Remplacement de salariés durant la période de …€™entreprise.....34 Fiche n 1 : Intégrer le capital humain dans le développement stratégique de l’entreprise..35 ... entreprises

Guide pratique « Remplacement de salariés durant la période de formation » Page 1 Novembre 2005

REMPLACEMENT DE SALARIES DURANT

LA PERIODE DE FORMATION

Guide pratique pour les entreprises

Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie – Direction Générale des Entreprises

Cabinet IMTE Avec l’appui du Cabinet Performances Novembre 2005

Réalisé par : En appui avec :


S O M M A I R E Introduction................................................................................................................3 I – Cinq constats à partir de situations observées dans les entreprises .........5

Fiche n° 1 : Les nécessités de production ...............................................................................6 Fiche n° 2 Les réticences à vaincre.......................................................................................7 Fiche n°3 : La spécificité des métiers et des compétences....................................................8 Fiche n°4 : Les pénuries potentielles de compétences industrielles ......................................9 Fiche n°5 : La reconnaissance des acquis de la formation ..................................................10

II - Les expériences observées : des solutions pour remplacer les salariés en formation .........................................................................................................11 Solution n°1 : Transformer les temps disponibles en temps de formation................................12 Solution n° 2 : Remplacer les compétences rares en mixant le remplacement interne et

externe................................................................................................................16 Solution n°3 : Utiliser les groupements d’employeurs...............................................................20 Solution n°4 : Développer la coopération inter-entreprises ......................................................26 Solution n°5 : Mobiliser les compétences pédagogiques de la hiérarchie et recruter des jeunes

en alternance ......................................................................................................30 III – Une démarche méthodologique pour valoriser le capital humain dans

l’entreprise .......................................................................................................34 Fiche n°1 : Intégrer le capital humain dans le développement stratégique de l’entreprise ..35 Fiche n°2 : Clarifier l’organisation, les compétences disponibles et mobilisables................36 Fiche n°3 : Programmer les besoins de développement des compétences clés .................37 Fiche n°4 : Développer l’accessibilité des formations ..........................................................38 Fiche n°5 : Evaluer et valoriser les résultats de la formation................................................39

I V- Où trouver aides et conseils ? .......................................................................40 Les contacts utiles ..................................................................................................41 Annexes Terminologie utilisée...............................................................................................49 Circulaire DGEFP n°2004/035 du 17 Décembre 2004 – Mise en œuvre de l’aide de l’Etat au remplacement des salariés en formation ..........................................55 Glossaire ..................................................................................................................62


Introduction Le Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie a souhaité appréhender la question du remplacement des salariés partis en formation et doter les entreprises d’un guide opérationnel relatant à la fois les éventuels freins au développement de la formation et les possibilités offertes par le remplacement des salariés partis en formation pour lever ces difficultés.

En effet, le développement des compétences des salariés ainsi qu’une gestion optimale du capital humain contribuent à favoriser et à améliorer le dynamisme et la performance économique des entreprises. L’environnement des entreprises connaît aujourd’hui des mutations profondes : internationalisation sous toutes ses formes des facteurs de production, part grandissante et accélération de l'innovation et de la recherche dans la production des biens et services (conception, gestion, marketing…), importance accrue des facteurs financiers dans les décisions industrielles, élargissement de la concurrence aux pays émergents. Ces mutations économiques et industrielles (externalisation, filialisation, spécialisation, produits complexes,...) combinées aux nouvelles perceptions de la place du travail, aux évolutions démographiques, aux préoccupations environnementales et de développement durable…, transforment le système productif et impliquent de nouveaux modes de développement. Le développement de l’innovation en continue, les exigences de flexibilité pour s’adapter à des demandes parfois versatiles, les exigences de réactivité, c'est-à-dire de redéploiement rapide, demeurent le quotidien des entreprises. Celles-ci doivent donc, en permanence, mobiliser l’ensemble de leurs ressources humaines et notamment les compétences clés. La disponibilité des personnes, dans ce contexte, se révèle comme le principal obstacle à toutes les démarches de gestion du capital humain, et notamment dans le cadre du départ en formation des compétences clés de l’entreprise. Parallèlement, se développe une nouvelle organisation des systèmes productifs qui recherche dans la coopération entre les entreprises et les territoires de nouvelles sources de compétitivité : rapprochement industrie–recherche, développement de pôles de compétitivité, développement de regroupement d’entreprises, développement de stratégies territoriales en matière d’emploi et de ressources humaines,... Face à ces mutations, les entreprises sont particulièrement fragilisées : difficulté de recrutement de compétences, pyramide des âges vieillissante (dirigeants et salariés), adaptation des compétences clés qui manquent de temps pour partir en formation et qui réduisent les capacités de compétitivité d’innovation et d’adaptation.


