a.- Formalizaci6n. Se explicitan los terminos del intercambio a través de un convenio de colaboracibn o intercambio sancionado por las autoddades respectivas o, simplemente, decidido por los profesores.

Finalmente en el tercer apadado “Políticas y estrategias para la integración horizontal y vertical de los posgrados intednstitucionales” se proponen un conjunto de acciones que promuevan la calidad y productividad de los programas intetinstitucionales de posgrado.

’ Profesores investigadores de la sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la ESCAIIPN.

4a.- Organización para la ejecución. En eSta fase se explicita la distribución de funciones y de responsabilidades requeridas para el desamilo del intercambio.

5a.- Instrumentacibn.- Se refiere a las condiciones de operación y puesta en marcha del convenio da intercambio.

6a.- Seguimiento y evaluación. En estas fases se pretende supervisar el desarrollo y beneficio de las atividades de .intercambio académico para las instituciones parkipantes.

71

,

La naturaleza peculiar del posgrado no le permite desarrollarse con el esquema de autosuficiencia institucional: sino que requiere de una amplia colaboracibn que supone intercambio académico. No debe olvidarse que muchos posgrados rebasan las barreras disciplinarias tradicionales y que cada vez más, los problemas que enfrenta el entorno, tales como la alimentación, la contaminación, los nuevos materiales, exigen enfoques multidisciplinados o transdisciplinados que difícilmente pueden lograrse sin recunir al intercambio académico con otras redar disciplinarias

IL- FACTORES DEL ENTORNO SOCIOECONOMICO QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE INTERCAMBIO ACADEMICO EN LAS REDES DISCIPLINARIAS

2.1. Odentaciones y Tendencias del Intercambio AcadBmiw determinadas por el Entorno Socioewnómico.

El actual contexto wcioewnómico caracterizado por la feesbucturación geopolitica, la globalización, el surgimiento de los grandes mercados globales, la reestructuración de los proyectos nacionales con énfasis en los pmcesos de globalización y no en lo nacional, la crisis de las ideologías y de los movimientos universalistas y humanistas que daban sentido de comunidad global al planeta, imprimen a los procesos de intercambio académico una orientación determinada por los estindares internacionales de calidad y productividad cientifica y tecnolbgica, que no suelen corresponder a las culturas institucionales ni a los contextos socicewnómicos locales.

Esto nos haca pensar en la reestructuración de los términos de intercambio académico, tendientes a los posgrados integrados, más centrado en nuestras realkkies académicas y socioewnómicas con una orientación hacia el desatollo de la autodetenninacibn y la modemiz&n científicc-tecnológica en nuestra región latinoameiicana.

Las condiciones antedores del contexto socioeconómico exigen el posgrado:

l.- Un mayor Énfasis en la eficiencia, calidad y wmpetiivkiad de sus programas, asociada a la infraesttuctura y a las condiciones correspondientes para el logro de dichas demandas.

2.- El desarrollo de wnbibuciones culturales, ckntlfkas y ~, ‘,,’ tecnológicas que contribuyan a lograr las metas de la competitividad internacional.

3.- La vinculación de los programas de posgrado con el sector productivo de bienes y seMcios.

La coniente modernizadora ha resumido todas estas demandas en una estrategia denominada ?ransfonnW productiva con equidad y sustentable”. La que se supone que se logra con una colaboración y coordinación de redes entre las empresas, las instituciones de posgrado, la politica social y la política científiccktecnológica.

También se da por su puesto la viabilidad de la participación democtitica y de la wrresponsabilidad social en apoyo a actividades tan delicadas como las de ecología, la cultura, los valores, la salud y la nubici6n.

2.2. Efectos de los factores del entorno en los procesos de diferenciacibn de los posgrados y sus implicaciones en la construcción de redes de intercambio académico.

Hasta ahora parece ser que en el proceso de intercambio en las redes disciplinatia ha predominado una otientacih centralista y vertical, y los procesos hodzontales y de descentralización no han logrado consolidarse. Debido a ‘. que los programas de posgrado que se favorecen son / aquellos que están asociados a los formuladares de politicas y a los tomadores de ‘decisiones, mk que aquellos que tienen una racionalidad estrictamente académica. ,,

Los ctitedos de evaluación impuestos por el CONACYT, en el contexto de la mcdemizaci6n de la cienkia y fa tecnología, han polarizado a los programas de posgrado en dos grandes polos, uno pequefío, en el que se encuentran los denominados posgrados de excelencia; que son los que generalmente tienen más recursos, infraestructura y personal académico, y un segundo polo más grande y complejo, compuesto’ por la mayorfa de posgrados, que están en vias de desarmllo o que definitivamente no logran reunir algunos requisff ,;,~ minimos de calidad.

El efecto total de estas ooliticas. asociadas a los facWa ij $, del entorno, es que generan p&.esos de dierenciaci4n y diversificacibn, que hacen que los procesos de integraci6n

? T’

de los posgrados enfrenten obstkulos múltiples de ;: carácter estructural-funcional.

I ,,

Investigación Administrativa, No. 80, enero-mano IW

Una manera de revertir esta tendencia sería la de buscar procesos de complementación más que de diferenciación y de promover programas de integracibn, en los que cada posgredo aportará su contribución especifica a la solución de los problemas académicos de este nivel, que son, generalmente de carácter interdisciplinatio 0 transdiciplinatio.

