Upload
phungtu
View
233
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
i
Rencana Strategis Bisnis (Revisi II)
Pusat Mata Nasional Rumah Sakit Mata Cicendo (PMN RS Mata Cicendo)
2015 – 2019
Januari, 2018
Kata Pengantar
Berkat Rahmat dari Allah SWT, telah tersusun Dokumen
Revisi II Rencana Strategis Bisnis (RSB) Pusat Mata Nasional
Rumah Sakit Mata Cicendo.
Substansi dari Revisi Rencana Strategis memuat masukan dari
hasil pendampingan penyusunan Laporan Akuntabilitas
Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) oleh Inspektotar
Jenderal tanggal 16 Januari 2018 dan berdasarkan hasil
evaluasi terhadap pelaksanaan RSB pada tangal 4 - 5
November 2017.
Revisi Rencana Strategis Bisnis berorientasi pada peningkatan
kinerja dengan menganalisa realisasi tahun sebelumnya dan
mengevaluasi terhadap indikator - indikator.
Revisi dilakukan tanpa mengubah tugas pokok dan fungsi
PMN Rumah Sakit Mata Cicendo
PMN RSMC sebagai rujukan nasional dengan excellence dalam
pelayanan yang didukung oleh pendidikan dan penelitian.
Dengan tersusunnya buku ini, diharapkan kerjasama sinergis
antara PMN RS Mata Cicendo dengan para stakeholders inti
dapat lebih terarah dalam pencapaian visi 2019 PMN RSMC
menjadi “RS Mata Rujukan Nasional yang berstandar
internasional di bidang pelayanan, pendidikan dan
penelitian kesehatan mata pada tahun 2019”.
Direktur Utama Pusat Mata Nasional RS Mata Cicendo
dr. Irayanti, Sp.M(K), MARS
ii
Daftar Isi
Kata Pengantar ................................................................................................. ii
Daftar Isi .............................................................................................................. ii
Daftar Gambar ................................................................................................. iii
Daftar Tabel ...................................................................................................... iii
I. PENDAHULUAN ........................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1
I.2 Tujuan ....................................................................................................... 2
I.3 Metodologi Penyusunan Renstra ................................................. 3
II. GAMBARAN KINERJA PMN RS Mata Cicendo 2011-2014 ..... 7
2.1. Pencapaian Kinerja 2011-2014 .................................................. 7
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ....................................... 10
2.3 Evaluasi menyeluruh mengenai Renstra 2010-2014 .... 12
III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ............................................. 13
3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci ..................................................... 13
3.2 Tantangan Strategis........................................................................ 16
3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai ........................................... 16
3.4 Patok Duga (Benchmark) .............................................................. 18
3.5 Analisis SWOT .................................................................................... 19
3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis ................... 21
3.6 Analisa TOWS ..................................................................................... 26
3.7 Peta Strategi ........................................................................................ 28
IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA
STRATEGIS ...................................................................................................... 31
4.1 Matriks KPI .......................................................................................... 31
4.2 Program Kerja Strategis ................................................................ 38
V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO..................................................... 43
5.1Analisis Risiko ..................................................................................... 43
5.2 Rencana Mitigasi Risiko ................................................................ 48
VI. PROYEKSI FINANSIAL ......................................................................... 51
6.1 Estimasi Pendapatan ...................................................................... 51
6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran .................................................. 52
LAMPIRAN KAMUS KPI ............................................................................. 54
Daftar Gambar
Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan Renstra PMN RS Mata
Cicendo Periode 2015-2019. ..................................................................... 6
Gambar 3.1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas PMN RS Mata
Cicendo 2015-2019..................................................................................... 25
Gambar 3.2. Peta Strategi PMN RS Mata Cicendo 2015-2019
............................................................................................................................. ..29
Daftar Tabel
Tabel 2.1. Capaian Kinerja Pelayanan Dan Mutu Pelayanan
Masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung Pada Tahun
2010 – Semester I Tahun 2014 ................................................................ 7
Tabel 2.2. Gambaran Kinerja Finansial Dan Gambaran Kinerja
Aspek Keuangan Selama Periode Tahun 2010 – Semester I
Tahun 2014 ...................................... Error! Bookmark not defined.
Tabel 3.1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder
Kunci .................................................................................................................. 14
Tabel 3.2. Kekuatan (Strength) .............................................................. 22
Tabel 3.3. Kelemahan (Weakness) ........................................................ 22
Tabel 3.4. Peluang (Opportunity) .......................................................... 23
Tabel 3.5. Ancaman (Threat) .................................................................. 23
Tabel 3.6. Hasil Analisis TOWS .............................................................. 27
Tabel 4.1.Indikator Kinerja Utama (KPI) .......................................... 32
Tabel 4.2.Indikator Kinerja Utama (KPI) (Lanjutan) .................. 33
Tabel 4.3.Matriks KPI ................................................................................. 35
Tabel 4.4. Program Kerja Strategis ...................................................... 39
Tabel 5.1.Acuan Penilaian Risiko .......................................................... 45
Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran
Strategis ............................................................................................................ 46
Tabel 5.3 Posisi berbagai risiko ............................................................. 48
Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019 .................................... 51
Tabel 6.2. Estimasi kebutuhan anggaran 2015-2019 ................. 52
Tabel 6.3. Estimasi anggaran operasional 2015-2019 ............... 52
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Penyusunan Rencana Strategi Bisnis (RSB) Pusat Mata
Nasional (PMN) Rumah Sakit (RS) Mata Cicendo merupakan
suatu upaya dalam mewujudkan sistem kelola yang modern
dan merupakan perangkat strategis dalam upaya memandu
dan mengendalikan arah gerak serangkaian prioritas
pengembangan PMN RS Mata Cicendo dalam hal pelayanan,
pendidikan dan penelitian di bidang kesehatan mata.
RSB PMN RS Mata Cicendo tahun 2015-2019 dapat menjadi
pedoman utama bagi penilaian kemajuan PMN RS Mata
Cicendo dalam pencapaian visi dan target kinerja serta
sekaligus untuk mengendalikan arah pengelolaan dan
pengembangan roda kegiatan pelayanan, pendidikan dan
penelitian di bidang kesehatan mata yang berlangsung di PMN
RS Mata Cicendo.
Dalam penyusunan RSB ini, PMN RS Mata Cicendo berpijak
pada pedoman penyusunan dan pada Keputusan Menteri
Kesehatan RI sebelumnya yaitu Nomor 045/Menkes/SK/007
tentang penetapan Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung
sebagai Rumah Sakit Khusus Kelas A, Nomor
756/Menkes/SK/VII/2007 tentang penetapan Rumah Sakit
Mata Cicendo Bandung sebagai rumah sakit yang menerapkan
Pola pengelolalaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU)
dan Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor
059/Menkes/SK/I/2009 tentang Penetapan Rumah Sakit
Mata Cicendo sebagai Pusat Mata Nasional.
RSB PMN RS Mata Cicendo ini disusun dengan arah strategi
dalam menjalankan tugas, fungsi dan tanggung jawab nya
sebagai Pusat Mata Nasional bertaraf internasional sesuai
dengan visinya.
Sebagai Pusat Mata Nasional yang visinya bertaraf
internasional PMN RS Mata Cicendo perlu membuat strategi
yang mencakup segala perkembangan ilmu kesehatan mata
baik dalam hal pencegahan, pengobatan ataupun rehabilitasi.
PMN RS Mata Cicendo harus dapat mengikuti perkembangan
ilmu kesehatan mata yang sangat pesat dengan cara
mengembangkan seluruh kemampuan dalam penyediaan
sarana dan prasarana yang disertai dengan peningkatan
kemampuan di bidang sumberdaya manusianya. Hal ini dapat
terwujud melalui perencanaan strategis yang baik.
Akan diberlakukannya perjanjian AFTA 2015 juga merupakan
pertimbangan tersendiri bagi PMN RS Mata Cicendo dalam
menyusun strategi agar PMN RS Mata Cicendo dapat menjadi
Pusat rujukan tertinggi Kesehatan Mata di Indonesia.
Sementara itu angka prevalensi kebutaan yang masih tinggi di
Indonesia juga menjadi pertimbangan bagi PMN RS Mata
Cicendo dalam menjalankan fungsinya sebagai Pusat Mata
Nasional untuk melakukan kegiatan kesehatan mata berbasis
komunitas baik dalam hal pencegahan, pengobatan ataupun
rehabilitasi dengan cara bekerja sama dengan berbagai pihak
seperti pemerintah daerah setempat, lembaga swadaya
masyarakat baik nasional maupun internasional dan
organisasi profesi dengan tujuan untuk membantu
menurunkan angka kebutaan di Indonesia.
Sebagai Pusat Mata Nasional RS Mata Cicendo merupakan
tempat rujukan tertinggi kesehatan mata di Indonesia
sehingga sarana prasarana dan kompetensi sumberdaya
manusianya harus mampu menjawab tantangan tersebut
sesuai pula dengan berlakunya Program Jaminan Kesehatan
Nasional (JKN) dan dalam menghadapi AFTA 2015.
Program-program kerja strategis yang disusun dalam RSB ini
mencakup penyediaan sarana prasarana dan pengembangan
sumber daya manusia, monitoring evaluasi kerja,
penyelenggaraan kesehatan mata berbasis komunitas,
pembinaan daerah-daerah agar mampu mengembangkan
kesehatan mata primer ataupun sekunder agar tercapainya
masyarakat Indonesia berkualitas dan mandiri.
I.2 Tujuan
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) PMN RS Mata
Cicendo untuk periode tahun 2015 – 2019 mempunyai tujuan
pokok sebagai berikut:
1. Untuk menentukan arah strategi dan prioritas selama
lima tahun mendatang.
2. Untuk menetapkan rencana pelaksanaan kegiatan
sesuai sasaran strategis.
3. Sebagai pedoman penyusunan perencanaan anggaran
dalam pencapaian sasaran strategis.
I.3 Metodologi Penyusunan Rencana Strategis Bisnis
Dalam menyusun RSB PMN RS Mata Cicendo periode tahun
2015 – 2019 ini, dilakukan sejumlah fase sebagai berikut:
a) Menentukan analisa lingkungan dan kinerja.
Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika
tuntutan dari lingkungan eksternal dan internal PMN
RS Mata Cicendo pada kurun waktu tahun 2015 - 2019.
Analisa ini dilakukan dengan mengidentifikasi apa saja
harapan dan kekhawatiran stakeholders kunci dari
PMN RS Mata Cicendo untuk kurun waktu tahun
2015 – 2019. Fase ini juga dilengkapi dengan aktivitas:
menganalisa kinerja pembanding yang cukup baik
(benchmark/patok duga), dan mengidentifikasi
aspirasi manajemen PMN RS Mata Cicendo, khususnya
harapan dan kekhawatiran manajemen menghadapi
dinamika tuntutan stakeholders kunci dalam kurun
waktu tahun 2015 – 2019.
b) Menentukan arah dan prioritas strategis PMN RS Mata
Cicendo.
Fase ini bertujuan untuk menentukan arah dan
prioritas strategis PMN RS Mata Cicendo untuk kurun
waktu tahun 2015 – 2019. Fase ini akan menganalisa
kekuatan (strength), kekurangan/kelemahan
(weakness), peluang (opportunity), dan ancaman
(threat). Dalam fase ini, dilakukan juga analisa daya
saing terhadap PMN RS Mata Cicendo dalam
menghadapi peluang dan ancaman serta
mempertimbangkan kekuatan dan ancaman.
Berdasarkan hasil analisa daya saing selanjutnya
dilakukan analisa TOWS. Berbagai sasaran strategis
yang direkomendasikan dari analisa TOWS
menunjukkan prioritas strategis yang hendak
dilakukan oleh PMN RS Mata Cicendo dalam kurun
waktu tahun 2015–2019. Berdasarkan sasaran
strategis yang teridentifikasi, peta strategi ditentukan.
Peta strategi dalam dokumen ini merupakan gambaran
jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis PMN RS
Mata Cicendo untuk mencapai visi 2019. Jalinan sebab-
akibat sasaran strategis tersebut digambarkan dalam
perspektif learning & growth, perspektif internal
businness process, perspektif stakeholders serta
perspektif finansial. Berdasarkan peta strategi
tersebut, setiap sasaran strategis ditentukan KPI (Key
Performance Indicator) yang relevan. Peran KPI ini
adalah untuk menentukan tingkat keberhasilan
(kualitatif) pencapaian suatu sasaran strategis dalam
mewujudkan visi PMN RS Mata Cicendo. Setiap KPI
dilengkapi dengan target KPI yang menggambarkan
ukuran kuantitatif keberhasilan pencapaian sasaran
strategis pada suatu tahun. Target KPI ditentukan dari
tahun 2015 sampai dengan tahun 2019.
c) Menentukan program kerja strategis PMN RS Mata
Cicendo.
Bagian ini akan menjelaskan apa saja program kerja
strategis yang dibutuhkan oleh PMN RS Mata Cicendo
dalam mewujudkan visi 2019. Program kerja strategis
menggambarkan kumpulan rencana aksi atau kegiatan
yang diperkirakan dapat mewujudkan suatu sasaran
strategis. Program kerja strategis ditentukan mulai dari
tahun 2015 sampai dengan tahun 2019.
d) Analisa dan mitigasi risiko
Bagian ini bertujuan utama untuk mengidentifikasi apa
saja risiko yang dapat menggagalkan pencapaian atau
keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini juga
bertujuan untuk menilai tingkat risiko, serta
merencanakan upaya mitigasi risiko yang dibutuhkan,
sedemikian sehingga visi PMN RS Mata Cicendo bisa
dicapai.
e) Proyeksi pendapatan dan anggaran
Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan
informasi tentang estimasi pendapatan usaha dan
berbagai bentuk biaya yang akan terjadi terkait dengan
upaya mewujudkan berbagai sasaran strategis guna
mewujudkan visi PMN RS Mata Cicendo.
FGD (Focus Group Discussion) telah digunakan untuk
menyusun RSB PMN RS Mata Cicendo periode tahun
2015-2019. FGD merupakan salah satu metode pengambilan
keputusan kelompok yang menggabungkan pengambilan
suara para anggota tim ahli (expert) dengan diskusi terbatas
untuk menciptakan konsensus dan mendapatkan keputusan
tim. Penyusunan RSB PMN RS Mata Cicendo untuk periode
tahun 2015 – 2019 dilakukan dengan melibatkan jajaran
manajemen puncak PMN RS Mata Cicendo. Alasan
menggunakan metode FGD dalam penyusunan RSB adalah
sebagai berikut :
• FGD dihadiri oleh orang-orang yang sangat memahami
tentang seluk beluk arah dan prioritas strategis PMN
RS Mata Cicendo, sehingga kualitas informasi yang
diperoleh akan sangat tinggi.