Mobilisé et développé à l’échelle du territoire, de l’entreprise ou de la filière professionnelle, le capital humain devient un atout déterminant pour les entreprises, et ce, à plus d’un titre. Facteur d’adaptabilité (face notamment à l’évolution des technologies, de la norme et de la réglementation) et d’attractivité, le capital humain peut également permettre l’accroissement des performances et des résultats de la productivité, de la qualité de la production… . Il contribue, au final, à favoriser la compétitivité et la pérennité de l’activité économique face aux différentes contraintes du marché : concurrence dans un environnement européen et international…

Ces constats sur le maintien et le développement du capital humain, et donc l’accès à la formation des dirigeants et salariés de entreprises, posent la question du remplacement des salariés en formation durant une période de formation courte ou longue. Plusieurs questionnements ont motivé ces travaux initiés par le MINEFI : × Quels sont les contextes stratégiques, tant en terme de compétitivité que de ressources

humaines qui conduisent les entreprises à mettre en œuvre des actions de formation avec des actions de remplacements ?

× Quels sont les contextes territoriaux qui favorisent ces actions ? × Quels sont les besoins de compétences et de formation concernés ? × Qui sont les « hommes clés » de l’entreprise qui nécessitent et bénéficient ou devraient

bénéficier de ces actions de remplacement ? × Quelles sont les actions de remplacement mises en œuvre et leurs organisations ? × Quels sont les impacts de ces actions de formation – remplacement au niveau des

entreprises ? Le Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie a engagé une démarche visant à : × Identifier et analyser 25 à 30 opérations exemplaires de mise en œuvre de remplacement

des salariés d’entreprises bénéficiant de formation réalisée par des entreprises ou leurs partenaires

× Analyser et évaluer ces opérations × Identifier et capitaliser les méthodologies, les outils, les bonnes pratiques observés et

les éventuels facteurs d’échecs rencontrés

Les travaux conduits ont visé davantage le principe de remplacement tel qu’il s’observe et s’analyse dans les pratiques des chefs d’entreprises que de l’aide de l’Etat au remplacement des salariés en formation. Le présent guide est le résultat des observations et capitalisations des pratiques des dirigeants d’entreprises face au remplacement des salariés partis en formation.

Destiné aux dirigeants d’entreprises et aux acteurs accompagnant les entreprises, le présent guide s’articule autour de quatre parties : - la première partie identifie des problématiques fréquemment rencontrées par les dirigeants

d’entreprises face au remplacement des salariés en formation - La deuxième partie est consacrée aux solutions concrètes aux problèmes posés par le

remplacement de collaborateurs en formation, issues des différentes pratiques des chefs d’entreprises rencontrés

- La troisième partie a pour vocation d’éclairer les acteurs en charge de l’accompagnement des entreprises sur les critères transversaux nécessaires à la réussite et à la transférabilité des expériences de remplacement.

- Enfin, la quatrième partie permet aux chefs d’entreprises d’identifier les contacts et adresses utiles et de pouvoir s’appuyer sur un lexique pour les aider dans leur démarche.


I - Cinq constats à partir de situations observées dans les

entreprises

Flexibles, réactives et adaptables, les entreprises françaises réalisent régulièrement des efforts de productivité. Leur adaptation constante à leur environnement concurrentiel (clients, marchés) nécessite également qu’elles innovent constamment. Dans ce contexte, la formation des salariés représente un enjeu stratégique fondamental, car elle permet à l’entreprise : × d’accroître globalement ses compétences et ses savoirs faire × d’intégrer des nouvelles technologies × de renforcer son avantage concurrentiel × de développer son activité en offrant un meilleur service à ses clients et en sécurisant les

parcours professionnels de ses collaborateurs. La mise en œuvre de formations individuelles ou collectives pour les salariés se heurte néanmoins souvent à des difficultés concrètes dans l’entreprise Ces difficultés sont accentuées par le fait que les petites entreprises ne disposent pas d’une fonction ressources humaines et que l’encadrement de proximité (agents de maîtrise) est fortement mobilisé sur l’atteinte des objectifs opérationnels de production, de vente, de qualité. Les cinq fiches qui sont présentées dans la partie 1 du guide identifient des situations observées dans les entreprises qui impactent la formation des salariés et le remplacement des salariés en formation.

