Revista de Seguridad Minera - ISEM | Instituto de ... · Manejo defensivo. En Seguridad Minera ... de Fukushima este año o el accidente minero de Pike River el año pasado en Nueva

2 Revista de Seguridad Minera

3Nº 87, Mayo de 2011

Índice

Publicación del Instituto de Seguridad Minera ISEMAv. Javier Prado Este N°5908 Of. 302, La MolinaTelefax: 437-1300 [email protected]

DIRECTORIO ISEMPresidenteAbraham ChahuanDirectoresRaúl Benavides, Víctor Góbitz, Roberto Maldonado, Enrique Ramírez, Johny Orihuela, Jerry Rosas, Edgardo Alva, Juan Zuta, Carlos Guzmán.GerenteIng. Fernando Borja AñorgaJefe de Certificación MineraDr. José Valle [email protected] / 99277-9261EventosRosanita Witting Mü[email protected] / 99796-7440

REVISTA SEGURIDAD MINERAEdiciónCentro de Información Tuminoticias S.A.C.Telefax: 454-2039 [email protected]@gmail.comJefe de RedacciónHilda Suárez Cunza (RPC: 987 543 619)Prensa y MarketingAna Luz Domínguez Vásquez (990 973 359 / RPC: 987 543 620)MarketingMyriam Z. Castro García (987 543 621)Ana Margarita Aspilcueta Salas (RPC: 987582359)Preprensa e impresiónFINISHING SAC (251-7191)Diseño/DiagramaciónAlejandro Zorogastúa Díaz (Cel. 999 85 1918)

Seguridad Minera no se solidariza necesariamente con las opiniones vertidas en los artículos. Esta publicación no debe considerarse como un documento de carácter legal. ISEM no acepta ninguna responsabilidad surgida en cualquier forma de esta publicación. Hecho el Depósito Legal 98-3585.

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422 Editorial

22Gold Fields La Cima: asume mayores retos

SG-SST: Una herramienta para la mejora continua

Herramientas para la Planificación del Cierre Integrado de Minas

28 Pallancata: lograr la excelencia en seguridad

34Simulacros de emergencias, un ensayo necesario

38 Instalación puesta a tierra

51Estadísticas

Exitoso XV Seminario Internacional de Seguridad Minera organizado por el ISEM

Manejo defensivo.En Seguridad Minera N° 86

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4 Revista de Seguridad Minera4 Revista de Seguridad Minera

El Instituto de Seguridad Minera-ISEM es una organización fundada en 1998 por iniciativa del Ministerio de Energía y Minas, la Sociedad Nacional de Minería Petróleo y Energía, el Instituto de Inge-nieros de Minas del Perú y el Colegio de Ingenieros del Perú.

EMPRESAS SOCIAS ACTIVAS Y ADHERENTESAdministración de Empresas S.A., Aruntani S.A.C., Bradley MDH S.A.C., Buenaventura Ingenieros S.A., Came Contratistas y Servicios Generales S.A., Canchanya Ingenieros S.R.L., Catalina Huanca Sociedad Minera S.A.C., CEDI-MIN S.A.C., Cementos Lima S.A., Chan-cadora Centauro S.A.C., Cía. de Minas Buenaventura S.A.A., Cía. Minera Ares S.A., Cía. Minera Atacocha S.A., Cía. Mi-nera Aurífera Santa Rosa S.A., Cía. Minera Caravelí S.A., Cía. Minera Casapalca S.A., Cía. Minera Caudalosa S.A., Cía. Minera Milpo S.A.A., Cía. Minera Quechua S.A., Cía. Minera Raura S.A., Cía. Minera San Martín S.A., Cía. Minera Toma La Mano S.A., COEMSA E.I.R.L., Compañía Minera Antamina S.A., Compañía Minera Argen-tum S.A., Compañía Minera Condestable S.A.A., Compañía Minera Coturcan S.R.L. - COMINCO, Compañía Minera Podero-sa S.A., Compañía Minera San Ignacio de Morococha S.A., Compañía Minera Santa Luisa S.A., Cormin Callao S.A.C., Corporación Aceros Arequipa S.A., Cosa-pi S.A., Doe Run Peru S.R.L., Emergencia Médica S.A., Empresa Administradora Chungar S.A., Empresa Minera Los Que-nuales S.A., G y M S.A., Geotec S.A., Gold Fields La Cima S.A., Gold Fields Perú, Hatch Asociados S.A., IESA, Inspectorate Services Perú S.A.C., Inversiones Mineras Stiles, Major Perforaciones S.A., Mapfre Perú Vida Compañía de Seguros, Master Drilling Perú S.A.C., MDH S.A.C., Minas Arirahua S.A., Minera Aurífera Retamas S.A., Minera Barrick Misquichilca S.A., Minera Colquisiri S.A., Minera Huallanca S.A., Minera Pampa de Cobre S.A., Mine-ra Sinaycocha S.A.C., Minera Yanacocha S.R.L., Minsur S.A., Pan American Silver S.A., Patmos Mining S.A.C., Perubar S.A., Productos de Acero Cassado S.A., Rímac Internacional EPS S.A., S.G Natclar S.A.C., Sandvik del Perú S.A., Shougang Hierro Perú S.A.A., Sociedad Minera Cerro Ver-de, Sociedad Minera Corona S.A., Socie-dad Minera El Brocal S.A.A., Southern Peru Copper Co., Transportes Magata E.I.R.L., Volcan Cia. Minera S.A.A., Voto-rantim Metais Cajamarquilla S.A., Xstrata Perú S.A., Xstrata Tintaya S.A., Zicsa Con-tratistas Generales S.A.

4 Revista de Seguridad Minera2

Editoral

«Muchos accidentes podrían prevenirse con medidas de gestión adecuadas»El 28 de abril se conmemoró el Día Mundial de la Seguridad y Salud en el Trabajo. Por esa ocasión, el director general de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT), Juan Somavia, emitió un importante mensaje. En esta ocasión reproducimos un extracto para la reflexión de los profesionales mineros de nuestro país.

En este Día recordamos que, cada año, alrededor de 337 millones de personas son víctimas de accidentes de trabajo y más de 2,3 millones de personas mueren debido a accidentes o a enfermedades profesionales. Ya sea en las minas o plantas químicas; en las oficinas o en los campos, los accidentes y enfermedades profesionales causan víctimas.

Acontecimientos dramáticos como el accidente nuclear de la central japonesa de Fukushima este año o el accidente minero de Pike River el año pasado en Nueva Zelandia, son objeto de grandes titulares, pero la mayoría de accidentes, enfermedades y muertes relacionados con el trabajo pasan desapercibidos. Los trabajadores y sus familias suelen quedar sin protección ni ayuda para hacerles frente.

Lo más trágico es que muchísimos accidentes, enfermedades y muertes pueden prevenirse con medidas de gestión adecuadas. Se trata de formular políticas que tengan en cuenta la importancia capital del trabajo y de las personas.

En la actualidad, la OIT pone de relieve la importancia de los sistemas de gestión en la seguridad y salud en el trabajo como herramientas para garantizar una mejora continua. El éxito de la creación de una cultura preventiva de seguridad y salud sólida dependerá de un compromiso firme, de la colaboración y acción concertada de los gobiernos, empleadores y trabajadores, así como de todos los interesados; no puede incumbir únicamente a los expertos.

Las Directrices se han convertido en una herramienta de uso generalizado para la elaboración de normas nacionales y la formulación de programas a escala nacional como empresarial. Muchos países han comenzado a aplicarlas mediante mecanismos discrecionales o reglamentarios y vienen formulado estrategias nacionales que integran el enfoque de sistemas de gestión.

Hemos proporcionado asistencia técnica sobre la aplicación de las Directrices y nuestro Centro Internacional de Formación de Turín está ofreciendo cursos al respecto. Dada la importancia de la prevención, así como las limitaciones en cuanto a los recursos financieros como humanos de muchos países, la seguridad y salud en el trabajo es un ámbito esencial para las nuevas iniciativas de cooperación, en particular las iniciativas de cooperación Sur-Sur y triangular.

No podemos perder de vista a quienes trabajan en la economía informal. Una formación participativa con actividades de sensibilización y medidas de bajo costo basadas en enfoques y buenas prácticas de desarrollo local pueden salvar vidas.

Es una cuestión de respeto a la dignidad humana y la dignidad del trabajo. Se trata de garantizar un trabajo decente para todos y que forme parte del marco para un crecimiento sostenible.



Gestión

En el presente año, el tema central del Día Mundial de la Seguridad y Salud en el Trabajo se centró en la aplicación del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo (SG-SST) para una gestión eficaz de los peligros y riesgos en el centro laboral. Como cada año, se preparó un informe que describe en profundidad este tema. A continuación publicamos un extracto del documento elaborado por la Organización Internacional del Trabajo.

El concepto de sistemas de gestión se utiliza con frecuencia en los procesos de toma de decisiones en las empresas y, sin saberlo, también en la vida diaria, ya sea en la adquisición de equipo, en la ampliación de la actividad comercial o, simplemente, en la selección de un nuevo mobiliario. La aplicación de los sistemas de gestión de la seguridad y la salud en el trabajo (SG-SST) se basa en criterios, nor-mas y resultados pertinentes en materia de SST. Tiene por objeto proporcionar un método para evaluar y mejorar los resul-tados en la prevención de los incidentes y accidentes en el lugar de trabajo. Es un

Una herramienta para la mejora continua

método lógico y por pasos para decidir aquello que debe hacerse y el mejor modo de hacerlo, supervisar los progresos reali-zados con respecto al logro de las metas establecidas, evaluar la eficacia de las me-didas adoptadas e identificar ámbitos que deben mejorarse. Puede y debe ser capaz de adaptarse a los cambios operados en la actividad de la organización y a los requi-sitos legislativos.

Este concepto es un proceso basado en el principio del Ciclo Deming «Planificar Hacer-Verificar-Actuar» (PHVA), conce-bido en el decenio de 1950 para super-

visar los resultados de las empresas de una manera continua. Al aplicarse la SST, «Planificar» conlleva establecer una polí-tica de SST, elaborar planes que incluyan la asignación de recursos, la facilitación de competencias profesionales y la orga-nización del sistema, la identificación de los peligros y la del programa de SST. La fase «Verificar» se centra en evaluar los resultados tanto activos como reactivos del programa. Por último, la fase «Actuar» cierra el ciclo con un examen del sistema en el contexto de la mejora continua y la preparación del sistema para el próximo ciclo.

Sistema de gestión de la SST:

La capacidad de evaluar los resultados del sistema y determinar si mejora en el tiempo es indispensable para lograr el éxito de un SG-SST.

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Un SG-SST es un conjunto de herramien-tas lógicas, caracterizado por su flexibili-dad, que puede adaptarse al tamaño y la actividad de la organización y centrarse en los peligros y riesgos generales o es-pecíficos asociados con dicha actividad. Su complejidad puede abarcar desde las necesidades básicas de una empresa pe-queña que dirige el proceso de un único producto en el que los riesgos y peligros son fáciles de identificar, hasta industrias que entrañan peligros múltiples, como la minería, la energía nuclear, la manufactu-ra química o la construcción.

El enfoque del SG-SST asegura que:• la aplicación de las medidas de pre-

vención y protección se lleva a cabo de una manera eficiente y coherente;

• se establecen políticas pertinentes;• se contraen compromisos;• se consideran todos los elementos del

lugar de trabajo para evaluar los peli-gros ;

• la dirección y los trabajadores partici-pan en el proceso a su nivel de respon-sabilidad.

AuditoríasUno de los principales intereses en el SG-SST es la capacidad de evaluar los re-sultados del sistema y de determinar si mejora con el tiempo. La calidad de esta medición depende en gran medida de la

calidad del mecanismo de auditoría (sea interno o externo) y de la competencia de los auditores. Una auditoría consiste en la supervisión de un proceso por una perso-na o un equipo competente ajeno a dicho proceso. Las auditorías periódicas están concebidas para ayudar a determinar si el sistema de gestión de la SST y sus elemen-tos se han establecido y si son adecuados y eficaces a la hora de proteger la segu-ridad y la salud de los trabajadores y de prevenir incidentes. También proporcio-nan el medio para evaluar los resultados del sistema con el tiempo.

Al planificar las mejoras, los datos conclu-yentes de las auditorias siempre deberían examinarse junto con otros datos sobre los resultados del sistema. Todo sistema de puntuación de las auditorías debería proporcionar referencias para futuras me-joras, en lugar de poner de relieve expe-riencias satisfactorias anteriores. La con-clusión de la auditoría debería determinar si el SG-SST aplicado es eficaz en lo que respecta a cumplir la política y los objeti-vos de la organización en materia de SST y promover la plena participación de los trabajadores; responder a los resultados de la evaluación de la eficacia del SST y de auditorías anteriores; permitir que la orga-nización cumpla la legislación pertinente, alcanzar las metas de la mejora continua y las mejores prácticas en materia de SST.

Las auditorías requieren una buena comu-nicación con una organización para que, en el momento en que se realice la audi-toría, las personas estén preparadas para proporcionar la información necesaria en forma de documentos/registros, entre-vistas o acceso al sitio. También se nece-sitan buenos métodos de comunicación cuando se difunden los resultados de las auditorías.

Los organismos de certificación privados y las empresas de auditoría pueden en-contrarse fácilmente en una situación de conflicto cuando ambos ayudan a la or-ganización a establecer su SG-SST y a au-ditarlo. La experiencia con las auditorías financieras ha demostrado que es difícil proporcionar una auditoría independien-te real cuando existe una relación con los auditores o cuando los costos del servicio se convierten en el factor principal. La se-lección de auditores y la definición de las condiciones precisas para llevar a cabo las auditorías deben considerarse atenta-mente para asegurar que tengan en cuen-ta el perfil específico de la organización. Un sistema de auditoría realmente eficaz es aquél en el que aquéllos que son audi-tados esperan con impaciencia el proceso, ya que esperan ideas nuevas y útiles para la introducción de mejoras prácticas. Si te-men las auditorías, lo que debe mejorarse es el sistema de auditoría y no aquéllos a quienes se audita.

Con independencia de que el requisito del SG-SST sea voluntario u obligatorio, las organizaciones confían en organismos de certificación y auditoría acreditados a nivel nacional o profesionalmente con miras a evaluar su cumplimiento. Los pro-cesos de auditoría completan el SG-SST al proporcionar una evaluación indepen-diente de sus resultados, proponer me-didas correctivas y nuevos objetivos para seguir introduciendo mejoras.

Productos químicos y el SG-SSTDado que los productos químicos forman parte de nuestro entorno natural y urba-no y que su beneficio para la sociedad es inestimable, no queda otra opción que aprender a gestionar efectivamente sus efectos nocivos.

Para que las estrategias en materia de se-guridad de los productos químicos sean eficaces, deben cumplir plenamente los principios generales de la SST, en particu-lar la identificación y caracterización de los

Gestión

El sistema radica en que se asignen responsabilidades a todas las áreas interesadas.

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peligros; la caracterización de los riesgos, la evaluación de la exposición y en gene-ral, la aplicación de un enfoque sistémico para lograr una gestión cabal.

Esta gestión requiere un enfoque integra-do en lugar de medidas aisladas, en parti-cular cuando algunos de estos problemas pueden tener con frecuencia un impacto mundial. La gestión cabal debe abarcar todo el ciclo de vida de los productos quí-micos.

La prevención de la exposición a produc-tos químicos peligrosos es uno de los as-pectos en los que se centra la evaluación del riesgo. Las organizaciones intergu-bernamentales e internacionales, como la OIT, la OMS, el PNUMA, la FAO y la OCDE, colaboran para producir diversas directri-ces acordadas internacionalmente sobre la evaluación de los peligros y los riesgos que se utilizan ampliamente como base para evaluar los riesgos en el trabajo. El Sistema Globalmente Armonizado de Clasificación y Etiquetado de Productos Químicos (SGA), las Fichas Internacionales de Seguridad Química o los documentos internacionales sobre evaluación de sus-tancias químicas del Programa Internacio-nal sobre Seguridad de las Sustancias Quí-micas (IPCS, por sus siglas en inglés) son ejemplos del examen y la cooperación in-ternacionales inter pares en este ámbito.

Entre las diversas normas de SST de la OIT existentes, el Convenio sobre los productos químicos, 1990 (núm. 170) de la OIT, prevé un marco nacional integral de gran alcan-ce para la gestión cabal de los productos químicos, incluida la formulación, aplica-ción y el examen periódico de una política coherente, previa celebración de consultas con las organizaciones de empleadores y de trabajadores. Una característica muy importante del Convenio son sus disposi-ciones relativas a la comunicación de los peligros químicos y a la transferencia de información sobre seguridad de los fa-bricantes e importadores a los usuarios. La Recomendación que le acompaña y el Repertorio de recomendaciones prácticas sobre la seguridad en la utilización de los productos químicos en el trabajo, 1993, proporcionan orientaciones adicionales.

Otro instrumento internacional importan-te es el Enfoque Estratégico para la Ges-tión de los Productos Químicos (SAICM, por sus siglas en inglés) del PNUMA (2006). El Reglamento del 2007 de la Unión Euro-

pea relativo al registro, evaluación, auto-rización y restricción de las sustancias y preparados químicos (REACH) exige el re-gistro y la generación de datos para todas las sustancias químicas producidas o im-portadas en la Unión Europea por encima de una tonelada al año. La Ley canadiense de protección del medio ambiente, 1999 (CEPA 1999) es otro ejemplo de legislación que adopta un enfoque “basado en los riesgos” de la evaluación y gestión de las sustancias químicas nuevas y existentes. La industria química ha concebido iniciati-vas voluntarias para la gestión cabal de los productos químicos sobre una base mun-dial; dos ejemplos son Gestión responsa-ble y Tutela del producto.

