REQUERIMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO EN PLATAFORMAS MARINAS, PARA

LAS ÁREAS DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO

M A E S T R Í A E N C I E N C I A S C O N E S P E C I A L I D A D E N

S I S T E M A S D E C A L I D A D Y P R O D U C T I V I D A D

I N S T I T U T O T E C N O L Ó G I C O Y D E E S T U D I O S

S U P E R I O R E S D E M O N T E R R E Y

C A M P U S G U A D A L A J A R A

U N I V E R S I D A D V I R T U A L

Rogelio Emmanuel Jáuregui Miramontes

T E S I S

Por

Julio 2008

T E C N O L Ó G I C O D E M O N T E R R E Y

REQUERIMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO EN PLATAFORMAS MARINAS, PARA LAS

ÁREAS DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO

P O R

Rogelio Emmanuel Jáuregui Miramontes

T e s i s

Presentada al Programa de Graduados en Ingenierías y Tecnologías de la Universidad Virtual

Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestro en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

Julio 2008

Dedicatoria

A mis padres y hermanos que me apoyaron y soportaron todas las desveladas que les puse con la luz encendida hasta la madrugada.

Gracias

i

Agradecimientos:

A la Dra. Ma. del Socorro Marcos, que me apoyo en este proyecto desde que nació

A la Dra. Perla Adriana Salinas Olivo, que acepto ser parte fundamental en la revisión de este proyecto

Al MTI. Arturo Tavizon Salazar, que acepto ser parte fundamental en la revisión de este proyecto

A todos los encuestados que participaron otorgándome parte de su tiempo.

Gracias

i i

RESUMEN

P E M E X es una de las empresas petroleras más grandes del mundo la cual abarca todos los ámbitos del petróleo como lo es la exploración, producción y refinación, para lo cual cuenta con múltiples instalaciones tanto en tierra como en el mar.

Es dentro de las instalaciones en el mar, conocidas como plataformas marinas, que se desarrolla la presente investigación, la cual nos arroja como resultado los requerimientos para la administración del conocimiento en plataformas marinas, para las áreas de operación y mantenimiento.

El conocimiento se divide en tácito que es el que no se puede archivar fácilmente, como lo es la experiencia y el explícito que es el archivable, Knowledge Management (KM) nos permite administrar correctamente el conocimiento tácito; sin embargo la administración del conocimiento más que una herramienta es una filosofía de trabajo que nos permite tener la siguiente relación:

Conocimiento tácito + conocimiento explícito +tecnología + nueva filosofía= Administración de conocimiento

Debido a que en la plataforma marina no se lleva a cabo la administración del conocimiento el presente documento realiza una investigación por medio de una metodología cuantitativa que nos permite realizar encuestas al personal que labora en la empresa y con ello obtener información de los requerimientos necesarios para implementar K M .

Los resultados obtenidos se muestran al final del presente documento.

iü

METODOLOGÍA

3.1 DESCRIPCIÓN

TABLA DE CONTENIDO

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN ....... ...... ... . ...... ........ 1

1.1 INTRODUCCIÓN 1

1.2 OBJETIVO DE L A INVESTIGACIÓN 1

1.3 A L C A N C E S 2

1.4 PRODUCTO OBTENIDO 2

1.5 CONTENIDO D E L PRODUCTO 3

CAPÍTULO 2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA.......... .......................................................................................................................*

2.1 INTRODUCCIÓN 4

2.2 ELEMENTOS DE L A ADMINISTRACIÓN D E L CONOCIMIENTO 6

2.3 BASES PARA L A IMPLEMENTACIÓN D E L A ADMINISTRACIÓN D E L CONOCIMIENTO 10

2.4 PROBLEMÁTICA E N L A IMPLANTACIÓN DE L A ADMINISTRACIÓN D E L CONOCIMIENTO 12

2.5 CONCLUSIONES DE LA REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 15

CAPÍTULO 3.

DE LA EMPRESA INVESTIGADA 16

3.2 M E T O D O L O G Í A 18

3.3 DISEÑO DE LAS HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN 19

• 3.4 INVESTIGACIÓN E N CAMPO 21

3.4.1 Perfil de los usuarios a investigar 21 3.4.2 Aplicación de entrevistas 23 3.4.3 Actividades posteriores al término de las entrevistas 23 3.4.4 Observación directa por parte del entrevistador 23

CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE RESULTADOS 24

4.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 24

4.2 C U L T U R A D E L PERSONAL QUE LABORA E N LAS INSTALACIONES 25

4.3 L Í D E R A Z G O 26

4.4 CONOCIMIENTO D E L T E M A K M 28

4.5 CONOCIMIENTO DE LAS TECNOLOGÍAS EXISTENTES 29

4.6 M A N E J O D E L CONOCIMIENTO TÁCITO 30

4.7 M A N E J O DE DATOS 32

4.8 RESULTADOS DE LAS OBSERVACIONES DIRECTAS POR PARTE DEL ENTREVISTADOR 33

CAPÍTULO 5. PRODUCTO 25

5.1 PRODUCTO FINAL 35

CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES V TRABAJOS FUTUROS 41

6.1 CONCLUSIONES 41

6.2 TRABAJOS FUTUROS 42

iv

ANEXO ANEXO 1 44

Formato de entrevistas aplicadas 44

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 49

VITA 54

Y

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Comparación entre Datos, información y Conocimiento 5 Tabla 2: Método Cuantitativo y Cualitativo 19 i ^ . J UVi™™— „~ U U U U * . „ , J * J —

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Interacción de la administración del conocimiento 7 Figura 2: Ciclo de conocimiento Tácito y Explícito 7 Figura 3. Interacción de Sistema general, naturales y artificiales para KM 9 Figura 4: Proceso de K M 14 Figura 5' Organigrama Plataformas Akal-C7y Aka1-C8 21 Figura 6: Liderazgo en Akal-C7 y Akal-C8 27 Figura 7: Conocimiento de K M en Akal-C7 y Akal-C8 29 Figura 8: Conocimiento de tecnologías existentes en Akal-C7 y Akal-C8 29 Figura 9: Manejo del conocimiento tácito en Akal-C7 y Akal-C8 30

vi

Capitulo 1.

Introducción

1.1 Introducción

P E M E X es una de las empresas petroleras más grandes del mundo la cual abarca todos los ámbitos del petróleo como lo es la exploración, producción y refinación, para lo cual cuenta con múltiples instalaciones tanto en tierra como en el mar.

Para colocarse dentro de los primeros lugares de producción a nivel mundial P E M E X se ha caracterizado por invertir en tecnología de punta tanto electrónica como mecánica, adquiriendo los equipos más sofisticados y con ello capacitando a su personal para la correcta operación y mantenimiento de los mismos.

Sin embargo en el caso de plataformas marinas no se cuenta con un sistema efectivo de administración del conocimiento, debido a que la elaboración de procedimientos no garantiza que se este incluyendo el conocimiento "práctico" el cual solo se adquiere en el campo y del cual aun se tiene la cultura de "el conocimiento es poder".

Se debe recordar que la continuidad operativa radica en contar con personal que maneje los mismos conocimientos que sus antecesores en el puesto, ya sea que los titulares se ausenten por ascensos, vacaciones, permisos, o simplemente sea un cambio de guardia.

Para lograr una buena administración del conocimiento se requiere diagnosticar los requerimientos que se necesitan para formar los pilares para la aplicación de la misma, lo cual desencadenará una buena elección de las herramientas tecnológicas para su aplicación posterior, eliminando las posibilidades de fracaso

1.2 Objetivo de la investigación

Esta tesis pretende sentar las bases necesarias para la aplicación de la administración del conocimiento, razón por la cual se considera pertinente tomar en cuenta lo siguiente:

1

La administración del conocimiento no solo es tecnología y métodos es una disciplina que incluye al personal, procesos y tecnología, la cual aplicada de manera correcta ayuda a mejorar la productividad y la eficiencia de una organización (Gartner, 2003).

Para lograr identificar los mejores métodos y herramientas para lograr una buena administración del conocimiento nos centraremos en los siguientes principios (Tobin, 2003):

1. La administración del conocimiento es una disciplina 2. Un campeón no es suficiente 3. Los cambios culturales no son inmediatos 4. Crear un plan de administración de cambios 5. Mantener la estrategia 6. Escoger el tópico, adentrarse en el y mantenerlo 7. No detenerse ante las limitaciones 8. Identificar las expectativas 9. Integrar la administración del conocimiento en los sistemas existentes 10. Educar a los usuarios finales

1.3 Alcances

• Diagnosticar el estado de la administración del conocimiento en plataformas

• , Diagnosticar la cultura del personal a bordo de plataformas marinas. • Diagnosticar la cultura organizacional a bordo de plataformas. • Identificar las herramientas necesarias para la implementación de la

administración del conocimiento

1.4 Producto Obtenido

• Obtener los requerimientos para la administración del conocimiento en plataformas marinas, para las áreas de operación y mantenimiento

2

1.5 Contenido del producto

En el capítulo 2 el lector podrá observar una investigación bibliográfica con respecto a la administración del conocimiento, la diferencia entre los distintos tipos de conocimiento así como la manera en que diversos autores definen a la administración del conocimiento y los requerimientos generales para que K M . pueda ser implantada de manera sustentable en una empresa

El capítulo 3 describe la empresa investigada, así como la metodología a utilizar dentro de la misma, se muestra la herramienta a utilizar para recopilar la información, así como los perfiles de las personas a las cuales se les efectuaron encuestas, debido a que el encuestador es parte de la organización, dentro de este capítulo se podrá observar los resultados de la observación directa que se efectuó a través de los años en la organización.

Dentro del capítulo 4 se tiene un reporte detallada de la información arrojada por las encuestas aplicadas, así como la relación que se puede observar con la administración del conocimiento y que nos permitirán conocer los requerimientos de la compañía con respecto a K M .