Existen diversas formas de organizar el intercambio acadbmiw, algunas mi% institwiinalizadas 0 formalizadas que otras. A veces las unidades de intercambio se encuentran en posiciones cercanas a rectoria o dirección general, otras a las direcciones de * planeación, a las de vinculación, o a las de relaciones internacionales. Otras veces el intercambio se organiza a partir de los centros o unidades de posgrado.

La integración vertical, entre los posgrados se da cuando los posgrados considerados fuertes pueden ofrecer apoyo a otros de menor desarrollo, y se entienden el intercambio como la expoliación de su propio modelos y de su “know how’ a loi programas emergentes; en cambio, en el proceso de integración hotizontal, los posgrados fuertes y en desarrollo se apoyan mutuamente acumulando su infraestructura y personal acad8mico.

Para que una unidad de intercambio académico opere wn eficiencia es necesado que las funciones no s8 mezclen con las de otras instancias organizattvas y que opere con un cierto margen de autonomía y capacidad de decisión.

En general las unidades de intercambio acadbmico adoptan algunas de las siguientes estrategias para normar el funcionamiento de los s~?rvicios de intercambio:

Una inadecuada percepción de las demandas del entorno socioewnómiw puede llevara los programas de posgredo unidisciplinatios o integrados a establecer mayores diferenciaciones en sus estructuras de las estrictamente necesarias, especialmente, en cuanto a la oferta de sus especialidades y selvicios, que muchas veces redundan en cargas académicas demasiado pesadas o en procedimientos estétiles de acreditación y certificación que imposibiliin la participación y la adecuada valoración de sus proyectos académicos, de servicio externo y de extensión académica.

l.- Creacibn de estructuras orgánica ‘ad hcc especializadas con capacidad para promover y desanullar sus propios programas de intercambio.

2.- Normatividad descentralizada, que se caracteriza poc la delegación de autottdad y organización funcional y flexible, operando a nivel de cada programa.

3 - Normatividad altamente centralizada y buroc&ca que sti caracteriza por su lentitud, ineficacia e ineficiencia.

En slntesis podemos establecer las siguientes hipótesis de trabajo:

4.- Ausencia de nonnatividad que se caractedza por el abandono del intercambio a las iniciativas de los intereses individuales de los profesores e investigadores.

l.- No existen en México programas de posgrado autosuficientes.

2.- Los objetivos de muchos posgrados, por su carácter interdisciplinatio, sólo resultan viables cuando se da una colaboración de redes disciplinarias interinstitucionales efectiva y un intercambio académico hotizontal.

3.2. Factores que Obstaculizan y Factores que Promueven el In!ercambio Académico para los procesos de integraci6n.

3.2.1. Factores que Obstaculizan el Intercambio Académico y la integracibn de los posgrados

3.- Una política de posgrado que promueva procesos de Entre los factores que más obstaculizan el intercambio integración. académico y la integración s-e encuentran los siguientes:

III,- CONDICIONES INSTITUCIONALES PARA EL INTERCAMBIO ACADEMICO QUE FAVOREZCA LOS POSGRADOS INTEGRADOS.

3.1. Diferentes Modalidades de Organización y Estructura de las Unidades de Intercambio Académico

1.. Asignación inadecuada de recursos humanos , financieros y de infraestructura institucional.

2.- Recorte de fondos y retenciones financieras por la ctisis económica.

3.- Estilos autoctiws de gesti6n.

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Inucstigacián Administrativa, No. 80, enero-mano 1997

,

4.- Normatividad rfgida, burocratizada e inflexible y obsoleta.

5.- Discontinuidad en las polltkas de apoyo , debida a los cambios entre gestiones administrativas.

6.- Carencia de formalidad institucional, fallas administrativas y de comunicación.

7.- Falta de mecanismos de seguimiento, control y evaluac¡@

6.- Disbibtii6n inadecuada de funciones y atribuciones en los convenios de intercambio.

9.- Falta de participación directa de docentes e investigadores, tanto en los t&minos de negociación de convenios de intercambio, como en la disttibución de los beneficios económicos que pueden traer consigo los convenios.

lo.- Definición inapropiada de los sistemas de becas y de mecanismos diferenciales de asignación salarial.

3.2.2. Factores que Promueven el Intercambio Académico y los procesos de integración.

Entre los factores que promueven el intercambio académico se encuentran los siguientes:

l.- Ambiente de estimulo y libertad para el desarrollo del trabajo acadbmiw.

2,Xlaridad de las objetivos y de la misi6n del posgrado.

3.- Organizacibn funcional y flexible.

4.- Descentraliuacidn administrativa y delegación de autotidad.

5.- Clima organizacional propicio para la participación y wresponsabilidad.

6.- Niveles altos de palticipación del profesorado, investigadores y alumnos.

7.- Ambiente propicio y apoyos adecuados para la formación de equipos de investigadores.

6.- Establecimiento claro de líneas de investigación e intercambio acad8mico.

9.. Participación de los investigadores y pmfw que colaboran en las utilidades que generan las actividades de intercambio.

lo.- Flexibilidad de los sistemas de contratación del personal académico.

