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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: GERENCIA OPERACIONES
LOGÍSTICAS DE PRODUCCIÓN EN PLANTAS PROCESADORAS DE PASTAS ALIMENTICIAS
Trabajo de Grado para optar al Título de Magister en Gerencia de Empresas Mención Gerencia de Operaciones
AUTOR: ING. JUAN C. NAVA
TUTOR: DR. ABRAHAM GONZÁLEZ
Maracaibo, Septiembre 2012
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DEDICATORIA
A mi Mami, que Dios la tenga en su gloria.
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AGRADECIMIENTO
A Dios por darme la sabiduria necesaria para emprender este camino del saber
A mis Padres, quienes me encaminarón en la vida con sus consejos, gran
comprensión y sabiduria del amor.
A mis hijos, Mariangel y Jean Carlos quienes son motivo de mi inspiración para el
desarrollo de esta linea de investigación.
A mi Amor Yesica, quien me ha motivado a seguir con este trabajo de
investigación
A mi tutor academico Abraham quien con su apoyo, paciencia, dedicación ha
logrado en mi la orientación necesaria para la elaboración de esta investigación.
A los profesores de la ilustre Universidad del Zulia, por su empeño en hacer de
nosotros unos buenos ciudadanos y brindarnos sus conocimientos, en especial a la
profesora Rosana Melean quien me brindo su apoyo incondicional y orientaciones tan
acertadas, para contribuir con mi formación academica.
A los compañeros de trabajo de las plantas Alimentos Polar y Cargill de
Venezuela por brindarme toda su cooperación para este logro.
A todas aquellas personas que de una y otra manera hayan contribuido a la
realización de este estudio.
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ÍNDICE GENERAL
Página.
FRONTISPICIO…………………………………………………………………………….
VEREDICTO……………………………………………………………………………….
DEDICATORIA……………………………………………………………………………..
AGRADECIMIENTO……………………………………………………………………….
ÍNDICE GENERAL…………………………………………………………………………
ÍNDICE DE CUADROS……………………………………………………………………
ÍNDICE DE FIGURAS………………………………………………………………..........
INDICE DE TABLAS……………………………………………………………………….
RESUMEN…………………………………………………………………………………..
ABSTRACT………………………………………………………………………………....
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………..
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA…………………………………………………………
1.1. Planteamiento del problema……………………………………………………….
1.1.1. Formulación del problema…………………………………………………….
1.1.2. Sistematización del problema………………………………………………….
1.2. Objetivos de la investigación………………………………………………………
1.2.1. Objetivo general…………………………………………………………………
1.2.2. Objetivos específicos………………………………………………………….
1.3. Justificación de la investigación…………………………………………………..
1.4. Delimitación de la investigación…………………………………………………..
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO………………………………………………………
2.1. Antecedentes de la investigación…………………………………………………..
2.2. Bases Teóricas………………………………………………………………………..
2.2.1. Componentes de planificación de requerimientos de materiales……….
2.2.1.1. Programa maestro de producción….…………………………………
2.2.1.2. Lista de materiales………………………………………………………
2.2.1.3. Registros de inventarios………………………………………………
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2.2.2 Elementos del servicio al cliente interno…………………….………….........
2.2.2.1. Disponibilidad………………………………………………….................
2.2.2.1.1 Agotamiento de las existencias………………………………….
2.2.2.1.2. Tasa de abastecimiento…………………………………………
2.2.2.1.3. Pedidos producidos completos…………………………………
2.2.2.2. Desempeño operativo…………………………………………………….
2.2.2.2.1 Velocidad del ciclo de desempeño…………………………...
2.2.2.2.2. Regularidad del ciclo de pedidos……………………………..
2.2.2.2.3. Flexibilidad de la planta…………………………………………
2.2.2.3. Confiabilidad del servicio…………………………………………………
2.2.2.3.1 Entregas a tiempo……………………………………………….
2.2.2.3.2. Pedidos entregados completos………………………………..
2.2.2.3.3 Entregas perfectas……………………………………………..
2.2.3.- Políticas de inventarios……………………………………………………….
2.2.3.1.- Control de Inventario…………………………………………………..
2.2.3.2.- Métodos reactivos………………………………………………………
2.2.3.3.- Métodos de planeación………………………………………………..
2.2.3.4.- Centralización o descentralización………………………………….
2.2.3.5.- Clasificación ABC……………………………………………………….
2.2.4.- Indicadores Logísticos…………………………………………………………
2.2.4.1 Perspectivas Financieras…………………………………………………
2.2.4.1.1 Costos de almacenamiento…………………………………
2.2.4.1.2.- Productividad de la planta…………………………………..
2.2.4.2 Perspectiva clientes…………………………………………………….
2.2.4.2.1.- Retención del cliente…………………………………………..
2.2.4.2.2.- Incorporación del cliente………………………………………
2.2.4.2.3.- Satisfacción del cliente………………………………………..
2.2.4.3. Perspectiva interna………………………………………………………..
2.2.4.3.1.- Plan de aprovisionamiento de materias primas…………….
2.2.4.3.2.- Capacidad de producción utilizada…………………………..
2.2.4.3.3.- Rendimiento de maquina………………………………………
2.2.4.4. Perspectiva de aprendizaje……………………………………………..
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2.2.4.4.1.- Tiempo de respuesta a los requerimientos de los clientes.
2.2.4.4.2. Número de empleados entrenados por mes para atender
a los clientes………………………………………………………………
2.3. Definición de términos básicos…………………………………………………….
2.4. Sistema de variables………………………………………………………………....
2.4.1.- Logística de producción……………………………………………………..
2.4.1.1.- Definición conceptual…………………………………………………..
2.4.1.2.- Definición operacional………………………………………………….
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO………………………………………….
3.1. Tipo de investigación……………………………………………………………….
3.2. Diseño de la investigación…………………………………………………………
3.3. Población…………………………………………………………………………….
3.4. Muestra………………………………………………………………………………..
3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos………………………………
3 5.1. Validez del instrumento………………………………………………………..
3.5.2. Confiabilidad del instrumento…………………………………………………
3.6. Técnicas y análisis de datos……………………………………………………….
3.7. Procedimiento de la investigación……………………………………………….....
CAPÍTULO IV. ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS 4.1. Análisis y discusión de resultados………………………………………………..
4.2. Componentes del proceso de planificación de requerimientos de materiales
para la logística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias….
4.3. Elementos del servicio al cliente interno en base a la logística de producción
en plantas procesadoras de pastas alimenticias……………………………………
4.4 Políticas de inventarios requeridos para la logística de producción en plantas
procesadoras de pastas alimenticias………………………………………………….
4.5.Indicadores que sirven de soporte a la logística de producción en plantas
procesadoras de pastas alimenticias………………………………………………….
4.6.Lineamientos para la logísticas de producción en plantas procesadoras de
pastas alimenticias, basada en las exigencias de seguridad alimentaria del
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país…………………………………………………………………………………………
4.7. Análisis de la logística de producción en plantas procesadoras de pastas
alimenticias………………………………………………………………………………..
CONCLUSIONES…………………………………………………………………………
RECOMENDACIONES……………………………………………………………………
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS……………………………………………………..
ANEXOS……………………………………………………………………………………
Anexo A: INSTRUMENTO…………………………………………………………….
Anexo B: VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO …………………………………….
Anexo C: ANALISIS DE CONFIAIBILIDAD…………………………………….……
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ÍNDICE DE CUADROS
Página.
Cuadro Nº 1.
Cuadro Nº 2.
Cuadro Nº 3.
Cuadro Nº 4.
Cuadro Nº 5.
Cuadro Nº 6.
Cuadro Nº 7.
Cuadro Nº 8.
Cuadro Nº 9.
.
Componentes del proceso de planificación de requerimientos
de materiales…………………………………………………………
Elementos del servicio de Cliente interno………………………..
Políticas de Inventario………………………………………………
Operacionalización de las Variables………………………………
Unidades Informantes……………………………………………..
Dimensión: Componentes de planificación de requerimientos
de materiales…………………….................................................
Dimensión: Elementos del servicio de Cliente interno……..…
Dimensión: Políticas de inventarios……………………….. …..
Indicador soporte a la variable logística de producción……….
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ÍNDICE DE FIGURAS
Página.
Figura Nº 1.
Figura Nº 2.
Componentes del Pedido Perfecto………………………………….
Cuadro de Mano Integral……………………………………………..
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ÍNDICE DE TABLAS
Página.
Tabla Nº 1.
Tabla Nº 2.
Tabla Nº 3.
Tabla Nº 4
Tabla Nº 5
Tabla Nº 6
Tabla Nº 7
Tabla Nº 8
Tabla Nº 9
Dimensión: Componentes del proceso de planificación de
requerimientos de materiales…………………….…………………
Resultados: Disponibilidad…………………………………………
Resultados: Desempeño operativo……………………………….
Resultados: Confiabilidad del servicio……………………………
Resultados Políticas de inventarios………………………………..
Resultados: Perspectivas Financiera……………………………..
Resultados: Perspectivas cliente……………………………….....
Resultados: Perspectivas interna…………………………………..
Resultados: Perspectivas de aprendizaje………………………….
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Nava Chacin, Juan Carlos. LOGISTICA DE PRODUCCIÓN EN PLANTAS PROCESADORAS DE PASTAS ALIMENTICIAS. Trabajo de grado para optar al título de Magister Scientiarum en gerencia de empresas, mención gerencia de operaciones, Universidad del Zulia facultad de ciencias económicas y sociales división de estudios para graduados Maracaibo Venezuela 2012 p 182
RESUMEN
La logística es considerada actualmente una ventaja competitiva para las empresas, pues de su desarrollo surgen las inmensas oportunidades de rentabilidad, eficiencia y diferenciación ante el cliente. La complejidad actual demarcada obliga a las empresas a utilizar la logística para rentabilizar al máximo sus recursos y ofrecer mejor respuesta posible a las necesidades del consumidor. El objetivo de la investigación es analizar la logística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias del estado Zulia. La investigación es tipo descriptiva, de diseño no experimental de campo. Se emplearon fuentes primarias para la recolección de información, los informantes están integrados por treinta y cuatro (34) personas, quienes ocupan funciones en las áreas logística y operaciones. Se realizó un censo poblacional. Se aplicó como instrumento el cuestionario, validado por expertos, cuya confiabilidad fue 0.92, el mismo estuvo integrado por cincuenta y tres (53) preguntas con alternativas tipo Likert, entre las fuentes secundarias, se consultaron autores como: Chase y col (2009), Serra (2005, entre otros. Los resultados indican que el 95% de las empresas estudiadas, gestionan adecuadamente su logística de producción. Se concluye que a pesar de existir una gestión adecuada de la misma, existen oportunidades de mejora, asociadas a indicadores claves, como los métodos reactivos, la velocidad del ciclo de desempeño, la retención del cliente entre otros. El beneficio obtenido con esta investigación fue la proposición de los lineamientos para la logística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias con la finalidad de optimizar el proceso de producción en todas las fases de sus procesos operativos.
Palabras Clave: Logísticas, producción, planificación de materiales, capacidad instalada, capacidad utilizada.
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Juan Carlos Nava Chacin. PRODUCTION LOGISTICS IN PROCESSING PLANTS OF PASTA FOOD. Degree investigation to qualify for the title of master Scienctiarum in management of companies, in the area of operations management. Faculty of Economics and social Sciences, Graduate Division studies Maracaibo Universidad del Zulia. Venezuela 2012 p 182
ABSTRACT
Logistics is currently considered an advantage for companies, because their development gives rise to immense opportunities for profitability, efficiency and differentiation before the customer. The current demarcated complexity obliges companies to use logistics for maximizing their resources and offer the best possible response to the needs of the consumer. The aim of the research is to analyze production logistics in processing plants of pasta in the State of Zulia. The authors consulted for the theoretical basement were: Chase and cabbage (2009) and Serra (2005), to support the logistical activities, other consulted authors such as Luis Aníbal Mora García, (2008), Browersox (2007), Octavio Carranza (2006), Martin Christopher (2006), Ronald. H. Ballou (2004), which made it possible to analyze the logistics of production. Research is defined descriptive type, with non-experimental design of field. The reporting units are integraded by thirty-four (34) people, who deal with functions in the areas of logistics and operations. A population census was conducted. The questionnaire, consisting of fifty-three (53) questions, answers Likert type, which were validated with five (5) experts in the areas of logistics and operations, The reliability was calculated with the Cronbach coefficient resulting 0.92. The benefit obtained from this research was the proposal of guidelines for the logistics of production at processing plants of pasta with the purpose of optimizing the production process at all stages of their business processes.
Keywords: Logistics, production, material planning, installed capacity, used capacity.
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INTRODUCCIÓN
El escenario mundial de hoy, se ve enfrentado a grandes fenómenos de diferente
índole, económico, político, cultural, alimenticio, que exigen cambios radicales en
nuestras economías, donde las empresas se hacen más competitivas cada día para
poder sobrevivir. Una de las herramientas que les permite a los empresarios desarrollar
ventajas competitivas para lograr el éxito, es la logística. La búsqueda de ella
representa un instrumento muy valioso para el aumento de la competitividad, en primer
lugar porque permite llegar al cliente de la forma más rápida y oportuna, coordinando y
enlazando en forma eficaz sus operaciones, en segundo lugar para lograr llegar al
cliente debe sincronizarse de una forma eficiente los distintos proceso que conforman la
logística con las de producción, incrementando así su rentabilidad.
Basándose en el nuevo escenario de la economía mundial, es cuando los
empresarios se han dado cuenta que en parte la competitividad se logra con la logística
de producción y que esta depende del manejo del recurso humano y del recurso
operativo, entre los cuales están realizar las secuencia de las operaciones de las líneas
de producción en forman eficiente, así como el uso eficiente de las materias primas, de
la misma forma se cuentan con los sistemas electrónicos garantizando de esta forma la
continuidad operativa en sus procesos logísticos.
En los últimos años, varias empresas han implantado en sus procesos logísticos
sistemas computarizados de gran utilidad para el manejo gerencial, facilitando la
integración de los proceso de logística de producción con el área de operaciones de la
planta, esto con la finalidad de contar con la información oportuna permitiéndole la
toma de decisiones más eficaces, de tal forma que se le preste un mejor servicio al
cliente.
En otro orden de ideas, la logística de producción dentro de las organizaciones, es
un proceso muy importante que debe regirse por un conjunto de pasos que permitan
asegurar la calidad del servicio prestado, disminución de los inventarios existentes y
entrega de los materiales a tiempo y completo, entre otros; esto permitirá lograr un
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equilibrio entre el capital invertido en existencia de materiales así como de equipos
versus el nivel de servicio prestado a las operaciones de la empresa.
De acuerdo a lo antes mencionado, esta investigación tiene como propósito analizar los elementos necesarios para la logística de producción en plantas
procesadoras de pastas alimenticias en la región zuliana, brindando soporte para el
proceso productivo así como al logístico, permitiendo la toma de decisiones dentro del
mismo.
En atención a esto, la investigación se encuentra estructurada de la siguiente
manera:
En el capítulo I, denominado El problema, se plantea la problemática objeto de
estudio, referido a la logística de producción en las empresas del sector de pastas
alimenticias de la región zuliana, los objetivos de la investigación, formulación,
justificación y delimitación de la investigación:
En el capítulo II, titulado marco teórico, se establecen los antecedentes de la
investigación, las bases teóricas del estudio, ahondando en las características y
aspectos importantes del proceso de logística de producción, factores que intervienen
en el proceso a fin de ubicar al lector en la temática a estudiar. Adicionalmente se
señala el sistema de variables así como la definición de términos básicos.
En el capítulo III, denominado marco metodológico, describe la metodología, tipo
de investigación, diseño de la investigación, población y muestra, técnicas e
instrumentos de recolección de datos, técnicas de procesamiento de la información y
procedimiento de la investigación.
En el capítulo IV, titulado análisis y discusión de los resultados, en el cual se
expondrá el análisis e interpretación de los datos obtenidos y por consiguiente discusión
en contraposición con las teorías existentes en el área. Del mismo modo se presentarán
los lineamientos para la logísticas de producción en plantas procesadoras de pastas
alimenticias, basada en las exigencias de seguridad alimentaria del país.
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Para culminar se enunciarán las conclusiones y recomendaciones del estudio,
en los cuales se hará una síntesis de los hallazgos más relevantes, así como las
recomendaciones derivadas de la investigación.
Capítulo I:
Planteamiento del Problema
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
Este primer capítulo comprende la presentación general del tema a tratar,
describiendo el problema, los objetivos perseguidos con la ejecución de la
investigación, así como también la justificación como la delimitación de la misma.
1.1. Planteamiento del Problema.
En la actualidad la gerencia empresarial a nivel mundial, se basa en el principio de
utilización de los recursos disponibles, así como también en el establecimiento de
parámetros que permitan fundamentar una gestión exitosa, entre ellos: tiempos de
entrega oportunos, uso eficiente y equilibrado de los equipos tanto en el proceso
logístico como el productivo, así como el aprovechamiento de los insumos requeridos;
asumiendo con ellos decisiones destinadas a permitir e incrementar la rentabilidad.
Así mismo, para el logro de ésta meta, las empresas deben enfrentarse a la
reducción de los ciclos de vida de los productos, disminuir las variaciones en los
estándares de calidad, mejorar la logística de producción; todo ello demanda mayor
participación en el dinamismo de la administración y en la toma de decisión a nivel
gerencial, para poder preservar e incrementar las ganancias.
Frente a esta nueva realidad, conduce a las empresas a establecer formas de
superación eficaces, las cuales permiten estar a la par con las exigencias del mercado,
es necesario valerse de la logísticas de producción, a fin de competir eficaz y
eficientemente, ya sea mediante la automatización de los sistemas logísticos, o debido
a la necesidad de proactividad ante los cambios bruscos del mercado, donde se hace
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inevitable la aparición y adopción de la logística, hasta convertirlas en una forma de
dirección empresarial.
Al respecto, (Casanovas y Cuatrecasas, 2003, 17) plantean que “la logística es el
proceso de planificación, la organización y el control de todas las actividades
relacionadas con la obtención, traslado así como el almacenamiento tanto de materiales
como de productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la organización
vista como un sistema integrado”.
De esta manera, la selección de una adecuada herramienta en el proceso de
producción, requiere del mismo proceso creativo, necesario para desarrollar los
enfoques innovadores que representen una ventaja competitiva, dentro de esta ventaja
entra la logística, la cual según Mora (2008), su objetivo fundamental es el de aumentar
estas prerrogativas, captando y reteniendo clientes, así como generando un incremento
en los beneficios económicos, obtenidos por la producción de bienes y servicios.
Ahora bien, en este orden de ideas, las empresas, específicamente del sector
alimenticio, están experimentando diversas transformaciones relacionadas con las
funciones tradicionales logísticas (planificación de requerimientos de materiales,
políticas de inventarios, red de distribución, capacidad de almacenamiento), que
inciden en el proceso productivo, lo cual lleva a la insatisfacción de los clientes, ya que
no están recibiendo oportunamente las cantidad de productos solicitados en el tiempo
previsto.
Otra limitante latente que afecta al proceso de producción en las empresas de este
sector de pastas alimenticias, se plantea en torno a la capacidad de almacenamiento
para los insumos como el trigo, ya que las políticas actuales se desarrollan con una
tendencia a maximizar la capacidad de producción de las plantas, lo cual trae como
consecuencia altos costos adicionales por conceptos de alquiler de silos en puertos, así
altos pagos de fletes para el transporte marítimo; lo cual estipula costos adicionales por
mora en la descarga de los barcos, más los costos relacionados con el transporte
terrestre, indispensables para movilizar la carga desde el puerto a los silos de
almacenamiento de las empresas.
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En este mismo orden de ideas, existe la tendencia por la baja disponibilidad de
materia prima, las empresas de este sector en ocasiones elevan los inventarios de su
materia principal (trigo), ocasionando elevados costos de alquiler de silos externos a la
planta procesadora.
En base a este contexto y particularmente en Venezuela, las empresas del sector
de pastas alimenticias se han visto afectadas por los controles cambiarios,
regulaciones de precios con el mix de producción, viéndose obligados a planificar sus
volúmenes de producción según la regulación (80% en productos regulados, 20% en
productos no regulados); de acuerdo a lo previsto en la resolución publicada en
Gaceta Oficial No. 39.129 con fecha 02/03/2009.
Cada uno de estos controles, repercute en los procesos productivos empresariales
generando inestabilidad e incertidumbre al momento de fijar los volúmenes de
producción, dado que en ocasiones no se cuenta con la materia prima para cubrir las
necesidades del mercado.
Al respecto el gobierno nacional, ha implementado políticas económicas, en las
cuales está inserto el sector de pastas, básicamente con la implantación de los
programas de seguridad alimentaria (PESA); los programas de mercados populares
(MERCAL), las políticas cambiarias, regulaciones de precios, entre otros; que afecta
directamente a estas empresas, lo cual ha conducido a que las organizaciones para ser
competitivas y para poder mantenerse en el mercado, estén obligadas a orientar sus
estrategias logísticas hacia el proceso de planeación de la producción por ser el enlace
directo entre operaciones y logísticas.
Ante este panorama, donde los empresarios están aplicando estrategias que le
permitan: reducir costos, fortalecer su productividad, competir así como ampliar sus
mercados, entre otros, a fin de ser más competitivos y adaptarse a las condiciones de la
economía actual. Considerar la aplicación de la logísticas de producción, permitirá
responder rápidamente, con eficiencia a los lineamientos del mercado, lo cual garantiza
la expansión empresarial en un contexto dinámico, heterogéneo, demandante, con
opciones de ampliar la gama de mercado demandante.
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Lo anteriormente planteado, ha dado lugar a la necesidad de centrar esta
investigación en el análisis de la logística por las empresas del sector alimenticio,
específicamente en el área de producción de pastas, para comprender los resultados
obtenidos con su aplicación. Del mismo modo la investigación busca, descubrir si la
logística aplicada permite a las empresas adaptarse a las nuevas condiciones
económicas del país, obtener ventajas competitivas, neutralizar o superar las
actuaciones presentes y futuros de los competidores, para posicionarse en el entorno
económico nacional.
En este orden de ideas la dirección de la logística coordina conjuntamente con los
responsables del proceso de la producción, dado que éste contempla un conjunto de
actividades previas, como: adquisición de las materias primas, la evaluación de las
capacidades maquinas en planta, las necesidades del cliente, las políticas de
inventarios, entre otras, esto con el fin de enlazar las necesidades del cliente con la
oferta de la empresa, ésta en base a su capacidad.
Las industrias del sector alimenticio y en especial las del sector de pastas
alimenticias consumidoras de trigo, requieren de la sincronización de todas las áreas
productivas (producción, mantenimiento, calidad, seguridad.) con las áreas logísticas
(mercadeo, ventas, planeación), para de esta forma poder cubrir los planes de
producción y ventas.
Adicionalmente, las capacidades productivas de las empresas se han visto
afectada por esa falta de sincronización entre las distintas áreas operativas, lo cual
perjudica sustancialmente la eficiencia del proceso productivo y por ende en la
disponibilidad de producto en el mercado.
En este contexto, según, Everett (2001), la planeación de la producción se centra
en la optimización de la capacidad operativa y el establecimiento de un equilibrio entre
los productos y los procesos a los distintos niveles para lograr competir
adecuadamente, manteniendo un flujo continúo en la producción.
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Esta afirmación, lleva a vez al establecimiento de la logística de producción, a fin
de lograr la sincronización de las distintas áreas de la empresa, sin afectarse por
restricciones de materias primas, flujo de proceso así como falta de disponibilidad de
espacio físico disponible, los requerimientos de las necesidades de los clientes.
En base a todo lo señalado, surge el presente trabajo de investigación, dado que
las empresas del sector de pastas alimenticias están en la necesidad de adoptar la
logística en su proceso de producción, considerando todos los componentes que ella lo
integran, permitiendo realizar cambios sostenibles en el tiempo y que mantengan
satisfecho a cada uno de los clientes o consumidores finales, al mismo tiempo de
contribuir a optimizar el flujo del proceso productivo, coordinando todas las actividades
preliminares de producción.
1.1.1. Formulación del Problema
Por lo anteriormente señalado se formuló el siguiente problema de investigación,
pues, la presente investigación se orienta a analizar la logística de producción en
plantas procesadoras de pastas alimenticias en la región zuliana. Para cumplir con este
propósito de investigación es necesario responder la siguiente interrogante:
¿Cómo se analiza la logística de producción en plantas procesadoras de pastas
alimenticias?
1.1.2. Sistematización del Problema.
Para poder analizar la logística de producción en plantas procesadoras de pastas
alimenticias en la región zuliana, se deben responder las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son los componentes del proceso de planificación de requerimientos de
materiales para la logística de producción en plantas procesadoras de pastas
alimenticias?
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¿Cuáles son los elementos del servicio al cliente interno en base a la logística de
producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias?
¿Cuáles son las políticas de inventarios requeridas para la logística de
producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias?
¿Cuáles son los indicadores que sirven de soporte a la logística de producción
en plantas procesadoras de pastas alimenticias?
¿Cuáles son los lineamientos para la logísticas de producción en plantas
procesadoras de pastas alimenticias, basada en las exigencias de seguridad
alimentaria del país?
1.2. Objetivos de la Investigación.
1.2.1. Objetivo General.
- Analizar la logística de producción en plantas procesadoras de pastas
alimenticias.
1.2.2. Objetivos Específicos.
- Identificar los componentes del proceso de planificación de requerimientos de
materiales para la logística de producción en plantas procesadoras de pastas
alimenticias.
- Determinar los elementos del servicio al cliente interno en base a la logística de
producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias.
- Identificar las políticas de inventarios requeridos para la logística de producción
en plantas procesadoras de pastas alimenticias.
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- Identificar los indicadores que sirven de soporte a la logística de producción en
plantas procesadoras de pastas alimenticias.
- Proponer los lineamientos para la logísticas de producción en plantas
procesadoras de pastas alimenticias, basada en las exigencias de seguridad
alimentaria del país.
1.3. Justificación de la Investigación.
La investigación desde el punto de vista teórico, busca mediante la aplicación de
un marco conceptual, verificar la aplicación de la logística de producción, a partir de la
cual se estará en capacidad de comparar la magnitud de la complejidad de los
parámetros establecidos, con este objetivo uno de los factores claves a tener en cuenta
es la sincronización entre la demanda y la oferta en este proceso.
En este contexto, la logística es un enlace con producción destinadas a
proporcionar a los consumidores el mayor valor, mejor servicio y la máxima variedad de
productos. Este estudio es un aporte teórico en tanto genera información sobre la
logística de producción, lo cual enriquece el marco de conocimiento disponible sobre
el tema.
A esto se añade la importancia científica del estudio, pues la información
derivada de la investigación de la logística de producción sirve de referencia para otros
investigadores en el área como un soporte para otros estudios con propósitos similares,
resaltando la importancia de este estudio que contribuye a verificar la consistencia del
marco teórico existente.
Desde el punto de vista práctico, la aplicación de la logística de producción en
plantas procesadoras de pastas alimenticias, constituye un aporte que permitirá
contribuir con el desarrollo económico del sector de pastas alimenticias, al mismo
tiempo incrementa y consolida la seguridad alimentaria, ya que mejora sustancialmente
25
la producción, permitiendo así satisfacer las necesidades en todos los sectores de la
población, entregando los productos a tiempo y completo.
Esta investigación se ubica en el campo de la gerencia de logística y contribuye a
generar información sistemática sobre la logística, a fin de proporcionar al sector de
pastas alimenticias, cursos de acción para la generación de nuevas perspectivas
gerenciales en el área de operaciones sobre el proceso de productivo en las empresas
en estudio.
Cabe resaltar el aspecto práctico de la presente investigación, considerando
que actualmente las empresas venezolanas dedicadas a la producción de pastas
alimenticias deben involucrarse así como también desenvolverse dentro de un mercado
inmerso en un proceso de cambios profundos y acelerados, los cuales podrán
intensificarse, obligando a estas empresas a adaptarse a las presiones del entorno,
con la finalidad de permanecer dentro del mercado de una manera exitosa, siendo por
ello importante la información de soporte de los estudios en torno a las estrategias
logísticas.
Desde el punto de vista metodológico, la investigación proporciona lineamientos
que pueden servir de base para el desarrollo de futuras investigaciones y
negociaciones de cualquier tipo, permitiendo así conocer la logística aplicadas al
proceso de producción.
El trabajo de grado se realizará bajo el esquema de la línea de investigación
Gerencia de Logística concretamente bajo la variable logística de producción, que se
constituirá como aporte de investigación de los estudiantes de la materia y para el
desarrollo de futuras investigaciones en el área gerencial empresarial del área de
logística.
A nivel social, contribuye con el desarrollo de las empresas del sector alimenticio,
por cuanto analiza la logística de producción, a fin de formular lineamientos tendentes al
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desarrollo sostenible de los sistemas, permitiendo diferenciarse y formar parte de las
empresas exitosas que permitan mejorar la calidad de vida de la población, los
principales beneficiados son los clientes, quienes podrán tener un mejor sistema de
entrega de producto a tiempo y completo.
Al mismo tiempo, a través de esta investigación se podrá tener un mejor sistema
de producción optimizando la disponibilidad de los servicios y productos que las
organizaciones ofrecen, potenciándose así el desarrollo de la región traducido en
bienestar social, a través de la responsabilidad social de estas organizaciones.
1.4. Delimitación de la Investigación
Esta investigación se realizó en las empresas del sector de pastas alimenticias
de la región Zuliana, en plantas procesadoras de trigo, insumo principal para cubrir el
proceso productivo de pastas alimenticias.
El tiempo de la investigación está comprendido entre el periodo Enero 2010 –
Abril 2011, estimando el tiempo de recolección de datos en campo en los meses de
Marzo a Abril 2012. En el presente trabajo, la población objeto de estudio se encuentra
conformada por las plantas procesadoras de pastas alimenticias, consumidoras de trigo,
ubicadas en la región zuliana. Se contará con la participación de personas claves de
cada una de las empresas tanto del área de logística como de producción.
Así mismo, las unidades de observación estarán conformada por el número de
personas directamente relacionadas con áreas claves tanto de logística como de
producción así como de unidades de apoyo entre las cuales se encuentran: Gerentes
de logísticas, gerentes de producción, jefes de producción, supervisores de producción,
coordinador de planificación, jefes de almacenes, jefes de despachos de productos
terminados, planificadores de producción así como planificadores integrales, cada uno
de ello desempeñando dentro de sus organización roles vitales, con las suficientes
habilidades para desempeñar sus cargos.
