Resultaten Lean onderzoek

Together we build a brighter future

We achieve breakthroughs by inspiring and connecting people

Resultaten Lean onderzoek

‘Hoe zorg je voor een duurzame verankering van Lean?’

Status tot en met april 2012

Resultaten per bouwsteen 17

Usual Unusual interventies 26

Bijlagen 30

Resultaten en conclusies 7

Lean onderzoek

Inhoudsopgave

2

Aanleiding & onderzoeksopzet 3

Leeswijzer

Voor u ligt het tussentijdse rapport van het onderzoek naar duurzame

verankering van de Lean filosofie binnen organisaties. Eerst wordt

ingegaan op de algemene resultaten en conclusies, vervolgens de

resultaten per onderzoeksbouwsteen en een greep uit mogelijke usual

unusual interventies, afgestemd op de belangrijkste aandachtspunten om

Lean duurzaam te verankeren. In de bijlage treft u tot slot aanvullende

informatie over &samhoud aan.

Copyrights

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een

geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige

vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën,

opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke

toestemming van &samhoud.

3

Aanleiding & onderzoeksopzet

De uitdagende

vraag van (Lean

programma)

managers: “Hoe

zorg je voor

duurzame

verankering?”

vormt de aanleiding

van het onderzoek.

329 respondenten

hebben tot nu toe

aan het onderzoek

deelgenomen. Het

responspercentage

is 58%.

Aanleiding

De afgelopen jaren zijn veel organisaties gestart met verbeterprogramma’s als Steeds Beter, voortdurend verbeteren, SENS,

SLIM, OPEX of gewoon Lean. In sommige organisaties zijn die programma’s succesvol geïmplementeerd, in andere

organisaties is de weg naar succes een enorme worsteling. Thematieken als ‘borging’ en het ‘Lean denken in het DNA

krijgen’, zijn de meest genoemde uitdagingen bij de verschillende (Lean programma) managers. De centrale vraag die rijst is:

Hoe zorg je voor een duurzame verankering van Lean?

Lean onderzoek

Om deze vraag te beantwoorden is adviesbureau &samhoud een onderzoek gestart. Tot nu toe hebben 15 verschillende

organisaties en instellingen deelgenomen, waar gewerkt wordt aan de hand van de Lean filosofie. Deze bedrijven

vertegenwoordigen verschillende sectoren namelijk overheid, financiële dienstverlening, zorg en overig. De respondenten zijn

onder te verdelen in de drie doelgroepen: business managers, medewerkers en programmateam. De organisaties hebben de

deelnemers zelf geselecteerd. Er is gekozen voor een doorsnede van de organisatie, of een specifieke afdeling, unit of locatie.

In het kader van vertrouwelijkheid en integriteit worden de algemene resultaten anoniem gepubliceerd. Het onderzoek is

uitgevoerd aan de hand van een ‘online’ vragenlijst, waar een waardering gegeven kan worden op een vijf-punts-schaal

(geheel oneens tot geheel eens) op stellingen die refereren naar vijf onderzoeksbouwstenen, aangevuld met open vragen en

stellingen waar men een ‘ja of nee’ antwoord op heeft kunnen geven.

4


De grote uitdaging, duurzame verankering

4

De bouwstenen:

1. Visie &

Strategie

2. Besturing

3. Leiderschap

4. Uitvoering

5. Borging

Het onderzoek bestaat uit vijf bouwstenen, die de basis vormen voor een duurzame verankering van Lean:

• Visie & Strategie: Een visie en strategie is richtinggevend voor een organisatie en bepaalt het dagelijks handelen. In

welke mate is Lean verbonden aan de visie en een strategie en ervaren medewerkers dat zij een bijdrage leveren aan

het waarmaken hiervan.

• Besturing: De besturing van een organisatie moet verbonden zijn aan de strategie voor alignment en het waarmaken

van de strategie. In welke mate is de strategie van een organisatie doorvertaald naar kpi’s tot op teamniveau en wordt

er kort cyclisch gestuurd op resultaten. En in hoeverre zijn de verbeterinitiatieven gekoppeld aan de kpi’s en

doelstellingen van de organisatie en worden de verbeterinitiatieven daadwerkelijk waargemaakt.

• Leiderschap: Zijn de leiders van de organisatie eigenaar van Lean, laten zij het gewenste voorbeeldgedrag zien en

weten zij hun medewerkers te inspireren en te disciplineren bij het behalen van de doelen.

• Uitvoering: Worden de werkzaamheden op een uniforme en op een verspillingsarme wijze uitgevoerd. In welke mate

vindt continue verbetering plaats vanuit het oogpunt van de klant en stimuleert men elkaar om continu te verbeteren.

• Borging: Is de Lean werkwijze geborgd in de cultuur en de besturing van de organisatie en laten medewerkers de

nieuwe werkwijze zien in houding en gedrag. En in hoeverre neemt het lijnmanagement verantwoordelijkheid voor de

nieuwe manier van werken.

5


De vijf bouwstenen van het Lean onderzoek

5

&samhoud

&samhoud is een visiegedreven, gewoon ongewoon adviesbureau dat duurzame en meetbare waarde creëert voor medewerkers, klanten,

aandeelhouders en maatschappij. De diepere bestaansreden van &samhoud komt voort uit ons hoger doel: “Together we build a brighter future. We

achieve breakthoughs by inspring and connecting people.” De belangrijkste doorbraken realiseert &samhoud door middel van een holistische,

geïntegreerde benadering van verandering door alignment van visie, strategie, leiderschap, cultuurverandering en implementatie.

Opzet Leanonderzoek

6

Visie &samhoud op Lean

Lean

Lean is een filosofie waarbij het draait om waardecreatie. Lean is geen doel op zich,

maar een middel om de doelen vanuit visie en strategie van een organisatie waar te

maken. Het zet een organisatie in beweging, zorgt voor een verbeterde service naar

klanten, creëert financiële waarde en het verhoogt medewerkerwaarde.