La capacidad limitada de las PyME para gestionar la exposición a los productos químicos ha conducido recientemente a la adopción de un nuevo enfoque de la gestión de los productos químicos. Se denomina “Bandas de control” (Control Banding) y se centra en los controles de la exposición en los casos en que un produc-to químico se asigna a una “banda de con-trol” y cada uno de ellos requiere medidas de control basadas en su clasificación de los peligros de conformidad con los crite-rios internacionales, la cantidad de sustan-cias químicas que están utilizándose y su volatilidad/contenido de polvo.

Control de peligros mayoresLos sectores químico y de la energía (ya sea nuclear, del carbón o basada en el petróleo) son sectores de alto riesgo en

los cuales el SG-SST se aplicó y utilizó por primera vez. Los accidentes indus-triales mayores, como la explosión de una nube de vapor de ciclohexano en Flixborough, en el Reino Unido, en 1974; la fuga de isocianato de metilo que tuvo lugar en Bhopal en 1984 y que causó la muerte de miles de personas en la India; la explosión y el derrumbamiento de la central nuclear de Chernobyl en 1986 o, recientemente, la explosión de nitrato de amonio que tuvo lugar en la empresa química AZF en Francia, ilustran las capa-cidades catastróficas de las instalaciones industriales y las consecuencias de los fallos en la gestión de la SST. Muchos de estos eventos impulsaron la elaboración de instrumentos normativos y técnicos con miras a establecer unos procedi-mientos muy estrictos para la evaluación de los peligros y los riesgos.

Un elemento fundamental en los proce-dimientos de gestión de los riesgos de las instalaciones expuestas a peligros mayo-res es el análisis de los peligros en las fases del diseño, la construcción y la puesta en marcha. Algunos métodos y técnicas bien documentados para formalizar la evalua-ción del peligro son el Análisis Preliminar del Peligro (PHA), el Estudio sobre los Ries-gos y la Explotabilidad (HAZOP), el Análisis del Árbol de Fallos (FTA), o el Análisis de los Tipos de Fallo, de sus Efectos y de su Gravedad (FMECA). Muchos de estos mé-todos se elaboraron inicialmente para la industria de la energía nuclear y se adap-taron a otros procesos.

Gestión

Afiche de la Campaña mundial sobre

sistema de gestión de la Seguridad y la Salud en el

Trabajo que viene impulsando la OIT

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Estos instrumentos ayudan a identificar tipos potenciales de fallos en los compo-nentes del proceso, a predecir las con-secuencias, a elaborar medidas preven-tivas y planes eficaces de preparación y respuesta con respecto a situaciones de emergencia.

La mayoría de los países industrializados han elaborado criterios normativos para designar las instalaciones industriales como instalaciones expuestas a peligros mayores que requieren unas medidas de seguridad y salud muy estrictas y especí-ficas. La Directiva 96/82/CE “Seveso” adop-tada por la UE en 1996 relativa al control de los riesgos inherentes a los accidentes graves en los que intervengan sustancias peligrosas es un buen ejemplo de dichas normativas.

El Convenio sobre la prevención de acci-dentes industriales mayores, 1993 (núm. 174), de la OIT, proporciona un marco modelo sistemático y amplio para la pro-tección de los trabajadores, el público y el medio ambiente contra accidentes indus-triales mayores en los que intervengan sustancias químicas peligrosas así como la mitigación de las consecuencias de dichos accidentes cuando éstos se producen. Las normas establecen la identificación sistemática de las instalaciones expuestas a peligros mayores y su control, las respon-sabilidades de los empleadores y de las autoridades competentes, los derechos

y responsabilidades de los trabajadores. También define las responsabilidades de los Estados exportadores. La Recomenda-ción que le acompaña (núm. 181) contie-ne otras disposiciones, por ejemplo, para la transferencia internacional y la rápida indemnización de las víctimas de acciden-tes. También prevé que los Estados que hayan ratificado el Convenio deberían te-ner en cuenta el Repertorio de recomen-daciones prácticas para la prevención de accidentes industriales mayores, 1991, conexo en la formulación de su política nacional, y que las multinacionales debe-rían adoptar medidas iguales en todos sus establecimientos. La OIT elaboró asimis-mo un manual titulado Control de riesgos de accidentes mayores: manual práctico (1988), encaminado a ayudar a los países a elaborar sistemas y programas de control para las instalaciones expuestas a peligros mayores.

¿Son positivos los sistemas de gestión para la SST?El SG-SST no debería considerarse la pa-nacea para mejorar los resultados de la organización al asegurar y mantener un medio ambiente de trabajo seguro y salu-dable. Como cualquier método, el SG-SST tiene ventajas e inconvenientes, y su efi-cacia depende en gran medida de cómo se entienda y aplique. Si bien la mayoría de las organizaciones probablemente se beneficien de un SG-SST completo, algu-nas tal vez contemplen la posibilidad de

utilizar un enfoque más flexible y menos formal de la gestión de la SST.

La decisión de pasar al SG-SST algunas ve-ces puede ser difícil de justificar, ya que la distinción entre un programa y un sistema es potencialmente débil. Enfoques pro-gramáticos, tales como los promovidos en el Convenio núm. 155 de la OIT contienen de hecho algunas características sistémi-cas y, del mismo modo, los enfoques sis-témicos contienen algunas características programáticas. Éste también es el caso de muchas leyes nacionales sobre la SST. Sin embargo, la gestión de los sistemas brin-da a la SST la posibilidad de establecer un mecanismo, no sólo para la evaluación y mejora continuas de los resultados en ma-teria de SST, sino también para la creación de una cultura de prevención en materia de seguridad y salud, tal como se define en la Estrategia global en materia de SST de la OIT (2003) y en el Convenio sobre el marco promocional para la seguridad y la salud en el trabajo, 2006 (núm. 187).

Los resultados de un SG-SST sólo pueden ser tan positivos como los resultados de la gestión general de la organización. Al igual que todos los métodos, tiene venta-jas y limitaciones que deberían conocer-se. Por lo tanto, es importante conocer las dificultades que pueden obstaculizar la buena marcha de un SG-SST, pero tam-bién los elementos que se deben estable-cer para asegurar unos buenos resultados

Gestión

Las inquietudes expresadas por los trabajadores en la unidad minera, deben llegar al personal directivo para que el sistema sea eficaz.

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y beneficiarse de las grandes ventajas del SG-SST para la seguridad y la salud. Debe tenerse en cuenta que estas ventajas e inconvenientes se aplican en su mayoría a las organizaciones medianas y grandes que disponen de los recursos técnicos y financieros necesarios para aplicar plena-mente el SG-SST.

Es muy importante recordar que el SG-SST es un método de gestión y no un progra-ma de SST en sí mismo. Por lo tanto, un enfoque de los sistemas de gestión sólo es tan positivo como el marco o el programa de SST establecido en la organización. Los programas del SG-SST deben funcionar dentro del marco nacional de la legislación sobre la SST y la organización debe asegu-rarse de que el sistema incluye un examen de los requisitos normativos y se actualiza en consecuencia con miras a integrarlos.

Ventajas del SG-SSTEn la actualidad se reconoce que el enfo-que de los sistemas de gestión ofrece una serie de ventajas importantes para la apli-cación de la SST, algunas de las cuales ya

hemos identificado supra. Un enfoque sis-témico ajusta asimismo el programa gene-ral de seguridad y salud con el tiempo, por lo que las decisiones sobre el control de los peligros y la reducción de los riesgos mejoran progresivamente. Otras ventajas fundamentales son las siguientes:• La posibilidad de integrar los requisi-

tos en materia de SST en los sistemas de las empresas y de armonizar los ob-jetivos en lo que respecta a la SST con los objetivos comerciales, por lo que se tienen más en cuenta los costos de la aplicación relacionados con los equi-pos y procesos de control, las compe-tencias profesionales, la formación y la información.

• La armonización de los requisitos en materia de SST con otros requisitos co-nexos, en particular aquéllos relativos a la calidad y al medio ambiente.

• La facilitación de un marco lógico so-bre el cual establecer y poner en mar-cha un programa de SST que realice un seguimiento de todos los elementos que exigen la toma de medidas y la su-pervisión.

• La racionalización y mejora de los mecanismos, las políticas, los procedi-mientos, los programas y los objetivos de comunicación, de conformidad con un conjunto de normas aplicadas uni-versalmente.

• La aplicabilidad a las diferencias exis-tentes en los sistemas normativos cul-turales y nacionales.

• El establecimiento de un entorno que conduzca a la creación de una cultura de prevención en materia de seguri-dad y salud.

• El fortalecimiento del diálogo social.• La distribución de las responsabilida-

des en materia de SST a lo largo de la estructura jerárquica de gestión, de tal modo que se logre la participación de todos: directores, salariados y trabaja-dores tienen responsabilidades defini-das en lo que respecta a la aplicación eficaz del sistema.

• La adaptación al tamaño y a la activi-dad de la organización, y a los tipos de peligros identificados.

• El establecimiento de un marco de me-jora continua.

Gestión

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• La facilitación de un punto de referen-cia auditable con miras a la evaluación de los resultados.

Limitaciones del SG-SSTSi bien es innegable el potencial del SG-SST para mejorar la seguridad y la salud, existen numerosas dificultades, las cuales, si no se evitan, pueden conducir rápida-mente a que el ejercicio fracase. La utilidad del SG-SST se ha cuestionado en varios es-tudios sobre el tema y se han subrayado una serie de problemas potencialmente graves, tales como:• La necesidad de controlar atentamen-

te la producción de los documentos y registros para evitar que fracase el sis-tema debido a un exceso de trámites administrativos. Cabe el riesgo de que el factor humano deje de ser fácilmen-te el centro de atención si se pone más énfasis en los requisitos administrati-vos de un SG-SST que en las personas.

• Los desequilibrios entre los procesos de gestión (calidad, SST, medio ambiente) deben evitarse para impedir que la atención deje de centrarse en los re-quisitos y las desigualdades en los que se focaliza. La falta de una planificación cuidadosa y de una comunicación clara antes de la introducción de un progra-ma del SG-SST puede dar lugar a que el cambio provoque sospechas y a que se observe una resistencia al mismo

• Por lo general, el SG-SST pone más én-fasis en la seguridad que en la salud, lo que conlleva el riesgo de que se pase por alto la aparición de las enfermeda-des profesionales.

La vigilancia de la salud en el trabajo de los trabajadores debe incorporarse en el sistema como una herramienta im-portante y eficaz para vigilar la salud de los trabajadores a largo plazo. Los servi-cios de salud en el trabajo, tal como se definen en el Convenio sobre los servi-cios de salud en el trabajo, 1985 (núm. 161), de la OIT, y en la Recomendación que le acompaña (núm. 171) deberían formar parte integrante del SG-SST.

• Dependiendo del tamaño de la orga-nización, los recursos necesarios para establecer un SG-SST pueden ser con-siderables y deberían ser objeto de una evaluación realista de los costos en términos de tiempo de implantación, competencias profesionales y recur-sos humanos necesarios para instalar y aplicar el sistema. Esto reviste parti-cular importancia cuando el trabajo se subcontrata.

• Evalúe cuidadosamente las necesidades de la organización en relación con sus medios.

• Adapte el SG-SST en consecuencia.• Asegúrese de que el sistema se centra permanentemente en los resultados de

las medidas de prevención y protección.• Tenga en cuenta que se ha concebido para mejorarse a sí mismo, y no para

justificarse a sí mismo. Asegúrese de que las auditorías contribuyen al proceso de mejora continua

en lugar de convertirse en un mecanismo para mejorar únicamente las pun-tuaciones de las auditorías.

• Recuerde que un enfoque de los sistemas de gestión sólo es tan positivo como el marco o el programa de SST establecido en la organización.

• Los programas del SG-SST deben funcionar en el marco de la legislación na-cional sobre SST, la organización debe asegurarse de que el sistema incluye un examen de los requisitos normativos y se actualiza con regularidad con objeto de integrarlos.

• La formación relacionada con la SST para la aplicación del programa del SG-SST debería llevarse a cabo de manera continua a todos los niveles, desde los altos directivos a los trabajadores en el lugar de trabajo, y actualizarse con regularidad asegurando el conocimiento del sistema e incorporando los cam-bios operados en la organización.

• Los canales de comunicación entre los diferentes niveles de la organización necesitan que el sistema se centre en las personas. La información y las pre-ocupaciones relacionadas con la SST deben ser bilaterales para ser eficaces, deberían considerarse debidamente y deben llegar al personal directivo las inquietudes expresadas por los trabajadores en el lugar de trabajo.

• El SG-SST no puede funcionar debidamente sin la existencia de un diálogo social eficaz (participación directa y celebración de consultas). Se debería brindar, a los trabajadores y sus representantes, la oportunidad de participar plenamente en la gestión de la SST en la organización, ya sea en el contex-to de unos comités paritarios de seguridad y salud, o de otros mecanismos como los convenios colectivos.

• El éxito de un sistema depende exclusivamente de que se asignen a todas las partes interesadas responsabilidades definidas en la aplicación del mismo.

• Los sistemas de inspección del trabajo siguen siendo el principal vínculo for-mal entre el sistema nacional de SST y las organizaciones en lo que respecta a las relaciones laborales y la SST. Si se imparte una formación adecuada, po-drían desempeñar un papel decisivo a la hora de asegurar que los programas del SG-SST, incluidos los mecanismos de auditoría, estén conformes con la legislación nacional.

• El futuro del SG-SST radica en lograr el equilibrio adecuado entre los enfoques voluntario y obligatorio. Debería haber una tendencia a un sistema de apli-cación más sencillo que combine la supervisión voluntaria y normativa, en particular con respecto a los sistemas de auditoría.

Elementos clave de un sistema de gestión de la SST adecuado

Gestión

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En medio de gran expectativa se realizó en las instalaciones del Sheraton Hotel, el XV Seminario Internacional de Se-guridad Minera. Evento que todos los años organiza Instituto de Seguridad Minera (ISEM) y en el que se reúnen des-tacados expertos en gestión de riesgos operativos.

Las palabras de bienvenida a más de 300 participantes y el saludo a las institucio-nes representativas del sector minero, es-tuvo a cargo de Fernando Borja, gerente del ISEM, quien destacó la labor de la ins-titución en promover y apoyar la gestión en materia de seguridad de las empresas mineras. Saludó también la participación del Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minas OSINERGMIN, como invitado especial.

Señaló Fernando Borja que entre los años 2005 al 2010 la fuerza laboral minera en el país tuvo un incremento de 11,500 personas por año, muchas de ellas sin experiencia. El 2010 se tuvo un prome-dio de 158,000 trabajadores, cifra que se incrementará en los próximos años con la puesta en marcha de los nuevos proyec-tos en cartera. El 70% de la población la-boral minera pertenece a los registros de las compañías contratistas.

De acuerdo al ratio de Número de Acci-dentes Mortales por cada 10,000 traba-jadores, que emplea el ISEM, en algunos años los ratios han favorecido a los titula-res mineros y otros a los contratistas. Pero, en el 2010, el ratio en los trabajadores del titular minero ha sido más del doble que el de los contratistas. Además, los índices

de gravedad vienen mostrando una caída drástica.

El año 2010, de igual manera, ha sido un año atípico, según lo manifestado por Fernando Borja: los accidentes por caída de rocas han pasado a un segundo lugar en cuanto tipo de accidentes, mientras que el primer lugar lo ocupan los acci-dentes de tránsito. Esta realidad lleva a trabajar para implementar mejores vías de transporte, mejorar las flotas vehicu-lares, así como los sistemas de capaci-tación y certificación. El porcentaje por caída de rocas cayó al 18% en el 2010, mientras que anteriormente llegaba al 40%, lo cual demuestra que el esfuerzo de las empresas mineras en materia de seguridad viene dando resultados satis-factorios.

ISEM realizó exitoso XV Seminario Internacional de Seguridad Minera

Evento reunió a destacados en gestión de riesgos del sector minero

“La seguridad es compatible con el éxito” y “Afianzar una cultura de seguridad”, entre los trabajadores, fueron los ejes temáticos del Seminario.

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Fernando Borja señaló la im-portancia de la capacitación para consolidar el desarro-llo de la minería peruana sin accidentes ni enfermedades ocupacionales. En ese sentido, resaltó que han egresado 31 profesionales del primer Di-plomado de Estudios en Ges-tión de Riesgos en Seguridad, Higiene y Salud Ocupacional Minera dictado por la Facultad de Ciencias e Ingeniería de la Pontificia Universidad Católi-ca del Perú en convenio con el ISEM.

El gerente del ISEM aseguró que existe el interés cada vez mayor de parte de las empresas mineras de brindar capacitación a sus trabajado-res en las áreas de seguridad, higiene y salud ocupacional. Al respecto el Nuevo Reglamento de Seguridad y Salud Ocu-pacional desarrolla con mayor amplitud los temas de salud ocupacional e higiene, mientras que en el tema de salud estable-ce normas mínimas y deja abierta la posi-

bilidad de que las empresas mineras y los trabajadores establezcan mejores niveles de protección.

El intercambio de experiencias de imple-mentación del D.S. N° 055-2010-EM en las Empresas Mineras nos puso al tanto de los avances en las normas legales que vie-nen siendo difundidas.

