Moreno Marquina Natyely Joselin, Ramírez Morales Yonny Karina

La comunicación en la gerencia educativa

Universidad de Los Andes-Facultad de Humanidades y Educación-Postgrado en Administración 

Educacional. 2011. p. 146

Venezuela

Disponible en:

http://bdigital.ula.ve/RediCiencia/busquedas/DocumentoRedi.jsp?file=33024&type=ArchivoDocumento

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¿Cómo citar?

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1

INTRODUCCIÓN

La siguiente investigación tuvo la finalidad de determinar cómo sucede el

proceso de comunicación desde la gerencia educativa en las Escuelas

Primarias de las Parroquias El Llano y Sagrario del Municipio Libertador del

Estado Mérida. La gerencia educativa es el medio que va a garantizar el

buen funcionamiento de la institución al ser gestionada por entes personal y

profesionalmente integrales, que tengan como norte el logro de la calidad de

los procesos que se ejecutan en la organización escolar sustentados en los

principios de la administración como son: la organización, la planificación, la

dirección y la supervisión, los cuales se desarrollan en los diversos contextos

escolares a partir de la nueva concepción de la gerencia educativa

coadyuvada por efectivos procesos comunicacionales.

La gerencia educativa se afianza en la ejecución y mejoramiento

permanente de todos los procesos que se dan dentro de la organización

escolar, tomando en consideración que el proceso de comunicación es el

medio esencial, básico y trascendental utilizado por los seres humanos para

relacionarse, entenderse y comunicarse con los otros, haciendo posible el

crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

En este sentido el éxito de una organización escolar dependerá del tipo de

gerencia educativa que ejecuta el director, ahora bien, existe una gran

cantidad de elementos que constituyen las instituciones educativas y no

deben ser consideradas aisladas e independientes, sino que están presentes

las relaciones de comunicación entre cada uno de los elementos desde su

dimensión más dinámica e interactiva hasta en los fenómenos organizativos

más complejos. Del mismo modo, el proceso de comunicación en el hecho

INTRODUCCIÓN

2

educativo necesita tener en cuenta el carácter holístico de las organizaciones

escolares para el logro de sus objetivos; pues la concepción del nuevo

gerente educativo sin duda alguna se enfoca en la excelencia de sus

funciones, de allí que el gerente debe cumplir con una serie de requisitos

para el logro de los objetivos institucionales aunado a la habilidad

comunicativa.

Todo gerente educativo podría utilizar las variadas funciones que le

brinda la comunicación para dar a conocer a todo el personal de la

organización las directrices a seguir siendo una de las funciones de la

comunicación la informativa que permite satisfacer ante todo el deseo

primario de informar; el cual responde a la necesidad de persuadir para

lograr efectividad del mensaje que se comunica.

Sin embargo, el hecho comunicativo en una institución escolar debe

adquirir un modelo formal y cumplir con determinados principios que

aseguren que el mensaje no sea tergiversado o se modifique durante el

proceso, es por ello que el mensaje debe ser emitido con total claridad para

que no cause ruido al receptor y pueda ser comprendido con integridad para

mantener el respeto y la armonía dentro de la institución educativa.

En las organizaciones escolares los procesos comunicacionales

representan gran importancia en las relaciones de la organización, debido a

la diversidad de caracteres entre sus miembros que generan una complejidad

de visiones que obstaculizan la eficiencia y eficacia de la organización. Por

tanto, las relaciones interpersonales quedan debilitadas por los rumores y

suposiciones que bloquean todo intento de comunicación.

Indudablemente gerenciar los procesos comunicativos implica considerar

las diferentes maneras de comunicar dentro del sistema organizacional. Por

tal razón, la gerencia educativa representa el cúmulo de procesos teóricos –

3

técnicos e instrumentales inherentes a las diversas actitudes para los

cambios positivos en la organización.

En este sentido el presente trabajo de grado se encuentra estructurado a

través de cinco (5) capítulos a saber:

Capítulo I. Incluye el planteamiento del problema, la justificación,

además se presentarán los objetivos de la investigación, alcances y

limitaciones del estudio.

Capítulo II. Está referido al marco referencial, describe los

antecedentes que sustentan la investigación, las bases teóricas que la

fundamentan conceptualmente, las bases legales, las variables de la

investigación, los supuestos de la investigación y la operacionalización de la

variable de estudio

Capítulo III. Versa sobre la metodología que se utilizó, especificando lo

referente al tipo y diseño de investigación, población y muestra de estudio,

también se incluye en este capítulo lo relacionado con la validez y

confiabilidad de los instrumentos además la técnica e instrumento de

recolección de datos, la técnica y análisis de datos.

Capítulo IV. Se presenta el análisis de los resultados, comprende la

presentación del análisis estadístico de los datos obtenidos a través de la

aplicación de los instrumentos. En él se presentan los cuadros y gráficos

correspondientes a su análisis, su inferencia respecto a la mejor

interpretación de los resultados.

Capítulo V. Referido a las conclusiones y recomendaciones a las que

se llegaron con el estudio. Por último se presentan las referencias y anexos

respectivos que apoyan la investigación realizada.

4

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA.

Planteamiento del Problema

La gerencia educativa constituye los parámetros que se pueden seguir

para el logro de una institución educativa organizada, donde se consiga la

calidad de todos sus procesos, es decir, la gerencia educativa tiene como

una de sus funciones más importantes la de administrar, que no es más que

organizar y distribuir la sabiduría colectiva dentro de la organización con la

finalidad de que la información fluya y sea de conocimiento de todos,

favoreciendo el desempeño organizacional haciendo necesaria la

participación de cada integrante de la organización desde sus actitudes y

aptitudes. De allí que la comunicación organizacional se plantea como una

herramienta de vital significado para alcanzar objetivos organizacionales que

se acompañen de una cultura organizacional constituida entre lo oficial y lo

no oficial, que se adecua al contexto y al entorno comunitario.

En todo organización educativa el proceso comunicativo es inherente a la

acción de gerenciar, ya que cobra cada vez mayor importancia en la

optimización de la administración y orientación de acciones para el logro de

los objetivos de las organizaciones, donde el rol del gerente es

principalmente transformador, cuyo éxito se mide por el de los demás y su

CAPÍTULO I EL PROBLEMA

5

capacidad de influir en ellos a través de la cooperación a fin de alcanzar los

objetivos de la organización educativa.

En este sentido Guzmán (1992), define gerencia como el proceso de

formular, ejecutar y evaluar actividades que harán posible alcanzar los

objetivos de la organización.

Por su parte, Pérez (2001), expresa que el gerente debe convertirse en un

promotor de los cambios dentro de la organización. De allí que, la gerencia

educativa es la que se encarga de establecer y ejecutar los diversos

procesos que se desarrollan en el contexto educativo. Al administrar la

institución, los recursos humanos, financieros y materiales del plantel,

igualmente supervisa el proceso educativo (de enseñanza y aprendizaje), las

relaciones interpersonales de todos los miembros institucionales en pro del

clima organizacional armonioso y equilibrado que estimula el interés por la

labor diaria con serenidad y responsabilidad.

Para que la gerencia y la administración actual progresen se hace

necesaria la responsabilidad de los gerentes de las empresas frente a la

sociedad. Principalmente, debe mantenerse atento mentalmente, ya que

necesita afrontar problemas y adquirir las capacidades que le sean efectivas

para el mañana. Igualmente requiere desenvolverse con habilidad personal

hacia las expectativas que necesitan cubrir como administrador.

Los gerentes deben estar centrados en la acción hacia la obtención de

exitosos resultados. La gerencia no es el medio para transformar al hombre

ni su personalidad, sin embargo, su propósito es conferir efectividad como

individuo. Se trata de capacitar a un hombre ó mujer para que utilice

cabalmente sus cualidades a fin de desempeñarse de acuerdo a sus

funciones reales ajustándose gerencial y educativamente al deber ser. La

gerencia es un proceso que debe ser compartido responsablemente entre el

gerente ó los gerentes y sus colaboradores para que de una manera

6

planificada y organizada alcancen los objetivos institucionales u

organizacionales. Ser gerente educativo no solo es dirigir actividades, implica

ser un buen líder, es saber discernir en conjunto las actividades que realizan

los docentes en el contexto escolar. El gerente para lograr sus objetivos

utiliza diferentes competencias y funciones al influir en la conducta de sus

subordinados, sin olvidar lo que quiere lograr como meta y objetivo.

El perfil del gerente como líder ante las nuevas exigencias socioeducativas

culturales apunta hacia un líder que sea capaz de conceptualizar y actuar a

favor de su institución; por tal razón es que el directivo escolar debe realizar

gestión de calidad, a través de su desempeño gerencial al enfocarse desde

una perspectiva más amplia en un marco determinado propio de las

exigencias históricas y culturales que permiten ver la gerencia con

parámetros de calidad y eficiencia.

En este sentido, la gerencia es el cargo que ocupa el director de una

organización, el cual tiene dentro de sus variadas funciones representarla

frente a terceros y coordinar todos lo recursos a través del proceso de

planeación, organización, dirección, ejecución y control, a fin de lograr

objetivos establecidos, Villasmil (2006).

De igual modo Silíceo (1997), afirma que el director general de una

empresa u organización independientemente del servicio que preste debe ser

un agente de cambio, un auténtico líder capaz de movilizar a otros con su

carisma personal, generando actitud y espíritu productivo.

El director(a) ocupa el cargo de gerente educativo cuando:

� Ejerce la dirección y orientación de los docentes

� Administra los recursos que forman parte de la institución

� Mejora la aplicación del currículo desarrollado por los docentes en

su gestión de aula.

� A su vez vela por las relaciones de la escuela con su comunidad.

7

Esta relación es determinante y se expresa en el manejo de una

adecuada concepción gerencial, en la acción curricular la cual está

condicionada a la interpretación y manejo inteligente de los referentes

gerenciales que se presentan en la dinámica social especialmente la

organizacional.

En éste orden de ideas se considera indispensable la práctica del gerente

dinámico, innovador y estratega, para lograr una gerencia conforme con las

necesidades, intereses y metas de cada organización escolar.

La gerencia de una institución debe sustentar los principios de la

administración como la planificación, organización, dirección y control de las

actividades educativas, a través de los parámetros de relaciones humanas

fundamentadas en el óptimo proceso de comunicación gerencial en el

contexto educativo; igualmente la motivación, el liderazgo y la toma de

decisiones que conllevan a dinamizar efectivamente el desempeño laboral en

la institución.

El director en su función supervisora debe cumplir con la eficaz

comunicación e información de las exigencias que el cargo demanda al

desenvolverse como gerente eficaz, orientando al personal hacia el deber

ser de sus roles, al asesorar como experto, coordinador, líder y facilitador.

Puntualmente la comunicación juega un papel importante dentro de los

objetivos y metas que debe cumplir el gerente educativo al interactuar

personalmente en el ámbito educativo a través de la comunicación horizontal

efectiva como elemento clave en el ambiente escolar.

Al respecto, Pozner (2000) señala que:

En los últimos años, ha comenzado a aparecer como elemento destacable en las políticas educativas de distintos países de la región el diseño de un nuevo estilo de gestión educativa centrado

8

en el fortalecimiento de las relaciones de la escuela con su medio social inmediato (pág.56).

De esta manera la comunidad debe estar presente en las actividades

educativas haciendo uso racional del plantel en su contexto social, servicios,

atención y recursos, a fin de promover un escenario comprometido con la

real simbiosis que se necesita entre la escuela y la comunidad. De allí, se

fortalecen los lazos de conciencia y valoración ante las exigencias que

permiten conformar la labor educativa consustanciada con los parámetros

gerenciales educativos haciendo gala de la comunicación horizontal efectiva

en beneficio del ser humano.

La comunicación es una necesidad y un deseo innato del ser humano.

Este siente la necesidad de autoexpresión, todo necesitamos expresarnos y

darnos a conocer a otros y ser reconocidos por ellos. Por tal razón, en las

organizaciones la comunicación es inherente a los diferentes tipos de

relaciones que se establecen en su seno, viéndose afectadas por la misma

dinámica y ritmo de la transmisión e interpretación del mensaje y lenguaje

que se emite.

Las organizaciones educativas son los espacios donde es posible tener

conversaciones sobre temas que ayuden a crear otras perspectivas de

pensamiento relacionados con los problemas de la organización. Así la

escuela debe ser el ámbito donde ocurre el diálogo recurrente acerca de la

problemática institucional.

Con referencia a lo anterior la comunicación depende de la habilidad para

entenderse unos a otros. Es un proceso para influenciar, persuadir y entablar

relaciones humanas, de allí que se cumpla finalidad de interrelación social, no

dependerá tanto de la comunicación en sí, sino de la intencionalidad de los

agentes de comunicación.

9

Es evidente que los miembros de la organización escolar poseen

diferentes intenciones y motivaciones frente a cualquier proceso

comunicativo, siendo el gerente educativo quien conduce la comunicación e

influye para cambiar los propósitos a favor de la organización. De éste modo

es importante señalar que la comunicación es dinámica compleja y

continuamente cambiante. Por tal motivo, el gerente debe buscar una gran

variedad de estrategias según sea el conflicto comunicativo. Al respecto

West y Turner, (2005), señalan:

En el contexto de comunicación es importante que se distinga la comunicación entre pequeños grupos y la comunicación organizacional, ésta se refiere a la comunicación dentro y entre entornos amplios. Esta comunicación es extremadamente diversa debido a que la comunicación organizacional necesariamente lleva aparejados encuentros personales (las conversaciones entre el encargado y el subordinado) discursos en público (presentaciones a cargo de los ejecutivos de la empresa), situaciones de grupo pequeño (un grupo de trabajo que prepara un informe), y experiencias mediatizadas (memorias internas e-mail y teleconferencias). Las organizaciones por lo tanto, comprenden grupos que están orientados a objetivos. (p.30)

La comunicación se constituye en una tendencia determinante. El gerente

educativo tiene que desarrollar profundos procesos de comunicación para

lograr objetivos y metas en forma consensuada. El diálogo respetuoso directo

y oportuno permite la interpretación y conciliación entre los núcleos

conflictivos. La participación dialógica se convierte en eje transversal de

crecimiento humano en la organización. Es así como la comunicación es un

elemento necesario para que se pueda generar un entendimiento adecuado

entre las diferentes entidades que conforman la organización.

Tomando en cuenta lo anteriormente planteado es necesario para éste

estudio señalar y describir la problemática que existe en el contexto de las

Escuelas Primarias aquí investigadas.

10

La acción gerencial de algunos directivos se muestra escasa de

conocimientos y destrezas en cuanto a los procesos comunicacionales en la

gestión educativa. Se puede observar que ésta situación se debe a que los

directivos que ejercen funciones gerenciales en su mayoría son ascendidos

por años de servicio, son docentes con experiencia en la docencia pero con

débiles de conocimientos relacionados con la administración educativa, por

tanto en ocasiones sus funciones directivas se presentan difusas al enfrentar

dicha tarea, debido a que carecen de habilidades comunicativas tanto formal

como informalmente situación que afecta directamente el trabajo gerencial

para solventar situaciones especificas.

De igual manera, los docentes se encuentran enfrentados al liderazgo

ejecutado por el gerente educativo, que se muestra con cierto carácter de

autoritarismo al emanar directrices, éste liderazgo comunicacional se

encuentra lejos de los lineamientos curriculares pautados por la ley como

consecuencia se presume que esta situación afecta el buen ritmo y eficacia

de todos los procesos gerenciales educativos, ocasionando significativo

deterioro en algunas de sus funciones.

Asimismo, los conflictos generan un ambiente inarmónico desde el punto

de vista del clima organizacional que afecta los procesos psicológicos y

organizativos. Es fácil observar tratos no adecuados entre docentes,

conductas altisonantes, pérdida del respeto mutuo, generando fricciones

como desánimo laboral y baja responsabilidad. Se evidencia que la

comunicación efectuada por medio de los mensajes no se expresa de la

mejor manera en cuanto a las normas de cortesía, tono de voz. Al mismo

tiempo hacen desmedido uso de la autoridad que poseen al efectuar

llamados de atención en situaciones y espacios no adecuados.

En este mismo orden de ideas se puede decir que el gerente educativo a

nivel comunicativo se le dificulta expresar mensajes de manera adecuada, lo

11

que impide la correcta comunicación. Esto a su vez produce en la

organización malestar y en algunos casos conflictos, debido a la escasa

interpretación real de los mensajes por parte de los docentes.

Igualmente son evidentes las formas inadecuadas de comunicación que

utiliza el directivo; éstas conllevan al mal uso de los canales efectivos de

comunicación afectando las dinámica del sistema de comunicación interno,

los cuales representan en esencia los indicadores para analizar el

intercambio comunicacional efectuado por medio de la información del

directivo a los docentes y el resto de los miembros que conforman la

institución.

En consecuencia ante la situación referida se plantean las siguientes

interrogantes hacia el logro de las soluciones del problema planteado:

� ¿Ejecuta el gerente educativo la comunicación en correspondencia

con la realidad del contexto escolar de las Parroquias El Llano y

Sagrario?

� ¿La comunicación del gerente educativo se encuentra fundamentada

en los aspectos teóricos administrativos de la Escuela Primaria?

� ¿El proceso comunicacional se ejecuta con parámetros de eficacia en

el contexto gerencial educativo?

� ¿Es importante analizar la comunicación gerencial en el contexto de

las escuelas primarias de las Parroquias El Llano y Sagrario?

Las interrogantes antes señaladas van a permitir conocer la comunicación

gerencial en el contexto de las Escuelas Primarias de las Parroquias El Llano

y Sagrario del Municipio Libertador del Estado Mérida.

12

Justificación de la Investigación.

Frente a los numerosos desafíos del porvenir inmediato de la educación

ésta constituye un instrumento indispensable para que la humanidad pueda

progresar hacia los ideales de paz, libertad y justicia social. De esta manera;

la educación clama por parámetros socioeducativos de equidad y calidad.

Cuando integra a cada uno sus miembros en el sistema educativo,

indudablemente la familia es el primer ente natural encargado de la

educación y formación del ser como actor principal de toda sociedad.

La educación adquiere importancia cada vez mayor en la sociedad

mundial pues se le considera elemento clave para abatir la pobreza, la

desigualdad social, cultural, la violencia; promover el desarrollo, la

productividad de los conglomerados sociales al educar y formar ciudadanos:

críticos, autónomos, honestos y libres coadyuvando con el progreso, avance

y desarrollo del país.

Esta perspectiva permite al gerente educacional entender la importancia

que tiene la comunicación para mejorar su desempeño como líder de la

organización educativa y de este modo mejorar la comunicación por medio

de diversos procesos. Asimismo las instituciones educativas en los tiempos

de hoy viven rodeadas de múltiples problemas que se generan en el mundo

cotidiano escolar y extraescolar, es imposible insistir en ver la labor educativa

directiva y el trabajo de los docentes disminuido ante otras actividades

humanas. Todos los procesos que se generan en las instituciones donde se

forman seres humanos son materia de observación, análisis, descripción e

interpretación, todos ellos son entes potenciales para ser estudiados con

enfoques hipotéticos por la vía de la investigación.

La gerencia es definida por Guzmán (1992), como el proceso de formular,

ejecutar y evaluar actividades que harán posible alcanzar los objetivos de la

organización. La gerencia educativa confronta el problema prioritario para

13

lograr que la función del directivo escolar contribuya al buen funcionamiento

de la organización escolar. Esta perspectiva permite al gerente entender la

importancia que tiene la comunicación para mejorar su práctica como gerente

de tal modo de optimizar en todos los espacios la comunicación logrando un

desempeño laboral efectivo de la organización educativa.

Quizás una de las cosas que más se descuida en las organizaciones

escolares es justamente el proceso comunicación. Por lo tanto la

comunicación no es transmitir una serie de datos únicamente. La

comunicación es lo que alimenta la organización, siempre y cuando ocurra

una retroalimentación que mantenga unida y enfocada al permitir interactuar

entre sí con su entorno para progresar y desarrollarse.

Es importante señalar que la comunicación no es solo un discurso, la

verdadera comunicación es una actitud, un ambiente, el más interactivo de

todos los procesos. La mejor comunicación es la que viene claramente

planteada, concisa sin dar lugar a interpretaciones erróneas, bien

estructurada, puesta en un lenguaje sencillo y comprensible. Es un proceso

constante enfocado a crear consenso.

En este sentido es necesario que el gerente de una institución educativa

desarrolle y manifieste una serie de competencias que faciliten el desempeño

óptimo de sus funciones académicas y gerenciales, para la consecución de

los objetivos y metas propuestas. Un buen gerente requiere tener los

conocimientos y habilidades para liderar, dirigir, gestionar recursos, no sólo

administrativos y de infraestructura, sino también competencias específicas

que le posibiliten diseñar y ejecutar los proyectos educativos, así como

contribuir con el desarrollo del personal que labora en la institución.

La presente investigación constituye un valioso aporte al director

educacional en su labor como líder y su incidencia en el proceso de

comunicación. Cabe destacar que el presente estudio está dirigido a los

14

gerentes educativos de las Escuelas Primarias, con la finalidad que sus

funciones y competencias en cuanto a la comunicación gerencial marquen

pauta en la calidad educativa y en los procesos gerenciales ejecutados en el

contexto laboral, profesional del cuerpo directivo con todos los miembros

educativos, al demostrar la importancia del proceso comunicacional gerencial

en las Escuelas Primarias, efectuando periódicamente análisis integral a

dicha actividad administrativa que favorezca la mejora de la gerencia escolar

en las instituciones educativas.

Objetivos de la Investigación

Objetivo general

Analizar la comunicación en la gerencia educativa de las Escuelas

Primarias del las Parroquias El Llano y Sagrario del Municipio Libertador del

Estado Mérida para contribuir al enriquecimiento de su praxis.

Objetivos específicos.

� Determinar los fundamentos teóricos prácticos que sustentan la

comunicación del gerente educativo en las Escuelas Primarias.

� Caracterizar la eficacia de la comunicación llevada a cabo por la

gerencia educativa en las Escuelas Primarias.

� Establecer la importancia de la comunicación en la gerencia educativa

ejecutada en el contexto escolar de las Escuelas Primarias en las

Parroquias El Llano y Sagrario del Municipio Libertador del Estado

Mérida.

