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ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA GESTION ADMINISTRATIVA EN LA GERENCIA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
(CASO: PETROLEOS DE VENEZUELA, S.A. DISTRITO SAN TOMÉ)
Estudio presentado como requisito parcial para optar al grado de Magíster Scientiarum en Gerencia Logística
AUTORA: Lucidrey Zabala
TUTOR : Msc. Odalis Ordoñez
San Tome, Julio 2009
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
NÚCLEO ANZOÁTEGUI COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
ii
DEDICATORIA
• A mi Padre Celestial por ser mi guía incondicional y darme la fortaleza para
culminar con éxito este nuevo reto, porque “TODO LO PUEDO EN CRISTO
QUE ME FORTALECE”, Filipense 4:13.
• A mis Padres Pedro Zabala y Carmen de Zabala, por su inagotable amor y apoyo
en cada momento de mi vida. Sin su ayuda nunca hubiese llegado hasta donde
estoy ahora. Gracias Viejos… Dios me los Bendiga grandemente… Los AMO!
• A mis sobrinos Alejandro, Samuel y Arianny por ser la esperanza cada día de
nuestras vidas, que este logro sea ejemplo para ustedes…. Los Adoro!
• A mis hermanas por la compresión y el apoyo incondicional que me han brindado
siempre en las metas que me he trazado… Este logro les pertenece… Las Quiero!
• A Rafael Guerra (Pepe) por el amor que me ha regalado durante el tiempo que
estamos juntos. Gracias Cielo! por tu apoyo a lo largo de la culminación de este
proyecto… Te AMO
iii
AGRADECIMIENTO
• A los profesores de la UNEFA por dar su aporte en la formación durante el
desarrollo de la carrera.
• A la Ing. Odalis Ordóñez por sus sugerencias en el desarrollo del presente trabajo.
• Al Sr. Gilberto Rodríguez, por sus consejos, confianza, apoyo y por ser de gran
ayuda en mi crecimiento profesional.
• A Venancy Rodríguez, por darme el estimulo a seguir adelante apoyándome en
todo momento. Gracias Amiga!
• A mis compañeras de trabajo Nirka, Yoryelina, Erika, Maryuli, Yurberys,
Margarita, Yngri, por las palabras de aliento en el desarrollo del proyecto.
A Todos Gracias!!!
iv
INDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA………………………………………………………………. ii
AGRADECIMIENTO………………………………………………………… iii
Indice de Lista de Figuras................................................................................... vi
Indice de Lista de Cuadros................................................................................. vii
Indice de Lista de Gráficos................................................................................. viii
Indice de Tablas.................................................................................................. ix
RESUMEN x
INTRODUCION 1
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA...................................................................... 1
1.1 Planteamiento del problema………………………………………............ 3
1.2 Objetivo General………………………………………………………....... 9
1.3 Objetivos Específicos…………………………………………………........ 9
1.4 Justificación………………………………………………………………... 9
1.5 Alcance y Delimitación…………………………………………………..... 11
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO.............................................................. 12
2.1 Antecedentes de la Investigación...………………………………………. 12
2.2 Bases Teóricas………………………………………………….....……….. 14
2.3 Definición de Términos Básicos…....……………………………………. 23
2.4 Bases Legales.......……………………………………………………….. 28
2.4 Defincición y Operacionalización de las variables………………………... 28
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA Y TÉCNICAS UTILIZADAS............. 30
3.1 Tipo de Investigación…………………………………………………… 30
3.2 Diseño de la Investigación…………………………………………….. 31
3.3 Población y Muestra……………………………………………………. 31
v
3.4 Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos................................ 32
3.5 Validez del Instrumento................................................…………………… 39
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.................................. 40
4.1 Observación Directa………………………………………………………. 40
4.2 La encuesta………………………………………………………………… 41
4.3 Elaboración de diagrama Causa – Efecto…………………………………. 42
4.3.1 Organización…………………………………………………………….. 43
4.3.2 Sistema de Información…………………………………………………. 46
4.3.3 Personal………………………………………………………………….. 47
4.3.4 Ambiente de Trabajo…………………………………………………….. 51
4.4 Estructura de una Matriz FODA hacia detección de necesidades…………. 55
CAPÍTULO V. ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA GESTION ADMINISTRATIVA EN LA GERENCIA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL PDVSA DISTRITO SAN TOMÉ.
57
5.1Definición del Modelo……………………………………………………... 58
5.2 Premisas Básicas del Modelo……………………………………………… 58
5.3 Componentes del Modelo ………………………………………………… 59
5.3.1 Planeación del Sistema a Controlar………………………………….…... 59
5.3.2 Definición de áreas críticas……………………………………………… 60
5.3.3 Identificación de los factores críticos de éxito para cada área…………... 61
5.3.4 Diseño de indicadores…………………………………………………… 63
5.3.5 Diseño del instrumento de control………………………………………. 65
5.3.6 Diseño del instrumento de medición…………………………………….. 67
5.3.7 Técnicas de presentación de información……………………………….. 69
5.3.8 Implantación del Sistema de Control……………………………………. 70
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........……. 75
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS............................................................ 78
APENDICES...................................................................................................... 81
vi
INDICE FIGURAS
Figuras Pág.
2.1 Construcción de Indicadores……………………………………….. 22
4.1 Diagrama Causa – Efecto Deficiencia en los Procesos
Administrativos…………………………………………………….. 42
INDICE CUADROS
Cuadros Pág.
2.1 Operacionalización de las variables 29
4.1 Preguntas de cuestionario para evaluar Objetivos y Normas……... 44
4.2 Preguntas de cuestionario para evaluar Estructura Organizacional 45
4.3 Preguntas de cuestionario para evaluar Innovación……………… 47
4.4 Preguntas de cuestionario para evaluar Recurso Humano………... 49
4.5 Preguntas de cuestionario para evaluar Motivación………………. 50
4.6 Preguntas de cuestionario para evaluar Ambiente Físico…………. 52
4.7 Resultado obtenido de la encuesta………………………………... 52
4.8 Matriz FODA……………………………………………………... 54
5.1 Factores Críticos del éxito………………………………………… 61
5.2 Área Crítica de Gestión…………………………………………… 63
ii
INDICE GRAFICOS
Gráficos Pág.
4.1 Opinión de los empleados ce acuerdo a los Objetivos y Normas… 44
4.2 Opinión de los empleados ce acuerdo Estructura Organizativa….. 45
4.3 Opinión de los empleados ce acuerdo a la Innovación…………… 47
4.4 Opinión de los empleados ce acuerdo al Recurso Humano……… 49
4.5 Opinión de los empleados ce acuerdo a la Motivación…………… 50
4.6 .Opinión de los empleados ce acuerdo al Ambiente Físico………. 51
iii
INDICE TABLAS
Tablas Pág.
3.1 Escala para evaluar el Clima Laboral (máximo y mínimo)………… 36
3.2 Escala para evaluar el Clima Laboral de acuerdo al número de preguntas……………………………………………………………
37
3.3 Clima laboral de las áreas de acuerdo al número de preguntas…….. 38
3.4 Clima de las áreas estudiadas de acuerdo al puntaje total obtenido. 38
5.1 Cuadro de Mando…………………………………………………... 65
5.2 Cuadro de mando Integral………………………………………….. 67
iv
PLAN DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO: ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA GESTION ADMINISTRATIVA EN LA GERENCIA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL EN PDVSA DISTRITO SAN TOMÉ
RESUMEN
La Gerencia de Seguridad Industrial Distrito San Tomé forma parte de las organizaciones internas de Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA), dentro de esta han ocurridos ciertos cambios organizacionales, en la cual se realiza un análisis extensivo de la situación actual de la misma, su proyección a futuro y algunas observaciones y/o recomendaciones importantes tanto en su estructura organizacional interna como en la gestión administrativa que maneja la organización. De la misma manera, se analizan diversos conceptos y metodología en las cuales se apoya el objetivo del proyecto, para poder brindar una solución a la problemática identificada, sobre la cual se trabajará para que mediante un cambio radical dentro de la organización, esta se vea afectada positivamente con el desempeño de la misma. Actualmente la gestión administrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial no se encuentra debidamente controlado, es por ello que se evaluaron los procesos administrativo que lleva a cabo la gerencia con la finalidad de optimizar su gestión administrativa. Para cumplir con el objetivo del proyecto se diagnostico la situación actual por medio de técnicas de instrumentos para la obtención de la información y análisis de la misma, con la finalidad de conocer con detalle los procesos administrativos actuales que la gerencia lleva cabo; luego a través de una encuesta a los empleados se identificaron hipotéticamente los agentes problemáticos que afectan los procesos medulares de la gestión administrativa, lo que permitió proponer las estrategias para mejorar y eliminar la problemática existente y de esta manera fortalecer el funcionamiento de la gestión administrativa.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
NÚCLEO ANZOÁTEGUI COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INTRODUCCIÓN
El éxito que puede tener una organización al alcanzar sus objetivos, y también
al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si
los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organización alcance
sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos
con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de
órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se
ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es
decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean
alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función
individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia
de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de
cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la
dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en
términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la
administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la
organización.
2
El contenido de este estudio se encuentra dividido en capítulos, los cuales
están estructurados de la siguiente manera:
Capitulo I contiene del planteamiento del problema, los objetivos tantos generales
como específicos de estudio, la justificación, alcance y delimitación del mismo.
Capitulo II está referido al marco teórico donde exponen los antecedentes de la
investigación, las bases teóricas en las que se fundamentan la investigación y la
Operacionalización de la variable del estudio. Además, como complemento para un
mayor entendimiento del tema, se incluye un glosario de términos.
Capitulo III se basa en la metodología utilizada en el trabajo, el tipo y diseño de la
investigación, la población y muestra seleccionada para efectuar le estudio, las
técnicas e instrumento usados para la recolección de datos y análisis de información.
Capitulo IV describe el análisis de los resultados obtenidos para formular las
estrategias de mejoras en la gestión administrativa de la Gerencia de Seguridad
Industrial.
El Capitulo V, contiene la propuesta de de estrategias para mejorar la gestión
administrativa en la Gerencia de Seguridad Industrial de la empresa PDVSA.
Por último, el Capitulo VI, contiene las conclusiones y recomendaciones.
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1. 1 Planteamiento del problema:
Debido a la globalizalización que en los últimos años se ha vivido en el
mundo empresarial es necesario que las organizaciones adquieran y desarrollen
ventajas competitivas, ya que la nueva realidad de las empresas se caracterizan por
tener como constantes la complejidad y el cambio.
El desarrollo de estas ventajas competitivas se logra haciendo ya no sólo un
análisis externo de las utilidades, rentabilidad posicionamiento en el mercado y el
lanzamiento de nuevos productos, sino partiendo de un análisis interno de la empresa.
Este análisis interno busca desarrollar tanto los recursos como las capacidades
con los que cuenta las empresas, pues de ellos dependerá, principalmente, el éxito de
la misma.
Para que una organización pueda obtener ese éxito, traducido en ventaja
competitiva, es necesario que cuente con personal capaz de llevar a cabo actividades
donde se administren las metas de la organización, haciendo uso de una efectiva
dirección de los grupos de personas y una eficiente asignación de los recursos
disponibles.
Por consiguiente las organizaciones son la expresión de una realidad cultural,
que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social
4
como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo,
encerrarse en el marco de sus límites formales. Por otra parte en el marco de la
competencia global intensificada, las organizaciones han tenido que fijar una posición
en cuanto al avance tecnológico y la multiplicidad de cambios que de ello se derivan.
Por esta razón la naturaleza de la competencia ha impactado en los ambientes
organizacionales, creando la necesidad de un mayor compromiso del empleado a
través de algunas estrategias que se consideren vías idóneas para alcanzar altos
niveles de productividad.
Petróleo de Venezuela, C.A (PDVSA) se ha convertido en una de las
corporaciones energéticas más importantes del mundo, es propiedad de la Republica
Bolivariana de Venezuela, se encarga de la exploración, producción, manufactura,
transporte, comercialización de crudos y derivados, bajo el mejoramiento continuo de
la calidad, productividad y excelencia como compromiso ético hacia las personas,
instituciones y países con los cuales se relaciona a través de la planificación,
coordinación, supervisión y control de las actividades operativas de sus divisiones,
tanto en Venezuela como en el exterior.
La empresa ha asumido oportunamente el reto de mantenerse competitiva y
rentable frente a los nuevos tiempos. Para ello ha puesto en marcha la transformación
de su estructura corporativa, con el propósito fundamental de redefinir el papel de la
casa matriz y consolidar sus operaciones, hacia una nueva PDVSA. Con el fin último
de motorizar el desarrollo armónico del país, afianzar el uso soberano de los recursos,
potenciar el desarrollo endógeno y propiciar una existencia digna y provechosa para
el pueblo venezolano, propietario de la riqueza del subsuelo nacional y único dueño
de esta empresa operadora.
Así como es importante la salud financiera y operativa de luna empresa,
también se le debe reconocer la gran importancia que tiene en la organización de una
5
empresa tener al día una serie de documentos que le permitan identificar y por ende
gerencial los procesos que lleva a cabo, es decir, considerar “como” se hacen las
cosas en relación a todos su componentes y sus interrelaciones para cumplir con los
objetivos.
Con la implementación de unas reglas de juego claras, actualizadas y
conocidas por todos los empleados, solo se requiere hacer un control de gestión para
hacerle seguimiento e ir haciendo los correspondientes correctivos para que los
procesos normales de la compañía no se detengan y toda la empresa se mantenga en
sintonía.
PDVSA, por ser una de las principales empresas a nivel mundial, no se escapa
de de este planteamiento, ya que es una clave que le permitirá mantenerse
competitiva rentable en el mercado.
Lo anterior responde al hecho de que Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA),
en el periodo de tiempo entre 2002 / 2006 propició una metamorfosis de la estructura
organizacional en las gerencias, con las vicisitudes que de ello resulta. Fue indudable
la profesionalización de la gestión organizacional y de las personas que han integrado
esta organización.