Es necesatio que se consolide la institucionalizaci6n clara, funcional y flexible de las unidades de intercambio académico, sobre todo en cuanto a sus funciones y normatividad, para que se agilicen los procesos de integración académica de una manera eficaz y eficiente.

A veces, a lo más que suelen llegar los programas de intercambio académico, después de las visitas de conocimiento, es a la formalizaci6n de convenios, que muchas veces, sólo son protocoladas; pero no incluyen compromisos institucionales efectivos, relacionados con la especificación de la fases de la implementación ni tampoco la de evaluación de estos convenios, que muchas veces cada institución la hace por su cuenta y de ahí termina el proceso de intercambio, en vez de buscar una mayor pmfundización en el análisis y la evaluactin conjunta de los programas de intercambio.

Dado que la naturaleza de los desafios socioeconómicos rebasa a los posgrados unidisciplinados, es necesatfa promover procesos de integración entre programas de posgrado afines para fortalecer wmm= multidisciplinarios e interinstitucionales de posgrado.

En síntesis, el mejoramiento del intercambio académico y de los procesos de integración requiere de:

1.. Mkcanismos de informa&? y comunicación que equilibren los intereses implícitos y explícitos de las partes involucradas.

2.. Conjugación articulada de los diversos actores del proceso de intercambio e integración (Asociaciones, Agencias de Desarrollo Nacionales e Internacionales, Fundaciones, Gobierno e Instituciones de Educación Superior).

3.- Organizaci6n descentralizada y Rexible de las funciones de las unidades de intercambio académico.

4.. Estabilidad interna y continuidad de las pditica~ de desarrollo académico.

Invcsttgactón Administrativa, No. 80, enero-marzo I!J!v

5.- Una dinámica participativa y corresponsabilidad de parte del personal académico.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y DOCUMENTALES

+ Alvarez G. Isaías y Topete B. Carlos. Desafíos para el Desatollo de la Educación Superior al inicio del Siglo XXI. En revista Latinoamericana de Estudios Educativos. Vol. XX, 2” trimestre. Centro de Estudios Educativos. México. 1990.

l Soda, .Oscar. Las Relaciones Internacionales de las Universidades Latinoamericanas Medio para el Desanollo Socioeconómico. Instituto Ajijic Sobre Educacibn Internacional. Jalisco, México 1985.

t Ospina, Jaime. Posibles Formas Futuras para la Cooperación Universitaria: Propuesta de Alternativas. La Educa&: Revista Interamericana de Desarrollo Educativo. Washington, D.C.. No. 85,1981.

+ Araoz, Alberto. Cwperaci~n Técnica en Amédca Latina: Sugerencias para su Fortalecimiento. La EducaciOn: Revista Interamericana de Desarrollo. Washington, D.C.. No. 85, 1981.

+ Vessud, Hebe. La Calidad de los Posgrados Nacionales, Standares y Responsabilidad de la Comunidad Científica. En Planiuc. Universidad de Carabobo, Año 3, No. 5, Venezuela. Valencia 1984.

+ UNESCO. Proyecto Piincipal de Educación en Améttca Latina y El Caribe. Boletín. Santiago de Chile. No. 27, 1980.

+ UNAM. Direccibn General de Intercambio Académico. Programa de Colaboración AcadBmico i Intenmiversitario 1976-1980. UNAM. México 1976.

l Betanwutt, Alberto J. Ideas para un programa de Movilidad AcadBmica. En Universidades. UDUAL, México. 1987.

+ Hernández Montenegro L. La Calidad de los Estudios de Posgrado. En Revista Latinoamericana de Estudios Educativos, Vol. XV. Centro de Estudios Educativos. México, 1985.

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Inuestiaacián Administratiua. No. 80. enero-mano WY7

RESEiiAS Y EVENTOS

HOMENAJE Al DR. PABLO

LATAPi SARRE

Coment-arios a la obra

-“Tiempo Educakiwi

‘. Mexicano II”

Por M. un C. Carlos Topete Barrera

Noviembre de IYY6.

Honorables miembros del Presidium, distinguidos invitados, colegas y amigos, señoras y seiores.

Hace más de tres décadas que el Dr. Pablo Latapíinició su labor periodística con su primer articulo “La Educación y Justicia social” que apareció en Excélsior en 1964 y el último es el de la semana pasada noviembre de 1996.

Analizar las múltiples vertientes de su producción petiodística en la investigación educativa y social nos llevarla días, de modo general, se pueden percibir en ella

vanas facetas de la personalidad del Dr. Latapl; destacan entre ellas la del investigador conciso y preciso, la del analista critico de la politica educativa pública, la del cronista de los problema emergente de la educación nacional ;’ la del actor promotor de grupos y

,;

organizaciones de investigación educativa, así como la del educador profesional.

La temática de su producci6n abarca filosofia educativa, política educativa, política social, valores y educación entre otras. Sus fuentes principales son: informes, diagnkticos, políticas, seminarios, experiencias y propuestas educativas, todos ellos fundamentados con rigor metodológico y expresados con claridad meridiana.

La estructura tlpica de sus artículos suele ser: 1): descripción del objeto, hecho educativo, investigación, informe y política educativa en cuestión, 2).- anWs

minucioso de sus características y consecuencias 3).- argumentación o realce de un ángulo o vertiente de andlisis 4).- propuestas, previsiones y conclusiones y, 5).- consejos y lecciones que se recuperan o deducen en cada tema.