15

Alcances y Limitaciones de la Investigación.

Alcances

El presente estudio posee un carácter institucional debido a que busca

beneficiar y mejorar la organización educativa, además que puede brindar

aportes precisos sobre las debilidades de comunicación al actualizar y

reflexionar sobre el trabajo diario para mejorar su praxis, lo que repercute en

una acción pedagógica efectiva desde los parámetros de la gerencia y la

comunicación educativa. Por otra parte propicia encuentros interpersonales

directivo-docente mediante la ejecución de acciones gerenciales de

comunicación laboral, donde se involucran todos los integrantes de la

institución. Además de actualizar a los directivos en cuanto a las funciones y

principios de la gerencia educativa y el proceso comunicacional directivo.

Cabe destacar que este estudio permitió analizar el proceso de

comunicación que se da entre director y los docentes en las Escuelas

Primarias, evidenciando debilidades comunicativas, de allí que la gerencia

educativa debe identificarlas para poder combatirlas y lograr mejores

relaciones interpersonales en la organización escolar.

Limitaciones

Las limitaciones según la Universidad Pedagógica Experimental

Libertador (2005).

Son aquellas que se recogen en el desarrollo del estudio. Pueden ser limitaciones o restricciones del diseño de la investigación y de los procedimientos a utilizar para la recolección, el procedimiento y análisis de los datos, los supuestos para los cuales se sustenta el estudio, los posibles obstáculos, entre otros (p.28)

Es indudable que toda investigación científica siempre presenta algunas

limitaciones en su proceso de realización, desde el punto de vista de los

acontecimientos que surgen en el ambiente donde se planifica el desarrollo

16

del trabajo de campo por parte del investigador. El factor tiempo configura

otra limitante por parte de los docentes y el personal directivo, esta limitante

se hace sentir con mayor fuerza en la disposición y apertura por parte de los

entes educativos para disponer del tiempo necesario al responder el

respectivo cuestionario, convirtiéndose tal situación en una limitante en la

viabilidad de la aplicación del instrumento.

Se consideró limitante la escasa receptividad prestada por algunos entes

del personal directivo y docente al contestar el cuestionario en el tiempo

indicado por el investigador a fin de realizar el trabajo de análisis de datos.

17

CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL.

Antecedentes de la Investigación

Para este trabajo de investigación se realizó un estudio exploratorio de

experiencias previas de otras investigaciones y estudios realizados bajo

esta temática que fundamentan la comprensión del tema de estudio. Dado

que la variable de estudio es la comunicación gerencial en las Escuelas

Primarias.

En este mismo orden de ideas, Torres (2005), desarrolló una investigación

titulada El proceso gerencial de comunicación para promover las relaciones interpersonales, con la finalidad de diseñar y aplicar un plan de

acción para mejorar las relaciones interpersonales en los docentes de la II

etapa de educación Básica de la Escuela Básica El Educador, Municipio

Libertador del estado Mérida. Dicho estudio estuvo enmarcado dentro del

modelo de investigación acción y sus resultados revelaron deficiencias en el

proceso de comunicación lo que generó problema en las relaciones

interpersonales.

Esta investigación genera un valioso aporte al presente estudio pues

demuestra que la comunicación dentro del proceso gerencial es un factor de

gran importancia en cuanto a las relaciones interpersonales que deben

existir en el ambiente educativo.

CAPÍTULO I I MARCO REFERENCIAL

18

Asimismo, Peña (2005), desarrolló una investigación titulada La importancia de las relaciones interpersonales, con el propósito de

elaborar un plan de estrategias gerenciales que contribuyeron al

mejoramiento de la calidad del clima organizacional en la Unidad Educativa

Luis Enrique Márquez Barrillas, del municipio Sucre del estado Mérida. Dicha

investigación se enmarcó dentro de la modalidad de proyecto factible,

apoyándose en un trabajo de campo de carácter descriptivo; la población y

muestra estuvo conformada por 78 sujetos. 12 directivos y 66 docentes. Los

resultados mostraron un clima organizacional desfavorable caracterizado por

ambiente cerrado y de poca participación, como consecuencia del escaso

manejo del conocimiento de estrategias gerenciales por parte del personal

directivo.

Esta investigación apoya al presente estudio pues demuestra que las

debilidades que poseen los directivos, en lo que a conocimientos y

preparación en el aspecto gerencial se refiere, incide en el clima

organizacional.

En este sentido Ramírez (2006), realizo una investigación titulada La asertividad como elemento dinamizador en la comunicación entre los directivos y docentes, que justifico en la necesidad que tienen los directivos

y docentes de mejorar los procesos de comunicación, por consiguiente el

objetivo principal del presente estudio fue aplicar acciones motivacionales

para la optimización de la asertividad como elemento dinamizador de la

comunicación entre directivos y docentes en la Escuela Básica “Rafael

Antonio Godoy” del Municipio Libertador del Estado Mérida. La investigación

se realizó bajo la modalidad de investigación acción participante, la cual se

desarrolló en cinco etapas propuestas: el diagnóstico, planificación,

ejecución, evaluación y sistematización. La población estuvo conformada por

23 docentes y 3 directivos, a los cuales se aplicó una entrevista

semi-estructurada de 10 preguntas y una guía de observación de 9 preguntas

19

para constatar los datos recolectados. Los resultados fueron obtenidos a

través del análisis cualitativo-descriptivo para establecer los criterios más

representativos de la realidad. En los resultados del diagnóstico se observa

que el personal hace esfuerzos por mantener una comunicación

organizacional, pero la misma está limitada al trabajo individual por parte de

los docentes y el directivo, es decir, la poca comunicación de los puntos de

vista, crisis de liderazgo por parte de los directivos, dificultades en las

relaciones interpersonales, que limitan la participación de los docentes en la

toma de decisiones importantes, así como, dificultad para resolver problemas

de comunicación institucionales y personales con adecuada asertividad.

Los resultados de las acciones motivacionales dirigidas hacia la

sensibilización y acciones concretas que permiten iniciar los procesos

individuales y grupales de estudio, reflexión y evaluación que pueden mejorar

la práctica pedagógica de los docentes como gerentes de aula, la

comunicación asertiva de los procesos comunicacionales de la institución y

del todo el personal al proceso educativo.

Este estudio guarda relación con la presente investigación, pues la misma

reafirma la necesidad de una comunicación asertiva en las instituciones

educativas, ya que la misma es una herramienta fundamental en las

relaciones interpersonales, favoreciendo de esta manera la relación laboral.

Por su parte, Guanipa (2006), realizó una investigación que lleva por

nombre El proceso de comunicación y su importancia como herramienta básica en las relaciones interpersonales directivo – docente de la Escuela Bolivariana “Morotuto”, Municipio Urdaneta Estado Lara, su

objetivo principal era analizar el proceso de comunicación y su importancia

como herramienta básica en las relaciones interpersonales directivo –

docente de la Escuela Bolivariana “Morotuto”, Municipio Urdaneta Estado

Lara, para ello Guanipa aplicó como instrumento para la recolección de

20

información un cuestionario, dándole a la investigación un diseño de campo,

con carácter descriptivo. El autor concluye, que el proceso de comunicación

entre el personal directivo y docente de la mencionada institución no es

efectivo, así como las relaciones interpersonales no son del todo operativas.

Esta investigación contribuye un antecedente significativo para el presente

trabajo de investigación, debido a la importancia que plantea Guanipa de

utilizar el proceso de comunicación organizacional como herramienta básica

en las relaciones interpersonales del directivo y los docentes en la escuela

primaria, realzando aún más la línea de investigación seleccionada.

Méndez (2006) realizó un estudio titulado Actitud Comunicacional Directivo – Docente de las Escuelas del Sector Escolar Número 3 de la Parroquia El Cují, Municipio Iribarren del Estado Lara. El objetivo general

de esta investigación fue analizar la actitud comunicacional del directivo y el

docente de las escuelas objeto a estudio; éste se enmarco dentro de la

modalidad de campo, de tipo descriptiva no experimental, con carácter

exploratorio. El autor concluye en su investigación, que tanto docentes como

directivos presentan una actitud comunicacional que pone impedimentos en

la fluidez de la misma.

Este estudio dio paso a la línea de investigación abierta sobre el análisis

de la comunicación gerencial efectiva en los directivos de las escuelas de

educación básica y la actitud que estos reflejan frente a la comunidad

educativa de estos planteles, dando así aportes claros sobre los efectos

directos e indirectos de una deficiente comunicación en los distintos niveles

organizativos de las instituciones objeto a estudio.

González y Gutiérrez (2008), realizaron una investigación denominada:

Inteligencia emocional y Comunicación Gerencial Efectiva en los Directivos de Educación Básica, la cual tenía por objeto determinar la

relación entre la Inteligencia emocional y Comunicación Gerencial Efectiva en

21

los Directivos de Educación Básica. Esta investigación se presentó como un

estudio descriptivo correlacional, con un diseño no experimental, transversal

y de campo. Las autoras concluyeron que los docentes y directivos tienen

una visión un tanto diferente con respecto al clima comunicacional del plantel

y la forma como se dá el proceso de comunicación interpersonal. Sin

embargo, ambos grupos consideran la inteligencia emocional como un

elemento relevante en la comunicación gerencial efectiva y la calidad de la

educación primaria.

Bajo estas premisas, el antecedente de González y Gutiérrez es un gran

aporte ya que permitió relacionar los alcances de la inteligencia emocional

con el logro de una comunicación gerencial efectiva y a partir de ello,

caracterizar y tipificar el proceso de comunicación, vinculándolo con los

factores que inciden en la actividad laboral de los directivos y docentes de

educación primaria.

Bases Teóricas

La Gerencia

El término gerencia se define como un proceso de organización y empleo

de recursos para lograr objetivos predeterminados. De allí, que gerenciar

consiste en dirigir las actividades, mediante la asignación óptima de recursos.

La gerencia educativa siempre se ejecuta en función de los parámetros de

calidad ya que es la tarea que asume con responsabilidad el director escolar,

generando cambios positivos con sentido de eficacia y eficiencia, en cuanto a

la realidad que demanda cada centro educativo, empleando las herramientas

gerenciales apropiadas en el proceso de gestión que desempeña como

gerente educativo favorable para lograr los objetivos institucionales.

Ahora bien, si la gerencia educativa tiene como objetivo intervenir en el

ciclo de la administración en las fases de: planeación, organización,

22

ejecución, evaluación y control; por tanto, la gerencia de acuerdo a Ruiz

(1992), se refiere a:

Las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar determinados objetivos. De esta forma, un gerente es la persona que planifica, organiza, dirige y controla una organización. (p.110)

Obviamente toda organización educativa se sustenta en la acción

gerencial implementada en el ámbito de la institución enmarcado en el

desarrollo de la planificación, organización, coordinación y supervisión

educativa en función de lograr los objetivos institucionales. En este sentido,

la gerencia es un proceso que cobra importancia en el avance de la

administración y la orientación de acciones para el logro de los objetivos de

las organizaciones modernas donde el rol de gerente es esencialmente

transformador, cuyo éxito se mide por el liderazgo y su capacidad de influir

en los demás para conseguir su cooperación y alcanzar los fines de la

organización.

Al respecto Alvarado (1990), señala que el gerente existe para ejecutar el

objetivo o misión de la organización, a pesar de que esta misión varía según

las características del contexto donde actúe. Considera que las

organizaciones se pueden administrar a través de la visión que el gerente

tiene acerca de la empresa como un sistema integral, debido a las

interacciones que el gerente lograr con el personal a su cargo.

La Gerencia Educativa

La gerencia educativa es la acción indispensable, constante y permanente

para el logro del desarrollo adecuado de la educación ante las condiciones

dinámicas, desafiantes y cambiantes de la sociedad actual.

23

Por tal razón, La gerencia educativa puede concebirse como el proceso a

través del cual se orienta y conduce la labor docente, la administración de la

escuela y sus relaciones con el entorno; con miras a conseguir los objetivos

institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad, a

fin de ofrecer un servicio de calidad, y coordinar las distintas tareas y

funciones de los miembros hacia la consecución de proyectos comunes.

Toda organización educativa requiere de una gerencia efectiva, eficaz y

eficiente por tal razón representa el conjunto de procesos teórico técnicos e

instrumentales inherentes a las diversas funciones para lograr cambios

positivos dentro de la organización escolar, empleando las herramientas

adecuadas para alcanzar el mejoramiento de la gerencia que se realiza en el

contexto educativo.

Por consiguiente Méndez (2004), señala que:

La gerencia educativa está dividida en subestructuras especializadas de acuerdo a sus funciones y actividades. Estas sub estructuras son de carácter directivo, ubicados en el ámbito local, regional y nacional, con su respectivo representante del mismo modo la gerencia educativa presenta un conjunto de normas y procedimientos que los miembros de la institución deben cumplir. (p.23)

En tal sentido, la gerencia educativa se estructura según las funciones

que desempeña y trabaja de manera conjunta a fin de conseguir los

objetivos trazados. Del mismo modo, cumple con las normas y

procedimientos emanados tanto a nivel nacional como por las emanadas por

la misma institución. Por tanto, la gerencia educativa se caracteriza

fundamentalmente por ser ética, eficiente, reflexiva e integradora basándose

en valores de respeto, solidaridad y compromiso social.

Distintas afirmaciones coinciden en señalar que el éxito de una institución

educativa está íntimamente relacionado con el éxito de la gestión del

24

gerente; por lo que se constituye un enlace privilegiado entre los lineamientos

centrales y la conducción interna de la institución, donde el proceso

educativo exige cada día incrementar la eficiencia de la gestión directiva y

docente, la cual se viene rigiendo por patrones obsoletos donde predomina el

centralismo, verticalismo y exageradas cadenas de control.

El gerente educativo, en el marco de una gestión autónoma del plantel, se

caracteriza por dinamizar los procesos educativos, promover y apoyar las

acciones de los agentes del sistema escolar. Al respecto Gento (2002)

señala que:

El gerente educativo es el representante máximo del centro educativo en todos los ámbitos de su funcionamiento y le corresponde fomentar un sentido de identidad y cierta cohesión social, modernizada y democratizada. Por lo tanto debe actuar de acuerdo a la complejidad de las cosas que le corresponden, simplemente haciendo lo que tiene hacer a tiempo (p.24).

Las características de un buen gerente son la medida de la eficiencia y la

eficacia que este tenga para lograr las metas de la organización. Es la

capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar

los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para

determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe).

Ser gerente no sólo es dirigir actividades, implica ser un buen líder, es

saber el proceso de cómo discernir en esas actividades que realizan

miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus

objetivos debe saber usar las diferentes formas del poder para influir en la

conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se

quiere lograr y hacia donde va.

25

Funciones de la Gerencia Educativa

Pretender un único modelo de gerencia educativa y una única línea de

actuación desde la función directiva, es negar algunos aspectos

consustanciales del director como profesional, líder de un colectivo que

cambia y que modifica su forma de actuar. Este principio esencial, señala la

importancia y conveniencia de que se formule y difunda un modelo de

gerencia educativa que pueda dar respuesta a las exigencias del sistema y

del modelo educativo presente y futuro. Según Bris, M., Álvarez, J.,

Paniagua,P.,Utrera, C. Sánchez, M (1999) “mencionan un modelo de

dirección en los centros educativos que parte de los principios básicos:

asociar a la dirección en una serie de elementos claves: toma de decisiones,

respeto, autonomía, evaluación, calidad, participación, concepción” (p.21).

A la hora de ver y valorar las funciones que corresponden al gerente

educativo, es importante señalar que todo gerente debe tener claro que

existen una serie de funciones y el perfil que debe cumplir para establecer

relaciones oportunas en la organización. Según Salvador (2004), “Cuando se

estudia la gerencia como una disciplina académica, es necesaria

considerarla como un proceso ya que puede ser analizada y descrita en

términos de varias funciones fundamentales” (p.25).

La acción directiva se encuentra claramente vinculada con las exigencias

de las políticas educativas y el modelo de escuela que se propone. De allí la

importancia de que las funciones gerenciales están sustentadas básicamente

en cuatro principios, los cuales se describen a continuación:

La Organización.

Es una actividad secuencial de la planificación que se refiere a la

combinación óptima de un conjunto de actividades estratégicas, operativas y

administrativas.

26

Gerenciar requiere organización, puesto que no asigna sus recursos al

azar ni al vaivén de las circunstancias. Por su parte Chiavenato (2002),

“señala que las organizaciones deben ser organizadas para que funcionen

mejor y produzcan mejores resultados. La organización de las funciones

administrativas, sigue a la planeación y está antes de la dirección y el

control” (p.362).

La organización es una tarea administrativa de la gerencia. En esta

función, el gerente debe estructurar sus acciones las tareas y medidas

planificadas. En consecuencia según Robbins (1996), “determinar qué tareas

han de realizarse, quién las va a hacer, como se van a agrupar, quién

reporta a quién y dónde se toman las decisiones”(p. 5).

Por tanto, esta función gerencial debe permitir organizar las actividades y

los recursos para lograr los objetivos planificados.

La Planificación.

La planificación de las actividades educativas forma parte esencial de

cualquier proyecto de la organización. En tal sentido Méndez (2004), define

éste proceso como aquel que “… permite determinar los objetivos de la

organización y la toma de decisiones en cuanto a lo que van hacer los

actores de la institución para el logro de ellos” (p.17). Viendo la gerencia

como un proceso, la planificación es la primera función que se ejecuta. Una

vez que los objetivos han sido determinados, se seleccionan los medios

necesarios para lograr estos objetivos y así presentarlos como planes.

Sin la planificación no hay concreción de la organización, es por ello

que resulta que la planificación debe tener un carácter instrumental nunca

debe justificarse en si misma, sino como medio radical de actuación, al

respecto señala Martín (1999):

27

La planificación ha de servir como instrumento para prever y proponer caminos de actuación, a la vez para facilitar el logro de las metas propuestas. La planificación siempre responde a hechos cambiantes como lo son también las organizaciones, los centros escolares; la planificación constituye en si misma un proceso que lleva a su modificación permanente para así estar adaptada a la realidad en que actúa (p. 32).

En este sentido, se entiende que toda actividad de planificación debe

expresarse en un plan de trabajo que se convierte en una guía para controlar

las acciones que han de ejecutarse para lograr los objetivos planteados.

La Dirección.

La dirección constituye un proceso interpersonal que determina las

relaciones entre los individuos por esta razón, constituye una de las más

complejas funciones de la administración, Por su parte, Chiavenato (2002) la

define como:

Es la función administrativa que se refiere a la relación interpersonal del administrador con su subordinado. Para que la organización y la planeación puedan ser eficaces, se deben complementar con la orientación y el apoyo de las personas a través de comunicación, liderazgo y motivación adecuada. (p. 482)

Al respecto, Koontz y O´Donnell (2003), “adoptan el termino de dirección

como la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados” (p. 114). Por

consiguiente, se puede decir que la dirección es la manera de conseguir los

objetivos mediante la actividad de las personas y la aplicación de los

recursos organizacionales.

El Control.

La palabra control en la organización escolar puede tener diversos

significados, en tal sentido, el control es la función administrativa que mide y

corrige el desempeño para garantizar la consecución de los objetivos

organizacionales y la realización de los planes establecidos para alcanzarlos.

28

Por su parte Chiavenato señala “el control como la parte del proceso

administrativo que incluye, además, planeación, organización y dirección”

(p. 639) En toda organización escolar el control está presente en mayor o en

menor grado, en casi todas las formas de acción organizacional, sin

embargo, en algunas ocasiones es visto como una función coercitiva y

restrictiva. En este sentido, Stoner (1996) “... la organización debe tomar

medidas correctivas cuando se detecten desviaciones” (p.13). Es a través de

esta función gerencial que se puede verificar el cumplimiento de los objetivos

y orientar la toma de decisiones dentro de una organización escolar.

Supervisión Educativa.

Una de las tareas más importantes dentro de la organización escolar, es

sin duda alguna la supervisión, es una actividad que puede lograrse en la

medida en que se entiende su necesidad y los beneficios que de ella pueden

obtenerse; según la Ley Orgánica de Educación (LOE 2009), en su Artículo

43 “…la supervisión educativa como un proceso único, integral, holístico,

social, humanista, sistemático y metodológico, con la finalidad de orientar y

acompañar el proceso educativo…”

La supervisión es el proceso que se utiliza para determinar si las

actividades previstas corresponden o no con las realmente establecidas en el

plan institucional. Debe ser un proceso continuo de revisión de los planes

elaborados para determinar si los resultados afectan o no los medios y

recursos utilizados. Es a través de esta función gerencial que se puede

verificar el cumplimiento de los objetivos y orientar la toma de decisiones

dentro de una organización educativa.

El concepto de supervisión puede derivar del quehacer diario del

educador directivo y el docente; bajo esta premisa, utilizando la actual (LOE

2009) y el Reglamento General Ley Orgánica de Educación (RGLOE 1989)

todavía vigente, la supervisión o el supervisor escolar es personal docente

29

adscrito al Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE), coadyuva

con la actividad educativa. Orienta, asesora, controla, le hace seguimiento y

evalúa el proceso educativo del sistema educativo nacional en los diferentes

niveles y modalidades.

Perfil del Gerente Educativo

El gerente educativo ejerce la dirección y orientación de los diferentes

actores de la comunidad educativa, así como la administración de los

recursos con el fin de mejorar el servicio que ofrece. Las instituciones

escolares necesitan que los responsables de su gestión, los directores,

presenten iniciativas y acciones que le devuelvan la vida social y el sentido

de las prácticas educativas que se han perdido. Por tal motivo el rol del

gerente educativo es considerado el recurso administrativo más valioso para

que una institución marche de manera eficaz.

Por su parte, Sandoval (2004), define perfil como “los rasgos que desean

obtener de un individuo, por lo que el perfil de un gerente tiene las siguientes

características: inteligencia, autonomía, creatividad e innovación,

empoderamiento y liderazgo” (p.115).

En tal sentido, el perfil de competencias que debe poseer el director,

asociadas con el manejo de las relaciones personales, ya que como líder

representa a la institución ante la comunidad educativa y organismos del

sistema escolar y otros entes externos. Su rol es motivar y estimular la

participación y el compromiso con las labores docentes y administrativas.