Dentro de este marco las organizaciones pertenecientes a PDVSA, han sufrido
cambios organizacionales; tal es el caso de la Gerencia de de Seguridad, Higiene y
Ambiente (SHA), quedando conformada por la Gerencia de Ambiente e Higiene
Ocupacional (AHO) y la Gerencia de Seguridad Industrial.
Estos procesos de cambio implicaron una variación en la Gerencia de
Seguridad Industrial, Distrito San Tomé, es decir, en la forma de hacer y pensar tanto
a nivel formal como informal dentro de la organización. Se presenta de igual modo el
6
cambio del recurso humano, el cual suele implicar el cambio de actitudes y
comportamientos, toma de decisiones y solución de problemas. Esto a su vez genera
afectación a la gestión administrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial, donde
están enmarcadas las necesidades del trabajo, la planificación, las personas, las
instalaciones, el control, los documentos generados, formatos, normas aplicables,
objetivos a largo plazo, metas, presupuesto, políticas y procedimientos.
Situación Actual
La Gerencia de Seguridad Industrial ejecuta sus funciones a través de la
participación de sus dos (2) superintendencias, como son: Seguridad Industrial (SI) y
Respuesta y Control de Emergencias y Contingencias (RCEC), siendo estas las
responsables de asegurar el cumplimiento en materia de seguridad industrial en todos
los procesos operativos y administrativos que se llevan a cabo en el Distrito San
Tomé, donde van orientados a fortalecer la prevención de accidentes a fin de reducir a
corto plazo los altos índices de accidentalidad.
Actualmente la gestión administrativa en la Gerencia de Seguridad Industrial
San Tomé, está afectada por la carencia de su descripción documental, tales como
misión, visión, descripción de los diferentes cargos, manuales de procedimientos,
además de la deficiencia del recurso humano, falta de tecnología; hecho que lo limita:
identificar sus propios objetivos, expectativas internas, ofrecer una rápida inducción
empleados de nuevos puestos, reconocer con claridad los procesos que lleva a cabo.
Finalmente el modelo organización y operacional no posee una visión de
mejoramiento continuo y estrategias que proyecte la satisfacción de futuras demandas
que sus clientes generen a raíz del incremento de la producción en el Distrito.
7
De este modo, en esta etapa es donde el personal perteneciente a la Gerencia
de Seguridad Industrial no ven totalmente claro el norte de la situación y emergen las
trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios
personales que esta nueva situación les podría traer aparejados a cada uno: pérdida de
liderazgo, duplicidad en la documentación generada, sobrecarga de tareas, posibles
nuevos jefes e interrogantes acerca de su futuro inmediato. Lo que caracteriza a este
momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo al desempeño de
la gestión administrativa, incluyendo la motivación en las personas quien es un factor
importante en todo el proceso que se genera en la organización, ya que al verse
afectado pueden dificultar el cambio hacia el objetivo deseado y metas hacia nuevos
retos.
Situación Deseada
La Gerencia de Seguridad Industrial, Distrito San Tomé dispone de estrategia
que permita mejorar la gestión administrativa donde sea necesario considerar la
capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del
cambio, fortalecer los procesos de planificación, documentación y ejecución, ya que
ésta integra los comportamientos hacia metas comunes, constituye una guía en la
realización de actividades, elaboración de normas, objetivos y políticas para
establecer directrices, en fin, la organización encauza el funcionamiento global de la
estructura señalando las prioridades y preferencias globales que orientan los actos. En
tal sentido, es de suma importancia abordar el estudio de un medio imprescindible
para dar a conocer, expandir y consolidar la gestión administrativa de la Gerencia de
Seguridad Industrial que actualmente se quiere mejorar.
En tal sentido, se presenta las siguientes preguntas:
8
¿Cómo se desarrolla la gestión administrativa actual de la Gerencia de
Seguridad Industrial, PDVSA Distrito San Tomé?
¿Se asignan recursos humanos para el buen funcionamiento de la gestión
administrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial, PDVSA Distrito San Tomé?
¿Cuáles son los factores internos y externos que influyen en la gestión
administrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial, PDVSA Distrito Social San
Tomé?
¿Qué estrategias se podrían aplicar para mejorar la gestión administrativa la
Gerencia de Seguridad Industrial, PDVSA Distrito Social San Tomé?
9
1.2 Objetivos.
1.2.1 Objetivo General
Proponer estrategias para mejorar la gestión administrativa de la Gerencia de
Seguridad Industrial, PDVSA, Distrito San Tomé.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Describir la gestión administrativa actual de la Gerencia de Seguridad Industrial.
2. Diagnosticar la situación actual de la gestión administrativa de la Gerencia de
Seguridad Industrial.
3. Analizar los factores interno y externos que inciden en la gestión administrativa
de la Gerencia de Seguridad Industrial.
4. Proponer estrategia para mejorar la gestión administrativa de la Gerencia de
Seguridad Industrial, PDVSA Distrito San Tomé.
1.3 Justificación
La importancia de este proyecto radica en que es un instrumento para mejorar
los procesos administrativos, ya que facilitó averiguar en que punto es que flaquea la
administración del departamento, identificar su estructura organizacional más clara y
sencilla, reconociendo los procesos y objetivos que la Gerencia de Seguridad
Industrial San Tomé, donde se pretende cumplir para alcanzar sus metas, y de esta
10
manera abrirse paso a mejorar de manera eficiente su gestión, creando confianza al
personal que labora en el gerencia al momento de efectuar sus actividades.
Por otra parte busca detectar los factores que pudieran ser alterados por los
cambios previniendo así situaciones similares y delinear acciones futuras, que
permitan elevar el nivel de productividad de la Gerencia y la efectividad de las
personas en un ambiente de trabajo
La Gerencia de Seguridad Industrial San Tomé se beneficiará del presente
trabajo de investigación, debido a que mediante el mejoramiento de su gestión, se
podrá plantear la alternativa y propuesta de solución que permitan minimizar las
causas desfavorables, y tomar acciones necesarias para la implementación de
estrategias de mejoras de la gestión administrativa.
Por otra parte la propuesta la proporcionará a los empleados una oportunidad
de mejorar la calidad del entorno laboral, sus puestos y su contribución a la empresa,
en un ambiente de mayor confianza y respeto.
Adicionalmente la propuesta permitirá que los empleados de la Gerencia de
Seguridad Industrial puedan llegar a comprometerse con la organización e integrarse
con el proyecto de la empresa para así obtener beneficios a lo largo del tiempo, donde
se puedan utilizar mecanismo para analizar la lealtad y vinculación de los
trabajadores con la organización. Al lograr que los empleados se relacionen de
manera más fuerte con la empresa, mayores serán las posibilidades que permanezcan
en ella, sin dejar de conocer el ambiente que predomina en ella, como un factor
intrínseco que podría hacer variar la identidad por parte de los trabajadores. Cabe
destacar que mayor percepción positiva del clima, habrá mayor compromiso del
empleado hacia la organización.
11
1.4 Alcance y Delimitación
El desarrollo de este trabajo de investigación tienen como propósito proponer
estrategia para mejorar la gestión administrativa de la Gerencia de Seguridad
Industrial, PDVSA, Distrito San Tomé, con la finalidad de identificar los factores que
influyen en dicha gestión dado el cambio en la estructura organizacional, identificar
las funciones fundamentales del proceso administrativo: planeación, organización,
ejecución y control, así mismo el personal, ya que estos factores prioritarios que
establece la gestión administrativa deben evaluarse en una organización; y de esta
manera asegurarse que tanto la operación como el control de ellos son eficaces.
Cabe destacar que el carácter confidencial de la información a manejarse, la falta
documental de la misma, la disponibilidad del tiempo, se presentaron como limitante
al momento de efectuar la recolección de la información relacionada con los
procedimientos llevados a cabo en el departamento
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la Investigación.
CELIS, Adriana “Evaluación de los Procesos Administrativos en Base a una
Visión Prospectiva - Estrategia en el Área de Comercialización de la Gerencia
de Despacho de Carga de TyD . PDVSA San Tomé”. El objetivo principal fue
evaluar los Procesos Administrativos en Base a una Visión Prospectiva - Estrategia
en el Área de Comercialización de la Gerencia de Despacho de Carga de TyD, con la
finalidad de generar información útil para la toma de decisiones orientada a mejorar
el proceso gerencial en dicha área. Tal investigación permitió concluir que: Lograr
implementar medidas adecuadas a fin de mejorar aquellos aspectos y áreas
administrativas que lo requieran, de esta manera poder ofrecer un mejor servicio y
exigir oportunidades a sus proveedores.
Por otra parte, Rodríguez I. (2002) quien realizó una “Evaluación de los
Procesos Administrativos llevado a cabo dentro de la Superintendencia de
Trnasporte PDVSA, Distrito San Tomé”, teniendo como propósito el análisis de los
procesos administrativos de la Superintendencia de Transporte, con la finalidad de
poner práctica la planificación tanto táctica como estratégica en la organización para
cumplir con cada una de las metas trazadas por la empresa para un periodo en
particular. A través del análisis realizado, se evidenció la posibilidad de mejorar las
debilidades detectadas por medio de la aplicación de la matriz FODA, y convertirlas
en una fortaleza para la organización, y que a la vez represente un instrumento
apropiado para la realización de las actividades administrativas que se ejecutan dentro
de la misma.
13
Por su parte Alcalá L. (2003) en el desarrollo de su estudio “Lineamiento para
controlar la gestión administrativa que se ejecuta en los Talleres Morichal –
PSVSA Distrito Morichal”, cuyo objetivo primordial es el de agilizar y optimizar el
proceso de admisión, diagnóstico y reparación de las unidades PDVSA, así como
también el de lograr que los documentos y objetivos en las unidades sean verificados
con precisión en el proceso de entrada y salida de los talleres, a su vez se implementó
un control en cuanto a las unidades que sean enviadas a realizar su mantenimiento
preventivo y/o correctivo. Al establecer las medidas se modificará todas y cada una
de las fallas que presente las áreas que confórmame la Gerencia, contribuyendo con
esto a lograr los objetivos de la organización como es el de mantener su principal
recurso en un nivel elevado retomando los niveles de productividad tanto humano
como en lo material.
En trabajo publicado por el Ing. Federico Plancarte Sánchez (2004) para la
empresa PEMEX “El reto para el cambio organizaciones”.; disponible en la
www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/elretocambio. Este documentos contiene
información acerca de la necesidad de ciertos cambios organizacionales dentro de la
empresa PEMEX, en el cual se realiza un análisis extensivo de la situación actual de
la misma, su proyección a futuro y algunas observaciones y/o recomendaciones que
consideraron importante tanto en la estructura organizacional interna como en su rol
dentro de su entorno exterior de competencia.
Por lo anterior expuesto se concluyo, “Se requiere hacer un cambio
organizacional radical o profundo, esto implica que hay que voltear la cara hacia toda
la organización y desarrollar un proyecto que involucre un rediseño organizacional y
un cambio en la estructura organizacional, - quitar, agregar o cambiar puestos
estratégicos y personas - y crear una nueva cultura organizacional que produzca el
cambio que se busca como objetivo”.
14
2.2 Bases Teóricas.
Antes de proponer estrategias para el mejoramiento de los Procesos
Administrativos de la Gerencia de Seguridad Industrial, Distrito San Tome, fue de
gran importancia conseguir información de investigadores o teorías relacionadas con
el tema en desarrollo, de manera tal que se pueda sustentar la presente investigación.
2.1.1 Procesos Administrativos
El estudio de las funciones de una empresa ha sido uno de los fundamentos de
la teoría administrativa, al respecto Treviño (1.999) describe lo siguiente:
La visión de Henry Fayol de sistematizar las tareas de la empresa en
un sistema administrativo revoluciona la administración. La
importancia de las funciones de planeación, organización, dirección y
control es la versión mas aceptada actualmente de la propuesta de
Henry Fayol: Es una visión de la tarea directiva. Su proposición ha
sido adaptada pero su esencia no ha sido superada. (p.85-86)
El texto enunciado con anterioridad esta basado en la teoría de los procesos
administrativos, que todo administrador deberá cumplir con las funciones que
conforman el proceso de administrar. Entre ellas tenemos: organización, dirección y
control de manera tal que lo planificado sea ejecutado y una vez puesto en marcha se
deberá seguir un seguimiento continuo a cada uno de los procesos realizados bajo su
responsabilidad. Todo esto con la finalidad de dar cumplimiento a lo pautado, lo cual
debe cumplirse acatando las políticas por las cuales se rige la organización y poder
así obtener los resultados esperados y alcanzar las metas deseadas.
15
Con el propósito de clarificar la existencia de las fases que comprende el
proceso administrativo, Pelayo (1.999) menciona que Fayol define el acto de
administrar como; organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Al respecto cabe citar lo planteado en la Administración (2.000) sobre
planeación, donde se sostiene que es el proceso por el cual se obtiene una visión del
futuro, donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un
curso de acción. Más adelante se resalta la importancia de la planeación porque:
propicia el desarrollo de la empresa, reduce al máximo los riesgos y maximiza el
aprovechamiento de los recursos y tiempo. Planear es función del administrador,
aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la
naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior. En el documento
citado se menciona que los elementos de la planeación son los siguientes:
• Los propósitos, son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo
social
• La investigación, aplicada a la planeación la investigación consiste en la
determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos,
así como de los medios óptimos para conseguirlos.
• Los objetivos, representan los resultados que la empresa desea obtener, son
fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especifico.
• Las estrategias, cursos de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en
las condiciones más ventajosas.
16
• Las políticas, son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
en una organización.
• Los programas, son esquemas en donde se establece la secuencia de
actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución.
• Los presupuestos, son los planes de todas o algunas de las faces de actividad
del grupo social expresado en términos económicos, junto con la
comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.
