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18/09/2014
Restitution étude Benchmarking 2013
18 septembre 2014 Ecole Centrale Paris
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18/09/2014 18/09/2014
Programme de la soirée
Rappel : le Benchmark et le Référentiel ASLOG Un peu d’histoire Des résultats Et après ? Tables rondes d’échanges
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Le benchmark OBJECTIF :
Le benchmark concrétise l’ouverture et la volonté d’accélérer le changement dans l’entreprise
ORIGINE : Le benchmark est une méthode développée dans les années 1980 par une société Américaine pour prendre une décision concernant un investissement lourd destiné à moderniser la gestion
des stocks
SIGNIFICATION : Trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus, d’aller l’étudier (« Benchmarker » ces entreprises) et d’adapter
ensuite ce processus à sa propre entreprise
METHODE : Le benchmarking est un processus continu et systématique d’évaluation des produits, des
services et des méthodes par rapport à ceux des concurrentes les plus sérieux et des entreprises reconnues comme leader ou chef de file
TRADUCTION :
Etalonnage concurrentiel
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Enquête Benchmark ASLOG
Objectif : faire l’état de l’art de la logistique globale des entreprises françaises – Par secteur – Pour différentes tailles d’entreprises En s’appuyant sur un référentiel avec des indicateurs clés des bonnes pratiques logistiques et Supply Chain
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Acheter Approvi-sionner
Manufac-turer Distribuer Vendre Concevoir
FLUX PHYSIQUES
FLUX INFORMATIONS
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Référentiel ASLOG
Depuis 1997, à l’initiative de logisticiens d’entreprise, l’ASLOG a développé un Référentiel d’Excellence Logistique => 6ème édition. 10 thèmes pour auditer de façon transversale tous les flux de la Supply Chain – Management, Stratégie et Organisation – Logistique en Conception et Projets – Approvisionner – Produire – Déplacer – Stocker – Vendre – Logistique de Soutien, Retour et Fin de Vie Produit – Indicateurs de Pilotage – Progrès Permanent Utiliser le Référentiel, c’est assurer à l’ensemble des acteurs de la Supply Chain de la volonté de s’engager dans la recherche de progrès permanent
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3 niveaux d’exigence : du basic à
l’excellence
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Référentiel ASLOG
9.1.3 - Comment les objectifs logistiques sont-ils fixés ? Pour avoir 1 point :
Chaque responsable assisté de ses collaborateurs propose des objectifs logistiques.
Pour avoir 2 points :
Le service commercial participe à la définition des objectifs de service aux clients. Les objectifs de l'équipe logistique sont élaborés en cascade à partir des objectifs généraux de l'entreprise.
Pour avoir 3 points :
Afin que chaque objectif logistique soit cohérent et réaliste, sa mise au point fait l'objet d'allers et retours jusqu'à sa validation finale. Des informations sur les sites analogues et/ou sur la concurrence sont utilisées pour les fixer.
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Référentiel ASLOG
9.6.2 - Comment la rotation du capital immobilisé dans les stocks est-elle travaillée ? Pour avoir 1 point :
La trésorerie immobilisée dans les stocks est gérée. Une norme définit le réel coût financier d’exploitation. Un objectif est fixé, un indicateur est en place.
Pour avoir 2 points :
Des actions permettent de réduire l’immobilisation de ce capital. Leurs effets sont visibles sur l’indicateur.
