Revista de Gestión de Proyectos de Sagesse

PMP

de

No.

2 |

201

2

ÁGORA MALLUn Proyecto de Gestión Moderna

Israel: Programa de desarrollo de una nación

Estrategia Nacional de Desarrollo Gerencia de Proyectos: Factor clave para su implementación

Agile project management ¿Qué es?

OFERTA DE POSTGRADO INTERNACIONALTítulo Internacional por la Universidad de Murcia, España

Crédito Educativo: Fundación Universitaria Dominicana Pedro Henríquez Ureña (FUDPHU)

Inicio: Septiembre 2012

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Gestión de proyectos de Sagesse • No. 2 • 2012 3

CONTENIDONO. 2 • 2012

18

13

07

Ágora Mall. Un proyecto de gestión moderna

04 Editorial

06 EN LAS MIRAS

06 EVENTOS

ARTICULO LIBRE07 Israel: Programa de desarrollo de una nación Marisol Marion-Landais10 Crisis y cambios Khellydis Acevedo22 Las compras verdes Alliett Ortega

PROGRESS REPORT09 ¿Que significa ser PMP? Darwin Solano

TASA DE EXITO13 Estrategia Nacional de Desarrollo. Gerencia de Proyectos: Factor clave para su implementación Silvana Galvez

MILESTONE17 Megaprojects

PATH18 Agora Mall: Un proyecto de gestión moderna Jorge L. López

CONOCIMIENTO20 Agile Project Management. ¿Qué es? Carlos Colón Riollano

TOOLS23 La magia del baseline o línea base en Microsoft Project Henry Castillo, PMP

CAFÉ24 Alpha Project Managers Eunice Durán Vasquez, MAP, PMP

26 Colaboradores

20

4 Gestión de proyectos de Sagesse • No. 2 • 2012

Esta es la segunda edición impresa de la Revista de Gestión de Proyectos de Sagesse. Ante esta nueva publicación, muchos temas se mezclaron en mi

mente. Empezando por el II Congreso Internacional de Dirección de Proyectos cuyo tema

principal fue “Dirección de Proyectos: Pasaporte al Éxito”, siguiendo con la aproba-ción de la “Estrategia Nacional de Desarrollo 2010-2030: Un viaje de Transformación Hacia un País Mejor” y culminando con mi reciente viaje a Israel donde participé en varias visitas de estudio y pude observar cómo una nación puede desarrollarse económicamente con una buena planificación estratégica y un apropiado proceso de dirección de proyectos.

Es definitivo. El camino que hemos recorrido un grupo de profesionales de nues-tro país por la Dirección de Proyectos no es en vano. Creo que es una filosofía de vida. La Dirección de Proyectos te sirve tanto a nivel personal como a nivel profesional. Ayuda a las empresas a hacer un uso eficiente de los siempre escasos recursos que se tienen. Sirve a una sociedad a “transformar a un país”. Este Congreso que se realizó en agosto de este año, todas las conferencias, los cursos y todo lo que se ha hecho con relación a la disciplina tiene sus resultados y nuestra gente, día a día tiene que apode-rarse de las mejores prácticas de gestión de proyectos para así crear mayores niveles de competitividad en la nación.

República Dominicana cuenta con nosotros. La Estrategia Nacional de Desarrollo del país no puede ser implementada si no se tiene la voluntad de los ciudadanos y de un gobierno responsable. Pero tampoco puede ser implementada si no se usan buenas prácticas de Gestión. La Gerencia de Proyectos contribuye a que logremos nuestras metas. Las visitas de estudio a industrias y comunidades de Israel me mostraron esta realidad. El uso de prácticas adecuadas de implementación y gestión son vitales para el logro de los objetivos estratégicos de cualquier nación.

Por todo esto, me honra tanto poder ser partícipe del nuevo ejemplar de esta re-vista. Revista que no es mía, que no es de Sagesse, que en realidad es de todos los colaboradores que tan noblemente participan de ella, y hacen que ustedes, los lectores puedan aprender mejores prácticas de Gestión de Proyectos.

Enhorabuena. ¡Que Dios les bendiga y que esta segunda edición sea de mucho provecho para todos!

Marisol Marion-Landais

EDITORIAL

PMP

de

No. 2, 2012

DirectoraMarisol Marion-Landais/Sagesse

Directora de ComunicacionesRhina Marion-Landais

Corrección de estiloMélida Mock

ColaboradoresCarlos Colón, Henry Castillo, Eunice Duran, Kheilydis Acevedo, Silvana Galvez, Darwin Solano, Alliett Ortega, Jorge L. López

Diseño de portada y DiagramaciónJesús De la [email protected]

ImpresiónImprenta La Unión

CirculaciónSagesse, Asesoría e Implementación de Proyectoswww.sagesserd.com

Queda totalmente prohibida la reproducción o republicación total o parcial de cualquier contenido escrito o gráfico publicado en la revista Gestión de Proyectos, tanto en su versión impresa como digital, sin la autorización escrita de las editoras.

Gestión de Proyectos de Sagesse no se hace responsable de los artículos u opiniones de los colaboradores.



EV

EN

TOS

Tener informaciones actualizadas es la base para la toma de decisiones acerta-

das en todo lo que tiene que ver con los proce-sos de Gestión. En esta sección pretendemos traer estadísticas e indicadores de desempe-ño relacionados a la gerencia de proyectos que nos permitan monitorear la evolución de la disciplina y la mejoría de la gestión de pro-yectos en República Dominicana.

En esta oportunidad traemos datos rela-cionados al crecimiento del capítulo de PMI en nuestro país:

Datos Interesantes:Las áreas de asistencia del 1er. Con-

greso Internacional de la Gerencia de Pro-yectos fueron Gobierno, 25%, Banca, 20%, Servicios de Consultoría, 16%.

Se han realizado 3 conferencias este año, con un nivel de satisfacción mayor de 4 de 5 puntos máximo.

El PMI realizó una encuesta a los miembros del capítulo sobre la gestión en Rep. Dominicana y más del 75% quedo sa-tisfecho con el servicio ofrecido.

El Capítulo del PMI de República Domi-nicana continúa sus esfuerzos de despliegue de la disciplina de Administración de Proyec-tos. Como parte de las actividades realizadas en estos últimos meses están las Conferencias Magistrales de “Gestión de los Stakeholders”� impartida por la Conferencista Kheilydis Ace-vedo, CEO de la empresa CSPM Consulting, el 25 de abril del año en curso, así como “Ele-mentos Básicos de Agile Project Management”, dictada el 27 de junio por la Conferencista Ma-risol Marion-Landais, Directora de la firma de Consultoría, Sagesse, Asesoría e Implementa-ción de Proyectos. Estas conferencias fueron impartidas en el Hotel Hilton como en los salo-nes de UNIBE respectivamente.

El Capítulo del PMI de la República Do-minicana se encuentra muy satisfecho de la aceptación que han tenido las conferencias bi-mestrales que está auspiciando en bien de las mejores prácticas de la gerencia de proyectos en el país.Miembros de la Junta Directiva del PMI RD y el personal de

UNIBE en la Conferencia de Agile Project Management.


ArtíCULo LIbrE

Marisol Marion-Landais

Diria yo que el progreso de Israel es producto de mucha voluntad, perseve-rancia, inteligencia, tenacidad y por su-puesto, de la bendición de Dios, a pesar de que solo un 10% aproximadamente son judíos ortodoxos. No obstante, y en consonancia con la idea de gestión que estamos abordando en este artículo, po-dría decir también que en parte ha sido una mezcla de un modelo económico cambiante y actualizado constantemen-te, unido a las habilidades y uso de me-jores prácticas en los procesos de plani-ficación estratégica e implementación de proyectos e iniciativas. Definitivamente es inevitable que yo, amante de la dis-ciplina de Gestión de Proyectos, no una todos los elementos de progreso de Israel y el arte de un buen gerenciamiento de los recursos.

A ver, déjenme ser más explícita. Hace unos meses tuve la bendición de partici-

par en un curso auspiciado por la Mashav de Israel y el Cerur-Ceitz Institute llama-do �“Promoción al desarrollo económico local mediante la Planificación Estraté-gica”. Aquí tuvimos todos la oportunidad de ver algunas prácticas que dicha socie-dad ha implementado. Voy a comentarles algunas de ellas, las que se alinean a la práctica de Gerencia de Proyectos y que han sido generadoras de la riqueza que Israel ha creado para su pueblo.

Empecemos por referirnos sobre el Kibutz. Estoy segura de que algunos co-nocen el concepto, pero para aquellos que no, los kibutz son comunidades que viven asentados en un área geográfica y que se dedican a actividades económicas colec-tivas y las riquezas generadas son distri-buidas de manera igualitaria para todos. El modelo ha cambiado un poco al pasar del tiempo, en pro de la subsistencia de sus socios (habitantes), que dicho sea de paso, corresponde a un 6% de la pobla-ción del país.

A pesar de que la filosofía del Kibutz y su método de funcionamiento son inte-resantes, para este escrito me parece más conveniente concentrarme en su origen y en señalar algunas formas de operación. Y aquí es donde comenzamos a alinear estas prácticas con todo lo que es la Pla-nificación Estratégica y la Gerencia de Proyectos.

