Rencontres

« Lafarge et le développement durable »

Troisième partie :

Les engagements de Lafarge dans la dimension

« société » du développement durable

Dossier de presse

4 décembre 2003

SOMMAIRE

Lafarge et développement durable : un enjeu économique

Les quatre métiers de Lafarge : décryptage

Les principes actions

La politique de l’emploi, exemple de la restructuration de Tétouan

La politique sécurité, exemple du programme Advance

Les directives santé publique

Exemples de la politique Sida en Afrique et du partenariat CARE-Lafarge

La politique de formation, exemple dans la Branche Plâtre

Les indicateurs de performance et premiers résultats

Un projet d’entreprise : Leader for Tomorrow

Annexes :

o Biographies de Gaëlle Monteiller, Directeur Affaires publiques et

Environnement de Lafarge, Alain Guillen, Directeur des Politiques Sociales, Patrice Ponceau, Secrétaire du Comité d’Entreprise Européen de Lafarge, et Philippe Lévêque, Directeur Général de l’ONG Care France.

o Lafarge en quelques chiffres

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LAFARGE ET LE DEVELOPPEMENT DURABLE :

UN ENJEU ECONOMIQUE Le développement durable représente pour Lafarge un engagement responsable dont l’objectif est la création de valeur sur la durée. L’industrie des matériaux de construction est fortement consommatrice de capitaux. La construction d’une cimenterie, par exemple, représente un investissement minimum de 150 millions d’euros, son exploitation se compte par dizaines d’années, l’impact sur l’environnement est significatif et l’ancrage dans la communauté locale est fort. La performance s’inscrit donc dans la durée et englobe rentabilité économique, écoute des parties concernées par nos activités, contribution à l’amélioration du bien être de la société et qualité environnementale. C’est dans cette recherche de performance globale que réside un avantage compétitif pour Lafarge qui, en tant que leader des matériaux de construction dans le monde, se doit de montrer la voie et d’innover. A titre d’exemple, l’optimisation de l’utilisation des ressources en matières premières, l’emploi responsable de matériaux recyclés et de combustibles de substitution permettent d’économiser des ressources non-renouvelables et de diminuer les coûts de production. En matière de santé, le groupe présent dans 75 pays, dont notamment de nombreux pays émergents, s’est engagé dans la lutte contre le sida, aux côtés d’entreprises internationales dans la «Coalition mondiale des entreprises contre le Sida», en Afrique avec des ONG locales et le support de Care dans le cadre d’un partenariat global. Ces engagements contribue au maintien des employés, capital humain de l’entreprise, de leur famille et des communautés où le Groupe opère. Bernard Kasriel, Directeur Général de Lafarge, et Président du Comité de Développement Durable de Lafarge, a indiqué : « Pour une entreprise comme Lafarge, la progression sur la route du développement durable s’apparente à un marathon, qui se joue sur la durée. Notre engagement vise un progrès à long terme, et se déploie à tous les niveaux de notre organisation, grâce à un travail de fond que nous avons fondé sur un dialogue très poussé avec toutes nos parties prenantes, la fixation d’objectifs et la mise en place de programmes de performances permettant d’atteindre nos objectifs d’amélioration. C’est ce qu’illustre ce deuxième rapport, que nous avons voulu transparent et constructif, mettant en valeur l’avancement sur les nombreux objectifs et nos ambitions pour les années à venir. Parallèlement, notre rôle de leader du secteur nous incite à prendre nos responsabilités encore plus à cœur, et à jouer un rôle moteur vis-à-vis des autres entreprises du secteur.»

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Le deuxième rapport de Développement Durable de Lafarge : Une volonté de dialogue et de transparence, illustrée par l’expression de points de vue de nombreuses parties prenantes - La présentation de plusieurs études de cas, mettant à jour les problématiques et la responsabilité assumée par l’entreprise - Le suivi détaillé des objectifs économiques, sociaux et environnementaux, qui inscrit volontairement la démarche de Lafarge dans le long terme et témoigne d’un engagement fort et responsable Le rapport présente une mesure des performances en constante amélioration Ce deuxième rapport traduit une approche progressive, transparente et inscrite dans la durée.

Pour en savoir plus et télécharger le rapport, consultez www.lafarge.com

Les dates clés du Développement Durable chez Lafarge 1833 Création de Lafarge 1930 Première réhabilitation de carrière à Draveil (France), à présent site protégé 1971 Accord industriel sur les émissions de poussières, signé avec le ministre

français de l’environnement 1977 Première version des « Principes d’action » du Groupe 1982 Début de l’utilisation des déchets industriels comme combustibles 1992 Lafarge co-fondateur de l’association « Entreprises pour l’environnement » 1995 Lafarge co-fonde le WBCSD. Publication de la politique environnement du

groupe et premier rapport interne. Premières initiatives de recyclage. Lancement du premier plan international d’actionnariat salarié

1999 Seconde phase du plan international d’actionnariat salarié 2000 Lafarge entre dans le Dow Jones Sustainability Index (DJSI). Lafarge signe le

partenariat avec WWF et devient « Conservation Partner » de WWF. 2001 Premier rapport de développement durable primé en France 2002 Publication de l’étude de WBCSD « Toward a sustainable cement industry »

et du plan d’action avec 10 autres grands cimentiers. Lafarge s’engage au sein de la « coalition mondiale des entreprises contre le

sida » 2003 Lafarge lance le programme de performances « Leader for Tomorrow ». Publication du deuxième rapport de développement durable.