Werken volgens de Lean filosofie vraagt om een verandering. 70% van de

verandertrajecten mislukt. Hoewel veranderingen doorgaans met veel energie

worden gestart, blijken zij keer op keer niet van de grond te komen, stuk te lopen, te

verzanden of averechts uit te pakken. Het mislukken van veranderingen is terug te

voeren naar de mensen en het veranderproces. Er wordt vaak onvoldoende

stilgestaan bij wat er voor nodig is om een verandering door te voeren en wat dit

voor de betrokkenen impliceert qua nieuw gedrag.

Helaas zien we vaak dat Lean wordt ingezet als een set van instrumenten om

kosten te besparen en er vaak weinig verband is met visie, strategie en leiderschap

van de organisatie. Er wordt gefocust op korte termijn doelstellingen en

suboptimalisatie, wat uiteindelijk leidt tot terugval en gedesillusioneerde klanten,

medewerkers en leidinggevenden.

Wij zien Lean als filosofie die bijdraagt aan duurzaam en meetbaar waarde creëren.

Duurzaam waarde creëren is een continu proces en wij hanteren hierbij de Value

Creation Cycle (zie figuur rechts). Waardecreatie is een proces dat nooit eindigt.

De verschillende elementen vormen een cirkel, versterken elkaar en zodoende

ontstaat een terugkerende cyclus. Elk afzonderlijk element is cruciaal voor het

creëren van waarde voor de organisatie. In de bijlage wordt de Value Creation

Cycle verder toegelicht.

mailto:[email protected]

7

Resultaten en conclusies

De top 3 bedrijven

scoren hoog op alle

5 bouwstenen.

Opvallend is het

verschil bij de

bouwsteen

‘besturing’ waar de

top 3 een

beduidend hogere

score heeft dan de

overige

organisaties.

8

Algemene resultaten

Overzicht deelnemende organisaties en resultaten op de vijf bouwstenen

Figuur 1: Gemiddelde scores van de deelgenomen organisaties op de 5 bouwstenen die bijdragen aan een duurzame verankering van Lean

1. Financiële dienstverlening (2009)

2. Zorginstelling (2010)




6. Overig (2010)

Gemiddelde

7. Overig (2011)




11. Financiële dienstverlening (20**)

12. Zorginstelling (20**)

13. Overheid (2011)

14. Overheid (2007)


Soort organisatie en jaartal start Lean

Algemene Resultaten

Voornaamste redenen voor het starten van het Lean traject

9

Figuur 2: De redenen voor aanvang van het Lean traject. t.o.v. hoe men nu over Lean denkt.

Verbazing:

• Opgeteld blijven de percentages van processen optimaliseren en kosten besparen (46% bij aanvang van het traject versus 40% nu) de grootste

vertegenwoordigers als reden om te starten met Lean. Wat zegt dit over de gekozen aanpak en de werkelijke borging van Lean in de

organisatiecultuur?

• 16% van de respondenten weet niet waarom er gestart wordt met Lean aan het begin van het traject. Ook nu weet nog steeds 11% niet wat de reden

voor het starten is. Wat is daarvan de oorzaak?

De redenen om de

Lean filosofie toe te

passen verandert:

processen

optimaliseren,

verhogen

klanttevredenheid

en duurzaam

waarde creëren

neemt toe.

De focus op kosten

besparen

vermindert.

De voornaamste

redenen van de top

2 bedrijven om te

starten met een

Lean traject zijn

respectievelijk het

optimaliseren van

processen en

duurzaam waarde

creëren.

Het programma

team is het minst

positief over de

huidige verankering

van de

Lean filosofie

binnen hun

organisatie en het

meest positief over

de toekomst.

Figuur 3b: Percentage respondenten dat denkt dat hun organisatie over 5 jaar nog

met Lean werkt, uitgesplitst naar doelgroep (medewerker, business manager en

programma team)

Algemene resultaten Verschil in de beleving van de bevraagde doelgroepen

10

Figuur 3a: Percentage respondenten dat vindt dat Lean verankerd is in de

organisatie uitgesplitst naar doelgroep (medewerker, business manager, en

programma team)

Denkt u dat uw organisatie over 5 jaar nog steeds

met Lean werkt?

Gemiddeld geeft 83% van de respondenten aan dat zij

denken dat hun organisatie over 5 jaar nog met Lean

werkt. Het programma team denkt hier het positiefst

over, maar liefst 93% antwoord bevestigend. Daarna

komen de business managers met 83%. Ook bij de

medewerkers heeft 74% deze stelling met ‘ja’

beantwoord.

Van de totale populatie vindt 34% dat Lean verankerd is

in de organisatie. Opvallend is dat het programma team

hier negatiever over denkt dan business managers en

medewerkers. Van het programma team vindt 24% dat

Lean verankerd is in de organisatie, tegenover

respectievelijk 39% en 37% van business managers en

medewerkers.

Verbazing:

Het programma team is kritischer over de verankering.

Komt dit doordat zij het Lean gedachtegoed van continu

verbeteren beter uitdragen, ervaren zij weerstand of

onvoldoende eigenaarschap bij business managers en

medewerkers of zijn er andere redenen?

Vindt u dat Lean is verankerd in uw organisatie?

De Lean werkwijze wordt onvoldoende uitgedragen en gehanteerd. De stimulans om volgens de nieuwe werkwijze te

werken ontbreekt wegens het missen van de verbinding met de kpi’s, het aanspreken van elkaar en het ontbreken van

consequenties in positieve of juist minder positieve zin. Resultaten van geïmplementeerde verbeterideeën worden niet

altijd goed geëvalueerd en door gebrekkige communicatie en vastlegging is er geen uniforme basis. Tot slot speelt

frequente wisseling van managers en medewerkers en het onvoldoende inwerken van nieuwe mensen een rol in de

borging.

1. Slechte borging

nieuwe werkwijze

11

Algemene resultaten

Top 3 oorzaken van terugval

2. Geen duurzame

cultuurverandering

3. Onvoldoende sturing

leiding

De respondenten geven aan dat de Lean filosofie nog niet verankerd is in het DNA van de organisatie. Er is onvoldoende

verbinding met de visie (o.a. kernwaarden) en strategie, waardoor de noodzaak en het belang van een cultuur van continu

verbeteren niet wordt gezien. Hierdoor is het moeilijk de discipline op te brengen om door te zetten en aan de gewenste

cultuur te bouwen. De verbeteringen worden ‘technisch’ geïmplementeerd, maar worden vervolgens niet nageleefd.