En cursos de capacitación dictados por el ISEM durante los últimos años viene difun-diéndose el marco normativo que todas las empresas deben cumplir en sus operaciones, re-saltó Fernando Borja.

Conferencias internacionalesEl XV Seminario Internacional de Seguridad Minera presentó a destacados expositores nacio-nales e internacionales del más alto nivel, quienes disertaron so-bre el papel que los profesiona-les desarrollan en la gestión de seguridad y salud ocupacional

de las empresas. En la exposición «Afianzando el desempe-ño de la seguridad en los supervisores», el especialista James Bishop, presidente de Workplace Consultants, manifestó que la seguridad es compatible con el éxito de los negocios. Por otro lado, la ponencia de Michael C. Wright, presidente de Safety Through Engineering «Protección contra caídas», señaló la vital importancia de

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pre-planear la tarea a realizar, pues así se puede controlar mejor los riesgos. «Esta es la visión de prevención, tú puedes ver los peligros y eliminarlos antes de que estos ocurran», aseguró el especialista.

Tiene que lograrse un control sobre todas las actividades que uno realiza, recomendó Mi-chael C. Wright. «Se debe cambiar la Cultura Minera entrenando al personal para que per-ciban peligros. El entrenamiento debe ser in-tegral y dictarse a ingenieros, supervisores y trabajadores. De esta manera, toda la cultura cambia, se vuelve más segura y se incremen-ta la productividad», manifestó el expositor.

En opinión de Michael C. Wright, la segu-ridad es una vía para la ganancia de una empresa. Comprar equipos de seguridad y entrenar a los trabajadores en materia de se-guridad es una inversión rentable que dará los resultados esperados.

Por su parte, la exposición de Jorge Gia-chero, gerente de Nuevos negocios de CeTAP de Argentina, permitió reflexionar sobre lo que él llamó la «Autoridad Moral» indispensable para ejercer el liderazgo en las tareas de seguridad. «Se es buena per-sona, se es buen Jefe», sentenció. El líder refuerza con su comportamiento lo que dice con sus palabras.

La conferencia que concitó el interés de los asistentes fue la ofrecida por Eugenio

Lisboa Carbajal de Sernageomin-Chile, quien efectuó un recuento de los mo-mentos cruciales del accidente y posterior rescate de 33 mineros en la mina San José. Señaló los errores cometidos en mate-ria de seguridad de parte de la empresa, destacando la actitud positiva del grupo y la disciplina reforzada por un líder como dos elementos vitales para el éxito de esta operación.

«La nación entera –expresó– tenía la plena seguridad de rescatarlos con vida. El mundo se interesó y celebró el exi-toso rescate de 33 mineros, que dejó testimonio de la fortaleza humana ante un accidente en las profundidades de la Tierra».

La nueva versión del Seminario Inter-nacional de Seguridad Minera permitió constatar el interés cada vez mayor de las empresas mineras peruanas y su compro-miso con la seguridad. «La seguridad es tarea de todos» es una frase que resume lo fundamental de las conferencias y mesas redondas a lo largo de tres días de inter-cambio de ideas y experiencias con espe-cialistas.

Premio Anual de SeguridadLa sesión final del Seminario Internacional se dedicó a la ceremonia de premiación del XIV Concurso Nacional de Seguridad Minera, en el que se premió a las empresas

mineras más seguras en tres categorías: Minería a Tajo Abierto, Minería Subterrá-nea, Refinerías y Fundiciones.

Los resultados del concurso fueron elabora-dos por un Comité Consultivo de Evaluación integrado por representantes del Ministerio de Energía y Minas, el Colegio de Ingenieros del Perú, la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía, el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería y el Ins-tituto de Ingenieros de Minas.

En la categoría Minería a Tajo Abierto, se registró un empate en el primer lu-gar entre Aruntani-Unidad Productiva Acumulación Mariela y Gold Fields La Cima- U.P. Carolina N°1, empresas que destacaron por su excelente desempe-ño en seguridad .

En la categoría Minería Subterránea, el pri-mer lugar fue ocupado por Minera Suya-marca U.P. Pallancata, el segundo lugar por Compañía Minera Condestable, y el tercer lugar por Volcan Compañía Minera-Ticlio. Se efectuó una mención especial a Xstrata Perú y Compañía Minera Coimolache, por su buen desempeño.

En la categoría Refinería y Fundición, se otorgó una placa de honor a Southern Peru Copper-Ilo, mientras que la gana-dora fue Votorantim Metais-Cajamar-quilla.

El Ing. Jerry Rosas, resaltó la importancia de los nuevos mandatos del Reglamento del D.S. N° 055-2010-EM en el compromiso con la seguridad.

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XIV Concurso Nacional de Seguridad Minera los eligió

El Instituto de Seguridad Minera - ISEM, organiza desde hace 14 años el Concurso Nacional de Seguridad más importante a nivel nacional en materia de seguridad. Como cada año, el Comité de evaluación para elegir a las minas más seguras en las tres categorías de operación: Refinería, Tajo Abierto y Subterránea, estuvo conformado por los máximos representantes en el área respectiva del Ministerio de Energía y Minas, Colegio de Ingenieros del Perú, Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía; Instituto de Ingenieros de Minas del Perú, Osinergmin y el Instituto de Seguridad Minera.Los criterios de evaluación exige en primer lugar que durante todo el año (en este caso, 2010), la Unidad minera haya tenido Cero Accidentes Fatales, un índice de frecuencia de accidentes menor a 5 y un Índice de Severidad menos a 200 y en el caso de la categoría de Tajo Abierto, menor a 100. Finalmente, todas estas exigencias tienen que haberlo cumplido luego de un mínimo de un millón de horas hombre trabajadas.En este marco las empresas premiadas fueron:

Categoría Tajo AbiertoGanadores:1° Gold Fields La Cima S.A. U.P. Unidad Carolina N° 1 y1° Aruntani SAC. U.P. Acumulación MarielaPlaca de Honor2° Xstrata Tintaya – UP. TintayaMención Honrosa:1° Cormín Callao SAC – Depósito de

Concentrados Cormín Callao.2° Xstrata Perú SA – Proyecto

Ferrobamba3° Compañía Minera Coimolache S.A.

- Coimolache N° 2

Categoría SubterráneaGanadores:1° Minera Suyamarca S.A.C. (Grupo Hochschild) U.P. Pallancata

Ellos son los mejores del 2010

Placa de Honor2° Compañía Minera Condestable

– U.P. Condestable3° Volcan Compañía Minera – U.P. Ticlio

Categoría Refinerías y FundicionesGanadores:1° Votorantim Metais – CajamarquillaPlaca de Honor2° Southern Peru CC

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Categoría Refineríasy Fundiciones

1° Lugar.Votorantim Metais

– Cajamarquilla

Categoría Tajo Abierto 1° Lugar. Aruntani S.A.C. - U.P. Acumulación Mariela

Categoría Tajo Abierto 1° Lugar. Gold Fields La Cima S.A.

Categoría Mina Subterránea 1° lugar. Minera Suyamarca (Grupo Hochschild Mining) U.P. Pallancata

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Liderando seguridad

Así somos, así nos venEn el marco del XV Seminario Internacio-nal de Seguridad Minera, tuvimos la grata oportunidad de intercambiar saludos cor-diales y recoger opiniones de lectores de nuestra revista Seguridad Minera. Agrade-cemos las declaraciones que nos han he-cho llegar porque ello nos compromete a mejorar nuestra labor de difusión.

Ing. Luis Suazo, Gerente Comercial de la Compañía ANDES SEGURIDADLa Revista es interesante por los temas téc-nicos de seguridad que aborda y comer-cialmente, para nosotros es importante porque a través de este medio se contac-tan con nosotros las principales mineras del Norte, Sur y Centro del país, ya que tie-ne demanda en todas las unidades.

Ing. Fredy Oscátegui, Gerente de Seguridad de la Unidad Productiva Uchuchaccua de Cía. de Minas BuenaventuraLa Revista es una herramienta muy im-portante para poder actualizarnos con los últimos avances en los temas de seguri-dad, geomecánica y todo lo referente al desarrollo de la seguridad, higiene y salud ocupacional.Particularmente, me sirve mucho porque me informo sobre los últimos adelantos

en sistemas, salud ocupacional (nuevos equipos para medir los ruidos, etc.) avan-ces en geomecánica y de esta manera apli-carlo en mi unidad.Recuerdo una entrevista que se hizo sobre diversos productos de minas en México (como anclajes, entre otros) y que luego tuve la oportunidad de verlos en Peñones. La Re-vista nos facilita información actualizada no solo del Perú sino también de otros países.

Ing. José Antonio Castillo, Gerente Comercial para América Latina de MOLDEX (México)Seguridad Minera es una Revista con alta presencia dentro de la Industria minera del Perú. Nos agrada trabajar con gente tan profesional. La formalidad que han tenido con nosotros en las relaciones comerciales y personales ha sido total, por lo que nos agrada trabajar con la Revista. Pienso que a través de Seguridad Minera nuestros productos serán día a día más conocidos dentro del mercado y la industria minera en el Perú y las ventajas de los mismos se constatarán en el uso diario que la indus-tria minera y los mineros en particular le den a los productos de MOLDEX.

Ing. Marco Chirinos, Gerente del Programa de Seguridad de la Unidad Productiva de Cuajone de SOUTHERN PERUSeguridad Minera es una revista significa-tiva para todos los que estamos en el cam-po minero dentro de la Seguridad, sobre todo es emblemática, representa al ISEM, llega a todas las mineras asociadas y nos provee de una serie de información técni-ca que ayuda a mejorar la gestión de segu-ridad, ya que esa información nosotros la retransmitimos a los trabajadores a través de boletines e información adicional.

Ing. Luis Suazo, Gerente Comercial de Andes Seguridad

Ing. Fredy Oscátegui, Gerente de Seguridad UP Uchuchaccua de Cía. de Minas Buenaventura

Ing. José Antonio Castillo, Gerente Comercial para América Latina de MOLDEX (México)

Ing. Marco Chirinos, Gerente del Programa de Seguridad UP Cuajone - Southern Perú

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Igualmente nos permite ponernos al día en los temas seguridad, legislación, as-pectos normativos y toda una serie de temas de importancia para lograr lo que es la excelencia en aspectos de seguridad y salud.

Dr. Miguel Montañes, Jefe del Dpto. Médico de HELISAFELa Revista Seguridad Minera nos impresio-na gratamente porque es especializada. No sólo toca temas técnicos, sino de la activi-dad cotidiana en la mina, aborda temas

médicos, de seguridad laboral, de aspectos de formación en temas de índole minero. En nuestra actividad como empresa de ser-vicios aeromédicos consideramos que es una opción importante para acercarnos a las instituciones mineras y ofrecer nuestros servicios médicos de evacuación en zonas en las que los servicios de transporte son limitados. Por eso es de suma importancia para nosotros acercarnos a la revista y a tra-vés de ella a toda la comunidad minera.

Lic. Ruth Asencios Vásquez,Gerente Geeral de CASANDESPara quienes trabajamos en la Seguridad In-dustrial, la revista Seguridad minera nos brin-da la información requerida para transmitirla a nuestros clientes. La Revista es el medio a través del cual el Instituto de Seguridad Mi-nera capacita a todos los agentes del queha-cer minero e industrial asegurando de esta manera el desarrollo y afianzamiento de la Seguridad y Salud Ocupacional en el país.Yo estoy muy agradecida por la manera en que difunde nuestros servicios y equipos, habiendo sido de vital importancia para el crecimiento de mi empresa desde Ancash para todo el país y el exterior.

Lic. Ruth AscenciosDr. Miguel Montañes, Jefe del Dpto. Médico de HELISAFE

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21Nº 87, Mayo de 2011 19Nº 87, Mayo de 2011

Eventos

XV Seminario Internacionalde Seguridad

3M

Segurindustria

Sekur Perú S.A.

Corporación Aceros Arequipa

Castem Layher

La asistencia masiva de jefes, superintendentes y gerentes de seguridad, garantizaron el éxito comercial de las principales empresas que comercializan las mejores marcas de equipos de protección personal, siempre con el

respaldo de las normas internacionales de seguridad.


Eventos

Delta Plus

Tecnin del Perú Arseguinsa

Industrias Manrique S.A.

Tecseg Albis S.A.

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El reto que la operación minera Cerro Co-rona de Gold Fields La Cima se impuso el año pasado se está cumpliendo: Cultivar una Cultura de Seguridad en los trabaja-dores, para que asuman prácticas segu-ras como una filosofía de vida.

Esto explica el hecho de que por segundo año consecutivo esta compañía minera obtenga el primer lugar en el Concurso Nacional de Seguridad Minera 2010 en la categoría Tajo Abierto.

El Ing. Tomás Chaparro Díaz, Gerente del Área de Seguridad y Salud Ocupacional de Gold Fields La Cima, manifiesta con orgu-llo que después de tres años de operación han obtenido grandes resultados en su Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional (SGS), siendo el más impor-tante el haber obtenido la Certificación OHSAS 18001:2007 en junio de 2010.

Ganaron por segundo año Concurso Nacional de Seguridad Minera

“Haber obtenido la Certificación OHSAS después de casi dos años de prepara-ción es digno de destacar, porque logra-mos cumplir con todos los requisitos de la norma”, señala el Ing. Chaparro. Ade-más, manifiesta que “lograr concientizar a todo el personal y conseguir que la Seguridad y Salud Ocupacional sea inte-riorizada por trabajadores y superviso-res como parte inherente de sus tareas operativas, es básico para que cualquier SGS funcione exitosamente”.

Una de las características más impor-tantes del SGS de esta unidad minera, es que fue creada según los requisitos de la norma OHSAS 18001:2007, a di-ferencia de otras empresas mineras que deben ser adaptados a la norma. Esto ha permitido que exista una es-tructura donde todas las actividades y procedimientos están interconectadas

de manera lógica y se soporten mutua-mente.

El equipo de profesionales en Seguridad y Salud Ocupacional encargados de diseñar el sistema, proceden de diversas minas y realidades laborales distintas. Por lo cual, se ha podido identificar las mejores prác-ticas en seguridad minera y adaptar la mejor manera de operar, teniendo como fortalezas de este sistema la flexibilidad y el estar alineado con el principio de mejo-ra continua, ya que las normas y procedi-mientos van evolucionando en el tiempo.

El trabajo para conseguir la Certificación OHSAS se inició en agosto de 2008 y con-cluyó en junio de 2010. Tomás Chaparro, nos explica los pasos que se cumplieron para obtenerla:

“El primer desafío fue crear nuestro Sis-


Gold Fields La Cima: asume mayores desafíos

Ing. Tomás Chaparro Díaz, Gerente del Programa de Seguridad y Salud Ocupacional, y su equipo de colaboradores, lucen orgullosos el trofeo obtenido por segundo año consecutivo.

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tema, es decir, implementar los procedi-mientos y las normas. Contamos con el apoyo de nuestros profesionales de segu-ridad, los cuales provienen de diferentes empresas y realidades mineras, siendo una fortaleza poder elegir entre todas las

mejores prácticas y las que mejor se adap-taban a nuestra operación minera.

El segundo desafío fue lograr la concien-tización del personal. En realidad, todo el personal de nuestra mina era nuevo en la empresa, inclusive empezamos a trabajar con gente de la comunidad que no tenía ex-periencia en minería, era su primer trabajo.

El tercer desafío fue concientizar a los trabajadores y supervisores en Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional. Es im-portante resaltar el compromiso de la Alta Dirección, nuestro Gerente General Gold Fields La Cima, Juan Luis Kruger Sayán y nuestro Gerente General de Cerro Corona, Ing. Manuel Díaz Yosa; quienes tenían cla-ro el objetivo y a donde debíamos dirigir-nos en este tema.

Ellos nos facilitaron todos los recursos necesarios, tanto financieros como hu-manos, y sobre todo el respaldo que ne-cesitábamos en ese momento, para que la gente se alinee lo antes posible, logrando así que este sistema de gestión fortalezca sus raíces y finalmente comience a crecer”, explica Tomás Chaparro.

La capacitación de los trabajadores se

realizó íntegramente por el equipo de Seguridad. En esa etapa, se contó con un grupo de asesores internos, quienes ac-tuaron como soporte para realizar charlas de inducción y promoción de los proce-dimientos o normas nuevas a todos los trabajadores.

“Por criterio pedagógico se realizaban charlas en grupos de 20 personas. Éstas, al ser interactivas, propiciaban la partici-pación de los trabajadores con preguntas, opiniones y comentarios”.

Este método de trabajo, según nos explica el Ing. Chaparro, permitía que los partici-pantes formulen libremente sus pregun-tas al tener una explicación planteada en un lenguaje coloquial sin muchos tecnicis-mos, pero sin perder la idea principal de lo que se quiere transmitir. “Esto constituye un mayor trabajo, pero el resultado lo jus-tifica plenamente, porque se captan todas las ideas principales y se participa de una manera activa y entusiasta”.

Actualmente, los métodos que emplea Gold Fields para reforzar en los trabaja-dores el tema de Seguridad, es similar al marketing que se aplica para vender un producto; es decir, transmiten los benefi-cios que la Seguridad brinda al trabajador relacionándolo con el ámbito laboral y fa-miliar en perspectiva hacia el futuro.