En el siguiente capítulo, el número 5 es el que nos describe la situación de la administración del conocimiento dentro de la plataforma marina así como los requerimientos para la administración del conocimiento en plataformas marinas, para las áreas de operación y mantenimiento, los cuales se obtuvieron de conjugar la investigación bibliográfica y la investigación de campo efectuada.

Para finalizar el capítulo 6 muestra mi experiencia con respecto a mi trabajo en la plataforma marina así como la manera en la cual surge la necesidad de investigar al respecto de KM y tratar de implementarlo en la empresa, muestro mis conclusiones y los trabajos futuros que apoyaran a completar esta investigación.

3

Capitulo 2.

Revisión Bibliográfica

2.1 Introducción

Dentro de las empresas un rubro muy importante es el conocimiento que guardan, el cual les permite subsistir como tales, sin embargo para adentrarnos en el tema relacionado con el conocimiento y su administración se requiere definir el rubro primario que en este caso son los tipos de conocimiento que existen.

El conocimiento de manera general se puede definir en dos rubros Explícito y Tácito.

Explícito: Es todo aquel que se puede comprender dentro de lo documental, que puede ser archivado. (Hevia, 2003)

Tácito: Aquel que se basa en las experiencias adquiridas por cada persona. (Melean, 2004)

Hay autores que definen el conocimiento por niveles de especialización como lo son (Rus, 2002):

Datos: consiste en eventos discretos sin embargo carecen de mucha relevancia

Información: Son datos organizados para ser útiles a un fin.

Conocimiento: Es mas que información o datos y aplica la experiencia para poder descifrarlos.

La siguiente tabla comparativa nos ayudara a definir claramente los niveles de especialización antes mencionados. (Arteche, 2006).

4

DATOS INFORMACION CONOCIMIENTO Observaciones sencillas de los estados del mundo

- Se estructuran fácilmente

- Se capturan con facilidad en las máquinas

- A menudo se cuantifican

Datos dotados de pertenencia y propósito.

- Requiere una unidad de análisis

- Necesita consenso sobre el significado

- La intermediación humana es indispensable

Información valiosa de la mente humana. Incluye reflexión, síntesis y contexto.

- Difícil de estructurar

- Difícil de capturar en las máquinas

- A menudo es TACITO

Tabla 1. Comparación entre Datos, Información y Conocimiento (Arteche, 006)

Por lo antes mencionado se puede inferir que el conocimiento es la utilización conjugada de la información obtenida o resguardada en conjunto con la experiencia.

Una frase celebre que también establece la diferencia entre datos y conocimiento es:

"La teoría es asesinada tarde o temprano por la experiencia" Albert Einstein

El conocimiento es parte fundamental de cualquier empresa y de hecho se convierte en su ventaja competitiva con el resto, es por ello que hoy en día la preocupación por administrarlo se convierte en algo fundamental.

Cabe mencionar que administrar el conocimiento surge como una medida para evitar la perdida del mismo dada la naturaleza fluctuante de la materia laboral. (Gómez, 1999)

Dentro de la industria petrolera podemos encontrar una definición del objetivo principal de la administración del conocimiento

"Históricamente, las empresas petroleras ganaron prominencia sobre la base de la habilidad e intuición de unos pocos entrepreneurs para reconocer, arbitrar y explotar discontinuidades. Al principio era posible para unos pocos individuos el comprender y aplicar los componentes estratégicos y tecnológicos de la industria. Desde este punto de vista, estábamos en la epítome del KM: la transferencia efectiva del conocimiento a los actores apropiados dentro de la empresa." (Garibaldi, 2003).

5

Existen múltiples definiciones respecto a la administración del conocimiento, a continuación se enlistan algunas de las que a consideración del autor son las mas relevantes.

"La administración del conocimiento puede ser definida como una disciplina sistémica que permite conjuntar la información y el conocimiento para crecer y crear valor en la organización." (Rao, 2005)

"Por administración del conocimiento se entiende un proceso sistemático de encontrar, seleccionar, organizar, disponer, presentar y compartir información para transformarla, colaborativamente en conocimiento, de modo que, con ello, se ayude a comprender mejor un asunto y se aproveche la experiencia acumulada sobre el para beneficio de los miembros de una organización." (Rivera, 2000)

"La administración del conocimiento es el explícito y sistémico manejo del conocimiento vital y sus procesos asociados de crear, conjuntar, organizar, difundir, usar y explotar." (Corrall, 2000)

Se puede concretar como definición de la administración del conocimiento, todas las herramientas y métodos que utilizan las empresas para conservar el conocimiento Tácito adquirido por sus empleados, de manera que le permita transmitirlo a todo el personal que lo requiera, evitando con ello la fuga de conocimientos sea por rotación de personal, abandono o retiro legal.

2.2 Elementos de la administración del conocimiento

Dentro de la administración del conocimiento se cuenta con diversos elementos que la conforman, recordando que se trata no solo de una herramienta si no de una filosofía que nos permite conocer el donde, quien, cuando y porque (Rus, 2002).

Para lograr conjuntar lo anterior se debe conocer cual es la interacción que se requiere para obtener la administración del conocimiento, la cual se maneja en la siguiente figura:

6

Figura 1: Interacción de la administración del conocimiento (Garibaldi, 2003)

Como se puede observar, en las empresas se cuenta con conocimiento Tácito y Explícito la suma de ambos debe ser filtrada y organizada para obtener conocimiento el cual debe ser personalizado (entendible a las personas involucradas) y almacenado en algún repositorio; finalmente se requiere de la tecnología para convertirlo en accesible. (Garibaldi, 2003).

Otros autores manejan la ¡nterrelación del conocimiento Tácito y Explícito por medio de la conversión del conocimiento en la organización, que podemos ver ejemplificada a continuación (Nonaka, Takeuchi, 1995):

Figura 2: Ciclo de conocimiento Tácito y Explícito (Nonaka, Takeuchi, 1995)

7

Socialización es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización.

Exteriorización convierte el conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible, mediante el uso de metáforas, el conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento.

Combinación que consiste en crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explícito.

Interiorización permite la incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.

Con lo anterior podemos afirmar que KM se origina en la interacción del conocimiento tácito y explícito, más que en la actuación separada de cada uno de ellos. (Afiouni, 2007)

Manejando la administración del conocimiento de manera sistémica nos encontramos con tres grandes sistemas (ITESO, 2007)

• Sistemas generales: proporcionan la base filosófica, como lo es la identificación del conocimiento, su valor y la manera en que interactúa en la empresa.

• Sistemas naturales: Aportan los aspectos teórico metodológicos en los cuales se sustenta la administración del conocimiento e incluyen desde la lingüística de la organización hasta las practicas de valor envueltas en el manejo del conocimiento.

• Sistemas artificiales: Aportan base tecnológica e infraestructura en la cual se manejara y distribuirá el conocimiento, es la ultima etapa de KM e incluye los sistemas informáticos así como las bases de datos.

8

Lo antes mencionado se puede ejemplificar en el siguiente diagrama dentro del cual se observa que la interacción dinámica de los tres sistemas permite obtener en mayor medida la Administración del Conocimiento.

Figura 3: Interacción de sistemas generales, naturales y artificiales para KM (ITESO, 2007)

Otros rubros determinantes de KM, están el proceso y los sistemas de respaldo de información, dentro del proceso se comprende la manera de capturar la información y colocarla en un repositorio donde se tendrá un responsable de administrarlo. El sistema de respaldo son las tecnologías que nos permiten almacenar y transmitir el conocimiento, para lo cual se requiere calidad en el mismo. (Ghilardi, 1997)

Sin embargo dentro de los elementos que componen KM, también debemos observar dentro de ellos las perspectivas que las empresas deben considerar para un buen manejo del mismo, entre las cuales se encuentran (Km-Forum,2007):

1. Perspectiva del negocio: Enfocado en porque, donde y porque la organización debe invertir en explotar el conocimiento.

9

2. Perspectiva de administración: enfocado a determinar, organizar, dirigir, facilitar y monitorear las prácticas y actividades relacionadas con el conocimiento.

3. Perspectiva operacional: enfocado en aplicar la experiencia para conducir las tareas y trabajos relacionados con el conocimiento.

Como conclusión de los elementos que conforman KM se tiene que observar que no se puede implementar un proceso formal sin antes definir una propuesta de valor o de negocio, no podemos adentrarnos en los elementos requeridos sin antes identificar la necesidad, el simple hecho de compartir conocimiento no garantiza su trascendencia. (Garibaldi, 2003)

2.3 Bases para la implementación de la administración del conocimiento

Para la implementación de las herramientas de KM, se requiere que la empresa cuente con lo siguiente (Rivera, 2000):

- Habilidades plenas del personal para aceptar el cambio. - Procesos de realización bien establecidos. - Tecnologías de Información

Sin embargo empresas de talla mundial, como lo son Cañen, Wal-Mart, Motorola aplican exitosamente su aprendizaje por medio de (Ochoq ^r97):

1. - Capacidades básicas bien desarrolladas.

Estas capacidades le sirven a la empresa como plataforma para e' desarrollo de nuevos productos y servicios.

2. - Actitud de mejora continúa. Especialmente en lo referente al valer agregado que aporta la empresa.

3. - Habilidad para renovarse continuamente. Esta habilidad permite a la empresa eliminar líneas viejas de producción y adaptarse rápidamente a nuevas tecnologías para lo cual requiere un buen manejo del aprendizaje anterior.

Considerando que cada empresa tiene "un estilo" o manera de administrarse o enfocarse a diversas actividades administrativas, podemos observar que dentro de los estilos de cada empresa que influyen en el KM se encuentran (Ochoa, 1997):

10

1. - Fuentes del conocimiento: interno o externo: Prefieren desarrollar conocimiento internamente o preferencia por adquirirlo externamente por medio de consultores.

2. - Enfoque organizacional: producto o proceso: Existe un énfasis en acumular conocimiento sobre el producto o servicio, o bien en el proceso de producción y los métodos utilizados.

3. - Forma de documentación: personal o publico: Se ve al conocimiento como algo que poseen y conocen los individuos, o como algo que esta a disposición de todo el grupo.