• FGD memungkinkan proses perumusan dan pemilihan
terjadi secara interaktif, sehingga seorang peserta akan
dapat memperbaiki rumusan atau pilihannya setelah
mendengarkan argumentasi yang disampaikan oleh
anggota FGD lainnya.
• FGD dibagi dalam beberapa tahapan untuk
memberikan kesempatan kepada peserta untuk
melahirkan suatu rumusan terbaik yang dipilih atau
disepakati dalam diskusi tersebut. Dengan kata lain,
pendekatan FGD ini juga digunakan untuk mendorong
semua peserta agar mempunyai tingkat partisipasi
yang sama dalam setiap tahapan diskusi, tanpa harus
dibebani oleh alasan senioritas, jabatan, atau hambatan
kepribadian.
• FGD cocok diterapkan untuk permasalahan yang
sensitif dan penting, seperti dalam penyusunan RSB
PMN RS Mata Cicendo. Metode ini dapat digunakan
dalam pengambilan keputusan untuk tahapan-tahapan
penyusunan RSB karena diperkirakan terdapat
perbenturan gagasan dan pembahasan berbelit-belit di
antara peserta FGD.
• FGD memungkinkan terbentuknya suatu komitmen di
antara peserta tentang hal-hal yang telah disepakati
dan kemudian digunakan sebagai dasar untuk eksekusi
RSB PMN RS Mata Cicendo pada periode tahun 2015 –
2019.
Secara keseluruhan, metodologi penyusunan RSB PMN RS
Mata Cicendo disajikan pada gambar 1.1. Gambar 1.2
menyajikan sebagian rekaman proses penyusunan RSB
dengan pendekatan FGD, yang melibatkan jajaran manajemen
PMN RS Mata Cicendo.
Gambar 1.1. Metodologi Penyusunan Renstra PMN RS
Mata Cicendo Periode 2015-2019.
II. GAMBARAN KINERJA PMN RS Mata Cicendo2011-2014
2.1. Pencapaian Kinerja 2011-2014
Gambaran pencapaian kinerja pelayanan dan mutu pelayanan
masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung pada tahun
2010 – semester I tahun 2014 dapat dilihat pada Tabel 2.1.
Tabel 2.1. Capaian Kinerja Pelayanan Dan Mutu Pelayanan Masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung Pada Tahun
2010 – Semester I Tahun 2014
TAHUN 2010 TAHUN 2011 TAHUN 2012 TAHUN 2013 SMSTR I 2014
NILAI NILAI NILAI NILAI NILAI
1 Layanan
a. Pertumbuhan Produktivitas
1 Rata-rata kunjungan R. Jalan/hari 1.20 1.20 1.20 1.50 1.25
2 Rata-rata kunjungan R. Darurat/hari 1.20 0.80 1.20 1.25 1.50
3 Hari Perawatan (HP) 0.80 0.40 1.20 1.50 1.25
4 Pemeriksaan Radiologi + Elektridiagnostik/hari 0.80 1.60 1.60 2.00 1.50
5 Pemeriksaan Laboratorium/hari 0.80 2.00 1.20 1.50 2.00
6 Rata-rata Operasi (OK+IGD+Lasik+Ofkom)/hari 0.80 2.00 0.80 1.25 1.50
7 Rata-rata Rehab Medik/hari (Low Vision ) 2.00 0.40 1.20 2.00 2.00
8Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan Kedokteran - - - 1.50 1.00
9 Jumlah Penelitian yang Dipublikasikan - - - 2.00 -
b. Efektivitas Pelayanan
1 Kelengkapan Rekam Medik 24 jam setelah selesai
pelayanan
2 Pengembalian Rekam Medik - - - 0.50 1.00
3 Angka Pembatalan Operasi - - - 2.00 1.50
4 Angka Kegagalan Hasil Radiologi - - - 0.50 1.00
5 Prosentase Penulisan Resep sesuai Formularium - - - 2.00 2.00
6 Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium - - - 2.00 2.00
7 BOR 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50
- 1.25 1.00
NO INDIKATOR
- -
Tabel 2.1 Capaian Kinerja Pelayanan Dan Mutu Pelayanan Masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung Pada Tahun
2010 – Semester I Tahun 2014 (Lanjutan)
TAHUN 2010 TAHUN 2011 TAHUN 2012 TAHUN 2013 SMSTR I 2014
NILAI NILAI NILAI NILAI NILAI
c. Pertumbuhan Efisiensi
1 Rasio pasien rawat jalan dengan dokter 0.25 0.25 0.25
2 Rasio pasien rawat jalan dengan perawat 0.50 0.50 0.50
3 Rasio pasien rawat darurat dgn dokter 0.50 0.50 0.50
4 Rasio pasien rawat darurat dgn perawat 1.00 0.50 0.50
5 Rasio pasien rawat inap dengan dokter 0.25 0.25 0.25
6 Rasio pasien rawat inap dengan perawat 0.25 0.25 0.25
7 BTO 1.00 0.50 0.50
8 TOI 1.50 1.50 2.00
d. Pertumbuhan Pembelajaran
1 Rata-rata jam pelatihan/karyawan - - - 0.25 2.00
2 Persentase Dokdiknis yang mendapat TOT - - - 1.00 0.75
3 Ada/Tidaknya Reward dan Punishment 0.50 1.50 0.50 0.50 0.50
e. Pertumbuhan Daya Saing
1 Sales Growth (SALG) 1.20 2.00 2.00
f. Pengembangan SDM
1 Program Pendidikan dan Pelatihan 1.50 1.50 1.50
g. Penelitian dan Pengembangan
1 Pengembangan Produk Baru Bidang Pelayanan 1.50 1.50 1.50
2 Pengembangan Sistem Manajemen 0.50 0.50 1.50
3 Peningkatan Penguasaaan Teknologi 0.50 1.00 1.50
h. Administrasi
1 Rancangan RBA 1.50 2.00 1.50
2 Laporan Triwulan (Ketepatan) 1.50 2.00 2.00
3 Laporan Tahunan (Ketepatan) 1.50 2.00 2.00
Total 23.55 27.15 27.65 25.00 24.25
NO INDIKATOR
Tabel 2.1 Capaian Kinerja Pelayanan Dan Mutu Pelayanan Masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung Pada Tahun
2010 – Semester I Tahun 2014 (Lanjutan)
TAHUN 2010 TAHUN 2011 TAHUN 2012 TAHUN 2013 SMSTR I 2014
NILAI NILAI NILAI NILAI NILAI
2 Mutu Dan Manfaat Kepada Masyarakat
a. Mutu Pelayanan
1 Emergency respone time rate 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00
2 Waktu tunggu rawat jalan 1.50 0.75 0.75 0.50 0.50
3 LOS (Length Of Stay) 1.00 1.00 1.00 2.00 2.00
4 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 3.00 3.00 3.00 1.00 1.00
5 Waktu tunggu sebelum operasi 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00
6 Waktu tunggu hasil laboratorium - - - 2.00 2.00
7 Waktu tunggu hasil radiologi - - - 1.00 1.00
8 Angka Pasien Rawat Inap yang Dirujuk 3.00 3.00 3.00
b. Mutu Klinik
1 Angka kematian di Gawat Darurat 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00
2 Angka kematian > 48 jam 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00
3 Post operatif death rate 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00
4 Angka infeksi nosokomial 3.00 3.00 3.00
a. Infeksi Luka Operasi 1.00 0.75
b. Infeksi Jarum Infus 1.00 1.00
c. Decubitus 1.00 1.00
d. ISK 1.00 1.00
5 Jumlah kematian ibu di Rumah Sakit - - - 2.00 2.00
c. Kepeduliaan Pada Masyarakat
1 Pembinaan kepada puskes dan sarkes lain 1.00 0.50 1.00 1.00 0.50
2 Penyuluhan kesehatan (PKRS) 1.00 0.50 0.05 1.00 0.50
3 Ratio tempat tidur kelas III 1.00 1.00 1.00 2.00 1.00
4 Prosentase Pasien Rawat Jalan Tidak Mampu 0.25 0.25 0.25
5 Pemanfaatan Tempat Tidur Kelas III - - 0.25
NO INDIKATOR
Tabel 2.1 Capaian Kinerja Pelayanan Dan Mutu Pelayanan Masyarakat Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung Pada Tahun
2010 – Semester I Tahun 2014 (Lanjutan)
TAHUN 2010 TAHUN 2011 TAHUN 2012 TAHUN 2013 SMSTR I 2014
NILAI NILAI NILAI NILAI NILAI
d. Kepuasan Pelanggan
1 Penanganan komplain/persentase komplain 1.00 0.50 1.00 1.00 1.00
2 Persentase pelanggan yang puas - - - 1.00 0.73
(tingkat kepuasan 4)
3 Kemudahan Pelayanan 2.00 1.00 1.00
e. Kepedulian Terhadap Lingkungan
1 Hasil penilaian RS berseri 1.50 1.50 2.50 2.00 2.00
2 Hasil penilaian Proper lingkungan (KLH) 1.50 1.50 1.50 0.60 0.60
Total 35.75 32.50 34.30 31.10 28.58
NO INDIKATOR
Beberapa tantangan yang dihadapi ke depan adalah perlunya
pengembangan sumber daya manusia (baik kualitas maupun
kuantitas) pada berbagai fungsi, yakni pendidik klinis,
peneliti, manajerial dan pengabdian masyarakat. Selain itu,
perlu pengembangan sarana prasana seperti lahan parkir,
pembangunan gedung OK (sedang dalam pelaksanaan
konstruksi), renovasi gedung mikrobiologi untuk Instalasi
Laboratorium, dan renovasi infrastruktur IT menuju SIMRS.
Prasarana berupa peralatan medik juga perlu ditingkatkan
baik kuantitas maupun kualitasnya sesuai dengan
perkembangan kemajuan teknologi kedokteran.
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Tabel 2.2 menunjukan bahwa kinerja keuangan Rumah Sakit
Mata Cicendo sejak tahun 2010 sampai dengan tahun 2013
menunjukan adanya peningkatan cost recovery.
Tabel 2.2 Gambaran Kinerja Finansial Dan Gambaran Kinerja Aspek Keuangan Selama Periode Tahun 2010 – Semester I
Tahun 2014 (Lanjutan)
TAHUN 2010 TAHUN 2011 TAHUN 2012 TAHUN 2013 SMSTR I 2014
NILAI NILAI NILAI NILAI NILAI
a. Rasio Kas (Cash Ratio) 3.00 3.00 3.00 0.25 0.25
b. Rasio Lancar (Current Ratio) 3.00 3.00 3.00 2.50 2.50
c. Periode penagihan piutang (Collection Periods) 3.00 3.00 0.72 1.50 0.25
d. Perputaran Aset Tetap (Fixed asset turnover) - - - 2.00 2.00
e. Imbalan atas aktiva tetap (Return on asset) - - - 1.40 1.10
f. Imbalan equitas (return on equity) - - - 1.40 1.00
g. Perputaran Persediaan ( Inventory turnover) 2.00 3.00 2.40 2.00 1.75
h. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional - - - 2.50 2.50
i. Rasio Subsidi Biaya Pasien - - - 0.50 -
j. Imbalan Invenstasi ( Return On Investment) 3.00 3.00 3.00 - -
k. Perputaran Total Asset (TATO) 2.00 1.60 3.00 - -
l. Rasio Modal Sendiri Terhadap Total Aktiva 2.80 1.80 3.00 - -
1. Rencana Bisnis Anggaran (RBA) Definitif - - - 2.00 2.00
2. Laporan Keuangan Berdasarkan SAK - - - 1.90 2.00
3. Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja BLU
(SP3B BLU)
- - - 2.00 2.00
4. Tarif Layanan - - - 1.00 1.00
5. Sistem Akuntansi - - - 1.00 1.00
6. Persetujuan Rekening - - - 0.50 0.50
7. Standard Operating Procedure (SOP) Pengelolaan Kas - - - 0.50 0.50
8. SOP Pengelolaan Piutang - - - 0.50 0.50
9. SOP Pengelolaan Utang - - - 0.50 0.50
10. SOP Pengadaan Barang & Jasa - - - 0.50 0.50
11. SOP Pengelolaan Barang Inventaris - - - 0.50 0.50
18.80 18.40 18.12 24.95 22.35
NO INDIKATOR
TOTAL
1. Rasio Keuangan
2. Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU
1 Penilaian Indikator Kinerja Keuangan 18.80 18.40 18.12 24.95 22.35
2 Penilaian Indikator Kinerja Operasional Pelayanan 23.55 27.15 27.65 25.00 24.25
3Penilaian Indikator kinerja Mutu dan Manfaat Bagi
Masyarakat 35.75 32.50 34.30 31.10 28.58
TOTAL 78.10 78.05 80.07 81.05 75.18
TAHUN 2010 SMSTR I 2014NO INDIKATOR KINERJA TAHUN 2013TAHUN 2012TAHUN 2011
2.3 Evaluasi menyeluruh mengenai Renstra 2010-2014
Program kerja pada Renstra 2014-2019 yang tidak tercapai
diantaranya adalah :
1. Penyempurnaan sarana dan prasarana sistem pelayanan
yang sesuai dengan kebutuhan khusus, belum dapat
diselesaikan sesuai rencana karena beberapa
pembangunan belum selesai dilaksanakan.
2. Belum dilakukan survei pelanggan sesuai segmen pasar,
baru melaksanakan survei kepuasan pelanggan.
3. Belum terlaksananya alih teknologi SIMRS, masih
tergantung pada pihak luar karena belum tersusunnya
master plan SIMRS secara mandiri.
4. Sistem remunerasi yang belum sempurna karena belum
dapat diimplementasikan.
5. Belum tersusunnya rencana induk rumah sakit kelas
dunia karena gagal lelang untuk kegiatan penyusunan
rencana induk/master plan.
6. Pembangunan kamar bedah sedang dalam proses
pelaksanaan dan masih harus dilakukan
penyempurnaan/pengembangan pada tahun berikutnya.
7. Penyediaan air bersih sesuai standar kesehatan belum
dapat terealisasikan disebabkan oleh gagal dalam lelang
dan menjadi kegiatan pada Renstra berikutnya.
8. Assesment oleh asesor luar negeri (JCI) belum dilakukan
karena Agustus 2014 baru selesai dengan Akreditasi
KARS dengan hasil Paripurna.
