Revista de negocios cln viii

Del éxito a la trascendencia en los negocios internacionales.

Revista de Negocios CLN América Latina – Europa - Asia

NEGOCIOS

Comunicación Interna

El Desafío de Emprender

Reforma de la Ley Aduanera

Del éxito a la Trascendencia en los Negocios Internacionales

Enero 2014

Te gusta, nos gusta y

seguimos sumando.



Presentación Revista de Negocios CLN

CLN, es un centro de información de negocios, mediante el estudio, análisis e

investigación sobre los temas más importantes y relevantes en los negocios, el

comercio exterior y las relaciones internacionales, el cual contribuye de manera

positiva al mejoramiento profesional y académico, haciendo uso de este, como

una herramienta de estudio y de fortalecimiento en los conocimientos de todos

aquellos académicos, funcionarios del sector público y privado, empresarios y

público en general. Así mismo, buscamos destacar todas aquellas oportunidades

de negocios en los nuevos mercados exteriores, que puedan ser explotadas por

nuestros empresarios nacionales, incrementando con ello la relación comercial

entre México con América latina y el mundo.

Así mismo buscamos consolidarnos como una empresa de calidad, mediante la

aportación de conocimientos, experiencia y entusiasmo para la consolidación de

los negocios.

Nos respalda un gran equipo integrado por especialistas con una amplia

experiencia y conocimientos en los negocios, el comercio y las relaciones

internacionales que se dan alrededor del mundo.

Dicho equipo de trabajo, se conforma principalmente por profesionistas,

empresarios, funcionarios de organismos internacionales, investigadores y docentes

de distintos países, entre ellos se encuentran; Argentina, Brasil, Chile, Colombia,

Cuba, Costa Rica, Ecuador, España, Francia, México, Países Bajos, Nueva Zelanda,

Portugal, Perú, Panamá, Paraguay, República Dominicana, Uruguay, y Venezuela.

Nuestro acceso diario de noticias breves y completas.

Todos nuestros reportajes en profundidad, artículos y publicaciones, la mejor

información de negocios y comercio exterior.

Palabras del Director General Bus iness to Bus iness

Simplificación en

Business

Del éxito a la trascendencia en los negocios internacionales

Te gusta, nos gusta y seguimos sumando!!



Sobre los autores:

La Revista de Negocios CLN, tiene el placer de dar a conocer la edición número

VIII, que a lo largo de este tiempo hemos venido construyendo, gracias a la

aportación de nuestros autores, quienes hacen de nuestra revista, un espacio de

reflexión y confianza para nuestros lectores.

En este trabajo se plantean los principales desafíos que presenta la Comunicación

Interna en las organizaciones modernas y la creciente importancia de las

Relaciones Públicas en su planificación y gerenciamiento.

La comunicación Interna es un factor clave que tiene que tener en cuenta la

empresa ya que debidamente gestionada permite mejorar el clima laboral y el

rendimiento de los empleados.

Las empresas están formadas por personas que poseen la capacidad innata de

comunicarse ya sea verbal, escrito o gestual y la utilizan como herramienta de

trabajo para poder relacionarse con sus pares y/o superiores. Es fundamental que

esta comunicación sea ordenada y que fluya no solo en forma descendente, es

decir desde la empresa hacia los empleados, sino también en forma ascendente,

de la base a los cargos directivos.

Para esto contamos con la participación de Alejandro Formanchuk, Licenciado en

Comunicación Social con Diploma de Honor por la Universidad de Buenos Aires

(UBA).

Es reconocido como uno de los principales expertos en comunicación

organizacional de Iberoamérica. Es pionero en el análisis y desarrollo de la cultura

2.0 aplicada a la comunicación interna.

Director de Formanchuk & Asociados, una consultora en comunicación

organizacional y formación con sede en Buenos Aires y más de 250 clientes en

toda Iberoamérica.

Co-fundador, en Barcelona, de la start-up WikiCity, la cual apunta a potenciar la

comunicación 2.0 en ciudades de todo el mundo. Co-fundador de SmartFail, una

metodología disruptiva de aprendizaje del error y cultura emprendedora.

Speaker internacional. Brindó más de 300 conferencias, capacitaciones y cursos a

públicos muy diversos en organizaciones, congresos, eventos empresariales y

universidades en 9 países (Argentina, España, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador,

Perú, Uruguay y Guatemala).

Fundador y Presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna.

Docente de la materia “Comunicación Organizacional” en la carrera de Ciencias

de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires. Docente del Master en

Comunicación Corporativa del Instituto Internacional de Ciencias Sociales –



Universidad de Navarra (Brasil). Docente del Diploma “Comunicación Digital

Estratégica: la organización en entornos digitales” – Universidad de Antioquia

(Colombia). Director del Posgrado “Comunicación Organizacional” de la

Universidad de Belgrano (Argentina).

Autor de los libros “Comunicación Interna 2.0: Un desafío cultural” y “Branding

Interno: Una trama inteligente”. Coautor del libro “Educación 2.0: Aprendizajes en

Red y Construcción Abierta”, junto al colombiano Luis David Tobón.

Desde el año 2007 edita “Todo Significa”, uno de los blogs más influyentes de

Iberoamérica en temas de comunicación organizacional.

Autor teatral desde los 20 años. Sus obras se representaron en más de 10 países y

obtuvieron diversos premios.

Jaime Muñoz, autor del artículo Emprender Desafío Extremo, es economista

y se define a sí mismo como hombre de empresa, dinámico y emprendedor.

Profesionalmente, siempre se consideró un analista práctico capaz de crear una

hoja Excel en un minuto para explicar cualquier concepto económico y sacar

conclusiones que ayuden en la toma de decisiones. Experto en finanzas y con

amplia experiencia en el sector público y privado. Ha sido empresario publicitario,

mayorista y detail. Aunque reconoce que el trabajo que le reporta mayor

satisfacción (su pasión) es como Consultor de Emprendedores en la puesta en

marcha, seguimiento y consolidación de sus ideas de negocio en cualquier sector.

Jaime va más allá del habitual análisis de viabilidad a través del Business Plan

(materia que domina a la perfección) y persigue generar el modelo de negocio

óptimo que haga viable el proyecto en el mercado que va a competir. Repite

constantemente que su misión es ayudar a sus clientes a cuestionar los modelos de

negocio tradicionales y a diseñar y crear otros nuevos. La innovación en modelos

de negocio es una parte esencial de su trabajo.

Consciente de que la nueva realidad económica exige conocer en profundidad

el nuevo marketing, las nuevas formas de hacer negocios y las nuevas tecnologías,

es MDEE (MASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS PARA EMPRENDEDORES) 1ª

promoción (2010/2011) por la iebs (Innovation Entrepreneurship Business School)

que le proporcionó, en un escenario práctico y real, la experiencia, las

herramientas y los recursos necesarios para la proyección de sus iniciativas

emprendedoras.

Emptrainer es su marca personal y su proyecto de empresa. Porque no se le ocurre

mejor forma de explicar su propuesta de valor que mediante sus tres E favoritas:

Entrenar para Emprender con Éxito, ése es su lema y ése es su compromiso con sus

clientes.



A su vez contamos con la participación de Alberto Bustamante, egresado

como Lic. En Comercio Internacional, de la Escuela Superior de Comercio

Internacional, y cuenta con diplomados en derecho aduanero y cultura financiera

por La Universidad Panamericana, quien nos comparte sus conocimientos sobre la

Reforma a la Ley Aduanera en México.

Como parte de su experiencia ha sido responsable de la coordinación de 26

oficinas estatales del COMCE, Cabildeo con Cámaras Sectoriales y sus

Confederaciones (CONCAMIN, CANACINTRA, Etc.), Programas de Gobierno,

Representación, vinculación y Cabildeo con el Gobierno Federal y Estatales

(SECONOMIA, SHCP, SALUD, BANCOMEXT, PROMEXICO, EMBAJADAS, SAT, AGA,

COFEMER, COFEPRIS), Ventanilla Única, Precios de Referencia y su uso, Asesoría de

Materia de Comercio, Visitas Personales a las oficinas Estatales, y las distintas

Dependencias de Gobierno, Coordinación en Visitas de Embajadores y Cuerpo

Diplomático a los distintos COMCEs Estatales, Coordinación en Visitas de los

Comités Bilaterales, Misiones Empresariales para la realización de Encuentros de

Negocios B2B. Puente de Apoyo de la Coordinadora de la Comisión de

Organismos Empresariales de Comercio Exterior (COECE) Cuarto de Junto en TLCs

y ACEs, Opinión y análisis para el Gobierno Federal del Acuerdo con Brasil, Corea,

TLC Único con Centro América.

FONDO PYME y Creación de Cedulas y proyectos para Recursos del Fondo PYME.

Maestro de Ceremonias en el IV Maratón en Conocimientos de Comercio Exterior y

Logística.

Coordinador de Operaciones del 1er Encuentro Empresarial Mesoamericano.

Conferencista en Expo Carga 2011 y Expo Logística.

Coordinación del Encuentro de Negocios del XIX Congreso de Comercio Exterior.

Impartición de Cursos en Materia de Comercio Exterior, INCOTERMS.

Integrante de la Mesa de Trabajo de la LXI Legislatura de la Cámara de Diputados,

para la Modificación de la Ley de Comercio Exterior (2012).

Integrante de la Comisión Aduanera de la Confederación de Cámaras Industriales.

Integrante de la Comisión de Comercio Exterior de la Confederación de Cámaras

Industriales.

Integrante de la Comisión de Normatividad de CAAAREM.

Eliminación o Creación de Normas NMX y NOMs.

Quiero mostrar mi agradecimiento a los autores que desde muy numerosas

disciplinas, vienen colaborando y enriqueciendo los contenidos de los distintos

números de la revista. Por otra parte, quisiera agradecer el nivel de entusiasmo y

por ofrecer el apoyo para que esta edición número VIII, sea hoy día una realidad.

Atentamente.

Lic. Arnoldo Armenta Mascareño

Director General

Revista de Negocios CLN

[email protected]

México.



I. La comunicación interna…..

Participé en un seminario sobre comunicación corporativa. El primer orador

era estadounidense y dio una muy buena conferencia sobre los problemas

y desafíos de gestionar la comunicación interna en un mundo globalizado.

Todo lo que dijo tenía sentido… para él, su cultura y su país:

En EEUU las empresas no conectan emocionalmente con su

personal.

Nuestras herramientas de comunicación interna no son

atractivas, no captan la atención.

Nuestros mensajes internos no pueden competir con el

bombardeo de mensajes externos.

Debemos aprender a ser más “publicistas” y a contrarrestar el

“efecto paisaje” que provocan nuestras comunicaciones

internas. No logramos que la comunicación interna sea

excitante.

Nuestro CEO no es carismático y nuestra empresa no es “sexy”.

Las herramientas de comunicación que utilizamos se quedaron

en el tiempo.

No le estamos sacando el jugo a las nuevas tecnologías, por

ejemplo no aprovechamos el teléfono móvil de cada empelado

como un soporte de comunicación interna, aún no explotamos

los blogs personales de los directivos, etc.

Mientras escuchaba a mi colega, pensaba: ¿lo que

está enumerando son verdaderos problemas de

comunicación?, ¿tienen algo que ver con los

problemas que encontramos en América Latina?

¿Cuáles son los verdaderos problemas

que afectan a las empresas de América

Latina.



Yo hablé inmediatamente después y, para asombro de todos, borré 49 de las 50 filminas

que tenía preparadas y conservé una sola que llevaba por título: “Comunicación interna:

problemas argentinos, soluciones argentinas”. Acto seguido desafié a la platea a pensar

cuáles eran las complicaciones que tenemos los “latinos” (ya que los asistentes provenían

de distintos países de esta parte del mundo) a la hora de desarrollar planes y acciones de

comunicación interna.

Las respuestas de los participantes fueron muy parecidas (¡unidad latinoamericana!) y,

salvo por pequeños matices, la mayoría reconoció padecer las mismas dificultades en sus

empresas, las cuales nada tenían que ver con las que sufría nuestro par de EEUU.

Tiempo después incorporé las conclusiones de esa tarde a mis seminarios y en cada lugar

al que me invitaron a dar charlas las puse a prueba y obtuve respuestas similares: la gente

se sentía “hermanada en los padecimientos”. ¡Más unidad latinoamericana!

A continuación te presento algunos

de los principales problemas de

comunicación interna que detecté en

gran parte de las empresas a las

cuales asesoré en los últimos años.

Este listado está enriquecido además

con los aportes de muchísimos

profesionales del área, quienes me

confiaron sus ideas, puntos de vista y

opiniones.



a) Problemas por falta de credibilidad

El personal no cree en lo que le dice

la empresa o su líder.