4. - Forma de divulgación: formal o informal: Algunas organizaciones prefieren diseminar la información por los canales formales: cursos, seminarios, etc., mientras que otras lo hacen informalmente.

5. - Enfoque en el aprendizaje: incremental o de transformación: Se enriquece el conocimiento sobre lo que ya sabíamos con anterioridad, o se cuestiona el conocimiento anterior y se transforma en algo completamente nuevo.

6. - Enfoque en valor agregado: diseño del producto o la presentación: Énfasis en el actividades funcionales como la ingeniería y la producción, o enfocadas en el servicio y la mercadotecnia.

7. - Enfoque en las habilidades: individual o de grupo: Algunas organizaciones concentran sus esfuerzos en aumentar el conocimiento de los individuos, otras en los grupos. Nos conviene aprender como organizaciones, el ritmo al que una empresa aprende es proporcional a la ventaja competitiva que tiene sobre sus competidores.

Es decir, a mayor aprendizaje, mayor ventaja competitiva sobre las otras organizaciones.

Dentro de las empresas mexicanas se mencionan como base para la implementación de KM, el perseguir los 4 factores de éxito (Corona, 2002):

1. Conocimientos y Recursos: Conocimiento y metaconocimietno profesional, de habilidad y navegación, información, y otros recursos necesarios deben hacerse disponibles a los empleados para entregar productos trabajados con calidad que satisfagan los requisitos de la situación y el paradigma general de servicio. Los empleados también deben poseer requisitos de habilidades y actitudes (esto es, características de personalidad). Deben estar apoyados en su habilidad para pensar de manera crítica y creativa para proveerse del metaconocimiento relevante

11

2. Oportunidades: Los empleados deben ser colocados en situaciones donde tengan oportunidad de usar sus capacidades. Los flujos de trabajo deben estar organizados para aprovechar las capacidades de las personas y explotar las potencialidades para la innovación y aplicación de diversidad.

3. Autorización: Los empleados deben estar provistos de ambiente seguros en los cuales hagan su trabajo. Eso significa que deben permitírseles innovar, improvisar, y "extender" las políticas y prácticas de la empresa más allá de los alcances predeterminados para servir a los mejores intereses de la empresa y sus accionistas

4. Motivación: Los empleados deben estar motivados para actuar inteligentemente "para hacer las cosas correctas" para estar provistos de entendimiento y aceptación emocional de cómo sus acciones serán de valor para los accionistas, la empresa, y lo más importante para ellos mismos. Este factor es el más importante y difícil de efectuar. Requiere acercamientos de comunicación activa y efectiva que será nueva para la mayoría.

Los puntos antes mencionados parecieran rubros inalcanzables ^in embargo no se debe perder de vista que la KM no es nueva, de hecho se \ v ido usando desde la edad media incluso antes, cuando los artesaüss nsml^an sus conocimientos a los aprendices, el KM es darle formalidad a este proceso de manera que sea sustentable (Bolaños, 2004).

2.4 Problemática en la implantación de la administración del cono^ miento

Debido a que KM es una filosofía que integra herramientas tecr ógicas y la experiencia del personal, su implantación conlleva diversos obstáculo^ orno son:

• A la gente no le gusta compartir sus mejores ¡deas • A las personas no les gusta usar las ideas de otras personas porque las

consideran de poca valía • Las personas a menudo se consideran a si mismas como expertos y

prefieren no colaborar con otros (Halperin, 2004)

Por lo antes mencionado se observa que una de las principales problemáticas en la instauración de KM en gran medida es la cultura de la organización e

12

inclusive puede impactar de manera negativa en la trascendencia del mismo. (McAllister, 2006).

Sin embargo no solo se han identificado esos obstáculos también, se tienen identificados el hecho de cambiar la cultura de "conocimiento es poder" a "transmitir el conocimiento es poder", así mismo se identifican (Anónimo 1, 2007):

• Encontrar tiempo.

• Demasiado enfoque en detallar los procesos

• Tratarlo como un proyecto mas o de resultados rápidos

• Individualismo.

• Utilizar sistemas de recompensas para retribuir la participación en KM

Una descripción que engloba lo antes mencionado es la siguiente:

"La falta de convicción de ejecutivos y/o empleados ha sido la causa más frecuente del fracaso del KM. Al tratarse de un proceso, la estructura de la organización, su cultura y sus patrones de autoridad y control ejercen un impacto significativo sobre el incentivo para crear y compartir el conocimiento. Como cualquier otro proceso de cambio, el KM va a ser resistido y "chicaneado". Se pueden identificar barreras estructurales, sistémicas e idiosincrásicas". (Garibaldi, 2003).

Por lo antes expuesto podemos afirmar que para que un sistema de KM subsista se requiere tanto la participación de todos los elementos de la empresa como la concientización de los mismos al cambio, para con ello vencer la resistencia cultural.

13

En el siguiente diagrama del proceso de KM podemos observar como un factor preponderante lo antes mencionado.(Garibaldi, 2003)

Figura 4: Proceso de KM (Garibaldi, 2003)

En el diagrama se observa, que dentro del diseño de un sistema de KM, se tiene como catalizadores:

- Liderazgo - Cultura - Medición y Recompensa

Se debe recordar que el catalizador es el elemento que permite que un producto químico reaccione, en este caso que el diseño del KM funcione adecuadamente y de manera sustentable.

Así mismo se tiene como uno de los elementos que engloban la proposición de valor de KM, la infraestructura organizativa, con lo cual se infiere que la manera en que se tiene conceptualizada y estructurada una organización interviene en el buen desarrollo de la proposición.

14

2.5 Conclusiones de la revisión bibliográfica

Dentro de la revisión efectuada se han encontrado diversos conceptos respecto a K M , sin embargo todos confluyen a una idea general.

Conocimiento tácito + conocimiento explícito +tecnología + nueva filosofía= Administración de conocimiento

En cuanto a la implementación obtenemos como resultado que dentro de los rubros más importantes están:

1. Personal 2. Organización 3. Cultura 4. Liderazgo

Sin embargo estos rubros son tanto la tesis como la antitesis, debido a que son los factores de éxito y fracaso de la implementación del sistema de administración del conocimiento.

En el caso específico de esta investigación y con base en la revisión bibliográfica realizada, se puede concluir que los factores importantes para analizar la administración del conocimiento en plataformas marinas, para las áreas de operación y mantenimiento son los siguientes:

- Estructura organizacional - Cultura del personal que labora en las instalaciones - Liderazgo - Conocimiento del tema KM - Incentivos para el personal - Conocimiento de las tecnologías existentes - Manejo del conocimiento explícito. - Manejo de datos

Lo anterior nos permitirá conocer la situación en la que se encuentra la empresa referente a KM, así como poder establecer los puntos a implantar y/o mejorar para llevar a cabo la administración del conocimiento en una plataforma marina.

15

Capitulo 3.

Metodología

3.1 Descripción de la empresa investigada

P E M E X es una empresa gubernamental que surge el 18 de Marzo de 1938 con la expropiación petrolera en México y se dedica a la exploración, explotación y transformación de los hidrocarburos, para lo cual se sirve de múltiples instalaciones tanto terrestres como marinas.

Las instalaciones marinas son conocidas como P L A T A F O R M A S MARINAS; las cuales pueden extraer y transportar los hidrocarburos, sean estos líquidos o gaseosos (aceite crudo y gas respectivamente

P E M E X es la tercera empresa petrolera más importante del mundo, con una producción de 3 millones de barriles de crudo, (Miriam Posada, 2006), la cual abarca todos los ámbitos del petróleo como lo es la exploración, producción y refinación, para lo cual cuenta con múltiples instalaciones tanto en tierra como en el mar.

Para colocarse dentro de los primeros lugares de producción a nivel mundial P E M E X se ha caracterizado por invertir en tecnología de punta tanto electrónica como mecánica, adquiriendo los equipos más sofisticados y con ello capacitando a su personal para la correcta operación y mantenimiento de los mismos.

Sin embargo se debe recordar que no solo se debe de invertir en tecnología y equipos, si no también en su sustentabilidad, la cual se puede llevar a cabo tomando en cuenta que uno de los capitales más importantes es el conocimiento adquirido por cada uno de los empleados, el cual como se muestra en las tendencias de las empresas a nivel mundial es y será uno de los aspectos para la sobrevivencia de las mismas (Brenix, 2006).

Por tal motivo P E M E X , a invertido en la administración del conocimiento, por medio de la utilización de las siguientes herramientas (PEMEX 2006):

- Procedimientos - Redes de expertos

16

Sin embargo en el caso de plataformas marinas no se cuenta con un sistema efectivo de administración del conocimiento, debido a que la elaboración de procedimientos (manuales de operación), se pueden considerar dentro del rubro de las MOD (Memoria Organizacional Digital), las cuales centran su información basada en repositorios digitales (Valerio, 2006) y son actualizados cada 5 años acorde a la reglamentación interna de P E M E X .

Otro aspecto a resaltar estriba en la elaboración de procedimientos, ya que estos son un compendio del manual de operación del equipo, sin embargo no toma en cuenta el conocimiento tácito de cada trabajador, aquel que se aprende con la experiencia.

En cuanto a lo referente a redes de expertos, son solo relacionadas en el ámbito profesional (ingeniería, diseño etc.) y se basan en mantener un listado de profesionales de la empresa que cuentan con conocimientos suficientes para apoyo en la elaboración de proyectos.

Por lo antes mencionado no podemos aseverar que se cuente con una administración del conocimiento como tal, debido a que esta implica un proceso sistemático de encontrar, seleccionar, organizar, disponer, presentar y compartir información para beneficio y enriquecimiento de toda la organización. (ITESO, 2007).

La administración del conocimiento, se puede definir como obtener el mayor provecho de la experiencia del personal de la empresa, para lo cual existen dos tipos de conocimiento, explícito y tácito, el explícito es el que un operador puede obtener de un procedimiento o bien de un manual y el tácito es aquel que le otorga la experiencia en su área de trabajo (Bolaños, 2007).

