Sistem Pengendalian Manajemen dari slide pak Dedi RudaediDAFTAR ISICHAP 9 - FINANCIAL PERFORMANCE TARGETS2Ch10 - Performance-Dependent Rewards (Punishments)5C 11ACC.PERFORMANCE MEASURES&THEIR EFFECTS8CHAPTER 12- FINANCIAL RESULTS CONTROL REMEDIES TO THE MYOPIA PROBLEM14CH 13- USING FINANCIAL RESULTS CONTROLS IN THE PRESENCE OF UNCONTROLLABLE FACTORS18CHAPTER 14- CONTROLLERS, AUDITORS AND BOARDS OF DIRECTORS19CHAPTER 15- MANAGEMENT CONTROL-RELATED ETHICAL ISSUES AND ANALYSES21

CHAP 9 - FINANCIAL PERFORMANCE TARGETSTarget kinerja keuangan (financial performance targets), yang merupakan bagian dari proses perencanaan dan penganggaran, merupakan bagian yang penting dari financial result control system. Financial performance targets ini membentuk dasar untuk penilaian kinerja, baik bagi entitas organisasi maupun para manajernya, serta merupakan hal yang penting untuk motivasi. seperti dinyatakan di chapter 2 dan 8, perintah yang bersifat kabur seperti lakukanlah yang terbaik tidaklah memberikan motivasi yang optimal. orang-orang akan berkinerja lebih baik apabila mereka diminta untuk meraih target-target kinerja jangka pendek dan spesifik, yang tidak terlalu mudah dan tidak sulit untuk dicapai. target-target tersebut dapat memperbaiki kinerja melalui penyediaan tujuan individual spesifik yang harus diupayakan, penyediaan informasi tentang bagaimana mereka harus mengarahkan upaya-upayanya, serta penyiapan standar individual yang dapat menerjemahkan umpan balik dari kinerja aktualnya.seluruh target kinerja pada dasarnya dapat menghasilkan manfaat seperti tersebut di atas, namun pada chapter ini, hanya berkonsentrasi pada financial performance targets yang digunakan sebagai bagian dari financial results control systems. financial performance targets dapat dibuat untuk perusahaan secara keseluruhan, atau disusun bagi lower-level reponsibility centers tertentu.chapter ini membahas berbagai jenis financial performance targets yang digunakan perusahaan, serta menguraikan tiga issue penting : (1) should a relatively fixed corporate financial objective be established?(2) should financial target-setting processes be predominately top-down or bottom-up? that is, how much influence should subordinates have in setting their financial targets? (3) how challenging should financial targets be?Types of financial targetsfinancial performance targets dapat dibedakan melalui berbagai cara. 3 (tiga) cara penting adalah :(1) model-based, historical,or negotiated; (2) internal or external; atau (3) fixed or flexible.

(1) Model-based versus historical versus negotiated targetstarget-target kinerja secara langsung dapat berasal dari model kuantitatif dari kinerja yang seharusnya; atau didasarkan kepada kinerja historis (historical performance); atau berasal dari proses negosiasi antara bawahan dan atasannya. model-based targets menyediakan prediksi atas kinerja yang harus terjadi kemudian di periode pengukuran mendatang. apabila model-based targets digunakan pada area dimana berbagai aktivitas dapat diprogramkan (programmable- artinya direct and relatively stable, deterministic causal relationship between inputs and outputs), target tersebut diistilahkan sebagai engineered targets.sebagai contoh dalam proses produksi, hubungan input/output dari bahan baku dapat diperoleh secara langsung dari spesifikasi produk. beberapa target lainnya adalah model-based, tetapi tidak engineered sebab diperlukan adanya asumsi atau peramalan terhadap satu atau beberapa variabel yang tidak diketahui. sebagai contoh, profit plans, dibangun melalui model financial accounting yang memerlukan peramalan-peramalan penting, seperti total pasar yang tersedia, tindakan-tindakan pesaing, dan masalah harga.historical targets secara langsung berasal dari kinerja periode-periode sebelumnya. seorang manajer diminta untuk meningkatkan laba sebesar 10% dari laba tahun sebelumnya.terakhir, beberapa target kinerja dapat berupa negosiasi antara atasan dan bawahannya. negosiasi seperti ini umum dilakukan karena adanya information asymmetry antara atasan dan bawahan. para atasan umumnya lebih memahami mengenai preferensi organisasi secara keseluruhan serta keterbatasan sumber daya. para bawahan, di lain pihak, umumnya lebih memahami mengenai hubungan antara input dan output, peluang, dan keterbatasan pada level operasi. negosiasi mengenai target-target kinerja dapat menyebabkan atasan dan bawahan berbagi berbagai informasi.result control yang ketat dapat dengan mudah diterapkan apabila target-targetnya adalah engineered sebab keterkaitan antara upaya (effort) dan hasil (results) adalah langsung. konsumsi input lebih besar dari, dan/atau produksi output lebih kecil dari engineered targets mengindikasikan adanya masalah dalam kinerja (performance). para manajer dapat juga menggunakan historical targets untuk menghasilkan result control yang ketat apabila proses-proses yang sedang dikendalikan stabil sepanjang waktu. result control yang ketat akan bertambah sulit ketika diperlukannya asumsi tentang masa depan atau jika negosiasi diterapkan.(2) internally versus externally derived targetstarget dapat juga diuraikan sebagai sesuatu yang berasal dari dalam atau dari luar. beberapa model dari target kinerja, seperti time-and-motion studies, memusatkan diri secara internal pada apa yang mungkin dapat dipertimbangkan di dalam organisasidua tipe dari praktek-praktek penetapan target yang memusatkan diri secara eksternal dan umum diterapkan adalah target costing dan benchmarking. dengan target costing, target biaya akan menjadi pendorong harga (price-driven). target costing ditetapkan, maka pada saat produk (atau jasa) terjual, perusahaan akan memperoleh keuntungan yang diharapkan. perusahaan menggunakan resulting cost targets untuk memotivasi para pegawai agar bertindak dengan cara-cara sedemikian rupa untuk menjadikan perusahaan memiliki laba dalam kondisi pasar yang sangat kompetitif. cost targets tidak memiliki keterkaitan secara eksplisit dengan pemberian penghargaan yang bersifat moneter, namun cost targets ini dapat mempengaruhi perilaku karena para pegawai memahami apabila mereka gagal meraih cost targets, perusahaan tidak akan hidup dan pekerjaan mereka akan berisiko.pendekatan penetapan target yang memusatkan diri secara internal nampaknya cukup baik sebab pendekatan tersebut berfokus pada variabel-variabel penting, seperti pemotongan biaya (cutting costs), dan mencari cara bekerja lebih baik dibandingkan dengan masa sebelumnya. bahkan, target costing kerap kali lebih baik. sebagai contoh, di perusahaan yang bersaing pada basis biaya rendah (low cost bases), target costing sering muncul untuk mendahului produk-produk dengan harga yang lebih rendah.benchmarking adalah proses di mana organisasi mempelajari praktek-praktek terbaik organisasi lainnya, serta menerapkan proses dan sistem untuk meningkatkan kinerjanya. benchmarking menyangkut pembandingan antara kinerja organisasi pada aspek-aspek kritis operasinya dengan kinerja terbaik di industri (pesaing langsung) atau terbaik di kelasnya (pengakuan perusahaan atas kinerja terbaik pada fungsi tertentu). setiap aspek dari kinerja dapat ditiru (benchmarked), termasuk karakteristik produk atau jasa, kegiatan atau proses tertentu, strategi yang sedang dilaksanakan, atau keseluruhan outcomes organisasi. (3) fixed versus flexible targetscara lain untuk membedakan-bedakan target adalah dalam bentuk apakah target itu tetap (fixed) atau fleksibel (flexible). fixed targets tidak berubah dalam jangka waktu tertentu, sementara flexible targets akan berubah tergantung kondisi yang dihadapi selama periode tertentu, yang dicerminkan antara lain oleh volume kegiatan, tingkat suku bunga, atau nilai tukar mata uang. pada level manajemen tertinggi di banyak perusahaan, financial targets umumnya fixed. para manajer dibebani tanggung jawab untuk meraih rencana-rencana mereka apapun kondisi perusahaan yang dihadapi. apabila gagal melaksanakannya, mereka akan kehilangan beberapa bentuk penghargaan penting, seperti bonus, otonomi dan rasa kepuasan.namun demikian, target untuk beberapa manajer lainnya lebih sering bersifat flexible. sebagai contoh, manajer produksi biasanya tidak dibebani dengan tanggung jawab atas realisasi dari fixed total cost budget. para manajer produksi hanya dibebani tanggung jawab atas realisasi flexible budget, yakni total cost budget yang berubah sesuai dengan volume produksi.target-target dapat juga dibuat flexible dengan menyatakannya dalam bentuk relative performance; yakni berhubungan dengan kinerja atas kondisi usaha pihak lain yang identik atau mirip. evaluasi dalam bentuk relative performance mengandung makna bahwa kinerja para pegawai tidak dinilai berdasarkan tingkat absolut kinerja mereka, tetapi dikaitkan dengan kinerja pihak lain. pihak lain dimaksud di sini dapat berupa para pegawai lain di perusahaan yang melakukan tugas yang mirip, atau pada perusahaan lain sebagai pesaing. Major financial performance target issuespengaruh dari setiap result control system dapat dilemahkan apabila penetapan target salah atau target ditetapkan dengan cara tidak tepat. terdapat 3 (tiga) issue penting dalam penetapan financial performance target :(1) Should a corporate performance target be eshtablished?beberapa perusahaan mengembangkan corporate financial performance target yang eksplisit dan tanpa batas waktu seperti 15% return on equity pada top management level, dan mengkomunikasikan target tersebut baik kepada seluruh pegawai maupun pihak luar (para investor). penentuan corporate financial performance targets yang formal selama atau sebelum awal proses perencanaan dan penganggaran memiliki beberapa keuntungan. corporate targets menyediakan acuan kinerja (performance benchmark) yang mengingatkan top-level managers mengenai apa yang diinginkan para pemangku kepentingan (atau pada situasi yang ekstrim adalah apa yang diinginkan perusahaan untuk bertahan hidup). corporate targets menyediakan target yang harus dicapai dengan susah payah, dan menyiapkan standar yang berguna untuk menilai keberhasilan atau kemajuan, serta meningkatkan interpretasi umpan balik tentang kineja aktual. komunikasi mengenai corporate targets kepada seluruh pegawai pada lower-level sebelum mereka terlibat dalam proses perencanaannya masing-masing, dapat mempersempit common planning gap antara kinerja perusahaan yang diharapkan oleh top-level managers dengan peramalan (forecast) oleh business unit managers. business unit managers dapat menggunakan corporate goals yang ditetapkan sebelumnya sebagai pedoman dalam menyiapkan perencanaannya, memahami bahwa perencanaan mereka mungkin akan menerima tambahan pemeriksaan yang teliti jika business unit plans menjanjikan kinerja yang lebih rendah dari standar perusahaan.namun demikian, formulasi dan komunikasi corporate goals dapat juga menyebabkan berbagai masalah. jika goals ditetapkan secara salah, para manajer cenderung untuk mengambil keputusan yang buruk; mereka berupaya untuk mencari tingkat pengembalian yang tinggi ketimbang pertumbuhan. apabila goals tidak ditetapkan pada tingkat yang tepat (at the right level)-terlalu mudah atau terlalu sulit-goals tersebut tidak secara optimal menantang; goals tersebut juga dapat menyebabkan para manajer mengambil risiko yang kurang masuk akal; dan para manajer tidak diberikan umpan balik yang baik apakah mereka telah mengambil tindakan-tindakan yang tepat. (2) how challenging should financial performance targets be?issue utama lainnya mengenai financial performance targets adalah sejauh mana sulit atau menantangnya untuk memenuhi target-target dimaksud. untuk tujuan perencanaan, target yang dianggarkan harus sama dengan kinerja yang diharapkan, yaitu yang memiliki 50% kemungkinan pencapaiannya. namun, untuk tujuan motivasi, target optimal sering berbeda. berdasarkan suvey diketahui bahwa lebih dari 75% perusahaan menggunakan anggaran yang sama baik itu untuk tujuan perencanaan maupun motivasi, sehingga masalah yang dihadapi oleh perumus sistem anggaran adalah bagaimana menentukan target yang sesuai untuk tujuan utama penganggaran atau menyediakan kompromi yang layak antara tujuan perencanaan dan motivasi.jika para manajer tidak menetapkan ekspektasi kinerja yang tinggi, maka orang-orang di organisasi tidak akan menciptakan hasil yang tinggi (superior).target-target kinerja dapat juga ditetapkan terlalu tinggi. berdasarkan riset psikologi diperoleh kesimpulan bahwa adanya hubungan non-linier antara tingkat kesulitan meraih target dengan motivasi (atau kinerja) seperti digambarkan pada figure 9-1. figure 9.1 relationship between performance target achievability and motivation/performance

