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SECRETARIA DE ESTADO DE JUSTIÇA E SEGURANÇA PÚBLICA
RESOLUÇÃO SEJUSP/MS/Nº 720 – DE19 DE NOVEMBRO DE 2014.
Aprova o Planejamento Estratégico de Justiça e
Segurança Pública – PEJUSP – Consolidação do Período de 2007 a 2014 e 2015 a 2022, e dá outras
providências.
O SECRETÁRIO DE ESTADO DE JUSTIÇA E SEGURANÇA PÚBLICA, no uso das atribuições que lhe confere o art. 72, inciso II, da Lei nº. 2.152, de 27
de dezembro de 2000, e Considerando a necessidade de instituir um Plano Estratégico que possa
atender as necessidades da Segurança Pública no Estado de Mato Grosso do Sul, estabelecendo política de ações nas diversas áreas que melhore o atendimento à
sociedade; Considerando que o Planejamento Estratégico busca alcançar metas de
curto, médio e longo prazo a serem implantadas continuadamente dentro de uma perspectiva que acompanha a evolução socioeconômica e tecnológica do
Estado e busca melhorar a qualidade da segurança pública; Considerando que o Plano Estratégico destina-se a oferecer aos gestores da
segurança pública uma ferramenta com vistas a nortear suas ações voltadas principalmente à redução da criminalidade,
R E S O L V E:
Art.1°. Fica aprovado o Planejamento Estratégico de Justiça e Segurança Pública – PEJUSP – Consolidação do Período: 2007 a 2014 e 2015 a 2022, na forma do Anexo Único desta Resolução.
Art. 2º. Esta Resolução entrará em vigor na data de sua publicação.
Art. 3º. Revogam-se as disposições em contrário.
Campo Grande, 19 de novembro de 2014.
WANTUIR FRANCISCO BRASIL JACINI Secretário de Estado de Justiça e Segurança Pública
ANEXO ÚNICO
À RESOLUÇÃO SEJUSP/MS/Nº720 – DE 19 DE NOVEMBRO DE 2014
GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO DO SUL
SECRETARIA DE ESTADO DE JUSTIÇA E SEGURANÇA PÚBLICA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE JUSTIÇA E SEGURANÇA PÚBLICA –
PEJUSP – CONSOLIDAÇÃO DO PERÍODO: 2007 a 2014 e 2015 a 2022
Campo Grande – MS
2014
Ficha Institucional
Dr. André Puccinelli Governador do Estado de Mato Grosso do Sul
Dr. Wantuir Francisco Brasil Jacini Secretário de Estado Justiça e Segurança Pública
Coronel PM Geraldo Garcia Orti Superintendente de Planejamento, Projetos e Ações Integradas das Políticas de Segurança Pública
Procurador de Autarquia Rafael Garcia Ribeiro Superintendente de Políticas Penitenciárias
Delegado André Matsushita Superintendente de Segurança Pública
Luiz Serafim Dias Superintendente de Administração e Finanças
José Mandu Neto Superintendente de Inteligência
Delegado Rubens Grandini Superintendente de Assistência Socioeducativa
Delegado Jorge Razanaukas Neto Delegado-Geral de Polícia Civil
Coronel PM Valter Godoy Rojas Comandante-Geral da Polícia Militar
Coronel BM Ociel Ortiz Elias Comandante-Geral do Corpo de Bombeiros Militar
Coronel PM Deusdete Souza de Oliveira Filho Diretor Presidente da Agência do Sistema Penitenciário
Perito Papiloscopista José Bento Correa Coordenador-Geral de Perícias
Delegado Fernando de Paula Lousada Diretor-Geral do Centro Integrado Operações Segurança
Coronel PM Edilson Osnei Nazareth Duarte Diretor do Departamento de Operações de Fronteira
Coronel PM Reginaldo Medeiros Coordenador Estadual de Polícia Comunitária.
Comissão de Elaboração do PEJUSP
Coronel PM Geraldo Garcia Orti – Presidente. Superintendente de Planejamento, Projetos e Ações Integradas das Políticas de Segurança Pública.
Delegado André Matsushita – Relator. Superintendente de Segurança Pública
Procurador de Autarquia Rafael Garcia Ribeiro - Membro Superintendente de Políticas Penitenciárias
Luiz Serafim Dias - Membro Superintendente de Administração e Finanças
José Mandu Neto - Membro Superintendente de Inteligência
Delegado Rubens Grandini – Membro Superintendente de Ações Socioeducativas
Colaboradores e Representantes das Instituições
Coronel PM Marcio Villasanti Romero Polícia Militar
Tenente Coronel PM Paulo Roberto Nunes Polícia Militar
Delegado Sérgio Luiz Duarte Polícia Civil
Tenente Coronel BM Sidnei Ribeiro da Cruz Corpo de Bombeiro Militar
Perito Criminal Eduardo Carvalho de Almeida Coordenadoria Geral de Perícia
Perito Médico Legista Ronaldo Rosa Coordenadoria Geral de Perícia
Major BM Danilo Santos Moreira Leite CIOPS
Gestora Penitenciária Jane Maria Motta Stradiotti AGEPEN
Gestor Penitenciário Valdimir Ayala Castro AGEPEN
Gestor Penitenciário Pedro Carrilho de Arantes AGEPEN
Gestor Penitenciário Antonio Rubens Fernandes AGEPEN Investigador Francisco Duarte de Almeida Superintendência de Inteligência
Major PM Célio Ramos Barbosa Coordenador Estadual Rede EAD/SENASP.
SUMÁRIO
MENSAGEM DO SECRETÁRIO DE JUSTIÇA E SEGURANÇA PÚBLICA ...................................... 7
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................ 6
1. HISTÓRICO ..................................................................................................................... 7
2. ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO ...................................................................................... 11
3. ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 12
2.1 Estrutura das Instituições da Secretaria de Justiça e de Segurança Pública ............................... 12
4. ANÁLISE DE CENÁRIO ................................................................................................... 22
4.1 Situação Demográfica do Estado ................................................................................................ 23
4.2 Cenário Socioeconômico do Estado ............................................................................................ 24
4.3 Cenário da Justiça e Segurança Pública....................................................................................... 25
4.4 Sensação de Insegurança no Brasil ............................................................................................ 35
4.5 Percepção sobre as Organizações Policiais no Brasil .................................................................. 36
5. ANÁLISE AMBIENTAL ................................................................................................... 37
5.1 Análise do Ambiente Externo ..................................................................................................... 37
5.2 Análise do Ambiente Interno ...................................................................................................... 38
6. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL ................................................................................... 40
6.1 Missão ........................................................................................................................................ 40
6.2 Visão de Futuro .......................................................................................................................... 40
6.3 Valores. ....................................................................................................................................... 40
7. IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO .................................................. 41
8. ALINHAMENTO DAS DIRETRIZES DE POLÍTICAS DE JUSTIÇA E SEGURANÇA PÚBLICA DO
MATO GROSSO DO SUL E DO GOVERNO FEDERAL ............................................................ 41
9. PROBLEMAS PRIORITÁRIOS ......................................................................................... 42
10. MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................................. 42
11. OBJETIVOS, INDICADORES, METAS E INICIATIVAS. ...................................................... 47
11.1 Eixos Balizadores para os Objetivos da SEJUSP ......................................................................... 47
11.2 Objetivo Geral ........................................................................................................................... 48
11.3 Objetivos Específicos ................................................................................................................. 48
11.4 Indicadores e Metas .................................................................................................................. 49
11.5 Iniciativas ................................................................................................................................... 49
12. REVISÃO DESTE PLANO. ............................................................................................. 49
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................. 50
ANEXO I – INICADORES E METAS ..................................................................................... 52
ANEXO II – PAINEL DE INICIATIVAS .................................................................................. 60
MENSAGEM DO SECRETÁRIO DE ESTADO DE JUSTIÇA E SEGURANÇA PÚBLICA
O presente Plano Estratégico destina-se a oferecer aos sucessivos Secretários de
Justiça e Segurança Pública uma ferramenta com vistas a nortear suas ações voltadas para a
redução da criminalidade no Estado de Mato Grosso do Sul, retratada principalmente nos
índices que mais de perto afetam o cidadão, quais sejam, crimes de homicídio, homicídio
culposo no trânsito e crimes contra o patrimônio (furto e roubo). Dados estes, obtidos por
meio da inteligência virtual extraída do banco de dados único da SEJUSP, que orienta o
planejamento das ações policiais com base na frequência dos crimes, nas cidades, bairros e
ruas, nos horários de maior incidência e impacto na sociedade.
Entende-se que decorrente dessa atuação, pode-se propiciar ao cidadão maior
credibilidade institucional à Polícia de Mato Grosso do Sul e resgatar a sensação de
segurança, que, por vezes, a sociedade reclama, objetivo este, que a SEJUSP vem
perseguindo com êxito.
Embora o atual governo tenha encetado ingentes esforços por meio de
investimentos na segurança pública, dado a limitações financeiras do Estado, não foi
suficiente para atender a complexidade dos problemas de segurança que o cidadão
necessita no seu cotidiano.
Mister se faz, que os sucessivos Governos Estaduais e Federais deem prioridade à
Segurança Pública desse Estado, mormente no enfrentamento mais decisivo ao narcotráfico,
que pela vulnerabilidade das fronteiras com países produtores de drogas que entram e são
consumidas em alta escala provocando além dos efeitos maléficos à saúde dos brasileiros
uma variedade enorme de crimes decorrentes desse consumo.
Wantuir Francisco Brasil Jacini
Secretário de Estado de Justiça e Segurança Pública
6
APRESENTAÇÃO
O Planejamento Estratégico de Justiça e Segurança Pública – PEJUSP consolidação do
período 2007 a 2014 e 2015 a 2022 engloba e coordena o planejamento estratégico de todas
as Superintendências, Instituições e Agência que compõe a pasta, quais sejam,
Superintendência de Segurança Pública, Superintendência de Inteligência de Segurança
Pública, Superintendência de Administração e Finanças, Superintendente de Planejamento,
Projetos e Ações Integradas de Políticas de Segurança Pública e Superintendência de Ações
Socioeducativas, Agência Estadual de Administração do Sistema Penitenciário, e as
instituições Polícia Civil, Polícia Militar, Corpo de Bombeiros Militar, Coordenadoria Geral de
Perícias - CGP, Centro Integrado de Operações de Segurança - CIOPS, Departamento de
Operações de Fronteira - DOF e Coordenadoria Geral de Policiamento Aéreo - CGPA.
O PEJUSP tem por objetivo integrar todos os planejamentos institucionais, de forma
coordenada e compartilhada, respeitando as atribuições Constitucionais de cada instituição,
buscando dessa maneira alcançar execução de ações com a maior eficácia, eficiência e
efetividade possível, sendo atualizado anualmente, adequando-se à evolução social e
tecnológica da sociedade.
Alcançando esse objetivo, o PEJUSP atingirá sua finalidade maior que é redução da
violência e da criminalidade, promovendo a paz e defesa social.
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1. HISTÓRICO
Em 11 de outubro de 1977, por força da Lei Complementar nº 31 foi formalizada a
divisão do Estado de Mato Grosso, ocorrendo o nascimento de uma nova unidade da
Federação denominada de Mato Grosso do Sul. O novo Estado importou a estrutura
administrativa e operacional que desse continuidade aos serviços públicos necessários ao
seu desenvolvimento. Parte do funcionalismo do Estado de Mato Grosso passou a integrar o
quadro de pessoal do novo Estado, principalmente, o que já atuava no seu território.