Si empresas como TOYOTA utilizan un sistema de administración del conocimiento (Chase, 2007), nos surge la siguiente pregunta:

¿Porque la necesidad de administrar el conocimiento en plataformas marinas?, debido a que se tiene el caso particular de una alta rotación de elementos, esto provocado por los siguientes aspectos:

1. Vacaciones del personal 2. Ascensos internos y externos 3. Ausentismo (provocado por enfermedad, permisos solicitados a la empresa

etc.) 4. Cambio de guardia, se trabaja en jornadas de 14 de trabajo por 14 de

descanso

Aunado a lo anterior, la capacitación que se otorga al personal, aunque garantiza la cobertura del puesto, no implica el aprendizaje en campo y por ello, la

17

dupla "maestro-aprendiz", simplemente no existe, perdiéndose con ello conocimiento valioso (Jáuregui, 2005).

Se debe recordar que la continuidad operativa radica en contar con personal que maneje los mismos conocimientos que sus antecesores en el puesto, sea que los titulares se ausenten, por alguno de los motivos antes enlistados (Parker, 2003).

3.2 Metodología

Para entrar a definir la metodología que se utilizara, primero debemos definir que se requiere para realizar una investigación científica, que nos permitirá sustentar la información obtenida.

En la investigación científica debe contener las siguientes características (Beltran, 2005):

• Estar planificada • Contar con instrumentos de recolección de datos • Ser original • Ser objetiva • Apuntar a medidas numéricas • Ofrecer resultados comprobables y verificables

Dentro de la investigación científica existen dos métodos de investigación que consisten en el método cuantitativo y cualitativo de los cuales se muestran a continuación sus características (López, 2007):

CUANTITATIVOS CUALITATIVOS Predeterminados, operacionalizados, conceptos expresados como hipótesis

Unidades de Estudio Eventos Naturales

Limitado, especializado, específico, excluyente

Foco Amplio, incluyente

Reporte de actitudes y acciones (cuestionarios, entrevistas, archivos)

Tipo de datos Sentimientos, pensamientos, acciones,

Manejable, derivado de la literatura científica

Tópico de estudio Problema que tenga significado social

18

Distante Relación con la persona Relevante esperando que cambie durante el proceso

Irrelevante Impacto en quien investiga

Muy relevante, valorado

CUANTITATIVOS CUALITATIVOS Predeterminadas por el diseño

Técnicas Se determinan de acuerdo con el contexto

Prueba, evidencia, significado estadístico

Criterios de validez Se hace durante el estudio aplicando lógica inductiva

Estadística Manipulación de datos Creación de patrones significativos

Probar las hipótesis Objetivos Desarrollo de comprensión a través descripciones y análisis de significados

Tabla 2: Método Cuantitativo y Cualitativo (López, 2007)

Debido a que como menciona (Anónimo 3, 2007), para una administración del conocimiento se requiere conocer como esta estructurada y conceptualizada una organización así como verificar la cultura y liderazgo existente, la metodología mas adecuada debido a como se manejan los Tipos de datos y los objetivos, es la cuantitativa.

Por medio de la utilización de la metodología cuantitativa, se realizara el sondeo del estatus del KM en las plataformas petroleras, tomando como campo de acción las plataformas Akal-C7 y Akal-C8

3.3 Diseño de las herramientas de investigación

Debido a que se utilizara una metodología cuantitativa, como apoyo a la misma se elaboraran encuestas con cuestionario que nos permitan sondear al personal, por medio de la recolección de respuestas a una serie de preguntas enfocadas al K M . (Anónimo 2, 2007)

La muestra a encuestar es de conveniencia, debido a que se contempla un grupo cerrado de personas, las cuales laboran en las instalaciones marinas y que serán los usuarios o consumidores finales del producto KM, además de que son parte de las plataformas marinas sujetas del estudio. (Routio, 2008).

19

Dentro de la encuesta se utilizaran los dos métodos de cuestionarios, tanto cerrados como abiertos, en el caso de los cerrados nos permitirán conocer el acuerdo o desacuerdo con respecto a la organización y el KM, y en los cuestionarios abiertos su opinión abierta.(Lobos, 2006).

Los rubros a evaluar durante las encuestas serán:

- Estructura organizacional - Cultura del personal que labora en las instalaciones - Liderazgo - Conocimiento del tema KM - Incentivos para el personal - Conocimiento de las tecnologías existentes - Manejo del conocimiento explícito. - Manejo de datos

Los cuales se obtuvieron de la revisión bibliográfica de esta presente tesis.

20

3.4 Investigación en campo

3.4.1 Perfil de los usuarios a investigar

Los usuarios a investigar son la tripulación de las plataformas Akal-C7 y Akal-C8, tanto del personal de operación como de mantenimiento, el perfil es variado acorde a la responsabilidad del trabajo que desempeñan, sin embargo debido a que la administración del conocimiento se debe efectuar en todos los niveles para que sea efectiva, se tomaran en cuenta la totalidad de la población, en los roles de trabajo, D1, L1, L2, dentro de los cuales labora el investigador (Martínez, 2007)

Para el caso del área de operación de las plataformas Akal-C7 y Akal-C8 tenemos el siguiente organigrama:

Figura 5: Organigrama Plataformas Akal-C7 y Akal-C8

21

La antigüedad promedio del personal antes enlistado se muestra a continuación:

Tabla 3: Antigüedad de personal Akal-C7 y Akal-C8

La preparación profesional del personal que labora en las plataformas es muy diversa ya que va desde educación técnica, hasta Maestrías como en el caso de los ingenieros de línea.

Lo anterior aunado a la diversidad de antigüedad en el puesto nos permite contar con una organización con personal con años de experiencia así como personal prácticamente nuevo, con lo cual se suplen las deficiencias de conocimiento y se cuenta con el esquema "maestro-aprendiz". (CRAFTWARE, 2007)

2 2

3.4.2 Aplicación de entrevistas

Las entrevistas fueron aplicadas a los roles de trabajo L2 y L1, el entrevistador por ser el ingeniero de operación, tiene a su mando 7 días una tripulación (L2) y 7 días mas otra (L1), lo anterior se diseño de esta manera para garantizar la continuidad operativa.

Así mismo este rail de trabajo permitió entrevistar a la mayor cantidad de personal que tripula la instalación, aplicándolas en los lapsos de tiempo que eran convenientes para no descuidar la producción.

Lo anterior se realizo en convenio con el personal operativo, ingeniero de línea y técnico en operaciones especiales, dando un total de 46 personas encuestadas.

3.4.3 Actividades posteriores al término de las entrevistas

Al termino de la presentación de encuestas, se procede a realizar un resumen con la información obtenida así como también se obtienen los promedios generales de respuestas, tanto afirmativas como negativas, con la intención de sustentar los resultados obtenidos que se muestran en el siguiente capitulo.

3.4.4 Observación directa por parte del entrevistador

Debido a que el entrevistador funge como parte de la empresa y se encuentra situado dentro del área de mandos medios, se realiza una observación oculta, sobre las necesidades de KM de los mandos medios de la plataforma y con ello se obtuvo también información relevante a como se percibe el KM dentro de ese nivel jerárquico.

Debido a la estructura jerárquica de P E M E X los mandos medios son realmente los directamente involucrados tanto en la toma de decisiones como en la administración del personal que tripula la plataforma, por ende serán también uno de los clientes del sistema de KM

23

Capítulo 4.

Análisis de resultados

Dentro de las encuestas aplicadas se evaluaron los siguientes rubros:

- Estructura organizacional - Cultura del personal que labora en las instalaciones - Liderazgo - Conocimiento del tema KM - Incentivos para el personal - Conocimiento de las tecnologías existentes - Manejo del conocimiento tácito. - Manejo de datos

Obteniendo por resultado lo siguiente

4.1 Estructura organizacional

66.67% de la población conoce la estructura organizacional que : g e , el resto no la conocen en su totalidad.

Tomando en cuenta que la organización que rige a P E M E X es piramidal y que se cuenta con personal tanto sindicalizado como de confianza, e complica el hecho de que se tenga un pleno conocimiento de cómo esta o anizada la empresa.

A lo anterior podemos agregar el hecho que se percibe una falta de liderazgo por parte del área directiva, debido a que el hecho que el personal en cualquiera de sus niveles conozca la línea de mando es en parte un reflejo del acercamiento que tiene la dirección con el resto del personal.

24

4.2 Cultura del personal que labora en las instalaciones

a) Estudios La preparación del personal va desde una carrera técnica hasta licenciatura por tanto se tiene personal con buena preparación para los puestos desempeñados.

b) Antigüedad en la empresa La antigüedad promedio es 17.30 años, lo cual nos arroja un alto nivel de experiencia, sin embargo al ser 30 años de antigüedad el requisito para jubilarse de la empresa tenemos que el 37% de la población esta próxima a retirarse de la empresa en un lapso de 5 años, con el costo de perdida de conocimientos que ello representa.

c) Antigüedad en el puesto Debido a que las plataformas Akal-C7 y Akal-C8 iniciaron sus actividades en el año 2000, se cuenta con personal relativamente nuevo en el puesto con un promedio de 5.95 años, lo anterior debido a que la tripulación se fue integrando en los años 2000 a 2004.

d) Edad La edad promedio del personal que labora en la plataforma es de 42.93 años, lo anterior es resultado de la antigüedad con la que cuenta el personal, mencionado en el punto b

e) Lugar de procedencia

Veracruz 41.30% Sinaloa 2.7% Tabasco 17.39% Tamaulipas 22.41% San Luis P. 2.7% Hidalgo 2.7% Guanajuato 2.7% Yucatán 2.7% Baja Calif. 2.7% Morelos 2.7%

Con esta información podemos aseverar que a pesar que se cuenta con personal de diversos estados de la república, se cuenta con una cultura similar, debido a que en su mayoría proceden del golfo de México, con los estados preponderantes de Veracruz, Tabasco y Tamaulipas.