En la obra que presentamos ahora se recogen artlculos que van de enero 1992 a diciembre de 1995; para la presentación de “Tiempo Educativo Mexicano Il”, realizaré una descripción genérica de cada una de las secciones que lo componen y eligiré un artículo representativo de cada secci6n con el propósito de profundizar.

El tomo ll de ‘Tiempo Educativo Mexicano”, contiene tres secciones, comento brevemente una por una.

En la primera sección “Temas Debatidos’, el Dr. Latap/ toca temas estructurales de la politica y problemática educativa nacional, tales como; principales reformas educativas, políticas compensatodas, tendencias de la privatización ,acceso y cobertura, implicaciones educativas del TLC y de la OCDE, educación de adultos, partidos políticos y financiamiento.

Quiero referirme especialmente al articulo “Unos son más iguales que otros” (14 Dic. 1992): aqul Don Pablo Lafapíanaliza un estudio sobre los factores que afectan la calidad de la educación primada mexicana, con un estilo premonitorio y prospectivo, desctibe la trayectoda educativa imaginada que recorrería un niño que nace en algunos de los estado más pobres de México y sus probabilidades de obtener una educación de calidad con infraestructura de calidad y los maestros correspondientes, poniendo al descubierto la miseria educativa a la que está condenada buena parte de la niñez mexicana.

Las conclusiones a las que llega el estudio son:

la.- La calidad educativa se distribuye desigualmente de las zonas urbanas a las rurales.

2a.- A las pdvaciones económicas y culturales de los alumnos más pobres se ven agrabadas con la oferta de servicios mk deficientes e inadecuados.

3a.- El maestro es un el factor central que explica tanto la calidad como la falta de ella, siendo de relevancia sus actitudes y motivaci6n más que la duración de la enseñanza y los grados académicos y finalmente,

Inuestigación Adminirtratiua, No. 80, kncro-mano 1997

4a.- Existe un deterioro de los mecanismos de control de la calidad de los servicios educativos.

excelencia ha entronizado un ideal de perfecci6n que reduce las posibilidades humanas. Con esa etiqueta suelen vender los traficantes de la excelencia, en un solo paquete, los secretos de discutibles habilidades educativas, la psicología barata de la autoestima y los trucos infantiles de una didáctica de la eficiencia.

Concluye preguntando ¿Qué puede hacer un Gobierno Estatal para mejorar la calidad de la educacibn?, iAumentar las horas clase?, LMejorar la alimentación de los alumnos?, Llmplantar un sistema de incentivos econbmicos para los maestros?, ¿Monitorear la calidad del aprendizaje con muestras evaluativas propias?, ¿Educar a los directores en otro estilo de gestibn?.

En la ségunda sección de la obra que comentamos denominada: ‘Calidad, Magistetio, Evaluación”, el Dr. Pablo Lafapiplantea conceptos claros y profundos sobre la calidad de la educacibn, el perfil del buen maestro y las funciones estratégicas de la evaluación educativa.

Para ilustrar estas concepciones hago ahora alusión al articulo ‘En Defensa de la Imperfección” (ll de Dic. de 1995). En relación a la moda de la “excelencia” como ideal educativo, cito: ‘Excellere en latín significa destacar y sobresalir, usar el término en el ámbito educativo podría ser legitimo si significara mejoramiento, pero es atroz si significa perfección”. Una buena educación o educaci6n de calidad será, en lo esencial, la que deja una huella de razonable autoexigencia.

Bajo el lema de la “excelencia” se han introducido en las universidades aspiraciones paranóicas de petfecci6n, “excelente” conlleva el halo de un superlativo gramatical, con el t&mino se cuelan varias deformaciones humanas, que por serlo, son también perversiones educativas: la aventura pedagógica se racionaliza en forma extrema, el aprendizaje se vuelve “producción del conocimiento”; la escuela se convierte en fábrica eficiente; al alumno se le enseña a no tolerarse fallas y los diplomas pregonan el individualismo de la competitividad. Se confunde información con conocimiento y conocimiento con sabidurla.

Continúa preguntándose Latapi ¿Qué queda entonces del gozo de aprender?, ¿De la lectura reposada que descubre en la literatura la grandeza y miseria de los hombres?, &?ué queda del asombro de las pasiones?, @el pasmo ante nuestros riesgos? ¿Del acercamiento a lo heróico?, ¿De la aceptación de lo inexplicable?, ,$luB queda de conciencia de nuestra conmensurable ignorancia, principio de toda sabiduría?.

Concluye el Dl: Latapi por ignorancia de la historia o por estreches conceptuales la actual doctrina sobre la

La perfeccibn no es humana. Somos ida y regreso entre anhelo y desilusión, mezcla de mal y bien, ensayo reiterado, nuestro hacer queda inconcluso y es precario por definición. Vivimos unos cuantos instantes espléndidos para regresar a la compmbación permanente de que el bien absoluto nos queda grande.

Si los jóvenes recogen estas ensenanzas y si adem&.s se reconocen vulnerables y lo hacen con sentido del humor, podtin cumplir decorosamente con el cometido azaroso de ser hombres, lejos de las fdvolidades de la excelencia.