Con este propósito, se utilizan productos de merchandising como gorros, polos, llaveros, entre otros pequeños regalos, que singularmente están diseñados para los hijos de los trabajadores con el men-saje emblemático: ”Mi papá trabaja con Seguridad”, ¡Gracias papito! Así, logran que el trabajador interiorice y refuerce los mensajes de seguridad en el trabajo y en el hogar, a través de grandes carteles im-presos con fotografías de las familias para captar mayor atención y motivación por parte de ellos.

SupervisiónRespecto al seguimiento y evaluación de un comportamiento seguro en los traba-jadores, el gerente nos explica que como parte de los cumplimientos programados por la supervisión operativa, tienen las observaciones planificadas de Tareas. En estas observaciones el supervisor men-sualmente examina dos tareas que en el IPERC (Identificación de Peligros, Evalua-ción y Control de Riesgos) han sido defi-nidas como críticas y determina si el des-

Carteles y gigantografías refuerzan el tema de la seguridad en los trabajadores.

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Trabajador muestra orgulloso el merecido trofeo otorgado por el ISEM.


Ing. Tomás Chaparro Díaz, Gerente del Programa de Seguridad y Salud Ocupacional.

empeño de los trabajadores está alineado con lo indicado en el PET (Procedimiento Estándar de Tareas), respectivo.

Como resultado de esta práctica se deter-minan oportunidades de mejora y también retroalimentación hacia los trabajadores.

Al referirse sobre el fortalecimiento del ni-vel de Seguridad en los trabajadores en re-lación al año pasado, nos explica que todo sistema de gestión tiene su nacimiento, infancia y madurez. “Creo que con casi tres años de implementación estamos to-davía en una etapa de adolescencia. Para interiorizar y concientizar no se pueden quemar etapas, es un proceso lento que hay que alimentar constantemente para que siga extendiéndose”, expresó el Ing. Chaparro.

Considera que el actual sistema, com-parado con el de dos años atrás es más maduro, pues ha logrado que los trabaja-dores sientan como propio el sistema. Un sistema de gestión de Seguridad y Salud Ocupacional requiere del involucramien-to de todos en su conjunto, trabajadores, supervisores, operativos y de quienes ha-cen uso y aplicación de este sistema.

En el 2010 sentimos que los trabajadores

alcanzaron un sentido de pertenencia hacia el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional. Prueba de ello, es que los procedimientos del sistema ac-tual fueron definidos en años anteriores por el área de Seguridad y Salud Ocupa-cional, sin embargo, actualmente los que están encargados de realizar estos pro-cedimientos son las propias áreas opera-tivas. Ellas son las que hacen el trabajo, y por tanto conocen mejor los peligros y riesgos. Están tomando el liderazgo en la revisión de los nuevos procedimientos, para que estén integrados con el área de Medio Ambiente.

La idea es que el SGS debe ser implemen-tado por los usuarios, que son las áreas operativas, como algo que les pertenece, como algo que es bueno para ellos y que tienen que aplicarlo porque es necesario.

“Creo que la seguridad es como cualquier producto comercial, tomando las distan-cias del caso, debemos convencer a los trabajadores de las distintas áreas, que compren y apliquen la seguridad como si fuera un producto más”, expresa el inge-niero Chaparro.

El tema de la Seguridad y Salud Ocu-pacional, es un producto que nosotros

como área vendemos a los operativos y tenemos que hacerlo atractivo, para que ellos lo asuman como suyo (compren) y lo apliquen. Si ellos no lo compran, de nada nos servirá tener un sofisticado complejo sistema, porque simplemente no será un producto que tenga aceptación con el cliente, sustenta el Ing. Chaparro.

Sobre la forma que integran a los traba-jadores de las empresas contratistas en el SGS, nos comenta que para Gold Fields ellos son sus socios estratégicos y son pie-za clave en el logro de los objetivos. ”Es el caso de San Martín Contratistas Generales, quienes cumplen una muy buena labor de apoyo en nuestra gestión por el nivel de sus trabajadores”, señala el gerente.

En base a esta premisa, el Sistema de Ges-tión de Seguridad y Salud Ocupacional, se aplica sin distinción entre trabajadores de empresas contratistas y los empleados de Gold Fields La Cima.

Para lograr esta identificación los involu-cran en todas las actividades propias del Sistema de Gestión de Seguridad y Sa-lud Ocupacional como actores y no sólo como espectadores.

“Por un tema de Relaciones Comunitarias,


Un sentido de pertenencia hacia el sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional se percibe entre los trabajadores

Trabajadores de Gold Fields en proceso de limpieza del terreno en la unidad.

gran porcentaje de nuestros trabajadores en planilla y empresas contratistas provie-nen de las comunidades aledañas. Inclu-sive, muchos no han tenido experiencia previa en la industria minera, porque vie-nen de un ambiente agrícola o ganadero. Hemos organizado programas de entre-namiento a través de SENATI y TECSUP, lo-grando capacitarlos para que tengan los elementos necesarios para llevar a cabo su trabajo.”

“Trabajar con un personal nuevo en esta área, resulta mejor que con quienes ya tienen prácticas erradas, porque la gente que por primera vez se involucra en la mi-

nería es mucho más abierta y permeable y al ser su primera experiencia la aceptan con más facilidad”, nos explica.

El Gerente de Seguridad manifiesta sen-tirse completamente respaldado por sus directivos y les otorga un rol destacado en el logro de los objetivos planteados en su SGS.

“El compromiso de la Alta Dirección es clave para el éxito de todo Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacio-nal, para el caso concreto de Gold Fields La Cima, este compromiso se pone de manifiesto al asignar los recursos necesa-

rios para mantener y mejorar el sistema, definiendo claramente las funciones y responsabilidades de las áreas operativas en Seguridad y Salud Ocupacional, pero sobre todo, dando el ejemplo con accio-nes concretas más que con discursos”, ma-nifiesta el Ing. Chaparro.

Actualmente están enfocados al proceso de integración de los Sistemas de Gestión de Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional para hacer un mejor uso de los recursos y facilitar los procesos en las áreas operativas y administrativas.

“Estamos completamente dedicados a lograr esta importante fusión, primero, porque la forma de obtener la norma ISO 14001 y la norma OHSAS 18001 son similares, lo único que cambia son los tér-minos de Medio Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional, pero tienen la misma estructura, requisitos, procesos, realmen-te son bastante similares”, expresó.

“Notamos que para el cliente, que son las áreas operativas, estábamos duplicando los trámites, procesos y permisos. Como lo he explicado, el tema de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente son productos que tenemos que vender, por lo tanto, para lograr una mayor acepta-ción en las áreas operativas, planteamos el desafío de poder integrarlos en un solo Sistema.”

La integración les va a permitir un mejor uso de los recursos, lo que significa que en vez de tener dos certificaciones al año, será sólo una integrada. De esta manera, economizamos dinero, tiempo, pero es-pecialmente esfuerzo.

Segundo, la cantidad de papel va a redu-cirse aproximadamente en 40% y tercero, las áreas operativas van a saber que sola-mente tienen que realizar una gestión o un trámite para lograr un tipo de autori-zación.

Al concluir esta segunda visita a la ope-ración minera –Cerro Corona, tenemos la certeza de que todo el equipo de Gold Fields La Cima se encuentra asumiendo un nuevo e importante desafío, que es-tamos seguros cumplirán con mucho te-són, tal como el año pasado en el que su meta fue fundar las bases de una cultura de seguridad y hoy vemos los resultados: ¡Primer lugar en el Concurso Nacional de Seguridad, por segunda vez!


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¿Cuán rápido puede mejorar una empresa sus indicadores de seguridad en sus opera-ciones? Pues todo depende del liderazgo de su alta dirección, del compromiso de su línea de supervisión y la participación efec-tiva de sus trabajadores, teniendo como herramienta fundamental un Sistema In-tegrado de Gestión de Riesgos en perma-nente mejora. Así ha venido ocurriendo en la Unidad Minera Pallancata de Minera Su-yamarca, permitiéndole obtener el primer lugar en la categoría minería subterránea en el Concurso Nacional de Seguridad Mi-nera que anualmente organiza el Instituto Nacional de Seguridad Minera-ISEM.

Arriba de los 4200 metros sobre el nivel del mar, se desarrollan las operaciones en la mina argentífera de Pallancata, ubicada en el distrito de Coronel Castañeda, en la provincia ayacuchana de Parinacochas, mientras que la planta concentradora se

Ganador del Premio Nacional de Seguridad 2010 en Minería Subterránea

encuentra en la Unidad Selene, ubicada a 23 kilómetros de distancia, en la región Apurímac. En total son más de 1200 traba-jadores, entre miembros de la empresa y de las compañías contratistas, además de 800 personas empleadas de forma temporal para diferentes proyectos. De ese total, un 17% procede de la comunidad.

«En los últimos cinco años, nuestro índice de frecuencia de accidentes ha venido dis-minuyendo de 6,78 en el año 2007 a los 2,51 alcanzados en el presente año», señala Marco Benites Sierra, gerente de la Unidad Minera Suyamarca. Pero no ha sido una transformación fácil.

En efecto, durante el año 2009, en Pallan-cata se tuvieron 12 accidentes incapaci-tantes. «Esto nos hizo revisar los controles y las actitudes de los trabajadores y de la supervisión. Durante diciembre de ese año

habíamos conseguido certificar nuestro sistema de gestión de riesgos en el nivel 5 del Sistema DNV (Det Norske Veritas). Sin embargo, luego de certificar tuvimos estos problemas, lo que nos llevó a considerar que aun seguíamos siendo permisivos», recuerda el ingeniero Marco A. Benites Sie-rrra. Luego de revisar sus procedimientos y profundizar la capacitación, se decidió no ser permisivos con las conductas y condi-ciones riesgosas, además de premiar las ac-ciones proactivas de sus colaboradores. Se inició también una política de implementar mensualmente mejoras en los estándares de seguridad de sus Unidades.

Aspectos del sistemaMinera Suyamarca forma parte de la corpo-ración Hochschild Mining, la misma que tie-ne operaciones en Argentina, Chile y México, además del Perú. En todas ellas, desarrolla un Sistema Integrado de Gestión de Riesgos

Ing. Carlos Virrueta Zevallos, Gerente del Programa de Seguridad y Salud Ocupacional Unidad Pallancata 2010.

El objetivo Pallancata: Lograr la excelencia en Seguridad


bajo los estándares y paraguas DNV, cuya implementación está liderada por la geren-cia corporativa de seguridad, a cargo del ingeniero Jerry Rosas Esquivel. En ese con-texto, la corporación se traza objetivos espe-cíficos cada año, incorporando la variable de medición mundialmente utilizada como es el Índice de Frecuencia, via la reducción de los accidentes incapacitantes y la ausencia

de mortalidades. En general, el criterio es priorizar la seguridad durante las operacio-nes para lograr producir más y mejor.

Como todo Sistema de Gestión, el de Suya-marca incluye un conjunto de herramien-tas tales como los estándares, políticas, y procedimientos que se aúnan a los obje-tivos de la empresa, los cuales se transmi-

ten en «cascada» a todos los niveles de la organización. Uno de los elementos que se fortaleció fue el análisis de riesgos y los procedimientos de las tareas críticas, con la finalidad de identificar dónde se po-drían presentar problemas. «Una vez que logramos eso, prácticamente podíamos saber todo lo que nos podría ocurrir en la operación de perforación con jumbo, por ejemplo», manifiesta Carlos Virrueta, Ge-rente del Programa de Seguridad y Salud Ocupacional de Suyamarca.

Entre otros elementos del Sistema de Ges-tión de Riesgos que han venido optimizán-dose están el sistema de inspecciones, la investigación de accidentes, la administra-ción de los cambios y las comunicaciones a grupos. Todo ello les permite ir formando una base mucho más sólida en su nueva cultura de seguridad e identificarse pro-gresivamente como una de las minas sub-terráneas más seguras del país.

La puesta en práctica de los estándares y procedimientos es una obligación de todos quienes laboran en la Unidad Minera, inclu-yendo la Alta Dirección y los visitantes, pa-sando por los trabajadores de la empresa y de los socios de las compañías contratistas, además de toda la línea de supervisión.

Equipo completo de seguridad luciendo orgullosos su trofeo.

Sistema de perforación de Taladros Largos.


En seguridad

Necesitamos resultados positivos y sólidos“Sobre la base del liderazgo y compromiso visible de gerentes y trabajadores, y la aplicación adecuada de nuestro Sistema HOCHSCHILD MINING - DNV, estamos logrando resultados positivos todos los años en forma consistente y esa es nuestra meta. En este contexto el elemento humano es vital y contamos con excelentes personas comprometidas. Somos 4,000 colaboradores trabajando en la Corpora-ción Perú y cada uno aporta lo suyo, por ello el premio obtenido en seguridad minera es un reconocimiento al gran esfuerzo de todos los trabajadores.De acuerdo a la escala de clasificación del desempeño (10 niveles) del SIG HOCHS-CHILD MINING - DNV, Pallancata se encuentra en el NIVEL 6 en la actualidad. El reto para el presente año es alcanzar el NIVEL 7. Acorde al factor adicional de medición que utilizamos –como lo hacen las empresas más admiradas en seguridad–, como es el índice de frecuencia de accidentes, nos encontramos entre los valores 2 y 3, que equivalen a una compañía considerada buena o segura, y el objetivo de la alta gerencia es ser una empresa excelente, para lo cual debemos estar por debajo del índice 2 en frecuencia... y estamos en ese camino.Prueba de ello es que el índice de frecuencia entre Enero y Abril del 2010 fue de 2.6 y en el presente año, en este mismo lapso es de 0.8. De mantenerse este valor en todo el año 2011, estaríamos alcanzando ya la categoría de excelencia, según indica el Ing. Adis Benito, Gerente del Programa de Seguridad y Salud Ocupacional de U.P. Pallancata y sucesor del Ing. Virrueta en este importante cargo.“En este periodo estamos incidiendo mucho en la capacitación de supervisores, porque ellos tienen poder de decisión, ellos son los que están dirigiendo la ges-tión”, expresó el Ing. Benito.Finalmente el Ing. Freddy Mayor, dijo que el mejor mensaje en seguridad es ser cons-tantes, porque la seguridad no es trabajo de un solo día ni de una semana, sino de to-dos los días. No existe una empresa exitosa si no es exitosa en seguridad concluyó.

Ing. Freddy Mayor Zevallos

Dado que el mayor riesgo de accidentes en la mina está relacionado a la caída de rocas, la Alta Dirección de la corporación otorga los recursos económicos que fueran necesarios para mejorar las condiciones de seguridad en las labores subterráneas. Así, la alta dirección adjudicó un presupuesto adicional de 5 millones de dólares para que la mejora de estándares de seguridad fuera implementada. En materia específica de sostenimiento, se estandarizó el soste-nimiento total de las labores mineras bajo el principio de «metro disparado, metro sostenido»

Los equipos de trabajo en cada frente o labor analizan las tareas de acuerdo a una matriz de identificación de peligros, eva-luación y control de los riesgos –el mismo que se emplea en cualquier otra activi-dad-, determinando si dichas tareas son o no críticas, como en la operación de un jumbo o el trazado de una malla de per-foración.

Como toda mina, Pallancata ha ido cam-biando a medida que ha ido avanzando la operación. «En un primer momento y de manera tradicional en esta mina colocába-mos sostenimiento como pernos y mallas. Hoy en día hemos mecanizado el proceso y tenemos un brazo robótico que lanza concreto. Todo eso ha pasado por una gestión del cambio y, a raíz de ello, hemos analizado todos los riesgos que nos gene-ra ese cambio y obviamente aplicamos los controles que vamos a diseñar o que ya los teníamos diseñados y los hemos me-jorado», asegura el ingeniero Virrueta. Su Sistema de Gestión le permite que, antes de poner en funcionamiento algo o antes de cambiar un método, primero se discuta en el gabinete para identificar todo lo que puede ocasionar dicho cambio y evaluar si todos los controles que tienen son sufi-cientes. «No gastamos dinero reparando, sino pensando», asegura.

Si es que ha logrado calificar como una ta-rea crítica, de acuerdo a la tabla que tienen implementada en su sistema, se aplican barreras. Las barreras pueden ser del tipo ingeniería, dispositivos de seguridad, sig-nos, señales estándares o procedimientos. «De esas barreras, hemos escogido cuáles son las que mejor controlan ese riesgo y las hemos aplicado antes de comenzar a ope-rar». De esa forma se viene controlando los riesgos, lo que obviamente está acompa-ñado con capacitación y entrenamiento de calidad.

El factor humano«Puedes tener muchas barreras –señala el ingeniero Virrueta- realizar un mapeo de riesgos, la descripción de cómo con-trolar esa tarea, pero si no se entrena o capacita a la persona que va a desarro-llar ese trabajo, es como si no tuvieras nada. La mejor barrera es la conducta humana y la conducta humana es algo

que nosotros podemos modificar, con un liderazgo efectivo.

En Pallancata se efectúan varios mecanis-mos para la realización del entrenamiento. El área de Recursos Humanos desarrolla un Programa Anual de Capacitación, el mismo que puede ser externo o interno. Cuando es interno es con capacitadores de la misma


Antes de salir al campo, las reuniones diarias tienen el objetivo de concientizar y transmitir espíritu de seguridad.

Ing. Marco A. Benites Sierra Gerente de Unidad Pallancata y Selene de Cía. Minera Suyamarca

organización y, cuando es externo, son cur-sos / taller programados con capacitadores que provienen de fuera. La capacitación no solamente abarca tópicos especiales, sino todas las actividades de la compañía, como mina, medio ambiente, mantenimiento y planta concentradora. «Nuestra compañía no tiene reparos en cuanto a la inversión en capacitación. La organización ha compren-dido que la capacitación es imprescindible, para alcanzar un desempeño limpio.