El perfil del director según Sandoval (2004), se pueden resumir en:

� Madurez emocional, que le permita actuar de forma objetiva.

� Desarrollo intelectual, que le permita un buen desempeño laboral

30

� Marco de valores definidos, que le permiten mantener principio

acordes a las normas y necesidades sociales.

� Claridad de objetivos, permitiendo incrementar el margen de logro de

los mismos.

� Apertura y flexibilidad para aceptar cambios, sugerencias y asimilar

errores cometidos.

� Visión a futuro, permitiendo la relación de acciones presentes que

tendrán resultados positivos en el futuro.

� Cultura general que le permite estructurar el ambiente organizacional,

manteniendo las funciones de la gerencia.

� Eficacia en las relaciones públicas y humanas, permitiendo mantener

una buena comunicación interpersonal, con sus colegas,

subordinados y público en general.

� Conocimiento pleno de la organización, que le permite un dominio

real de la estructura organizacional existente y su desenvolvimiento,

para garantizar armonía organizacional y la eficiencia de la misma.

� Responsabilidad, compromiso y disciplina permite figurar como

modelo para sus subalternos y asegurar el logro de los objetivos.

(p.85).

Perfil del docente según el curriculum bolivariano

El docente debe poseer y llevar a la práctica un conjunto de habilidades y

destrezas que logren su eficiencia y eficacia en el ejercicio de sus funciones,

para el logro de una educación de calidad; de allí que el Curriculum Nacional

Bolivariano (CNB) (2007) señala el siguiente perfil:

1. Guiar y orientar la educación de los y las estudiantes.

31

2. Tener una formación profesional y académica (sic); así como

disposición para atender la formación del y la estudiante en

cualquiera de los grados o años de los distintos subsistemas.

Atender diferenciadamente las potencialidades de los y las

estudiantes, a partir del diagnóstico.

3. Organizar el trabajo con los y las estudiantes con necesidades

educativas especiales, garantizando su integración al sistema

regular.

4. Asesorar y dirigir el desarrollo del sistema de actividades y

procesos de la organización estudiantil, favoreciendo la autogestión

y la capacidad de organización colectiva.

5. Dirigir las reuniones con las familias de los y las estudiantes.

6. Participar en las reuniones técnico-docentes, con la finalidad de

coordinar las acciones pedagógicas curriculares.

7. Promover el trabajo colectivo y solidario en los y las estudiantes.

8. Promover la orientación profesional y formación vocacional.

9. Mantener el seguimiento del aprendizaje y la formación de los y las

estudiantes.

10. Coordinar con las instituciones intersectoriales acciones conjuntas

en las que participen los y las estudiantes, para impulsar el

desarrollo sustentable y sostenible.

11. Velar por el equilibrio afectivo y emocional de los y las estudiantes

12. Propiciar un ambiente acogedor, abierto y de confianza.

13. Utilizar diferentes estrategias para el desarrollo y la evaluación de

los procesos de enseñanza y aprendizaje, a fin de optimizar el

tiempo y los recursos disponibles.

32

14. Poseer una actitud democrática y socializadora, con convicción de

libertad, responsabilidad y respeto hacia los y las estudiantes como

seres sociales.

15. Manifestar capacidad de innovación y creatividad.

16. Garantizar una comunicación eficaz, desarrollando la capacidad de

escucha.

17. Promover la investigación como proceso fundamental en la

enseñanza y aprendizaje.

18. Propiciar el uso de las Tecnologías de la Información y

Comunicación (TIC‘s).

19. Conocer integralmente la comunidad, atendiendo no sólo la labor

pedagógica sino la social.

20. Poseer principios éticos sólidos expresados en una auténtica

vivencia de valores a partir de los cuales, utilizando estrategias

metodológicas, contribuir a la formación de valores de los y las

estudiantes.

21. Fomentar el desarrollo de hábitos, normas de comportamiento y

valores sociales, como parte del proceso de formación de los y las

estudiantes.

22. Asumir como categoría la originalidad y la creatividad,

trascendiendo en el ahora para la independencia crítica y para la

toma de conciencia en el plano de las relaciones con otros seres

humanos y con el mundo. (p.58)

Todas estas funciones buscan que el docente sea capaz de cumplir cada

uno de estos lineamientos propios de la cultura gerencial, donde la

comunicación será un elemento que permitirá que se cumpla con éxito estas

funcione.

33

Cultura Gerencial de la Comunicación.

Comunicación.

La necesidad de interrelación es fundamental y esencial en el ser

humano, debido a que el ser humano es un ser social y sociable. Quien da

forma y clarifica esta necesidad es precisamente la comunicación, de este

modo la gerencia educativa debe estar determinada por relaciones de

comunicación que favorezcan el clima de trabajo, debido a que las

organizaciones escolares carecen de una buena comunicación. Según

Cardona (1990), puntualiza lo siguiente:

Define la comunicación como el proceso que ocurre entre una o más personas para enviar o recibir información con alguna consecuencia. En dicho proceso se intercambia información, ideas y pensamientos. Dentro de la comunicación se necesita un transmisor (hablante o escritor del mensaje), un receptor (escucha o recibe el mensaje), un mensaje (puede percibirse a través del oído, tacto o vista) y el medio de transmisión (habla, teléfono, computadora, papel). (p.38).

En este sentido, aunque la comunicación sea un complejo proceso, son

los actores los encargados que los elementos que lo integran y que resultan

indispensables dentro de la comunicación puedan comprenderse e influirse

de modo que el objetivo sea logrado, ya que de ello dependerá que se

consiga que la comunicación sea exitosa.

Desde el momento en que se está en presencia de otro se establecen y

suponen diferentes situaciones de comunicación, es decir lo que se ve, lo

que se oye y, por debajo de esto el diálogo que se elabora y da cabida a la

capacidad de emitir un mensaje con significado. Sin lugar a duda, una buena

comunicación debe ir acompañada de ciertas precisiones, con el propósito de

comunicar exactamente lo que se desea, no obstante en toda comunicación

siempre debe tomarse en cuenta la pluralidad de ideas, respeto y la

34

confianza de allí que el gerente educativo valiéndose de estos elemente

puede lograr mejores resultados al momento de comunicarse con el personal

a su cargo.

Las organizaciones escolares están experimentando cambios

significativos lo que conduce a que la claridad de la comunicación sea

elemental para cualquier cambio organizativo duradero. En consecuencia, la

comunicación es un puente que permite a ese algo pasar de una persona a

otra o de una organización a otra. Según West y Turner (2005), la

comunicación “es un proceso social en el que los individuos utilizan símbolos

para establecer e interpretar el significado de su entorno” (p.4).

Dentro del contexto de las relaciones humanas, la comunicación

desarrolla un papel importante debido a que se crean y sustentan todo tipo

de relaciones; es por esto que se hace necesario su entendimiento con el fin

de hacer de la comunicación un instrumento de ayuda para desarrollar

relaciones firmes que beneficien a todas las partes involucradas en la

organización escolar.

En este sentido Morales (2001), define la comunicación como “un

intercambio mutuo de información y comprensión realizado por cualquier

medio eficaz, para que sea eficiente debe incluir ideas claras, mediante la

comunicación compartimos hechos, sentimientos, ideas y actitudes” (p.18).

Hechas las consideraciones anteriores se puede decir que la

comunicación puede definirse como el proceso de transferir significados en

forma de ideas e información de una persona a otra, a través de la utilización

de símbolos compartidos, con el fin de que sean comprendidos e

intercambiados.

En toda comunicación se dan cuatro elementos básicos; según Melendo

(1992), señala que:

35

La persona que inicia la comunicación es el emisor; esta persona emite o intenta transmitir algo: sus pensamientos, opiniones, sentimientos, etc. La persona que escucha, acoge y recibe lo emitido por el emisor es el receptor. El contenido comunicado entre el emisor y el receptor lo denominamos mensaje. El cuarto elemento fundamental a toda comunicación es el medio que utiliza el emisor y el receptor para comunicarse” (p.14)

Estos cuatro elementos se dan en toda comunicación; funcionan en

conjunto de tal manera que un cambio en algunos de ellos afecta a los

demás y a la comunicación en si. Es claro que estos cuatro elementos no son

separables, en realidad forman un todo complejo y dinámico.

Asimismo, expresa Hofstadt (2005): los elementos que resultan

indispensables y de los que dependerá que se consiga que la comunicación

sea efectiva. Estos elementos son los siguientes:

1. El emisor es el sujeto que toma la iniciativa de ese acto de

comunicación.

2. El receptor es el que recibe el mensaje, a quien va destinado el

mensaje

3. El mensaje es el conjunto de las diferentes ideas o informaciones que

se trasmiten y que supone todo aquello para captar la información y

facilitar la comprensión.

4. El código es el conjunto de claves, lenguaje e imágenes, que sirven

para trasmitir la información que constituye el mensaje.

5. El canal es el medio a través del cual se emite el mensaje del emisor

al receptor.

6. El contexto supone la situación concreta en la que se desarrolla la

comunicación. El contexto determinara en gran parte la imagen e

interpretación que se dará al mensaje.

7. Los ruidos son todas las alteraciones que se producen durante la

trasmisión del mensaje.

36

8. Los filtros son los que denominan barreras mentales, que surgen de

los valores, experiencias, conocimientos, prejuicios, entre otros.

9. El feedback o la retroalimentación es la información que devuelve al

emisor sobre su propia comunicación, tanto en lo que refiere a su

contenido como a la interpretación.

El proceso de comunicación supone la intervención activa, de forma

dinámica de todos los elementos antes descritos, para los gerentes

educativos la comunicación y sus elementos son de gran importancia ya que

unifican y ligan las partes de una organización, y a la vez están

permanentemente involucradas y afectadas por el proceso de comunicación.

Estos elementos se dan en toda comunicación; funcionan en conjunto de

tal manera que un cambio en algunos de ellos afecta a los demás y a la

comunicación en si. Es claro que estos elementos no son separables, en

realidad forman un todo complejo y dinámico. El proceso de comunicación es

sistémico, pues constituye un subsistema o una parte del conjunto; la

comunicación se debe considerar un proceso bidireccional para que sea

eficaz.

Según Chiavenato (2002), la define como:

La Comunicación es eficaz cuando el destinatario decodifica el mensaje y le da un significado que se aproxima a la información o idea que la fuente intento transmitir. El proceso de comunicación puede ser eficiente y eficaz. La eficiencia de la comunicación está relacionada con los medios utilizados para la comunicación, mientras la eficacia se relaciona con el objetivo de transmitir un mensaje con significado (p.525)

37

Comunicación eficiente Comunicación eficaz �� El emisor habla bien �� El mensaje es claro y objetivo

�� El trasmisor funciona bien �� El significado es coherente

�� El canal tiene poco ruido �� El destinatario comprende el mensaje

�� El receptor funciona bien �� Se completa la comunicación

�� El destinatario escucha bien �� El mensaje se vuelve común

�� No existen ruidos ni interferencias externas o internas.

�� El destinarlo Provee retroalimentación al emisor indicando que comprendió a la perfección el mensaje enviado

Figura 1. Eficiencia y eficacia de la comunicación. Tomado de administración en los nuevos tiempos por Chiavenato (2002, p.525).

El proceso de comunicación puede ser eficiente y eficaz. La eficacia está

relacionada con los medios utilizados para transmitir el mensaje, mientras

que lo eficaz se relaciona con el objetivo de transmitir un mensaje con

significado, es decir difícilmente la comunicación ocurre sin problemas. Casi

siempre existen factores que reducen la probabilidad de que la comunicación

organizacional sea exitosa.

Comunicación efectiva.

Dentro de la comunicación efectiva el transmisor y el receptor codifican de

manera exitosa el mensaje que se intercambia. Es decir, que ambos

entienden el mensaje transmitido.

Toda comunicación tiene su objetivo, su meta es producir una respuesta.

Cuando se aprende a utilizar las palabras apropiadas para expresar los

propósitos en términos de respuestas específicas de aquellos a quienes van

dirigidos los mensajes, al dar el primer paso hacia la comunicación eficiente y

38

efectiva. Difícilmente se puede dejar la comunicación, de forma consciente

del propósito que conlleva a tal acción.

La comunicación es un proceso complejo, y las posibilidades de enviar o

recibir mensajes de manera errada o distorsionada son numerosas, por su

parte Chiavenato (2002), “menciona seis elementos fundamentales en el

proceso de comunicación son: fuente, transmisor, canal, ruido, receptor y

destino” (p. 523-524). Siendo la retroalimentación un elemento clave que

ocurre cuando el destinatario responde a la fuente con un mensaje de

retorno, y permite que la fuente verifique si el destinatario recibió o interpretó

correctamente el mensaje.

Pluralidad de Ideas.

Chiavenato (2002), menciona que “el proceso de comunicación humana

es contingente porque cada persona es un macrosistema diferenciado de los

demás por su constitución genética o por historia psicológica” (p.529) es

decir, cada persona tiene sus características de personalidad propias; por

esta razón el proceso de comunicación depende en gran parte, del grado de

respeto y empatía que ocurre entre la fuente y el destinatario, lo que no

siempre ocurre, sin embargo la comunicación puede darse.

Según Trenholm (1991), citado por West y Turner (2005), plantea: “La

comunicación se ha convertido en una especie de término “baúl”, esta

repleto de ideas de todo tipo y de significados extraños” (p.4). De alli que

la pluralidad de ideas en el proceso de comunicación atiende a la manera

como el emisor y receptor aceptan las ideas de ambas parte, sin embargo,

esto no quiere decir que está de acuerdo con las opiniones.

39

Confiable.

Las comunicaciones requieren de un marco de confianza en las

relaciones interpersonales, para que se desarrollen con éxito. No obstante,

no es factible de un todo, pues no siempre se logra un grado suficiente de

confianza entre los superiores y sus subalternos. Si no existe un grado de

confianza mutua, las comunicaciones se exponen a ser recibidas con cierta

desconfianza, incluso ante hechos y situaciones reales. Esta confianza

mutua se proyecta hasta el contenido de una comunicación, influenciando la

confianza hacia éstas.

Es obvio que la confianza definitiva que un interlocutor pueda sentir en el

otro, se basa en el conocimiento, en el respeto, en el saber que sus acciones

responden a pensamientos o criterios manifestados con anterioridad. La

confianza en gran medida se basa en la congruencia de lo que ya es

conocido.

Sin embargo, también es posible que un interlocutor con el que recién

iniciamos una conversación, transmita este sentimiento de confianza, que se

reduce a recibir su mensaje en el canal, y con la sintonía con que es

transmitido; es decir, que no hay otro mensaje oculto que es realmente el que

vale.

Respeto mutuo

En todo proceso comunicativo debe estar implícito el respeto mutuo, ya

que en la actualidad la complejidad de la comunicación deriva de la

multiplicidad de ideas. Es decir, todo esto en su conjunto determina

reacciones diversas ante las comunicaciones y su contenido. Por tal razón en

las organizaciones debe imperar el respeto a la variedad de ideas, para crear

un ambiente armónico, en este sentido Santiago (1997), señala que “quizás

la habilidad básica más importante que debería ser enseñada a todas las

40

personas es la capacidad de ver, escuchar y comprender realmente a los

otros” (p.151). Por tanto, para que todo este proceso sea logrado es

necesario ver, escuchar y comprender a partir del respeto a sí mismo como a

los demás.

La comunicación del Gerente Educativo

El proceso de comunicación es inherente a todo el quehacer gerencial

educativo. Las comunicaciones se dan dentro de toda la actividad

administrativa, sin la comunicación no es posible la acción administrativa, ya

que representa un instrumento básico y esencial para su desarrollo natural.

En tal sentido, señala Chiavenato (2002), que “La mayoría de los problemas

en las organizaciones gira en torno a la comunicación o, mejor, de su

ausencia o inadecuación” (p. 520). Visto así, la comunicación juega un papel

importante, pues es el medio para que el gerente dé a conocer a otros sus

deseos, fines y propósitos a lograr en la organización, con habilidad para

poder comunicarlo eficazmente.

El gerente tiene que tomar como tarea obligatoria crear y sostener un

adecuado sistema de comunicación, ya que ésta es el vehículo que permite

la aceptación de políticas, planes, y objetivos. Por su parte Chiavenato

(2002) expresa que la comunicación organizacional:

Es el proceso específico a través del cual se desplaza e intercambia la comunicación entre las personas de una organización. Algunas comunicaciones fluyen en la estructura formal e informal, otras desciendes o ascienden a través de la jerarquía, mientras otras se desplazan en dirección lateral u horizontal (p. 537).

Dentro de la comunicación organizacional existe una gama de diferentes

formas de comunicarse entre sus miembros, algunas comunicaciones fluyen

en la estructura formal e informal, mientras otras se desplazan en dirección

41

lateral u horizontal, sin embargo, la comunicación en la organización no es

perfecta, pues se pueden modificar o transformar en el proceso.

Eficiencia Comunicacional del Gerente Educativo

En las organizaciones escolares se busca lograr aumentar la eficiencia de

las comunicaciones, sin embargo, resulta conveniente diferenciar entre la

comunicación efectiva y la eficiente, de allí que Rodríguez (1996) señala.

La comunicación eficiente no es necesariamente efectiva; no siempre los destinatarios de una circular la leen y, si lo hacen, no siempre la interpretan en el sentido deseado por quien la envió, ni tampoco se muestras siempre dispuesto a acatarla. Tampoco la comunicación es siempre eficiente; un gerente que desee transmitir una información a todo su personal en reuniones pequeñas, pronto descubrirá que ha pasado el mes sin saber otra cosa y que ya se ha acumulado suficiente información que debería, nuevamente, empezar a transmitir, Es por esta razón que se hace necesario encontrar un adecuado equilibrio entre la efectividad y la eficiencia. (p.127)

A partir de ello se puede decir que la comunicación efectiva tiene lugar

cuando el emisor y el receptor logran entenderse, si el director escolar logra

que el personal a su cargo entienda los que le quiso decir, en el mismo

sentido en que él lo intentó y, además consigue que éstos acepten su

propuesta comunicativa. Evidentemente esto ocurre con mayor facilidad en la

comunicación cara a cara en que tanto el emisor como el receptor tienen la

posibilidad de intercambiar sus puntos de vista, reafirmando su mensaje y, en

definitiva, ofrecerse mutuamente el feed-back que permitirá al emisor

conocer el alcance de su comunicación.

Eficacia comunicacional del gerente educativo

La clave de todas las habilidades sociales consiste en ser un buen

comunicador. Los rápidos cambios que se están produciendo en la

naturaleza del trabajo y su entorno han incrementado aún más la necesidad

de la comunicación eficaz. La realidad exige que, para que pueda circular la

42

información, tomar decisiones, fijar prioridades y garantizar la calidad

educativa, nos comuniquemos y, además, se haga con eficacia.

Evidentemente, el modelo de comunicación que se utiliza en una

organización escolar afecta muy considerablemente el desempeño de las

funciones de cada unos de sus miembros debido a que la eficacia

comunicacional es muy importante para que el gerente educativo la utilice

como la hebra común para los procesos administrativos de la planificación,

organización, dirección y supervisión.

Los gerentes educativos preparan sus planes por medio de su

comunicación con otras partes de su organización educativa con el fin de

lograr los objetivos institucionales. De este modo según Londoño (2007):

La comunicación eficaz debe ser directa, concreta y rica en información. Debe ser lo más objetiva posible y producirse en el momento oportuno. Por otra parte, el arte de la escucha es decisivo para establecer una buena comunicación ya que favorece la comunicación y hace que los interlocutores reciban la información. (p.72)

Dinámica Comunicacional del Contexto Educativo

En todo proceso de comunicación se debe tomar en cuenta que una cosa

es lo que se quiere decir, otra cosa es lo que se comprende, otra cosa es lo

que se retiene y por fin otra cosa es lo que se reproduce, por tanto el

mensaje debe ser lo más claro posible, de allí que el gerente educativo debe

incluir como elemento fundamental en la comunicación el feed back debido a

que proporcionará a la fuente la información con respecto al éxito que obtuvo

al cumplir su objetivo.

Feed back o retroalimentación

Pareciera que el proceso de comunicación terminara a la hora que el

receptor capta y decodifica el mensaje. En este tipo de comunicación el

receptor casi inmediatamente recibido el mensaje actúa sobre el propio

43

mensaje y lo toma como base, como fuente, para producir una respuesta que

inicia nuevamente el proceso de comunicación. Según Chiavenato (2002)

define la retroalimentación o retroinformación “como el proceso mediante el

cual el destinatario recibe y asimila la comunicación y retorna lo que percibe

respeto al mensaje deseado” (p.524).

Como su nombre indica consiste en que, una vez recibida la

comunicación del emisor, se devuelve la reacción personal a su

comunicación. La retroalimentación es todo tipo de señales o expresiones

que manifiesta un individuo para que los demás vean dónde se encuentra y

lo que está pasando dentro de él. Es algo que se da espontáneamente en

toda comunicación. En este sentido es un elemento de la comunicación que,

como la empatía, suele darle espontáneamente en casi toda interacción.

Según West y Turner (2005), “definen el feed back como la información

recibida por la organización y sus miembros, es importante que esta

información puede ser tanto positiva como negativa” (267). El último eslabón

del proceso de comunicación es la retroalimentación es la comprobación de

qué tan exitosos hemos sido al transferir nuestro mensaje, como se pretendía

originalmente, Aquí se determina si el mensaje fue bien comprendido

La Información

Dentro de las funciones de la comunicación se encuentra la de informar,

para que haya comunicación se necesita una intención, manifestada como un

mensaje que se va a transmitir, esta función ofrece la información que

individuos o grupos necesita. Del mismo modo la función informativa de la

comunicación consiste en la simple transmisión de datos entre comunicantes,

datos referidos a cuestiones del mundo exterior o a la descripción objetiva de

sus peculiaridades estados subjetivos. Se trata de una función de clara

índole instrumental que normalmente utiliza el lenguaje como vía de

transmisión.

