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esse é o tripé do design thinking, nova maneira de pensar –focada nas pessoas– que começa a ser procurada pelas empresas brasileiras como alternativa à consultoria tradicional. ele é detalhado, em entrevista exclusiva, pelo designer tennyson pinheiro, professor da escola superior de propaganda e marketing em são paulo

oichiro Honda criou uma bicicleta motorizada no Japão em plena Segunda Guerra Mundial, quando passava por sérias dificul-

dades. Precisara vender para a Toyota sua oficina de autopeças, montada a duras penas com a penhora de joias da esposa, porque o local havia sido duas vezes destruído –por bombar-deio e terremoto. Foi na hora que ele se tornou um “japonês médio”, viven-do na pele a dificuldade de se trans-portar, que percebeu a urgência de re-verter isso e fez a motocicleta. A Hon-da cresceu tanto que hoje é uma das principais rivais da Toyota no Japão.

Esse “storytelling” é de Tennyson Pinheiro, professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing em São Paulo (ESPM-SP), feito em uma pales-tra a altos executivos, fornecedores e clientes private do grupo Itaú-Uniban-co, em maio último. Trata-se de uma nova maneira de pensar com vista à inovação que tem como ponto de par-tida não empobrecer, como ocorreu

com a Honda, mas pôr-se, empatica-mente, no lugar do cliente.

Em entrevista exclusiva a Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM Management, Tennyson explica a essência do “pensamento do design”, que, ao olhar empático, soma a cola-boração e a experimentação. Ele está prestes a lançar, com o sócio Luís Alt, o primeiro livro sobre design thinking feito no Brasil, recheado com conceitos e casos –nacionais e globais.

lembro-me sempre daquela rede de lojas brasileira que nasceu umas quatro décadas atrás: ela decidiu só aceitar o pagamento das prestações de carnê na loja para fazer o cliente ir lá pelo menos uma vez por mês e, assim, ver e desejar outras ofertas enquanto se dirigisse ao balcão dos carnês, no fundo do estabe-lecimento. isso foi um pensamento de design tropical e adiante de seu tempo? Esses e outros mecanismos adotados pelo varejo para criar desejo e au-mentar o consumo são sem dúvida in-teressantes. Mas, quando estamos fa-lando de design thinking, projetamos sempre para garantir que a estratégia resultante seja boa para todos –clien-tes e loja. Talvez essa tenha sido uma

excelente ideia para aumentar o fluxo de pes soas em determinadas áreas da loja, mas hoje devemos considerar outros fatores, como conforto nesse deslocamento e conveniência para o consumidor, por exemplo.

Já se foi o tempo de “quem tinha a maior prateleira”. No atual mercado social e multicanal, trata-se de estabe-lecer vínculos fortes e de longo prazo.

Tenho visto consultores e acadêmicos brasileiros tratar o design thinking ape-nas como uma forma de pesquisa. É? Não é, de modo algum, uma nova for-ma de pesquisa, nem mesmo um mé-todo ou ferramenta de gestão. É uma cultura, um hábito, uma maneira de pensar ou de abordar problemas com um ponto de vista diferente do con-vencional, aquele que foi cunhado em nossa mente pela Revolução In-dustrial e se mantém fortemente pre-sente na cultura corporativa até hoje.

como você define, em suas aulas, essa maneira de pensar?Tem a ver com o olhar centrado no ser humano. Trata-se de ter um olhar em-pático, colaborativo e experimentador para lidar com problemas complica-

a entrevista é de adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM ManaGEMEnT.

Empatiacolaboração

experimentação

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dos e construir, com as pessoas, solu-ções mais relevantes para elas. Os três conceitos-chave do design thinking são empatia, colaboração e experi-mentação. E o resultado dele tem de ser bom para as pessoas, bom para a empresa e implementável.

o que é esse olhar empático? Consiste em mergulhar no universo das pessoas e olhar o mundo com suas lentes. No momento de um projeto que utiliza o design thinking como aborda-gem, pode ser a pesquisa etnográfica a ajudar, mas ela é apenas uma das fer-ramentas a nossa disposição. Que pessoas servem de modelo?É comum procurarmos pessoas com comportamentos e pontos de vista

extremos, os “extreme users”. Prefe-rimos entender profundamente dez pessoas a mapear superficialmente dez mil. As redes sociais são um bom ponto de partida para encontrá-las, dada a riqueza das conversas que acontecem lá.