27
Se tomarán aspectos técnicos de autores de amplia experiencia sobre la gestión
de logísticas, operaciones e indicadores de ambas áreas, así como expertos en el
proceso de producción entre los que se destacan: Gestión logística por Mora (2008),
Indicadores logísticos por Mora (2009), Ballou (2004), Long (2006), D’Allessio (2008), David (2003), Francés (2006), Everett (2004), Browersox (2007), Duisberg (2006),
Kaplan y Norton (2002). Steven Nahmías (2007), Gerencia estratégica Serna (2008),
Índices de gestión Serna (2007), Render (2001), Porter (2002), Schroeder (2000),
Chase y col. (2001). Chase y col (2009), Vollmann (2005).
El trabajo se encuentra adscrito a la línea de investigación de Gerencia Logística
en el programa de gerencia de empresas mención gerencia de operaciones
Capítulo II: Marco Teórico
28
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
A continuación se señalan algunos apoyos referenciales de quienes con
anterioridad investigaron sobre el tema, así como las bases teóricas que soportan los
conceptos fundamentales de logística de producción. Por otro lado este capítulo se
complementa con la definición de términos básicos y variable de la investigación.
2.1 Antecedentes de la Investigación.
La revisión y análisis de estudio relacionadas con la investigación permite
establecer puntos de enlace vinculados al problema objeto de estudio. A continuación
se hace referencia de algunos trabajos realizados con la variable: logística de
producción así como trabajos aplicados al sector en estudio, los cuales constituyen un
valioso aporte para el desarrollo de la presente investigación.
Gutiérrez (2006), Estrategias gerenciales en las empresas productoras de pastas
alimenticias en el municipio San Francisco, trabajo de grado para optar al título de
Magister en Gerencia de Empresas, en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin.
29
El presente estudio estuvo dirigido para analizar las estrategias gerenciales de
las empresas productoras de pastas alimenticias en el municipio San Francisco del
estado Zulia. Se realizo un estudio descriptivo de campo, con diseño no experimental,
transaccional descriptivo. Se utilizo la población de empresas productoras de pastas
alimenticias en el municipio San Francisco del Estado Zulia, encuestándose a 15
gerentes, con un censo poblacional.
Se aplicó un cuestionario tipo Likert, validado con expertos con una confiabilidad
Alpha de Crombach de 0,95. Los resultados indicaron que fue favorable el tipo de
estrategia aplicada en el área de mercadeo, finanzas, producción e investigación y
desarrollo, siendo mejorable las de precio así como de financiamiento, fue favorable la
tendencia a nivel de los objetivos gerenciales, así como operacionales, se utilizan en
forma adecuada las tácticas de mercadeo, así como las de finanzas, producción e
investigación y desarrollo, revelando que las tácticas en general se mantienen de
manera ajustada, definiéndose las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecución de las estrategias.
Se detectaron beneficios internos a nivel de producción y finanzas, así como
externos en el ámbito de posicionamiento y competitividad derivados de las estrategias
gerenciales aplicadas por las empresas en estudio.
Las conclusiones de la investigación se enfocan en sintetizar los hallazgos
obtenidos al analizar las estrategias gerenciales de las empresas productoras de pastas
alimenticias en el municipio San Franciscos del Estado Zulia.
Al examinar los objetivos que cumplen las estrategias gerenciales de las
empresas en estudio, se obtuvo que fue favorable la tendencia a nivel de los objetivos
gerenciales, así como operacionales, indicando que la gerencia de estas empresas
realiza esfuerzos concretos para mantener claros y precisos los rumbos que debe
seguirse en la aplicación de las estrategias gerenciales.
30
El aporte que genera para la investigación es facilitar la aplicación de la logística
de producción en el sector de pastas alimenticias, para validar la importancia de
establecer las estrategias logísticas en el proceso.
Paz (2006), Gerencia estratégica de costos en la industria de pastas alimenticias
de la región Zuliana, Trabajo de grado presentado ante la Universidad Rafael Belloso
Chacin, en el programa maestría en gerencia de empresas para optar al título en
Magister en Gerencia de Empresas.
El objetivo de esta investigación fue determinar la gerencia estratégica de
costos en la industria de pastas alimenticias del estado Zulia. Los autores utilizados
para el basamentos técnico fueron: Shank, Thompson y Strickland, Fred, Homgren,
Kaplan y Cooper, Ocampo, Foster, entre otros.
La investigación está definida de tipo descriptiva, con diseño no experimental
transaccional de campo, se evidencio la falta de aplicación de los elementos claves de
la gerencia estratégica de costos para integrar estrechamente la información obtenida
de los costos, con la formulación de estrategias girando sobre el eje de buscar ventajas
competitivas sostenibles, se recomendó dirigir acciones a mejorar y optimizar los
sistemas de costos, diseñar la cadena de valor e incorporar su utilización como una
herramienta gerencial, así mismo formular, fortalecer y aplicar adecuadamente las
estrategias al mismo tiempo tener presente las causales del costo al momento de
buscar ventajas competitivas.
Se puede concluir que al determinar la gerencia estratégica de costos, en la
industria de pastas alimenticias de la región zuliana, en concordancia con los resultados
obtenidos, se evidencia la falta de utilización de esta estructura conceptual moderna
que tiene un enfoque gerencial novedoso acorde con las últimas tendencias mundiales
en gestión de costos y que integra estrechamente la información obtenida de los costos,
con la formulación de estrategias girando sobre el eje de buscar ventajas competitivas
sostenibles
31
El aporte que genera para la investigación es facilitar la aplicación de la logística
de producción en el sector de pastas alimenticias, para así validar la importancia de
costos en el proceso logísticos, al establecer los lineamientos en mencionado proceso.
Cuesta (2006), Estrategias de crecimiento de las empresas de distribución,
Trabajo de Doctorado presentado ante la Universidad de España en Málaga. La
presente investigación se realiza por medio de un diseño de investigación de tipo
descriptivo longitudinal, con el que se pretende describir características, estimar
relaciones y efectuar predicciones sobre la evolución de las empresas de distribución
comercial de productos de gran consumo que operan en España.
Las variables utilizadas en esta investigación son variables descriptivas de la
evolución reciente de las empresas de distribución comercial de productos de gran
consumo de mayor tamaño que operan en España y de las estrategias de crecimiento
desarrolladas.
Las variables se han obtenido de la población que se pretende analizar. La
población está formada por las empresas de distribución comercial de productos de
gran consumo de mayor tamaño que operan en España según el ranking por
facturación que aparece en el Anuario de la Distribución 2001/2002.
En este sentido, la población la forman las 53 empresas más grandes del sector
y representan el 85% de las ventas totales de las 500 mayores empresas de
distribución comercial de productos de gran consumo que operan en España.
Los resultados obtenidos a lo largo de la investigación llevan a destacar las
siguientes conclusiones: Las estrategias de crecimiento que puede llevar a cabo una
empresa de distribución comercial de productos de gran consumo son la penetración en
el mercado (crecimiento con el mismo formato comercial en el mismo mercado), la
internacionalización (introducción en otros países), la integración vertical (extensión de
las actividades de la compañía hacia otros niveles del canal de distribución) así como
32
la diversificación (entrada en otros formatos comerciales y en sectores de apoyo a la
actividad comercial).
Estas estrategias no suelen utilizarse de forma exclusiva, sino que las empresas
de distribución comercial de productos de gran consumo suelen aplicarlas de manera
combinada.
La estrategia de penetración del mercado es la estrategia de crecimiento más
utilizada por las empresas de distribución comercial de productos de gran consumo
debido a que es la estrategia que conlleva un menor riesgo.
La diversificación comercial es la estrategia de crecimiento por la que han optado
las principales empresas de distribución comercial minorista, fundamentalmente las que
trabajan con el formato de hipermercado como de supermercado, y algunas importantes
empresas mayoristas que detectan mejores oportunidades de crecimiento en los
negocios minoristas.
El aporte que genera para la investigación es facilitar la aplicación de logística de
producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias, así como en los procesos
de distribución, el cual contribuye a la logística de planeación de producción en el
sector de pastas alimenticias, dándole mayor flexibilidad a la gestión de planificación.
Morales (2006), La gestión Logística en las empresas del sector procesador de
pulpa de frutas del municipio San Francisco, Trabajo de grado presentado ante la
Universidad del Zulia, para optar al título de Magister en Gerencia de Empresas
Mención Operaciones.
La investigación estuvo orientada a la satisfacción de las necesidades y
exigencias de la demanda, de la forma más eficaz estableciendo un común mínimo
costo posible, asegurando el nivel de calidad optimo, a través de la planificación,
organización así como el control de todas las actividades relacionadas con la
obtención, tanto el traslado como el almacenamiento de materiales como de productos,
33
desde su adquisición hasta su consumo, mediante la organización y como un sistema
integrado.
La investigación fue de tipo descriptiva, transversal de campo, utilizando un
diseño experimental. Para el tratamiento de la información se utilizo un cuestionario de
tipo estructurado por 39 (ítem) con tres (3) alternativas de preguntas así como
repuestas cerradas.
El mismo fue validad por cinco expertos en el área de producción, la confiabilidad
de la misma fue de 0,82. Se distribuyeron los datos en un tablero de frecuencia y
gráficos cuya información permitió concluir que existen deficiencias en la gestión
logística de compras e inventarios, debido a la ineficiencia de procedimientos de
selección de fuentes fiables, no se están cumpliendo en su totalidad con los
mecanismos de medición de niveles de stock de inventarios tanto de materias primas
como de productos, al observar que no se satisface la demanda.
Al analizar la localidad de servicio hacia los clientes, se concluyen que las
empresas siempre establecen acciones correctivas por errores o fallas, ya que se
dispone de procedimientos para la recuperación del servicio manteniendo informado a
su clientela de la situación de sus pedidos, son flexibles para atender cualquier tipo de
petición que el cliente puede hacerle, en la mayoría de las oportunidades se conocen
las necesidades de los mismos, a la aplicación de encuestas.
Este último comentario permite enlazar y buscar un aporte importante en el
trabajo de investigación, permitiendo aplicar la logística de producción, al mismo tiempo
mejorar la gestión de los indicadores de inventario de las materias primas con la
finalidad de satisfacer las expectativas de los clientes, así como de los empresarios.
Estradas (2007), Análisis de estrategias eficientes en la distribución de
paqueterías, Trabajo de grado presentado ante la Universidad Politécnica de Catalunya,
Barcelona para optar al título de Doctor
34
La tesis doctoral propone una nueva metodología de optimización del problema
de diseño rutas de distribución de muchos orígenes a muchos destinos en paquetería.
La optimización minimiza los costes de transporte del sistema del mismo modo
combina algoritmos heurísticos con el metaheurístico búsqueda de Tabú. Se han
considerado tres estrategias para realizar el envío de un volumen de mercancía entre
un origen como un destino [envío directo, paradas múltiples (peddling) y envío a través
de una terminal de consolidación o almacén de cross-docking (hub)] adaptándose como
restricciones a la capacidad de los vehículos, los plazos temporales para realizar en
envío y el número de muelles de cross-docking en cada terminal.
El problema de optimización combinatoria se resuelve eficazmente mediante
búsqueda Tabú, consiguiendo una reducción del coste del sistema en relación a otros
procedimientos heurísticos del 7% en problemas a carga completa (Full Truck Load,
FTL) y superior al 12% en problemas a carga fraccionada (Less than Truck Load,
LTL).
A nivel heurístico, el criterio de parada y el criterio de reinicialización del
procedimiento de búsqueda han condicionado en gran medida la bondad de la solución.
Adicionalmente, se ha desarrollado una estrategia de aceptación de envíos de paradas
múltiples (peddling) basada en criterios probabilísticos que conlleva una reducción
media del 10% sobre el coste del sistema.
Aplicaciones a baterías de problemas, algunos de ellos basados en datos reales,
certifican la bondad del modelo desarrollado. El modelo determina en cada caso el
tamaño del vehículo más competitivo en costes en función de la carga media de los
envíos (en volumen) y de los costes de transporte y de las paradas. Únicamente en
casos puntuales las flotas de tamaño intermedio son competitivas en costes.
La determinación del número óptimo de hubs depende del tamaño medio de
envío. El número de terminales hub para pocos puntos y envíos medios grandes
(>30m3) es entre 1 y 2 y este número crece casi linealmente con el número de puntos.
35
Para envíos más pequeños (<10m3) los crecimientos del número de hubs son más
variables.
Se presenta la formulación de una función estimativa de los costes totales del
problema con unos errores de estimación inferiores al 16% de la solución propuesta por
el algoritmo.
Finalmente, la congestión en la red de transporte afecta de forma relevante los
costes de distribución del sistema. En la congestión de los muelles de cross-docking de
las terminales, los costes son más importantes en escenarios de envíos a carga
completa que en problemas LTL. En relación a la congestión en los arcos de la red, se
constatan variaciones de costes poco relevantes para reducciones de velocidad
acotadas. Finalmente, se sugieren extensiones de la investigación y del modelo
desarrollado.
La concentración dentro del sector de las empresas de distribución comercial de
productos de gran consumo que operan en España es un hecho: la cuota de mercado
global de las empresas que forman la muestra pasa del 48% del total de las 500
mayores empresas de distribución comercial en 1994 al 74% en el año 2000.
Pero aunque las empresas que forman la muestra han sido definidas por el
puesto que ocupan en el ranking de facturación como las empresas más grandes del
sector, entre estas empresas hay grandes diferencias de tamaño. Por ejemplo, en el
año 2000 la media de facturación superaba los 150.000 millones de pesetas (995
millones de euros), la empresa más grande de la muestra facturaba 1,26 billones de
pesetas (35.352 millones de euros) y la más pequeña no llegaba a los 14.000 millones
de pesetas (83 millones de euros).
El aporte que genera para la investigación es facilitar la aplicación de la logística
de producción en el sector de pastas alimenticias, para así validar la importancia del
proceso de distribución logístico con la finalidad de alcanzar las metas propuestas en la
planeación de la producción, contando con la disponibilidad de las materias primas y al
36
mismo tiempo realizando una mejor distribución del producto para la satisfacción del
cliente final.
Cedeño (2007), Estrategias de productos aplicadas por los distribuidores del
sector de pastas alimenticias en la región, Trabajo presentado ante la Universidad
Rafael Belloso Chacin, en el programa Maestría en Gerencia de Empresas.
El objetivo de la investigación fue analizar las estrategias de productos que
utilizan los distribuidores de pastas alimenticias del municipio Maracaibo. Las
fundamentaciones teóricas se suscriben en varios autores, entre ellos: Pride (1999),
Kotler (1999), Stanton y otros (2000), Guiltnan y otros (2000), Heibing y Cooper
(1998).
La investigación fue de tipo descriptiva, con un diseño de campo, no
experimental y transaccional. La población objeto de estudio estuvo conformada por 30
sujetos integrados por gerentes de las empresas de distribución, realizando un censo
poblacional.
En cuanto a la técnica de recolección de información se utilizo la encuesta, con
un cuestionario de 62 ítems como instrumento. Este se valido a través del juicio de
cinco expertos, permitiendo la aplicación de una prueba piloto a diez sujetos diferentes
a la población.
Una de las conclusiones a que se llego esta investigación, es que un número
significativo de los gerentes manifestó ciertas, evidencias como debilidades en algunos
de ellos en cuanto a las estrategias de productos, por lo que el investigador propuso
una serie de lineamientos y recomendaciones que permitan el fortalecimiento del
mismo.
En cuanto al objetivo principal de esta investigación referido a los factores
internos, se determino que las empresas distribuidoras de pasta alimenticias
responden a las solicitudes de sus clientes oportunamente, entregando sus pedidos a
37
tiempo y completo. Así mismo resuelven algunas situaciones problemáticas que se le
presente a sus clientes con respecto a los pedidos.
Por otro lado las empresas responden a tiempo las entregas de sus pedidos,
cuentas con canales de distribución lo que les permite responder a las necesidades
inmediatas de sus clientes y brindar una atención confiable.
Basado en lo anteriormente el aporte que genera para la investigación es
facilitar la aplicación de la logística de producción, ya que toca puntos muy importantes
como es la distribución del producto, el cual es fácilmente aplicable al proceso de la
producción.
Olivares (2009), Lineamientos estratégicos que minimicen el efecto del control de
cambio en el nivel de inventario de partes y suministros importados en el sector
carbonífero del municipio, caso Carbones del Guasare. S.A presentado ante la
Universidad del Zulia, para optar al título de Magister en Gerencia de Empresas
Mención Operaciones.
La siguiente investigación tuvo como finalidad proponer los lineamientos
estratégicos que minimicen los efectos del control de cambio en el nivel de inventario de
partes y suministros importados en el Sector Carbonífero del Municipio Mara.
El estudio fue sustentado por los conceptos manejados por Kaplan A. Norton
(2000), Serna (2003), Chiavenato (2001), Álvarez López (1995), entre otros. La
investigación realizada bajo la modalidad de tipo descriptivo, proyecto factible, con un
diseño no experimental, transaccional de campo.
Se diseño un cuestionario tipo Likert, que se aplico a la muestra, así mismo se
recurrió a la entrevista no estructurada para obtener información relevante y constatarla
con la obtenida en los otros instrumentos. La validez del instrumento se realizo
mediante el juicio de cinco (5) expertos. La confiabilidad del cálculo con el coeficiente
Cronbach (fuertemente confiable).
38
Este estudio sirvió para determinar el impacto que ha tenido el control de cambio
desde su implantación en el 2003, en los niveles de inventarios de materiales, en
particular en lo que se refiere a partes y suministros importados para equipos para
equipos especializados en el área de minería, indispensable para efectuar su
mantenimiento.
Con esta información se plantearon una serie de estrategias logísticas
provenientes de un análisis “FODA”, los cuales juntos con los objetivos de la
organización contribuirán a la integración y mejoramiento de los procesos de procura
de materiales, así como el establecer las políticas de inventarios existentes en los
almacenes.
Una de las conclusiones de esta investigación es que la empresa programa su
producción en base a la disponibilidad de los equipos, la falta de repuestos y
suministros, mantienen equipos paralizados no cubriendo muchas veces la meta de
producción, lo que trae como consecuencia el no cumplimiento con los compromisos
comerciales de entrega de carbón.
El aporte que genera para la investigación es facilitar la aplicación de la logística
de producción, ya que toca puntos muy importantes como son las políticas de
inventario, el mismo es un objetivo específico para trabajo de investigación, al mismo
tiempo trabaja con autores comunes como Kaplan, Serna, López, entre otros.
Al mismo tiempo la tesis trabajo con uno de los objetivos importantes como es
programa de producción, el cual es uno de los pilares importantes en las estrategias
logísticas de producción del trabajo de investigación.
2.2 Bases Teóricas.
Dado que este estudio se dirige a la logística de producción en plantas
procesadoras de pastas alimenticias, su marco teórico se centrará en la
39
conceptualización de los aspectos referidos a la logística así como al proceso de
producción.
A continuación se soportan los conceptos, lineamientos y metodologías
aportadas por diversos autores que sirven de fundamento en la investigación.
2.2.1. Componentes del proceso de planificación de requerimientos de materiales.
Antes de abordar los componentes de planificación de requerimientos de materiales
daremos un bosquejo teórico sobre el término logística, desde el punto de vista de varios
autores. La logística, es un término que frecuentemente se asocia con la distribución y
transporte de productos. Sin embargo es una apreciación parcial de la misma ya que “la
logística se relaciona con la administración del flujo de bienes y servicios, desde la
adquisición de las materias primas e insumos en su punto origen, hasta la entrega del
producto terminado en el punto de consumo”. Monterroso, (2000,13)
De esta forma, el mismo autor señala que todas las actividades que involucran el
movimiento de materiales y otros insumos forman el proceso logístico, al igual que
todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la transformación de
dichos elementos en productos; las compras, el almacenamiento, la administración de
los inventarios, el mantenimiento de las instalaciones, maquinarias, así como la
seguridad y los servicios de plantas como agua, electricidad, combustible, energías,
entre otros.
Por su parte, Casanova y Cuatrecasas, (2003,17), plantean otra definición
donde establecen que la logística: “Es el proceso de planificación, la organización así
como el control de todas las actividades relacionadas con la obtención, tanto de
traslado como almacenamiento de materiales así como de productos, desde la
adquisición hasta el consumo, a través de la organización y como un sistema
integrado”. El objetivo que pretende conseguir es satisfacer tanto las necesidades como
los requerimientos de la demanda de la manera más eficaz al mínimo costo posible.
40
En este mismo orden de ideas, Mora (2008), define a la logística como la
gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto donde
el producto o servicio es finalmente consumido o utilizado, con tres flujos importantes de
materiales (inventarios), información (trazabilidad) y capital de trabajo (costos).
La logística es la plataforma para llevar a cabo las estrategias de éxito, tanto en
los mercados nacionales como internacionales. Las organizaciones deben integrar
todas las áreas de la empresa, y estas a su vez deben integrarse con los entes
externos, a saber proveedores y clientes, esto se logra a través de la logística.
Ahora bien, es necesario administrar la logística planificando y coordinando
todas las actividades necesarias para lograr un adecuado servicio de calidad. En este
sentido Christopher (2006,12), plantea “La logística es por tanto, el enlace entre el
mercado y la operación de la empresa”.
Una vez comparado la posición de los autores sobre la logística, podemos
observar en las definiciones de cada uno de los autores mencionados anteriormente, a
través de la logística se satisface las necesidades de los clientes partiendo de los
requerimientos o demanda hasta la conversión en producto final, para ser posible esa
transformación de los insumos es donde se inserta la planeación de la producción, ya
que la principal responsabilidad logística en la fabricación es participar en la formulación
de un programa maestro de producción y prepararlo para su implementación mediante
la disponibilidad oportuna de los materiales.
Desarrolladas la teoría sobre la logística procedemos entonces a analizar el
objetivo en estudio como lo es: componentes de planificación de requerimientos de
materiales, el cual según, Chase y col. (2009), agrega que la planificación de
requerimiento de materiales es un método lógico y fácil de entender para abordar el
problema de determinar el número de piezas, componentes así como de materiales
necesarios para producir cada pieza final. El mismo autor señala que la planificación de
requerimientos de materiales (MRP) proporciona un programa para indicar cuándo hay
41
que producir o pedir esos materiales, piezas así como componentes, basándose para
ello en la demanda dependiente.
En este mismo orden, el autor señala que existen tres componentes esenciales
para la planificación de materiales como lo son:
• Programa maestro de producción
• Lista de materiales
• Registro de inventarios.
Cada uno de estos componentes mencionados con anterioridad proporciona las
herramientas necesarias para establecer la planificación de requerimientos de
materiales para la logística de producción y por consiguiente le permite a la
organización generar mayor rentabilidad.
Por su parte, Everett (2003), Vollmann (2005), al igual que Chase y col. (2009)
coinciden que la planeación de requerimiento de materiales es un sistema para planear
y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo para las operaciones de
producción, el cual está orientado a satisfacer los productos finales que aparecen en el
programa maestro de la producción.
El mismo autor, plantea que los componentes básicos de un sistema de
planeación de requerimientos de materiales está conformado por: Un programa maestro
de producción, un archivo del estado legal de los inventarios y un archivo de las listas
de materiales para la estructura del producto.
Por su parte Vollmann (2005), el objetivo gerencial de la planificación de
requerimientos de materiales es suministrar “la parte correcta en el momento correcto”
y poder cumplir con los planes de productos terminados.
42
En el mismo orden de ideas Schroeder (2007), comenta que existen otros
elementos del MRP como lo son: Programación maestra, lista de materiales, registros
de inventarios, compras, control de pisos del taller.
Ahora bien, ya conocido, dado los puntos de vistas de varios autores sobre los
componentes de requerimientos de materiales, se muestra un cuadro comparativo. Ver
cuadro 1 de forma que se valide los puntos de encuentro y desencuentro de cada uno
de ellos.
Cuadro No. 1 Componentes del proceso de planificación de requerimientos de materiales
Componentes Everett Chase Vollmann Schroeder
Programa maestro de producción • • • •
Lista de materiales • • • •
Registros de inventarios. • • • •
Compras •
Control de piso del taller •
Fuente Elaboración propia (2012).
Una vez comparado la posición de los autores sobre los componentes de
planificación de requerimientos de materiales requeridos para la logística de
producción, además de haber efectuado el contraste de cada una de ellas, se define
para fines de la investigación, trabajar con las posiciones teóricas de Chase y col.
(2009), en conjunto con las de Everett (2003), por conservar ambas mayor grado de
similitud conceptual aplicables para las empresas del sector de pastas alimenticias.
A continuación definiremos cada uno de los componentes seleccionados.
43
2.2.1.1. Programa maestro de producción.
El programa maestro de producción se inicia según Everett (2003) a partir de los
pedidos de los clientes de la empresa o de pronósticos de la demanda anteriores al
inicio del MRP; llegando a ser un insumo del sistema, el cual está diseñado para
satisfacer la demanda del mercado, este programa según lo señala el mismo autor
identifica las cantidades de cada uno de los productos terminados y cuando es
necesario producirlo durante cada periodo futuro dentro del horizonte de planeación de
la producción.
En este orden de ideas Chase y col. (2009), comenta que este programa se
ocupa de piezas finales, siendo insumo importante en el MRP y para tener un buen
programa de producción se deben considerar:
• Incluir todas las demandas de ventas del producto.
• Nunca perder de vista el plan conjunto.
• Comprometerse con los pedidos prometidos al cliente.
• Ser visible en todos los niveles de la administración.
• Equilibrar objetivamente los conflictos de manufactura.
• Identificar y comunicar todos los problemas.
Ambos autores coinciden que el programa maestro va dirigido a la producción de
producto terminado o dicho en otras palabras a piezas finales. Para efecto de la
investigación un programa de producción se logra cuando se tienen claro las
necesidades de los clientes (mercadeo), para la producción de pastas alimenticias.
2.2.1.2. Lista de materiales.
Según Chase (2009), la lista de materiales contiene la descripción completa de
los productos, materiales y componentes, además de la secuencia en que se elaboran
los productos. Contiene la información para identificar cada producto y la cantidad a
utilizar por unidad de la pieza de la que es parte, en síntesis la lista de materiales
44
contiene especificado como se arma cada uno de los productos que se procesan en la
empresa, contiene la información para identificar cada componente así como la unidad
usada por unidad de producto de la que es parte.
El archivo lista de materiales según el mismo autor se denomina con frecuencia
archivo estructural del producto o árbol del producto ya que muestra la manera como
éste se arma, adicionalmente contiene la información para identificar cada producto así
como la cantidad utilizada por unidad del producto del cual es parte.
En este mismo orden Everett (2003), expresa que la lista de materiales identifica
como se manufactura cada uno de los productos terminados, especificando todos los
componentes así como los subcomponentes, su secuencia de integración, su cantidad
en cada una de las unidades terminadas y cuales centros de trabajo realizan la
secuencia de integración en las instalaciones.
Cuando el autor antes mencionado nos comenta sobre la secuencia de
integración de las instalaciones, para efecto de la investigación en empresas de pastas
alimenticias nos referimos a que la fabricación de una unidad de pastas alimenticias,
para poder fabricarla debe atravesar por varias etapas del proceso productivo, entre las
cuales tenemos molienda de trigo, producto en proceso o de fabricación de productos
en proceso (pastas semielaboradas), empacado de pasta para que finalmente se forme
el producto final.
El mismo autor señala, que la información más importante que proporcionan las
listas de materiales o recetas de producción al proceso de la planificación del
requerimiento de materiales es la estructura del producto, es decir allí se expresa en
forma precisa la manera de procesar el producto.
Según lo señalado por ambos autores, la lista de materiales contiene los detalles
de cómo va formado cada uno de los productos que se producen en las empresas y ella
es vital para la toma de decisiones a la hora de activar la compra de alguna materia
prima requerida para su programa maestro de producción, muchas veces en las lista de
45
materiales se anotan las piezas con una estructura escalonada, el cual facilita la
identificación clara de cada pieza o producto elaborado así como la manera de
ensamblarlo.
2.2.1.3 Registros de inventarios.
Según Everett (2003), el sistema debe contener un archivo totalmente
actualizado del estado legal del inventario de cada uno de los componentes en la
estructura del producto. Este archivo proporciona la información precisa sobre la
disponibilidad de cada artículo controlado por el MRP. Esta información es para
mantener una contabilidad precisa de todas las transacciones en el inventario, las
actuales y las planeadas.
El mismo autor comenta que este archivo contiene la identificación (número de
identificación), cantidad disponible, nivel de existencia de seguridad, cantidad asignada
en el tiempo de espera de adquisición de cada uno de los artículos.
Por su parte Chase y col. (2009), comenta que el registro de inventario puede ser
muy grande como se necesite, lo importante en el registro de inventario es considerar
que este contenga la información necesaria para la realización del proceso de la
planificación de requerimientos de materiales, sirviendo al mismo tiempo a la logística
de producción.
En este mismo orden de ideas, el registro de inventario se especifica el
segmento maestro de datos de piezas como por ejemplo el volumen del pedido,
descripción, número de pieza entre otras. También encontramos el segmento de estado
del inventario donde se reflejan las necesidades brutas, entradas, saldo disponible, y
por último el segmento de datos filiales donde se visualizan los detalles del pedido.
En este mismo orden de ideas Chase y col. (2009), comenta que el estado del
inventario se mantiene actualizado asentando las transacciones del inventario conforme
46
ocurren, es de vital importancia que la información contenida en el archivo de registro
de inventario sea la realidad de la empresa, ya que un error contenido en ella impacta
negativamente en la planificación de requerimientos de materiales, solicitando en
momentos productos que no se necesiten , entre otros fallas de productos que
realmente se necesiten, por ello que las personas que laboran en esos puestos de
trabajos , encargados de realizar la carga de los inventarios deben estar debidamente
adiestradas, con la finalidad de realizar la carga tan pronto ocurran.
Analizando este apartado de Chase y col. (2009), es vital para las organizaciones
que las transacciones efectuadas de los inventarios sean reales, se ejecuten conforme
ocurren, dado que de ello depende el éxito de una planificación de materiales, cualquier
variación negativa o positiva impacta en la logística de producción y por ende en la
rentabilidad de la organización así como en la satisfacción del cliente.