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LAFARGE : LEADER MONDIAL DES MATERIAUX DE CONSTRUCTION GRACE A UNE CROISSANCE DANS SES

QUATRE METIERS Avec une position de premier plan sur chacun de ses marchés - n°1 mondial du Ciment et de la Toiture, n° 2 des Granulats & Béton et n°3 du Plâtre - Lafarge est aujourd’hui le leader mondial des matériaux de construction, ce qui lui donne la capacité et l’opportunité de jouer un rôle dans l’évolution et le développement de ces secteurs.

Les quatre métiers de Lafarge - Ciment, Granulats & Béton, Toiture, Plâtre – ont un potentiel de croissance important dans les années à venir et chacun de ces métiers doit contribuer au développement du groupe par une croissance plus rapide que celle de ses concurrents et supérieure à la moyenne des marchés.

BRANCHE CIMENT 48% du CA consolidé 2002 / 75% du résultat d’exploitation courant 2002

Présence : Implantation dans 42 pays avec 115 cimenteries et 27 stations de broyage Le ciment : Un liant hydraulique, principalement composé de calcaire et d’argile et obtenu par transformation chimique à très haute température, après plusieurs opérations de cuisson et de broyage Les produits : Gamme complète de ciments et de ciments composés, permettant à Lafarge d’offrir des solutions novatrices à ses clients : entreprises générales, entreprises du BTP, producteurs de béton prêt à l’emploi, fabricants de produits en béton, maçons Exemple d’objectif environnemental : Réduire ses émissions globales de C02 de 20% par tonne de ciment sur la période 1990-2010, notamment par une réduction de 15% des émissions absolues dans les pays industrialisés Exemple d’objectif économique : Nouveau programme de performance lancé début 2003, baptisé "Advance", dont l’objectif est d’optimiser le potentiel d’amélioration des performances des unités, dans toutes les dimensions de l’activité Exemple d’objectif sociétal : Mise en place fin 2002 du système de management Sécurité de Lafarge pour atteindre 4 objectifs en 2003 : zéro accident mortel pour les opérations dans les silos, zéro accident mortel lié à une chute ou à des travaux en hauteur, des inspections de sécurité

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régulièrement menées par chaque unité opérationnelle et une analyse préventive des risques sur chaque site

BRANCHE GRANULATS & BETON 33% du CA consolidé 2002 / 16% du résultat d’exploitation courant 2002

Présence : Implantation dans 23 pays avec 674 carrières de granulats et 1 078 centrales à béton Les granulats : Aujourd’hui, les granulats sont issus de trois grandes sources d’approvisionnement : les roches meubles, c’est-à-dire les sables et matériaux alluvionnaires, les roches massives : calcaires et roches dures ou d’origine volcanique concassées, et enfin, de façon croissante, des matériaux issus du recyclage Le Béton : Le béton est un mélange précisément dosé de ciment, de granulats, d’eau et d’adjuvants. Il est formulé en fonction de l’usage auquel il est destiné. Les produits : Production et commercialisation de gammes de granulats, de bétons prêts à l’emploi, de bétons préfabriqués, et d’enrobés bitumineux destinés aux constructeurs d’ouvrages d’art, de routes et de bâtiments Exemple d’objectif environnemental : Atteindre un taux de 80% de carrières dotées d’un plan de réhabilitation conforme aux standards Lafarge Exemple d’objectif économique : Innovation dans les produits et services, démarche d’amélioration continue à travers des programmes de performance adaptés à chacun des métiers : Top pour le béton, Rock pour les Granulats et Pave pour les enrobés et la route Exemple d’objectif sociétal : déploiement d’une bonne pratique en matière de transport auprès des salariés et des sous-traitants pour supprimer les accidents de conduite des camions liés au transport des marchandises

BRANCHE TOITURE 10% du CA consolidé 2002 / 6% du résultat d’exploitation courant 2002

Présence : Implantation dans 32 pays avec plus de 159 sites industriels pour la production de tuiles, d’accessoires de toiture et de cheminées Les tuiles : Lafarge recherche constamment une qualité supérieure et propose des surfaces nouvelles résistantes à l'encrassement et au rayonnement infrarouge ainsi que des tuiles créant des effets optiques intéressants Les produits : Solutions de toiture adaptées en termes de produits et de services, quel que soit le bâtiment : tuiles en béton, tuiles en terre cuite ou tuiles métalliques ; styles traditionnels ou modernes ; un large choix de couleurs, dont notamment le rouge et le noir ; des systèmes de conduits de cheminées et de ventilation ; les composants nécessaires aux systèmes de toiture dernier cri

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Exemple d’objectif environnemental : Politique de préservation et de protection de l'environnement : réutilisation de tuiles en béton, réduction de la consommation de matières premières, réutilisation des eaux usées dans la production, utilisation d'huiles biodégradables, réhabilitation des carrières après leur utilisation Exemples d’objectif économique : Réutilisation de tuiles en béton, réduction de la consommation de matières premières, réutilisation des eaux usées dans la production, utilisation d'huiles biodégradables en remplacement des produits pétroliers fossiles, réhabilitation des carrières après leur utilisation