El kibutz surge a principios del siglo XX y comienza a tener su auge principal a raíz de las diferentes guerras mundiales, incluyendo el proceso de independencia de Israel para los años de 1948. Ya para este año, Israel adquiere sus tierras y con-tinúa con el proceso de incentivar el retor-no de la diáspora judía. Este retorno debía ser planificado de manera adecuada. Se trataba de ocupar las tierras de manera inteligente y sobrevivir ante la dureza de los recursos naturales disponibles, de ma-nera justa en toda su área geográfica.

Entonces veamos: Se toca aquí de ma-nera directa, primeramente el tema del

Programa de Desarrollo de una Nación

IsraelI srael. Una tierra de recursos

naturales limitados que ha tenido el don de generar riquezas a pesar de las circunstancias. A fuerza de voluntades ha podido evolucionar y crear de la nada, una sociedad desarrollada en la cual, si no fuera por el riesgo constante de estar rodeados de enemigos, a cualquiera le gustaría vivir.


objetivo. ¿Qué se quiere lograr? Luego se mencionan los actores. ¿Quiénes son éstos? ¿Dónde se encuentran? ¿Dónde se ubicarán? Se señala también los recursos o el capital que tienen disponi-bles. Qué quieren lograr y cómo lo van a lograr local y nacional-mente. Israel supo el alcance que deseaba tener como pueblo y a través de la planificación y la acción lo puso en práctica.

El kibutz logra atraer comunidades desarrollando áreas geo-gráficas determinadas. No sólo se les daba la tierra, sino que también se les daban los medios que se requerían incluyendo transferencia de conocimientos para poder desarro-llar sus comunidades y garantizar la per-manencia de las mismas en el tiempo.

Sigue siendo interesante el concepto del kibutz porque dentro de éstos, el terreno era distribuido por familias toman-do como referencia el ingreso promedio general de Israel que se deseaba que cada familia tu-viera, independientemente de la zona donde se encontrara la comu-nidad establecida. Fíjense que aquí entra el tema de las expectativas de los grupos de interesados o de los ac-tores y de qué manera estas expecta-tivas deben ser cubiertas con la finali-dad de darle sostenibilidad al proyecto de Kibutz y por tanto lograr los objeti-vos estratégicos de Israel. Tomando una frase prestada del Sr. Dov Avital, Secretario General del Kibutz Hazorea en Israel la idea es que “no se puede palear la pobreza, sino crear riquezas”.

No hemos mencionado todavía la manera en que las acti-vidades económicas del kibutz tuvieron que ir evolucionando. Algunos se quedaron en la agricultura, pero actualizando sus métodos, y agregando valores a la producción final. Ya sabemos que esto es parte de un ciclo de vida regular de un producto espe-cífico, no obstante, cada cambio realizado a una línea de produc-ción, sea cual fuera, debe planificarse y gerenciar su implemen-tación si queremos seguir logrando el gran objetivo estratégico de la nación.

Fuera de este modelo de kibutz, era necesario desarrollar las áreas periféricas para lo cual se definen iniciativas a nivel nacio-nal, a nivel de regiones o municipalidad y a nivel local. Fíjense como la planificación va desde arriba hacia abajo, y desde abajo hacia arriba. El alcance del proyecto de Nación está claro y todos los niveles deberán trabajar para lograrlo. Inclusive competir en-tre ellos, tomando en cuenta sus activos más valiosos.

Aquí entra entonces el desarrollo de la industria. Si no sem-bramos la tierra, ¿qué podemos hacer?, ¿qué industria podría generar empleos en la región?, ¿cuáles son los activos con que se cuenta para ser más eficientes en el proceso de generación de riquezas? Las poblaciones de estas regiones, ¿cuáles son sus fortalezas (nuevamente actores)? y ¿de qué manera el Gobierno debe apoyar todas estas iniciativas (Alcance, actores, patrocina-dores, planes, etc.)? Fíjense que las alternativas de acción están siendo analizadas para ver la forma más eficiente de lograr sus objetivos sin dejar a un lado, el gran sponsor de todo, el estado israelí.

Un proyecto, mis estimados colegas y lectores, no es simple-mente implementar un producto, es que este producto sea sos-

tenible en el tiempo, sea eficiente y eficaz, que pueda ser usado, generar los bienes esperados y contar con las bases para evolu-cionar cuando así sea necesario.

Debemos recordar que Israel tenía que planificar e imple-mentar todo su sistema urbanístico si quería que su población evolucionara de acuerdo a sus expectativas. Otro gran proyecto en el cual se exi- gía pensar era en los insumos y servi-c i o s de apoyo que se necesitaban. ¿Cuáles

serían éstos? El agua, la electricidad, la educación, la basura, y tantos otros servicios que son eminentemente vi-tales para el desarrollo. Todo esto, forma parte de este gran proyecto de nación.

En Israel, como saben, el re-curso hídrico es apenas suficien-te para cubrir las necesidades de la población en todas sus áreas, incluyendo la agricultu-ra y la industria. En su afán de lograr su cometido, también han desarrollado sistemas de abastecimiento, distribución, irrigación, proceso de des-alinización y uso eficiente

del mismo. Estos han sido proyectos de largo tiempo de implementación, pero que han

podido dar resultados porque todas las líneas de acción han estado alineadas con un mismo objetivo. Las industrias han te-nido que instalar plantas de uso eficiente del agua, la agricultura ha desarrollado nuevos métodos de irrigación para ahorro de la misma, y así, entre toda la problemática del país y de sus recur-sos disponibles, se han ido desarrollando todas las demás indus-trias y empresas tanto micro, pequeñas, medianas como grandes.

Israel, solitario y rechazado por el mundo, sabía que tenía no solamente que atraer gente para desarrollar su pueblo, sino que también tendría que hacer amigos, socios en su desarrollo y evo-lución. Así lo hizo. De manera tal que en sus esfuerzos también puso en práctica algo muy común en la Planificación y la Geren-cia de Proyectos. Había que buscar patrocinadores, sponsors que los defendieran, los ayudarán a lograr su plan y así lo hicieron. Teniendo a Estados Unidos de la mano y algunos otros aliados como Egipto, Jordania, entre otros, se fueron desarrollando hasta lograr el espíritu nacional que tienen al día de hoy.

Planteamientos como las ventajas comparativas, los servicios de apoyo, colaboración de toda la comunidad, apertura, investi-gación constante, educación, créditos y apoyo del gobierno, ca-pital humano, capital material, y otros tantos, han sido parte de este gran proyecto de nación.

Israel es un pueblo de 7.5 millones de personas, que en tér-minos de producto interno bruto está situado en un lugar pri-vilegiado, según el Fondo Monetario Internacional, y que entre los países de Medio Oriente, tiene un alto desarrollo humano, libertad de expresión y competitividad económica.

El uso de las mejores prácticas de planificación estratégica y gerencia de proyectos es importante para el desarrollo de las naciones. Pienso que Israel ha sabido entre muchas otras cosas, hacer un uso eficiente de las mismas.


ProGrEss rEPort

Que significa ser

PMP? Darwin Solano

Muchos profesionales de diferentes ramas de las ciencias tecnológicas y sociales están optando por obtener la certificación como Profesionales en

la Gestión de Proyectos a través de la organización internacional PMI

El PMI o Project Management Institute, es un or-ganismo internacional sin fines de lucro que, de ma-nera científica, fija estándares y reglas en la práctica de la gestión de proyectos. Con sólo hacer tu inscrip-ción anual tienes acceso a una cantidad casi infinita de recursos, libros, manuales, links, comunidades, etc. que te vinculan de manera virtual a las mejores prácticas definidas para esta profesión.

Podrás tener de manera electrónica una copia, con tu nombre y con responsabilidades definidas de derecho de autor, del PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) y otros estándares publicados y bien definidos por la comunidad de Gerente de Pro-yectos a nivel mundial.

Entonces, ya tomaste el examen y ya eres PMP (Project Management Professional). ¿Qué harás aho-ra?, ¿entiendes que serás lo que ves como promesa en tus compañeros y amigos PMP?, ¿entiendes que harás las cosas diferentes como PMP?

Para tener lo que un PMP exige, no sólo basta con estar certificado, debes contar con otras cualidades y conocimientos que te harán o hacen falta para el momento de mostrar el desempeño requerido. Debes contar con una cultura de trabajo diferente a todos los demás en el entorno, lo que te hará hacer una di-ferente dentro del equipo.

La propuesta que se muestra en el PMBOK® es el punto de arranque para que puedas trabajar un pro-yecto a todos los niveles, aunque sin las habilidades gerenciales, de comunicación, de exposición frente a equipos de ejecutivos; tu éxito será limitado o ninguno.

Ser PMP es tener un alto sentido de la honestidad, comunicar a tiempo, avistar problemas donde nadie los ve, buscar soluciones donde todos se han rendido, dar las malas noticias con soluciones adjuntas, tener cuidado de los más pequeños detalles, saber dirigir un equipo de trabajo, motivar, dejar que los demás trabajen según su plan, pedir cuentas claras, dar se-guimiento y más.