Uit de reacties komt naar voren dat leidinggevenden onvoldoende aandacht schenken aan en zich bewust zijn van hun voorbeeldrol tijdens het Lean traject. Er is onvoldoende focus door veranderende prioriteiten, de sturing verslapt en het management spreekt medewerkers te weinig aan op gedrag dat niet in overeenstemming is met gemaakte afspraken. Daarnaast worden medewerkers onvoldoende gestimuleerd in hun ondernemerschap bij het ontwikkelen van nieuwe ideeën en de uitvoer daarvan.

Figuur 4: Oorzaken van terugval

3. Onvoldoende

commitment

management

De respondenten geven aan dat de grootste frustratie ten aanzien van Lean zit op de zichtbaarheid van het resultaat. Dit

duurt vaak lang. Eén van de factoren die hierbij een rol speelt is de lange doorlooptijd van de besluitvorming en uitvoering.

Daarnaast worden medewerkers onvoldoende betrokken bij het evalueren van resultaten en hoe deze bijdragen aan het

leven van de visie en het realiseren van de strategie.

1. Duurt lang voordat

resultaten zichtbaar

zijn

12

Algemene resultaten

De meest genoemde frustraties

Figuur 5: Meest genoemde frustraties

2. Kost veel tijd en

capaciteit

Respondenten geven aan dat zij ervaren dat er grote tijds- en capaciteitsinvestering noodzakelijk is naast hun huidige

werkzaamheden om verbeteringen door te voeren. Het is dan onvoldoende gelukt om het Lean traject te integreren met de

dagelijkse werkzaamheden. Het wordt gezien als een extra project in plaats van een nieuwe manier van werken.

De respondenten geven aan dat de top van de organisatie zich onvoldoende toewijdt aan het Lean traject. Het

management voelt zich te weinig verantwoordelijk voor de gekozen koers en neemt geen eigenaarschap.

Algemene resultaten

13

De top 4 succesfactoren

Figuur 6: Meest genoemde succesfactoren

1. Resultaten

structureel bespreken

2. Commitment

management

3. Duurzame

cultuurverandering

Respondenten geven aan dat één van de belangrijkste succesfactoren is om resultaten zichtbaar te maken en structureel te bespreken door middel van prestatie gesprekken. Op deze manier wordt de hele organisatie betrokken bij het managen van de operatie en het realiseren van de strategie. Ook is het belangrijk dat succes niet te lang op zich laat wachten en dat successen met medewerkers gevierd worden.

Daarnaast vinden respondenten het belangrijk dat het management persoonlijk eigenaarschap toont voor het Lean traject

en zich ook verantwoordelijk voelt voor de gekozen koers. Niet alleen in woorden, maar ook in daden door een

bedrijfsbrede inzet en het beschikbaar stellen van middelen (tijd, energie en geld).

Bij duurzame gedragsverandering gaat het om het creëren van een andere mindset. Dit betekent dat het zijn, denken en

doen op elkaar zijn afgestemd. Wanneer de veranderaanpak hierop aansluit en medewerkers problemen gaan zien als

mogelijkheden om te verbeteren en van elkaar te leren, kan een cultuur van continu verbeteren ontstaan.

4. Betrokkenheid

medewerkers

Het participeren van medewerkers aan het Lean traject wordt ook als een belangrijke succesfactor gezien. Door

bewustwording wordt energie gemobiliseerd en veranderbereidheid gegenereerd. Door medewerkers te betrekken en hen

mee te laten denken over hun eigen werk, ontstaat eigenaarschap van de verandering.

Algemene resultaten

De drie belangrijkste conclusies uit het Lean onderzoek* (1/3)

14

Conclusie 1:

Lean inzetten als een kostenbesparingsprogramma is ‘waste’

Als je Lean enkel inzet om kosten te besparen ben je niet bezig met continu verbeteren! Bovendien blijkt dat dit geen

duurzaam resultaat oplevert. We hebben alle respondenten gevraagd wat aanvankelijk de voornaamste reden was om te

starten met Lean en we hebben gevraagd wat op dit moment de voornaamste reden is om te werken met Lean.

Opmerkelijk is dat 22% van de respondenten ‘kostenbesparing’ noemt als reden om te starten met Lean terwijl dat

percentage is geslonken als het programma eenmaal loopt. Dan noemt nog maar 8% van de respondenten

‘kostenbesparing’ als reden om te kiezen voor het Lean programma. Komt dat doordat men merkt dat het niet succesvol

blijkt te zijn en gooit men het roer om?

Wat we vaak zien en horen is dat bij een kostenbesparende aanpak de targets en de budgetten veelal vooraf zijn bepaald

en opgelegd. Een dergelijk programma gaat vervolgens van afdeling naar afdeling. Daar komt ook het werkwoord ‘Leanen’

vandaan: ‘is jou afdeling al geLeand?’ Lean blijkt dan een set van instrumenten te zijn waarbij de focus ligt op korte

termijndoelstellingen en op suboptimalisatie. Hier zit wellicht ook een link met de mate waarin men eigenaarschap ervaart

van de verschillende leidinggevende lagen binnen een organisatie. In het onderzoek zien we een duidelijke trend dat men

eigenaarschap het meest zichtbaar acht bij teamleiders, daarna managers en tot slot de directie. Bij organisaties die Lean

voornamelijk als kostenbesparing hebben ingezet zien we een andere trend. Eigenaarschap van de directie scoort bij deze

organisaties het hoogst van de leidinggevende lagen.