Se duda de la honestidad, de la

ética y de la forma de hacer negocios de la

empresa.

La empresa no cumple lo que

promete.

b) Problemas por falta de coherencia

El personal afirma que los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.

Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con estrategia para dividir,

atemorizar o dominar.

Es común que existan distintas versiones sobre los hechos y que nadie se ocupe de

aclarar nada.

No se predica con el ejemplo, las declamaciones son “cáscaras vacías”.

La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro.

c) Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza

El personal considera que la empresa se guarda información y no comunica todo lo

que debiera.

El personal siente que la empresa le esconde información porque no confía en ellos.

La dirección cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de los

negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y ahí sí se muestran los

“números” y se pide que todos se “ajusten el cinturón”).

La información no llega en tiempo y forma.

d) Problemas por liderazgos negativos

El líder no sabe, no quiere o no

puede comunicarse.

El líder no comprende que él es el

principal “medio” de comunicación

interna.

Piensa que comunicarse con su

equipo es una obligación y no una

responsabilidad inherente a su tarea.

El líder no conoce a su receptor ni le

interesa hacerlo.

Cree que lo importante es lo que

uno dice y no lo que el otro entiende.



e) Problema por un mal manejo del poder

Todos consideran que para ganar poder hay que esconder información.

Los mandos medios filtran la información (cuando circula hacia abajo o hacia

arriba), especialmente la negativa.

Los líderes quieren utilizar a la comunicación interna como una herramienta de

manipulación o de “maquillaje”.

f) Problemas por falta de confianza en la comunicación.

La empresa no cree que la comunicación interna sea una

herramienta de gestión estratégica. La ve más como un símbolo

de modernidad o una acción de marketing dirigida al público

interno.

Los líderes consideran a la comunicación interna como un

costo, como algo que no crea valor.

El área de CI está en una zona periférica, sin peso político,

sin recursos.

Se concibe a la comunicación como un fin en si mismo

(hacer la revista interna) y no como un medio para alcanzar otros

fines (motivar al personal, por ejemplo).

Se confunde la comunicación con las herramientas de

comunicación.

Se cree que la comunicación interna es “propiedad y

responsabilidad” del departamento de CI y no de toda la

empresa.

g) Problemas por una mala estructura organizacional

La estructura es demasiado burocráñ-tica, impide la comunicación rápida y eficaz.

La estructura deforma la comunicación en cada relevo.

También impide que los vínculos sean fluidos.

No es permeable a la información.

Es verticalista, favorece la circulación de información en un solo sentido: el

descendente.

h) Problemas por subestimar al personal

La empresa considera que el empleado tiene que hacer lo que uno le pide y nada

más.

Cree que su opinión no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo. Por

ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.

No se incentiva la participación, motivación o integración.



Basta de problemas, pensemos soluciones

Cuando analizo estos problemas profundos de comunicación, automáticamente pienso en

la catarata de “sub-problemas” que provocan. Pero también en dos acciones para

intentar solucionarlos de raíz.

Cultura y Herramientas

Estoy convencido de que para hacer una gestión

exitosa de comunicación interna (una gestión que

verdaderamente produzca cambios, mejoras y

crecimiento), tenemos que trabajar sobre la cultura de

la empresa y olvidarnos por un largo rato de las

herramientas porque, como se puede apreciar,

ninguno de los problemas que detallamos párrafos

atrás se solucionan editando una revista (por más

linda, bien escrita o diseñada que esté), ni armando

una Intranet o propiciando cinco reuniones semanales.

Si no atacamos los problemas de base (falta de confianza, de coherencia, etcétera), todo

mensaje que montemos sobre la estructura va a hacer que el techo se caiga más rápido.

(Es igual que con la comunicación externa. Si uno le hace mucha publicidad a un

producto malísimo lo que logra en definitiva es que fracase más rápido).

Por eso insisto en separar “herramienta de comunicación” y “comunicación en si misma”.

Para muchas empresas, editar una revista interna, tener reuniones semanales o colgar un

buzón de sugerencias supone convertirse en una empresa que hace “comunicación

interna”. Y si tienen más de una revista, más de una reunión y más de un buzón, nos dirán

que hacen “mucha comunicación interna”. Y si la revista tiene 28 páginas a todo color, las

reuniones son un salón con vista al mar y el buzón es muy lindo, nos dirán que hacen

“buena comunicación interna”.

Ojala fuera tan fácil.

Hacer mucha y buena comunicación interna no es hacer

muchas y buenas herramientas. Y si bien está claro que

para gestionar la comunicación interna necesitamos

medios de comunicación, su eficacia siempre va a estar

supeditada a la plataforma cultural (valores, ideología,

razón de ser) sobre la cual edifiquemos nuestros mensajes.

En un artículo que escribí hace unos años, decía: “Si una

empresa arrastra vicios como difundir mensajes

contradictorios, brindar poca información, abusar del

doble discurso o no ser coherente entre lo que dice y lo

que hace, de poco le va a servir que esos mismos

mensajes salgan editados en una bonita Intranet”.



Por eso mi propuesta es concebir y planificar la comunicación como un modo de

organización, de trabajo, una cultura, una forma de entender al otro, de valorarlo, incluirlo

y pensarlo. La comunicación no ayuda a la organización, la comunicación es la esencia

de la actividad organizada y es creadora de clima, hábitat, calor. Desde este enfoque, por

ejemplo, una “mala comunicación por parte de un jefe” no podría explicarse únicamente

a partir de su estilo personal de liderazgo, sus actitudes o aptitudes, sino por la influencia

que la cultura de la empresa ejerce sobre el comportamiento de las personas que la

integran. El hombre no puede ser aislado del entorno en el que se desenvuelve y por eso el

análisis de la comunicación no puede prescindir de un estudio de las variables culturales.

Intervenir en la cultura requiere más tiempo que editar una revista, es obvio. Pero brinda

más beneficios a largo plazo porque ayuda a repensar las “costumbres comunicacionales”

de la empresa, es decir, los caminos culturalmente aceptados o aprobados de conducta

en situaciones específicas. Aquí es cuando nos debemos preguntar: ¿Qué hace la

empresa cuando debe comunicar X tema, qué hacen los líderes cuando el personal

requiere X información?

Finalmente, La cultura es el

patrón de comportamiento de la

organización, es un marco

referencial y como tal moldea el

resto de las actividades, entre

ellas la forma en que nos

comunicamos.

Nosotros, desde el área de CI,

podemos y debemos planificar

una intervención para modificar

la cultura si queremos mejorar la

comunicación. Ambas cosas van

de la mano, ligadas por un

principium causalitatis.



Pensar por nosotros mismos Cuando decidí borrar las 49 filminas de mi presentación y dedicar las dos horas de mi

charla a analizar los problemas de comunicación en América Latina, lo hice con la

voluntad de sacudir un poco las neuronas.

Ese día muchos creyeron que el orador norteamericano se

iba a molestar conmigo por cambiar el plano de la

discusión (ya que, a medida que avanzábamos, quedaba

claro que lo que él había contado era interesante pero no

nos era práctico). Por el contrario, mi colega escuchó

atentamente, intervino y al terminar el seminario agradeció

públicamente por las enseñanzas que se llevó sobre la

realidad en América Latina. Yo también aprendí y mucho.

La gran lección que me llevé es que hay que desafiar las

ideas “for export” y que, si queremos realmente mejorar la

comunicación en nuestras empresas, tenemos que pensar

cuáles son los problemas que sufrimos en nuestra sociedad.

Y ser sinceros, aunque duela.

No sé si lo habrás notado, a lo mejor son sólo ideas mías, pero todos los días me encuentro

con profesionales con mucho talento y conocimiento que devoran sin masticar teorías,

manuales y conceptos de gurús de todo tipo provenientes de Europa, Norteamérica,

Asia… Y luego repiten, repiten y repiten palabras en inglés, eslóganes y casos de éxito que

yo no entiendo, no conozco y no me sirven. Y ojo, no tengo nada en contra de los gurús:

los leo, los admiro, aprendo de ellos, asisto a sus conferencias, ¡incluso en mi biblioteca

guardo con mucho aprecio el libro “Re-Imagina” firmado y dedicado por el mismísimo Tom

Peters!

En verdad, de lo que se trata es de ser críticos, de triturar mentalmente estas obras,

destilarlas y tomar sólo aquellas cosas que sirven para nuestra cultura. Cuando Senge

recomienda eso de “aprender a aprender, el aprendizaje basado en el reconocimiento de

errores”, pienso en que en mi país nos cuesta mucho aceptar que nos equivocamos (más si

somos hombres, padres o jefes). O cuando Welch pregona eso de “adorar el cambio y el

riesgo”, respondo que como argentino estoy harto de tanto cambio y de tanto riesgo. O

cuando el mismo Tom Peters alienta a los líderes a “premiar los fracasos excelentes y

castigar los éxitos mediocres”, creo que se lo está proponiendo a marcianos, no a

argentinos.

En definitiva, la clave está en probar y filtrar cada suposición bajo el tamiz de nuestra

cultura y, a la par de ejercer este espíritu crítico, debemos confiar en nuestra capacidad,

en nuestras experiencias y producir conocimiento y teoría desde América Latina para

nosotros y para el mundo. Tenemos que escribir más y tenemos que leernos más entre

nosotros.

Por eso, estimado lector, espero que este texto te haya sido de utilidad y te pido que no

aceptes al 100% todo lo que te digo aquí.

Sometélo a prueba, fijáte qué sucede en tu empresa, en tu región, en tu país… aprovechá

lo que te sirve y el resto tirálo al tacho de basura o enviálo sin temor a la “papelera de

reciclaje”. Te agradezco por haberme acompañado hasta acá y… ¡espero leerte pronto!



II. Comunicación Interna:

Mucha gente se pregunta para qué sirve la

comunicación interna. La inquietud es totalmente

válida. Los comunicadores tenemos que explicar

con precisión los alcances de nuestra actividad

profesional y los beneficios que podemos brindarle

a una organización.

Cuanto más claros seamos, más puertas

se nos van a abrir.

En este texto presento un esquema propio al que

denomino “El modelo de las 7 Áreas de Valor de

la Comunicación Interna”, en el que detallo lo

que, en mi opinión, son las dimensiones clave

donde la comunicación interna puede y debe

intervenir para aportarle valor a una organización:

1) Esencial: Que la organización exista.

2) Operativa: Que la gente sepa hacer su trabajo.

3) Estratégica: Que sepa por qué debe hacerlo.

4) Cultural: Que sepa cómo debe hacerlo.

5) Motivacional: Que quiera hacerlo.

6) Aprendizaje: Que sepa cómo lo está haciendo.

7) Inteligencia: Que proponga cómo hacerlo mejor.

Cada área está conectada entre sí, forman un sistema y me las imagino trazando un

recorrido espiralado (no circular) donde al finalizar cada giro se modifica el dibujo.

Hace varios años que utilizo el “M7” como una herramienta práctica tanto para entender

los escenarios como para intervenir en ellos y trazar estrategias de diagnóstico y

planificación en organizaciones.

7 Áreas de acción para aportar valor



Las 7 Áreas de Valor

1. Esencial En primer lugar pensemos que una organización

nace a partir de una conversación, es el resultado

de un “compromiso conversacional” como dice

Rafael Echeverría. Esto significa, básicamente, que

todo comienza con un diálogo, con una palabra

fundadora que pone a andar la rueda.

Por ejemplo: antes de que Sudáfrica arme el

Campeonato Mundial de Fútbol fue necesario que

un sudafricano le haya dicho a otro: “¿Qué te

parece si hacemos el Campeonato acá?”. Del

mismo modo, antes de que una familia se vaya de

vacaciones a una playa alguien tuvo que manifestar

que le parecía buena idea ir a descansar a ese lugar

y realizar las negociaciones correspondientes con los

que no estaban de acuerdo.

En fin, no importa la magnitud del proyecto ni las

complicaciones posteriores: siempre debe haber lo

que yo llamo un “PVI” (“Puntapié Verbal Inicial”)

porque todo emprendimiento humano brota de una

comunicación (lo cual nos demuestra que no sólo los

dioses crean mundos a partir de la palabra).

Una vez que el proyecto está configurado, la comunicación vuelve a entrar en juego para

ponerlo en marcha. Los libros dicen que una “organización” son dos o más personas que

se vinculan para alcanzar sus objetivos. Esta vinculación consiste en que los miembros

coordinen sus actividades, tiempos, espacios, recursos y responsabilidades. ¿Cómo logran

hacerlo? A través de la comunicación, desde luego. De hecho, si buscamos su raíz

etimológica, descubrimos que la palabra “comunicación” significa “poner en común”. Por

eso la considero un recurso clave porque tanto una familia, una empresa multinacional o

una Nación deben generar espacios de encuentro para alcanzar sus metas.