• Los procedimientos, establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
Por otra parte, la Administración (op. cit.), define la organización como otra fase
del proceso administrativo que supone la creación de una estructura, la cual determine
la jerarquía necesaria y la agrupación de actividades, con el fin de simplificar las
mismas y sus acciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació
de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar
para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas,
sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser
más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización,
pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que aun personas capaces que deseen cooperar entre si, trabajaran
mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en
17
que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, valido
tanto en la administración de empresas como en cualquier otra institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente claro para todos los que deben realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades
que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los
objetivos de la empresa. Los elementos de una organización, según la Administración
(op. cit), que conllevan a una mejor administración son los siguientes:
• División del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia
que abarca las siguientes etapas: La primera; (Jerarquización) que dispone de
las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La
segunda; (departa mentalización) que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
• Coordinación: Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo
social, con el fin de lograr oportunidad, armonía, y rapidez, en desarrollo de
los objetivos. La finalidad de coordinar es ligar, unir, y armonizar todos los
actos y todos los esfuerzos colectivos.
En cuanto a la dirección el documento citado menciona que comprende la
influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta
positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.
Cuando un administrador se interesa por si mismo en la función directiva, comienza a
darse cuenta que es parte de su complejidad. En primer lugar, esta tratando con gente,
pero no en una base completamente objetiva, ya que también el mismo es una persona
y, por lo general, es parte del problema. Esta en contacto directo con la gente, tanto
con los individuos, como con los grupos.
18
Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no esta solamente
interesada en los objetivos de la empresa; tienen también sus propios objetivos. Para
poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el
administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados
relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación, y la dirección.
La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios
elementos:
• Toma de decisiones: Significa la elección de un curso de acción o alternativa.
Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y
analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que
mejor se sugiera.
• Integración: Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso
para la adecuada integración del personal se refiere, este proceso inicia con el
reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto
determinado, en seguida se introducirán o dicho en otras palabras, se les
ambientara; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que
habrán de realizar.
• Motivación: la motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez
que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de
acuerdo a normas o patrones de conductas esperados.
• Comunicación: La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital
importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de
comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da.
• Supervisión: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que
las actividades se realicen adecuadamente.
19
De acuerdo a lo planteado en la administración (op. cit) el control es el proceso de
determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas
necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes. Puesto que el
control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar
si ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a
menos que tenga un plan, ya sea a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente,
mientras mas claros, completos y coordinados sean los planes y mas largo el periodo
que ellos comprenden, mas completo podrá ser el control.
Según el documento citado los elementos que conforman un buen control son los
siguientes:
• Establecimiento de estándares: Es la aplicación de una unidad de medida, que
servirá como modelo, guía o patrón a seguir en base de lo cual se efectuara el
control.
• Medición de resultados: Es la acción de medir la ejecución y los resultados,
puede de algún modo modificar la misma unidad de medida.
• Corrección: La utilidad concreta y tangible del control esta en la acción
correctiva para integrar las desviaciones se relación con los estándares.
• Retroalimentación: El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentación; es aquí donde se encuentra la relación más estrecha la
planeación y el control.
Por otra parte dentro de las organizaciones se hace necesario evaluar y
controlar. Esto es de mucha ayuda, ya que por medio de las evaluaciones se pueden
detectar cuales son las fallas a corregir y las mejoras que se deben implementar para
que todo marche mejor de lo que se este presentando.
20
Melinkoff (1.983), acerca de la Evaluación como medio de control en las
Organizaciones, comenta lo siguiente:
Estos dos procesos de control y evaluación se relacionan de manera
muy estrecha. Su relación es de tal naturaleza que en oportunidades
llegan a identificarse, constituyendo una unidad. Existen ocasiones en
que, al aplicar control sobre una operación o un producto, se esta a la
vez valorando. En cuanto al proceso de coordinación la relación es
correlativa: la coordinación facilita el control y a su vez esta refleja la
efectividad de aquella. (p. 72)
Sobre la base de las ideas expuestas, el proceso de control es uno de los mas
difíciles de ejecutar. Sin embargo, son el control y la evaluación los que determinan si
las cosa se están haciendo tal y como se ordenaron y si se esta cumpliendo con lo
planificado. Como es natural, esos resultados pondrán en evidencia lo que acontece,
pudiendo crear inconvenientes, temores y malestar dentro del personal.
Al respecto, cabe citar a Melinkoff (1.983), quien sostiene lo siguiente:
Existen dos conceptos que conforman un modelo de la evaluación y
que sirven como medios valorativos de la administración, esos son: la
efectividad y la eficiencia. La efectividad es realizar un objetivo, cuyos
efectos están en armonía con las intenciones que los planificadores o
realizadores tenían en mente; mientras que la eficiencia es la
consecución de fines deseados, los cuales son logrados con el menor
recurso posible, o bien, con unos recursos dados, el más alto efecto
posible es obtenido. (p. 17)
21
Esta referencia permite interpretar que al momento de evaluar los procesos
administrativos dentro de una organización, la efectividad y la eficiencia son
indicadores claves para detectar como se están cumpliendo las funciones y como se
desempeñan cada una de las personas que participan de acuerdo a los recursos con
que cuentan y que tan eficientes son los integrantes del proceso administrativo.
Dentro de toda organización se hace necesario contar con personal eficiente que con
el menor recurso dado tenga como fin alcanzar el máximo de objetivos trazados por
la empresa.
2.1.2. Indicadores de Gestión
Cuando se habla de indicadores, en general se hace referencia a los
indicadores de gestión empresarial, que se pueden definir según Bahamón, (2004; p.
77), como información, usada por los mecanismos de control para monitorear y
ajustar las acciones de un sistema, subsistema, o proceso, emprende para alcanzar el
cumplimiento de su misión, sus objetivos y sus metas.
Un concepto usado como sinónimo al de indicadores es el de números índices,
de los cuales señalan Freund, Williams & Perles (1988; p. 38), que se utilizan para
medir o indicar cuánto ha cambiado un elemento de un tiempo a otro, o cómo se
compara algo con respecto a otra cosa.
Los indicadores pueden ser clasificados de acuerdo con el mecanismo de
control para el cual obtienen información del sistema. Así los indicadores pueden ser
de eficiencia, si se enfocan en el control de los recursos o las entradas del sistema; de
eficacia, si se enfocan en el control de los resultados del sistema. En la figura 1 se
presenta una esquematización de los indicadores de acuerdo con su naturaleza.
22
Fuente: Artículo “Construcción de indicadores de gestión bajo el enfoque de sistemas”. Autor: José Hernando Bahamón. 2004.
Los indicadores de eficiencia son aquellos que evalúan la relación entre los
recursos y su grado de aprovechamiento por parte de los procesos o actividades del
sistema. Ejemplo: cumplimiento de la programación establecida, nivel de desperdicio,
etc.
Los indicadores de eficacia son aquellos que evalúan la relación entre la
salida del sistema y el valor esperado (meta) del sistema. Ejemplo: indicadores de
calidad; de satisfacción, etc.
Los indicadores de efectividad son el resultado del logro de la eficiencia y de
la eficacia.
Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el Balanced
Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales
indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los
procesos y perspectiva de mejora continua.
23
Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándose
exclusivamente en indicadores financieros clásicos (aumento de ventas, disminución
de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un
seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de interés para la
organización.
2.2 Definición y Glosarios de términos
Administración:”Se define como la organización y dirección de recursos humanos y
materiales para lograr los fines propuestos, tanto del sector publico como del sector
privado, mediante la utilización de un conjunto de procesos”. (Melinkoff, 1.983; p.
9).
Análisis Organizacional: “Es una actividad ampliamente abarcadora generalmente
realizada por consultores internos o externos, o por gerentes asistidos por
especialistas asesores”. (Sverdlik, 1.991; p. 300)
Control: “El control es una de las tareas fundamentales del trabajo propio de
cualquier administrador. Controlar significa que las cosas sucedan de manera en que
se planteo que sucedieran. El control eficaz requiere que los administradores tengan
una percepción clara de los resultados que se pretenden alcanzar por medio de una
acción determinada. Solo entonces podrán los administradores saber si los resultados
previstos se están realizando y estarán en condiciones de introducir los cambios
necesarios con el fin de tener la certeza de que se produzcan los cambios deseados”
(Certo y Peter, 1.996; p.150)
Control Administrativo: “ Es el proceso que utilizan los directivos para influir sobre
las actividades, los acontecimientos y las fuerzas de la organización, para propiciar
24
los objetivos que se han marcado las tareas que se han repartido se ejecutan de
acuerdo con los requerimientos planes o programas de la organización. Formulación
continua de planes, evaluaciones, métodos de organización, reglamentación, análisis,
verificaciones y sincronización”. (Rosenberg, 1.999; p .96).
Control Estratégico: “Es un tipo especial de control de la organización que tiene por
objeto el seguimiento y la evaluación del proceso de administración estratégica para
asegurar su adecuado funcionamiento. El control estratégico esta orientado a
garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de administración
estratégica se hagan realidad”. (Certo y Peter, 1.996; p. 151).
Diagrama Causa-Efecto: “Método gráfico que ayuda a tomar una decisión,
identificando los factores que influyen sobre un problema o metas propuestas, y
determinan los efectos de esos factores”. (Rosenberg, 1. 999; p. 139)
Diagramas de Flujos: “Son diagramas que constan de símbolos pictóricos
conectados por segmentos de líneas que muestran la secuencia de actividades,
operaciones, flujo lógico, flujo de materiales, flujo de datos / información o flujo de
autoridad en las organizaciones”. (Murdick Munson, 1.988 p. 469).
Matriz FODA: “El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un
cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados”. (Rosenberg, 1. 999; p.
125)
Dirección: “Es el proceso de influir y motivar al personal para trabajar hacia las
metas organizacionales. Influir sobre el desempeño coordinado, el esfuerzo y talento
individuales y de grupo”. (Treviño, 1.999; p. 389).
25
Estrategias: “Las estrategias se definen como la pauta o plan que integran los
objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales en una organización en
un todo coherente. Quinn sugirió también que la estrategia ayuda a la empresa a
asignar sus recursos, a sacar provecho de sus potenciales relativas y a mitigar sus
debilidades, explotar los cambios que se proyectan en el ambiente y a neutralizar las
posibles iniciativas de sus competidores”. (Certo y Peter, 1.996; p. 6).
Evaluación: “La evaluación o valoración es el proceso que se aplica dentro de una
empresa y a sus respectivas funciones, para medir y determinar su grado de
efectividad y eficiencia de los objetivos y metas alcanzadas. El proceso de evaluación
es un proceso dinámico, unido al proceso de control en muchas fases, siendo así
como se arroja luz sobre la realidad, la dinámica de la organización y su
desenvolvimiento y desarrollo.” (Melinkoff; 1.983; p.81).
Indicadores: “Mediciones utilizadas para determinar la situación de un mercado o
una economía, por ejemplo el índice de precios al consumo”. (Rosenberg, 1.999;
p.220).
Misión Organizativa: “La misión de una organización es la finalidad que explica la
existencia de una organización. La misión da respuestas a las pregunta. ¿Cual es
nuestra razón de ser? Senge señala que las organizaciones exitosas poseen un sentido
mas amplio de finalidad que va mas allá de la satisfacción de las necesidades de sus
accionistas y empleados.” (Certo y Peter, 1.996; p. 63).
Objetivos de la organización: “Es el blanco hacia el que se orientan los esfuerzos
que lleva a cabo una organización. Unos objetivos claros aportan fundamentos
sólidos para la formulación de una estrategia, para la ejecución de la misma para el
planeamiento de la acción.” (Certo y Peter, 1.996; p.66)
26
Organigrama: “presentación grafica de las relaciones e interrelaciones dentro de una
organización, identificando líneas de autoridad y responsabilidad.” (Rosenberg,
1.999; p.220)
Organización: “Es cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales
diseñado para llevar a cabo las políticas empresariales o mas precisamente, los
programas que tales políticas inspiran.” (Rosenberg, 1.999; p. 290).
Organización Administrativa: “Puede definirse como el conjunto de medios que
posibilitan la puesta en acción de los mecanismos definidos por la organización
funcional. La organización administrativa es el soporte funcional y constituye su
elemento motor lo que le va a dar vida y la va a dinamizar; es, pues, su complemento
directo. La organización administrativa debe guiarse ante todo por un deseo de
eficacia, es decir, por la búsqueda de la optimización del coste, de la calidad de los
plazos, etc.”. “ Hauwel, 1.984; p.27)
Planeación: “Es el proceso de prever el futuro y proponer estrategias para
desarrollarse y crecer en el contexto futuro. Una organización no solo vive en el
presente, por lo cual debe dar direccionalidad a sus propósitos y, en función de esta
previsión, coordinar esfuerzos y recursos”. (Treviño, 1.999; p. 87).
Políticas: “Consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son enunciados; a
menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores”.
(Koontz y Weihrich, 1.998; p.130).
Política Administrativa: “Definición de normas, sistema de valoración o de decisión
que al definir y puntualizar los objetivos de una empresa, pueden guiar y regular los
métodos y las políticas de la organización.” (Rosenberg, 1.999; p.312)
27
Procedimientos: “Son planes por medio de los cuales se establece un método para el
manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones
requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera
exacta en que deben realizarse ciertas actividades”. (Koontz y Weihrich, 1.998;
p.131)
Procedimientos Administrativos: “Métodos y procedimientos fundamentales
mediante los que una organización coordina o regula sus acciones.” (Rosenberg
1.989; p.329).
Procesos: “son una serie de acciones u operaciones que se realizan de acuerdo con
unas normas, unos principios, leyes y reglas de procesos son de orden natural y
social. Los procesos tienen la faculta de hacer pasar un elemento material o situación
social de un estado a otro, a través de los procedimientos que se suceden hasta
completar el ciclo que la transformación requiera, sea de un material |o social. Los
procesos son un medio, un instrumento, una excelencia, para alcanzar los fines,
objetivos y metas de la organización”. (Melinkoff, 1.983; p. 32).
Programas: “Los programas son actividades que perduran en la organización, pues
su realización no tiene fecha limite en la que pueda darse por concluida o que
provoque su caducidad. Por ejemplo se habla de programas de capacitación, de
captación de recursos de financiamiento etc., porque son actividades permanentes
recurrente de la empresa” (Treviño, 1.999; p.89)
Visión organizativa: “La visión organizativa resume los valores y aspiraciones de la
empresa en términos muy genéricos, sin hacer específicos sobres las estrategias
utilizadas para que se hagan realidad”. (Certo y Peter, 1.999; p.59).