Por meio do Decreto-Lei nº 2 de 1º de janeiro de 1979 o Estado de Mato Grosso do
Sul dispôs sobre a organização da administração pública do poder executivo, com a criação
de oito secretarias, dentre elas a Secretaria de Segurança Pública e a Secretaria de Justiça.
Eram duas secretarias, diferente de hoje que são fundidas formando a Secretaria de Estado
de Justiça e Segurança Pública.
A Secretaria de Segurança Pública passou a ser organizada, avivando a Polícia Militar
em 1980 com efetivo já formado no Estado por meio de concurso público. Em 1981 é
aprovada a Lei nº 270, que adiciona a participação da mulher na Polícia Militar. Em 1983 é
realizado o concurso público para provimento de todas as categorias funcionais da Polícia
Civil. A Academia de Polícia Civil, em 12 de março de 1984, é inaugurada para atender à
formação profissional desses primeiros servidores, inclusive dos futuros delegados de
polícia. A partir da edição da Lei nº 5.376 de 37 de outubro de 2000 que reorganiza a
estrutura básica do poder executivo da Secretaria de Segurança passa a denominar-se de
Secretaria de Estado de Justiça e Segurança Pública - SEJUSP, assumindo a responsabilidade
da supervisão e da execução da política penitenciária do Estado e da coordenação, controle
e administração dos estabelecimentos prisionais. No ano de 2008 a SEJUSP assumiu a
coordenação, o acompanhamento e a supervisão do processo de implantação,
implementação e de execução das medidas socioeducativas, em regime de semiliberdade,
internação provisória e de internação, aplicadas aos adolescentes autores de ato infracional,
conforme disposição a Lei nº 3.581 de 21/11/08.
O processo de mudança da concepção de Segurança Pública brasileira tem como
referência a Constituição de 1988 na qual, pela primeira vez, o tema foi tratado,
constitucionalmente, de forma específica e associado à noção de direito.
Em 1995 foi criada a Secretaria Nacional de Segurança Pública – SENASP, como a
8
missão de implementar e acompanhar a política de segurança pública no país. Foi instituído
no ano de 2007 o Sistema Único de Segurança Pública – SUSP para articular as ações
federais, estaduais e municipais na área da segurança pública e da Justiça Criminal, de forma
a integrá-los na prática, sem interferir na autonomia dos órgãos de segurança.
Foi lançado no ano de 2007 o Programa Nacional de Segurança com Cidadania –
PRONASCI com o objetivo de articular políticas de segurança auxiliado por ações sociais,
para enfrentar e diminuir a criminalidade nas áreas metropolitanas mais violentas do Brasil.
O Ministério da Justiça no ano de 2009 realizou a 1ª Conferência Nacional de
Segurança Pública, no período de 27 a 30 de agosto, em Brasília, com a participação dos
trabalhadores em segurança, dos gestores e a sociedade civil que discutiram e aprovaram
diretrizes a serem implementadas como política de segurança pública.
Com vistas à prevenção, controle, fiscalização e repressão dos delitos
transfronteiriços e dos delitos praticados na faixa de fronteira brasileira o governo federal
instituiu o Plano Estratégico de Fronteiras por meio do Dec. Nº 7.496 de 8/06/11. O plano
operacional tem como foco principal o combate ao tráfico de armas e drogas, crimes fiscal,
financeiro, ambiental e homicídios, especialmente em 34 pontos identificados como
vulneráveis nas regiões fronteiriças. Ao todo, o Brasil possui 27% de seu território em zona
fronteiriça, o que corresponde a 16.886 quilômetros de extensão, distribuídos por 11
estados e 588 municípios.
Mato Grosso do Sul, constituído por 79 municípios, ladeado por extensa faixa de
fronteira seca com Paraguai e Bolívia, dos quais, 44 municípios situam-se na faixa de
fronteira com população de 1,1 milhão de hab/BR e 500 mil hab/PY-BO, e uma extensão
territorial de fronteira de 1.517 km, servida por extensa malha viária, composta por rodovias
federais, estaduais e vicinais.
Tais características personalíssimas ensejaram o registro de 71.055 boletins de
ocorrência só no ano de 2013, na região de fronteira.
Para fazer frente a essa demanda criminal, a Secretaria de Estado de Justiça e
Segurança Pública conta na faixa de fronteira com 53 delegacias de polícia civil, 06 batalhões
de polícia militar e 03 companhias independentes de policia militar, 06 grupamentos de
combate a incêndio e 04 seções de aeroportos de bombeiros militar, 24 unidades prisionais
da AGEPEN, 05 unidades de perícias e 04 unidades do DOF e DEFRON, totalizando 109
unidades.
9
Mobiliando essas unidades todas contamos com 514 policiais civis, 1717 PMS, 302
bombeiros, 457 servidores penitenciários, 67 socioeducadores, 120 servidores da perícia,
num universo de 3177 servidores de segurança pública.
Em andamento diversos concursos públicos para ingresso de trabalhadores em
segurança pública, somando mais de 1.500 novos servidores em todas as agências de
segurança do estado.
A par de todo esse aparato, foram adotadas diversas políticas públicas qualificadas de
segurança, como de integração das forças, de capacitação dos efetivos, de modernização da
gestão, com implementação de doutrinas de inteligência, análise criminal e planejamentos
operacionais compartilhados.
Essas inovações lastreadas em novos paradigmas de gestão e de ação fizeram com
que os números de estatísticas criminais fossem reduzidos de maneira consistente, contínua
e perene.
Tais inovações trouxeram outro reflexo natural. O aumento considerável da
população carcerária no Estado. Polícias eficientes trabalhando em região de fronteira
produzem muito, e o produto desse trabalho todo, além da redução da criminalidade é a
custódia do preso.
Boa parte, 25,94%, dos presos custodiados em nossas unidades prisionais é oriunda
de outros estados, que foram flagrados transportando entorpecentes buscados em países
vizinhos, e que seriam levados para outros estados, ou seja, são pessoas sem qualquer
vínculo familiar ou territorial com Mato Grosso do Sul, todavia, como foram presos e
processados aqui, tem também a pena executada aqui. E muito embora estivessem
praticando tráfico internacional de drogas, essa característica acaba não evidenciada no
processo penal e o indivíduo acaba julgado e condenado pela justiça estadual.
Não obstante a modernização de nossas instituições policiais e da profissionalização
da gestão da pasta, o que colocou-nos na posição de um dos estados mais seguros do Brasil
em ranking recentemente publicado por organização não governamental independente e
apesar da nossa posição geográfica, que deveria ser entendida e tratada como posição
estratégica de interesse nacional no âmbito de segurança pública, não se percebeu a
necessária valorização e destaque nesse sentido.
É preciso maciço investimento federal em nossas instituições policiais, para que
possamos a cada dia mais enfrentar a criminalidade organizada e a criminalidade comum
10
que agem em nossa região de fronteira e que buscam internacionalizar drogas, armas e
munições, enviando-as para outras unidades da federação.
É preciso também investimento federal em nosso sistema penitenciário, através da
criação de novas vagas, o que só é possível com a construção de novos presídios, bem como
destinação de recursos para reformas, ampliações e melhorias nas unidades já existentes,
para que possamos cumprir os ditames da lei de execuções penais de forma integral e
efetiva.
É necessário ainda que o governo federal construa e administre presídios federais no
Estado para custodiar os presos da Justiça Federal, para que possa desonerar o Estado de
Mato Grosso do Sul que arca com a administração e os custos gerados por esses presos.
Mato Grosso do Sul não é somente mais um estado brasileiro, é a porta do BRASIL.
Investir na Segurança Pública de Mato Grosso do Sul é investir na Segurança Pública
Brasileira.
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2. ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO
ORGANOGRAMA DA ESTRUTURA BÁSICA DA SECRETARIA DE ESTADO DE JUSTIÇA E
SEGURANÇA PÚBLICA (SEJUSP)
Secretaria de
Estado de Justiça e
Segurança Pública
Coordenadoria de Relações
Públicas e Cerimonial
Coordenadoria de Assuntos
Técnicos e Jurídicos
Assessoria de Gabinete
Gabinete de
Gestão Integrada
Coordenadoria
de Controle Interno
Polícia Civil
de Mato
Grosso do Sul
(PCMS)
Polícia Militar
de Mato
Grosso do Sul
(PMMS)
Corpo de
Bombeiros
Militar de Mato
Grosso do Sul
(CBMMS)
Unidade de Combate às
Organizações Criminais
Comissão Intersetorial de Acompanhamento do
Sistema Estadual de Medidas Socioeducativas
Conselho Penitenciário Estadual
Conselho Estadual de Trânsito
Conselho Estadual Antidrogas
Departamento
Estadual de
Trânsito de Mato
Grosso do Sul
(DETRAN)
Agência Estadual
de Administração
do Sistema
Penitenciário
(AGEPEN)
Superintendência
de Políticas
Penitenciárias
Superintendência
de Administração
e Finanças
Coordenadoria
de Finanças
Coordenadoria
de Recursos
Humanos
Coordenadoria
de Suprimento
Coordenadoria
de Tecnologia
e Informática
Coordenadoria
de Engenharia
e de Projetos
Superintendência
de Assistência
Socioeducativa
Corregedoria
Assessoria
Técnica e de
Planejamento
Coordenadoria
de Medidas
Socioeducativas
Divisão de Assis-
tência Psicossocial
e de Saúde
Divisão de Educa-
ção e de Educação
para o Trabalho
Coordenadoria
de Segurança,
Guarda e Proteção
Divisão de Apoio às
Unidades Educacio-
nais de Internação
Unidades
Educacionais
de Internação
Núcleo de Apoio
ao Servidor
Superintendência
de Inteligência
Coordenadoria
de Inteligência
Coordenadoria
de Operações
Coordenadoria
de Contrain-
teligência
Coordenadoria
de Fiscalização
e Controle
Superintendência
de Segurança
Pública
Centro Integrado
de Operações de
Segurança Pública
(CIOPS)
Departamento
de Operações
de Fronteira (DOF)
Superintendência de Planejamento, Projetos e Ações Integradas das Políticas de Segurança
Pública
Coordenadoria
Estadual de Polícia
Comunitária
Coordenadoria-
Geral de
Policiamento Aéreo
Fonte: Dec. nº 13.894 de 28/03/2014.
12
3. ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Este tópico demonstra a conjuntura atual de forma sucinta das Instituições que
compõem a estrutura de justiça e segurança pública com abordagem sobre recursos
humanos e condições estruturais
3.1 Estrutura das Instituições da Secretaria de Justiça e de Segurança Pública
3.1.1 Polícia Civil
A Polícia Civil, regida pela Lei Complementar nº 114/2005, Lei Orgânica da Polícia
Civil do Estado de Mato Grosso do Sul, que trata de sua organização institucional e as
carreiras, os direitos e as obrigações dos seus membros, tem como missão investigar de
forma permanente, visando a defesa do cidadão, para repressão da criminalidade com
excelência. Sua visão é servir e proteger a sociedade com eficácia e eficiência através de
investigação criminal técnico-científica e assim ser reconhecida.