44

Comunicación Interpersonal

Según Andrade (2005), la comunicación interpersonal es, en términos

generales la que se da entre dos o más individuos de la organización. La

comunicación interpersonal significa comunicación entre personas, en cuya

interacción ejercen una influencia recíproca. Puede ser una comunicación

entre dos personas, o puede ser en pequeños o grandes grupos. Puede ser

formal o informal, personal o interpersonal. De allí que una buena

comunicación con otras perdonas conlleva a que seamos capaces de

entenderlo, de ponernos en su lugar, así pues, se puede afirmar que se

mantendrá una mejor comunicación.

Sin la comunicación no pueden efectivizarse las relaciones

interpersonales. Las personas, a través de la comunicación, se relacionan

con otras personas, comparten conocimientos y sentimientos. La

comunicación interpersonal es la que se da entre dos o más personas en

situaciones de grupo y cara a cara, en la cual las partes son tratadas como

individuos y no como objetos, significa entonces que la comunicación

humana no es sencilla ya que cada persona tiene sus conocimientos,

percepciones, motivaciones, actitudes, escala de valores; todo esto

constituye un patrón individual de referencia que torna personal y singular la

interpretación.

Comunicación del Directivo Escolar

El director es la autoridad formal de la institución educativa. Se espera de

él, el ejercicio del liderazgo en las diversas labores que desempaña y es

responsable de la eficacia y del progreso de la institución. Debido a tantos

factores que se deben tomar en cuenta, la comunicación se convierte en un

asunto complejo en la organización escolar, de allí que el director que desea

ser un comunicador funcional, debe evaluar el significado del mensaje que

recibe, prestar atención al tono de voz del que habla, así como lo que hace;

45

es decir, a su lenguaje corporal y expresiones faciales, y evaluar lo que esta

diciendo dentro de un contexto social.

El director debe ser un modelo para las relaciones humanas de allí que

esta íntimamente relacionado con el estilo y la capacidad de comunicación.

Según García (2002):

Señala que la comunicación es el factor que más preocupa a la organización escolar, de la misma manera si el director desea que la comunicación sea clara y funcional, él y las personas involucradas en esta, deben hacer las aclaraciones que sean necesarias respecto de los mensajes que se quieren enviar, reducir las generalizaciones, ser especificas y probar sus afirmaciones. (p.400)

El rol interpersonal en el proceso de comunicación es la caracterización

que tiene el gerente educativo como símbolo, el rol informal, aquella que

toma como comunicador y el rol decisorio, es la caracterización que toma

como jefe, específicamente tomando decisiones.

Estilos de Comunicación Escolar

La comunicación es una de las formas de relacionarse socialmente, en

consecuencia, en una organización donde existen relaciones de carácter

formal e informal habrá comunicaciones de esa misma manera:

La comunicación formal

Es el medio de comunicación interna, el mensaje se origina en un

integrante de un determinado nivel jerárquico y va dirigido a un integrante de

cualquier nivel jerárquico, siguiendo canales establecidos formalmente por la

organización. Las comunicaciones formales constituyen la base de las

comunicaciones administrativas, y son un proceso interno de la organización.

46

Según Andrade (2005), “la comunicación formal es la que se da a través de

las fuentes y/o los canales oficiales de la organización escolar” (p. 21)

La comunicación informal

Se establece de manera espontánea dentro de la organización y es el

medio para que sus integrantes puedan identificarse. En la comunicación

informal el mensaje circula entre los integrantes de la empresa sin conocer

con precisión el origen de éste, y no sigue los canales establecidos

formalmente. Este tipo de comunicación no debe ser desestimado, si bien no

es determinante, es importante en la dinámica de la organización. Por su

parte Andrade (2005), “la comunicación es la que se utiliza la red no oficial

de relaciones interpersonales, generalmente se da de boca en boca y se

suele conocer como “radio pasillo”,término que resulta muy gráfico para

entender su naturaleza” (p. 21)

Ahora bien, las consecuencias de esta comunicación serán favorables si

se da un buen uso a las informaciones obtenidas, en especial aceptando y

corrigiendo muchas de las deficiencias que, el personal suele señalar de

manera informal, y no formalmente por temor a represalias de cualquier

naturaleza por parte del cuerpo directivo u otros, si estos no actúan con

criterio correcto y objetivo. Dentro de la comunicación informal predomina la

verbal, siendo el lenguaje el medio de comunicación propio y exclusivo del

ser humano. En tal sentido, Melendo (1992), expresa “la comunicación verbal

puede llevarnos a muchos equívocos, ya que las palabras o vocablos pueden

significar cosas muy distintas para cada interlocutor” (p. 20).

Barreras de la Comunicación

Difícilmente la comunicación ocurre sin problemas. Casi siempre existen

factores que reducen la probabilidad que la comunicación sea exitosa. Las

barreras de comunicación son restricciones o limitaciones presentadas

47

dentro o entre las etapas del proceso de comunicación, las cuales impiden

que la señal emitida por la fuente recorra libremente el proceso y llegue sin

modificación a su destino.

Las barreras de comunicación provocan la perdida en la comunicación

entre las personas e impiden el tránsito abierto de los mensajes. De ahí las

dificultades en el intercambio de información en muchas organizaciones

escolares.

Existen barreras de la comunicación que reducen la posibilidad de que la

comunicación sea efectiva. Según Marrero (1996), las barreras de

comunicación son las siguientes:

�� Ambientes inadecuados

� Niveles de comunicación inadecuados a las exigencias

� Deficiencia de expresión verbal

� Dificultad en la expresión no verbal

� Falta de cuadro referencial

� Desconocimiento de técnicas de reunión

� Falta de cabeza fría

� Dificultad en la recepción e interpretación

� Falta de feed- back

� Temores y secretismo

� Incongruencias entre lo dicho y lo entendido.

48

Comunicación Directiva y Relaciones Interpersonales

El ser humano al comunicarse enfrenta y establece diferentes relaciones

que desencadenan una serie de posturas para resolver diferentes

situaciones, éstas dependerán de la puesta en práctica de sus saberes

mediante el ejercicio de habilidades físicas e intelectuales. En el entorno

educativo se establecen criterios y experiencias que pueden facilitar una

efectiva acción gerencial en los centros escolares y mejorar las relaciones de

los actores educativos con el fin de lograr el buen funcionamiento de la

organización escolar.

Relaciones interpersonales

Todas las organizaciones escolares contemplan en su función la

regulación de conductas individuales y colectivas, que permitan una

convivencia ordenada y unas relaciones interpersonales de respeto y

cooperación. En lo que se refiere a las organizaciones educativas, el

conflicto es algo inherente a las mismas y por esa razón se establecen

normas para prevenir o corregir determinadas conductas que alteran las

convivencia, deterioran las relaciones interpersonales y afecta el equilibrio de

de la organización. Por su parte Garreta (2003), señala que “las relaciones

interpersonales son la estructura social que está compuesta por conjuntos de

redes interpersonales que se basan en el parentesco, la residencia común,

los amigos, los compañeros de trabajo o de las actividades de ocio y recreo”

(p.184).

El éxito o fracaso de las relaciones entre las personas en los actos

comunicativos constituyen un aspecto fundamental del estudio de la

interacción verbal

49

Relación Director-Docente

En el contexto escolar las relaciones entre docente y directivo van a

depender del tipo de gerencia que se ejerza, en consecuencia, García (2002)

señala que el director en las relaciones con los docentes se debe caracterizar

por un trato cordial. Alejado de las tensiones. Plantea que la mayoría de los

docentes deberían expresar actitudes de compañerismo, solidaridad, afecto y

respeto mutuo (p.63)

El director ha de saber que las experiencias más positivas e importantes

que puede proporcionar a sus docentes se sitúan en tres sectores que según

Gago (2006), son: “la experiencia de ser y actuar como verdadero director,

las experiencia de la propia convivencia, colaboración y las experiencias del

propio empuje y de las facultad para enfrentar nuevas tareas y superar

dificultades” (p.242). De allí que la problemática naturaleza de las relaciones

director-docente se ha ligado a factores relacionados con el aula, tales como

el aislamiento espacial, la preponderancia de permisos, así como a factores

administrativos, tales como la compleja y conflictiva naturaleza de las

exigencias de la función directiva, la ausencia de oportunidades de

promoción del docente.

Aunque las habilidades de percepción interpersonal son muy complejas y

adquieren de forma poco consciente a través de las relaciones cotidianas con

los demás, el director ha de someter a reflexión todos aquellos esquemas y

tipificaciones que de forma intuitiva construye de los demás para evitar, en lo

posible caer en estereotipos o simplificaciones excesivas.

Liderazgo

El liderazgo es un proceso clave en toda organización, ha sido una

preocupación constante en toda institución escolar, debido a que los lideres

causan profundo impacto en los grupos a dirigir en cuanto a el ejercicio de

50

autoridad y la toma de decisiones, teniendo presente que el líder por su

parte, puede actuar en grupos formales e informales, y no siempre es un

administrador. En este sentido Chiavenato (2002), señala “el liderazgo es, de

cierta manera, un tipo de poder personal. A través del liderazgo, una persona

influye en otra, en función de las relaciones existentes” (p.559).

Por tanto, el liderazgo es un proceso mediante el cual una persona

escoge un objetivo y persuade a otros para que se desarrolle una conducta

dirigida a la consecución del mismo. Para conseguir los objetivos cada uno

desempeñará roles de acuerdo con la estructura de la organización. Sin

embargo, es importante hacer la distinción entre líder y gerente porque el

primero posee más cualidades añadidas ya que, en principio tiene más

carisma y sus colaboradores no le obedecen porque así establece que debe

hacerse, sino porque creen en él, porque tiene capacidad de entusiasmar y

de ganar a los demás hacia sus ideas y, el segundo puede estar

simplemente envestido de una designación del poder, carente de las

cualidades citadas. A continuación se señalan algunos de los rasgos

principales del líder, según Stogdill, (citado por Beare, H., Caldwell B. y

Millikan, 1992):

� Sentido de la responsabilidad para asegurar el éxito de la institución

� Preocupación por la realización de los trabajos

� Energía para trabajar por la organización

� Persistencia en la ejecución de los trabajos para cumplir con las

metas

� Capacidad de tomar decisiones ante las diferentes situaciones que

se presentan en la organización.

� Originalidad en los trabajos ejecutados

� Seguridad en sí mismo y aceptación de sus capacidades y

limitaciones

51

� Tolerancia ante las situaciones que desequilibren el buen

funcionamiento de la institución.

� Capacidad de influencia en el equipo para conseguir el bien común

� Capacidad para coordinar los esfuerzos ajenos para la consecución

de propósitos. (p. 137)

El gerente como líder es aquella persona que ocupa un papel en primer

orden en un determinado campo, se preocupa por que las cosas salgan bien,

le da relevancia a las cosas que los demás hacen, tiene facilidad de

conquistar grupos a través de su manera de actuar; el líder no solo trata de

dirigir personas, sino de mostrarles hacia donde ir.

Director como Líder Educativo

El rol del director requiere de un liderazgo que implique poseer la

capacidad de descubrir las necesidades reales tanto de la institución como

de sus miembros, así mismo, el liderazgo es algo más que la simple

aplicación de funciones de gestión, muchas de las cuales tienen que ver con

la ejecución de la administración y el mantenimiento del centro escolar. En

ese mismo sentido, Murillo, Barrios y otros (1999), señalan “El líder educativo

utiliza conocimientos, acciones de profesional experto, el desarrollo de

programas educativos, promueve la supervisión, la evaluación y el desarrollo

del personal” (p.123). Es evidente entonces, que el liderazgo escolar es e l

medio para proponer o mantener procesos de progreso escolar, al mismo

tiempo el desempeño de este cargo no garantiza que su ocupante sea capaz

de desarrollar la conducta de líder, y por tanto esta habilidad puede ser

ejercida por otro miembro de la organización.

En tal sentido, Gago (2006), señala que “el liderazgo escolar corresponde

al director, puesto que su lugar en la organización le sitúa en una posición

privilegiada para tal desempeño” (p.218). En efecto, el director escolar puede

o no ser un líder nato, pero obtiene el derecho al liderazgo a través de su

52

posición, sin embargo, en muchos casos los directivos escolares no

aprovechan dicha posición y se asumen como actores pasivos dentro de la

organización, o aplican el liderazgo en un nivel muy bajo.

Los directivos escolares tienen el poder del liderazgo, y a partir de tal

acción gerencial tienen la decisión de aprovechar dicha fortaleza personal

para bien utilizarla a favor de la organización.

El líder tiene que ser capaz de mantener el justo equilibrio entre “atar en

corto” para evitar que el grupo se disperse y “soltar cuerda” para no cohibir ni

limitar la creatividad del equipo. El líder no sólo debe preocuparse por

mantener una buena comunicación entre él y los miembros de la

organización, sino que debe tratar, por todos los medios, de potenciar la

comunicación cruzada entre ellos. La intercomunicación entre las personas

es el inicio del consenso, del enriquecimiento recíproco y de la búsqueda de

soluciones compartidas.

Motivación al Logro

Uno de los factores a considerar en la gerencia educativa es la

motivación, ya que ha sido considerada como la esencia de la conducta de

las personas en una organización, esto es, la razón por la cual esas

personas actúan, interactúan o trabajan en dicha organización. Según

Marrero (1996), “la motivación es el deseo de esforzarse por alcanzar las

metas grupales y organizacionales; condicionadas por la posibilidad de

satisfacer algunas alguna necesidad individual” (p.264).

Por consiguiente la motivación en la organización escolar representa un

elemento clave y fundamental que supone el estimulo e interés para orientar

las actividades y la conducta hacia el logro de los objetivos establecidos

previamente por la organización.

53

Al respeto, Toro F y Cabrera H. (1990), señalan que “la motivación es

parte de la dinámica de las acciones humanas en el trabajo” (p.26). Por tal

razón, la motivación está referida a estados internos del individuo conducidos

hacia la satisfacción de necesidades, dichas necesidades las ha agrupado

como: condiciones motivacionales internas (lograr, poder, afiliación,

autorrealización y reconocimiento), condiciones motivacionales externas

(supervisión, grupo de trabajo, contenido del trabajo, salarios y medios para

obtener retribuciones deseadas en el trabajo, dedicación a la tarea,

aceptación de autoridad, aceptación de normas y valores).

En este orden de ideas es importante destacar lo planteado por Salazar

(1994), indica que “la motivación es ese impulso que puede hacer que una

persona actué en una dirección particular y su conducta es reforzada por un

gran deseo de logro, insistencia y efectividad” (p.154).

Puntualmente la motivación establece un puente entre el esfuerzo

humano y el logro efectivo de las metas y por tanto, los gerentes educativos

necesitan poseer competencias y habilidades de motivación para tener

posibilidades de éxito en el logro de los objetivos de la organización. De este

modo se precia que la motivación es producto de la interrelación que existe

entre el individuo y las circunstancias, por tanto, con cada persona difieren

los impulsos motivacionales según el momento. Ante esto, el gerente

educativo se enfrenta permanentemente al reto de comprender las

necesidades humanas de cada individuo que tiene a su cargo.

Al respecto, una de las teorías de la motivación más conocida es la

Jerarquía de las necesidades humanas según Maslow (1970), en la que

describe las necesidades humanas a través de la pirámide, en la que están

distribuidas de acuerdo a la importancia e influencia que éstas tienen en el

comportamiento humano.

54

En la base de la pirámide se ubican las necesidades más elementales y

recurrentes (llamadas básicas), mientras que en la parte superior se

encuentran las necesidades más abstractas y sofisticadas (llamadas de

orden superior). Según Boland, Carro y otros (2007).

Las necesidades fisiológicas: se incluyen en este grupo necesidades de

alimento, sueño, descanso, abrigo o el deseo sexual. Constituyen el nivel

más bajo de las necesidades humanas.

Las necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel de las

necesidades humanas, inducen a la persona a protegerse del peligro, sea

éste real o imaginario, físico o abstracto.

Las necesidades sociales: se relaciona con la vida del individuo en

sociedad. Se incluyen en este grupo las necesidades de asociación,

aceptación, amistad y amor.

La necesidad de estima está vinculada a la autoevaluación y autoestima

de los individuos. Incluye la necesidad de seguridad y confianza en sí mismo.

La necesidad de autorrealización son las necesidades humanas más

elevadas y se ubican en la parte más alta de la pirámide. Se manifiesta a

través de la voluntad de las personas de desarrollar su propio potencial.

A partir de la jerarquía descrita la teoría funciona de la siguiente manera:

� Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de

las personas. La necesidad satisfecha no genera comportamiento

alguno.

� Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las

necesidades surgen en el trascurso del tiempo.

55

� Los niveles más elevados de necesidades solo surgen cuando el

individuo controla relativamente los niveles más bajos.

� No todos los individuos consiguen llegar al nivel de autorrealización,

ni siquiera el nivel de autoestima, pues estas son conquistas

individuales.

Lo anteriormente descrito conlleva a la reflexión acerca del rol ejecutado

por el gerente educativo, éste debe conocer y manejar las motivaciones que

orientan la conducta del personal a su cargo, a fin de buscar la satisfacción

de las necesidades tanto individuales como institucionales, a través del

estimulo a la formación de grupos de trabajo estables y de la participación de

los miembros de la organización en la toma de decisiones y de una buena

comunicación para así lograr el cumplimiento de objetivos trazados por la

institución.

Bases Legales

A continuación se presentan los aspectos legales que fundamentan

esta investigación contemplados en la Constitución de la República

Bolivariana de Venezuela (2000), Ley Orgánica de Educación (2009),

Reglamento de la Ley Orgánica de Educación (1999), y Reglamento del

Ejercicio de la Profesión Docente (1992).

Partiendo de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

(2000), se puede encontrar el compromiso adquirido por el estado de atender

con prioridad la calidad y la idoneidad de las personas que se ocupan de la

labor educativa. Señalando el Artículo 104 lo siguiente:

La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica. El Estado estimulará su actuación permanente y les garantizará la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o privada, atendiendo a esta constitución la ley, en un régimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada

56

misión. El ingreso, promoción y permanencia en el sistema educativo, serán establecidos por ley y corresponderá a criterios de evaluación de méritos, sin ingerencia partidista o de otra naturaleza no académica (p. 95).

La actualización para el perfeccionamiento de los docentes es de tal

importancia que la misma Ley Orgánica de Educación (2009) en su artículo

38 establece: “la formación permanente como un proceso integral continuo

que mediante políticas, planes, programas y proyectos actualiza y mejora el

nivel de conocimientos y desempeño de los y las responsables y los las

corresponsables en la formación de ciudadanos y ciudadanas” (p.26). De allí

que los cargos directivos deben ser ejecutados por docentes con preparados

académicamente para el ejercicio correcto de estos cargos.

Asimismo, en la Ley Orgánica de Educación (2009) en su capítulo V

Administración y Régimen Educativo, en su Artículo 43 sobre la Supervisión

Educativa señala:

El Estado Formula y administra la política de supervisión educativa como un proceso único, integral, holístico, social, humanista, sistemático y metodológico, con la finalidad de orientar y acompañar el proceso educativo, en el marco de la integración escuela-familia-comunidad, acorde con los diferentes niveles y modalidades del Sistema Educativo. Se realizará en las instituciones, centros, planteles y servicios educativos dependientes del Ejecutivo Nacional, Estadal y Municipal, de los entes descentralizados y las educativas privadas, en los distintos niveles y modalidades para garantizar los fines de la educación consagrados en esta ley. La supervisión y dirección de las instituciones educativas serán parte integral de una gestión democrática y participativa, signada por el acompañamiento pedagógico (p. 28).

La nueva concepción de la supervisión educativa deja atrás el proceso de

fiscalización y abre paso a una supervisión orientadora, propositiva, holística

y humanista. Esta nueva visión propone la participación e integración de

todos los entes.

57

De la misma manera, el director o la directora de las instituciones

escolares pertenecen al primer nivel jerárquico de supervisión (Reglamento

de la Ley Orgánica de Educación 2003; Art. 157 y 158). Es la persona que

asume el compromiso de velar por el proceso educativo tanto en el ámbito

administrativo como académico, cuentadante ante el (MPPE) de todo cuanto

suceda en la vida escolar dentro o fuera de la institución. Responsable del

cumplimiento y buen funcionamiento del acto educativo. Asimismo, en las

instituciones educativas los coordinadores y sub. directores deben garantizar

el cumplimiento de la actividad educativa. Orientar y coadyuvar al proceso de

enseñanza y aprendizaje, y garantizar la operatividad de la acción

administrativa.

Aunque el funcionario designado/a por el MPPE para cumplir con la

función supervisora se ubica en el mismo nivel jerárquico que el director/a de

cualquier institución educativa, ya sea publica o privada y ambos cumplen

con el acto de supervisar, la diferencia se establece en que el primero/a

puede realizar visitas de supervisión en cualquier plantel ya sea público,

privado o estadal y el segundo solo tiene inherencia como supervisor o

supervisora escolar en el ambiente, comunidad o contexto donde se ubica la

institución; a los fines de llevar a cabo procedimientos académicos,

pedagógicos y administrativos.

Según el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000), en su

Capítulo V del perfeccionamiento de los profesionales de la docencia en su

Artículo 139 señala:

La actualización de conocimientos, la especialización de las funciones, el mejoramiento profesional y el perfeccionamiento, tienen carácter obligatorio y al mismo tiempo constituyen un derecho para todo el personal docente en servicio. Las autoridades educativas competentes en atención a las necesidades y prioridades del sistema educativo, fijaran políticas, establecerán programas permanentes de actualización de conocimientos, perfeccionamiento y

58

especialización de los profesionales de la docencia con el fin de preparar lo suficientemente en función del mejoramiento cualitativo de la educación.

Del mismo modo en el Artículo 32 menciona: “Los miembros ordinarios del

personal docente tendrán derecho a las promociones y ascensos, siempre

que reúnan los requisitos mínimos establecidos en las especificaciones de

las jerarquías y categorías contenidas en la Tabla de posiciones de la

Carrera Docente, conforme a las disposiciones siguientes:

Tercera jerarquía: Docente directivo y de supervisión.

Para ingresar a la jerarquía de docente directivo y de supervisión se requiere:

1. Ser venezolano

2. Ganar el concurso correspondiente

3. Tener dedicación a tiempo integral o a tiempo completo, según

corresponda.

4. Haber aprobado el curso de cuarto nivel relativo a la naturaleza,

funciones y atribuciones del cargo al cual va a optar.