Op zich is het een goed teken dat er een hoge mate van eigenaarschap wordt ervaren vanuit de directie bij het opstarten

van een Lean traject. Wel moet er een goede verbinding zijn met de werkvloer, zodat managers en teamleiders ook achter

deze initiatieven staan. En teamleiders moeten in staat worden gesteld om de verbeteringen door te kunnen voeren. Als

dat niet zo is dan leidt dat na verloop van tijd onvermijdelijk tot een terugval en uiteindelijk tot gedesillusioneerde klanten,

medewerkers en leidinggevenden. Want kun je daadwerkelijk van medewerkers verwachten dat ze aan hun eigen

stoelpoten gaan zagen als er een fte reductie is aangekondigd? Ik dacht het niet! Voor een deel doen mensen wat er van

hen wordt gevraagd, maar een echte duurzame verankering van de Lean filosofie blijft uit.

*De resultaten uit het onderzoek sluiten aan bij onze ervaringen. De drie belangrijkste conclusies zijn gebaseerd op het onderzoek aangevuld met praktijk ervaringen.

We hebben de respondenten gevraagd naar wat zij zagen als de oorzaken van het terugvallen in oud gedrag. Dan wordt

duidelijk hoe belangrijk besturen, meten en sturen op resultaten is in combinatie met leiderschap. 22% van de

respondenten geeft aan dat de Lean werkwijze onvoldoende wordt uitgedragen en gehanteerd. De stimulans om volgens

de nieuwe werkwijze te werken ontbreekt omdat er geen verbinding is met de kpi’s, omdat men elkaar niet aanspreekt en

omdat het ontbreekt aan consequenties in positieve of minder positieve zin. Hoe ga je er dus mee om? Dat is de vraag.

Welke rol pakt de leidinggevende met betrekking tot besturing en opvolging?

We kunnen stellen dat een visie en strategie waaraan Lean is verbonden een belangrijk fundament is voor duurzame

verankering. Het is richtinggevend en zingevend voor medewerkers als zij zien en ervaren dat hun dagelijks werk bijdraagt

aan de visie en strategie van een organisatie. Echter de verbinding tussen besturing en leiderschap lijkt het

onderscheidende element te zijn van de nummers 1 en 2 ten opzichte van de rest. Met een stevig fundament kan men een

gerichte besturing inrichten en er via leiderschap op acteren.

Goed leiderschap betekent ook dat je kunt laten zien dat de richting waarin de organisatie beweegt past binnen een groter

plaatje: de visie en de strategie. Goed scorende organisaties laten daarnaast een evenwichtig beeld zien op alle

bouwstenen uit het onderzoek. Lean werkt blijkbaar als het integraal onderdeel is van het dagelijks werk.

Algemene resultaten


15

Conclusie 2:

Besturing en leiderschap zijn dé zwakste schakels bij de implementatie

Er wordt onvoldoende gestuurd op wat alle verbeterinitiatieven kunnen opleveren. Er

wordt überhaupt onvoldoende gestuurd, zelfs op de operatie. Uit het onderzoekt blijkt

bijvoorbeeld dat organisaties die slechter scoren dan het gemiddelde een opvallend

gebrek hebben aan goede besturing en inspirerend en disciplinerend leiderschap.

Het onderdeel besturing laat ook de meest uiteenlopende scores zien. In het figuur

rechts tref je de totaalscore aan per organisatie van de onderzoeksbouwsteen

“besturing”.

Besturing is een van de middelen voor een organisatie om ‘in control’ te komen en te

blijven. Leiders en natuurlijk ook medewerkers hebben informatie en data nodig om

grip te houden op de operatie en om zo de doelstellingen waar te kunnen maken.

Maar niet alleen het verzamelen van de juiste informatie en data is belangrijk, het

gaat er om hoe je met die data omgaat. Daarom is verbinding met leiderschap zo

belangrijk. Je kunt alle informatie en data op orde hebben, maar als er niet op wordt

gestuurd door een leidinggevende blijft dit de zwakste schakels.


Conclusie 3:

Om Lean duurzaam te verankeren in er meer nodig dan een project

Vanuit het onderzoek hebben we geen correlatie kunnen ontdekken tussen hoe lang een organisatie al bezig is om Lean te

implementeren ten opzichte van hoe duurzaam het geborgd is in de cultuur. Daarbij willen we wel de kanttekening plaatsen

dat de organisaties die hebben deelgenomen aan het onderzoek nog in een “puberfase” zitten. Gemiddeld zijn de

deelnemende organisaties 3 á 4 jaar geleden begonnen met de implementatie van Lean.

Wat we over deze puberfase kunnen aangeven is dat we verschillen zien tussen de totale scores en de gekozen aanpak.

Organisaties die hebben gekozen voor een aanpak die overwegend projectmatig is of een 16 weekse aanpak, scoren lager

in het onderzoek dan organisaties die het op een meer integrale wijze vanuit een visie en strategie hebben aangepakt. Ook

blijkt dat de 16 weekse aanpak vaak gepaard gaat met extra inspanningen na afloop omdat toch niet het beoogde resultaat

wordt behaald. Men komt er dan achter dat er meer nodig is om Lean duurzaam te verankeren.

Organisaties die Lean op een projectmatige manier inzetten, kunnen goede resultaten behalen. Vaak is het project heel

concreet en zijn de resultaten inzichtelijk, mits er een goede scoping (scoping is het afbakenen van het project aan de

hand van de stappen van de kaizen of de DMAIC cyclus) is van het project en een evaluatie. Echter, continue verbetering

als mindset binnen de organisatiecultuur blijft vaak uit. Er is altijd een stimulans nodig om een project te starten naast het

dagelijks werk om vervolgens aan de slag te gaan met verbeteren. Organisaties die gekozen hebben voor deze variant

merken dat de resultaten goed zijn maar dat de verankering in de cultuur vaak uitblijft.

Samengevat concluderen we uit het onderzoek dat organisaties er onvoldoende in slagen om Lean te koppelen aan hun

visie, strategie, besturing en leiderschap. Daardoor blijft het een projectmatige exercitie en raakt het niet verankerd in de

cultuur van de organisatie. Lean wordt dan gezien als verspilde moeite. Na verloop van tijd ebt dat gevoel weg en start er

een nieuw project.

