Resumo Cert Estrat Ibgc

RESUMO de ESTRATÉGIA RESUMO de ESTRATÉGIA RESUMO de ESTRATÉGIA RESUMO de ESTRATÉGIA

M t i l d A tM t i l d A t t d t d Material de AutoMaterial de Auto--estudo para estudo para CertifCertif. Cons. . Cons. AdmAdm. IBGC. IBGC

L.L. Marangoni7-9-11

[email protected]

Conceito ESTRATEGOS MILITAR tático operacional

CONCEITOÉG

IAÉG

IAConceito = ESTRATEGOS MILITAR = tático operacional

MODERNA EST EMPRES = visão abrangente e de longo prazo

Kenneth Andrews ‐ THE CONCEPT OF CORPORATE STRATEGY‐ 1979 (TCCS)o padrão das decisões em uma companhia que d t i l bj ti ó it t

pg176

STRATÉ

STRATÉ determina e revelaseus objetivos , propósitos ou metas,

produz as principais políticas e planos para se atingir tais metas e define a abrangência do negócioque será empreendido pela companhia, o tipo de organização econômica e humana que é ou pretende ser e a natureza da contribuiçãoeconômica e não‐econômica que pretende fazer em prol de seus acionistas, clientes e comunidades.TCCS &

George Steiner ‐ STRATEGICPLANNING

(The_Concept_of_Coporate_Strategy_Andrews._K.R)

S D

E E

SS D

E E

S George Steiner STRATEGIC PLANNING que fins estamos buscando e como fazer para atingi‐los?

Michael Porter ‐ COMPETITIVE STRATEGY significa diferenciar‐se dos demais concorrentes para obter uma vantagem competitiva no mercado

NCÍP

IOS

NCÍP

IOS

1979 1980 Johnson, Scholes and Whittington = características das decisões estratégicas (são complexas, tomadas em situações de incerteza) 1. direcionamento de longo prazo

E P

RIN

E P

RIN

g p 2. tais decisões estão relacionadas ao escopo de atividades da organização 3. à vontade de se obter vantagens em relação aos concorrentes= busca de um ajuste estratégico (FIT) ao ambiente empresarial 1. exige mudanças para se atingir o posicionamento correto= também pode implicar na criação de recursos e competências da organização para gerar vantagem competitiva= é afetada não só pelo ambiente ou pela capacidade estratégica

EIT

OS

EIT

OS p p p g

1. mas também pelos valores e expectativas dos detentores de poder dentro e ao redor da organização.

É a direção e o escopo de uma organização no longo prazo, que obtém vantagem em um ambiente em mudança

CO

NCE

CO

NCE emum ambiente emmudança

através de sua configuração de recursos e competências com o objetivo de atender as expectativas dos stakeholders.

Material de Auto-estudo para Certif. Cons. Adm. IBGC [email protected] 7-9-11

CORRENTES DO PENSAM. ESTRAT. NA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Forma a estratégia como ....1. processo de design informal

Forma a estratégia como ....1. processo formal

Estratégias saem do processo totalmente formuladas de forma a Forma a estratégia como .... CONCEITOS ANÁLISE COMPETITIVA

5 FORÇAS-

PLANEJAMENTO

1. processo de design informal2. com abordagem de concepção

3. que decorre da criatividade do top manager4. objetiva buscar o ajuste [FIT] entre ext.& int.

5. decorre das alternativas concebidas6. não limita número de alternativas

SWOT

1. processo formal2. metáfora da máquina

3. objetiva buscar o ajuste entre ext.& int.4. decorre das alternativas concebidas

5. não limita número de alternativas6. EXECUÇÃO PRESCRITAFORMAL E PROGRAMADA

totalmente formuladas de forma a poderem ser implementadas, com atenção detalhada aos objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais.

CENÁRIOS

1. processo analítico2. Indústria específica

3. apenas algumas estrat. enqto posição no mercado4. defensável frente a concorrentes exist. & fut.