Atualmente, conta com um quadro de servidores defasado ante as necessidades e
crescimento do Estado e da demanda de serviço, contando com 246 (duzentos e quarenta e
seis) Delegados de Polícia, de um quadro previsto de 330 (trezentos e trinta); com 301
(trezentos e um) Escrivães de Polícia Judiciária, de um quadro previsto de 600 (seiscentos);
com 977 (novecentos e setenta e sete) Investigadores de Polícia Judiciária, de um quadro
previsto de 1.800 (um mil e oitocentos), totalizando 1.524 (um mil e quinhentos e vinte e
quatro) policiais civis em exercício, lotados na Instituição. Portanto, existe a defasagem de
pelo menos 1.206 (um mil e duzentos e seis vagas), ante as 2.730 (duas mil e setecentos e
trinta) vagas previstas em Lei, sendo necessário o preenchimento de 84 (oitenta e quatro)
vagas de Delegados de Polícia, 299 (duzentos e noventa e nove) vagas de Escrivães de Polícia
Judiciária e 823 (oitocentos e noventa e três) vagas de Investigadores de Polícia Judiciária.
A Polícia Civil possui um total de 125 (cento e vinte cinco) Delegacias de Polícia em
todo o Estado de Mato Grosso do Sul, dividas entre três Departamentos. O Departamento
de Polícia da Capital (DPC) possui 15 (quinze); o Departamento de Polícia Especializada
(DPE) possui 15 (quinze) e o Departamento de Polícia do Interior (DPI) possui 95 (noventa e
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cinco).
Das 125 Delegacias, 19 (dezenove) estão instaladas em prédios alugados pela
Secretaria de Estado de Justiça e Segurança Pública. Necessária a construção de prédios
próprios para abrigarem tais Delegacias.
Os prédios próprios necessitam de manutenção e reformas constantes.
Na Capital, necessária a construção de um prédio para abrigar as Delegacias que
compõem o CEPOL e outra Unidade Policial Administrativa anexa a Delegacia-Geral da
Polícia Civil (DGPC).
Há a necessidade de implantação, criação e construção de pelo menos 5 (cinco)
Delegacias de Polícia no interior do Estado, destinadas aos municípios recém criados e,
ainda, de algumas Delegacias de Atendimento da Mulher (DAM).
A Polícia Civil possui atualmente 544 (quinhentos e quarenta e quatro) viaturas
oficiais, distribuídas nas Unidades Policiais, frota que precisa de constante manutenção e
renovação para atender as exigências do trabalho policial. Necessária a renovação em
período de três anos, para obter melhor valor de venda nos leilões aliado a aquisições com
incentivos fiscais e diminuição do custo de manutenção. Caberia a inclusão de pelo menos
mais 300 viaturas, além daquelas existentes, para atender a demanda dos trabalhos de
polícia judiciária.
3.1.2 Polícia Militar
A Polícia Militar de Mato Grosso do Sul sendo oriunda da Polícia Militar do Estado do
Mato Grosso teve sua criação no ano de 1835. Tem como atribuições o policiamento
ostensivo fardado e a preservação da ordem pública. Conta com 19 (dezenove) Batalhões,
sendo 5 (cinco) Batalhões especializados em: trânsito urbano, rodoviário, ambiental, de
choque e operações especiais.
Destas Unidades, oito estão sediadas na Capital e onze no interior do Estado, a PM
conta também com 5 (cinco) Companhias Independentes de Polícia Militar, sendo que uma
está sediada na Capital e as demais no interior, assim, a Corporação se faz presente em
todos os municípios e em vários Distritos do Estado.
Nesta seara de prestação de serviço público, realiza diversos tipos de policiamento
14
como o motorizado, a pé, montado, embarcado e de bicicleta, executando desta forma, a
atividade de polícia ostensiva e a preservação da ordem pública por meio de suas diversas
modalidades como o policiamento ostensivo geral, policiamento ambiental, policiamento
rodoviário, policiamento de trânsito urbano e policiamento de guarda e escolta.
Em 2010 a PMMS contava com um efetivo de 6.198 (seis mil, cento e noventa e oito)
Policiais Militares (1.331 Policiais Militares aquém do previsto), em agosto de 2014 a PMMS
conta com um efetivo existente de 5.368 (cinco mil trezentos e sessenta e oito) servidores
da ativa, sendo que o total previsto é de 8.984 (oito mil novecentos e oitenta e quatro),
estando com uma defasagem de efetivo de 3.616 (três mil seiscentos e dezesseis) policiais
militares, o que representa cerca de 40% (quarenta) por cento de vagas a completar na
Polícia Militar.
Grandes Unidades Operacionais como 1º BPM, 5º BPM, 9º BPM e 10º BPM não
possuem prédio próprio, sendo os locais muitas vezes inadequados à necessidade do efetivo
e da logística da OPM, desta forma, necessitam de construção de edificação própria a fim de
adequar a estrutura física e de instalações ao porte da Unidade Policial Militar.
Neste sentido, a maioria das pequenas e médias Unidades Operacionais necessita
urgentemente de construção ou de reforma.
Ademais, salientamos que além das atividades de polícia ostensiva, a PMMS
desenvolve projetos sociais com atendimento de pessoas da comunidade visando
estabelecer a cultura da integração, de paz e prevenção social e da criminalidade.
São desenvolvidos os seguintes projetos sociais: Equoterapia, Bom de Bola Bom na
Escola, Banda Mirim, Patrulha Mirim, Proerd, Cematran, Florestinha, PARA e Tiro Adaptado,
entre outros.
Por fim, no tocante as construções, reformas e inclusão de efetivo, acredita-se que
sendo implementados contribuirão para valorização do profissional da polícia militar,
melhoria da qualidade do ambiente de trabalho, clima organizacional e visibilidade
institucional, com reflexos positivos na prestação de serviço à sociedade sul-mato-grossense.
15
3.1.3 Corpo de Bombeiros Militar
Corpo de Bombeiros Militar no Brasil
Até o ano de 1.856, não havia um serviço de combate a incêndio organizado no
Brasil, mas já nessa época registros mostram incêndios que marcaram a história. A extinção
dos incêndios era realizada por milícias, aguadeiros e voluntários, que enfrentavam sem
conhecimento técnico, a natureza construtiva das edificações e o arruamento estreito e
irregular com inúmeros becos e vilas.
Corpo de Bombeiros Militar no Mato Grosso do Sul
A origem do CBMMS (Corpo de Bombeiros Militar de Mato Grosso do Sul) é a mesma
da do CBMMT (Corpo de Bombeiros Militar de Mato Grosso), pois ambos formavam um
mesmo Estado até 1977.
O Corpo de Bombeiros Militar teve origem dentro da Polícia Militar ainda quando o
Estado de Mato Grosso era uno, através da Lei 2.184, de agosto de 1.964, destinado
inicialmente ao serviço de extinção de incêndios e salvamentos.
No dia 25 de setembro de 1.970, foi então ativado o 2º Destacamento da Companhia
Independente de Bombeiros, na Avenida Costa e Silva, denominado ‘Núcleo de Formação de
Bombeiros’ com o efetivo de 33 (trinta e três) homens sendo dois aspirantes a oficiais, 1
(um) sargento, 1 (um) cabo e 29 (vinte e nove) soldados.
Desdobramento do Corpo de Bombeiros Militar no Estado
Atualmente o corpo de Bombeiros Militar do MS possui entre Unidades (Grupamento
de Bombeiros) e Subunidades (Subgrupamento de Bombeiros) 31 sedes, sendo 04 Unidades
(GB) com 19 Subunidades (SGB) no interior mais 02 Unidades na Capital com suas 05
Subunidades subordinadas, além da Academia de Bombeiros Militar-ABM (antigo CFAP/BM),
a Ajudância Geral e o Comando Geral.
Há necessidade de reforma e ampliação de várias OBM tanto da Capital como do
Interior do Estado, bem como a construção do Comando Geral do CBMMS na Capital;
16
Efetivo Atual
O efetivo é de 1281 integrantes entre homens e mulheres, mais uma turma de 195
Soldados em processo de formação, na fase inicial.
Viaturas
Há a necessidade da substituição de várias viaturas, bem como a aquisição de outras
para atender a demanda de socorro à população sul-mato-grossense.
Hoje a frota de viaturas é composta por 207 veículos dentre embarcações e veículos
terrestres.
Atendemos uma vasta área em muitas situações de difícil acesso por serem ou
alagadas ou íngremes ou coberta por vegetação o que nos impele a solicitar a cada dia meios
(viaturas e equipamentos) e conhecimentos (cursos e/ou treinamentos) bem como
infraestrutura (quartéis e instalações) para dar a melhor segurança possível à sociedade do
Estado de Mato Grosso do Sul.
3.1.4 Centro Integrado de Operações de Segurança Pública – CIOPS .
O Centro Integrado de Operações de Segurança (CIOPS) foi criado por meio do
Decreto 11.564 de 22 de março de 2004, tendo dentre suas atribuições principais, planejar,
normatizar, coordenar e controlar os serviços de atendimento às chamadas de emergência e
ocorrência, centralizando e integrando as operações de segurança das policias preventivas,
repressivas e de socorro à população. O CIOPS absorveu as atribuições do Centro de
Operações da Polícia Militar (COPOM), do Centro de Operações do Corpo de Bombeiros
(COCB) e do Centro de Telecomunicações da Polícia Civil (CETEL). Atualmente ocupam um
mesmo ambiente físico a Polícia Civil, a Polícia Militar e o Corpo de Bombeiros Militar para o
pronto atendimento das ocorrências através dos números 190 (Policia Militar) e 193 (Corpo
de Bombeiros Militar). Essa integração tem como objetivo otimizar os recursos materiais e
humanos. O CIOPS está presente nos municípios de Campo Grande, Corumbá, Dourados e
Ponta Porã, porém a integração aconteceu de fato somente na capital, sendo que nos
demais municípios atende-se apenas chamadas 190 para a Polícia Militar.
17
O CIOPS em Campo Grande conta com 144 servidores, sendo 90 policiais militares, 36
bombeiros militares, 13 policiais civis, 4 Assistentes de Serviços Organizacionais SEJUSP e 1
estagiário. No interior há um bombeiro militar em Dourados, um policial civil em Ponta Porã
e um policial militar em Corumbá, que são os gestores de cada unidade, pois os atendentes e
despachadores estão lotados nos batalhões de cada localidade. Atualmente apenas 15,6%
do efetivo do CIOPS está em função administrativa, logo 84,4% servidores estão em
atividade operacional, o que demonstra o esforço em racionalizar a administração,
priorizando o serviço operacional. Entretanto este esforço não é suficiente para atender a
toda a demanda existente.
Com relação às viaturas o CIOPS dispõe de viaturas administrativas tipo Uno Mille e
uma tipo Kombi, as quais atendem as necessidades em Campo Grande. Já em Ponta Porã há
uma viatura tipo Corsa a qual foi doada pela Receita Federal. Nas demais localidades não há
nenhuma viatura administrativa, sendo que há a perspectiva de recebimento com recursos
do ENAFRON.
Referente às instalações físicas o CIOPS de Campo Grande passou por algumas
adequações para receber o SAMU Estadual em razão de Termo de Cooperação Técnica
firmado entre a Secretaria de Estado de Saúde e a Secretaria de Estado de Justiça e
Segurança Pública, todavia não houve melhoria nas demais instalações que carecem de
reforma. Outro ponto é a falta de espaço físico para o desenvolvimento das atividades do
órgão, pois ocupa-se atualmente o piso superior e parte do piso inferior do prédio, sendo
que seria necessária a ocupação do prédio em sua totalidade. No interior há necessidade de
reformas em todas as unidades.