jika target-target dirasa sangat mudah untuk dicapai, pada hakekatnya tidak ada hubungan antara tingkat kesulitan meraih target dengan motivasi. tingkat aspirasi orang-orang (motivasi dan kinerja) sangat rendah, karena mereka dapat mencapai target dengan upaya, kegigihan dan kreativitas yang minimum. tingkat kesulitan untuk meraih target semakin tinggi, motivasi cenderung meningkat sampai batas di mana orang-orang tidak lagi memiliki kemampuan untuk meraihnya. setelah batas itu, hubungan antara tingkat kesulitan meraih target dengan motivasi akhirnya menurun. bahkan pada tingkat kesulitan yang tinggi, kebanyakan orang akan frustasi, hilang komitmennya untuk meraih target, serta tidak mengerahkan upaya-upayanya. motivasi berada pada level yang tertinggi ketika target-target kinerja ditetapkan pada tingkat kesulitan yang menengah (point a pada figure 9.1), yang dapat diistilahkan sebagai menantang tetapi dapat dicapai (challenging but achievable). dimanakah titik optimal motivasi yang merupakan titik perubahan hubungan antara tingkat kesulitan untuk meraih target dengan motivasi? titik optimal ini bervariasi tergantung kepada tingkat kedewasaan (maturity), pengalaman (experience), dan kepercayaan pada diri sendiri (self-assurance) dari masing-masing individu yang terlibat. banyak penulis menyatakan bahwa rata-rata kinerja tertinggi cenderung dibenarkan apabila target sangat menantang-yakni ketika individu-individu merasa, atau menganggap kurang dari 50% peluang untuk meraih target. salah seorang penulis menyebutkan bahwa optimumnya berada pada kisaran 25% dan 4o% peluang untuk meraih target. temuan-temuan psikologis di atas menyediakan pedoman yang bermanfaat untuk menetapkan target-target bagi orang-orang yang berada pada low organizational levels, tetapi tidak dapat diterapkan untuk corporate financial targets yang penting annual profit budgets. hampir seluruh perusahaan menetapkan annual profit budget targets, baik pada level corporate maupun profit center, pada tingkat yang sangat dapat dicapai (highly achievable). digabungkan dengan elemen-elemen lain dari mcs, target anggaran yang sangat dapat dicapai (highly achievable budget targets) tersebut memiliki beberapa keuntungan motivasi, perencanaan dan pengendalian, yaitu:a) manager commitment,b) protection against optimistic projections, c) higher achievement, d) reduced cost of interventions, e) reduced gameplaying.

a) manager commitmenthighly achievable budget targets meningkatkan komitmen para manajer untuk meraih target-target. kebanyakan manajer beroperasi pada kondisi ketidakpastian yang tinggi, kinerja mereka dipengaruhi oleh keadaan-keadaan yang tidak dapat diduga. relatively highly achievable targets melindungi para manajer dari pengaruh keadaan yang tidak menguntungkan dan tidak terduga, serta memungkinkan mereka melakukan sedikit rasionalisasi terhadap kegagalan untuk meraih target. para manajer tidak mempunyai pilihan, tetapi harus memiliki komitmen untuk meraih target, bagaimanapun kondisi bisnis yang dihadapi. komitmen yang meningkat ini menyebabkan para manajer menyiapkan perencanaan anggaran mereka lebih teliti, serta menyediakan lebih banyak waktu untuk mengelola (managing) daripada menyiapkan rasionalisasi untuk menjelaskan berbagai kegagalan.b) protection against optimistic projectionshighly achievable budget targets melindungi perusahaan dari biaya-biaya yang timbul akibat proyeksi penjualan yang optimis (costs of optimistic revenue projections). tahap awal dalam budgeting biasanya adalah penyiapan peramalan penjualan (sales forcasts). proses produksi atas barang (atau jasa) kemudian menyesuaikan diri dengan tingkat penjualan yang diramalkan. apabila anggaran memiliki proyeksi penjualan yang optimis para manajer akan didorong untuk mendapatkan sumber daya (resources) untuk mengantisipasi tingkat penjualan (aktivitas) yang belum tentu terjadi. beberapa pengambilan keputusan tentang pengadaan hampir tidak dapat diubah. biasanya lebih aman untuk meramalkan penjualan (dan tentunya laba) yang relatif konservatif, dan memperoleh tambahan sumber daya (resources) pada saat dibutuhkan. prinsip konservatif ini akan menghasilkan highly achievable budget targets. c) manager achievementhighly achievable budget targets membuat hampir seluruh manajer merasa seperti pemenang. dalam benak para manajer pencapaian anggaran (budget achievement) menegaskan batas antara kesuksesasan dan kegagalan. para manajer yang berhasil meraih capaian anggarannya diberikan seperangkat penghargaan-bonus,otonomi, dan kemungkinan promosi ke jenjang yang lebih tinggi- dan rasa harga diri (self-esteem) juga terdorong. organisasi memperoleh keuntungan ketika para manajernya memiliki rasa harga diri yang tinggi dan selalu ingin menjadi pemenang.d) reduce costs of interventions highly achievable budget targets mengurangi biaya yang ditimbulkan oleh intervensi orbanisasi (cost of organizational intervensions) oleh para atasan. kebanyakan perusahaan menggunakan filosofi management-by-exception. para atasan melakukan campur tangan dalam pekerjaan bawahannya, apabila diperoleh petunjuk adanya penyimpangan yang tidak menguntungkan dari budget yang telah ditetapkan. apabila 80-90% dari para manajer dapat meraih budget-nya, perhatian top management hanya ditujukan kepada beberapa keadaan di mana kesulitan-kesulitan operasi terjadi.e) reduction in gameplayinghighly achievable budget targets mengurangi risiko gameplaying. ukuran yang berhubungan dengan pencapaian anggaran (budget achievement) pada kebanyakan perusahaan, termasuk bonus, promosi, dan jaminan pekerjaan, begitu sangat berarti di mana para manajer yang mengalami kegagalan untuk meraih pencapaian anggaran, memiliki motivasi yang sangat kuat untuk bermain dengan angka. risiko utama yang dihadapi organisasi dengan menetapkan highly achievable budget targets adalah bahwa aspirasi manajer, serta motivasi dan kinerja, mungkin lebih rendah dari yang seharusnya. para manajer mungkin tidak teriinspirasi untuk melakukan pekerjaan secara maksimal. namun demikian, organisasi dapat melindungi dirinya dari risiko ini dengan memberikan para manajer insentif bagi yang melampaui target anggarannya.(3) how much influence should subordinates have in setting their financial targets?issue penting ketiga yang dihadapi dalam merancang financial result control system ketika target-target dinegosiasikan adalah sejauhmana para bawahan diperbolehkan untuk berpartisipasi dan mempengaruhi proses penetapan target. issue ini kadang-kadang diungkapkan dalam kalimat apakah perencanaan dan anggaran ini ditetapkan dengan cara top-down atau bottom-up.proses di beberapa perusahaan dilaksanakan secara totally bottom-up atau totally top-down, namun terdapat perbedaan penting dalam prakteknya yang berkaitan dengan kewenangan untuk menetapkan target-target keuangan (financial targets). kebanyakan, tetapi tidak seluruh perusahaan melaksanakan proses penetapan target untuk para manajer melalui pendekatan bottom-up.membolehkannya para pegawai untuk berpartisipasi dan memiliki pengaruh terhadap proses penetapan target-target kinerjanya, memberikan beberapa manfaat.pertama adalah adanya komitmen untuk meraih target-target. para pegawai yang secara aktif terlibat dalam proses penetapan target-target kinerjanya cenderung untuk memahami mengapa target ditetapkan pada tingkat tertentu, sehingga mereka akan menerima target dimaksud serta berkomitmen untuk meraihnya.manfaat kedua adalah berbagi informasi (sharing information). pada kebanyakan perusahaan, penetapan target mencakup juga proses berbagi informasi tentang kemungkinan-kemungkinan bisnis serta preferensi dan sumber daya perusahaan. para manajer yang sangat dekat dengan bisnis, atau para pegawai yang sangat dekat dengan operasi perusahaan, dapat menyediakan informasi bermanfaat bagi para atasan tentang bisnis atau potensi operasi dan risiko. top-level managers dapat menyediakan informasi tentang prioritas dan keterbatasan korporasi.manfaat ketiga adalah kognitif (cognitive). orang-orang yang terlibat dalam proses penetapan target akan memiliki pengaruh menguntungkan untuk menjelaskan ekspektasi serta memulai berfikir tentang bagaimana cara terbaik untuk meraih target. berfikir di sini menyangkut juga dengan proses pembelajaran, yang dapat menghasilkan perbaikan-perbaikan dalam proses, dan mungkin juga inovasi. Ch10 - Performance-Dependent Rewards (Punishments)Elemen utama terakhir dari financial result control systems adalah sistem pemberian penghargaan atau hukuman (rewards and punishments system) yang dikaitkan dengan evaluasi kinerja. pemberian penghargaan adalah sangat penting karena pemberian penghargaan tersebut memberitahukan atau mengingatkan para pegawai mengenai area-area hasil mana yang diinginkan serta memotivasi mereka untuk meraih hasil di atas target kinerja. sebaliknya, pemberian hukuman (punishments) adalah penghargaan yang bersifat negatif karena tidak dicapainya target kinerja.chapter ini membahas manfaat-manfaat dari performance-dependent rewards. kemudian chapter ini juga menguraikan beberapa bentuk penghargaan yang dapat menjadi bagian motivational contracts serta membahas kriteria-kriteria untuk mengevaluasi rewads and punishments systems. terakhir, chapter ini menjelaskan salah satu bentuk yang umum dari reward, yakni monetary rewards, dan menguraikan bagaimana membuat keputusan tentang aspek-aspek penting dari kontrak dikaitkan kinerja dengan penghargaan. The Benefits Of Performance-Dependent Rewardsperformance-dependent rewards memberikan dorongan semangat bagi penyelarasan kepentingan pribadi yang bersifat alamiah dengan tujuan-tujuan organisasi. terdapat 3 (tiga) jenis manfaat pengendalian manajemen :1. bersifat pemberitahuan (informational). penghargaan (rewards) akan menarik perhatian para pegawai dan