28
2.4 Bases legales
Según Pérez (2004), el marco legal “es el conjunto de leyes, reglamentos,
normas, decretos, etc., que establecen el basamento jurídico que sustenta la
investigación” (p.60)
• Ley Orgánica de Prevención y Condiciones del Medio Ambiente de Trabajo.
2005. (LOPCYMAT), Capitulo II, Artículo 63, 64
• Ley Orgánica del Trabajo, Art. 218 y 219.
• Norma PDVSA SI-S-13. Normativa legal en Seguridad, Higiene y Ambiente
(SHA.
2.5 Definición y Operacionalización de las Variables
El disponer de un buen sistema de variables es importante en el proceso de
investigación ya que facilita todo un diseño, desarrollo y posterior análisis estadístico
de los resultados. Así mismo, Bavaresco (1996), se refiere a las variables cómo: “Las
diferentes condiciones, cualidades características o modalidades que asumen los
objetos en estudio desde el inicio de la investigación. Constituyen la imagen inicial
del concepto dado dentro del marco” (p. 76). A tal efecto, se establecen la siguiente
variables e indicadores que se conceptualizan más adelante. Otro elemento que se
definirá en esta investigación fueron los indicadores, que como señala Altuve (1.990)
“son una definición que asigna significado a una construcción conceptual de la
variable, al especificar actividades u operaciones necesarias para medirlas” (p. 1)
Para la presente investigación se definió:
Variable Independiente: Estrategias de mejoras
Variable Dependiente: Procesos Administrativos
29
A continuación reseñamos un cuadro que recoge y relaciona distintos
elementos de la investigación a partir de su propósito general:
Objetivo General: Estrategias para mejorar la Gestión Administrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial, PDVSA Distrito San Tomé.
Objetivos Específicos
Variables
Dimensión
Indicador
Describir la gestión administrativa actual de la Gerencia de Seguridad Industrial.
Documentos
Misión Visión Planificación Política
Diagnosticar la situación actual de la gestión administrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial Analizar los factores interno y externos que inciden en la gestión administrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial
Situación Actual
Factores Internos y Externos
Objetivos y Normas Innovación Motivación Estructura Organizativa Recurso Humano Ambiente Físico Fortaleza Oportunidades Debilidades Amenazas
Proponer estrategia para mejorar la gestión administrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial, PDVSA Distrito San Tomé.
Gestión Administrativa
Estrategias de Mejoras
Implantación
Control Indicadores Medición Información Tecnología
Cuadro 2.1. Operacionalización de las variables. Fuente: Agostini (2005).
CAPITULO III
METODOLOGÍA Y TÉCNICAS UTILIZADAS
3.1. Tipo de investigación
El presente estudio se aplicó un tipo de investigación Descriptiva, debido a
que comprende la descripción, análisis e interpretación de la situación actual de la
Gestión Administrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial, San Tomé; a través de
la aplicación de instrumento de evaluación y la utilización de técnicas especificas en
la recolección de información, como: la observación, entrevista y documentos.
Los estudios descriptivos, según Hernández, Fernández y Baptista (2004), pretenden medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren. Desde luego, pueden integrar las mediciones o informaciones de cada uno de dichas variables o conceptos para decir cómo es y cómo se manifiesta el fenómeno de interés; su objetivo no es indicar cómo se relacionan las variables medidas (p. 119).
Esta investigación pretende describir en la primera fase la situación existente,
a fin de determinar las necesidades de la gestión administrativa actual. En la segunda
fase y atendiendo a los resultados obtenidos en la fase anterior, se formulará la
propuesta de mejora la gestión administrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial
Distrito Social San Tomé; con la cual se pretende dar respuesta al problema
planteado.
31
3.2 Diseño de la Investigación
El Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis
Doctorales de la Universidad Pedagógica experimental Libertador (UPEL, 2005)
plantea que:
Se entiende por investigación de Campo, el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios. (p.14).
La estrategia que se utilizó para responder al problema planteado es una
investigación de Campo, ya que los datos necesarios para realizar el estudio se
recolectaron directamente del sitio donde ocurren los hechos, sin manipular o
controlar variable alguna. Cabe destacar que la investigación también es Documental
debido a que la elaboración de este trabajo, hizo necesario la revisión bibliográfica a
través de la consulta de folletos, catálogos, normas, especificaciones técnicas,
manuales de la empresa, esto permitió obtener información relevante para evaluar la
gestión administrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial.
3.3 Población y Muestra
En el caso objeto de estudio, la población esta comprendida por todo el
personal asignado a la Gerencia de Seguridad industrial. El cual está integrada por un
(1) Gerente, dos (2) Superintendentes; cinco (05) Supervisores (operaciones, unidades
de apoyo, proyecto Magna Reserva, Perforación y RCEC), diecisiete (17) analistas de
32
Seguridad Industrial, diecisiete (17) bomberos profesionales, una (1) secretaria, dos
(2) personal de presupuesto y control, para un total de 45 personas.
Para el desarrollo de este estudio se tomó en cuenta la población completa de
los empleados que laboran en la Gerencia de Seguridad Industrial, los cuales son un
total de 45 personas, dado que éste es un número pequeño de actores, se estudiará la
población total sin hacer ningún cálculo estadístico; esto con la finalidad de obtener la
información necesaria para el levantamiento del sistema actual y posterior propuesta.
Tal información se obtendrá por medio de la entrevista no estructuradas, encuestas y
observación directa.
La muestra será considerada igual que la población de los trabajadores de la
Gerencia de Seguridad Industrial, tomando el criterio de Pérez A. (2004: 65) donde
define la población “… como el conjunto finito o infinito de unidades de análisis,
individuos, objetos o elementos que se someten a estudios. El mismo autor plantea “la
muestra es una proporción, un subconjunto de la población que selecciona el
investigador de las unidades de estudios, con la finalidad de obtener información
confiable y representativa”.
3.4 Técnicas e Instrumentos para la recolección de datos.
Según Arias (1999), las técnicas de recolección de datos son las distintas
maneras de obtener información. Por otra parte, este autor plantea que los
instrumentos son los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la
información.
En función de la naturaleza del estudio y de los datos que se requieren, en
primer lugar se sitúa la técnica de la investigación documental, la cual permitirá
abordar el estudio en función de los objetivos definidos. Dentro de este ámbito se
33
usarán una serie de técnicas operacionales para manejar las fuentes documentales:
subrayado, fichaje, notas de referencia bibliográficas, presentación de índices,
cuadros, etc. En segundo lugar se usará la técnica de observación directa no
participante y sistemática y finalmente se empleará la técnica de la entrevista y el
cuestionario con el propósito de obtener información a partir de las opiniones dadas
por la colectividad, gerentes, superintendentes, analistas y operadores de respuesta y
control de emergencias, en relación con el tema en estudio.
Como se ha indicado, dentro del conjunto de técnicas de recolección de
información a usar en el proceso de investigación que permitirán diagnosticar el
problema en estudio y captar las opiniones de las personas que tienen alguna relación
con el mismo se encuentran la observación directa (no participante y sistemática), la
observación documental, la entrevista y el cuestionario.
A partir de la observación se intentará captar la realidad estudiada, realizando
observaciones directas en las áreas que forman parte del dominio de estudio,
básicamente relacionados con la gestión administrativa de la gerencia. Para Kotler
(1991) el registro de observación directa consiste en la recolección de información
mediante la observación de los hechos. La observación directa permite formarse
juicios del objeto estudiado, a partir del contacto directo con los elementos de estudio.
Se plantea que la observación será no participante, por cuanto se mantendrá un
papel de espectador sobre cómo se están manejando los aspectos observados. La
observación sistemática consistirá en llevar el registro de los aspectos a observar tal
cual como se vayan presentando, para ello se usará como herramienta un block de
notas. Por otra parte, en cuanto a la técnica de observación documental, una primera
parte está dirigida a buscar información relacionada con los procesos administrativos,
una segunda parte, referida a la estructura organizacional.
34
Otra herramienta que empleada es la entrevista, con el fin de obtener
información relacionada con el objeto de estudio mediante el proceso de
comunicación verbal. La entrevista estará dirigida a todo el personal que conforman
la Gerencia de Seguridad Industrial Distrito San Tomé, los cuales fueron
seleccionados como muestra representativa de la población. La entrevista se
estructurará para facilitar su desarrollo. Según Kotler (1991) en la entrevista
estructurada se habla directamente con las personas, siendo ésta usualmente bastante
flexible, lo que permite obtener gran cantidad de información. Está técnica se apoyará
en el cuestionario, el cual ha sido preparado de manera cuidadosa para que facilite y
oriente la comunicación desarrollada entre el encuestador y el encuestado.
El cuestionario estuvo estructura de 33 preguntas, con los cuales se pretendió
recabar información acerca de las situaciones que han influido en el comportamiento
organizacional del departamento, además de evaluar los factores humanos a través de
la medición y control del ambiente físico y recurso humano. La misma fue
estructurada en base a preguntas cerradas con una escala tipo Likert para la medición
de los conocimientos y actitudes de los empleados de la Gerencia de Seguridad
Industrial (ver apéndice A).
Las alternativas de respuestas en la encuestas estaban constituidas por:
Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca, Nunca; en cuanto el encuestado
se le permite elegir uno de los cincos puntos de las escala.
El estudio de los factores evaluados a través de la encuesta, se realizó por
medio de un conjunto de ítem presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los
cuales se pide la reacción de los sujetos a los que se le administra, es decir, se
presenta cada afirmación al encuestado, el cual elegirá uno de los cinco puntos de la
escala por pregunta. A cada uno se le asigna un valor numérico dentro del rango
comprendido entre 1 y 5, para luego obtener un total por encuestado en cada factor,
35
producto de la suma de cada una de las puntuaciones obtenidas con relación a las
afirmaciones de dicho factor (ver anexo A).
Las alternativas de respuestas están dadas de la siguiente manera:
Siempre (S): cinco (5) puntos.
Casi Siempre (CS): cuatro (4) puntos.
Algunas Veces (AV): tres (3) puntos.
Casi Nunca (CN): dos (2) puntos.
Nunca (N): un (1) puntos.
Es importante mencionar que las afirmaciones pueden tener dirección favorable o
desfavorable, esto se resalta, ya que resulta relevante para codificar las alternativas de
respuestas.
1. Si la afirmación es positiva significa que se califica favorablemente al objeto y
mientras los sujetos estén más de acuerdo con la afirmación su actitud es más
favorable.
2. Si la afirmación es negativa significa que califica desfavorable al objeto, y
mientras los sujetos estén más de acuerdo con la afirmación su actitud es más
desfavorable.
Para el análisis de las respuestas dadas por cada uno de los encuestados, se tomó
en cuenta que una puntuación puede ser alta o baja, según el valor de cada ítem o
afirmación. Estos posibles valores cualitativos se identifican como “Clima”, con el
objeto de señalar las áreas de posibles respuestas donde la variable aleatoria objeto de
estudio (X) toma sus valores.
Como se ha venido mencionando en cada categoría existe un número de
preguntas que los caracteriza; de acuerdo al análisis se realiza de la siguiente manera:
36
1. Objetivos y Normas (7 preguntas)
2. Innovación ( 4 preguntas)
3. Motivación ( 7 preguntas)
4. Estructura Organizativa (5 preguntas)
5. Recurso Humano ( 6 preguntas)
6. Ambiente físico ( 4 preguntas)
Los factores poseen intervalos de evaluaciones diferentes que permitieron
observar el estado en que se encuentre el departamento, que para el estudio abarca un
clima débil, oportuno o fuerte.
La escala para evaluar la actitud de los encuestados con respecto a cada una de
las variables que se están midiendo, tienen una puntuación mínima y máxima
correspondiente al número de preguntas por las cuales están integradas, es decir, las
variables que son evaluadas a través de cuatro preguntas tiene una puntuación mínima
posibles de cuatro (1+1+1+1) y la máxima es de 20 (5+5+5+5), ya que hubo cuatro
afirmaciones como se muestra a continuación:
Tabla 3.1. Escala para Evaluar el Clima Laboral (Máximo y Mínimo).
Fuente: Elaboración Propia
489161720
Clima Débil
Clima Oportuno
Clima Fuerte
37
Para las variables que se evalúan a través de cinco (5), seis (6) y siete (7)
preguntas tiene una puntuación mínima y máxima respectivamente como se muestra a
continuación:
Tabla 3.2. Escala para Evaluar el clima laboral de acuerdo al número de preguntas.
Fuente: Elaboración Propia
Para este estudio se tomó en consideración tres tipos de climas:
1. Clima Débil: Representa un nivel de funcionamiento deficiente dentro de la
organización
2. Clima Oportuno: Es cuando la organización presenta un nivel de funcionamiento
entre clima fuerte y clima débil.
3. Clima Fuerte: Representa un nivel de funcionamiento eficiente para la
organización
El clima se define de acuerdo a la suma de las afirmaciones por encuestados en
cada factor, los mismos se muestran en la tabla 3.3.
5 6 710 12 1411 13 1520 24 2821 25 2925 30 35
Clima Débil
Clima Oportuno
Clima Fuerte
Clima Débil
Clima Oportuno
Clima Fuerte
Clima Débil
Clima Oportuno
Clima Fuerte
38
Tabla 3.3. Clima Laboral de las áreas de acuerdo al número de preguntas.
Fuente: Elaboración Propia
Una vez realizadas las encuestas se logra calcular la puntuación total por
encuestado en cada factor para observar el clima al cual corresponde, se considera
para mejor visualización y captación de la información, recolectada. En la Tabla 3.4
descrita seguidamente, muestra con detalles como estarán distribuidos los datos
obtenidos en las encuestas realizadas.