Cinq fiches méthodologiques sont présentées ci-après. Elles sont structurées en trois colonnes, la première partie décrit les mutations et les contextes stratégiques des entreprises, la seconde identifie les conséquences observées de ces mutations pour l’entreprise et pour les salariés. Enfin, la troisième colonne met en évidence les impacts sur la formation et sur le remplacement des salariés partis en formation.


Fiche n° 1 : les nécessités de production

Situations observées

Conséquences pour l’entreprise et

les salariés

Impacts sur la formation et sur le remplacement des salariés en

formation

Les mutations économiques s’accélèrent La compétition économique se traduit par :

- des exigences de qualité - des exigences de délais - des exigences de prix

Elle génère dans les entreprises :

- des fluctuations de rythmes de commandes

- une nécessaire innovation dans les produits, les process et l’organisation

Les progrès technologiques s’affirment :

- ils touchent l’ensemble des fonctions de l’entreprise

- ils font émerger de nouveaux métiers ou de nouvelles façons d’exercer les métiers traditionnels

Conséquences pour l’organisation

- l’entreprise fait face à une absence de visibilité de ses commandes

- elle met en place de nouvelles organisations de la production qui privilégient la réactivité (juste à temps, qualité totale)…)

- la dimension « temps » devient une variable de compétitivité

- la hiérarchie est responsabilisée sur des objectifs quantitatifs et qualitatifs

Conséquences sur les compétences :

- les métiers et les missions évoluent

- le travail en équipe, l’implication dans des projets sont privilégiés

- de nouveaux métiers apparaissent

Les freins

- l’entreprise a des difficultés de se séparer même ponctuellement des collaborateurs

- elle craint de ne pas trouver des remplaçants immédiatement opérationnels

- la formation peut être perçue comme une perte de temps

- la direction et l’encadrement souhaitent disposer en permanence de l’ensemble des ressources opérationnelles

Les leviers d’actions

- les programmes de formation doivent relever du « sur mesure »

- la formation doit s’intégrer dans les objectifs opérationnels et le plan de développement de l’entreprise


Fiche n° 2 : les réticences à vaincre

Situations observées

Conséquences pour l’entreprise et

les salariés

Impacts sur la formation et sur le remplacement des salariés en

formation Les réticences par rapport à l’organisation :

- les nécessités de production : contraintes de délais, contraintes de coûts… (voir fiche n°1 première partie)

Les réticences personnelles liées ;

- à la responsabilisation de la Direction et de l’encadrement sur des objectifs de résultats (voir fiche n° 1 première partie)

- aux aspirations des salariés à la qualité de la vie personnelle

- aux aspirations des salariés à la sécurité de leur emploi

- aux résistances individuelles et collectives au changement

Conséquences sur les charges de travail :

- une forte exigence de productivité des salariés

- La gestion rigoureuse (faible utilisation des heures supplémentaires)

Conséquences sur les compétences :

- l’entreprise définit plus précisément les missions des salariés

- elle évalue les contributions personnelles et collectives (par équipe de travail)

- elle favorise l’adaptabilité des salariés aux changements

Les freins

- les résistances des salariés à suivre une formation

- Les résistances des salariés à remplacer un collègue en formation

- Les réticences du chef d’entreprise face à la formation (craintes de la désorganisation, de la remise en question, scepticisme sur le retour sur investissement)

- Des questions sur l’optimisation sur une courte durée du recours à un remplaçant

Les leviers d’actions :

- les objectifs de formation doivent s’articuler avec les missions des salariés

- les résultats de la formation doivent se traduire en résultats opérationnels

- la formation doit également se traduire par un bénéfice personnel du salarié (professionnalisation, employabilité…)


Fiche n°3 : la spécificité des métiers et des compétences

Situations observées Conséquences pour l’entreprise et les salariés

Impacts sur la formation et sur le remplacement des salariés en formation

Des stratégies d’entreprises qui s’affirment :

- la recherche par les entreprises d’un avantage concurrentiel durable

- la nécessité d’innover, de s’adapter aux évolutions

- la recherche permanente de compétitivité et de valeur ajoutée

Conséquences pour l’organisation

- une nécessaire adaptabilité de l’organisation aux besoins du marché

- le recentrage de l’activité sur le cœur de métier et la recherche de l’excellence

- des organisations souvent spécifiques à chaque entreprise

Conséquences sur les compétences

- l’intégration et la nécessaire fidélisation de compétences stratégiques

- des métiers et des missions souvent très spécifiques à chaque entreprise

- des fonctions parfois partagées par différents salariés

Les freins

- la difficulté de se séparer même momentanément de compétences réputées irremplaçables

- L’incapacité de trouver à l’extérieur des compétences opérationnelles « à l’identique »


- l’anticipation de l’organisation en vue des départs en formation (délégation, aménagement des postes de travail)