Exemple d’objectif sociétal : adaptation d’un système de management santé-sécurité groupe pour mise en place dans les unités à compter de 2004

BRANCHE PLATRE 8% du CA consolidé 2002 / 2% du résultat d’exploitation courant 2002

Présence : Implantation dans plus de 50 pays, avec 67 sites industriels et une capacité de production de plaques de plâtre de 900 millions de m2 (85% de l’activité) Le plâtre : Les plaques de plâtre sont fabriquées à partir de plâtre obtenu par broyage et calcination de gypse naturel extrait de carrières, ou de gypse chimique (désulfogypse) Les produits : La plaque de plâtre permet la réalisation rationnelle des cloisons, des plafonds, et des sols. Elle joue un rôle essentiel dans l'isolation thermique et phonique, la régulation de l'humidité et la protection contre le feu et répond aux exigences de qualité et de confort de l'habitat contemporain Exemple d’objectif environnemental : Réduire la quantité de déchets de production mis en décharge à 1,5% pour la branche plâtre d’ici 2005 Exemple d’objectif économique : Management environnemental et social avec la mise en place de programmes conformes aux normes internationales qui tiennent compte des différences de niveaux de développement local et des objectifs dans le domaine du développement durable, orientés principalement autour de trois axes : la productivité des ressources naturelles, les émissions, notamment de gaz à effet de serre, et le recyclage des déchets Exemple d’objectif sociétal : directives annuelles concernant la formation, qui définissent les priorités et les ressources de la branche, avec une application locale. Elles concernent trois domaines principaux : l’intégration du personnel, l’amélioration du professionnalisme et l’engagement pour l’excellence afin d’améliorer la performance et l’expertise

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LES PRINCIPES D’ACTION

Lafarge estime que le développement durable ne doit pas être limité à quelques spécialistes dans l’entreprise. Chaque manager doit prendre conscience de ses responsabilités et comprendre les avantages stratégiques de l’approche, pour ne pas y voir seulement une obligation supplémentaire.

Dans ce contexte, une compréhension profonde de ce que signifie le développement durable et ses implications pratiques est un des principaux facteurs de succès, et la culture d’entreprise, solidement ancrée au sein du groupe, joue là un rôle central. Les principes d’action incarnent la vision et les ambitions du groupe. Les politiques du groupe sont rédigées sur cette base, afin de répondre aux attentes de ses parties prenantes. Enfin, les politiques sont déclinées dans les branches et les unités opérationnelles via des programmes d’action, des objectifs spécifiques et des outils de mesure de la performance.

La politique Environnement de Lafarge a été revue en 2002. En 2003, les Principes d’action et les politiques Ressources Humaines ont été revus à leur tour.

Les principes d’action se déclinent sous trois volets :

⇒ Une Vision – Etre le leader incontesté des matériaux de construction

Le défi vient du mot « incontesté », qui marque un changement d’ambition et de référence. Lafarge ne se positionne plus seulement par rapport à ses objectifs propres, mais par rapport à la performance de ses concurrents et à la perception qu’ont du groupe, ses clients, ses collaborateurs, ses actionnaires et les communautés avec lesquelles Lafarge est en relation. Cela suppose :

− Etre les meilleurs et devenir le fournisseur privilégié de ses clients, l’employeur préféré de ses collaborateurs, le partenaire le plus apprécié des collectivités et l’investissement préféré des actionnaires

− Croître rapidement en créant de la valeur, en accélérant sa croissance interne, en saisissant les opportunités d’acquisitions et en se développant à terme dans d’autres activités de matériaux de construction

− Faire preuve d’excellence dans le management « multilocal », ce qui implique pour le groupe de mobiliser les talents et les énergies de tous pour que l’ambition globale se réalise dans chacun des marchés locaux.

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Des engagements – Pour ses clients, ses collaborateurs, ses collectivités et ses actionnaires

Cela suppose :

− De générer de la valeur pour leurs clients : en comprenant leurs attentes, en concevant et proposant les produits les mieux adaptés, en étant à la pointe de l’innovation, Lafarge entend créer plus de valeur dans leur activité qu’ils ne pourraient le faire avec ses concurrents.

− De donner à leurs collaborateurs toutes les opportunités de contribuer au succès du groupe et de développer leurs talents : le succès du groupe repose sur les compétences de ses collaborateurs, leur motivation et leur capacité à progresser, à faire preuve de flexibilité, de créativité et d’esprit d’initiative.

− De contribuer autour du groupe à la construction d’un monde meilleur : c’est en contribuant au progrès économique, social et à la protection de l’environnement que Lafarge réussira à créer de la valeur durablement.

− De répondre aux attentes de création de valeur des actionnaires : la capacité du groupe à mettre en œuvre sa stratégie repose sur la confiance et la fidélité renouvelées de ses actionnaires.

« The Lafarge Way” – Contribuer au succès de ses collaborateurs, rechercher l’amélioration permanente de la performance avec une organisation « multilocale »

Courage, intégrité, responsabilité, respect d’autrui et priorité donnée aux intérêts du groupe sont les valeurs qui fondent la philosophie de management de Lafarge, en vue de développer une culture de performance.