En el trabajo diario, los colaboradores de Pa-llancata utilizan diversas herramientas que les permiten efectuar sus actividades con el mayor control de riesgos posible. Entre ellas está el check list, que es la inspección diaria de la labor, desde los accesos, sostenimiento, equipos de protección personal y planea-miento minucioso del trabajo, entre otros.

Otra herramienta es el reconocimiento geotectónico de la zona donde se va a tra-bajar, lo que permite caracterizar la calidad de la roca y de acuerdo a ello, se aplicarán los métodos de sostenimiento adecuado. También se da a conocer cómo se va a per-forar, qué se va perforar y la cantidad que se perforará.

Quienes trabajan con materiales peligrosos tienen las Hojas Informativas sobre Sustan-cias Peligrosas, que les permiten tener pre-sentes las características de dichos materia-les y cómo trabajar con dichos elementos.

Diariamente, se realizan las reuniones de gerencia en las cuales participan todos los superintendentes de las áreas que confor-

man Pallancata. Allí, cada uno de ellos ex-pone su reporte de seguridad y de medio ambiente. De acuerdo a la magnitud de los casos o incidentes, se toman las medidas necesarias para solucionar los problemas. «La idea no es informar problemas sino también soluciones. Tenemos un inciden-te y lo hemos solucionado», es el enfoque adecuado, destaca el ingeniero Virrueta. Lo importante es identificar por qué ocurrió para qué no vuelva a suceder.

En las reuniones de gerencia los superinten-dentes también dan a conocer el estado de sus operaciones diarias, lo que se hizo el día anterior y lo que efectuará con su equipo en ese día. «Todo lo que se manifiesta en la reunión de la gerencia –refiere el ingeniero Pedro Claros, superintendente de Planea-

miento- se da a conocer a los trabajadores mediante los superintendentes de sus res-pectivas áreas, de manera que ellos también están informados de lo que se ha discutido y que deberá ponerse en marcha durante el transcurso del día. Al final de la reunión de gerencia elaboramos dos lemas, uno alusi-vo a la seguridad y otro al medio ambiente, La idea es sensibilizar, concientizar y trans-mitir ese espíritu de seguridad también a la gente cuando vayamos al campo».

Los mensajes del nivel gerencial se trans-miten por igual tanto a los colaboradores de la empresa como a quienes pertenecen a nuestros socios, los contratistas. Tras las reuniones diarias de gerencia, el super-intendente de mina da a conocer –en re-uniones de planeamiento de operación- lo que han conversado y acordado. En este espacio, donde están los trabajadores de las compañías como de las empresas espe-cializadas, también se abordan aspectos de seguridad. De esa manera se diseminan las decisiones de producción con criterios de seguridad y control de riesgos.

«Tratamos que la comunicación sea fluida y permanente entre nosotros. No existen diferencias, tanto en las labores como en otras rutinas, por ejemplo, en el comedor estamos todos, desde el gerente de la Uni-dad hasta el perforista de distintas compa-ñías; todos estamos como uno solo. Y esto habla del equipo que queremos formar», asegura el ingeniero Claros.

A nivel corporativo, la Alta Dirección de Hochschild Mining se reúne mensual-mente para realizar un seguimiento a la implementación del Sistema de Gestión de Riesgos, pero además se visita constan-temente todas las minas de la corporación para constatar los avances y conocer direc-tamente cómo se va desarrollando la cultu-ra de seguridad.

Como señala el ingeniero Fredy Mayor Ze-vallos, gerente general de la corporación Hochschild en Perú, la transformación de la cultura de seguridad es un proceso gradual y progresivo. «Creo que el principal logro de nuestro Sistema de Gestión de Riesgos es lograr resultados consistentes, sostenibles y mejorables a través del tiempo. La gente adquiere un tipo de cultura de seguridad, va mejorando cada vez más y sus resulta-dos se expresan en reconocimientos como el premio del ISEM, que al final es fruto del esfuerzo de toda la gente de Pallancata y Hochschild Mining Perú».


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AVISOUNICON1 pagina

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Guía práctica para su realización

Simulacros de emergencias, un ensayo necesarioPor: Información de la Coordinación Municipal de Protección Civil de la Ciudad de Colima, México

Un simulacro es un ensayo acerca de cómo se debe actuar en caso de una emergencia, siguiendo un plan previamente establecido basado en procedimientos de seguridad y protección.

Un simulacro pone a prueba la capacidad de respuesta de una población determinada y su ejercicio permite evaluar y retroalimentar los planes.

Los simulacros sirven para acostumbrar a dicha población a adoptar rutinas de acción más convenientes para reaccionar en caso de una emergencia.

¿Cómo se realiza un simulacro?Es imprescindible diseñar un escenario, que defina un conjunto de supuestos acerca del posible peligro a que está sujeta la instala-ción: lugar, fenómeno (sísmico, volcánico, incendio, inundación, huracán, residuos y materiales peligrosos, socio-organizativo, etc.), momentos y condiciones.Con el objeto de simular una situación lo

más cercana a la realidad, se deben consi-derar las experiencias anteriores, acerca de los fenómenos que con mayor incidencia han ocurrido en el área geográfica donde se ubica el inmueble.

¿Cómo planear un simulacro?Debe corresponder a un plan de emer-gencia elaborado con anterioridad y que contenga la estrategia más adecuada para enfrentar una contingencia, pues cada tipo de contingencia requiere de su pro-pio plan.

Se debe preparar un guión que simule las circunstancias reales y que incluya secuen-cia de horarios, objetivos, relación de parti-cipantes, recursos necesarios, formatos de observación y de evaluación.

Objetivos de un simulacroSe deben plantear desde tres aspectos prin-cipales, siendo estos:• Población, para identificar el nivel de su

preparación, aceptación, cooperación y confianza para responder ante una con-tingencia.

• Organización, para mejorar el desempe-ño y revisar la especialización a partir de

la capacitación y actualización de proce-dimientos.

• Instrumentos y actividades, para probar el funcionamiento de alarmas, señaliza-ciones, extinguidotes, así como la coor-dinación de equipos de brigadistas y las reacciones de la población a las alertas.

¿Quién debe participar en un simu-lacro?Todas las personas que están en el inmue-ble, tanto las que están permanentemente como las que están circunstancialmente, y deberán ser orientadas por los brigadistas designados, con la finalidad de hacer un ejercicio más cercano a una contingencia real.

Antes del simulacro se debe capacitar a la población que participará en él, tanto en lo que corresponde a los planes de emergen-cia como a las actividades particulares a rea-lizar en el simulacro.

¿Quién debe organizar el simulacro?Jefe del inmueble • Organiza las brigadas internas (rescate,

primeros auxilios, etc.)• Dirige la elaboración de la señalización.

Prevención

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• Asume la dirección de maniobras de eva-cuación y rescate.

• Define la posible ayuda exterior, bombe-ros, hospitales, socorro, etc.

Jefe de piso• Coordina las acciones de desalojo de

piso. • Emite la señal de alarma. • Guía a las personas por la ruta trazada al

punto de reunión. • Toma alternativas de solución en caso de

contratiempo. • Vigila el desalojo de las rutas de evacua-

ción del piso. • Debe tener a la mano la relación de los

ocupantes del inmueble.

Brigadistas• Darán las indicaciones al personal a su

cargo. • Conducirá al personal por la ruta de eva-

cuación verificando que todos estén a salvo.

Otros participantes de un simulacroObservadores• Observan el desarrollo del simulacro. • Toman un registro de todos los aconteci-

mientos.

Evaluadores• Evalúan las acciones ejecutadas e indi-

can fallas y errores, deberán conocer las hipótesis y la respuesta que deben dar los participantes o los brigadistas.

Controladores• Vigilan que se lleve a la práctica lo pla-

neado, por lo que deben conocer la hi-pótesis y la respuesta que cada persona debe ejecutar.

• Dirigen los acontecimientos del escena-rio, entrega los mensajes a las dudas so-bre el siniestro que se esté simulando.

Escenario de un simulacro• Es necesario buscar prever las condicio-

nes reales en que podría ocurrir un de-sastre.

• Realizar recorridos de reconocimiento por las áreas de operación del simulacro, al consultar planos, elaborar croquis y determinar zonas que representen me-nores posibilidades de rescate, etc.

• Establecer áreas de seguridad exteriores e interiores que puedan ser reconocidas por las personas participantes.

• Especificar el lugar en dónde se iniciará la actividad, hacia dónde se dirigirán los ocu-pantes de esa área y qué salidas utilizarán.

• Contemplar grados de dificultad en el desarrollo del simulacro.

Recomendaciones especiales• Sonidos especiales. • Suspender energía eléctrica. • Usar pañuelos mojados en simulacros de

incendios. • Fuego real de una zona segura y fuera

del edificio. • Rescate real (rapel, tirolesa, helicópte-

ros). • Traslado en ambulancias. • Simulación de heridos sin previo aviso

(atención especial a enfermos cardia-cos).

• Desplazamiento de personas por escale-ras con los ojos vendados.

• Apoyo a minusválidos. • Fingir pánico o desmayos.

Formatos de observación y recursosLa planeación se refiera a contar con proce-dimientos que permitan evaluar y actualizar el plan de evacuación, después de la realiza-ción del simulacro. Como lo es el armonizar las tareas con los recursos disponibles, con-siderando cuáles serán los más necesarios dentro de una situación real y prever que se cuente con: botiquines, lámparas, radios de pilas, listas de personal, extintores, megáfo-nos, etc.

Preparación del simulacroEn la organización del simulacro se trata de que todos sepan qué hacer: seguir instruc-ciones, tomar decisiones, etc. Su prepara-ción consta de tres etapas: elaboración del escenario, ejercicio del gabinete y difusión.

Elaboración del escenarioPrevio al simulacro, todos deben ser no-tificados de las conductas que deberán presentar, tales como esperar órdenes del jefe de piso, colocarse en los lugares de seguridad, salir en orden y con la rapidez que se les indique, etc. Deben conocerse los procedimientos que tiene que ejecu-tar cada brigada o grupo de respuesta y se deben indicar las funciones de cada in-tegrante del grupo de respuesta, los equi-pos de emergencia con los que se cuenta, las posiciones, conductas y apoyos exter-nos que pueden ser brindados y a quién acudir para cada uno de ellos (bomberos, Cruz Roja, policía, etc.).

Ejercicio de gabinete• Se deber realizar una reunión previa de

coordinación con los jefes de grupo y el responsable, a fin de describir las activi-

dades que le corresponden y la ubica-ción de su personal operativo.

• La diferencia entre el ejercicio de gabi-nete y el simulacro, es que el ejercicio no pone en movimiento ningún recurso, se realiza en un gabinete donde se simula la actividad de todos los integrantes de la respuesta ante emergencias reales.

• Difusión del simulacro. • Debe informarse sobre su realización a

la población aledaña al inmueble con la finalidad de no alarmar y lograr la coope-ración de los vecinos a quienes pudiera molestar el ejercicio.

Ejecución del simulacroLlevar a la práctica todo lo planeado en el ejercicio del gabinete. Se contemplan los siguientes aspectos:• Aplicación de lineamientos, procedi-

mientos y normas establecidas. • Consecución de los objetivos del ejerci-

cio. • Solución de los problemas imprevistos

derivados de la emergencia. • Actuación oportuna y eficiente. • Utilización adecuada de los recursos y

medios asignados, así como su obten-ción.

• Es necesario precisar cómo se dará aviso a los ocupantes del edificio.

Verificación del desalojo del inmueble• Debe existir un jefe de piso encargado

de que su área quede desalojada, que los equipos y maquinaria hubieran sido desconectados y, en su caso, cerradas las llaves de gas.

• Una vez evacuada la población del in-mueble, la brigada de verificadores de-berá constatar que se cumplieron los procedimientos y que la totalidad de la población involucrada en el ejercicio evacuó las instalaciones.

Evaluación del simulacro• Se realizará mediante la observación y

seguimiento de todo el proceso de ejecu-ción, y se anotará en un formato especial.

• Al finalizar los miembros de las brigadas deben reunirse para analizar aciertos y fallas, con apoyo de los resultados de los evaluadores.

• La evaluación se realizará confrontando la respuesta esperada con respecto a la obtenida y se incluirán las acciones de la brigada y la de los ocupantes.

• De las conclusiones se desprenderán modificaciones al plan de emergencia y a la organización de futuros simulacros.

Prevención

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Seguridad Eléctrica

Se entiende por puesta o conexión a tie-rra la unión eléctrica directa, sin fusibles ni protección alguna, de una parte del cir-cuito eléctrico o de una parte conductora no perteneciente al mismo mediante una toma de tierra con un electrodo o grupo de electrodos enterrados en el suelo.

¿Cuál es el objetivo de una puesta a tierra?Evitar que cualquier equipo descargue su potencial eléctrico a tierra a través de nuestro cuerpo. En condiciones norma-les, cualquier equipo puede tener en sus parte metálicas una carga eléctrica bien por electricidad estática o bien por una derivación; para evitar precisamente una descarga eléctrica cuando tocamos dicho equipo se exige que este tenga sus partes metálicas con toma de tierra.

¿Cuáles son los elementos básicos de una puesta a tierra?Una puesta a tierra está integrada por los siguientes elementos:• Una toma de tierra, que es la unión

eléctrica de un conductor con la masa terrestre. Está constituida por los ele-mentos siguientes:

- Un electrodo: es una masa metálica, permanentemente en buen contac-to con el terreno, que facilita el paso a través de ella, de las corrientes de defecto que puedan presentarse en el equipo o instalación a proteger. Las principales formas de los elec-trodos que se encontrará son la pi-queta cilíndrica, la placa o el cable desnudo.

- Líneas de enlace con tierra: son va-rios conductores que unen el elec-

trodo o conjunto de electrodos con el punto de puesta a tierra. La sec-ción de los conductores no debe ser inferior a 35 mm2 si el cable es de cobre.

- Puntos de puesta a tierra: son los puntos situados fuera del suelo que sirven de unión entre las líneas de enlace con tierra y las líneas princi-pales de tierra. El punto de puesta a tierra estará constituido por un dis-positivo de conexión (regleta, placa, borne, etc.) que permitirá la unión entre ambos conductores.

• La instalación de puesta a tierra que consta de:

- Líneas principales de tierra o con-ductores de tierra: son aquellos conductores que unen el punto de

Importancia de la seguridad eléctrica

¿Qué es una instalación de puesta a tierra?

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puesta a tierra con las derivaciones necesarias para la puesta a tierra de las masas, generalmente a través de los conductores de protección. Este tipo de cables un trayecto de baja resistencia hacia el suelo para la co-rriente desviada y usualmente son de cobre desnudo o recubierto con aislante verde.

- Derivaciones de las líneas principa-les de tierra o bornes de puesta a tie-rra: son aquellos conductores que unen las líneas principales de tierra con los conductores de protección o directamente con las masas. En toda instalación de puesta a tierra debe preverse un borne principal de tierra.

- Conductores de protección: son los que sirven para unir eléctricamente las masas de la instalación o equi-po a proteger con el conductor de tierra, aunque también reciben este nombre aquellos conductores que unen las masas al neutro de la red o a un relé de protección.

¿Qué debe tener en cuenta en la instalación de una puesta a tierra?Para que un sistema de puesta a tierra mantenga buenos niveles de seguridad, tanto de las personas como de los equi-pos, deberá poner atención en su trabajo y prestar atención a diferentes aspectos relacionados con:

• La toma a tierra, considerando: El tipo y la profundidad de enterra-

miento del electrodo, pues de ellos dependerá mantener la resistencia de la toma a tierra por encima del valor previsto, sin que sobre él influyan as-pectos tales como la posible pérdida de humedad del suelo, la presencia de hielo u otros efectos climáticos. Por este motivo, la profundidad de ente-rramiento nunca será inferior a 0,50 m (o a 0,8 m aquellos lugares en los que exista riesgo continuado de heladas) tomando dicha medida desde la parte superior del electrodo.

Los materiales utilizados y la realiza-ción de la toma a tierra, de manera que la resistencia mecánica y eléctrica no

se vean afectadas por el efecto de la corrosión de forma que comprometa las características del diseño de la ins-talación.

Las canalizaciones metálicas de otros servicios (agua, líquidos o gases infla-mables, calefacción central, etc.) no deben ser utilizadas como tomas de tierra.

• Las líneas principales de tierra cuya sección deberá seguir las prescripcio-nes de las normas técnicas, no sien-do nunca inferior a la mínima exigida para los conductores de protección. Así mismo, durante la ejecución de las tareas de unión de estos conductores de tierras con los electrodos deberá extremar el cuidado para que resulten eléctricamente correctas, cuidando en especial que las conexiones no dañen ni a los conductores ni a los electrodos para que no se puedan lamentar daños personales ni materiales posteriores, debido a un fallo en la instalación.

• Las derivaciones de las líneas principa-les de tierra o bornes de puesta a tierra: llegando a este punto debe acordarse

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de prever sobre los conductores de tie-rra, y en un lugar accesible, un dispo-sitivos que permita medir la resistencia de la toma de tierra. Este dispositivo puede estar combinado con el borne principal de tierra y debe asegurar la continuidad eléctrica y ser desmonta-ble necesariamente por medio de un útil y mecánicamente seguro.

• Los conductores de protección, cuya sección es importante que tenga en cuenta.