Pour avoir 3 points :
Des analyses sont faites sur les entreprises analogues et/ou les concurrents. La fonction Achat pour la gestion du crédit fournisseurs réel et la fonction Commerciale pour le crédit client réel sont associées au plan d’actions. La notion de cycle de rotation des liquidités (cash to cash) est comprise dans l’encadrement. Un indicateur global et un objectif associé en mesurent la performance
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Le Benchmark
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MIC Mean value
In Class
BIC Best In Class
TIC Top In Class
20%
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UN PEU D’HISTOIRE
2001 - 2013
9
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Une enquête « papier »
Une commission Benchmarking qui anime l’enquête Une enquête distribuée par courrier
0
50
100
150
200
250
300
350
400
2001 2003 2005 2008
nb réponses
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La collecte des réponses soutenues par le secteur académique
Une saisie manuelle des résultats pour un traitement statistique complet
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Une rupture : l’aire du numérique
2010 : réorganisation de la commission Benchmarking et choix d’une enquête en ligne sur site www.aslog.fr – Construction du
questionnaire – Organisation sectorielle – Communication – Développement européen
avec d’autres associations
Novembre 2010 : lancement officiel du site d’enquête
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Une leçon à retenir
Constat : – Moins de réponses / 2008 – Des questionnaires incomplets – Des représentations sectorielles moins équilibrées
Leçon : – Nécessité d’une forte animation et communication
avec le soutien du secteur académique – Nécessité d’un fort accompagnement et mise à
disposition du questionnaire
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Leçon…
Position du bench sur le web : différent d’une enquête tout public sur un sujet d’actualité renseigné en 10 mn. Nécessité de se préparer (chiffres + visibilité du questionnaire) Positionner les questions tendance / programme ASLOG
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DES RÉSULTATS
2014
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L’enquête
73 questionnaires parfois difficiles à exploiter statistiquement
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41%
10%4%3%4%
7%
4%
27%
Commerce
Agroalimentaire
Santé Beauté
Autres Biens de Consommation
Mobilité
Bâtiment
Hospitalier
8%
23%
36%
33%
Petite entreprise
Moyenne entreprise
Intermédiaire entreprise
Grande entreprise
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8 indicateurs annuels principaux dans le Référentiel ASLOG
Fréquence de rotation des stocks Taux de fiabilité des prévisions de vente Taux de Service Clients Taux de réclamation Clients
Taux de service production interne Taux de service Fournisseurs Taux de fiabilité des prévisions d’achats Coûts logistiques globaux
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17%
14%
14%23%
22%
2%6% 1% Transport sur
approvisionnement/achatEntreposage
Manutention logistique
Informatique logistique
Transport sur distribution/venteFrais financier de stock
Administratif
Coûts logistiques globaux annuels
Coûts Supply Chain globaux = + Transport (approvisionnement amont, interco, distribution aval) + Manutention (réception, interne, expédition) + Entreposage (matières premières, en cours de production, produits finis) + Pilotage (planification, administratif des ventes et des achats, gestion des stocks) + Informatique logistique (frais de licence logiciel, administration des bases de données logistiques) + Frais financiers des stocks
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9,7
7,9
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
Commerce Industrie et autres
rotation des stocks
Fréquence de rotation des stocks
– *Ventes annualisées = calculées sur les douze derniers mois glissants valorisées au coût de vente
– **Valeur moyenne du stock sur les douze derniers mois glissants = produits finis (PF) + produits semi-finis (PSF) + produits semi-ouvrés (PSO) + articles de conditionnement (AC) + matières premières (MP) valorisées au coût de revient
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Ventes annualisées*
Valeur du stock en fin de période** =
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Taux de fiabilité des prévisions de vente annuel
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Sommes des variances**
Somme des prévisions* = %
*Somme des prévisions = Somme des unités prévue à la vente chaque mois **Somme des variances = Somme des valeurs absolues des différences entre les prévisions de chaque mois et la demande réelle pour le même mois
Sommes des prévisions* -
85%
58%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Commerce Industrie et autres
Taux de fiabilité des prévisions de vente
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Taux de Service Clients annuel
20
Nombre de commandes livrées complètes dans les conditions demandées *
Nombre de commandes totales = %
*conditions demandées = respect du premier délai défini avec le client, des quantités, de l’incoterm et facturation conforme à la livraison
91% 94%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Commerce Industrie et autres
Taux de Service Clients
18/09/2014 18/09/2014
Taux de réclamation client annuel
21
Nombre de réclamations reçues
Nombre de commandes livrées = %
3,7%
2,6%
0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
3,5%
4,0%
Commerce Industrie et autres
Taux de réclamations client
18/09/2014 18/09/2014
Taux de service production interne annuel
22
Nombre d’ordres de fabrication soldés dans les conditions demandées *
Nombre total d’ordres de fabrication = %
*conditions demandées = respect des quantités et du premier délai défini
97,0% 95,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Commerce Industrie et autres
Taux de service production
18/09/2014 18/09/2014