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LA POLITIQUE DE L’EMPLOI

La politique de l’Emploi Lafarge ambitionne d’être le leader incontesté des matériaux de construction et mobilise dans ce but son savoir-faire dans tous les domaines. Mais c’est principalement au niveau de la gestion des ressources humaines que se dégage une spécificité Lafarge.

Acteur de l'emploi et de la vie sociale, Lafarge sait que ses succès futurs reposent sur les compétences et les motivations de l’ensemble de ses collaborateurs. C’est pourquoi le groupe développe sa politique d'emploi selon 3 principes :

Efficacité

Lafarge doit assurer son niveau de compétitivité tout en adaptant ses organisations

Anticipation

Lafarge doit maintenir et développer le niveau de qualification de ses équipes tout en développant de nouvelles organisations et formes de travail

Solidarité

Lafarge doit favoriser la solidarité interne et contribuer à l’amélioration de « l’emploi » Lafarge prône la diversité, le respect, la confiance et l’autonomie.

Un exemple : la restructuration de Tetouan (Maroc) Lafarge exploite notamment une cimenterie à Tetouan, au nord-ouest du Maroc.

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Contexte L’usine de Tetouan, qui a démarré son activité en 1954, est aujourd’hui dépassée par la technologie et l’expansion urbaine. En janvier 2002, Lafarge Maroc a annoncé la fermeture pour octobre 2003 de ce site aux installations obsolètes, non conformes aux normes environnementales et ne pouvant plus répondre aux perspectives de croissance du marché, avec transfert de la production sur un nouveau site à une dizaine de kilomètres de Tetouan.

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Ce transfert génère des effets positifs sur le tissu économique social car il dote des zones géographiques à fort potentiel de développement d’une unité moderne et contribue ainsi au développement de la région. Mais la nouvelle usine, très automatisée avec une capacité de production qui sera le triple de l’ancienne, emploiera 50% de salariés en moins que l’ancien site. Un nombre plus important de tâches sera externalisé et l’automatisation des tâches d’exécution entraînera une modification de la nature même des emplois, qui seront plus tournés vers l’encadrement et la maîtrise, entraînant ainsi un niveau de qualification supérieur. Après formation, seuls 49 salariés de Tetouan rejoindront la nouvelle usine. Il s’agit donc pour Lafarge de placer ce projet dans une logique de redéploiement du personnel, avec un accompagnement systématique, en concertation avec les partenaires sociaux, de chaque salarié de l’ancien site concerné par une reconversion et une redynamisation du marché de l’emploi local de Tetouan.

Plan de redéploiement Ce plan de redéploiement, fondé sur la confiance, le dialogue et la solidarité, se veut exemplaire et doit servir de référence pour le groupe Lafarge. Il est conforme en tout point aux principes de la politique d’emploi du groupe :

− Anticipation : dès 1998, un important travail de formation a été mis en place pour élever le niveau d’employabilité des salariés de Tetouan. La fermeture de l’ancien site et le plan de redéploiement du personnel ont été annoncés plus d’un an et demi avant l’ouverture de la nouvelle usine, laissant ainsi du temps pour les projets de reconversion.

− Efficacité : mise en place d’un budget dédié de 3 millions d’euros, d’une équipe permanente de soutien de 3 personnes, en charge de gérer le reclassement et le développement économique local. L’équipe a rencontré chaque personne pour recueillir des informations personnelles, les sensibiliser à la création d’une micro-entreprise, trouver une idée d’activité et évaluer sa faisabilité économique.

− Solidarité : Lafarge Maroc s’est engagé à trouver une solution acceptable pour tous les salariés : réinsertion dans une entreprise de la région, aide pour lancer une micro-entreprise, retraite anticipée pour les personnes de plus de 55 ans. Cet engagement vise également à compenser l’impact économique induit par la fermeture de l’usine, en apportant un concours et un appui financier à des créateurs d’entreprises, à des projets d’implantation d’entreprises dans la région ou à des PME/PMI existantes ayant un projet de développement.

Résultats

Ce plan de redéploiement n’a donné lieu à aucun mouvement social en raison du climat de confiance qui régnait depuis l’annonce de la fermeture de Tetouan. Le bilan à la mi-octobre 2003 donne entière satisfaction :

− 49 personnes reclassées dans la nouvelle usine − 22 retraites anticipées − 106 créateurs d’activités − 12 emplois salariés − 2 projets en cours d’étude − 248 emplois créés