25

Lo anterior permite un mejor entendimiento entre el personal que tripula las instalaciones de Akal-C7 y Akal-C8

4.3 Liderazgo

a) ¿Considera usted que los mandos superiores son líderes? La respuesta a esta pregunta nos arroja como perciben el liderazgo de sus

mandos superiores, obteniéndose por resultado que el 61.37% de la población considera que sus mandos superiores carecen de liderazgo

b) ¿ Considera usted que el desempeño de los mandos superiores es autoritario?

Esta respuesta nos permite ligar la falta de liderazgo, o en su defecto sustentarla, para este caso en particular se obtiene que el 72.72% considera que el comportamiento de sus mandos superiores es autoritario.

c) Toma de decisiones y difusión El 79.75% considera no se le toma en cuenta para la toma de decisiones y el

88.64% notifican que no se les difunde el porque de la toma de decisiones, por tanto se les excluye tanto de la toma de decisiones como de su difusión.

d) Retroalimentación "coaching" El 78.27% de la población informa que no reciben retroalimentación de sus

actividades diarias.

Con los resultados antes expuestos podemos aseverar que se carece de liderazgo en la plataforma e incluso se requiere un mayor acercamiento entre el mando superior y el trabajador, lo cual le permitirá ser retroalimentado y con ello mejorar en sus actividades laborales.

Se debe recordar que uno de los facilitadores para implantar la administración del conocimiento es el Liderazgo, en este caso particular se encuentra muy deteriorado. (Vega, 2005)

Lo anterior lo vemos reflejado en la siguiente gráfica, dentro de la cual se observa los porcentajes altos referentes a la falta de liderazgo dentro de la empresa.

26

Figura 6: Liderazgo en Akal-C7 y Akal-C8

Este es uno de los rubros más importantes para instaurar una nueva herramienta o como en este caso una nueva disciplina de trabajo como lo es la administración del conocimiento.

El liderazgo que se tenga en una empresa es la que dictará que estas nuevas políticas puedan trascender e inclusive mejorarse, esto se observa como un requerimiento incluso de los sistemas de calidad.

En el caso particular del área de plataformas marinas se presenta que a pesar de ser un lugar en el que se encuentra concentrado el personal durante 14 días y se tiene un contacto diario entre toda la estructura organizacional, se tiene una percepción de una falta de liderazgo, hacia el personal que labora tanto en Akal-C7 como en Akal-C8.

Lo anterior nos plantea una situación complicada para la instauración de KM debido a que su aplicación puede ser observada como una imposición e inclusive puede generar un ambiente de ¡ncertidumbre en el personal si no es bien manejada, lo cual desencadenaría que el proceso fallara ya sea a corto o mediano plazo.

27

4.4 Conocimiento del tema KM

En esta sección se diagnostica el conocimiento que se tiene referente al tema de la administración del conocimiento obteniéndose por resultado que el 82.61% de la población desconocen el termino; sin embargo a pesar de desconocer el significado de KM, un 58.69% mencionan conocer como se puede conservar el mismo.

Debido a la incongruencia que esto podría manifestar, se muestran a continuación las respuestas más relevantes respecto a la pregunta

b)¿Conoce usted si existe alguna manera de conservar el conocimiento y experiencia que usted ha adquirido?

- Con la elaboración de procedimientos y guías de trabajo - Intercambiando experiencias y conocimientos - Difundiéndolo con practicas y conocimientos teóricos - Por medio de la elaboración de documentos, registros procedimientos,

notas informativas, etc. Que permitan describir o mencionar las actividades realizadas durante un evento que puede ser de carácter continuo en la instalación.

- Por medio de la elaboración de bases de datos, cursos de capacitación - Por medio de archivos digitales - Reforzando continuamente las actividades apoyándose en los manuales

existentes. - Transmitiéndolo a los demás - Mediante el dialogo y plasmando los comentarios sobre los eventos

relevantes de los cuales se a adquirido la experiencia.

Como se puede observar a pesar que la tripulación desconoce el tema de administración del conocimiento, no desconoce el hecho de la importancia del conocimiento adquirido e incluso menciona de qué manera puede conservarla actualmente.

Referente a la manera en que la empresa promueve que se conserve el conocimiento se encontró lo siguiente:

28

Figura 7: Conocimiento de KM en Akal-C7 y Akal-C8

Como se puede observar es la minoría la que menciona se le ha motivado o incentivado para transmitir los conocimientos, lo cual nos arroja por resultado que la empresa no tiene un método para realizar lo anterior.

4.5 Conocimiento de las tecnologías existentes

Figura 8: Conocimiento de tecnologías existentes en Akal-C7 y Akal-C8

Como se muestra en la gráfica anterior, un gran porcentaje de la población encuestada tiene conocimientos sobre el uso de tecnologías básicas de

29

información, como lo son en este caso el uso de una computadora de escritorio, del Internet y de paquetería básica.

Lo anterior nos da como parámetro que se tiene personal con capacitación básica como para poder acceder a las herramientas tecnológicas de administración del conocimiento que se requieran implantar en la plataforma Akal-C7 y Akal-C8.

4.6 Manejo del conocimiento tácito

Dentro de las respuestas obtenidas en las encuestas aplicadas, se observo que a pesar que se tiene una ausencia de liderazgo y que se desconoce el tema de administración del conocimiento, se encuentra una amplia apertura del personal a transmitir los conocimientos que han adquirido con la experiencia.

Lo antes mencionado se refleja en la siguiente gráfica, donde se puede observar el alto porcentaje de personal dispuesto a participar.

Figura 9: Manejo del conocimiento tácito en Akal-C7 y Akal-C8

30

Dentro de las respuestas más relevantes se obtuvieron las siguientes:

a) ¿Considera usted importante que se conserve su experiencia adquirida?

- S i , porque he dado mucho para sacar adelante mi trabajo y hacerlo bien y conservar mi experiencia seria apropiado para los nuevos trabajadores

- S i , porque de alguna manera minimiza acciones que benefician en tiempo, forma, calidad y costos a la empresa, así como aportan recomendaciones de seguridad para la instalación y el personal.

- S i , para aplicar los conocimientos a trabajadores jóvenes o sin experiencia - S i , lo que se aprende en la empresa (conocimientos), ninguna universidad o

tecnológico te lo da. - S i , para que no pierdan el tiempo en cosas y problemas ya ocurridos y

solucionados - S i , para no caer en los errores que yo caí - S i , para pasar los conocimientos adquiridos a otras personas que vengan

mas adelante.

Por lo antes expuesto se puede concluir que el personal esta dispuesto a que sus conocimientos sean conservados y aunado a ello sean difundidos, el paradigma de "conocimiento es poder" se encuentra superado ya que en su mayoría plantean que lo importante es "compartir el conocimiento".

El hecho que dentro de las plataformas marinas a pesar que se desconoce el termino Administración del conocimiento y que inclusive se percibe una falta de liderazgo, se cuenta con una disposición ante el hecho de que los conocimientos sean administrados y transferidos, esto es provocado debido a que el sistema contempla que para adquirir un nuevo puesto con una mejor categoría de trabajo se requiere contar con los conocimientos adecuados, los cuales adquieren a través de cursos y en su defecto por medio de practicas en campo las cuales son otorgadas por sus mismos compañeros.

El hecho de contar en la plataforma con personal que esta próximo a jubilarse y personal prácticamente nuevo en la empresa, nos permite que se creen las líneas de aprendizaje y aunado a que se tiene la disposición a enseñar del personal con mayor antigüedad, este proceso se crea de manera natural.

Recordando que uno de los requerimientos para la implementación de las herramientas de KM es el que se cuente con habilidades plenas del personal para aceptar el cambio (Rivera, 2000), en este caso particular se observo que se puede realizar el cambio sin presentar resistencia debido a que se puede tomar como una formalización en la manera de manejar el conocimiento, ya que el personal tiene la disposición tanto a que sea conservado como difundido.

31

Uno de los grandes obstáculos de KM es precisamente la cultura del personal, que en este caso hemos encontrado que se encuentran con una opinión similar en cuanto al hecho de que sus conocimientos sean administrados y por ende con una cultura a compartir sus conocimientos.

Como se puede observar se tiene un gran paso ganado en cuanto a la implementación del KM, debido a que lo mas complicado en cualquier cambio es romper el paradigma de como se viene trabajando actualmente, para lo cual influye de manera determinante la cultura del personal que estará directamente involucrado.

Otro de los retos a vencer dentro de KM es la familiarización que tiene el personal con el uso de tecnologías de información, debido a que las herramientas que se utilizan para KM conllevaban invariablemente el uso de una computadora así como del uso de alguna aplicación de red.

En los casos donde el personal no tiene relación alguna con las aplicaciones tecnológicas, se requiere de una capacitación la cual puede resultar con costos muy altos y con un periodo mas largo de implementación del KM, que puede desencadenar que la empresa considere el KM como algo no adecuado.

Sin embargo para el caso particular de las plataformas en estudio, la mayoría del personal tiene conocimientos básicos del uso de procesadores de texto así como también tienen relación con aplicaciones que se basan en tecnología Web, con lo cual se disminuye la brecha de conocimiento en lo referente a herramientas tecnológicas que se utilizaran para el KM, con ello la implementación será menos costosa en cuanto a la renuencia del personal a participar por falta de conocimientos.

4.7 Manejo de datos

En el caso particular del personal que labora en las plataformas Akal-C7 y Akal-C8 se utiliza una bitácora para anotar las actividades relevantes del día, así como en el caso de los operadores de equipos hojas de lectura donde se plasman las condiciones de los mismos, por tal motivo el manejo de datos es 100% documental.

Lo que se observa en este punto de la encuesta, es el hecho que el personal esta acostumbrado a conservar de manera rutinaria información explícita, como lo es lo relevante a sus actividades diarias y esto aunado a que la mayoría tienen conocimientos básicos del uso de un computador así como del Internet, nos permitirá en la implantación de las herramientas de KM obtener grandes avances

32

al momento tanto de la consulta del conocimiento como de su captura y actualización.