Extreme users aceitam ser “olhados”?Geralmente, sim. É preciso que a equi-pe que convive com eles saiba respeitar limites e se posicionar como similares ou curiosos entusiastas, e não os “ca-ras” que vieram questionar ou criticar seu modo de fazer as coisas.

São designers que fazem isso? Profis-sionais juniores conseguem fazê-lo?São pessoas que necessariamente possuem uma capacidade empáti-

ca extraordinária e que, com isso, têm facilidade em se pôr na pele alheia. Somos cinco no Brasil e 32 na live|work em todo o mundo, além de possuirmos uma rede de colaboradores com os quais costu-mamos trabalhar e que adicionam novas habilidades nos projetos. Tra-balhamos com algo entre dois e três “liveworkers” por projeto. Há es-cassez de profissionais na área; no Brasil temos de formá-los um por um –os nossos são todos ex-alunos. E o processo desde que eles passam no filtro seletivo até poderem coor-denar um projeto pode levar mais de um ano. Dados a complexidade dos projetos e o tamanho da equipe, é preciso que todos estejam muito bem preparados.

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como viraraMoSTra Por aDriana SallES GoMES

Perguntei ao professor e especialista Tennyson Pinheiro como eu, Adriana, poderia ser escolhida como amostra de um pro­cesso de design thinking do meu banco. Afinal, tenho várias sugestões de melhoria a dar, entre as quais a mudança dos ho­rários de atendimento e o fim da porta giratória nas agências, e queria ser levada em conta.

Como a internet social é um dos pontos de partida possíveis para identificar a amostragem a ser pesquisada, imaginei que minhas chances seriam elevadas. Sou participante ativa de pelo menos duas redes sociais online –Twitter e Facebook– e contri­buo para os blogs da HSM e Update or Die. Além disso, acredi­tava ter renda, faixa etária, endereço e, por que não dizer, o sexo (não são as mulheres que mandam, afinal?) de uma formadora de opinião por excelência.

Pois, conversando com Tennyson, percebi que eu estava fazen­do o raciocínio errado. Não se trataria de uma convocação para um focus group ou de uma pesquisa quantitativa. Uma amostra de design thinking não segue critérios demográficos ou de in­fluência, mas de comportamento. O designer precisa mergu­lhar em profundidade na vida de “extreme users”, pessoas com comportamentos extremos em relação a um produto ou serviço, como me explicou Tennyson: “Se trabalho em um projeto para cinema, escolherei investigar alguém que dorme na fila de um cinema para ser o primeiro a ver o novo filme do Harry Potter

ou que marca todos os primeiros encontros com garotas em um cinema”. Escolhidas as pessoas “certas”, o designer tenta captar como é sua real jornada de uso, baseando­se na empatia e recor­rendo a uma variedade de técnicas.

Entendi, portanto, que, quase não sendo uma usuária de agência bancária, eu nunca seria amostra, porque minha jorna­da ali beira o irrelevante. E entendi mais: se, por ventura, viras­se amostra, não bastaria eu emitir minhas opiniões. O designer que mergulhasse em minha vida é que me diria do que preciso (a velha história de que a gente nem sempre sabe o que quer...).

Traduzindo: as portas giratórias e os horários atuais me desa­gradam, mas talvez já tenham sido compensados pelo desconto no ingresso do cinema que o banco me proporcionou, por exem­plo. O que o designer pode descobrir é um desejo mais profundo –a estabilidade do gerente responsável por minha conta, porque a troca constante atrapalha quem precisa relacionar­se muito com o banco a distância, como eu.