III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Arah kemana sebuah institusi publik hendak diwujudkan di
masa depan akan sangat tergantung pada dinamika tuntutan
stakeholders kunci terhadap keberadaan institusi publik
tersebut. Kondisi ini juga berlaku bagi PMN RS Mata Cicendo
dalam mewujudkan visi dan misi. Kemampuan
mengidentifikasi harapan dan kekhawatiran stakekolders
kunci sebagai bagian dari tuntutan utama stakeholders kunci
merupakan salah satu tahap kritis awal dalam menentukan
arah dan prioritas strategis pengelolaan PMN RS Mata Cicendo
di tahun-tahun mendatang. Selain itu, informasi tentang patok
duga (benchmark) juga ikut menentukan arah dan prioritas
strategis pengelolaan PMN RS Mata Cicendo dalam
menjalankan misi layanan, pendidikan, dan penelitiannya di
masa mendatang. Untuk kepentingan ini, bagian ini akan
menyajikan informasi tentang proyeksi tuntutan stakeholders
kunci dan benchmark yang kelak menentukan arah dan
prioritas strategis renstra PMN RS Mata Cicendo pada kurun
waktu tahun 2015-2019.
3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci
Bagian ini menyajikan informasi tentang harapan dan
kekhawatiran utama dari para stakeholders inti PMN RS Mata
Cicendo pada kurun waktu tahun 2015 – 2019. Tabel 3.1 di
bawah ini menyajikan informasi harapan dan kekhawatiran
utama para stakeholders inti terhadap PMN RS Mata Cicendo.
Tabel 3.1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Kunci
No Komponen Stakeholder Inti Harapan Kekhawatiran
1 Dirjen BUK Kemkes RI
Harus mempunyai 3 fungsi utama (pelayanan,
pendidikan dan penelitian) yang berskala
nasional dan dapat menjadi BLU yang mandiri,
fokus pada UKP dan siap menjadi RS rujukan
nasional, mengampu rumah sakit regional dan
provinsi, meningkatkan kesejahteraan pegawai.
PMN RSMC tidak mampu menawarkan
remunerasi yang optimal bagi staf
2 FK- Unpad
Dapat menjadi acuan dan rujukan bagi pusat-
pusat pelayanan kesehatan mata lainnya,
berperan utama dalam mengadvokasi
stakeholder dalam bidang kesehatan mata dan
bekerjasama yang harmonis dan
berkesinambungan dengan PMN RS Mata
Cicendo merupakan suatu peluang yg sangat
besar.
3 Dewas
Peningkatan layanan, riset, pendidikan maupun
pelatihan yang paling unggul di bidang ilmu
penyakit mata di Indonesia sejajar dengan
negara-negara maju
Penurunan kinerja PMN RS Mata Cicendo dapat
berisiko dalam gagalnya pencapaian misi
4 Dinas Kesehatan Jawa Barat
PMN RS Mata Cicendo tetap menjadi satu
satunya pusat rujukan mata di Indonesia, pusat
kesehatan mata masyarakat dan pusat
pengembangan penelitian mata
Tabel 3.1 Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Kunci (Lanjutan)
No Komponen Stakeholder Inti Harapan Kekhawatiran
5 Dinas Kesehatan Kota Bandung
Keberadaan PMN RS Mata Cicendo di Kota
Bandung memberi kontribusi pengurangan
masalah kesehatan mata masyarakat
Kurang memperhatikan promosi kesehatan
Adanya peningkatan mutu pelayanan di
puskesmas melalui pendampingan dan
pembinaan
Kurang terakses oleh seluruh lapisan
masyarakat
Memperkuat jejaring pelayanan kesehatan
rujukan
6 Syamsi Duha (LSM)
PMN RS Mata Cicendo bisa semakin profesional
dalam bidang pelayanan dan skill para
dokternya sehingga bisa bersaing dengan SNEC
Tidak menjadi menara gading yang hanya
sekedar pencitraan dan bisa lebih efisien dan
cost control.
7 Peserta Didik Kelengkapan sarana dan prasarana pendidikan
lebih ditingkatkan
Dengan banyaknya peserta didik menyebabkan
sulitnya memperoleh pasien
Dengan adanya sistem rujukan berjenjang,
menyebabkan pasien dengan kasus sederhana
akan sulit diperoleh
8 Karyawan
PMN RSMC dapat memberikan kesejahteraan
yang lebih
Pengembangan karier yang jelas
Pemerataan kesempatan dalam
mengembangkan kompetensi
9 Pasien
Waktu tunggu pasien dipersingkat, lahan parkir
yang diperluas, birokrasi administrasi
dipermudah
16
3.2 Tantangan Strategis
Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders kunci dan
informasi dari benchmark, maka tantangan strategis yang
akan dihadapi oleh PMN RS Mata Cicendo untuk periode
tahun 2015 – 2019 sebagai berikut :
1. Penguatan peran PMN RS Mata Cicendo sebaga Pusat Mata
Nasional yang mengampu pertumbuhan rujukan wilayah
(lintas propinsi).
2. Penguatan layanan unggulan mata anak terpadu dan
pengembangan layanan prioritas lainnya.
3. Penguatan kemampuan penelitian kesehatan mata serta
publikasinya.
4. Penguatan SDM sesuai dengan kompetensinya.
5. Meningkatkan fasilitas sarana dan prasarana sesuai
rencana induk RS berkelas dunia.
6. Peningkatan kesejahteraan SDM yang berkeadilan dan
pengembangan karier yang sehat.
7. Belum terintegrasinya proses bisnis dengan data dan
informasi yang terpadu.
3.3 Visi, Misi dan Tata Nilai
Visi PMN RS Mata Cicendo adalah menjadi RS Mata Rujukan
Nasional yang berstandar internasional di bidang pelayanan,
pendidikan dan penelitian kesehatan mata pada tahun 2019.
Misi PMN RS Mata Cicendo adalah:
1. Memberikan pelayanan kesehatan mata yang paripurna
sesuai dengan standar internasional yang berorientasi
pada kepuasan bagi seluruh lapisan masyarakat,
terjangkau, merata dan berkeadilan.
2. Memberikan peluang dan lingkungan yang kondusif untuk
penyelenggaraan pendidikan kesehatan mata yang
inovatif.
3. Menyelenggarakan penelitian dan pengembangan serta
penapisan ilmu dan teknologi di bidang kesehatan mata.
4. Melaksanakan pengabdian dan pemberdayaan masyarakat
dalam upaya pemeliharaan dan peningkatan kesehatan
mata.
5. Meningkatkan upaya kemitraan secara global.
6. Meningkatkan profesionalisme pegawai.
17
Tata Nilai PMN RS Mata Cicendo adalah:
1. Integritas
Setiap pegawai Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung secara
konsisten bekerja dengan jujur, tertib, teliti dan disiplin,
demi menjaga kredibilitas institusi dan kehormatan
dirinya sebagai pegawai yang memiliki martabat dan
harga diri.
Perilaku utama : Jujur, Amanah, Bertanggung jawab
Do : Selalu berkata benar
Don’t : Berbohong
2. Proaktif
Selalu peka dan aktif untuk mengidentifikasi akan
kebutuhan pelanggan/pasien sesuai berkembangan jaman.
Perilaku Utama: Memiliki empati, cepat tanggap terhadap
keluhan dan permasalahan pelanggan, untuk dapat
memberikan solusi terbaik pada setiap keluhan pasien
serta mampu memetakan apa yang harus disikapi,
dilakukan sekarang untuk masa depan.
3. Inovatif
Selalu mempunyai ide / gagasan baru dan berorientasi
untuk memberikan solusi yang optimal untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan pasien serta berorientasi terhadap
kemajuan institusi
Perilaku Utama : Tidak pasif dalam menyikapi
permasalahan atau hambatan yang dihadapi serta mampu
mengkreasikan sumber daya yang dimiliki baik secara
pribadi maupun institusi untuk hasil yang optimal.
4. Visioner
Setiap pegawai Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung
senantiasa memiliki pandangan ke depan dan cita-cita
luhur untuk menjadi pribadi yang unggul, mampu
memenuhi harapan orang lain dan memiliki keyakinan
serta kemampuan mewujudkan kehidupan yang lebih baik.
Perilaku utama : Inovatif dan Kreatif
Do : Mengikuti perkembangan teknologi.
Don’t : Puas diri dengan keadaan sekarang.
18
5. Istiqomah
Bersikap sabar, lurus, jujur, bijaksana serta teguh
pendirian sesuai aturan dan tuntunan hidupnya
Perilaku Utama : Mempunyai pendirian dalam menyikapi
segala hambatan, masalah yang dihadapi, dapat membuat
keputusan secara bijaksana dengan sabar, penuh cinta
kasih dengan mengutamakan kepuasan pelanggan/
pasien
6. Profesional
Berkomitmen untuk bekerja tuntas, cerdas dan akurat atas
dasar kompetensi terbaik dengan penuh tanggung jawab
Perilaku Utama : Kompeten, bersemangat, realitis,
bertanggung jawab, selalu memberikan solusi dan hasil
terbaik.
3.4 Patok Duga (Benchmark)
Untuk mencapai Misi dan Visi Pusat Mata Nasional Rumah
Sakit Mata Cicendo, maka diperlukan adanya suatu institusi
pelayanan mata sejenis yang telah memiliki proses dan
pencapaian yang sangat tinggi sehingga dapat merupakan
salah satu gambaran yang lebih jelas untuk mencapai tujuan.
Institusi benchmark PMN RS Mata Cicendo adalah LV Prasad
Eye Institute Hyderabad India dan institusi lain yang dianggap
perlu.
LV Prasad Eye Institute Hyderabad India adalah sebuah
lembaga pelayanan kesehatan mata komprehensif yang
berstandar internasional, yang telah ditunjuk oleh badan
kesehatan dunia World Health Organization sebagai WHO
Collaborating Centre untuk pencegahan kebutaan dunia yang
memiliki sumberdaya manusia dengan tingkat kompetensi
internasional, standar pelayanan yang sangat tinggi serta
memiliki sangat banyak kegiatan penelitian dan pelatihan
untuk berbagai profesi yang terlibat dalam pelayanan
kesehatan mata.
19
Beberapa alasan bahwa Institusi tersebut terpilih menjadi
acuan patok duga PMN RS Mata Cicendo dikarenakan institusi
tersebut merupakan :
1. Lembaga pelayanan kesehatan mata komprehensif yang
berstandar internasional.
2. Lembaga yang ditunjuk oleh badan kesehatan dunia World
Health Organization sebagai WHO Collaborating Centre
untuk pencegahan kebutaan dunia.
3. Lembaga yang memiliki sumber daya manusia dengan
tingkat kompetensi internasional.
4. Lembaga yang memiliki budaya kerja yang sangat baik.
5. Lembaga yang memiliki standar pelayanan yang tinggi.
6. Lembaga yang memiliki banyak kegiatan penelitian dan
pelatihan untuk berbagai profesi yang terlibat dalam
pelayanan kesehatan mata.
3.5 Analisis SWOT
Langkah awal untuk mengantisipasi berbagai pengaruh pada
kondisi lingkungan strategis yang berubah dengan cepat
adalah melakukan analisis terhadap berbagai potensi yang
ada. Salah satunya adalah analisis SWOT (strength – weakness
– opportunity – threat). Analisis SWOT dilakukan melalui
identifikasi terhadap faktor-faktor internal berupa kekuatan
dan kelemahan, serta identifikasi faktor-faktor ekternal
berupa peluang dan ancaman. Selanjutnya dipetakan untuk
menentukan kekuatan aktual organisasi.
Peta posisi kekuatan aktual PMN Rumah Sakit Mata Cicendo
Bandung ini dijadikan dasar pertimbangan untuk
menentukan rencana strategis selanjutnya, berdasarkan
logika bahwa dengan memaksimalkan kekuatan-kekuatan
(Strengths) dan peluang (Opportunity) yang merupakan
pendorong bagi tercapainya tujuan organisasi, serta dengan
meminimalkan kelemahan-kelemahan (Weaknesses) dan
ancaman (Threats) yang merupakan faktor yang dapat
merintangi tercapainya tujuan, maka dapat disusun suatu
rencana strategis yang baik.
Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal
yang dinilai faktor-faktor Kesempatan dan Ancaman serta
Kekuatan dan Kelemahan dalam mewujudkan visi periode
2015-2019.
20
Kekuatan (Strengths)
• Memiliki tarif yang kompetitif.
• Sebagai Pusat Mata Nasional dan rumah sakit khusus
kelas A Pendidikan dan rujukan nasional.
• Memiliki Ophthalmology Training Center.
• Memiliki layanan sub spesialistik lengkap.
• Memiliki peralatan kedokteran mata yang mutakhir.
• Memiliki 36 orang dokter sub spesialistik yg sesuai dengan
kompetensinya.
Kelemahan (Weaknesses)
• SIMRS yang dimiliki RS belum sepenuhnya terintegrasi
dan mandiri.
• Lahan untuk parkir dan pengembangan rumah sakit
terbatas.
• Kompetensi SDM pada proses bisnis penunjang belum
merata.
• Penelitian dan publikasi masih rendah.
• Budaya kinerja dan continous quality improvement belum
optimal.
• Tingkat keandalan sarana dan prasarana umum kurang
memadai.
• Proses bisnis belum efisien dan terintegrasi.
Peluang (Opportunity)
• WHO telahmenetapkan The Right to Sight Vision 2020
sebagai inisiatif global.
• Adanya kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional dan
kebijakan yang mengatur aksesibilitas.
• Tingginya angka kebutaan dan gangguan penglihatan di
Indonesia.
• Banyak pihak dalam dan luar negeri yang ingin
bekerjasama dengan Rumah Sakit Mata Cicendo dalam
bidang pelayanan, pendidikan, dan pelatihan.
• Masih adanya peluang pengembangan layanan rehabilitasi
lowvision, cosmetic dan protesa mata, hospital tourism di
Indonesia.
• Adanya komitmen KEMENKES utk meningkatkan dan
mengembangkan rumah sakit vertikal.
21
Ancaman (Threats)
• Ketidakpastian dukungan regulasi untuk penanggulangan
gangguan penglihatan dan kebutaan.
• Tingkat persaingan tinggi dengan poliklinik pelayanan
mata atau balai pengobatan khusus mata.
• Tuntutan pasien terhadap pelayanan excellent.
• Dokter spesialis mata lebih tertarik ke swasta.
• Penerapan rujukan berjenjang yang tidak optimal.
• Adanya pemberlakuan AFTA 2015 di bidang kesehatan.
• Ketergantungan tinggi terhadap supplier alat kedokteran
canggih.
3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis
Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi bersaing
PMN RS Mata Cicendo untuk mewujudkan visi periode tahun
2015 – 2019. Penilaian posisi bersaing ini dilakukan dengan
memperhatikan benchmark (patok duga). Posisi bersaing PMN
RS Mata Cicendo dilakukan dengan memperhatikan hasil
analisa SWOT dan benchmark.
Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing PMN RS Mata
Cicendo untuk periode tahun 2015 – 2019.
22
Tabel 3.2. Kekuatan (Strength)
NO. KEKUATAN (STRENGTH) BOBOT RATING NILAI
1 Memiliki tarif yang kompetitif 0,1 40 4
2 Sebagai Pusat Mata Nasional dan rumah sakit khusus kelas A Pendidikan dan rujukan nasional 0,1 50 5
3 Memiliki Ophthalmology Training Center 0,1 30 3
4 Memiliki layanan sub spesialistik lengkap 0,25 60 15
5 Memiliki peralatan kedokteran mata yang mutakhir 0,2 50 10
6 Memiliki 36 orang dokter subspesialistik yg sesuai dengan kompetensinya 0,25 50 12,5
Jumlah 49,5
Tabel 3.3.Kelemahan (Weakness)
NO. KELEMAHAN (WEAKNESS) BOBOT RATIN
G NILAI
1 SIMRS yang dimiliki RS belum sepenuhnya terintegrasi dan mandiri 0,15 -70 -10,5
2 Lahan untuk parkir dan pengembangan rumah sakit terbatas 0,1 -50 -5
3 Kompetensi SDM belum merata 0,15 -60 -9
4 Penelitian dan publikasi masih rendah 0,15 -90 -13,5
5 Budaya kinerja dan continous quality improvement belum optimal 0,15 -50 -7,5
6 Tingkat keandalan sarana dan prasarana umum kurang memadai 0,15 -30 -4,5
7 Proses bisnis belum efisien dan terintegrasi 0,15 -60 -9
Jumlah -59
23
Tabel 3.4.Peluang (Opportunity)
NO. PELUANG (OPPORTUNITY) BOBOT RATING NILAI
1 WHO telah menetapkan The Right to Sight Vision 2020 sebagai inisiatif global 0,1 40 4
2 Adanya kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional dan kebijakan yang mengatur aksesibilitas 0,15 80 12
3 Tingginya angka kebutaan dan gangguan penglihatan di Indonesia 0,2 60 12
4 Banyak pihak dalam dan luar negeri yang ingin bekerjasama dengan Rumah Sakit Mata Cicendo dalam
bidang pelayanan, pendidikan dan pelatihan 0,2 80 16
5 Masih adanya peluang pengembangan layanan rehabilitasi low vision, cosmetic dan protesa mata,
hospital tourism di Indonesia 0,2 70 14
6 Adanya komitmen KEMENKES utk meningkatkan dan mengembangkan rumah sakit vertikal 0,15 60 9
Jumlah 67
Tabel 3.5.Ancaman (Threat)
NO. ANCAMAN (THREAT) BOBOT RATING NILAI
1 Ketidakpastian dukungan regulasi utk penanggulangan gangguan penglihatan dan kebutaan 0,15 -50 -7,5
2 Tingkat persaingan tinggi dengan poliklinik pelayanan mata atau balai pengobatan khusus mata 0,15 -50 -7,5
3 Tuntutan pasien terhadap pelayanan excellent 0,2 -40 -8
4 Dokter spesialis mata lebih tertarik ke swasta 0,15 -40 -6
5 Penerapan rujukan berjenjang yang tidak optimal 0,1 -40 -4
6 Adanya pemberlakuan AFTA 2015 di bidang kesehatan 0,15 -60 -9
7 Ketergantungan tinggi terhadap supplier alat kedokteran canggih 0,1 -60 -6
Jumlah -48
24
Berdasarkan hasil perhitungan di atas, posisi bersaing PMN RS
Mata Cicendo untuk periode tahun 2015 – 2019 berada di
kuadran 2 pada diagram kartesius (lihat gambar 3.1). Artinya,
terdapat peluang yang cukup besar untuk melakukan
peningkatan kinerja organisasi di semua lini pelayanan bagi
PMN RS Mata Cicendo Bandung. Sebagai Pusat Mata Nasional,
Rumah Sakit Mata Cicendo Bandung memiliki keunggulan
pada pelayanan Sub Spesialisasi Katarak Bedah Refraktif,
LASIK, Pediatrik Oftalmologi, Vitreo Retina, Oftalmologi
Komunitas, Glaukoma, dan Kornea. Keunggulan lainnya adalah
terbukanya pasar yang bagus untuk pelayanana Poliklinik
Sore, Poliklinik Sabtu, Poliklinik Hari Libur, dan ”Hospital
Tourism”.
Namun PMN RSMC masih harus memperbaiki mutu
kelembagaan organisasi karena resultante kekuatan masih
kurang dari kelemahan. Diantaranya, segera memperbaiki dan
mengembangkan Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit
(SIM RS), secara bertahap meningkatkan keterampilan dan
kompetensi SDM melalui diklat yang tepat, memperluas lahan
RS secara vertikal, menambah dan memperbaharui peralatan
medik, dan menurunkan keluhan pasien melalui pengurangan
waktu tunggu secara memadai. Disamping itu harus pula
dilakukan komunikasi secara efektif dengan pemerintah agar
gangguan penglihatan dapat ditetapkan sebagai masalah
kesehatan nasional. Juga harus ada upaya yang nyata dalam
peningkatan pelayanan secara menyeluruh agar adanya
pesaing berupa rumah sakit mata swasta atau dokter asing
dapat diantisipasi labih awal. Sedangkan untuk menghadapi
perubahan yang cepat dalam iptek kedokteran mata, serta
terbatasnya anggaran dari pemerintah Rumah Sakit Mata
Cicendo harus mempersiapkan diri menerima uluran tangan
dari investor lain melalui kerjasama yang saling
menguntungkan.
25
20 40 60 80 100-20-40-60-80-100
20
40
60
80
100
-20
-40
-60
-80
-100
StrengthWeakness
Opportunity
Threat
(-9,5; 19)
Gambar 3.1.Diagram Kartesian Pilihan Prioritas PMN RS Mata Cicendo 2015-2019
26
3.6 Analisa TOWS
Berdasarkan posisi bersaing PMN RS Mata Cicendo untuk
periode tahun 2015 – 2019, maka analisa TOWS dilakukan
dengan menekankan arah strategis pada penguatan mutu
kelembagaannya. Berikut disajikan hasil analisa TOWS (Tabel
3.6). Setiap sel matriks TOWS diisi oleh sasaran strategi yang
menunjukkan prioritas strategis yang dipilih oleh PMN RS
Mata Cicendopada kurun waktu tahun 2015 – 2019 dalam
menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan berikut:
(i) Memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi
suatu threat
(ii) Memanfaatkan strength tertentu untuk menggapai
opportunity
(iii) Meminimasi atau meniadakan weakness tertentu
dengan menghadapi threat tertentu
(iv) Meminimasi atau meniadakan weakness tertentu
dengan memanfaatkan opportunity tertentu.
27
Tabel 3.6.Hasil Analisis TOWS
OPPORTUNITY THREAT
ST
RE
NG
TH
• (S6, O3, O5) Membangun layanan unggulan terpadu mata
• (S1, S4, S5, T2, T3, T6) Mewujudkan Pelayanan prima yang
terintegrasi dengan pendidikan dan penelitian yang
berkualitas.
WE
AK
NE
SS
• (W5, O6) Membangun budaya kinerja
• (W6, O6) Meningkatkan keandalan sarana dan prasarana
(W2, O2, O4) Mengoptimalkan sistem jejaring dan rujukan
berjenjang
• (T3, W1) Membangun sistem IT yang mandiri dan terpadu
• (T3, W3) Mewujudkan SDM yang kompeten
• (T3,W5) Mewujudkan kemitraan yang berdayaguna
• (T2, T4, W7) Revitalisasi sistem pelayanan
28
3.7 Peta Strategi
Berdasarkan hasil analisa posisi bersaing dan analisa TOWS,
maka dapat disusun peta strategi. Dalam buku ini, peta
strategi menggambarkan jalinan hubungan sebab dan akibat
atas berbagai sasaran strategis pada 4 (empat) perspektif,
yakni perspektif stakeholders, perspektif proses bisnis,
perspektif learning & growth, dan perspektif finansial. Peta
strategi yang disusun diadaptasi dari pendekatan Balanced
Scorecard. Gambar 4 menyajikan peta strategi PMN RS Mata
Cicendo untuk kurun waktu tahun 2015 – 2019. Peta strategi
PMN RS Mata Cicendo periode tahun 2015 – 2019 disusun
atas 12 (dua belas) jenis sasaran strategis yang dikembangkan
berdasarkan pada analisa TOWS sebagai berikut:
1. Terciptanya kepuasan stakeholders.
2. Terwujudnya pelayanan prima yang terintegrasi dengan
pendidikan dan penelitian yang berkualitas.
3. Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan berjenjang yang
optimal.
4. Terwujudnya kemitraan yang berdayaguna
5. Terwujudnya layanan unggulan terpadu mata.
6. Terwujudnya revitalisasi sistem pelayanan
7. Terwujudnya SDM yang kompeten.
8. Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal.
9. Terwujudnya budaya kinerja.
10. Terwujudnya sistem IT yang mandiri dan terpadu.
11. Terwujudnya peningkatan revenue
12. Terwujudnya efisiensi.
Berikut ini disajikan peta strategi PMN RS Mata Cicendo untuk
periode tahun 2015 – 2019 (Gambar 3.2 dan Gambar 3.3).
30
Peta strategi disusun untuk mewujudkan visi PMN RS Mata
Cicendo, yakni menjadi RS Mata Rujukan Nasional yang
berstandar internasional di bidang pelayanan, pendidikan dan
penelitian kesehatan mata pada tahun 2019.
Dalam rangka mewujudkan visi tersebut, sasaran strategis
yang diperlukan pada perspektif stakeholder adalah
terwujudnya kepuasan stakeholder
Pada perspektif proses bisnis internal, sasaran strategis yang
perlu diwujudkan ialah terwujudnya sistem jejaring dan
rujukan berjenjang yang optimal, terwujudnya kemitraan yang
berdayaguna, terwujudnya layanan unggulan terpadu mata
dan terwujudnya revitalisasi sistem pelayanan.
Untuk mampu mewujudkan berbagai sasaran strategis pada
perspektif proses bisnis internal sebagaimana dijelaskan di
atas, maka PMN RS Mata Cicendo perlu mewujudkan berbagai
sasaran strategis di perspektif learning&growth sebagai
fondasi dasar perwujudan visi organisasi. Sasaran strategis
pada perspektif learning & growth ialah terwujudnya
terwujudnya SDM yang kompeten, terwujudnya sarana
prasarana yang handal, terwujudnya budaya kinerja,
terwujudnya sistem IT yang mandiri dan terpadu.
Perspektif finansial pada peta strategi berfungsi sebagai hal
yang mampu mempercepat terwujudnya ketiga jenis
perspektif lainnya (perspektif stakeholder, perspektif proses
bisnis internal, dan perspektif learning and growth). Sasaran
strategis yang perlu direalisasikan oleh PMN RS Mata Cicendo
dalam perspektif finansial, yakni terwujudnya peningkatan
revenue dan terwujudnya efisiensi.
31
IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1 Matriks KPI
Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan sebagai bingkai arah dan prioritas strategis PMN RS Mata Cicendo demi
mewujudkan visi di penghujung tahun 2019, maka dapat disusun Indikator Kinerja Utama atau KPI (Key Performance Indicator) dan
target KPI serta bobot KPI dan PIC (Person in Charge) atas suatu KPI. Berbagai jenis KPI telah dirumuskan untuk renstra PMN RS
Mata Cicendo periode tahun 2015 – 2019. Sebagian jenis KPI adalah bertipe outcome, dan lainnya bertipe output, proses, dan input.
KPI berfungsi untuk mengukur secara kualitatif tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi. KPI
berjenis outcome merupakan indikator kinerja utama yang mengukur keberhasilan PMN RS Mata Cicendo untuk menghasilkan
sasaran strategis tertentu. Jenis KPI outcome hanya bisa diwujudkan bila ditunjang oleh berbagai KPI berjenis output, yang
berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan keluaran suatu sasaran strategis pada peta strategis. Berbagai KPI bertipe proses
merupakan kumpulan indikator keberhasilan sasaran strategis yang dibutuhkan untuk mewujudkan KPI bertipe output. Dalam
buku ini, KPI bertipe proses hanya bisa diwujudkan bila PMN RS Mata Cicendo mewujudkan KPI bertipe input, yang mengukur
pencapaian keberhasilan PMN RS Mata Cicendo dalam menyediakan sumber daya organisasi tertentu sebagai masukan untuk
melakukan berbagai sasaran strategis pada proses bisnis internal.
Tabel 4.1 menggambarkan berbagai KPI untuk mengukur tingkat keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi PMN RS
Mata Cicendo periode tahun 2015 – 2019.
32
Tabel 4.1.Indikator Kinerja Utama (KPI)
No. Perspektif Sasaran Strategis KPI
1 Stakeholder Terciptanya kepuasan stakeholder
1 Persentase kepuasan pasien
2 Tingkat kesehatan RS BLU
3 Persentase kepuasan pegawai
4 Persentase kepuasan peserta didik
5 Persentase komplain yang ditindaklanjuti
2 Proses Bisnis
Terwujudnya pelayanan prima yang terintegrasi
dengan pendidikan dan penelitian
6 Persentase capaian indikator medik sesuai standar
7 Persentase PPDS lulus tepat waktu
8 Akreditasi Internasional (JCI)
9 Jumlah publikasi nasional dan internasional
Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan berjenjang
yang optimal 10 Jumlah RS jejaring yang diampu
Terwujudnya kemitraan yang berdayaguna
11 Jumlah SDM yang magang di RS Benchmark (>= 2
Minggu)
12 Jumlah program pengampuan dari RS Benchmark
yang dapat dilaksanakan
Terwujudnya layanan unggulan mata terpadu 13 Jumlah pengembangan layanan unggulan mata
terpadu
Terwujudnya revitalisasi sistem pelayanan
14 Jumlah BTP (Break Through Project) yang
diimplementasikan
15 Persentase unit kerja yang menjalankan tindak lanjut
rekomendasi komite mutu
33
Tabel 4.2.Indikator Kinerja Utama (KPI) (Lanjutan)
No. Perspektif Sasaran Strategis KPI
3 Learning and Growth
Terwujudnya budaya kinerja 16 Persentase KSM yang berkinerja baik
17 Persentase kehadiran pegawai yang tepat waktu
Terwujudnya SDM yang kompeten
18 Persentase SDM medik yang telah mengikuti
pendidikan profesi lanjutan (fellowship)
19 Persentase SDM non medik yang mempunyai
kompetensi yang sesuai standar
20 Persentase SDM perawat yang mempunyai kompetensi
mahir mata
Terwujudnya sarana dan prasarana yg
handal
21 Persentase keandalan sarana medik (OEE – overall
equipment effectiveness)
22 Persentase ketersediaan sarana prasarana sesuai
program
Terbangunnya sistem manajemen kinerja
terpadu berbasis IT 23 Persentase maturitas IT
4 Finansial Terwujudnya peningkatan revenue
24 Persentase Peningkatan Revenue
25 Cost Recovery
Terwujudnya efisiensi
34
KPI berfungsi sebagai indikator mengukur tingkat
keberhasilan secara kuantitatif di tiap tahun atas kemajuan
pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi. Target
KPI yang ditetapkan tiap tahun diupayakan ada peningkatan
secara kuantitatif hingga terwujudnya visi PMN RS Mata
Cicendo di tahun 2019.