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LA POLITIQUE DE SECURITE La santé et la sécurité sont des priorités de longue date pour Lafarge. A la suite d’acquisitions et des implantations de Lafarge dans de nouveaux pays, les politiques du groupe ont été réécrites en 2002 et s’accompagnent d’un système de management et de reporting dédié afin de faire du Groupe l’entreprise la plus sûre de son secteur. Les principes fondamentaux déclarent que la Santé et la Sécurité sont des valeurs fondamentales de l’entreprise, qui font aussi partie intégrante de la Performance. L’évaluation des risques s’opère dès la phase initiale de conception et de construction des usines, puis de leur mise en service, de l’organisation générale du travail et de la maintenance. Cette politique, qui concerne tous les sites, définit les principes directeurs, les rôles et responsabilités clés, les indicateurs de performance ainsi que les principaux processus et outils applicables au niveau du groupe et des branches. La nouvelle politique a été communiquée à tous les cadres dirigeants en 2002. Des indicateurs clés de performance ont été définis : − Nombre d’accidents mortels − Nombre d’accidents avec arrêt de travail − Taux de fréquence − Taux de gravité − Rapport des bonnes pratiques appliquées Afin de garantir la fiabilité et la comparabilité de ces indicateurs, les branches doivent communiquer ces données tous les trimestres. Cette politique s’inscrit également dans une initiative sectorielle. En effet, Lafarge travaille avec huit autres entreprises sur ce sujet, dans le cadre d’une étude Ciment du World Business Council for Sustainable Development. Le groupe a également signé en juin dernier une déclaration commune en matière de sécurité entre la direction générale et les représentants du personnel de l’Union Euopéenne où les deux parties s’engagent, à niveau local, à faire reculer les accidents.

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Illustration : le programme Advance dans la branche Ciment

Prendre de l’avance en tant que « leader durable » Particulièrement exposée, la branche Ciment a été la première à mettre en place fin 2002 le système de management Sécurité de Lafarge et à définir des outils spécifiques pour atteindre quatre objectifs

Zéro accident mortel pour les opérations dans les silos

Zéro accident mortel lié à une chute ou à des travaux en hauteur Des inspections de sécurité régulièrement menées par chaque unité opérationnelle Une analyse préventive des risques sur chaque site

Advance est le programme de Lafarge qui définit le modèle opérationnel du métier de cimentier et les modalités de sa mise en œuvre dans les unités. Ce programme a été conçu pour permettre à chaque unité de se comparer et de s’appuyer sur des outils et des expériences approuvées ailleurs. Ainsi plus de 850 managers des 47 unités de la branche ont pris la mesure du potentiel d’amélioration que ce programme vise dans tous les domaines. Le programme accorde la même place au développement durable qu’à la performance industrielle et commerciale Il comprend quatre priorités :

La sécurité des femmes et des hommes sur les sites Contribuer aux efforts de lutte contre l’effet de serre Préserver les ressources naturelles Développer des relations de qualité avec les communautés

LES DIRECTIVES SANTE PUBLIQUE A priori, les problèmes de santé publique ne sont pas l’affaire des entreprises privées. Pourtant, en cas de nécessité impérieuse, il arrive que le secteur privé intervienne aux côtés des autorités locales. Lafarge publie ses premières directives santé publique et s’engage à assumer « un rôle complémentaire lorsque apparaissent de flagrantes insuffisances ou des besoins urgents », en vertu de sa « préoccupation sincère pour la dignité, la santé et la sécurité de ses employés », préoccupation qui est au cœur de ses valeurs. Dans ce cadre, Lafarge :

N’accepte pas de pratiques discriminatoires à l’encontre d’aucun de ses employés, ni la violation de leur vie privée Exige une pleine et entière conformité avec la législation en matière de santé du pays hôte Impose la gestion de toute action à l’échelon local, d’une manière professionnelle. Les actions doivent également comporter une orientation à long terme qui puisse être soutenue et contrôlée au niveau de l’unité et/ou de la branche Essaie d’obtenir le soutien d’ONG agrées et des autorités, à chaque fois que cela est possible, afin de s’assurer une aide dans les domaines de la méthodologie, des meilleures pratiques, de l’innovation et de la logistique Sera conseillé par un médecin qualifié pour toutes les questions médicales et de santé Mettra en place des programmes de santé qui donnent la priorité à ses employés. En fonction des systèmes de médecine existant localement, les personnes à charge (à définir pays par pays) pourraient également en bénéficier. Pourrait participer, aux côtés d’autres parties prenantes, à des programmes communautaires menés à l’échelle locale. En tout état de cause, la rentabilité et l’efficacité des programmes en matière de coûts seront d’une importance cruciale.

Les indicateurs-clés de performance

Le nombre et le type de programmes mis en place Ces indicateurs sont transmis à la branche par chaque unité et consolidés au niveau du groupe une fois par an

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EXEMPLE DE LA POLITIQUE CONTRE LE SIDA EN AFRIQUE

Lafarge prend un certain nombre d’engagements pour la santé publique, et particulièrement contre le Sida en Afrique. En 2002, Bertrand Collomb a signé l’adhésion du groupe à la coalition mondiale des entreprises contre le VIH/Sida. En effet, le groupe reconnaît la gravité de la situation en la matière et l’impact significatif que cette situation exerce sur le lieu de travail, comme ses implications sociales et économiques. A son arrivée en Afrique, Lafarge a effectué un bilan des actions entreprises dans ses filiales africaines, donnant ainsi lieu à la rédaction de bonnes pratiques, de directives et de plans d’actions. La politique de lutte contre le sida doit permettre de faire face à l’épidémie de façon plus efficace et vise à réduire l’extension de la contamination par le VIH ou par d’autres MST au sein des employés de la société, de leurs familles et des communautés voisines et ce, avec des outils appropriés et un partage des bonnes pratiques. Pour ce faire, Lafarge a adopté une approche multipartenariale, qui implique des relations avec le secteur public, les ONG et le personnel médical local. Les programmes entrepris sont strictement encadrés par les directives Sida Afrique du Groupe, déclinaison des directives groupe, qui ont été publiées en septembre dernier. Elles sont le résultat du travail du Comité Santé Afrique, composé de représentants de chaque Unité d’Afrique subsaharienne, d’un conseiller médical et d’un représentant de CARE ainsi que de Lafarge. Les principes de base sont principalement :