Ser PMP es tener presupuesto al día y pre-sentar su evolución de manera regular, saber cuánto cuestan los entregables, saber cuánto cuestan los riesgos y los planes de mitigación o contin-gencia, dar recomendaciones de qué rumbo tomar según veas el gasto.

Ser PMP es ver cada pro-yecto como una nueva em-presa, es gestionar como si fueras CEO de una gran corporación, saber siem-pre que todo lo que ocurra y permitas dentro del pro-yecto es tu responsabilidad, de nadie más. La cultura y forma de trabajar, las finan-zas, la ética, la confianza, la calidad; todo esto depende de ti como líder de equipo, como emprendedor de una nueva em-presa que es tu proyecto.

Lo más importante, ser siem-pre íntegro en tus proyectos, nunca proveas información incorrecta o fuera de tiempo, siempre habla la verdad aunque sea dolorosa. Presenta los riesgos tal y como aparecen, analízalos, presenta soluciones. Debes ser un ente de desarrollo y avance, nunca un obstá-culo. Muestra tus habilidades negociadoras, coordi-na, soluciona, busca consenso.

Por último, mantente siempre aprendiendo, nun-ca dejes de estudiar. Escucha, no sabes quién puede darte la más grande lección de tu vida. Sé siempre profesional, maneja las expectativas de los demás. No prometas cosas que no puedes cumplir.

Debes ser un servidor de tu equipo de trabajo.


ArtíCULo LIbrE

Crisis y cambios

Ing. Kheilydis Acevedo CSPM Consulting

La palabra crisis se ha conver-tido en una de las más utili-

zadas en nuestro vocablo diario. La utilizamos en todos los contextos de la vida social, profesional y privada, regularmente para referirnos como la principal culpable de la situación que nos aqueja tanto a nivel social como económico.

Cada vez que escucho a alguien cercano hablar de este tema, me pregunto si Albert Einstein tenía ra-zón al decir que “la verdadera crisis es la pereza para encontrar salidas y soluciones, es la tragedia de no que-rer luchar por superarla.”

Es evidente y real que estamos en medio de una crisis, y no sólo afecta a nuestro país sino que es mundial, donde las economías más fuertes se tambalean y los países que como el

nuestro, que dependen de ellas como motores impulsores del desarrollo, nos vemos directamente afectados entrando en un sistema de inercia o de apalancamiento.

A nivel país, los ingresos per cápi-ta disminuyen, por tanto, el consumo se vuelve más selectivo o inteligente, haciendo más competitivo el merca-do. Esta competitividad requiere que las empresas se adapten a la nueva situación, tarea que no resulta fácil para aquellas que tienen estructuras organizacionales rígidas. A esto se les une que no pueden retener sus ta-lentos por los costos que envuelven, los cuales al no tener oportunidades de empleo, se ven forzados a ejercer el emprendedurismo, donde añaden al sistema nuevos comercios que por su tamaño y riesgo financiero de per-fil bajo, pueden ofrecer servicios con la flexibilidad que demanda el mer-cado. Este conjunto de incipientes

En momentos de crisis cambiar es la clave del éxito


par-ticipan-

tes y una fuerte política de reducción

de costos, crean una dinámica constante en las variables del merca-

do que resulta un reto diario para todos los actores.

No cabe duda de que la situación económica actual sí es consecuencia directa de esta crisis, pero el ser exito-so o mantenerte en el mercado, ya sea como empresa o como emprendedor, depende de la forma en que te prepares y afrontes los cambios generados en el mercado. Como decía Einstein, la crisis nos lleva a sacar lo mejor de nosotros mismos, y buscar las mejores estrate-gias para poder afrontar estas variacio-nes y salir exitosos. Está claro que el que no se adapta a las transformaciones desaparecerá, y es por esto que Einstein nos advierte que la verdadera crisis es la pereza de encontrar soluciones y sa-lidas, es no luchar por superarla.

Pero, ¿cómo me adapto a los cam-bios?, ¿cómo supero la crisis? Lo pri-mero que hay que reconocer es que los cambios están pasando en el mercado, están afectando tu empresa, tu cuen-ta de ingresos y la de tus clientes. Lo segundo, es que esta situación amerita que revises tus estrategias, planes de ac-ción y hasta tus políticas. Y lo tercero, es que para permanecer, mantenerte o ser exitoso en tu mercado debes cambiar, debes darle al mercado lo que necesita si tienes la capacidad de proveerlo.

El cambiar o adaptar tu empresa a la variación del mercado implica reeva-luarlo para poder determinar sus nece-sidades, los nuevos nichos que se han creado y las oportunidades existentes. De igual forma, conlleva un análisis de los recientes actores, su incidencia en tus clientes y en la población objeto, los nichos que han descubierto y su posicio-namiento versus el tuyo. Esto para com-

ple-tar con

un detallado análisis de brecha en-

tre lo que ofreces, lo que nece-sita el mercado (lo que está cubierto,

lo que es nuevo) y tu capacidad de res-puesta, incluyendo cuáles son tus lími-tes para poder identificar hasta dónde tu empresa podría flexibilizarse. En-trando en detalle, deberías hacerte las siguientes preguntas:1- ¿Qué está generando los cambios en

tu mercado? ¿Cuáles son estos cam-bios? ¿Es un cambio en precio? ¿Es una nueva tecnología? ¿Es una nue-va ley o tratado internacional? ¿Son nuevos im-puestos o incen-tivos fiscales?

2- ¿Quién ha salido del mercado y por qué? ¿Quién ha entrado al mercado, por qué? ¿Es nuevo? Si no lo es, ¿de dónde viene y su área de es-pecialización? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cuál es su relación e influencia?

3- ¿Se ha expandi-do o empeque-ñecido el merca-do? ¿Hay nuevos nichos o hay oportunidades en el ni-cho actual? ¿Tiene algún impacto en tu cartera de clientes? ¿Cómo incide esto a tus proyecciones de rentabili-dad? ¿A tu carga financiera?

4- Acerca de tu empresa, ¿hasta dón-de llegan tus competencias? ¿Hasta dónde llega tu conocimiento? ¿Hasta dónde puedes adaptar los diferentes departamentos de tu empresa para poder servir los diferentes tipos o nichos de mercado que presenten oportunidades? Si cambias, ¿cómo impactaría a tus clientes? y ¿cómo impactaría la cultura de tu organiza-

ción?U n a

vez conociendo toda esta información,

junto a su potencial mercado en valor monetario y su factor de riesgo,

puedes determinar en qué áreas invertir o no los esfuerzos de cambio.

Identificadas estas áreas de cambio, viene la tarea más sensible que deter-mina el éxito o no de la implementa-ción, que como consecuencia puede ser el éxito o fracaso de tu empresa, y es la gestión del cambio. Introducir re-formas en cualquier sistema puede ser comparado a luchar contra corriente, ya que implica modificar algo que está funcionando y en marcha, es decir, don-de todos los esfuerzos están dedicados a que la maquinaria funcione y no pare.

Gestionar el cambio implica deter-minar todos los agentes y actores que serán impac-tados, sus nece-sidades, miedos, influencia y su ni-vel de resistencia, porque si de algo estamos seguros, es que siempre que hay cambios, hay resistencia. Si un vehículo en marcha se resiste a un cambio de dirección, ¡imagi-na las emociones humanas! Una buena gestión logrará que los cambios sean implementados mientras la em-

presa sigue funcionando a su capacidad máxima sin que los servicios al cliente sean interrumpidos. El cambio nunca debe importunar al cliente, sino todo lo contrario.

Como conclusión, para ser exitoso en tiempos de crisis, debes introducir transformaciones en tu empresa que te den una ventaja competitiva. Es por esto, que debes estar preparado para momentos de crisis de antemano, tener las competencias requeridas para poder actuar cuando se asome, porque en es-tos momentos, regularmente el primero en actuar, lleva las de ganar.

“la verdadera crisis… es la pereza para

encontrar salidas y soluciones,…

es la tragedia de no querer luchar por superarla”.

Crisis y cambios

MC

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“República Dominicana es un país próspero, donde las personas viven dignamente, apegadas a valores éticos y en el marco de una democracia participativa que garantiza el Estado social y democrático de derecho y promueve la equidad, la igualdad de oportunidades, la justicia social, que gestiona y aprovecha sus recursos para desarrollarse de forma innovadora, sostenible y territorialmente equilibrada e integrada y se inserta competiti-vamente en la economía global”. Esa es la República Domini-cana que tendremos en el 2030, si seguimos la “carta de ruta” trazada en la ley 1-12 que establece la Estrategia Nacional de Desarrollo de la República Dominicana 2030 (END).

Antecedentes

La idea o iniciativa de diseñar un plan o estrategia de desarrollo, no es nueva… ni nuestra. Desde mediados del siglo pasado, en nuestra legisla-ción se pueden encontrar los prime-ros ejercicios de planes de desarrollo territoriales o para áreas específicas. Ya a finales del siglo pasado, e ini-

cios de este siglo se evacuaron leyes para el desarrollo de estrategias sec-toriales. Finalmente en el 2006 con la promulgación de la ley de Planifi-cación e Inversión Pública, la Estra-tegia Nacional de Desarrollo, surge como el ave fénix de las cenizas de estrategias y planes dispersos, para extraer sus mejores conceptos e in-tegrarlos a un solo dispositivo legal,

Tasa de éxito

Gerencia de Proyectos: Factor clave para su implementación

Estrategia Nacional deDesarrollo

Silvana Galvez


que formaría parte de los instrumentos de plani-ficación, conjuntamente con otros que veremos más adelante.