Finalmente, en la tercera sección del tomo ll ‘Educaci6n Superior”; aborda temáticas como la justicia educativa; perfiles de egreso de estudiantes universitaios; las universidades del Liberalismo; Tratado de Libre Comercio y Educación; y admisión de estudiantes a la educacibn superior; avances y problemas del sistema nacional de investigadores y reseiia de los últimos congresos nacionales de investigacibn educativa.

Haré ahora una referencia a los artículos relativos a los congresos nacionales de investigación educativa: ‘Un congreso singular” (16 de Ag. 1993), ‘Diez atos de investigación educativa” (15 de Nov. 1993), “Nuevos horizontes para la educacibn” (23 de Oct. 1995).

Siempre ha estado presente en el ánimo del Dr. Pabto Latapilos procesos de promoción y socializaci6n de la investigación educativa en los que los actores del proceso educativo intercambien sus puntos de vista para así promover el desarrollo de la educación.

En su artículo “Un congreso singular” nos dice que la investigación educativa identifica deficiencias, analiza causas y experimenta alternativas, además destruye mitos, plantea preguntas provocativas y abre hodzontes creando un clima favorable al cambio.

En “Diez años de investigación educativa’ nos ofrew un balance esquemático de la investigacibn educativa en la dkada de los 80’s nos comenta: la década fue azarosa; la crisis ewnbmica afectó severamente a las

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Inuestigactón Administrativa, No. 80, enero-marzo 1991

instituciones acad6micas. En la columna de las pérdidas hay que registrar: la deserción de no pocos especialistas en busca de mejores salarios, la desaparicibn de algunos grupos de investigacibn, el estancamiento de las bibliotecas y las colecciones de revistas, las restricciones con los contactos con otros paises y la escasez de becas para los estudios de posgrado en educación.

Se perdieron tambibn espacios como los que, en otro tiempo, ofrecían El Programa Nacional Indicativo del CONACM y las Reuniones de Información Educativa, donde se gestaba el sentido de comunidad entre los investigad&., se debatian ptioridades, se establecian normas de calidad de los posgrados del área y se analizaba el impacto de las investigaciones en diálogo con agentes de decisión y con maestros.

En contrapartida, también se advietten procesos positivos. A partir de 1992 la federalización de la enseñanza básica ha propiciado que se formen grupos especializados en las entidades federativas, se han multiplicado los posgrados, en algunas áreas han surgido nuevos temas y metodologías (como el énfasis en lo micm o la vinculación de la investigación con la práctica docente).

finalmente en “Nuevos horizontes para la educación” nos hace reflexionar Latapí que en el mundo de la Educaci6n los procesos de cambio son difíciles; implican modificar mentalidades, transformar patrones de relaciones interpersonales y aprender comportamientos diferentes, no son procesos ficiles por que sacuden la seguridad de las personas y amenazan prestigioso cotos de poder establecidos.

El nuevo conocimiento actúa de diversas maneras en el cambio educativo: en ocasiones lo inicia, en otras lo apoya y evalúa, en otras los sistematiza y fundamenta.

Por último quisiera terminar mi intervención añadiendo que no se puede comprender la historia social y política del México contemporáneo de las últimas tres décadas sin la obra editorial de Julio Scherer, asi como no se puede entender la historia de la investigación educativa nacional contemporánea sin Pablo Latapl; por ello es necesario leer “Tiempo Educativo Mexicano”.

En suma, los académicos e investigadores de la educación cuentan ya con una síntesis de temas relevantes en “Tiempo Educativo Mexicano” que por su pmfundidad y riqueza de ideas vale la pena leer y

meditar, discutir y analizar para estar en condiciones de poder aprovechar el contenido de esta magnifica obra.

Por otra parte las autoridades educativas y los directivos y líderes de las instituciones del sector educativo encontrar& un dco acervo de planteamientos y alternativas para el análisis, la formulación y desan-ollo de políticas educativas.

Muchas Gracias.

‘i Inucstiqación Administrativa, No. 80, enero-marzo 1997

Comenfarios a la obra :

Tiempo Educakiuo Mexicano

Uol. III del

Dr. Pablo lacapi Sarre Por Dr. Isaías Abrarez García

28 dc Nouicmbri. de 1996.

En la obra Tiempo Educativo Mexicano Volumen III, realizada en coedición de la UNAM con la Universidad Autónoma de Aguascalientes, el DR. PABLO LATAPi nos ofrece un conjunto clasificado de los artículos que aparecieron en la Revista Proceso, durante los últimos cuatro años (1992.1994), en un período que puede considerane como parteaguas en la evolución de la polltica educativa de México y, particularmente, en los nuevos desafíos que la descentralización de la educación y la aproximación al ejercicio real de la democracia y a la pacífica en el poder de los partidos politices.

El volumen se presenta en cuatro apartadaos: -Valores, ética y civismo ; - Politica social ; - Chiapas ; - Iglesia.

El contenido de cada articulo se caracteiza por su rigor metodológico, dentro del estilo de periodismo de investigación, asi como sus criticas fundadas y el planteamiento de alternativas de solución a problemas tan importantes como : la necesidad de recuperar la educacibn moral ; la viabilidad de lograr convergencias y consensos para construir una ética pública y una ética política ; la búsqueda mundial de una ética para el siglo X ; las relaciones entre la ética y la economía, entre la ética y la política social ; la clara fuíndamentación de que la educación moral no es es incompatible con la educación laica a cargo del estado ; pero también las deficiencias de la educaci6n religiosa que ofrecen la iglesia o las instituciones de educación privada, y que no logra una sólida formacibn moral ; la escuela y la transición a la democracia.