5. Poseer por lo menos la categoría docente que según el cargo a

ocupar se señala a continuación, y haberse desempeñado en ella en

un lapso no menor doce (12) meses:

5.1 Para el cargo de subdirector: docente III

5.2 Para el cargo de director: docente IV

5.3 Para el cargo de supervisor: docente V.

59

Supuestos de investigación

Supuestos teóricos

� La fundamentación teórica práctica de la comunicación en la gerencia

educativa no coincide con los lineamientos administrativos de las

escuelas primarias.

� La importancia de la comunicación en la gerencia educativa es

congruente con el deber ser de la administración de las escuelas

primarias

Supuestos prácticos

� La comunicación en la gerencia educativa se encuentra incongruente con

la realidad actual de las Escuelas Primarias.

� La comunicación gerencial educativa en su caracterización se

corresponde con la eficacia de la misma.

Sistema de variable

De acuerdo con Rojas (2002), una variable “es una característica,

atributo, propiedad o cualidad que puede estar o no presente en los

individuos, grupos, o sociedades; puede presentarse en matices o

modalidades diferentes” (p.53)

Proceso de comunicación gerencial. Es la acción que ejerce el gerente

educativo para lograr comunicar y gerenciar con efectividad los lineamientos

y funciones que se hacen necesarias para el buen funcionamiento de la

organización escolar. (Las Autoras 2010).

60

Operacionalización de la Variable de Estudio.

Cuadro 1

Objetivo General

Variable de Estudio

Dimensiones Indicadores Ítems

Analizar la

comunicación

en la gerencia

educativa en el

contexto de las

Escuelas

Primarias de las

Parroquias El

Llano y

Sagrario del

Municipio

Libertador del

Estado Mérida.

Variable

Proceso de

Comunicación

gerencial

Cultura

comunicacional

gerencial

Calidad

Comunicacional

Gerencial

Tipos de

Comunicación

Gerencial

Dinámica de la

Comunicación

Gerencial

Ideas plurales

Confiable

Respeto Mutuo

Eficaz

Eficiente

Efectiva

Formal

Informal

Informar

Retroalimentar

1– 2

3 –4

5– 6

7–8– 9

10–11–12

13– 14–15

16 –17–18

19–20–21

22– 23

24–25

61

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

El presente trabajo de grado contiene el método y diseño de la

investigación, el cual se desarrolló en el contexto del trabajo de campo con

carácter descriptivo

Tipo de Investigación

El tipo de investigación en el cual se enmarcó el presente trabajo de

investigación se refiere a la investigación de campo. En este sentido

investigación de campo es definida por Arias (2006), “como aquella que

consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados,

o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o

controlar variable alguna” (p.31)

De igual manera presenta un carácter descriptivo y al respecto, Arias

(2006) señala que “la investigación descriptiva consiste en la caracterización

de un hecho, fenómeno, individuo o grupo con el fin de establecer su

estructura o comportamiento” (p. 24).

Del mismo modo Hernández y otros (2003) afirman que “los estudios

descriptivos pretenden medir o recoger información de manera independiente

o conjunta sobre los conceptos o las variables a los que se refiere” (p.119).

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO

62

Población y Muestra

Población

Según Hurtado (1999),”es el conjunto de todos los elementos que

presentan ciertas características determinadas o que corresponden a una

definición y a quienes se les estudia sus características y sus relaciones”

(p. 92).

Representa todas las unidades de la investigación que se estudia de

acuerdo a la naturaleza del problema, es decir, la suma total de las unidades

que se van a estudiar, las cuales deben poseer características comunes

dando origen a la investigación. Arias (2006), señala que “es el conjunto de

elementos con características comunes que son objetos de análisis y para

los cuales serán válidas las conclusiones de la investigación”. (p.98).

Para el desarrollo de esta investigación, se necesitó realizar un estudio de

la población de las instituciones, objeto del estudio, estando conformada por

el personal directivo y docente de las escuelas primarias de las Parroquias;

El Llano y Sagrario del Municipio Libertador del Estado Mérida.

Al respecto, la población objeto de estudio se encuentra conformada por

16 directivos, los cuales se tomaron en su totalidad al representar un número

pequeño y considerárseles como una población censal; al tomar el 100% de

la cantidad total de sujetos. Según Hurtado (1999), “la muestra censal es

aquella donde todas las unidades de investigación son consideradas como

muestra”; (p. 92).

De igual modo el universo poblacional también lo conforman 84 docentes,

en donde se hizo necesario aplicar la fórmula de Azorin (1999); para

determinar el tamaño de muestra de los docentes sujetos a estudio.

63

Cuadro N° 2

Distribución del universo poblacional de directivos y docentes que laboran en instituciones de educación básicas en las Parroquias El Llano y Sagrario del municipio Libertador del estado Mérida.

Instituciones Directivos Docentes Total

U. E. Colegio La Salle 3 12 15

U. E. Colegio San Juan Bosco 2 11 13

U. E. Colegio Nuestra Señora De Fátima

2 12 14

U. E. La Salle Hno Luís 2 11 13

U.E. Colegio Martin Luther King 1 8 9

E. B. Gabriel Picón González 2 12 14

U. E. Est. Coromoto 2 8 10

E. B. EST. Teresa Manrique 2 10 12

Total 16 84 100

Fuente: Nomina de Instituciones públicas y privadas de Escuelas Básicas de las

Parroquias El Llano y Sagrario del Municipio Libertador Mérida. Zona educativa N°

14. Año 2009-2010.

Muestra

Dicha muestra se calculó mediante un muestreo aleatorio simple, en

donde cada uno de los sujetos tiene la misma probabilidad de ser escogido.

Es una parte de la población, o sea, un número de individuos u objetos

seleccionados científicamente, cada uno de los cuales es un elemento del

universo. Para Balestrini (2002), La muestra “es obtenida con el fin de

investigar, a partir del conocimiento de sus características particulares, las

propiedades de una población” (p.138).

64

A continuación la fórmula de Azorin (1999), empleada para el cálculo del

tamaño muestral de docentes en las escuelas primarias de las parroquias; el

Llano y Sagrario del Municipio Libertador del estado Mérida

N x Z2 x S2

n = --------------------- = número de docentes para aplicarles la encuesta

(N – 1) x e2 + Z2x S2

En donde:

N = tamaño Poblacional

Z = Nivel de Significación

S = Varianza estimada (p x q)

e = Error de Estimación o margen de error permitido, determinado por el

responsable del estudio.

Se tomo un error de muestreo del 10 % con un nivel de confianza del 90

% para un valor de Z = 1.65; se considero una proporción estimada de p =

0.5 y q = 0.5

84 x 1.652 x (0.5 x 0.5)

n = ---------------------------------------------- = 38 docentes

(84-1) x (0.10)2+ (1.65)2x (0.5x0.5)

Distribución de la nueva muestra de docentes que laboran en las

instituciones de educación primaria en la Parroquia el Llano y Sagrario del

Municipio Libertador del estado Mérida de acuerdo al porcentaje que

representan en la población.

65

Cuadro N° 3

Instituciones Docentes % en la población

Nº de Muestras

U.E.Colegio la Salle 12 14.28 5

U.E.Colegio San Juan Bosco 11 13.09 5

U.E. Colegio Nuestra Señora

de Fátima.

12 14.28 5

U.E.Colegio la Salle Hno Luis. 11 13.09 5

U.E.Colegio Martin Luther King 8 9.52 4

E. B. Gabriel Picón González 12 14.28 5

U. E. Estadal Coromoto 8 9.52 4

E. B. Estadal Teresa Manrique 10 11.94 5

TOTAL 84 100 38

Fuente: Nomina de Instituciones de Educación Primaria de las Parroquias El

Llano y Sagrario del Municipio Libertador, en la ciudad de Mérida. Zona

Educativa Nº 14, año 2009-2010.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Al respecto en la presente investigación la técnica que se utilizó para la

recolección de datos fué la encuesta Para Muñoz, (1998), “la encuesta es

una de las técnicas más utilizadas en el desarrollo de la investigación,

principalmente en el área de Ciencias Sociales. (p. 213), El autor la define

como: “la recopilación de datos como crédito, dentro de un tópico de opinión

66

específica, mediante el uso de cuestionarios o entrevistas, con preguntas y

respuestas precisas que permiten hacer una rápida tabulación y análisis de la

información”.

Los instrumentos utilizados fueron los cuestionarios, dicha aplicación fué

dirigida a directivos y docentes de las Parroquias El Llano y Sagrario del

Municipio libertador de forma individual en el contexto geográfico

seleccionado. Los cuestionarios según Hernández y otros (2003), son “un

conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir” (p. 391). El

mismo será auto administrado, termino que, según Arias (2006), se refiere el

que “deberá ser llenado por el encuestado, sin intervención del encuestador”

(p. 70). Asimismo Bernal (2006), “el cuestionario es un conjunto de preguntas

diseñadas para generar los datos necesarios para alcanzar los objetivos de

la investigación” (p.217). El diseño del cuestionario permitió tabular y

clasificar el proceso de recopilación de datos.

En la presente investigación se utilizaron dos cuestionarios de opinión

dirigido a directivos y docentes los cuales están diseñados en dos partes,

donde la parte A, contiene (4) variables sociodemográficas (señaladas en

nivel académico, cargo que desempeña, años de servicio e institución en la

que labora) con la finalidad de conocer las características que definirán los

sujetos de estudio. A su vez, la parte B contiene de (25) preguntas cerradas

(ítems) con escalas: 1 (siempre), 2 (casi siempre) 3 (Algunas veces), 4 (casi

nunca) y 5 (nunca) como categorías de respuesta medidas a través de la

escala de tipo Likert. (Ver anexo A)

Validez y Confiabilidad de los Instrumentos.

Validez

Validez de contenido, se refiere al análisis comprensivo y objetivo que

expertos en el área de interés hace de cada uno de los ítems que componen

67

el instrumento. Determinando si los ítems son representativos de lo que se

desea medir. Evaluando la claridad, precisión, relación y pertinencia de cada

ítem.

Para determinar la validez del instrumento se hizo entrega de un ejemplar

del mismo a tres (3) expertos; un Especialista en Lectura y Escritura, un

Magíster en Gerencia Educativa, y un Dr. en Educación, quienes evaluaron

los instrumentos, tanto el de los directivos como el de los docentes mediante

la escala:

1) Excelente.

2) Bueno.

3) Regular

4) Deficiente, (Ver anexo C.).

Con la finalidad de dar a conocer si los ítems propuestos medían lo que

se pretendía medir en cuanto a eficiencia, factibilidad, operatividad, claridad

de términos, precisión, concreción y pertinencia de cada uno de los ítems con

respecto a la variable de estudio planteada. Evaluando los dos instrumentos

A través de la proporción de acuerdos (Hernández, R. y otros, 2003), los

expertos señalaron estar en completo acuerdo con los instrumentos.

Donde la escala para el CPAc presenta los siguientes valores:

� De 0.0 a 0.60 validez débil.

� De 0.60 a 0.70 validez poco aceptable.

� De 0.70 a 0.80 validez aceptable.

� De 0.80 a 0.90 validez buena y bastante significativa.

� De 0.90 a 1.00 validez excelente.

Dando un resultado para la siguiente investigación del Coeficiente

de Proporción de Acuerdos, CPAC= 0.884 el instrumento aplicado a

directivos. Y CPAc= 0.864 para el instrumento aplicado a los docentes, lo

68

que indica que los instrumentos tienen validez de contenido buena y bastante

significativa para ser aplicados a la muestras en estudio. (Ver Anexo D).

Confiabilidad

Hernández, R. (2003), establecieron que “La confiabilidad de un

instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al

mismo sujeto u objeto de estudio produce iguales resultados” (p.235).

La confiabilidad de los instrumentos se obtuvo mediante una primera

aplicación de una Prueba Piloto, al respecto Brito, J. (1992), plantea que

“Consiste en poner a prueba las Técnicas o instrumentos a utilizar, se

requiere mucha rigurosidad en casos de utilizarla para instrumento no

estandarizados con el propósito de garantizar la validez y confiabilidad de los

instrumentos diseñados” (p.51).

La confiabilidad del instrumento se determinó al aplicar el mismo a diez

sujetos totalmente ajenos a la población de estudio con una prueba piloto en

donde se pueda analizar la comunicación en la gerencia educativa en las

Escuelas primarias de las Parroquias El Llano y Sagrario del municipio

Libertador del Estado Mérida, mediante el alfa de Conbrach; definida

mediante la presente formula

K Si2

α = ----------- (1-∑ ----------)

K -1 Xi2

En donde:

α = Alfa de Conbrach.

Xi = Media de los ítems.

69

K = Numero de ítems.

∑ Si2 = Sumatoria de la Varianza de los ítems.

∑ Xi = Sumatoria de la media de los ítems.

St2 = Varianza total de los ítems.

Al aplicar la formula señalada se obtuvo como resultado un α = 0.8643 lo

que indica que el instrumento es altamente confiable. (Ver Anexo D.)

Técnica y Análisis de Datos

La técnica para realizar el análisis de los datos fué la estadística

descriptiva. Según Hernández, y otros (2003). “Los registros u observaciones

efectuados proporcionan una serie de datos que necesariamente deben ser

ordenados y presentados de una manera inteligible. La estadística

descriptiva desarrolla un conjunto de técnicas cuya finalidad es presentar y

reducir los diferentes datos observados” (p.17)

Análisis de datos

El tratamiento de análisis estadístico descriptivo se contempló a través del

cálculo matemático de probabilidad en función de las frecuencias absolutas

y los porcentajes relativos, los cuales tienden a señalar mediante los

resultados el comportamiento de la variable de estudio, de acuerdo a las

opiniones emitidas tanto por el personal directivo como docente de las

Escuelas Básicas en las Parroquias El Llano y Sagrario del municipio

Libertador del estado Mérida; con la finalidad posterior de realizar la

graficación de los resultados obtenidos en: diagramas circulares e

histogramas. Luego se efectuó el análisis inferencial de los resultados que

señalaron la realidad existente en el contexto educativo de acuerdo a la

temática estudiada en las escuelas primarias referidas de acuerdo a los

70

resultados arrojados y obtenidos en la presente investigación con el objeto de

concluir y recomendar aspectos pertinentes relacionados al estudio.

Pasos Para desarrollar la investigación.

1. Determinación del paso a investigar

2. Recopilación de material bibliográfico de acuerdo con el tema de investigación

3. Selección, revisión y consulta de material

4. Revisión de investigación afines para los antecedentes de la investigación

5. Selección de la población y determinación de la muestra.

6. Diseño de instrumentos para la recolección de datos

7. Diseño de instrumento para probar la validez de los instrumentos

8. Análisis de los resultados

9. Redacción de conclusiones y recomendaciones pertinentes

10. Presentación del Trabajo especial de Grado

71

CAPITULO IV

RESULTADOS

Análisis e Interpretación de los Resultados

En el capitulo IV, se detallan los resultados de la Investigación producto

del análisis e interpretación de los mismos, realizado mediante la información

recabada con la aplicación de dos cuestionarios; uno al personal directivo de

las escuelas Primarias de las parroquias; El Llano y Sagrario del Municipio

Libertador del Estado Mérida, y otro a los docentes de las mismas

parroquias.

Los datos obtenidos de las respuestas dadas por los directivos y

docentes, se presentan tabulados en frecuencias y porcentajes,

considerando las alternativas de la escala Likert (Siempre, Casi Siempre,

Algunas Veces, Casi Nunca, Nunca). Para cada Dimensión y su

correspondiente indicador.

Con los resultados obtenidos, luego de la aplicación de los cuestionarios,

se realizan los cuadros correspondientes a cada una de las partes que

conforman el instrumento para su posterior análisis.

Al analizar cuantitativamente y cualitativamente los instrumentos; en

referencia a cada uno de los ítems, permitió la representación gráfica de los

resultados proyectados por ellos, al examinar y especificar comparativamente

los datos aportados por los directivos y los docentes a través de los

respectivos instrumentos aplicados.

CAPÍTULO IV

72

Primeramente se presenta el análisis de los datos obtenidos de la

información profesional, representada por las variables sociodemográficas:

Nivel Académico, Cargo que desempeña en la institución, Años de servicio

en la Institución, Institución en la que labora; suministrado dichos datos, tanto

por los directivos como por los docentes en los cuestionaros aplicados.

Cuadro Nº 4

Datos obtenidos de los cuestionarios aplicados a los Directivos y Docentes sobre la Información Profesional; medidas por medio de las variables Socio-Demográficas.

DIRECTIVOS DOCENTES A. Nivel Académico F % F %

a) Bachiller Docente 0 0,0 3 7,9 b) Técnico Superior Universitario 0 0,0 2 5,3 c) Licenciado en Educación 4 25,0 19 50,0 d) Profesor (Pedagogo) 4 25,0 2 5,3 e) Especialista 4 25,0 11 28,9 f) Magíster 3 18,8 1 2,6 g) Doctor 1 6,3 0 0,0 B. Cargo que Desempeña en la Institución a) Coordinador Docente 4 25,0 2 5,3 b) Docente Titular 0 0,0 31 81,6 c) Docente Acompañante 0 0,0 3 7,9 d) Sub-Director 4 25,0 0 0,0 e) Director 8 50,0 0 0,0 f) Otro 0 0,0 2 5,3 C. Años de Servicio en la Institución a) 1 a 5 años 0 0,0 20 52,6 b) 6 a 10 años 2 12,5 9 23,7 c) 11 a 15 años 0 0,0 4 10,5 d) 16 a 20 año 5 31,3 2 5,3 e) 21 a 25 años 7 43,8 1 2,6 f) más de 25 años 2 12,5 2 5,3 D. Institución en la que Labora a) Oficial 3 37,5 17 44,7 b) Privada 5 62,5 21 55,3

73

De acuerdo a lo observado en el cuadro Nº 4; 25 % de los directivos a

quienes se les aplicó el instrumento manifestó ser Licenciado en Educación,

de forma análoga y en porcentajes similares manifestaron ser Pedagogos,

además ser Especialistas, 18.8 % expresó ser Magíster y sólo un 6.3 %

manifestó ser Doctor en Educación. (Ver gráfico Nº 1).

GRÁFICO Nº 1 Representación gráfica de los Directivos de la muestra en referencia a la información profesional de la variable sociodemográfica Nivel Académico.

Asimismo los instrumentos aplicados a los docentes en su análisis

demuestran que el 50 % de los mismos ostenta título de Licenciado en

Educación, 28.9 % manifiesta ser Especialista, 7.9 % son Bachilleres

Docentes y en forma similar 5.3 % dicen ser Técnico Superior Universitario

al igual que Profesor (Pedagogo), sólo un bajo porcentaje de 2.6 % afirmó

en sus respuestas poseer titulo de Magíster. (Ver gráfico Nº 2).

DIRECTIVOS

0,0

25,0

25,025,0

18,86,3

0,0

a) Bachiller Docente b) Técnico Superior Universitarioc) Licenciado en Educación d) Profesor (Pedagogo)e) Especialista f) Magisterg) Doctor

74

GRÁFICO Nº 2 Representación Gráfica de los Docentes de la muestra en referencia a la información profesional de la variable sociodemográfica Nivel Académico.

En referencia a la variable sociodemográfica cargo que desempeña en la

institución los directivos manifestaron en 50 % de sus respuestas ser los

Directores de la institución, 25 % de los encuestados expresó ser Subdirector

y en porcentajes similares respondieron ser Coordinadores Docentes.

GRÁFICO Nº 3 Representación Gráfica de los Directivos de la muestra en referencia a la información profesional de la variable sociodemográfica Cargo que Desempeña en la Institución.

DOCENTES

5,3

50,05,3

28,9

2,6

0,0

7,9

a) Bachiller Docente b) Técnico Superior Universitarioc) Licenciado en Educación d) Profesor (Pedagogo)e) Especialista f) Magisterg) Doctor

0,0

0,025,0

50,0

0,025,0

a) Coordinador Docente b) Docente Titular c) Docente Acompañanted) Sub-Director e) Director f) Otro

DRECTIVOS

75

De igual manera los instrumentos aplicados a los docentes en sus

respuestas coinciden en el 81.6 % ser los Docentes Titulares del Cargo,

mientras que el 7.9 % expresa ser Docente Acompañante, 5.3 % afirma en

sus respuestas ser Coordinador Docente o desempeñar otro cargo en la

Institución. (Ver gráfico Nº 4).

GRÁFICO Nº 4

Representación Gráfica de los Docentes de la muestra en referencia a la información profesional de la variable sociodemográfica Cargo que Desempeña en la Institución.

En referencia a la variable sociodemográfica Años de Servicio en la

Institución; los Directivos coincidieron en señalar en el 43.8 % de los casos

pertenecer al intervalo de los que tienen 21 a 25 años de servicio en la

institución, 31.3 % afirma corresponder al intervalo de 16 a 20 años de

servicio, 12.5 % sólo manifiesta poseer de 6 a 10 años de servicio y en

porcentaje similar se encuentran directivos que presentan más de 25 años de

servicio en la institución. (Ver grafico Nº 5).

81,6

7,9

0,0

0,0

5,3 5,3

a) Coordinador Docente b) Docente Titular c) Docente Acompañanted) Sub-Director e) Director f) Otro

DOCENTES

76

GRÁFICO Nº 5

Representación Gráfica de los Docentes de la muestra en referencia a la información profesional de la variable sociodemográfica Cargo que Desempeña en la Institución.

Respecto a la misma variable sociodemográfica los docentes en sus

respuestas al cuestionario coinciden en 52.6 % de los casos en afirmar sólo

tener entre 1 a 5 años de servicio en el Ministerio, por ende en la Institución.

Un 23.7 % de docentes encuestados se encuentran en el intervalo de 6 a 10

años de servicio, 10.5 % está incluido en el intervalo de 11 a 15 años de

servicio, 5.3 % de los docentes a quienes se les aplicó el cuestionario tienen

de servicio de 16 a 20 años y en forma análoga los que presentan más de 25

años; sólo un pequeño 2.6 % de docentes que conforman la muestra de

estudio se encuentra en el intervalo de 21 a 25 años de servicio. (Ver Gráfico

Nº 6)

DIRECTIVOS

12,50,0

31,343,8

12,5

a) 1 a 5 años b) 6 a 10 años c) 11 a 15 añosd) 16 a 20 año e) 21 a 25 años f) más de 25 años

77

GRÁFICO Nº 6 Representación gráfica de los Docentes de la muestra en referencia a la información profesional de la variable sociodemográfica Años de Servicio en la Institución.