2.2.2. Elementos del servicio al cliente interno.
Según Acevedo (2001), la década de los 90 se caracterizo, en el ámbito de la
gestión empresarial, entre otras cosas por el incremento de la atención al cliente. Esto
ha debido ser así ya que los sistemas productivos existentes deben dar respuesta, en el
tiempo más breve posible al menor costo, para lograr con ello la satisfacción de las
necesidades de los clientes. Todo ello con vista a garantizar la competitividad
necesaria que les permita a los sistemas productivos y logísticos permanecer en el
mercado.
La solución para lograr un adecuado nivel de competitividad está en situar al
cliente y sus necesidades en el punto central de atención de los sistemas
productivos con la finalidad de lograr la coordinación de estos últimos a través del
enfoque logístico, ya que al obtener una respuesta eficiente, al cliente excede los
límites del sistema productivos y requiere integrar a todo el sistema logístico como
una cadena de proceso continuo que se activan en el instante en que el cliente
demanda el producto.
47
Por su parte, Anaya (2007), afirma que la búsqueda de ventajas competitivas no
tendría sentido si no se basase en un empeño permanente de la empresa en satisfacer las
necesidades planteadas por el cliente, o en otras palabras, dar el servicio que el mercado
requiere, en un sentido amplio, constituye, todo el conjunto de acciones necesarias para
que el cliente reciba: La información necesaria, el producto deseado, la calidad esperada,
el plazo de entrega mínimo. Ahora bien desde el punto de vista logístico el servicio al
cliente se centra en los siguientes parámetros: El grado de disponibilidad, plazo de entrega
y la fiabilidad en el plazo de suministro.
Entender correctamente las necesidades y preferencias de los clientes se vuelve
una cuestión clave para trazar la logística de producción, para ello debemos abordar
adecuadamente tres aspectos interrelacionadas del mismo como son la demanda del
servicio, la meta del servicio y por último el nivel de servicio al cliente.
Lo anterior lleva a replantear el esquema tradicional de distribuir lo que se produce,
al esquema de distribuir lo que el cliente necesita. Para ello las empresas deben definir
una filosofía de servicio, expresada en términos de: actitud, organización y responsabilidad
que abra paso al establecimiento de una estrategia de servicio, para efecto de esta
investigación lo observamos cuando se le solicita a producción un volumen considerable de
pastas alimenticias, para ello se establecen prioridades en cuanto a la logística de
producción lo establece como lo es la calidad, variedad entre otros.
El objetivo para las empresas es garantizar que no exista diferencia entre el
servicio ofrecido y el percibido por el cliente. Ahora bien, nos comenta el autor antes
mencionado, que los componentes del servicio al cliente son los siguientes:
• Calidad del producto.
• Variedad de productos.
• Características del producto.
• Fiabilidad del producto.
• Servicio posventa.
• Costos.
• Disponibilidad.
48
• Tiempo de respuesta.
• Tiempo de entrega.
• Actitud.
En cada caso, señala el mismo autor, que se debe valorar a partir de la
apreciación del cliente, cuales son los elementos de mayor peso y alrededor de ellos,
diseñar el servicio al cliente para cada empresa.
En el mismo orden de ideas, López (2005), comenta que el servicio es una
variable muy importante el cual determina en gran medida la calidad que estamos
dando al cliente. Continúa el mismo autor expresando que el servicio lo establece cada
empresa, el mismo dependerá de dos aspectos fundamentales: Importancia de las
roturas y los costos de almacenamiento.
En este orden de ideas Ballou (2004), nos comenta que el servicio al cliente
afecta de manera importante al diseño del sistema logísticos, por ello el primer objetivo
de la planificación estratégica es fijar los niveles de servicio adecuados. Según el
mismo autor, los responsables logísticos establecen el servicio al cliente basándose en
los que ellos piensan que el cliente quiere o en lo que ofrece la competencia,
olvidándose de hacer un cuidadoso estudio acerca de lo que realmente quiere el
comprador.
Por su parte Browersox (2007), afirma que el principal valor de la logística es
atender los requerimientos del cliente al mismo tiempo que mantiene la eficacia en los
costos. Tal afirmación la podemos enlazar con las empresas del sector de la
investigación, ya que en ellas se busca la mejor eficiencia al menor costo posible
cumpliendo con las necesidades y expectativas de los clientes. Continua el mismo
autor, que los atributos fundamentales del servicio al cliente son: La disponibilidad, el
desempeño operativo así como la confiabilidad del servicio al cliente, con cada uno de
ellos lo que trata de medir es la capacidad de respuesta frente al cliente.
49
Ahora bien, ya conocido, dado los puntos de vistas de varios autores sobre el
servicio al cliente, basado en la logística, se realizó un cuadro comparativo con la
finalidad de contrastar los niveles de servicio mencionados por diversos autores
como Acevedo, López, Ballou, Browersox, de manera de poder conocer los puntos
de encuentro y desencuentro de cada uno de ellos. Ver cuadro 2.
Cuadro No. 2
Elementos del servicio al cliente interno.
Servicio al cliente Acevedo Anaya Ballou Browersox
Calidad del producto. • Variedad de productos. • Características del producto • Disponibilidad del producto • • • • Fiabilidad del producto • • Flexibilidad ante situaciones inusuales • • Retorno de producto sobrantes y defectuosos • Respuestas ante las emergencias • Actuaciones sin errores ( entregas perfectas) • • Tiempo de entrega • • Trato y relaciones con el cliente • Pedido completos (cantidad y surtido) • • • Tiempo de atención a reclamaciones • Servicio post venta • Entregas perfectas • Stock out • Tasa de abastecimiento • Velocidad • Regularidad • Entregas a tiempo •
Fuente Elaboración Propia (2012).
Una vez comparado la posición de los autores sobre el servicio al cliente para la
logística de producción, además de haber efectuado el contraste de cada una de ellas,
se definió para fines de la investigación, trabajar con las posiciones teóricas de
Browersox (2007) en conjunto con las de Acevedo (2001), Anaya (2007) y Ballou
(2005), por conservar ambas mayor grado de similitud conceptual aplicables para las
empresas del sector de pastas alimenticias.
50
En esta investigación resulta fundamental los aportes de los autores
mencionados, entre los principales Browersox (2007), por cuanto las subdimensiones
como: la disponibilidad, el desempeño operativo y la confiabilidad del producto, así
como los indicadores son necesarios para establecer una forma de evaluación
sistémica que permita determinar el servicio al cliente y por ende la satisfacción,
logrando así cubrir los aspectos básicos del objetivo de la investigación.
A continuación describiremos uno a uno los servicios al cliente seleccionado para
dar soporte teórico al objetivo específico y por ende al general:
2.2.2.1. Disponibilidad.
Según Browersox (2007, p 50), la disponibilidad “Es la capacidad de tener un
inventario cuando el cliente lo necesita”, Aunque esto parece muy sencillo, muy a
menudo una organización gasta bastante tiempo, dinero y esfuerzo para generar la
demanda del cliente y después no tiene el producto disponible para cumplir sus
requerimientos.
La práctica tradicional en muchas organizaciones es almacenar inventario en
previsión a los pedidos del cliente. La disponibilidad se base en tres medidas del
desempeño: La frecuencia del stock out, tasa de abastecimiento y los pedidos de
embarques completos.
Cada una de estas medidas conllevan a garantizar la disponibilidad de los
productos al cliente, para el caso de las empresas de la investigación la disponibilidad
se garantiza a través de la logística de producción. Por su parte, Anaya (2007), expresa
que la disponibilidad es el porcentaje de veces que un pedido se puede despachar
íntegramente a partir del stock físico disponible en el almacén comercial.
2.2.2.1.1. Agotamiento de las existencias (Stock Out)
51
Según Browersox (2007), un agotamiento de las existencias (stock out), en los
términos sugeridos, ocurre cuando la empresa no tiene productos disponibles para
cumplir la demanda del cliente, la frecuencia del stock out se refiere a la probabilidad de
que una empresa no tenga inventario disponible para cubrir un pedido.
Es importante observar que el agotamiento de las existencias no ocurre en
realidad hasta que un cliente desea un producto. La acumulación de todos los
agotamientos de existencias de todos los productos es un indicador qué tan bien está
posicionada una empresa para proporcionar los compromisos básicos del servicio en la
disponibilidad de artículos. Aunque esto no considera que algunos productos pueden
ser más importantes que otros en términos de disponibilidad.
2.2.2.1.2. Tasa de Abastecimiento.
Según Browersox (2007), la tasa de abastecimiento mide la magnitud o el
impacto del agotamiento de las existencias durante el tiempo. Carecer de existencias
no afecta el desempeño del servicio sino hasta que el cliente solicita un producto. Una
tasa de abastecimiento sirve para diferenciar el nivel de servicio que se va a ofrecer en
productos específicos.
2.2.2.1.3. Pedidos producidos completos.
Según Browersox (2007), la medida más exacta del desempeño en la
disponibilidad de productos, son los pedidos embarcados completos. Tener todo lo que
pide un cliente es el estándar de desempeño aceptable. Dejar de suministrar incluso un
producto provoca que el pedido se registre como cero en términos de un embarque
completo.
En este mismo orden de ideas, el mismo autor, expresa que estas tres medidas
de disponibilidad (Agotamiento de las existencias, tasa de abastecimiento, pedidos
producidos completos) se combinan para establecer el grado en que la estrategia de
inventario de una empresa atiende la demanda del cliente. También forma la base para
52
evaluar el nivel de disponibilidad apropiado que se debe incorporar en el programa de
servicio logístico.
2.2.2.2. Desempeño Operativo.
Según Browersox (2007), se refiere al tiempo requerido para entregar un pedido
de un cliente. Ya sea que el ciclo de desempeño en cuestión sea la atención al cliente,
el apoyo para la fabricación a las adquisiciones, el desempeño operativo se especifica
en términos de la velocidad, la regularidad, la flexibilidad y la recuperación ante un
funcionamiento defectuoso.
2.2.2.2.1. Velocidad del ciclo de desempeño.
Según Browersox (2007), la velocidad del ciclo de desempeño es el tiempo
transcurrido desde que un cliente establece la necesidad de hacer un pedido hasta que
el producto le es entregado. El tiempo transcurrido requerido para la terminación del
ciclo de desempeño depende del diseño del sistema logístico. Dado el alto nivel de la
tecnología de comunicaciones y el transporte actuales, los ciclos de pedidos pueden
durar tan poco como unas cuantas horas o tardar semanas o meses.
Por supuesto, que todos los clientes quieren un desempeño rápido del ciclo de
pedido. La rapidez es un ingrediente esencial en muchas estrategias logísticas justo a
tiempo (just-in-time, JIT) y de respuestas rápida (quic-reswponse, QR), porque los
ciclos de desempeño rápido reducen los requerimientos del inventario del cliente.
Continúa el mismo autor afirmando que el contrapeso es que la velocidad del servicio
suele ser costosa; no todos los clientes necesitan o quieren la velocidad máxima si esto
significa un costo total más alto. La justificación de la velocidad debe encontrarse en
los equilibrios positivos; es decir, el único sistema relevante para estimar el valor de la
velocidad del servicio son los beneficios percibidos por el cliente.
2.2.2.2.2. Regularidad del ciclo de pedidos.
53
Según Browersox (2007), la regularidad del ciclo de pedidos se mide por el
número de veces que los ciclos reales cumplen el tiempo planeado para su terminación.
aunque la velocidad del servicio es importante, casi todos los administradores de la
logística, le asignan mayor valor a la regularidad porque afecta directamente la
capacidad del cliente para planificar y efectuar sus propias actividades.
2 2.2.2.3. Flexibilidad de la planta.
Según Browersox (2007), la flexibilidad implica la capacidad de una empresa
para atender las situaciones especiales y las solicitudes regulares o inesperadas del
cliente. La esencia de la excelencia de la logística estriba en la capacidad de ser
flexible.
Por su parte Arnoletto (2007), define la flexibilidad como la capacidad de
desplegar y replegar los recursos productivos en forma eficaz y eficiente en respuesta a
los cambios de la demanda. En el mismo orden de ideas Chase (2001), comenta que la
flexibilidad se basa en la capacidad de ofrecer una gran variedad y cantidad de
productos. Un aspecto importante de esa capacidad es la brevedad del tiempo
necesario para desarrollar un nuevo producto así como transformar los procesos
internos para poder ofrecerlos al mercado.
En este mismo orden, la capacidad logística de una empresa se relaciona
directamente con su capacidad para atender cualquier situación inesperada que se
presente, por ejemplo para la investigación, las empresas del sector de pastas
alimenticias deben tener cierta flexibilidad logística al momento de que se solicite un
cambio el plan de la producción de manera de satisfacer el servicio al cliente, de esta
manera sus expectativas se cumplan. Todo esto enmarcado en el proceso de
comunicación eficaz y con mutuo acuerdo entre las partes.
54
Por su parte Arnoletto (2007), comenta que se busca la flexibilidad en todos los
campos: producto, proceso, equipamiento, mano de obra, suministros, y sobre todo se
busca flexibilidad operativa, en los programas, los flujos, los transportes, los
almacenamientos.
Según Chase, Aquilano y Jacobs, (2007), desde un punto de vista estratégico, la
flexibilidad se basa en la capacidad de ofrecer una amplia variedad y cantidad de
productos.
Un aspecto importante de esa capacidad es la brevedad del tiempo necesario
para desarrollar un nuevo producto transformando los procesos internos para poder
ofrecerlo al mercado. Otro aspecto igualmente importante es la capacidad para afrontar
cambios en la demanda, no solo cuando esta crece, y produce economías de escala y
facilita las inversiones en nuevas tecnologías, sino también cuando decrece obligando a
tomar decisiones difíciles, como despidos, suspensiones así como recortes de activos.
En este orden de ideas Arnoletto (2007) comenta que la flexibilidad de la
capacidad, consiste en la habilidad para variar rápidamente y a bajo costo los niveles
de producción, o de transferir capacidad de producción de un producto a otro, para lo
cual hay cuatro caminos posibles, alternativos o complementarios:
• Plantas flexibles, con equipos móviles, estructuras desmontables, servicios
redirigidles, de fácil acceso
• Procesos flexibles, con sistemas de fabricación flexibles, basados en equipos
sencillos, fáciles de instalar y de adaptar a la producción de diversas piezas, con el
agregado de las economías de alcance que se producen por el diseño de los productos,
que por una parte se diferencian y hasta se personalizan, pero por otra tienen muchos
módulos componentes internos compartidos.
• Trabajadores flexibles, o sea mano de obra capacitada, con polivalencia, o sea con
habilidades múltiples que permite pasar de un tipo de tarea a otro, con mucho apoyo
gerencial.
55
• Utilización de fuentes externas de capacidad, ya que a veces es menos costoso apelar
a dichas fuentes que aumentar la capacidad propia. Esto puede hacerse por
subcontratación, o por capacidad compartida.
2.2.2.3. Confiabilidad del Servicio.
Según Browersox (2007), la confiabilidad implica los atributos combinados de la
logística y tiene que ver con la capacidad de una empresa para realizar todas las
actividades relacionadas con un pedido, al igual que proporciona a los clientes la
información importante de las operaciones logísticas así como el estatus.
Más allá que la disponibilidad y el desempeño operativo, los atributos de la
confiabilidad pueden representar que los productos lleguen sin daños, que las facturas
estén correctas al mismo tiempo libre de errores.
Para el caso de la investigación la confiabilidad del servicio se da cuando una
vez recibido por parte del mercado las necesidades, esas son cubiertas, entregando
constantemente sus pedidos. Además, la confiabilidad del servicio implica la capacidad
así como la disposición para proporcionar a los clientes información precisa de las
operaciones.
2.2.2.3.1. Entregas a Tiempo.
Según Mora (2009), el objetivo general de las entregas completas es controlar la
puntualidad de los productos /materiales recibidos. Este indicador como tal es aplicable
al proceso logística de la producción, donde por ejemplo los pedidos entregados a
tiempo vs el total de las órdenes del plan de producción. El objetivo general de este
indicador es controlar la cantidad de pedidos que son entregados a tiempo a los
clientes.
2.2.2.3.2. Pedidos Entregados Completos.
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Según Mora (2009), el objetivo general de las entregas completas es controlar la
cantidad de los productos/materiales recibidos, junto con la puntualidad de la entrega
de los proveedores de mercancías, Este indicador como tal es aplicable al proceso de
logística de la producción, donde por ejemplo las ordenes de producción no cubiertas
vendrían siendo las órdenes de producción no cumplidas vs el total de las órdenes del
plan de producción.
2.2.2.3.3. Entregas Perfectas.
Según Browersox (2007), lo definitivo en el servicio es hacer todo bien desde
la primera vez. No es suficiente llevar un pedido completo pero entregarlo a
destiempo. Tampoco es suficiente entregar un pedido completo a tiempo pero llevar
una factura incorrecta o incurrir en daños en el producto durante el proceso de
manejo y transporte.
En este orden de ideas, Browersox (2007), establece que las entregas perfectas
es que debe entregarse completo, a tiempo, en el lugar correcto, en perfectas
condiciones, y con la documentación completa de igual forma precisa. Cada uno de
estos elementos individualmente debe cumplir con las especificaciones del cliente. Por
lo tanto una entrega completa significa cumplir con todos los productos que solicito el
cliente, a tiempo significa entregar en la fecha y la hora especifica por el cliente, así
sucesivamente.
En otras palabras el desempeño total del ciclo del pedido debe ejecutarse con
cero defectos, para ello la disponibilidad así como el desempeño operativo para cubrir
con las órdenes de producción debe ejecutarse a la perfección, de igual formas las
actividades de apoyo como las de calidad y mantenimiento deben ejecutarse tal como
está en el plan.
Según Mora (2009), el objetivo general de las entregas perfectas es controlar la
calidad de los productos /materiales recibidos, junto con la puntualidad de la entrega de
los proveedores de mercancías. Este indicador como tal es aplicable al proceso de
57
planeación de la producción, donde por ejemplo los pedidos rechazados vendrían
siendo las órdenes de producción no cumplidas vs el total de las órdenes del plan de
producción.
La siguiente figura, muestra los componentes de un pedido perfecto:
Figura Nº 1 Componentes del Pedido Perfecto
Fuente: Acevedo (2001)
En la figura anterior observamos los componentes del pedido perfecto, llevándolo
a la investigación, para cubrir con la logística de la producción es necesario realizar
actividades previas que garanticen la continuidad operativa, como podemos mencionar:
uso eficiente de los recursos, mejorar la disponibilidad de la planta, entregar a tiempo y
completo los pedidos de los clientes entre otras.
2.2.3. Políticas de Inventario.
Componentes del pedido perfecto
Suministro en tiempo
100 % completado
Cero defectos
Facturación precisa
Respuesta Rápida
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Antes de iniciar con la definición sobre las políticas de inventario debemos
primero fijar una posición frente al concepto de inventario según varios autores, y su
aplicación en la investigación basado en el tipo de empresa.
Según Mora (2008), los inventarios son recursos utilizados que se encuentran
almacenados en algún punto específico del tiempo. Con el objetivo de satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes, debe encontrarse un equilibrio ideal,
brindándoles el mayor nivel de servicio posible en el menor nivel de inventario.
De igual forma, Browersox (2007), afirma que el inventario comprometido para
apoyar las ventas futuras impulsa varias actividades predictivas de la cadena. Sin un
surtido adecuado en el inventario, se pierden ventas y se generan insatisfacciones en el
cliente.
Ambos autores coinciden que el inventario permite satisfacer el cliente, y donde
debe llevarse un equilibro ideal con la finalidad de que le permita generar el menor
costo posible al mismo tiempo cubrir sus expectativas. Un inventario o Stock se refiere
a la cantidad de artículo o recursos que una empresa mantiene en existencia en un
momento dado para evitar la ruptura del flujo de materiales entre el proveedor y el
proceso.
En este mismo orden, y para efecto de esta investigación los inventarios
tienen un impacto sustancial en el proceso de logística de producción, ya que gran
parte del capital de la empresa está estacionado en sus almacenes perdiendo un
gran costo de oportunidad. Adicionalmente este capital congelado tiene como
consecuencia generar gastos de manutención del inventario por tenerlos en el
almacén.
Al respecto, Ballou (2004), asegura que existen conceptos básicos de inventario
dentro de las empresas, donde afirman que el inventario de las empresas es una inversión
costosa, la buena gerencia del mismo puede mejorar el flujo de caja y el retorno de la
inversión. Como consecuencia, ayuda al buen desempeño de la empresa por hacer que
59
sea más eficiente en el manejo de las operaciones. Esto sólo se logra si no se ve afectado
el abastecimiento del producto para todas las ventas a efectuarse.
En el mismo orden de ideas, el autor señala, que los inventarios son
acumulaciones de materias que se tiene en los diferentes puntos de la cadena de
suministro. Al respecto, la CLS (2009), manifiesta que los inventarios deben ser
adecuadamente gestionados, dado que los mismos pueden llegar a suponer la mayor
inversión de una empresa, de igual modo, expresa que la necesidad de los inventarios
radica en la satisfacción a tiempo de los requerimientos del cliente y la dificultad del
aprovisionamiento de los materiales por parte del proveedor.
Por su parte Browersox, y col. (2007), opinan que las empresas deben establecer
una estrategia de inventario, donde se vincule la capacidad de la planta con el nivel de
servicio deseado al cliente, de tal forma, de alcanzar el nivel de satisfacción del cliente con
el mínimo compromiso del inventario. Por lo tanto, la meta es alcanzar una rotación
máxima del inventario al mismo tiempo que se satisfaga los compromisos de servicio.
En este sentido Christopher (2006), resalta la necesidad de reconocer los niveles
de servicio requeridos para los usuarios, así como evaluar puntos alternativos para
almacenar los inventarios en la cadena de suministro, que provean un servicio
aceptable al cliente en equilibrio con los gastos generales del mismo.
En el mismo orden de ideas, Díaz (2001) y Schroeder (2004). Consideran que
los inventarios pueden ser de varios tipos: De materias primas o insumos, de productos
en procesos, productos terminados, y materiales para soportar las operaciones. Al igual
que los anteriores mencionados anteriormente Carranza y Sabría (2005), también
mencionan que los inventarios parecen en la cadena logística en varias formas, como
materia prima, producto en procesos así como terminados, los cuales exigen
procedimientos diferentes de controle influyen significativamente en las decisiones que
componen las políticas de inventarios.
60
Ahora bien, ya conocido, dado los puntos de vistas de varios autores sobre las la
definición de inventarios, observamos que en la mayoría la cataloga como la gestión de
inventario importante para la empresa, ya que en ella se gestiona gran volumen y es
importante para cubrir las necesidades de producción, de allí pues nace la importancia de
establecer políticas de inventarios para llevar a efecto en forma efectiva la logística de
producción, veamos ahora según varios autores su opinión acerca de la política de
inventario.
En este orden de ideas, según Christopher (2006), el desarrollo de políticas y
procedimientos apropiados para administrar la cadena de suministro como una sola
entidad, permitirá gestionar efectivamente los inventarios. Finalmente, la función de
inventario involucra políticas y procedimientos tendientes a establecer los niveles
requeridos en función de la segmentación así como el adecuado servicio a los clientes
en equilibrio con los costos de servicio.
Por su parte, Browersox (2007), comenta que al formular una política de
inventario, se deben considerar las relaciones específicas de éste. La administración
debe comprender estas relaciones para determinar la política del inventario acerca de
cuándo hacer y cuánto incluir en el pedido. Los dos indicadores importantes del
desempeño del inventario son el nivel de servicio así como el inventario promedio. En el
mismo orden de ideas, el autor antes mencionado nos comenta que la política del
inventario consiste en los lineamientos acerca de qué adquirir o fabricar, cuándo
efectuar acciones y en qué cantidad.
También incluye las decisiones acerca del posicionamiento geográfico del
inventario. Por ejemplo, algunas empresas pueden decidir aplazar el posicionamiento
del inventario al mantener las existencias en la planta. Otras pueden usar una
estrategia más especulativa de posicionamiento del producto en los mercados locales o
en los almacenes regionales.
Continua el mismo autor, haciendo referencia, que la política del inventario se
relaciona con la práctica de la administración del inventario. Un método es,
61
administrarlo de manera independiente en cada planta de conservación de existencia,
en el otro extremo está la administración central de todos los lugares donde se
concentran existencias, es lo que comúnmente se le conoce como inventarios
centralizados o descentralizados.
En el mismo orden de ideas, el mismo autor plantea, que la administración
centralizada del inventario requiere una comunicación y una coordinación eficaces. La
mayor disponibilidad de tecnología de información así como los sistemas de planeación
integrados permiten que más empresas implementen la planeación centralizada del
inventario.
Por su parte Mora (2008), establece que las políticas del inventario deben ser
fijadas para cada uno de los diferentes conceptos: Materia prima y materiales auxiliares
de fabricación, producción en proceso, artículos terminados, artículos de compra venta,
etc. Cada una de estas inversiones de activos presenta condiciones peculiares para su
administración, especificas para su compra, consumo, procesamiento, para su custodia
o para su venta.
En la gestión de las existencias se destacan una serie de políticas, siendo según
Mora (2008), las principales:
• Reducir al máximo la inversión en días de inventario, sin afectar la demanda
del mercado (ventas) ni el proceso productivo.
• Obtener el máximo financiamiento (sin costo) por medio de proveedores para
la adquisición de inventarios.
• Cuando se tiene únicamente un producto para comercializar, el nivel aceptable
de faltante debe ser cero.
Continúa el mismo autor, haciendo referencia a que la centralización así como la
descentralización son muy importantes a la hora de establecer políticas, ya que se
relaciona con las decisiones de ubicación y localización de los stocks, así como lo son
los tipos de inventarios, ya que ellos en parte son necesarios para cubrir el nivel de
servicio al cliente. Para efectos de la investigación la decisión de centralizar los
62
inventarios de la materia prima principal, trae beneficios en cuanto a garantizar la
disponibilidad de la producción, al mismo tiempo genera conflicto a nivel de normas y
políticas establecidas en el país, podría darse el caso de acaparamiento. Es por ello
que estas decisiones deben ser bien canalizadas en todos los niveles gerenciales.
Cada una de estas políticas, requieren de personal altamente capacitado en el
área, por ser su fuerte la materia prima principal de las empresas en estudio como es
el caso del trigo, donde si no se lleva y controla una administración eficaz de los
inventario se pone en riesgo la rentabilidad de la organización.
Por su parte, Browersox (2007), las políticas de inventario se centran en la forma
en que se van a manejar los niveles de stocks. Dos estrategias posibles pueden ser la
salida y entrada de productos según el control de nivel de existencia. Otras posibles
estrategias incluyen la ubicación selectiva de artículos de la línea de producto en los
almacenes de las fábricas o manejar el nivel de inventario a través de diferentes
métodos de control continuo.
Tener pocos puntos de almacenamiento conlleva a tener envíos de salida de
menos tamaño y por lo tanto, con tarifas de transporte más alta que grandes envíos en
movimiento de entrada transportados a largas distancia de los mercados.
En este orden de ideas, Ballou (2004), hace referencia a que para determinar la
política de inventarios son importantes tres clases generales de costos: Costos de
adquisición, Costos de manejo y costos por fallas de existencias. Estos costos entran
en equilibrio o conflicto entre sí. Al mismo tiempo plantea que los tipos de inventarios
que maneje cada empresa van a influenciar en las decisiones sobre las políticas de
inventarios, así como también la clasificación ABC de los productos.
Ahora bien, ya conocido, dado los puntos de vistas de varios autores sobre las
políticas de inventarios basado en la logística de producción, se realizó un cuadro
comparativo con la finalidad de contrastar las políticas de inventarios mencionadas por
los diversos autores como Mora, Long, Ballou y Browersox, con la finalidad de poder
conocer los puntos de encuentro y desencuentro de cada uno de ellos. Ver cuadro 3.
Cuadro N° 3
63
Políticas de Inventarios.
Políticas de inventarios Mora Ballou Browersox
Nivel de servicio • •
Control del inventario •
Métodos reactivos •
Métodos de planificación •
Reabasto del inventario en colaboración •
Inventario promedio • •
Tipos de inventarios • • •
Reducción de inversión en días de inventarios •
Clases de costos • • •
Centralización vs descentralización • • •
Clasificación ABC •
Fuente Elaboración propia (2012)
Una vez comparado la posición de los autores sobre las políticas de inventarios a
considerar en la logística de producción, se seleccionó un hibrido, de los autores
mencionados en el cuadro No 3, con la finalidad de describir las políticas de inventarios
desde diferentes perspectivas y autores. Para profundizar más en la teoría nos
apoyaremos en los basamentos teóricos de los autores
A continuación describiremos las políticas de inventarios seleccionadas para la
investigación objeto de estudio.
2.2.3.1. Control de inventarios.
Según Browersox (2007), el procedimiento administrativo para implementar una
política de inventario es el control de inventario. La contabilidad del control mide las
unidades disponibles en un lugar específico, el seguimiento y la contabilidad del
inventario se puede realizar en forma manual o mediante un sistema computarizado. El
control del inventario define cómo se revisan los niveles de éste con la finalidad de
determinar cuándo al mismo tiempo cuánto incluir en un pedido, este se efectúa de
manera perpetua o periódica.
64
Por su parte Mora (2007), afirma que el control de inventario permite saber
diariamente el nivel de existencias para cada artículo y se mantiene controlada la carga
del trabajo. Al manejar un número importante de productos o variedad de un mismo
artículo como es el caso del trabajo en estudio, de este modo las empresas requieren
automatizar el control de sus inventarios, con el fin de conocer de manera veraz y
oportuna la cantidad de materias primas, productos en proceso o bienes terminados de
las que puede disponer.
La revisión perpetua del inventario, se da cuando se revisa constantemente el
estado del inventario para determinar las necesidades de reabasto, para ello se
requiere un seguimiento preciso de todas las unidades o sku. Durante la revisión
periódica del inventario se analiza el estado del inventario de un artículo a intervalos
regulares, como cada semana o mes. Para una revisión periódica el punto básico para
volver a hacer un pedido debe ajustarse para considerar los intervalos entre las
revisiones.