El Dr. Pablo Latapí. nos ofrece en este primer apartado todo un conjunto de líneas que revelan ideas y

respuestas meditadas, largamente maduras, dentro del concepto de autoexigencia que él mismo promueve en las instituciones educativas y que vive en ptictica profesional y en su vida cotidiano de investigador de la educación.

En el segundo apartado sobre Politica Social, el DR. LATAPI descubre con claridad meridiana los tropiezos, ilusiones y engaños del denominado “liberalismo social”, que no hancumplido sus promesas y expectativas y ha contribuido a agravar la brecha entre sesenta millones de mexicanos empobrecidos y 24 familias que amasaron fortunas multimillonarias en menos de una década.

En el tercer apartado, el Dr. Latapí analiza el significado y las elecciones y llamadas de atención que representa la lucha del EZLN en Chiapas, las injusticias que ha dejado al descubierto y las actitudes ambiguas y contradictortas de los representantes de la Secretaria de Gobemacibn ; pero también realza los testimonios y aspectos positivos que la movilización de la sociedad civil y las contribuciones que quienes se han propuesto, construir la paz en un conflicto que ha adquirido proporciones nacionales y que representa la deuda que la Revolución Mexicana no ha pagado a las Comunidades Indígenas.

Fiel a su misión de educador el Dr. Latapi, en el cuarto apartado, cuestiona también a la iglesia y a la propia Comunidad Cristiana, incluyendo las universidades católicas y las actitudes de algunos obispos católicos frente a la educación, como lo es, una institucibn de servicio, abierta a todos.

El Dr. Latapí señala la prioridad que debería tener “la educición en la fe, la auténtica evangelización al estilo de la primitiva iglesia :

Finalmente, quiero reconocer que los apartados de este volumen ofrecen material insustituible y valioso para la discusión de temas como Calidad de la Educacibn, Participación Social en la Educación, Formación de Educadores de Maestros y Selección y Formacibn de nuevas generaciones de maestros, tanto a nivel de la educación básica, como en la educación media y superior.

Tratandose de un libro de un contenido tan tico, invito a los integrantes de la Comunidad AcadBmica de la ESCA, así como a nuestros distinguidos invitados a que lean lo que no han leído, relean y analicen lo que ya habían

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leído rápidamente y provoquen el análisis y la reflexión sobre estos temas, que puedan contribuir a que México reencuentre el camino que hace 75 ar?os inici6 Vasconcelos al fundar la SEP y poner en marcha los primeros proyectos de educacibn nacional en 1921. Esto contribuiti tambibn a hacer efectivo el dco acerbo de valores humanos y sociales que introdujo en el art. 3O Constitucional la Reforma pmmovida por Jaime Torres Bodet, siguiendo los pasos del maestro de América... (SELECCIONAR ALGUNOS PARRAFOS).

A nombrii’del Programa MADE, agradezc? la buena voluntad yilisposición del DR. PABLO LATAPI y su gentil esposa, así como el inter& que todos ustedes ustedes han mostrado al honrar este acto académico con su valiosa presencia.

Muchas gracias.

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Invertisación Administrativa4 No. 80. enero-mano IW7

Comentarios al libro de

Isaías Alvarez :

“Planilicación y Desarrollo

de Proyeckos Sociales y

Educakiuos” por René González Cantá

junio 2 dc IY

En esta intervención no voy a hacer una reseña ni un resumen directo del libro de Isaias, mi comentario versará fundamentalmente sobre cuatro puntos: 1. El enfoque no convencional del libro 2. Actualidad del tema y oportuna aparición del libro. 3. Articulación del Plan con el Proyecto y de los

pmyectos entre si. 4. Y ahora Lqué sigue ?

1, El enfoque no convencional del libro

En efecto, el libro se rehusa a seguir criterios clásicos, lineales y acartonados, optando, en su lugar, por un orden y estructura en el que combina y amalgama con habilidad y conocimientos : tanto conceptos teóricos como hallazgos empíricos: diversos enfoques que enriquecen el libro y lo ubican en la dimensión disciplinaria de las Ciencias Sociales, elevándolo sobre ía tentación pragmática - en la cual yo evidentemente hubiera caído - de haber sido un manual técnico de reglas y recetas ; articula los conceptos de planeación con los de proyectos, los cuales rara vez los encontramos adecuadamente relacionados en la literatura y mucho menos en la realidad ; presenta un conjunto de conceptos que nos invita a buscar soluciones, sin ofrecemos respuestas fáciles ; y sin embargo, al final podemos revisar ejemplos reales de proyectos que se han desarrollado a partir de esfuerzos metodológicos sólidos, por equipos interdisciplinarios, que complementan y ayudan a entender el texto y lo transportan del ámbito académico al campo de la realidad, agregando con esto un valor indiscutible al libro.