memberitahukan atau mengingatkan mereka terhadap pentingnya result area yang senantiasa bersaing seperti cost, quality, custemer service, asset management, dan future growth.2. bersifat motivasi (motivational). beberapa pegawai sangat membutuhkan insentif untuk mengupayakan extra effort yang diperlukan guna menghasilkan kinerja terbaik, yakni bekerja keras, melakukannya dengan baik dan berhasil.3. bersifat hubungan personal (personal related). performance-dependent rewards marupakan bagian penting dari berbagai paket kompensasi untuk pegawai. beberapa penghargaan sangat menjanjikan, karena organisasi menginginkan adanya perbaikan pada rekrutmen dan retensi pegawai melalui penawaran paket insentif yang dapat dibandingkan bahkan lebih baik dari pesaing.Forms Of Rewards And Punishmentssetiap pegawai, suka atau tidak suka, dapat dihubungkan dengan pengukuran kinerja yang dipakai untuk memisahkan kinerja yang baik dari kinerja yang buruk. bentuk utama positive rewards yang digunakan oleh perusahaan antara lain pemberian autonomy, power, opportunities to participate in important decision-making proses, salary increases, bonuses, stock options, restricted stock, praise, recognition, promotions, titles, job assignments, office assignments, reserved parking places, country club memberships, job security, merchandise prizes, vacation trips, dan participation in executive development program.Sedangkan negative reward seperti pemberian interference in job from superior, loss of job, zero salary increase, assignment to unimportant tasks, chastisement (public or private), no promotion, demotion, public humiliation. jelas bahwa performance-dependent monetary rewards bukan merupakan satu-satunya cara untuk mempengaruhi secara positif penyelarasan dan komitmen pegawai terhadap tujuan-tujuan organisasi. kebanyakan penghargaan tersebut adalah bersifat non-moneter.Monetary Rewardsuang adalah bentuk penghargaaan yang penting dikaitkan dengan kinerja, khususnya pada level manajerial di organisasi. tentu saja uang bukan satu-satunya bentuk penghargaan dan tidak selalu yang terbaik, namun digunakan secara umum bagi yang layak untuk memperolehnya. monetary reward systems dapat diklasifikasikan ke dalam 3 (tiga) kategori : performance-based salary increases, short-term incentive plans, dan long-term incentive plans.1) salary increasesseluruh organisasi memberikan kenaikan gaji kepada para karyawannya di seluruh level organisasi. bagian dari kenaikan gaji tersebut adalah penyesuaian cost-of-living. sisanya adalah merit-based increases. penilaian jasa (merit) dapat diperlihatkan melalui kinerja atau perolehan keahlian (skill) yang menjanjikan kinerja yang meningkat di masa mendatang. kenaikan gaji biasanya merupakan bagian kecil dari gaji pegawai, namun memiliki nilai yang besar karena bukan merupakan pembayaran satu periode saja. 2) short-term incentive awardshampir seluruh perusahaan di usa dan beberapa perusahaan besar di negara-negara lain menggunakan penghargaan short-term incentive, yang mencakup bonuses, commissions dan piece-rate payments. short-term awards ini menyediakan pembayaran secara cash didasarkan kepada kinerja yang diukur selama satu tahun atau kurang. penghargaan yang diberikan dapat didasarkan kepada kinerja individual atau kelompok dari berbagai anggota individual, seperti work team, profit center, atau perusahaan secara keseluruhan. bukti menunjukkan bahwa yang paling umum digunakan untuk menghitung kinerja dalam annual bonus plan adalah bersifat finansial, seperti sales, net profits, atau operating income. namun demikian, terdapat peningkatan penggunaan pengukuran yang bersifat non-finansial dalam menetapkan annual bonus plan, seperti customer service/satisfaction dan product/service quality (dibahas secara lebih rinci di chapter 12).3) long-term incentive awardslong-term incentive awards didasarkan kepada kinerja yang diukur lebih dari satu tahun. penghargaan seperti ini biasanya hanya terbatas untuk level manajemen yang relatif tinggi. long-term incentive awards muncul dalam beberapa bentuk. beberapa long-term incentive plans mengukur kinerja dalam bentuk varibel akuntansi, yang pada umumnya adalah earning per share atau roe/roa yang ditentukan dalam kisaran periode 3 sampai dengan 6 tahun. namun, long-term incentive awards yang paling umum adalah stock-based. insentif seperti ini menyediakan penghargaan berdasarkan kepada perubahan nilai saham perusahaan.1. stock option plansstock option plans memberikan para pegawai hak untuk membeli sejumlah saham perusahaan pada harga tertentu dan dalam jangka waktu tertentu pula. walaupun bentuk stock option ini berbeda di antara perusahaan, yang paling banyak diterapkan adalah periode 3 sampai 5 tahun sampai dengan hak-hak yang diberikan dipenuhi. apabila harga saham lebih tinggi dari harga pelaksanaan opsi (strike price), para pegawai dapat melaksanakan opsi dan menjual saham dimaksud untuk memperoleh keuntungan.2. stock appreciation rightsstock appreciation rights (sars) adalah menyerupai option dalam artian bahwa para pegawai mendapat keuntungan dari peningkatan harga saham perusahaan. sars berbeda dengan option karena para pegawai tidak perlu mengeluarkan uang untuk membeli saham perusahaan. ketika sars dilaksanakan, manajemen perusahaan membayar para pegawai sejumlah uang, saham, atau kombinasi uang dan saham, senilai peningkatan harga saham perusahaan. 3. phantom stock plansdengan phantom stock plans, perusahaan menyerahkan sejumlah unit saham kepada para pegawai dalam kurun waktu tertentu. setiap unit saham memiliki fair market value dari saham yang beredar, nilai buku atas saham, atau formula price value (misalnya, ten times earnings). selama periode penghargaan (award period), perusahaan membayar para pegawai jumlah yang sama nilainya dengan dividen yang dibayarkan atas saham yang beredar.4) group rewardsdalam era di mana diperlukan kerjasama antar orang di perusahaan, banyak konsultan telah meminta untuk memanfaatkan group rewards ketimbang berdasarkan pencapaian individual. team-based rewards memilik beberapa keuntungan; dan hal ini telah didiskusikan di chapter 3 sebagai salah satu metode untuk mengiimplementasikan personnel/cultural control.namun demikian, team-based atau group-based rewards ini memiliki kelemahan. utamanya, rewards ini hampir tidak memberikan pengaruh insentif yang langsung dan kuat. ketika pengukuran hanya ditujukan untuk kelompok besar, tidak satupun individu-atau bahkan pemimpin kelompok-memiliki pengaruh yang material terhadap pengukuran kinerja. group rewards juga dapat menciptakan potensi terjadinya efek penumpang gelap (free rider) Links Between Rewads And Resultsuntuk kebanyakan organisasi, hubungan antara penghargaan (rewards) dan hasil (results) didefinisikan sebagai hubungan garis lurus (linear). hal ini diilustrasikan dalam penetapan anggaran di chapter 9 (lihat figure 9.3). kebanyakan para manajer profit center tidak memperoleh bonus sampai mereka mampu meraih seluruh, atau sebagian besar porsi penting, dari budget target-nya. lalu, bonus mereka meningkat secara linear dengan kinerjanya. linear function ini sangat sederhana untuk dikomunikasikan dan diadministrasikan.criteria for evaluating reward systemsuntuk motivasi yang ideal, system of performance-dependent rewards harus memenuhi beberapa kriteria berikut ini : rewards harus dinilai. rewards yang tidak memliki nilai tidak memberikan motivasi. rewards harus memiliki pengaruh yang cukup besar. apabila rewards yang telah dinilai memberikan jumlah yang tidak berarti, pengaruhnya dapat bersifat kontraproduktif. rewards harus dapat difahami (understandable). para pegawai harus mengerti tentang alasan-alasan untuk mendapatkan penghargaan dan nilainya. rewards harus diberikan tepat waktu (timely). rewards harus diberikan segera setelah kinerja, atau kita akan kehilangan banyak pengaruh motivasi. pengaruh dari rewards harus tahan lama (durable). rewards memiliki nilai yang lebih tinggi apabila para pegawai mengingatnya dalam jangka panjang. rewards harus reversible. evaluator kinerja sering membuat kesalahan, dan beberapa keputusan pemberian penghargaan lebih sulit untuk dikoreksi dibandingkan dengan yang lain. sebagai contoh, promosi adalah jenis penghargaan yang sulit untuk dibatalkan atau diganti. rewards harus dapat mengefisienkan biaya (cost efficient).Monetary Rewards And The Evaluation Criteriaapakah monetary rewards yang diberikan dapat memenuhi kriteria-kriteria dari reward evaluation secara baik? tidak dapat dipungkiri, bahwa monetary rewards memiliki pengaruh yang besar terhadap perilaku para pegawai, sebab pada hakekatnya setiap orang menghargai uang. uang dapat digunakan untuk membeli barang dan jasa yang dapat memuaskan keinginan-keinginan para pegawai. uang juga memiliki lambang nilai yang penting, ia mencerminkan keberhasilan dan kesuksesan, dan uang memberi orang-orang prestise (prestige), dan kadang-kadang kekuasaan (power). oleh karena itu, beberapa orang cenderung menggunakan monetary rewards sebagai ukuran dari nilai-diri mereka.namun demikian, banyak monetary rewards gagal untuk memuaskan kriteria-kriteria di atas. beberapa monetary reward gagal untuk menarik perhatian. satu kegagalan yang sering terjadi, ketika perusahaan yang tidak berkinerja secara baik menekan pembayaran reward-nya; yakni perusahaan memberikan lebih rendah rewards dari yang diberikan kepada atasannya.beberapa monetary rewards juga gagal untuk memenuhi kriteria understandability. oleh karena persetujuan dengan para atasan tidak jelas serta umpan balik dari kinerja tidak lengkap dan bias, para pegawai sering gagal untuk memahami alasan-alasan mengapa mereka diberikan penghargaan.beberapa monetary rewards gagal untuk memenuhi kriteria impact. performance-dependent rewards jumlahnya relatif kecil pada saat inlasi rendah dan kinerja perusahaan melambat, sehingga penghargaan yang diberikan tidak memliki banyak pengaruh terhadap perilaku.banyak pula monetary rewards diberikan tidak tepat waktu. periode yang paling umum untuk mengevaluasi kinerja adalah tahunan. evaluasi ini digunakan untuk mengumumkan kenaikan gaji dan pemberian bonus, namun sering evaluasi ini tidak tepat waktu.kebanyakan monetary rewards, khususnya yang berjumlah kecil, tidak memiliki daya tahan (not durable). dalam banyak kasus, kenaikan gaji hanya akan mengubah pola pengeluaran, sehingga tidak memberikan kesan yang lama.hanya beberapa monetary rewards yang reversible. penghargaan bonus adalah reversible karena diberikan hanya untuk satu periode saja. di lain pihak, kenaikan gaji memberikan tambahan permanen secara tahunan kepada para pegawai. kenaikan gaji ini lebih menarik bagi para pegawai, tetapi kurang menarik bagi perusahaan. terakhir, monetary reward sangat mahal. nilai yang disediakan untuk para pegawai merupakan biaya langsung (direct cost) bagi perusahaan. beberapa bentuk rewards, seperti pemberian gelar (titles), penghargaan (recognition), tempat parkir khusus (preferred parking spaces), dan penugasan pekerjaan (job assignments), biasanya lebih murah tetapi dinilai tinggi oleh top-performing employees.Important Issues In Designing Monetary Reward Systemsbagaimana monetary rewards seharusnya dirancang? beberapa pilihan rancangan