2.2.3.2. Métodos reactivos.
El sistema reactivo o de inventario atraído responde a las necesidades de
inventario de los integrantes del canal de distribución al atraer el producto por el mismo
canal. Los embarques de reabasto se inician cuando los niveles de existencias
disponibles del almacén caen por debajo de un mínimo predeterminado o un punto para
volver a hacer el pedido, la cantidad del pedido suele basarse en alguna fórmula del
tamaño del lote, aunque puede ser variable en función de los niveles de existencias y
un nivel máximo predeterminado. La lógica clásica del inventario reactivo se arraiga en
las suposiciones siguientes:
Primero, el sistema se apoya en las suposiciones básicas de que todos los
clientes, áreas del mercado y productos contribuyen de la misma manera a las
ganancias. Segundo, un sistema reactivo supone una capacidad infinita en la fuente de
suministro. Esta suposición implica que un producto puede ser fabricado según se
desee y se guarda en la planta de producción hasta que se requiere la cadena de
65
suministro. Tercero, la lógica de un inventario reactivo supone una disponibilidad infinita
de inventario en el lugar de suministro.
Cuarto, las reglas de decisión reactivas suponen que el tiempo del ciclo de
desempeño se puede predecir, y que las duraciones del ciclo son independientes. Esto
significa que cada ciclo de desempeño es un evento aleatorio y que no hay control
sobre los tiempos del ciclo, muchos administradores pueden, de hecho, afectar la
duración de un ciclo de desempeño mediante estrategias de apresuramiento de ciclo
así como la contratación alterna.
Quinto, la lógica del inventario reactivo funciona cuando los patrones de la demanda
del cliente son relativamente estables y uniformes. Lo ideal es que dichos patrones sean
estables durante el ciclo de planeación relevante para que los parámetros del inventario
desarrollados estadísticamente funcionen de manera correcta.
Cada una de estas suposiciones requiere de un control riguroso, por depender
este de un mercado muy cambiante, en donde cada una de las necesidades de los
clientes varía de tal forma que afecta el ciclo de pedido de los componentes necesarios
para cubrir el plan de producción, así como también inciden en la logística de
producción, de manera tal pudiera elevar los costos de los inventario, o caer en déficit.
2.2.3.3. Métodos de planeación.
Los métodos de planeación del inventario emplean una base de datos
compartida para los requerimientos del inventario de varios lugares o etapas en la
cadena de suministro. Las actividades de planeación pueden ocurrir en el nivel del
almacén de la planta para coordinar la asignación del inventario y la entrega a varios
destinos.
Existen dos métodos de planeación del inventario como son: La asignación de la
parte justa, y la de requerimientos de distribución. La asignación por parte es un método
de planeación referente a la administración del inventario que proporciona a cada planta
66
una distribución equitativa del inventario, en este método quien realiza la planeación del
inventario determina la cantidad de cada inventario correspondiente a cada almacén.
La planeación de los requerimientos se refiere a un método que se integra a
través de la cadena de suministro y toma en consideración requerimientos únicos. La
planeación de los requerimientos de materiales (Materials, Requeriments Planniing,
MRP) o planeación de los requerimientos de distribución (Distributión, Requirements
Planning, DRP).
Existe una diferencia fundamental entre las dos técnicas. La MRP está dirigida
por un programa de producción. En contraste, la DRP está dirigida por la demanda de
la cadena de suministro.
Para el caso de la investigación el DRP es utilizado para conocer la demanda o
necesidades del mercado y es punto de partida para dar inicio a la planeación de la
producción, en el caso del MRP suministra información sobre las necesidades de los
insumos necesarios para cumplir con el programa de producción.
2.2.3.4. Centralización o Descentralización.
Según Mora (2008), existe una política que resulta esencial en la gestión de
inventarios, el cual suele ser considerada como estrategia, y alineada con las políticas
de inventarios, estas se relacionada con la ubicación y localización de los inventarios,
las determinaciones tomadas alrededor de la centralización o descentralización de las
existencias.
El mismo autor considera las siguientes oportunidades de la centralización:
• Incrementa la rotación de los inventarios en todas las fases de sus procesos.
• Reducir el costo de ordenar.
• Mejorar el control de la calidad y el servicio.
67
• Ubicación de criterios comerciales.
• Aprovechamiento de la economía de escala.
• Disminución de los tiempos de espera.
2.2.3.5. Clasificación ABC.
La clasificación ABC en los inventarios según Mora (2008), es estructurar o
clasificar los productos en tres categorías denominadas ABC; apoyándose en el
principio según el cual, generalmente, los productos siguen una distribución parecida a
la realizada por pareto con las rentas de los individuos. Dicho argumento es: Alrededor
de 20% del número de artículos en stock representa cerca del 80% del valor total del
inventario.
Cada una de las categorías tiene sus propias características. Veamos algunas de
ellas.
Productos Tipo A.
• Representa un porcentaje pequeño en términos de unidades físicas, respecto
al total de los artículos movilizados.
• Constituyen la mayor parte del capital movilizado. Dicho capital se recupera
más fácilmente y genera gran parte de la utilidad del negocio.
• Generalmente, son más rentables.
• Nunca deberían presentar agotados, pues requieren de un nivel de servicio
superior al 99%.
• Su nivel de inventario suele ser alto, pero justificable.
68
• El costo de venta es menor, comparado con los que poseen los otros dos
tipos, B y C.
• Son bienes de alta rotación, y generalmente, su demanda es más fácil de
predecir.
• Su proceso productivo está más estandarizado.
• Los proveedores de estos artículos están más desarrollados.
- Productos Tipo B
• Tienen una representación mediana, en términos de las unidades físicas con
relación total.
• Poseen el segundo valor en cuanto a capital movilizado. Su tratamiento es
intermedio, es decir, sin ninguna gran versión, pero con un cuidado
razonable.
• Tienen una rentabilidad inmediata.
• Su nivel de inventario suele ser un término medio.
• Son bienes con una rotación media.
- Productos Tipo C
• Este grupo representa un alto porcentaje en cuanto a unidades físicas
movilizadas con relación al total.
• Tienen una rentabilidad inferior y su manejo no es muy exigente.
• Son productos con más baja rotación.
• En el stock es normal tener pocas unidades de estos artículos.
69
• Los pronósticos poco funcionan a la hora de estimar la demanda de este tipo
de referencias.
• Presentan el mayor costo de venta. Comparados con productos A y B.
• Son candidatos a convertirse en bienes obsoletos.
• Representan un alto costo de mantenimiento para la empresa.
La clasificación A, B y C de un grupo de productos se puede llevar a cabo desde
diferentes puntos de vistas, es decir, se puede hacer según:
• La demanda
• El costo
• La rentabilidad
• El significado estratégico de cada producto para la compañía, entre otras
alternativas.
2.2.4. Indicadores Logísticos.
Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de
producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de
indicadores logísticos, para medir la gestión de los mismos, con el propósito de
implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en
el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir
las diferentes etapas del proceso logístico.
Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del
desempeño en el área de logística de abastecimiento y distribución a nivel interno
(proceso de producción) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior
constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de las principales fallas,
así como los cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, perjudicando
70
ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados, generando
pérdida paulatina a sus clientes.
El adecuado uso y aplicación de indicadores logísticos aplicados al proceso de
la planeación de la producción, los programas de productividad así como los de
mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de
generación estrategias logísticas y por ende de su posicionamiento frente a la
competencia nacional.
En este orden de ideas Serna (2005, p 33), define los indicadores “como las
medidas del estado y desempeño de un macro proceso, proceso o actividad, en un
momento determinado e indican el grado en que se están logrando los objetivos”. En
consecuencia se entiende por indicador un conjunto de variables cuantitativas o
cualitativas que se va a medir o monitorear. Cada perspectiva está integrada por un
conjunto de indicadores.
En este orden de ideas, el mismo autor, considera a las perspectivas como las
dimensiones que se seleccionan para monitorear el desempeño organizacional, para
llevar esto en buenos términos presenta un modelo configurado por siete perspectivas a
saber: Perspectiva externa, competitiva, referenciamiento competitivo, mercado cliente,
interna, capital intelectual y organizacional, responsabilidad social y financiera.
Sin embargo el autor, nos comenta que no son las únicas perspectivas, cada
organización debe desarrollar sus propias perspectivas, con la finalidad de generar
indicadores que más se ajusten a las necesidades del negocio.
Continúa el mismo autor, haciendo referencia, que los indicadores se pueden
clasificar por sus características en: Indicadores genéricos o de desempeño e indicadores
impulsores o motores de desempeño, por otra parte y de acuerdo a su tipología los
indicadores pueden ser de Economía, efectividad, eficiencia, eficacia y riesgo.
En este mismo orden de ideas, Acevedo (2001), se pregunta sobre ¿qué
indicadores caracterizan a la logística de la excelencia?, los líderes se caracterizan por:
• Un sistema integrado de indicadores.
71
• Medición permanente.
• Innovación para alcanzar los estándares.
Continúa el autor antes mencionado, haciendo referencia y clasificando los
indicadores de nivel de logística competitivos como sigue: Pedidos perfectos,
disponibilidad, nivel de utilización en: medios de producción, almacenes, transporte
interno, rotación de inventario costos logísticos.
Por su parte, Mora (2008), define los indicadores logísticos como relaciones de
datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión de logística que permite evaluar
tanto el desempeño como el resultado en cada proceso. Incluye los procesos recepción,
almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los flujos
de información entre los socios de los negocios.
Al mismo tiempo el mismo autor, hace referencia, que los indicadores logísticos
se llevan en las empresas para cumplir con ciertos objetivos y lineamientos tal como se
muestra a continuación:
• Satisfacer las expectativas de sus clientes mediante la reducción de los
tiempos de entregas y la optimización de los servicios prestados.
• Mejorar el uso de los activos y recursos asignados, con la finalidad de
aumentar la productividad y efectividad de las diferentes actividades hacia el
cliente final.
• Reducir los gastos y aumentar la eficiencia operativa.
Así como los indicadores logísticos son para cumplir ciertos objetivos o
lineamientos de la organización hoy en día a ellos les podemos dar cierta utilidad, tal
como lo plantea Mora (2008), para ello podemos mencionar:
• Medición de resultados.
• Capacidad real.
72
• Capacidad instalada.
En este mimo orden, continua autor antes mencionado, que la adecuada
aplicación de los indicadores logísticos sumado a ello los programas de productividad y
mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, son una base de
generación de ventajas competitivas sostenibles de su posicionamiento frente a la
competencia nacional e internacional. Los indicadores de gestión se convierten en los
signos vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer las
condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de
las actividades.
El trabajar con indicadores, exige el disponer de todo un sistema que abarque
desde la toma de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentación de las decisiones
que permiten mejorar los procesos. En este orden de ideas, el mismo autor, realiza una
clasificación de los indicadores de gestión de la siguiente forma: Indicadores financieros
y operativos, indicadores de tiempo, indicadores de calidad e indicadores de
productividad.
El cuadro de mando integral de Kaplan y Norton (2002) reúne estas cualidades
debido a su versatilidad. El cuadro de mando integral, proporciona a los ejecutivos de
las empresas, un amplio marco que traduce la visión así como la estrategia de sus
negocios, expresado en un conjunto coherente de indicadores de actuación.
Plantean los mismos autores antes mencionados, que “si no puedes medirlo, no
puedes gestionarlo” por tal motivo, el cuadro de mando integral plantea cuatro
perspectivas básicas de medición: la financiera, la de procesos internos, la del cliente
así como la de formación y crecimiento, tal como se muestra en la figura Nº 3.
Por su parte Desereza (1996), plantea que este sistema es un diseño no
tradicional de objetivos e indicadores enlazados entre sí, que a través de arboles de
interconexión lógica permiten medir el éxito en lo comercial (clientes), operacional
(procesos), y financieros (accionistas) de una empresa.
73
Figura Nº 2
Cuadro de Mando Integral
Fuente (Kaplan y Norton, 1992, 189)
Continúa el autor reforzando su idea, indicando que este tipo de sistema no solo
facilita la visualización en función del tiempo de las desviaciones entre los resultados
alcanzados y las metas planificadas, sino que ayuda con el seguimiento aguas arriba,
para buscar probables causa endógenas o exógenas o de diseño estratégico en el
proceso, para desde allí, simular escenarios distintos o nuevas estrategias, a fin
formular y comparar acciones correctivas aguas abajo, con el objeto de modificar las
metas si es requerido.
74
Así mismo plantea, que el objetivo principal del cuadro de mando integral, es
dirigir a la organización con una visión futurista, bajo un conjunto de indicadores de
gestión que den seguimiento al curso de la estrategia, permitiendo a las empresas:
• Transformar la planificación estratégica en acciones específicas en toda la
organización.
• Comunicar las relaciones causa-efecto presentes en el proceso de gestión.
• Disponer de indicadores coherentes con los objetivos e iniciativas
estratégicas.
• Mejorar el nivel de retroalimentación para corregir la dirección y la intensidad
de los recursos asignados a cada tarea, de acuerdo a las brechas entre las
metas y los resultados reales observados.
Un cuadro de mando integral, más que una lista de indicadores (financieros y no
financieros) se puede decir que es la representación de una figura vinculada a la
estrategia de la empresa por medio de objetivos encadenados entre sí, asociados con
los indicadores de desempeño, sujetos al logro de compromisos (metas) específicos y
apoyados por un conjunto de iniciativas o proyectos. De acuerdo con esta situación
Zanloz (2000), señala que los componentes básicos de un buen control de mando
integral tienen las siguientes características:
• Vinculados a los resultados financieros. Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la
estrategias a través de las cuatros perspectivas (financiera, clientes, proceso y
aprendizaje e innovación). Los resultados deben traducirse finalmente en los
logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el
negocio para sus accionistas.
• Equilibrio de indicadores de resultados (lag) e indicadores guía (lead).
Además de los indicadores que reflejen el desempeño final del negocio, se
requieren de un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se
necesitan hacer bien para cumplir con los objetivos. El propósito es canalizar
acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
75
• Mediciones que generen e impulsen el cambio. Una de las premisas a las que
hacen mención Kaplan y Norton (2002) es la medición que motive
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales, de equipos e individuales.
De allí que un componente fundamental, es el de definir indicadores que generen
los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
• Homologación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los
objetivos estratégicos. Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para
los diversos objetivos expresados a través de sus indicadores.
• Consenso del equipo directivo de la empresa u organización. El cuadro de
mando integral, es el resultado del dialogo entre los miembros del equipo
directivo, donde se refleja la estrategia del negocio, y los acuerdo sobre cómo
medir y respaldar lo que es importante para el logro de la estrategia.
Ahora bien, ya conocido, dado los puntos de vistas de varios autores sobre los
indicadores logísticos aplicados al proceso de producción, se consideran como
indicadores para efectos de la investigación los propuestos por Mora (2009), por ser lo
que más impacto tienen en la investigación. Para profundizar más en la teoría nos
apoyaremos en los basamentos teóricos de los autores de Serna (2006), Kaplan y
Norton (2004).
A continuación detallaremos cada una de las perspectivas con sus indicadores
bajo los enfoques de los autores mencionados anteriormente.
2.2.4.1. Perspectivas Financieras
Comprende un “conjunto de indicadores que permiten medir el desempeño de la
organización frente a sus dueños en términos de rentabilidad, solidez, y especialmente
76
el valor agregado que lo generan”. Serna (2006). El planteamiento directo de este
enfoque, establece que los objetivos financieros deben estar ligados a la estrategia
empresarial. Es decir, determinar tanto la instrumentación como ejecución de la
estrategia de la empresa afecta el objetivo principal, y a la inversa.
Los indicadores desde la perspectiva financiera son el punto de partida de
cualquier evaluación interna sobre el desempeño de una organización. De ahí, la
necesidad de analizarlos con sumo cuidado tanto la confiabilidad y la credibilidad que
deben tener. Estos indicadores gerenciales de resultados.
La perspectiva financiera debe ser analizada según el mismo autor desde tres
grandes dimensiones estratégicas, a saber:
• Rentabilidad para el crecimiento
• Reducción de costos.
• Utilización de capital.
Para efecto de esta investigación nos basaremos principalmente a los que
intervienen en la variable de estudio y su impacto en la logística de producción, de allí
pues que se derivan los siguientes indicadores: (1) costos de almacenamiento, (2)
costo por pérdida de materiales, además de los indicadores de reducción de costos.
2.2.4.1.1. Costo de Almacenamiento.
Según Mora (2009), el objetivo general de este indicador es controlar el valor
unitario del costo por almacenamiento propio o contratado. El cual consiste en
relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un
periodo de tiempo. El impacto del cálculo de este indicador nos servirá para comparar el
costo por unidad almacenada y así poder decidir si es más rentable subcontratar el
servicio de almacenamiento o tenerlo propio.
Según Serna (2006), existen otros objetivos financieros este es el de la
productividad, entendida esta como: La eficacia, eficiencia y productividad. Todas las
estrategias de reducción de costos buscan, entonces, mejorar la rentabilidad de la
77
compañía mediante el logro de los objetivos de la misma con la mejor utilización de los
recursos.
2.2.4.1.2. Productividad de planta.
Según Mora (2007), este tipo de indicador refleja la capacidad de la función
logística de utilizar eficientemente los recursos asignados, es decir, mano de obra,
capital representado en inversiones de inventarios, vehículos, sistemas de información y
comunicación, espacio de almacenamiento, etc.
Por su parte Chase (2009), define la productividad como una medida que suele
emplearse para conocer que tan bien están utilizando sus recursos (o factores de
producción) la empresa. Dado que la logística de producción se concentra en hacer el
mejor uso posible de los recursos que están a disposición de una empresa, resulta
fundamental medir la productividad para conocer el desempeño de las operaciones.
En este orden de ideas, y basado en la definición de cada uno de los antores
mencionados con anterioridad, la productividad se mejora a través de la logística de
producción.
2.2.4.2. Perspectiva Cliente.
Incluye un “conjunto de indicadores que le permiten a la organización conocer el
impacto, la aceptación por el mercado de sus productos así como de servicios, así
como los niveles de satisfacción al igual que la lealtad de sus clientes”. Serna (2006),
en esta perspectiva, los autores plantearon que los procesos de las empresas deben
estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores, a partir de lo
cual Kaplan y Norton (2002), se preguntaron ¿qué hacer dentro de las empresas para
cumplir con las expectativas de los clientes? Como respuesta concluyeron que el buen
servicio al cliente es muy importante el cual sirve de base para poder permanecer en un
mercado competitivo.
78
Según Kaplan y Norton (2004), los gerentes identifican los segmentos de clientes
objetivos en los que compite la unidad de negocio así como los indicadores de
desempeño de la unidad en dichos segmentos. La perspectiva del cliente normalmente
incluye varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien
formulada , estos son satisfacción cliente, retención del cliente, adquisición de clientes y
rentabilidad del cliente.
No debe olvidarse que los clientes esperan productos de calidad, a un costo
adecuado, con entregas a tiempo y que su rendimiento sea el convenido. Por otro lado,
además de aspirar a satisfacer las necesidades de los clientes, el cuadro de mando
integral, permite traducir la misión así como la estrategia en objetivos específicos para
los segmentos de mercado como de clientes.
La identificación de los atributos de valor, que serán entregados a los clientes, es
un elemento clave en el desarrollo de objetivos así como de medidas, las cuales
incluyen cuatro categorías diferentes: (1) el tiempo desde que es recibido y entregado el
pedido (lead time), (2) calidad, (3) desempeño, (4) servicio.
En este sentido, una vez que la empresa comprende quiénes son sus clientes
objetivos, puede identificar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que
pretende ofrecer, está a su vez define la estrategia de la empresa para el cliente.
2.2.4.2.1. Retención del Cliente.
Según Serna (2006), la retención del cliente es una medición que muestra el
nivel de lealtad que hay entre los clientes y la empresa. Esta medición puede, hace
alusión al nivel de conformidad que tiene cada cliente. Si la proporción se mantiene
constante, quiere decir que los clientes están conformes con el servicio prestado. Si la
proporción baja, se debe buscar la raíz del problema que está ocasionando la deserción
de sus clientes de manera de aplicar una solución lo antes posible para no incurrir en
una pérdida de clientes potenciales.
79
2.2.4.2.2. Incorporación de Clientes.
Según Serna (2006), la incorporación de clientes refleja la proporción de los
nuevos clientes en un determinado segmento. Normalmente una compañía en busca de
expansión va a desear que esta proporción sea más alta y se incremente con el
tiempo. Tanto la retención como la adquisición de clientes son mediciones que sirven
para encontrar la necesidad real de los consumidores.
2.2.4.2.3. Satisfacción del Cliente.
Según Serna (2006), la satisfacción del cliente busca determinar los niveles de
satisfacción real y perceptiva de los clientes con el servicio, el producto y el valor
agregado que reciben de la compañía. La satisfacción se da un cada uno de los
instantes en los cuales un cliente entra en contacto con la organización. Es el nivel al
cual se llenan las expectativas del consumidor.
La medición de la satisfacción está ligada con la retención, la adquisición y
beneficio por cliente. Mide en forma indirecta el desempeño de una compañía, ya que
es necesaria para crear estrategias que fortalezcan la materia esencial para la
generación de utilidades.
La satisfacción del cliente se mide mediante monitoreo continuo que indagan
sobre la opinión de éstos respecto al servicio prestado o el bien vendido.
2.2.4.3. Perspectiva Interna.
Abarca un conjunto de indicadores que miden tanto la eficiencia como la
eficacia de los procesos internos en términos de valor que generan al facilitar el
desempeño de la organización frente al mercado así como al cliente. Serna (2006).
En esta fase, Kapplan y Norton (2002), se cuestionaron sobre ¿qué hacer dentro
de las empresa para cumplir con las expectativas de los clientes? Como respuesta,
establecen que los procesos de las empresas deben estudiarse y evaluarse para
80
conseguir la satisfacción de los consumidores. Recomiendan que se tengan que
identificar los procesos más críticos para alcanzar los objetivos tanto de los clientes
como los accionistas.
El proceso para derivar objetivos e indicadores internos, es uno de los más
claros en cuadro de mando integral en comparación de los sistemas tradicionales de
medición. En general se busca mejorar el desempeño de los proceso de negocio,
cruciales para la estrategia de la organización.
Desde la perspectiva de los procesos, se incluyen aquellos que tienen un gran
impacto en la satisfacción del consumidor y que afecten los siguientes aspectos: El
tiempo del ciclo, calidad, costo y productividad, en términos de volúmenes procesados,
exactitud en los pronósticos de los requerimientos de los materiales por parte de sus
clientes.
2.2.4.3.1. Plan de Aprovisionamiento de Materia Prima.
Según Serna (2006), este indicador mide el cumplimiento de aprovisionamiento
de las materias primas. Para efecto de la investigación se observa en mayor grado
cuando la empresa establece un plan de aprovisionamiento de sus materias primas
principales, entre ellas tenemos el trigo, donde se debe contar con un plan de
aprovisionamiento de por lo menos seis (6) meses de anticipación, con la finalidad de
garantizar la cobertura de las materias primas. La necesidad de establecer un plan
según el tiempo establecido viene dado por la inmensa cantidad de trámites, como por
ejemplo de permisos sanitarios.
2.2.4.3.2. Capacidad de Producción Utilizada de la Planta.
La finalidad de este indicador es poder controlar la capacidad utilizada, para
lograr una mejor utilización de las instalaciones de la planta. Para efecto de la
investigación la logística de producción permite coordinar las actividades necesarias
para optimizar el uso de las líneas de producción de pastas alimenticias, rentabilizando
así la producción.
81
2.2.4.3.3. Rendimiento de Máquina.
Este indicador tiene por objeto controlar los cuellos de botellas conociendo la
capacidad utilizada de cada máquina con respecto a su utilización máxima posible. Este
indicador nos permite conocer que tan eficientemente estamos utilizando los equipos
productivos, y más aun lo vemos cuando la eficiencia de los cuellos de botellas está
cercana al 100 % de utilización.
2.2.4.4. Perspectiva de Aprendizaje.
Reúne un “conjunto de indicadores que miden los procesos de mejoramiento
continuo y de incorporación de aprendizajes de las organizaciones, traducido en
términos de creatividad e innovación en la respuesta al mercado, así como el
crecimiento de la organización”. Serna (2006).
Esta perspectiva desarrolla tanto objetivos como medidas que determinan el
crecimiento y aprendizaje organizacional. Sus objetivos están construidos a partir de
impulsar excelentes resultados en las tres perspectivas anteriores del cuadro de mando
integral.
Uno de los grandes retos que enfrentan las organizaciones hoy en día según
Serna (2006), es comenzar a medir en términos cuantificables los resultados de los
procesos de innovación y aprendizaje de la empresa. Las áreas muy importantes han
venido siendo sujeto de medición:
• Medir el costo /beneficio de los programas de educación y desarrollo
profesional del personal.
• Índice de satisfacción del colaborador interno.
Las características de estas perspectivas son las siguientes:
• Esta perspectiva conjuntamente con la del cliente, identifica los parámetros
que la empresa considera más importante por el éxito competitivo.
82
• El aprendizaje es corporativo y tiene que ser de los equipos y de los
individuos. Las que aprenden son las personas.
• El aprendizaje organizacional se convierte en una ventaja competitiva y se
convierte en un mejoramiento continuo de la empresa.
Esta perspectiva describe los activos intangibles de una organización al mismo
tiempo describe su papel en la estrategia, en este sentido Kaplan y Norton proponen la
siguiente clasificación: Capital humano, Capital de información y capital organizacional.
2.2.4.4.1. Tiempo de respuesta a los cambios de requerimientos de los clientes.
La forma de llevar este indicador se registra a través de la medida sumatoria
entre el tiempo de preparación del pedido y el tiempo de entrega al cliente, para las
empresas productos de consumo masivo y en especial para las procesadoras de pastas
alimenticias, el tiempo de respuesta a los requerimientos del cliente se da una vez que
planta recibe el requerimiento por parte de ventas para que esta lo entregue. Lo ideal es
que se cumpla con las fechas establecidas por el cliente.
2.2.4.4.2. Número de empleados entrenados por mes para atender a los clientes.
Este indicador establece la diferencia entre la cantidad de empleaos adiestrados
para atender a los clientes en el mes y la cantidad total de empleados del área de
logística.
2.3. Definición de Términos Básicos.
Estrategia: Según Serna (2008, p 73),”Son las acciones que deben realizarse
para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad
de tiempo con la finalidad de hacer realidad los resultaos esperados al definir los
proyectos estratégicos”.
83
Planificación: Según Francés (2006, p 23), “Es un proceso en el cual se definen
de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de la empresa
u organización, y se los desarrolla en guías detalladlas para la acción, se asignan los
recursos plasmándose en documentos llamados planes, para la investigación sería
planes de producción”.
2.4. Sistema de Variable.
2.4.1. Variable: Logísticas de producción
2.4.1.1. Definición Conceptual.:
Gestión del conjunto de actividades que sirven para crear bienes y servicios
mediante la transformación de input en outputs. La interacción entre la POMO y la SCM
(supply Chain Management, gestión de la cadena de suministro) es muy grande ya que
la producción necesita de materias primas como de componentes para ser capaz de
fabricar un bien que después hay que distribuirlo, así pues la coordinación entre las dos
áreas es fundamental para disponer de una cadena de suministro eficiente. (Serra
2005, p 30).
2.4.1.2. Definición Operacional.
Logísticas de producción: Es el proceso de administrar las actividades
necesarias para satisfacer las expectativas de los clientes tanto internos como externos,
permitiendo a las empresas optimizar sus procesos. Para la cual, es necesario
garantizar los componentes de planificación de requerimientos de materiales, ofrecer un
servicio al cliente, estableciendo políticas de inventarios que conlleven a obtener
indicadores logísticos, permitiendo para ello proponer lineamientos para la logística de
producción basadas en las exigencias de seguridad alimentaria del país.
84
Cuadro N° 4 Operacionalización de la Variable
85
Cuadro N° 4 Operacionalización de la Variable
Fuente: Elaboración propia (2012)
84
Capítulo III: Marco Metodológico
85
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se presenta la manera como está organizada y orientada dicha
investigación , con la finalidad de analizar la logística de producción para las empresas
productoras de pastas alimenticias. Se establecen una serie de procedimientos ó
métodos ordenados para comprender el objeto de estudio.
Para ello, se presentan un conjunto de lineamientos metodológicos seguidos en
el estudio, por lo cual se plantea el tipo de investigación realizada, el diseño ejecutado,
las características de la población de estudio, la técnica de recolección de datos y los
procedimientos de análisis de la investigación.
3.1. Tipo de Investigación
Antes de describir los diferentes tipos de investigación en la que se enmarca este
estudio, Bavaresco (2006), resalta que es innegable la importancia del proceso de
investigar, ya que es la base de toda ciencia. Afirma que la investigación es dinámica,
donde a través de ella se permiten descubrir nuevos enfoques científicos y abrir nuevos
horizontes manteniendo a la ciencia en constante evolución.
Hernández, Fernández y Baptista (2006), plantean que en vez de considerar
tipos de investigación prefieren hablar de alcance de la investigación. En tal sentido y
enmarcado en la línea de estos autores, el presente trabajo de investigación se califica
como descriptivo, pues el estudio está dirigido a la logística de producción en las
empresas del sector de pastas alimenticias, el cual consiste en describir fenómenos,
situaciones, contextos así como eventos; esto es, detallar como son al mismo tiempo
ver como se manifiestan.
Danhke (1989), citado por Hernández, y col (2006), lo define como el proceso
que busca especificar las propiedades, características y perfiles de personas, grupos,
comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis.
86
De igual manera Bavaresco (2006), plantea que una investigación descriptiva
propone conocer un grupo homogéneo de fenómenos utilizando criterios sistemáticos
que permitan poner en manifiesto su estructura o comportamiento sobre la realidad
(individuos, comunidades)
En este mismo orden Chávez (2001), plantea que las investigaciones
descriptivas son aquellas orientadas a recolectar información relacionada con el estado
real de las personas, objetos, situaciones o fenómeno, tal como se presenta en el
momento de su recolección, sin inferencias ni verificar hipótesis.
En este sentido, para llegar al cumplimiento del objetivo general de esta
investigación se hace necesario describir las diferentes dimensiones de los objetivos
específicos, entre ellos: componentes de planificación de requerimientos de materiales,
elementos del servicio al cliente interno.
Las políticas de inventarios requeridas para la logística de producción, los
indicadores logísticos que sirven de soporte a la logística de producción, y finalmente
conocer los lineamientos para la logística de producción, cada uno de ellos aplicados a
las empresas productoras de pastas alimenticias de la región zuliana.
Esto es básicamente la descripción de hecho a partir de un criterio o modelo
teórico definido previamente.
En otro orden de ideas, apoyado en lo expuesto por Bavaresco (2006), este
trabajo de investigación también es de campo o “in situ”, ya que se realiza en el propio
sitio donde se encuentra el objeto de estudio. Ello permite el conocimiento más a fondo
del problema por parte del investigador y puede manipular los datos con más seguridad.