5. escolha com cálculo analítico 6. conduz à estrutura organizacional

PIMS - ROIBCGCurva de Experiência

5 FORÇASProd. Subst.; Novos Entrantes, Fornecedor, Clientes e Concorrentes

-

Liderança em custo; Diferenciação e Foco

○ESTRATÉGIAS GENÉRICAS -

CADEIA DE VALOR-

pg177

60´s DESIGN

POSICIONAMENTO

1998 Mintzberg Ahlstrande Lampel

Peter Senge ‐ THE FIFTH DISCIPLINE

1990

NATUREZA PRESCRITIVAComo as Estratégias deveriam ser formuladas, com a prescrição do comportamento estratégico ideal

1980Michael Porter ‐COMPETITIVE STRATEGY1985 COMPETITIVE ADVANTAGE

1973 THE INTERPRETATION OF CULTURE

1982 CORPORATE CULTURESGIA

GIA

1998 ‐Mintzberg, Ahlstrand e Lampel ‐STRATEGY SAFARI

EMPREENDEDORA

COGNITIVA

APRENDIZADO

NATUREZA DESCRITIVABusca entender o processo de formação da Estratégia à medida que se desenvolve, focando determinados aspectos do processo de formação da estratégia.

PODER

CULTURAL

AMBIENTAL

Forma a estratégia como ....1. processo DE NEGOCIAÇÃO2.raízes nas ciências apolíticas

3. Micro-poder -> Interno e Persuasão, barganha e confronto

Macro-poder -> uso pela OrganizaçãoControle/colaboraç com outras org.

Manobras estratégicas ou estrat. Coletivas4 b d d f lí i

1982 CORPORATE CULTURES1985 ORGANIZATIONAL CULTURE AND LEADERSHIP

RATÉG

RATÉG

AMBIENTAL

CONFIGURAÇÃOMiles e Snow ‐ 1978modelo de 4 categorias cf resposta adaptação a 3 problemas no ambiente

R. Whittington‐WHAT IS 1993STRATEGY ‐AND DOES IT MATTER?4 perspectivas de estratégia segundo 2 dimensões principais

Pg178 a 180 4. busca dar conta das forças políticastal que permita seu controleJOINT-VENTURESALIANÇAS ESTRATÉGICASANÁLISE DE STAKEHOLDERS

Forma a estratégia como ....1. processo COLETIVO

2 envolver diferent grup+departESTR

ESTR

Forma a estratégia como ....1. processo visionário

2. top manager intuição, sabed., exper., insight3. conduz a empresa de forma

deliberada - linhas gerais e senso de direçãoemergente - capacidd adaptar no caminho

Forma a estratégia como ....1 processo mental < > psicolog cognitiva

Forma a estratégia como ....1. processo emergente

2.oposição à est. Deliberada prescritivas3. Realdd Complex e imprevisível Ambient Org.

Process aprendiz ao longo do tempo4. líder deve gerenc aprendiz estratégico

Pensamento X açãoControle X aprendizadoEstabilidade X mudança

2.envolver diferent grup+depart3. reflete a cultura da organização

ligando-se à antropologia4. é ancorada nas intenções coletivas

5. as crenças e entendimentos advem da socializ.6. as organiz. são feitas de RECURSOS

Tangíveis e intangíveisvaliosos, raros, sustentáveis, únicos

= vantagem competitiva80´sSucesso empresas JAPONESAS

S D

E E

S D

E E

1. processo mental <-> psicolog cognitiva2. tomada de decisão na racion. limitada

Realidade complexaProcessamento limitado de informação

3. baseia-se em "como percebemos o mundo e

nossos filtros"

GESTÃO DO CONHECIMENTOCOMPETÊNCIAS DINÂMICAS

Forma a estratégia como ....1. processo REATIVO

2. ambiente principal fator a considerar3. liderança passiva e limitada a "ver" sinais ext.

4. implementa adaptações5. VISÃO DE CONTINGÊNCIA

6. contrapõe à melhor maneira da ESC PRESCR.

NICHOS

Forma a estratégia como ....1. transformação de uma estrutura

de tomada de decisão para outra2. mudança no centro das preocupações

3. integra estrat. e desenvolv. organizacional4. a organiz. muda de uma

config. estável de características para outraOLA

SO

LAS

NICHOSconfig. estável de características para outra5. tipos

Org. empreendedora, máquina, profissional,Diversificada, adhocracia, missionária

política

ESCO

ESCO


G.

G.