Als Lean op zichzelf staat levert het niet meer op dan een quick win; uitermate geschikt dus voor de manager of

leidinggevende die snel wil scoren met een rigoureuze kostenbesparing op korte termijn en die geen interesse heeft in de

lange termijn en ook niet in duurzame groei. Als het echter verankerd is, dan draagt Lean bij aan duurzame en meetbare

waardecreatie. Managers en leidinggevenden opgelet: ook dat levert quick wins op! Het kost u echter meer tijd en

capaciteit en de diepe overtuiging om waarde te willen creëren op de lange termijn. En dat levert u uiteindelijk veel meer

op.

Algemene resultaten


16


17

Resultaten per bouwsteen

Resultaten per bouwsteen

Samenvatting

18

Visie & strategie

Voor de meerderheid van de respondenten is de link tussen Lean en de visie en strategie van hun organisatie duidelijk. Gemiddeld

geeft 65% van de respondenten aan dat het Lean traject expliciet verbonden is met de visie en strategie of met de business

doelstellingen van de organisatie. Daarnaast is voor 71% is ook zichtbaar hoe hun dagelijks werk bijdraagt aan de visie en strategie.

Besturing

De resultaten van de verschillende organisaties op besturing lopen zeer uiteen (van 0 tot 100%). Er zijn organisaties waarbij nog

weinig aandacht wordt besteed aan besturing, maar ook organisaties die dit uitvoerig hebben ingericht. Daarnaast geeft 54% van alle

respondenten aan wekelijks stil te staan bij de teamprestaties en te zoeken naar verbetermogelijkheden. Slechts 32% geeft aan dat de

impact van de verbeterideeën wordt gemeten aan de hand van kpi’s.

Leiderschap

Op het gebeid van leiderschap zien we dat teamleiders een belangrijke rol vervullen bij het meenemen van hun medewerkers. Zij

scoren hoger op het tonen van eigenaarschap van het Lean traject dan managers en directie. Daarnaast geeft de helft van alle

respondenten aan dat hun leidinggevende inspirerend en disciplinerend voorbeeld gedrag vertoont. Disciplinerend voorbeeldgedrag

scoort hierbij 4% hoger dan inspirerend voorbeeldgedrag.

Uitvoering

Bij uitvoering zien we grote verschillen op de onderliggende subvragen. De meeste organisaties scoren hoog op klantwens en

behoefte. 72% van alle respondenten geeft aan dat de wens en behoefte van de klant een belangrijke inspiratie voor verbetering is.

Anderzijds wordt op probleem oplossen en verspilling elimineren veel lager gescoord. Slechts 19% van de respondenten geeft aan dat

veel van de problemen binnen de organisatie worden opgelost door de grondoorzaak aan te pakken. Ook slechts 31% van de

respondenten geeft aan dat hun dagelijks gedrag zich typeert door het elimineren van verspillingen en continu verbeteren.

Borging

Wat bij borging sterk opvalt is dat slechts 17% aangeeft dat nieuw ontwikkelde werkwijzen geen terugval laten zien. De voornaamste

oorzaken van terugval waren een slechte borging van de nieuwe werkwijze, geen duurzame cultuurverandering en te weinig sturing

door de leiding. Wel geeft 63% van de respondenten aan dat na een periode van ondersteuning van het Lean projectteam, de afdeling

zelfstandig doorgaat met verbeteren.

De 5 bouwstenen

Grote verschillen tussen hoogst en laagst scorende organisaties

19

Figuur 14 Percentage van alle respondenten dat het (geheel) een is met de stellingen op de 5 bouwstenen t.o.v. respondenten NN

Op de bouwsteen visie &

strategie wordt over het

algemeen het hoogst gescoord.

De resultaten van de

verschillende organisaties

lopen vrij uiteen. Vooral op de

bouwsteen besturing is het

verschil tussen de laagst en

hoogst scorende organisatie

erg groot, namelijk 77%!

Figuur 7: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stelling op de 5 bouwstenen. En de scores van de

laagst en hoogst scorende organisatie(s) op de 5 bouwstenen.

“Bij ons was echt de urgentie dat het roer om

moest. Veel focus op het bijbrengen van

vaardigheden, de verantwoordelijkheid bij de

lijn houden. Niet alleen hardcore Lean

(processen en operationeel management)

maar vooral ook de mens centraal zetten.”

“Het inzicht dat Lean kan helpen en gewoon

doen is het voornaamste. Het gaat dus veel

minder om het beheersen van de tools."

Resultaten visie en strategie

20

Gemiddeld geeft 65% van de

respondenten aan dat het Lean

traject expliciet verbonden is

met de visie en strategie of met

de businessdoelstellingen van

de organisatie.

Figuur 8: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stellingen. En

de scores van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling.

“Er is weinig verband tussen het dagelijks werk

en de visie van het bedrijf.”

Voor 71% is zichtbaar hoe hun dagelijks werk bijdraagt aan de visie en strategie

“Het dagelijks werk is

verbonden met de

verbeteringen die nodig zijn

op de gebieden die bijdrage

aan de (lange termijn) doelen

van onze organisatie.”

Resultaten besturing

21

De resultaten van de

verschillende organisaties

lopen uiteen van 0 tot 100%.

54% van alle respondenten

geeft aan wekelijks stil te

staan bij de teamprestaties en

te zoeken naar

verbetermogelijkheden.

47% geeft aan dat de prestaties

(kpi’s) van het team visueel

en transparant zijn.

Slechts 32% geeft aan dat de impact van de verbeterideeën wordt gemeten aan de hand van kpi’s

Figuur 10: Percentage van alle medewerkers dat het (geheel) eens is met de stellingen. En de scores

van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling.

Figuur 11: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stellingen. En de scores


Figuur 9: Percentage van alle business en projectmanagers dat het (geheel) eens is met de stelling.

En de scores van de hoogst en laagst scorende organisatie(s) op deze stelling.

“Ik rapporteer als business manager maandelijks

aan directie over verbeteringen en voortgang in het

Lean traject volgens vastgestelde KPI's. Hoe dit

verder gebruikt wordt in de organisatie heb ik

onvoldoende zicht op.”