Adicionalmente puede tipificarse como proyecto factible, en la cual Bavaresco
(2006), coinciden en explicar que su propósito está vinculado a la resolución de un
problema práctico, es decir, los conocimientos a obtener un insumo necesario para
proceder luego a la acción.
87
La propuesta de logísticas de producción en las empresas de producción de
pastas alimenticias, busca mejorar la gestión logísticas, para así optimizar la
continuidad de los procesos dentro de la industria.
3.2. Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación, de acuerdo a Hernández, y col. (2006), consiste en
generar un plan o estrategias concebido para obtener la información que se desea en el
estudio..
Por lo tanto, este trabajo está calificado como no experimental, ya que la
investigación se realiza sin manipular deliberadamente la variable de estudio. Es decir
se observan los fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para después
analizarlos.
De esta manera lo señala Kerlinger y Lee (2002), citado por Hernández, y col.
(2006), la cual en una investigación no experimental no es posible manipular las
variables o asignar aleatoriamente a los participantes, o los tratamientos. De hecho no
hay condiciones o estímulos planeados que se administren a los participantes de
estudio.
Siguiendo la línea Hernández, y col. (2006), dentro del diseño no experimental
se puede clasificar como transcendental o transversal, ya que en esta investigación se
recolectan los datos en un solo momento en un tiempo único. El propósito de esta
investigación es poder describir la variable y analizar su incidencia en un momento
dado.
Adicionalmente dentro del tipo transversal se puede clasificar en descriptivo, ya
que este tiene como objeto, indagar la incidencia de las modalidades o niveles de una
o más variables de una población.
88
Para el presente trabajo, lo anteriormente expuesto es explicable ya que se
pretende determinar el nivel de la confiabilidad a través del personal gerencial,
operativo y supervisorio en los proceso de logísticas y operaciones en las industrias de
pastas alimenticias de la región zuliana.
3.3. Población de Estudio.
Según planteamientos de Tamayo y Tamayo (2007), la población es la totalidad
del fenómeno a estudiar, en donde las unidades de población poseen una característica
común, la cual se estudia para dar origen a los datos de la investigación, según
Hernández y col (2006), la población es el conjunto de todos los casos que concuerdan
con una serie de especificaciones.
Según Parra (2003), la población está constituida por todas las mediciones u
observaciones del universo de interés en la investigación. Y el universo es el conjunto
conformado por todos los elementos, seres u objetos que contienen las características y
mediciones u observaciones que se requieren en una investigación dada.
En esta investigación, el universo está constituido por las empresas
procesadoras de pastas alimenticias de la región Zuliana, tomando en consideración
como población a dos (2) empresas de dicho ramo para realizar las respectivas
mediciones de Logística de producción y dentro de los cuales estarán como informantes
los indicados en el cuadro N° 5.
Sobre la base de lo anterior, y considerando lo expuesto por Tamayo y Tamayo
(2007), no es necesario realizar un muestreo para la misma debido al reducido tamaño
de la población, es decir cuando en un estudio se toma la totalidad de la población, se
dice que se ha investigado el universo.
Para el presente trabajo de investigación, las unidades informantes están
constituidas según Cuadro Nº 5:
89
Cuadro Nº 5
Unidades Informantes
Organización UNIDAD DE OBSERVACIÓN N° DE LIDERES
ALIMENTOS POLAR
Gerente de planeación (1)
Coordinación de planeación (1)
Planificador integral (1)
Analistas de planeación (2)
Logística y abastecimiento
Planificador de producción (1)
6
Gerente de Producción (1)
Jefe de Producción (1) Producción
Supervisor de Producción (11)
13
SUB‐TOTAL 19
CARGILL DE VENEZUELA Gerente de planeación (1)
Coordinación de planeación (1)
Planificador integral (1)
Analistas de planeación (1)
Logística y abastecimiento
Planificador de producción (1)
5
Gerente de Producción (1)
Jefe de Producción (1) Producción
Supervisor de Producción (16)
10
SUB‐TOTAL 15 TOTAL 34
Fuente: Elaboración propia (2012)
90
3.4. Muestra
Toda investigación necesita inicialmente plantear la delimitación espacial y
poblacional, a fin de demarcar su área de trabajo e interés. Esas delimitaciones
señalan el universo operacional, el cual contribuye con hacer menos complicado el
proceso de recolección de datos.
A este respecto Chávez (1994), señala que la muestra de una investigación, es
una porción representativa de la población, que permite generalizar sobre ésta, los
resultados de una investigación.
En la conformidad de unidades dentro de un subconjunto, que tiene por finalidad
integrar las observaciones (sujetos, objetos, instituciones u organizaciones o
fenómenos), como parte de una población su propósito básico es extraer información
imposible de estudiar en la población total dado su tamaño.
Cuando la población de personas en estudio es extensa resulta esencial llevar a
cabo un muestreo para recabar un número accesible a la investigación y cuya
información suministrada cubra con el resto del personal, sin embargo para este estudio
la población es reducida por lo que no se aplico muestreo, sino por el contrario para
abordar la investigación se decidió realizar un censo poblacional, al cual de acuerdo con
Parra (2003) implica el análisis de todo el universo de estudio pues es posible abordar a
cada uno de los elementos que componen la población.
En el Anexo A se muestra el instrumento a utilizar para recabar la información.
3.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.
La técnica de recolección de información de datos es una fase del proceso de
investigación, la cual consiste en obtener la información necesaria que permita la
medición de la variable objeto de estudio.
91
Para Hernández, y col (2006), la recolección de datos implica la elaboración de
un plan detallado de procedimientos que nos conduzcan a reunir datos con un propósito
específico, a través de algún instrumento o técnica. Así mismo, Bavaresco (2006),
afirma que una investigación no tiene significado sin las teorías de recolección de
datos, ya que estos conducen a la verificación del problema planteado.
Para Bavaresco (2006), la técnica descansa en la observación, es decir todo lo
que va a realizar el investigador tiene su apoyo en esta, aunque utilice medios
diferentes. En este sentido, en el presente trabajo de investigación la técnica empleada
es la observación mediante encuesta a través del uso de cuestionarios como
instrumentos.
Para Hernández, y col (2006), un instrumento es el recurso que utiliza el
investigador para registrar la información o datos sobre las variables que tiene en
mente.
Bavaresco (2006), Hernández, y col (2006), coinciden al decir que un
cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de una variable a medir, la
cual según se contestación puede ser abierta y cerrada.
Para esta investigación y basado en los autores anteriormente referidos, el
instrumento está conformado por una serie de preguntas de tipo cerrada, utilizando el
escalamiento de Rensis Likert, el cual consiste en un conjunto de ítems que se
presentan para medir la reacción del sujeto a través de cinco categorías.
Es decir se solicita al encuestado que elija una de las cinco opciones de la
escala, donde a cada una de estas se le asigna un valor numérico, así el participante
obtiene una puntuación total de la respuesta que ha sido previamente delimitada.
La aplicación del instrumento fue de forma individual en las áreas de logísticas,
así como las áreas pertenecientes a producción, para las empresas en estudio, en el
día, hora acordada para cada uno de ellos, a fin de contar con la suficiente disposición
para responder y llenar el cuestionario.
92
Esta técnica se utilizó para recabar la información de las diecinueve (19)
personas de la primera población de estudio que incluyen la empresa de Alimentos
polar para quienes se diseñó un instrumento que consta de cincuenta y un (53)
preguntas. De igual forma, se realizará para las quince (15) personas que conforman la
segunda población.
Es importante destacar que todas las preguntas que contiene el instrumento, fue
dirigida a recabar información sobre la variable objeto de estudio.
De igual forma, el instrumento de recolección de datos que se aplicará a las dos
(2) poblaciones de estudio, serán diseñados con preguntas de estimación, las cuales
son aquellas estructuradas para solicitar al entrevistado que estime su respuesta en
conformidad al grado de acuerdo, desacuerdo, conocimiento o preferencia con el
enunciado interrogativo presentado.
En el mismo orden de ideas, para el instrumento se utilizará la escala tipo Likert,
el cual, contiene cinco (5) opciones para que cada uno de los sujetos encuestados,
seleccione la alternativa que caracterice más cercanamente al comportamiento de sus
empresas en el sector. Para efectos de esta investigación, la escala de opciones viene
dada por las siguientes alternativas:
Totalmente de acuerdo (TDA): Grado máximo de absoluta aceptación con
respecto al enunciado del ítem.
Parcialmente de acuerdo (PDA): Grado inmediato inferior de aceptación al
grado máximo (Totalmente de acuerdo) con respecto al enunciado del ítem.
Ni de acuerdo/Ni en desacuerdo (NN): Grado neutro o de indiferencia con
respecto al enunciado del ítem.
Parcialmente en desacuerdo (PED): Grado inmediatamente inferior al grado
absoluto (Totalmente en desacuerdo) con respecto al enunciado del ítem.
Totalmente en desacuerdo (TED): Grado máximo de absoluto rechazo con
respecto al enunciado del ítem.
93
3.5.1 Validez del Instrumento
Para que la entrevista sea válida para el estudio, se obtuvo la validez del
contenido, donde Hernández, Fernández y Baptista (2006), afirman que la validez de
contenido se obtiene a través de la investigación de las opciones de los expertos sobre
el instrumento diseñado.
El diseño del instrumento depende de la adaptación de este a las necesidades
del trabajo de investigación, es decir el instrumento debe medir las características que
se propone y no otra similar. En tal sentido Hurtado (2000), afirma que la validez se
refiere al grado en que el instrumento realmente mide lo que pretende medir. Añade que
la validez esta en relación directa con el objetivo del instrumento.
De igual manera Sabino (2002), se refiere al término validez como la capacidad
de la escala para medir las cualidades para los cuales ha sido construida y no otras
parecidas. Asimismo Hernández, Fernández y Baptista (2006), coinciden con los
autores anteriores, en afirmar que la validez se refiere al grado en que un instrumento
realmente mide la variable que pretende medir.
Para este trabajo de investigación, el instrumento fue sometido a un proceso de
validación, el cual consistió en el juicio de cinco (5) expertos. En tal sentido, los mismos
realizaron el análisis de los aspectos relacionados con las pertinencias de las preguntas en
relación con los objetivos, variable, dimensiones e indicadores del instrumento.
En este estudio se diseño un formato de validación dirigido a medir la validez de
las preguntas que conforman la entrevista. El formato de validación estuvo estructurado
de la siguiente manera:
• Una carta de presentación haciendo referencia al título de la investigación y
agradecimiento a los expertos por su colaboración.
• Una sección integrada con la identificación del experto, titulo de la
investigación, objetivos generales, objetivos específicos, población y muestra,
variable de la investigación con sus dimensiones e indicadores; Diseñada de
94
tal forman que el experto validado pueda ver si los indicadores son
correspondientes a cada ítems y a cada objetivo.
• Observaciones del experto donde indica su juicio y comentarios.
¨En el Anexo B se muestra el Formato a utilizado para la validación del
instrumento por parte de los expertos.
3.5.2. Confiabilidad del Instrumento.
Por otra parte en lo que se refiere al proceso de investigación, es importante
ejecutar la confiabilidad del instrumento, donde según Tamayo y Tamayo (2007),
explican que antes de realizar la investigación es importante, conveniente así como
necesario para la efectividad de la misma que se cuestione la calidad de los
instrumentos que se han diseñado para tal fin y se piensa aplicar. Esto consiste en un
estudio piloto que se realiza a una pequeña muestra, la cual nos ayudará a perfeccionar
así como solucionar pequeños imprevistos en la etapa de planeación de la
investigación.
En tal sentido para Hurtado (2000), confiabilidad del instrumento se refiere al
grado en que la aplicación repetida del instrumento a las mismas unidades de estudio,
en idénticas condiciones producen iguales resultados, dando por hecho que el evento
medido no ha cambiado. Afirma que una baja confiabilidad indica que el instrumento
utilizado es sensible a fluctuaciones de otras variables o características diferentes al
evento en estudio.
Así mismo, para Hernández, y col (2006), la confiabilidad es el grado en que el
instrumento produce resultados consistentes así como coherentes. Destaca que existen
diversos procedimientos para calcular la confiabilidad de un instrumento de medición,
donde cada uno utilizan formulas que producen coeficientes que oscilan entre cero (0) y
uno (1), el cual, cero significa nula confiabilidad, uno representa el máximo de
confiabilidad.
95
En este sentido se aplicó una prueba piloto a 34 trabajadores pertenecientes a
las empresas en estudio del área de logística y producción del sector de pastas
alimenticias.
Una vez comprobados el instrumento como definitivo y valido, se procedió a
medir el grado de confiabilidad dando como resultado 0,92, (ver anexo C) a través de
una prueba piloto, donde posteriormente con la ayuda del programa SPSS + PC, se
crearon bases de datos para el instrumento y se correlacionaron ítems por ítems para
determinar si se mide lo que se desea medir.
3.6. Técnicas de Análisis de Datos.
Para realizar la recolección de la información en la investigación objeto de
estudios, se utilizó como técnica la encuesta. Al respecto, Méndez (2001), señala que
esta técnica consiste en la obtención de datos de gran interés sociológicos mediante la
interrogación a los miembros de la sociedad (tanto en forma oral como escrita). Visto lo
anterior, se determina que la presente investigación se utilizó como técnica para
recolección de datos, solicitando a los responsables de cada una de las áreas de
logísticas y producción de las empresas en estudio que respondan el cuestionario
correspondiente.
En concordancia con la técnica empleada, se hará necesario utilizar un
instrumento práctico en donde se registran las respuestas de las personas
encuestadas, por lo tanto, se diseñará los instrumentos: un cuestionario de respuestas
cerradas aplicadas al área de logística y un segundo cuestionario aplicado al área de
producción.
En este orden de ideas, los autores, Finol y Camacho (2006), explican que los
cuestionarios de respuestas cerradas son aquellas que cada pregunta presenta un
número o alternativas fijo de repuesta para seleccionar, donde el responsable marca
una o más respuestas en función de lo que se considere más apropiado para efectos
del estudio.
96
Bajo esta perspectiva, el cuestionario estuvo conformado en dos partes o
secciones. En la primera parte se le piden unos datos de identificación al encuestado;
luego se le proporcionan las instrucciones y seguidamente, se presentan las preguntas
o proposiciones referidas a la variable de investigación, que en este caso es: Logística
de producción, mediante las cuales se obtendrá la información requerida para el
estudio.
Con base a la metodología seleccionada por el investigador, el cuestionario se
utilizó una escala tipo Likert, por lo que se manejaron cinco alternativas de respuestas:
Totalmente de acuerdo (TDA), parcialmente de acuerdo (PDA), ni de acuerdo/ ni en
desacuerdo (NN), parcialmente en desacuerdo (PED), Totalmente en desacuerdo
(TED).
Precisamente, Hernández, y col (2006), señalan que en las investigaciones
cuantitativas se aplica un instrumento para medir la variable y que este representa un
recurso que utiliza el investigador para registrar la información o datos que aportan los
elementos o sujetos que integran la muestra del estudio. Aunado a lo anterior, Arias
(2004), señala que este instrumento corresponde a un cuestionario auto administrado,
el cual como su nombre lo indica siempre es respondido en forma escrita por el
encuestado.
El procesamiento de la información, se realizará a través de un sistema
computarizado y con la ayuda de un paquete estadístico aplicado a las ciencias sociales
(SPSS 17 para Windows + PC), el cual genera a través de estadísticas descriptivas las
frecuencias absolutas.
3.7. Procedimiento de la Investigación.
El desarrollo de esta investigación se llevó a cabo a través de las siguientes
etapas:
Se inicia con un trabajo analítico en cuanto a las situaciones de problemas de
interés para el investigador. Seguidos de una revisión bibliográfica y documental para
97
elaborar el planteamiento del problema, con la finalidad de establecer el objetivo
general y especifico de estudio.
A) Indagación de los antecedentes, fuentes de información, y/o teorías
relacionadas con la variable de investigación, el cual permitió desarrollar la
justificación, el marco teórico, y la operacionalización de variable objeto de
estudio.
B) Una vez operacionalizada la variable, se decidió el tipo y diseño de la
investigación, así como las características de la población a ser estudiada.
Adicionalmente se estableció la técnica y el instrumento de recolección de
datos.
C) Posteriormente se procedió a la validación del instrumento de medición de
los datos, a través del método de juicio de expertos. Seguidamente se aplicó
el cálculo de la confiabilidad (formula de alfa de Cronbach) del mismo
mediante una prueba piloto. Obteniendo un resultado de 0,922 % de
confiabilidad para el instrumento aplicado.
D) Se recolectaron los datos a través del instrumento de medición a los
diferentes sujetos perteneciente a la población establecida.
E) Una vez obtenidos los datos se procede a la tabulación procesándose
mediante el software estadístico SPSS 17.0, para su análisis así,
consecuentemente, se procedió a emitir las conclusiones y elaborándose las
recomendaciones respectivas.
F) Finalmente se proponen los lineamientos para la logísticas de producción en
plantas procesadoras de pastas alimenticias, basada en las exigencias de
seguridad alimentaria del país.
98
Capítulo IV:
Análisis y Discusión de Resultados.
99
CAPITULO IV
ANALISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS.
En este capítulo se analizan y se discuten los resultados obtenidos del proceso
de recolección de información, mediante la aplicación de la estadística descriptiva,
estableciéndose las frecuencias así como los porcentajes de éstos, se plantean los
resultados según los objetivos específicos que dan respuesta a la variable de
investigación: Logística de Producción.
4.1. Análisis y discusión de los resultados.
Luego de la aplicación del instrumento de recolección de datos, dirigidos a los
gerentes de producción, jefes de producción, supervisores de producción
pertenecientes todos al área operativa y los planificadores de producción, analistas de
planificación, gerentes de logística, todos pertenecientes al área de logística, así como
a la población objeto de estudio.
Se presentan a continuación los resultados obtenidos en las tablas clasificadas
por objetivos, analizándolas considerando la dimensión y subdimensión que la
conforman. El soporte teórico al análisis de resultados de cada objetivo obedece a los
siguientes autores:
El primer objetivo, fue estudiado considerando principalmente la teoría de Chase
y col (2009), ya que este autor define tres componentes esenciales en el proceso de
planificación de los materiales, herramienta necesaria para dar cumplimiento a la
variable de estudio, ajustándose al sector investigado, para dar más soporte teórico nos
apoyaremos con la teoría tanto Everett (2003) como la de Vollmann (2005).
El segundo objetivo, se abordo fundamentalmente con las teorías de Browersox
(2007) y Acevedo (2001), por considerar estos enfoques novedosos adaptados a la
realidad empresarial del sector en estudio, adicionalmente como sustento se consulto la
teoría de Ballou (2004).
100
El tercer objetivo, se baso en las teorías propuestas por Mora (2008), Ballou
(2004) y Browersox (2007), para este objetivo en particular se realizó un hibrido de los
autores antes mencionados por considerar de importancia el aporte teórico de cada uno
de ellos y su aplicación a la realidad actual de las empresas en estudio.
El cuarto objetivo, fue analizado con las teorías de Serna (2006), Mora (2008) y
aplicación del cuadro de mando integral de Kaplan y Norton (2002), ya que reúnen las
cualidades necesarias para abordar el objetivo en estudio, este ultimo autor proporciona
a los ejecutivos de las empresas un amplio marco que traduce la visión así como las
estrategias de sus negocios, expresado en un conjunto coherente de indicadores de
actuación.
El quinto objetivo, se plantearon los lineamientos para la logística de producción
en plantas procesadoras de pastas alimenticias de la región zuliana, el cual fue
sustentado con los resultados obtenidos en los objetivos anteriores.
4.2. Componentes del proceso de planificación de requerimientos de materiales para la
logística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias.
La identificación de los componentes del proceso de planificación de
requerimientos de materiales se realizó considerando principalmente la opinión de los
gerentes de producción y de logística de las unidades relacionados con éste proceso
en las empresas del sector de pastas alimenticias ubicadas en la región zuliana, por ser
estos quienes conocen de primera mano los procedimientos asociados al proceso de
planificación de requerimientos de materiales.
Las empresas del sector de pastas alimenticias de la región zuliana enfocan de
manera particular el proceso de planificación de requerimientos de materiales. En líneas
generales estas empresas cuentan con sistema automatizadas para realizar la corrida
del MRP. En el siguiente cuadro se presenta un resumen de los elementos que
conforman metodológicamente el objetivo especifico uno de esta investigación,
encontrando de este la variable objeto de estudio.
101
Cuadro N° 6
Dimensión: Componentes del proceso de planificación de requerimientos de materiales.
Variable Objetivos específicos
Dimensiones Sub‐dimensión Indicadores
Programa maestro de producción
Lista de materiales
Logística de producción
Determinar los componentes del proceso de planificación de requerimientos de materiales para la logística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias
Componentes de planificación de requerimientos de (MRP)
Registros de inventarios
Fuente: Elaboración propia (2012)
Los indicadores planteados en el primer objetivo, responden a la necesidad de
identificar los componentes del proceso de planificación de requerimientos de
materiales a partir de la teoría de Chase y col. (2009), en conjunto con las de Everett
(2003), ambos autores muestran la teoría en forma amplia cada uno de los indicadores.
102
En la tabla 1 se muestran los resultados correspondientes a los indicadores que
corresponden a la dimensión: Componentes de planificación de requerimientos de
materiales, para dar respuesta a la variable en estudio: Logística de producción.
Tabla N° 1 Componentes del proceso de planificación de requerimientos de materiales.
Programa maestro de producción Lista de materiales Registro de los
Inventarios
Recuento
% del N de la
sub-tabla Recuento
% del N de la
sub-tabla Recuento
% del N de
la sub-tabla
Insatisfactorio 0 ,0% 3 8,8% 0 ,0%
Aceptable 0 ,0% 4 11,8% 8 23,5%
Satisfactorio 34 100,0% 27 79,4% 26 76,5%
Fuente: Elaboración propia (2012)
Para poder identificar los componentes del proceso de planificación de
requerimientos de materiales para la logística de producción en plantas procesadoras
de pastas alimenticias se considero la opinión de los usuarios de la variable en estudio:
Logística de producción, como son los pertenecientes al área de operaciones (gerentes
de producción, jefes de producción, supervisores de producción) y los que pertenecen
al área de logística ( gerentes de logística, planificadores de producción, analistas de
planificación), ubicados en la región zuliana, por ser ellos quienes conocen de primera
mano los programas de producción, las listas de materiales y los registros de los
inventarios.
Al observar la tabla 1, con los resultados obtenidos al aplicar el instrumento a la
población en estudio se evidencia que para el indicador programa maestro de
producción el 100 % de los encuestados opino estar totalmente de acuerdo con la
pregunta formulada en el cuestionario, donde se indago sobre si el programa de
producción se inicia con el pedido de los clientes.
103
En este orden de ideas, se valida si el mismo sirve de insumo al proceso de
planificación de requerimientos de los materiales, permitiendo con ello evidenciar lo
que afirman los autores como Everett (2003), quien afirma que el programa maestro
de producción se inicia con los pedidos de los clientes, por su parte Chase y col
(2009), comentan que el mismo es un insumo importante para el proceso del MRP.
Es importante comentar que para la variable en estudio, el establecer un
programa de producción acorde a las necesidades de los clientes y ajustado por
supuesto a la capacidad de la planta nos lleva a gestionar la logística de producción
de una forma más eficiente.
En referencia al indicador lista de materiales, del instrumento aplicado a las
áreas de logísticas y operación de las empresas en estudio el 79,4 % de los
encuestados señalaron estar satisfecho, el 11, 8 % de los encuestados respondieron
aceptable y el 8,8 % opinaron insatisfactorio con las preguntas formuladas. Este
último porcentaje de insatisfacción se logro evidenciar en las repuestas de los
encuestados con un nivel supervisorio base, más no así se evidencia en los niveles
de las gerencias medias como lo son: jefes de áreas así como los gerentes medios
de las empresas en estudio.
En este mismo orden, haciendo mención a lo referido por los autores como
Chase y col (2009), donde expresan que las listas de materiales contienen la
información completa de los productos que se elaboran, se evidencio en el 79,4 5 de
los encuestados están alineados con la teoría. Sin embargo se evidencia una
oportunidad de mejora en el 8,8 % de los encuestados donde sus respuestas fueron
de insatisfacción.
Es muy importante comentar que la lista de materiales es un insumo para poder
medir la eficacia del proceso productivo así como la logística de producción ya que en
ella están contenidos los componentes de cada uno de los materiales, de esta forma
se puede controlar mejor el proceso productivo, y evidenciar las variaciones cuando
estas se presenten.
104
En cuanto al indicador registro de los inventarios, del instrumento aplicado a las
áreas de logísticas así como de operación de las empresas en estudio, el 76,5% de los
encuestados señalaron estar satisfecho y que la organización se asegura de mantener
los insumos de sus productos terminados por material para la producción, el 23,5 % de
los encuestados respondieron aceptable, no hubo respuesta de insatisfacción en este
indicador.
En atención a estos resultados, se demuestra que la media de la dimensión
componentes de planificación de requerimientos de materiales de la variable logística
de producción, es de 4,758; y una desviación típica de 0,27% lo cual permite ubicarlo
en el nivel satisfactorio de la escala utilizada, por lo tanto se puede determinar que ésta
dimensión se evidencia en forma adecuada en las empresas de pastas alimenticias del
sector en estudio.
En referencia al primer objetivo establecido en el presente estudio, al analizar los
datos reflejados con relación a la variable: Logística de producción, en su dimensión:
Componentes de planificación de requerimientos de materiales, se infiere a través de
estos resultados, que los gerentes de producción, jefes de producción, supervisores de
producción, planificadores de producción del área operativa así como los planificadores
de producción, analistas de planificación y gerentes de logísticas pertenecientes al área
de logística de las empresas procesadoras de pastas alimenticias de la región zuliana,
ubican en un nivel satisfactorio el programa maestro de producción, la lista de
materiales y los registros de inventarios, para cada uno de los casos se manifiesta con
mucha claridad en los resultados.
Se determina esta situación, ya que en general las respuestas obtenidas en el
instrumento aplicado, la mayor parte se ubico en las alternativas: Totalmente de
acuerdo y parcialmente de acuerdo. Cabe destacar, en relación con la dimensión:
Planificación de requerimientos de materiales, que los resultados corroboran los
planteamientos de Chase y col. (2009), quien comenta que el programa de producción
es un insumo importante en la planificación de requerimientos de materiales, al igual
que Everett (2003).
105
Por otra parte los niveles encontrados para el indicador registro de inventario, se
cataloga completamente satisfactorio, y corroboran lo afirmado por Chase y col. (2009),
donde expresa que el registro de inventario puede ser muy grande como se necesite, lo
importante en el registro de inventario es que este contenga la información necesaria
para realizar la planificación de requerimientos de materiales sirviendo al mismo tiempo
a la logística de producción.
Cabe destacar que el aporte del objetivo especifico uno fue la de identificar los
componentes del proceso de planificación de requerimientos de materiales en
empresas del sector de pastas alimenticias, a través de la consulta de la opinión y
valoración de los gerentes, jefes, supervisores, analistas y planificadores del proceso
logístico, ya que estos son quienes conocen los procedimientos de las empresas
consultadas.
Dentro del proceso de planeación de requerimientos de materiales debe existir la
necesaria adecuación de los indicadores analizados, ya que el éxito fundamental de
toda gestión logística está en la veracidad de los datos que allí se encuentran, como lo
son el plan maestro de producción, la lista de materiales y los registros de los
inventarios.
Cabe la pena mencionar que aunque los resultados arrojados con la aplicación
del cuestionario coincidieron con la teoría estudiada de la bibliografía, el autor del
presente trabajo y con su experiencia en ambas plantas analizadas, puede afirmar que
en ella se evidencia ciertas debilidades relacionadas a los registros de los inventarios,
por corroborar en varias oportunidades que los mismos no son cónsonos con la realidad
de cada una de las organizaciones, impactando con ello la planificación de materiales.
4.3 Elementos del servicio al cliente interno en base a la logística de producción en
plantas procesadoras de pastas alimenticias.
La determinación de los elementos del servicio al cliente interno se realizo
considerando principalmente la opinión de los gerentes de producción y de logística de
106
las unidades relacionados con éste proceso en las empresas del sector de pastas
alimenticias ubicadas en la región zuliana, por ser estos quienes conocen de primera
mano los procedimientos asociados al servicio al cliente interno, así como sus
necesidades. Las empresas del sector de pastas alimenticias de la región zuliana
enfocan de manera particular el proceso de servicio al cliente. En el siguiente cuadro se
presenta un resumen de los elementos que conforman metodológicamente el objetivo
especifico dos de esta investigación, encontrando de este la variable objeto de estudio.
Cuadro N° 7 Dimensión: Elementos del servicio al cliente interno.
Variable Objetivos específicos Dimensiones Sub‐dimensión Indicadores
Agotamiento de las existencias.
Tasa de abastecimiento.
Disponibilidad. Pedidos producidos completos.
Velocidad del ciclo de desempeño.
Regularidad del ciclo de pedidos.
Desempeño operativo.
Flexibilidad de la planta.
Entregas a tiempo
Pedidos entregados completos.
Logística de producción.
Determinar los elementos del servicio al cliente interno en base a la logística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias.
Elementos del servicio al cliente interno.
Confiabilidad del servicio.
Entregas perfectas.
Fuente: Elaboración propia (2012).
107
Los indicadores planteados en el objetivo especifico dos responden a la
necesidad de describir los elementos del servicio al cliente interno a partir de la teoría
de Browersox (2007) quien lo muestra de forma amplia, por cuanto las subdimensiones
como los indicadores planteados son necesarios para establecer una forma de
evaluación sistémica que permita determinar el servicio al cliente, por ende su
satisfacción, logrando así cubrir los aspectos básicos del objetivo de la investigación.
En la tabla 2 se muestran los resultados correspondientes a los indicadores
relacionados a la dimensión elementos del servicio al cliente interno, específicamente a
la subdimensión disponibilidad, todo ello para dar respuesta a la variable en estudio.
Variable: Logística de Producción.
Dimensión: Elementos del servicio al cliente interno.
Tabla N°.2 Resultados: Disponibilidad.
Agotamiento de la Existencia Tasa de Abastecimiento Pedidos producidos completos
Recuento % del N de la
sub-tabla Recuento % del N de la
sub-tabla Recuento % del N de la
sub-tabla Insatisfactorio 1 2,9% 7 20,6% 1 2,9%
Aceptable 4 11,8% 19 55,9% 7 20,6%
Satisfactorio 29 85,3% 8 23,5% 26 76,5%
Fuente: Elaboración propia (2012).