De conformidad con los instrumentos aplicados a los directivos y en

referencia a la variable sociodemográfica institución donde labora el 62.5 %

afirma trabajar en instituciones privadas, 37.5 % lo hace en instituciones

Oficiales. (Ver Gráfico Nº 7).

GRÁFICO Nº 7 Representación gráfica de los Directivos de la muestra en referencia a la información profesional de la variable sociodemográfica Institución donde Labora.

23,7

10,5

5,3 2,6 5,3

52,6

a) 1 a 5 años b) 6 a 10 años c) 11 a 15 añosd) 16 a 20 año e) 21 a 25 años f) más de 25 años

DOCENTES

DIRECTIVOS

37,5

62,5

a) Oficial b) Privada

78

Por su parte los docentes en las respuestas a la misma pregunta

aseveran que el 55.3 % labora en instituciones privadas y sólo 44.7 % lo

hace en instituciones oficiales como se puede observar en el gráfico Nº 8.

GRÁFICO Nº 8 Representación gráfica de los Docentes de la muestra en referencia a la información profesional de la variable sociodemográfica Institución donde Labora.

Tomando en cuenta los resultados arrojados por los cuestionarios

aplicados a los directivos y docentes en referencia a la información

profesional contentiva de las variables sociodemográficas; fácilmente se

puede inferir, que el personal directivo y docente que se desempeñan en las

instituciones de Educación Primaria en las Parroquias: El Llano y Sagrario de

la ciudad de Mérida, en un significativo porcentaje éstos poseen el nivel

académico en correspondencia con las exigencias del Ministerio del Poder

Popular para la Educación, la Ley Orgánica de Educación (2009), como el

Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000); los cuales

establecen el título de profesional de la educación a nivel universitario para

ejercer la labor docente.

DOCENTES

44,7

55,3

a) Oficial b) Privada

79

Aspecto que se considera de suma importancia, en el contexto actual del

Sistema Educativo Venezolano y la realidad existente en cada una de las

instituciones escolares, que se encuentran sedientas por tener a la cabeza

de las mismas y en el aula de clases a entes docentes dotados de un perfil

personal, profesional y laboral cónsono con los parámetros gerenciales

administrativos, didácticos pedagógicos, relaciones interpersonales y

comunitarias a la altura de los conglomerados sociales que atiende y por

ende, del producto en formación que representa el eje esencial de la

gerencia y administración del proceso de enseñanza y el proceso de

aprendizaje; procesos que necesitan abiertamente una idónea, excelente,

equilibrada, responsable y adecuada comunicación, desde la dirección

escolar como en el contexto del aula de clase.

Lo anteriormente señalado, corrobora que el directivo y el docente en su

desempeño lo realizan de forma adecuada, consecuencia de su preparación

profesional y nivel académico. Sin embargo, se observa con atención que en

cuanto al tiempo de servicio, los directivos poseen un porcentaje alto que

incide en la forma, estilo de gerenciar y comunicarse con el cuerpo de

docentes; representados en un altísimo porcentaje con menos tiempo de

servicio, lo que ocasiona fricción en la forma y estilo de llevar los procesos

administrativos y comunicacionales en el ambiente escolar, afectando tales

situaciones a los estudiantes desfavorablemente.

No obstante, cuando se analiza la variable sociodemográfica, institución

en la que labora, resulta significativa la tendencia por la institución privada

tanto para los docentes como directivo que desempeñan dichas funciones

en el sector privado de la educación, ya que en la población de estudio

prevalece instituciones privadas más que públicas.

80

A continuación se presentan los cuadros respectivos a la parte B de los

cuestionarios; con sus correspondientes gráficos, aplicados a directivos y

docentes de las escuelas de Educación Primaria en las Parroquias El Llano y

Sagrario del Municipio Libertador del Estado Mérida. El análisis respectivo y

su inferencia estadística, se efectuó con la finalidad de presentar los

resultados arrojados fruto de la aplicación de los dos cuestionarios y su

respectivo análisis cuantitativo y cualitativo, al especificar comparativamente

los datos aportados en los mismos con referencia a cada una de las

dimensiones e indicadores que los comprenden.

Cuadro Nº 5

Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los Directivos al cuestionario a cada ítem sobre la Cultura Comunicacional Gerencial, basada en los Indicadores: Ideas Plurales, Confiable, Respeto Mutuo.

CUESTIONARIO DIRECTIVOS Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %

1 11 68,8 5 31,3 0 0 0 0,0 0 0,0 2 10 62,5 6 37,5 0 0 0 0,0 0 0,0 3 9 56,3 7 43,8 0 0 0 0,0 0 0,0 4 4 25,0 6 37,5 6 37,5 0 0,0 0 0,0 5 3 18,8 9 56,2 4 25 0 0,0 0 0,0 6 8 50,0 5 31,2 3 18,8 0 0,0 0 0,0

De acuerdo con los resultados logrados del cuestionario aplicado a los

directivos de la muestra, en el ítem Nº 1; 68.8 % siempre establecen a través

de la comunicación gerencial el intercambio de ideas plurales, 31.3 % casi

siempre logran establecer la reciprocidad de ideas plurales a través de la

comunicación.

Correspondiente al ítem Nº 2; en donde el 62.5 % de los directivos de la

muestra señalan, que siempre integran las opiniones del personal a su cargo

81

en los proyectos institucionales, 37.5 % contestó casi siempre en los

proyectos institucionales se integra la opinión del personal a su cargo.

Los resultados obtenidos de las respuestas al ítem Nº 3; en donde se

indica que 56.3 % de los directivos establecen un clima de confianza con

todos los miembros de la institución, 43.8 % lo establece casi siempre.

Respecto al ítem Nº 4, 37.5 % de los directivos afirman que algunas veces

la comunicación informal genera un clima armónico en su equipo de trabajo,

porcentaje similar opina que casi siempre se genera este clima armónico con

la comunicación informal y 25 % coincide en afirmar que siempre un clima

armónico de trabajo es generado por la comunicación informal.

En cuanto al ítem Nº 5; 56.2 % de los directivos correspondientes a la

muestra manifiestan que casi siempre utilizan la convergencia de ideas para

generar un ambiente de tolerancia con los miembros de la organización, el

25% señalan que algunas veces la convergencia de ideas genera tolerancia,

18.8 % en sus respuestas aseveran que siempre que se considere la

convergencia de ideas existirá tolerancia entre los integrantes de la

organización.

Por su parte el ítem Nº 6; en donde 50 % de los directivos siempre

incentiva la comunicación personal como pilar de su función gerencial, un

31.2 % casi siempre lo considera de ésta forma, 18.8 % es de la opinión que

algunas veces la función gerencial obedece a la incentivación de la

comunicación personal.

Al interpretar los evidentes resultados del cuestionario aplicado a los

directivos, y luego del análisis de la dimensión Cultura Comunicacional

Gerencial, ésta se presenta porcentualmente positiva ya que el director

manifiesta establecer la comunicación con el personal de la institución, a

través, del intercambio de ideas generando clima armónico y confiable donde

82

se promueve la convergencia y la tolerancia que se requiere para incentivar

el respeto mutuo de todos los miembros de la organización que día a día

laboran en el contexto educativo. Dicha forma de gerenciar la cultura

organizacional, permite a los subalternos ser modelos a seguir por parte de

los educandos; ya que los procesos de transformación a nivel social

requieren de individuos competentes, proactivos y con amplias aptitudes para

el trabajo en equipo, el cual se estimula a través de la comunicación en todas

sus formas y estilos. (Ver gráfico Nº 9).

Grafico Nº 9:

Histograma de las frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los directivos de la muestra en referencia a la Cultura Comunicacional Gerencial basada en los indicadores: Ideas Plurales, Confiable y Respeto Mutuo.

68,8

31,3

00,00,0

62,5

37,5

00,00,0

56,3

43,8

00,00,0

25,0

37,5

37,5

0,00,0

18,8

56,3

250,00,0

50,0

31,3

18,80,00,0

0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0

100,0

%

1 2 3 4 5 6

ÍTEM

DIRECTIVOS

Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca

83

Cuadro Nº 6

Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los docentes al cuestionario a cada ítem sobre la Cultura Comunicacional Gerencial, basada en los Indicadores: Ideas Plurales, Confiable, Respeto Mutuo.

CUESTIONARIO DOCENTES Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %

1 15 39,5 11 28,9 8 21,1 4 10,5 0 0,0 2 10 26,3 9 23,7 11 28,9 4 10,5 4 10,5 3 15 39,5 11 28,9 9 23,7 3 7,9 0 0,0 4 10 26,3 12 31,6 11 28,9 3 7,9 2 5,3 5 10 26,3 15 39,5 6 15,8 4 10,5 3 7,9 6 10 26,3 10 26,3 10 26,3 4 10,5 4 10,5

Las respuestas dadas por los docentes que conforman la muestra en

relación al ítem Nº 1; señalan en su opinión que 39.5 % siempre el director

establece a través de la comunicación gerencial el intercambio de ideas

plurales, 28.9 % de docentes se pronuncia por la categoría de casi siempre,

21.1 % contesta que algunas veces, 10.5 % considera que casi nunca el

intercambio de ideas plurales establecido por el director se logre mediante la

comunicación.

En el ítem Nº 2; 28.9 % de los docentes de la muestra revelaron que

algunas veces sus opiniones son integradas en los proyectos institucionales,

26.3 % están de acuerdo en que siempre son constituidas las opiniones

directivas, 23.7 % afirma casi siempre, en porcentajes similares del 10.5 %

los docentes expresan que casi nunca o nunca sus opiniones integran los

proyectos institucionales.

En cuanto al ítem Nº 3; en donde 39.5 % de los docentes señala siempre

el clima de confianza entre los miembros de la institución es establecido por

los directores, 28.9 % opina que casi siempre, 23.7 % afirma algunas veces y

7.9 % en sus respuestas al cuestionario coincide en señalar casi nunca el

84

clima de confianza con todos los miembros de la institución es establecido

por el director.

Se observa también en las respuestas dadas al ítem Nº 4; que el 31.6 %

de los docentes señalan la categoría casi siempre para expresar sobre el

clima armónico generado en la institución, es debido a la comunicación

informal utilizada por el director, 28.9 % opina que esto sucede algunas

veces, 26.3 % considera que siempre, 7.9 % de docentes respondió casi

nunca y un 5.3 % señala en sus respuestas nunca la comunicación informal

utilizada por el director genera un clima armónico.

Por su parte el ítem Nº 5; en donde 39.5 % de los docentes contestó casi

siempre la convergencia de ideas en el contexto educativo es estimulada por

el director, 26.3 % afirma siempre, 15.8 % señala la categoría algunas veces,

10.5 % expresa estar de acuerdo con la categoría casi nunca y 7.9 % de

éstos docentes son de la opinión que en el contexto educativo la

convergencia de ideas es estimulada por el director.

Respecto al ítem Nº 6; 26.3 % de los docentes en forma similar y

porcentajes iguales, señalaron las categorías: siempre, casi siempre y

algunas veces a la comunicación personal incentivada por el director como

pilar de la Gerencia Educativa, en donde 10.5 % de los docentes de la

muestra coinciden en señalar las categorías casi nunca y nunca, el director

incentiva la comunicación personal como pilar de la Gerencia Educativa.

Por consiguiente, en el cuestionario de los docentes se observa que los

porcentajes obtenidos representan un ligero equilibrio con respecto a la

Cultura Comunicacional Gerencial ejercida por el directivo; en cuanto al

establecimiento de: ideas plurales, confiable y de respeto mutuo en el

momento de cumplir con los procesos administrativos que indica la gerencia

educativa, en el plano de la planificación de proyectos educativos y la

participación e integración de todo el cuerpo docente en los mismos, con la

85

finalidad de lograr los objetivos institucionales. Sin embargo, es conveniente

aclarar que dicho proceso se logra con armonía, respeto mutuo de ideas

plurales, información veraz y confiable para el estimulo laboral establecido a

través del clima organizacional sustentado en la comunicación, el

reconocimiento del otro y la participación eficaz de todos los miembros que

realizan su quehacer diario en el contexto socioeducativo.

De igual forma, es posible reflexionar en el desarrollo permanente de las

anteriores estrategias comunicacionales para coadyuvar con el estímulo de

competencias y destrezas gerenciales en los docentes de aula; por medio de

la comunicación horizontal y participativa inherente a todos los procesos que

se realizan en el ámbito educativo y gerencial en las escuelas de educación

Primaria pertenecientes a las Parroquias El Llano y Sagrario estudiadas en la

presente investigación. (Ver gráfico Nº 10).

Grafico Nº 10:

Histograma de las frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los docentes de la muestra en referencia a la Cultura Comunicacional Gerencial basada en los indicadores: Ideas Plurales, Confiable y Respeto Mutuo.

39,5

28,9

21,1

10,50,0

26,3

23,7

28,9

10,510,5

39,5

28,9

23,7

7,90,0

26,3

31,6

28,9

7,95,3

26,3

39,5

15,8

10,57,9

26,3

26,3

26,3

10,510,5

0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0

100,0

%

1 2 3 4 5 6

ÍTEM

DOCENTES

Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca

86

Cuadro Nº 7

Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los directivos al cuestionario a cada ítem sobre la Comunicación Gerencial, basada en los Indicadores: Eficaz, Eficiente.

CUESTIONARIO DIRECTIVOS Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %

7 7 43,8 6 37,5 3 18,8 0 0,0 0 0,0 8 6 37,5 8 50,0 2 12,5 0 0,0 0 0,0 9 5 31,3 9 56,3 2 12,5 0 0,0 0 0,0 10 8 50,0 5 31,3 3 18,8 0 0,0 0 0,0 11 5 31,3 5 31,3 3 18,8 3 18,8 0 0,0 12 0 0,0 3 18,8 5 31,3 5 31,3 3 18,8

Al referirse al ítem Nº 7; los directivos en el 43.8 % de los casos coinciden

en señalar siempre lograr las metas institucionales a través de las directrices

administrativas y académicas, 37.5 % casi siempre lo logra, 18.8 % algunas

veces consiguen las metas institucionales siguiendo las directrices

administrativas y académicas.

Referente al ítem Nº 8; el personal directivo a quien se les aplicó el

cuestionario señalan casi siempre en un 50 % comunicarse con los docentes

en forma eficaz cuando se trabaja en equipo, 37.5 % considera siempre se

comunican eficazmente, 12.5 % piensa algunas veces se logra comunicar

eficazmente con los docentes.

Asimismo en el ítem Nº 9; 56.3 % de los directivos respondieron casi

siempre aplicar estrategias de comunicación eficaz, 31.3 % siempre las

aplica y 12.5 % algunas veces aplica estrategias de comunicación eficaz.

Respecto al ítem Nº 10; 50 % de los directivos son de la opinión que:

siempre el trabajo en equipo favorece el logro de las actividades planificadas,

31.3 % considera la categoría casi siempre, 18.8 % contesta algunas veces

el trabajo en conjunto favorece el logro de las acciones planeadas.

87

Al considerar las respuestas dadas por los directivos al ítem Nº 11; en

donde 31.3 % señalan las categorías siempre o casi siempre con un mismo

porcentaje, en la utilización de carteleras para publicar los planes y

decisiones de la organización, en porcentajes similares del 18.8 % los

directivos restantes señalan que algunas veces o casi nunca los planes y

decisiones de la organización son publicados por el directivo mediante la

utilización de carteleras.

Relativo al ítem Nº 12; los directivos señalan con el 31.3 % que algunas

veces o casi nunca en su organización se ventilan los conflictos de manera

grupal, 18.8 % es de la opinión casi siempre o nunca los problemas son

ventilados de manera grupal.

Es conveniente señalar que la Comunicación Gerencial llevada a cabo en

el contexto educativo por el director, se muestra debidamente en

correspondencia con el estilo y forma eficaz de comunicar directrices

académicas y administrativas a los miembros institucionales; logrando a su

vez, las metas que el equipo laboral planifica con anterioridad, lo que resulta

eficaz al favorecer las actividades previstas en los planes para el logro de la

eficiencia institucional a través de la agenda organizada y planificada, para

tomar decisiones en consejo de docentes, en pro de la organización y todos

sus miembros educativos.

En este orden de ideas, los resultados claramente hablan de una

significativa diferencia entre la comunicación gerencial que se ejecuta por los

directivos educativos en los dos contextos establecidos por el Ministerio del

Poder Popular para la Educación como son: el oficial y el privado;

reflexionando acerca de la comunicación gerencial del directivo, ésta se

presenta en el sector oficial determinada por los parámetros de eficacia y

eficiencia que se exhiben inconsistentes con respecto a los del sector

privado; pudiéndose deducir que los mismos se caracterizan por la carencia

88

del libre radio de acción y expresión comunicacional, fijadas por medio de las

directrices educativas y curriculares que pautan como exigencia al directivo

escolar la aplicación de las mismas burocráticamente, olvidando el buen

clima organizacional y las equilibradas relaciones interpersonales en su estilo

de gerenciar la institución escolar; con el establecimiento de parámetros

comunicacionales limitativos en el contexto educativo con sus subalternos.

En otras palabras sencillamente se demuestra la calidad de la efectividad

en el proceso de comunicación gerencial en el sector privado de la educación

por su forma y estilo de gerenciar; ya que el mismo trabaja permanentemente

por la demostración de significativos índices de calidad educativa en todos

los procesos, y cuida con recelo en el ambiente organizacional los posibles

conflictos interpersonales que se presentan, éstos son tratados a través del

diálogo y el consenso pensando siempre en no afectar a terceros ni a la

institución, prevaleciendo el buen clima organizacional. (Ver gráfico Nº 11).

Gráfico Nº 11

Histograma de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre la Comunicación Gerencial, basada en los Indicadores: Eficaz, Eficiente.

43,8

37,5

18,80,00,0

37,5

50,0

12,50,00,0

31,3

56,3

12,50,00,0

50,0

31,3

18,80,00,0

31,3

31,3

18,8

18,80,0

0,018,8

31,3

31,3

18,8

0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0

100,0

%

7 8 9 10 11 12

ÍTEM

DIRECTIVOS

Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca

89

Cuadro Nº 8

Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los docentes de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre la Comunicación Gerencial, basada en los Indicadores: Eficaz, Eficiente.

CUESTIONARIO DOCENTES Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %

7 14 36,8 14 36,8 10 26,3 0 0,0 0 0,0 8 15 39,5 15 39,5 5 13,2 3 7,9 0 0,0 9 12 31,6 6 15,8 10 26,3 5 13,2 5 13,2

10 20 52,6 15 39,5 3 7,9 0 0,0 0 0,0 11 15 39,5 7 18,4 5 13,2 5 13,2 6 15,8 12 6 15,8 6 15,8 15 39,5 5 13,2 6 15,8

Los docentes en sus respuestas al cuestionario en referencia al ítem Nº 7;

en un 36.8 % señalan en forma similar y porcentajes idénticos siempre o casi

siempre, el logro de las metas institucionales por medio de las directrices

administrativas y académicas originadas por parte del director, 26.3 %

asevera que éste logro ocurre algunas veces.

Respecto al ítem Nº 8; 39.5 % de los docentes señalan respectivamente

las categorías siempre o casi siempre cuando se trata de comunicación

eficaz de parte de los directivos al trabajar en equipo, 13.2 % testifica con sus

respuestas algunas veces, 7.9 % considera casi nunca existe una

comunicación eficaz de parte del directivo, cuando se trabaja en conjunto.

En torno al ítem Nº 9; los docentes opinan en sus respuestas siempre el

director aplica estrategias de comunicación en 31.6 % de los consultados,

26.3 % están de acuerdo que estas estrategias son aplicadas algunas veces,

15.8 % contestó casi siempre y en porcentajes análogos del 13.2 % los

docentes de la muestra aseveran casi nunca o nunca el directivo aplica

estrategias de comunicación.

90

En cuanto al ítem Nº 10; el 52.6 % de docentes a quienes se les aplicó el

instrumento señalan en sus respuestas siempre el trabajo en equipo favorece

el logro de las actividades planificadas, 39.5 % certifica que casi siempre,

aunque 7.9 % de los docentes respondió que sólo algunas veces el trabajo

en conjunto beneficia el logro de las actividades proyectadas.

De conformidad con el ítem Nº 11; siempre en el 39.5 % de las respuestas

dadas por los docentes coinciden en la utilización de carteleras por parte del

director para la publicación de planes y decisiones de la institución, 18.4%

manifiestan en sus respuestas la categoría casi siempre, 13.2 % asevera en

forma análoga que algunas veces o casi nunca el directivo utiliza estos

medios, 15.8 % del grupo de docentes emplea como respuesta la categoría

nunca.

Los resultados concernientes al ítem Nº 12; presentan 39.5 % en

afirmaciones de docentes sobre la ventilación de los conflictos de manera

grupal en la categoría algunas veces, 15.8 % de carácter similar para las

opciones de siempre, casi siempre y nunca, concediendo un 13.2 % para la

categoría de casi nunca.

El conjunto de evidencias en los resultados determinan que la

comunicación gerencial, llevada a cabo por el ente directivo siempre es

evaluada por los miembros institucionales especialmente por el docente de

aula, quien exterioriza en su opinión que el directivo al comunicarse

gerencialmente establece eficaz y eficientemente el aspecto formal y por

escrito de las directrices administrativas y académicas, como de los planes y

proyectos elaborados en equipo, favoreciendo el logro de lo planificado al

utilizar la cartelera como medio de comunicación con todo el personal de la

institución; y obvia en la mayoría de las veces, el estilo de comunicación

informal generado por la relación interpersonal, situación que conlleva a un

91

clima organizacional frío y distante, donde la sinergia y la piel de grupo se

encuentran ausentes.