- la prise en compte de l’investissement dans les compétences comme investissement immatériel, s’apparentant à un investissement recherche / développement

- L’intégration de nouvelles compétences (salariés, remplaçants…) comme facteur de compétitivité de l’entreprise et d’innovation


Fiche n°4 : les pénuries potentielles de compétences industrielles



L’atomisation du tissu industriel

- la domiciliation en zone rurale de nombreuses entreprises

- La fidélisation forte du personnel à l’entreprise

- Une mobilité réduite des compétences sur le marché du travail

- L’attractivité insuffisante des métiers industriels pour les jeunes

Conséquences sur les compétences

- les difficultés de recrutement - la crainte de voir le personnel

qualifié partir à la concurrence - la nécessité d’actualiser les

compétences et d’éviter l’obsolescence des savoir faire

- l’obligation de préparer en interne les compétences dont l’entreprise a besoin

Les freins

- la crainte de former des salariés qui pourraient quitter l’entreprise

- la difficulté de trouver en cas de besoin des remplaçants


- La nécessité de devoir former en interne les nouveaux embauchés (coaching, formation par l’encadrement, tutorat…)

- L’obligation d’intégrer la formation des salariés comme levier d’adaptation et de pérennité de l’entreprise

- La fidélisation nécessaire par l’entreprise des compétences formées


Fiche n°5 : la reconnaissance des acquis de la formation



L’anticipation aléatoire du devenir par l’entreprise

- des difficultés pour l’entreprise pour se projeter dans l’avenir

- des possibilités de progression pour les salariés les moins qualifiés

- de fortes cultures d’entreprise qui soudent une solidarité interne

Conséquences pour les compétences

- l’entreprise privilégie la polyvalence, la mobilité, l’enrichissement des missions et des tâches

- elle mobilise les salariés sur des enjeux collectifs

Les freins

- La résistance des entreprises et des salariés face aux programmes de formation standardisés

- Les parcours de formation qui ne sont pas toujours valorisés par l’entreprise (qualification, emploi, rémunération…)

- Les risques d’une démotivation des formés au retour dans l’entreprise


- La possibilité de mettre en œuvre des formations « sur mesure »

- L’intégration de la formation dans un enjeu collectif mobilisateur

- La capacité d’intégrer les compétences nouvelles des remplaçants comme facteur d’évolution de la culture d’entreprises


II - Les expériences observées : des solutions pour remplacer les

salariés en formation

Cette partie1 du guide présente, à partir des expériences observées, des réponses potentielles aux difficultés rencontrées par les entreprises pour former leurs salariés et remplacer les salariés en formation. Cinq fiches pratiques sont présentées ci-après. Pour faciliter la lecture de ce guide, ces fiches pratiques sont toutes structurées sur le même modèle : - un encadré introductif qui permet à partir des cas d’entreprise, de généraliser la

solution identifiée - le descriptif de ou des expériences renvoyant à chacune des cinq solutions

présentant le cas de l’entreprise autour des items suivants : o Contexte et environnement de l’entreprise o Stratégie de l’entreprise o Objectifs o Problématique o Dispositif de formation o Déroulement du remplacement o Difficultés rencontrées o Effets sur l’entreprise et les salariés o Résultats

- trois éléments mis en exergue pour chaque expérience :

o le fait générateur de l’action de remplacement par l’entreprise o les conséquences pour l’entreprise o les impacts sur la formation et sur le remplacement des salariés partis en

formation

1 Chaque terme en gras est explicité dans le lexique en annexe


Solution n° 1 : transformer les temps disponibles en temps de formation

Contexte et environnement des entreprises Les entreprises constatent de plus en plus fréquemment que leurs activités sont relativement saisonnières : l’analyse périodique des chiffres d’affaires traduit de manière récurrente des périodes de « creux » qui sont utilisées, par exemple, pour réaliser des opérations de maintenance (quand ils ne se traduisent pas par du chômage technique !). Ces moments de disponibilité – dès lors qu’ils sont prévisibles et programmables – peuvent être utilisés comme des temps de formation. Il s’agit dans ce cas de convenir avec les prestataires de la mise en place de formations modulaires. Celles-ci peuvent être organisées sur les lieux de travail et s’adapter aux disponibilités, aux rythmes, et à la progression des salariés formés. Dans la mesure où la maîtrise (ou l’encadrement) détient les mêmes disponibilités que les opérateurs, celle-ci peut se mobiliser en tant que démultiplicateur de la formation ou coach d’équipe. Cette solution permet de « coller » davantage aux réalités professionnelles. Elle responsabilise l’encadrement dans son rôle de manager. Au-delà des activités saisonnières, quelle entreprise ne dispose-t-elle pas de réserves de productivité qui sont parfois abandonnées à des activités improductives facilement sous traitables et à faible valeur ajoutée dans le domaine de la gestion du « capital humain » ? Pourquoi ne pas transformer ces moments perdus en périodes formatives et les axer sur la résolution concrète des problèmes ? Cette pédagogie est appelée formation « sur le tas » ou formation action dans la mesure où elle ancre les apports de connaissances dans les réalités professionnelles et invite chacun à mettre en pratique les acquis.