En parte, debemos esta iniciativa a las pre-siones internacionales, pues como miembro de las Naciones Unidas, asumimos “Los Objetivos de Desarrollo del Milenio”; y a la influencia de las agencias de cooperación o instituciones multilaterales de desarrollo, que han promovi-do el diseño de “Estrategia País” en diferentes Estados de la región. En nuestro país el Banco Mundial, colaboró con la definición de metodo-logías y apoyo en todo el proceso de diseño de la END. La influencia de las agencias en esta iniciativa pueden verse en posturas como la del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) que, en el 2011, condicionó el desembolso de US$600 MM en préstamos, a la aprobación del entonces Proyecto de Ley Estrategia Nacional de Desarrollo de la República Dominicana; y acciones como la finalización incompleta del acuerdo Stand-by con el Fondo Monetario In-ternacional (FMI), que apuntala a la necesidad de implementar las tres importantes reformas contempladas en la END: Educativa, Eléctrica y Fiscal.

No significa esto, que las agencias hayan de-terminado el rumbo del país, muy por el contra-rio entre los principios para la elaboración de las estrategias de desarrollo figura la autonomía del país para diseñar y dirigir sus propias estra-tegias con la participación de la ciudadanía. De esta forma tanto las administraciones como sus ciudadanos armonizan esfuerzos para alcanzar las metas definidas mediante el consenso y la participación. Ese precisamente fue el proceso realizado por el Ministerio de Economía, Plani-ficación y Desarrollo, al consultar y concertar la visión país, con diferentes sectores económicos, sociales y políticos, los cuales al plantear sus problemas prioritarios, contribuyeron a la defini-ción de las líneas de acción que contempla hoy la Estrategia. Pero no fue tan sencillo como eso, según el documento base de la propuesta de la END 2010-2030, llamado “Un viaje de transfor-mación hacia un país mejor” elaborado por el mencionado ministerio, este “viaje” duró varios años. Se desarrolló en diferentes etapas entre las que figuran:

Elaboración de documentos temáticos, que re-sumió las aspiraciones, diagnósticos y propues-tas de los últimos diez años, en 33 áreas temáti-cas como salud, educación, energía, cultura, etc., incluyendo planes sectoriales vigentes y puestos en ejecución e incluso los planes de gobiernos de diferentes partidos políticos.

Elaboración de notas de políticas, con la pers-pectiva y visión técnica de las instituciones mul-

tilaterales de desarrollo, como el Banco Mundial, CEPAL, PNUD e Instituto Coreano para el Desa-rrollo (KDI) y el Banco Interamericano de Desa-rrollo (BID).

Simulación de modelos económicos, aplicando modelos de consistencia económica a los objeti-vos y metas de la Estrategia, comparando indica-dores de desempeño de la República Dominicana y diferentes países.

Consulta técnica a entidades y expertos gu-bernamentales y no gubernamentales, mediante la realización de talleres con 137 expertos y 350 participantes.

Opinión de la ciudadanía, recogida mediante encuesta en 2048 hogares a nivel nacional y talle-res de trabajo. Produciendo la Estrategia Nacio-nal de Desarrollo, que hoy es Ley.

Composición de la Estrategia Nacional de Desarrollo (END)

Está conformada por cuatro ejes estratégicos, que sirven de guía para trazar todas las políticas públicas. El primer eje procura un “Estado So-cial Democrático de Derecho”; el segundo, una “Sociedad con Igualdad de Derechos y Oportuni-dades”; el tercero, una “Economía Sostenible, In-tegradora y Competitiva”; y el cuarto, una “Socie-dad de Producción y Consumo Ambientalmente Sostenible que se Adapta al Cambio Climático”. Cada uno, está integrado por objetivos, líneas de acción, indicadores y metas. Aunque el art. 6 de esta ley, establece que pueden ser incluidas otras líneas de acción, siempre que estén alineadas con la visión a largo plazo, metas y objetivos de la es-trategia.

El Sistema Nacional de Planificación e Inversión Pública (SNPIP) y las Mejores Prácticas del PMI

El SNPIP, es un conjunto de principios, nor-mas, órganos y procesos a través de los cuales se fijan políticas, objetivos, metas y prioridades de desarrollo económico y social. “Es el ámbito en que se definen los niveles de producción de bie-nes, prestación de servicios y ejecución de la in-versión en las instituciones públicas.” La END es una de las herramientas del Sistema Nacional de Planificación e Inversión Pública, conjuntamente con los planes nacionales plurianuales (Sector público e Inversión Pública), los planes Regio-nales e Institucionales y el Sistema de informa-ción y seguimiento de la cartera de Proyectos. En consecuencia la END, se ejecutará conforme a la estructura definida por el SNPIP.


La sociedad está integrada en el SN-PIP, en el diseño de los Planes Regionales, creados por los Consejos de Desarrollo Regionales, Provinciales y Municipales, donde habrá una representación de gre-mios profesionales y organizaciones sin fines de lucro y juntas de vecinos, así como de los representantes congresuales y municipales que hayan escogido. En este nuevo Sistema, es aun más impor-tante que la sociedad dominicana cree conciencia de su poder de decisión y desarrolle una cultura de vigilancia, in-

tegración y responsabilidad frente a las políticas públicas.

Pertenece a las administraciones la responsabilidad de presentar los portafo-lios, programas o proyectos, que contri-buyan a lograr las metas de la END, con el fin de seleccionar los proyectos que tendrán financiamiento protegido du-rante la ejecución del presupuesto en el año que corresponde y conformar el Plan Nacional Plurianual. En las diferentes etapas de su ejecución, los programas y proyectos escogidos, serán sometidos a evaluaciones técnicas y veeduría social, de organizaciones o especialistas inde-pendientes al órgano ejecutor.

Temístocles Montás, realizó la mejor analogía al explicar que “la Estrategia Nacional de Desarrollo es la gran som-brilla bajo la cual deberán cobijarse las

políticas públicas que se adopten en lo adelante, pero toca a cada administra-ción de gobierno diseñar e implementar los planes y programas específicos para avanzar en el logro de los objetivos de la Estrategia.” Pero de esta magna expli-cación surge una pregunta fundamental ¿nuestras instituciones, tienen la madu-rez organizacional necesaria para diseñar e implementar esos planes y programas? Los proyectos materializan la estrategia, siempre que sean los proyectos correctos y sean manejados adecuadamente.

Existen indicadores impresionantes que muestran que menos del 20% de los proyectos emprendidos en el mundo fina-lizan en el tiempo y con el presupuesto esperado; el 50% termina sin cumplir los objetivos de alcance, tiempo, costo, cali-dad y satisfacción del cliente y un 30% de los proyectos son cancelados. Según The Standish Group, “CHAOS 2007 REX: A Standish Group Research Exchange.” 2007, el 39% de los proyectos cuyos pre-supuestos son superiores a los US$ 10 millones, fallan.

El gobierno tiene grandes presiones para reducir costos, el nuevo gobierno corporativo busca tener mayor producti-vidad con menos recursos. Si éste real-mente quiere evitar la sobreinversión y la falta de resultados, debe transformar la realidad actual de los proyectos: im-

provisaciones, actitudes reactivas, estu-dios de preinversión y diseños de planes y proyectos deficientes, negligencia en la ejecución, desconocimiento del entorno, riesgos no contemplados, y otros aspec-tos que afectan el logro del alcance en el tiempo, costo y calidad esperados.

La Estrategia Nacional de Desarrollo, tiene objetivos y alcances generales, que requieren ser traducidos a esfuerzos pre-cisos para lograr la Visión País, que re-quieren una optimización de los escasos recursos y esto se puede lograr con una dirección de proyectos adecuada.

El Project Management Institute (PMI®), es la entidad mundial más impor-tante sobre Dirección de Proyectos, con más de 300,000 miembros en más de 97 países, incluyendo la República Domini-cana donde contamos con un Capítulo. Define una serie de estándares mundiales que “son el fundamento de la profesión en dirección de proyectos en todo el mun-do” y ofrecen la información necesaria para que las organizaciones tengan éxito.

La Dirección de Proyectos produce re-sultados, incrementa la transparencia, el rendimiento de las instituciones, optimi-zando los recursos, mejorando su eficien-cia y eficacia. De allí la creciente nece-sidad de implementar oficinas de gestión de proyectos (Project Management Office – PMO), en las administraciones públicas, como una unidad organizacional respon-sable por procesos de manejo de proyec-tos. Actualmente muchas instituciones públicas cuentan con Oficinas de Planifi-cación y Desarrollo, la gran mayoría con importantes oportunidades de mejora, aunque todas alineadas a las políticas del gobierno, lo que representa un paso de avance en cuanto a mejores prácticas de gerencia de proyectos se refiere.