De acuerdo a lo antes expuesto, es importante hacer notar que en la

organización educativa el personal directivo controla y censura los conflictos

que se generan y escasamente abre pequeños espacios de consenso y

negociación para que éstos se ventilen y se les puedan aplicar resoluciones

adecuadas a los mismos, simplemente se dirige la mirada de los conflictos

hacia otra dirección al no ser tomados en cuenta por el director y no

representar una prioridad de interés laboral. (Ver gráfico Nº 12)

Gráfico Nº 12

Histograma de las respuestas dadas por los docentes de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre la Comunicación Gerencial, basada en los Indicadores: Eficaz, Eficiente.

36,8

36,8

26,3

0,00,0

39,5

39,5

13,27,90,0

31,6

15,8

26,3

13,2

13,2

52,6

39,5

7,90,00,0

39,5

18,4

13,2

13,2

15,8

15,8

15,8

39,5

13,2

15,8

0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0

100,0

%

7 8 9 10 11 12

ÍTEM

DOCENTES

Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca

92

Cuadro Nº 9

Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre la Comunicación Gerencial, basada en el indicador Efectiva.

CUESTIONARIO DIRECTIVOS Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %

13 4 25,0 9 56,3 3 18,8 0 0,0 0 0,0 14 10 62,5 6 37,5 0 0,0 0 0,0 0 0,0 15 9 56,3 7 43,8 0 0,0 0 0,0 0 0,0

En referencia al ítem Nº 13; los directivos en sus respuestas aseguran en

el 56.3 % de los casos casi siempre resolver conflictos laborales de forma

objetiva, 25 % asegura siempre remediar los conflictos de forma objetiva,

18.8 % opina algunas veces sucede la solución de problemas laborales de

forma objetiva.

Relativo al ítem Nº 14; 62.5 % de los directivos a quienes se les aplicó el

cuestionario señalan comunicar siempre a los superiores y al personal de la

institución los resultados y objetivos logrados, 37.5 % en sus respuestas

aseguran casi siempre los objetivos logrados junto con los resultados, son

comunicados al personal de la institución al igual que los superiores.

Concerniente al ítem Nº 15; 56.3 % de directivos siempre evitan utilizar

barreras en la comunicación con los miembros institucionales, 43.8 % es de

la opinión de evitar estas barreras comunicacionales casi siempre.

En consecuencia, los resultados explican debidamente la efectividad de la

resolución de conflictos en forma objetiva por las diligencias gerenciales del

director educativo; sin embargo, éste manifiesta resolver medianamente

dichos conflictos en el contexto educativo, y moderadamente evita las

93

barreras comunicacionales entre él y todos los miembros que hacen vida en

la institución.

Puntualmente se observa que su mayor interés y necesidad lo centra en

los aspectos administrativos, sociopolíticos y comunitarios que le exigen las

autoridades educativas, y en ocasiones descuida las relaciones

interpersonales establecidas a través de la comunicación gerencial, que son

determinantes para un ambiente laboral congruente con los objetivos

institucionales; demostrando de tal forma, que existe efectividad en el

parámetro de la comunicación gerencial ejecutada por el director cuando se

evalúa la misma en términos de calidad educativa. (Ver gráfico Nº 13)

Gráfico Nº 13.

Histograma de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre la Comunicación Gerencial, basada en el indicador Efectiva.

25,0

56,3

18,80,00,0

62,5

37,5

0,00,00,0

56,3

43,8

0,00,00,0

0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0

100,0

%

13 14 15

ÍTEM

DIRECTIVOS

Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca

94

Cuadro Nº 10

Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los docentes de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre la Comunicación Gerencial, basada en el indicador Efectiva.

CUESTIONARIO DIRECTIVOS Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %

13 6 15,8 5 13,2 15 39,5 6 15,8 6 15,8 14 12 31,6 12 31,6 6 15,8 6 15,8 2 5,3 15 8 21,1 6 15,8 14 36,8 4 10,5 6 15,8

En referencia al ítem Nº 13; los docentes en sus respuestas señalan el

39.5 % que algunas veces solucionan los conflictos laborales en forma

objetiva, 15.8 % contestaron en porcentajes equivalentes las categorías

siempre, casi nunca y nunca, un 13.2 % estuvo de acuerdo en escoger la

categoría casi siempre.

Al respecto el ítem Nº 14; 31.6 % de las respuestas dadas por los

docentes se presentan en las categorías siempre y casi siempre con

porcentajes iguales, así mismo con un 15.8 % para las categorías algunas

veces y casi nunca, sólo 5.3 % de los docentes afirma que nunca el director

comunica al personal de la institución los objetivos logrados.

De acuerdo a los resultados el ítem Nº 15; en donde 36.8 % de las

consultas señalan que algunas veces el director evita el uso de barreras

comunicacionales entre docentes y miembros institucionales, 21.1% opina

que siempre se evitan estas barreras, 15.8 % indica en porcentajes idénticos

la categorías casi siempre o nunca se evitan estas barreras, 10.5 % de los

docentes a quienes se les aplicó el instrumento coinciden en afirmar casi

nunca el director evita la utilización de barreras comunicacionales entre los

docentes y los demás miembros que conforman o hacen parte de la

institución.

95

En este sentido, es comprensible la opinión expresada por los docentes

de aula al evaluar objetivamente la efectividad de la comunicación gerencial

del director, la cual se muestra medianamente positiva; pues manifiestan que

en el ambiente escolar se ventilan y resuelven los conflictos laborales que se

generan de las relaciones interpersonales, igualmente exponen el logro de

los objetivos al no existir barreras comunicacionales importantes entre ellos y

la cabeza de la institución escolar.(Ver gráfico Nº 14).

Gráfico Nº 14.

Histograma de las respuestas dadas por los docentes de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre la Comunicación Gerencial, basada en el indicador Efectiva.

15,8

13,2

39,5

15,8

15,8

31,6

31,6

15,8

15,85,3

21,1

15,8

36,8

10,515,8

0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0

100,0

%

13 14 15

ÍTEM

DOCENTES

Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca

96

Cuadro Nº 11

Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Estilos de Comunicación Gerencial, basada en el indicador Formal.

CUESTIONARIO DIRECTIVOS Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %

16 8 50,0 8 50,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 17 6 37,5 6 37,5 4 25,0 0 0,0 0 0,0 18 8 50,0 6 37,5 2 12,5 0 0,0 0 0,0

De acuerdo a los resultados del cuadro N° 11; los directivos expresaron

en sus respuestas al ítem Nº 16, con el 50 % para las categorías siempre,

casi siempre respectivamente, utilizar la comunicación formal como base de

los procesos administrativos.

Conforme al ítem Nº 17; 37.5 % de directivos en forma similar expresó

utilizar la comunicación escrita en carteleras siempre o casi siempre, para

informar a todo el personal, 27.5 % de directivos utiliza este tipo de

comunicación escrita algunas veces.

Acorde al ítem Nº 18; el 50 % de directivos opinó siempre considerar

pertinente la formalidad al momento de realizar amonestaciones al personal

de la institución, 37.5 % consideró casi siempre y 12.5 % de los directivos

son de la opinión que solo algunas veces es necesaria la formalidad al

realizar amonestaciones al personal de la institución.

Como se puede inferir, el resultado del estilo de comunicación gerencial

es positivo, en su aspecto formal de ejecutar los procesos administrativos y la

comunicación escrita a través de orientaciones e información publicada que

resulta de interés para todos los miembros educativos. Es importante hacer

97

notar que las amonestaciones para el personal de la institución siempre se

realizan formalmente por parte del director. (Ver gráfico Nº 15)

Gráfico Nº 15.

Histograma de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Estilos de Comunicación Gerencial, basada en el indicador Formal.

Cuadro Nº 12

Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los docentes de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Estilos de Comunicación Gerencial, basada en el indicador Formal.

CUESTIONARIO DOCENTES Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %

16 15 39,5 15 39,5 4 10,5 4 10,5 0 0,0 17 10 26,3 8 21,1 9 23,7 6 15,8 5 13,2 18 15 39,5 8 21,1 12 31,6 3 7,9 0 0,0

50,0

50,0

0,00,00,0

37,5

37,5

25,00,00,0

50,0

37,5

12,50,00,0

0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0

100,0

%

16 17 18

ÍTEM

DIRECTIVOS

Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca

98

En referencia al ítem Nº 16; 39.5 % de los docentes en porcentajes

similares contestaron al cuestionario siempre o casi siempre el uso de parte

directiva la comunicación formal, como base de los procesos administrativos,

similarmente 10.5% de docentes considera que el uso de comunicación

formal por parte directiva sólo se da algunas veces o casi nunca.

Relacionado con el ítem Nº 17; 26.3 % de docentes afirma siempre el

uso de la comunicación escrita de parte directiva en carteleras como

información a todo el personal, 23.7 % expresó algunas veces, 21.1 %

considera casi siempre, 15.8 % manifiesta casi nunca, la categoría nunca fue

señalada por el 13.2 % de docentes.

Concerniente al ítem Nº 18; 39.5 % de docentes señala la categoría

siempre para el uso prudente de amonestaciones provenientes del directivo,

31.6 % selecciono la categoría algunas veces, 21.1 % considera la categoría

casi siempre aunque el 7.9 % es del parecer de que casi nunca el directivo

realiza amonestaciones con formalidad.

En referencia a la opinión de los docentes en el contexto del estilo de

comunicación gerencial del director, dicen estar de acuerdo con los procesos

administrativos que ejecuta sustentados en la comunicación formal; ya que

utiliza la formalidad escrita y la cartelera para informar aspectos que

interesan al personal educativo. En cuanto a la formalidad de las

amonestaciones del director para cualquier miembro de la institución las

aprecian correspondientes con el hecho o suceso que amerita la realización

de las mismas. (Ver gráfico Nº 16).

99

39,5

39,5

10,510,50,0

26,3

21,1

23,7

15,8

13,2

39,5

21,1

31,6

7,90,0

0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0

100,0

%

16 17 18

ÍTEM

DOCENTES

Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca

Gráfico Nº 16.

Histograma de las respuestas dadas por los docentes de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Estilos de Comunicación Gerencial, basada en el indicador Formal.

Cuadro Nº 13

Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Estilos de Comunicación Gerencial, basada en el indicador Informal.

CUESTIONARIO DIRECTIVOS Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %

19 8 50,0 5 31,3 3 18,8 0 0,0 0 0,0 20 6 37,5 8 50,0 2 12,5 0 0,0 0 0,0 21 0 0,0 5 31,3 8 50,0 3 18,8 0 0,0

De acuerdo al cuadro anterior donde los resultados en el ítem Nº 19;

muestran 50 % de directivos opinando siempre considerar la comunicación

escrita más efectiva que la verbal, cuando se trate de recibir directrices

institucionales, 31.3 % admiten la información escrita casi siempre, 18.8 %

son de la opinión que éste tipo de comunicación escrita es más efectiva que

la verbal.

100

En forma semejante el ítem Nº 20; es señalado por el 50 % de directivos

pero en la categoría casi siempre, cuando se indica que el directivo establece

una comunicación cordial y diaria con todos los miembros de la institución,

37.5 % son del parecer que ésta comunicación ocurre siempre, 12.5 % son

los que consideran algunas veces se establece una comunicación cordial y

diaria. Relacionado con el ítem Nº 21; el uso ocasional de la comunicación

informal al momento de dar orientaciones al personal sólo es cumplido en el

50 % de los casos, 31.3 % señala la categoría casi siempre, 18.8 %

aconsejan casi nunca se utiliza la comunicación informal al dar orientaciones

al personal.

De las evidencias anteriores, se puede deducir la importancia que

usualmente aplica el director a la comunicación escrita en forma efectiva,

evitando el aspecto verbal. Aunque diariamente recurre a la comunicación

cordial y oral en el contexto educativo, manifestándose con la comunicación

informal esporádicamente siempre y cuando tenga que exteriorizar una que

otra orientación personal a cualquier miembro de la institución.

Tomando en cuenta que la gerencia educativa se ejecuta preferentemente

a través de la formalidad en cada uno de sus procesos administrativos, es

necesario aclarar que el gerente idóneo por regla general realiza su estilo de

comunicación gerencial sustentado en el aspecto formal, que pauta la

gerencia en sus principios organizacionales como son: la organización, la

planificación, la dirección, el control y la supervisión de todos los procesos

llevados a cabo en la institución; con el propósito de dar cumplimiento cabal y

logro efectivo a los objetivos planificados con anterioridad. (Ver gráfico Nº

17).

101

50,0

31,3

18,80,00,0

37,5

50,0

12,50,00,0

0,0

31,3

50,0

18,80,0

0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0

100,0

%

19 20 21

ÍTEM

DIRECTIVOS

Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca

Gráfico Nº 17.

Histograma de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Estilos de Comunicación Gerencial, basada en el indicador Informal.

Cuadro Nº 14

Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los docentes de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Estilos de Comunicación Gerencial, basada en el indicador Informal.

CUESTIONARIO DOCENTES Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %

19 10 26,3 5 13,2 15 39,5 4 10,5 4 10,5 20 10 26,3 10 26,3 12 31,6 3 7,9 3 7,9 21 3 7,9 11 28,9 14 36,8 5 13,2 5 13,2

Los resultados muestran que en el ítem Nº 19; los docentes a quienes se

les aplicó el instrumento en el 39.5 % de los casos consideran algunas veces

la comunicación escrita más efectiva que la verbal, al recibir directrices

institucionales, 26.3 % está de acuerdo en señalar la categoría siempre, un

13.2 % concertó en marcar la categoría casi siempre, en forma similar en sus

porcentajes de 10.5 % las categorías casi nunca y nunca son seleccionadas

por los docentes.

102

Relativo al ítem Nº 20; 31.6 % de la muestra de docentes razonó que

algunas veces es establecida una comunicación cordial y diaria con todos los

miembros de la organización de parte del directivo, 26.3 % son del sentir que

siempre o casi siempre el director establece una comunicación cordial y

diaria con todos los miembros de la organización, 7.9 % creen en forma

idéntica en sus porcentajes que casi nunca y nunca existe una comunicación

cordial diaria de parte del directivo.

Los docentes al respecto manifiestan cierta moderación al observar y

evaluar la efectividad de la comunicación escrita cuando reciben directrices

institucionales; exponen que el director escasamente establece en su labor

diaria una comunicación cordial con los miembros de la institución educativa.

Específicamente los docentes revelan que el director educativo en su

estilo de comunicación gerencial, no utiliza el aspecto informal para dar

directrices ni orientaciones a ningún miembro de la institución; infiriéndose

que tal actitud pudiese generar perdida de autoridad y espacio gerencial ante

cada uno de sus subalternos; siendo ésta la razón determinante, para el

establecimiento de relaciones interpersonales cálidas y armoniosas que en

los actuales momentos se están necesitando en el contexto de la realidad

educativa que acontece hoy por hoy, en las escuelas de educación primaria

estudiadas en la presente investigación y que no se escapan al efecto poco

favorable de tal situación. (Ver gráfico Nº 18)

103

Gráfico Nº 18.

Histograma de las respuestas dadas por los docentes de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Estilos de Comunicación Gerencial, basada en el indicador Informal.

Cuadro Nº 15

Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Dinámica de la Comunicación Gerencial, basada en los indicadores Informar y Retroalimentación.

CUESTIONARIO DIRECTIVOS Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %

22 10 62,5 6 37,5 0 0,0 0 0,0 0 0,0 23 10 62,5 6 37,5 0 0,0 0 0,0 0 0,0 24 8 50,0 5 31,3 3 18,8 0 0,0 0 0,0 25 8 50,0 5 31,3 3 18,8 0 0,0 0 0,0

Conforme al ítem Nº 22: 62.5 % de los directivos coincidieron en sus

respuestas al confirmar que siempre facilitan la información administrativa en

provecho del logro institucional, 37.5% convinieron en seleccionar la

26,3

13,2

39,5

10,510,5

26,3

26,3

31,6

7,97,9

7,9

28,9

36,8

13,213,2

0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0

100,0

%

19 20 21

ÍTEM

DOCENTES

Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca

104

categoría casi siempre facilitan ésta información administrativa que sea de

utilidad al logro institucional.

En igualdad o correspondencia al ítem Nº 23; los directivos en 62.5 % los

directivos están de acuerdo en seleccionar la categoría siempre al expresar

que comunican a tiempo y de manera oportuna las nuevas directrices

emanadas del Ministerio de Educación, 37.5 % reiteran la comunicación a

tiempo y de manera oportuna de las nuevas directrices emanadas del

Ministerio de Educación ocurren casi siempre.

Relativo al ítem Nº 24; donde 50 % de los directivos siempre avala la

retroalimentación aplicada por los directivos en las relaciones

interpersonales, 31.3 % señalan la categoría casi siempre, 18.8 % aseveró

en sus respuestas que algunas veces los directivos en las relaciones

interpersonales aplica la retroalimentación.

Concerniente al ítem Nº 25; los directivos en 50 % de sus afirmaciones

expresan siempre considerar conveniente usar la retroalimentación como

estrategia para redimensionar el desempeño laboral, 31.3 % se pronuncian

por la categoría casi siempre y 18.8 % atribuyen su respuesta a la categoría

algunas veces.

Cuando en el contexto de la gerencia educativa se habla de la dinámica

comunicacional, es obvio que la información y la retroalimentación se

establecen como parámetros demostrativos de la información facilitada en la

administración y técnica gerencial; para el logro preciso de los objetivos

institucionales; al comunicar a tiempo y oportunamente las directrices

emanadas del Ministerio de Educación.

A su vez, el director aplica significativamente la retroalimentación tanto en

las relaciones interpersonales como en las laborales, con la finalidad de

105

redimensionar el desempeño laboral de todos los miembros de la

organización educativa. (Ver gráfico Nº 19).

Gráfico Nº 19.Histograma de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Dinámica de la Comunicación Gerencial, basada en los indicadores Informar y Retroalimentación.

Cuadro Nº 16

Frecuencias y porcentajes de las respuestas dadas por los docentes de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Dinámica de la Comunicación Gerencial, basada en los indicadores Informar y Retroalimentación

CUESTIONARIO DOCENTES Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca ÍTEM F % F % F % F % F %

22 10 26,3 15 39,5 4 10,5 4 10,5 5 13,2 23 12 31,6 10 26,3 8 21,1 4 10,5 4 10,5 24 10 26,3 12 31,6 5 13,2 7 18,4 4 10,5 25 10 26,3 10 26,3 6 15,8 8 21,1 4 10,5

62,5

37,5

0,00,00,0

62,5

37,5

0,00,00,0

50,0

31,3

18,80,00,0

50,0

31,3

18,80,00,0

0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0

100,0

%

22 23 24 25

ÍTEM

DIRECTIVOS

Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca

106

Concerniente al ítem Nº 22; los docentes en sus respuestas coinciden en

señalar en el 39.5 % de los casos que casi siempre el director facilita la

información administrativa y técnica en pro del logro institucional, 26.3 %

expone la categoría siempre como su respuesta, 13.2 % de los docentes

manifiesta que nunca la información administrativa y técnica que logre

mejoras institucionales viene de parte del director, en porcentajes similares

del 10.5 % se encuentran las categorías algunas veces y casi nunca.

Relativo al ítem Nº 23; 31.6 % de docentes indicaron en sus cuestionarios

la categoría siempre, al referirse a la comunicación a tiempo y oportuna de

nuevas directrices emanadas del Ministerio del Poder Popular para la

Educación que mejoren el deber ser educativo gerencial, 26.3 % consideró

la categoría casi siempre, para 21.1 % de docentes la categoría algunas

veces fue la seleccionada, y en porcentajes similares del 10.5 % prefirieron

las categorías casi nunca y nunca.

Por su parte el ítem Nº 24; 31.6 % de los docentes afirman en sus

respuestas el directivo aplica casi siempre la retroalimentación en las

relaciones interpersonales, 26.3% de docentes convienen en marcar la

categoría siempre, 18.4 % es del criterio que casi nunca el director aplica

esta retroalimentación, 13.2 % detallan darse ésta situación algunas veces y

10.5 % acuerda en sus respuestas nunca la retroalimentación en las

relaciones interpersonales es aplicada por parte del ente directivo.

Así mismo al ítem Nº 25; los docentes de la muestra contestan en

porcentajes similares del 26.3 %; siempre o casi siempre la retroalimentación

como estrategia evaluadora del desempeño laboral es utilizada por el

directivo, 21.1 % tiene en cuenta el uso de la retroalimentación por parte del

directivo ocurre casi nunca, 15.8 % aseveran algunas veces el uso del

directivo de la retroalimentación como estrategia evaluadora en el

desempeño laboral, 10.5 % conviene en indicar la retroalimentación como

107

26,3

39,5

10,510,513,2

31,6

26,3

21,1

10,510,5

26,3

31,6

13,2

18,4

10,5

26,3

26,3

15,8

21,1

10,5

0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0

100,0

%

22 23 24 25

ÍTEM

DOCENTES

Siempre Casi Siemp Algu. Veces Cas.Nunca Nunca

estrategia evaluadora del desempeño laboral de parte del directivo no se da

nunca.

En relación con las implicaciones antes descritas de acuerdo a la

dinámica de la comunicación gerencial, los docentes de aula de las escuelas

primarias aquí estudiadas explican claramente que, existe una evaluación

positiva con respecto a la información administrativa y técnica cuando el

director comunica a tiempo y oportunamente las directrices emanadas por el

Ministerio de Educación.

Manifiestan que la gerencia educativa y la comunicación, se relacionan y

complementan en la estrategia evaluadora del desempeño laboral de los

miembros educativos, y que la retroalimentación aplicada a las relaciones

interpersonales y laborales forman parte demostrativa del deber ser del clima

organizacional que debe reinar en el contexto educativo y gerencial.

(Ver gráfico Nº 20).

Gráfico Nº 20.

Histograma de las respuestas dadas por los directivos de la muestra al cuestionario, a cada ítem sobre Dinámica de la Comunicación Gerencial, basada en los indicadores Informar y Retroalimentación.

108

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

En primer término se evidencia que los directivos sustentan sus funciones

gerenciales apegadas a los principios pautados por la administración

educacional; con respecto al proceso inherente de la comunicación efectiva

como pilar esencial del logro de los objetivos institucionales. A través de la

convergencia de opiniones dadas en el clima organizacional adecuado con el

intercambio de ideas por medio del trabajo en equipo, apoyado en la

retroalimentación de cada uno de los procesos administrativos ejecutados en

el ámbito educativo hacia el cumplimiento de las metas establecidas.