penting dan parameter kritikalnya diuraikan berikut ini :1. what proportion of empyoyeescompensation should be performance-dependent?selama para pegawai, tanpa kecuali, menghargai uang, semakin besar proporsi kompensasi didasarkan kepada kinerja semakin besar pula insentif pegawai untuk meraih tujuan-tujuan dari kinerja itu sendiri. selanjutnya, paket kompensasi dengan komponen performance-dependent yang tinggi akan cenderung menarik bagi pegawai yang berkualitas terbaik. secara ekstrim, argumen ini mengingatkan bahwa para pegawai tidak harus diberikan fixed salary, dan kompensasi mereka harus bersifat performance-dependent. namun, rintangan yang paling utama kepada penggunaan performance-dependent rewards yang tinggi adalah apabila kinerja tidak dapat dikendalikan seluruhnya oleh para pegawai, dan reward system memaksa mereka untuk memikul risiko bisnis (business risks). para pegawai, yang tidak seharusnya memikul risiko, harus diberikan kompensasi untuk menanggung risiko dimaksud. apabila gagal memberikan tambahan kompensasi, maka perusahaan tidak akan mampu untuk bersaing memperoleh pegawai yang berbakat di pasar.2. how explicit should the reward promises be?masalah potensial penting lainnya dari motivational contracts adalah keterusterangan/ketegasan (explicitness) dari janji untuk memberi penghargaan (reward promise). kadang-kadang bentuk dari rewards yang dijanjikan dan dasar pemberian rewards yang akan diberikan, dikomunikasikan kepada para manajer secara tegas. bahkan,beberapa diuraikan secara tertulis dan rinci.namun, beberapa kontrak dibiarkan tidak begitu tegas. ketidaktegasan, pemahaman yang tidak tertulis di antara para manajer diterapkan dengan dasar penerapan kasus per kasus dan digunakan untuk menutup celah yang timbul, baik disengaja maupun tidak disengaja, dalam kontrak tertulis.para atasan kadang-kadang dengan sengaja membiarkan syarat-syarat kontrak tidak tegas (implicit) untuk beberapa alasan. mereka mungkin tidak mengetahui bagaimana menjelaskan dasar-dasar pemberian rewards atau pembobotan bagian-bagian individual dari kriteria evaluasi sebelum periode penilaian kinerja. para atasan mungkin menginginkan kontrak bersifat fleksibel untuk agar mereka bisa mendorong para pegawai untuk melakukan yang terbaik dan tidak menyerah apabila menghadapi target kinerja yang tidak mungkin atau terlalu mudah setelah pencpaian target.kurangnya ketegasan (lack of explicitness) dalam persyaratan kontrak dapat mempengaruhi risiko para pegawai. kurangnya ketegasan ini dapat mengurangi risiko, apabila para manajer diperkenankan untuk melakukan penyesuaian terhadap pengaruh dari faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan para pegawai. hal ini akan dibahas lebih rinci di chapter 13. numun demikian, kurangnya ketegasan dapat juga meningkatkan risiko para pegawai. dengan kontrak yang sifatnya implisit, para pegawai menanggung risiko bahwa para atasannya akan mengevaluasi mereka dengan dasar yang berbeda dengan yang para pegawai asumsikan. C 11ACC.PERFORMANCE MEASURES&THEIR EFFECTSTujuan utama dari profit organization adalah memaksimalkan nilai pemegang saham (atau pemilik), atau nilai perusahaan. jadi, yang diangankan oleh results control adalah memberikan penghargaan kepada setiap individual pegawai atas pekerjaannya meningkatkan nilai perusahaan. namun demikian, karena pengukuran atas kontribusi langsung untuk meningkatkan nilai ini hampir tidak mungkin, maka perusahaan biasanya mencari alternatif-alternatif pengendalian (control alternatives).kebanyakan perusahaan mendasarkan diri pada results control melalui pengukuran-pengukuran kinerja berdasarkan akuntasi, khususnya untuk higher-managerial level; yakni accounting profits and return serta komponen-komponennya (revenues,costs, assets dan liabilities). sebagaimana dibahas di chapter 7, accounting performance measures sangat umum digunakan, karena memiliki beberapa keunggulan dibandingkan dengan pengukuran-pengukuran lainnya. secara khusus, accounting performance measures memberikan ringkasan penting mengenai hasil-hasil dari berbagai tindakan (actions) yang diambil oleh para manajer. harus diakui, walaupun accounting measures yang terbaik sekalipun tidak sempurna, namun pengukuran-pengukuran tersebut dapat digunakan sebagai pengganti indikator perubahan nilai perusahaan.penggunaan accounting performance measures sebagai pengganti indikator perubahan nilai perusahaan, menciptakan masalah-masalah pengendalian yang signifikan. kebanyakan manajer korporasi sangat memahami masalah dimaksud, tetapi tetap memilih accounting measures karena keunggulan-keunggulannya. kemudian mereka mengambil langkah-langkah untuk mengurangi masalahnya.chapter ini menguraikan tentang salah satu penyebab dari masalah utamanya accounting performance measures: kecenderungan yang membuat para manajer berorientasi ke jangka pendek secara berlebihan, atau myopic. juga didiskusikan issue-issue mengenai suboptimalisasi (suboptimalization), sebagai bentuk perubahan perilaku (behavioral displacement) yang khususnya diakibatkan oleh penggunaan accounting-based ROI-type measures.value creation: the primary goal of for-profit organizationssudah menjadi kesepakatan umum bahwa tujuan utama untuk profit organizations adalah memaksimalkan nilai perusahaan (atau kekayaan pemilik), dengan memperhatikan beberapa pembatasan, seperti ketaatan kepada hukum, perhatian yang cukup kepada para pegawai, pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya. nilai perusahaan merupakan konsep dasar ekonomi yang dihitung pada waktu tertentu dengan mendiskontokan future cash flows yang diharapkan dapat dipeoleh perusahaan ke nilai sekarang (present value). konsep nilai ini sangat penting untuk tujuan management control, sebab nilai tersebut memberikan indikasi kepada para pegawai untuk dapat memperbesar nilai perusahaan melalui peningkatan jumlah future cash flows, dengan mengakselerasi penerimaan cash flows dimaksud (karena time value of money), atau dengan cara penerimaan cash flows yang lebih pasti atau kurang berisiko. perubahan nilai perusahaan selama periode tertentu disebut economic income, dan alternatif lain untuk mengungkapkan basic corporate financial objective adalah maximization of economic income, bukan acounting income (revenues dikurangi expenses, sebagaimana yang didefinisikan oleh para akuntan). Near-Perfect Indicators Of Value Creationresults control yang ideal adalah memaksa pegawai untuk bertanggung jawab atas nilai yang secara individual ciptakan (atau sebaliknya, dirusak) bagi pemilik perusahaan tempat mereka bekerja. pada kenyataannya, banyak pegawai memikul tanggung jawab untuk keuntungan pemegang saham, atau paling tidak untuk mengubah nilai saham biasa. sebagaimana dibahas di chapter 10, perusahaan menggunakan berbagai perencanaan kompensasi (compensation plans) yang mengaitkan antara pembayaran insentif dengan harga saham. stock option dan stock performance plans telah digunakan secara umum untuk top-level managers dalam beberapa tahun ini. pada tahun 1989, pepsico menjadi perusahaan pertama yang menghadiahi stock options untuk setiap pegawainya; hadiah dimaksud sama dengan 10% dari gaji pokok (base salary) para pegawai. sampai dengan tahun 1996 diperkirakan 2.000 perusahaan telah menerapkan broad-based stock option plans, yang dirancang juga untuk lower-level employees.stock performance-based rewards harus memberikan hasil yang cukup baik bagi top management dari publicly traded corporations. bagi organisasi seperti ini, nilai yang diciptakan (returns untuk para pemegang saham) dapat diukur secara langsung setiap periode (tahunan, kuartalan, atau bulanan) sebagai jumlah dividend yang diberikan kepada para pemegang saham pada periode yang diukur, ditambah (atau dikurangi) perubahan nilai pasar saham. dividen dan harga pasar saham kedua-duanya dapat diukur secara tepat dan objektif sesuai waktu. apakah stock performance-based mengukur indikator-indikator yang berguna bagi kinerja lower-level employees? apakah stock performance-based memiliki nilai motivasi yang berguna bagi lower organization levels? dalam kebanyakan kasus, jawaban untuk kedua pertanyaan di atas adalah tidak. secara individual, pada hakekatnya upaya-upaya seluruh pegawai di bawah top level management mempunyai pengaruh yang sangat kecil terhadap harga saham.stock market performance sering tidak memberikan near-perfect measure, sekalipun bagi kinerja top-level managers. pasar tidak selalu terinformasi secara baik mengenai rencana dan prospek perusahaan, dan juga tentang future cash flow dan risks. untuk alasan-alasan persaingan, perusahaan sering memperlakukan informasi tentang produktivitas r&d, strategi harga dan sumber daya, kualitas proses dan produk, kepuasan pelanggan, serta rencana pemberhentian karyawan sebagai sesuatu yang konfidensial. namun apabila penghargaan secara terukur dapat dikaitkan dengan penilaian pasar, para manajer mungkin berkeinginan mengungkapkan informasi dimaksud untuk mempengaruhi penilaian, walaupun dapat membahayakan perusahaan. pengukuran pasar juga mengandung kegaduhan (noise) yang signifikan yang membuat kesulitan untuk melihat sinyal managerial performance. penilaian stock market dipengaruhi oleh banyak faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh para manajer (resesi, perubahan tingkat suku bunga, rumor) dan mengaburkan informasi yang disediakan mengenai kinerja perusahaan dan para manajernya. (metode untuk melakukan penyesuaian terhadap pengaruh uncotrollable factors ini dibahas di ch 13). kadang-kadang dalam non-stock market-based ditemukan near-perfect indicator of value creation dan digunakan untuk tujuan-tujuan results control pada level organisasi di bawah top management. nilai yang diciptakan oleh para individu dalam peran tertentu mungkin sebagian besar dihasilkan dari elemen kinerja tunggal (atau hanya beberapa elemen saja). untuk para pegawai di unit perakitan pada proses produksi, kualitas dari volume unit yang dibutuhkan mungkin merupakan indikator yang baik sekali, atau memiliki korelasi yang tinggi, terhadap nilai dari para pegawainya yang diciptakan bagi perusahaan. untuk para tenaga penjual, total penjualan ( dimana penjualan hampir samadengan meraih laba), atau marjin penjualan (penjualan dikurangi harga pokok penjualan), merupakan pengukuran yang baik, atau paling tidak pengganti yang baik, mengenai nilai perusahaan yang diciptakan oleh fungsi penjualan. untuk kebanyakan pegawai di bawah top management levels, tidaklah mungkin untuk mengukur secara langsung nilai-nilai yang mereka ciptakan dalam periode pengukuran tertentu. mengukur secara langsung nilai yang diciptakan oleh middle-level managers memerlukan estimasi mengenai future cash flow yang tidak pasti. jadi, pengukuran ini jauh dari tepat (precise). pengukuran langsung dari economic income juga tidak selalu objektif, sebab individu yang sangat mengetahui tentang penetapan, dan memiliki posisi terbaik dalam penyusunan estimasi cash flow, biasanya adalah individu yang kinerjanya sedang dinilai. kegagalan yang signifikan dari kriteria yang tepat dan objektif ini menyebabkan perusahaan mencari pengukuran kinerja pengganti. jadi, pada middle-management level, pengukuran accounting, khususnya accounting