Da parte de tecnologia da informação também se faz necessária uma reestruturação
da rede e substituição de computadores tanto na capital quanto no interior. O aplicativo de
gerenciamento das ocorrências deve ser substituído na capital ainda em 2013, fazendo-se
necessária tal alteração também no interior. Ainda há necessidade de substituição dos
sistemas de radiocomunicação de analógico por digital, a fim de aumentar a confiabilidade e
a confidencialidade das informações.
18
3.1.5 Coordenadoria-Geral de Perícias
A Coordenadoria-Geral de Perícias é um órgão da Secretaria de Estado de Justiça e
Segurança Pública, responsável pela realização das perícias oficiais e identificação do Estado
de Mato Grosso do Sul. Da sua fundação até a Constituição de 1989, era denominado
Departamento de Polícia Técnica.
A missão dos institutos que compõem a Coordenadoria-Geral de Perícias é produzir a
prova material por meio de conhecimento técnico-científico contribuindo, deste modo, com
a justiça e o exercício da cidadania. Com a publicação do Decreto nº 12.107 de 24 de maio
de 2006, foram acrescidos o Departamento de Apoio às Unidades Regionais – DAUR,
responsável por gerencia das atividades administrativas e operacionais das 12 (doze)
Unidades Regionais de Perícia e Identificação, situados no interior do Estado (Decreto nº
13.962 de 13 de maio de 2014), e o Departamento de Apoio Operacional – DAO, responsável
pelas atividades de Recursos Humanos, Suprimentos, Patrimônio e Procedimentos
Administrativos.
A partir de Disposições Constitucionais Gerais e Transitórias, passou a denominar-se
Coordenadoria de Perícias com subordinação direta do Secretário de Segurança Pública.
Aderindo à edição da Lei Complementar 114/05, a Coordenadoria-Geral de Perícias passou a
ter nova estrutura organizacional, composta pelas seguintes unidades:
Instituto de Criminalística "Hercílio Macellaro" (IC): Realiza perícias na área de
criminalística, relacionadas aos locais de crimes decorrentes de infrações penais, assim como
exames indiretos, documentoscopia, reproduções simuladas, exames de balística forense, de
identificação de veículos, de perícias especiais e audiovisuais, entre outros.
Instituto de Análises Laboratoriais Forenses (IALF): Realiza exames periciais
laboratoriais, relativos às infrações penais nas áreas de biologia, química, bioquímica, física e
identificação relacionada à genética, toxicologia, dentre outras ciências correlatas da
atividade forense.
Instituto de Identificação (II): Realiza exames periciais de papiloscopia,
necropapiloscopia, retrato falado, pesquisa de busca, comparação de impressões digitais de
classificação datiloscópica e identificação civil e criminal do Estado.
Instituto de Medicina e Odontologia Legal (IMOL): Realiza perícias médico e odonto-
legais, relativas à área criminal requisitadas pelas autoridades competentes, por intermédio
19
de exames da área clínica médica, de tanatologia de exames indiretos e do DPVAT entre
outros.
A Coordenadoria-Geral de Perícias conta atualmente com um total de 412 servidores,
dos quais 112 Peritos Criminais, 145 Peritos Papiloscopistas, 57 Peritos Médicos-legistas e 75
Agentes de Polícia Científica, 05 agentes de serviço administrativo, 16 Servidores para
assessoramento e 01 Agente condutor de veículo, distribuídos na Capital e nas Unidades
Regionais de Perícia e Identificação.
Ainda em relação ao contingente de servidores, hodiernos o estado de MS conta
aproximadamente com 1 perito criminal para cada 22.113 habitantes, enquanto que a
Organização das Nações Unidas (ONU) recomenda que haja um perito criminal para cada
cinco mil habitantes. Mesmo que fosse preenchido o quadro geral de trezentos peritos
criminais previsto pela Lei Complementar nº 114 de 05/12/2005, a relação seria de 1 perito
para aproximadamente 8.620 habitantes, o que ainda estaria defasado.
3.1.6 Agência Estadual de Administração do Sistema Penitenciário – AGEPEN
A Agência Estadual de Administração do Sistema Penitenciário de Mato Grosso do Sul
– AGEPEN/MS é uma autarquia vinculada à Secretaria de Estado de Justiça e Segurança
Pública e por ela supervisionada. O Decreto–Lei Nº 11, de 1º de janeiro de 1.979, que
instituiu o Sistema Estadual de Justiça, por ocasião da instalação do primeiro governo de
Mato Grosso do Sul, autorizou a criação do Departamento Penitenciário do Estado e o
primeiro Diretor Presidente da AGEPEN, Dr. Vicente Sarubbi (1º de janeiro de 1979 a 20
junho de 1985), foi o responsável pela estruturação do serviço penitenciário no Estado de
MS.
No ano de 2000, a denominação de DSP mudou para Agência Estadual de
Administração do Sistema Penitenciário, alterada pela Lei 2.152, de 26 de outubro de 2000,
que dispõe sobre a reorganização da estrutura básica do Poder Executivo do Estado.
A missão da AGEPEN é custodiar os presos provisórios, executar as penas de prisão e
as medidas de segurança detentivas, amparar os egressos e exercer a observação cautelar
dos beneficiários da suspensão e livramento condicionais, administrando os
estabelecimentos prisionais do Estado de Mato Grosso do Sul.
20
A sede administrativa e a escola penitenciária encontram-se sediadas na capital e
possui ainda 7 patronatos para a assistência e acompanhamento dos custodiados do regime
semiaberto, aberto e egressos extensivo aos familiares. O parque prisional possui 46
unidades penais no Estado, distribuídos em 18 cidades, sendo elas: Amambai, Aquidauana,
Campo Grande, Cassilândia, Coxim, Bataguassu, Corumbá, Dois Irmãos do Buriti, Dourados,
Jardim, Jateí, Naviraí, Paranaíba, Ponta Porá, Rio Brilhante, São Gabriel do Oeste, Três Lagoas
e Nova Andradina.
Para garantir tratamento penal aos custodiados distribuídos nos três regimes de
cumprimento de pena (fechado, semiaberto e aberto), a AGEPEN possui 1489 servidores
penitenciários em três áreas de atuação:
Segurança e custódia (1195);
Administração e finanças (192);
Assistência e Perícia (102).
A lei Nº 4.490, de 03 de abril de 2014, reorganiza a carreira segurança penitenciária
no grupo ocupacional segurança do plano de cargos, empregos e carreiras do poder
executivo do Mato Grosso do Sul, dispondo que a carreira segurança penitenciária é
estruturada pelo agrupamento dos cargos de provimento efetivo de integrantes da carreira
funcional passando o Técnico Penitenciário a denominar-se Agente Penitenciário Estadual,
estabelecendo um total de 2.079 servidores, que é desdobrada hierarquicamente, nas
seguintes funções:
I. Gestor Penitenciário, Classe Especial e Primeira Classe, atualmente com 117
servidores, correspondendo a 8% dos funcionários;
II. Oficial Penitenciário, Segunda Classe, Terceira Classe e Quarta Classe,
atualmente com 580 servidores, correspondendo a 39% dos funcionários;
III. Agente Penitenciário, Quinta Classe, Sexta Classe e Classe Inicial, atualmente
com 792 servidores, correspondendo a 53% dos funcionários.
As necessidades mais prementes são: Ampliação do número de servidores nas três
áreas de atuação; ampliação do parque prisional por meio de construções de unidades
prisionais, sede administrativa, escola de gestão penitenciária e hotel de trânsito para
servidores; reaparelhamento das unidades penais do Estado, tecnologia, veículos, materiais.
21
3.1.7 Superintendência de Assistência Socioeducativa – SAS
A Superintendência de Assistência Socioeducativa (SAS) tem como função coordenar
a implantação e a implementação de políticas voltadas ao atendimento de adolescentes em
conflito com a legislação, no âmbito das Unidades Educacionais de Internação (Uneis). A
responsabilidade pelas Uneis foi transferida da Secretaria de Trabalho e Assistência Social
(Setas) para a Secretaria de Estado de Justiça e Segurança Pública (Sejusp).
Entre as ações da SAS estão a viabilização de tratamento adequado para reintegrar os
internos das Uneis ao convívio social, por meio de programas, projetos e atividades
preventivas e de tratamento; elaborar, desenvolver e estimular programas de atendimento
dos aspectos pessoais, sociais, familiares e profissionais do adolescente; promover eventos
de capacitação para o constante aperfeiçoamento de seus servidores, considerando, para
tanto, as diretrizes contidas no Sistema Nacional de Atendimento Socioeducativo (Sinase).
Atualmente, são quatro Uneis em Campo Grande, duas em Dourados e Corumbá, uma
nas cidades de Ponta Porã e Três Lagoas. Pelo decreto, as Uneis serão classificadas por
categoria, considerando a sua estrutura administrativa e operacional, e o quantitativo
de adolescentes em cumprimento de Medidas Socioeducativas de internação, internação
provisória e semiliberdade.
Há necessidade de aprimoramento da política de integração entre as secretarias do
estado, municípios e governo federal, através da Secretaria Nacional de Direitos Humanos,
nas áreas de educação, social, saúde, cultura, esporte e lazer.
3.1.8 Departamento de Operações de Fronteira – DOF
Criado em 28 de maio de 1987, por meio da Resolução nº 119/87, o Grupo de
Operações de Fronteira (GOF), com efetivo de 16 (dezesseis) policiais, sendo 08 (oito) PM e
08 (oito) PC, subordinado a Secretaria de Estado de Justiça e Segurança Pública (SEJUSP),
com a missão de realizar o policiamento na região da grande Dourados, combatendo os
crimes de narcotráfico, furto/roubo de veículos, de cargas, roubo/furto em propriedades
rurais, golpe do seguro etc.
No início, o GOF estava sediado na capital do Estado, porém, devido à distância da
22
sua área de atuação, no ano de 1989, a sede do Grupo fora transferida para um imóvel
alugado na cidade de Dourados/MS, com a missão de realizar o policiamento ostensivo
itinerante na faixa de fronteira do Brasil com o Paraguai.
Por conta dos bons resultados apresentados desde a sua criação, a comunidade da
região, por intermédio da Sociedade dos Amigos da Liberdade, Vigilância e Esperança
(S.A.L.V.E.), construiu, no ano de 1994, um prédio de 1.100 m², avaliado em R$ 750.000,00, e
o cedeu ao Estado, em regime de comodato, para abrigar esta Unidade Policial.
No dia 15 de janeiro de 1996, com a reestruturação da SEJUSP, por força do Decreto
Estadual nº 8.431, o Grupo de Operações de Fronteira (GOF) passou a denominar-se
Departamento de Operações de Fronteira (DOF). Em 21 de Maio de 1999, por força da
Resolução nº 228, o DOF passou a policiar a fronteira com a Bolívia.
No dia 28 de Dezembro de 2006, foi criada a Delegacia Especializada de Repressão
aos Crimes de Fronteira – DEFRON, integrada ao Departamento de Operações de Fronteira,
por meio do Decreto nº 12.218.
Atualmente, o DOF está regido pelo Decreto Estadual nº 12.752, de 12 de maio de
2009, e Resolução SEJUSP MS nº 467, de 30 de Junho de 2009.
O DOF atua em 51 (cinquenta e um) municípios, com a presença mais efetiva na linha
fronteiriça, em especial na área rural. Em caso de necessidade, e por determinação do
Secretário de Estado de Justiça e Segurança Pública, o Departamento ainda atua em outros
municípios sul-mato-grossenses.