Taux de service fournisseurs annuel
23
Nombre de commandes livrées dans les conditions demandées *
Nombre de commandes totales = %
*conditions demandées = respect du premier délai défini avec le fournisseur, des quantités, de l’incoterm et facturation conforme à la livraison
79,7%
90,3%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Commerce Industrie et autres
Taux de service fournisseurs
18/09/2014 18/09/2014
62,5%
52,5%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Commerce Industrie et autres
Taux de fiabilité des prévisions d'achat
Taux de fiabilité des prévisions d’achat annuel
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Sommes des variances**
Somme des prévisions* = %
*Somme des prévisions = Somme des unités prévue à l’achat chaque mois **Somme des variances = Somme des valeurs absolues des différences entre les prévisions de chaque mois et le besoin réel pour le même mois
Sommes des prévisions* -
18/09/2014 18/09/2014
Les progiciels les plus utilisés
25
ERP GPAO CRM SRM APS WMS TMS EDI
44%
6%
22%
11%
0%
33%
22% 22%
65%
16%
33%
16%
29%
9%
1%
26%
Principaux progiciels Supply ChainCommerce Industrie et autres
18/09/2014
DES TENDANCES
2014
26
18/09/2014 18/09/2014
Tendances / ASLOG
Plan de travail ASLOG : – Amélioration de la performance
• Benchmark • Référentiel
– E-commerce • Intralogistique : réorganisation des entreprises/multi
canal • International • Logistique urbaine
– Environnement – Logistique Hospitalière – Métier/compétences
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18/09/2014 18/09/2014
Tendances : amélioration de la performance
Benchmarkez-vous votre Supply Chain ? – Oui : entre 40 et 80 % selon les secteurs
Des audits Supply Chain ? – En majorité sur la base d’un référentiel
interne – Référentiel ASLOG peu cité
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BENCH
REFERENTIEL
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Tendances : amélioration de la performance
Prise en compte de la Supply Chain en conception ? – Optimisation du conditionnement : 47 % – Optimisation du stockage : 49 % – Optimisation du transport : 55 % – Reverse : 20 %
La traçabilité : – Toujours plus automatisée – Pour répondre à des exigences : réglementation, clients – Mais aussi volontairement : pour améliorer les processus et se prémunir
des risques
Projets de collaboration transversale ? – 40 % avec les fournisseurs – 33 % avec les clients
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18/09/2014 18/09/2014
Tendances : environnement
Principales motivations environnementales de l’entreprise ? – Amélioration de l’image – Evolution de la réglementation – Réponse aux exigences clients
Choix logistique / considérations environnementales ? – Moyennement ou peu prises en compte
Etes-vous prêts pour l’affichage des émissions de CO2 du transport qui rentre en vigueur le 1er octobre 2013 ? – 27 % de oui !
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18/09/2014 18/09/2014
Tendances : e-commerce
Les canaux de distribution
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Livraison terminale - B to
C
Livraison relais -B to C
Via magasins -B to C
Enlèvements aux magasins -
B to C
Via distributeur - B to C
Distributeurs B to B
Entreprises de transformation tierce - B to B
59%
27%
41%
0%
36%
14% 14%
53%
13%
22%
0%
53%
40%
33%
Canaux de distributionCommerce Industrie et autres
18/09/2014
Tendances : e-commerce
Place du e-commerce ?
Part du e-commerce dans le CA de l’activité
32
Internet, e-commerce
Magasin, point de vente
Vente négociée Marché négocié
52% 52%43%
26%34%
56%
36%28%
Méthodes de commercialisation de venteCommerce Industrie et autres
B to C (%) B to B (%)
Non concerné Concerné
50%
35%
26%
71%
6%
28%
Part du e-commerce dans le CACommerce Industrie et autres
18/09/2014 18/09/2014
Tendances : e-commerce
Enjeux du développement du e-commerce ? – Gestion de la relation et de la satisfaction client : 34%
– Mix multi canal : 30%
– Délai de livraison : 22%
– Possibilité de services supplémentaires au client final : 17%
– Livraison directe avec le dernier kilomètre – Organisation logistique intégrée/dédiée – Organisation logistique séparée/externalisée
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18/09/2014 18/09/2014
Tendances : métiers et compétences
Existe-t-il un manager qui pilote globalement et de façon centralisée la Supply Chain ? – Oui à 73%
Pilote membre du comité de direction ? – Oui à 66%
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18/09/2014 18/09/2014
Tendance : Logistique hospitalière
Objectifs : – Traçabilité – Réduction des coûts :
• Gestion des stocks pour une diminution • Mutualisation : logistique, transport, achats • Suivi du taux de service
Moyen actuels : – Traçabilité papier et étiquettes manuscrites – Peu de progiciel (WMS éventuellement) – Achats/Marchés négociés – Des prévisions d’achats
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18/09/2014 18/09/2014
Tendances
3 priorités futures pour votre Supply Chain ?
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Performance Fiabilité Flexibilité/souplesse
Réduction des délais Rotation des stocks Optimisation des coûts
Multi canal E-commerce Mutualisation logistique
Compétences Bonnes pratiques Flux d’information optimisés
18/09/2014
ET APRÈS ?
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18/09/2014 18/09/2014
On compte sur vous !
Parce que pour aller vers l’excellence, il faut se comparer
=> ASLOG a décidé de relancer la dynamique Benchmarking
– Relancer le partenariat Ecoles (Académique) – Relancer le partenariat avec des Organisations
Professionnelles – Valider les indicateurs pertinents à promouvoir pour
améliorer le questionnaire – Réviser la sectorisation et la définition des secteurs – Identifier des leaders par secteur
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18/09/2014
REMERCIEMENTS
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18/09/2014
BONS ÉCHANGES !
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