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no Brasil associamos design thinking à empresa norte-americana ideo, que, embora não tenha filial local, de vez em quando atende clientes brasileiros, como o grupo itaú-Unibanco, também cliente seu. a ideo inventou isso?Não. O design thinking foi propagado de modo extremamente competente pela Ideo, mas o conceito e a expres-são têm origem em um artigo de 1992 de Richard Buchanan [professor de design da Carnegie Mellon Universi-ty] no qual ele afirma que as habili-dades do design podem ser aplicadas para resolver problemas complexos –“wicked problems”, em inglês. Isso remonta à essência do design.

o design essencial, de raiz, não tinha fi-nalidade estética? Não apenas. Na origem, o design pre-gava que as coisas fossem belas e tam-bém relevantes para as pessoas, o que foi estabelecido com força na Bauhaus no início do século 20. Essa escola de design alemã definiu o design como algo estratégico e como parte relevante do sistema econômico vigente na épo-ca –não apenas como ferramenta de autoexpressão artística.

Além disso, a Bauhaus pregou o pensamento integrador, visando posi-cionar o design como uma terceira via, dada a tensão entre o trabalho indus-trial e o trabalho artesão.

o design thinking é a nova Bauhaus?O design thinking é a segunda revo-lução do design, porque resgata o real significado do design e lembra que, na busca de ser relevante para as pessoas, ele pode se originar na mente de qua-quer um –e não apenas na de desig-ners. Um gerente de recursos huma-nos pode praticar o design thinking.

É possível aplicar design thinking à gestão de pessoas nas organizações?Claro. Principalmente no que diz res-peito ao processo de seleção, contrata-ção e motivação de pessoas. Devería-mos buscar em um processo de sele-ção capacidades como empatia, senso de colaboração e curiosidade para experimentar. Na maioria das vezes, se a pessoa possui essas características, o resto pode ser aprendido. Conforme já escreveu David Kelley, da Ideo, isso cria um impacto positivo para a cultura interna e na geração de inovações.

Mas vai contra a cultura corporativa...Bastante. Como a natureza corporativa não é de colaboração, e sim de compe-tição, se não houver um esforço cons-ciente de reposicionamento de cultura, o negócio não caminhará nessa dire-ção. Mas o esforço vale a pena; estão aí empresas como a Zappos para provar.

Sua firma de consultoria, filial da ingle-sa live|work, trabalha especificamente com design de serviços. como vocês se diferenciam, na prática, do método do Paco Underhill, no caso do varejo?O que especialistas como Paco Un-derhill fazem, e de modo muito com-petente, é melhorar o marketing de experiência nas lojas para aumentar as vendas. Isso tem dado o tom para muitos empresários varejistas impro-visarem suas soluções. Mas eu classi-fico isso como a cereja do bolo. O de-sign thinking pensa no bolo inteiro, ou seja, em toda a jornada do usuário de um serviço em seus pontos de conta-to, para fazer com que seja conectada, fluida, memorável e tenha significado para ele. Vender mais é só parte disso.

E, em nossa concepção, tudo é servi-ço, desde um processo interno até um

saiba mais sobreTEnnYSon PinHEiroO nome Tennyson logo remete a lorde Alfred Tennyson, que escreveu belos poemas sobre a lenda do rei Arthur e Camelot na era vitoriana. Mas, ao contrário da “Lady of Shalott”, que inspirou uma das obras imortais desse inglês do século 19, personagem condenada a ver tudo apenas pelo espelho de seu quarto, o Tennyson carioca se especializou em sair pelas ruas para tentar enxergar o mundo exatamente como ele é –e não como diz ser– e melhorá­lo, com a nova mentalidade batizada de “design thinking”.

Tennyson Pinheiro é professor do curso de design thinking do centro de inovação e criatividade da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM São Paulo), além do MBA de branding da Faculda­de Rio Branco e do MBA de pesquisa e análise de novos cenários de consumo da Fundação Instituto de Administração (FIA­USP). Também fundou há dois anos e dirige, com Luís Alt, a filial brasileira da live|work (pronuncia­se live, não laive), firma de consultoria em inovação de ori­gem inglesa que tem entre seus clientes Fiat, J&J e Emirates.

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produto, porque ele não existe sem o suporte de um serviço.