Se demuestra que el proceso comunicacional ejecutado por el personal

directivo en su forma y estilo es determinante con respecto a las relaciones

interpersonales que se establecen en el contexto de la organización

educativa diariamente, ya que las mismas son consideradas el punto central

de las relaciones humanas que se desarrollan entre los miembros

institucionales.

Desde el punto de vista de la gerencia educativa se verificó que el

desempeño administrativo comunicacional del directivo escolar, se presenta

en términos medianamente favorable ya que la opinión y percepción del

equipo docente de las instituciones manifestaron no estar de acuerdo con el

CAPÍTULO V

109

desempeño del cuerpo directivo en cuanto al proceso comunicacional formal

e informal que actualmente es ejecutado en las instituciones estudiadas.

Es conveniente señalar que el funcionamiento de todos y cada uno de los

procesos gerenciales se efectúan de acuerdo a los parámetros

comunicacionales que establece el equipo directivo para informar de forma

eficaz y adecuada las diversas directrices emanadas por el Ministerio del

Poder Popular para la Educación a los miembros de la organización escolar

con la finalidad de evitar a toda costa las barreras de la comunicación que

están presentes en las relaciones interpersonales, tomando en cuenta que, la

comunicación no significa solo recibir y enviar información, sino que dicho

proceso se reafirma en el compartir, expresar las ideas y opiniones de cada

miembro que conforma la institución educativa, con el objeto que la misma se

efectué real y eficazmente.

También los resultados hablan de la discrepancia y/o correspondencia

entre las respuestas dadas por los directivos y las efectuadas por los

docentes en cuanto al proceso comunicacional y gerencial ejecutado en las

escuelas primarias investigadas. Razón que se explica cuando los docentes

consideran al proceso comunicacional directivo el punto clave de la gerencia

educacional y cada uno de los procesos que diariamente convergen en ella,

por representar la base primordial del proceso gerencial y administrativo que

debe ejecutar el director generando relaciones de respeto y confianza con el

equipo docente.

Por consiguiente el proceso comunicacional en los diversos contextos

educativos de las escuelas investigadas se observaron ciertas carencias en

su forma y estilo de ejecutar la comunicación el director escolar, ya que en

ocasiones la misma en lugar de ser un factor de fusión, es un factor de

divergencia, generador de conflictos organizacionales y laborales, tomando

en cuenta que la interpretación eficaz de la información juega un papel

110

indispensable en el proceso comunicacional, asimismo los mensajes que se

pretenden emitir en el contexto escolar.

En conclusión es importante determinar que el proceso gerencial

educativo y su calidad en la ejecución administrativa técnico-docente llevada

a cabo por el equipo directivo de las diversas instituciones estudiadas, se

evalúa por medio de la eficacia, eficiencia y efectividad. Lo que fácilmente se

puede deducir que la eficacia de la comunicación de la gerencia educativa

establecida en la realidad actual de las escuelas primarias objeto de estudio

en esta investigación está regida por los parámetros que pauta la teoría de la

calidad que determina el grado de eficacia, eficiencia y efectividad, de todos

los procesos administrativos, gerenciales y comunicacionales desarrollados

en los contextos escolares antes mencionados.

RECOMENDACIONES

Se recomienda que en las organizaciones escolares los gerentes

educativos consideren la comunicación como elemento imprescindible para

entenderse con todo el personal a su cargo, siempre y cuando utilice los

diferentes estilos de comunicación, considerando la retroalimentación como

estrategia evaluadora de reordenamiento de los procesos con la finalidad de

no perder lo que se tiene planificado, organizado, dispuesto a ejecutar y de

esta manera poder mejorar los procesos administrativos y las relaciones

interpersonales.

Es conveniente que el gerente educativo utilice la comunicación horizontal

como estrategia de comunicación interpersonal efectiva, para orientar

diversas directrices, utilizar formalmente como herramienta comunicacional

la cartelera para publicar e informar decisiones institucionales.

111

En relación a las barreras de comunicación que impiden que el mensaje

circule libremente y logre el objetivo, es interesante trabajarlas explícitamente

con la intención de disminuirlas al máximo, sin que ocurra modificación

alguna y de esta manera aumentar la probabilidad que la comunicación sea

efectiva y eficaz.

Aplicar la retroalimentación como estrategia de auto feed-back no solo

para el personal de la institución, sino también para su propio desempeño

como gerente.

Se recomienda que el personal directivo y docente ejecuten liderazgo

compartido de acuerdo a los roles específicos de cada uno de ellos en su

desempeño laboral con la finalidad de realizar la conformación de un solo

equipo de trabajo que vele por las metas y objetivos institucionales, creando

un ambiente de participación activa de todos los miembros que hacen vida en

la organización escolar, con el firme propósito de lograr la convergencia de

los proyectos y planes establecidos por el bien común del contexto socio-

educativo en referencia, a partir de la eficaz, eficiente y efectiva

comunicación gerencial de los directivos.

112

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118

ANEXOS

119

ANEXO A REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL

Mérida, Octubre de 2010

Estimado docente.

Nos dirigimos a usted, en la oportunidad de saludarle y desearle éxitos en

sus funciones.

El presente cuestionario es parte del trabajo especial de grado, para optar al

titulo de Especialista en Administración Educacional, Universidad de los

Andes; que tiene como finalidad recolectar información sobre la

comunicación gerencial de las escuelas primarias en las Parroquias El Llano

y El Sagrario.

En tal sentido solicitamos su valiosa colaboración agradeciendo responder

todos los ítems con objetividad, ya que de su respuesta dependerá la

veracidad de los resultados.

La información recogida en el cuestionario será tratada confidencialmente y

utilizada solo para fines académicos. Agradeciendo su receptividad se

despiden.

Atentamente

Lic. Yonny Karina Ramírez Lic. Natyely Joselin Moreno

120

CUESTIONARIO DE OPINIÓN

Dirigido al personal docente de Educación Primaria de las parroquia El Llano

y El Sagrario del Municipio Libertador del Estado Mérida.

PARTE A.

INFORMACIÓN PROFESIONAL

Marque con (X) la alternativa que se ajuste a sus datos profesionales.

A. Nivel académico a) Bachiller Docente b) Técnico Superior Universitario c) Licenciado en Educación d) Profesor (Pedagogo) e) Especialista f) Magíster g) Doctor

B. Cargo que desempeña en la Institución

a) Coordinador Docente b) Docente titular c) Docente Acompañante d) Sub-director e) Director f) Otro

C. Años de servicio en la Institución

a) 1 a 5 años b) 6 a 10 años c) 11 a 15 años d) 16 a 20 años e) 21 a 25 años f) Más de 25 años

D. Institución en la que labora

a) Oficial b) Privada

121

PARTE B

Cuestionario dirigido al personal docente de las escuelas de Educación Primaria de

las Parroquias El Llano y El Sagrario del Municipio Libertador del Estado Mérida. INSTRUCCIONES:

� Lea cuidadosamente cada una de las proposiciones formuladas.

� Se le agradece contestar todos los ítems. Ante cualquier duda consulte

con la investigadora.

� Coloque una equis (X) en la alternativa que mejor exprese su opinión

atendiendo a los siguientes indicadores.

Escala de Medición tipo Likert

Categorías Indicativo Siempre S

Casi siempre CS Algunas veces AV

Casi nunca CN Nunca N

DESCRIPCIÓN DE LOS ÍTEMS DEL

INDICADOR Categorías de Respuestas

S CS AV CN N Dimensión: Cultura comunicacional gerencial

1. El director establece a través de la comunicación gerencial el intercambio de ideas plurales.

2. El director integra en los proyectos institucionales sus opiniones.

3. El director establece un clima de confianza con todos los miembros de la institución.

4. El director utiliza la comunicación informal para generar un clima armónico.

5. El director estimula la convergencia de ideas en el contexto socioeducativo.

6. El director incentiva la comunicación personal como pilar de la Gerencia Educativa.

Dimensión: La comunicación gerencial 7. El director logra las metas institucionales a

través de las directrices administrativas y académicas.

8. El director al trabajar en equipo se comunica eficazmente.

9. El director aplica estrategias de comunicación eficaz.

122

DESCRIPCIÓN DE LOS ÍTEMS DEL INDICADOR

Categorías de Respuestas S CS AV CN N

10. El trabajo en equipo favorece el logro de las actividades planificadas.

11. El director utiliza carteleras para publicar los planes y decisiones de la institución.

12. En su organización se ventilan los conflictos de manera grupal.

13. El director resuelve conflictos laborales de forma objetiva.

14. El director comunica al personal de la institución los objetivos logrados.

15. El director evita utilizar barreras de la comunicación entre usted y los miembros institucionales.

Dimensión: Estilos de comunicacional gerencial 16. El director utiliza la comunicación formal

como base de los procesos administrativos.

17. El director utiliza la comunicación escrita en carteleras para informar a todo el personal.

18. El director realiza con formalidad amonestaciones.

19. Considera usted la comunicación escrita más efectiva que la verbal al recibir directrices institucionales.

20. El director establece una comunicación cordial y diaria con todos los miembros de la organización.

21. El director utiliza ocasionalmente la comunicación informal para dar orientaciones.

Dimensión: Dinámica de la comunicación gerencial 22. El director facilita la información

administrativa y técnica en pro del logro institucional.

23. El director comunica a tiempo y de manera oportuna las nuevas directrices emanadas del Ministerio de Educación en Pro del deber ser educativo- gerencial.

24. El director aplica la retroalimentación en las relaciones interpersonales.

25. El director utiliza la retroalimentación como estrategia evaluadora del desempeño laboral.

123

ANEXO B

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL

Mérida, Octubre de 2010

Estimado director.

Nos dirigimos a usted, en la oportunidad de saludarle y desearle éxitos en

sus funciones.

El presente cuestionario es parte del trabajo especial de grado, para optar al

titulo de Especialista en Administración Educacional, Universidad de los

Andes; que tiene como finalidad recolectar información sobre la

comunicación gerencial de las escuelas primarias en las Parroquias El Llano

y El Sagrario.

En tal sentido solicitamos su valiosa colaboración agradeciendo responder

todos los ítems con objetividad, ya que de su respuesta dependerá la

veracidad de los resultados.

La información recogida en el cuestionario será tratada confidencialmente y

utilizada solo para fines académicos. Agradeciendo su receptividad se

despiden.

Atentamente

Lic. Yonny Karina Ramírez Lic. Natyely Joselin Moreno

124

CUESTIONARIO DE OPINIÓN

Dirigido al personal directivo de Educación Primaria de las parroquia El Llano

y El Sagrario del Municipio Libertador del Estado Mérida.

PARTE A.

INFORMACIÓN PROFESIONAL

Marque con (X) la alternativa que se ajuste a sus datos profesionales.

E. Nivel académico

a) Bachiller Docente b) Técnico Superior Universitario c) Licenciado en Educación d) Profesor (Pedagogo) e) Especialista f) Magíster g) Doctor

F. Cargo que desempeña en la Institución

a) Coordinador Docente b) Docente titular c) Docente Acompañante d) Sub-director e) Director f) Otro

G. Años de servicio en la Institución

a) 1 a 5 años b) 6 a 10 años c) 11 a 15 años d) 16 a 20 años e) 21 a 25 años f) Más de 25 años

H. Institución en la que labora

a) Oficial b) Privada

125

PARTE B

Cuestionario dirigido al personal directivo de las escuelas de Educación Primaria de

las Parroquias El Llano y El Sagrario del Municipio Libertador del Estado Mérida. INSTRUCCIONES:

� Lea cuidadosamente cada una de las proposiciones formuladas.

� Se le agradece contestar todos los ítems. Ante cualquier duda consulte

con la investigadora.

� Coloque una equis (X) en la alternativa que mejor exprese su opinión

atendiendo a los siguientes indicadores.

Escala de Medición tipo Likert

Categorías Indicativo Siempre S

Casi siempre CS Algunas veces AV

Casi nunca CN Nunca N

DESCRIPCIÓN DE LOS ÍTEMS DEL INDICADOR Categorías de Respuestas

S CS AV CN N Dimensión: Cultura comunicacional gerencial

1. Establece a través de la comunicación gerencial el intercambio de ideas plurales.

2. Integra en los proyectos institucionales las opiniones del personal a su cargo.

3. Establece un clima de confianza con todos los miembros de la institución.

4. La comunicación informal genera un clima armónico en su equipo de trabajo.

5. La convergencia de ideas en el contexto socioeducativo favorece la tolerancia.

6. Usted incentiva la comunicación personal como pilar de su función gerencial.

Dimensión: La comunicación gerencial 7. Logra las metas institucionales a través de

las directrices administrativas y académicas

8. Al trabajar en equipo se comunica eficazmente con los docentes.

9. Usted aplica estrategias de comunicación eficaz.

126

DESCRIPCIÓN DE LOS ÍTEMS DEL INDICADOR

Categorías de Respuestas S CS AV CN N

10. El trabajo en equipo favorece el logro de las actividades planificadas.

11. Usted utiliza carteleras para publicar los planes y decisiones de la organización.

12. En su organización se ventilan los conflictos de manera grupal.

13. Usted resuelve conflictos laborales de forma objetiva.

14. Comunica a los superiores y al personal de la institución los resultados y objetivos logrados.

15. Como director evita utilizar barreras de la comunicación entre usted y los miembros institucionales

Dimensión: Estilos de comunicacional gerencial 16. Utiliza la comunicación formal como base

de los procesos administrativos.

17. Utiliza usted la comunicación escrita en carteleras para informar a todo el personal.

18. Considera pertinente la formalidad al realizar amonestaciones al personal de la institución.

19. Considera usted la comunicación escrita más efectiva que la verbal al emitir directrices institucionales.

20. Como directivo establece una comunicación cordial y diaria con todos los miembros de la organización.

21. Utiliza ocasionalmente la comunicación informal para dar orientaciones al personal.

Dimensión: Dinámica de la comunicación gerencial 22. Usted facilita la información administrativa

y técnica en pro del logro institucional.

23. Comunica a tiempo y de manera oportuna las nuevas directrices emanadas del Ministerio de Educación

24. Aplica la retroalimentación en las relaciones interpersonales.

25. Considera conveniente utilizar la retroalimentación como estrategia para redimensionar el desempeño laboral.

127

ANEXO C

Ciudadana(o):

Profesora(o): ______________________

Presente.

Por medio de la presente nos dirigimos a usted en la oportunidad de

saludarle cordialmente, en calidad de participantes de la Especialización en

Administración Educacional, Universidad de los Andes. Con el fin de

solicitarle realice el procedimiento metodológico denominado Juicio de Experto a los cuestionarios anexos, con el propósito de determinar la validez

de los mismo, esperando que usted emita su juicio en cuanto al diseño,

redacción de los 25 items y su correspondencia con el tipo de investigación,

diseño y objetivos.

Agradeciendo de antemano su valiosa colaboración. Quedamos de usted

Atentamente Lcda. Yonny Karina Ramírez Lcda. Natyely Joselin Moreno

128

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL

VALIDEZ DE CONTENIDO DEL EXPERTO

CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO DE EDUCACIÓN PRIMARIA EN LAS PARROQUIAS EL LLANO Y SAGRARIO DEL

MUNICIPIO LIBERTADOR DEL ESTADO MÉRIDA.

Elaborado por Lic. Natyely Joselin Moreno

Lic. Yonny Karina Ramírez

Mérida, Septiembre de 2010

129

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL

VALIDEZ DE CONTENIDO DEL EXPERTO

CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE DE EDUCACIÓN PRIMARIA EN LAS PARROQUIAS EL LLANO Y SAGRARIO DEL

MUNICIPIO LIBERTADOR DEL ESTADO MÉRIDA.

Elaborado por Lic. Natyely Joselin Moreno

Lic. Yonny Karina Ramírez

Mérida, Septiembre de 2010

130

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL

VALIDEZ DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO DE EDUCACIÓN PRIMARIA EN LAS PARROQUIAS EL LLANO Y SAGRARIO DEL MUNICIPIO LIBERTADOR DEL ESTADO MÉRIDA.

IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO:

APELLIDOS Y NOMBRES:_________________________________________ CÉDULA DE IDENTIDAD:__________________________________________ TÍTULO DE PREGRADO:__________________________________________ TÍTULO DE POSTGRADO:_________________________________________ OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN. Analizar la comunicación de la gerencia educativa de las Escuelas Primarias de las Parroquias El Llano y El Sagrario.

CRITERIOS PARA LA VALORACIÓN DEL INSTRUMENTO.

INSTRUCCIONES: 1. Emita su opinión en cuanto a la presentación de cada ítems marcando con

una x en el espacio que corresponda según la escala. 2. Si tiene a bien realizar alguna sugerencia, escríbala en el espacio de

observaciones. Criterios Apreciación cualitativa

Excelente Bueno Regular Deficiente Presentación del instrumento Claridad en la redacción de los ítems con el tema de estudio.

Pertinencia de la variable con los ítems

Relevancia en el contenido de los ítems

Factibilidad de aplicación

Observaciones: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

131

N° Ítem

Excelente Bueno Deficiente Cambiar Observaciones

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

________________________ Firma

C.I________________________

132

Anexo D CÁLCULO DE LA VALIDEZ DEL INSTRUMENTO APLICADO A DIRECTIVOS

ÍTEM JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3 TOTAL P % 1 3 3 3 3/3 1,0 0,010 2 3 3 3 3/3 1,0 0,010 3 3 3 3 3/3 1,0 0,010 4 3 3 3 3/3 1,0 0,010 5 3 3 3 3/3 1,0 0,010 6 3 3 3 3/3 1,0 0,010 7 3 3 3 3/3 1,0 0,010 8 3 3 3 3/3 1,0 0,010

9 3 2 3 2/3 0,7 0,007 10 3 3 3 3/3 1,0 0,010 11 3 3 3 3/3 1,0 0,010 12 3 3 3 3/3 1,0 0,010 13 3 3 3 3/3 1,0 0,010 14 3 3 3 3/3 1,0 0,010 15 3 3 3 3/3 1,0 0,010 16 3 3 3 3/3 1,0 0,010 17 3 3 3 3/3 1,0 0,010 18 3 3 3 3/3 1,0 0,010 19 3 2 3 2/3 0,7 0,007 20 3 3 3 3/3 1,0 0,010 21 3 2 3 2/3 0,7 0,007 22 3 3 3 3/3 1,0 0,010 23 3 2 3 2/3 0,7 0,007 24 3 2 3 2/3 0,7 0,007 25 3 2 3 2/3 0,7 0,007

23,1 0,925 ∑ P Ítem 23.1 CPA = = = 0.924 No

ítem 25 CPAc = CPA – Pe CPAc= Coeficiente de Proporción de Acuerdos de Contenidos. Pe= Probabilidad de error = (1- J) j = (1/3)3= 0.04 CPAc = 0.924 - 0.04= 0.884 CPAc = 0.884 el instrumento tiene validez de contenido altamente significativa.

133

Anexo D

VALIDEZ INSTRUMENTO- APLICADO A DOCENTES ÍTEM JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3 TOTAL P %

1 3 3 3 3/3 1,0 0,010 2 2 3 3 2/3 0,7 0,007 3 3 3 3 3/3 1,0 0,010 4 3 3 3 3/3 1,0 0,010 5 3 3 3 3/3 1,0 0,010 6 3 3 3 3/3 1,0 0,010 7 3 3 3 3/3 1,0 0,010 8 2 3 3 2/3 0,7 0,007 9 3 2 3 2/3 0,7 0,007

10 3 3 3 3/3 1,0 0,010 11 3 3 3 3/3 1,0 0,010 12 3 3 3 3/3 1,0 0,010 13 3 3 3 3/3 1,0 0,010 14 3 3 3 3/3 1,0 0,010 15 3 3 3 3/3 1,0 0,010 16 3 3 3 3/3 1,0 0,010 17 3 3 3 3/3 1,0 0,010 18 3 3 3 3/3 1,0 0,010 19 3 2 3 2/3 0,7 0,007 20 3 3 3 3/3 1,0 0,010 21 3 2 3 2/3 0,7 0,007 22 3 3 3 3/3 1,0 0,010 23 3 2 3 2/3 0,7 0,007 24 3 2 3 2/3 0,7 0,007 25 3 2 3 2/3 0,7 0,007

22,6 0,904 ∑ P Ítem 22.6 CPA = = = 0.904 No

ítem 25 CPAc = CPA – Pe CPAc= Coeficiente de Proporción de Acuerdos de Contenidos.

Pe= Probabilidad de error = (1- J) j = (1/3)3= 0.04

CPAc = 0.904 - 0.04= 0.864

CPAc = 0.864 el instrumento tiene validez de contenido altamente

significativa.

134

ANEXO E

Confiabilidad del Instrumento

Ítem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Σ xi Xi2 ΣSi2 1 3 3 3 3 3 3 2 2 1 3 20 2 0,489 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 24 2,4 0,233 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 25 2,5 0,100 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 28 2,8 0,100 5 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 26 2,6 0,100 6 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 28 2,8 0,100 7 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 29 2,9 0,000 8 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 28 2,8 0,178 9 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 27 2,7 0,233

10 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 28 2,8 0,100 11 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 28 2,8 0,000 12 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 28 2,8 0,233 13 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 29 2,9 0,100 14 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 30 3 0,100 15 3 3 2 2 2 3 3 3 2 2 24 2,4 0,278 16 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 28 2,8 0,178 17 2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 26 2,6 0,267 18 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 28 2,8 0,178 19 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3 26 2,6 0,267 20 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 30 3 0,178 21 3 3 3 5 2 2 2 3 3 3 29 2,9 0,767 22 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 27 2,7 0,233 23 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 29 2,9 0,100 24 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 30 3 0,233 25 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 28 2,8 0,178 T 72 70 71 74 68 71 66 67 70 70 683 68,3 5,656

α= Alfa de Conbrach. Xi= Media de los ítems. ∑Xi = Sumatoria de la media de los ítems. K = Numero de ítems. St2 = Varianza total de los instrumentos. K Si2 25 5.656 α = ----------- (1-∑ ----------) α= --------- x (1 - -------- ) K -1 Xi2 24 68.3 α = 0.955 alta confiabilidad