PT Clima
∑PT =
Ẋ =
Encuestados
Preguntas
Tabla 3.4. Clima de las áreas estudiadas de acuerdo al puntaje total obtenido
Fuente: Elaboración Propia
Intervalos Clima
4-8 1
9-15 216-20 3
5-10 1
11-19 220-25 3
6-12 1
13-23 224-30 3
7-14 1
15-27 328-35 3
Cuatro preguntas
Cinco preguntas
Seis preguntas
Siete preguntas
39
Descripción de la tabla 3.4
PT: es la puntuación total en la escala por encuestado.
Clima: se expresa el tipo de clima de acuerdo al PT
∑PT: Expresa la sumatoria de la columna PT.
Ẋ: Indica el promedio de la columna PT
3.5 Validez del instrumento.
Para verificar que los instrumentos midan los aspectos relativos a la variable
será necesario estimar su validez. Para Hernández y otros (1998, p. 248) la validez
comprende el grado en el cual el instrumento mide la variable de la investigación.
La validez del estudio planteado viene dada por la opinión y análisis de
expertos en la materia, quienes dictaminaron si los instrumentos aplicados fueron
diseñados con el rigor científico pertinente para obtener resultados ajustados a lo que
persigue la investigación.
En este sentido, el instrumento será validado por tres expertos, a saber: un
experto en metodología, un experto en castellano y redacción, y un experto en el área
de la investigación. El experto en metodología dictaminó si los datos contenidos en
el instrumentos son pertinentes para el caso de estudio. El experto en castellano y
redacción evaluó la correcta presentación de la sintaxis y la ortografía y el experto del
área es conocedor de la temática sobre la cual se investiga y opinó si los elementos
contenidos en el instrumento fueron pertinentes para obtener la información
suficiente que contribuyo al desarrollo de la investigación (ver apéndice C.
Contancias de Validación).
Por otra parte, la confiabilidad viene dada por la seriedad que acompaña el
proceso tanto en el diseño del instrumento como en la profesionalidad de quienes lo
validan.
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
El análisis de resultados contiene la información encontrada durante el
proceso de investigación. Esta información fue analizada de manera tal que guiaran
hacia la consecución de los objetivos planteados en el capítulo I. En principio se
exponen los resultados obtenidos de la técnica de observación directa, seguido de la
encuesta por medio del cuestionario y la investigación documental. Estos resultados
se presentan ordenados con sus respectivos análisis, de manera que el lector no tenga
confusión alguna.
Por otra parte, el diagrama causa y efecto fue la herramienta utilizada para
identificar y definir el problema, fenómeno, evento o situación que se quería analizar
en la gestión administrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial, permitiendo de
esta forma visualizar u obtener de forma más clara y especifica los problemas
existentes en la organización. El diagrama se realizó con ayuda de entrevistas no
estructurales al personal que conforman la gerencia, identificando las categorías
problema como: Ambiente de trabajo, Organización, Sistema de Información y
Personal.
4.1 Observación Directa
La observación directa se llevó a cabo durante la aplicación de la entrevista en
la Gerencia de Seguridad Industrial. Esta investigación consistió en entrevistar
41
directamente a los empleados de la Gerencia de Seguridad Industrial para
determinar el nivel actual de conocimiento de la gestión administrativa por
parte de los trabajadores, permitiendo así determinar los focos problemáticos.
4.2 La encuesta
Con los resultados arrojados por la investigación se elaboró un
cuestionario que permitió analizar la situación actual de los aspectos
relacionados con al gestión administrativa de la gerencia en estudio. El
cuestionario se estructuró tomando como premisas tales como: Objetivos y
Normas, Innovación, Motivación, Estructura Organizativa, Recurso Humano y
Ambiente Físico. Cabe destacar que la encuesta fue aplicada a todo el personal
que conforman la Gerencia de Seguridad Industrial, siendo un total de 45
empleados.
4.3 Elaboración del diagrama Causa – Efecto
La elaboración de este diagrama causa- efecto requirió del conocimiento
de los factores que afectan al proceso, su construcción fue consensuada por las
diversas personas conocedoras del proceso, las cuales aportan su experiencia,
así como argumentos puramente estadísticos o/y técnicos. Para construir el
diagrama se jerarquizarron las causas; primeramente se identificó los grandes
tipos de causas, tales Ambiente de trabajo, Organización, Sistema de
Información y Personal., seguidamente se especificaron, para cada causa
primaria (ver figura 4.1)
A continuación se presenta el diagrama realizado
42
Errores en los documentos registrados
Deficiencia en los
Procesos
Ambiente de
trabajo
Organización
Person
al
Sistema de
Informaci
Falta de personal
Carencia de misión, visión, políticas y objetivos de la organización
Falta de control en la documentación
Insuficiente espacio físico
Dependencia del Sistema general de la empresa
Registros insuficientes
Falta de mobiliario
Temperatura Inadecuada
Insuficiente Iluminación
Ausencia de flujograma de
proceso
Falta de promoción interna
Exceso de trabajo Carencia de planes de
Baja remuneración económica
Agotamiento laboral
No existe seguimiento de los resultados a las
evaluaciones de
Carencia de planes para mejorar el desarrollo de las
actividades
Falta de iniciativa para implantación de tecnología
Resistencia al
Ausencia de las políticas y procedimientos
Ausencia de descripción de cargos
Carencia de Sistema de
Falta de planificación de las
Falta de motivación
Figura 4.1. Diagrama Causa efecto Deficiencia en los Procesos Administrativos. Fuente: El Autor (2008)
43
De acuerdo al resultado del Diagrama Causa – Efecto, se puedo identificar la
Deficiencia en los procesos administrativos, donde se desarrollo las causas dado lo
siguiente:
4.3.1 Organización
Una de las herramientas más importante con que debe contar una organización
es con una buena documentación (manuales), ya que en ellos se explica de manera
detallada los procedimientos dentro una organización; a través de ello se logra evitar
grandes errores que se suelen cometer dentro de las áreas funcionales de la empresa.
Además son de gran utilidad cuando ingresan nuevas personas a la organización, ya
que le explican todo lo relacionado con la misma, en ellos se plasma no sólo las
formas de operar de la organización, sino toda la información que permita el
desarrollo de los procesos y la toma de decisiones.
Actualmente la Gerencia de Seguridad Industrial no tiene definida claramente
la misión, visión, políticas y objetivos que lo rigen o identifiquen sus razones
funcionales y operativas. Las tareas son designadas de forma verbal por sus
supervisores, dado que no tienen ningún lineamiento interno para la ejecución de los
procesos administrativos; lo que trae como consecuencias duplicidad en las
actividades que realizan en los diferentes cargos, falta claridad en las tareas que debe
ejecutar cada empleado. Entre otros aspectos que se pueden encontrar, están:
• Ausencia de flujograma de procesos que permiten identificar de manera clara la
forma de ejecutar los procesos.
• No están definidos claramente los cargos de todos los empleados, esto permite
delimitar las responsabilidades y las funciones establecidas en sus actividades, así
44
como también trae como consecuencia la falta de equilibrio en la cantidad de
trabajo que se realiza en cada cargo.
• Carencia de un sistema de gestión de la calidad que permita planear, organizar,
dirigir y controlar la calidad con que se ejecutan los trabajos.
• La falta de planificación de las actividades y la carencia de políticas y normas con
respecto al comportamiento, debido a que el empleado se maneja dentro de la
organización bajo instrucciones verbales de los superiores, esto sucede ya que no
existe un seguimiento de los objetivos laborales.
Los puntos anteriores fueron detectados (escogidos al azar); además de una
encuesta a los actores del sistema (ver cuadro 4.1 y 4.2), en la cual se indagaron los
“Objetivos y Normas” y “Estructura Organizacional”, donde ambas presentaron un
clima oportuno dentro del rango de datos que lo definen. (Ver gráficos 4.1 y 4.2)
Gráfico 4.1 Opinión de los empleados acerca de los Objetivos y Normas de la
Gerencia.
OBJETIVOS Y NORMAS
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
1 2 3 4 5 6 7
PREGUNTAS
% A
FIR
MA
CIO
NE
S
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
45
Fuente: Elaboración Propia
OBJETIVOS Y NORMAS
1 Los objetivos relacionados con el trabajo están claramente definidos.
2 En esta organización le hace seguimiento al cumplimiento de objetivos laborales
3 Quienes conforman el área de trabajo están comprometidos con el logro de sus objetivos.
4 Las autoridades de este departamento son modelos que alientan al personal al cumplimiento de las normas.
5 Percibe sin ambigüedad cuales son los comportamientos esperados y aceptado de usted en este departamento.
6 Las normas utilizadas para regir su comportamiento en este departamento son apropiadas.
7 En este departamento, las autoridades les informan cuando su comportamiento está o no ajustado a las normas establecidas.
Cuadro 4.1 Preguntas del Cuestionario para evaluar Objetivos y Normas
Fuente: Elaboración Propia
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
19 20 21 22 23
PREGUNTAS
% A
FIR
MA
CIO
NE
S
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
46
Gráfico 4.2 Opinión de los empleados acerca de los Estructura Organizativa
de la Gerencia.
Fuente: Elaboración Propia
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
19 Considera que la forma como está estructurada esta organización es la adecuada.
20 Las políticas y procedimientos administrativos utilizados en este departamento son los apropiados.
21 Las personas que aquí laboran son las apropiadas para estos cargos.
22 En este departemento se contemplan programa de capacitación o desarrollo del personal.
23 Está presente la misión y visión de este departamento en la ejecución de su trabajo.
Cuadro 4.2 Preguntas del Cuestionario para evaluar Estructura Organizativa
Fuente: Elaboración Propia
4.3.2. Sistema de Información
Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre
sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio.
La Gerencia de Seguridad Industrial no cuenta con un mecanismo que evite
que se manipule información errada o incompleta, además carece de un archivo
ordenado y jerarquizado técnicamente para llevar y comunicar la información entre
las diferentes secciones o unidades, así como su almacenamiento para su
recuperación. En la figura 4.1, se muestran los factores que influyen en la falta de
Sistema de Información.
47
La encuesta realizada a los empleados (ver cuadro 4.3), manifiestan que el nivel
de exposición e implantación de planes y acciones para mejorar el desempeño del
trabajo es deficiente, por lo cual el factor de innovación se encuentra en un clima
oportuno. (ver gráfico 4.3)
INNOVACION
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
8 9 10 11
PREGUNTAS
% A
FIR
MA
CIO
NE
S
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Gráfico 4.3 Opinión de los empleados acerca de la Innovación de la Gerencia.
Fuente: Elaboración Propia
INNOVACIÓN
8 Siente que tiene oportunidad de hacer innovaciones en la forma de
hacer el trabajo.
9 En este departamento están atentos de hacer los cambios requeridos
para funcionar mejor.
10 En este departamento, cuando alguien del personal propone ideas
novedosas de trabajo se le brinda la oportunidad de ponerlas en
práctica.
11 Las autoridades de este departamento propician la exposición e
implantación de planes y acciones para mejorar en le desempeño del
trabajo.
Cuadro 4.3 Preguntas del Cuestionario para evaluar Innovacion
Fuente: Elaboración Propia
4.3.3. Personal
48
El factor humano en la organización representa su inversión más valiosa y por
lo tanto debe ser cuidado, conservado y enaltecido para lograr el crecimiento de la
propia organización. Este principio reviste significación especial al poner de
manifiesto la importancia que tienen los métodos y técnicas modernas de
administración de personal en el logro del funcionamiento de la organización;
asimismo determina que la responsabilidad por la conservación y enaltecimiento del
factor humano reside en los directivos del más alto nivel, pero no excluye de
responsabilidad sobre la misma materia a los demás niveles directivos.
La encuesta de los actores (ver cuadro 4.4) del sistema arrojó que
existen planes de capacitación, pero no son suficientes para adquirir conocimientos
generales de las técnicas o innovaciones que le permitan mejorar su forma de trabajar.
Además no existe seguimiento de las evaluaciones de desempeño de las personas y
así aumentar sus salarios, así como la falta de incentivos o estímulos basados en la
puntualidad, la asistencia al trabajo, calidad en el trabajo, sugerencias para mejorar
efectivamente las actividades relacionadas con el cargo. En la figura 4.1, se muestran
los factores que influyen en el personal de la Gerencia de Seguridad Industrial (ver
gráfico 4.4)
Otros aspectos importantes identificados en el estudio fue la falta de
motivación de los trabajadores, la baja remuneración económica y la carga de trabajo.
Cabe destacar que esto ocurre ya que existen cargos que no han sido ocupados y el
personal actual debe cubrir las actividades requeridas. La falta de planes para
mejorar el desarrollo de las actividades permite que se hagan verbales, esto trae como
consecuencia que una vez asignadas las actividades existan diferencias entre
49
supervisor y supervisados de que las instrucciones dadas no hayan sido las correctas
(ver gráfico 4.5 y cuadro 4.5)
RECURSO HUMANO
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
24 25 26 27 28 29
PREGUNTAS
% A
FIR
MA
CIO
NE
S
Siempre
Casi Siempre
Algunas VEces
Casi Nunca
Nunca
Gráfico 4.4 Opinión de los empleados acerca del Recurso Humano de la
Gerencia.
Fuente: Elaboración Propia
RECURSO HUMANO
24 El personal está capacitado para realizar con eficiencia su trabajo.
25 El personal está integrado como un equipo de trabajo.
26 El personal que aquí labora son las apropiadas para esos cargos.
27 Es suficiente el personal para el desarrollo de las actividades.
28 Se deja de realizar alguna actividad por falta de personal.
29 Cuando se le pide apoyo, son solidarios con esta organización.
50
Cuadro 4.4 Preguntas del Cuestionario para evaluar Recurso Humano
Fuente: Elaboración Propia
Gráfico 4.5 Opinión de los empleados acerca de la Motivación.