“Doen we nog te weinig, Lean biedt wel ondersteuning aan

de business, maar is nog onvoldoende verankerd in de

P&C-cyclus. Daar wordt nog te veel gevraagd naar alleen

FTE-besparingen (financiële waarde).”

Resultaten leiderschap

22

Teamleiders scoren hoger op

het tonen van eigenaarschap

van het Lean traject dan

managers en directie.

Bijna de helft van alle

respondenten geeft aan dat

hun leidinggevende inspirerend

en disciplinerend voorbeeld

gedrag vertoont. Disciplinerend

voorbeeldgedrag scoort hierbij

4% hoger.

Figuur 13: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stelling. En de scores


“Helemaal niet inspirerend. Moeilijke discussie

worden niet gevoerd.”

“ De teamleider is zelf actief met verbeterideeën

voor onze processen en ook daar buiten.”

Teamleiders vervullen een cruciale rol bij het meenemen van hun medewerkers



“Te laat/onvoorbereid naar een dagstart of Keek

op de Week komen wordt besproken. Uren

registratie wordt regelmatig besproken (maar er

worden geen consequenties aan verbonden).”

0

Resultaten uitvoering

23

“bla, bla, bla, onderbouwen met

voorbeelden uit vraag 5 & 7 uitvoering”

“bla, bla, bla, onderbouwen met voorbeelden uit vraag 5 & 7

uitvoering”

Figuur 22 Percentage respondenten dat het (geheel) eens is met de stelling

72% van alle respondenten

geeft aan dat de wens en

behoefte van de klant een

belangrijke inspiratie voor

verbetering is.

Slechts 19% van de

respondenten geeft aan dat

veel van de problemen binnen

de organisatie worden opgelost

door de grondoorzaak aan te

pakken.



“We hebben een verbeterbord, maar maken er

nog onvoldoende gebruik van. Daarnaast wordt

deze slechts sporadisch besproken. Tijdgebrek

is hiervan een grote oorzaak.”

“We doen klanttevredenheid/NPS

metingen. De uitkomsten hiervan zijn een

belangrijke bron van inspiratie. Net als

klachtenmanagement.”

“We zijn veel gericht op het doen van

nieuwe projecten en minder op verbeteren

van bestaande processen.”

Wat is Lean zonder het aanpakken van de grondoorzaak en zonder continu verbeteren?

Resultaten borging

Veel terugval door slechte borging, geen duurzame cultuurverandering en te weinig sturing leiding

24

Na een periode van

ondersteuning van het Lean

projectteam geeft 63% van de

respondenten aan dat de afdeling

zelfstandig doorgaat met

verbeteren.

Slechts 17% geeft aan dat nieuw

ontwikkelde werkwijzen geen

terugval laten zien. Een aantal

organisaties scoren 0% omdat zij

nog maar kort met Lean

begonnen zijn en hier nog

moeilijk uitspraak over kunnen

doen.



“Binnen de afdeling zijn de eerste stappen

gedaan, maar het kost zeker nog jaren

voordat het gedachtegoed is

geïmplementeerd omdat het een andere

manier van doen is (cultuur).”

“Als het niet geborgd wordt, is het heel veel

'sleuren' zonder resultaat - de wil is er wel,

maar de cultuuromslag heeft de nodige tijd

nodig - na de implementatiefase is de

gedachte een beetje: pfff, dat hebben we

gehad, terwijl het dan pas echt begint.”

“Terugval ontstaat door een onvoldoende

gecommitteerd management en gebrek aan

discipline. Daarnaast het onvoldoende blijven

wijzen op voordelen van Lean werkwijze.”

Duurzame verankering

25

Ondanks een relatief lage score

op verankering, denkt 79% van

alle respondenten dat hun

organisatie over 5 jaar nog

steeds met Lean werkt.

Slechts 33% van de respondenten vindt dat Lean duurzaam is verankerd

Figuur 16: Percentage van alle respondenten dat het (geheel) eens is met de stellingen. En de scores


26

Usual Unusual Interventies

27 Lievensberg Ziekenhuis

Overzicht van een aantal interventies

Dit is een selectie van interventies, bedoeld ter inspiratie om terugval te beperken en een nieuwe stap te kunnen maken in het verankeren van

de Lean filosofie binnen uw organisatie en daarmee duurzame waarde te creëren

Bakstenen uitdelen: het vergroten van eigenaarschap bij de medewerkers en leidinggevenden

Het behalen van de afdelingsdoelstellingen is een opgave voor elke medewerker van de afdeling, waar een ieder

verantwoordelijkheid voor moet nemen. Deze verantwoordelijkheid kan letterlijk voelen als het gewicht van een

baksteen. Daarom ontvangt iedere medewerker een baksteen waarop hij/zij schrijft wat de bijdrage is voor het behalen

van de doelstellingen. De baksteen wordt naar elk werkoverleg meegenomen waarna kort besproken wordt wat al

gerealiseerd is en waar nog extra aandacht aan besteed kan worden.

24 uur Kaizen: het daadkrachtig oplossen van problemen

Soms blijven teams tegen dezelfde problemen aanlopen waar maar geen oplossing voor komt. Dit werkt zeer

frustrerend. Door een multidisciplinaire samenwerking wordt binnen 24 uur structureel een probleem opgelost aan de

hand van de kaizen methodiek. Terwijl de minuten verstrijken ontstaat er een extreme ‘sense of urgency’ en een

teamspirit om samen het probleem op te lossen. Binnen 24 uur is er dan ook een oplossing die feestelijk door de

directie wordt goedgekeurd en direct kan worden geïmplementeerd met resultaat.

Change story: het directieteam maakt gezamenlijk een veranderverhaal waarbij zij op een lijn komen te zitten

Een Change Story is een verhaal van en over de organisatie waarin consistent wordt uitgedragen waar de organisatie

nu staat, wat de gestelde ambitie is en wat er nodig is om deze ambitie te bereiken. De Change Story wordt gecreëerd

in het kader van de visie en strategie en de transformatie die de organisatie doormaakt. Door middel van het creëren

en delen van een Change Story, worden beelden met elkaar gedeeld en in concrete woorden naar de werksituatie

vertaald. Het proces van het creëren van een Change Story heeft tot doel dat persoonlijk eigenaarschap van de

transformatie binnen de organisatie wordt gecreëerd.