Bobot KPI ditentukan untuk menunjukkan tingkat
kepentingan relatif suatu jenis KPI dibandingkan dengan jenis
KPI lainnya. Total bobot semua jenis KPI adalah 100 (seratus)
persen. Dengan demikian, bila ada suatu jenis KPI mempunyai
nilai bobot lebih tinggi dari pada jenis KPI lainnya, jenis KPI
tersebut dinilai lebih menentukan dalam mewujudkan visi
PMN RS Mata Cicendodi akhir tahun 2019. Kondisi ini juga
mengindikasikan bahwa bobot KPI yang lebih tinggi
merepresentasikan keinginan kuat jajaran manajemen PMN
RS Mata Cicendo untuk merealisasikan suatu sasaran strategis
yang dinilai lebih penting dan mendesak untuk mewujudkan
visi 2019.
PIC (person in charge) menggambarkan penanggung jawab
utama terhadap pencapaian suatu jenis KPI dalam menilai
tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada
peta strategi PMN RS Mata Cicendoperiode tahun 2015 –
2019. PIC mengondisikan bahwa penanggung jawab tersebut
akan memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara berkala
status pencapaian kemajuan atau keberhasilan suatu sasaran
strategis pada peta strategi dan pada waktu tertentu bersama-
sama dengan PIC lainnya, PIC terkait melakukan secara
berkala koordinasi untuk mengendalikan status pencapaian
visi PMN RS Mata Cicendo.
Tabel 4.3 sampai tabel 4.5 menggambarkan informasi bobot
KPI, target KPI tiap tahun dan PIC terkait.
35
Tabel 4.3.Matriks KPI
No. Sasaran Strategis KPI PIC BASELINE
2014
TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
1
Terciptanya kepuasan
stakeholder
1 Persentase kepuasan pasien Dir Umum,
SDM & Pend 76% 78% 80% 82% 80% 80%
2 Tingkat kesehatan RS BLU Dirkeu 82 83 85 87 84 85
3 Persentase kepuasan pegawai Dir Umum,
SDM & Pend 60% 65% 80% 75% 80% 85%
4 Persentase kepuasan peserta
didik
Dir Umum,
SDM & Pend 60% 65% 80% 75% 90% 91%
5 Presentase complain yang
ditindaklanjuti
Dir Umum,
SDM & Pend 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Terwujudnya pelayanan
prima yang terintegrasi
dengan pendidikan dan
penelitian
6 Persentase capaian indikator
medik sesuai standar Dir Medik 80% 83% 83% 86% 87% 90%
7 Prosentase PPDS lulus tepat
waktu (9 semester)
Dir Umum,
SDM & Pend 10 10 9 9 80% 85%
8 Akreditasi Internasional (JCI) Dir Umum,
SDM & Pend
KARS
Paripurna
Persiapan
JCI
Verifikasi
KARS th ke
2
MOCK
Survey
MOCK
Survey JCI
9 Jumlah publikasi nasional dan
internasional
Dir Umum,
SDM & Pend 1 3 3 3 10 10
2
Terwujudnya sistem
jejaring dan rujukan
berjenjang yang optimal
10 Jumlah RS jejaring yang diampu Dir Medik 2 2 2 2 2 2
Terwujudnya kemitraan
yang berdayaguna
11 Jumlah SDM yang magang di RS
Benchmark (>= 1 Minggu)
Dir Umum,
SDM & Pend 3 3 3 3 3 3
12
Jumlah program pengampuan
dari RS Benchmark yang
dapat dilaksanakan
Dir Medik 0 0 1 1 1 1
36
Tabel 4.3 Matriks KPI
No. Sasaran Strategis KPI PIC BASELINE
2014
TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
2
Terwujudnya layanan
unggulan mata terpadu 13
Pengembangan layanan
unggulan mata anak terpadu
Dir Medik 0 0 1 1 1 1
Terwujudnya
revitalisasi sistem
pelayanan
14
Jumlah BTP (Break Through
Project) yang
diimplementasikan
Dir Medik 0 1 1 1 3 3
15
Persentase unit kerja yang
menjalankan tindak lanjut
temuan hasil audit mutu
Komite
pengend
mutu &
kinerja
100% 100% 100% 100% 100% 100%
3
Terwujudnya budaya
kinerja
16
Prosentase KSM yang
berkinerja baik
Dir Medik 80% 85% 90% 95% 98% 100%
17
Presentase kehadiran pegawai
yang tepat waktu
Dir Umum,
SDM & Pend 48% 65% 75% 85% 85% 90%
Terwujudnya SDM
yang kompeten
18
Persentase SDM medik yang
telah mengikuti pendidikan
lanjutan (fellowship)
Dir Medik 75% 80% 90% 100% 95% 95%
19
Persentase SDM non medik
yang mempunyai kompetensi
yang sesuai standar
Dir Umum,
SDM & Pend 85% 87% 90% 95% 95% 95%
37
Tabel 4.3 Matriks KPI
No. Sasaran Strategis KPI PIC BASELINE
2014
TARGET
2015 2016 2017 2018 2019
3
Terwujudnya SDM
yang kompeten 20
Persentase SDM perawat yang
mempunyai kompetensi
mahir mata
Komite
Keperawatan 18% 33% 40% 60% 70% 80%
Terwujudnya sarana
dan prasarana yg
handal
21
Persentase keandalan sarana
medic (OEE – overall
equipment effectiveness)
Dir Medik 15% 20% 75% 78% 79% 80%
22
Persentase ketersediaan
sarana prasarana sesuai
program
Dir Umum,
SDM & Pend - 100% 90% 100% 100% 100%
Terbangunnya
sistem manajemen
kinerja terpadu
berbasis IT
23 Persentase maturitas IT Dir Umum,
SDM & Pend 70% 70% 80% 80% 90% 90%
4
Terwujudnya
peningkatan revenue
dan efisiensi
24
Persentase Peningkatan
Revenue
Dir Keu 10% 10% 10% 10% 10% 10%
25 Cost Recovery
Dir Keu 76% 80% 84% 86% 85% 85%
38
4.2 Program Kerja Strategis
Untuk mewujudkan target KPI yang telah ditentukan di atas,
ada serangkaian program kerja strategis yang perlu dilakukan
oleh PMN RS Mata Cicendo pada periode tahun 2015 - 2019.
Penentuan program kerja strategis PMN RS Mata Cicendo
untuk mewujudkan sasaran strategis dan target KPI nya
diarahkan pada tiga tipe berikut ini:
a) Program kerja strategis yang bersifat pemantapan :
Tujuan dari diusulkannya program kerja strategis ini
adalah untuk membantu memastikan bahwa
pelaksanaan suatu mekanisme atau sistem manajemen
tertentu yang dilakukan selama ini dinilai sudah
berjalan efektif untuk terus dilanjutkan di masa-masa
mendatang dalam membantu mewujudkan suatu
sasaran strategis PMN RS Mata Cicendopada periode
tahun 2015 - 2019.
b) Program kerja strategis yang bersifat perbaikan :
Tujuan dari direkomendasikannya program kerja
strategis ini adalah untuk membantu
menyempurnakan atau menata ulang pelaksanaan
suatu mekanisme atau sistem manajemen tertentu
yang dilakukan selama ini dinilai belum berjalan cukup
efektif dalam membantu mewujudkan suatu sasaran
strategis PMN RS Mata Cicendo.
c) Program kerja strategis yang bersifat
pengembangan :
Tujuan dari direkomendasikannya program kerja
strategis ini adalah untuk mengembangkan inisiatif
baru pelaksanaan suatu mekanisme atau sebuah sistem
manajemen tertentu dalam membantu mewujudkan
suatu sasaran strategis PMN RS Mata Cicendo.
Berikut ini disajikan berbagai program kerja strategis untuk
masing-masing perspektif peta strategi yang perlu dilakukan
PMN RS Mata Cicendo untuk periode tahun 2015 – 2019.
39
Tabel 4.4. Program Kerja Strategis
IKU PROGRAM
2015 2016 2017 2018 2019
Persentase capaian indikator
medik sesuai standar
Penguatan
Kelembagaan , Monev
dan Penyempurnaan
database indikator
medik KSM.
Monev indikator
medik KSM
Monev indikator
medik KSM
Monev indikator
medik KSM
Monev indikator
medik KSM
Persentase PPDS lulus tepat
waktu (9 semester)
Perbaikan kurikulum
dan sistem pendidikan
dokter spesialis mata.
Perbaikan kurikulum
dan sistem pendidikan
dokter spesialis mata
Monev kurikulum dan
sistem pendidikan
dokter spesialis mata
Monev kurikulum
dan sistem
pendidikan dokter
spesialis mata
Monev kurikulum
dan sistem
pendidikan dokter
spesialis mata
Persentase komplain yang
ditindaklanjuti
Melakukan survey
tingkat kepuasan
stakeholder
Melakukan survey
tingkat kepuasan
stakeholder
Melakukan survey
tingkat kepuasan
stakeholder
Melakukan survey
tingkat kepuasan
stakeholder
Melakukan survey
tingkat kepuasan
stakeholder
Akreditasi RS Persiapan JCI Verifikasi KARS th ke2 MOCK Survey MOCK Survey JCI
Jumlah RS jejaring yang
diampu
1. Peningkatan
kemampuan
kualitas
pelayanan di RS
yang diampu
2. Penyempurnaan
Sistem
Manajemen RS
yang diampu
1. Peningkatan
kemampuan
kualitas
pelayanan di RS
yang diampu
2. Penyempurnaan
Sistem
Manajemen RS
yang diampu
3. Program
kerjasama tele
opthalmology
1. Peningkatan
kemampuan
kualitas
pelayanan di RS
yang diampu
2. Penyempurnaan
Sistem
Manajemen RS
yang diampu
3. Penyempurnaan
Program
kerjasama tele
opthalmology
1. Peningkatan
kemampuan
kualitas
pelayanan di RS
yang diampu
2. Penyempurnaan
Sistem
Manajemen RS
yang diampu
3. Penyempurnaan
Program
kerjasama tele
opthalmology
1. Peningkatan
kemampuan
kualitas
pelayanan di RS
yang diampu
2. Penyempurnaan
Sistem
Manajemen RS
yang diampu
3. Penyempurnaan
Program
kerjasama tele
ophthalmology
40
Tabel 4.4. Program Kerja Strategis (lanjutan)
IKU PROGRAM
2015 2016 2017 2018 2019
Jumlah SDM yg magang di RS
Benchmark (>= 1 minggu)
1. Pembuatan MoU
dengan beberapa RS
Benchmark
2. Program pengiriman 3
SDM ke RS Benchmark
Program pengiriman 3
SDM ke RS Benchmark
Program pengiriman
3 SDM ke RS
Benchmark
Program pengiriman 3
SDM ke RS Benchmark
Program
pengiriman 3
SDM ke RS
Benchmark
Jumlah program pengampuan
dari RS Benchmark yg dpt
dilaksanakan
- Program
pengembangan
pelayanan Bank Mata,
dan low vision
Program
pengembangan
pelayanan Bank
Mata, dan low vision
Program
pengembangan mata
prostetik
Program
pengembangan
mata prostetik
Jumlah publikasi nasional
maupun internasional
1. Pembentukan Komite
Research
2. Membuat pohon
penelitian
3. Membuat Working
Group
Monev dan Publikasi
hasil penelitian
Monev dan Publikasi
hasil penelitian
Monev dan Publikasi
hasil penelitian
Monev dan
Publikasi hasil
penelitian
Jumlah pengembangan
layanan unggulan mata anak
terpadu
Menyusun
pedoman dan
standar layanan
unggulan mata
anak terpadu
Menyediakan sarana
prasarana layanan
unggulan mata anak
terpadu
Menyediakan
sumberdaya manusia
untuk layanan
unggulan mata anak
terpadu
Pengembangan
layanan unggulan
mata anak terpadu
Pengembangan
layanan
unggulan mata
anak terpadu
41
Tabel 4.4. Program Kerja Strategis (lanjutan)
IKU PROGRAM
2015 2016 2017 2018 2019
Jumlah BTP (Break through
project) yang diimplementasikan
Program pengurangan
waktu tunggu pasien,
Pelayanan JKN terpadu
Pendaftaran dan
Penjadwalan pasien
terpadu (termasuk
operasi 24 jam)
Manajemen farmasi
terpadu
Penyempurnaan sistem
dan prosedur
manajemen aset
(laundry)
Penyempurnaan
sistem dan prosedur
manajemen aset
Persentase unit kerja yg
menjalankan rekomendasi
komite mutu
Program audit mutu
dan implementasi
rekomendasi komite
mutu di unit kerja
Pengembangan
Program audit mutu
dan implementasi
rekomendasi komite
mutu di unit kerja
Pengembangan
Program audit mutu
dan implementasi
rekomendasi komite
mutu di unit kerja
Pengembangan
Program audit mutu
dan implementasi
rekomendasi komite
mutu di unit kerja
Pengembangan
Program audit mutu
dan implementasi
rekomendasi komite
mutu di unit kerja
Persentase KSM yg berkinerja
baik
Pembuatan sistem
Penilaian Kinerja
berbasis IT untuk KSM
Pembangunan
budaya kinerja KSM
Monev kinerja KSM Monev kinerja KSM Monev kinerja KSM
Persentase SDM medik yang
telah mengikuti pendidikan
profesi lanjutan (fellowship)
Program
pengembangan
kompetensi SDM
medik
Program
pengembangan
kompetensi SDM
medik
Program
pengembangan
kompetensi SDM
medik
Program
pengembangan
kompetensi SDM medik
Program
pengembangan
kompetensi SDM
medik
Persentase SDM non medik
yang mempunyai kompetensi
yang sesuai standar
Program
pengembangan
kompetensi SDM non
medik
Program
pengembangan
kompetensi SDM
non medik
Program
pengembangan
kompetensi SDM
non medik
Program
pengembangan
kompetensi SDM non
medik
Program
pengembangan
kompetensi SDM
non medik
Persentase SDM perawat yg
mempunyai kompetensi mahir
mata
Program
pengembangan
kompetensi perawat
Program
pengembangan
kompetensi perawat
Program
pengembangan
kompetensi perawat
Program
pengembangan
kompetensi perawat
Program
pengembangan
kompetensi perawat
42
Tabel 4.4. Program Kerja Strategis (lanjutan)
IKU PROGRAM
2015 2016 2017 2018 2019
Persentase keandalan
sarana medik (OEE –
overall equipment
effectiveness)
Pengembangan alat di
KBR dan diagnostik
Pengembangan alat di
kamar bedah, lab, IGD,
diagnostik /elektromedik
dan Rawat Jalan
Pengembangan alat di
kamar bedah, lab
penelitian dan Ofkom
Pengembangan lab
penelitian,kamar
bedah dan diagnostik
/elektromedik
Pengembangan alat
medis di kamar
beda,IGD, Rawat Jalan
dan Rawat Inap
Persentase ketersediaan
sarana prasarana sesuai
program
Pembangunan Instalasi air
bersih , Pembenahan dalam
rangka persiapan JCI,
Pengembangan penunjang
OK, CSSD, Laundry,
Disabilitas semua unit
layanan dan pembangunan
Lab
Pengembangan disabilitas
semua unit layanan, front
office dan perkantoran,
audio visual, parkir dan
Disabilitas semua unit
layanan dan
pembangunan Lab
Rumah singgah, asrama,
Pengembangan instalasi
diagnostik, pengembangan
AC, fasade dan Disabilitas
semua unit layanan dan
pembangunan Lab
Pengembangan
sarana dan prasarana
berdasarkan Master
Plan
Pengembangan sarana
dan prasarana
berdasarkan Master
Plan
Persentase maturitas IT 1. Membuat Blueprint IT
RS
2. Persiapan kemandirian
IT (server, jaringan dan
SDM)
1. Tahap 2 Persiapan
kemandirian IT
(server, jaringan dan
SDM)
2. Persiapan program
pengembangan
SIMRS dan PACS
Program pengembangan
SIMRS dan PACS
Program
pengembangan
SIMRS
Sistem Paperless
43
V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO
5.1Analisis Risiko
Setiap sasaran strategis PMN RS Mata Cicendosebagaimana
dijelaskan pada bagian terdahulu diperkirakan akan
mengalami kemungkinan dapat tidak terwujud atau sebagian
saja yang bisa diwujudkan karena potensi risiko yang dapat
dialami organisasi, baik risiko finansial maupun non finansial.