Incluso podríamos decir que la comunicación es más que un “recurso”, es el “ser” de la

organización, su combustible, su fluido vital. Alimenta todas sus áreas, es multidimensional,

une cada parte y es indispensable para su existencia y supervivencia: si no hay

comunicación la actividad organizada no existe.

Hay un ejemplo que me encanta y que uso frecuentemente en mis cursos para ilustrar este

punto: el relato bíblico de la Torre de Babel. ¿Recuerdan lo que dicen que hizo Dios para

detener ese emprendimiento? No mandó un rayo o un huracán para destruir la Torre sino

que optó por algo más sutil y efectivo: le cambió el idioma a los que la estaban

construyendo para que no pudieran entenderse entre sí. De este modo quebró la

organización pulverizando la comunicación. Fue una decisión acertada porque si

simplemente hubiese demolido la Torre yo creo que a las pocas semanas los hombres la

hubieran comenzado a construir de nuevo. Así de porfiados somos.



2. Operativa

La comunicación permite crear la organización y

generar el acuerdo de base. El paso siguiente es que

las personas se pongan en acción para alcanzar los

objetivos pautados. Hora de trabajar.

La comunicación interna juega un papel central en

esta etapa para lograr que todos sepan lo qué tienen

que hacer, por qué están ahí y qué se espera de ellos.

Lo básico, lo operativo, lo esencial.

Esto implica comunicar:

Para quién están trabajando: qué es la organización, cómo está integrada, qué

lugar ocupa en la sociedad, en el mercado, etc.

Dónde están trabajando: cuál es su lugar dentro de la estructura, a quién

responden, cómo son los vínculos y las relaciones.

Cuáles son las normas de trabajo: horarios, procedimientos, códigos, lugares,

espacios, normativas, etc.

Qué tienen que hacer hoy: información acerca de su puesto, su trabajo y sus

actividades.

Qué tienen que hacer mañana: todo lo que impacta, como ser los cambios de

procedimiento, de horarios, de tareas o de responsabilidades.

3. Estratégica Cuando implementamos acciones de comunicación interna dentro del plano estratégico,

lo hacemos con el objetivo de que los miembros de la organización sepan por qué hacen

lo que hacen. Un buen ejemplo lo brinda esa historia de los tres hombres que están

poniendo ladrillos y que cuando le preguntan a cada uno acerca de su trabajo el primero

responde que está “colocando un ladrillo arriba del otro”, el segundo “levantando una

pared”, y el tercero “construyendo una iglesia para el pueblo”.



Las diferentes respuestas se deben, justamente, a las diferentes “comunicaciones

estratégicas” que cada uno recibió por parte de la organización, y uno puede

suponer que la última persona es la que va a brindar lo mejor de sí porque:

Se siente orientada: Ya sabe hacia dónde está yendo. Conoce el rumbo, objetivos,

visión y misión de la organización.

Se siente comprometida: Sabe cuáles son sus objetivos personales y cómo su

esfuerzo permite alcanzar metas globales.

Se siente respetada: Ya no es más un simple “colocador de ladrillos”.

Se siente valorada: Alguien le explicó la trascendencia de su trabajo y le confió

cuál es el objetivo final.

Se siente motivada: Trabaja por una causa mayor y más importante.

Se siente integrada: Forma parte de un equipo y conoce cuál es el impacto de su

tarea sobre el resto.

Se siente contenida: Conocer el objetivo de la tarea permite, entre otras cosas,

bajar la conflictividad y el malestar que genera la incertidumbre. Las personas que

no reciben comunicación estratégica pueden llegar a juzgar que muchas de las

cosas que hacen son inútiles o que la organización se las ordena por capricho,

malevolencia o estupidez.

4. Cultural

Quiero ponerle un condimento más a la historia que acabo de

mencionar. Si hilamos más fino creo que la última persona va a dar su

mayor esfuerzo si además de conocer el objetivo, lo comparte. Es

decir: si está convencida de que vale la pena que el pueblo destine

sus recursos para construir una iglesia. Caso contrario va a abandonar

la tarea o, peor aún, va a boicotear el proyecto.

Esto nos invita a reflexionar acerca de la importancia de lograr que los valores y objetivos

de la organización sintonicen con los de los miembros que la integran (y viceversa).

Cuando trabajamos en el “área cultural” buscamos generar esta comunión para que la

gente se implique profundamente con su tarea, experimente la trascendencia de sus

acciones y se sienta orgullosa por la manera en que se “hacen las cosas”.

Porque en definitiva las organizaciones de todo el mundo tienen objetivos similares: fabricar

automóviles, armar un concierto de música para comprarle un tomógrafo a un hospital,

mudarse a un nuevo hogar, aprobar un examen, brindar servicios financieros, triunfar en

una elección legislativa, construir rutas o ganar un partido de fútbol. Lo que diferencia a

cada organización es la forma de alcanzar esas metas.



Por eso una persona puede ingresar con mucho entusiasmo a una empresa pero a la

semana huir despavorida por lo que vio, por lo que descubrió, por el modus operandi, por

la forma en que ahí se consiguen y se hacen las cosas. Si volvemos al ejemplo de los tres

hombres, pensemos qué sucedería si uno de ellos se entera de que los fondos para

construir esa iglesia provinieron de una donación que hizo un narcotraficante y que esto

fue avalado por el cura del pueblo, ¿seguiría levantando la pared?

Entonces, gestionar el “área cultural” implica comunicar:

Cómo se hacen las cosas en la organización.

Cuál es la cultura, valores, normas, códigos, principios y ética.

Qué está permitido y qué no.

Qué es lo que está por encima de todo

Desde luego que además de enunciarlo (la parte más fácil) se debe demostrar con

hechos. No hay nada más inútil y contraproducente, por ejemplo, que empapelar una

empresa con afiches que enumeran los valores corporativos al tiempo que se llevan

adelante prácticas que van en la dirección opuesta.

La comunicación de valores es una de las más difíciles de gestionar porque debe ser 100%

verdadera, demostrable y aplicable. No hay margen de error. En una organización pueden

modificarse los objetivos, las tareas y las responsabilidades, pero los valores y su cultura no

son flexibles, no son circunstanciales. La organización nace con principios (aunque no los

escriba y no sea consciente de ellos) y se tiene que hacer cargo de su elección y sus

consecuencias. Si nace con buenos valores y los comunica correctamente logra

integración, unidad, fortaleza y atracción.



5. Motivacional

La persona sabe hacer su trabajo, sabe por qué debe hacerlo, sabe cómo hacerlo…

ahora falta lo más importante: ¡que quiera hacerlo! Esta es la piedra angular del proceso

porque no nos sirve de nada tener al mejor delantero si no quiere patear al arco.

Motivar al otro es un desafío, demanda un trabajo artesanal, personalizado y minucioso

porque cada persona tiene intereses particulares. Cuando uno trabaja el “área

motivacional” busca generar comunicaciones positivas para que la gente:

Se sienta orgullosa de formar parte de la empresa.

Vea perspectivas de crecimiento y oportunidades.

Sienta que la empresa es justa y que cada uno tiene lo que realmente merece.

Se sienta comprendida, valorada y escuchada.

Se sienta tratada como una persona, no como un “recurso humano”.

Tenga una actitud positiva que favorezca el buen clima y las relaciones

interpersonales.

6. Aprendizaje

Mientras la persona realiza la tarea es oportuno abrir un “área de aprendizaje”.

Básicamente es un espacio de comunicación en el que se le brinda retroalimentación

acerca de cómo está llevando adelante su trabajo, si es preciso que realice algún ajuste,

ca mbie algo o siga tal cual. La clave es que cada miembro sepa cómo puede mejorar lo

que está haciendo.

Pensemos que la organización vive en “equilibrio dinámico” y que para seguir en el mismo

lugar -ni siquiera para avanzar- debe realizar ajustes constantemente. Esto implica que el

espacio de aprendizaje debe ser simultáneo a la tarea. ¿De qué sirve darle feedback a

una persona cada 12 meses? Es disparatado. Es como si un director técnico viera jugar a su

equipo sentadito y calladito y recién le diera sus indicaciones cuando terminaron los 90

minutos. No lo sirve a nadie.

Entonces, los comunicadores debemos procurar que la organización:

Abra espacios de diálogo.

Defina claramente lo que espera de una persona.

Preste atención a la gente y a su desempeño.

Busque medidas objetivas de evaluación.

Accione con justicia.

Transmita que los ajustes son normales y positivos en sí mismos.



Elija personas adecuadas para dar retroalimentación.

Asuma el feedback como una cultura y no como una herramienta.

Brinde retroalimentación en forma constante y no sólo a fin de año o cuándo lo

exige alguna normativa externa.

7. Inteligencia

Finalmente llegamos a esta dimensión, que la llamo “inteligencia”, porque implica abrir un

espacio de diálogo donde las personas puedan brindar sus ideas y sugerencias acerca de

cómo mejorar la organización.

El impacto de esta dimensión es gigante para la organización porque:

Le permite crecer, aprender y mejorar.

Puede adelantarse a los cambios o a los problemas.

Motiva a la gente, porque a todos nos gusta que nos traten como personas

inteligentes y nos escuchen, nos valoren, nos premien las ideas y nos permitan

llevarlas adelante.

Potencia el capital humano.



Este espacio participativo también puede darse al comienzo del proceso, en la etapa

“operativa”. Ahí mismo las personas puede hacer propuestas y definir conjuntamente el

plan de acción. Pero también es útil que se abra al final del recorrido, una vez que ya

hicieron el trabajo, una vez que tienen experiencia. Es el famoso “feedback ascendente”.

Conclusiones espiraladas.

Mihaly Csikszentmihalyi (¿se puede pronunciar el apellido?) dice en su libro “Creatividad: el

fluir y la psicología del descubrimiento y la invención” algo muy interesante:

“Cada ámbito da la bienvenida a cualquier idea que contenga la promesa de expandir su

dominio sobre los recursos sociales. La Asociación Americana de Psicología sería feliz si

cada escuela, cada empresa comercial y cada familia tuviera su propio psicólogo

permanente”.

Mi intención con este texto es

que la comunicación interna

encuentre, gane, conserve y

amplíe espacios cada vez más

genuinos dentro las

organizaciones, que no la lleven

a sobredimensionar sus promesas

ni a desestimar su inmenso poder

de acción y transformación.

Porque la comunicación, como

disciplina, a veces nos coloca

dentro de un marco demasiado

difuso, ilegible o, lo que es peor,

susceptible de ser

malinterpretado o subestimado.

Frente a la pregunta inicial acerca de la utilidad de la comunicación interna, concluyo

entonces que es la herramienta que permite que organización exista y que la gente:

Sepa hacer su tarea

Sepa por qué hacerla

Sepa cómo hacerla

Quiera hacerla

Sepa cómo la hizo

Proponga cómo hacerla mejor

En definitiva, la comunicación interna sirve para generar valor

desde 7 áreas complejas, interconectadas, mensurables e

imprescindibles.



III. Comunicación Interna

y sentido de pertenencia:

Aquellos que trabajamos en comunicación

muchas veces decimos que una

comunicación interna bien gestionada

permite potenciar el espíritu de pertenencia

del personal. Esto es así, hay gran cantidad

de casos que lo demuestran. No obstante,

también es cierto que lanzar alegremente

esta afirmación puede llegar a ser algo

temerario si se considera la movilidad laboral

que impera, donde “hacer carrera” es un

anacronismo, algo que pertenece a un

pasado perdido en un horizonte que ya no se

ve. El “sentirse parte de una organización” es

una emoción que está golpeada en sus dos

pilares: las empresas marcan ritmos rápidos

de entrada-salida y las personas no echan

raíces, ya sea porque no les dan tiempo a

hacerlo o porque directamente ya no les

interesa hacerlo.

Como muchas veces señalamos, la

comunicación más fuerte es la que se realiza a través de la acción. Por ejemplo, brindar

capacitación al personal es una forma de decirle: quiero darte semillas para que me des

frutos. Pero cuando la visión es a corto plazo las empresas no invierten en “dar

conocimiento” a gente que tal vez hoy esté aquí y mañana en la vereda de enfrente.

Sencillamente ya no hay tiempo para esperar los frutos.

¿De dónde nace esta cultura del vértigo?, ¿las personas entran a una empresa con la idea

de irse apenas puedan o las empresa las toman con la idea de renovarlas rápidamente?