Fuente: Elaboración Propia
MOTIVACIÓN
12 Considera que la remuneración que percibe por su trabajo es justa.
13 Cuenta con los recursos materiales requeridos para cumplir satisfactoriamente con el trabajo.
14 Son oportunos los servicios de mantenimiento y reparación de los equipos.
MOTIVACION
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
12 13 14 15 16 17 18
PREGUNTAS
% A
FIR
MA
CIO
NE
S
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
51
15 El departamento ha tenido que parar alguna de sus actividades por falta de insumos, materiales y equipos.
16 En este departemento se le reconocen sus logros laborales.
17 Siente satisfacción por miembro de esta organización.
18 Siente agrado al realizar su labor.
Cuadro 4.5 Preguntas del Cuestionario para evaluar la Motivación de los
empleados
Fuente: Elaboración Propia
4.3.4. Ambiente de Trabajo
Son múltiples los riesgos para la salud relacionados con el trabajo. Se incluyen
enfermedades conocidas como "profesionales", relacionadas sobre todo con la
exposición a factores ambientales presentes en el ámbito laboral. Esos agentes son
físicos o químicos.
En cuanto a la estructura física los empleados manifestaron no estar muy
conforme, ya que la temperatura del ambiente; en ocasiones se torna muy frío y otras
está muy caliente, esto es a causa de que los aires acondicionados no están en buenas
condiciones. Además declararon que el espacio físico no es suficiente para la cantidad
de empleados que laboran en la Gerencia, lo que trae como consecuencia que los
empleados tengan que esperar que desocupen una oficina para realizar los informes
generados por sus actividades diarias. En la figura 4.1 se muestran los factores que
influyen en el ambiente de trabajo de la Gerencia de Seguridad Industrial.
52
AMBIENTE FISICO
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
30 31 32 33
PREGUNTAS
% A
FIR
MA
CIO
NE
S
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Gráfico 4.6 Opinión de los empleados acerca de los Ambiente Físico de la
Gerencia.
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro 4.6 Preguntas del Cuestionario para evaluar el Ambiente Físico
Fuente: Elaboración Propia
AMBIENTE FÍSICO
30 Tiene la iluminación necesaria para efectuar las actividades que le corresponden.
31 Este departamento tiene un ambiente de calma sin ruido molestos que alteren el estado de ánimo de los empleados.
32 Las condiciones térmicas favorecen el ambiente de trabajo y la productividad del mismo.
33 El ambiente físico donde se realiza el trabajo es cómodo y confortable.
53
Resultados Obtenidos de las encuestas (cuestionario ver apéndice B)
Cuadro 4.7 Resultados obtenidos de la encuesta
Fuente: Elaboración Propia
Análisis de los resultados obtenidos:
• Los empleado de la organización manifestaron que no se tiene definido de manera
clara y precisa los objetivos y normas, sin embargo tienen conocimiento a que se
dedica la organización pero no está escrito. Por lo que el resultado muestra que el
factor en cuanto a los objetivos y normas de la Gerencia de Seguridad Industrial
Distrito San Tomé se encuentra en clima oportuno.
• De acuerdo a la innovación, los trabajadores manifestaron que no se propician
suficientes jornadas de exposición e implantación de planes y acciones para
Variable Media muestral Clima
Objetivos y Normas 15 2
Innovación 11 2
Motivación 16 2
Estructura Organizativa
15 2
Recurso Humano 17 3
Ambiente Físico 13 2
54
mejorar el desempeño del trabajo, por que este factor se encuentra en un clima
oportuno.
• Los empleados que conforman el sistema, expresaron que existe una
desmotivación laboral, pero con poco ánimo de mejorarla, relacionada a los
procesos de ingresos de nuevos empleados y la contratación directa por parte de la
empresa de los que empleados es muy lenta.
• En cuanto a la estructura organizativa de la Gerencia de Seguridad Industrial
PDVSA San Tomé, está definida pero con varias revisiones, sin embargo los
empleados manifestaron no estar de acuerdo con la misma, es por ello que se
encuentra en un clima oportuno.
• Los factores que evaluaron el ambiente físico, reflejó que las condiciones
térmicas en las que trabajan los empleado de la Gerencia de Seguridad Industrial
son relativamente agradable, dado que en muchas ocasiones este se torna muy
frío, por tal razón este factor se calificó oportuno.
55
4.4 Estructura de una Matriz FODA hacia detección de necesidades En el momento de realizar un análisis de la situación actual que tenga una
empresa, departamento, sección, etc; es importante la aplicación de un instrumento
que facilite la detección de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, en
este caso la Matriz FODA, y a la vez permita efectuar un estudio de los procesos
llevados a cabo hasta el momento dentro del lugar de trabajo. Esto con la finalidad, de
tener una amplia visión de la situación revelada mediante la aplicación de esta
herramienta. El siguiente diagnostico fue aplicada en la Gerencia de Seguridad
Industrial Distrito San Tomé arrojando los siguientes resultados: (ver cuadro 4.8)
FORTALEZAS. AMENAZAS.
• Recurso Humano capacitado. • Programa de capacitación del personal. • El personal tiene deseo de superación y
mejorar para capacitar en cuanto a sus conocimientos administrativos.
• Posibilidades de ascender en los cargos.
• Problemática sindicales. • Áreas de trabajo en campo (operaciones)
están muy distantes. • Los recursos tardan en llegar por los
proveedores. • Nuevos enfoques tecnológicos
(aplicaciones) y la gerencia no esta en la capacidad de asumirlo.
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
• Insuficiencia de recurso humano en los puesto de trabajo.
• Personal próximo a jubilarse. • Necesidad de Sistemas Tecnológicos. • Carencia de procesos administrativos. • Fala de politicas adecuadas • Falta de conocimientos administrativos. • Debilidad en los sistemas de información
con relación a la actualidad.
• Compromiso por parte de la Gerencia en mejorar los procesos.
• Posibilidad de crear convenios de estudios con otros países.
• Potencial para generar empleos • Mejoraras de condiciones de trabajo. • La Gerencia cuenta con de capacidad
para sus trabajadores dentro y fuera del mismo.
Cuadro 4.8 Matriz FODA
56
Tomando en consideración los resultados obtenidos con la aplicación de la
matriz diagnosticada, es posible someter a los procesos administrativos de la
Gerencia de Seguridad Industrial a un análisis que permita entender las causas de la
problemática detectada, a la vez que proporcionan ciertas alternativas viables que
pudieran solventar la situación plasmada en le estudio, y de esta manera convertir las
debilidades en fortalezas para la organización.
Las necesidades administrativas de la Gerencia de Seguridad Industrial radica
en: la insuficiencia del personal para ocupar los cargos, además parte del personal se
encuentra próximo a jubilarse, esto conlleva a que exista exceso de trabajo para el
personal que actualmente labora en la gerencia por cubrir los cargos vacantes.
Por lo antes expuesto es indispensable mejorar cada uno de los focos de
debilidad existente dentro de la organización, procurando establecer una armonía en
los procesos que se efectúan en el interior de la misma. Y que una pieza inestable
podría significar un proceso frágil y en un futuro problema para la organización
CAPITULO V
PROPUESTA ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA GESTION ADMINISTRATIVA EN LA GERENCIA DE SEGURIDAD
INDUSTRIAL, PDVSA DISTRITO SAN TOMÉ
La realidad de las empresas requiere de soluciones viables a los múltiples
problemas que confrontan los procesos básicos de gestión administrativa; la gestión
constituye un factor importante en la administración del sistema interno, ya que
proporciona el conjunto de resultados estipulados en los objetivos internos y sociales
a cumplir por dichas empresas.
Las empresas petroleras, como elemento integrante de dicho subsistema, hoy
por hoy requieren de estrategias de gestión acordes al papel del proceso donde se
desarrollan. El control de gestión de estos sistemas es sin duda una necesidad para el
cumplimiento eficaz de los objetivos propuestos, ya que maximiza los escasos
recursos asignados al sector y presenta ante la sociedad una rendición de cuentas
necesaria para su acreditación pública.
En vista de lo anterior, una dirección eficaz del sistema de gestión
administrativa comienza con una programación estratégica, donde los objetivos y la
estrategia sean la base para la definición de las áreas claves de gestión, con el
propósito de definir los indicadores y estándares correspondientes que permitan el
control de dichos procesos y la atención eficiente de los beneficiarios del sistema; por
esta razón en las siguientes líneas se explican sus componentes fundamentales.
58
Como estrategia mejorar la Gestión administrativa en la Gerencia de
Seguridad Industrial se propone un Modelo Integrado de Control de Gestión; definido
a continuación.
5.1 Definición del Modelo.
El modelo integrado de control de gestión es un conjunto de procesos que
parten de las principales áreas claves dentro del sistema organizacional con el fin de
diseñar indicadores y estándares basados en los planes y programas estratégicos
intentados por la organización. Tales indicadores cuantitativos y cualitativos son
medidos por medio de índices confiables de desempeño, gestionados por cuadros de
mando que garantizan un monitoreo efectivo para el cumplimiento de los objetivos
del sistema.
En esencia, el Modelo Integrado de Control de Gestión es un mecanismo de
medición de los intentos estratégicos por lograr con efectividad los objetivos
organizacionales. Constituye la manera mediante la cual las estrategias y los recursos
son dirigidos hacia los aspectos claves del éxito organizacional y hacia la satisfacción
de los usuarios dentro del cumplimiento de los parámetros sociales de desarrollo,
tanto en el ámbito local y regional como a escala nacional.
5.2 Premisas Básicas del Modelo
El modelo presentado se fundamenta bajos los parámetros de las siguientes
premisas de actuación y conformación:
Integralidad: El Modelo se fundamente en una visión sistémica de la organización y
de su interacción con el medio ambiente en el que se desarrolla.
59
Excepción: Concentra la base para la toma de decisiones por medio del control de los
procesos esenciales o claves que garanticen el éxito organizacional.
Eficiencia: Garantiza el cumplimiento de los objetivos en el uso racional de los
recursos.
Flexibilidad: Se entiende como la consideración de los cambios que pudieran
devenirse a raíz de las necesidades del entorno y de la organización.
Perfectibilidad: El modelo en cuestión se alimenta de sus errores, experiencia, ideas,
innovaciones y críticas realizadas por los actores involucrados en el proceso, con el
objeto de perfeccionar y mejorar su eficacia dentro y fuera del ámbito organizacional.
No es un modelo infalible, sino perfectible.
Responsabilidad social: Considera su actuación bajo el principio de control de
gestión de las áreas internas que tienen que ver con el desarrollo local, regional y
nacional, como son la transferencia de tecnología, la diversificación de los procesos,
el desarrollo técnico-social, la pertinencia social y la rendición de cuentas.
5.3 Componentes del Modelo El modelo integral de control de gestión se estructura de acuerdo a los siguientes
procesos o fases:
5.3.1 Planeación del Sistema a Controlar
Todo sistema de control de gestión requiere de unos objetivos y estrategias
cónsonas con las necesidades de la organización y de sus usuarios. Para ello, la
organización debe contar con un sistema de planeación acorde a tales necesidades y a
60
sus intereses, en tal sentido, la planeación estratégica constituye el punto de partida
del sistema de medición organizacional ya que define claramente los objetivos, las
estrategias y las actividades del área (Serna,2000).
5.3.2 Definición de Áreas Críticas
Luego de definir los objetivos y la filosofía del sistema, es necesario
desarrollar las áreas críticas de gestión que serán el punto clave para la ejecución del
control de gestión esperado. Las áreas críticas son aquellos procesos básicos que
requieren un control para el éxito de la organización (Blanco, 2000).
Dichos proceso deben configurarse en el nivel operativo del sistema a
controlar, es decir, dentro de los sistemas administrativos se encuentran tres tipos de
procesos: los procesos de regulación y adaptación (planeación, metas objetivos,
políticas, sistemas de dirección, control de gestión, presupuesto, etc.), los procesos
operativos (auditoria, seguridad en las contratistas, procesos licitatorios, inspección
de seguridad, permisos de trabajo, análisis de riesgo en el trabajo, etc.) y los procesos
de apoyo (recursos humanos, relaciones públicas, recursos materiales y financieros,
etc.).
Para identificar los procesos operativos es necesario conocer las actividades
de transformación de los insumos para la producción de los productos o servicios que
el sistema tiene como propósitos. Estas actividades de transformación se dividen en
tres elementos concretos: los procesos estratégicos de la organización, los procesos
básicos de dichos procesos, los procedimientos de cada proceso y las operaciones de
cada procedimiento.
Dependiendo de los casos, las áreas críticas pueden relacionar varios procesos
a la vez, es decir, no sólo los operativos sino alguno de regulación o apoyo que tenga
61
una necesidad tal que sea indispensable considerarlo. En un ejemplo sencillo,
supóngase que los procesos básicos del proceso estratégico de análisis de riesgos son:
inicio del estudio, asignación de presupuestos, seguimiento de recomendaciones, etc.,
pero resulta que sobre la base de un estudio del sistema se llegó a la conclusión que
este carece de planes, políticas y dirección, se decide considerar que la gestión es un
proceso crítico de control, aunque este sea un proceso de regulación. Como se ve, en
razón de cada situación en particular, los procesos constituyen elemento clave para la
designación de los factores críticos de éxito.
Para la identificación de las áreas críticas del sistema, es necesario cumplir los
siguientes pasos:
1. Listar los procedimientos administrativos realizados en la unidad.
2. Clasificar los procedimientos en una función administrativa lógica común.
3. Categorizar las funciones en términos de necesidad en el cumplimiento de
objetivos, manejo de recursos y toma de decisiones claves.
4. Graficar las categorías en un orden lógico y sistémico.
5. Compararlas con los objetivos estratégicos a fin de compatibilizar lo que
está (procesos) y lo que se desea lograr (las áreas críticas provienen del
diagnóstico realizado y las categorías funcionales esenciales del sistema a
mejorar).
5.3.3 Identificación de los Factores Críticos de Éxito para cada Área
Después de identificar los objetivos, las estrategias y las áreas críticas, es
necesario establecer qué se pretende controlar en dichas áreas. El control de gestión
se orienta a los procesos críticos de la organización, es decir, a los aspectos vitales
que garanticen el éxito de la misión. Por ello, los factores críticos de éxito constituyen
62
el punto inicial estratégico de un buen sistema de control. Estos deben definirse por
medio de estrategias grupales y de participación; para efectos del siguiente modelo,
los factores de éxito a considerar son los siguientes: (ver cuadro 5.1)
Cuadro 5.1. Factores Críticos de éxito
.