El Modelo de Madurez Organizacio-nal en Dirección de Proyectos o Organiza-

No significa esto, que las agencias hayan determinado el rumbo del país, muy por el contrario entre los principios para la elaboración de las estrategias de desarrollo figura la autonomía del país para diseñar y dirigir sus propias Estrategias con la participación de la ciudadanía.

tional Project Management Maturity Mo-del (OPM3)®, ayuda a las organizaciones a entender sus procesos de dirección de proyectos, provee una guía para conocer su madurez en la administración de éstos y les provee un camino para el desarrollo estratégico de las metas de la organiza-ción. Esto se logra creando una base de conocimiento en los fundamentos para la Dirección de Proyectos, evaluando sus ca-pacidades y prácticas aplicadas, desarro-llando un plan de mejoras en función de aquellas que requieren mayor atención y finalmente, aplicando mejores prácticas que incrementen el nivel de madurez en la organización. En el portal del PMI La-tinoamérica (http://americalatina.pmi.org/latam), puede encontrarse más infor-mación acerca de la certificación OPM3 y profesionales certificados.

Algunos de los estándares del PMI, que pueden ayudar a las administracio-nes públicas, frente al nuevo reto de lle-var la Estrategia Nacional de Desarrollo a la acción: el Government Extension to the PMBOK® Guide — Third Edition, que

describe la forma para operar proyectos y revisa los ciclos de vida de los progra-mas en las administraciones estatales, dando una visión general de los procesos que aplican a la mayoría de los sectores públicos; y el Portfolio Management, que es un estándar que traduce la estrategia a la ejecución de los proyectos, permi-tiendo que estén alineados y alcancen las metas organizacionales, y en el caso que nos ocupa, las metas del país. También existen diferentes herramientas dispo-nibles en el PMI® para potenciar el ren-dimiento de las organizaciones, como la Gestión de Talento.

Conclusión

La END y el SNPIP tienen detractores que cuestionan tanto el proceso de con-certación, como sus indicadores, líneas bases y la forma en que será desarrollada la estrategia. De manera particular, creo que es un buen comienzo. Tengo fe en que pueda ser ajustada y desarrollada, si

cada uno de los actores asume su rol: tan-to desde el gobierno hasta la sociedad en su plenitud haciendo uso de las prácticas de gestión disponibles.

Es nuestra responsabilidad como sociedad que se logren los objetivos de la estrategia, para ello debemos des-pertar del letargo, dejar de sentarnos a criticar e integrarnos al hacer. Recor-dar las letras de nuestro himno nacio-nal “ningún pueblo ser libre merece, si es esclavo, indolente y servil”, debemos dejar de ser esclavos de la corrupción; indolentes de nuestro país, sus recursos naturales y la desigualdad social; y ser serviles del poder y el dinero no impor-ta cómo se obtenga. Como servidores públicos debemos ser íntegros, como di-rectores de proyectos proactivos y como miembros de la sociedad debemos estar vigilantes, para ayudar a aquellos que luchan y confían en que podemos alcan-zar nuestra “visión país” en beneficio de todos los que vivimos y amamos este hermoso país.

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El Ultra Mega Proyecto de Energía de Tata Mundra es una estación de ener-

gía de 4000 megawatts y está siendo cons-truida en La India. Este es uno de los ultra mega proyectos que el gobierno hindú está auspiciando para que sean erigidos por el sector privado hasta el año 2017. El acuerdo de implementación fue firmado durante el 2008.

Este proyecto de Tata Mundra consta de varias fases. Entre ellas se establece el levan-tamiento de una primera unidad de genera-ción de energía de 800 MW para marzo y una segunda unidad de características similares para septiembre, ambos del 2012 y a partir de ahí seguir el proceso de construcción de nuevas unidades.

Al día de hoy, dichas unidades fueron instaladas y la capacidad total de la planta es de 6,099 MW incluyendo 852 MW de ener-gía limpia tal como hidro, viento y solar. Es importante señalar que este proyecto está basado en un plan de expansión masiva de energía a través del carbón, inicialmente es-tablecido como opción de energía barata.

El proyecto se localiza en el Sur de la Villa de Tunda Wand en Mundra Taluka, Distrito Kutch de Gujarat, India, y está auspiciado por el Coastal Gujarat Power Limited (CGPL), una subsidiaria de propiedad de Tata Power Company Limited.

Tiene un costo estimado de US$4.14 bi-llones, siendo financiado por varias fuentes. Entre ellas US$450 millones and US$50 mi-llones en acciones, el Banco de Exportación e Importación de Corea, Banco de Desarro-llo de Asia, Compañía de financiamiento de Infraestructura de la India, Corporación de Desarrollo Urbano y Vivienda, LTD, entre muchas otras instituciones financieras.

Se espera que los estados hindús Gujarat, Rajasthan, Maharashtra, Haryana y Punjab sean beneficiados con la venta de electrici-dad generada una vez el proyecto esté imple-mentado a su total capacidad, aunque ya de antemano hay serios inconvenientes con el tema de las tarifas acordadas.

El contrato de préstamos con la IFC (In-ternational Finance Corporation) del Banco Mundial establecía un periodo de nivelación de precios durante 25 años, a INR2.26 por kW, no obstante, Coastal Gujarat Power Li-mited está renegociando esta tarifa ya que los costos del proyecto no han sido los espe-rados. Este elemento se convierte en un tema

delicado porque impacta de manera directa el financiamiento del proyecto y su objetivo general de proveer una fuente de energía que permita incrementar los niveles de competi-tividad de los servicios industriales y manu-factura de la India.

Varios factores relacionados con los ries-gos, stakeholders y cuidados medioambien-tales han sido importantes para el proyecto. Durante el mes de mayo de 2011, un grupo de la India conocido como MASS (Machimar Adhikar Sangharsh Sangathan) expidió una protesta formal contra el proyecto y contra la IFC, indicando que había altos riesgos rela-cionados al medioambiente y que no habían sido considerados con planes apropiados de mitigación y de reducción y responsabilidad de riesgos e impactos.

MASS indica que la planta ha sido loca-lizada en una zona económica especial que impacta el hábitat de la vida marina y una amplia área de extensión terrestre utilizada para la agricultura. Asimismo, indica la pro-testa que no han sido considerados los im-pactos sociales a las comunidades pesqueras aledañas. En Junio 2011 también se levantó una queja contra los riesgos ambientales y los peligros potenciales a la salud.

Todas estas quejas y protestas, pendien-tes de solución, afectan de manera directa la imagen de la IFC ya que parte de los linea-mientos de la Institución es alcanzar desem-peños estándares en los aspectos sociales y medioambientales de sus proyectos financia-dos.

Adicionalmente, el proyecto enfrenta graves problemas económicos producto del incremento de las tarifas internacionales del carbón, que ha puesto en riesgo la viabilidad financiera de la empresa Tata Power y por ende, la viabilidad funcional del proyecto en sí.

Con estos incrementos de precio del car-bón y la negativa del Gobierno de Indonesia de revisar su estructura de precios de expor-tación hacia la India, el objetivo principal del proyecto y la sostenibilidad del mismo en el tiempo están seriamente afectados. El carbón provee aproximadamente el 70% de la electricidad en la India, y el proyecto de Tata Mundra está siendo implementado bajo la base de energía barata, lo cual en la actua-lidad ya no lo es.

Fuentes: Sourcewach.org, bicusa.org, livemint.com, nationalgeographic.comM

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Jorge L. López

ÁGORA MALL es el segun-do proyecto en República

Dominicana que se desarrolla bajo la modalidad de Agency Construc-tion Management como lo define la Construction Management Associa-tion of America (CMAA)

Dentro del Alcance del Proyecto de ÁGORA MALL, es interesante mencionar algunas características de la infraestructura. Entre ellas:

1. Posee un total de 1,400 par-queos techados distribuidos en dos niveles soterrados y una torre de ocho niveles, controlados mediante un moderno sistema de conteo y se-ñalización.

2. Con más de 150 tiendas distribuidas en tres niveles, más un último nivel llamado El Jardín en

el cual se desarrollan las activida-des de entretenimiento y food court, como locales de comida rápida, res-taurantes, cines y sala de juegos de niños, entre otras.

3. Estructuralmente la edifi-cación se dividió en tres edificios fí-sicamente separados, y con sistemas constructivos diferentes. El Edificio de Parqueo se construyó en colum-nas y vigas de concreto con losas ho-llow-core; el Edificio de Anclas, don-de se ubican las anclas principales, los cines, y los juegos, es con acero estructural y metal-deck. Por último, el Edificio de Tiendas de losa alige-rada con bovedillas de poliestireno expandido. Más del 90% de los hor-migones colados fueron utilizados en modernos sistemas de encofrado para columnas, vigas y losas por el contratista de obra civil. Se colocó un total de 70,000 metros cúbicos de concreto de resistencia 350 Kg/cm² en muros y columnas y 280 Kg/cm² en zapatas, vigas y losas. Se utiliza-ron unas 11,000 toneladas de acero de refuerzo Grado 60, del cual más del 85% fue ferrallado (pre-cortado o pre-doblado).

4. Los materiales de termina-ción usados rompieron con la tradi-ción. Aún con 130,000 m² de cons-trucción, ÁGORA MALL no alcanza a tener 200 m² de bloques de concre-to. Se utilizaron más de 50,000 m² de

ÁGORA MALLUn Proyecto de Gestión Moderna

ÁGORA MALL es el más moderno centro comercial de la República Dominicana. Con unos 130,000 metros cuadrados de construcción y 38,500 de área comercial rentable. Se ubica en el polígono central de la ciudad de Santo Domingo en la esquina sur-este de una intersección privilegiada, las avenidas Abraham Lincoln en dirección sur-norte, y John F. Kennedy en dirección oeste-este.