Usual Unusual interventies





No Excuses: het bouwen aan leiderschapsvaardigheden en het wegnemen van blokkades

Een leiderschapsprogramma om leiderschapskwaliteiten te vergroten bestaat uit verschillende sessies gericht op het

leren inspireren en disciplineren. Voor alles wat niet lukt is wel een excuus te bedenken en kunnen blokkades zijn wat

weerhoud om de visie en de strategie waar te maken. Voor het behalen van de doelstellingen gelden dus geen

excuses meer. Het zit bijvoorbeeld in vertrouwen en teamsamenwerking, in het vermogen om problemen op te lossen,

in de verticale sturingslijn of in de kwaliteit van processen. We maken een start met het overkomen van alle blokkades.

Elkaar inspireren en disciplineren: het vergroten van een ‘aanspreek’- cultuur

Elkaar complimenten geven als iets goed is gegaan (inspireren) of juist aanspreken als iets minder goed is gegaan

(disciplineren), zijn voorwaarden voor het creëren van een ‘aanspreek’- cultuur. Middels een interactieve workshop met

de hele afdeling wordt kort stil gestaan bij de theorie, waarna vervolgens volop geoefend wordt met het geven en in

ontvangst nemen van opbouwende en positieve feedback. Tenslotte worden feedback ansichtkaarten uitgedeeld. Deze

worden na afloop van de workshop nog volop ingezet als hulpmiddel om de ‘aanspreek’ cultuur levendig te houden.

Vlieg op de muur & gemba walk: het leren meer te verbazen en kritisch te kijken naar werkzaamheden

Medewerkers en leidinggevenden van de ene afdeling lopen mee met medewerkers en leidinggevende van de andere

afdeling. Er wordt een duo gevormd. De opdracht is om je vooral te verbazen over alles wat je opvalt over hoe er

gewerkt wordt op de andere afdeling, je fungeert letterlijk als vlieg op de muur. Vervolgens worden de verbazingen en

ervaringen met elkaar gedeeld en ontwikkelpunten afgesproken. De gevormde duo’s helpen elkaar met het realiseren

van verbetermogelijkheden.






Strategie huizenmarkt: het vertalen van de strategie in concrete doelstellingen per afdeling

Een strategie naar concrete doelstellingen vertalen is een lastig proces. Aan de hand van een fysiek strategiehuis

bedelen de managers kamers toe aan de strategische doelstellingen. Vervolgens worden de kamers ingericht met de

kpi’s (kritische prestatie indicatoren) die zij belangrijk achten. Over en weer scherpen de managers elkaars kpi’s aan

door met elkaar in discussie te gaan over het hoe en wat. Hierdoor inspireren en helpen zij elkaar om de strategie

concreet te maken en op de doelen te gaan sturen.

KlantArena: het vergroten van de klantbeleving en het mobiliseren van de energie

Nodig klanten uit om met hen gedurende verschillende rondes in gesprek te gaan met als doel om inzicht te krijgen in

ervaringen en wensen om daarmee dienstverlening te verbeteren. De klanten zitten in de binnenring, daaromheen is

een buitenring opgesteld met medewerkers en leidinggevenden. In de eerste ronde zijn enkel de klanten aan het woord

en de buitenring luistert. In de tweede ronde stelt de buitenring verdiepende vragen. De derde ronde is er op gericht

concrete verbeteracties met elkaar vast te stellen en afspraken te maken voor opvolging. Dit maakt dat men

geconfronteerd wordt met de echte ervaringen van klanten en het inzicht welk effect het eigen handelen heeft.

Leiders als Opleiders: betrokkenheid leiders vergroten en het inbedden van de gewenste cultuur

De visie en de kernwaarden in de organisatie kunnen geborgd worden door middel van het inzetten van Leiders als

Opleiders. Door inspirerende leidinggevenden op te leiden tot opleiders, wordt er een stuwende kracht gecreëerd om

de nodige ontwikkeling door te voeren. Leiders als opleiders worden opgeleid tot procesbegeleider en trainer voor

verschillende modules. Door het proces van voordoen, meedoen en zelf doen, zijn zij in staat hun eigen mensen op te

leiden en te coachen.


30

Bijlage 1- The Value Creation Cycle

Bijlage 1: De Value Creation Cycle

De veranderfilosofie van &samhoud: de Value Creation Cycle

Succesvolle waardecreatie bevat de volgende elementen:

• Mobiliseer energie: creëer energie om te veranderen door een

sense of urgency en sense of excitement aan te wakkeren.

• Neem eigenaarschap: laat de juiste mensen verantwoordelijkheid

dragen en creëer een kritische massa om de verandering te

begeleiden.

• Bepaal de koers: ontwikkel een visie, business transformatie

model, strategie en merk, die het fundament vormen voor het

creëren van waarde.

• Maak waar en verbeter: waarmaken en verbeteren staat voor het

naleven en uitvoeren van visie, merk en strategie in het dagelijks

leven, maar ook voor ‘empowerment’ van mensen tot

ondernemerschap.

• Inspireer anderen: laat je successen zien, deel ze met alle externe

stakeholders, leer hiervan en cocreëer nieuwe mogelijkheden.

• Verander holistisch: bovengenoemde elementen worden mogelijk

gemaakt en bekrachtigd door goed leiderschap, effectieve teams,

een goed gemanaged veranderproces en culturele doorbraken.

Waardecreatie is een proces dat nooit eindigt. De verschillende

elementen vormen een cirkel, versterken elkaar en zodoende ontstaat

een terugkerende cyclus. Elk afzonderlijk element is cruciaal voor het

creëren van waarde.

Elementen van de Waardecreatie Cyclus

31

https://samhoudcom-21.sharepoint.emea.microsoftonline.com/valuecreationcycle/Models/Value Creation Cycle NL 1.jpg

32

Bijlage 2- Over &samhoud


&samhoud is een world class, visiegedreven, gewoon ongewoon adviesbureau dat duurzame en

meetbare waarde creëert voor medewerkers, klanten, aandeelhouders en maatschappij.