¿Qué procedimiento debe seguir en la puesta a tierra en baja tensión?En primer lugar, deberá asegurar condicio-nes óptimas de seguridad. Para ello deberá hacer una comprobación visual del buen estado del equipo de puesta a tierra y corto-circuito, verificando que se cumplan todas las especificaciones para cada uno de sus componentes. Así mismo, deberá asegurar el buen funcionamiento y adecuación del verificador de ausencia de tensión.

Al principio de su jornada laboral habrá tenido que revisar el buen estado de su equipo de protección individual; si al dis-ponerse a realizar esta tarea aún no lo ha hecho este puede ser un buen momento para ello, prestando especial atención a los guantes (que sean aislantes y adecua-dos para trabajos en baja tensión).

Una vez que esté correctamente equipo con los equipos de protección individual necesarios y haciendo uso de la banque-

ta, tarima o alfombra aislante, cuando proceda, los siguiente que debe realizar es la verificación de la ausencia de tensión entre fases y entre cada fase y neutro. A continuación ya podrá conectar la pinza de puesta a tierra en el conductor neutro o en la toma a tierra del cuadro de baja tensión y a conectar las pinzas del equipo a proteger a cada una de las tres mediante los terminales adecuados.

¿Qué procedimiento debe seguir para la retirar la puesta a tierra en baja tensión?Tras comprobar el buen estado de su equi-po de protección individual y colocárselo,

puede proceder a desconectar en primer lugar las pinzas del equipo de cada una de las fases y luego la pinza de puesta a tie-rra del conductor neutro o de la toma del cuadro de baja tensión, siempre situán-dose sobre banqueta, tarima o alfombra cuando proceda para evitar todo riesgo eléctrico.

¿Por qué es necesario asociar una puesta a tierra a un dispositivo de corte automático?El sistema de puesta a tierra puede utili-zarse como única protección, evitando que en las masas metálicas que protegen los equipos o instalaciones aparezcan ten-siones superiores a las de seguridad. Para que esto suceda se requiere que la resis-tencia de la puesta a tierra sea muy baja y que se mantenga a lo largo del tiempo, pero esto no es siempre así, por ello este inconveniente ha hecho que los sistemas de puesta a tierra lleven asociados otros sistemas de corte sensibles a las corrien-tes de defecto, como los dispositivos diferenciales. De esta manera, estos dis-positivos interrumpirán el paso de la co-rriente cuando aparezca en el circuito una intensidad de defecto a tierra, cerrándose al circuito directamente por tierra.

¿Cuándo deben revisarse las tomas de tierra?Cualquier instalación de toma de tierra deberá ser obligatoriamente comproba-da por el responsable de la obra o por un instalador autorizado en el momento de dar de alta la instalación para su puesta en marcha o en funcionamiento.


Instalación de una puesta a tierra industrial.

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Gestión

Extracto editado del libro “Planificación del Cierre Integrado de Minas: Equipo de Herramientas” del Consejo Internacional de Minería y Metales - ICMM

La planificación del cierre de mina es un proceso complejo. En muchos sentidos, es tan complejo como el proceso de estudio de factibilidad del proyecto que culmina con la construcción de una mina. El horizonte de la planificación se mide en décadas, en lugar de meses o años. Los planificadores deberían tener en cuenta parámetros sociales, económicos y ambientales cambiantes más allá de una generación.

Plan conceptual del cierre

El plan conceptual del cierre mina es el co-mienzo del proceso de planificación y es apropiado para las fases de exploración, estudio de prefactibilidad, estudio de fac-tibilidad y construcción del ciclo de una operación. Evolucionará con el tiempo a medida que se disponga de mayor infor-mación y al irse refinando se convierte en un plan detallado del cierre luego de ini-ciadas las operaciones.

Manejo de riesgos y oportunidadesEs necesario utilizar un proceso estructu-

rado de evaluación de riesgos y oportuni-dades con el fin de:• Minimizar las consecuencias negativas• Maximizar los beneficios positivos• Minimizar la probabilidad de que los

objetivos del cierre no se cumplan y• Maximizar la posibilidad de capturar

oportunidades de beneficios duraderos.

Se describen seis tipos de riesgos1, no or-denados por prioridad:• Riesgos de salud y seguridad• Riesgo del medio ambiente natural• Riesgo social• Riesgo para la reputación• Riesgo legal• Riesgo financiero

Al considerar los riesgos, deben analizarse todos. El proceso de evaluación de ries-gos en un plan conceptual de cierre debe identificar temas potenciales que podrían aumentar el riesgo de resultados no de-seados o reducir las oportunidades de lo-grar beneficios duraderos.

Información contextualLa información contextual puede obte-nerse a partir de evaluaciones de impacto social, ambiental, sobre salud y derechos humanos, así como del compromiso direc-to con los grupos de interés y de estudios específicos de línea de base social, am-biental y económica.

La información contextual debe incluir una variedad de consideraciones físicas y sociales, tales como el estado del asen-tamiento, las redes de transporte y los legados ambientales existentes. La Herra-mienta 6 incluye una lista de los títulos ha-bituales para la información conceptual. En cuanto a la biodiversidad, que puede ser un factor de gran variabilidad de un emplazamiento a otro, la Herramienta 13 (Gestión de la biodiversidad) presenta una manera útil de agrupar información con-textual.

Resultados y objetivos esperados El plan conceptual del cierre también de-bería definir el resultado esperado del cie-rre y tantos objetivos como sea práctico establecer para permitir que el desarrollo de la operación (que alcanza su clímax en la construcción y puesta en marcha de la mina) tenga en cuenta las responsabilida-des sociales, ambientales y económicas, para alcanzar beneficios sustentables más allá del cierre.

La definición del resultado esperado del cierre debe tener la aceptación de la co-munidad y del gobierno local. Es necesa-rio un proceso significativo de compro-miso.

El plan conceptual del cierre debería ser revisado y actualizado a intervalos, co-

1 HB 436:2004, Risk Management Guidelines (Pautas para la Gestión de Riesgos), manual complementario de AS/NZS 4360:2004

Herramientas para la Planificación del Cierre Integrado de Minas

Minera Yanacocha efectuó con éxito el cierre del tajo abierto Maqui Maqui.

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Gestión

menzando con el estudio de prefactibili-dad y prosiguiendo con el estudio de facti-bilidad y la construcción, en la medida que la información disponible para la toma de decisiones aumenta a ritmo rápido en este período de desarrollo del proyecto.

Seguimiento y evaluaciónEl plan conceptual del cierre debería iden-tificar los tipos de programas de segui-miento que podrían ser aplicados para verificar que el proceso de planificación del cierre esté cumpliendo los objetivos definidos previamente.

Los programas de seguimiento pueden ser definidos en dos categorías: seguimiento ambiental y seguimiento socioeconómi-co. Ambos deben establecer:

• Condiciones de línea de base;• Cuantificación de los cambios como

resultado de la evolución ambiental y social sin la operación de la mina;

• Cuantificación de los cambios que po-drían tener lugar como consecuencia de la operación de la mina;

• La manera de medir el avance hacia los objetivos;

• La manera de demostrar el cumpli-miento de los objetivos y

Los ítems cuarto y quinto requieren un proceso de evaluación de la información que valide el cumplimiento de los objeti-vos del cierre. En la etapa conceptual no es necesario detallar estos procesos, pero es importante confirmar que son prácticos y alcanzables.

Costos del cierreEl cálculo de los costos, desde el estudio de prefactibilidad hasta la construcción, debe hacerse a nivel del proyecto o empla-zamiento repartiendo los gastos proyecta-dos en actividades operativas anuales.

En la etapa conceptual, se espera que los costos del cierre sean sólo estimaciones generales. Es de utilidad reconocer los lí-mites de precisión del costo de cada ítem del cierre. Los costos del cierre con límites de precisión pueden ser determinados con porcentajes en más o en menos (+/-), como $200.000 + 30%/-10% (conocidos como límites deterministas). De esta manera se reconoce que el costo verdadero de este ítem del cierre puede variar entre $180.000 y $260.000.

Una alternativa más rigurosa y sofistica-

da es una evaluación probabilística que permita a los usuarios del plan de cierre entender la probabilidad de que un costo dado sea excedido.

Actualización del plan conceptual Debe realizarse en las siguientes coyunturas:• Cuando comienzan los estudios de

prefactibilidad. El alcance del plan tal vez no incluya objetivos específicos o costos del cierre, pero como mínimo deben documentarse los resultados es-perados, los riesgos y oportunidades. En esta etapa deberían identificarse factores claves del cierre que puedan influenciar el diseño de las operacio-nes. Esto puede incluir limitaciones u oportunidades para el futuro uso de la tierra, la elección de planes de suminis-tro de servicios públicos (agua, energía, saneamiento, etc.) y la posibilidad de volver a realizar actividades mineras si fuese económicamente factible.

• Cuando los estudios de factibilidad hayan producido información de lí-nea de base y de impacto proyectado (una vez que se hayan completado los estudios ambientales y socioeconómi-cos), se pueden incorporar característi-cas de diseño para apuntalar o mejorar los planes del cierre.

• Después de la construcción, para re-flejar cualquier cambio que haya te-nido este proceso, hay documentar los cambios en la construcción que afecten principalmente cuestiones am-bientales del cierre. Presas de relave, infraestructura de suministro de agua, administración del almacenamiento de agua, infraestructura de los caminos y del transporte y los desvíos de ríos y arroyos son elementos especialmente sujetos a cambios durante la etapa de construcción.

Plan detallado del cierre

Un plan activo y detallado del cierre en vigor desde las primeras etapas de las operaciones es una expresión de buenas prácticas aunque, en los hechos, los cam-bios de administración entre el estudio de factibilidad, la construcción y las operacio-nes, generalmente derivan en que la asig-nación de recursos suficientes para el plan de cierre, sólo se hace efectiva unos años después del comienzo de las operaciones.

Desde un punto de vista logístico y de plani-ficación, la existencia de un plan totalmente detallado del cierre, que incorpore un plan y un cronograma de implementación, es

• Herramienta 1: Compromiso de los grupos de interés.•Herramienta 2: Desarrollo comunitario.•Herramienta 3: Interacciones empresa/comunidad para apoyar la planificación del

cierre integrado (nueva).•Herramienta 4: Evaluación y manejo de riesgos y oportunidades.•Herramienta 5: Definición de la plataforma de conocimiento (nueva).•Herramienta 6: Títulos habituales para la información contextual en un plan concep-

tual del cierre (nueva).•Herramienta 7: Determinación de objetivos (nueva).•Herramienta 8: Tabla de ayuda de lluvia de ideas para la determinación de objetivos

sociales (nueva).•Herramienta 9: Tabla de ayuda de lluvia de ideas para la determinación de objetivos

ambientales (nueva).•Herramienta 10: Evaluación de riesgos de costos del cierre (nueva).•Herramienta 11: Planilla de control de cambios (nueva).•Herramienta 12: El Modelo de dominio (nueva).•Herramienta 13: Manejo de la biodiversidad

Las 13 herramientas descritas abajo están disponibles en publicaciones anterio-res del Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM), en las prácticas de sus miembros y en otras publicaciones relacionadas con el sector. Otras han sido desarrolladas para cubrir carencias ya identificadas. Estas herramientas propor-cionan al profesional procedimientos de trabajo, ejemplos y contextos prácticos dentro de los cuales aplicar la disciplina de planificación del cierre:

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Gestión

necesario para poder alcanzar resultados óptimos tres o cinco años antes del cierre. Sin embargo, las mejores prácticas se visua-lizan cuando se posee un plan detallado del cierre con mayor antecedencia.

Las operaciones relacionadas al cierre de la mina que se realizan en forma continua, tales como la rehabilitación de tierras al-teradas y la estabilización de arroyos y canales de drenaje, significa que las acti-vidades del cierre no comienzan única-mente al final de la operación, aunque la intensidad de esas actividades aumenta sustancialmente en este momento. Los ensayos de vegetación y biodiversidad, el microfinanciamiento y otras actividades producen datos importantes para mejorar y detallar el plan de cierre.

Resultados y objetivos esperadosEl plan detallado del cierre debería revisar y replantear el resultado esperado del cierre. La principal diferencia con un plan concep-tual del cierre es que los objetivos deberían ser más detallados y los hitos importantes más evidentes. Esto puede no ser posible de realizar para todos los objetivos en la primera reiteración de un plan detallado del cierre, ya que algunas evaluaciones de factibilidad podrían preceder a la defini-ción de objetivos específicos (por ejemplo, las hectáreas de tierra arable, el rendimien-to de las pequeñas y medianas empresas (PYMES). Sin embargo, los objetivos funda-mentales (rehabilitación de tierras para que vuelvan a ser arables, desarrollo de PYMES en industrias X, Y y Z, etc.) deberían estar definidos en el plan detallado del cierre.

Cada objetivo debería contener objetivos intermedios que permitan rastrear los avances al equipo del plan de cierre. Cada hito importante u objetivo intermedio de-bería tener un método para identificar en forma objetiva si ese objetivo ha sido o no satisfecho e, idealmente, si no se concretó, cuáles fueron las deficiencias asociadas con ese objetivo.

El siguiente es un proceso sugerido para definir y/o perfeccionar un objetivo:• Utilice la Herramienta 1 (Compromiso

de los grupos de interés) para revisar el plan conceptual del cierre con los gru-pos de interés relevantes.

• Utilice la Herramienta 4 (Evaluación de riesgos y oportunidades) para determi-nar los riesgos y oportunidades asocia-dos con los objetivos definidos.

• Utilice la Herramienta 5 (Definición de

la plataforma de conocimiento) para caracterizar las bases de conocimien-to que fundamentan las decisiones, lo que a su vez permite definir el alcance de los planes de acción para mejorar la confianza en que los objetivos pueden ser cumplidos.

• Utilice la Herramienta 8 para concen-trarse en la determinación de los obje-tivos sociales.

• Utilice la Herramienta 9 para concen-trarse en la determinación de los obje-tivos ambientales.

• Utilice la Herramienta 2-9 (Clasifica-ción de oportunidades) para refinar las prioridades relacionadas con los objeti-vos de desarrollo socioeconómico.

• Utilice la Herramienta 7 (Determinación de objetivos) para definir objetivos ge-nerales e intermedios. La Herramienta 2-15 (Marco Lógico) servirá de ayuda en la elaboración de objetivos intermedios.

• Utilice la Herramienta 2-16 (Desarrollo de indicadores) para definir formas ob-jetivas de evaluar si los objetivos inter-medios y finales son cumplidos.

• Utilice la Herramienta 2-14 (Pano-rama general de las herramientas de seguimiento y evaluación) para ayu-dar en el desarrollo del programa de seguimiento.

Nótese que mientras las Herramientas 2-14, 2-15 y 2-16 han sido formuladas para los objetivos socioeconómicos, pueden aplicarse también para los objetivos am-

bientales y económicos.

Al final de este proceso, el plan detallado del cierre debería especificar: • Objetivos esperados;• Objetivos intermedios esperados;• Indicadores para verificar si los objeti-

vos generales e intermedios se están logrando; y

• Cómo serán obtenidos estos indicadores.

El plan detallado del cierre es un docu-mento en proceso que debería otorgar a las instalaciones un sentido de seguridad sobre los resultados del cierre. La Herra-mienta 13 aborda el tema de la biodiver-sidad de manera exhaustiva, permitiendo que sean definidas con rigor algunas de las consideraciones clave en los resultados sustentables de la fase poscierre.

Planes de acciónEl eje central de un plan detallado del cie-rre está formado por los planes de acción para cada objetivo, los cuales deberían contar con los siguientes elementos:• Qué debería hacerse,• Cuándo debería realizarse,• Quién es responsable de que esta me-

dida se lleve a cabo,• Los recursos necesarios para llevar a

cabo la medida, y• El costo de medida.

La numeración y clasificación de los ob-jetivos es una manera estructurada de

Existe un conjunto de herramientas que pueden ser utilizadas para tomar decisiones razonables a la hora de planificar el cierre de una mina.

44

47Nº 87, Mayo de 2011

Gestión

proceder hacia el cierre. La inclusión y actualización de los costos del Plan de Acción fomenta el cálculo presupuestal y el diseño de planes anuales rigurosos, ga-rantizando así que los recursos necesarios para ejecutar los componentes del Plan de Acción se encuentran disponibles.

Los Planes de Acción –particularmente para cuestiones ambientales relaciona-das con la infraestructura de la mina tales como fosas abiertas, caminos de acarreo, presas de relave, bahías de mantenimien-to, barrios de alojamientos y depósitos de desechos rocosos– pueden diseñarse utili-zando modelos de dominio.

Un modelo de dominio establece una serie de objetivos para el cierre de un elemento de la infraestructura y brinda un buen punto focal para el desarrollo de Planes de Acción detallados. El uso de fo-tografías aéreas y comunes vuelve el mo-delo de dominio más accesible para los grupos de interés externos. Un ejemplo de modelo de dominio es mostrado en la Herramienta 12.

Costos del cierreUno de los principales motivos para definir los costos precisos del cierre es que la ope-ración pueda acumular los fondos necesa-rios para llevar a cabo un cierre exitoso.

La práctica de calcular los costos utilizan-do un enfoque probabilístico (Herramien-

ta 10) reconoce que las posibles variacio-nes en los costos están relacionadas con el tipo y la cantidad de factores descono-cidos. Con un enfoque probabilístico, los costos pueden comunicarse, por ejemplo, así: “hay un 50 por ciento de probabilida-des de que el costo del cierre supere los $85.000.000 y un 15 por ciento de posibili-dades de que supere los $117.000.000”.