É

VEM DO SLIDE ANTERIORVEM DO SLIDE ANTERIOR

DAS O

RD

AS O

R

COMPORTAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES

PERSPECTIVAS DE ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES

TIV

AS D

TIV

AS D

FORMULOU A d b l d d

ENTENDEU O

RESULTADOS

RSPECT

RSPECT ESTRATÉGIA? DEFENSORAS

ANALISTAS

‐Preocupadas com estabilidade‐Foca em determinado segmento ‐Eficiência tecnológica

‐Entre as duas, meio termol b dPg180 E 181

CONCEITO?MAXIMIZAÇÃODOLUCRO

CLASSICA

EVOLUCIONISTA-TOP-DOWNIMPOSSIB ESTAB ESTRAT

S E

PER

S E

PER

PROBLEMA NOAMBIENTE

PROSPECTORAS ‐Novas e inovadoras oportunidades de mercado‐Foca em flexibilidade em seus arranjos

‐Procura equilibrar minimização do risco com maximização do lucro

Pg180 E 181 CLASSICA-TOP-DOWN-ESCOLAS PRESCRITIV

-IMPOSSIB. ESTAB. ESTRAT.-ESCOLA AMBIENTAL

MEN

TO

SM

EN

TO

S AMBIENTEempreendedorengenhariaadministrativo REATIVAS

jtecnolog. e adm.

‐Não apresentam padrão determinado‐Reagem ao meio ambiente‐É considerado fracasso ao perseguir uma das 3

IDENTIFICOUUMA ESCOLA? PLURAIS

......-BOTTOM-UP-DEMAIS ESCOLAS

SISTÊMICA-BOTTOM-UP-ORG. DIF. CF. SIST.

ORTAM

ORTAM

É considerado fracasso ao perseguir uma das 3 anteriores ECONOMICO-SOCIAIS

-PAIS EM DESENVOLV.ORG FAMILIAR E ESTATAIS

-

CO

MPO

CO

MPO PROCESSOS

DA ESTRAT.DELIBERADOS EMERGENTES


CA

CA NÍVEIS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA

TÉG

ICTÉG

IC

Mudanças nos fatores ambientais criam oport.&ameaç oport devem ser aproveitadas

PESTEL-Diamante de Porter-

TRAT

TRAT

Pg181

oport devem ser aproveitadas ameaç neutralizadasPONTO DE PARTIDA

5 FORÇAS DE PORTER-

CENÁRIOS ALTERNATIVOSÚtil qdo há alto nível de incerteza provido pelo ambiente

CENÁRIOS-DELPHI-

FORMULOU A ESTRATÉGIA?

SE E

SSE E

S

ENTENDEU OCONCEITO?

q p p

Johnson, Scholes and Whittington RELACIONA-SE AO ESCOPO GERAL DA ORG. E AO MODO DE AGREGAR VALOR ÀS DIF. BU

Abrangência geográfica de atuaçãoAmplitude da gama de servições ou bensNúmero de unidades de negóciosAl ã d à dif BU

NÁLI

SN

ÁLI

S Alocação de recursos coporat. às dif BU

LIGADA À EXPECT DOS ACIONISTASDO MERCADO ACIONÁRIO

Missão ‐> dá base a todas as demaisdecisõesestrat.

Cada BU focada na Concorrência, produto/mercados específicos•Ser ou não regional, por produto, por serviço•Estratégias Genéricas, de Custos, de Diferenciação ou de Nicho ESTRATÉGIA COMPETITIVA

DE A

ND

E A

N

IDENTIFICOUUMA ESCOLA?

Missão > dá base a todas as demais decisões estrat.

Decisões de crescimento envolvemCrescimento interno•Diversif do produt‐mercad relacionada e não‐relacionada•Decisões de extensão e direç da integraç vertical•

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

FuncionaisFinanceira, mrkt, operação, RH etc

EIS

DEIS

D

FERRAMENTAS

Intregação e alianças horizontais•M&A•Expansão local ou internacional•Reestruturação, downsizing, desinvestim. e liquidação•

NÍV

EN

ÍVE FERRAMENTAS


GIC

AG

ICA

FERRAMENTAS DE ANÁLISE ESTRATÉGICARATÉG

RATÉG

PESTEL

Politics - PolíticosEconomy - EconômicosSocial - SociaisTechnology - Tecnológicos