4. ANÁLISE DE CENÁRIO
Este tópico objetiva demonstrar de forma sintética o cenário atual do Estado na sua
estrutura demográfica e nos aspectos socioeconômicos e ainda analisar o cenário da Justiça
e da Segurança Pública do Estado com avaliação dos principais crimes contra a vida e contra
o patrimônio que diretamente causam maior impacto à sociedade.
23
4.1 Situação Demográfica do Estado
Mato Grosso do Sul é um estado localizado geograficamente ao sul da Região Centro-
Oeste do Brasil. Faz divisa com cinco estados brasileiros: ao norte com o Mato Grosso, a
nordeste com Goiás, a leste com Minas Gerais, ao sul com o Paraná e a sudeste com o
Estado de São Paulo. E, a oeste, faz fronteira com dois países: Bolívia e Paraguai, dois entre
os maiores produtores de maconha e cocaína do mundo, ocasionando o tráfico de drogas e
seus crimes conexos com forte impacto no Estado e no País.
A fronteira tem uma extensão de 1.517 km, a maior parte, 1.131 km, fronteira com a
República do Paraguai e 386 km com a República da Bolívia. O Estado é banhado pela bacia
do rio Paraguai e pela bacia do rio Paraná, rios estes que formam a bacia do Prata.
O Estado possui 79 municípios, 86 distritos1 e 203 assentamentos rurais2, distribuídos
em uma área territorial de 357.145,53 Km², 89.318 km2 de área só de Pantanal, com
população estimada 2013, de 2.587.269 habitantes. Essa população confere ao Estado a 21ª
colocação entre os estados brasileiros. (IBGE, 2013)3.
Mato Grosso do Sul tem 80 aldeias indígenas, sendo que a maior população
concentra-se na região de Dourados, Amambai, Miranda, Aquidauana e Caarapó4.
O território do Estado é composto por grandes propriedades rurais e enormes vazios
populacionais, refletindo diretamente na baixa densidade, que atualmente é de 6,86
(hab/km²). Do total de municípios, 29 estão acima de 20 mil habitantes. O IBGE projetou que
a população do Estado para o ano de 2.022 será 2.853.969 pessoas.
As dez cidades mais populosas segundo estimativa IBGE 20135 são Campo Grande
com 832.352, Dourados com 207.498, Três Lagoas 109.633, Corumbá 107.347, Ponta Porã
83.747, Naviraí 49.827, Nova Andradina 49.104, Sidrolândia 48.027, Aquidauana 46.830 e
Paranaíba 41.227 habitantes.
Indicadores do PNAD 2012 apontam que 28,4% da população residente não são
naturais do Estado, isso mostra a grande quantidade de migrantes de outros estados ou
1 SEMAC. <http://www.semac.ms.gov.br/controle/ShowFile.php?id=52984> Acesso em 29/10/2013.
2 Ministério do Desenvolvimento Agrário – MDA. Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária.
Projetos de Reforma Agrária Conforme Fases de Implementação. 2011. 3 IBGE. <http://www.ibge.gov.br/home/geociencias/areaterritorial/principal.shtm>;
<http://www.ibge.gov.br/estadosat/perfil.php?sigla=ms> Acesso em 29/10/2013. 4 SIASI -SESAI/MS, JAN/2012. Caracterização Demográfica, Étnico-Cultural dos Povos Indígenas do DSEI-MS. 5 IBGE. <ftp://ftp.ibge.gov.br/Estimativas_de_Populacao/Estimativas_2013/estimativa_2013_dou.pdf>. Aceso
em 20/10/2013.
24
imigrantes em Mato Grosso do Sul.
As migrações são oriundas principalmente dos estados de São Paulo, Paraná, Minas
Gerais, Rio Grande do Sul e Pernambuco e imigrações de países como Alemanha, Espanha,
Itália, Japão, Paraguai, Portugal, Síria e Líbano foram fundamentais para o povoamento de
Mato Grosso do Sul.
No Estado existe uma grande concentração de pessoas pardas, em razão da junção
de ameríndios, imigrantes paraguaios e índios guaranis. Há destaque para a maioria de
brancos com 47,3%, seguida de pardos com 43,6,%, negros com 4,9%, indígenas com 3% e
amarelos 1,2%.
4.2 Cenário Socioeconômico do Estado
O Estado do Mato Grosso do Sul tem sua economia baseada principalmente na
pecuária e agricultura. Possui o 3º maior rebanho bovino do país, o que representa
aproximadamente 30% do Produto Interno Bruto do estado.
Os produtos agrícolas mais cultivados são: soja, milho, cana-de-açúcar, Algodão,
arroz, mandioca, sorgo, feijão, trigo e café.
Nos últimos anos o Estado apresentou bom crescimento, com o surgimento e
expansão de novos negócios, como no setor sucroalcooleiro, na indústria de papel e
celulose, no setor siderúrgico e nas atividades da lavoura da cana-de-açúcar, que passou de
uma produção de 12 milhões de toneladas, em 2006, para 37,7 milhões de toneladas em
2010. O setor de floresta ampliou sua área plantada de 147,8 mil hectares, em 2006, para
aproximadamente, 400 mil hectares em 2010.
O Estado ocupa a 17ª posição entre os estados no PIB nacional, sendo a menor entre
as unidades federativas do Centro-Oeste. Todavia, em relação ao PIB per capta o estado
passa a ocupar a 10ª posição no ranking nacional.
A composição do PIB se dá em sua maior parte pelo setor do comércio e serviços com
65,76%, compondo o restante o setor da agropecuária e indústria, esta ainda em fase de
expansão e consolidação.
Os quatro maiores polos econômicos estão centrados nos municípios de Campo
Grande, Dourados, Corumbá e Três Lagoas, que juntos responderam, em 2010, por 53,98%
25
do PIB do Estado.
Mato Grosso do Sul ocupa a 10ª posição, entre os 27 estados da federação, no
ranking de Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDHM), com o índice de 0,72,
considerado alto.
Do total de cidades do Estado, 26 têm índices considerados altos entre (0,7 e 0,79).
Em 48 municípios o IDH é considerado médio entre (0,6 a 0,69). Quatro cidades os índices
são classificados como baixos entre (0,5 a 0,59) e nenhuma tem índice considerado muito
baixo entre (0 e 0,49). (PNUD 2013)6
Os quatro municípios com melhores índices são: Campo Grande (0,784), Chapadão
do Sul (0,754), Dourados (0,747) e Três Lagoas (0,744).
Os quatro piores são Tacuru (0,593), Coronel Sapucaia (0,589), Paranhos (0,588) e
Japorã (0,526).
4.3 Cenário da Justiça e Segurança Pública .
No Brasil, o avanço da criminalidade, especificamente o aumento das taxas de
criminalidade, o aumento da sensação de insegurança, sobretudo nos grandes centros
urbanos, aliados a morosidade da justiça criminal, a superlotação nos presídios, e a
problemas relacionados à eficiência da investigação criminal e das perícias policiais, bem
como da capacidade preventiva das instituições policiais, entre outros problemas de ordem
social, representam desafios a serem superados pelo Estado brasileiro.
A violência afeta diretamente a sociedade e gera custos sociais e econômicos,
notadamente quando se fala dos homicídios que atingem em sua maioria a população de
jovens, que estaria em condições de trabalhar. A morte desses jovens, além do abalo
emocional familiar, gera elevadas despesas para o Estado, como na assistência à saúde,
previdenciária, mobilização do aparato policial para providências decorrentes na contenção
do crime.
O Mapa da Violência 20137 mostra que há cinco ou seis décadas atrás as epidemias e
doenças infecciosas eram as principais causas de morte entre os jovens, e que foram sendo
6 PNUD: Atlas do Desenvolvimento Humano no Brasil 2013. Disponível em
http://atlasbrasil.org.br/2013/ranking> Acesso em 29/10/2013 7 WAISELFISZ, Julio Jacobo. Mapa da Violência 2013. Homicídios e Juventude no Brasil. Rio de Janeiro 2013.
26
progressivamente substituídas pelas denominadas causas externas, principalmente,
acidentes de trânsito e homicídios.
A mortalidade violenta por causas externas no Brasil entre os anos de 1980 e 2011
aumentaram 28,5%. Os homicídios cresceram 132,1%, os suicídios cresceram 56,4% e
também os óbitos em acidentes de transporte aumentaram 28,5%.8
A partir da década de 90 os acidentes de transporte que eram sempre maiores que os
homicídios foram sendo superados por estes aceleradamente, conforme se visualiza no
gráfico a seguir9:
Gráfico 1: Evolução das taxas de homicídio e de mortes em acidentes de transporte no Brasil, 1980/2011.
Fonte: SIM/SVS/MS
A análise que se faz é que de 1980 até 2003 a taxa de homicídio sai de 11,7 para 28,9,
cresceu assustadoramente a uma taxa anual de 4%, voltando a cair até 2007 para, logo em
seguida, voltar a subir atingindo 27,1 em 2011.
Em 1980 a taxa de homicídio por 100 mil/hab. entre os jovens de 15 a 24 anos de
idade era de 17,2, já em 2011 passou para 53,4, um aumento de mais de 300% nesse
período10.
A região Nordeste registra a maior taxa de homicídios entre os jovens com 47,3,
seguida da região Norte com 43,8, em terceiro lugar vem a região Centro Oeste com 41,5,
8 (Idem, p. 13)
9 (Idem).
10 (Idem)
27
depois região Sul 34, 4 e Sudeste com 31,6.11.
Conforme o Mapa da Violência 2013 as taxas de homicídio na população total (por
100mil) no ano de 2011, a região Nordeste aparece em 1º lugar com 36,3, em segundo a
região Norte com 35, 1 em terceiro a região Centro-Oeste com 34,1, em quarto a região Sul
com 22,4 e quinto a região Sudeste com 19,9.
Os óbitos por homicídio entre jovens e população total mantêm as regiões do País
com a mesma posição, o que diferencia é que as taxas da população jovem são mais
elevadas.
Gráfico 2: Comparação da Taxa de Homicídio da Região Centro-Oeste do Brasil.
Fonte: Mapa da Violência 2013
Na região Centro-Oeste12, no ano de 2011, o Estado de Mato Grosso do Sul é o que
apresenta a menor taxa de homicídio, com 27 por cem mil habitantes, ligeiramente abaixo
da média nacional que é de 27,1, bem abaixo da média de Mato Grosso com 32,3, de Goiás
com 36,4 e do Distrito Federal com 37,4.
11
(idem)
12
(idem)
28
Gráfico 3: Evolução da Taxa de Homicídio do Brasil e Mato Grosso do Sul.
Fonte: Mapa da Violência 2013.
Pelo gráfico acima, depreende-se que a tendência da taxa de homicídio no Estado de
Mato Grosso do Sul é decrescente. Comparando o primeiro marcador e o último verifica-se
uma queda de 8%, e que nos dois últimos anos (2010 e 2011) o Estado apresentou taxas
abaixo da média nacional, embora tenha tido um leve aumento em comparação ao ano de
2010.
Gráfico 4: Série Histórica da Taxa de Homicídio no Mato Grosso do Sul,
dados: SEJUSP x SUS.
Fonte: NEAC/Sejusp/MS
29
Os dados relativos aos homicídios dolosos registrados pela SEJUSP são menores que
os registrados pelo SUS, no entanto não variam com relação à evolução, acompanham a
mesma linha, com tendência de redução, tanto que no ano de 2013 a taxa verificada pela
SEJUSP foi de 19,9 demonstrando uma diminuição de 28% em comparação ao ano de 2001.