La respuesta por ahora quizá orille más hacia el análisis de las consecuencias que de las

causas. Hay un juego de vasos comunicantes viciosos: yo no te doy porque pienso que te

vas a ir y vos te querés ir porque pensás que no te doy porque quiero que te vayas. De

todas formas, y a título de separar las aguas, creo que la empresa cuenta con

herramientas para que este círculo no se convierta en un globo y explote. Una de ellas es

la comunicación interna, la cual no le pide al personal que “tenga sentido de

pertenencia”, sino que le da buenas razones para que le nazca este sentimiento.

Lo móvil, lo disperso y lo esporádico.



Ahora bien, la pertenencia se construye cuando se adhiere a una identidad, cuando se

elige formar parte de un “nosotros”. ¿Pero qué identidad construye hoy el trabajo? En

principio, una identidad cuestionada en su esencia: todos somos modificables y es

condición de supervivencia rehacer constantemente las percepciones que uno tiene de sí

mismo. Hoy se trabaja “de algo”, pero mañana se debe tener “cintura” y capacidad de

adaptación para trabajar de otra cosa. El trabajo nos reta, tanto al practicarlo como al

intentar pensarlo. El hombre no es un trabajador en sociedad sino que es, como describen

muchos gurúes del tema, una “empresa unipersonal”, un “YO Sociedad Anónima”.

Claro que esta nueva realidad tiene tanto de bautismo como de entierro. Podemos hablar

de un hombre flexible, pero también de uno que no tiene tiempo para conocer al otro,

socializar, formar una memoria, aprender y compartir códigos comunes, integrarse,

comunicarse. Un hombre cuya acción está tensada por la velocidad y la

desterritorialización de sus mundos simbólicos, una tensión que lo arranca del tejido social y

lo convierte en alguien que no camina sino que circula, que no se comunica sino que se

conecta. La locura de la rapidez, como señala José Pablo Feinmann, aniquila la

temporalidad y por eso la frase que más se oye es “No tengo tiempo”.

Se pierde el territorio porque la circulación es obligatoria. ¿Esto es nuevo? Cito un discurso

que pronunció Martin Heidegger en 1955: “la pérdida del arraigo del hombre de hoy no

viene simplemente causada por las circunstancias externas y el destino, ni tampoco reside

sólo en la negligencia y la superficialidad del modo de vida. La pérdida de arraigo

procede del espíritu de la época en la que a todos nos ha tocado nacer”.

En este espíritu de la época la clave es no quedarse parado, cambiar, moverse, hola y

chau. Todo debe ser continuo: la capacitación, la innovación y la comunicación (como

veremos más adelante). El agua y el sol que le permitían a la semilla crecer y echar raíces,

son reemplazados en este nuevo vivero electrónico por bebidas energizantes que

provocan efectos considerados positivos y deseables para esta cultura: excitación,

nerviosismo, taquicardia, insomnio y tensión.



Comunicación vertiginosa

¿Qué pasa con la comunicación interna en un ambiente

marcado por el hacer, deshacer y rehacer constante,

donde la sociabilidad baila al ritmo del desarraigo y la

movilidad? En primer lugar, muta. Muta hacia formas y

herramientas que tienen el mismo ritmo y dinámica. Si la vida

es vertiginosa, la comunicación es vertiginosa, y los medios

electrónicos brindan la agilidad necesaria para enviar flujos

de información y mantener la conexión más allá del tiempo

y la frontera, pero al mismo tiempo borran la dimensión

humana y vivencial de la comunicación y abren distancias,

como cuando dos compañeros que tienen los escritorios a

un metro de distancia eligen “hablarse” durante todo el día

por e-mail.

¿Podemos aún pensar la comunicación interna desde una dimensión humana o estamos

limitados a trabajar con fragmentos de sujetos móviles, diversos, esporádicos? ¿Cómo

recuperar una perspectiva global de la comunicación en la empresa cuando lo que está

en juego es una nueva sensibilidad? Basta tener el oído atento para anotar qué palabras

ganan terreno (flujos, conexiones, redes) y cuáles pierden valor (encuentro, comprensión,

escucha).

Como señalamos párrafos atrás, hoy la forma está en el movimiento continuo. La

comunicación también debe ser continua y esto provoca que no haya una “puesta en

común” sino una inundación de información. En muchas auditorias de comunicación se

descubre que el personal considera “poco relevante” la información que recibe pero

destaca el flujo constante. Abundan palabras, pero cada vez tienen menos valor.

Es difícil estructurar un plan de comunicación cuando la identidad ya no es nítida ni los

arraigos son fuertes. Cuando los escenarios hacia el futuro son enigmáticos (este es el pulso

de este tiempo: el enigma), cuando hay una expansión estructural del anonimato y la

gente es liberada de la obligación de tener que intercambiar una palabra, o, como diría

Jesús Martín Barbero, cuando hay una sustitución de la interacción comunicativa por la

textualidad informativa. Es difícil poner en común cuando se pregona un “Yo S.A.” y no un

“Nosotros S.A.”.

¿Qué hacer frente a este panorama? Echar mano de la nostalgia no parece constructivo. Una idea de “tiempo pasado-tiempo

mejor” conduce a un pesimismo que impide comprender por qué el reloj camina más

rápido ahora que antes, por qué la velocidad mató al tiempo. Lo que sí podemos es tomar

nota del espíritu de la época para saber cuáles son las nuevas formas de vivir y de narrar lo

que se vive dentro de una empresa, las maneras de estar y de sentirnos juntos, de socializar

y por ende de comunicarnos y expresarnos.



IV. Los líderes toman la

iniciativa

En los contextos de crisis las organizaciones se preguntan qué conviene comunicar

internamente, de qué modo, en qué momento, a quiénes y a través de qué medios.

Para estos interrogantes existen tantas respuestas como profesionales a los que se les

consulta.

Con el objetivo de encontrar puntos de referencia e ideas claras, durante el año 2009

coordiné una investigación entre compañía locales con más de 300 empleados para

conocer cómo estaban gestionando sus comunicaciones. Este estudio fue desarrollado

dentro del marco de la Asociación Argentina de Comunicación Interna y el equipo de

investigadores estuvo integrado por Andrea Lojo, Adriana Bottiglieri, Adriana Shimabukuro,

Gonzalo Novara, Pilar Bravo y Virginia Marega Maggio.

El primer dato alentador que obtuvimos fue que el

total de las compañías encuestadas afirmó que

gestiona formalmente su Comunicación Interna. El

70% manifestó que cuenta con un área o

departamento formal y exclusivo mientras que en el

30% restante existe al menos una persona que, entre

otras funciones, se ocupa de gestionarla.

Respecto a la cantidad de personas que integran el

área, en el 85% de las empresas el departamento de

CI cuenta con 1 a 3 personas como máximo. Si bien

este número puede parece pequeño teniendo en

cuenta que fueron encuestadas empresas con más

de 300 empleados, el 78% aseguró que dispone del

apoyo de consultoras o profesionales externos

dedicados a la comunicación. Esta tercerización

cubre un espectro amplio de trabajo que incluye la

elaboración de diagnósticos, planes y herramientas.

y comunican el impacto de la crisis a

sus colaboradores



Otro dato positivo fue que el 73% de las organizaciones

estimó que durante el año se conservará el equipo de

trabajo, un 19% consideró que se tomará más personal,

mientras que el 8% afirmó que se entrenará a personal de

otras áreas para que realicen tareas de CI.

En cuanto al presupuesto, más del 80% indicó que cuenta

con un presupuesto propio y el 40% presenta un

presupuesto mayor al del año pasado.

La comunicación de la crisis

La segunda parte de la investigación apuntó a conocer

cómo estaban comunicando la crisis y qué peso político tenía la CI dentro de la empresa.

En cuanto a la importancia del área, la mayoría consideró que la Comunicación Interna es

un aliado en los momentos de incertidumbre y el 70% afirmó que confía en que esta crisis

es una oportunidad para demostrar que puede dar respuestas estratégicas.

Por otro lado, el 46% de las empresas aseguró que comunicó formalmente el impacto de la

crisis y que la principal acción desarrollada fue la comunicación directa y cara a cara de

la primera línea del management, es decir, los CEO, gerentes generales y directores.

Considero que este dato es uno de los más destacados de la investigación porque indica

la iniciativa que tomaron los líderes en este contexto negativo y su voluntad} de comunicar

personalmente los temas críticos.

En mis seminarios sobre comunicación interna suelo preguntarle a los participantes cuántas

personas hacen comunicación interna en sus empresas. Las respuestas por lo general son:

“Yo solo”, “Somos dos”, “Todavía no hay nadie”, “Somos un equipo de 4 personas y una

agencia externa que nos ayuda”, etc.

Mi pregunta posterior es cuántas personas trabajan en sus empresas. Y luego de que

responden mi conclusión es que entonces en sus compañías “hacen comunicación

interna” la misma cantidad de persona que trabajan, porque todos emiten mensajes

constantemente.

Estas dos simples preguntas las utilizo para dejar en claro que la comunicación interna de

una empresa no es patrimonio ni responsabilidad exclusivos de su área o departamento. En

realidad todos son sujetos comunicantes, especialmente los líderes porque sus mensajes

tienen más llegada, impacto y recordación. Por eso los datos que obtuvimos en esta

encuesta me parecen valiosos: demuestran que los líderes son conscientes del efecto de

sus mensajes y acciones, y que además entienden que la comunicación no es una

obligación sino una responsabilidad y una oportunidad inherente a su posición.

Finalmente, espero que esta investigación sirva como punto de partida para futuros

estudios en la región y que entre todos podamos continuar aprendiendo, mejorando y

difundiendo conocimiento para mejorar la gestión de la Comunicación Interna en nuestras

organizaciones.



V. ¿Qué puede hacer

Existe una máxima que asegura que en épocas de crisis lo primero que hacen las empresas

es cortar el presupuesto destinado a la máquina de café y al área de comunicación

interna.

Pero no te desanimes: escuché mil versiones distintas de esta frase, según el profesional que

la pronunciara: los encargados de Capacitación me juraban que lo primero que daban de

baja las empresas eran los planes de formación; los de Eventos, que le habían cortado

para siempre las fiestas; los de Ventas, que ya no tenían más teléfonos móviles; y los de

Investigación y Desarrollo, que ya no contaban con recursos ni para testear la humedad

del agua.

Entonces a lo mejor nuestra situación no sea tan

dramática como parece y podamos sobrevivir

también a esta crisis (a diferencia de esa pobre y

heroica maquinita de café que tantas veces nos

mantuvo despiertos). Pero para lograrlo debemos

emprender ya mismo dos tipos de acciones: unas

que fortalezcan el peso político de nuestra área y nos

permitan ganar poder y capacidad de maniobra; y

otras que apunten a mejorar la calidad de los

vínculos que establecen los líderes con sus equipos,

ya que en esta relación se teje el verdadero pulso de

la organización.

la Comunicación Interna en épocas

de crisis?



Ideas para la acción a) Analizá y ampliá tu capital político: Este es el momento propicio para saber cuál es el

valor que verdaderamente los directivos le dan a tu trabajo. Claro, si vos y tu equipo

siempre fueron vistos como los “chicos que hacen la revistita” es casi seguro que hoy tu

cabeza corra peligro. En cambio, si a lo largo de tu gestión pudiste demostrar el valor

estratégico de la comunicación interna, ahora te van a ir a buscar ¿inmediatamente, te

van a sentar a la mesa grande y a nadie se le va a ocurrir emitir un mensaje a los

empleados sin antes consultarlo con vos.

Sí, ya sé que esto último puede parecer una utopía, pero es nuestra meta indelegable.

Después de todo: si los Jefes de Estado saben que en un contexto de crisis hay que

potenciar las acciones de comunicación y aceitar la relación con los medios, ¿por qué

entonces dentro de una empresa los líderes habrían de dudar de nuestro poder y

capacidad de acción?

Si la crisis te sorprende sin peso político estás

complicado pero podés sobrevivir.

Mi consejo: aferráte a la empresa y proponé ya mismo

acciones estratégicas que sorprendan y revolucionen.

Es decir: refundáte antes de que te refundan. Y una vez

que termine el maremoto vas a salir fortalecido y tal vez

algunos líderes te den una palmada y digan: “¡Pensar

que yo creía que ustedes sólo servían para hacer la

revistita Entre Nos!...”

b) Confía en tu poder y pedí recursos: Ya te dije: es

hora de proponer acciones contundentes para que

todo el mundo entienda que la comunicación interna

no es decorativa.

Yo sé que se vienen recortes de presupuesto pero quizá te tengas que adelantar a la tijera

y pedir ¡el doble de recursos! Pensá: cuando una persona está enferma puede reducir sus

gastos en todo menos en medicamentos, ¿no? Bueno, yo estoy convencido de que la

comunicación es una medicina poderosa y nosotros somos los únicos que podemos

demostrar que nuestro trabajo es vital. Una forma de hacerlo es pedir más recursos porque

ahora es cuando la empresa más nos necesita.