Este tipo de descripción comunica el ran-go de variación de costos y riesgos. En el caso de instalaciones con una plataforma de conocimiento baja, la diferencia entre estas cifras puede ser grande, mientras que en instalaciones con una plataforma de conocimiento alta, la diferencia mucho menor. A medida que la diferencia dismi-nuye, la precisión aumenta. Durante el ci-clo de la operación, el rango de variación de los costos proyectados se reduce.

Los costos del cierre generalmente inclu-yen gastos anuales para la etapa poscierre que pueden ser necesarios durante un pe-ríodo de tiempo para hacer el seguimien-to de los resultados. En algunos casos pue-den llegar a utilizarse por años o décadas.

Actualización del plan detallado del cierrePara aplicar las mejores prácticas de in-tegración con los sistemas de negocios, como la planificación de negocios y pre-supuestos anuales (incluidos los deven-gos), el plan de cierre debe revisarse cada año. Por lo tanto, la transición de un plan

conceptual a un plan detallado del cierre forma parte de un proceso operativo nor-mal del plan. Para decidir qué partes de un plan detallado deben ser revisadas, hay que responder las siguientes preguntas:• ¿Ha cambiado el plan de la mina (por

ejemplo, el proceso, la escala o el ritmo de extracción del mineral)?

• ¿Se han identificado nuevos riesgos ambientales (por ejemplo, drenaje áci-do de roca, pérdida de la capa superfi-cial del suelo)?

• ¿Se han identificado nuevos riesgos so-ciales (por ejemplo, minería artesanal, malestar social)?

• ¿Aumentó o disminuyó la vida de la mina?

• ¿Existe la posibilidad de volver a reali-zar actividades mineras en el futuro?

• ¿Han cambiado las leyes y regulacio-nes?

• ¿Han cambiado las prácticas de uso de la tierra con respecto a las suposiciones originales?

• ¿El ritmo de rehabilitación se aceleró o se redujo con respecto al ritmo planeado?

• ¿Han ocurrido cambios en el diseño o incumplimientos que indiquen defec-tos en la construcción u operación (por ejemplo, pérdidas en las presas de rela-ve, ángulos de estabilidad en los depó-sitos de desecho)?

• ¿Han cambiado las condiciones climá-ticas más allá de las previstas en las evaluaciones del impacto?

• ¿Se agregó nueva infraestructura al área de la mina?

• ¿Se produjeron cambios en la estruc-tura de la comunidad, tales como de población y demográficos, no contem-plados en las predicciones?

• ¿Los impactos han sido mayores o meno-res que los previstos en las evaluaciones?

Un proceso adecuado de planificación del cierre debería resultar en una revisión del plan detallado del cierre cada tres años (si sólo se revisan costos del cierre y se actua-lizan los riesgos, la plataforma de conoci-miento y los Planes de Acción).

Nótese que las disposiciones financieras pueden requerir actualizaciones anuales en ciertas jurisdicciones y esto puede de-terminar la frecuencia de las revisiones de costos.

Cierre repentinoCircunstancias tales como depresiones económicas o de mercado, problemas téc-nicos o malestar civil, pueden provocar un

Andacollo-Chile, Pórfido de Cu Carmen. Antiguas pilas de lixiviación con ácido sulfúrico recuperadas con pasto y plantadas con vid.

45


Gestión

cierre repentino de la operación, quizás varios años o décadas antes de lo previs-to. No es posible realizar una planificación práctica detallada para cierres repentinos, ya que las circunstancias que rodean las razones del cierre dictarán los escenarios posibles para el cierre.

Estar preparados para un cierre repentino significa contar con un plan detallado y actualizado del cierre, con lo cual el pla-nificador del cierre tendrá la capacidad de evaluar rápidamente los riesgos y contin-gencias remanentes asociados con el cie-rre y desarrollar un plan de desmantela-miento apropiado. Las cuestiones que no puedan resolverse en lapso corto pueden volverse elementos a incluir en un progra-ma de cuidado y mantenimiento a la espe-ra de la oportunidad de reiniciar la opera-ción e implementar un plan de cierre.

Planificación del desmantelamien-to y de la etapa poscierre

A medida que la operación va llegando al final de su vida, debe haber una transición clara de la fase de operación hasta el cie-rre, el desmantelamiento y, finalmente, la etapa poscierre. Esta transición consiste, a grandes rasgos, en lo siguiente:• Trabajos de ingeniería para sacar de

servicio y desmantelar la infraestruc-tura, completar la rehabilitación, es-calonar los relieves para un drenaje efectivo, sellar y cubrir las instalaciones de relave, implementar redes de segui-miento de la etapa poscierre, etc.

• Trabajos administrativos relaciona-dos con la transferencia de activos, desmovilización de la mano de obra, acuerdos de abandono de la conce-sión y otros acuerdos gubernamenta-les y con ONG.

• Diligencia debida en el seguimiento e informe de los aspectos ambientales y sociales del emplazamiento en la situa-ción posterior al desmantelamiento.

Es importante que el desmantelamiento y la planificación de la etapa poscierre den garantías de que los objetivos del cierre han sido cumplidos. Algunos ejemplos en la dimensión ambiental incluyen la conti-nuidad de la retención de la capa super-ficial del suelo en los relieves de la etapa poscierre, de la biodiversidad, la calidad del agua y el manejo del polvo.

Algunos ejemplos en el área social y co-munitaria son la efectividad de pequeñas

y medianas empresas, las tasas de des-empleo local, el nivel de escolaridad y la atención de la salud. Mientras los aspectos ambientales se encuentran reflejados a menudo en las normas legales del aban-dono de la concesión, no sucede lo mismo con las cuestiones sociales, aunque éstas últimas pueden afectar la reputación de una organización tanto o más que los as-pectos ambientales.

Esta fase puede resultar difícil para las co-munidades, ya que se retira rápidamente del lugar una entidad que ha contribuido con los ingresos familiares y otros aportes económicos. Es importante aumentar el ni-vel de compromiso (Herramienta 1) duran-te el año o los dos años previos al desman-telamiento, en gran medida igual a como se hizo antes de la construcción, para ayu-dar a las comunidades a prepararse para los cambios en su medio ambiente. La transpa-rencia y la comunicación total son elemen-tos importantes de esta preparación.

Las empresas pueden aprender mucho a través de la revisión detallada de los pro-cesos de planificación y resultados del cie-rre, así como de la identificación de opor-tunidades para mejorar en los próximos procesos de planificación del cierre. Es un tema desafiante que presenta oportuni-dades y limitaciones únicas en cada caso y que, por lo tanto, depende de la existencia de sistemas de administración sólidos y procesos disciplinados.

Desafíos y conclusiones

Muchos de los desafíos dependen del contexto o situación de una mina o de su desarrollo más que de aspectos técnicos.

Estudio de factibilidad y planificación La mayoría de los estudios de factibilidad se centran en indicadores claves, entre los cuales destacan los indicadores financie-ros. Desde hace tiempo se reconoce que el costo del cierre puede ser considerable. En la etapa de estudio de factibilidad, sin embargo, los indicadores financieros cla-ve son generalmente el Valor Actual Neto (VAN) del proyecto y la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR). El costo del cierre pue-de ser considerable, pero como en gene-ral se trata de un gasto a futuro, tiene un impacto menor en el VAN y la TIR. Existe por lo tanto poca motivación financiera para cuantificar los costos del cierre con algún rigor, durante el estudio de factibi-lidad.

Aunque puede lograrse motivación finan-ciera a través de un análisis del flujo de caja para la vida de la operación, esto muy pocas veces resulta práctico durante el es-tudio de factibilidad para minas con más de cinco a siete años de operación. Los va-lores esperados del VAN y la TIR deberían cubrir con seguridad varias veces el costo del cierre, dejando como desafío el sumi-nistro adecuado de fondos para el cierre.

Como no hay una clara necesidad de eva-luar rigurosamente los elementos del cie-rre en el estudio de factibilidad, muchos indefectiblemente pasan por alto los de-safíos del cierre.

Abandono de la concesiónEl concepto de abandono de las obligacio-nes de una empresa sobre una mina cerra-da es objeto de mucho debate, influencia-do por las leyes locales y las expectativas de la comunidad local. En general, las con-diciones del abandono de la concesión deberían acordarse entre la empresa y la autoridad fiscalizadora. En la actualidad, la claridad de esas condiciones puede variar ampliamente de una jurisdicción a otra y aún entre diferentes minas en la misma jurisdicción. Deben acordarse condicio-nes claras, medibles y verificables entre la empresa y las autoridades para que se pueda planificar y lograr el abandono de la concesión.

ConclusiónEl cierre de una mina implica hoy por hoy un desafío más gerencial que técnico. Los desafíos relacionados con el cierre físico de una mina han sido sustituidos por de-safíos asociados con la naturaleza y acep-tación de los resultados del cierre y con la capacidad de ‘hacer funcionar’ los proce-sos para lograr resultados aceptables me-diante la integración de las consideracio-nes del cierre con las prácticas cotidianas de negocios.

Las actividades físicas necesarias para lle-gar al cierre son relativamente sencillas. Los mayores desafíos son planteados por la alineación, la definición, la implementa-ción, la revisión y los ajustes del plan de cierre para proporcionar una estrategia de salida sustentable. Sin embargo, mediante la aplicación con esmero del pensamiento y el compromiso en torno a este proceso, la obtención de resultados del cierre mu-tuamente beneficiosos podría convertirse en una tarea menos desproporcionada para las minas en operaciones.

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49Nº 87, Mayo de 2011

De todos lados

José Antonio Castillo Barrenechea, ge-rente comercial de Moldex para América Latina, nos explicó sobre la importancia del Programa de Protección Respiratoria OSHA, la misma que se encarga de la regu-lación necesaria para que en las empresas mineras e industriales, existan sitios segu-ros para la labor productiva.

Según nos indicó, este programa fija es-tándares que garantizan la salud del tra-bajador y el incumplimiento de la norma, contempla multas para las empresas in-fractoras e incluso el cierre de la empresa, ya que se trata de garantizar que el traba-jador labore en un ambiente seguro.

Este programa es el número 1920.134 y exige que el empleador sea el responsa-ble de determinar que sitio dentro de la empresa tiene un riesgo respiratorio. Para garantizar su cumplimiento el programa requiere que esta detección figure por es-crito, es decir que el empleador lo tenga documentado.

Es también fundamental que en aquellos lugares en donde se determinó que se re-quiere el uso de un equipo de protección respiratoria se implemente un monitoreo ambiental permanente como medida de seguridad.

Para ello es importante saber qué es lo que respiramos. El aire contiene oxígeno, nitrógeno y otros gases como óxido de carbono, monóxido de carbono y otros. De estos gases solamente encontramos el 1%, el 78% del aire que respiramos es el nitrógeno, que es un vehículo para llevar el Oxígeno. Del oxígeno tenemos 2l % en el ambiente de una manera normal.

El primer riesgo es que no haya suficiente oxígeno para respirar. De producirse este hecho llamamos al lugar: “Un área con deficiencias de oxígeno”. Mientras se esté entre el 21% y el 19.5% de oxígeno se pue-de llevar a cabo la función respiratoria de manera totalmente normal.

Por debajo del 19.5% llamaremos al am-biente con deficiencia de oxígeno. Si el lugar para trabajar no cuenta con la can-

tidad de oxígeno normal (19.5%) enton-ces nos enfrentamos a lo que conocemos como los contaminantes ambientales.

Estos posibles contaminantes ambienta-les pueden ser compuestos particulados o compuestos moleculares que los llama-mos gases o vapores. En función de ellos determinaremos cuál es la característica o concentración de los contaminantes.

Pueden ser particulados (polvo); de nebli-na porque quizá aplicamos un “Spray”; de humo porque quizá se realizan soldaduras ó bien tenemos vapores por el uso de pin-tura, solventes, etc. Debemos observar cuál es la toxicidad de estos contaminantes.

“Pidamos a nuestros proveedores de quí-micos, la Hoja de Datos de seguridad del compuesto para poder determinar a qué nos enfrentamos. Con esta información seleccionaremos el equipo adecuado de protección respiratoria”, expresó José Casti-

llo en el marco del XV Seminario Inter-nacional de Segu-ridad Minera, que organiza el ISEM.

El programa de prevención res-piratoria se inicia con el servicio médico, en el cual se determina si el posible usuario puede usar un res-pirador.Son dos tipos de riesgos: hay oxíge-no o no. Si no hay oxígeno suficiente iremos a seleccio-nar equipos que nos suministren aire para respirar.

Si hay oxígeno, nos enfrentamos a los que son contaminantes, pueden ser parti-culados o gases y

Estándares OSHA en protección respiratoria

Protege salud del trabajador

vapores. Es necesario pedir asistencia a los proveedores, a los fabricantes, a los distribuidores de equipos para una ade-cuada selección.

Esta norma nos permite asegurarnos que el aire que nos suministre el equipo cuen-te con las características y la calidad para hacerlo respirable.

Si necesitamos un equipo purificador de aire, debemos asegurarnos si requerimos un respirador que funcione mecánica y electrostáticamente para retener partícu-las o requerimos un respirador que actué con filtro químico para retener gases o vapor.

La OSHA 1920.134 termina como se inició con una evaluación médica al trabajador para quien se seleccionó el equipo respira-torio, ya que él es el principal beneficiario de este importante programa de protec-ción respiratoria.

José Antonio Castillo Barrenechea, Gerente Comercial de Moldex para América Latina.

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De todos lados

En el marco de su 42 aniversa-rio de fundación, el Ministerio de Energía y Minas otorgó, me-diante Resolución Ministerial N°137-2011-MEM/DM, la Con-decoración «Medalla Ministe-rio de Energía y Minas» a don Jesús Arias Dávila, por su inva-lorable trayectoria empresarial de más de 67 años y ejemplo en el desarrollo de la minería en nuestro país. Actualmente, don Jesús tiene el cargo de presidente vitalicio de Compa-ñía Minera Poderosa.Durante décadas, don Jesús ha recorrido el territorio nacional en búsqueda de sitios mineros. A muy temprana edad, conti-nuando los pasos de su padre Agustín Arias Carracedo, se inició en la minería en la calera Cut Off, en La Oroya. Desde en-tonces ha recorrido la agreste geografía de nuestro país po-

niendo en valor la riqueza mi-neral de nuestras tierras.Don Jesús ha fundado muchas empresas mineras y ha tra-bajado en varias minas como Dos Naciones, San Ignacio de Morococha, Minera Azulcocha, Compañía Minera Poderosa y Regina. Trabajó en Compañía Minera La Virreyna, en El Extra-ño y en San Valentín.Su visión de desarrollo empre-sarial incluye el desarrollo del entorno y de sus trabajadores habiendo volcado esta filosofía a Compañía Minera Poderosa, ubicada en la sierra de La Liber-tad, en donde, don Jesús junto con sus colaboradores, apostó por desarrollar la minería aurí-fera con responsabilidad social y compromiso ambiental des-de hace más de tres décadas.Don Jesús, agradecido por el destacado reconocimiento,

reafirmó su visión de traba-jo con respeto al ambiente y generando desarrollo para las comunidades vecinas a las operaciones mineras. «Nuestro trabajo debe estar acompaña-do por difundir entre nuestros compatriotas ese orgullo que nosotros tenemos por trans-

formar la riqueza de nuestras tierras en riqueza para nuestro país. Con sabiduría debemos mostrar la capacidad que tiene la minería de generar desarro-llo e inclusión. De ser un país minero, debemos convertirnos en un país orgulloso de ser mi-nero», indicó.

En mérito a su valiosa trayectoria minera

Ministerio de Energía y Minas condecora a Jesús Arias Dávila

Minera Aurífera Retamas –MARSA– celebra 30 años al ser-vicio de la minería responsable en nuestro país liderando una gestión empresarial moderna y exitosa en su productividad y desarrollando una adecuada política de responsabilidad so-cial y ambiental.Al cumplirse tres décadas de sus operaciones, este 15 de abril, se recordó a su fundador, el Dr. Andrés Marsano Porras, destacado pionero de la mi-nería en el Perú. Sus preceptos iniciales: ”El no fallar”, “Lograr ser una empresa trascenden-te” y “Legar un mejor Perú a las futuras generaciones”, conti-

MARSA: 30 años al servicio de la minería en el Perú

núan vigentes en la visión cor-porativa de esta importante empresa.“Contamos con un excelente grupo humano que es la razón de la celebración de estos 30 años y esperamos seguir ha-

ciendo minería responsable en beneficio del Perú por muchos años más”, señalaron con gran emoción los hermanos Veróni-ca y Andrés Marsano Conroy, vicepresidentes ejecutivos de esta compañía minera.

Ellos señalaron que la empre-sa atraviesa por un gran mo-mento, lleno de retos, los mis-mos que son afrontados con inteligencia, profesionalismo, tenacidad y corazón. En las instalaciones del Ho-tel Country Club (Lima), los directivos y trabajadores, dis-frutaron una cena y show, pre-parados especialmente para celebrar este aniversario.Paralelamente, en la Uni-dad Minera San Andrés de Pataz (La Libertad) también disfrutaron de un exquisito almuerzo amenizado por un conocido grupo de música criolla.


51Nº 87, Mayo de 2011

Con la finalidad de elevar el ni-vel de conocimiento técnico de los especialistas de sus empre-sas distribuidoras, 3M realizó su programa de entrenamiento con la asistencia de más de 70 participantes de Lima y del inte-rior del país.