FACTORES DE ÉXITO
DEFINICIÓN ASPECTO CLAVE
EFICIENCIA
Cumplimiento de metas en investigación.
Mide el grado porcentual de cumplimiento con respecto a una
meta
* Adecuación de recursos
* Costo-Efectividad.
* Costo-beneficio
EFECTIVIDAD
Congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el
sistema de investigación. Mide porcentualmente la relación de
eficacia y eficiencia.
* Metas formuladas.
* Cumplimiento de metas.
* Logros.
* Gestión.
RESULTADO/
RELEVANCIA
Para que se investiga. Mide el total alcanzando
* Pertinencia
* Impacto
* Oportunidad.
PRODUCTIVIDAD
Capacidad transformadora del conocimiento producido. Mide la
relación costo producto.
* Cobertura.
* Costos.
* Calidad
DISPONIBILIDAD
DE RECURSOS
¿ con se dispone y cuánto se requiere?
* Humamos.
* Materiales.
* Financieros.
63
5.3.4 Diseño de Indicadores
Posteriormente a la especificación de las áreas críticas es necesario asignar
para cada área indicadores de medición en concordancia con la meta fijada. Un
indicador es un punto que, en una estadística simple o compuesta, refleja algún rasgo
importante de un sistema; debe ser medible, relevante y vinculante (Franklin, 2001).
Recapitulando un poco, estos indicadores deben partir de los objetivos
estratégicos (áreas críticas) y de los factores vitales de éxito. A continuación se
propone para cada caso una batería de indicadores generales que pueden forman parte
del control real de cualquier proceso administrativo en el sistema de gestión. (ver
cuadro 5.2)
FACTORES DE ÉXITO
INDICADORES RELACIÓN DE MEDIDA
EFECTIVIDAD
Planeación:* Nivel de conocimiento de la visión.* Participación en la definición.
Total empleado que la conocen/Total de empleadosx100
Total empleado que participan/Total de empleadosx100
Motivación:* Nivel de incentivos
Total de empleados que reciben incentivos/Total de incentivosx100
Total de incentivos utilizados/Total de incentivosx100
Estrés y Conflicto:* Nivel de Procesos
Total de empleados con estrés/Total empleadosx100
Total conflictos/Total empleadosx100
Innovación:* Nivel de Creatividad
Total proyectos innonadores/Total total proyectosx100
Total empleados involucrados en proyectos innovadores/Total empleadosx100
Area Crítica: Gestión
EFICIENCIA
64
Cuadro 5.2 Área crítica: Gestión.
FACTORES DE ÉXITO
INDICADORES RELACIÓN DE MEDIDA
Objetivos:* Nivel de logros
Total objetivos alcanzados/Total objetivos definidosx100
Total objetivos operativos/Total objetivos definidosx100
Total objetivos tácticos alcanzados/Total objetivos definidosx100
Total objetivos estratégicos alcanzados/Total objetivos definidosx100
* Logros de Metas Total metas alcanzadas/Total metas establecidasx100
Total metas alcanzadas/Total objetivos definidosx100
Estrategias:* Implantación
Total estrategias implantadas/Total deestrategiasx100
Total tácticas aplicadas/Total deestrategiasx100
Políticas:* Nivel de Cumplimiento
Total políticas aplicadas/Total políticasestablecidasx100
Total políticas cumplidas/Total políticasestablecidasx100
Programas:* Nivel de acción.
Total acciones realizadas/Total accionesprogramadasx100
Total programas realizadas/Total programasplaneadosx100
Area Crítica: Gestión
EFICACIA
65
5.3.5 Diseño del Instrumento de Control
Después de diseñar el sistema de indicadores se deberá asignar para cada área
crítica un cuadro de mando que permita monitorear los avances del comportamiento
de los resultados de gestión, es decir, un indicador con una condición histórica, un
estándar o umbral y un rango (Beltrán, 1999).
Condición histórica: Significa la condición real y actual del indicador. Si no existe
debe diseñarse una estrategia de recolección de datos históricos más recientes sobre
cada indicador, hasta lograr una buena fuente histórica de datos. A veces no se
pueden encontrar cifras debido a la inexistencia de la medición del indicador
diseñado en el nuevo sistema, por lo que en estos casos se inicia con «estado cero» o
«no existe» (NE).
Estándar: Define el valor a lograr (meta) o mantener en el proceso de control.
Rango: Son los valores mínimos, medios y máximos permitidos para la desviación y
consecuente corrección del comportamiento de un indicador y de una área crítica del
sistema. Usualmente se establecen de la siguiente manera: mínimo, aceptable,
satisfactorio, sobresaliente y máximo, o viceversa (sobresaliente y aceptable) cuando
se quieran disminuir valores en los proyectos trazados.
Para el diseño de umbrales o rangos, es necesario comprender que estos son
definidos por cada organización de acuerdo a sus características históricas, reales y
potenciales de cada área o factor crítico; suele hacerse en grupos de discusión por
áreas bajo una visión integrada con los objetivos, metas y estrategias a aplicar.
Generalmente pasan por las siguientes fases de realización (véase la tabla 5.1):
66
1. Identificar de acuerdo a la experiencia de la organización y sus
miembros, el comportamiento pasado, presente y futuro de los
indicadores en forma de media o tendencia esperada. Debe hacerse con
personas conocedoras del área y de las necesidades del sistema a
controlar.
2. Los estándares o rangos a veces están implícitos en las mentes de los
sujetos que realizan actividades rutinarias dentro de los procedimientos
del proceso.
3. También deben aplicarse procedimientos más sistemáticos y
científicos, como construcción de escenarios, gráficas de tendencia e
inferencia estadística, prospectiva, etc.
4. El diagnóstico del sistema a controlar es una fuente valiosa para el
diseño de estándares y rangos ya que reflejan valores bajos o altos que
son la fuente de inicio o comparación de lo que se desea lograr, tanto
en la reducción como en el aumento de ciertos indicadores de gestión.
Tabla 5.1 Cuadro de Mando
FACTOR DE ÉXITO INDICADOR
ESTATUS
UMBRAL
MIN
IMO
ACEPTA
SATISFA.
SOBRES.
MAXIM
O
Responsable:
Ärea Crítica:Objetivo:Estrategia:
67
5.3.6 Diseño del Instrumento de Medición
La definición de umbral y del rango del cuadro de mando lleva a una fase
importante en el diseño del sistema de control de gestión, como lo es la fase de
medición de las variables de cada indicador. Esta tiene como objetivo establecer el
registro de la información necesaria, el grado de frecuencia de la medición, la
presentación de la misma y los responsables del proceso (Abat,1997).
1. Registro de la información necesaria: refiere a dónde se buscará la
información básica para poder calcular las relaciones numéricas y
porcentuales de cada indicador. Involucra la organización de las personas y
los instrumentos necesarios para la recolección de los datos. El control de
gestión orienta una cultura de la medición para que pueda corregirse las
desviaciones de sistema. Es una actividad que se realiza por los grupos
interesados en la gestión del proceso; no existe una regla general para la
recolección y búsqueda de los datos primarios y secundarios.
2. Frecuencia: consiste en determinar cuándo y en qué momento se medirá
(diaria, semanal, quincenal o mensual).
3. Presentación de la información: la manera de presentarla para la recogida de
los datos, usualmente se suelen hacer tablas de doble entrada y cuadros
estadísticos. Esta actividad entrada y cuadros estadísticos. Esta actividad
depende del equipo que realiza el proceso, para una aplicación clara.
Luego de definir el estado con respecto a la fuente para cada indicador y
tomando en cuenta la forma de presentación del mismo, se procede a diseñar los
formatos donde se expresarán el avance real de los resultados luego de la frecuencia
definida, en el siguiente cuadro se visualiza tal situación:
68
Tabla 5.2. Cuadro de mando Integral.
*Se calcula dividiendo el valor obtenido entre el valor meta (umbral).
* * Depende de la composición de cada indicador en la forma que se diseñen. Refiere
valores absolutos obtenidos de la ejecución del proyecto en concordancia con la
frecuencia a medir.
En la columna factores, estos indican los elementos involucrados en la
composición específica de cada indicador para cada área crítica y su proyecto. Cada
proyecto deberá contener indicadores para cada una de los factores críticos de éxito a
fin de facilitar el llenado de la matriz y contar con los cuadros de mando
(f) TOTALES **
ESTATUS
UMBRAL
MIN
IMO
ACEPTA
SATISFA.
SOBRES.
MAXIM
O
Valor
Obtenido
Cum
plim
iento *
EFICACIA
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
RELEVANCIA/ RESULTADOS
PRODUCTIVIDAD
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Ärea Crítica:Objetivo:Estrategia:Responsable:Frecuencia de medición: Quincenal Mensual
Resultados
Factores
69
5.3.7 Técnicas de Presentación de la Información
Luego de tener definido el comportamiento de cada variable expresada en
el cuadro anterior, es necesario graficar los resultados a fin de visualizar mejor el
comportamiento de las áreas críticas del sistema a controlar. Entre los métodos más
usados se encuentran las gráficas, las tablas, los gráficos de seguimiento y los
gráficos de control (Beltrán, 1999).
1. Las gráficas: constituyen las descripciones de dos o más variables dentro
del indicador considerado. Pueden ser anuales, mensuales, semanales o
diarias, dependiendo del contexto en donde se apliquen y del grado de
información requerida por los centros de responsabilidad; deben construirse
para cada indicador de cada área crítica o proyecto; deben tener su título y
alguna leyenda de ser necesario; pueden ser de columnas, barras, líneas,
circulares, de dispersión, etc.
2. Las tablas: es un cuadro de doble entrada donde se registran resultados
porcentuales o absolutos en torno a dos variables fundamentales. Al igual que
las gráficas, deben tener título y alguna leyenda en caso que lo requiera.
3. Los gráficos de seguimiento: usualmente se muestran en forma de líneas
donde se representan comparaciones de un indicador sobre la base de su
comportamiento en el tiempo. Tienen como propósito expresar el seguimiento
temporal a través de comparaciones sucesivas de años, meses o semanas.
4. Los gráficos de control: representan esquemáticamente el resultado de un
indicador en torno al rango de gestión alcanzado, es decir, sus valores pueden
ser mínimo, aceptable, satisfactorio, sobresaliente y máximo; pueden ser
diarias, semanales y mensuales.
70
5.3.8 Implantación del Sistema de Control
Posterior al diseño de las fases anteriores es preciso determinar cómo se
implantará, qué recursos se necesitarán y qué cambios culturales condicionarán la
aplicación del sistema de control de gestión.
El diseño de sistemas de control no es un mero ejercicio técnico, requiere
de un apoyo gerencial, financiero y organizativo para que sea implantado con éxito en
la gestión administrativa actual. Las condiciones para dicho proceso se concentran en
tres líneas fundamentales a considerar:
a. Los directivos (gerentes) del sistema.
b. La adaptación de la estructura.
c. El cambio cultural.
a. Los directivos del sistema: dentro de la realidad actual los directivos juegan un
papel preponderante en la conducción de los procesos de cambio, ya que tienen la
potestad y la facultad de tomar decisiones que lleven a la práctica las propuestas
de mejoras internas. En concreto, deben asumir una posición participativa,
continua y responsable dentro del diseño global del sistema, puesto que en el
actual clima se percibe pesimismo y resistencia al cambio. Para ello se
recomiendan las siguientes estrategias:
• Abrir un clima de discusión abierta y comprometida en los temas de
gestión básicos como la motivación, ambiente físico, organización,
estructura organizativa.
• Asumir una postura decidida y firme en torno al proyecto a seguir.
71
• Contribuir a la participación de las áreas riesgos en las fases de diseño e
implantación del sistema de control.
• Asumir que el sistema de control de gestión no es otro paso burocrático y
tedioso.
• Asumir la planeación estratégica como un valor y una responsabilidad
como dirigente.
Desde el punto de su planeación, debe estructurarse por iniciativa de los
directores del proceso un equipo de trabajo conformado por todos los niveles
involucrados atendiendo a los siguientes pasos:
• Diseñar el proyecto de implantación del sistema de control de gestión
tomando en cuenta sus justificación e importancia, situación preliminar del
sistema (problemática), objetivos a cumplir, estrategias a aplicar, índices de
seguimiento, centros de responsabilidad, tareas asignadas, fechas de
realización, metodología general del proceso, recursos disponibles y período
de ejecución.
• Elaborar reuniones previas para informar sobre la intención de implantar
sistemas de planeación y control en el área escogida (estas deben ser dirigidas
por los gerentes y superintendentes de la organización conjuntamente con los
coordinadores del proceso).
• Destacar la necesidad institucional de llevar a cabo el proceso de estudio,
diseño y aplicación del sistema abordando las fallas presentadas, apoyados en
información previa sobre la situación de la misma.
72
• Incentivar la participación y discusión inicial de las ideas de cambio a fin de
identificar posibles apoyos o resistencia al proceso.
• Difundir y promocionar interna y externamente la estrategia de cambio a
seguir.
b. La adaptación de la estructura: la gerencia de seguridad industrial debe contar con
una estructura que facilite la aplicabilidad del sistema de control orientada a
determinar las responsabilidades, autoridad, grado de descentralización y el tipo
de estructura (Amat, 2000).
La vinculación de estos elementos con la estrategia definida en los
proyectos estratégicos y en concordancia con las áreas y procesos críticos de la
organización se hacen necesarios para ajustar los centros de responsabilidad o el
conjunto de unidades que se relacionan con el efecto del control.
c. El cambio cultural: la implantación del sistema de control de gestión del sistema de
investigación requiere de una estrategia previa de suma importancia para la aplicación
del proceso. Dicha estrategia tiene que ver con la situación de la cultura de planeación
poco arraigada en la gerencia y la incredulidad general típica de este tipo de procesos.