Además, ¿qué es lo peor que puede pasar? Que te digan que no. Pero incluso si sucede

esto, van a recordar que confías en tu capacidad para contribuir, que estás realmente

preocupado por la empresa y lo más importante: que no te escondés.

c) Mostrá flexibilidad y creatividad: Si pensás que mi consejo anterior puede poner en

riesgo tu empleo (o tu cuenta, en caso de ser un consultor externo), ni se te ocurra

aplicarlo. En serio, ¡quiero que sigas trabajando y que algún día hasta hagamos algo

juntos! Además, por suerte, siempre existe un plan B, C, D y Z.

Si te toca el recorte, no queda otra que apelar a la creatividad y demostrar flexibilidad.



¿Dónde achicaría yo los gastos? En las

herramientas mediadas de

comunicación porque suelen llevarse una

porción grande de la torta y desviar el eje

de la atención.

Esta crisis puede apalancar el regreso de

la dimensión humana, potenciar la red

de corresponsales, el “cara a cara” y

permitirnos mejorar el estilo de liderazgo.

La comunicación interna no son sus

herramientas sino el pulso y la vibración

de las relaciones entre las personas. Ahí

es donde tenemos que invertir los pocos

recursos que nos dejen.

d) Rediseñá el Plan de Comunicación pensando en los escenarios: Las crisis tienen una

característica terrible: uno no sabe cuánto van a durar, cuánto van a doler y en

dónde van a pegar más duro. Por eso te recomiendo que no diseñes un único plan

sino que pienses estrategias de comunicación que se ajusten a las diversas formas

que puede tomar una crisis: la de una “V” (recesión aguda pero corta), una “U”

(más suave) o una “L” (quiebre total). Cada escenario requiere de distintas

personas, estilos, contenidos, trayectorias, tareas, responsables, duraciones y

herramientas. ¡Es como jugar simultáneas en ajedrez!

Por otro lado, es recomendable actuar en dos tiempos:

en el de la coyuntura (la crisis y sus múltiples escenarios) y

en el estratégico (el pensamiento a largo plazo). Por eso

es buen momento para revivir todos los proyectos que

hasta ahora nos habían “cajoneado” y que son vitales

para este contexto, como crear de una vez por todas el

Comité de Crisis, capacitar a los líderes y establecer el

manual de procedimiento con los puntos calientes.

Ahora o nunca.

e) Trabajar junto a los líderes: Si alguna vez asististe a

alguna de mis charlas o leíste mis artículos debes saber

que no creo que los comunicadores seamos los

salvadores de las empresas. Creo que somos

importantes, muy importantes, pero no hacemos milagros

porque, sencillamente, las compañías se salvan con

soluciones integradas y cooperativas.



El secreto está en abandonar la concepción centralizada de la comunicación y convertir

a cada líder en un comunicador interno que añada valor y capital intelectual. Estoy

convencido de que una de las grandes pruebas de madurez en la gestión de la

comunicación interna es la capacidad de demostrar a los líderes que ellos son los

responsables del 90% de los mensajes que circulan en la empresa y que sin su iniciativa

nosotros no podemos hacer milagros.

Realizar esta misión implica eliminar las barreras entre y dentro de los equipos y olvidarse de

las herramientas para focalizase en las experiencias, los acontecimientos y las emociones.

f) Abrir el oído y la boca: Hoy más que nunca la gente

está deseando desesperadamente una interacción

humana sincera. Tenemos que lograr que esto lo sepan

todos los líderes y comprendan que el lenguaje es

poderoso, que llegó la hora de usarlo, que se acabó el

mutismo y que la crisis obliga a abrir el oído y la boca.

Tal vez nos toque pelearnos un poco con algunos jefes

(¡es sano!) porque les insistamos con que salgan de su oficina y asuman su responsabilidad:

escuchar y hablar con su gente. No importa que se enojen. Tenemos que explicarles y

convencerlos de que sus equipos valoran más una palabra de ellos que las mil páginas que

podamos publicar en Intranet y que además su gente necesita más que nunca un líder

que los escuche, contenga, aliente y comprenda.

La comunicación para superar la crisis no nace del departamento de comunicación

interna ni de la revista, la cartelera ni nada de eso. Nace de los líderes, de sus oídos y sus

bocas, y de ellos depende que logremos cosas verdaderamente grandes y poderosas. La

buena noticia es que no están solos para enfrentar este desafío: cuentan con nosotros, que

somos, sencillamente, sus consultores internos en comunicación.

g) Decir cosas importantes y verdaderas: Hace

unas semanas una empresa me llamó para que

supervisara el próximo número de su revista interna.

Yo vi el boceto: el diseño era impecable, las notas

estaban muy bien escritas, tenía lindas fotos… ¡Pero

en la revista no había una sola referencia a la crisis!

¿Entonces? ¿Para qué sirve? Hoy la gente lo único

que quiere saber es qué va a pasar con la

empresa, cuáles son los proyectos, los planes y

quién conduce el barco.



La comunicación tiene que ser realista y franca. Se acabo lo que Tom Peters denomina

“LIA” (lenguaje insípido aceptable). Es preciso bajar la incertidumbre y lograr que los

directivos hablen sólo de cosas importantes y verdaderas. En este escenario nuestra

responsabilidad es ayudarlos a no comunicar cosas intrascendentes o de manera

apresurada.

h) Ser coherentes: La comunicación es lo que decís pero también lo que hacés y mostrás.

Entonces nuestra responsabilidad es ayudar a los líderes para que mantengan una

coherencia entre las tres dimensiones. Ya sabemos: la coherencia da confianza, la

confianza es la base de la relación y una empresa es un conjunto de relaciones.

En lo que se refiere al “hacer”, el tema es complejo porque a veces la crisis se convierte en

una excusa para que algunos se tomen “licencias”. Yo sé que es duro aceparlo pero de

nada vale barrerlo bajo la alfombra: existen “líderes” que aprovechan los momentos de

crisis para poder regresar a su rol de “patrones de estancia”. Me tocó escuchar varias

veces frases como: “Ja, ahora con la crisis se acabó eso del liderazgo blandito, de la

conciliación laboral y de todas esas tonterías yanquis… Ahora los empleados saben que no

pueden reclamar mucho porque se quedan sin trabajo. Así que llegó la hora de trabajar

duro y en serio”.

En hecho es que algunos quieren que vuelva la esclavitud del cubículo y del “cero

defectos”. ¿Qué rol nos toca jugar en una situación así? Por un lado observar cómo este

movimiento tectónico de variables de fuerza impacta en los estilos comunicacionales de

los líderes. En segundo lugar, si vemos que alguno pierde el eje, hacer un trabajo de

coaching para que entiendan que, durante una crisis, deben fortalecer la relación con su

personal y no destruirla porque si se lastima el vínculo, cuando las aguas vuelvan a

aquietarse, la herida va a permanecer abierta y va a costar mucho cerrarla. La

comunicación tiene un impacto directo y de largo plazo sobre cuestiones intangibles

como la cultura, el clima y la confianza.

La otra dimensión que debemos planificar es lo que la empresa y sus líderes “muestran”. De

nada vale que desde lo discursivo hablemos de la crisis si desde el universo significante no

hay correlación. Aquí propongo que trabajemos como “agentes de sentido común” y

recorramos la empresa buscando signos que le puedan hacer ruido al personal. Por

ejemplo: que al tiempo que la empresa pide un esfuerzo a su gente, los líderes sigan yendo

a almorzar a los restaurantes más caros y a la vista de todos. Y atención: el almuerzo no

debe ser analizado por el impacto económico sobre la empresa sino por el golpe

emocional que puede provocar sobre la gente.



Algunas ideas finales sin café (ya sacaron la máquina) Amigos teóricos dicen que el capitalismo encierra en sí mismo sus propias contradicciones

y, tarde o temprano, si no se modifica el sistema va a caer por su propia lógica.

Hasta que esto pase (si es que pasa) nos esperan muchas crisis. Por eso, lamentablemente,

creo que este artículo puede ser útil para este contexto de comienzos de 2009 como para

los años venideros.

Si sos latinoamericano seguro que estos sacudones no te asustan tanto como a nuestros

vecinos “desarrollados”. Nosotros los sufrimos con demasiada frecuencia. Lo único positivo

de esta situación es que tenemos experiencia. Así que como ideas finales te propongo:

• Aprovechemos el pasado: preguntemos y analicemos qué hicieron los comunicadores

internos en crisis pasadas, qué beneficios y pérdidas tuvieron a corto y largo plazo y, en

definitiva, qué aprendió la empresa.

Diferenciemos las crisis: la comunicación entra en crisis no

cuando fallan los mercados sino cuando la gente

desconfía del emisor y los mensajes que se emiten son

irrelevantes. Por eso, hoy más que nunca, es preciso que

el área de comunicación interna no sea guiada por una

perspectiva mecanicista ni quede expuesta a ser un mero

órgano ejecutante de mensajes cortoplacistas.

• Pensemos a largo plazo: las decisiones que tomemos en

materia de comunicación no deben ser evaluadas

únicamente bajo la lupa de la crisis actual. Cuando las

tormentas pasan, la memoria es lo único que queda y es

preciso que sea lo más positiva posible.

Finalmente, estimados colegas, las crisis se terminan pero las experiencias perduran. Así

que, una vez más, encaremos el desafío, gestionemos con inteligencia, veamos el modo

de superar esta rueda cíclica y trabajemos con un alto sentido de cuidado, respeto y

humanidad con las personas que integran nuestra empresa. A veces un abrazo vale más

que mil palabras.



VI. Claves para comunicar

Un gran desafío que enfrentan los departamentos de capacitación de las empresas es el

de poder motivar a los colaboradores para que participen de los cursos, los valoren y, en la

medida de sus posibilidades, trasladen lo aprendido a la práctica cotidiana.

Es un gran desafío por una razón: los planes de capacitación no seducen por sí solos. Es un

error pensar que a todo el mundo le gusta ir a cursos e intercambiar conocimientos. Y es

aún más peligroso creer que una persona, por el sólo de hecho de asistir a un evento, va a

modificar su comportamiento.

Hoy en día las empresas se están dando cuenta de que necesitan encarar una acción

intensa de comunicación interna y endomarketing para lograr que la gente se sume a las

actividades de capacitación y aplique al máximo su potencial.

Quiero compartir con ustedes algunas de las líneas de trabajo que aplico

para potenciar la participación de la gente en los cursos de formación que

brindan las empresas.

a los empleados un plan de

capacitación



1. Comunicación operativa

Para que una persona participe en un curso de

capacitación debe saber que éste existe.

Parece una obviedad, y de hecho lo es, pero les

aseguro que en muchas empresas, cuando se le

pregunta a alguien por qué no asistió a un curso,

responde: “porque no sabía”.

Entonces la empresa debe asegurarse de

comunicar lo básico:

• Los cursos que se van a dictar durante el año

• A quién están dirigidos o quién puede

participar

• Si se necesitan conocimientos previos y cuáles

• La duración y el lugar donde se dictan

• Cómo inscribirse o si necesitan autorización de

un líder, etc.

Además los colaboradores deben saber dónde van a encontrar esta información (por

ejemplo, en una sección dentro de la Intranet, o en las reuniones mensuales con su líder o

en carteleras, etc.), y es clave que esté siempre actualizada.

2. Comunicación estratégica

Una vez que la persona sabe acerca de la existencia del curso, tiene que conocer las

intenciones estratégicas que hay detrás. Es decir: saber por qué tendría que participar en

esa capacitación.

En esta instancia recomiendo que la empresa comunique:

• Los objetivos del curso

• Por qué se lo invita a participar

• Por qué ese curso es adecuado para su función

• Qué espera la empresa que la persona haga luego del curso

• Quienes más van a participar (y quiénes no) y por qué

3. Comunicación motivacional

Una vez que la persona sabe qué existe el curso (operativo) y por qué tiene que asistir

(estratégico), el tercer paso es que quiera participar. Aquí se juega la capacidad de la

empresa para motivarlos, y para hacerlo es preciso elaborar mensajes clave que

respondan las preguntas que se pueden hacer los colaboradores:

¿Por qué debería participar en el curso, en qué me beneficia?

¿En qué me afecta si no lo hago?

¿Voy a poder aplicar lo aprendido? ¿Cómo, dónde y cuándo?

¿La gerencia está realmente comprometida y le interesa que la gente participe?

¿Los que se capacitan, obtiene desempeños superiores o avances en su plan de carrera?

¿Qué opina la gente que ya participó de este curso?