En el caso particular de la plataforma en estudio, esto se ha logrado debido a que cada operador cuenta con una computadora de escritorio, aunado a que en los sistemas de intranet de la empresa se cuenta con información laboral como lo es el salario, lo cual contribuye al acceso vía intranet y con ello a una familiarización con los sistemas computacionales.

4.8 Resultados de las observaciones directas por parte del entrevistador

El entrevistador fungió como observador oculto, dado el puesto que se ejerce que es el de ingeniero de operación y por ende encargado de la producción, se tiene contacto directo con el resto de los mandos medios, que en su mayoría son responsables de distintas áreas de mantenimiento como lo son:

- Eléctricos - Electrónicos - Instrumentistas - Mecánicos

Quienes a su ves tienen a su cargo la ejecución del mantenimiento requerido por el ingeniero de operación.

Dentro de los valores operativos con los que cuenta la empresa se tiene el trabajo en equipo, por ello siempre en la resolución de un problema técnico las áreas tratan de coadyuvar en la solución de los mismos.

Es debido a este acercamiento que tiene el observador con el resto del personal que labora en la plataforma marina, que se lograron obtener las siguientes impresiones:

Dentro de las actividades que se desempeñan por parte del personal de mantenimiento se tienen los mantenimientos correctivos, que se llevan a cabo cuando por alguna situación un equipo sale de operación por alguna falla; Estos mantenimientos por su naturaleza fuera de programa, representan un costo muy alto en cuanto a las perdidas de producción, entre mas tiempo este fuera de operación mas costoso será.

Por la complejidad de la corrección de una falla y ante la ausencia de un sistema de KM se han suscitado comentarios como los siguientes:

33

Ing. Eléctrico: - Esta falla como que recuerdo que ya se había presentado pero no estoy

seguro

Ing. Instrumentos: - Algunas de las fallas se han. presentado antes pero no tenemos la

costumbre de redactar bien como fue la corrección esto nos ayudaría a disminuir los tiempos de atención

Ing. Mecánico - Mi relevo soluciono esa falla, pero no me dejo anotado en la bitácora

información al respecto de la corrección debo de iniciar de cero.

En gran medida se tiene una perdida de conocimientos debido a que se trabaja en jornadas de 14 días por 14 de descanso, por tanto al estar en los periodos de descanso el conocimiento que adquirió esa guardia de trabajo se pierde momentáneamente.

Sin embargo dado la dificultad de solucionar problemas, los mismos mandos medios coinciden en la necesidad de conservar el conocimiento adquirido por ambas guardias de trabajo, y sea de uso común, mejorando con ello los tiempos de atención. Aunado a lo anterior, el hecho del uso de bitácoras y su posterior archivo en una biblioteca genera una falta de disponibilidad de la información y con ello del conocimiento que se llegara a plasmar en ellas.

En este punto de la revisión de resultados se observa que se puede segmentar la administración del conocimiento en cuanto a la generación de herramientas informáticas, la correspondiente a mandos medios y la que se generará para el área manual.

34

Capítulo 5.

Producto

5.1 Producto final

Este capítulo es el reflejo de un trabajo de investigación tanto bibliográfica como en campo sobre la situación de las plataformas marinas respecto a como se lleva a cabo la administración del conocimiento, así mismo reflejo mi propia experiencia de 5 años laborando dentro de la plataforma marina y las observaciones que he recopilado de manera investigador-oculto al respecto.

Posterior a los trabajos de análisis de la investigación en campo, y sustentada con el análisis bibliográfico se han identificado los requerimientos para la administración del conocimiento en plataformas marinas, para las áreas de operación y mantenimiento, los cuales se listan a continuación:

. Realizar un análisis sobre las causas que propician la falta de liderazgo

. Realizar un programa de acercamiento entre personal y la gerencia.

. Definir el alcance de la administración del conocimiento a implantar

. Realizar un estudio sobre la herramienta a utilizar para la administración del conocimiento en el ramo de mandos medios

. Realizar un estudio sobre la herramienta a utilizar para la administración del conocimiento en el ramo del personal operativo.

. Definir la estrategia de sensibilización del personal para el uso de la herramienta

. Definir la estrategia para la continuidad del programa y retroalimentación.

Los puntos antes mencionados coadyuvan a que la implementación de la administración del conocimiento sea posible, y mas aun, que sea sustentable por si misma, por ello es que se requiere que todos los elementos estén presentes para que se pueda administrar adecuadamente y se obtengan los beneficios previstos.

A continuación se muestra a detalle cada uno de los puntos y se plantea una propuesta para cada uno de ellos.

35

A) Realizar un análisis sobre las causas que propician la falta de liderazgo.

Como se observó dentro de las entrevistas efectuadas, la percepción del personal hacia los superiores no es precisamente la de un líder, lo anterior puede ser causado por el hecho que dentro de la empresa se tienen dos áreas principales de administración:

• Personal no sindicalizado: Es aquel que le compete el área administrativa

• Personal sindicalizado: Es aquel que se encuentra directamente involucrado con la operación de los equipos y su mantenimiento, se les define como personal manual.

Lo anterior provoca una línea de escalafón muy grande, y dividida en las dos áreas partiendo desde el obrero hasta el técnico y de ahí del ingeniero de operación o mantenimiento hasta la dirección general.

Por tanto se requiere realizar una inspección de la percepción del liderazgo por parte de la población en P E M E X para poder de esta manera trabajar en los planes de mejora:

¿Cómo? . S e requiere sensibilizar a la alta jerarquía de la estrategia de KM que

se implementara . Se requiere difundir la percepción del personal respecto al liderazgo . Se requiere un acercamiento entre los mandos gerenciales y el

personal, que consistirá en que la difusión de las herramientas de K M a utilizar sea divulgada directamente por la gerencia a toda la estructura organizacional, con lo que se pretende dar a conocer la herramienta como una nueva filosofía no como una imposición mas.

¿Porque? . El acercamiento de los líderes con el personal mejora las relaciones

y se plantea la oportunidad de mejorar el liderazgo, ya que se conoce la problemática de campo.

. Porque si el personal opina no existe liderazgo, se toman las nuevas herramientas como una imposición más y las lleva al fracaso.

. Porque si la alta dirección se convence que es una filosofía de trabajo y no simplemente una herramienta, permitirá la sustentabilidad del proyecto.

36

B) Realizar un programa de acercamiento entre personal y la gerencia

Debido a que en el análisis se percibió una falta de liderazgo, se requiere mejorar este rubro ya que sin un líder la organización no podrá tomar un rumbo y con ello no solo el KM fracasara, si no cualquier intento de mejora.

¿Cómo? . Realizando programas de visita de los altos mandos con el personal

abordo para que de esta manera se logre un acercamiento entre ambas partes.

¿Porqué?

. Porque la percepción de líder incluye el acercamiento que tiene este con el trabajo de campo y con los problemas que ahí surgen

. Porque mejorar la relación trabajador empresa es un proceso lento pero que debe de realizarse de inmediato.

C) Definir el alcance de la administración del conocimiento a implantar

Cualquier proyecto puede ser muy ambicioso, pero por ende tiende a ser muy amplio, para el caso de KM se requiere definir el alcance que tendrá en sus primeras etapas, lo anterior para observar la reacción que se tiene del mismo y poder retroalimentarlo.

¿Cómo? . Realizando un programa de difusión de las herramientas KM . Realizando un programa de alcance de la herramienta para los

mandos medios . Realizando un programa de alcance de la herramienta para el

personal operativo

¿Porqué?

. Porque la herramienta de KM es muy amplia es mas que una forma de trabajo y debido al desconocimiento que se tiene de la misma, se requiere primeramente de dar a conocerla

. Porque se tienen dos grandes grupos de trabajo en plataformas con distintas necesidades inmediatas de KM, se encuentra el personal de mandos medios y el personal operativo.

37

D) Realizar un estudio sobre la herramienta a utilizar para la administración del conocimiento en el ramo de mandos medios

Dentro de la investigación tanto de campo como documental, se encontró una gran área de oportunidad para la implantación de la administración del conocimiento en la plataforma marina Akal-C7 y Akal-C8, el cual consiste en el manejo del conocimiento a nivel de mandos medios, los cuales son aquellos que deben tomar decisiones tanto de producción como de mantenimiento.

Los mandos medios tienen a su cargo el personal que tripula la plataforma y son ellos los que se encuentran en el campo resolviendo la problemática que ahí mismo se presenta, con apoyo del personal operativo.

Debido a que como investigador me encuentro situado dentro de los mandos medios y por ende he logrado observar las necesidades de administración del conocimiento que se requieren tanto para mi área operativa como para el de mantenimiento, las cuales siempre confluyen en un trabajo de equipo.

¿Cómo? . Se requiere la implantación de una base de datos en la intranet, tipo

Frequently Asked Question, pero que este enfocada a las fallas que presentan los equipos y la manera en que se corrigen, para con ello minimizar el tiempo de respuesta.

. Se requiere la implantación de una base de datos en la intranet, donde se tenga la información referente a los cambios que se han producido en los equipos por fallas en sus servicios auxiliares para con ello, tener una relación que nos permita aprender del mantenimiento puntal y el general.

¿Porque? . Porque el mantener un equipo en reparación implica una gran

perdida de producción, por tanto la falla debe ser corregida en el menor tiempo posible.

. Porque si se conserva el conocimiento de la corrección de una falla ayuda a disminuir los tiempos de corrección en caso de presentarse de nuevo.

. Porque si mantenemos una base de datos accesible vía la intranet no importara el lugar ni el roll de trabajo, siempre estará disponible para consulta y actualización.

. Porque el mantener el conocimiento de las reparaciones y cambios efectuados a un equipo por menores que sean, permiten un mejor diagnostico de una falla mayor.