profits and returns, adalah pengganti yang paling penting untuk digunakan. advantages of accounting profit measures of performanceaccounting profits and returns digunakan secara luas sebagai ringkasan dan pengganti indikator dari penciptaan nilai (value creation) dengan beberapa alasan penting, yaitu:1. accounting profits and returns dapat diukur secara tepat waktu (dalam periode waktu pendek), serta relatif tepat dan objektif. ketepatan waktu (timeliness), tepat (precision) dan objektivitas (objectivity) semuanya merupakan kualitas pengukuran penting yang kritikal. pada hakekatnya, setiap individual merespon secara lebih baik terhadap target-target yang ditetapkan secara spesifik, jangka pendek dan umpan balik atas kinerja yang segera ketimbang target yang kabur (tidak jelas). tekanan yang diakibatkan oleh short-term performance mendorong para manajer untuk tidak menjadi tidak teliti (sloppy) atau boros (wasteful), dan akan merangsang para manajer untuk kreatif.aturan-aturan accounting untuk menetapkan cash inflows dan outflows walaupun dalam periode pengukuran jangka pendek, telah ditetapkan dan diuraikan secara rinci oleh U.S. FASB. adalah sangat mungkin untuk mengukur accounting profits dalam periode jangka pendek, misalnya 1 bulan, dengan kecermatan yang tinggi. oleh karena aturan-aturan accounting ada, orang-orang yang berbeda yang ditugaskan untuk mengukur laba perusahaan dalam periode tertentu akan menghasilkan kira-kira jumlah angka yang sama. selanjutnya, independent auditors akan memberikan pengecekan secara objektif mengenai accounting calculations.2. dibandingkan dengan pengukuran-pengukuran lain yang dapat diukur secara tepat dan objektif dengan tepat waktu, seperti cash flows, shipments atau sales, accounting measures adalah relatif selaras (congruent) dengan tujuan organisasi berupa profit maximization. accounting profits memberikan keunggulan dibandingkan cash flows sebab accounting accruals dirancang untuk memberikan penandingan yang lebih baik antara cash inflows dan outflows.pembuktian terbaik yang tidak bisa dipungkiri tentang keselarasan dari pengukuran kinerja acoounting adalah pada perusahaan-perusahaan yang secara aktif sahamnya diperdagangkan di bursa. perdagangan saham memberikan penilaian yang objektif dari nilai perusahaan yang dapat diperbandingkan dengan pengukuran kinerja accounting. riset-riset telah secara konsisten menunjukkan bahwa terdapat korelasi yang positif antara accounting profits dan perubahan harga saham. 3. Pengukuran accounting umumnya sebagian besar dapat dikendalikan (controlled) oleh para manajer yang kinerjanya dievaluasi. kinerja profit dari middle-level entity (division atau group), hampir secara pasti dapat dikendalikan oleh middle-level general manager dan hal ini benar-benar mencerminkan kinerja mereka. tindakan-tindakan para manajer dimaksud secara material mempengaruhi profit perusahaannya, tetapi jarang memberikan pengaruh yang material terhadap keseluruhan kinerja perusahaan serta harga sahamnya. lagi pula, accounting profits tidak terpengaruh oleh faktor-faktor yang uncontrollable (contoh: tingkat suku bunga) yang mengakibatkan harga saham berubah (volatile).4. Pengukuran accounting dapat difahami (understandable). accounting adalah pelajaran standar di setiap perkuliahan bisnis, dan para manajer telah menggunakan pengukuran seperti ini sejak lama sehingga mereka sangat memahami tentang peran pengukurannya serta bagaimana pengukuran dimaksud dapat dipengaruhi.5. Terakhir yaitu pengukuran kinerja accounting tidak mahal (inexpensive). perusahaan harus mengukur dan melaporkan hasil-hasil finansial kepada pihak luar, terutama para pemegang saham dan kreditur. Limitations of Accounting Profit Measures of Performancebagaimanapun juga, accounting performance measures jauh dari indikator yang sempurna untuk menilai perusahaan. sementara riset telah menunjukkan korelasi yang positif antara annual profits dengan perubahan harga saham, namun korelasinya relatif kecil. korelasinya sangat jauh dari nilai korelasi 1.0 yang menandakan hubungan yang sempurna. korelasi dimaksud biasanya berkisar antara 0.20 dan 0.30 tergantung sample yang diuji. jadi berlaku secara umum bahwa annual accounting profit measures dapat dikatakan hanya memiliki hubungan tidak sempurna dengan economic income.pada beberapa jenis perusahaan, accounting profit measures tidak memiliki makna secara mendasar. dalam suatu studi tentang perusahaan internet, penulis tidak mampu uintuk menemukan hubungan positif yang signifikan antara bottom-line net income dengan market price. ketika dilakukan analisis, hasil dari e-tailing firms, perusahaan yang menjual barang dan jasa pada internet, secara terpisah penulis menemukan hubungan yang negatif antara net income dengan stock price. yakni, perusahaan-perusahaan yang menciptakan banyak nilai adalah mereka yang secara rata-rata memiliki net income yang lebih rendah.secara mudah dapat dijelaskan mengapa accounting profit measures tidak mencerminkan economic income secara sempurna. banyak hal mempengaruhi accounting profits tetapi bukan economic profits,yaitu:1. accounting systems adalah berorientasi kepada transaksi (transactions oriented). accounting profits utamanya adalah penjumlahan dari pengaruh-pengaruh transaksi yang terjadi selama periode tertentu. kebanyakan perubahan pada nilai yang tidak diakibatkan oleh transaksi-transaksi tidak diakui sebagai income. ketika perusahaan memperoleh hak patent atau persetujuan atas pengaturan obat yang baru, nilai yang sangat besar telah tercipta, tetapi karena tidak ada transaksi, tidak ada accounting entry, dan tidak ada pengaruh terhadap accounting income.2. accounting profit (dan pengukuran yang diperoleh) sangat bergantung kepada pilihan dari metode pengukuran (choice of measurement method). beberapa metode pengukuran banyak tersedia untuk mempertanggungjawabkan peristiwa-peristiwa ekonomi yang serupa. pilihan-pilhan akuntansi penyusutan (straight-line vs sum-of-the-years digits vs double-declining balance) adalah salah satu contoh.3. accounting profit berasal dari aturan-aturan pengukuran yang sering bias secara konservatif (conservatively biased). aturan-aturan accounting menghendaki pengakuan atas gains and revenues yang lebih lambat tetapi pengakuan atas expenses and losses yang lebih cepat. 4. penghitungan-penghitungan profit mengabaikan beberapa nilai ekonomi dan perubahan nilai (ignore some economic values and value changes) dimana para akuntan merasa tidak dapat mengukur secara akurat dan objektif. investasi utama perusahaan dalam kelompok harta tak berwujud, seperti research in progress, human resources, information systems, dan custumer goodwill, akan dibiayakan segera. jenis-jenis aset seperti ini tidak akan nampak pada neraca. tidak dicantumkannya harta tak berwujud tersebut terjadi, walaupun bagi banyak perusahaan jenis harta ini jauh lebih penting daripada jenis harta yang dimiliki oleh industri lama berupa bangunan pabrik, mesin-mesin dan tanah. sebagai contoh, harta berwujud dari microsoft kurang lebih hanya 10% dari total nilai pasar perusahaan. 5. profit mengabaikan biaya investasi pada modal kerja (ignores the costs of investments in working capital). para manajer kadang-kadang meningkatkan penjualan dan labanya dengan membuat investasi buruk berupa tambahan persediaan, yang mana biaya atas tambahan investasi dimaksud tidak nampak dalam income statement.6. Profit mencerminkan biaya atas modal yang dipinjam (the cost of borrowed capital) tetapi mengabaikan biaya atas modal sendiri (the cost of equity capital). perusahaan memperoleh real income hanya pada saat tingkat pengembalian atas modal lebih besar dari biaya atas modal dimaksud, dan mengabaikan biaya atas modal sendiri, sehingga perbedaan antara tingkat pengembalian (returns) dengan biaya (cost)-nya (yakni, profit) menjadi terlalu besar. pengabaian ini adalah serius sebab equity capital biasanya lebih mahal dari borrowed capital. di amerika serikat tingkat pengembalian atas saham hampir mendekati 6% lebih tinggi dari tingkat pengembalian atas long-term government bonds, dan bahkan cost of equity capital akan lebih tinggi lagi bagi perusahaan dengan saham yang berisiko (volatile).7. accounting profit mengabaikan risiko dan perubahan-perubahan dari risiko (ignores risk and ghanges in risk). perusahaan, atau entitas di dalam perusahaan, yang pola dan waktu expected future cash flows-nya tidak berubah kemudian memiliki cash flow yang lebih pasti (kurang berisiko), akan meningkatkan nilai ekonominya. perubahan nilai ini tidak tercermin dalam accounting profits.8. Terakhir yaitu profit lebih fokus ke masa lalu (focuses on the past). nilai economi (economic value) berasal dari future cash flows, dan tidak ada jaminan bahwa kinerja masa lalu merupakan indikator yang handal mengenai kinerja masa depan. alasan-alasan mengapa accounting income dan economic income berbeda, telah menyebabkan berbagai kritik yang keras terhadap penggunaan accounting performance measures. namun demikian, hampir seluruh manajer telah memperoleh lebih banyak manfaat dari accounting profit measures ini dibandingkan dengan keterbatasannya, dan mereka terus menggunakannya. namun demikian, perlu diwaspadai para manajer termotivasi untuk memaksimalkan, atau paling tidak menghasilkan, accounting profits yang dapat menciptakan sejumlah masalah behavioral displacement. pandangan yang dangkal (myopia) adalah potensi yang paling mebahayakan. para manajer yang hanya fokus kepada accounting profit dan diukur dalam jangka pendek cenderung untuk memperhatikan peningkatan (atau mempertahankan) profit (returns) bulanan, triwulanan, atau tahunan. apabila orientasi para manajer terhadap short-term profit terlalu berlebihan dibandingkan dengan long-term value creation, mereka disebut sebagai myopic.Investment And Operating Myopiaaccounting performance measures dapat mengakibatkan para manajer bertindak dengan pandangan yang dangkal (myopically), baik dalam pengambilan keputusan investasi maupun operasi. manajer di holding company yang bertanggung jawab untuk memperoleh short-term ernings (returns) dapat menyebabkan para manajer mengurangi atau menunda investasi-investasi yang hasilnya dijanjikan pada periode pengukuran mendatang, sekalipun investasi tersebut secara jelas menghasilkan net present value yang positif. hal seperti ini disebut investment myopia. investment myopia secara langsung berasal dari dua masalah yakni accounting measures yang dijelaskan di atas; bias yang konservatif dan mengabaikan harta tak berwujud yang sebagian besar hasilnya diperoleh di masa mendatang. aturan-aturan accounting tidak membolehkan perusahaan untuk mengakui gains sampai batas direalisasikan, yakni sampai dengan critical income-producing activities-nya (seperti penjualan)terjadi dan earnings dapat diukur dengan cara yang objektif dan dapat diuji. di lain pihak, aturan-aturan accounting mengharuskan perusahaan untuk mulai mengakui costs pada saat investasi dilakukan. understatements dari earnings di awal periode-periode pengukuran membesar sebab aturan-aturan accounting dengan sengaja ditetapkan secara konservatif. proyek-proyek dengan tingkat pengembalian (returns) yang tidak pasti dan memiliki nilai pencairan