Entreprise du secteur de la papeterie

31 salariés

1. L’entreprise, sa présentation, son contexte territorial

Installée en zone rurale, cette entreprise est spécialisée dans la production d’enveloppes courrier. Un marché de « volumes » de plus en plus concurrentiel. Le nouveau dirigeant a opté pour une forte diversification stratégique : s’affirmer peu à peu sur des marchés de niches, des petites séries, des emballages spéciaux… pour mieux répondre aux besoins des clients (packaging, produits techniques, produits de communication…) et faire face à la compression des prix de vente. L’entreprise délaisse ses matériels très sophistiqués adaptés aux cadences de la grande série, pour acquérir des équipements qui vont lui permettre de répondre avec souplesse aux besoins de ses clients. Elle réalise un véritable « saut technologique à l’envers » qui remet fortement en cause les habitudes du personnel et rend la fonction de régleurs stratégique.

2. L’emploi – la stratégie de développement Ressources Humaines

Dans ce contexte de mutation, le savoir être devient fondamental : « il faut sentir, comprendre, s’adapter et pouvoir progresser ». L’ensemble de l’entreprise est mobilisé dans une dynamique où chacun met en commun ses expériences. Les procédures établies antérieurement grâce à la certification qualité sont de bons outils pour travailler « avec une philosophie de résolution de problèmes » et souder des volontés dont le niveau de formation initiale est parfois faible : peu d’opérateurs ont une formation de base en mécanique, certains exerçaient auparavant des métiers venant d’horizons professionnels lointains. L’encadrement des équipes techniques, l’accompagnement des salariés ont été intégrés au quotidien de l’activité de production. Cet accompagnement est soutenu par des formations externes réalisées dans le cadre du plan de formation de l’entreprise. Les entretiens annuels permettent à l’entreprise de pointer les résultats, les progrès, les besoins en formation… Une politique sociale accompagne également ces efforts (plan retraite, mutuelle, treizième mois…) dans un environnement rural où les compétences industrielles ne sont pas toujours faciles à recruter (les pratiques de « débauchage » chez les collègues se multiplient). Le dirigeant poursuit, pour sa part, sa propre formation en se concentrant essentiellement sur l’organisation, la gestion et les aspects techniques de l’entreprise.


3. L’action de remplacement

Cette entreprise a dû faire face à une demande de CIF (congé individuel de formation) de la part d’un employé détenant une place stratégique (responsable de production). Cette formation s’effectuant à plein temps, le dirigeant a choisi de faire appel à un remplacement externe (CDD) et de s’impliquer personnellement dans la reprise d’activités stratégiques au sein de l’atelier. Il prend en charge une part des fonctions de son responsable production (notamment les fonctions à responsabilité : planning, contrôle qualité, management général de l’atelier). La formation s’effectuant à temps complet, le remplacement est total et non « aménagé ». Le dirigeant doit s’organiser pour faire plus sans avoir plus de temps. Il a néanmoins aussi fait appel à des compétences externes puisqu’il a embauché, en CDD, un nouvel employé qui rejoint les équipes d’opérateurs.

4. Les facteurs de réussite / les difficultés

Le facteur clé de réussite a prioritairement été la capacité d’adaptation du dirigeant face à cette demande. Le remplacement étant complet et un peu brusque, il aurait pu engendrer de réels problèmes au sein de l’entreprise et entraîner une baisse de la productivité (désorganisation de l’atelier). Le repositionnement du dirigeant sur la production a été facilitée par le fait qu’il ne dispose pas de contraintes commerciales (la commercialisation des produits est exercée par le groupe).

5. Les impacts et résultats pour l’emploi

Cette demande de remplacement a permis de créer un emploi et de tirer parti, en terme de productivité, du handicap provenant du départ en CIF d’une compétence clef dans un environnement rural où les recrutements de personnes qualifiées sont difficiles. En effet, le recrutement d’un CDD doit s’acheminer vers un contrat en CDI dans la mesure où le demandeur de CIF souhaite reprendre son activité à temps partiel à l’issue de sa formation. Le dirigeant a également pris conscience de la nécessité de déléguer auprès des régleurs des responsabilités antérieurement confiées au responsable de la production. Enfin, il souhaite aujourd’hui rapatrier au sein de l’entreprise la fonction commercialisation pour mieux valoriser ses produits auprès de clientèles ciblées.