Diamante de Porter

1990 ‐ THE COMPETITIVE ADVANTAGE OF NATIONS

CENÁRIOS-

E E

STR

E E

STR Technology Tecnológicos

Environment - Ambientais Legal - Legais

Estabilidade políticaGrau de intervenção na economiaPolitica de impostosRegulamentaçãodo comercio exterior

Ambiente Nacional de uma org. interfere na competitividade globalCLUSTERS NACIONAIS

FORÇAS DE DIAMENTE DE PORTER

NÁLI

SE

NÁLI

SE Regulamentação do comercio exterior

Políticas de seguridade socialQualidade da infra‐estrutura

Taxa de jurosMudanças na legislação fiscalTaxas de crescimento economico

Condições Fatores produção•Condições de demanda•Segmentos relacionados e de suporte•Estrat., rivalidd e estrutura do • segmento

DELPHI-

DE A

ND

E A

N Taxas de cambioInflaçãoDesemprego

Demografia da populaçãoDistribuição de rendaNívelde instrução

5 Forças de Porter

Forças do Ambiente Nacional de uma org.

NTAS D

NTAS D Nível de instrução

Atitudes com relação ao trabalhoValores e tradições

Politica de estimulo ao desenv cientifico e tencolog

TEORIA ECONOMICA DEFINE COMO PRODUTO SUBSTITUTOCARACTERÍSTICAS •NÍVEIS DE CONCORRÊNCIA•

RAM

EN

RAM

EN Gastos em pesquisa

Grau de inovação e automacaoLeis de proteção ao ambienteConsumo de energiaQuestoes climaticas

Leis contra concorrenc desleal

FERR

FERR Leis de propriedade intelectual

Leis trabalhistasLegislação de segurança e saúde


ESTRATÉGICA COMPETITIVAESTRATÉGICA COMPETITIVA

GENÉRICA

Pg183

VA

VA

GENÉRICA

Commodities;○Quando há muitos clientes sensíveis a preço;○Custos de mudança são baixos;○Muitaofertapelos produtores comestruturacusto iguais;○

Baseada em preço (ou liderança em CUSTO)•

ETIT

IVA

ETIT

IVA Muita oferta pelos produtores com estrutura custo iguais;○

Maior qualidade;Maior rapidez;Melhorserviço;

Agregar em maior grau o valor desejado pelo cliente○Baseada em diferenciação•

CO

MPE

CO

MPE

Melhor serviço;Muita variedade;

Obtendo margens mais elevadas○

HIBRIDAPreço baixo e diferenciação•

GIC

A C

GIC

A C A organiz. consegue oferecer valor e operar com custos baixos e

obter volumes muito maiores que os concorrentes○ç ç

Quando a organização oferece produto sem sofisticação a clientes sensíveis a preço em um segmento específico de mercado;

○Custos focadas, ou de nicho•

EstratégiaCompetitiva Fator

Critico de S

RATÉG

RATÉG

p ç g p ;

Oferece valor a benefícios percebidos em produto/serviço a determinado segmento mercado auferindo um prêmio no preço.

○

Diferenciação focada, ou de nicho•Sucesso

ESTR

ESTR


VISÃO BASEADA EM RECURSOS (VBR) E CAPACITAÇÕES-CHAVE

V ‐ valuable ‐ valiosos p/ melhorar eficiência e eficácia

R ‐ rares ‐ raros e com alta demanda

I

VE

VE

I ‐ irreplaceable ‐difícieis de serem substituidos

N ‐ non‐imitable ‐dificieis de serem imitados, devido combinação condições históricas peculiares, ambiguidade causal e complexidade social, que impõe barreiras a concorrentes

--CH

AV

CH

AV

Fonte de lucro

AÇÃO

AÇÃO

--PA

CIT

APA

CIT

A

Recursos eCapacitaçõesBottom‐up

Desenvolvidos ao longo do tempoCriar Barreiras

e CAPA

e CAPA

VBR e

VBR e


SWOT, 5 FORCES, CHAIN VALUE E PORTFOLIO (BCG)

Pg184 Criam ou destroem valor;Estão fora controle da empresa;

Macro-ambiente = PESTEL-

5 FORÇAS DE PORTERG

ICA

GIC

AResultam do ambiente imediato, ou seja, à Dinâmica competitiva da indústria ou mercado.