Sobre la base de los resultados de la tabla N° 2, del instrumento aplicado a los
gerentes, jefes, planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas tanto
de logísticas como de operaciones para las empresas en estudio se evidencia que
para el indicador agotamiento de las existencias el 85,3 % de los encuestados
manifestó estar satisfecho con que la empresa dispone de un sistema de control de
inventarios para cubrir las necesidades de los clientes internos. Esto pone en evidencia
que existe un indicador de agotamiento de existencia que permite ver que tan bien esta
la empresa ante los compromisos del cliente interno, el 11, 8 % de los encuestados
108
respondieron aceptable y el 2,9 % opinaron insatisfactorio con las preguntas
formuladas en el cuestionario.
Lo anterior coloca en evidencia lo expuesto por Browersox (2007), donde
expresa que el agotamiento de las existencias ocurre cuando la empresa no dispone de
productos para cubrir con la demanda del cliente, para este caso en las empresas en
estudio se valora al cliente entregándole satisfactoriamente lo que requiere.
En cuanto al indicador tasa de abastecimiento del instrumento aplicado a los
gerentes, jefes, planificadores, supervisores así como los analistas tanto de las áreas
de logísticas como de operaciones para las empresas en estudio, el 23,5% de los
encuestados señalaron estar satisfecho que la tasa de abastecimiento mide el impacto
de las existencias durante un tiempo determinado y que la misma sirve para diferenciar
el servicio al cliente interno, el 55,9 % de los encuestados respondieron aceptable y el
20,6 % opinaron insatisfactorio con las preguntas formuladas en el cuestionario.
Este resultado se contrapone con lo expuesto por Browersox (2007), donde
expresa que la tasa de abastecimiento sirve para diferenciar el nivel de servicio que se
va a ofrecer en un producto especifico. Los resultados obtenidos para las empresas en
estudio para este indicador colocan en evidencia que las empresas no aplica en su
totalidad este indicador o no lo conocen todos los trabajadores.
En referencia al indicador pedido producidos completos, del instrumento aplicado
a los gerentes, jefes, planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas
de logísticas así como de operaciones para las empresas en estudio el 76,5 % de los
encuestados señalaron estar satisfecho.
Esto pone en evidencia que la empresa dispone de todo lo que el cliente interno
necesita de manera de entregarle los pedidos completos, la aplicación de un
mecanismo de seguimiento y control garantiza la entrega completa de los pedidos
hacia los clientes internos, el 20,6 % de los encuestados respondieron aceptable, el
2,9 % opinaron insatisfactorio con las preguntas formuladas.
109
En este orden de ideas, y según lo expresa Browersox (2007), las tres medidas
de disponibilidad (agotamiento de las existencias, tasa de abastecimiento y pedidos
producidos completos) se combinan para establecer el grado en que la estrategia de
inventario de una empresa atiende la demanda del cliente. Al mismo tiempo forma la
base para evaluar la disponibilidad apropiada que se debe incorporar en el programa de
servicio logístico.
Variable: Logística de Producción.
Dimensión: Elementos del servicio al cliente interno.
Tabla N° 3 Resultados: Desempeño operativo.
Velocidad del ciclo de desempeño
Regularidad de los ciclos de pedidos
Flexibilidad de la planta
Recuento % del N de la
sub-tabla Recuento % del N de la
sub-tabla Recuento % del N de la
sub-tabla Insatisfactorio 6 17,6% 0 ,0% 1 2,9%
Aceptable 7 20,6% 7 20,6% 19 55,9%
Satisfactorio 21 61,8% 27 79,4% 14 41,2%
Fuente: Elaboración propia (2012)
Al observar el tabla 3, del instrumento aplicado a la población en estudio se
observa que el indicador velocidad del ciclo de desempeño del instrumento aplicado a
las áreas de logísticas y operación de las empresas en estudio, el 61,8% de los
encuestados señalaron estar satisfecho con que las entregas rápidas a los clientes
generan alto costos logísticos en la organización al mismo tiempo los avances
tecnológicos favorecen las entregas de pedidos tanto a los clientes internos como
externos, el 20,6 % de los encuestados respondieron aceptable y el 17,6 % opinaron
insatisfactorio con las preguntas formuladas en el cuestionario.
Los resultados obtenidos del indicador analizado relacionado a la velocidad del
ciclo de desempeño, pone de manifiesto lo expresado por Browersox (2007), donde
110
afirma que el alto nivel de la tecnología de comunicaciones así como el transporte
utilizado impactan en el tiempo de duración y la velocidad del pedido. Los avances
tecnológicos de hoy en día en las empresas en estudio aportan un valor sustancial para
garantizar así las entregas de los pedidos en los tiempos que el cliente lo necesita.
En cuanto al indicador regularidad del ciclo de pedidos del instrumento aplicado a
los gerentes, jefes, planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas de
logísticas así como de operaciones para las empresas en estudio, el 79,4% de los
encuestados señalaron estar satisfecho, indicando que la organización considera la
regularidad en las entregas realizadas al cliente como una medida de desempeño
operativo. En este orden de ideas se observa que la empresa garantiza la entrega de
los pedidos de los clientes externos con regularidad., el 20,6 % de los encuestados
respondieron aceptable y no hubo respuesta de insatisfacción en este indicador.
Analizando los resultados obtenidos y haciendo analogías con lo expuesto por
Browersox (2007), la regularidad juega un papel importante para la gestión logística ya
que afecta directamente la capacidad del cliente para planificar y efectuar sus propias
actividades.
En referencia al indicador flexibilidad de la planta del instrumento aplicado a los
gerentes, jefes, planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas de
logísticas así como de operaciones para las empresas en estudio, el 41,24% de los
encuestados señalaron estar satisfecho evidenciándose a través de los resultados que
las empresas en estudio disponen de mecanismos que le permitan ser flexible al
momento que el cliente externo solicite un producto de emergencia.
En este orden de ideas, se evidencia que el proceso de producción es flexible
para responder a cambios en la demanda del cliente externo, el 55,9 % de los
encuestados respondieron aceptable y el 2,9 % opinaron insatisfactorio con las
preguntas formuladas en el cuestionario.
En este orden de ideas, analizando lo expresado por Browersox (2007), Chase,
Aquilano y Jacobs, (2007) donde expresan que la flexibilidad implica la capacidad de
111
una empresa para atender las situaciones especiales así como las solicitudes regulares
o inesperadas del cliente, al mismo tiempo esta flexibilidad permite ofrecer una amplia
variedad así como la cantidad de producto. Según los resultados obtenidos se evidencia
que en las empresas en estudio la flexibilidad juega un papel importante para garantizar
la entrega de los pedidos inesperados. Ciertamente en este tipo de empresa los
requerimientos de los clientes se ajustan en conjunto con la capacidad de la planta.
Con relación a la subdimensión desempeño operativo, se pudo determinar que
esta etapa se lleva en forma adecuada por parte de los gerentes como de los jefes de
áreas, sin embargo las respuesta dadas por los supervisores y analistas encuestados
contradicen los postulados de Arnoletto (2007), donde define la flexibilidad como la
capacidad de desplegar y replegar los recursos productivos en forma eficaz como
eficiente en respuesta a los cambios de la demanda.
Variable: Logística de Producción.
Dimensión: Elementos del servicio al cliente interno.
Tabla N° 4 Resultados: Confiabilidad del servicio.
Entregas a tiempo Pedidos entregados completos Entregas perfectas
Recuento % del N de la
sub-tabla Recuento % del N de la
sub-tabla Recuento % del N de la
sub-tabla Insatisfactorio 1 2,9% 1 2,9% 0 ,0%
Aceptable 4 11,8% 3 8,8% 6 17,6%
Satisfactorio 29 85,3% 30 88,2% 28 82,4%
Fuente: Elaboración propia (2012)
Al observar el tabla 4, el instrumento aplicado a los gerentes, jefes,
planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas de logísticas así como
de operaciones para las empresas en estudio, al indicador entregas a tiempo el 85,3%
de los encuestados señalaron que la entrega a tiempo de los pedidos del cliente es
112
considerado como parte del servicio ofrecido al cliente, la organización ha establecido
mecanismos para asegurar el cumplimiento de los tiempos de entrega establecido a
sus clientes, el 11,8 % de los encuestados respondieron aceptable, el 2,9 % opinaron
insatisfactorio con las preguntas formuladas en el cuestionario.
En cuanto al indicador pedidos entregados completos, del instrumento aplicado
a los gerentes, jefes, planificadores, supervisores y analistas de las áreas de
logísticas así como de operaciones para las empresas en estudio, el 88,2% de los
encuestados respondieron estar satisfecho con las preguntas formuladas, afirmando
así que en las empresas en estudio se establece un control para garantizar la entrega
de pedidos completos a sus clientes, al mismo tiempo la entrega de pedidos
completos se mide para evaluar la confiabilidad del servicio al cliente, el 8,8 % de los
encuestados respondieron aceptable y el 2,9 % opinaron insatisfactorio con las
preguntas formuladas en el cuestionario.
En referencia al indicador entregas perfectas del instrumento aplicado a los
gerentes, jefes, planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas de
logísticas como de operaciones para las empresas en estudio, el 82,4% de los
encuestados señalaron estar satisfecho, y que las entregas perfectas es un
compromiso de la organización como parte de la satisfacción al cliente, el 17,6 % de
los encuestados respondieron aceptable y no hubo respuesta de insatisfacción en
este indicador.
En atención a estos resultados, se demuestra que la media de la dimensión
elementos del servicio al cliente interno de la variable logística de producción, es de
4,52; y una desviación típica de 0,29% lo cual permite ubicarlo en el nivel satisfactorio
de la escala utilizada, si realizamos el cociente de la desviación vs la media nos da un
coeficiente de correlación del 6 %, por lo tanto se puede determinar que ésta
dimensión se evidencia en forma adecuada en las empresas de pastas alimenticias del
sector en estudio.
Con respecto a la subdimensión confiabilidad del servicio, se tiene que los
gerentes, jefes, supervisores, planificadores y analistas de las empresas procesadoras
113
de pastas alimenticias de la región zuliana, se realiza en forma adecuada y consideran
los clientes como parte importante en sus labores diarias.
Los resultados corroboran lo expresado por Browersox (2007), donde expresa
que lo definitivo en el servicio es hacer todo bien desde la primera vez. No es
suficiente llevar un pedido completo pero entregarlo a destiempo. Tampoco es
suficiente entregar un pedido completo a tiempo pero llevar una factura incorrecta o
incurrir en daños en el producto durante el proceso de manejo y transporte.
En esta subdimensión se observa con cierta particularidad que ambas
empresa en estudio llevan indicadores de gestión agrupando los tres indicadores,
una ellas las renombran como “a tiempo y completo “, es decir para ellos cuando se
recibe un pedido por parte, una vez definida las cantidades como las fechas de
entrega del pedido, las empresa llevan un indicador donde miden la fecha de entrega
y la cantidad del pedido para posteriormente compararla con el compromiso
establecido.
En este orden de ideas, el segundo objetivo resume lo referido a la dimensión
elementos del servicio al cliente interno, se tiene que los gerentes, jefes, supervisores,
planificadores así como los analistas de las empresas procesadoras de pastas
alimenticias de la región zuliana, realizan la disponibilidad de forma adecuada al
obtener una media de 4,52.
Esto nos corrobora lo expresado por Browersox (2007), donde expresa que la
práctica tradicional en muchas organizaciones es almacenar inventario en previsión a
los pedidos del cliente. La disponibilidad se base en tres medidas del desempeño: La
frecuencia del stock out, tasa de abastecimiento y los pedidos de embarques
completos. Cada una de estas medidas conlleva a garantizar la disponibilidad de los
productos al cliente.
En este orden de ideas la atención al cliente tanto interno como externo que se
da en las empresas en estudio se refleja en forma positiva, donde la razón de ser es
contribuir a la calidad de vida cotidiana de las personas y sus familiares, por medio de
114
una amplia y accesible oferta de excelentes productos y marcas de alimentos con la
mejor relación precio valor.
4.4 Políticas de inventarios requeridos para la logística de producción en plantas
procesadoras de pastas alimenticias.
Cuadro N° 8 Dimensión: Políticas de inventarios.
Variable Objetivos específicos
Dimensiones Sub‐dimensión Indicadores
Costos de inventarios
Métodos reactivos
Métodos de planeación
Centralización o descentralización
Logística de producción
Identificar las políticas de inventarios requeridas para la logística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias
Políticas de inventarios
Clasificación ABC
Fuente: Elaboración propia (2012).
En el cuadro 8, se presenta el resumen de las políticas de inventarios requeridos
para la logística de producción, el cual servirá de aporte para el logro del objetivo
general que se busca en el desarrollo de la presente investigación. Los indicadores
planteados en este objetivo responden a la necesidad de identificar las políticas de
inventarios para la variable logística de producción. Sobre esta base destaca la
concepción de Browersox (2007) y Ballou (2004) quienes señalan que las políticas
del inventario deben ser fijadas para cada uno de los diferentes conceptos tales como:
Materia prima, materiales auxiliares de fabricación, producción en proceso, y productos
terminados.
115
Ambos autores coinciden que el inventario permite satisfacer el cliente, y donde
debe llevarse un equilibro ideal con la finalidad de que le permita generar el menor
costo posible al mismo tiempo cubrir sus expectativas.
En este orden de ideas, Ballou (2004), asegura que existen conceptos básicos
de inventario dentro de las empresas, donde afirman que el inventario de las
empresas es una inversión costosa, la buena gerencia del mismo puede mejorar el
flujo de caja y el retorno de la inversión. Como consecuencia, ayuda al buen
desempeño de la empresa por hacer que sea más eficiente en el manejo de las
operaciones. Esto sólo se logra si no se ve afectado el abastecimiento del producto
para todas las ventas a efectuarse.
Variable: Logística de Producción
Tabla N° 5 Resultados políticas de inventario.
Control del inventario
Métodos reactivos
Métodos de planeación
Centralización o descentralización
Clasificación ABC
Recuento
% de N de la sub‐tabla
Recuento
% de N de la sub‐tabla
Recuento
% de N de la sub‐tabla
Recuento
% de N de la sub‐tabla
Recuento
% de N de la sub‐tabla
Insatisfactorio 0 0% 6 17,6% 2 5,9% 5 14,7% 10 29,4%
acéptatele 1 2,9% 23 67,6% 7 20,6 12 35,3% 10 29,4%
satisfactorio 33 97,1% 5 14,7% 25 73,5 17 50% 14 41,2%
Fuente: Elaboración propia (2012)
La tabla 5 se comienza a dar respuesta al tercer objetivo especifico de la
investigación, el cual se refiere a Identificar los políticas de inventarios requeridos para
116
la logística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias, con base a
las respuestas obtenidas, mediante la aplicación del instrumento de recolección de
datos a la población seleccionada.
En este sentido se presentan los resultados referidos a la dimensión y
subdimensión del objetivo en estudio, que se consideran y se especifican, para
determinar las políticas de inventarios, las cuales son: Control de inventarios, métodos
reactivos, métodos de planeación, centralización o descentralización así como la
clasificación ABC.
Sobre la base de los resultados de la tabla No 5, del instrumento aplicado a los
gerentes, jefes, planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas tanto
de logísticas como de operaciones para las empresas en estudio se evidencia que
para el indicador control de inventario el 97,1% de los encuestados señalaron que
existe un control de inventario, , donde se indago sobre si se conocen un control del
inventario como política establecida en la organización y que el control del inventario
mide la disponibilidad de los productos en un lugar específico el 2,9 % de los
encuestados respondieron aceptablemente, no hubo respuestas de insatisfacción con
las preguntas formuladas en el cuestionario.
En este orden de ideas, realizando una comparación con la teorías definida por
Browersox (2007), quien afirma que existe un procedimiento administrativo para
implementar una política de inventario y el mismo se ejecuta a través del control de
inventario. Es importante comentar que para la variable en estudio, el establecer un
control de inventarios nos da beneficios en las organizaciones para poder tomar
decisiones justo a tiempo sobre el cuanto pedir y adicionalmente nos permite tener un
control de nuestros inventarios, garantizando con ello disponibilidad de los productos,
logrando mejorar la logística de producción.
En referencia al indicador métodos reactivos, del instrumento aplicado a las
áreas de logísticas y operación de las empresas en estudio el 14,7 % de los
encuestados señalaron estar satisfecho, el 67, 6 % de los encuestados respondieron
de forma aceptable y el 17,6 % opinaron insatisfactorio con las preguntas formuladas.
117
Como podemos concluir que para este indicador existe un número considerable de
encuestados donde respondieron insatisfactoriamente, lo que evidencia el
desconocimiento de los métodos aplicados en las empresas en estudio, o simplemente
no aplican ningún de los métodos estudiados en la investigación.
Realizando una comparación de los resultados obtenidos a través de las
encuestas aplicadas en las empresas en estudio con la teoría emitida por Browersox
(2007), quien especifica que la lógica del inventario reactivo se arraiga en suposiciones,
que se supone que exista una capacidad infinita en la fuente de suministro, esta
suposición implica que puede ser fabricado según se desee, guardando el mismo en la
planta de producción, hasta requerirse en la cadena de suministro. Tal afirmación no se
aplica en las empresas en estudio, ya que estamos en un país donde cada uno quiere
maximizar su rentabilidad, donde no se pude dar el lujo de guardar gran cantidad de
materia prima esperando solo por el pedido del cliente.
En este orden de ideas, cada una de las suposiciones requiere de un control
riguroso, por depender este de un mercado muy cambiante, en donde cada una de las
necesidades de los clientes varía de tal forma que afecta el ciclo de los pedidos de los
componentes necesarios para cubrir el plan de producción. La información que se
presenta en el indicador métodos de planeación, del instrumento aplicado a las áreas
de logísticas y operación de las empresas en estudio, el 73,5% de los encuestados
señalaron estar satisfecho, el 20,6 % de los encuestados respondieron aceptable y el
2,9 % opinaron insatisfactorio con las preguntas formuladas en el cuestionario.
En relación al indicador centralización o descentralización, del instrumento
aplicado a las áreas de logísticas y operación de las empresas en estudio, el 50% de
los encuestados señalaron estar satisfecho, al aplicar en sus empresas criterios para
centralizar los inventarios y así optimizar la logística de producción, al mismo tiempo
disminuye los tiempos de espera en la logística de producción, .el 35,3 % de los
encuestados respondieron aceptable, el 14,7 % opinaron insatisfactorio con las
preguntas formuladas en el cuestionario.
118
Con base a lo observado al indicador clasificación ABC, del instrumento aplicado
a las áreas de logísticas y operación de las empresas en estudio, el 41,2% de los
encuestados señalaron estar satisfecho, donde se evidencia que la clasificación de los
productos en inventario se realiza en función de su volumen manteniéndose en todos
los niveles productivos, el 29,4 % de los encuestados respondieron aceptable y el 29,4
% opinaron insatisfactorio con las preguntas formuladas en el cuestionario.
En referencia al tercer objetivo establecido en el presente estudio, al analizar los
datos reflejados con relación a la variable: Logística de producción, en su dimensión:
Políticas de inventarios, se infiere a través de estos resultados, que los gerentes, jefes,
supervisores, planificadores y analistas de las empresas procesadoras de pastas
alimenticias de la región zuliana, se ubican en un nivel satisfactorio el control de
inventario, al obtener una media de 4,97, de esta forma se confirman los planteamientos
de Browersox (2007), donde expresa que el procedimiento administrativo para
implementar una política de inventario es el control de inventario.
De igual manera, se observa que en estos resultados, que los gerentes, jefes,
supervisores, planificadores y analistas de las empresas procesadoras de pastas
alimenticias de la región zuliana, corrobora lo expresado por Browersox (2007), donde
afirma que la lógica del inventario reactivo funciona cuando los patrones de la demanda
del cliente son relativamente estables y uniformes.
Para las empresas en estudio el tipo de demanda que existe es bastante
uniforme a pesar que existe una gran variedad de productos, sin embargo existen
presentaciones de productos como las especiales de pastas entre los cuales tenemos:
Pastas al huevo, con espinaca, tomate, entre otros, donde la demanda no es estable,
ya que ellos tienen un sector del mercado muy definido y existen una competencia en el
mercado.
4.5 Indicadores que sirven de soporte a la logística de producción en plantas
procesadoras de pastas alimenticias.
119
En el cuadro 9, se presenta el resumen de los indicadores logísticos que sirven
de soporte a la variable de estudio logística de producción, el cual servirá de aporte
para el logro del objetivo general que se busca en el desarrollo de la presente
investigación.
A partir de la siguiente tabla se comienza a dar respuesta al cuarto objetivo
especifico de la investigación, el cual se refiere a determinar los indicadores que sirven
de soporte a la logística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias,
con base a las respuestas obtenidas, mediante la aplicación del instrumento de
recolección de datos a la población seleccionada.
Cuadro N° 9
Indicadores soportes a la variable: Logística de
producción.
120
Fuente: Elaboración propia (2012) En este sentido se presentan los resultados referidos tanto a la dimensión como
a la subdimensión del objetivo en estudio, que se consideran y se especifican, las
cuales son: perspectiva financiera, perspectiva cliente, perspectiva interna y perspectiva
de aprendizaje, como subdimensiones.
Variable: Logística de Producción.
Tabla N° 6 Resultados: Perspectiva Financiera.
Costo de almacenamiento Productividad
Recuento
% del N de la sub-tabla Recuento
% del N de la sub-tabla
Insatisfactorio 0 ,0% 3 8,8%
Aceptable 4 11,8% 5 14,7%
Satisfactorio 30 88,2% 26 76,5%
Fuente: Elaboración propia (2012)
En la tabla 6 se muestran los resultados correspondientes a la dimensión
indicadores logísticos concretamente a la subdimensión perspectiva financiera, En ella
se muestran las tendencias de las respuestas por indicador en cada una de las
alternativas presentadas a la población, la mayoría de las respuestas están en el nivel
totalmente de acuerdo y parcialmente de acuerdo correspondiente al nivel satisfactorio.
Al observar la tabla No.6 del instrumento aplicado a los gerentes, jefes,
planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas tanto de logísticas
como de operaciones para las empresas en estudio se evidencia que para el indicador
costo de almacenamiento el 88,2 % de los encuestados manifestó estar satisfecho con
que en la organización los costos de almacenamiento impactan la gestión de los
indicadores financieros controlando la logística de producción mediante indicadores de
121
gestión. El 11, 8 % de los encuestados respondieron aceptable, no hubo respuesta de
satisfacción con las preguntas formuladas en el cuestionario.
En este sentido Mora (2009), el objetivo principal de este indicador es controlar el
valor unitario del costo por almacenamiento propio o contratado, el cual consiste en
relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un
periodo de tiempo.
En cuanto al indicador productividad del instrumento aplicado a los gerentes,
jefes, planificadores, supervisores así como los analistas tanto de las áreas de
logísticas como de operaciones para las empresas en estudio, el 76,5% de los
encuestados señalaron estar satisfecho el 14,7 % de los encuestados respondieron
aceptable y el 8,8 % opinaron insatisfactorio con las preguntas formuladas en el
cuestionario.
Dicha información corrobora lo afirmado por Mora (2007) y Chase (2009), para
definir la productividad como una medida que suele emplearse para conocer que tan
bien se están utilizando los recursos en las empresas, uno de los pilares fundamentales
de una organización es conocer que tan bien están siendo utilizados sus recursos. Bajo
este contexto y según lo planteado por Serna (2006), los indicadores desde la
perspectiva financiera son el punto de partida de cualquier evaluación interna sobre el
desempeño de una organización.
Al observar el tabla 7, del instrumento aplicado a los gerentes, jefes,
planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas de logísticas así como
de operaciones para las empresas en estudio, al indicador retención del cliente el 50%
de los encuestados señalaron que la organización se aplican indicadores de retención
de clientes como gestión de indicadores logísticos, el 20,6 % de los encuestados
respondieron aceptable, el 29,4 % opinaron insatisfactorio con las preguntas
formuladas en el cuestionario evidenciándose un numero de encuestados bastante
notorio.
122
Dicha información difiere de lo planteado por Serna (2006), quien afirma que la
retención del cliente es una medición que muestra el nivel de lealtad que hay entre los
clientes y la empresa, para este caso particular el 29,4 % de la población no considera
importante esta lealtad, sin embargo en cada una de las empresas en estudio se
aplican medidas de desempeño para los consumidores el cual permite medir el nivel
lealtad que existe, en forma general se afirma que existen paneles donde se avalúan
mensualmente la lealtad por la marca del producto caso Cargill de Venezuela con su
pasta Ronco y Alimentos Polar con su marca Primor.
Variable: Logística de Producción.
Tabla N° 7 Resultados: Perspectiva cliente.
Retención del cliente
Incorporación de cliente Satisfacción al cliente
Recuento
% del N de la sub-tabla Recuento
% del N de la sub-tabla Recuento
% del N de la sub-tabla
Insatisfactorio 10 29,4% 0 ,0% 0 ,0%
Aceptable 7 20,6% 3 8,8% 3 8,8%
Satisfactorio 17 50,0% 31 91,2% 31 91,2%
Fuente: Elaboración propia (2012)
En cuanto al indicador incorporación de clientes, del instrumento aplicado a los
gerentes, jefes, planificadores, supervisores y analistas de las áreas de logísticas así
como de operaciones para las empresas en estudio, el 91,2% de los encuestados
respondieron estar satisfecho con las preguntas formuladas, afirmando así que se
gestiona la evaluación de sus clientes para incorporarlos en sus portafolios
.En este orden de ideas se evidencia que la organización da mismo trato
cordial a todos sus clientes, el 8,8 % de los encuestados respondieron aceptable, no
hubo respuestas de insatisfactorio con las preguntas formuladas en el cuestionario.
En referencia al indicador satisfacción del cliente del instrumento aplicado a
los gerentes, jefes, planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas de
123
logísticas como de operaciones para las empresas en estudio, el 91,2% de los
encuestados señalaron estas satisfecho que la satisfacción del cliente es uno de los
indicadores pilares dentro de su organización.
En este orden de ideas, se observa que la organización aplica encuestas de
satisfacción al cliente dentro de su gestión logística el 8,8 % de los encuestados
respondieron aceptable y no hubo respuesta de insatisfacción en este indicador.
Bajo este contexto Serna (2006), y según los resultados de los últimos dos indicadores
donde observamos que el nivel de satisfacción esta sobre el 90 % para ambos casos, afirma
que una empresa en expansión que la incorporación como la satisfacción de los clientes sea
más alta y se incremente en el tiempo.
Al observar el tabla 8, del instrumento aplicado a los gerentes, jefes,
planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas de logísticas así como
de operaciones para las empresas en estudio, al indicador plan de aprovisionamiento
de materia prima el 64,7% de los encuestados señalaron la empresa posee un plan de
aprovisionamientos de materias primas.
En este orden de ideas, el mantener un plan de aprovisionamiento garantiza la
entrega del producto, garantizando así la continuidad operativa de su proceso
productivo y que la empresa establece mecanismos que aseguren la adquisición de las
materias primas para cumplir sus metas logísticas, el 35,3 % de los encuestados
respondieron aceptable y no hubo respuestas de insatisfactorio con las preguntas
formuladas en el cuestionario.
Variable: Logística de Producción.
Dimensión: Indicadores logísticos de producción.
Tabla N° 8 Resultados: Perspectiva interna.
Plan de Aprovisionamiento de materia prima
Capacidad de producción utilizada
Rendimiento de máquina
Recuento
% del N de la sub-tabla Recuento
% del N de la sub-tabla Recuento
% del N de la sub-tabla
124
Insatisfactorio 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0%
Aceptable 12 35,3% 4 11,8% 4 11,8%
Satisfactorio 22 64,7% 30 88,2% 30 88,2%
Fuente: Elaboración propia (2012)
En cuanto al indicador capacidad de producción utilizada, del instrumento
aplicado a los gerentes, jefes, planificadores, supervisores y analistas de las áreas de
logísticas así como de operaciones para las empresas en estudio, el 91,2% de los
encuestados respondieron estar satisfecho con las preguntas formuladas, afirmando
que la organización conoce la capacidad de producción utilizada de los equipos
productivos. Al mismo tiempo se evidencio que posee métodos que le permitan
comparar la capacidad utilizada con la real, el 11,8 % de los encuestados respondieron
aceptable finalmente no hubo respuestas de insatisfactorio con las preguntas
formuladas en el cuestionario.
En referencia al indicador rendimiento de maquina del instrumento aplicado a los
gerentes, jefes, planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas de
logísticas como de operaciones para las empresas en estudio, el 88,2% de los
encuestados señalaron estar satisfecho dando por hecho que la organización conoce el
rendimiento de sus líneas de producción empleadas en el proceso productivo y que el
rendimiento maquina en operaciones impacta en el proceso logístico, el 11,8 % de los
encuestados respondieron aceptable y no hubo respuesta de insatisfacción en este
indicador.
Bajo este contexto cada uno de los indicadores indicados bajo la subdimensión:
Perspectiva interna y según lo planteado por Serna (2006), donde expresa que esta
mide tanto la eficiencia como la eficacia de los proceso internos, en términos de valor
que generan al facilitar el desempeño de la organización.
Tabla N° 9 Resultados: Perspectiva de aprendizaje.
Tiempo de respuesta a los cambios de requerimiento de
loa clientes
Número de empleados entrenados por mes para
atender a los cliente
125
Recuento
% del N de la sub-tabla Recuento
% del N de la sub-tabla
Insatisfactorio 6 17,6% 6 17,6%
Aceptable 12 35,3% 3 8,8%
Satisfactorio 16 47,1% 25 73,5%
Fuente: Elaboración propia (2012). Al observar el tabla 9, del instrumento aplicado a los gerentes, jefes,
planificadores, supervisores así como los analistas de las áreas de logísticas así como
de operaciones para las empresas en estudio, al indicador plan de aprovisionamiento
de materia prima el 47,1% de los encuestados señalaron que el tiempo de respuesta a
los cambios de requerimientos de los clientes se mide como indicador logístico,
entregando oportunamente los pedidos de los clientes cuando se solicita un cambio en
su requerimiento, el 35,3 % de los encuestados respondieron aceptable y el 17, 6% de
los encuestados respondieron insatisfactorio
En cuanto al indicador número de empleados entrenados por mes para atender a
los cliente, del instrumento aplicado a los gerentes, jefes, planificadores, supervisores y
analistas de las áreas de logísticas así como de operaciones para las empresas en
estudio, el 73,5% de los encuestados respondieron estar satisfecho con las preguntas
formuladas y que el número de empleados entrenados por mes para atender a los
clientes es una medida de desempeño,
En este orden de idea se evidencia que cada una de las organizaciones se da
adiestramiento al personal de acuerdo a las necesidades de los puestos de trabajo. El
8,8 % de los encuestados respondieron aceptable, el 17, 6% de los encuestados
respondieron insatisfactorio. En este contexto según Serna (2006), los indicadores
analizados bajo la perspectiva de aprendizaje se desarrollan como medidas que
determinan el crecimiento y aprendizaje organizacional.