yang kecil, seperti r&d projects dan employee training, harus segera dibebankan sebagai biaya yang terjadi, dan investasi modal harus dibebankan kepada beberapa periode yang lebih pendek daripada periode pengembalian (returns) yang akan terealisasi.pengaruh secara motivasi dari aturan pengukuran di atas adalah tindakan tidak wajar atau salah (perverse), sebab para manajer yang termotivasi untuk menghasilkan accounting earnings dapat melakukannya (dalam jangka pendek) dengan tidak melaksanakan investasi, sekalipun benar-benar menguntungkan. dengan tidak melakukan investasi yang menguntungkan, para manajer tersebut mengurangi expenses pada periode sekarang dan berupaya untuk tidak kehilangan revenue sampai periode-periode mendatang. lebih buruk lagi, pencarian untuk short-term earnings kadang memaksa para manajer melakukan praktek memanipulasi earnings, seperti tidak membukukan operating expenses secara segera tetapi didorong ke masa yang akan datang sebagai capital investments. hal yang berkaitan dengan perilaku manipulatif ini akan dibahas di chapter 15.para manajer juga dapat menaikkan current period income dengan cara menghancurkan goodwill yang sudah dibangun dengan customers, suppliers, employees, atau masyarakat luas. mereka dapat memaksa para pegawai untuk bekerja lembur (overtime) secara berlebihan di penghujung periode pengukuran untuk menyelesaikan produksi, sehingga produk bisa dikirim serta revenue dan profit dapat dilaporkan. akan tetapi, jika produk yang dihasilkan berkualitas rendah, kepuasan pelanggan (dan penjualan mendatang) mungkin akan menurun; biaya untuk memperbaiki atau biaya pengembalian dari pelanggan meningkat; dan beberapa pegawai mungkin terdemotivasi dan berkeinginan untuk keluar. contoh lain berupa trick umum adalah yang disebut dengan channel stuffing, yaitu menaikkan near-term sales dengan memperpanjang harga yang lebih rendah kepada para distributor, untuk mendorong mereka menimbunnya, sementara penjualan di kemudian hari secara potensial akan dirugikan. ini adalah contoh dari operating myopia.Return On Investment Measures Of Performanceorganisasi yang terbagi ke dalam divisi (divisionalized organizations) biasanya terdiri dari berbagai pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility centers), di mana para manajernya terutama bertanggung jawab untuk meraih profit atau roi. bentuk organisasi yang terbagi ke dalam divisi ini dimulai di tahun 1920-an, diperkenalkan oleh dupont company sebagai respon terhadap meningkatnya ukuran dan kompleksitas organisasi. divisionalization dan decentralization adalah konsep yang berkaitan, tetapi dua kata tersebut tidak sinonim. organisasi dikatakan sebagai terdesentralisasi apabila kewenangan (authority) untuk pengambilan keputusan didorong ke level organisasi yang lebih bawah. seluruh divisionalized organizations mendesentralisasi kewenangannya, paling tidak sampai kepada area-area operasi, khususnya line business atau wilayah tertentu. namun pernyataan kebalikannya, tidak seluruh decentralized organizations adalah terbagi ke dalam divisi (divisionalized). apabila desentralisasi berlaku di functional lines of authority (seperti marketing, production, dan finance), pusat pertanggungjawaban biasanya berupa cost dan revenue centers, dan bukan profit atau investment centers. divisionalization memberikan beberapa manfaat yang besar. perusahaan dengan skala usaha yang besar dan kompleks tidak akan mampu mengendalikan perilaku-perilaku secara efektif melalui action control systems yang dominan, seperti bimbingan dan pengarahan langsung dari pimpinan pusat atau pelaksanaan standard operating policies and procedures oleh central administrative and support staff. central management tidak akan dapat memahami segala sesuatu tentang kompleksitas dari pemasaran produk serta kemampuan dan keterbatasan operasi perusahaan secara menyeluruh.apabila organisasi adalah divisionalized organization, local managers akan menjadi ahli (experts) di pasar tertentu, dan mereka akan mampu menjadi pengambil keputusan yang lebih cepat. oleh karena sampai batas tertentu mereka mampu mengendalikan keberhasilannya, local managers cenderung akan memiliki motivasi dan jiwa entrepreneurship yang tinggi. keterlibatan dalam pengambilan keputusan, dapat membantu local managers memperoleh pengalaman yang bermanfaat seandainya mereka berpindah untuk posisi yang lebih tinggi di organisasi. waktu dari top management lebih leluasa, sehingga mereka bisa lebih memfokuskan diri pada pengambilan keputusan strategis yang penting. return-on-what?ROI pada dasarnya adalah rasio dari accounting profits yang dihasilkan oleh divisi dibagi dengan investment yang diberikan kepada divisi tersebut. kebanyakan divisionalized corporations menerapkan beberapa bentuk pengukuran ROI untuk mengevaluasi kinerja divisinya. salah satu survey menemukan bahwa 80% dari responden menggunakan roi. ROI diukur secara periodik, biasanya kuartalan atau bulanan, dan actual ROI akan dibandingkan dengan planned objective.variances dari plans dapat dianalisis menggunakan formula charts (ROI trees) seperti diperlihatkan pada figure 11.1. analisis dapat ditunjukkan bahwa apabila actual ROI dari divisi adalah 15%, dan ini lebih rendah dari yang direncanakan pada tingkat 20%, walaupun sales profitability (profit sebagai persentase dari sales) sesuai dengan yang direncanakan, tetapi asset turnover (sales dibagi dengan total investment) lebih buruk dan tidak sesuai rencana:planned ROI (20%) = profit as percentage of sales (20%) x asset turnover (1.0)actual ROI (15%) = profit as percentage of sales (20%) x asset turnover (0.75)analyst kemudian dapat mengurai pengukuran untuk memahami apakah penyimpangan utamanya disebabkan oleh penurunan penjualan atau peningkatan dari aset tertentu.figure 11.1 formula chart showing relationship of factors affecting ROI

ROI formula charts juga berguna untuk menghubungkan kinerja pada keseluruhan jenjang organisasi.bagan (chart) tersebut dapat diperluas ke sebelah kanan untuk menunjukkan pengukuran-pengukuran khusus yang dapat digunakan untuk tujuan pengendalian ke level organisasi yang paling bawah. kinerja penjualan dapat dipisahkan ke dalam faktor volume penjualan dan harga. faktor-faktor tersebut kemudian dapat dipisahkan oleh jenis produk, wilayah geografis, segmen pelanggan, dan petugas penjual.bentuk aktual dari jenis rasio ROI yang perusahaan terapkan sangat bervariasi, sebagaimana label yang diberikan oleh perusahaan untuk mengukur bottom-line investment dari investment centers-nya. beberapa yang biasa digunakan adalah return on investment, return on equity, return on capital employed, dan return on asstes. dalam rasio-rasio ini, baik pembilang (numerator) dan penyebut (denominator) dapat mencakup seluruh atau hanya subset dari line items yang direfleksikan oleh corporate financial statements. pengukuran profit dalam kalkulasi ROI bisa berupa fully allocated, after-tax profit, atau dapat pula berupa before-tax operating income. sama halnya, penyebut (denominator) dapat mencakup seluruh line items dari assets and liabilities, termasuk alokasi assets and liabilities yang tidak dapat dikendalikan langsung oleh manajer divisi, atau hanya termasuk controllable assets, yang umumnya meliputi minimum receivables dan inventories. pengukuran ROI digunakan secara luas sebab memberikan beberapa manfaat, yaitu:1) pengukuran ROI menyediakan pengukuran tunggal tetapi komprehensif yang mencerminkan adanya trade-offs yang harus dilakukan para manajer antara revenues, cost, dan investments. 2) pengukuran ROI menyediakan common denominator yang dapat digunakan untuk membandingkan returns bagi bisnis yang tidak serupa. 3) oleh karena dinyatakan dalam persen, pengukuran ROI memberikan kesan bahwa angka ROI dapat diperbandingkan dengan financial returns lainnya. 4) terakhir, oleh karena pengukuran ROI telah diterapkan cukup lama di berbagai tempat, pada hakekatnya seluruh manajer memahami dengan baik mengenai apa yang tercermin dari pengukuran dan bagaimana pengukuran tersebut dapat dipengaruhi.Problems Caused By Roi-Type Measures Of Performanceterlalu mengandalkan begitu tinggi kepada pengukuran ROI dalam result-control system dapat menyebabkan beberapa masalah, berikut:1) karena pembilang (numerator) pada pengukuran ROI adalah accounting profit. jadi, ROI memiliki seluruh keterbatasan dari pengukuran profit, seperti kecenderungan untuk menghasilkan management myopia, bentuk-bentuk umum dari behavioral displacement yang telah didiskusikan di atas. 2) kecenderungan untuk menimbulkan suboptimization. fokus yang sempit pada ROI dapat mengakibatkan manajer divisi mengambil keputusan untuk memperbaiki ROI divisi, walaupun pengambilan keputusan tersebut bukan merupakan keputusan terbaik bagi kepentingan perusahaan secara keseluruhan. 3) keterbatasan terakhir adalah bahwa pengukuran ROI kadang-kadang memberikan sinyal yang menyesatkan (misleading) tentang kinerja investment centers, karena kesulitan-kesulitan dalam mengukur porsi fixed assets di penyebut (denominator). sinyal yang menyesatkan ini dapat mengakibatkan keputusan-keputusan investasi dan evaluasi kinerja yang buruk.suboptimizationpengukuran ROI dapat menciptakan masalah subotimization dengan cara mendorong para manajer untuk melakukan investasi yang membuat divisinya terlihat bagus, padahal invetasi dimaksud bukan merupakan pilihan terbaik bagi perusahaan. para manajer yang memiliki keinginan kuat untuk mensukseskan divisinya cenderung tidak akan tertarik oleh investasi yang menjanjikan tingkat pengembalian (returns) di bawah dari apa yang menjadi tujuan divisinya, meskipun investasi tersebut sangat baik ditinjau dari persepktif perusahaan. Misleading Performance Signalskesulitan-kesulitan dalam mengukur penyebut (denominator) dari pengukuran roi, khususnya mengenai fixed assets, dapat memberikan sinyal yang menyesatkan tentang kinerja dari investment center. nilai assets yang tercermin dalam neraca tidak merepresentasikan nilai assets sesungguhnya yang tersedia bagi para manajer untuk memperoleh tingkat pengembalian sekarang ini (current returns). assets ditambahkan ke dalam bisnis terjadi di berbagai waktu pada masa lampau, dengan kondisi pasar yang berbeda, serta dengan daya beli yang berbeda pula.roi-overstatement problems diilustrasikan di table 11.4. diasumsikan bahwa divisi c dan d adalah unit operasi yang identik, kecuali divisi c membeli kebanyakan fixed asset-nya beberapa tahun yang lalu, sementara divisi d memiliki assets yang relatif baru. untuk menyederhanakan masalah, diasumsikan bahwa tidak ada keunggulan teknologi; assets lama berkinerja pada tingkat efisiensi yang sama dengan assets baru. profit before depreciation adalah identik, tetapi depresiasi di divisi d dua kali dari depresiasi di divisi c, sehingga profit after depreciation di divisi c sedikit lebih tinggi. namun demikian, ROI di divisi c secara dramatis lebih tinggi dari ROI di divisi d, lebih disebabkan karena net book value (nbv) assets yang dimiliki divisi c jauh di bawah nbv assets dari divisi d. perbedaan ROI 20% dan 3% tidak nyata; ini hanya alat (artifact) dari sistem pengukuran. table 11.4 example showing ROI overstatement when denominator is measured in terms of net book value division c division d