L’élément déclencheur de l’opération de remplacement : Faire face à une demande de CIF (congé individuel de formation) de la part d’un employé détenant une place stratégique (responsable de production). Solution trouvée : Transformer les temps disponibles en temps de formation

Conséquences de la transformation des temps disponibles en temps de

formation pour l’entreprise et les salariés

L’entreprise a transformé et valorisé des

temps improductifs en investissements durables

La démarche permet d’accroître la communication interne et la fertilisation croisée des expériences, des idées et des compétences

Elle contribue à positionner l’encadrement dans un rôle de manager des compétences

Elle permet d’engager l’entreprise dans l’innovation continue par la recherche de nouveaux outils de travail, de nouvelles procédures…

Impacts de la transformation des temps disponibles en temps de formation sur la

formation et sur le remplacement des salariés en formation

Il est nécessaire de :

Promouvoir dans l’entreprise une véritable « culture formation »

Modulariser des séquences de formation (qui peuvent être très courtes) en référence à un enjeu, à un programme (exemple : une certification qualité, la mise en conformité à une norme, des résultats de délais et sécurité à obtenir)

Mobiliser des ensembles cohérents (équipe, service…)

Favoriser l’implication de l’encadrement comme formateur : faire en sorte qu’il ne se sente pas dépossédé de son savoir et de son autorité

S’assurer que les formations organisées par un prestataire extérieur collent bien aux réalités du « terrain »

Envisager une formation de formateurs de l’encadrement

Faire participer l’ensemble des salariés formés dont le niveau est souvent hétérogène

Articuler des séquences de formation dans un programme comportant des objectifs, des contenus et une évaluation des connaissances acquises par chacun. C’est important pour imputer ces dépenses (temps passé en formation) dans le budget formation relevant de la contribution obligatoire

Valoriser les résultats et les efforts collectifs pour accélérer et pérenniser les motivations à la formation


Solution n°2 : remplacer les compétences rares en mixant remplacement interne et externe

De nombreuses entreprises opèrent sur des marchés de « niches » où l’innovation se révèle être un facteur déterminant de différenciation stratégique. Dans un tel contexte, la formation permanente doit impérativement accompagner l’évolution des compétences des salariés. L’impact des évolutions technologiques et organisationnelles, des réglementations, des normes, des qualifications… en matière de sécurité, de prévention, d’environnement… est également à considérer dans l’élaboration d’un plan de formation. Les chaînes de compétences associées dans l’entreprise ne permettent pas toujours de favoriser le remplacement à « l’identique » des salariés en formation : certaines fonctions combinées sont occupées par les mêmes personnes. Le remplacement externe peut poser des difficultés quant à la transférabilité des compétences clés (ou stratégiques) à un nouveau salarié : d’une part, parce qu’elles sont difficiles à trouver sur le marché du travail, et d’autre part, parce qu’elles mettent en évidence une forte polyvalence du salarié recherché. Quant au remplacement interne, les points de vigilance peuvent se situer à deux niveaux : le temps de formation nécessaire du remplaçant, l’aspiration du remplaçant interne à une promotion, voire une revalorisation de sa rémunération. Ces situations amènent les entreprises à définir des cartographies de compétences qui sont utilisées pour distinguer les fonctions stratégiques et les fonctions opérationnelles. En cas de départ d’un salarié en formation, il est possible de réapproprier les fonctions stratégiques par la hiérarchie et faire « glisser » les fonctions plus opérationnelles vers les collègues du salarié « formé ». Le remplacement des personnes réputées « irremplaçables » pose, pour sa part, le problème des délégations. L’entreprise peut-elle survivre en l’absence de son dirigeant, de ses hommes-clés ? Pour pallier ces situations, certaines entreprises élaborent un « organigramme bis » qui recense les délégations potentielles à préparer pour consolider la pérennité des compétences de l’entreprise. Notons enfin que pour faire face aux situations d’urgence, certaines entreprises de travail temporaire proposent des « managers de transition » (contrats d’experts de courte durée).