Dentro de este ámbito, la necesidad de crear un clima favorable para la
aplicación del sistema de gestión es una tarea fundamental para el éxito paulatino del
sistema. Este clima debe estar en concordancia con las actividades que tienen que
desarrollar los directivos, vistos en los puntos anteriores, pero además es necesario
llevar esta política a los demás procesos del sistema como lo es la planeación,
operacionales, presupuesto, control de gestión, ingeniería de riesgos, cuya
73
participación de los empleados de la gerencia de seguridad industrial, sea una política
real y dinámica.
En términos más operativos, la implantación del sistema de control de
gestión debe contar con un plan en el que se destaquen las etapas a cumplir a sí como
los recursos materiales, financieros y humanos necesarios para la consecución de los
mismos. Tales etapas se describieron a lo largo del modelo concentrado básicamente
en: planeación del sistema a controlar; identificación de áreas, variables y procesos
críticos; diseño del sistema de indicadores; diseño de los instrumentos de control, y
diseño de la presentación de la información e implantación del sistema.
Para esta última, es imprescindible diseñar para cada fase procedimientos
pertinentes que faciliten la aplicabilidad del mismo:
· Para la fase de diagnóstico, es vital contar con un manual para la aplicación,
organización, tabulación análisis y presentación de los resultados.
· Para la fase de identificación de las áreas críticas, debe elaborarse procedimientos
donde se destaque la metodología básica para identificar las áreas y factores críticos
del éxito.
· Para la fase de indicadores, será necesario estructurar procedimientos de
indicadores sobre la base del tipo de indicador, su función dentro del sistema, sus
unidades de medida, la forma de cálculo, la frecuencia de su medición, el origen de la
información, los umbrales y los rangos, así como los usuarios del mismo. Del mismo
modo deberá contener el instrumento de control, los formatos pertinentes, la forma de
presentación gráfica y su interpretación.
74
· Para la fase de implantación, procedimientos donde se indiquen la estructura
organizativa necesaria, los perfiles de los sujetos responsables de operar el sistema y
los procedimientos para la administración del sistema de control (este será un punto
importante para la aplicación del mismo).
Queda por último destacar que la aplicabilidad de la presente propuesta
será el próximo paso para la validación de la misma, claro está, cumplimentando la
etapa de estudio y revisión por parte de los actores involucrados en la gestión del
mismo.
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
• El trabajo realizado se basó en evaluar los procesos administrativos a través de
técnicas de recolección de datos, los factores analizados permitieron identificar
las deficiencias en los proceso de la Gerencia de Seguridad Industrial, con la
finalidad de ofrecer sugerencias que facilitaran acciones de mejoras y permitieran
aprovechar los esfuerzos y recursos con los que cuenta la organización.
• La descripción de los procesos administrativos actuales se obtuvo a través de
entrevistas y encuestas por medio un cuestionario a los trabajadores.
Adicionalmente se revisaron los pocos documentos que explican el sistema y su
entorno, esto permitió identificar las carencias y debilidades que presentan los
procesos.
• Los proceso administrativos son fundamentales para la gestión de la Gerencia de
Seguridad Industrial, ya que por medio de él es posible dar a conocer a todos los
miembros de la organización los objetivos y metas, asignar responsabilidades,
distribuir el poder, establecer canales de comunicación entre los miembros,
diseñar trabajos y actividades, definir jerarquías, delimitar las libertades de cada
individuo.
• Existe un grado de informalidad en la manera de evaluar el desempeño laboral, la
carga de trabajo, baja remuneración, resistencia al cambio, entre otros; lo que trae
76
• como consecuencia la desmotivación en los empleados, siendo este un factor
importante para el crecimiento de la organización.
RECOMENDACIONES
• Aplicar las propuestas sugeridas en esta investigación, y dar a conocer a todo los
trabajadores que integran la gerencia, para así involucrarlos en su implantación
siguiendo cada una de las acciones descritas, con el fin de mejorar le
funcionamiento de los procesos administrativos.
• Una de las cosas más importante para el éxito de una organización es contar con
un personal motivado y capacitado, ya que esto da como resultado en la ejecución
de los procesos que se cumplan con los objetivos, eficiencia y eficacia fijado por
los organismos; en consecuencia se recomienda que las actividades formación,
entrenamiento y motivación tengan un tratamiento prioritario.
• Realizar seguimiento por medio de auditorias internas sobre el cumplimiento de
los procedimientos administrativos establecidos por la organización y así
comprobar la efectividad de los procesos.
• Establecer un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los
mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones
estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo,
mediante un buen sistema de información que permita medir la gestión
administrativa de la organización.
• Realizar reuniones con el personal de la Gerencia de Seguridad Industrial para
intercambiar opiniones y sugerencias, a fin de obtener mejoras en los procesos
77
administrativos que se derivan de la gerencia; es decir, todo el personal debe
trabajar en equipo y la comunicación laboral debe ser fluida, de manera que todas
las áreas tengan un conocimiento más claro de lo que está ocurriendo en la
organización.
• El análisis de los focos problemáticos se logro a través de la observación directa,
encuestas y entrevistas no estructurada a los actores del sistema, se puede resumir
que estos requieren la mejora en los siguientes aspectos:
a. Identificar de manera precisa y clara las tareas que deben cumplir cada
uno de los empleados.
b. Disminuir el exceso de trabajo que tienen algunos cargos.
c. Mejorar la capacidad de respuesta de los empleados al realizar su
trabajo.
d. Identificar de manera clara y precisa el objetivo de la Gerencia de
Seguridad Industrial, Distrito San Tomé
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81
APENDICES
82
APENDICES A
Instrumento de Recolección de Datos
.
83
ENCUESTA. IDENTIFICACIÓN: Nombre y Apellido: _____________________ _______________________ Superintendencia: __________________ Cargo: :_____________________ Objetivo.
Recaudar la información necesaria para conocer la situación actual de la gestión
administrativa de la Gerencia de Seguridad Industrial, PDVSA Distrito San Tomé.
Instructivo
Por favor, marque con X en la columna que contenga la opción más congruente con
su opinión respecto de las afirmaciones que se presentan. la respuesta de acuerdo a su
opinión: Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca, Nunca.
84
Nº Asunto SiempreCasi
SiempreAlgunas Veces
NuncaCasi
Nunca
OBJETIVOS Y NORMAS
1Los objetivos relacionados con el trabajo están claramente definidos.
2 En esta organización le hace seguimiento al cumplimiento de objetivos
laborales
3 Quienes conforman el área de trabajo están comprometidos con el
logro de sus objetivos.
4 Las autoridades de este departamento son modelos que alientan al
personal al cumplimiento de las normas.
5 Percibe sin ambigüedad cuales son los compotamientos esperados y
aceptado de usted en este departamento.
6 Las normas utilizadas para regir su comportamiento en este
departamento son apropiadas.
7 En este departamento, las autoridades les informan cuando su
comportamiento está o no ajustado a las normas establecidas.
INNOVACIÓN
8 Siente que tiene oportunidad de hacer innovaciones en la forma de
hacer el trabajo.
9 En este departamento están atentos de hacer los cambios requeridos
para funcionar mejor.
10 En este departamento, cuando alguien del personal propone ideas
novedosas de trabajo se le brinda la oportunidad de ponerlas en
práctica.
11 Las autoridades de este departamento propician la exposición e
implantación de planes y acciones para mejorar en le desempeño del
trabajo.
MOTIVACIÓN12 Considera que la remuneración que percibe por su trabajo es justa.
13 Cuenta con los recursos materiales requeridos para cumplir
satisfactoriamente con el trabajo.
14 Son oportunos los servicios de mantenimiento y reparación de los
equipos.
15 El departamento ha tenido que parar alguna de sus actividades por
falta de insumos, materiales y equipos.
16 En este departemento se le reconocen sus logros laborales.
17 Siente satisfacción por miembro de esta organización.
18 Siente agrado al realizar su labor.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA19 Considera que la forma como está estructurada esta organización es
la adecuada.
20 Las políticas y procedimientos administrativos utilizados en este
departamento son los apropiados.
21Las personas que aquí laboran son las apropiadas para estos cargos.
22 En este departemento se contemplan programa de capacitación o
desarrollo del personal.
23 Está presente la misión y visión de este departamento en la ejecución
de su trabajo.
RECURSO HUMANO24 El personal está capacitado para realizar con eficiencia su trabajo.
25 El personal está integrado como un equipo de trabajo.
26 El personal que aquí labora son las apropiadas para esos cargos.
27 Es suficiente el personal para el desarrollo de las actividades.
28 Se deja de realizar alguna actividad por falta de personal.
29 Cuando se le pide apoyo, son solidarios con esta organización.
AMBIENTE FÍSICO30 Tiene la iluminación necesaria para efectuar las actividades que le
corresponden.
31 Este departamento tiene un ambiente de calma sin ruido molestos que
alteren el estado de ánimo de los empleados.
32 Las condiciones térmicas favorecen el ambiente de trabajo y la
productividad del mismo.
33El ambiente físico donde se realiza el trabajo es cómodo y confortable.
85
APENDICE B
Resultados de las encuestas
86
RESULTADO DE LA ENCUESTA REALIZADA A LOS EMPLEADOS DEL
SISTEMA.
Evaluación de la variable Objetivos y Normas
Evaluación de la variable Innovación
Nº Asunto S C.S A.V C.N N
INNOVACIÓN
8 Siente que tiene oportunidad de hacer innovaciones en la forma de hacer el trabajo.
1 9 11 9 15
9 En este departamento están atentos de hacer los cambios requeridos para funcionar mejor.
6 12 8 11 8
10 En este departamento, cuando alguien del personal propone ideas novedosas de trabajo se le brinda la oportunidad de ponerlas en práctica.
6 11 8 12 8
11Las autoridades de este departamento propician la exposición e implantación de planes y acciones para mejorar en le desempeño del trabajo.
8 10 9 12 6
TOTAL 21 42 36 44 37
PT: TOTAL * PUNTUACIÓN 105 168 108 88 37
SUMATORIA PT / n 11,24
Nº Asunto S C.S A.V C.N N
OBJETIVOS Y NORMAS
1Los objetivos relacionados con el trabajo están claramente definidos. 4 3 9 19 10
2 En esta organización le hace seguimiento al cumplimiento de objetivos
laborales6 6 6 9 18
3 Quienes conforman el área de trabajo están comprometidos con el
logro de sus objetivos.4 3 8 11 19
4 Las autoridades de este departamento son modelos que alientan al
personal al cumplimiento de las normas.4 5 4 18 14
5 Percibe sin ambigüedad cuales son los compotamientos esperados y
aceptado de usted en este departamento.6 4 7 16 12
6Las normas utilizadas para regir su comportamiento en este
departamento son apropiadas.3 2 2 18 20
7En este departamento, las autoridades les informan cuando su
comportamiento está o no ajustado a las normas establecidas.1 3 4 19 18
TOTAL 28 26 40 110 111
PT: TOTAL * PUNTUACIÓN 140 104 120 220 111
SUMATORIA PT / n 15,44
87
Evaluación de la variable Motivación
Evaluación de la variable Estructura Organizacional
Nº Asunto S C.S A.V C.N N
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
19Considera que la forma como está estructurada esta organización es la adecuada.
10 12 5 10 8
20Las políticas y procedimientos administrativos utilizados en este departamento son los apropiados.
9 9 10 9 8
21Las personas que aquí laboran son las apropiadas para estos cargos. 16 6 11 5 7
22 En este departemento se contemplan programa de capacitación o desarrollo del personal.
1 5 5 25 9
23 Está presente la misión y visión de este departamento en la ejecución de su trabajo.
4 8 22 7 4
TOTAL 40 40 53 56 36
PT: TOTAL * PUNTUACIÓN 200 160 159 112 36
SUMATORIA PT / n 14,82
Nº Asunto S C.S A.V C.N N
MOTIVACIÓN
12Considera que la remuneración que percibe por su trabajo es justa. 0 5 8 7 25
13 Cuenta con los recursos materiales requeridos para cumplir
satisfactoriamente con el trabajo.6 5 8 14 12
14Son oportunos los servicios de mantenimiento y reparación de los
equipos.6 4 11 15 9
15 El departamento ha tenido que parar alguna de sus actividades por
falta de insumos, materiales y equipos.3 2 22 9 9
16En este departemento se le reconocen sus logros laborales. 2 2 4 6 31
17Siente satisfacción por miembro de esta organización. 2 3 4 19 17
18Siente agrado al realizar su labor. 8 7 12 12 6
TOTAL 27 28 69 82 109
PT: TOTAL * PUNTUACIÓN 135 112 207 164 109
SUMATORIA PT / n 16,16
88
Evaluación de la variable Recuso Humano
Nº Asunto S C.S A.V C.N N
RECURSO HUMANO
24El personal está capacitado para realizar con eficiencia su trabajo.
6 9 6 23 125 El personal está integrado como un equipo de trabajo.
4 3 12 6 2026
El personal que aquí labora son las apropiadas para esos cargos.11 10 7 8 9
27Es suficiente el personal para el desarrollo de las actividades. 0 4 8 15 18
28Se deja de realizar alguna actividad por falta de personal.
10 9 8 8 1029
Cuando se le pide apoyo, son so lidarios con esta organización.10 16 10 7 2
TOTAL 41 51 51 67 60
PT: TOTAL * PUNTUACIÓN 205 204 153 134 60
SUMATORIA PT / n 16,80
Evaluación de la variable Ambiente Físico
Nº Asunto S C.S A.V C.N N
AMBIENTE FÍSICO
30 Tiene la iluminación necesaria para efectuar las actividades que le corresponden. 8 5 14 12 6
31Este departamento tiene un ambiente de calma sin ruido molestos que alteren el estado de ánimo de los empleados.
4 14 22 3 232 Las condiciones térmicas favorecen el ambiente de trabajo y la productividad
del mismo.6 8 20 9 2
33El ambiente físico donde se realiza el trabajo es cómodo y confortable.
6 10 19 8 2
TOTAL24 37 75 32 12
PT: TOTAL * PUNTUACIÓN120 148 225 64 12
SUMATORIA PT / n12,64
89
APENDICES 3
CONSTANCIAS DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
90
91
92