profit before depreciation 110,000 110,000

depreciation 10,000 20,000

profit after depreciation 100,000 90,000

assets (net book value) 500,000 3,000,000

ROI 20% 3%

kebiasaan lain dari pengukuran ROI yang menyesatkan adalah ROI dihitung menggunakan NBV yang secara otomatis akan meningkat seiring berlalunya waktu sekalipun tidak dilakukan investasi. hal ini diilustrasikan di table 11.5. diasumsikan bahwa divisi e beroperasi secara tetap, pendapatan tahun 1 dengan ROI 12%. dikarenakan terdapat assets yang disususutkan, ROI meningkat menjadi 13.3% di tahun 2 dan 15% di tahun 3. kenaikan ROI ini juga tidak nyata. pengukuran yang menyesatkan seperti ini dapat mengakibatkan para manajer yang menggunakan roi-type measures membuat keputusan-keputusan yg buruk, berupa: para manajer divisi tetap mempertahankan assets melebihi umur optimalnya dan tidak melakukan investasi assets baru karena akan meningkatkan penyebut (denominator) dari penghitungan roi. pengaruh dari disfungsi ini akan sangat kuat pada saat masa jabatan dari para manajer ini relatif pendek. para manajer korporasi dapat mengalokasikan resources yang berlebihan kepada divisi yang memiliki assets lebih tua karena nampaknya divisi tersebut relatif lebih menguntungkan. Adanya tendensi dari modal (capital) yang dialokasikan kepada divisi yang kurang menguntungkan. dapat mengakibatkan adanya kebijakan dan pengambilan keputusan terhadap persediaan yang berbeda di berbagai divisi, sekalipun untuk persediaan yang serupa. jika para manajer korporasi tidak waspada terhadap distorsi ini dan tidak melakukan penyesuaian, maka dapat menyebabkan kekeliruan dalam mengevaluasi kinerja para manajer divisi.Residual Income Measures As Possible Solution To The ROI Measurement Problemssejumlah researchers dan consultants berpendapat bahwa penggunaan residual income measure dapat menyelesaikan suboptimization yang merupakan kelemahan dari roi. residual income dihitung dengan cara mengurangkan beban modal (capital charge) atas assets yang melekat di investment center dari profit yang diperoleh. modal (capital) dibebankan pada tarif sama dengan weighted average corporate cost of capital. secara konseptual, alasan dapat diberikan untuk menyesuaikan tarif beban modal bagi risiko dari investment center, jadi penerapan performance measurement system konsisten dengan capital budgeting system.residual income measures tentu saja dapat menyelesaikan masalah suboptimization. beban residual income dapat diterapkan sama dengan corporate investment rate of return. jadi, pengukuran residual income memberikan seluruh manajer investment center suatu insentif yang sama untuk melakukan investasi. tanpa memperhatikan tingkat pengembalian dari responsibility center yang berlaku umum, para manajer akan termotivasi untuk melakukan investasi di seluruh proyek yang menjanjikan internal rate of return yang lebih tinggi dari, atau sama dengan, cost of capital. Residual income juga menyelesaikan masalah financing-type suboptimization. dengan mempertimbangkan cost of debt dan cost of equity, residual income menghilangkan keinginan para manajer untuk meningkatkan leverage entitas melalui debt financing pada tingkat yang berlebihan.namun demikian, residual income tidak menyelesaikan masalah distorsi yang diakibatkan oleh investasi baru di fixed assets. banyak investasi yang menarik pada awalnya akan mengurangi residual income, tetapi kemudian residual income akan meningkat seiring dengan berlalunya waktu karena fixed assets semakin menua.salah satu consulting firm, stern stewart & company, merekomendasikan pengukuran yang disebut dengan Economic Value Added (EVA) yang mengkombinasikan beberapa modifikasi terhadap standard accounting model pada residual income-type measure. formula EVA adalah :EVA = modified after-tax operating profit (total capital x weighted average cost of capitalmodified after-tax operating income berbeda dengan yang didefinisikan oleh para akuntan, yakni bahwa income dimaksud mencerminkan kapitalisasi dan amortisasi dari intangible investment, seperti r&d, employee training, dan advertising. total capital termasuk di dalamnya fixed assets, working capital, dan capitalized intangibles. weighted average cost of capital mencerminkan rata-rata tertimbang dari cost of debt dan equity financing.CHAPTER 12- FINANCIAL RESULTS CONTROL REMEDIES TO THE MYOPIA PROBLEMpada chapter 11, telah dijelaskan bagaimana financial results controls yang menekankan pada current-period accounting profits dapat menyebabkan para manajer menjadi berorientasi ke jangka pendek secara berlebihan, atau myopic, dalam pengambilan keputusannya. dalam chapter ini diuraikan beberapa cara untuk menyelesaikan, atau paling tidak mengurangi, masalah behavioral displacement yaitu: (1) mengubah apa yang diukur (yakni shareholder value creation dan bukan accounting income); (2) menggunakan preaction reviews (action controls) untuk mengendalikan investasi yang dibangun dan jangka panjang; (3) menyesuaikan atau memperbaiki pengukuran accounting untuk mencerminkan economic income yang lebih baik;(4) memperpanjang horison di mana kinerja diukur dan diberi penghargaan (yakni menggunakan long-term incentives); (5) mengganti (atau melengkapi) pengukuran accounting dengan (non-financial) value drivers of performance; dan (6) mengurangi tekanan untuk short-term profit. Addressing The Myopia Problemsdua langkah yang harus dilakukan untuk menyelesaikan masalah myopia secara efektif. 1. pertama, para manajer, khususnya top-level managers, harus mendapat pemahaman bagaimana pasar saham bereaksi terhadap pemberitahuan perolehan pendapatan (earnings announcements). banyak manajer meyakini bahwa pasar saham (stock market) bereaksi secara kuat terhadap setiap pemberitahuan perolehan pendapatan kepada publik, sekalipun terhadap pengungkapan setiap triwulan. karena kepercayaan seperti ini, para manajer mengambil langkah-langkah untuk mencoba memelihara pola pertumbuhan pendapatan yang stabil dan merata.bertindak dengan pandangan yang dangkal (myopically) adalah salah satu respon umum dari suatu kepercayaan dalam rangka kebutuhan untuk menyangga short-term profits. respon umum lainnya adalah melakukan gamesmanship, seperti mengubah keputusan tentang cadangan (reserves). masalah terakhir ini dibahas secara lebih rinci di chapter 15. myopia dan gamesmanship adalah dua bentuk yang paling umum dari apa yang disebut dengan managing earnings.namun, kebanyakan studi para peneliti menunjukkan bahwa pasar saham umumnya tidak short-term oriented. penilaian pasar saham didasarkan kepada seberapa jauh pertimbangan-pertimbangan kolektif para investor tehadap future cash flows dan risiko perusahaan, dalam horison yang tidak terbatas. 2. kedua, untuk memiliki keinginan menyelesaikan masalah myopia, top-level managers khususnya harus memahami bahwa pasar saham (stock market) tidak myopic. tanpa pemahaman tersebut, top-level managers akan benar-benar mendorong para pegawainya untuk bertindak dengan pandangan yang dangkal (myopically), dalam keyakinan yang keliru yaitu bahwa semakin tinggi short-term ernings akan dapat menyangga harga saham perusahaan.ketika belajar bahwa horison pasar saham relatif panjang, maka para manajer dapat mempertimbangkan untuk menerapkan satu atau beberapa alat yang dapat mengimbangi (offset) kecenderungan dari pengukuran accounting yang mereka gunakan sebagai penyebab myopia, seperti yang dibahas di chapter 11.berbagai kritik telah dikemukakan tentang masalah myopia dan masalah yang menyangkut pengukuran kinerja accounting dalam beberapa tahun ini. beberapa perusahaan yang maju telah mengembangkan dan menerapkan satu atau beberapa dari 6 pendekatan untuk mengurangi masalah myopia. berikut ini diuraikan pendekatan dimaksud, dan tidak ada satupun daripadanya merupakan obat yang mujarab. masing-masing pendekatan memiliki keunggulan dan kelemahan yang sangat berbeda di berbagai situasi. Measure Changes In Shareholder Value Directlysalah satu kemungkinan adalah mencoba untuk mengukur economic income atau penciptaan nilai pemegang saham (shareholder value creation) secara langsung dengan mengestimasi future cash flow dan mendiskontokannya ke masa sekarang. pengukuran langsung dari dari nilai entitas ini dapat dilakukan baik pada awal maupun akhir periode pengukuran. perbedaan antara nilai awal dan nilai akhir adalah estimasi langsung dari nilai yang diciptakan selama periode tersebut, dan itulah economic income. banyak orang pada awalnya bereaksi secara negatif terhadap ide untuk mengukur economic income secara langsung, tetapi kemudian mereka menggunakannya dalam financial results control untuk memotivasi perilaku-perilaku manajer. tentu saja kesulitan-kesulitan yang ditemui dalam pengukuran harus dihadapi, tetapi bagi mereka yang meyakini bahwa mengukur perubahan nilai pemegang saham secara langsung tentunya dapat dilaksanakan dengan tingkat akurasi yang dapat diterima.mengestimasi future cash flow dan mendiskontokannya ke masa sekarang bukanlah konsep manajemen yang baru. hampir seluruh perusahaan memiliki pengalaman yang luas dalam menyiapkan perkiraan future cash flows serta merevie untuk kelayakannya. potential cash flows adalah bagian proposal standar dari investasi dan pengadaan assets, dan beberapa perusahaan juga memiliki pengalaman dalam penerapan discounted cash flows methods untuk perencanaan strategis dari unit bisnisnya.Control Investments With Preaction Reviewsuntuk mengendalikan investment myopia, beberapa perusahaan (seperti texas instruments) hanya menggunakan financial results controls untuk mengendalikan short-term operating performance-nya. biaya-biaya dari longer-term investments dianggap berada di bawah (below) income statement line di mana para manajer bertanggung jawab. pendekatan ini diilustrasikan di table 12.1. panel a memperlihatkan jumlah income statement, sebut saja untuk suatu profit center. panel b memperlihatkan pemisahan short-term (atau operating) income dari total income. kunci untuk mengiplementasikan pendekatan ini adalah membedakan antara operating expenses, yakni biaya yang diperlukan untuk menghasilkan current periods revenue, dengan developmental expenses, yakni biaya yang terjadi dalam rangka untuk menghasilkan revenues di periode mendatang. apabila pembedaan ini dapat dilakukan, para manajer profit center akan diminta untuk memaksimalkan operating income, yang memberikan indikator cukup baik untuk short-term performance: current period sales and operating efficiency. para manajer diminta untuk mengajukan ide-ide untuk pengembangan investasi, yang akan menghasilkan revenues dan profits di periode operasi mendatang. keberhasilan-keberhasilan dari biaya pengembangan (development expenditures) dapat dimonitor melalui bentuk pengendalian yang lain, seperti preaction reviews atas expenditures proposals serta memantau pencapaian dari kemajuan investasi dengan cara membandingkannya dengan jadwal-jadwal yang telah ditetapkan sebelumnya.pendekatan untuk memisahkan dan menjaga developmental expenditures ini memiliki 2 kelemahan utama. (1) tidak ada perbedaan yang jelas antara operating expenditures dan developmental expenditures. sebagai contoh, perbaikan proses produksi dan program pengembangan pemasaran mungkin akan memberikan manfaat (cost reduction atau additional revenues) baik pada periode sekarang maupun yang akan datang. konsekwensinya, para manajer memiliki ruang gerak untuk memainkan system. secara khusus, ketika entitas sedang berkinerja baik dibandingkan dengan target anggarannya, para manajer dapat memilih fund development expenditures-nya di dalam operating budget.