Entreprise relevant du secteur BTP

19 salariés 1. L’entreprise, sa présentation, son contexte territorial

Cette PME a été créée en 1995 par plusieurs associés, après avoir identifié des besoins du marché liés à la maintenance des ouvrages d’épuration. En intervenant dans les bassins en eau et en fonctionnement, l’entreprise apporte aux exploitants de station d’épuration les moyens d’une politique de prévention des risques d’indisponibilité. L’entreprise a diversifié son marché et sa clientèle. Cette diversification du couple (produit, marché) correspond à l’acquisition d’un savoir-faire et d’une technicité applicable aux travaux sous-marins, aux travaux dans le milieu toxique (nucléaire, milieu ionique…), aux travaux alpinistes. La spécificité de la clientèle de l’entreprise exige au-delà d’un savoir-faire de base relevant du secteur du BTP, une connaissance approfondie de l’environnement dans lequel s’exerce l’activité ainsi que la sécurité des personnes. L’entreprise s’est engagée dans une démarche qualité ISO 9001 Version 2000 et conduit une démarche d’organisation menant à la certification du système sécurité des entreprises.


Au savoir de base de l’entreprise correspond également une technicité de base liée à l’environnement subaquatiques et alpin. Cette technicité s’exerce pour : - expertiser les réseaux divers (ancrages, aérateurs) - inspecter les canalisations, le ciel gazeux et les parois de bassins de traitement - contrôler et mesurer les épaisseurs des collecteurs ou encore les prélèvements

d’échantillons Au-delà de la prévention, des compétences associées s’exercent dans le cadre de la maintenance des équipements (soudure, expertise d’ouvrage d’art …) en vue de remplacer les équipements in situ (pompes, aérateurs, agitateurs…) et le décapage HP des canalisations. Dans ce milieu atypique, les chaînes de compétences associées doivent être complétées par une connaissance approfondie en matière de sécurité. La combinaison des savoir-faire liés au cœur de métier de l’entreprise implique un important investissement formation de l’entreprise. Le référentiel formation comporte des formations de base qui s’acquièrent au travers de CQP, des formations techniques (soudeurs, expertise d’ouvrage d’art, contrôleur non destructif par ultrason, par magnétoscopie… et des formations transversales liées à la connaissance de l’environnement.



Compte tenu de la taille de l’entreprise, des fonctions combinées sont occupées par les mêmes personnes. Ainsi, le responsable du matériel de plongée et moyens opérationnels occupe, par ailleurs, la fonction de conducteurs de travaux qu’il partage avec une autre compétence. Si pour les ouvriers techniciens, l’entreprise a recours à l’aide au remplacement des salariés en formation et à l’intérim spécialisé, la question du remplacement se pose de manière différenciée concernant des personnes occupant des fonctions stratégiques. Le cas se présente pour le responsable du matériel et conducteurs des travaux qui, par ailleurs, occupe une fonction commerciale au sein de l’entreprise. Quelle compétence pour le remplacer ? La définition de la cartographie des compétences du salarié en formation va permettre de procéder à une combinaison de remplacements qui assureront une continuité des fonctionnalités de l’intéressé. La désorganisation est ainsi évitée.

4. Les facteurs de réussite / difficultés

Les facteurs de réussite résident dans l’élaboration d’un plan de formation qui sécurise les parcours professionnels des salariés tout en consolidant la stratégie de l’entreprise. Par contre, le remplacement semble difficile pour les salariés occupant des fonctions éclatées. Un travail préalable en matière de cartographie des compétences est nécessaire avant d’engager un investissement formation. Par ailleurs, l’implication des partenaires publics et notamment de la DRIRE a favorisé l’émergence et la formalisation de la stratégie de l’entreprise, seul préalable au développement de compétences.


L’investissement formation correspond à une adaptation des salariés à leur poste de travail. Part les compétences acquises, ils consolident la position de l’entreprise dans le segment de marché développé.


L’élément déclencheur de l’opération de remplacement : Diversification stratégique de l’entreprise nécessitant le développement des compétences des salariés occupant des fonctions stratégiques. Solution trouvée : Remplacer les compétences rares en mixant le remplacement interne et externe avec, comme préalable, l’élaboration d’une cartographie des compétences.