Gyp-sum Board

y Dry Wall de diferentes calidades, según el uso destinado. La

arquitectura de la fachada logró una inte-resante mezcla moderna de vidrio, luces LED, aluminio decorativo (Alucobond), y superficie STO, rematada en su extremo sur con más de 400 m2 de green screen, que ofrecen a la edificación la calidez y el verdor de la naturaleza misma. Todos es-tos elementos, tienen un peso específico importante en la gestión de la clasifica-ción Silver LEED perseguida con la Uni-ted State Green Building Council.

5. Una de las principales atraccio-nes de ÁGORA MALL es el impresionante DOMO de unos 1,800 m² recubierto con ETFE (Ethylene Tetrafluoroethylene), el mismo material utilizado en la construc-ción del famoso Cubo de Agua de Beijing, que consiste en dos capas de ETFE infla-das de aire a temperatura ambiente.

La modalidad de gestión para la cons-trucción de esta gran obra ha sido usada solo dos veces en la República Domini-cana. La primera fue en la construcción del centro comercial MEGACENTRO de 185,000 m², a finales de los años 90. Actualmente se desarrolla también bajo esta modalidad el nuevo Centro Cardio-vascular CEDIMAT, de 25,000 m². En los tres casos el autor de este artículo ha sido el Construction Project Manager. El Construction Manager o Gerente de Construcción es un agente representante del Propietario. Su estructura organizati-va varía en función del tamaño y tipo de proyecto. Puede ser una persona, como puede ser un equipo de técnicos asigna-dos a pie de obra y en oficina.

El Gerente de Construcción se invo-lucra en casi todos los aspectos del pro-yecto.

Este sistema de Construction Mana-gement, utilizado ampliamente en los EUA desde hace más de tres décadas,

ofrece al Propietario varias ventajas, técni-cas, administrativas, como económicas. El Propietario contrata directamente a los contratistas de las di-ferentes disciplinas, lo cual le permite una participación más di-recta en la selección de los mismos, y le economiza el doble cargo de costos indi-

rectos común en los contratos convencionales de contratista general. Más importante aún es que el Propietario cuenta con la representación y asesoría técnica de una persona o empresa califi-cada, con experiencia en construcción y

administración de proyectos cuyo interés económico se define a priori y no está atado a ningún valor económico variable del proyecto, ya que sus ingresos están pre-definidos y no dependen del monto final del mismo.

Comparado con los modelos tradicio-nales de Contratista General y Diseño-Construcción, el modelo de Gerencia de Construcción ofrece ventajas importan-tes. Entre otras cosas, permite el desa-rrollo del proyecto en la modalidad fast track (seguimiento rápido), asegura la independencia de intereses entre el dise-ñador y el contratista, implementa siste-mas de control y monitoreo que aseguran la calidad de la obra, y protege al Propie-tario de costos agregados por cambios no imputables a él mismo.

Dentro de las principales actividades del Gerente de Construcción se incluyen:

Fase pre-construcción:• Coordinación de Diseños

• Value Management• Permisología• Estimación de Costos• Programación• Concursos• ContratosFase construcción:• Planificación del proyecto• Organización del proyecto• Coordinación de contratistas• Control de presupuesto• Control de progreso• Control de calidad• Control de cambios• Informes periódicos• Valoraciones (cubicaciones)• Puesta en marcha de equiposFase post-construcción:• Prueba de equipos• Desmovilización contratistas• Cierre de contratos• Manejo de reclamaciones• Manuales de O&M

Cabe destacar que el éxito de esta mo-dalidad de administración de contratos requiere de una integración activa por parte del Propietario y sus representantes en la toma de decisiones, sobre todo en la fase de diseño, y en el manejo de cambios durante la construcción y de igual forma, o más importante aún, en la gestión y uso de fondos. Una inversión en construcción de US$100MM, ejecutada en menos de 30 meses, con una variable desconocida al inicio, el cruce por debajo de la línea del Metro L2, que afectó de manera im-portante el tiempo de ejecución de los di-seños, lo requiere.

Los contratistas principales de ÁGO-RA MALL son:

ProPietario GruPo AMBAr

Diseño Arquitectónico PAVLIC

Construction Manager LEXCo

Contratista obra Civil Imbert-Domínguez / Mairení Bournigal

Inst. Mecánicas CEMCA

Inst. Eléctricas CoNELCA

Inst. Sanitarias GAMEI

Divisiones y Plafones Yeso METruM

recubrimientos Alucobond SuPLITECDoM

Fachadas y Barandas Vidrio CErArTEC

Infraest. Domo Ingeniería Metálica


Agile Project Management¿Qué es?

Carlos Colón Riollano

S in preámbulos y/o dedicar mucho tiempo en historias extensas, vamos a

abordar rápidamente el tema. La gerencia de proyectos ágil es una forma particular de facili-tar, de manejar proyectos en escenarios donde el cliente no está muy seguro de lo que quiere, tiene una idea del producto final, prefiere ir construyendo su idea durante la marcha, no todos los entregables están parcialmente cla-ros, y/o la organización promueve un ambien-te de cambios frecuentes. Probablemente este escenario le puede resultar familiar a muchos de los lectores de este artículo.

La Gerencia de Proyectos Ágiles (GAP), de-sarrolla los entregables de sus proyectos a tra-vés de ciclos, donde cada iteración (conocida en inglés por sprint) presenta una oportuni-dad para ofrecer el máximo valor de negocios a sus clientes. En cada iteración, el cliente tie-ne la oportunidad de ajustar el alcance de los productos o servicios que ésta va a producir.

La GAP tuvo sus inicios en el área de siste-mas de información y con insumo de parte de las siguientes metodologías o modelos:

• Scrum• XP-eXtremeProgramming

• LeanSoftwareDevelopment• Crystal• TDD-Test-DrivenDesign• AD-AgileDatabaseTechniques• AM-AgileModeling• FDD-FeatureDrivenDevelopment• DSDM-DynamicSystemsDevelopment

El Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI® por sus siglas en inglés) lo menciona y lo sugiere cuando nos habla del “rolling wave” en el área de planificación. En el PMBoK® (documento ofi-cial del PMI® que contiene las buenas prácticas de gerencia un proyecto, ¡no una metodología!) se presenta como una forma iterativa de hacer un plan de proyectos, donde en cada iteración usted podría estar desarrollando o trabajando con una o unas secciones del plan de proyectos (ej. Plan de Comunicación, Plan de Calidad, Plan de Manejo de Riesgos…).

Debido a que esta forma ágil de manejar pro-yectos tuvo un gran insumo e influencia en el área de sistemas de información, muchas per-sonas (equivocadamente) la encajonan en esta área. No obstante, la gerencia de proyectos ágil puede ser usada en prácticamente cualquier tipo de proyecto.

Utilizando el gráfico de la página siguiente, vemos un ejemplo de un proyecto que hace uso de la gerencia ágil. Supongamos que su proyecto

conocimiento


es la fiesta de fin de año de la compañía (esto no creo que tenga mucho que ver con sistemas de información y si con pasarla bien), que le ha sido asignado a usted para que la haga una realidad. Tiene principio y fin, cuenta con un pre-supuesto y con recursos; amen de que el entregable es único; así que ¡tenemos un proyecto!

Bajo el escenario ágil, lo primero que usted deberá hacer es procurar un equi-po de trabajo con las destrezas necesarias para completar ese proyecto. Esto es bas-tante común en mu-chas metodologías de manejo de proyec-tos, y es que la forma ágil no se distancia en varios aspectos de la gerencia tradicio-nal. No obstante este equipo de personas debe ser organizado, que goce de toda su confianza y autóno-mo en términos de su trabajo. Esto si podría ser una dis-tinción entre lo ágil y tradicional, donde el equipo es guiado, dirigido o conducido por un líder o geren-te proyectos. Con-tando con este equi-po, crearemos un plan de entrega que divide el trabajo en iteraciones (sprints), y para propósitos de este ejemplo vamos a crear 3 iteraciones: planificación y lo-gística, ejecución de la fiesta, limpieza y lecciones aprendidas. Cada una de ellas están encajonadas en una duración espe-cífica, es decir, en este caso, cada itera-ción tendrá una duración fija de 30 días; así que para propósitos prácticos estamos hablando de 90 días, o tres iteraciones de 30 días cada una.

En la primera iteración (planificación y logística) el equipo de trabajo se encar-gará de identificar el tema de la fiesta, el tipo de comida, la seguridad, música y el lugar para la fiesta. Al final de esta itera-ción debemos poder contar con un con-trato para la música de la fiesta, el tipo de seguridad que vamos a tener durante la

actividad, el contrato para comida y el lu-gar donde se va celebrar. Todo esto con-forma lo que se conoce como un produc-to y/o servicio de potencial valor. Es decir que este conjunto de entregables (pro-ducto de la primera iteración), tiene que proveer valor al proyecto y no productos y/o servicios que no añadan valor. Una idea vaga de cual sería el tipo de comida para la fiesta, no le añaden mucho valor al proyecto versus un listado de personas u organizaciones que proveen estos ser-vicios e inclusive tienen experiencia. El

listado tiene más valor, y en una próxima iteración usted podría tomar esa misma información y terminar de seleccionar el servicio de comida de estos potenciales proveedores.