2. Actualidad del tema y oportuna aparición del libro.

En los últimos diez años el tema de proyectos adquido una gran relevancia y actualmente se imparte a nivel de estudios de posgrado en las ptincipales universidades del mundo. Esta súbita reaparición en la escena mundial no se debe, de ninguna manera, a una moda pasajera, esta determinada por las comentes mundiales que inundan todos los paises, globaliztindonos e incorporhndonos, queramos o no, en el acelerado vértigo de la vida moderna : los capitales cambian en un segundo de un país a otro, las mercancias en horas, los productos y servicios entran al mercado a los pocos meses de haber sido concebidos, minimizando etapas de desarrollo que antes llevaban años, luchando por adelantarse a una feroz competencia. Términos como calidad total, mejora continua, reingeniería benchmarking e intemet son incorporados al lenguaje (un lenguaje mundial) a una velocidad que hasta hace posocos años hubiera sido dificil de imaginar. Dentm de esta nueva terminología debemos incluir el término ‘PROYECT MANAGEMENT” concepto sin una traducción exacta y concisa en español, que ha hecho irmpción con fuerza en los ámbitos universitario, tecnológico y administrativo de los principales polos mundiales de desarrollo.

El tema de proyectos es sumamente importante porque, como menciona Isaías en su libro, permite aterdzar la planeación en acciones y resultados concretos y, en este nuevo panorama mundial de alta competitividad, nos permite hacer con mayor claridad. costos controlados y en tiempos determinados. Pero el .libro no se queda en estos planteamientos, que son los que enfatiza la literatura mundial, sino que incursiona en los cuestionamientos éticos y social que implican el crear nuevas alternativas y elegir un objetivo sobre otros, a partir de esquemas de evaluación social mucho mk sutiles: y responsables que las clásicas evaluaciones económicas y financieras.

En México, el tema de proyectos permaneció durante años semiolvidado, sobreviviendo en los gmbitos de ingenieria y en contadas instituciones públicas y de desarrollo social, entre las que podemos destacar algunas Areas de la Secretaría de Educación Pública y algunas de investigación como es la Secci6n de Estudios de Posgrado e Investigación de la ESCA. En este sentido, es importante destacar, ahora que nos llega como una moda del extranjero, que Isaías ha venido desarroWndolo por más de 20 años como tema de investigación y como herramienta de acción para el campo social, y para muestra tenemos elo libro que hoy se presenta. Es una lástima que para que le pongamos

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Investigación Administrativa, No. 80, ~n~~~-m~rzo 1491 ,

atenci6n a algo y lo creamos bueno e importante tenga c) Invito a Isaías y a todos ustedes a continuar que venir del extranjero y no apreciemos lo que hemos escribiendo sobre el desarrollo, direc&n, logrado nosotros mismos. Bienvenido el libro de Isaías. administraci6n y evaluaci6n de proyectos. Desde mi que aparece como una de las pocas aportaciones muy particular punto de vista, áreas relevantes para mexicanas actuales sobre el tema de proyectos, ojalá continuar investigado en el tema de ptuyectos son la ,,,~ sea un estimulo para que los estudiosos mexicanos de desarrollo de metodologias para articular generen más textos odginales, ya que tenemos mucho proyectos en programas y planes, y la evaluatin de que ofrecer a la comunidad internacional sobre el tema. congruencia entre los resultados de los proyectos y

los objetivos de los programas. Estas aportaciones 3. Articulación del Plan con el Proyecto podrian ser una efectiva contribución mexicana a la

literatura mundial. Frecuentémente los textos de Planeación hablan de la necesaria Congruencia del Plan con los proyectos, pero Estoy convencido de que en la medida que avancemos por lo general no dicen como establecería. La misma en estos temas lo haremos, también en el desarrollo de situación se presenta con respecto a los proyectos, se la planeaci6n, convirti6ndola de un elemento retórico de menciona que deben de estar adiculados pero no se nuestra liturgia politiza, en un instrumento eficiente para establece una metodología para logrado. convocara los mexicanos a la acción.

Por lo general la literatura, sobre todo la norteamericana, da por hecho que ya se desarroll6 el proceso de planeación, que los resultados especificos del proyecto están correctamente definidos y su consecución va a generar los beneficios esperados, conbibuyendo de esta manera a los objetivos del Plan.

La realidad es, al menos en nuestro medio, que los planes pocas veces se traducen en proyectos concretos y que éstos, a su vez, no siempre producen resultados orientados al cumplimiento de los objetivos del Plan. Lo mismo podemos decir de la dificultad real para que los proyectos se articulen de manera eficiente entre si, logrando potenciar sus resultados.

Ewsu libro, Isaías logra transitar de manera natural entre los temas de Planeación y Proyectos, siendo ésta una de las mayores virtudes del libro.

4. Y ahora ¿quB sigue ?

Como conclusiones apuntaría las siguientes: a) Felicitar a Isaías y felicitamos todos por la aparición

del libro en el medio editorial mexicano. b) El libro muestra que hay producción intelectual en

MBxW y que no debemos depender en este campo, y en muchos otros, de la literatura extranjera, ya que tenemos mucho que aportar y nuestro lugar en el mundo no debe ser de simples receptores, ya que tenemos la misma o más capacidad creadora y de innova& que los demás paises, solo nos falta utilizarla.