Untuk mengantisipasi potensi risiko yang akan dan tengah
dihadapi oleh PMN RS Mata Cicendodalam mewujudkan visi
2019, maka diperlukan sebuah pemetaan resiko. Dalam buku
ini, tujuan dari pemetaan risiko adalah untuk menentukan
jenis risiko yang dinilai akan muncul dan diperkirakan kelak
mempunyai dampak yang cukup signifikan dalam
menggagalkan perwujudan visi 2019.
Adanya risiko yang diidentifikasi dan dipetakan ini akan
menjadi dasar bagi PMN RS Mata Cicendodan pihak-pihak lain
yang terkait untuk:
a) menyusun sebuah rencana mitigasi risiko sebagai
rangkaian upaya untuk menghindari atau meniadakan
atau mengurangi kemunculan suatu jenis risiko dan
potensi tingkat dampak negatif yang dapat terjadi atas
kemunculan suatu risiko dan
b) merekomendasikan suatu kebijakan agar pola penanganan
suatu jenis risiko dinilai efektif apabila ada dukungan
kepastian suatu payung hukum, yang berisi suatu
kewenangan untuk diterapkan pada pengendalian risiko
terkait.
Tanpa antisipasi berbagai risiko tersebut diperkirakan akan
sulit di masa mendatang bagi jajaran manajemen PMN RS
Mata Cicendountuk dapat mewujudkan berbagai sasaran
strategisnya pada periode tahun 2015 - 2019. Dampak
lanjutannya dapat diduga bahwa target KPI PMN RS Mata
Cicendopada suatu tahun dapat tidak dicapai.
Dalam pemetaan risiko, sangatlah mungkin bahwa sebuah
sasaran strategis PMN RS Mata Cicendo dapat mengandung
lebih dari satu jenis risiko. Jenis risiko yang dipetakan yang
44
dinilai penting bersumber baik dari lingkungan eksternal
maupun internal PMN RS Mata Cicendo, yang diperkirakan
akan mengancam perwujudan suatu sasaran strategis.
Setelah pemetaan resiko dilakukan, tahap selanjutnya adalah
menganalisis atau menentukan tingkat risiko yang
diidentifikasi. Upaya yang dilakukan untuk mendefinisikan
tingkat (level) risiko adalah sebagai berikut:
(i) Menentukan kemungkinan risiko terjadi dengan patokan
sebagai berikut:
• kemungkinan sangat besar : dipastikan akan sangat
mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran
strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar di atas 0,8 sampai 1,0
• kemungkinan besar : kemungkinan besar terjadi untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai
dengan 0,8
• kemungkinan sedang : kemungkinan sedang
terjadinya risiko untuk memengaruhi suatu sasaran
strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6
• kemungkinan kecil : kemungkinan kecil risiko dapat
terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis
dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar
antara 0,2 sampai dengan 0,4
• kemungkinan sangat kecil : kemungkinan sangat kecil
risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran
strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar antara 0 sampai dengan 0,2
(ii) Menentukan dampak risiko dengan patokan sebagai
berikut:
• Dampak tidak signifikan : risiko mempunyai pengaruh
sangat kecil pada suatu sasaran strategis, namun
sasaran strategis masih bisa dicapai
• Dampak minor : risiko mempunyai pengaruh kecil
pada suatu sasaran strategis dan memerlukan sedikit
upaya penanganan
45
• Dampak medium : risiko mempunyai pengaruh sedang
pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan upaya
cukup serius penanganannya
• Dampak mayor : risiko mempunyai pengaruh besar
pada suatu sasaran strategis dan membutuhkan serius
penanganannya
• Dampak malapetaka : risiko mempunyai pengaruh
tidak terpenuhinya suatu sasaran strategis dan
membutuhkan upaya sangat serius penanganannya
Berdasarkan pertemuan antara kemungkinan risiko terjadi
dan jenis dampak risiko pada suatu sasaran strategis dapat
dinilai suatu level risiko dengan kualifikasi sebagai berikut
(lihat tabel 5.1):
a) Risiko Rendah (kode R)
b) Risiko Moderat (kode M)
c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)
d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)
Tabel 5.1.Acuan Penilaian Risiko
Keterangan: R: Risiko Rendah M: Risiko Moderat T: Risiko Tinggi E: Risiko Ekstrim
TTM RRSANGAT
KECIL
ETMRRKECIL
EETM RSEDANG
EETTMBESAR
EEETT
5. MALA
PETAKA
4.
MAYOR
3.
MEDIUM
2.
MINOR
1.
TDK Signf
Level DAMPAKLevel
KEMUNG -
KINAN
SANGAT
BESARI.
II
III
IV
V
Tabel 5.1 menyajikan hasil analisa risiko yang
menggambarkan sasaran strategis, identifikasi risiko, tingkat
kemungkinan, skala dampak, dan level risiko bagi PMN RS
Mata Cicendo dalam rangka mewujudkan visi 2019.
46
Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis
No. Sasaran Strategis RISIKO KEMUNGKINAN
YANG TERJADI
DAMPAK
RISIKO
TINGKAT
RISIKO WARNA
1 Terciptanya kepuasan stakeholder a. Indeks kepuasan stakeholder tidak tercapai Sedang mayor E
b. Instrumen kepuasan stakeholder tidak
kembali, sehingga tidak bisa dinilai Kecil minor R
2 Terwujudnya pelayanan prima yg
terintegrasi dengan pendidikan dan
penelitian
a. Pelayanan prima tidak terintegrasi dengan
pendidikan dan penelitian Kecil medium M
b. Buruknya kerjasama tim Sedang medium T
3 Terwujudnya akreditasi RS a. Tidak lulus akreditasi JCI Besar mayor E
4 Terwujudnya sistem jejaring dan
rujukan berjenjang yang optimal a. Gagalnya penyusunan standar rujukan
berjenjang Besar medium T
b. Standar tidak dapat diimplementasikan
karena adanya variasi kebijakan di daerah Besar medium T
5 Terwujudnya LVPEI sebagai sister
hospital PMN RS Mata Cicendo
a. Mutu perencanaan yang kurang baik Besar medium T
b. Buruknya kerjasama tim Sedang medium T
6 Terwujudnya sistem tele-
ophthalmology
a. Gagalnya sistem tele-ophthalmology Besar mayor E
b. Tidak tersediannya sarana Besar medium T
c. Buruknya kerjasama tim Sedang medium T
47
Tabel 5.2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis (lanjutan)
No. Sasaran Strategis RISIKO KEMUNGKINAN
YANG TERJADI
DAMPAK
RESIKO
TINGKAT
RESIKO WARNA
7 Terwujudnya layanan unggulan mata
terpadu
a. Buruknya kerjasama tim Sedang minor M
b. Tidak tersedianya SDM yang kompeten Kecil medium M
8 Terwujudnya eye research center a. Buruknya mutu perencanaan penelitian Sedang medium T
b. Sistem reward tidak memuaskan Sedang medium T
9 Terwujudnya r evitalisasi sistem
pelayanan (proses bisnis)
a. Buruknya mutu perencanaan Besar mayor E
b. Buruknya kerjasama tim Besar medium T
c. IT belum siap Besar medium T
d. Resistensi SDM Besar medium T
a. Implementasi remunerasi yang belum
optimal Besar mayor E
10 Terwujudnya SDM yang kompeten
a. Sistem manajemen SDM kurang siap
(rekruitmen, penempatan, pengembangan,
penilaian,pelatihan dan persiapan pensiun)
Besar mayor E
b. Perencanaan dan pemetaan SDM kurang
optimal Sedang minor M
11 Terwujudnya sarana dan prasarana yg
handal
a. Buruknya perencanaan Besar medium T
b. Pemeliharaan sarana dan prasarana yang
kurang baik Besar mayor E
c. Ketidak konsistenan supra-sistem Besar mayor E
12 Terbangunnya sistem manajemen
kinerja terpadu berbasis IT
a. Resistensi terhadap sistem penilaian yang
baru berbasis IT Sedang mayor E
b. IT yang kurang memadai Sedang mayor E
13 Terwujudnya peningkatan revenue
dan efisiensi
a. Belum optimal perhitungan unit cost di
setiap unit kerja Sedang medium T
48
Tabel 5.3 Posisi berbagai risiko
KEMUNGKI
NAN
DAMPAK RISIKO (CONSEQUENCES)
1.
Tidak
Signifi
kan
2.
Minor
3.
Medium
4.
Mayor
5.
Malape
taka
I. Sangat
Besar
II. Besar
4a, 4b,
5a, 6b,
9b, 9c,
9d dan
12a
3a, 6a,
9a, 10a,
10b,
11a, 12b
dan 12c
III. Sedang
7a dan
11b
2b, 5b,
6c, 8a,
8b, dan
14a
1a, 13a
dan 13b
IV. Kecil
1b
2a dan
7b
V. Sangat
Kecil
5.2 Rencana Mitigasi Risiko
Berdasarkan hasil pada tahap sebelumnya, rencana mitigasi
risiko didefinisikan. Rencana mitigasi risiko menggambarkan
upaya nyata yang dibutuhkan oleh PMN RS Mata
Cicendountuk menangani kemungkinan dan dampak risiko
tertentu pada sasaran strategis di peta strategi. Rencana
mitigasi yang disusun diutamakan untuk menangani berbagai
jenis risiko yang dinilai EKSTRIM dan TINGGI bagi PMN RS
Mata Cicendo.
Tabel 5.3 berikut menyajikan sasaran strategis, risiko, level
risiko, dan rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani
level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi.
49
Tabel 5.4.Rencana Mitigasi Risiko
a. Indeks kepuasan stakeholder tidak tercapai Sedang mayor EWorkshop penyusunan
Indikator Komite Mutu
b. Instrumen kepuasan stakeholder tidak
kembali, sehingga tidak bisa dinilaiKecil minor R Konsolidasi internal
Instalasi Pemasaran
dan Humas
a. Pelayanan prima tidak terintegrasi dengan
pendidikan dan penelitian Kecil medium MPeningkatan koordinasi
operasional pelayanan
pendidikan
Bidang Pelayanan
b. Buruknya kerjasama tim Sedang medium T pelatihan tim Building Bagian Diklat
a. Tidak lulus akreditasi JCI Besar mayor E Workshop Akreditasi Panitia Akreditasi
b. Persiapan akreditasi terlalu panjang sedang minor E Workshop Akreditasi Panitia Akreditasi
a. Gagalnya penyusunan standar rujukan
berjenjangBesar medium T Workshop Rujukan Berjenjang Instalasi Kerjasama
b. Standar tidak dapat diimplementasikan
karena adanya variasi kebijakan di daerahBesar medium T Workshop Rujukan Berjenjang Instalasi Kerjasama
a. Mutu perencanaan yang kurang baik Besar medium T
b. Buruknya kerjasama tim Sedang medium T
a. Gagalnya sistem tele-ophthalmology Besar mayor E
b. Tidak tersediannya sarana Besar medium T
c. Buruknya kerjasama tim Sedang medium T
a. Buruknya kerjasama tim Sedang minor M Pelatihan tim Building Bagian Diklat
b. Tidak tersedianya SDM yang kompeten Kecil medium M Pendidikan dan pelatihan Bagian Diklat
c. Gagalnya layanan unggulan mata terpadu Kecil medium M Peningkatan konsolidasi internal Bidang Pelayanan
Peningkatan kerjasama Instalasi Kerjasama
Instalasi IT
RENCANA MITIGASI RISIKOPENANGGUNG
JAWAB
Workshop teleopthalmologi
7Terwujudnya layanan unggulan mata
terpadu
5Terwujudnya LVPEI sebagai sister
hospital PMN RS Mata Cicendo
6Terwujudnya sistem tele-
ophthalmology
WARNA
1 Terciptanya kepuasan stakeholder
2
Terwujudnya pelayanan prima yg
terintegrasi dengan pendidikan dan
penelitian
4Terwujudnya sistem jejaring dan
rujukan berjenjang yang optimal
3 Terwujudnya akreditasi RS
No. Sasaran Strategis RISIKOKEMUNGKINAN
YANG TERJADI
DAMPAK
RISIKO
TINGKAT
RISIKO
50
Tabel 5.4.Rencana Mitigasi Risiko (Lanjutan)
a. Buruknya mutu perencanaan penelitian Sedang medium T Pelatihan tim Building Bagian Diklat
b. Sistem reward tidak memuaskan Sedang medium T Pemberian reward Instalasi Litbang
a. Buruknya mutu perencanaan Besar mayor E pelatihan tim Building
b. Buruknya kerjasama tim Besar medium T Pelatihan tim Building
c. IT belum siap Besar medium T Pelatihan tim Building
d. Resistensi SDM Besar medium T Pelatihan tim Building
a. Resistensi terhadap sistem penilaian yang
baruBesar mayor E
Perbaikan sistem remunerasi Bgian SDM
b. Implementasi remunerasi yang belum
optimalBesar mayor E
Sosialisasi dan evaluasi
implementasi
Bagian PMD
a. Sistem manajemen SDM kurang siap
(rekruitmen, penempatan, pengembangan,
penilaian,pelatihan dan persiapan pensiun)
Besar mayor EWorkshop Bagian SDM
b. Perencanaan dan pemetaan SDM kurang
optimalSedang minor M
Workshop Bagian SDM
a. Buruknya perencanaan Besar medium T Pelatihan Tim Building Bagian Diklat
b. Pemeliharaan sarana dan prasarana yang
kurang baikBesar mayor E Pelatihan tenaga IPSRS IPSRS
c. Ketidakkonsistenan supra-sistem Besar mayor E Penyediaan sarpras Bagian Umum
a. Resistensi terhadap sistem penilaian yang
baru berbasis ITSedang mayor E Workshop IT Instalasi IT
b. IT yang kurang memadai Sedang mayor E Penyediaan sarpras Instalasi IT
14 Terwujudnya peningkatan revenue
dan efisiensi
a. Belum optimal perhitungan unit cost di
setiap unit kerjaSedang medium T Workshop unit cost Akuntansi
Bagian Diklat
RISIKOKEMUNGKINAN
YANG TERJADI
DAMPAK
RISIKO
TINGKAT
RISIKOWARNA RENCANA MITIGASI RISIKO PENANGGUNG JAWAB
11 Terwujudnya SDM yang kompeten
12Terwujudnya sarana dan prasarana
yg handal
13Terbangunnya sistem manajemen
kinerja terpadu berbasis IT
9Terwujudnya revitalisasi sistem
pelayanan (proses bisnis)
10Terwujudnya sistem remunerasi yg
baik
No.