Estados que apresentam taxas reduzidíssimas em relação à média nacional são Santa
Catarina com 12, 8 e São Paulo com 13,5, taxas que podem servir como referência para a
meta do Estado de Mato Grosso do Sul, que embora seja a menor da região Centro-Oeste,
pode ser melhorada.
Mato Grosso do Sul é o 10º Estado com a menor taxa de homicídios, embora ainda
haja muito que reduzir, pois o recomendado pela Organização Mundial da Saúde é que a
taxa seja menor que 10 por 100 mil habitantes.
Gráfico 5: Ordenamento das Taxas de Homicídio (por 100mil) na População Total das UF. Brasil. 201113
13
(Idem, p. 27)
30
Comparando-se o ano de 2001 e 2011, dos vinte e sete Estados da Federação e o
distrito Federal, apenas oito Estados reduziram as taxas de homicídios, São Paulo reduziu
67,7%, Rio de Janeiro 43,9%, Roraima 34,9%, Pernambuco 33,4%, Rondônia 29,3%, Amapá
17,6%, Mato Grosso 16% e Mato Grosso do Sul reduziu 8% ocupando a oitava colocação14,
enquanto os demais estados aumentaram.
Enquanto a taxa de homicídio da população total no País em 2011 foi de 27,1, a taxa
de homicídios jovens foi de 53,4 por 100 mil jovens, praticamente o dobro. O Estado de
Mato Grosso do Sul apresenta uma taxa e homicídio de 27 por 100 mil da população total,
porém entre os jovens (15 a 24 anos) a taxa é bem mais elevada, conta com 42,3 por 100
mil, no entanto, abaixo da média nacional que é de 53,4.15.
Analisando a taxa de homicídios das capitais do País, no ano de 2011, a média
nacional das Capitais é de 36,4 por 100 mil. Campo Grande apresentou a taxa de 21,4.
Comparando 2001 (34,0) e 2011 (21,4), ocorreu uma redução de 37,2% na capital sul-mato-
grossense.
No gráfico abaixo, verifica-se que Campo Grande é a quarta Capital do País com a
menor taxa de homicídio.
Gráfico 6: Ordenamento das Taxas de Homicídio (por 100mil) na População Total das Capitais. Brasil. 2011. 16
14
(idem) 15
(idem) 16
(idem,p. 43.)
31
Enquanto a taxa de homicídio nacional da população total é de 27,1, a média das
capitais brasileiras é de 36,4. Nesse índice a capital de Mato Grosso do Sul, Campo Grande,
apresenta número bem abaixo da média das capitais brasileiras, com 21,4 ocupando a 4ª
colocação, perdendo apenas para Boa Vista 21,0, Florianópolis 20,4 e São Paulo 11,9. Lidera
o ranking da lista com números elevados a cidade de Maceió com 111,1 por 100 mil
habitantes.
Do ano 2000 em diante ocorreu a interiorização do crime, onde houve crescimento
considerável dos homicídios nas cidades com população de 5 mil a 100 mil habitantes. As
cidades de 20 a 50 mil habitantes foram as que tiveram o maior crescimento com 67,9%
Em 2011, dos municípios com mais de 20 mil habitantes Simões Filho na Bahia é o
primeiro colocado com uma taxa de 139,4 homicídios por 100 mil habitantes. Em Mato
Grosso do Sul se destaca o município de Ribas do Rio Pardo com 56,4, Maracaju com 47,0,
Dourados com 45,4 e Rio Brilhante com 38,4. Já entre os municípios com menos de 20 mil
habitantes, Coronel Sapucaia apresenta número bem maior, com 77,7, seguido por Itaquiraí
com 53,1 e Paranhos com 47,9 homicídios por 100 mil habitantes.
Os Crimes Violentos Letais Intencionais - CVLI contra a pessoa, principalmente os
homicídios dolosos, o latrocínio e a lesão corporal seguida de morte são os que mais
impactam a sociedade e afetam a sensação de segurança da população. Os furtos, apesar de
não haver a violência contra a pessoa, ocorrem em tamanha quantidade que causam
desassossego e insegurança às pessoas. O tráfico de drogas e o porte de armas de fogo
juntos influenciam sobre os demais delitos, em especial os crimes contra o patrimônio e, em
boa parte, os homicídios praticados por acerto de contas em razão do tráfico, por vingança,
violência doméstica, briga de vizinhos que em sua maioria são cometidos com o uso de arma
de fogo. Todos esses delitos são importantes serem analisados para o estabelecimento de
ações de redução da criminalidade.
Os homicídios dolosos no Estado de Mato Grosso do Sul teve uma queda razoável ao
considerar o ano de 2009 e 2010, no entanto vem subindo sensivelmente de 2010 a 2012,
conforme se verifica no gráfico seguinte.
32
Gráfico 7: Número de Homicídio Doloso e Homicídio Culposo de Trânsito de 2008 a 2012 no Mato Grosso do Sul.
Fonte: SIGO/PC.
Os homicídios culposos de trânsito têm números próximos aos dos homicídios
dolosos. No ano de 2011 teve um aumento de 136,6% em relação ao ano de 2009, tendo
uma redução no ano de 2012, esta certamente por conta da intensificação das campanhas
educativas e ações de fiscalização de trânsito implementadas no Estado.
Segundo o Anuário Brasileiro de Segurança Pública 2012, no ano de 2010, em Mato
Grosso do Sul, 52% das mortes são causadas por arma de fogo, e um pouco mais da metade
(51,7%) das vitimas mortas em 2009 por agressão com ou sem arma de fogo são de cor
parda, seguida das vitimas brancas com 37,6%, indígenas com 5,5% e pretas com 3,8%.
Gráfico 8: Número de Ocorrências de Porte e Posse de Arma de Fogo.
Fonte: SIGO/PC.
33
O gráfico acima mostra a evolução das ocorrências registradas no Estado com um
número médio de mais de 1.100 ocorrências envolvendo arma de fogo, o que equivale a
uma média de mais de três armas de fogo apreendidas por dia, que certamente deixaram de
ser utilizadas para cometimento de outros delitos.
O Mapa da Violência 2013 aponta que a vitimização homicida no país é notadamente
masculina, a feminina representa aproximadamente 8% do total de homicídios. No Estado
de Mato Grosso do Sul não é diferente, conforme registros no sistema SIGO17.
Gráfico 9: Número de roubo e furto de 2008 a 2012 no Mato Grosso do Sul.
Fonte: SIGO/PC.
Os crimes de roubo, em seus diversos tipos agrupados, no Estado de Mato Grosso do
Sul, têm sofrido uma queda considerável. Comparando-se os dois últimos anos verifica-se
uma redução de 17,5%. Já com relação aos furtos agrupados, verifica-se um aumento,
começando a sofrer um sensível declínio no ano de 2012 com uma redução de 0,9% em
comparação ao ano anterior.
Gráfico 10: Número de furto por tipo de local de 2008 a 2012 no Mato Grosso do Sul.
Fonte: SIGO/PC.
17
SIGO: Sistema Integrado de Gestão Operacional.
34
Ao analisar os furtos por tipo de local, percebe-se que ocorrera redução tanto dos
furtos cometidos em residência como dos furtos cometidos em comércio, caindo
consideravelmente no último ano.
Gráfico 11: Número de Roubo e Furto de Veículo de 2008 a 2012 no Mato Grosso do Sul.
Fonte: SIGO/PC
No gráfico de roubos totais (agrupados) se verificou a tendência de redução. Segue
também essa tendência quando se trata do roubo de veículos, que vem caindo
gradualmente nos últimos anos. Já os furtos de veículos vêm crescendo consideravelmente,
acompanhando o aumento da frota de veículos no Estado, o que requer a intensificação de
policiamento ostensivo de prevenção e investigação qualificada para inibição e combate a
essa prática delitiva.
Gráfico 12: Número de ocorrências de tráfico e apreensões de drogas 2008 a 2013 no Estado.
Fonte: SIGO/PC Fonte: SISP/MS
35
Como o Estado de Mato Grosso do Sul faz fronteira com dois países produtores de
drogas, Paraguai e Bolívia, torna-se porta de entrada no Brasil de drogas e seus crimes
conexos: homicídio, roubo, furto, contrabando de armas e outros. E os gráficos acima
demonstram que tanto as ocorrências quanto as apreensões vêm crescendo anualmente.
As ocorrências de tráfico de drogas registradas em 2012 cresceram 180% em
relação ao ano de 2008, fruto da intensificação das ações pelas forças de segurança pública
no combate às drogas nos últimos anos, o que tem resultado na grande quantidade de
apreensões de drogas, que vem crescendo ano a ano, como demonstrado no gráfico acima.
As apreensões do ano de 2013 em comparação com o ano de 2009 foram maiores cinco
vezes e meia.
Analisando-se os gráficos acima se extrai que a quantidade de drogas transportadas
por vez pelos traficantes tem sido o dobro maior, posto que o volume de drogas apreendidas
cresceu muito mais que a quantidade de ocorrências.
4.4 Sensação de Insegurança no Brasil
Os altos índices de criminalidade que as grandes cidade brasileiras vêm
presenciando, somados à barbárie com que estes são praticados, geram uma sensação de
insegurança constante na vida das pessoas.
Tabela do Índice de Medo da População Brasileira
REGIÕES E BRASIL – SENSAÇÃO DE MUITO MEDO DE:
Assalto à mão armada
Assassinato Arrombamento residencial
Sofrer agressão
Média do medo
NORDESTE 73,4% 72,9% 73,4% 71,7% 72,8%
NORTE 69,8% 69,2% 72,8% 66,2% 69,5%
CENTRO-OESTE
68,1% 70,4% 70,7% 53,3% 65,6%
SUDESTE 59,4% 60,9% 56,8% 49,8% 56,7%
SUL 42,2% 39,1% 42,4% 29,5% 38,3%
BRASIL 62,3% 62,4% 61,6% 54,5% 60,2%
Fonte: Pesquisa SIPS – Ipea, 2012
36
No Brasil o índice de percepção de insegurança é alto. A maioria das pessoas 62,3%
tem muito medo de ser assaltada à mão armada, 62,4% tem muito medo de assassinato,
61,6% tem muito medo de ter a residência arrombada e 54,5% tem muito medo de sofrer
agressão. O Nordeste é a região onde apresenta a maior sensação de insegurança, seguida
pela região Norte, Centro-Oeste, Sudeste e Sul18.
Os brasileiros acreditam que as principais causas da criminalidade do Brasil são: a
desigualdade social (23,8%); falta de investimento em educação (20,5%); aumento do tráfico
de drogas (13,9%); corrupção dos políticos (12,7%); pobreza (12,2%); corrupção dentro das
polícias (9,1%) e falta de investimento nas polícias (5,9%) dentre outras.
4.5 Percepção sobre as Organizações Policiais no Brasil
Conforme a pesquisa SIPS – Ipea, 2012, para 53,3% dos entrevistados as polícias
militares são lentas ou ineficientes no atendimento de emergências pelo 190. Na Região
Centro-Oeste esse percentual é de 52,6%. A região com menor índice é a região Sul com
48,2%.
Quanto a forma da abordagem feita pela Polícia Militar, na região Sul 52,9% dos
entrevistados concordam que os policiais militares abordam as pessoas de forma respeitosa
nas ruas, melhor avaliação positiva das regiões, enquanto a região Centro-Oeste 40,7%
concordam. A pior avaliação foi feita na região Norte com apenas 34,7% que concordam.