En referencia al cuarto objetivo establecido en el presente estudio, al analizar los
datos reflejados con relación a la variable: Logística de producción, en su dimensión:
Indicadores logísticos , se infiere a través de estos resultados, que los gerentes, jefes,
supervisores, planificadores y analistas de las empresas procesadoras de pastas
alimenticias de la región zuliana, ubican en un nivel satisfactorio el control de
inventario, al obtener una media de 4,6, y una desviación estándar de 0,41.
126
Realizando un cociente de la desviación estándar y la media nos da una relación
del 8,9 % lo que podemos afirmar que existe un bajo porcentaje de encuestados donde
su respuesta estuvo fuera de la media.
En este orden de ideas se confirman los planteamientos de Serna (2006), donde
define los indicadores “como las medidas del estado y desempeño de un macro
proceso, proceso o actividad, en un momento determinado e indican el grado en que se
están logrando los objetivos, si no se puede medir no se puede controlar el proceso.
De los 10 Indicadores correspondiente a la dimensión “Indicadores Logística de
de Producción” se observa un porcentaje de respuesta superior al 82,4% en los
niveles Aceptable y Satisfactorio, exceptuando el indicador “Retención del Cliente” que
tuvo un porcentaje de respuesta del 70,6% en dichos niveles.
En este orden de ideas se concluye para este objetivo que cada una de las
empresas en estudio se lleva de forma aceptable un nivel satisfactorio a su proceso
logístico de producción permitiendo así la toma de decisiones oportunas y en base a
los hechos. Sin embargo es pertinente comentar que se evidencia una falta de
seguimiento a los indicadores logísticos que aplican en cada una de las empresas
4.6 Lineamientos para la logísticas de producción en plantas procesadoras de pastas
alimenticias, basada en las exigencias de seguridad alimentaria del país.
Continuando con el análisis y la discusión de los resultados y para dar
respuesta al objetivo especifico quinto, dirigido a: Proponer los lineamientos para la
logísticas de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias, basada en
las exigencias de seguridad alimentaria del país que permitan orientar la logística de
producción.
En este tipo de empresa, el procesamiento cuantitativo de los datos permitió
describir los fundamentos normativos del proceso en estudio, los cuales constituyen
una parte de orientación necesaria a considerar dentro del proceso estudiado, basada
en la definición de lineamientos.
127
Siguiendo el mismo margen de ideas a continuación se listan los lineamientos
para dar cumplimiento al objetivo general:
• Diseñar el programa maestro de producción acorde a las necesidades de los
clientes así como capacidad de planta y en sintonía con los requerimientos de
materiales a fin de garantizar continuidad operativa así como la disponibilidad
de todos los componentes en todas las etapas del proceso logístico.
• Gestionar adecuadamente los inventarios, de manera que se mantengan
actualizados y provean información oportuna para efectos de toma de
decisiones. De igual forma emplear métodos acordes a las exigencias de las
organizaciones.
• Gestionar las actualizaciones de la base de datos correspondiente a la data
maestra, con la finalidad de garantizar la continuidad operativa de la logística de
producción.
• Diseñar un sistema de indicadores de gestión para medir la disponibilidad de
materiales y satisfacer a clientes tanto internos como externos.
• Llevar un control periódico de los inventarios, semanalmente.
• Concentrar las actividades medulares en torno al proceso productivo desarrollado
por la empresa, garantizando con esto una logística efectiva, que implica elevar
niveles de productividad y eficiencia a nivel de las operaciones de las
organizaciones.
• Evaluar la productividad del proceso periódicamente.
• Propiciar espacios para el intercambio de ideas entre los principales actores
involucrados en el proceso, incentivando la mejora continua de las operaciones.
128
• Realizar la clasificación ABC de los productos que se comercializan en las
plantas.
• Mantener un stock minino de productos en proceso.
• Considerar aspectos de productividad en el proceso al momento de realizar el
plan de aprovisionamiento.
• Gestionar/ gerenciar / administrar el sistema de costos, específicamente los
correspondientes a transporte y almacenamiento.
• Definir normas de atención al cliente, logrando que se brinde un trato justo y
cordial a todo el personal, tanto cliente interno como externo.
• Validar semanalmente la capacidad de producción utilizada en planta vs el
programa maestro de producción.
• Difundir a todo el personal de la organización la información contenida en el plan
de aprovisionamiento de materias primas.
• Llevar un registro del número de empleados entrenados por mes como indicador
de gestión logística.
• Reforzar los conocimientos teóricos del proceso de planificación de
requerimientos de materiales, actualización tecnológica al personal responsable
de las áreas operativas y logísticas.
• Capacitar el personal de todos los niveles para internalizar la importancia del
servicio al cliente, y propiciar una comunicación efectiva y armónica entre los
actores involucrados.
4.7 Análisis de la logística de producción en plantas procesadoras de pastas
alimenticias.
129
Al dar respuesta a cada uno de los objetivos específicos de la presente
investigación, permitió el logro del objetivo general, con la finalidad de analizar la
logística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias de la región
zuliana.
La contribución del primer objetivo fue identificar los componentes de
planificación de requerimientos de materiales, a través de la consulta de la opinión de
valoración de los gerentes, jefes, analistas, planificadores y supervisores de las áreas
de operaciones como de logística, ya que son estos quienes conocen e identifican
fácilmente los componentes del objetivo específico. Esta metodología estuvo soportada
en las teorías expuestas por la teoría de Chase y col. (2009), en conjunto con las de
Everett (2003), ambos autores muestran la teoría en forma amplia cada uno de los
indicadores.
En el segundo objetivo se determinaron los elementos del servicio al cliente
interno en base a la logística de producción en plantas procesadoras de pastas
alimenticias. Para el logro de este objetivo se consulto la opinión de los gerentes, jefes,
analistas, planificadores y supervisores de las áreas de operaciones y logística, ya que
son estos quienes conocen e identifican fácilmente los elementos asociados al servicio
al cliente.
En esta investigación resulta fundamental los aportes de los autores
mencionados, entre los principales Browersox (2007), por cuanto las subdimensiones
como: la disponibilidad, el desempeño operativo así como la confiabilidad del producto
son necesarios para establecer una forma de evaluación sistémica que permita
determinar el servicio al cliente y por ende la satisfacción, logrando así cubrir los
aspectos básicos del objetivo de la investigación.
Por otra parte, en el tercer objetivo específico se logro determinar las políticas de
inventario requeridas para la logística de producción. Para el logro de este objetivo se
consulto con los dueños de los procesos entre los cuales mencionamos a los gerentes,
jefes, analistas, planificadores y supervisores de las áreas en estudio, al mismo tiempo
la opinión de los autores como Mora (2008), y Browersox (2007), fue de gran utilidad
130
ya que se definió los indicadores claves para establecer políticas de inventarios que
mejores el proceso de logística de producción.
En el cuarto objetivo, su aporte a la consecución del objetivo general fue el
establecer indicadores logísticos claves para la logística de producción, entre los
autores de mayor impacto en el desarrollo de este objetivo estuvo Kaplan y Norton
(2002) con su aporte del cuadro de mando integral, ya que proporciona a los ejecutivos
de las empresas, un amplio marco que traduce la visión así como la estrategia de sus
negocios, expresado en un conjunto coherente de indicadores de actuación.
Finalmente, en el objetivo especifico cinco, se definieron los lineamientos para la
logísticas de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias, basada en las
exigencias de seguridad alimentaria del país, tomando en consideración los aportes
teóricos de los autores antes mencionados. Para cada uno de los objetivos específicos
se establecieron lineamientos que fortalecen la gestión de la variable en estudio.
En síntesis una vez evaluado y discutido cada uno de los objetivos con sus
específicos, indicadores, dimensión y subdimensión, puede afirmarse que es posible el
análisis de la logística de producción en empresas del sector de pastas alimenticias
131
CONCLUSIONES
132
CONCLUSIONES
En atención a los resultados se formulan las siguientes conclusiones
Con respecto a la logística de producción en plantas procesadoras de pastas
alimenticias de las empresas objeto de estudio se emplea un nivel satisfactorio en el
proceso logística de producción, al mismo tiempo se observan oportunidades de
mejoras importantes en cuando las dimensiones abordadas tales como métodos
reactivos, velocidad del ciclo de desempeño, retención del cliente, tiempos de
respuestas a los cambios del cliente, las cuales son fundamentales para el logro de los
objetivos planteados.
El diagnóstico de la variable en estudio logística de producción se evidenció que la
misma se establece en forma adecuada, para cada uno de los indicadores propuestos.
Las unidades informantes de las empresas del sector de pastas alimenticias, ubican en
un nivel satisfactorio el programa maestro de producción, la lista de materiales y los
registros de inventarios, para cada uno de los casos se manifiesta con mucha claridad
en los resultados. Ahora existe divergencia en las respuestas de los trabajadores al
consultarlos sobre si conocen las listas de materiales de los productos que fabrican,
donde un 8 % afirmó no conocerla, lo que permite inferir cierto grado de
desconocimiento conceptual sobre el ítem, lo que dificulta al momento la logística de
producción.
Las entregas a tiempo se maneja en forma adecuada para las plantas procesadoras de
pastas alimenticias, sin embargo se observo cierta debilidad con respecto a la
subdimensión desempeño operativo.
El control de inventario se lleva de forma adecuado en las plantas procesadoras de
pastas alimenticias, más sin embargo se observo cierta debilidad en el dominio de los
métodos reactivos para establecer políticas de inventarios. Estos métodos no se aplican
133
con facilidad en las empresas de este tipo, ya que la demanda de sus productos nos es
muy estable, especialmente aquellos productos de poca demanda como lo son las
pastas especiales.
Las empresas conocen muy bien sus capacidades de proceso el cual les permite
ofrecer volúmenes a sus clientes basados en sus capacidades, al mismo tiempo se
evidencia que la productividad de sus procesos logísticos de producción se incrementa
al utilizar sus recursos en forma eficiente.
Entre las oportunidades de mejora se tiene: La presencia de plan de aprovisionamiento
robusto que le garantice cumplir al 100% con sus clientes, se da el caso para la compra
de la materia prima principal como lo es el trigo donde se tiene un mercado muy
competitivo y con precios muy variables impactando en los costos primos de sus
productos, aunado a esto la regulación de precios.
Se formularon los lineamientos para mejorar la logística de producción en plantas
procesadoras de pastas alimenticias los lineamientos se diseñan sobre la base de
criterios que permitan a las organizaciones el mejor aprovechamiento de sus
actividades, específicamente aquellas implícitas en el proceso logística de producción,
mediante la aplicación de cierto grado de certeza, confiabilidad, flexibilidad y mejora
continua, brindando la posibilidad que sus acciones sean cónsona con los objetivos
planteados sobre la base de criterios claramente definidos.
Finalmente, una vez obtenida toda la información requerida para dar respuesta a los
objetivos específicos de la investigación y enlazando la secuencia de ellos, así como de
aplicar la metodología propuesta, contando con el análisis estadístico de la información
recogida; se puede asegurar que son plenamente viables los lineamientos dados a la
variable en estudio: Logística de producción planteado por el investigador, además se
puede afirmar que este tipo de empresas del sector de pastas alimenticias cuentan con
los elementos necesarios para estructurar su proceso logístico dentro de su proceso
operativo, pudiendo así ofrecer tantos productos como servicios de calidad, tanto en
cantidad, calidad y fecha indicada por el cliente.
134
RECOMENDACIONES
135
RECOMENDACIONES
En relación a los hallazgos registrados, se han estructurados las siguientes
proposiciones:
La puesta en práctica de los lineamientos planteados exige la operacionalización de un
proceso de sensibilidad y formación continua, que permita crear el nivel de compromiso
y competencia para convertir a las empresas analizadas con factores de desarrollo de
autocontrol y consolidación de la visión de los negocios en cada uno de sus procesos.
Es necesario el establecimiento de indicadores para cada aspecto a ser considerado en
el proceso logístico de las unidades en estudio, logrando llevar así un mejor control de
cada una de los lineamientos planteados.
Divulgar en todos los niveles los resultados de los indicadores logísticos llevados en las
empresas, esto con la finalidad de que todo el personal conozca los resultados y las
metas fijadas para así poder involucrarlos y que cada uno de los trabajadores tome
conciencia de cuál es el fin de cada una de las empresas.
Cada empresa debe trabajar en la formación de su personal teóricamente sobre la
identificación de los componentes de planificación de los materiales y dar a conocer el
impacto que ello trae al no contar con la información oportuna.
Realizar reuniones permanentes (lo recomendables sería una vez por semana) las
personas involucradas en la variable de estudio en cada una de las plantas, con la
finalidad de analizar las actividades logísticas de producción. Lo anterior garantiza la
continuidad operativa del proceso permitiendo con ello suministrar los productos que el
cliente necesita. La calidad del servicio prestado a los clientes se incrementa en la
medida que sus demandas son satisfechas, bajo este criterio las empresas deben
trabajar.
Las empresas en estudio deben establecer frecuencias de inventarios mensuales y se
valide que ellos sean los correctos, ya que una mala información contenida en los
136
registros de los inventarios repercute negativamente en la gestión de logística de
producción.
Crear un sistema de información que garantice que la gestión logística de producción
se lleve de manera más eficiente, cabe destacar que los sistemas de información
ayudan a la toma de decisiones basadas en hechos, pero algo más importante que
cada trabajador de las empresas analizadas la conozcan y sepan interpretar esos
resultados.
Proporcionar a los miembros de las organización cursos, talleres relacionados con la
variable en estudio, orientado a mejorar significativamente las actividades del proceso
logístico de producción, con la finalidad que todos los empleados posean los
conocimientos necesarios sobre la acción a emprender.
Realizar actividades de integración entre las diferentes áreas: Logística y operaciones
para lograr perseguir un fin común, con la finalidad de perseguir los objeticos de las
organizaciones así como las metas que se planteen para cada ejercicio económico.
Cada empresa debe emplear de manera racional y efectiva las herramientas
gerenciales, orientadas a desarrollar lineamientos que permitan el logro de los objetivos,
mediante la formulación de planes y programas cortos, mediano y largo plazo, lo cual es
fundamente para que las operaciones de las empresas analizadas fluyan efectivamente
sobre la base de criterios claramente definidos.
Crear comités gerenciales para evaluar la versatilidad y flexibilidad de sus procesos
productivos así como logísticos, generando planes de acción inmediata enfocados
todos a la satisfacción del cliente y por supuesto a la generación de dividendos para las
empresas analizadas.
Crear alianzas estratégicas entre ambas empresas en estudio, en relación al plan de
compras de sus materias primas, por ejemplo crear un plan de aprovisionamiento anual,
con la finalidad de bajar los costos de producción y de almacenamientos de su materia
prima principal como lo es el trigo.
137
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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140
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN OPERACIONES
ANEXO A
INSTRUMENTO
Autor:
Ing. Juan Carlos Nava
C.I. V-7.885.818
142
Maracaibo, Enero 2012
Apreciado_________________________________
Este cuestionario está dirigido a recoger información acerca de “LOGÍSTICAS
DE PRODUCCIÓN EN PLANTAS PROCESADORAS DE PASTAS ALIMENTICIAS “.
A través del mismo solicito su colaboración, accediendo a contestar con claridad
y sin omisión este instrumento. La información aportada por usted resultará de gran
ayuda, pues servirá como insumo para la investigación que estoy realizando como
Tesis de Grado en la Maestría “ Gerencia de Operaciones” y cuyos resultados permitirá
favorecer el desarrollo de los procesos que se lleva a cabo en dichas empresas.
Tenga la seguridad que la información suministrada por usted, será de estricta
confidencialidad. Se le agradece por anticipado el tiempo y la colaboración prestada
para responder la totalidad de los ítems.
Atentamente
_______________________________
143
Ing. Juan Carlos Nava
INSTRUCCIONES
El presente instrumento tiene por objetivo analizar la logística de producción en
plantas procesadoras de pastas alimenticias de la región Zuliana. A continuación se
presentan un conjunto de aseveraciones, en cada una de las cuales se ofrecen cinco
(5) alternativas de respuestas como se presenta a continuación:
5= Totalmente de acuerdo (TDA)
4= Parcialmente de acuerdo (PDA)
3= Ni de acuerdo/Ni en desacuerdo (NN)
2= Parcialmente en desacuerdo (PED)
1= Totalmente en desacuerdo (TED)
Señale su respuesta con una “X” en el lugar que corresponda a la alternativa
que, de acuerdo a su criterio, le permita manifestar con qué frecuencia se dan las
actividades sobre las cuales se pregunta. Por favor, marque solo una respuesta. Es
importante que responda con plena sinceridad y objetividad. Lo que indique aquí se
utiliza para fines del estudio
Muchas gracias por su colaboración.
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CUESTIONARIO
“LOGÍSTICAS DE PRODUCCIÓN EN PLANTAS PROCESADORAS DE PASTAS
ALIMENTICIAS“
Usted considera que en la empresa donde labora:
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Ítems
5 4 3 2 1 Variable: Logística de producción. Dimensión: Componentes de planificación de requerimientos de materiales.
Subdimensión: Indicador: Programa maestro de producción.
1. El programa maestro de producción se inicia con el pedido de los clientes.
2. El programa maestro de producción sirve de insumo al proceso de la planificación para los requerimientos de materiales.
Indicador: Lista de materiales. 3. En la organización se conoce las listas de materiales
para la fabricación de cada uno de los productos elaborados.
4. En la lista de materiales incluyen las secuencias de manufacturar cada uno de los productos.
Indicador: Registro de los inventarios. 5. La organización garantiza la cantidad de insumos
necesarios para su fabricación.
6. La organización se asegura de mantener los insumos de sus productos terminados por material, para la producción.
Variable: Logística de producción. Dimensión: Elementos del servicio al cliente interno. Subdimensión: Disponibilidad. Indicador: Agotamiento de las existencias.
7. La empresa dispone de un sistema de control de inventarios para cubrir las necesidades de los clientes internos.
8. En la organización el indicador de agotamiento de existencia permite ver que tan bien esta la empresa ante los compromisos del cliente externo.
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Ítems
5 4 3 2 1 Indicador: Tasa de abastecimiento. 9. La tasa de abastecimiento mide el impacto de las
existencias durante un tiempo determinado.
10. La tasa de abastecimiento sirve para diferenciar el servicio al cliente interno.
Indicador: Pedidos producidos completos. 11. La organización dispone de todo lo que el cliente interno
necesita de manera de entregarle los pedidos completos.
12. La aplicación de un mecanismo de seguimiento y control garantiza la entrega completa de los pedidos hacia los clientes internos.
Subdimensión: Desempeño operativo. Indicador: Velocidad del ciclo de desempeño.
13. Las entregas rápidas a los clientes generan alto costos logísticos en la organización.
14. Los avances tecnológicos favorecen las entregas de pedidos tanto a los clientes internos como externos.
Indicador: Regularidad de los ciclos de pedidos. 15. La organización considera la regularidad en las
entregas realizadas al cliente, una medida de desempeño operativo.
16. La organización garantiza la entrega de los pedidos de los clientes externos con regularidad.
Indicador: Flexibilidad de la planta. 17. La empresa dispone de mecanismos que le permitan
ser flexible al momento que el cliente externo solicite un producto de emergencia.
18. El proceso de producción es flexible para responder a cambios en la demanda del cliente externo.
Subdimensión: Confiabilidad del servicio. Indicador: Entregas a tiempo.
19. La entrega a tiempo de los pedidos del cliente es considerado como parte del servicio ofrecido al cliente.
20. La organización ha establecido mecanismos que asegure el cumplimiento de los tiempos de entrega establecidos a sus clientes.
Indicador: Pedidos entregados completos. 21. En la empresa se establece un control para garantizar
la entrega de pedidos completos a sus clientes.
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5 4 3 2 1 22. La entrega de pedidos completos se mide para evaluar
la confiabilidad del servicio al cliente.
Indicador: Entregas perfectas. 23. Las entregas perfectas es un compromiso de la
organización como parte de la satisfacción al cliente.
24. La organización cuenta con un mecanismo para medir la satisfacción del cliente a través de las entregas perfectas.
Variable: Logística de producción. Dimensión: Políticas de inventarios. Indicador: Control del inventario.
25. Se realiza un control del inventario como política establecida en la organización.
26. El control del inventario mide la disponibilidad de los productos en un lugar específico.
Indicador: Métodos reactivos. 27. La demanda de los clientes es estable a lo largo del
ejercicio económico.
28. Los proveedores de las materias primas poseen una capacidad suficiente de sus existencias.
Indicador: Métodos de planeación. 29. Se utiliza el método de planeación de materiales MRP,
como mecanismo para garantizar la continuidad operativa de logística de producción.
30. El método de planeación utilizado en su empresa ayuda a la logística de producción.
Indicador: Centralización o descentralización. 31. Se aplican criterios para centralizar los inventarios y así
optimizar la logística de producción.
32. La centralización disminuye los tiempos de espera en la logística de producción.
Indicador: Clasificación ABC. 33. La clasificación de los productos en inventario se
realiza en función de su volumen.
34. En la organización la clasificación ABC se mantiene en todos los niveles productivos.
Variable: Logística de producción. Dimensión: Indicadores logísticos. Subdimensión: Perspectiva Financiera. Indicador: Costo de almacenamiento.
35. En la organización los costos de almacenamiento impactan dentro de la gestión de los indicadores financieros.
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Ítems
5 4 3 2 1 36. Se controla la logística de producción mediante
indicadores de gestión.
Indicador: Productividad. 37. La productividad de la planta se optimiza a través del
proceso de logística de producción.
38. La productividad del proceso logístico se considera una medida de desempeño dentro de los indicadores logísticos de la organización.
Subdimensión: Perspectiva de cliente. Indicador: Retención del cliente
39. En la organización se aplican indicadores de retención de clientes como gestión de indicadores logísticos.
Indicador: Incorporación de cliente 40. La organización gestiona la evaluación de sus clientes
para incorporarlos en sus portafolios.
41. La organización da mismo trato cordial a todos sus clientes.
Indicador: Satisfacción al cliente. 42. La satisfacción del cliente es uno de los indicadores
pilares dentro de su organización.
43. La organización aplica encuestas de satisfacción al cliente dentro de su gestión logística.
Subdimensión: Perspectiva interna. Indicador: Plan de aprovisionamiento de materia prima.
44. La empres posee un plan de aprovisionamientos de materias primas garantizando así la continuidad operativa de su proceso productivo.
45. La empresa establece mecanismos que aseguren la adquisición de las materias primas para cumplir las metas logísticas.
Indicador: Capacidad de producción utilizada. 46. La organización conoce la capacidad de producción
utilizada de los equipos productivos.
47. La organización posee métodos que le permitan comparar la capacidad utilizada con la real.
Indicador: Rendimiento de máquina. 48. La organización conoce el rendimiento de sus líneas de
producción empleadas en el proceso productivo.
49. El rendimiento maquina en operaciones impacta en el proceso logístico.
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Ítems
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Subdimensión: Perspectiva de aprendizaje.
Indicador: Tiempo de respuesta a los cambios de requerimientos de los clientes.
50. El tiempo de respuesta a los cambios de requerimientos de los clientes se mide como indicador logístico.
51. Se entrega oportunamente los pedidos de los clientes cuando se solicita un cambio en su requerimiento.
Indicador: Número de empleados entrenados por mes para atender a los clientes.
52. El número de empleados entrenados por mes para atender a los clientes es una medida de desempeño.
53. Se da adiestramiento al personal de acuerdo a las necesidades de los puestos de trabajo.
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN OPERACIONES
ANEXO B
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
“LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN EN PLANTAS PROCESADORAS DE PASTAS ALIMENTICIAS”
Autor:
Ing. Juan Carlos Nava
C.I. V-7.885.818
Maracaibo, Enero 2012
150
Experto(a):______________________
Estimado(a):
Me dirijo a usted en la ocasión de solicitarle su valiosa opinión sobre el contenido
literal del Instrumento que conforma la investigación titulada “LOGÍSTICA DE
PRODUCCIÓN EN PLANTAS PROCESADORAS DE PASTAS ALIMENTICIAS”, donde
usted ha sido seleccionado para formar parte de un grupo de cinco (5) expertos que se
han considerado convenientes para el efecto de la validación de los instrumentos
suministrados a continuación.
En la revisión se deben detectar aspectos como la pertinencia de los ítems, de los
objetivos, variables, dimensiones, sub-dimensiones e indicadores; y en relación a la
redacción, verificar si son adecuados o inadecuados. La evaluación a realizar,
corresponde a emitir un juicio de valor a través del cual se logre el perfeccionamiento
del instrumento que se pretende aplicar; en tal sentido, se anexan los cuestionarios y la
tabla de validación.
Espero contar con su invaluable colaboración para emitir los juicios que considere
pertinentes a fin de validar el instrumento antes mencionado.
Atentamente,
Ing. Juan Carlos Nava
151
IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
Nombre y Apellido: _________________________
Cédula de Identidad: ________________________
Institución donde labora: _____________________
Cargo que desempeña: ______________________
Título de Pregrado: __________________________
Otorgado por: ______________________________
Título de Postgrado: _________________________
Otorgado por: ______________________________
152
IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Título
“LOGÍSTICAS DE PRODUCCIÓN EN PLANTAS PROCESADORAS DE PASTAS
ALIMENTICIAS”.
Objetivos de la investigación
Objetivo General.
- Analizar la logística de producción en plantas procesadoras de pastas
alimenticias.
Objetivos Específicos.
- Identificar los componentes del proceso de planificación de requerimientos de
materiales para la logística de producción en plantas procesadoras de pastas
alimenticias.
- Determinar los elementos del servicio al cliente interno en base a la logística de
producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias.
- Identificar las políticas de inventarios requeridos para la logística de
producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias.
- Identificar los indicadores que sirven de soporte a la logística de producción en
plantas procesadoras de pastas alimenticias.
- Proponer los lineamientos para la logísticas de producción en plantas
procesadoras de pastas alimenticias, basada en las exigencias de seguridad alimentaria
del país.
153
Población
Con base a los conceptos desarrollados en este estudio, las unidades
informantes de la investigación se muestran a continuación:
La primera unidad informante seleccionada que participará con sus opiniones
plasmadas en las encuestas del presente estudio, comprenderá estructura
organizativa de la gerencia de logística así como de producción de la empresa
Alimentos Polar específicamente a la gerencia, coordinación y planificadores
integrales pertenecientes al área de logísticas , también se incluyen en la
primera población a la gerencia de producción, jefatura de producción y
supervisores de producción todos pertenecientes a la población mencionada
La segunda unidad informante seleccionada que participará con sus opiniones
plasmadas en las encuestas del presente estudio, comprenderá estructura
organizativa de la gerencia de logística y de producción de la empresa Cargill
de Venezuela específicamente a la gerencia , coordinación pertenecientes al
área de logística, así como de producción, jefatura de producción y
supervisores de producción todos pertenecientes a la población mencionada
Muestra
Debido a que el tamaño de cada una de las dos unidades informantes objeto de
estudio es reducido no se aplicó muestreo; sino por el contrario para abordar la
investigación se decidió realizar un censo poblacional, el cual implica el análisis de todo
el universo de estudio pues es posible abordar a cada uno de los elementos que
componen la población (unidades informantes)
La distribución de la muestra se presenta a continuación:
Unidades Informantes
154
Organización UNIDAD DE OBSERVACIÓN N° DE LIDERES
ALIMENTOS POLAR
Gerente de planeación (1)
Coordinación de planeación (1)
Planificador integral (1)
Analistas de planeación (2)
Logística y abastecimiento
Planificador de producción (1)
6
Gerente de Producción (1)
Jefe de Producción (1) Producción
Supervisor de Producción (11)
13
SUB‐TOTAL 19
CARGILL DE VENEZUELA
Gerente de planeación (1)
Coordinación de planeación (1)
Planificador integral (1)
Analistas de planeación (1)
Logística y abastecimiento
Planificador de producción (1)
5
Gerente de Producción (1)
Jefe de Producción (1) Producción
Supervisor de Producción (16)
10
SUB‐TOTAL 15
TOTAL 34 Fuente: Elaboración propia (2011)
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos
155
La técnica de recolección de información de datos es una fase del proceso de
investigación, la cual consiste en obtener la información necesaria que permita la
medición de la variable objeto de estudio.
Para Hernández, Fernández y Baptista (2006), la recolección de datos implica la
elaboración de un plan detallado de procedimientos que nos conduzcan a reunir datos
con un propósito específico, a través de algún instrumento o técnica. Así mismo,
Bavaresco (2006), afirma que una investigación no tiene significado sin las teorías de
recolección de datos, ya que estos conducen a la verificación del problema planteado.
Para Bavaresco (2006), la técnica descansa en la observación, es decir todo lo
que va a realizar el investigador tiene su apoyo en esta, aunque utilice medios
diferentes. En este sentido, en el presente trabajo de investigación la técnica empleada
es la observación mediante encuesta a través del uso de cuestionarios como
instrumentos.
Para Hernández, Fernández y Baptista (2006), un instrumento es el recurso que
utiliza el investigador para registrar información o datos sobre las variables que tiene en
mente.
Bavaresco (2006), Hernández, Fernández y Baptista (2006), coinciden al decir
que un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de una variable a
medir, la cual según se contestación puede ser abierta y cerrada.
Para esta investigación y basado en los autores anteriormente referidos, el
instrumento estará conformado por una serie de preguntas de tipo cerrada, utilizando el
escalamiento de Rensis Likert, el cual consiste en un conjunto de ítems que se
presentan para medir la reacción del sujeto a través de cinco categorías. Es decir se
solicita al encuestado que elija una de las cinco opciones de la escala, donde a cada
una de estas se le asigna un valor numérico, así el participante obtiene una puntuación
total de la respuesta que ha sido previamente delimitada.