A la vez los líderes deben manifestar públicamente que valoran que la gente concurra a

las capacitaciones. Lamentablemente a veces los cargos directivos envían, sin querer,

mensajes desmotivadores que se manifiestan en expresiones que subestiman la

importancia del curso, o en lamentos por la “pérdida de días de trabajo”, o directamente

por el total desconocimiento de que un colaborador está participando en un programa de

formación.

4. Comunicación ascendente

Por último, siempre recomiendo abrir un canal de comunicación ascendente en tres

instancias:

a. Antes del curso: Hablar con los futuros

asistentes a los cursos, contarles

acerca del programa de formación,

preguntarles qué necesitan y esperan.

En una palabra, involucrarlos y

tomarlos en cuenta para el diseño

pedagógico.

b. Durante: Monitorear cómo marchan

las capacitaciones para hacer los

ajustes que sean necesarios.

c. Al final: Conversar con los

participantes y conocer no sólo “si les

gustó o no el curso” sino si sienten que

lo aprendido fue útil, si piensan que

pueden aplicar los conocimientos a

sus tareas y qué más necesitan en el

futuro para pasar del “saber” al

“hacer”.

La comunicación interna puede impulsar el éxito de un plan de capacitación, y

para esto es útil enfocarse en las dimensiones Operativas, Estratégicas,

Motivacionales y Ascendentes. A la par, tenemos que comprometer a los líderes

para sean conscientes de que ellos emiten (tal vez sin saberlo) los mensajes más

poderosos y perdurables dentro de una organización. Por eso es fundamental que

ellos realicen una comunicación clara acerca del valor que tiene el espacio de

capacitación dentro la empresa.



VII. La gestión de la

imagen corporativa

Usted tiene una empresa, puede que una Pyme o un emprendimiento, y quiere comenzar

a exportar. En su cabeza giran, al mismo tiempo y describiendo distintas órbitas, cinco mil

cuestiones a evaluar y planificar: desde lo financiero y legal hasta lo productivo, la logística

y el transporte. En principio ya es suficiente, digamos que tiene con qué divertirse durante

varios meses. Pero le sugiero que dentro de esa inmensa galaxia de temas enfoque su

telescopio hacia un sistema solar llamado “comunicación”, porque, como veremos aquí,

es un recurso y una herramienta fundamental para exportar con éxito sus productos o

servicios.

Ya que estamos con las metáforas astronómicas sigamos. La comunicación externa es un

sistema solar formado por muchos planetas y estrellas, cada uno con distintos tamaños,

formas y fuerzas gravitacionales: imagen corporativa, papelería, publicidad, sitio web,

brochure institucional, folletos de productos, marketing directo, relaciones públicas, prensa,

lobbying, auspicios, promociones, merchandising, mobiliario, atención al cliente…

La lista es casi infinita y comprende todo lo que puede ser soporte de sentido y

significación para un otro (desde la textura de un envoltorio de chocolates hasta el olor de

un auto nuevo).

Estas acciones y herramientas son, en mayor o menor medida, utilizadas por las compañías

para llegar a sus públicos. Ahora bien, ¿qué sucede cuando estos públicos viven en otro

país, cuál es la variable diferencial a tener en cuenta? La respuesta es casi tautológica: es

preciso recordar que viven en otro país, que nos estamos dirigiendo a personas con otros

sistemas culturales, intereses, gustos, deseos, historias, miedos y códigos. Por eso, a la hora

de planificar una estrategia de comunicación, debemos conocer a nuestro target para

luego poder seleccionar los mensajes, soportes, canales y herramientas más efectivos.

y la segmentación de públicos: dos

claves a la hora de exportar.



Armar un “mapa de públicos” es una tarea irrenunciable para cualquiera que desee

exportar porque el target define la estrategia. A los clientes que se acerca a nuestra

agencia (sean exportadores o no) siempre les decimos una perogrullada muy cierta: es

difícil comunicarse con alguien que uno no conoce. Por ejemplo, ¿cómo vamos a venderle

vino tinto a un estadounidense si no sabemos qué es lo que valora, espera o rechaza de

una bebida alcohólica?, ¿cómo vamos a convencerlo, seducirlo, fidelizarlo?, ¿cómo

vamos a saber qué decirle, dónde y cuándo? Ahora, atención: tan negativo como no

saber nada del otro es esteriotiparlo y convertir a los brasileros, mexicanos o italianos en

una masa homogénea que responde idénticamente a los mismos estímulos.

Entonces, clave número uno: conozca a su público tanto como pueda porque sólo así

podrá determinar qué herramientas, canales, mensajes y tonos debe emplear para

comunicarse positivamente.

La imagen genera valor

Si se exporta, en especial a economías más

desarrolladas, hay que tener en cuenta que las

empresas de esos países nos llevan años de

ventaja en posicionamiento e imagen y juegan

con reglas más sofisticadas.

Consecuentemente, el comportamiento de los

consumidores está determinado por estos niveles

de calidad, lo cual provoca actitudes particulares

de compra o de percepción del servicio. Esto es

bueno recordarlo porque muchos empresarios

todavía siguen discutiendo si vale la pena reforzar

la marca, definir un posicionamiento, rediseñar un

logotipo, crear una página web, desarrollar un

packaging atractivo, mejorar la atención al

cliente, etc.

¿Por qué existen compañías que deciden no “gastar” en comunicación? Creo que porque

están aferradas a un viejo paradigma: piensan que para vender (aquí o en el exterior)

basta con tener un buen producto. Pero tengo malas noticias: la gente compra marcas, no

productos. La era industrial quedó atrás y hoy gana el que genera la imagen más potente.

Como dice Jean Baudrillard, los objetos ya no son una cosa sino un status de sentido. Y

para comprobarlo haga esta prueba: tome dos remeras de algodón, a una cósale el

isotipo de Nike y a la otra nada, póngalas a la venta y fíjese cuánto está dispuesto a pagar

el consumidor por una y por otra.

Por eso, invertir en una estrategia de imagen, comunicación y posicionamiento no es un

capricho o el deseo de tener “un logotipo más lindo”, sino que es una inversión que genera

valor agregado conceptual y que permite vender más y a más alto precio un mismo

producto. Digamos que es un enroque: la empresa le da valor simbólico al cliente y éste

acepta pagar un precio más alto.

Entonces, segunda y última clave: ya sea que exporte o no, invierta en la imagen de su

marca porque esto le permitirá diferenciarse, sobresalir y aumentar su rentabilidad. La

comunicación es un recurso, no la desaproveche.



VIII. Creatividad: Cuando

Hace unos años fui de vacaciones a Bariloche y paré en una cabaña que estaba perdida

en una montaña, a un par de kilómetros del Lago Gutiérrez. Una mañana, mientras

desayunaba, un parroquiano del lugar compartió conmigo una de esas reflexiones que se

convierten en inolvidables. Me dijo: “Alejandro, lo único que tenemos en la vida es

tiempo”.

Bob Jeffrey, CEO mundial de J. Walter Thompson, el año pasado condensó toda la filosofía

de la red en la siguiente frase: “el tiempo es la nueva moneda” (“time is the new

currency”). ¿Qué quiso decir Bob con esto? Una sola cosa, honesta y brutal: el tiempo de

las personas es demasiado valioso como para perderlo con la publicidad.

Esta conclusión (o confesión, según se la mire)

nos lleva a reflexionar acerca de uno de los

tantos desafíos que tienen hoy las empresas:

crear nuevas experiencias que involucren a los

consumidores de manera interactiva con sus

marcas. Claro que este desafío tiene otra pata

en la que se apoya y que es la de lograr que

los clientes pasen más tiempo con esas mismas

marcas, es decir, que gasten en ellas mas de

esta “nueva moneda”.

¿Cómo se logra esto último? De muchas maneras, entre ellas aplicando una estrategia que

me parece muy interesante y que consiste de ampliar los momentos de consumo de los

productos. ¿Y cómo se hace esto? La respuesta obvia sería decir: modificándolos. Por

ejemplo, gracias a la revolución tecnológica de la telefonía móvil, más gente puede

consumir “teléfono” ya que nada ni nadie está atado a un cable. Se puede hablar a toda

hora y en todo lugar.

Pero hay otra respuesta posible. Se pueden expandir los momentos de consumo a través

de una vuelta creativa que, sin alterar el producto en sí mismo, permita una nueva forma

de interactuar con el consumidor. En los tres casos que presentamos a continuación,

pequeños cambios en el packaging trastocan y deslocalizan los límites espacio-temporales

de consumo.

el packaging expande las

oportunidades de consumo.



Desde luego, culturalistas como somos, debemos decir que cualquier propuesta nueva de

consumo necesita contar con una base cultural previa que acepte, valore y digiera las

nuevas formas de interacción sujeto-producto-tiempo.

Vino, jugo y champagne

IronWine es vino enlatado. Así de simple. El vino que

contiene es igual a cualquiera que viene en botella. La

única modificación la sufre la lata, que cuenta con

unas capas especiales de laca que evitan que el blend

Malbec-Cabernet termine con notas a tornillo oxidado.

El resultado de este nuevo envase es que se generan

nuevos momentos para consumir vino porque ya que

no se necesitan sacacorchos ni copas. Además, la lata,

al ser liviana, disimulable e irrompible, puede llevarse a

cualquier lugar. Finalmente, al ser una medida

individual de 345ml, se flexibiliza el disfrute: nadie se ve

obligado a tomar de más cuando sólo quiere el

equivalente a una o dos copas. Pero claro, hablamos

de vino y hay reglas sagradas: el buen vino duerme en

botella. Por eso, la comunicación de IronWine no tiene

otra opción que ser transgresora. Su eslogan es: El vino

que no estabas esperando.

Clight vende jugos en polvo. Su medida clásica, al igual que las de la competencia, es la

del sobrecito que rinde un litro o litro y medio. Pero ahora nacieron los “sticks”, que son

sobrecitos más pequeños que tienen la dosificación justa para preparar porciones

individuales. Con un “stick” se logra un vaso de jugo y con dos una botella de medio litro.

En este caso tampoco se modifica el producto sino que mediante una nueva presentación

se amplia la oportunidad de consumo: uno lleva “sticks” en el bolsillo y toma jugo donde

quiere, sin la obligación de preparar un litro y cargar con una heladera encima.

Chandon sabe que el champagne es un producto de consumo estacional, bien atado a

la celebración. Pero la estrategia es posicionarlo como una bebida (es un vino después de

todo) que pueda ser disfrutada todo el año. El packaging también hace su parte en esta

movida ya que Chandon, con las botellitas “Baby”, intenta acercarlo al consumo

individual, joven y alejado de la mesa, las fiestas de fin de año y las ocasiones especiales

(“Hoy es hoy”, como reza su publicidad). Al igual que el IronWine, las “Baby” no necesitan

copa (aunque tomar champangne del pico no es tan fácil, por lo burbujeante), son de

fácil apertura (la explosión del corcho se reemplaza por una inofensiva tapa a rosca) y no

es necesario comprar una botella para disfrutar de un par de tragos con amigos.

En fin, a modo de cierre podemos pensar que muchas veces el producto no es nada, lo

importante es el uso. Por eso es positivo que, además de generar nuevos productos, los

creativos pensemos de qué modo brindarle al consumidor nuevas oportunidades para que

disfruten de lo que ya existe. No olvidemos que el tiempo es la nueva moneda y cada día

vale se revalúa más.



IX. EMPRENDER DESAFÍO

De todos es sabido que emprender una actividad empresarial, en cualquier sector, supone

un auténtico desafío. Más si cabe en la actual coyuntura económica de profunda recesión

y desánimo generalizado. Pero no nos engañemos, emprender es y será la única salida

válida para miles de personas en este país. Por eso, hoy en día, no se me ocurre mayor

desafío extremo que inventar tu propio puesto de trabajo. (Ríete del Desafío Extremo del

amigo Jesús Calleja).

Los emprendedores somos verdaderos héroes, que tomamos decisiones a diario,

asumiendo riesgos constantes, con la esperanza de alcanzar nuestras metas. Emprender

puede ser la mayor aventura de tu vida (o la peor pesadilla). Todo emprendedor se

pregunta, ¿Cuál es la clave para emprender con éxito? La verdad es que la respuesta es

bien sencilla: consigue que tus ingresos superen a los gastos de forma continuada. Así

dicho parece muy fácil ¿verdad? pero bien sabes que en ningún caso lo es. La t-e-r-r-i-b-l-e

estadística española sobre cierre de empresas así lo demuestra. Hasta un 85% muere antes

de cumplir los tres años...

Pues bien, si eres uno de los 300.000 emprendedores que cada año monta una empresa

en este país, sea por vocación o necesidad, y quieres conocer los elementos clave,

explicados de forma clara y concisa, que marcarán la diferencia entre tu éxito o fracaso,

te conviene seguir leyendo:

EXTREMO



El Modelo de Negocio. Asegúrate de

diseñar un modelo concebido desde el lado

de la demanda. Porque ya no sirve diseñar

un producto y elaborar un plan para

colocarlo en el mercado. Crea tu empresa

desde el lado de quien demanda (el

cliente).