Quanto ao atendimento feito pelas polícias civis, para 48,7% dos entrevistados a
Polícia Civil registra queixas e denúncias de forma atenciosa e eficiente. A região Sul tem a
melhor avaliação com 58,6%. A região Centro-Oeste 47,4% tem uma percepção positiva,
enquanto na região Norte 45,9% tem a mesma percepção.
Com relação à rapidez e a eficiência na realização de investigação por parte da polícia
civil a média no Brasil é de 40,4% dos que concordam que a polícia é rápida e eficiente. Na
região Centro-Oeste o percentual é de 40,8%.
18
SIPS – Sistema de Indicadores de Percepção Social: Segurança Pública. Ipea 2012.
37
5. ANÁLISE AMBIENTAL
Buscou-se inicialmente a identificação de fatores para definir as principais
orientações que o plano deveria seguir como pontos chave do sucesso para consecução da
missão organizacional. Para o estabelecimento de dados importantes relativos ao ambiente
interno e externo foi utilizada a matriz SWOT criada pelo norte-americano Albert Humphrey,
consistentes em: forças e fraquezas, oportunidades e ameaças.
5.1 Análise do Ambiente Externo
5.1.1 Ameaças
Ausência de orçamento da União e do Estado;
Descontinuidade das políticas de Estado para a Segurança Pública;
Insuficiência de recursos financeiros e orçamentários;
Baixa credibilidade institucional;
Insegurança jurídica;
Aumento de assentamentos rurais;
Conflitos agrários;
Fragilização do direito de propriedade;
Organizações criminosas;
Tráfico de drogas;
Crimes multitudinários;
Superlotação prisional;
Crescimento populacional;
Atividades industriais com manipulação de substâncias perigosas;
Aumento da frota de veículos em circulação no estado.
38
5.1.2 Oportunidades
Realização de parcerias e convênios;
Captação de recursos do Governo Federal;
Sedimentação da filosofia de polícia comunitária;
Capacitação pela SENASP e Escola GOV;
Difusão das ações institucionais através das mídias de marketing.
5.2 Análise do Ambiente Interno
5.2.1 Forças
Conhecimento sobre a missão (segurança pública);
Capilaridade institucional em todo o Estado;
Integração entre as instituições;
Criação e instalação do Gabinete de Gestão Integrada de Fronteiras - GGIFron;
Comprometimento dos servidores;
Formação acadêmica e científica dos servidores;
Hierarquia e disciplina;
Obrigatoriedade de concurso público para ingresso;
Existência de Corregedorias institucionais;
Integração e sistematização das ações de inteligência de segurança pública.
Banco de dados único para todas as instituições e agências que compõem a
pasta (SIGO – Sistema Integrado de Gestão Operacional).
Sistema Integrado de Administração Penitenciária – SIAPEN;
Gestão da tecnologia da informação;
Parque de Informática;
Segurança da informação;
Inteligência virtual.
39
5.2.2 Fraquezas
Carência da cultura de planejamento;
Capacitação deficiente;
Precariedade da infraestrutura;
Absenteísmo;
Deficiência no acompanhamento da saúde do trabalhador;
Desmotivação do servidor;
Equipamentos inadequados e/ou obsoletos;
Viaturas desgastadas;
Insuficiência de recursos para custeio de ações de emergências;
Deficiência de gestão do conhecimento científico produzido;
Insuficiência de padronização de processos procedimentais;
Desatualização tecnológica;
Déficit de servidores;
Ausência de política de completamento de recursos humanos;
Indefinição dos critérios de distribuição de recursos entre as instituições;
Cedência de policiais para outros poderes como Judiciário, Legislativo, Ministério
Público e TCE;
Escoltas por determinação judicial e custódia de detentos em estabelecimentos
de saúde;
Ingerência indevida dos poderes na gestão das políticas de justiça e segurança
pública;
Contingenciamento dos orçamentos dos fundos vinculados da justiça e
segurança pública. Ex. FUNPEN;
40
6. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
6.1 Missão
Promover justiça e segurança pública, para garantir a inviolabilidade do direito à vida,
à liberdade, à igualdade, à propriedade e às garantias individuais, contribuindo para a
manutenção do sentimento de segurança e a paz social no Estado.
6.2 Visão de Futuro
Ser referência nacional e reconhecida positivamente pela população sul-mato-
grossense, pela competência, credibilidade, transparência e eficácia nas ações de Segurança
Pública.
6.3 Valores.
Inovação
Adoção de novas ideias, tecnologias e processos.
Transparência
Publicidade das políticas públicas de gestão e de execução.
Compromisso
Comprometimento com a sociedade, pautado na legalidade, ética e moral.
Legalidade
Atuação pautada em princípios constitucionais e legais.
Respeito à dignidade da pessoa humana.
Zelo pelos direitos e garantias fundamentais.
Tecnicidade
Utilização de processos e normas técnicas.
Ética
Conjunto de princípios e valores morais que norteiam a conduta humana.
Excelência
Busca permanente pela excelência na realização das atividades.
41
7. IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Efetivo adequado;
Comunicação eficiente, eficaz e efetiva;
Recursos orçamentários e financeiros previstos nos orçamentos da União e do
Estado;
Processos internos com efetividade;
Infraestrutura, logística e tecnologias adequadas;
Servidor motivado;
Gestão adequada dos recursos disponíveis;
Atuação de forma integrada;
Credibilidade;
Formação continuada;
Cooperação e integração com instituições públicas, privadas e sociedade civil
organizada.
8. ALINHAMENTO DAS DIRETRIZES DE POLÍTICAS DE JUSTIÇA E SEGURANÇA
PÚBLICA DO MATO GROSSO DO SUL E DO GOVERNO FEDERAL
O planejamento tem como base as diretrizes do governo federal estabelecidas no
Plano Plurianual da União – 2012-2015, SUSP – Sistema Único de Segurança Pública,
Programa Nacional de Segurança com Cidadania – PRONASCI, Plano Nacional de Segurança
Pública e, Estratégia Nacional de Fronteira – ENAFRON, regida pelo Decreto nº 7.946/11,
Bem como as diretrizes do Plano de Desenvolvimento Regional do Estado de Mato Grosso do
Sul 2010-2030, Plano Plurianual do Estado 2012-2015, e observa os seguintes princípios:
Ações direcionadas a proteção dos Direitos Humanos;
Respeito aos direitos fundamentais e promoção da cidadania e da dignidade
da pessoa humana;
Resolução pacífica de conflitos;
42
Uso proporcional da força;
Eficiência na prevenção e repressão das infrações penais;
Eficiência nas ações de prevenção e redução de desastres;
Participação comunitária;
Gestão da Informação.
9. PROBLEMAS PRIORITÁRIOS
Após a análise do ambiente interno e externo, bem como do cenário da justiça e
segurança pública verifica-se que os principais crimes que mais impactam a sociedade são os
crimes contra a vida e contra o patrimônio, estimulados em grande parte pelo consumo e o
tráfico de drogas e pela utilização de armas de fogo.
Ante esse diagnóstico a Secretaria de Estado Justiça e Segurança Pública com o foco
na redução da violência e da criminalidade estabeleceu como problemas prioritários os
crimes:
Crimes com Resultado Morte (homicídio doloso, homicídio culposo de trânsito,
roubo seguido de morte e lesão corporal seguida de morte)
Contra o patrimônio (Roubo, furto e, em especial roubo e furto de veículos).
Tráfico e o uso de drogas; e
Porte ilegal de arma de fogo.
10. MAPA ESTRATÉGICO
Propõe fazer a representação visual dos objetivos estratégicos da SEJUSP, de forma
ilustrativa, em linguagem clara e concisa.
O mapa foi estruturado a partir da adequação da estrutura original do BSC – Balanced
Scorecard, que apresenta quatro perspectivas:19
Perspectiva financeira – Como é que aparecemos aos nossos acionistas?
19
Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard. Acesso em 19 Dez 2013.
43
Perspectiva de clientes – Como é que os clientes nos veem?
Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?
Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar e criar
valor?
As quatro perspectivas dessa ferramenta foram adaptadas às peculiaridades da
Secretaria de Justiça e Segurança Pública da seguinte forma:
a) a perspectiva cliente passou a ser Cidadão/Sociedade,
b) a perspectiva Processos internos permaneceu inalterada,
c) a perspectiva Aprendizado/Crescimento permaneceu a mesma e,
c) a perspectiva financeira passou a ser Orçamentário/Financeiro, haja vista que a
SEJUSP trabalha com programação orçamentária previamente definida na Lei Orçamentária
Anual (LOA) e não tem como escopo o lucro financeiro, mas sim a promoção da
tranquilidade pública e da paz social.
44
Mapa Estratégico da Secretaria de Estado Justiça e Segurança Pública
Fonte: Elaboração própria.
Melhorar o
relacionamento
com a
sociedade
Buscar a excelência na
socioeducação dos
adolescentes em conflito
com lei
AP
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SOC
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AD
E Fortalecer a filosofia de polícia
comunitária e a cultura da paz e da
prevenção
Ampliar a confiança nas Instituições de
segurança pública
Aumentar a sensação de segurança
Reduzir a criminalidade e a
vitimização
Fortalecer a gestão de
inteligência de segurança pública
Estimular o exercício de
ações integradas
Elevar as ações de
prevenção, de
investigação qualificada e
de respostas a situações
de emergência.
Buscar a excelência na custódia,
ressocialização e reintegração dos
custodiados.
Fomentar a defesa civil, a prevenção contra incêndio, pânico e outros
riscos e o atendimento a
sinistros e emergências.
Modernizar a estrutura
física e organizacional e reaparelhar as instituições
Aprimorar a gestão
de recursos humanos
Estimular o zelo pelo patrimônio
público
Fomentar parcerias e integração
Aprimorar a formação e a capacitação
Combater os desvios de
conduta
Ampliar e melhorar a infraestrutura e o modelo de gestão de tecnologia da
informação
OR
ÇA
MEN
TÁR
IO -
FI
NA
NC
EIR
O
Incrementar a receita
orçamentária da segurança
pública
Otimizar os gastos e reduzir a
devolução de recursos para
o Estado e para a União
MISSÃO
Promover justiça e segurança pública, para garantir a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à propriedade e às garantias individuais, contribuindo para a manutenção do sentimento de segurança e a paz social no Estado.
VISÃO
Ser referência nacional e reconhecida positivamente pela população sul-mato-grossense, pela competência, credibilidade, transparência e eficácia nas ações de Justiça e Segurança Pública.
MAPA ESTRATÉGICO
Buscar a excelência na
socioeducação dos
adolescentes em conflito
com lei
Melhorar o relacionamento
com a sociedade
45
Considerando que o objetivo principal da SEJUSP é a redução da criminalidade, com
vistas a aumentar a sensação de segurança e, por conseguinte, gerar a satisfação do cidadão
e assim melhorar o relacionamento com a sociedade, foi colocada a perspectiva
cidadão/sociedade no alto do mapa devido ao objetivo da Secretaria.
Com relação a perspectiva orçamentária/financeira foi disposta na base do mapa,
pois considerada estruturante, porque por meio da programação e execução orçamentária é
que todas as ações propostas serão efetivamente implementadas. Nessa perspectiva o foco
é a gestão dos recursos públicos de forma eficiente com otimização dos gastos e redução de
devolução de recursos para a União e para o próprio Estado.