I Inucrtiyaci6n Administrativa, No. 80, enero-marzo 1997

ComenFarios al libro de

Isaías Aluarez :

“Planihcación y Desarrollo

de Proyeckos Sociales y

Educakiuos” por Ing. José Antonio Carranza

junio 2 de 1997

Para quienes hemos tenido el privilegio de vivir y participar en el proceso de planeación educativa de Wxico, nos es muy grato dar la bienvenida al libro Planeación y Desarrollo de Proyectos Sociales y Educativos, ya que constituye, como su propio nombre lo indica, un valioso instrumento para la planeación y para la investigación en el sector educativos en sus diversos campos.

De forma acertada, este libm integra los principales conceptos teóricos, elementos de análisis y m6todos de investiga& para las tareas de la administración educativa. Ilustra, ademAs, con experiencias recientes de procesos de planeación educativa.

Está escrito en forma Ágil de fácil comprensión apoyada en diagramas claros y cuadros con información respectiva que hacen del libro una publicación muy completa.

Aunado a la claridad de su presentación, destacan también sus elementos did&cticos que la perfilan como una guía metodológica que resume y confronta teorías, conceptos y modelos aplicados en México, en el pasado reciente.

Señala cual ha sido la evolución en los paradigmas de la planeación : de los lineales, de la planeación racionalizadora a la innovadora y prospectiva, de la planeación autoritaria y tecnoctittica a la participativa y democrática y de la planeación convencional a la estratégica.

El Jibm de Isaías presenta un hilo conductor que da cuenta de la evolución que ha tenido esta disciplina a lo largo de las últimas 3 décadas ; contiene, reúne y analiza

diversos conceptos y teorías presentadas por los mas destacados especialistas de la actualidad.

La planeación educativa en México, ha debido adaptarse a las condiciones específicas de su entorno, cambiante en forma acelerada en los últimos afIos ; por lo que el material producto de esas experiencias o de investigaciones recientes se ha ido quedando a la zaga, a diferencia del gran auge presentado a finales de los años 70 y principio de los 80.

A lo largo de estos afios nuestro pafs ha vivido grandes cambios en los diferentes ámbitos de la vida nacional ; la demanda de la sociedad en términos de educacibn y capacitación se ha visto sensiblemente afectada y, sin embargo, los téninos de la planeacibn siguen siendo en cierta forma rígidos, privilegiándose las acciones operativas y de administracibn. Se des-46 la intencibn y aminoró la intensidad y calidad de los procesos de planeación.

Esta obra viene a contribuir a llenar estos espacios, porque permite disponer de los Ultimos avances e investigaciones y seleccionar dentro de 6stas las alternativas más adecuadas para el momento y la circunstancia que se están viviendo.

Resume, pone en claro, aglutina y da definiciones cuando habla de la planeacibn como el conjunto de acciones que tienden a la transformación de una organización social.

Destaca la definici6n de Russell Ackoff sobre planeación : ” es tomar una decisión anticipada. Es un proceso de decidir lo que se va a hacer y como se va a realizar antes de que se necesite actuar... La planeación es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones interdependientes ; esto es, un sistema de decisiones.

La planeaci6n se concibe como un proceso de decisiones para lograr alcanzar uno o miis estados futuros deseados.

El libro resalta el enfoque interdisciplinatio de la planeación. El tratamiento de los diversos problemas no tiene un solo enfoque. Es lo cuantitativo, es lo politice, lo económico, los valores humanos, etc. La visión de distintas disciplinas permite tener mejores elementos para la toma de decisiones.

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Quisiera, por último, felicitar a Isaías por el esfuerzo realizado para sacar esta obra que, estoy seguro, tendrá mucho éxito porque enriquece al sistema educativo nacional ya quienes están interesados en la educación.

, Inuesttgación Administrativa, No. 80, enero-mano WI

La experiencia que me toco vivir, que nos loc6 vivir a vados de los aquí presentes, -incluyendo al propio Isaías- cuando en 1970 se crea la primera Dirección General de Planeación Educativa, lo confirma. Lo que se logr6, se pudo hacer por la diversidad en la formación de profesionales que la integraban y sus distintos enfoques en la problemática.

El trabajo que comentamos, de lsaias Alvarez, cubre todo el proceso de planeación, considerando cada una de las etapas que conforman de acuerdo a lai diferentes corrienteC ‘y a los múltiples participantes en estos procesos. -

Muy clara la descripción de las seis fases. 1. diagnbstico 2. programación 3. discusibn-decisión 4. formulación y selección de alternativas 5. ejecución 0 instrumentación 6. evalua&n, retroalimentación y control

En esta descripción hay algo que si bien no se menciona explicitamente en el libm y que Isaías lo da a entender en la quinta fase, es para mi gusto en un futum debería agregarse :

El éxito de la instrumentación tiene 3 condicionantes, la palmera : la decisión política de llevarla a cabo ; la segunda : la posibilidad de involucrar desde la fase inicial del proceso con diversa intensidad y formas a quienes serán los encargados de operarla; y por último, el compromiso de cambio en los diversos actores de la organización.

De gran utilidad resultan los dos anexos del libro. Su lectura enriqueceti a quienes participan tanto en la operación del sistema educativo, como a quienes trabajan en planeación yen investigación.

Disponer de esta obra en los diferentes niveles de participación en la planeación educativa, en la investigación yen la conducción y operación del sistema, serh de mucha utilidad.