Diferenciación. Sin valor diferente, o no

percibido diferente, lo pasarás muy mal.

Persigue una ventaja competitiva sostenible

en el tiempo.

Clientes/Prescriptores. Pre-ocúpate de

conseguir unos pocos clientes para testar tu

producto y el servicio post venta y ocúpate

de atrapar muchos prescriptores que

ayuden a llevar tu propuesta de valor al

mayor número de clientes finales.

Emprendedor "orquesta", NO. En el mundo de los negocios los mediocres no sobreviven. No

me creo que tengas talento para todo. Te irá bien si te rodeas de gente mejor que tu en las

áreas clave de la gestión de tu empresa.

Espíritu colaborativo. La cooperación empresarial es el mejor camino para avanzar. Inserta

en tu ADN emprendedor el facilitar y promover alianzas con socios clave.

Vocación de servicio. Al inicio, una débil posición de marca

tiene que cubrirse con plena vocación de servicio. PUNTO.

Cash. Vigila cuánto dinero hay en la caja. Es la prueba más

sencilla para saber si tu empresa va bien o mal.

Innovación constante. Aumenta la cartera de

productos/servicios cada año SI o SI. Innovar permite a una

empresa crecer.

Objetivos. Nunca olvides los valores que te han traído hasta

aquí. Tu meta.



X. Reforma a la Ley

La Comisión de Hacienda de la Cámara de Diputados aprobó este martes

15 de octubre en lo general y en lo particular la Reforma a la Ley

Aduanera, la cual transparentan el trabajo en las aduanas, y establecen

reglas, formas y procedimientos para evitar abusos contra los

contribuyentes, así también termina con el monopolio de los agentes y

representantes aduaneros al crear la figura del "representante legal" de las

empresas, quien tendrá la misma posibilidad de realizar trámites en las

aduanas y deberá ajustarse a evaluaciones anuales, mediante criterios que

establezca el Sistema de Administración Tributaria (SAT).

Es importante señalar que anteriormente,

las empresas Importadoras y

Exportadoras se veían obligadas a

contratar los servicios de un Agente

Aduanal, mismos que eran los únicos

autorizados para realizar trámites de

comercio exterior dentro de los recintos

fiscales (Aduanas) y con esta nueva

reforma, las propias empresas podrán

realizar sus trámites de Importación y

exportación, es decir, las empresas

podrán designar a una persona dentro

de su empresa para que realice las

dichas operaciones.

Sin embargo y es una realidad que los departamentos de Comercio Exterior de la gran

mayoría de las empresas, no cuentan con la experiencia y el conocimiento para realizar

dichas gestiones, ya que para el manejo propio de las operaciones es necesario contar

reiteradamente con los conocimientos y experiencia de la realización de Previos

Aduanales, Despachos Aduanales, Clasificación Arancelaria, Ley Aduanera, Ley de

Comercio Exterior, INCOTERMS, Pedimentos, Anexos, Claves etc etc. Esto aunado al trato

directo con los almacenes fiscalizados, transportistas, líneas aéreas, ferrocarriles, navieras,

vistas aduanales, así como manejo del sistema de Ventanilla Única, captura de

pedimentos, Acuerdos Comerciales, TLCs, NOMS, Reglas Generales en Materia de

Comercio Exterior, Derecho Aduanero etc etc.

Aduanera



No sé en qué radica la contratación de los Directores y Gerentes en Comercio Exterior pero

sin lugar a dudas si las empresas contratarán a las personas calificadas, se ahorrarían miles

de pesos y podrían tener la certeza de que la clasificación arancelaria y los tiempos de

despacho serán verdaderamente acorde a las necesidades y sus operaciones serían las

más calificadas para el SAT.

Esta es una oportunidad valiosa para las empresas, si saben contratar a sus Gerentes o

Directores de Comercio Exterior.

Por otra parte y retomando el tema de la

reforma, en el dictamen se destaca que las

importaciones se podrán hacer por zonas

que indique el SAT, y no solamente por

puntos aduanales, como ocurre

actualmente.

También se promueve la apertura comercial

entre los usuarios del comercio exterior, y se

establece un ágil intercambio de

información entre autoridades a través de

sistemas electrónicos.

Justificación de la Reforma por la

Presidencia de la Mesa Directiva de

la Cámara de Diputados del

Congreso de la Unión:

A nivel mundial, las aduanas enfrentan el reto de facilitar el comercio internacional,

manteniendo el control en la entrada y salida de las mercancías, por lo que ante tal

escenario, se estima necesario adecuar nuestra legislación aduanera a efecto de que se

prevean mecanismos que permitan de una forma práctica establecer instrumentos que

mejoren los procedimientos para responder con mayor eficacia a dichos retos, lo que

permitirá incentivar el crecimiento económico del país y el intercambio comercial,

previendo en todo momento que el ingreso y salida de mercancía se realice en apego a

los mecanismos que la seguridad nacional demanda.

En ese orden de ideas, acorde con la proyección internacional para un México con

responsabilidad global, prevista por el Ejecutivo Federal en el Plan Nacional de Desarrollo

2013 - 2018, la privilegiada ubicación geográfica de México, es una de las grandes

ventajas con la que cuenta el país, ya que tiene un vasto acceso al comercio

internacional a través de sus costas y fronteras, lo que ha favorecido el que a la fecha se

haya suscrito un número considerable de acuerdos y tratados internacionales comerciales

que facilitan la entrada de nuestros productos a un amplio mercado y que han sido pieza

fundamental para lograr una mayor eficiencia en la economía.



Modificaciones:

Despacho de mercancías

Se propone modificar el artículo 10 de la Ley Aduanera, con el objeto de plantear la

posibilidad de llevar a cabo el despacho aduanero en lugar distinto al autorizado, cuando

con ello se facilite y eficiente el mismo, con independencia de la naturaleza o volumen de

las mercancías, criterio que las autoridades aduaneras deberán atender y seguir en los

procesos de autorización que les presenten los usuarios de comercio exterior. Esta

modificación significa que la autoridad aduanera ya no solo deberá atender a esos dos

criterios que limitan y restringen el otorgamiento de este tipo de autorizaciones, dejándose

de realizar proyectos de gran importancia en materia de infraestructura y en términos de

optimización logística del tránsito y despacho de mercancías.

Se propone modificar el artículo 40 de la Ley Aduanera para permitir que los particulares

promuevan directamente el despacho aduanero de sus mercancías sin la intervención

obligatoria de los servicios profesionales prestados por los agentes aduanales. (Esto plantea

que la intervención del agente aduanal sea opcional)

Se propone la derogación de la Sección Segunda, del Capítulo Único, del Título Séptimo,

de la Ley Aduanera, que actualmente regula la figura del apoderado aduanal, toda vez

que los importadores o exportadores podrán realizar con su firma electrónica avanzada el

trámite de sus pedimentos, por lo que se reconoce que la figura del apoderado aduanal

deja de ser necesaria toda vez que como un mecanismo tangible de facilitación en el

despacho aduanero será la propia persona moral a través de su firma electrónica o sello

digital o designando un representante la que pueda intervenir en el despacho aduanero

directamente y sin necesidad de intermediario alguno.

Se pretende reformar los artículos 159, 164, 165 y 166 de la Ley Aduanera, incorporándose

la emisión de una convocatoria para obtener una patente de agente aduanal.

Se deroga la fracción VII del artículo 163 de la Ley Aduanera, así como del artículo 163 - A,

ambos artículos referidos particularmente a la figura del agente aduanal sustituto.

Se deroga del texto legal la figura de la sustitución y por tanto del agente aduanal

sustituto, máxime que en términos del artículo 159 de la Ley Aduanera en vigor, la patente



de agente aduanal resulta ser “intransferible”. En consistencia con lo anterior, y con el

contenido de la presente iniciativa, además, se debe hacer notar que quien estime

conveniente a sus intereses obtener del Estado una autorización de esta naturaleza, la

presente iniciativa prevé y aclara que el otorgamiento de la misma podrá realizarse a

través de la convocatoria correspondiente, dado lo cual, con la eliminación de la figura de

la sustitución, además, no se hace nugatorio derecho particular alguno.

Transporte Ferroviario

El Plan Nacional de Desarrollo 2013 – 2018

prevé la creación de nuevos tramos

ferroviarios, libramientos, acortamientos y

relocalización de vías férreas que permitan

conectar nodos del Sistema Nacional de

Plataformas Logísticas y vigilar los programas

de conservación y modernización de vías

férreas y puentes; en apego a lo señalado, la

presente iniciativa reconoce que el tráfico

ferroviario es un factor detonante del

transporte de mercancías, permitiendo la

apertura comercial a través de este medio,

por lo que con el fin de promover su uso, se

modifica el artículo 11 de la Ley Aduanera,

para dar sustento a la operación del mismo.

De igual manera, se permite la importación

temporal de locomotoras y equipo

especializado hasta por un plazo de diez años,

así como el cambio de régimen aduanero,

toda vez que actualmente sólo se permite la

importación temporal de equipo ferroviario.

Recinto fiscalizado estratégico

La iniciativa plantea la reforma al artículo 14 - D de la Ley Aduanera, para establecer la

posibilidad de habilitar recintos fiscalizados estratégicos en todo el territorio nacional, aun y

cuando los inmuebles no colinden con los recintos fiscales o portuarios, a efecto de

promover un régimen facilitador del comercio internacional de productos, a través no sólo

de su almacenamiento, sino también de su exhibición, transformación e incluso

comercialización en un centro logístico especializado en comercio exterior.

Asimismo, con la reforma a los artículos 25 y 135 - A de la Ley Aduanera, se propone

otorgar la facilidad de destinar al régimen de recinto fiscalizado estratégico mercancías

que, estando en depósito ante la aduana, el importador desee acondicionarlas,

conservarlas o modificarlas para su comercialización sin necesidad de retirarlas de la

aduana. Lo anterior, permitirá que mercancías que se encontraban en riesgo de caer en

abandono, continúen bajo control aduanero, dando certidumbre a los importadores y

evitando cargas administrativas.



Pre-validación electrónica de datos

En relación con el servicio de pre-validación electrónica, cuyo objeto radica en

comprobar que los datos asentados en el pedimento de importación o exportación estén

alineados con las disposiciones fiscales y aduaneras y con la finalidad de que exista una

libre competencia que permita a los usuarios del comercio exterior tener diversas opciones

al momento de utilizar dicho servicio, se propone la reforma al artículo 16 - A de la Ley

Aduanera, para prever la facilidad para que los interesados que cumplan con los requisitos

que establezca el Servicio de Administración Tributaria, puedan solicitar la autorización

para prestar el servicio de pre-validación electrónica de datos.

Sistema electrónico aduanero

Se pretende establecer el marco jurídico para dar sustento legal al sistema electrónico

aduanero, el cual le permita a los usuarios del comercio exterior realizar, a través de un solo

punto de entrada, todos los trámites de importación, exportación y tránsito de mercancías,

por lo que se plantea la reforma al artículo 36 y la adición de un numeral 36 - A a la Ley

Aduanera, en los que se establece el procedimiento para llevar a cabo el despacho

aduanero con documentos digitales y electrónicos, empleando firmas electrónicas y sellos

digitales en sustitución de la presentación física de los documentos aduaneros y fiscales,

facilitando con ello el trámite aduanero e inhibiendo el uso de documentos falsos,

otorgando certeza jurídica a los usuarios del comercio exterior al definir conceptos

relacionados con el despacho electrónico e incluso qué se entiende por pedimento y

aviso consolidado. Esto es, el despacho aduanero hoy en día exige efectuar trámites

físicos ante las distintas dependencias de comercio exterior para obtener los permisos que

permitan la importación o exportación de las mercancías, lo que representa para los

usuarios tiempos y costos en el despacho de sus operaciones, situación que se ve

aminorada a través de los trámites electrónicos cuyo reconocimiento legal con base en las

reformas que se proponen otorga :(i) certidumbre jurídica a los contribuyentes; (ii)

concentra los trámites y pagos en un mismo Portal electrónico;(iii) ofrece conectividad a

agentes privados que operan en la cadena de suministro;(iv) interconecta dependencias

del Gobierno Federal, incluyendo aduanas y socios comerciales, y (v) simplifica trámites, al

incorporar el uso de la firma electrónica avanzada.



Se plantea, en ese contexto, que el despacho aduanero sea totalmente electrónico,

incorporando una declaración electrónica relativa al valor de las mercancías, ligada al

pedimento electrónico, automatizando así los trámites administrativos, con plena seguridad

en el uso de la firma electrónica avanzada o en su caso, el uso del sello digital, a fin de

llevar a cabo una mejor fiscalización de la valoración de las mercancías en aduana.