Terwujudnya eye research center8
Sasaran Strategis
51
VI. PROYEKSI FINANSIAL
6.1 Estimasi Pendapatan
Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode
Renstra berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta
estimasi besarannya pertahun selama lima tahun. Estimasi
pendapatan PMN RS Mata Cicendodapat dilihat pada tabel 6.1.
Tabel 6.1. Estimasi pendapatan 2015-2019
Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5
Dana Pemerintah 59,275,869,000 50,111,164,000 61,300,113,000 68,243,215,000 76,443,246,000 86,138,420,000
a. Belanja Operasional 30,275,869,000 33,611,164,000 41,300,113,000 48,243,215,000 56,443,246,000 66,138,420,000
b. Belanja Modal 29,000,000,000 16,500,000,000 20,000,000,000 20,000,000,000 20,000,000,000 20,000,000,000
Pendapatan PNBP (BLU) 89,095,357,000 95,840,504,000 101,745,225,999 108,098,142,000 114,942,062,000 122,324,739,000
a. PelayananOperasional RS 88,457,071,000 95,170,304,000 101,041,516,000 107,359,247,000 114,166,222,000 121,510,107,000
b. Pendapatan Hasil Kerjasama 30,625,000 32,156,000 33,764,000 35,452,000 37,224,000 39,086,000
c. Pendapatan Jasa Layanan Perbankan 607,661,000 638,044,000 669,946,000 703,443,000 738,616,000 775,546,000
3 Pendapatan Hibah, dll
148,371,226,000 145,951,668,000 163,045,338,999 176,341,357,000 191,385,308,000 208,463,159,000
No Sumber PendapatanBaseline Tahun
Sekarang
Estimasi Pendapatan
1
2
TOTAL
52
6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran
Rencana kebutuhan anggaran terdiri atas dua kelompok,
yakni kegiatan operasional dan program
pengembangan.Anggaran kegiatan operasional ditujukan
untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat
ditangguhkan.Anggaran program pengembangan ditujukan
untuk pembiayaan program-program strategis yang
bersumber dari:
• Program strategis tahunan untuk pencapaian
target IKU
• Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi
risiko. Program kerja strategis yang dipilih
adalah yang ditujukan untuk mitigasi risiko.
Estmasi kebutuhan anggaran PMN RS Mata Cicendo2015-
2019 dapat dilihat pada tabel 6.2
Tabel 6.2. Estimasi anggaran operasional 2015-2019
Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5
1 Pembayaran Gaji dan Tunjangan 18,303,869,000 21,639,164,000 28,130,913,000 33,757,095,000 40,508,514,000 48,610,216,000
2 Penyelenggaraan Operasional Perkantoran 10,472,000,000 5,986,000,000 6,584,600,000 7,243,060,000 7,967,366,000 8,764,102,000
3 Obat-obatan dan Bahan Habis Pakai 25,460,005,000 26,707,346,000 29,378,080,000 32,315,888,000 35,547,476,000 39,102,223,000
4 Makan dan Minum Pasien Rumah Pasien 830,474,000 895,934,000 985,527,000 1,084,079,000 1,192,486,000 1,311,734,000
5 Pemeliharaan Sarana dan Prasarana 5,614,663,000 11,258,046,000 12,383,850,000 13,622,235,000 14,984,458,000 16,482,903,000
6 Pengembangan SDM 2,617,070,000 2,390,500,000 2,629,550,000 2,892,505,000 3,181,755,000 3,499,930,000
7 Jasa Pelayanan/Gaji dan Tunjangan Remunerasi 31,632,193,000 38,300,000,000 40,698,090,000 43,239,256,000 45,976,824,000 50,574,506,000
8 Operasional BLU
94,930,274,000 107,176,990,000 120,790,610,000 134,154,118,000 149,358,879,000 168,345,614,000 TOTAL
No Jenis KegiatanBaseline Tahun
Sekarang
Estimasi Pendapatan
53
Tabel 6.3. Estimasi anggaran operasional 2015-2019
Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5
1 Akreditasi RS 287,000,000 250,000,000 3,000,000,000 1,000,000,000 1,000,000,000 1,000,000,000
2 Persentase rujukan yg tepat
3 Jumlah RS jejaring
4 Jumlah RS yg diampu
6 Jumlah SDM yg magang di RS Benchmark (>= 3 bulan) - 300,000,000 300,000,000 450,000,000 600,000,000 600,000,000
7 Jumlah program pengampuan dari RS Benchmark yg dpt
dilaksanakan35,370,000 35,520,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000 50,000,000
8 Jumlah RS/Saryankes mata yang menjalin kerjasama
teleophthalmology yang berjalan
25,000,000 27,500,000 30,250,000 33,200,000 36,500,000 40,150,000
11 Persentase penanganan kasus sulit yg berhasil -
13 Jumlah publikasi Internasional - 300,000,000 450,000,000 540,000,000 648,000,000 777,600,000
15 Jumlah BTP ( Break through project) yg di implementasikan- 250,000,000 250,000,000 250,000,000 300,000,000 360,000,000
18 Persentase SDM medik yg mempunyai kompetensi tersier200,000,000 350,000,000 350,000,000 350,000,000 350,000,000 350,000,000
19 Persentase SDM non medik yg mempunyai kompetensi yang
sesuai standar- 300,000,000 330,000,000 363,000,000 399,300,000 439,000,000
20 Tingkat keandalan sarana medik (OEE-overall equipment
effectiveness)5,000,000,000 22,200,000,000 24,420,000,000 26,862,000,000 29,548,000,000 32,502,000,000
21 Tingkat ketersediaan sarana prasarana sesuai standar 29,000,000,000 10,000,000,000 10,000,000,000 10,000,000,000 10,000,000,000 10,000,000,000
23 Tingkat maturitas IT - 3,000,000,000 4,000,000,000 1,000,000,000 1,000,000,000 1,000,000,000
34,588,170,000 37,513,020,000 43,680,250,000 41,398,200,000 44,431,800,000 47,618,750,000
1 Gagalnya sistem remunerasi
2 Implementasi remunerasi yang belum optimal
3 Proses penilaian kompetensi ulang -
4 Pemeliharaan sarana dan prasarana yang kurang optimal - 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000 100,000,000
5 Gagalnya sistem teleophthalmology -
- 600,000,000 600,000,000 600,000,000 600,000,000 600,000,000
34,588,170,000 38,113,020,000 44,280,250,000 41,998,200,000 45,031,800,000 48,218,750,000 TOTAL
No Sumber PendapatanBaseline Tahun
Sekarang
Estimasi Pendapatan
A. Pencapaian IKU
40,800,000 500,000,000 500,000,000 500,000,000
Jumlah Anggaran Operasional untuk Mitigasi Risiko
500,000,000 500,000,000
A. Mitigasi Risiko
- 500,000,000 500,000,000 500,000,000 500,000,000 500,000,000
Jumlah Anggaran Operasional untuk Pencapaian IKU
55
KPI-1 . Persentase Kepuasan Pasien KPI-2. Tingkat kesehatan RS BLU
Perspektif : Stakeholder Perspektif : Stakeholder
Sasaran
Strategis
: Terciptanya kepuasan stakeholder Sasaran
Strategis
: Terciptanya kepuasan stakeholder
KPI : Persentase kepuasan pasien KPI : Tingkat kesehatan RS BLU
Alasan
Memilih
Indikator
: - Alasan
Memilih
Indikator
: -
Definisi : Kepuasan pelanggan merupakan hasil akhir yang diinginkan
karena karena puas atau tidaknya pelanggan menentukan sejauh
mana keberhasilan suatu RS dalam menjalankan kegiatan
layanan kesehatannya.
Pelanggan yang puas merupakan cerminan dari hasil kinerja
rumah sakit secara keseluruhan.
Definisi : Tingkat Kesehatan RS BLU adalah pengukuran indikator untuk
mengukur kinerja keuangan, kinerja pelayanan dan kinerja mutu
serta manfaat bagi masyarakat sesuai dengan Perdirjen
Perbendaharaan nomor 54/PB/2013.
Formula :
Formula : Sesuai dengan Perdirjen Perbendaharaan nomor 54/PB/2013.
Bobot KPI (%) : 4 Bobot KPI (%) : 4
Person in
Charge
: Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in
Charge
: Direktur Keuangan
Sumber Data Instalasi Humas dan Pemasaran Sumber Data Laporan Kinerja PMN RS Mata Cicendo
Pengumpul
Data
: Instalasi Humas dan Pemasaran Pengumpul
Data
: Bagian Perencanaan dan Anggaran
Periode
Pelaporan
: Semesteran Periode
Pelaporan
: Semesteran
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
78% 80% 82% 80% 80% 83 85 87 84 85
56
KPI-3 . Persentase kepuasan pegawai KPI-4 Persentase kepuasan peserta didik
Perspektif : Stakeholder Perspektif : Stakeholder
Sasaran
Strategis
: Terciptanya kepuasan steakholder Sasaran
Strategis
: Terciptanya kepuasan steakholder
KPI : Persentase kepuasan pegawai KPI : Tingkat kepuasan peserta didik
Alasan
Memilih
Indikator
: - Alasan
Memilih
Indikator
: -
Definisi : Pegawai adalah sumber daya manusia yang bekerja di PMN RS
Mata Cicendo baik PNS maupun non PNS.
Persentase kepuasan pegawai diukur menggunakan kuesioner.
Definisi : Peserta didik adalah Peserta Program Pendidikan Dokter spesialis
(PPDS) dan Fellow
Persentase kepuasan peserta didik diukur menggunakan kuesioner.
Formula : Kuesioner
Formula :
Bobot KPI (%) : 4 Bobot KPI (%) : 4
Person in
Charge
: Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in
Charge
: Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Sumber Data Bagian SDM
Sumber Data Bidang Diklat
Pengumpul
Data
: Bagian SDM
Pengumpul
Data
: Bidang Diklat
Periode
Pelaporan
: Semesteran Periode
Pelaporan
: Semesteran
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
65% 80% 75% 80% 85%
65% 80% 75% 90% 91%
57
KPI-5 . Persentase komplain yang ditindaklanjuti KPI-6. Persentase capain indikator medik sesuai standar
Perspektif : Stakeholder Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran
Strategis
: Terciptanya kepuasan steakholder Sasaran
Strategis
: Terwujudnya pelayanan prima yg terintegrasi dengan pendidikan
dan penelitian
KPI : Prosentase komplen yang ditindak lanjuti KPI : Prosentase capain indikator medik sesuai standar
Alasan
Memilih
Indikator
: -
Alasan
Memilih
Indikator
: -
Definisi : Komplain yang dimaksud adalah rasa tidak puas yg disampaikan
oleh pasien, peserta didik, staf dan mitra secara tertulis melalui
email, kotak saran dan media massa.
Yang dimaksud dengan yang ditindaklanjuti adalah tersusunnya
rencana tindak lanjut secara tertulis (berisikan item tindakan,
PIC, batas waktu penyelesaian) dalam 1x24 jam
Definisi : Indikator medik yang dimaksud adalah indikator klinis khusus mata
yang menggambarkan kinerja medic dalam penanganan kasus-kasus
mata.
Angka standar mengacu pada standar profesi dalam/luar negeri.
Formula :
Formula :
Bobot KPI (%) : 5 Bobot KPI (%) : 4
Person in
Charge
: Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in
Charge
: Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Instalasi Humas dan Pemasaran Sumber Data Kepala Instalasi Rawat Jalan
Pengumpul
Data
: Instalasi Humas dan Pemasaran Pengumpul
Data
: Bidang Pelayanan Medik
Periode
Pelaporan
: Semesteran Periode
Pelaporan
: Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
100% 100% 100% 100% 100% 83% 83% 86% 87% 90%
58
KPI-7 Persentase PPDS lulus tepat waktu KPI-8. Akreditasi Internasional ( JCI )
Perspektif : Proses Bisnis Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran
Strategis
: Terwujudnya pelayanan prima yg terintegrasi dengan pendidikan
dan penelitian
Sasaran
Strategis
: Terwujudnya pelayanan prima yg terintegrasi dengan pendidikan
dan penelitian
KPI : Presentase PPDS lulus tepat waktu KPI : Akreditasi JCI
Alasan
Memilih
Indikator
: - Alasan
Memilih
Indikator
: -
Definisi : jumlah PPDS lulus tepat waktu adalah jumlah PPDS yang dapat
menyelesaikan pendidikan dokter spesialis mata selama 9
semester.