38

. Porque de acuerdo a las observaciones obtenidas de manera oculta por parte del autor se obtuvo como comentario general "Esto como que me acuerdo que ya lo habíamos corregido pero no se que hicimos"

E) Realizar un estudio sobre la herramienta a utilizar para la administración del conocimiento en el ramo del personal operativo

Debido a que el personal manual comprende un aproximado del 80% de la población, se requieren de estudios que permitan focalizar que herramienta se deberá de utilizar ya que se esta tratando con personal que tiene toda la disposición para transmitir sus conocimientos pero, se tiene que contar con la herramienta adecuada para ellos, a pesar que tienen los conocimientos básicos de computación e Internet.

¿Cómo? . Se requiere identificar al personal con características docentes . Se requiere un estudio de la herramienta mas adecuada para el

personal operativo manual . Se requiere un estudio de identificación de conocimientos, que

permita seleccionar que conocimientos son relevantes, para que en el inicio de la implantación, sean capturados por un líder de proyecto.

. S e requiere difundir la herramienta que utilizan los mandos medios, para que puedan consultarla y en su caso enriquecerla, permitiendo una familiaridad del personal con la tecnología de KM.

¿Porque? . Porque el identificar las capacidades docentes permitirá que el uso

de la herramienta sea transmitido por el mismo personal, otorgándole mayor confianza en su utilización

. Porque el hecho que el personal cuente con conocimientos básicos de Internet y computación, no es una garantía que puedan manejar una herramienta de KM vía intranet, se debe identificar la mas adecuada acorde a sus aptitudes.

. Porque el tener identificados los conocimientos permite que la herramienta se enriquezca rápidamente

. Porque el hecho que el personal tenga acceso a visualizar la herramienta de los mandos medios, permitirá mayor confianza en KM y podrán observar los resultados benéficos que trae consigo.

39

F) Definir la estrategia de sensibilización del personal para el uso de la herramienta

Una vez se tengan definidas los alcances y las primeras herramientas de K M , se requiere el sensibilizar al personal para el uso de la herramienta, debido a que siempre el hecho de utilizar algo nuevo puede generar resistencia.

¿Cómo? . Por medio de programas de sensibilización ante el KM explicando

como, porque y para que se esta implantando la administración del conocimiento.

. Por medio de capacitación en cuanto al uso y manejo de la herramienta electrónica.

¿Porque? . Porque la base de la administración del conocimiento es la difusión

del mismo, por tanto se requiere también difusión del programa y sus alcances a todo el personal.

. Porque no se puede iniciar a utilizar una herramienta si no se tiene una capacitación al respecto, donde se puedan resolver preguntas.

G) Definir la estrategia para la continuidad del programa y retroalimentación

Todo programa de trabajo requiere una estrategia de continuidad para que pueda progresar y continuar a través del tiempo, así mismo algo importante es la retroalimentación que se requiere para enriquecerlo en la cu->' ~9da usuario plasmará sus opiniones y experiencias al respecto.

¿Cómo? . Por medio de la evaluación del uso de la herramienta de manera

continua . Por medio de encuestas de satisfacción . Por medio de buzón de quejas y sugerencias . Por medio de la designación de responsables

¿Porque? . Porque se requiere evaluar para conocer el grado de entendimiento y

utilización de las herramientas . Porque se requiere conocer como se ha interactuado con el K M y

sus herramientas . Porque se requiere conocer las mejoras que se pueden realizar a

cada uno de los rubros de KM para enriquecerlo

40

Capítulo 6.

Conclusiones y Trabajos Futuros

6.1 Conclusiones

Durante mis años de experiencia dentro de la plataforma Akal-C7 fungiendo como ingeniero de operación y por ende responsable de la producción, observe que algo hacia falta para mejorar el desempeño de la plataforma; es ahí cuando comienza a surgir la idea del conocimiento para evitar tantos retrabajos en los mantenimientos.

Dentro de las actividades propias de mi puesto, están las de administrar el recurso humano, y es ahí donde me percato que tengo personal a mi mando que esta próximo a salir de la empresa y que inclusive en ocasiones cuando el personal se ausentaba por capacitación, vacaciones o incapacidad, el desempeño no era igual debido a que esa experiencia desaparecía.

Como solución emergente opte por la capacitación del personal nuevo con el de mas experiencia para que pudieran sustituirlos en el momento que fuera necesario, sin embargo no es una solución a largo plazo debido a que este personal nuevo, también podría dejar la plataforma y trabajar en algún otro lugar, volviendo a la misma problemática de perdida de conocimiento.

Debido a mis actividades laborales opte por estudiar la Maestría en Ciencias con Especialidad en Calidad y Productividad, y es en ella donde descubro ciertas herramientas que me podrían ser útiles para la problemática antes mencionada, como lo son:

. Tecnologías de Información para la Toma de Decisiones

. Sistemas de Aprendizaje Organizacional

. Administración por Calidad Total.

Es en ese momento cuando observo que se pueden conjugar en algo conocido como ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO.

Al realizar las investigaciones pertinentes con respecto al tema, observo que no se trata solo de herramientas si no de una filosofía de trabajo, que puede redituar en la permanencia misma de la empresa en el mercado.

41

Durante el periodo de investigación se obtienen los requerimientos y herramientas necesarias para implantar el sistema KM, con lo cual logro vislumbrar como solventar el problema de falta de administración del conocimiento dentro de plataformas marinas.

Al efectuar la investigación en campo se observa que a pesar de una falta de liderazgo se tiene una gran disposición del personal a participar en el hecho de administrar sus conocimientos y resguardarlos para que sean transmitidos a nuevas generaciones de trabajadores, con lo cual se supera el gran reto de "Conocimiento es Poder".

Así mismo al ser parte de la investigación e investigador, descubro que se requiere una administración del conocimiento no solo en el personal operativo y manual, si no en el de los mandos medios al cual pertenezco, debido a que es necesario que no se pierda la experiencia ganada al corregir una falla, o bien al realizar alguna variación programada de producción.

Lo anterior se acentúa por el hecho de los roles de trabajo dentro de la plataforma debido a que se tienen jornadas de 12 horas con roles de trabajo de 14 días de labores por 14 de descanso y es en el descanso donde prácticamente el conocimiento desaparece y regresa 14 días después; debido a esta situación de labores se identifica un punto de mejora por medio de la administración del conocimiento, aplicándose de manera inmediata utilizando para ello la tecnología de intranet y el uso de F.A.Q. y base de datos referenciada a cada equipo.

Actualmente las empresas a nivel mundial están comenzando a trabajar mas en la administración del conocimiento, debido a que es la base de su propia permanencia, en México KM aun esta en desarrollo pero es importante que se lleve acabo, como es el caso de la plataforma marina en la cual se detecta esta necesidad y por ello se realiza este estudio de Tesis.

6.2 Trabajos Futuros

A continuación muestro algunos puntos con los cuales se podría enriquecer este trabajo.

. Desarrollo de las herramientas informáticas requeridas para mandos medios, personal operativo y consulta de la administración, acorde a sus necesidades y requerimientos

. Desarrollo de planes de capacitación utilizando la herramienta de KM

. Extender esta investigación a más empresas mexicanas tanto paraestatales como privadas.

42

. Desarrollo del sistema de captación de conocimiento para el personal operativo y manual.

. Desarrollo de planes de mantenimiento en base a la administración del conocimiento de las fallas

43

ANEXO 1

Formato de entrevistas aplicadas

Compañeros:

Actualmente me encuentro realizando una investigación de mejora de la empresa, por tal motivo les solicito de la manera mas atenta sírvanse responder la Siguiente encuesta, lo anterior para permitirme obtener información que me facilite el diagnosticar el estado actual en el que laboramos.

Cabe mencionar que la encuesta es individual y anónima, ya que no se contemplan datos personales como nombre o ficha, así mismo no omito mencionar que los resultados que arroje serán utilizados en pro de una mejora.

Así mismo les entero que esta entrevista la aplicare a todos los que laboramos en las plataformas Akal-C7 y Akal-C8, con la finalidad de obtener la mayor cantidad de información, la cual será estudiada de manera global no individual.

Sírvanse responder de manera honesta y en caso de alguna duda no duden en hacérmela saber.

Saludos cordiales, Rogelio Jáuregui Ing. Operación Akal-C7

44

¿A que departamento pertenece?

1. ¿Conoce usted la estructura organizacional del departamento al que pertenece

S í ( ) N o ( )

2. ¿Conoce usted a los lideres de su departamento Sí ( ) No ( )

3. ¿Conoce usted al líder de la organización? S í ( ) N o ( )

4. ¿Con que nivel de estudios cuenta actualmente? Primaria ( ) Secundaria ( ) Preparatoria ( ) Licenciatura ( ) Escuela Técnica ( )

Otros:

5. ¿Que antigüedad tiene en la empresa?

6. ¿Qué antigüedad tiene en el puesto en el cual labora actualmente?

7. ¿Qué edad tiene?

8. ¿Cuál es su lugar de procedencia?

9. ¿Considera usted que los mandos superiores son líderes? Sí ( ) No ( )

¿Porque?

10. ¿Considera usted que el desempeño de los mandos superiores es autoritario?

Sí ( ) No ( )

¿Porque?

45

11. ¿Se le toma en cuenta para la toma de decisiones en el departamento? S í ( ) N o ( )

¿Podría por favor citar un ejemplo?

12. ¿Se difunde el porqué se toman ciertas decisiones en el departamento?

S í ( ) N o ( )

13. ¿Se le ha retroalimentado con respecto a su desempeño laboral? S í ( ) N o ( )

14. ¿Conoce usted el término administración del conocimiento? S í ( ) N o ( )

15. ¿Conoce usted si existe alguna manera de conservar el conocimiento y experiencia que usted ha adquirido?

S í ( ) No ( )

¿Cuáles?

16. ¿Se le ha motivado de alguna manera para que usted instruya a sus compañeros?

S í ( ) N o ( )

¿De que manera?

17. ¿Se le ha incentivado de alguna manera, cuando usted transmite sus conocimientos?