A perspectiva do aprendizado e crescimento, também colocada na base estruturante
do mapa estratégico, antes dos processos internos, pois os processos para serem bem
desenvolvidos dependem do desenvolvimento do conhecimento e crescimento dos
servidores. Para elevação do conhecimento deverá se aprimorar a forma de capacitação dos
servidores. Para o crescimento da instituição e do servidor é necessário que se modernize o
ambiente de trabalho com tecnologia da informação para inovação e melhoria contínua nos
padrões de trabalho da organização. Vale destacar a importância da criação e implantação
da Biblioteca de Segurança Pública da SEJUSP, com vistas a facilitar a difusão do
conhecimento, podendo inicialmente ser criada a biblioteca virtual, aproveitando nesse caso
o avanço da tecnologia da informação que possibilita a facilidade do acesso a todos os
servidores da SEJUSP. Há que se considerar que o conhecimento só não basta, o servidor
deve ter conduta ilibada e seguir os princípios morais e éticos da instituição a que pertence,
para que ocorra o crescimento, tanto pessoal e profissional quanto institucional. Portanto, é
imperioso a criação de Ouvidoria Geral da SEJUSP e fortalecimento das corregedorias com a
fixação e especialização dos servidores; e investimento em tecnologia e reaparelhamento,
para melhor apuração dos casos e combate aos desvios de conduta dos servidores.
No meio da estrutura do mapa foram alocados os processos internos, elencando os
objetivos que visam à melhoria da eficiência operacional. Para melhoria dos processos será
necessário fortalecer a gestão da inteligência, com melhor aproveitamento das informações
produzidas, estimular o exercício de ações integradas e melhorar a gestão de recursos
humanos com aproveitamento do potencial e do conhecimento das pessoas e, ainda,
estabelecer política de completamento de efetivo para que não haja solução de
continuidade na prestação do serviço público ou a prestação ineficiente deste. As pessoas
46
são o capital propulsor dos processos, precisam trabalhar em um ambiente onde o clima
organizacional seja bom, pois do contrário ocorrerá a desmotivação e até mesmo o
absenteísmo por causa de licenças médicas. E, uma das questões a serem monitoradas
constantemente pelas instituições é justamente o absenteísmo que acontece
invariavelmente e passa despercebido e que acaba prejudicando os processos e ainda o
agravamento, muitas vezes, da doença do servidor.
As ações de prevenção e investigação qualificada devem ser elevadas buscando,
inicialmente, para tal, a ampliação das abordagens a pessoas e veículos com fundada
suspeita, o aumento de operações policiais e de apreensões de drogas e armas de fogo.
Ressalta-se também a importância de ampliar o atendimento as solicitações geradas pelo
telefone 190, bem como a diminuição do tempo para atendimento nas Delegacias de Polícia.
As ações e operações devem ser realizadas com base na análise criminal para ampliar os
efeitos e ter melhor eficácia, com menor dispêndio de recursos públicos. Os planos devem
priorizar as ações que reduzam os crimes que mais impactam a sociedade, os crimes com
resultado morte e os crimes contra o patrimônio. Quanto aos esclarecimentos de crimes, os
processos internos devem ser melhorados para aumentar a taxa de elucidação dos delitos, o
que reflete na redução da criminalidade e diminui a sensação de impunidade, aumentando
com isso a confiança da população nas instituições, por ver e acreditar na resolutividade dos
casos.
Os processos de ressocialização dos custodiados do sistema prisional também
precisam melhorar, com a ampliação da oferta de trabalho, principalmente o
profissionalizante, a oferta educacional prisional e, ainda, a redução do déficit de vagas para
custódia, dentre outras ações voltadas a reintegração social. Nos mesmos moldes deve se
adotar ações para melhorar a socioeducação dos adolescentes em conflitos com a lei,
primeiramente com a redução do déficit de vagas para internação de adolescentes e depois
a ampliação da oferta de curso ou trabalho profissionalizante.
Com o aumento de acidentes e desastres e a verticalização das moradias e o
aumento de lojas e comércios, faz-se necessário fomentar a defesa civil, a prevenção contra
incêndio, pânico e outros riscos. Destaca-se a importância de se aumentar a fiscalização e
vistorias a estabelecimentos comerciais, residenciais e de diversões, bem como proporcionar
a capacitação e treinamento de prevenção e combate a incêndios para equipes de lojas do
comércio e equipes de moradores de condomínio, principalmente os verticais.
47
11. OBJETIVOS, INDICADORES, METAS E INICIATIVAS.
11.1 Eixos Balizadores para os Objetivos da SEJUSP
Para a elaboração dos objetivos e estratégias da SEJUSP faz-se necessário observar,
dentre outros, os seguintes eixos: Capacitação, Inteligência, Corregedoria e Tecnologia. Além
destes, leva-se em conta os seguintes pontos:
Situação da Justiça e Segurança Pública: o cenário atual demonstra que em razão
das altas taxas criminais a população está tomada pelo medo e pela sensação de
insegurança, motivos pelos quais devemos buscar aumentar a segurança e reduzir o medo e
a vitimização das pessoas.
Gestão dos Órgãos de Justiça e Segurança Pública: Ao falar em gestão, não tem
como realizá-la sem falar em gestão de recursos humanos, pois são as pessoas que fazem o
funcionamento da máquina pública. Por isso, é necessário reavaliar este setor, com vistas a
reduzir o absenteísmo, melhorar o clima organizacional e o ambiente de trabalho, otimizar o
emprego do efetivo e manter uma política de recompletamento, além de repensar a política
de capacitação e formação continuada do servidor. É preciso reavaliar a gestão dos recursos
materiais para evitar a indisponibilidade de viaturas, adequar o número de equipamentos
em ralação ao efetivo operacional em tempo hábil e alocação de recursos com base em
critérios técnicos. A gestão dos recursos financeiros deve ser repensada para que haja a
incrementação orçamentária e aplicação dos recursos de forma ágil e eficiente, e melhore a
proporção estadual de recursos financeiros aplicados em segurança pública no estado. A
gestão deve ser feita com planejamento para melhor utilização dos recursos com eficiência,
eficácia e efetividade dos resultados.
Prestação de Serviço Público: Somos prestadores de serviço público e isso significa
que temos como cliente o cidadão que precisa de um serviço de qualidade. O cidadão
precisa ser tratado com cortesia, atenção, agilidade, respeito e dignidade e, sobretudo, que
o atendimento seja com resolutividade. É a boa prestação do serviço público que gera a
satisfação da população e se conquista a confiança da sociedade nas instituições e segurança
pública, mesmo sem haver orçamento permanente da União e do Estado.
48
11.2 Objetivo Geral
Reduzir a criminalidade e promover a reinserção social
11.3 Objetivos Específicos
Melhorar o relacionamento com a sociedade;
Ampliar a confiança nas Instituições;
Fortalecer a filosofia de polícia comunitária e a cultura da paz e da prevenção;
Aumentar a sensação de segurança;
Reduzir a criminalidade e a vitimização;
Fortalecer a Gestão da Inteligência de segurança pública;
Estimular o exercício de ações integradas;
Estimular o zelo pelo patrimônio público;
Elevar as ações de prevenção, de investigação qualificada e de respostas a
situações de emergência;
Buscar a excelência na custódia, ressocialização e reinserção dos custodiados;
Buscar a excelência na socioeducação dos adolescentes em conflito com a lei;
Fomentar a defesa civil, a prevenção contra incêndio, pânico e outros riscos e o
atendimento a sinistros e emergências;
Aprimorar a gestão de recursos humanos;
Modernizar a estrutura física e organizacional e reaparelhar as Instituições;
Sedimentar políticas públicas que assegurem a qualidade de vida, condições de
trabalho e saúde dos servidores
Ampliar e Melhorar a Infraestrutura e o Modelo de Gestão de Tecnologia da
Informação
Aprimorar a formação e a capacitação;
Combater os desvios de conduta;
Incrementar a receita orçamentária da segurança pública;
Otimizar os gastos e reduzir a devolução de recursos para o Estado e para a
União;
49
11.4 Indicadores e Metas
O estabelecimento de indicadores e metas orienta no sentido de uma administração
voltada para o controle e alcance de resultados. Os indicadores visam contribuir para o
cumprimento dos objetivos e viabilizar a análise comparativa do desempenho da instituição.
Este plano elenca alguns indicadores (anexo I) voltados para o alcance dos objetivos,
contudo, não esgota o assunto. Devem os gestores realizar o desdobramento deste plano de
forma específica para sua instituição, estabelecendo indicadores que se encaixem na
vocação institucional direcionados para o atingimento dos objetivos propostos neste
planejamento.
11.5 Iniciativas
Foram delineadas neste planejamento várias iniciativas (vide anexo II) que se
mostram necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos. Muitas iniciativas quando
executadas em conjunto, podem contribuir para se atingir um ou mais objetivos
estratégicos. Além dessas iniciativas, as instituições devem desenvolver outras, tudo para
que saiam do estado atual em direção ao alcance de suas metas.
12. REVISÃO DESTE PLANO
Por melhor que seja o plano, há sempre mudanças de percurso no decorrer de sua
implementação, que são realizadas, muitas vezes, para aproveitar oportunidades não
detectadas à época da elaboração do plano. Portanto, de forma sistemática, o Plano
Estratégico será revisado anualmente, por uma comissão, até o ano de 2021.
50
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No campo da segurança pública há um ambiente de incertezas, e, lógico, nem
sempre se chega ao ponto previsto, contudo não se pode imaginar o avanço sem que se
tenha um planejamento estratégico a seguir.
O planejamento realizado evidenciou-se a partir das percepções e participações dos
representantes das instituições da Sejusp que manifestaram que muitas das ações de justiça,
segurança pública e defesa social esbarram na questão da descontinuidade das políticas de
Estado para a segurança pública, insuficiência de recursos financeiros e orçamentários,
capacitação insuficiente, precariedade da infraestrutura, ausência de política de
completamento de recursos humanos e investimento em tecnologia. Tudo isso contribui
para a desmotivação do servidor e dificulta a boa prestação do serviço público, gerando no
seio da sociedade a descrença nas instituições.
Para a execução eficaz é preciso informar a estratégia da Sejusp, pois as pessoas
encarregadas pela operação dos processos precisam estar conscientes para a sua
implementação. Elaborar estratégias no âmbito da Sejusp é algo que se reveste de grande
complexidade, pois envolve diversas instituições com atividades e estruturas diferentes, com
culturas e interesses próprios, por isso foram delineados resultados prioritários, o que não
impede as instituições de detalhar ações específicas em seus planos. É necessário que haja o
desdobramento deste plano geral para planos específicos para as áreas que as compõem. As
instituições devem eleger liderança capaz de conduzir suas equipes a alcançar os objetivos
definidos por meio de ações operacionais reais.
O resultado que poderá ser alcançado com o planejamento estratégico será, sem
dúvida, bastante positivo, mas dependerá da vontade de todos, principalmente dos
dirigentes, em se esforçarem para conseguirem realizar o processo de mudança decorrente
do planejamento. O alcance de uma meta exige esforço pessoal e de equipe, e muito
comprometimento e atitude, e exige criatividade com relação aos meios, dinamismo e
percepção para efetuar as devidas adequações e correções necessárias em tempo real.
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Planejar é bom, mas, não é o planejamento
que lhe fará viver aquilo, e sim, a atitude!
(Venilton).