5 FORÇAS DE PORTER-TRATÉG

TRATÉG

Criam ou destroem valorPodem ser:Ativos;•Capacitações;•Recursos.•

E E

ST

E E

ST

Recorte de tela efetuado: 17/8/2011; 18:11

Ferramenta de Posicionamento voltada para a análise d t ti id d d

QUÃO DIFÍCIL É PARA UM CONCORRENTE ENTRAR NESTA INDÚSTRIA.Economias de escala;•Necessidade de capital;•

NÁLI

SN

ÁLI

S de atratividade de determinada indústria;

1

Necessidade de capital;•Acesso a canais de fornecimento; ou distribuição;•Custos de mudança, acesso a tecnologias;•Lealdade de marca;•Possibilidade de retaliação e •legislação governamental•

5

QUÃO FORTE É A CMPETIÇÃO ENTRE OS PARTICIPANTES DA INDÚSTRIA?Depende da estrutura da concorrência, ou seja, o equílibrio entre os concorrentes;

•

Índice de crescimento do segmento;•Existência de altos custos fixos, que pode levar a cortes e guerra de preços;•Grau de diferenciação (menor diferenciação maior rivalidade);•Custos de mudança (custos maiores rivalidade menor);•Barreiras de saída (quanto maiores, maior a rivalidade)•

DE A

ND

E A

N

34QUÃO FORTE É A POSIÇÃO DOS FORNECEDORES?

Grau de concentração dos fornecedores;•Custos de mudança;•

5

ELO

SELO

S

2QUÃO FACILMENTE PODE UM PRODUTO/SERVIÇO SER SUBSTITUÍDO?Substituto oferecer ao cliente valor percebido mais elevado;•

l d dSubsitituição pode acontecer por questões de •

QUÃO FORTE É A POSIÇÃO DOS COMPRADORES?Se o volume adquirido é elevado e ;•há muitos concorrente;•Custos de mudança para produtos/serviços alternativos;

•

Da diferenciação entre as ofertas;•Ameaça de integração para trás•

ç ;Integração entre fornecedores, •diferenciação dos fornecedores;•Força de sua marca•Importância da indústria como cliente.•

MO

DE

MO

DE Qualidade;○

Preço;○Desempenho relativo○

Custos da mudança;○Disposição do consumidor para mudar de fornecedor○

Depende de•


Vantagem de CustoDi i i d t d ti id dVantagens que

Pg185G

ICA

GIC

ADiminuindo o custo de uma atividade•Reconfigurando a cadeia•

Vantagens que criam valor e vantagem competitiva

Drivers de Custo

TRATÉG

TRATÉG

Economias de escala;•Aprendizado;•Utilização de capacidade;•Ligação entre atividades;•Inter‐relacionamento entre unidades de negócio;•Grau de integração vertical;•

E E

ST

E E

ST g ç ;

Timing de entrada no mercado;•Política de custo ou diferenciação da empresa;•Localização geográfica;•Fatores institucionais.•

NÁLI

SN

ÁLI

S Vantagem de DIFERENCIAÇÃOAumentada através de atividade específica•Reconfigurando a cadeia•

DE A

ND

E A

N

Drivers de DIFERENCIAÇÃOPolíticas e decisões;•Ligação entre atividades;•Timing;•

l ã

ELO

SELO

S

Localização;•Inter‐relacionamentos;•Aprendizado;•Integração;•Escala•Fatores institucionais.•

MO

DE

MO

DE


I ti t li dG

ICA

GIC

AInvestimentos realizados

TRATÉG

TRATÉG

E E

ST

E E

ST

Recursos gerados LUCRO/CAIXA

(CRIANÇAS‐PROBL.)