Quão estabelecido já está o design thinking no Brasil? Aqui ele ainda é um conceito muito incipiente. Firmas de consultoria uti-lizam o nome “design thinking” de modo marketeiro, para batizar uma variedade de coisas que não são design thinking de verdade, como uma pes-quisa etnográfica. Daí meu esforço de dar cursos e workshops para passar o conceito corretamente e formar profis-sionais nessa área.

ideo e live|work são concorrentes, mas trabalham juntas para o grupo itaú- -Unibanco. Parceria de rivais?A Ideo foi contratada pela área de inova-ção do grupo para idealizar como a cul-tura do banco deveria se desenvolver na

área de wealth management [gestão de riquezas], o que ela fez muito bem, por sinal, e nós fomos chamados para trans-formar essa visão em táticas do dia a dia. Eu diria que a Ideo respondeu aos quês e aos porquês dessa transformação e nós estamos ajudando a responder, com os gestores do banco, aos comos e aos quan-dos, para que o design thinking permeie toda a cultura do banco, em uma espécie de coaching sem data para terminar –nos processos e com replicadores.

chamou-me a atenção você dizer “com os gestores do banco”. o consultor de design thinking não entrega a solução pronta para os clientes?Exatamente! Fazemos sempre uma co-criação –a colaboração, no pé do tripé– tanto com usuários dos serviços como com os gestores da empresa. Isso au-menta bastante a chance de sucesso na

implementação, inclusive, lembrando que ser implementável é uma das três balizas de sucesso para nós.

Dizem que só pega mesmo quando líde-res seniores se envolvem. no itaú-Uni-banco comenta-se que alfredo Setúbal, rafael Vasconcellos e companhia são entusiasmados. É assim?Sim, a alta gestão está bem envolvida.

Você está preparando, com seu sócio luís alt, um livro para ser lançado nes-te segundo semestre pela editora cam-pus/Elsevier. o que vocês contarão?Temos limitações para abordar cases, devido às cláusulas de confidencialida-de, mas vamos descrever didaticamen-te o da organização não governamental Carmim, focada na reabilitação emo-cional pela arte para pacientes com doenças crônicas e terminais.

Nenhum processo de design thinking é igual ao outro, segundo Tennyson Pinheiro –o caráter “artesanal” é chave. Isso é oque o define como uma mentalidade mais do que uma metodologia. Mas há alguns princípios a seguir:

um fraMEwork

fundamentos

I Empatia

II Colaboração

III Experimentação

Etapas ideais

(Pré­pesquisa, chamada de desk research, para o designer “en­cher­se de contexto” e recrutar o perfil correto de usuários.)

1 Obtenção de insights por meio de pesquisa de campo empática que observa dinâmicas dos clien­tes (suas jornadas).

2 Formulação colaborativa de ideias (cocriação com usuários e empresas­clientes).

3 Experimentação com protótipos.

4 Realização, para que a jornada dos usuários seja conectada, flui­da, memorável e tenha significado.

ferramentas possíveis

• Pesquisas diversas, desde as etnográficas –que consistem em observar sem interferir, como shadowing e self­reports– e as entrevistas em profundidade até os jogos em que os participantes tenham de tomar decisões reveladoras. • Storytelling e uso de personas, para criar vínculo empático. • Organização de informações com mapa de modelos mentais e diagrama de afinidade.• Protótipos de baixa fidelidade, mas críveis (por exemplo, má­quinas POS –point of sale– fei­tas de papelão) e cenários (com projeção de imagens).• Workshops e brainstorming com usuários.

Métricas genéricas

O resultado, obrigatoriamente triplo, tem de ser:

• bom para as pessoas (ter “relevância com diferenciação” para elas); • bom para os negócios (aten­dendo a suas restrições even­tuais); e • implementável.

Isso tende a fazê­lo ser susten­tável. As métricas específicas são determinadas por projeto, incluindo ROI (retorno sobre o investimento).

Veja mais ferramentas no qua­dro da página 40.