En la segunda iteración (ejecución de la fiesta), ya usted como todos los de-más invitados estarían disfrutando de la actividad, la música, la comida, la segu-ridad serían las que fueron preparadas o producidas por la segunda iteración, de hecho ésta se puede considerar como el producto final (o release en el argot de la gerencia ágil).

La tercera o última iteración se en-foca en la limpieza, el pago de los ser-vicios (donde el contrato así lo estipula)

y retrospección de los procesos que se efectuaron, buscando mejorar, evaluar, descartar u optimizar los mismos. En muchos proyectos que hacen uso de la gerencia tradicional de proyectos, esto se conoce como las lecciones aprendidas.

Es meritorio indicar que durante to-das estas iteraciones la comunicación diaria, preferiblemente cara a cara, es medular para el éxito de un proyecto ágil.

Bajo la gerencia tradicional, hubié-ramos tenido que definir todo el alcance de la fiesta de la compañía antes de co-

menzar a “ejecutar”, bajo el formato ágil comenzamos a eje-cutar mucho antes, haciendo ajustes y/o modificaciones du-rante la marcha.

Al principio de nuestro escrito indi-camos que la forma ágil puede ser usa-da prácticamente en cualquier tipo de pro-yecto, pero si usted esta construyendo un edificio; entende-mos que es pruden-te y apropiado tener todos los planos, permisos y recursos; antes de comenzar la ejecución. Desarro-llar sobre la marcha la construcción del edificio no creo que sea muy atractivo para el auspiciador de este tipo de pro-

yecto. En resumen, la gerencia de proyectos

ágil es una opción rápida, diligente en términos de documentación, costo efecti-va, que está siendo evaluada y observada por miles de personas fuera del ámbito de sistemas de información; y que cree-mos que tendrá más y más practicantes.


Lic. Alliett Ortega

Una de las nuevas tendencias en el proceso de contratación son las

llamadas compras sustentables, que ac-tualmente están teniendo un gran auge en su implementación. El principal mo-tivo es que la sociedad está exigiendo que las compras se realicen con una mayor conciencia no solo de ahorro del erario público sino con un criterio ambiental, y las compras sustentables representan este fin ya que tienen el enfoque de que son las que, además de los criterios or-dinarios (competencia, economía, etc.), adoptan principios ambientales (que lo adquirido se produzca sin contaminar y con uso eficiente de recursos como

energía y agua) y sociales (que lo ad-quirido se produzca sin explotar a

niños y por empresas que cumplen plenamente las normas labora-

les).Algunos países de Cen-

tro América, Sur América y el Caribe han iniciado

un proceso de moderni-zación en cuanto a las

Compras Sustentables teniendo excepcio-

nes de aquellos como Brasil, Uru-

guay, Chile que han presenta-

do adelan-tos en ese s e n t i d o . Es impor-

tante enfatizar que las compras sustenta-bles no hacen el sistema ni más eficiente o más transparente, en ocasiones resul-tan un poco más costosas, pero generan importantes beneficios colaterales.

Si tomamos en cuenta que en algunos países el tema de compras sustentables no es necesario que estén contenidas en la ley, se debe iniciar un proceso de creación de las condiciones para preferir este tipo de compras, bien porque inclu-yen en las convocatorias algunas pautas de origen sustentable (características de producción, etc.) como condición para participar como proveedor elegible de ciertos bienes y servicios o bien porque los puntajes de adjudicación favorecen a las ofertas sustentables. En ninguno de los casos citados se necesita ley porque la definición de criterios de participación y de calificación es administrativa. Lo que debemos de trabajar es en un pro-ceso de capacitación y sensibilización continua al respecto, tomando en cuenta el nivel de avance de cada país, no solo a nivel público sino a nivel privado. Las compras verdes deben iniciar con un cambio de cultura total y los progresos se verán en un largo plazo no a corto como otros esperan. Además, que es un com-promiso gobierno que debe de asumirse como una política estatal.

Considero que solo la integración de entidades vinculantes como Medio Am-biente, Turismo, Función Pública garan-tizaría un enfoque sistémico de todas estas áreas logrando que la implementa-ción sea sustentable.

Las comprasverdesCentro América, Sur América y el

Caribe han iniciado un proceso de

modernización en cuanto a las Compras

Sustentables

ArtíCULo LIbrE


verdes Henry Castillo

E l proceso de Planificación de un proyecto, usando la herramien-

ta de Microsoft Project, sería difícil si no contáramos con la funcionalidad del BASELINE o Línea Base. Para aquellos que no conocen el significado de la línea base, podríamos definirla como la fun-cionalidad de Project que nos permite fijar lo planificado hasta ese momento y a partir de ella iniciar la ejecución y poder comparar las desviaciones de la ejecución con lo planificado. Este mo-mento de grabar la línea base indica en cierto sentido la finalización del proceso de planificación y el inicio del proceso de ejecución del proyecto.

El gerente del proyecto debe revisar minuciosamente el calendario de traba-jo, antes de proceder a grabar Baseline, ya que esta indicará el compromiso del equipo del proyecto con la Alta Gerencia y stakeholders. A partir de esta línea es que se medirá lo acertado o desviado de la ejecución sobre lo plani-ficado.

De ahí nuestra recomen-dación antes de grabar la lí-nea base:

1. Revisar que las tareas no reco-lectoras, es decir, que no tengan sub-tareas, tengan menos de 30 días de duración.

2. Asegurar que los entregables es-tén claramente definidos como milestones o hitos del proyecto.

3. Ordenar el WBS (Work Break-down Structure) del proyecto acorde a las etapas del proyec-to: inicio, planeación, ejecución, control, cierre.

4. Verificar que las tareas recolecto-ras o madres (que posean sub-tareas) no tengan ningún tipo de recursos asignados.

5. Asignar los costos fijos de las ta-reas que así lo contemplen.

6. Garantizar que los recursos hu-

manos tengan esta-blecidos los salarios fijos y horas extras correspondientes.

7. Contemplar las tareas de administración de los riesgos.

8. Considerar las tareas de control tales como reuniones, informes, auditorias, actualiza-ciones, etc.

9. Establecer una reserva de tiempo y una de costo, regularmente equivalen-te a 5-10% del tiempo del proyec-to.

10. Buscar la forma de repartir el alto costo que tengan asignado tareas como compras de equi-pos o pagos dentro de las demás tareas del mismo entregable, ya

que podría desvirtuar el peso de esa tarea en el sistema de valor devengado.

De seguro que existen más de 10 pun-tos a tomar en consideración, pero por la limitación de tiempo y espacio, hemos tra-tado de enumerar los más relevantes.

Por otro lado, existe la posibilidad de modificar esta Línea Base. La herra-mienta de Project permite al gerente del proyecto grabar múltiples líneas bases, pero las mejores prácticas de Gestión de Proyectos establecen como mandatorio que la Oficina de Proyecto o la Alta Ge-rencia, cree un procedimiento para la realización de cambios en la línea Base. A este procedimiento se le llama Control de Cambios. Para estos casos la herra-mienta le permite borrar la línea Base completa o tareas específicas o más bien

p a -quetes de estas.

Borrar la Línea Base o Baseline de una tarea o grupos de tareas significa que el histórico del proyecto es elimina-do y se toma como punto de medición las nuevas fechas de las tareas a partir de los cambios realizados. Es decir, la línea base lo que en realidad hace es to-mar una fotografía a lo realizado antes

de grabar Baseline al proyec-to, y a partir de ese punto identifica las tareas efecti-vamente ejecutadas (fechas reales de la tarea de inicio y fin, costo real de la tarea, etc.)

Con estos dos paquetes de datos, es decir, todo lo planificado (inicio, fin, costo, etc.), lo compara con lo real ejecutado, la herramienta medirá la efec-tividad de lo ejecutado con lo planeado, las posibles desviaciones, positivas o ne-gativas (adelanto, retraso sobre el plan).

Al proceso de saber el avance plani-ficado del proyecto, lo que es lo mismo conocer el % de progreso que deberá tener el proyecto mensualmente, se le denomina como Curva S del Proyecto. Lo anterior no sería factible si no fijá-ramos la planificación con la funciona-lidad de grabar la Línea Base, ya que, sería imposible medir a partir de un punto móvil.

Viendo lo anterior, de seguro que todos llegamos a la misma conclusión: “la funcionalidad de grabar línea base o baseline es una magía en la gestión de proyecto”.

...podríamos definirla como la funcionalidad de Project que nos permite fijar lo planificado hasta ese momento y a partir de ella iniciar la ejecución y poder comparar las

desviaciones de la ejecución con lo planificado.