Le respect de la législation nationale L’interdiction des dépistages pré-embauche L’interdiction de la discrimination Une confidentialité totale L’adaptation des conditions de travail pour les salariés malades L’éducation et la prévention (distribution de préservatifs et programmes d’éducation par les pairs) Le dépistage anonyme et volontaire, accompagné de conseils Le traitement et l’aide aux victimes des maladies sexuellement transmissibles, des maladies opportunistes, et la prévention de la transmission mère-enfant

Ces directives sont assorties d’indicateurs qui seront centralisés par le Comité Santé Afrique. Un programme de lutte contre la maladie, dont les modalités sont définies à l‘échelon régional, vient d’être publié au terme d’un travail de collaboration avec CARE (voir encadré).

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Partenariat avec CARE CARE est une ONG engagée dans la lutte contre toutes les formes de pauvreté dans le monde. Lafarge vient de signer avec elle un accord de partenariat pour une durée de cinq ans. Dans ce cadre, Lafarge et CARE allient leurs efforts afin de :

Mettre en œuvre un programme de lutte contre le sida sur le lieu de travail au sein du groupe, et notamment dans les zones géographiques fortement touchées Opérer un transfert de savoir-faire au management de Lafarge Apporter une contribution auprès des institutions et des initiatives de développement durable en termes de méthodologie de lutte contre le sida sur le lieu de travail Structurer au sein du groupe un système d’information et d’organisation réplicable en matière de problématiques sociales dans les pays en voie de développement Développer des partenariats public/privé pour l’extension et la pérennité du programme de lutte contre le sida à destination des communautés locales

Cette collaboration pourra être progressivement étendue à d’autres problématiques sociales complexes. « CARE apporte à Lafarge son expérience et son savoir-faire en matière de lutte contre le sida et Lafarge apporte un soutien financier pour mettre en place des programmes de prévention et de soins concrets et efficaces. CARE dispose d’un solide réseau dans nombre de pays d’Afrique et nous aide à engager des partenariats avec le secteur public pour étendre ces programmes aux communautés environnantes » explique Gaëlle Monteiller, directeur environnement et affaires publiques. CARE et Lafarge feront le point régulièrement sur l’avancement du partenariat en permettant l’échange et la confrontation des points de vue et la prise de décision au travers d’un comité de pilotage.

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LA POLITIQUE DE FORMATION « Placer les salariés au cœur de l’entreprise » constitue une responsabilité clairement soulignée par les Principes d’Action de Lafarge. Les programmes de formation sont organisés à trois niveaux afin d’être adaptés aux besoins des salariés. La direction des ressources humaines organise des formations en management et de connaissance du Groupe

Formation de cadres supérieurs : en 2002, 65% des cadres supérieurs ont participé à une ou deux séances de formation

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Formation des nouveaux cadres : 16 séances du séminaire « Meet the group » ont été organisées, auxquelles participe un membre de la Direction générale. Programmes de formation spécialisés : achats, ventes, ressources humaines, finances etc.

Les branches proposent des formations

En intégration ou management, concernant des aspects opérationnels (qualité, entretien, processus, produits etc.) : en 2002, au niveau groupe ou branche, un cadre sur six a suivi une formation de management

Les unités opérationnelles proposent des formations permettant d’améliorer la compétence et la performance des salariés

L’objectif de la DRH est de doubler le taux de formation au niveau du groupe et des branches d’ici 2005, pour former trois salariés sur six par an. Au niveau des unités opérationnelles, l’objectif est de développer des outils quantitatifs de reporting

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Illustration : la branche plâtre Dans cette branche, la formalisation de la formation est assez récente. En deux ans, une offre complète a été élaborée pour les 6000 salariés. Chaque année, selon les orientations stratégiques de la branche, les directives pour la formation sont publiées pour les trois années à venir. En 2002, Lafarge a financé 392 stagiaires et 9 568 heures de formation dans cette branche. Trois domaines majeurs de formation ont été abordés :

L’intégration, via les séminaires « Meet the Gypsum division »

L’amélioration du professionnalisme, concentrée sur l’activité de la branche plâtre (gestion d’usine, qualité, maintenance etc.) L’engagement pour l’excellence afin d’améliorer performance et expertise (programmes de performance, sécurité, environnement)

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INDICATEURS DE PERFORMANCE ET PREMIERS RESULTATS

Indicateurs Contenu Objectifs fixés en 2000 Etat d’avancement à fin 2002

Santé et Sécurité Révision de la politique et des systèmes de management Santé-Sécurité

- Réécriture des politiques du groupe en 2002 et accompagnées d’un système de management et de reporting dédié - Réunions (au moins trois fois par an) des directeurs Santé et Sécurité des différentes branches afin de contrôler le processus - Contrôle de la mise en œuvre de la politique par le département d’audit interne dans chaque branche/unité opérationnelle