(2) keterbatasan lainnya dari pendekatan untuk memisahkan dan menjaga developmental expenditures ini adalah memberikan keputusan final tentang dana dari developmental expenditures kepada manajer korporasi. dibandingkan dengan manajer unit bisnis, manajer korporasi di perusahaan yang beroperasi di berbagai kegiatan, tidak akan mengetahui secara rinci dan memiliki informasi yang lengkap mengenai prospek masing-masing kegiatan bisnis serta jenis dan tingkat pendanaan secara spesifik. hal ini mungkin dapat merusak kualitas pengambilan keputusan tentang pengalokasian sumber daya utama perusahaan. Improve/Adjust Accounting Profit Measurespendekatan lain untuk mengurangi investment myopia mencakup pengubahan aturan-aturan pengukuran agar accounting income measures menjadi lebih baik, yaitu lebih selaras (more congruent) dengan economic income. perbaikan ini paling tidak menyelesaikan satu atau beberapa penyimpangan antara accounting income dan economic income (shareholders value).beberapa perbaikan pengukuran memberikan penandingan antara revenue dengan expenses yang lebih baik. perusahaan dapat memilih umur assets yang didepresiasikan lebih mendekati kepada umur ekonomis dari assets tersebut, dan tidak terlalu konservatif lebih pendek. sama halnya, perusahaan dapat mengkapitalisasi seluruh, atau lebih banyak kategori, expenditures yang dilakukan untuk menciptakan cash flows (revenues atau cost savings) di periode mendatang (developmental expenditures). kapitalisasi investasi seperti untuk r&d, advertising and sales promotion, dan employee development akan memberikan penandingan yang lebih baik antara revenues dengan expenses apabila future cash flow (revenues) yang akan diperoleh dari investasi ini.beberapa perbaikan pengukuran juga mengakui profit (atau losses) lebih cepat, yang memberikan indikator kinerja yang lebih tepat waktu (more timely). perubahan-perubahan nilai diakui segera pada saat dapat diukur atau diestimasi, ketimbang menunggu selesainya transaksi.sebagai contoh, mark-to-market accounting, dimana bank-bank di USA harus mencatat financial assets yang disimpan untuk trading di balance sheet dengan nilai pasar (market value) ketimbang harga historis (historical cost), akan mengakibatkan profit dan losses dicatat ketika perubahan nilai diketahui, dan bukan pada saat assets tersebut dijual.beberapa perusahaan menerapkan bentuk current atau market value accounting yang mencerminkan nilai kini (current value) atau nilai ganti (replacement value) di balance sheet dan current value depreciation di income statement. bentuk accounting seperti ini dirancang untuk memperbaiki kemampuan perusahaan dalam memelihara kapasitas produktif (productive capacity), tidak hanya monetary atau book capital. variasi lain dari market value accounting, beberapa perusahaan membebankan atas assets yang lebih tua, untuk tujuan financial reporting, depresiasi secara penuh (fully depreciated). pengukuran finansial seperti ini mengakui bahwa assets dimaksud, yang masih digunakan, masih memiliki nilai pasar yang harus dilindungi dan para manajer harus diberikan insentif untuk mengganti assets tersebut.beberapa perbaikan pengukuran accounting dirancang untuk merefleksikan seluruh cost of capital perusahaan. perusahaan-perusahaan yang memperhatikan masalah ini akan memasukkan imputed cost of capital dari equity capital dalam income statement-nya.beberapa perbaikan dalam pengukuran accounting juga dirancang terutama untuk menyempurnakan penyebut (denominator) dari pengukuran roi. beberapa perusahaan membukukan sewa pada balance sheet, tanpa memperhatikan aturan accounting apakah sewa tersebut sebagai capital lease.beberapa perbaikan pengukuran adalah konsisten dengan generally accepted accounting principles (gaap), dan yang lainnya tidak. apabila perbaikan pengukuran ini menyimpang dari GAAP, penggunaan pengukuran tersebut akan mengakibatkan pelaporan kinerja yang digunakan untuk tujuan pengendalian manajemen berbeda dari penyajian untuk tujuan pelaporan finansial. oleh karena itu, perbaikan dalam pengukuran accounting tersebut memerlukan penerapan catatan akuntansi khusus sebagai suplemen dari pencatatan akuntansi untuk keperluan akuntansi finansial dan tujuan perpajakan.Extend The Measurement Horizon (Use Long-Term Incentives Plans)memperpanjang periode pengukuran adalah alternatif lain yang dapat dilakukan untuk memperbaiki keselarasan accounting measures of performance. semakin panjang periode pengukuran semakin selaras pula accounting measures of performance dengan economic income (changes in shareholder returns). accounting income tahunan, secara rata-rata, akan menjadi indikator yang lebih baik untuk economic income tahunan daripada accounting income triwulanan, dan accounting income tiga tahunan akan menjadi indikator yang lebih baik daripada accounting income tahunan. sebagaimana dibahas di chapter 10, long-term incentives plans adalah hal yang umum, dan penerapannya semakin meningkat. walaupun terdiri dari berbagai bentuk, tetapi long-term incentives plan ini memberikan penghargaan baik untuk stock appreciation maupun untuk pencapaian target kinerja 3 sampai dengan 6 tahunan, yang dinyatakan dalam bentuk earnings per share atau accounting return on equity, sales, atau assets.memperpanjang periode pengukuran dapat menghindarkan problem-problem keselarasan dari accounting measures of performance. untuk memperoleh motivational effects positif yang nyata, pembayaran rewards secara potensial harus cukup menguntungkan bagi individual (jadi pendekatan ini sangat mahal bagi perusahaan).issue lain yang harus diselesaikan dalam merancang accounting-based long-term incentive plans adalah standar kinerja (performance standard). perusahaan umumnya menggunakan angka-angka yang dituangkan dalam long-term strategic plans sebagai standar. namun pada kenyataannya, hal in dapat pula menimbulkan masalah. para manajer akan cenderung memiliki pemikiran dan aspirasi yang konservatif, yang sebetulnya tidak dikehendaki oleh perusahaan dalam proses penyusunan strategic planning. dan standar itu sendiri akan menjadi usang, baik karena terlalu mudah atau terlalu sulit dicapai, sebab asumsi-asumsi yang melekat pada penyusunan long-term plan ternyata tidak tepat. measure a set of value driversbanyak perusahaan telah memperoleh manfaat untuk mengukur seperangkat dari value drivers. value drivers adalah sesuatu yang dipikirkan perusahaan pada hari ini dalam upaya untuk menciptakan nilai besok hari. pengukuran value drivers adalah indikator utama (leading indicators) dari cash flows atau profits yang akan datang.beberapa pengukuran, kebanyakan yang bersifat non-financial, dapat menjadi leading indicators dalam tata cara tertentu. contoh yang umum adalah market share, backlog, growth, new product introductions, new product development lead time, product quality, customer satisfaction, employee morale, personnel development, inventory turn-over, bad debt ratios, safety, atau achievements of specific,technical milestones in a development project.jika organisasi berjalan pada indikator-indikator utama yang benar dan memberikan pembobotan yang cukup penting, maka profits tidak lagi harus diukur (untuk tujuan results control). profits pasti akan mengikuti. bukti empiris, khususnya untuk kepuasan pelanggan, nampak membenarkan dasar pemikiran bahwa pengukuran non-financial sangat berhubungan dengan kinerja finansial di masa mendatang dan mengandung tambahan informasi yang tidak tercermin dalam pengukuran finansial masa yang lalu.kaplan dan norton menganjurkan apa yang disebut dengan kombinasi short-term measures dan leading indicators, yakni balanced scorecard, yang harus menunjukkan 4 (empat) perspektif.(1) customer perspective: how do our customer see us? contoh pengukuran di kategori ini termasuk on-time delivery dan percent of sales from new products(2) internal perspective: what must we excel at? contoh pengukuran di kategori ini termasuk cycle time, yield, dan efficiency.(3) innovation and learning perspective: can we continue to improve and create value? contoh pengukuran di kategori ini termasuk time to develop next generation, new product introductions vs competition.(4) financial perspective: how do we look to shareholders? contoh pengukuran di kategori ini termasuk operating income dan roe.perspektif yang terakhir adalah short-term oriented, sementara tiga lainnya adalah kategori-kategori yang menonjol dari indikator utama mengenai future financial performance.results control yang mendasarkan pada seperangkat value drivers akan dapat memperoleh beberapa keuntungan :adanya short-term performance pressure, dan mengurangi risiko myopia.adanya hubungan antara pengukuran kinerja pada semua level organisasi dengan tujuan dan strategi organisasi secara keseluruhan. adanya pembatasan jumlah pengukuran yang harus diikuti, apabila beberapa pengukuran yang baik telah dipilih untuk menunjukkan dimensi atau perspektif kinerja kritikal.tersedianya peringatan yang tepat waktu mengenai masalah-masalah kinerja yang mungkin datang.namun demikian, menetapkan dan menggunakan seperangkat value drivers ini dapat juga menciptakan masalah dan biaya. jika indikator keliru yang dipilih, atau tidak tertimbang secara layak dari segi pentingnya, keselarasan (congruence) tidak akan bertambah baik, bahkan mungkin memburuk.menggunakan seperangkat value drivers dapat juga menyebabkan masalah lain. apabila pengukuran yang sama tidak dipakai di seluruh organisasi dari suatu entitas, maka pemilihan pengukuran hanya dapat menyebabkan persepsi yang bias. tidak dapat dipungkiri bahwa kinerja di beberapa area akan lebih sulit dari yang lainnya. selain itu, apabila terlalu banyak indikator yang dipilih, fokus para manajer akan menjadi hilang atau tersebar. beberapa manajer dapat manjadi kewalahan oleh kompleksitas. beberapa perusahaan mengevaluasi para manajer dengan 20 atau lebih pengukuran kinerja, dan pada kenyataannya, pengembang balanced scorecard approach menyarankan bahwa scorecard yang baik itu adalah yang memiliki kira-kira 23-25 pengukuran. masalah dengan terlalu banyaknya pengukuran yakni apabila seluruh pengukuran berkaitan dengan penghargaan (rewards) pada results control system, maka tidak ada satupun pengukuran yang memiliki lebih dari 4-5% pengaruh terhadap seluruh evaluasi manajer. jadi tidak ada satupun pengukuran yang menjadikan perbedaan. beberapa penggunaan pengukuran individual juga cukup mahal, khususnya apabila menyangkut pencarian sejumlah pengukuran kuantitas yang sulit. sebagai contoh, adalah sangat mahal untuk mengadministrasikan survey kepuasan, untuk mempekerjakan mystery shoppers untuk mengevaluasi operasi dari perspektif pelanggan, dan untuk menyelenggarakan safety audits. persoalan ini mungkin menjelaskan kepada kita mengapa banyak perusahaan memandang bahwa walaupun non-financial performa