NÁLI

SN

ÁLI

SD

E A

ND

E A

N

(ABACAXI)

ELO

SELO

SM

OD

EM

OD

E


ÉG

IAÉG

IAIMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO DA ESTRATÉGIA Pg186

Estrutura para implementar

FUNCIONALq coincide com o inicio da organização = depto de diferentes áreas funcionaisO presidente está em contato com todas as operações;•

MULTIDIVISIONAL é formada por divisões separadas por produto ou regiãoMaior foco gerencial às necessidade específicas de cada divisão;•

BASEDA EM PROJETOSBASEADA EM EQUIPES

ESTRATÉ

ESTRATÉ implementar

p p çReduz mecanismos de controle;•Clara definição de responsabilidade;•Permite desenvolver especialistas no nível gerencial médio e sênior;•Soberrcarrega gerentes de topo com questões de rotina;•Dificuldade em se lidar com a diversidade;•Dificuldade de coordenação entre deptos (silos funcionais);•Inflexibilidade, gerando problemas de adptação.•

g pFlexivel;•Controle por desempenho;•Propriedade da estratégia em cada divisão;•Especialização de competências;•Treinamento em visão estratégica;•Custos adicionais para o centro;•Duplicação ao nível divisional•Fragmentação e falta de cooperação•

BASEADA EM REDE

SINERGIA INTERNA;○APRENDIZADO ○FLEXIBILIDADE○

POTENCIALIZAM •

Adequam‐se a formas de gestão por projetos ou por processos.

•

TO

DA

TO

DA E

SES

HOLDING Permite que a empresa onde há participação possa operar independentemente•Pouco envolvimento da controladora na estratégia;•Muito flexíveis;•Impossibilidade de se obter sinergias;•

•Em mercados onde mercado de capital e de mao de obra gerencial não funcionam bem, as Holdings preenchem importante lacuna

•

MATRICIAL é uma combinação de estruturas onde uma estrutura funcional é combinada a algum tipo d estrutura divisionalFavorece o fluxo de conhecimento através das fronteiras organizacionais;•Flexível;•Possibilidade de conflitos;•Atribuições pouco clareas;•Demora na tomada de decisões•

•Cadeia dupla de comando•

RAM

EN

TRAM

EN

TM

ON

ITO

RM

ON

ITO

RÇÃO

E M

ÇÃO

E M

MEN

TAÇ

MEN

TAÇ

IMPL

EM

IMPL

EM


ÉG

IAÉG

IAPg187

ESTRATÉ

ESTRATÉ

TO

DA

TO

DA E

SES

KPI

RAM

EN

TRAM

EN

TM

ON

ITO

RM

ON

ITO

R

KPIKPI

ÇÃO

E M

ÇÃO

E M

KPI

MEN

TAÇ

MEN

TAÇ KPI

IMPL

EM

IMPL

EM

ECONOMIC VALUE ADDED & EARNED VALUE MANAGEMENTEXCEL EXERC CONTAB EVA


MUDANÇA ESTRATÉGICAHÁ MUDANÇAPOIS :PERDEUO FITCOM O AMBIENTEe/ou•

Pg189

PERDEU O FIT COM O AMBIENTE e/ouCONDIÇÕES INTERNAS Q SUGEREM MUDANÇAS PARA MELHOR DESEMPENHO•

TRANSFORMAÇÃO

ESCOPO

EVOLUÇÃO REVOLUÇÃO4ESTILOS

TRANSFORMAÇÃO EVOLUÇÃO

MUDA paradigma estratégPlanejada•Decorr sist aprendiz

•

LEARNING ORG muda em fç ambiente

•

REVOLUÇÃO

MUDA rapida paradigma e estratégORG não consegue mudar em fç ambiente

•

3

4Educação e comunicação

Colaboração ou participação

Intervenção

REALINHAMENTO

ADAPTAÇÃO

RECONSTRUÇÃO

TURN‐AROUNDGrd mudanças estruturais

•

Progrm drástico corte custos

•

ambiente

1 2

Intervenção

Direção

Coerção

TÉG

IATÉG

IA NATUREZAINCREMENTAL REVOLUCIONÁRIA

MAIS COMUM NÃO MUDA paradigma estratég

•PAPEL = IMPORTÂNCIA DO AGENTE DE MUDANÇACARISMÁTICO•INSTRUMENTAIS OU TRANSACIONAIS

•

ESTRAT

ESTRAT

Gerenciamento da comunicação interna nos diferentes níveisGarantia de comprometimento dos escalões intermediários de gerênciaTraduzem estratégia emanada;•Exercem tarefas de implementação;•e de controle dos processos de mudança.•

NÇA D

A

NÇA D

A

MU

DAN

MU

DAN


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Resumo Cert Estrat Ibgc