La magia del baseline o línea base en Microsoft Project

TOOLS


“Alpha Project Managers: what the top 2% know that everyone else does not”

Andy Crowe

La verdad sea dicha. No fue has-ta que leí la saga de “Crepúsculo” (Twilight) cuando supe que el con-cepto “Alfa”, más allá de referirse a la primera letra del alfabeto grie-go, a un tipo especial de onda, a un coeficiente, o a Jesucristo- “el alfa y la omega”-, ¡alfa también alude a los animales sociales! Y, por ende, al ser humano. En estos términos, el ma-cho alfa es el jefe de la manada, y no se destaca por su fuerza ni tamaño, sino por su capacidad para dirigirla.

Por eso fue que cuando el interna-cionalmente destacado instructor de dirección de proyectos Andy Crowe propuso su conferencia “Alpha Pro-ject Managers: what the top 2% know that everyone else does not” (Geren-tes de Proyecto Alpha: qué sabe el 2% superior que todos los demás no sa-ben) en el pasado Congreso de Admi-nistración de Proyectos APCON 2011, celebrado en Costa Rica, inmedia-tamente se despertó mi interés por conocer cuál sería la definición que aplicaría para que un gerente de pro-

yectos f u e s e c a t a -logado c o m o alfa, y c u r i o s a quise sa-ber si aca-so mi estilo de direc-ción de pro-yectos podría también cata-logarse como tal.

La conferencia versó sobre las in-vestigaciones realizadas en un grupo de 860 gerentes de proyectos de dis-tintas nacionalidades, aunque ma-yormente de los Estados Unidos de Norteamérica. Abarcó 4,398 involu-crados, conformados en un 30% por supervisores de la administración, 30% por miembros de equipos de proyectos y un 40% por clientes. Los resultados que se obtuvieron, basa-dos en las calificaciones sobre distin-tos criterios referentes a la dirección de proyectos, arrojaron que sólo un 2% de los gerentes de proyectos podía ser catalogado como alfa. Dicho estu-dio fue publicado en este libro al que

hacemos referencia, homóni-mo de la citada conferencia.

De acuerdo al referido sondeo, pertenecer al gru-po de gerentes de proyectos alfa implica entregar pro-yectos que cumplen las metas establecidas, admi-nistrar las expectativas de los involucrados, y mantener los clientes, al equipo y a la orga-

nización en armonía -separando las personas de los

problemas, informando y resolvien-do conflictos e incidentes, y alinean-do estrategia de la organización, pro-yecto y equipo de trabajo-. Es decir, hacer lo que muchos gerentes de pro-yectos consideran imposible porque nunca han logrado un desempeño exitoso.

La metodología de la investiga-ción realizada explica que los invo-lucrados señalados, confidencial-mente, calificaron el desempeño de los gerentes de proyectos en tópicos como cumplimiento y balance de expectativas, comunicación, manejo de incidentes y de los cambios, lide-razgo, cumplimiento de la triple res-tricción ampliada (tiempo, coste, al-cance, recursos, riesgo, satisfacción

CONVERSANDO SOBRE LIBROS

Café

EunicE Durán DE VasquEz, MaP, PMP


del cliente y calidad), administración de compras y contratos, cambio y entrega de productos y servicios de acuerdo con lo esperado. La perspec-tiva finalmente presentada fue que la práctica de dirección de proyectos no se aprende rápidamente, sino que se desarrolla y perfecciona en el ejerci-cio de la carrera.

Por eso, a pesar de la idea intuitiva de que la preparación en administra-ción de proyectos y las certificaciones obtenidas garantizaría el buen desempeño de un gerente de proyec-tos, el estudio reveló que son la práctica y la actitud los factores que marcan la diferencia para catalogar a ge-rentes como alfa y no-alfa. Según lo inves-tigado, tanto los alfa como los no-alfa ha-bían recibido instrucción y poseían los conocimientos necesarios para ponerlos en práctica. Sin embargo, aunque todos consideraban la prima-cía e importancia del peso de la can-tidad de tiempo dedicado a la planifi-cación del proyecto, p.ej., los no-alfa en la práctica dedican mayor peso a la ejecución. De igual forma, más que el conocimiento, los gerentes alfa se identifican por la actitud. Tal como conversábamos en la pasada entre-ga, es crucial el conocer y medir las competencias según el estándar defi-nido por el Project Management Ins-titute (PMI®) para el desarrollo de las

habilidades de gestión de un gerente de proyectos exitoso, quien recono-ce que los proyectos se llevan a cabo con personas y procesos; por lo que, ninguna de estas dos áreas del traba-jo debe dejarse a un lado en favor de lograr la otra.

Según Crowe, en cada proyecto que realizan, los gerentes de pro-yectos alfa consideran que tienen la autoridad requerida para llevar-los a cabo, mientras que los no- alfa

siempre alegan no tener la autoridad necesaria para asumir sus responsa-bilidades. El grupo alfa disfruta su trabajo y lo asimila como una carre-ra profesional, mientras que los no-alfa lo perciben como una asignación temporal. Y los factores ambientales que facilitan el óptimo desempeño señalan a la organización que asimi-la la cultura de gestión de proyectos, posibilitando que se pueda llegar a ser un gerente alfa ejecutor de pro-yectos para dicha organización.

De los mitos que se cuestionan en el estudio citaremos la preferen-cia de que el gerente de proyectos, en

adición a los conocimientos de direc-ción de estos, sea también un experto en el área técnica a la que pertene-cen los que tenga a su cargo, contra-riamente a lo que sostienen muchos teóricos del campo, de que el director de proyectos no tiene que ser un ex-perto en la especialidad del proyecto que dirige.

Como acostumbra, en palabras de a centavos, en esta entrega Andy Crowe nuevamente te brinda cono-

cimientos claves para el ejercicio de la pro-fesión de dirección de proyectos. Leer este libro te orientará en muchos temas más de los antes señalados, como una especie de benchmarking para saber cuáles factores son importantes en el trabajo realizado por

los gerentes de proyectos con mejor calificación, pero no te dirá cómo hacerlo. Te proveerá de ítems para compararte cómo lo estás haciendo tú con relación a las expectativas de tus involucrados, y te guiará sobre cómo ellos esperan ser tratados. Fi-nalmente, te enseñará que si no cum-ples ahora con el modelo propuesto para la minoría del desempeño su-perior, reconocidos como los alfa en la dirección de proyectos, al menos estás en la obligación de proponerte y tratar cada día de ser ¡excelente!

El grupo alfa disfruta su trabajo y lo asimila como una carrera profesional, mientras que los no-alfa lo perciben como una asignación

temporal.


CoLAborADorEs

Ingeniero Electrónico, Master en Project Management, Certi-ficado como PMP®, experiencia en Telecomunicaciones, Banca, Servicios de Consultoría, Imple-mentación de ErP, entre otros.

Abogada, especialista en Di-seño de Modelos de Gestión, Planificación Estratégica y Di-rección de Proyectos. Miembro del Project Management Insti-tute (PMI®) y Secretaria General del Capítulo del PMI república Dominicana.

Ingeniero Civil. Miembro del Colegio Dominicano de Inge-nieros y Arquitectos (CoDIA), del American Society of Civil Engineers (ASCE), del Construc-tion Management Association of America (CMAA), y del Cons-truction Industry Institute (CII). Más de 30 años de experiencia en construcción y más de 15 años de experiencia en Project and Construction Management.

Ingeniera Industrial en INTEC. Maestría en Dirección de Pro-ducción, Dirección de operacio-nes, Dirección de Proyectos y operaciones Portuarias. Más de 12 años de experiencia laboral. Directora de su propia firma de Consultoría CSPM Consulting.

Ingeniero Civil con maestría en Mercadeo y Alta Gerencia, más de 15 años de experiencia en la gerencia de proyectos y capaci-tación en el área.

Lic. En Administración de Em-presas, Magister en Gerencia de operaciones, Especialista en Desarrollo organizacional, Implementación de Sistemas de Calidad ISo 9001-2000, Au-ditor Líder ISo, Certificación en Adquisición por resultados. 12 años de experiencia en Gestión por Procesos, Fortalecimiento Institucional y Adquisiciones Publicas por resultados.

Ingeniera Civil, PMP, Magister en Administración Pública y Post Grado en Administración de Proyectos de Construcción. 30 años de experiencia en la administración de proyectos públicos y privados, y de oficinas de proyectos para el sector público.

DArwIN soLANo

sILvANA M. GALvEz rINCoN

JorGE L. LoPEz

KhEILyDIs ACEvEDohENry rAFAEL CAstILLo ALLIEtt ortEGA DE brENsEUNICE DUráN DE vAsQUEz

CArLos CoLóN

Miembro Fundador de riollano & Associates, Inc., firma de consultoría fundada en el 2009 por los doctores Carlos Colón riollano y Darin Molnar, y socio estratégico de Sagesse, Ase-soría e Implementación de Proyectos.

Cofundador del capítulo de Gerencia de Pro-yectos en Pr, primer latinoamericano en ser certificado como auditor y consultor del mo-delo organizacional de PMI® de gerencia de

proyectos oPM3, apoyo para la creación del capítulo de Gerencia de Proyectos en repú-blica Dominicana.riollano & Associates, Inc. cuenta con la cer-tificación del registered Consultant Program (rCP) del PMI, lo que avala su experiencia en el campo de servicios de Consultoría en Ge-rencia de Proyectos.

Socio estrategico de:

Asesoría e Implementación de Proyectos

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