S í ( ) N o ( )

¿De que manera?

46

18. ¿Considera usted que su experiencia es tomada en cuenta en la empresa?

Sí ( ) No ( )

¿De que manera?

19. ¿De que manera aprendió a realizar las actividades propias de su categoría?

Cursos ( ) Autoestudio ( )

Otros:

20. ¿Considera usted importante que se conserve xperiencia adquirida?

Sí ( ) No ( )

¿Porque?

21. ¿Conoce usted el manejo de una computadora de escritorio? Sí ( ) No ( )

22. ¿Conoce usted el manejo del Internet? Sí ( ) No ( )

47

23. ¿Conoce usted como manejar Word, Excel, Power Point? Sí ( ) N o ( )

24. ¿Conoce usted que es una base de datos? Sí ( ) No ( )

25. ¿Está usted dispuesto a trasmitir sus conocimientos? S í ( ) No ( )

¿Porque? ¿De qué manera los podría trasmitir?

26. ¿Conoce usted cómo se maneja el conocimiento en la empresa? S í ( ) N o ( )

27. ¿Considera usted importante que su experiencia sea transmitida a más personas?

Sí ( ) No ( )

¿Porque?

28. ¿Considera usted que su jefe inmediato está '--*. " o en conservar su experiencia?

S í ( ) N o ( )

¿Porque?

29.¿La información relevante a sus actividades desempeñadas en que sistema las captura?

Bitácora () Hojas de lectura () Archivos digitales como Excel, Word () Ninguno ()

48

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Afiouni Fida, Human resource Management and knowledge management: a road map toward improving organizational performance, Journal of American Academy of business , Cambridge, Sep 2007

Anónimo 1, Knowledge Management: making sense of an oxymoron, http://www.skyrme.com/insiqhts/22km.htm, consultada el dia 10 10 2007

Anónimo 2, Encuesta con cuestionario, http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodoloqy/tools/too qst def es.htm.

Anónimo 3, Administración del conocimiento, http://www.manaqementvneqocios.com/art 60 knowledge manaqement.htm, 6 de Enero del 2007

Arteche Monica, Knowledge Management (KM): Desafíos y oportunidades de la organización del siglo XXI, Biblioteca digital ITESM; 2006

Armendáriz Martínez Abelardo, Administración del Conocimiento en los Grupos Estudiantiles Universitarios, Caso ITESM Campus Monterrey. ITESM. 16 de julio de 2003.

Beltran Neira Roberto, "Metodología de la investigación", Universidad Peruana Cayetano Hereida, Marzo-Julio 2005

Bolaños Ricardo, Administración del conocimiento I, II, P Y M E , 2004

Bolaños Barrera Ricardo, Beneficios de la administración del conocimiento, mercafest bloq.http://merkafest.eom/bloa/archives/12. consultada el día 23 de Enero del 2007, Administración del Conocimiento I, http://www.pyme.com.mx/articulos_pyme/todoslosarticulos/administracion_del_con ocimiento_i.htm, consultada el día 28 de Enero del 2007

Brenix - Contacto de Unión Empresarial, Brenix, S.A. de C.V. September 30, 2006

Corona Flores José Daniel, Administración del conocimiento comprensivo, Revista Mexicana de Agronegocios http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/141/14111608.pdf año VI, vol. 11, Torreón Coahuila, 2002,

49

Corral Sheila, Are We in the Knowledge Management Business?, University Librarían , UK, Jun 2000

Chase Rory, Knowledge Management Practices at Toyota Motors, http://www.icmr.icfai.org/casestudies/catalogue/IT%20and%20Svstems/Tovota.htm , Consultada el día 01 de Marzo del 2007

C R A F T W A R E , Tutoría, http://www.craftware.net/es/productos/consultoria mentorinq.htm. 2007

Garibaldi Carlos, Fundamentos de la administración del conocimiento, Petrotecnia, Febrero 2003

Gale Group, Inc, The role of culture in knowledge management: a case study of two global firms, The role of culture in knowledge management: a case study of two global firms, Pg. 17 Vol. 2 No. 1, January 2006

Galliers Robert D., Leidner E.Dorothy, Strategic Information Management Challenges and strategies in managing information systems, Butterworth-Heinemann, Third edition 2003

GHERARDI SILVIA, Organizational Knowledge The Texture of Workplace Learning, Blackwell publishing, USA 2005

Ghilardi Fiona, Getting to "real-time" knowledge management: From knowledge management to knowledge generation, Medford: Sep/Oct 1997. Vol. 21, Iss. 5; pg. 99, 3 pgs

Gómez Roció, El costo de la rotación de personal, El Norte, Monterrey, 26 de Mayo de 1999

GUWAHATI , K N O W L E D G E M A N A G E M E N T FOR G R O W T H , Hindustan Times, February 18, 2006

Halperin Julio Emilio, "El impacto de la tecnología en el management", XIX Jornadas Nacionales de Administración, Buenos Aires Argentina, 07 10 2004

Hevia R. Luis, Gestión del conocimiento para la búsqueda de las mejores practicas educativas,www.inf.utfsm.cl/~lhevia/personal/documentos/Pucon_GestionConocim

50

ienti_USM-difusion.pdf, XIX Congreso Chileno de educación en ingeniería Pucón, 2005

Hope Neal, The rebirth of knowledge management;Information explosión has companies seeking better collaboration tools, Reed Business Information, US, a división of Reed Elsevier Inc, October 1, 2006

loana Rus and Mikael Lindvall, Knowledge Management in Software Engineering, IEEE S O F T W A R E May/June 2002

ITESO; Administración del conocimiento, http://iteso.mx/~carlosc/administracion conocimiento/admico elementos.htm, consultada el día 14 10 2007

Jáuregui Miramontes Rogelio Emmanuel, Capacitación vs. Operación, X X Jornadas Técnicas 2005, AIPM delegación CD. del Carmen, Camp.

Juan José Vilchis, La próxima frontera: la administración del conocimiento, http://www.alumniukmexico.org/articulo2.htm

Knowledge management, http://www.agimo.gov.au/practice/deliverv/checklists/knowledge. consultada el día 14 10 2007

Km-forum, What is knowledge Management, http://www.km-forum.org/what is.htm, consultada el día 14 10 2007

Lee Walson Diseño de solución de administración del conocimiento con Web Storage System

Lobos María Elena, La técnica del cuestionario, Universidad Centroamericana José Simeón Cañas UCA, Agosto 22 2006, http://ads-maeva.blogspot.com/2006/08/la-tcnica-del-cuestionario.html

López, Nelly e Irma Sandoval. Métodos y técnicas de investigación cuantitativa y cualitativa. Documento de trabajo. Sistema de Universidad Virtual, Universidad de Guadalajara, 2007)

López González María del Pilar, Administración del conocimiento, http://www.deaf.iteso.mx/publicaciones/km.html, consultada el día 27 de Enero del 2007

51

Martínez Sánchez América, Un modelo de procesos claves de administración del conocimiento, T R A N S F E R E N C I A , Edición 53, ITESM, 2007

Meleán Reyes Christian, Una breve introducción a las tecnologías de la información para la gestión del conocimiento, Intangible Capital - N° 4 - Vol. 0, Octubre de 2004 -

McAllister Chad, Defining 'knowledge management': What you need to know, Dolan Media Newswires Michigan Lawyers Weekly, June 19, 2006

Nonaka, Takeuchi, Proceso de creación del Conocimiento. Recuperado de http://www.qestiondelconocimiento.com/modelo nonaka.htm, (1995). Consultado en http://www.itson.mx/KMS/kms2.html

Ochoa García Daniel, El aprendizaje organizacional, EL Norte, Monterrey, 6 de Octubre de 1997

Parker Rosell Héctor, Economía del conocimiento, C I C E S E Consultor externo, Marzo 2003

Peón Escalante Joaquín Administración del conocimiento, http://www.inicc.vucatan.qob.mx/ediciones/200605152949.pdf, consultada el día 22 de Enero del 2007

P E M E X INTRANET, G A A S P A R I N G , R E D E S DE E X P E R T C

Peluffo A., Martha Beatriz, Catalán Contreras Edith, I n t r r u ' gestión del conocimiento y su aplicación al sector público, Instituto Latinearla, a r o y del Caribe de Planificación Económica y Social - ILPES Santiago de C . cíe! 2002

Posada García Miriam, http://www.iornada.unam.mx/2006/09/20/031 n^jco.php, La jornada

R. de Arteche Mónica, R. Rodrigues Laura, Knowledge Manc^ Desafíos y oportunidades de la organización del _,¡_JIÜ XXI, http://www.cema.edu.ar/productividad/download/2003/Arteche Rodriauez.pdf, consultada el día 27 de Enero del 2007

Rao Madanmohan, Knowledge Management Tools and Techniques, Elsevier Butterworth-Heinemann, USA 2005

Rivera Geobanny, Administración del conocimiento, una perspectiva general (I parte), TIMAGAZINE, Julio 2000

52

Routio Pentti, Muestreo, http://www2.uiah.fi/proiects/metodi/252.htm, ,1a poste, 2008 uk, consultada el dia 06 de febrero del 2008

Senge M. Peter, Leading Learning Organizations The Bold, the Powerful, and the Invisible, Jossey Bass, Inc., a subsidian/ of John Wiley & Sons Company, 1996

Seneviratne Gamini, Knowledge management now seen as a priority, American Nuclear Society, Nuclear News, September 2007

Tobin, Tom. "Ten Principies for Knowledge Management Success". Gartner Inc., Knova Software, EUA. April 2003

Vega Lebrún Carlos Arturo, Integración de herramientas de tecnologías de información "portales colaborativos de trabajo" como soporte en la administración del conocimiento, Tesis Doctoral en Economía, Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla, 2005

Valerio Gabriel, Memoria Organizacional Digital, Revista Transferencia ITESM No. 73, Enero 2006

Zhao León J , Knowledge management in organizations, ABI/ INFORM Global, journal of datábase management Jan-Mar 2006.

53