Standards sociaux et emploi

Révision des politiques sociales

Révision et développement des lignes directrices à fin 2005

Dialogue avec plusieurs fédérations syndicales internationales : Fédération Internationale des Travailleurs du Bois et du Bâtiment (FITBB), Fédération Mondiale des Organisations de la Construction et du Bois (FMCB) Mise en place d’un système de management Santé et Sécurité respectant les standards de l’OIT publiés en 2001 et examiné par la FITBB et la FMCB

Elaboration d’une politique et d’un plan d’action : Politique VIH/Sida

Développement d’actions pour améliorer la gestion des questions de santé dans les communautés les plus touchées et démunies

Partenariat CARE-Lafarge

Elaboration d’une politique et d’un plan d’action : Lignes directrices santé

Mise en place de systèmes de management concernant toutes les maladies en Afrique

Définir un plan d’action dans 100% des pays africains

Directives santé Groupe et régionales adoptées 2 pilotes (Kenya, Ouganda) appliquant un programme complet

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(prévention, conseil et fourniture d’antirétroviraux) plan d'action défini à 100% pour la région

Système de management Santé et Sécurité

Respect des principes définis par l’OIT

Mise en place et audit d’un système de management Santé-Sécurité dans toutes les unités opérationnelles à fin 2005

30% des unités ont été auditées

Gestion de carrière Promotion de la mobilité internationale et inter-branche au sein du groupe

Mise en place d’un marché interne de l’emploi sur l’Intranet en 2002

Outil accessible aux 30 000 salariés ayant accès à l’Internet

Actionnariat salarié Répétition des programmes d’actionnariat salarié à intervalles réguliers

LEA 2004 : objectif de 3% du capital détenu par les salariés à fin 2004

Le pourcentage de capital détenu par les salariés est de [1,7/1,9% - vérifier chiffre]

Personnes handicapées Mise en place d’une approche plus directive dans le cadre des futures lignes directrices du groupe en matière de diversité

Développement de lignes directrices sur la diversité et identification des cinq meilleures pratiques à communiquer dans le groupe à fin 2003

Fiche méthodologique en cours de réalisation En place premier trimestre 2004

Formation Adaptation aux besoins des salariés

Doublement du taux de formation interne au niveau des branches et du siège d’ici 2005, pour passer d’un salarié sur 6 formé dans l’année, à 3 salariés sur 6 Développement d’outils quantitatifs de reporting en accord avec les directives de la GRI au niveau des unités opérationnelles à fin 2005

En ligne avec les objectifs

Prévention de la corruption

Définition d’une politique de groupe

Définition d’une politique de groupe contre la corruption à fin 2004, fondée sur les « Principes pour lutter contre la corruption » élaborés par Transparency International et Social Accountability International

En 2002, le groupe a participé à des initiatives, telles que des séminaires en Turquie et une étude européenne de benchmarking, organisée par ISIS Asset Managament1

1 Un fonds d’investissement qui aide les entreprises à faire face à ce genre de problématiques

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UN PROJET D’ENTREPRISE : LEADER FOR TOMORROW

Le déploiement du projet Leader for Tomorrow dans toutes les unités de Lafarge a démarré en août 2003. Ce projet et ses priorités ont mobilisé la direction générale, le comité exécutif et 150 cadres dirigeants du groupe au cours de l’année 2002. La phase de déploiement s‘étalera sur les deux prochaines années et impliquera fortement la responsabilité des branches.

L’ambition de Lafarge est de mobiliser les énergies du groupe pour en faire le leader incontesté des matériaux de construction, en tenant compte des importantes évolutions de l’environnement de la société et en s’appuyant sur les valeurs qui font sa force et qui sont à l’origine de ses succès. Il s’agit là d’un projet de changement de la culture du groupe, de nature transversale, qui passe par une évolution des comportements à tous les niveaux de l’organisation.

Il s’agit d’un projet conçu pour réaffirmer les valeurs de Lafarge, communiquer sa vision et sa stratégie, moderniser l’approche du management et développer une culture de la performance en mobilisant chaque salarié. Ce projet a été lancé en septembre 2002, après une période de croissance rapide de cinq ans pendant laquelle l’entreprise a doublé de taille, faisant du groupe le premier producteur de matériaux de construction au monde et augmentant d’autant sa présence géographique. L’ambition de ce projet : mobiliser toutes les énergies pour faire du groupe le leader incontesté des matériaux de construction, en tenant compte des importantes évolutions de l’environnement et en s’appuyant sur les valeurs qui font la force du groupe et qui sont à l’origine de son succès. Il s’agit de relever les défis d’un environnement à la fois plus prometteur, plus difficile et plus exigeant et de permettre à des salariés, dont le plus grand nombre a rejoint le groupe récemment, de construire ensemble : faire évoluer les habitudes, gagner par la satisfaction des clients, la mesure de la performance, le partage et le transfert d’expérience, et le développement personnel de chacun. La première réalisation de ce programme s’exprime dans les nouveaux « Principes d’action » du groupe, qui ont été réécris et expriment la vision du groupe, ses engagements, mais aussi le « Lafarge way », une philosophie de management et un ensemble de valeurs qui font de Lafarge un groupe différent des autres. Quatre priorités concrètes ont par ailleurs été identifiées et jugées comme essentielles au succès de ce projet :

L’orientation client Le développement d’une pratique et d’une mesure de la performance

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La plus grande efficacité de l’organisation, avec des processus de décision simplifiés Le développement des collaborateurs.