156
La aplicación del instrumento fue de forma individual en las áreas de logísticas,
producción para las empresas en estudio, en el día y hora acordada para cada uno de
ellos, a fin de contar con la suficiente disposición para responder y llenar el
cuestionario.
Esta técnica se utilizó para recabar la información de las diecinueve (19)
personas de la primera población de estudio que incluyen la empresa de Alimentos
polar para quienes se diseñó un instrumento que consta de cincuenta y un (53)
preguntas. De igual forma, se realizó para las quince (15) personas que conforman la
segunda población.
Es importante destacar que todas las preguntas que contiene el instrumento, fue
dirigida a recabar información sobre la variable objeto de estudio.
De igual forma, el instrumento de recolección de datos que se aplicará a las dos
(2) poblaciones de estudio, fueron diseñados con preguntas de estimación, las cuales
son aquellas estructuradas para solicitar al entrevistado que estime su respuesta en
conformidad al grado de acuerdo, desacuerdo, conocimiento o preferencia con el
enunciado interrogativo presentado.
En el mismo orden de ideas, para el instrumento se utilizará la escala tipo Likert,
el cual, contiene cinco (5) opciones para que cada uno de los sujetos encuestados,
seleccione la alternativa que caracterice más cercanamente al comportamiento de sus
empresas en el sector. Para efectos de esta investigación, la escala de opciones viene
dada por las siguientes alternativas:
Totalmente de acuerdo (TDA): Grado máximo de absoluta aceptación con
respecto al enunciado del ítem.
Parcialmente de acuerdo (PDA): Grado inmediato inferior de aceptación al
grado máximo (Muy de acuerdo) con respecto al enunciado del ítem.
Ni de acuerdo/Ni en desacuerdo (NN): Grado neutro o de indiferencia con
respecto al enunciado del ítem.
157
Parcialmente en desacuerdo (PED): Grado inmediatamente inferior al grado
absoluto (Muy en desacuerdo) con respecto al enunciado del ítem.
Totalmente en desacuerdo (TED): Grado máximo de absoluto rechazo con
respecto al enunciado del ítem.
Variable: Logísticas de producción
Definición Conceptual.:
Logística de producción: Gestión del conjunto de actividades que sirven para
crear bienes y servicios mediante la transformación de input en outputs. La interacción
entre la POMO y la SCM es muy grande ya que la producción necesita de materias
primas y de componentes para ser capaz de fabricar un bien que después hay que
distribuirlo, así pues la coordinación entre las dos áreas es fundamental para disponer
de una cadena de suministro eficiente. (Serra 2005, 30).
Definición Operacional.
Logísticas de producción: Es el proceso de administrar las actividades necesarias
para satisfacer las expectativas de los clientes tanto internos como externos,
permitiendo a las empresas optimizar sus procesos. Para la cual, es necesario
garantizar los componentes de planificación de requerimientos de materiales, ofrecer un
servicio al cliente, estableciendo políticas de inventarios que conlleven a obtener
indicadores logísticos, permitiendo para ello proponer lineamientos para la logística de
producción basadas en las exigencias de seguridad alimentaria del país.
.
158
Cuadro de Operacionalización de la Variable
159
160
INFORMACIÓN ADICIONAL PARA EL EXPERTO Para la evaluación de cada ítem, se mostrará en la tabla de validación siguiente,
donde se debe seleccionar la pertinencia o no, en relación al objetivo, variable, sub-
dimensión, indicador y redacción.
La información será suministrada de la siguiente forma:
P NP P NP P NP P NP P NP
Pertinencia de Sub-
dimensión
Pertinencia de Indicador RedacciónÍtems
Pertinencia de Objetivo
Pertinencia de Variable
Se debe escoger selección de acuerdo a:
Pertinencia de acuerdo a Objetivo
Pertinencia de acuerdo a Variable
Pertinencia de acuerdo a Sub-dimensión
Pertinencia de acuerdo a Indicador Pertinencia de acuerdo a Redacción
Luego, se procede a marcar la casilla correspondiente con los símbolos que se
indican:
PERTINENTE NO PERTINENTE
Gracias por su valiosa colaboración.
161
Tabla de validación
Pertinencia de objetivo
Pertinencia de variable
Pertinencia de sub
dimensión
Pertinencia de
indicador Redacción
Variable Objetivos específicos Dimensiones Sub-
dimensiones Indicadores Ítems
P NP P NP P NP P NP P NP
1. En la organización el programa maestro de producción se inicia a partir de los pedidos de los clientes.
Programa maestro de producción
2 En la organización el programa maestro de producción sirve de insumo al proceso de la planificación de requerimientos de
materiales.
3 En la organización cada uno de los productos que se producen se conocen las listas de materiales para
su fabricación.
Lista de materiales
4. En la lista de materiales se incluyen las secuencias de manufacturar cada uno de los productos.
5. La organización garantiza la cantidad disponible de cada uno de los productos a través de
los de inventarios.
Logística de producción.
Determinar los componentes de planificación de requerimientos de materiales en plantas procesadoras de pastas alimenticias
Componentes planificación de requerimiento de materiales
Registro de inventarios 6 La organización se
asegura de mantener actualizado los inventarios de sus productos en toda la fase de su proceso
logístico.
162
Pertinencia de objetivo
Pertinencia de variable
Pertinencia de sub
dimensión
Pertinencia de
indicador Redacción
Variable Objetivos
específicos Dimensiones Sub-dimensiones Indicadores Ítems
P NP P NP P NP P NP P NP 7. La empresa dispone de un sistema de control de inventarios para cubrir con las necesidades de los clientes.
Agotamiento de las existencias
8. En la organización el indicador de agotamiento de existencia permite ver que tan bien esta posicionada la empresa ante los compromisos del cliente.
9. La tasa de abastecimiento mide el impacto de las existencias durante un tiempo determinado.
Tasa de abastecimiento 10. La tasa de abastecimiento
sirve para diferenciar el servicio al cliente
11 La organización dispone de todo lo que el cliente necesita de manera de entregarle los pedidos completos.
Disponibilidad
Pedidos producidos completos 12 La aplicación de un
mecanismo de seguimiento y control garantiza la entrega completa de los pedidos hacia los clientes.
13. Las entregas rápidas a los clientes generan alto costos logísticos en la organización.
Velocidad del ciclo de desempeño
14. Los avances tecnológicos favorecen las entregas de los pedidos de los clientes.
15. Se considera la regularidad en las entregas realizadas al cliente una medida de desempeño operativo.
Regularidad de los ciclos de pedidos 16 La organización garantiza
la entrega de los pedidos de los clientes con regularidad.
17 La empresa dispone de mecanismos que le permitan ser flexible al momento que el cliente solicite un producto de emergencia.
Logística de producción
Determinar los elementos del servicio al cliente interno en base a la logística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias
Elementos del servicio al cliente interno
Desempeño operativo
Flexibilidad de la planta
18 El proceso de producción es flexible para responder a cambios en la demanda del producto.
163
Pertinencia de objetivo
Pertinencia de variable
Pertinencia de sub
dimensión
Pertinencia de indicador Redacción
Variable Objetivos específicos Dimensiones Sub-
dimensiones Indicadores Ítems
P NP P NP P NP P NP P NP 19. La entrega a tiempo de los pedidos del cliente es considerado como parte del servicio al cliente ofrecido.
Entregas a tiempo. 20. La organización ha
establecido mecanismos que aseguren el cumplimiento de los tiempos de entrega establecidos a sus clientes.
21. En la empresa se establece un control para garantizar la entrega de pedidos completos a sus clientes.
Pedidos entregados completos. 22. La entrega de pedidos
entregados completos se mide y se utiliza como confiabilidad del servicio.
23. Las entregas perfectas es compromiso de la organización como parte de la satisfacción al cliente.
Logística de producción.
Determinar los elementos del de servicio interno al cliente en base a la logísticas de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias
Elementos del servicio al cliente interno.
Confiabilidad del Servicio.
Entregas perfectas.
24. La organización cuenta con un mecanismo para medir la satisfacción del cliente a través de las entregas perfectas.
25. Se realiza periódicamente un control del inventario como política establecida en la organización.
Control de inventario.
26 El control del inventario mide la disponibilidad de los productos en un lugar específico.
27 La demanda de los clientes es estable a lo largo del ejercicio económico.
Métodos reactivos. 28 Los proveedores de las
materias primas poseen una capacidad infinita de sus existencias.
29. Se utiliza el método de planeación de materiales MRP, como mecanismo para garantizar la continuidad operativa de logística de producción.
Logística de producción.
Identificar las políticas de inventario para la logística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias
Políticas de inventarios.
Métodos de planeación.
30 El método de planeación utilizado en su empresa ayuda a la logística de producción.
164
Pertinencia de objetivo
Pertinencia de variable
Pertinencia de sub
dimensión Pertinencia de indicador Redacción
Variable Objetivos específicos Dimensiones Sub-
dimensiones Indicadores Ítems
P NP P NP P NP P NP P NP
31. Se aplican criterios para centralizar o descentralizar los inventarios y así optimizar la logística de producción.
Centralización o Descentralización
32. La centralización o descentralización disminuye los tiempos de espera en la logística de producción.
33. La clasificación ABC de los productos se realiza de acuerdo a su volumen de producción.
Identificar las políticas de inventario para la logística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias
Políticas de inventarios
Clasificación ABC 34. En la organización la clasificación ABC se mantiene en todos los niveles productivos.
35. Los costos de almacenamiento impactan dentro de la gestión de los indicadores financieros.
Costo de almacenamiento.
36. Se controla la logística de producción mediante indicadores de gestión.
37. Se optimiza la productividad de la planta a través del proceso de producción.
Perspectiva financiera
Productividad. 38. Se considera dentro los indicadores logísticos de la organización la productividad del proceso logístico como una medida de desempeño.
Logística de producción
Identificarr los indicadores que sirven de soportes a la logísticas de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias.
Indicadores logísticos de producción
Perspectiva cliente
Retención del cliente.
39. Se aplican indicadores de retención de clientes como gestión de indicadores logísticos.
165
Pertinencia de objetivo
Pertinencia de variable
Pertinencia de sub
dimensión Pertinencia de indicador Redacción
Variable Objetivos específicos Dimensiones Sub-dimensiones Indicadores Ítems
P NP P NP P NP P NP P NP
40. La organización gestiona oportunamente indicadores para evaluar el número de clientes incorporados.
Incorporación del cliente.
41. La organización da el mismo trato cordial a todos sus clientes.
42. La satisfacción del cliente es uno de los indicadores pilares dentro de su organización.
Perspectiva cliente.
Satisfacción del cliente.
43. La organización aplica encuestas de satisfacción al cliente y lo gestiona como indicador logístico.
44. La empresa establece mecanismos que aseguren la adquisición de las materias primas en las cantidades adecuadas para cumplir las metas de logística.
Plan de aprovisionamiento de materia prima. 45. La empresa establece
mecanismos que aseguren la adquisición de las materias primas en los tiempos adecuados para cumplir las metas de logística.
46. La organización conoce la capacidad de producción utilizada de los equipos productivos.
Capacidad de producción utilizada de la planta 47 La organización posee
métodos que le permitan comparar la capacidad utilizada con la real.
48. La organización conoce el rendimiento de cada una de las maquinas utilizadas de los equipos productivos.
Perspectiva interna.
Rendimiento de máquina.
49. El rendimiento maquina en operaciones impacta en el proceso logístico.
Logística de producción
Identificar los indicadores que sirven de soportes a la logísticas de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias
Indicadores logísticos de producción.
Perspectiva de aprendizaje
Tiempo de respuesta a los cambios de requerimientos de los clientes.
50. El tiempo de respuesta a los cambios de requerimientos de los clientes se mide como indicador logístico. .
166
Pertinencia de objetivo
Pertinencia de variable
Pertinencia de sub
dimensión
Pertinencia de indicador Redacción
Variable Objetivos específicos Dimensiones Sub-dimensiones Indicadores Ítems
P NP P NP P NP P NP P NP
Perspectiva de
aprendizaje.
Tiempo de respuesta a los cambios de requerimientos de los clientes.
51.- Se entrega oportunamente los pedidos de los clientes cuando se solicita un cambio en su requerimiento.
52.- El número de empleado entrenados por mes para atender a los clientes es una medida de desempeño.
Logística de producción
Identificar los indicadores que sirven de soportes logísticas de producción en plantas procesadoras de pastas.
Indicadores logísticos de producción.
Perspectiva de aprendizaje.
Número de empleados entrenados por mes para atender a los clientes.
53.- Se da adiestramiento al personal de acuerdo a las necesidades de los puestos de trabajo.
Proponer los lineamientos para la logística de producción en plantas procesadoras de pastas alimenticias, basada a las exigencias de seguridad alimentaria del país.
La consecución de este objetivo se logra con los resultados de los objetivo anteriores
167
EVALUACIÓN GENERAL
1. ¿Los ítems miden las variables señaladas?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. ¿El instrumento permite alcanzar los objetivos de la investigación?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. Recomendaciones del instrumento elaborado:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4. Recomendaciones generales de la investigación que se realiza
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Nombre del evaluador: ___________________________________________________
Título que posee: _______________________________________________________
Institución en la cual labora: _______________________________________________
Firma: ________________________
C.I:__________________________
168
EVALUACIÓN DEL EXPERTO Cuestionario
a) ¿Considera Ud. que los ítems del instrumento tienen pertinencia con los objetivos
de la investigación?
Suficiente: Medianamente suficiente: Insuficiente:
Observaciones:______________________________________________________
_____________________________________________________________________
b) ¿Considera Ud. que los ítems del instrumento tienen pertinencia con la variable
de la investigación?
Suficiente: Medianamente suficiente: Insuficiente:
Observaciones:______________________________________________________
_____________________________________________________________________
c) ¿Considera Ud. que los ítems del instrumento tienen pertinencia con las
dimensiones de la investigación?
Suficiente: Medianamente suficiente: Insuficiente:
Observaciones:______________________________________________________
_____________________________________________________________________
d) ¿Considera Ud. que los ítems del instrumento tienen pertinencia con las sub-
dimensiones de la investigación?
Suficiente: Medianamente suficiente: Insuficiente:
Observaciones:______________________________________________________
_____________________________________________________________________
169
e) ¿Considera Ud. que los ítems del instrumento tienen pertinencia con los
indicadores de la investigación?
Suficiente: Medianamente suficiente: Insuficiente:
Observaciones:______________________________________________________
_____________________________________________________________________
f) ¿Considera Ud. que la relación de los ítems es adecuada?
Suficiente: Medianamente suficiente: Insuficiente:
Observaciones:______________________________________________________
_____________________________________________________________________
g) ¿Considera el instrumento válido para su aplicación?
Suficiente: Medianamente suficiente: Insuficiente:
Observaciones:______________________________________________________
_____________________________________________________________________
Nombre del Experto:____________________
Firma: ________________________
C.I:__________________________
170
CONSTANCIA DE JUICO DEL EXPERTO
Yo,__________________________________________________, portador de la
cédula de identidad Nº____________________, actuando en mi carácter de Experto y
en uso de mis facultades profesionales e intelectuales; por medio de la presente hago
constar que el instrumento de recolección de información presentado por el Ing. Juan
Carlos Nava, cursante de la Maestría “Gerencia Empresarial, Mención Operaciones” en
la ilustre Universidad del Zulia, para la presentación de su Trabajo de Grado “
LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN EN PLANTAS PROCESADORAS DE PASTAS
ALIMENTICIAS”, ha sido aprobado y avalado por mi persona.
Constancia que expido, para los fines legales pertinentes y a petición de la parte
interesada. En Maracaibo a los ___ días del mes de ___ del año 2011.
Atentamente,
Firma: ________________________
C.I:__________________________
171
ANEXO C
ANALISIS DE CONFIABILIDAD
172
Análisis de confiabilidad
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
Alfa de Cronbach
basada en los
elementos
tipificados N de elementos
,922 ,940 52
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Correlación
múltiple al
cuadrado
Alfa de
Cronbach si
se elimina el
elemento
El programa maestro de
producción se inicia con el
pedido de los clientes?
231,64 264,801 -,109 . ,924
En la organización se conoce
las listas de materiales para
la fabricación de cada uno de
los productos elaborados?
231,58 259,002 ,329 . ,922
En la lista de materiales
incluyen las secuencias de
manufacturar cada uno de
los productos?
232,03 245,718 ,503 . ,920
La organización garantiza la
cantidad de insumos
necesarios para su
fabricación?
231,70 263,968 -,042 . ,924
La organización se asegura
de mantener los insumos de
sus productos terminados
por material, para la
producción
231,76 260,502 ,189 . ,922
173
La empresa dispone de un
sistema de control de
inventarios para cubrir las
necesidades de los clientes
internos.
231,67 248,792 ,762 . ,918
En la organización el
indicador de agotamiento de
existencia permite ver que
tan bien esta la empresa
ante los compromisos del
cliente externo?
231,82 247,653 ,701 . ,918
La tasa de abastecimiento
mide el impacto de la
existencia durante un tiempo
determinado?
232,30 256,843 ,294 . ,922
La tasa de abastecimiento
sirve para diferenciar el
servicio al cliente interno?
232,61 247,121 ,549 . ,920
La organización dispone de
todo lo que el cliente interno
necesita de manera de
entregarle los pedidos
completos?
232,00 263,375 -,012 . ,924
La aplicación de un
mecanismo de seguimiento y
control garantiza la entrega
completa de los pedidos
hacia los clientes internos?
231,76 262,064 ,071 . ,923
Las entregas rápidas a los
clientes generan alto costo
logístico en la organización?
232,70 253,093 ,162 . ,928
Los avances tecnológicos
favorecen las entregas de
pedidos tanto a los clientes
internos como externos?
231,52 261,133 ,304 . ,922
La organización considera la
regularidad en las entregas
realizadas al cliente, una
medida de desempeño
operativo?
231,79 252,860 ,688 . ,919
174
La organización garantiza la
entrega de los pedidos de los
clientes externos con
regularidad?
231,79 256,235 ,464 . ,921
La empresa dispone de
mecanismos que le permitan
ser flexibles al momento que
el cliente externo solicite un
producto de emergencia?
232,09 258,148 ,290 . ,922
El proceso de producción es
flexible para responder a
cambios en la demanda del
cliente externo?
232,18 256,903 ,344 . ,921
La entrega a tiempo de los
pedidos del cliente es
considerado como parte del
servicio ofrecido al cliente?
231,61 254,746 ,612 . ,920
La organización ha
establecido mecanismos que
asegure el cumplimiento de
los tiempos de entrega
establecidos a sus clientes?
231,70 250,343 ,728 . ,919
En la empresa se establece
un control para garantizar la
entrega de pedidos
completos a sus clientes?
231,76 248,189 ,692 . ,919
La entrega de pedidos
completos, se mide para
evaluar la confiabilidad del
servicio al cliente?
231,82 264,216 -,053 . ,924
Las entregas perfectas, es
un compromiso de la
organización como parte de
la satisfacción al cliente?
231,73 256,392 ,481 . ,921
La organización cuenta con
un mecanismo para medir la
satisfacción del cliente a
través de las entregas
perfectas?
231,79 254,485 ,510 . ,920
175
Se realiza un control de
inventario, como política
establecida en la
organización?
231,48 261,695 ,327 . ,922
El control del inventario mide
la disponibilidad de los
productos en un lugar
específico?
231,55 256,818 ,712 . ,920
La demanda de los clientes,
es estable a lo largo del
ejercicio económico?
232,55 250,568 ,388 . ,922
Los proveedores de las
materias primas, poseen una
capacidad suficiente de sus
existencias?
232,88 250,922 ,479 . ,920
Se utiliza el método de
planeación de materiales
MRP, como mecanismo para
garantizar la continuidad
operativa de logística de
producción?
231,85 258,820 ,174 . ,923
El método de planeación,
utilizado en su empresa,
ayuda a la logística de
producción?
231,76 252,127 ,546 . ,920
Se aplican criterios para
centralizar los inventarios y
así, optimizar la logística de
producción?
232,09 254,585 ,286 . ,922
La centralización disminuye
los tiempos de espera, en la
logística de producción?
232,33 254,729 ,222 . ,924
La clasificación de los
productos en inventario, se
realiza en función de su
volumen?
232,42 244,502 ,533 . ,920
En la organización la
clasificación ABC, se
mantiene en todos los
niveles productivos?
232,33 248,979 ,469 . ,921
176
En la organización los costos
de almacenamiento impactan
dentro de la gestión, de los
indicadores financieros?
231,70 253,280 ,559 . ,920
Se controla la logística de
producción, mediante
indicadores de gestión?
231,61 258,809 ,395 . ,921
La productividad de la planta
se optimiza a través del
proceso, de logística de
producción?
231,76 251,439 ,538 . ,920
La productividad del proceso
logístico, se considera una
medida de desempeño
dentro de los indicadores
logísticos de la
organización?
231,88 249,235 ,455 . ,921
En la organización se
aplican, indicadores de
retención de clientes, como
gestión de indicadores
logísticos?
232,33 240,292 ,679 . ,918
La organización gestiona la
evaluación, de sus clientes
para incorporarlos en sus
portafolios?
231,88 260,047 ,177 . ,923
La organización da el mismo
trato cordial a todos sus
clientes?
231,55 257,193 ,672 . ,921
La satisfacción del cliente, es
uno de los indicadores
pilares dentro de su
organización?
231,58 254,877 ,643 . ,920
La organización, aplica
encuesta de satisfacción al
cliente, dentro de su gestión
logística?
231,67 253,667 ,626 . ,920
177
a empresa posee un plan, de
aprovisionamientos de
materias primas
garantizando así, la
continuidad operativa de su
proceso productivo?
231,82 258,091 ,334 . ,922
La empresa establece
mecanismos, que aseguren
la adquisición de las
materias primas, para
cumplir las metas logísticas?
231,85 255,820 ,473 . ,921
La organización conoce, la
capacidad de producción
utilizada, de los equipos
productivos?
231,61 252,996 ,739 . ,919
La organización posee,
métodos que le permitan
comparar la capacidad
utilizada con la real?
231,58 255,627 ,739 . ,920
La organización conoce, el rendimiento de sus líneas de producción empleadas en el proceso productivo?
231,64 254,614 ,704 . ,920
El rendimiento maquina en operaciones, impacta en el proceso logístico?
231,61 252,996 ,739 . ,919
El tiempo de respuesta a los cambios de requerimientos, de los clientes, se mide como indicador logístico?
232,33 244,479 ,605 . ,919
Se entrega oportunamente, los pedidos de los clientes, cuando se solicita un cambio en su requerimiento?
232,21 244,672 ,592 . ,919
El número de empleados por mes, para atender a los clientes es una medida de desempeño?
232,24 238,252 ,702 . ,918
Se da adiestramiento al
personal, de acuerdo a las
necesidades de los puestos
de trabajo?
231,82 246,841 ,739 . ,918
178
Descriptivos Estadísticos descriptivos
N Mínimo Máximo Media Desv. típ.
Programa maestro de producción 34 4,50 5,00 4,9118 ,19348
Lista de materiales 34 3,00 5,00 4,6324 ,61925
Registro de los Inventarios 34 4,00 5,00 4,7353 ,43056
Agotamiento de la Existencia 34 2,00 5,00 4,7206 ,61781
Tasa de Abastecimiento 34 3,00 5,00 4,0000 ,63960
Pedidos producidos completos 34 2,50 5,00 4,5882 ,54315
Velocidad del ciclo de desempeño 34 3,00 5,00 4,3088 ,79786
Regularidad de los ciclos de pedidos 34 4,00 5,00 4,6765 ,40606
Flexibilidad de la planta 34 3,00 5,00 4,3235 ,53488
Entregas a tiempo 34 3,00 5,00 4,7794 ,49530
Pedidos entregados completos 34 3,00 5,00 4,6324 ,49709
Entregas perfectas 34 3,50 5,00 4,6912 ,42666
Control del inventario 34 4,00 5,00 4,9412 ,20467
Métodos reactivos 34 1,50 5,00 3,7500 ,73082
Métodos de planeación 34 2,50 5,00 4,6176 ,65202
Centralización o descentralización 34 1,00 5,00 4,2206 ,91446
Clasificación ABC 34 2,00 5,00 4,0735 ,88875
Costo de almacenamiento 34 4,00 5,00 4,7941 ,35071
Productividad 34 3,00 5,00 4,6176 ,65202
Retención del cliente 34 2,00 5,00 4,1176 1,03762
Incorporación de cliente 34 4,00 5,00 4,7353 ,33110
Satisfacción al cliente 34 3,50 5,00 4,8235 ,36685
Plan de Aprovisionamiento de materia prima 34 4,00 5,00 4,6029 ,47321
Capacidad de producción utilizada 34 3,50 5,00 4,8529 ,37998
Rendimiento de máquina 34 3,50 5,00 4,8382 ,38377
Tiempo de respuesta a los cambios de requerimiento de loa
clientes
34 2,00 5,00 4,2059 ,86267
Número de empleados entrenados por mes para atender a los
cliente
34 2,00 5,00 4,4265 ,84506
Componentes de planificación de requerimientos de materiales 34 3,83 5,00 4,7598 ,27886
Elementos del servicio del cliente interno 34 3,67 4,94 4,5245 ,29594
Políticas de inventarios 34 3,50 4,80 4,3206 ,41252
Indicadores logísticos de producción 34 3,65 5,00 4,6015 ,41037
N válido (según lista) 34
179
INDICADORES CORRESPONDIENTES A LA DIMENSION: COPLREMA Programa maestro de
producción (agrupada) Lista de materiales (agrupada) Registro de los Inventarios
(agrupada)
Recuento
% del N de la subtabla Recuento
% del N de la subtabla Recuento
% del N de la subtabla
Insatisfactorio 0 ,0% 3 8,8% 0 ,0%
Aceptable 0 ,0% 4 11,8% 8 23,5%
Satisfactorio 34 100,0% 27 79,4% 26 76,5%
INDICADORES CORRESPONDIENTES A LA DIMENSION: ELSECLIN Agotamiento de la Existencia
(agrupada) Tasa de Abastecimiento
(agrupada) Pedidos producidos completos
(agrupada)
Recuento
% del N de la subtabla Recuento
% del N de la subtabla Recuento
% del N de la subtabla
Insatisfactorio 1 2,9% 7 20,6% 1 2,9%
Aceptable 4 11,8% 19 55,9% 7 20,6%
Satisfactorio 29 85,3% 8 23,5% 26 76,5%
Velocidad del ciclo de desempeño
(agrupada)
Regularidad de los ciclos de pedidos
(agrupada)
Recuento
% del N de la
subtabla Recuento
% del N de la
subtabla
Insatisfactorio 6 17,6% 0 ,0%
Aceptable 7 20,6% 7 20,6%
Satisfactorio 21 61,8% 27 79,4%
Flexibilidad de la planta
(agrupada) Entregas a tiempo (agrupada)
Pedidos entregados completos
(agrupada)
Recuento
% del N de la
subtabla Recuento
% del N de la
subtabla Recuento
% del N de la
subtabla
Insatisfactorio 1 2,9% 1 2,9% 1 2,9%
Aceptable 19 55,9% 4 11,8% 3 8,8%
Satisfactorio 14 41,2% 29 85,3% 30 88,2%
180
Entregas perfectas (agrupada)
Recuento % del N de la subtabla
Insatisfactorio 0 ,0%
Aceptable 6 17,6%
Satisfactorio 28 82,4%
INDICADORES CORRESPONDIENTES A LA DIMENSION: POLINV Control del inventario
(agrupada) Métodos reactivos
(agrupada) Métodos de planeación
(agrupada)
Recuento
% del N de la subtabla Recuento
% del N de la subtabla Recuento
% del N de la subtabla
Insatisfactorio 0 ,0% 6 17,6% 2 5,9%
Aceptable 1 2,9% 23 67,6% 7 20,6%
Satisfactorio 33 97,1% 5 14,7% 25 73,5%
Centralización o descentralización
(agrupada) Clasificación ABC (agrupada)
Recuento
% del N de la subtabla Recuento
% del N de la subtabla
Insatisfactorio 5 14,7% 10 29,4%
Aceptable 12 35,3% 10 29,4%
Satisfactorio 17 50,0% 14 41,2%
INDICADORES CORRESPONDIENTES A LA DIMENSION: INLOPROD Costo de almacenamiento
(agrupada) Productividad (agrupada)
Retención del cliente
(agrupada)
Recuento
% del N de la
subtabla Recuento
% del N de la
subtabla Recuento
% del N de la
subtabla
Insatisfactorio 0 ,0% 3 8,8% 10 29,4%
Aceptable 4 11,8% 5 14,7% 7 20,6%
Satisfactorio 30 88,2% 26 76,5% 17 50,0%
181
Incorporación de cliente (agrupada) Satisfacción al cliente (agrupada)
Recuento
% del N de la
subtabla Recuento
% del N de la
subtabla
Insatisfactorio 0 ,0% 0 ,0%
Aceptable 3 8,8% 3 8,8%
Satisfactorio 31 91,2% 31 91,2%
Plan de Aprovisionamiento de
materia prima (agrupada)
Capacidad de producción
utilizada (agrupada)
Rendimiento de máquina
(agrupada)
Recuento
% del N de la
subtabla Recuento
% del N de la
subtabla Recuento
% del N de la
subtabla
Insatisfactorio 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0%
Aceptable 12 35,3% 4 11,8% 4 11,8%
Satisfactorio 22 64,7% 30 88,2% 30 88,2%
Tiempo de respuesta a los cambios de
requerimiento de loa clientes (agrupada) Número de empleados entrenados por mes
para atender a los cliente (agrupada)
Recuento
% del N de la subtabla Recuento
% del N de la subtabla
Insatisfactorio 6 17,6% 6 17,6%
Aceptable 12 35,3% 3 8,8%
Satisfactorio 16 47,1% 25 73,5%
TABLA DE FRECUENCIA: DIMENSIONES coplrema (agrupada) elseclin (agrupada) polinv (agrupada) inloprod (agrupada)
Recuento
% del N de la
subtabla Recuento
% del N de la
subtabla Recuento
% del N de la
subtabla Recuento
% del N de la
subtabla
Insatisfactorio 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0%
Aceptable 1 2,9% 3 8,8% 10 29,4% 6 17,6%
Satisfactorio 33 97,1% 31 91,2% 24 70,6% 28 82,4%
![Logistical Performance Measurement [Autosaved]](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/577d2ece1a28ab4e1eb006f9/logistical-performance-measurement-autosaved.jpg)