La presente iniciativa prevé, a través de la adición de un Capítulo II, al Título Primero de la

Ley Aduanera, el que las personas físicas y morales que realicen trámites a través del

sistema electrónico aduanero queden sujetos a notificaciones en forma electrónica, de tal

forma que dicho mecanismo sea acorde con la implementación de medios electrónicos

en los que a través del uso de la firma electrónica avanzada o sello digital se prevea que

los usuarios del comercio exterior implementen de forma ágil y segura medios que les

permita concretizar sus operaciones, lo cual simplificará los procedimientos que llevan a

cabo ante la autoridad aduanera, permitiéndoles que conozcan, se informen y se

impongan a través de medios electrónicos, de todo lo relacionado con los trámites que

realicen en materia de comercio exterior.

Por lo anterior, resulta necesaria la creación de herramientas informáticas que auxilien a los

usuarios del comercio exterior y autoridades en la realización de sus operaciones, tal y

como la presente reforma lo prevé, lo que facilitará y simplificará los procedimientos

correspondientes.

Reconocimiento aduanero, análisis de riesgo e inspección no intrusiva

En relación con el reconocimiento aduanero, mediante el cual se realiza el examen de las

mercancías de importación o de exportación a fin de precisar la veracidad de lo

declarado por los particulares a las autoridades aduaneras, la Organización Mundial de

Aduanas recomienda el reconocimiento aduanero único y la facilitación del mismo

mediante el uso de tecnología no intrusiva, en este sentido, se estima conveniente plantear

la eliminación del segundo reconocimiento aduanero, con la finalidad de optimizar y



agilizar el despacho aduanero, lo que permitirá obtener como beneficio una disminución

de los costos en las operaciones de comercio exterior, ya que no será necesario cargar y

descargar las mercancías del medio de transporte y contenedor para su revisión, e incluso,

evitando un posible daño a las mismas durante dicho proceso, toda vez que la revisión se

efectuará con medios tecnológicos de punta, sin reducir la seguridad en el control de las

mercancías.

Se propone reformar el artículo 43 de la Ley Aduanera, con el objeto de que la revisión por

parte de la autoridad evolucione de un sistema aduanero actual que basa su efectividad

en la revisión de grandes volúmenes en menos tiempo, hacia una aduana que efectúe

menos revisiones con un alto porcentaje de efectividad en la detección de

irregularidades. Con ello, se estima que se podrá evitar o inhibir la introducción ilegal de

mercancías y facilitar los flujos comerciales en beneficio de los importadores y

exportadores de buena fe, al no llevar a cabo revisiones físicas pormenorizadas , tratando

con ello de incurrir en un menor número de actuaciones de la autoridad pero con una

mejor eficacia, utilizando en la revisión alta tecnología que permite inspeccionar los

medios de transporte, contenedores y mercancías sin que sea necesaria su descarga. Al

aumentar en los usuarios la percepción del riesgo y con el establecimiento de mecanismos

que facilite el cumplimiento de las obligaciones en materia de comercio exterior, se puede

lograr una mejora recaudatoria.

Derechos de los contribuyentes

Considerando los derechos básicos de los contribuyentes

en sus relaciones con las autoridades fiscales y

aduaneras, se encaminaron esfuerzos para eliminar

cargas innecesarias en el procedimiento de las

operaciones de comercio exterior, otorgando

certidumbre en los trámites realizados por los

importadores y exportadores.

Por lo anterior, con la finalidad de ampliar las facilidades

a los usuarios del comercio exterior y de agilizar el

despacho aduanero, se propone simplificar dichos

procesos, para lo cual se prevé:

a).- Rectificar el pedimento, antes y con posterioridad a la activación del mecanismo de

selección automatizado, tal y como se propone en la reforma al artículo 89 de la Ley

Aduanera, en el que se prevé la emisión de autorizaciones que al efecto expida el Servicio

de Administración Tributaria;

b).- Cambiar el régimen de las mercancías sin previa autorización, conforme a la

propuesta de reforma al artículo 93 de la Ley Aduanera, sin limitar el ejercicio de tal

derecho sólo a un régimen temporal a definitivo y a un sector IMMEX, como hoy se prevé

en dicho ordenamiento, y

c).- Regularizar mercancías importadas temporalmente, aun vencido su plazo de

permanencia en el país, como se dispone en el planteamiento de la reforma al artículo 101

de la Ley Aduanera.



Adicionalmente, en materia de sanciones, se propone a través de la reforma al artículo 199

de la Ley Aduanera, darle la oportunidad al contribuyente de pagar los créditos fiscales

adeudados, con el beneficio de una reducción en un 50% de la multa impuesta, siempre

que se realice su pago previo a la notificación de la resolución por la que se imponga la

sanción.

Condiciones de estancia

Con el propósito de traer inversión, generación de empleos, así como fuentes de ingreso a

través de extranjeros y residentes en el extranjero, el 25 de mayo de 2011 fue publicada en

el Diario Oficial de la Federación la Ley de Migración, en la que, entre otras cosas, se

eliminan las nombradas calidades migratorias y se establecen tres nuevos grandes grupos

nombrados Condiciones de Estancia, siendo la Condición de Estancia de Visitante, dentro

de la cual se encuentran comprendidos los visitantes con o sin permiso para realizar

actividades remuneradas, el visitante regional, el visitante trabajador fronterizo, el visitante

por razones humanitarias y el visitante con fines de adopción; la Condición de Estancia de

Residente Temporal, grupo que comprende al residente temporal y al residente temporal

estudiante; así como la Condición de Estancia de Residente Permanente.

En este orden de ideas, considerando que la estancia de las mercancías que ingresa a

territorio nacional es regulada por la Ley Aduanera y la estadía de los individuos en el país

es regulada por la Ley de Migración, se considera que debe haber una sincronía entre

ambos ordenamientos; razón por la cual, se propone la adecuación de los artículos 61, 106

y 182 de la Ley Aduanera, respecto de los actos o hechos en la introducción y extracción

de mercancías realizados por extranjeros y mexicanos residentes en el extranjero.

Cooperación con autoridades aduaneras de otros países Actualmente, México ha firmado 24 acuerdos bilaterales con varios

países, entre ellos, Argentina, Brasil, Bolivia, Colombia, Ecuador,

Indonesia, Japón, China e India. Debido a tal interacción, resulta

conveniente proponer la reforma a los artículos 143 y 144 de la Ley

Aduanera, a fin de fortalecer los esquemas de intercambio de

información, la protección de la seguridad de la cadena logística de

comercio internacional y estrechar la colaboración con las

autoridades aduaneras de los países con los que se tienen fuertes

lazos económicos; aunado a lo anterior, se considera necesario

facilitar la coordinación entre autoridades nacionales y extranjeras

que permitan el intercambio de información por medios electrónicos,

con el fin de combatir las infracciones aduaneras, contrabando, la

introducción de productos prohibidos, la triangulación de origen, la

subvaluación, la sobre valoración, así como otros ilícitos aduaneros

que dañan la planta productiva nacional y al Fisco Federal.



Artículos, Fracciones, Incisos y Párrafos Modificados:

Decreto por el que se reforman, adicionan y derogan diversas disposiciones de la

Ley Aduanera

ARTÍCULO ÚNICO: Se REFORMAN el Capítulo Único del Título Primero para quedar como

Capítulo I denominado “Del ámbito de aplicación y principios generales” ; los artículos 1o.,

tercer párrafo; 2o., fracción VIII; 3o.; 6o.; 10; 11; 13; 14, tercer párrafo; 14-A, primer párrafo;

14-D, primer párrafo; 15, fracción V y su segundo y tercer párrafos; 16-A, primer y tercer

párrafos; 19; 20, primer párrafo y fracciones I, III, VII y VIII; 23, primer párrafo; 26, fracciones

VI, VII y VIII; 28, cuarto y actual quinto párrafos; 32, primer y tercer párrafos; 35; 36; 37; 39;

40; 41, primer y tercer párrafos; 43; 45, primer párrafo; 46; 47, primer, tercer y cuarto

párrafos; 48, primer párrafo; 50; 52, primer y cuarto párrafos; 59, fracciones III, primer párrafo

y IV; 61, fracciones VII y XVII, primer y segundo párrafos ; 79, segundo párrafo; 81; 82,

segundo párrafo; 84; 84-A; 86-A, fracción I, primer párrafo; 88, tercer y cuarto párrafos; 89;

91; 93, primer y tercer párrafos; 95; 98, fracciones I, II, III y VI; 99; 100, primer párrafo; 100-A,

primer y actual tercer párrafos; 100-B, primer párrafo y fracciones I, y VI; 101; 104, fracción II;

106, fracción IV y V, incisos b) y e); 107; 108, primer párrafo; 116, cuarto y quinto párrafos;

117, primer párrafo; 119, cuarto, quinto y octavo párrafos; 127; 128, primer y tercer párrafos;

129; 131, primer párrafo; 139, primer párrafo; 144, fracciones I, primer párrafo, III, V, VI, IX, XI,

XIII, XIV, segundo párrafo, XVIII, XXIV y XXXII; 145; 146, fracciones I, primer párrafo y III; 150,

primer y cuarto párrafos; 151, fracciones IV, VI y segundo párrafo; 152, primer y décimo

párrafos; 153, primer párrafo; 155, primer párrafo; 157; 158, fracciones I, II y tercer párrafo;

159, párrafos primer y segundo, fracciones II, VII y VIII; 160, fracciones I, II, III, IV, V, VI,

segundo y tercer párrafos, IX, primer párrafo, y X y tercer párrafo; 161, primer, segundo y

tercer párrafos; 162, fracciones II, VII y XI; 163, fracción III, IV, VII; 163-A; 164, primer párrafo;

165, fracción II, primer párrafo y su inciso b) y fracción VI; 166, primer párrafo; 167, primer,

tercer y cuarto párrafos; 174, segundo párrafo; 175, primer párrafo; 176, fracciones VII y XI;

177, fracción VIII; 178, fracción I, segundo párrafo; 182, fracciones III, VI y VII; 183-A, fracción

IV; 184, párrafo primero, fracciones I, III, IV, VI, VII, XI y XIII; 185, fracciones I, VI y XIV; 186,

fracciones IV y XVII; 187, fracción IV; 194; y 202; se A DICIONAN los artículos 2o., fracciones

XIII, XIV, XV, XVI y XVII; el Capítulo II del Título Primero denominado "Notificaciones

Electrónicas" comprendiendo los artículos 9o. - A, 9o. - B, 9o. - C, 9o. - D y 9o. - E; 16 -A, con

un sexto párrafo; 20, fracciones IX y X y un quinto párrafo; 25, con un tercer párrafo; 28 con

un quinto párrafo pasando el actual quinto a ser sexto párrafo; 36 - A; 37 - A; 41, fracción



IV; 53, fracción VIII; 59 - A; 100 -A, fracción VII y un tercer párrafo, pasando los actuales

tercero y cuarto párrafos a ser cuarto y quinto párrafos, respectivamente; 100 - C; 135 - A,

segundo párrafo, pasando los actuales segundo, tercero, cuarto, quinto y sexto párrafos a

ser tercero, cuarto, quinto, sexto y séptimo párrafos, respectivamente; 144, fracciones XXXIII,

XXXIV y XXXV; 144 - C; 160, fracción VI con un quinto párrafo, fracción XI y cuarto párrafo;

162, fracciones XIII y XIV; 165, fracciones IX, X y XI; 166, un segundo párrafo, pasando el

actual segundo párrafo a ser tercer párrafo; 167 - A; 167 - B; 167 - C; 174, con un cuarto y

quinto párrafos; 175, con un cuarto párrafo; 175 - A; 184- A b; 184- B y 199 con una fracción

V, y se DEROGAN los artículos: 20, fracción IV, y tercer párrafo; 38; 44; 98, tercer párrafo y

los incisos a), b), c), d) e), f), g), h) e i); 100, fracción I; 100-A, fracciones III y V; 100-B,

fracciones II y IV; 134; 143, fracción III; 144, fracciones XXII y XXXI; 159, fracción III y cuarto

párrafo; 162, fracción V; 163, fracción VII; 163 – A; 164, fracciones IV y VIII; 165, fracción IV;

la Sección Segunda, Capítulo Único del Título Séptimo denominada “Apoderados

Aduanales” comprendiendo los artículos 168, 169, 170, 171, 172 y 173; 175, segundo

párrafo; 184, fracción XVIII; 185, fracción II, segundo párrafo, y 186, fracciones X y XVI, de la

Ley Aduanera.



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Revista de negocios cln viii