Bernard Kasriel, Directeur Général de Lafarge : « Nous sommes convaincus que notre groupe, pour assurer sa position de leader mondial incontesté, doit développer une culture de performance qui s’inspire du travail déjà accompli par les quatre branches, et fasse évoluer en profondeur nos comportements. Cette recherche de la performance, nous devons la trouver dans notre approche « multi-locale » : à la fois développer une ambition mondiale et assurer notre leadership sur chacun de nos métiers locaux, en sachant constituer, utiliser et transférer nos meilleures pratiques et notre savoir faire partout dans le monde. »

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BIOGRAPHIES

Gaëlle Monteiller Gaëlle Monteiller a été nommée Directeur Affaires Publiques et Environnement du Groupe en janvier 2003. Elle est rattachée à Bernard Kasriel, Directeur général de Lafarge. Elle est en charge des problématiques liées au développement durable. Au cours de sa carrière, Gaëlle Monteiller a occupé différents postes dans les domaines de l'industrie et de l'environnement, en France et à l'international. Depuis août 2000, elle était Conseiller technique du Secrétaire d'Etat au Commerce extérieur, chargée des relations bilatérales avec les pays émergents et les grands groupes industriels. Depuis 1994, au sein du ministère de l'Economie, des Finances et de l'Industrie, elle a été successivement : Sous-Directeur en charge des industries automobile, ferroviaire et navale (1999-2000), Directeur des relations industrielles à la Direction des recherches de l'Ecole des Mines de Paris (1999-1997), chef de la division énergie et sous-sol de la Direction régionale de l'Industrie, de la Recherche et de l'Environnement de la région Provence Alpes Côte d'Azur (1997-1994). Gaëlle Monteiller est Ingénieur en Chef des Mines et ancienne élève de l'Ecole Polytechnique (promotion 1988). Alain Guillen Alain Guillen a été nommé Directeur des Politiques Sociales Groupe Lafarge en mars 2001, où il est notamment en charge des Politiques sociales (emploi, santé, sécurité, droits humains), et des Relations sociales internationales du groupe. Alain Guillen est rentré chez Lafarge en 1989, en qualité de Responsable Administratif et Personnel à la cimenterie de Lexos. De 1994 à 1997, il occupa la fonction de Chargé de mission, Direction des Politiques Sociales Groupe, avant de devenir était Directeur des Ressources Humaines Lafarge Applications Routières e 1997. Alain Guillen est membre du Bureau de l’Observatoire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises. Il est titulaire d’un DESS CAAE F.C., d’un IAE (Toulouse 1992) et d’une Maîtrise en Droit Privé (Paris V 1984) Patrice Ponceau Patrice Ponceau a débuté chez Lafarge en 1990, à la cimenterie de Contes, en tant qu’ouvrier de production. Il est aujourd’hui Agent de maîtrise et intervient également en qualité de Secrétaire du Comité d'Entreprise Européen LAFARGE, membre du Comité d'Etablissement de LAFARGE-CIMENTS usine de Contes et délégué Syndical CFDT de LAFARGE-CIMENTS usine de Contes.

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Philippe Lévêque Patrice Lévêque est Directeur Général de l’ONG de solidarité internationale CARE France depuis mai 2000. Diplômé HEC (82) Philippe Lévêque a rejoint IBM France et Europe en 1984 où il assume des responsabilités marketing et commerciales jusqu'en 1989, année où il rejoint l’éditeur de progiciels informatiques SYSTAR, dont il sera le directeur du Marketing jusqu’en 1993 (Paris, Washington). Après une année passée en Afrique, il choisit la cause humanitaire. Bénévole à Médecins du Monde en 1993, il devient Directeur du Développement en 1994 et Directeur Général Adjoint en 1998. Ses responsabilités couvrent le Marketing, la Communication, les Finances et les Ressources Humaines. En novembre 2003, Philippe Lévêque a été élu membre du Conseil d’Administration du COMITE 21. CARE France est l’une des 12 associations du réseau CARE International, dont le Secrétariat International est basé à Bruxelles. ONG généraliste de terrain, CARE France mène actuellement des projets en Europe de l’Est (Roumanie, Russie), en Afrique (Tchad, Niger, Togo, Madagascar, Côte d’Ivoire, Congo), au Moyen Orient (Palestine, Irak), en Asie (Laos), et en Amérique Latine (Brésil, Cuba, Haïti, Pérou, Salvador). Les priorités de CARE France sont la lutte contre l’extrême pauvreté, la mise en œuvre de projets de développement durable, la lutte contre la pandémie de sida, la protection des droits des enfants et la réponse aux urgences humanitaires. CARE France, et les autres membres du réseau de CARE International sont très attachés au développement de partenariats multi-sectoriels avec l’ensemble des acteurs de terrain : organisations de la société civile locale, entreprises, collectivités locales, états et organisations internationales. Le budget 2003 de CARE France est de 11 millions d’euros. 16 personnes sont salariées de CARE France. La présidente du Conseil d’Administration est Madame Marina de Brantes. Les bureaux sont basés à Paris dans le 19ème arrondissement.