3M dio a conocer que este pro-grama se desarrollará a lo largo del año, con el objetivo de refor-zar el conocimiento del Distribuidor Autorizado para que cuente con to-das las herramientas de cara al cliente final.

En la actualidad, 3M cuenta con diez distri-buidores a nivel nacio-nal.

El entrenamiento tuvo la presencia de David Rodríguez, quien es Téc-

3M realiza Entrenamientos Integrales en salud ocupacional para sus distribuidores autorizados

nico para Latinoamérica de la División de Salud Ocupacional de 3M y con Marlene López, encargada del portafolio de respiradores desechables para Latinoamérica.

Algunos de los temas desa-rrollados fueron «Protección de manos» a cargo de Óscar Pizarro, gerente de ventas en Salud Ocupacional; «Protección visual» por Eduardo Graña, es-pecialista en Salud Ocupacional; «Trajes de seguridad» dictado por Luis Rosales, coordinador de Marketing; «Protección respira-toria y protección auditiva» por David Rodríguez.

El programa de Entrenamientos Integrales se encarga de reco-nocer a los mejores vendedores dentro de la Distribución Auto-rizada de Salud Ocupacional de 3M.

AVEVA, líder en soluciones para diseño de ingeniería y gestión de información para las industrias marítimas, de energía y plantas industria-les, anunció la inauguración de una nueva oficina en Bo-gotá, Colombia. La nueva sede será la base principal de enlace para los países de Caribe y el norte de Sudamérica. La oficina actuará como un centro re-gional de ventas y soporte para los productos AVEVA Plant y AVEVA Marine, así como también ofrecerá una amplia gama de servicios de integración y consulto-

AVEVA abre oficina en Bogotá

ría para las soluciones empre-sariales de AVEVA. «Latinoamérica es un merca-

do importante para AVEVA y continuamos ampliando nues-tra presencia en la región”, comentó Richard Longdon, CEO de AVEVA. «En la última década hemos aumentado dramáticamente el número de empleados de AVEVA en línea con nuestros objetivos y es-trategia. Reconocemos la im-portancia de ofrecer servicio y soporte localmente. AVEVA continuará invirtiendo en el éxito de nuestros clientes en América Latina.» «Latinoamérica continua cre-ciendo como región, y de igual forma vemos un aumento en la complejidad de productos y

servicios por parte de nues-tros clientes», expresó San-tiago Pena, vicepresidente para Latinoamérica de AVE-VA. «Con la nueva oficina en Colombia y nuestra red ya establecida en la región, nuestro equipo podrá cu-brir plenamente las nece-sidades tecnológicas cada vez mas desafiantes por so-luciones y servicios de pri-mer nivel. Nuevos proyec-tos con nuevas compañías en las industrias marítimas y de plantas industriales son una evidencia clara de la confianza de nuestros clientes en la tecnología y servicios que ofrecemos».

Santiago Pena, vicepresidente para Latinoamérica de AVEVA.

Diego Chong es Ejecutivo de Trade Marketing y Consultoría Técnica.

De todos lados

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De todos lados

El Libro “Ingeniería de la Explo-tación en el Sistema de Mina-do Subterráneo con rampas-MSR-” del Dr. Enrique Toledo Garay ha sido recientemente publicado con el co-auspicio del Fondo Editorial de la Uni-versidad Nacional Mayor de San Marcos y el Instituto de In-genieros de Minas del Perú.El Dr. Enrique Toledo con vasta experiencia minera en impor-tantes Compañías como Ce-rro de Pasco Corporation, Cía Minera Monterrosas, Cobriza, San Cristóbal, Morococha, Ca-sapalca e Ingeniería de Pro-yectos para Centromin Perú S.A. es Ingeniero de Minas con Grado de Magister en Ciencias Ambientales por la UNMSM con estudios de Maestría en Geografía y Doctorado en Educación.“El libro publicado se convier-te en una guía teórica práctica para operadores mineros pre-

Universidad de San Marcos y el IIMP

Presentan libro sobre sistema de minado subterráneo

sentando un marco concep-tual de referencias, principios y vivencias. Muestra líneas de aplicación de las matemáticas en los procesos de ingeniería y el ingenio para obtener re-sultados tangibles” en opinión del Ingeniero Benjamín Jara-millo Molina invitado a la pre-sentación de esta obra. La obra en mención hace refe-rencia de las condiciones óp-timas del Sistema de Minado

Subterráneo con rampas en comparación a la explotación a cielo abierto la cual, señala con limitaciones debido al ex-cesivo material estéril que tie-ne que moverse para extender el área de minado.Por su parte el Dr. Manuel Uriarte Guerra, resaltó la ex-posición narrativa agradable y de fácil asimilación, aún para quienes no están familiariza-dos con el trabajo en minas.

Destacó a su vez lo expuesto en el capítulo 11, que conclu-ye con la exposición creativa en la perspectiva de la explo-tación de minas en el futuro, específicamente el uso de las cámaras abiertas para la ex-posición de residuos sólidos -relevante en estos tiempos de protección del medio am-biente- con puentes y pilares previamente segmentados.La publicación de este texto “Ingeniería de la explotación de Minas en el sistema de minado subterráneo con ram-pas” es un importante aporte en la labor de investigación y producción editorial con respecto al trabajo en minería en una etapa importante de fortalecimiento económico del país.

Vicsa Safety empresa líder en seguridad industrial con-vocó a un singular evento de relanzamiento de la mar-ca STEELPRO.“La Expedición” nombre de-signado a la presentación de todas las líneas de pro-ductos de esta marca, se de-sarrolló en el Centro Naval y contó con una concurrida asistencia que disfrutó de una singular exhibición.En la reunión se aprecia-ron diversos ambientes di-señados para destacar las variadas líneas en equipos de protección personal: ar-neses, cascos, lentes, botas, guantes, respiradores, entre

Vicsa Safety relanza marca Steelprosonal y seguridad indus-trial, comprometidos con la innovación y mejora continua en paralelo con el crecimiento profesional de su red de distribuido-res de reconocidas marcas en todo el país.

otros. Algunos de los cuales fueron expuestos con éxito a pruebas de resistencia.STEELPRO es una reconocida marca de elementos de Pro-tección Personal que inició Operaciones hace más de 8 años en Chile, expandiéndose en América Latina. Sus produc-tos innovadores han adquirido por su calidad certificaciones como ISSO 9001, ANSI, CALTEX Ltda, NIOSH.De este modo Vicsa Safety amplia las líneas de produc-tos de STEELPRO, para seguir siendo un referente de exce-lencia en el desarrollo, im-portación y distribución de equipos de protección per-

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53Nº 87, Mayo de 2011

Estadísticas

* T = Trabajadores marzo de 2011, I = Incidentes, AL = Accidentes Leves, AI = Accid. Incapacitantes, AF = Accid. Fatales, DP = Días Perdidos, IF = Índice de Frecuencia, IS = Índice de Severidad, I A = Índice de Accidentes

** HHT = Horas Hombre Trabajada. Para el caso del Régimen Metálicos, se considera desde los 300.000 y, para el caso del Régimen No Metálicos a partir de los 100.000 HHT.

Indice de Frecuencia y Severidad de Accidentes de TrabajoDesde Enero de 2011 hasta Marzo de 2011

Nombre de titular m inero Concesión / UEAT* I* AI* AF* DP* HHT** IF* IS* IA*

Total Acum. Acum. Acum. Acum. Acum. Acum. Acum. Acum.

Régimen General Metálica

Anabi S.A.C. Acumulación Anabi 716 2 0 0 67 396.170, 0, 169,119 0,

Arasi S.A.C. Acumulación Andres 1.123 0 3 0 341 637.002, 4,71 535,32 2,521

Aruntani S.A.C. Acumulación Mariela 875 0 0 0 0 481.381, 0, 0, 0,

Canteras del Hallazgo S.A.C. Chucapaca 699 4 0 0 0 374.783, 0, 0, 0,

Castrovirreyna Compañia Minera S.A. San Genaro 841 7 0 1 6.000 567.200, 1,763 10.578,279 18,65

CEDIMIN S.A.C. Chaquelle 796 4 2 0 20 438.256, 4,564 45,635 0,208

Century Mining Peru S.A.C. San Juan de Arequipa 785 20 6 0 221 452.252, 13,267 488,666 6,483

Compañia de Minas Buenaventura S.A.A. Antapite 1.011 7 1 1 6.040 655.120, 3,053 9.219,685 28,147

Julcani 875 1 0 0 0 560.776, 0, 0, 0,

Mallay 831 8 1 0 1 478.667, 2,089 2,089 0,004

Orcopampa 2.013 6 1 0 30 1.326.921, 0,754 22,609 0,017

Poracota 815 3 1 0 30 512.343, 1,952 58,555 0,114

Recuperada 778 5 2 0 52 505.926, 3,953 102,782 0,406

Uchucchacua 2.194 15 5 0 197 1.192.451, 4,193 165,206 0,693

Compañia Minera Antamina S.A. Antamina 6.721 11 1 0 24 4.097.405, 0,244 5,857 0,001

Antamina Nº 1 570 0 0 0 0 318.833, 0, 0, 0,

Compañia Minera Ares S.A.C. Acumulación Arcata 1.809 6 5 0 96 1.287.272, 3,884 74,576 0,29

Ares 1.203 11 2 0 25 869.805, 2,299 28,742 0,066

Selene 889 0 1 0 20 515.069, 1,941 38,83 0,075

Compañia Minera Argentum S.A. Morococha 1.064 5 0 0 0 589.738, 0, 0, 0,

Compañia Minera Atacocha S.A.A. Atacocha 1.219 3 6 1 12.482 780.515, 8,968 15.992,005 143,423

Compañia Minera Aurifera Santa Rosa S.A. Santa Rosa-COMARSA 2.279 10 2 0 23 1.610.640, 1,242 14,28 0,018

Compañia Minera Caraveli S.A.C. Capitana 506 8 3 0 76 314.106, 9,551 241,957 2,311

Compañia Minera Casapalca S.A. Americana 2.153 4 7 0 172 1.507.210, 4,644 114,118 0,53

Compañia Minera Coimolache S.A. Coimolache Nº 2 1.621 6 0 0 0 1.021.331, 0, 0, 0,

Compañia Minera Condestable S.A. Condestable 1.123 6 5 0 308 767.332, 6,516 401,391 2,615

Raúl 708 18 12 0 424 453.820, 26,442 934,291 24,705

Compañia Minera Milpo S.A.A. Cerro Lindo 1.770 12 6 1 6.525 1.011.854, 6,918 6.448,559 44,611

Milpo Nº1 1.013 4 2 1 6.380 629.841, 4,763 10.129,541 48,248

Compañia Minera Poderosa S.A. La Poderosa de Trujillo 1.901 131 2 0 424 1.006.759, 1,987 421,153 0,837

Compañia Minera Raura S.A. Acumulación Raura 1.661 10 3 0 488 983.005, 3,052 496,437 1,515

Compañia Minera San Ignacio de Morococha S.A.

San Vicente 849 8 6 0 47 421.550, 14,233 111,493 1,587

Compañia Minera San Juan (Perú) S.A. Mina Coricancha 927 0 5 0 231 532.393, 9,392 433,89 4,075

Compañia Minera Santa Luisa S.A. Santa Luisa 520 0 2 0 23 315.048, 6,348 73,005 0,463

Consorcio Minero Horizonte S.A. Acumulación Parcoy Nº 1 2.225 32 5 0 89 1.472.939, 3,395 60,423 0,205

Corp. Minera Castrovirreyna S.A. Nº 1 Reliquias 620 6 2 0 76 424.168, 4,715 179,174 0,845

Doe Run Perú S.R.L. C.M.La Oroya-Refinación 1 y 2 2.322 0 2 0 14 776.162, 2,577 18,037 0,046

Cobriza 1126 1.157 0 6 0 396 711.525, 8,433 556,551 4,693

Emp. Administradora Chungar S.A.C. Animón 2.122 6 4 0 93 1.238.401, 3,23 75,097 0,243

51


Fuente: Dirección General de Minería - Ministerio de Energía y Minas - MEM / Fecha: 10/05/2011

Estadísticas

Empresa Minera los Quenuales S.A. Acumulación Iscaycruz 1.140 3 7 0 415 674.999, 10,37 614,816 6,376

Casapalca-6 1.757 8 1 0 18 896.129, 1,116 20,086 0,022

Gold Fields La Cima S.A.A. Carolina Nº1 2.160 10 0 0 0 1.377.596, 0, 0, 0,

Impala Perú S.A.C. Depósito de concentrados Cormin Callao

543 3 0 0 0 413.728, 0, 0, 0,

Intigold Mining S.A. Unidad Aurifera Calpa 731 5 3 0 104 401.596, 7,47 258,967 1,935

Minera Aurifera Retamas S.A. Retamas 3.817 45 12 0 550 2.046.266, 5,864 268,782 1,576

Minera Barrick Misquichilca S.A. Acumulación Alto Chicama 2.221 7 0 0 90 1.326.366, 0, 67,855 0,

Pierina 1.415 4 1 0 29 822.328, 1,216 35,266 0,043

Minera Bateas S.A.C. San Cristobal 991 2 0 0 0 562.202, 0, 0, 0,

Minera Chinalco Perú S.A. Toromocho 2.406 5 3 0 34 1.427.102, 2,102 23,825 0,05

Minera Huallanca S.A. Contonga 489 5 6 0 282 308.096, 19,474 915,299 17,825

Minera La Zanja S.R.L. La Zanja 815 0 2 0 68 556.257, 3,595 122,246 0,44

Minera Pampa de Cobre S.A. Minas de cobre Chapi 699 1 1 0 13 443.288, 2,256 29,326 0,066

Minera Suyamarca S.A.C. Pallancata 1.368 42 1 0 17 896.970, 1,115 18,953 0,021

Minera yanacocha S.R.L. Chaupiloma Sur 9.342 30 1 0 320 5.085.735, 0,197 62,921 0,012

Minsur S.A. FUNSUR 302 1 0 0 9 194.522, 0, 46,267 0,

Nueva Acumulación Quenamari-San Rafael

1.340 22 2 0 17 757.934, 2,639 22,429 0,059

Pan American Silver S.A. Mina Quiruvilca Huarón 1.721 8 5 0 555 936.388, 5,34 592,703 3,165

Quiruvilca 1.077 0 0 0 0 671.093, 0, 0, 0,

Shougang Hierro Perú S.A.A. CPS 1 4.069 47 10 0 243 2.831.210, 3,532 85,829 0,303

Sociedad Minera Austria Duvaz S.A.C. Austria Duvaz 558 3 4 0 50 317.884, 12,583 157,29 1,979

Sociedad Minera Cerro Verde S.A.A. Cerro Verde 1, 2, 3 6.580 24 10 0 278 2.871.404, 3,483 96,817 0,337

Sociedad Minera Corona S.A. Acumulación Yauricocha 1.272 3 6 0 683 808.314, 7,423 844,969 6,272

Sociedad Minera El Brocal S.A.A. Colquijirca Nº 2 1.749 4 0 0 0 983.917, 0, 0, 0,

Southern Peru Copper Corporation Sucursal del Perú

Cuajone 1 1.677 10 4 0 64 972.495, 4,113 65,81 0,271

La Fundición 815 3 0 0 2 441.434, 0, 4,531 0,

Toquepala 1 2.180 9 8 1 6.384 1.340.941, 6,712 4.760,836 31,953

Volcan Compañia Minera S.A.A. Andaychagua 1.431 3 4 1 6.116 892.158, 5,604 6.855,288 38,42

Carahuacra 709 0 2 0 95 467.638, 4,277 203,149 0,869

Cerro de Pasco 2.996 7 7 0 214 1.925.452, 3,636 111,143 0,404

San Cristobal 2.250 5 6 2 12.131 1.370.257, 5,838 8.853,084 51,687

Votorantim Metais - Cajamarquilla S.A. Refin. de Zinc Cajamarquilla 1.828 21 0 0 0 1.131.917, 0, 0, 0,

Tintaya 1.540 0 0 0 0 1.064.311, 0, 0, 0,

Total Estrato - Sustancia 141.697 961 261 11 91.109 79.058.802, 3,44 1.152,421 3,965

Régimen General No Metálica

Cemento Sur S.A. Acumulación Puno 276 0 1 0 1.228 178.608, 5,599 6.875,392 38,494

Cementos Lima S.A. Atocongo 205 1 0 0 0 155.962, 0, 0, 0,

Pucara 179 1 0 0 0 103.994, 0, 0, 0,

Cementos Pacasmayo S.A.A. Acumulación Tembladera 172 0 0 0 0 103.461, 0, 0, 0,

Compania Minera Miski Mayo S.R.L. Bayovar 2 1.583 10 0 0 0 981.585, 0, 0, 0,

Compañia Minera Luren S.A. Ladrillos Calcareos Uno 306 0 14 0 126 174.001, 80,459 724,134 58,263

Southern Peru Copper Corporation Sucursal del Perú

Ilo 835 2 1 0 32 515.544, 1,94 62,07 0,12

Unión de Concreteras S.A. UNICON 177 0 1 0 71 118.435, 8,443 599,485 5,062

Total Estrato - Sustancia 4.811 99 19 1 13.557 2.936.753, 6,81 4.616,323 31,438

52

Nombre de titular m inero Concesión / UEAT* I* AI* AF* DP* HHT** IF* IS* IA*

Total Acum. Acum. Acum. Acum. Acum. Acum. Acum. Acum.

55Nº 87, Mayo de 2011 55


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