Jumlah seluruh mahasiswa PPDS adalah seluruh dokter yang
mengikuti pendidikan dokter spesialis mata
Definisi : Akreditasi RS adalah pengakuan terhadap rumah sakit yang diberikan
oleh lembaga independen penyelenggara akreditasi
Nasional/Internasional yang ditetapkan oleh Menteri setelah dinilai
bahwa RS itu memenuhi standar pelayanan RS yang berlaku untuk
meningkatkan mutu RS secara berkesinambungan
Formula : jumlah peserta PPDS yang lulus tepat waktu (9 semester) X 100%
Jumlah seluruh mahasiswa PPDS
Formula : Memenuhi standar penilaian Akreditasi sebagaimana tercantum
dalam Pedoman Tata Laksana Survei Akreditasi RS edisi II tahun 2013
untuk KARS dan Pedoman Penilaian JCI.
Bobot KPI (%) : 4 Bobot KPI (%) : 4
Person in
Charge
: Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in
Charge
: Direktur Utama
Sumber Data Bagian Ilmu Kesehatan Mata Sumber Data Komite Mutu
Pengumpul
Data
: Bagian Diklat Pengumpul
Data
: Komite Mutu
Periode
Pelaporan
: Semester Periode
Pelaporan
: Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
10 10 9 80% 85% Persiapan
JCI
Verifikasi
KARS th
ke2
MOCK
Survey
MOCK
Survey
JCI
59
KPI-9 . Jumlah publikasi Nasional dan Internasional
KPI-10. Jumlah rumah sakit jejaring yang diampu
Perspektif : Proses Bisnis Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan prima yg terintegrasi dengan
pendidikan dan penelitian
Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem jejaring dan rujukan berjenjang yang
optimal
KPI : Jumlah publikasi Nasional dan Internasional
KPI : Jumlah rumah sakit jejaring yang diampu
Alasan Memilih
Indikator
: - Alasan Memilih
Indikator
: -
Definisi : Jumlah publikasi ilmiah yang masuk jurnal Nasional dan
internasional
Definisi : Rumah Sakit jejaring yang diampu adalah Rumah Sakit jejaring
yang dibina oleh PMN RS Mata Cicendo dalam aspek
pelayanan dan manajemen sesuai standar/indikator
ditetapkan oleh PMN RS Mata Cicendo
Formula : Jumlah publikasi ilmiah nasional dan internasional Formula : Hasil pengukuran Indikator
Bobot KPI (%) : 4 Bobot KPI (%) : 3
Person in Charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Laporan Penelitian Sumber Data Laporan Instalasi OFKOM
Pengumpul Data : Instalasi Penelitian dan Pengembangan Pengumpul Data : Bidang Pelayanan Medik
Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
3 3 3 10 10 2 2 2 2 2
60
KPI-11 . Jumlah SDM yang magang di Rumah Sakit Benchmark (>= 1 minggu) KPI-12. Jumlah program pengampuan dari RS Benchmark yg dapat dilaksanakan
Perspektif : Proses Bisnis Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya kemitraan yang berdayaguna Sasaran Strategis : Terwujudnya kemitraan yang berdayaguna
KPI : Jumlah SDM yang magang di Rumah Sakit Benchmark (>= 1
minggu)
KPI : Jumlah program pengampuan dari RS Benchmark yg dapat
dilaksanakan
Alasan Memilih
Indikator
: - Alasan Memilih
Indikator
: -
Definisi : RS Benchmark adalah Rumah Sakit yg dijadikan model oleh
PMN RS Mata Cicendo.
Program magang di RS Benchmark bertujuan untuk
meningkatkan kompetensi SDM (medik dan non medik).
Definisi : RS Benchmark adalah Rumah Sakit yg dijadikan model oleh
PMN RS Mata Cicendo.
Program pengampuan adalah bimbingan teknis atau
manajerial utk meningkatkan kemandirian dlm salah satu
aspek pelayanan (misalnya bank mata, pelayanan Infeksi
terpadu).
Program pengampuan dapat dilaksanakan di RS Benchmark
atau PMN RS Mata Cicendo.
Formula : Jumlah SDM yang magang di Rumah Sakit Benchmark (>= 2
minggu)
Formula : Jumlah program pengampuan dari RS Benchmark yg dapat
dilaksanakan
Bobot KPI (%) : 4 Bobot KPI (%) : 4
Person in Charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Bagian Diklat Sumber Data Bidang Pelayanan Medik
Pengumpul Data : Bagian Diklat Pengumpul Data : Bidang Pelayanan Medik
Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
3 3 3 3 3 0 1 1 1 1
61
KPI-13. Jumlah Pengembangan layanan unggulan mata anak terpadu
KPI-14. Jumlah BTP (Break Through Project) yang diimplementasikan
Perspektif : Proses Bisnis Perspektif : Proses Bisnis
Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan unggulan mata anak terpadu Sasaran Strategis : Terwujudnya revitalisasi sistem pelayanan
KPI : Jumlah Pengembangan layanan unggulan mata anak
terpadu
KPI : Jumlah BTP (Break Through Project) yang diimplementasikan
Alasan Memilih
Indikator
: - Alasan Memilih
Indikator
: -
Definisi : Layanan unggulan adalah suatu layanan yang penuh inovasi
yang didukung oleh teknologi terbaik di bidangnya,
komprehensif pada layanan klinik yang fokus pada suatu
pelayanan mata tertentu, serta tidak dimiliki pesaing.
Definisi : BTP adalah program terobosan yg diinisiasi oleh pimpinan RS
dgn melibatkan beberapa KSM dan stakeholder terkait utk
meningkatkan efisiensi dan mutu pelayanan.
Program prostetik, daycare dan low vision.
Formula : Jumlah program Pengembangan layanan unggulan mata
anak terpadu
Formula :
Jumlah BTP (Break Through Project) yang diimplementasikan
Bobot KPI (%) : 3 Bobot KPI (%) : 4
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Bidang Pelayanan Medik Sumber Data Bidang Pelayanan Medik
Pengumpul Data : Bidang Pelayanan Medik Pengumpul Data : Bidang Pelayanan Medik
Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
0 0 1 1 1 1 1 1 3 3
62
KPI-15 . Persentase unit kerja yang menjalankan tindak lanjut rekomendasi
komite mutu
KPI-16. Persentase KSM yang berkinerja baik
Perspektif : Proses Bisnis Perspektif : Learning and Growth
Sasaran Strategis : Terwujudnya revitalisasi sistem pelayanan Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja
KPI : Persentase unit kerja yang menjalankan tindak lanjut
rekomendasi komite mutu
KPI : Persentase KSM yang berkinerja baik
Alasan Memilih
Indikator
: Alasan Memilih
Indikator
:
Definisi : Unit kerja meliputi semua unit pelayanan dan penunjang.
Audit mutu dilaksanakan oleh komite mutu secara rutin atau
tidak rutin berdasarkan insiden yg terjadi. Tindak lanjut berupa
implementasi dari rekomdasi hasil Audit mutu yang
dilaksanakan oleh komite mutu RS
Definisi :
KSM adalah kelompok staf medis yg bertanggung jawab pd
kualitas pelayanan medis di masing-masing unit kerja.
Kinerja baik diukur dari pencapaian semua indikator medik di
KSM tersebut.
Formula :
Formula :
Bobot KPI (%) : 3 Bobot KPI (%) : 4
Person in Charge : Komite Mutu Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Unit Kerja Sumber Data Kelompok Staf Medik (KSM)
Pengumpul Data : Komite Mutu Pengumpul Data : Kepala Instalasi Rawat Jalan
Periode Pelaporan : Bulanan Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
100% 100% 100% 100% 100% 85% 90% 95% 98% 100%
63
KPI-17 . Persentase kehadiran pegawai yang tepat waktu KPI-18. Persentase SDM medik yg telah mengikuti pendidikan profesi lanjutan
(fellowship)
Perspektif : Learning and Growth Perspektif : Learning and Growth
Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang kompeten
KPI : Persentase kehadiran pegawai yang tepat waktu KPI : Persentase SDM medik yg telah mengikuti pendidikan
profesi lanjutan (fellowship) Internal dan Eksternal
Alasan Memilih
Indikator
: - Alasan Memilih
Indikator
: -
Definisi : Tingkat kehadiran sesuai dengan fingger print Definisi :
SDM Medik adalah dokter yg memberikan pelayanan di tiap
kelompok staf medik (KSM)
pendidikan profesi lanjutan (fellowship) adalah
pendidikan profesi internal dan eksternal yang diikuti
oleh staf medik sesuai dengan sub spesialisasi keahlian masing-
masing
Formula : Jumlah pegawai yang hadir tepat waktu X 100% Jumlah
seluruh pegawai
Formula : SDM medik yg telah mengikuti pendidikan profesi lanjutan (fellowship) x 100%
Seluruh SDM medik
Bobot KPI (%) : 5 Bobot KPI (%) : 5
Person in Charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data Bagian SDM Sumber Data Bagian SDM, Bagian Diklat
Pengumpul Data : Bagian SDM Pengumpul Data : Bidang Pelayanan Medik
Periode
Pelaporan
: Bulanan Periode
Pelaporan
: Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
65% 75% 85% 85% 90% 80% 90% 100% 95% 95%
64
KPI-19. Persentase SDM non medik yg mempunyai kompetensi yg sesuai standar KPI-20. Persentase SDM Perawat yang mempunyai kompetensi mahir mata
Perspektif : Learning and Growth Perspektif : Learning and Growth
Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang kompeten Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang kompeten
KPI : Persentase SDM non medik yg mempunyai kompetensi yg sesuai
standar
KPI : Prosentase SDM Perawat yang mempunyai kompetensi
mahir mata
Alasan Memilih
Indikator
: - Alasan Memilih
Indikator
:
Definisi : SDM non Medik yang kompeten adalah SDM selain dokter dan
perawat yang sudah mengikuti pendidikan dan pelatihan sesuai
dengan bidang keilmuannya .
Definisi : SDM Perawat yang mempunyai kompetensi mahir mata
adalah SDM perawat yang sudah mengikuti pelatihan
perawat mahir mata
Formula :
Jumlah SDM non Medik yang sudah mengikuti pendidikan dan
pelatihan sesuai dengan bidang keilmuannya X 100%
Jumlah seluruh SDM non Medik
Formula : Jumlah perawat yang sudah mengikuti pelatihan perawat mahir mata X
100%Jumlah seluruh perawat
Bobot KPI (%) : 4 Bobot KPI (%) : 4
Person in Charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in Charge : Komite Keperwatan
Sumber Data Bagian Diklat Sumber Data Bagian Diklat
Pengumpul Data : Bagian Diklat Pengumpul Data : Bagian Diklat
Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
87% 90% 95% 95% 95% 33% 40% 60% 70% 80%
65
KPI-21 . Persentase keandalan sarana medik (OEE – overall equipment effectiveness) KPI-22. Presentase ketersediaan sarana prasarana sesuai program
Perspektif : Learning and Growth Perspektif : Learning and Growth
Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana dan prasarana yg handal Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana dan prasarana yg handal
KPI : Persentase keandalan sarana medik (OEE – overall equipment
effectiveness
KPI : Persentase ketersediaan sarana prasarana sesuai
program
Alasan Memilih
Indikator
: - Alasan Memilih
Indikator
: -
Definisi : OEE adalah efektifitas sarana medik secara keseluruhan
Definisi : Ketersediaan sarana dan prasarana yang menunjang
pelayanan sesuai Program dalam master plan
Formula :
OEE = utility x performance x quality
Utilitas =jumlah waktu yang digunakan/jumlah waktu yang
direncanakan
Performance =Waktu ideal yang diperlukan/jumlah alat
Quality =jumlah alat yang baik/jumlah alat
Formula : Perbandingan jumlah kegiatan dalam program pemenuhan
sarana prasarana dengan seluruh jumlah program dalam
master plan
Bobot KPI (%) : 3 Bobot KPI (%) : 4
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan Person in Charge : Direktur Umum SDM dan Pendidikan
Sumber Data Laporan Bidang Fasilitas Medik Sumber Data Laporan SIMAK BMN
Pengumpul Data : Bidang Fasilitas Medik Pengumpul Data : Bidang Fasilitas medik dan Bagian Umum
Periode Pelaporan : Tahunan Periode Pelaporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
20% 75% 78% 79% 80% 100% 100% 100% 100%
66
KPI-23 . Persentase maturitas IT KPI-24. Persentase Peningkatan Revenue
Perspektif : Learning and Growth Perspektif : Finansial
Sasaran Strategis : Terbangunnya system manajemen kinerja terpadu berbasis
IT
Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan revenue
KPI : Persentase maturitas IT KPI : Persentase Peningkatan Revenue
Alasan Memilih
Indikator
: - Alasan Memilih
Indikator
:
Definisi : sistem manajemen kinerja terpadu berbasis IT adalah sistem
manajemen yang terintegrasi antara seluruh unit yang ada di
Rumah Sakit Mata Cicendo hingga mencapai
kemapanan/kemandirian yang berbasis computer dan
perangkat IT lainnya
Definisi :
Pendapatan rumah sakit adalah suatu aliran kas masuk atau
kenaikan aktiva yang berasal dari penjualan jasa, sewa, hibah
tidak terikat dan penerimaan lainnya yang merupakan akitifitas
rumah sakit mata cicendo.
Formula : Jumlah modul yang sudah dilakukan mandiri
jumlah modul ideal
Formula :
Bobot KPI (%) : 3 Bobot KPI (%) : 4
Person in Charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Person in Charge : Direktur Keunagn
Sumber Data Laporan Instalasi SIRS dan IT Sumber Data Laporan Keuangan (Bagian Perbendaharaan & Mobilisasi Dana)
Pengumpul Data : Instalasi SIRS dan IT Pengumpul Data : Bagian Perbendaharaan & Mobilisasi Dana
Periode Pelaporan : - Periode Pelaporan : Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019 Target : 2015 2016 2017 2018 2019
70% 80% 80% 90% 90% 10% 10% 10% 10% 10%
67
KPI-25 . Cost Recovery
Perspektif : Finansial
Sasaran Strategis : Terwujudnya efisiensi
KPI : Cost Recovery
Alasan Memilih
Indikator
: -
Definisi : Cost recovery merupakan nilai yang menunjukkan seberapa
besar kemampuan rumah sakit menutupi biaya dengan
penghasilan yang diperolehnya.
Formula :
Bobot KPI (%) : 5
Person in Charge : Direktur Keuangan
Sumber Data Laporan Keuangan
Pengumpul Data : Bagian Akuntansi
Periode
Pelaporan
: Triwulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 84% 86% 85% 85%