De diepere bestaansreden van &samhoud komt voort uit ons hoger doel: “Together we build a

brighter future.” Wat we doen is waarde creëren door mensen te inspireren en te verbinden. Maar

de vraag is: wat ga je doen met inspiratie en verbinding en de waarde die daaruit ontstaat? Die

investeren wij telkens weer in onze mensen en in de maatschappij. Zo blijven we groeien en groeit

de waarde die wij creëren, voor zowel klanten (organisaties) als individuen en de samenleving als

geheel, in Nederland en daarbuiten.

Ons hoger doel komt dus steeds een stapje dichterbij en tegelijkertijd groeit de waarde van en voor

medewerkers en klanten.

Core Business

Onze core business is het adviesbureau &samhoud consultancy dat zich door de jaren

gespecialiseerd heeft in:

• Advies, procesbegeleiding, ondernemerschap en energie voor duurzame

verandering en verbinding

• Meetbare en duurzame waardecreatie

• Een holistische, geïntegreerde benadering van verandering door alignment van visie,

strategie, merk, cultuurverandering en implementatie

• Ontwikkelen van leiderschap en teameffectiviteit inclusief het plaatsen van talent

• Inspiratie en beleving

De Blauwe Bal van Verbinding

De Blauwe Bal van Verbinding symboliseert de actie. Gooi een bal in een groep en er gebeurt iets:

mensen kijken elkaar aan, iemand pakt de bal op en voor je het weet zijn ze met elkaar aan het

spelen. Dat is de start van verbinding, op weg naar een waardevolle toekomst.

33 33

Verbinding Duurzame waardecreatie komt alleen tot stand als mensen dat echt willen, vanuit hun diepste drijfveren. Wij dringen door tot die diepere laag door

medewerkers en klanten te inspireren en te verbinden.

Verbonden mensen zijn gelukkiger en succesvoller. Verbinden met anderen kan alleen als je verbonden bent met jezelf, aan de hand van zelfkennis.

Als je weet wat je kunt en weet wat je wilt in het leven, dan kun je je beter verbinden met anderen, met de organisatie waar je werkt en met de

maatschappij. Dat leidt tot een betere performance. Daarom besteden we in onze klanttrajecten veel tijd en energie aan persoonlijke ontwikkeling en

aan de ontwikkeling van teams.

Daarnaast is verbinding cruciaal voor ons hoger doel – zonder verbinding kunnen we niet samen bouwen aan een waardevolle toekomst. Verbinding is

een van onze belangrijkste thema’s. We doen er onderzoek naar op wereldwijde schaal, we ontwikkelen initiatieven die verbinding in de maatschappij

verbeteren en we initiëren campagnes rondom de Blauwe Bal van Verbinding. Voorbeelden van deze activiteiten zijn lesprogramma’s voor

schoolkinderen , wedstrijd voor het meest verbindende idee van Nederland, het manifest voor verbinding, visie21 en de tentoonstelling art&connection.

34 34

Vriendschap Iedereen met wie wij werken, collega’s en klanten, beschouwen wij als gelijkwaardig.

Trajecten slagen alleen als alle betrokkenen gelijkwaardig zijn en hun verantwoordelijkheid

nemen. Wij richten ons proactief op bestaande of potentiële leden van raden van bestuur van

grote toporganisaties. Zij onderschrijven de filosofie van de Value Profit Chain en hebben

vragen over verbinding en performance. Deze organisaties zijn (inter)nationaal actief in de

financiële dienstverlening, overheid of gezondheidszorg. Bij voorkeur hebben zij hun

hoofdkantoor in de landen waar wij actief zijn.

Vriendschap komt tot uitdrukking in het &-teken dat niet alleen staat voor verbinding tussen

mensen maar dat mensen en klanten ook uitnodigt hun naam voor de onze te zetten.

35 35

Intensiteit De intensiteit van &samhoud komt tot uitdrukking via onze mensen.

Je hoeft niet alles te doen en overal ja op te zeggen. Maar wat je doet, doe je met 100% inzet en

aandacht. Daarmee vind je ook balans. Want ontspanning en inspanning moeten elkaar afwisselen:

100% inspanning en 100% ontspanning.

36 36

Authenticiteit Wij zijn onszelf

Bij &samhoud wordt ieders authenticiteit gewaardeerd en verder ontwikkeld. Daarvoor gebruiken

we de persoonlijke visie.

Een goede persoonlijke visie helpt je de zin van jouw bestaan vast te stellen en keuzes te maken

die voor jou belangrijk zijn en die bij je passen. Dat bereik je door helder vast te stellen wie je

bent, wat je wilt en wat je kunt. Je bent dan verbonden met jezelf. Hoe beter je verbonden bent

met jezelf, hoe beter je kunt verbinden met andere mensen. En dat maakt je gelukkiger en

succesvoller.

Een persoonlijke visie bestaat uit vier elementen:

• Het hoger doel: waarom besta ik?

• Het gewaagd doel: waarvoor ga ik?

• Kernwaarden: waar sta ik voor?

• Kernkwaliteiten: waar ben ik echt goed in?

Deze vier onderdelen vormen samen een geheel; ze vullen elkaar aan, completeren elkaar en

versterken elkaar.

Het koppelen van ieders persoonlijke visie aan de organisatievisie is een zeer krachtig

bindmiddel in organisaties en stimuleert ondernemerschap en de eigen verantwoordelijkheid. Bij

&samhoud hebben alle medewerkers een persoonlijke visie en ook onze klanten maken er

veelvuldig gebruik van.

Sterker nog, via www.persoonlijkevisie.nl en persoonlijke visie workshops is het ontwikkelen van

je persoonlijke visie nu ook toegankelijk voor consumenten.

37 37

38 38


We achieve breakthroughs by inspiring and connecting people

&samhoud

Postbus 448

3500 AK UTRECHT

T 030 234 8604

[email protected]

Contactpersoon: Otie Hauser

[email protected]

http://www.rijkswaterstaat.nl/

http://www.nn.nl/Particulier.htm

Documents

Resultaten Lean onderzoek