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Essa ONG perdeu patrocínios, de-sestruturou-se e nos procurou pedindo ajuda. Então, fomos estudar a jornada dos pacientes. Para dar um exemplo, um dos desafios percebidos era o de o paciente aceitar que a arte entrasse em sua vida num momento tão difícil. Descobrimos que, quando a porta do quarto do hospital estava ocasional-mente aberta e era possível enxergar lá dentro e ver uma pintura, isso estimu-lava outros pacientes a querer pintar. Criava a inveja saudável, que, para nós, deve ser o objetivo de todo e qualquer serviço. Como o quarto não poderia ficar aberto sempre, sugerimos que os pacientes pintores expusessem suas obras na porta. Isso foi implementado e está aumentando bastante a aceita-ção pelos pacientes. Agora, sob nossas orientações, eles vão sair em sua jorna-da para buscar novos patrocinadores.

a Baa, autoridade aeroportuária do reino Unido, é cliente da live|work. Então, vocês sabem como melhorar a jornada do usuário dos aeroportos da infraero? Precisa ser algo de impacto...Temos alguns aprendizados da Ingla-terra que poderiam servir para o País, sim, e muitos outros a desenvolver aqui provavelmente. Acredito que tudo ficará mais fácil depois que os aero-portos forem privatizados. O design

thinking cria soluções muito inespe-radas, porque atravessa silos e propõe um modelo colaborativo de constru-ção. Recentemente no Reino Unido ajudamos a implementar a WhipCar, um serviço desafiador de compartilha-mento de carros entre vizinhos, com um ocupando o tempo ocioso do carro do outro –e pagando por isso.

Há muitas empresas brasileiras se interessando por essa nova cultura? A Fiat, por exemplo, tem feito um tra-balho bem interessante no Brasil para permear de design thinking sua cultu-ra organizacional. Temos amigos e ex- -alunos nossos lá que são protagonistas e testemunhas desse trabalho. Não é do dia para a noite que uma gigante desse porte faz a curva, mas as mudanças já começaram a acontecer.

Posso dizer que muitas empresas do Brasil estão cansadas dos modelos tra-dicionais de consultoria por não serem participativos e por gerarem depen-dência, além de terem difícil aplicação prática muitas vezes. E vêm mudando.

Elas querem cocriar com os clientes?Sim!

Vocês são mais caros que outros tipos de consultoria? Experimentar custa.Nem mais caros, nem mais baratos.

O preço varia conforme o projeto, de-finido por escopo, tempo e recursos. Nossos protótipos não são caros. Eles só precisam ser verossímeis, possibi-litando ao usuário viver a jornada de fato a fim de sentir se lhe é relevante.

Você mudaria o design, nesse caso, layout, do nosso supermercado típico?Aqui a maioria das lojas foca mais aspectos como iluminação e arqui-tetura e peca demais em coisas sim-ples como usabilidade. Mas talvez os processos internos é que sejam os mais criticáveis no nosso varejo de modo geral.

Há um design thinking à brasileira?O design thinking como modelo men- tal não tem cultura nacional, mas profissionais locais são impor-tantes para que haja o olhar empáti-co com a cultura. Por exemplo, uma empresa multinacional de tecnologia interessada no mercado brasileiro de wellness nos contratou para ajudar na estratégia, porque, nos EUA, isso está ligado a saúde, mas, no Brasil, relaciona-se com beleza; designers americanos dificilmente captariam as diferenças.

O setor de serviços já responde por quase dois terços do PIB nacional. Uma das criações da filial brasileira da live|work para essas empresas é a oferta do “Service Envy Toolkit”, que visa “dar inveja” nos rivais com ferramentas como:

• Análise HIP, para desconstruir a história, a identidade e a personalidade de uma marca e o relacionamento das pessoas com ela a fim de promover o alinhamento entre ela e o serviço.

• Hot house, uma sessão de cocriação entre a equipe de projeto e o cliente realizada sem preparação prévia para mapear conceitos e diretrizes, alinhando expectativas.

• Roda de arquétipos, para diagnosticar a imagem percebida da marca (por exemplo, a Nike recorre ao arquétipo do herói e a Harley­Davidson, ao do fora da lei).

• Sketching (rabiscos), para ilustrar uma ideia para o grupo e incentivar a colaboração.• Safári de serviços análogos, não relacionados ao serviço em questão, visando inovar.• Etimologia do serviço, para mapear a origem dos significados e as razões de uso do serviço.• Ecologia do serviço, para mapear todos os stakeholders e seu ecossistema.• Painel semântico, com imagens e textos, para transmitir conceitos que alinhem as pessoas.

um kit de ferramentas Para SErViçoS DE Dar inVEja

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