Conséquences du remplacement des compétences rares pour

l’entreprise et les salariés

L’analyse des compétences permet de :

Sécuriser et pérenniser les missions assurées par des compétences clés indisponibles durant les nécessaires périodes de formation

Consolider le transfert de compétences au sein de l’entreprise

Disposer en permanence d’un « plan de remplacement » des salariés

Recourir au remplacement interne et au remplacement externe pour assurer la continuité des fonctionnalités dans les entreprises

Impacts du remplacement des compétences rares sur la formation et sur le remplacement des salariés

en formation

La démarche suppose que l’entreprise puisse :

Définir la cartographie des compétences ; les hiérarchiser et convenablement appréhender les compétences stratégiques

Sécuriser les parcours professionnels des salariés

Elaborer des plans de formations progressifs qui rendent possibles les combinaisons de remplacements : privilégier, de ce fait, les formations individuelles sur les formations collectives

Eviter l’éclatement total des fonctions et des délégations dans l’entreprise

Valoriser les efforts de formation des formés et l’implication des remplaçants qui permettent que les objectifs de production soient atteints

Réajuster en permanence la cartographie des compétences qui n’est qu’une photographie statique et prendre en compte les évolutions dynamiques des personnes et des organisations


Solution n°3 : Utiliser les groupements d’employeurs

Les exigences de productivité et de flexibilité, qui s’imposent aux entreprises et aux entreprises de services, sont fréquemment perçues par les dirigeants comme des obstacles à la mise en place de plans de formations. La formation se révèle néanmoins un atout stratégique pour les entreprises et un levier de motivation des collaborateurs même si dans un premier temps, ceux-ci peuvent se désintéresser des formations. Pour lever les obstacles à la formation certaines entreprises ont constitué des groupements d’employeurs. Ces groupements, constatant souvent, la non attractivité des métiers industriels et les inévitables fluctuations des activités de l’entreprise (saisonnalité, engorgements de production…) sont à même de mettre à la disposition de leurs adhérents – durant des périodes plus ou moins longues, voire très courtes- des réservoirs de compétences formées aux spécificités des métiers de leurs adhérents. Il existe ainsi des groupements d’employeurs spécialisés sur les métiers de l’hôtellerie, de la fromagerie, du nettoyage industriel… Administrés et gérés par des entrepreneurs ; ces groupements sont également susceptibles de répondre aux besoins d’intégrations de nouveaux embauchés ou de remplacements de salariés en formation. Le rôle du groupement d’employeur peut aller au-delà d’une mise à disposition de salarié. Il peut accompagner plus globalement les entreprises adhérentes dans une démarche d’anticipation des emplois et des compétences. Il permet ainsi de favoriser les transferts de compétences et de « bonnes pratiques » de management entre jeunes embauchés et seniors. Il se révèle être un acteur déterminant dans les pratiques de gestion anticipée des compétences sur un bassin d’emploi.


CAS N° 1

Entreprise relevant du secteur de l’industrie du caoutchouc et des plastiques

39 salariés 1. L’entreprise, sa présentation, son contexte territorial

L’entreprise a comme activité principale l’injection plastique et thermo-formage de thermoplastique. Ce secteur, bien que confronté à de multiples pressions et contraintes externes, jouit, contrairement à d’autres secteurs, d’une dynamique de croissance favorable, soutenue par l’extension persistante du marché de la plasturgie. Créée en 1984, l’entreprise compte 39 salariés en dehors de l’intérim et des salariés du groupement d’employeurs. Sa clientèle est composée majoritairement d’équipementiers automobiles et compte tenu de son positionnement géographique, elle se développe à l’international. L’entreprise s’inscrit, par ailleurs, sur d’autres niches de marchés (emballage). Pour ce faire, elle a investi dans le parc machines « robotique ». Partant de la fluctuation des activités de l’entreprise, de la non attractivité des métiers et de l’absence d’un vivier de compétences sur le bassin d’emploi, l’entreprise a été à l’origine de la création d’un groupement d’employeurs. Ce groupement vise à offrir aux entreprises adhérentes des salariés formés à même d’occuper des postes en cas de fluctuation de l’activité ou de remplacement. La majorité des salariés sont des opérateurs ou des techniciens de maintenance. C’est sur ces fonctions que l’entreprise puise son vivier de compétences dans le cadre des remplacements des salariés en formation.


S’inscrivant dans une démarche de qualité (certification ISO 9001), l’entreprise a structuré un plan de formation pluriannuel, afin d’adapter ses compétences à l’évolution du marché (robotique, cariste, habilitation électrique)… Ce plan de formation couvre plusieurs champs : le réglementaire, le technique, le management et les connaissances générales. Sa mise en œuvre vise le développement du capital humain de l’entreprise et la motivation des salariés. L’investissement formation va au-delà des obligations légales de l’entreprise.


Le recours au remplacement des salariés en formation concerne les opérateurs de productions. Leur plan de formation couvre les dimensions techniques (génie technique, geste et posture), la sécurité, rangement ordre et propreté, les méthodologies, qualité et autocontrôle, les outils informatique. Pendant la période de formation, l’entreprise a recours à des salariés du groupement d’employeurs (opérateurs techniques). L’avantage du groupement réside dans les compétences fidélisées dont il dispose. Habitué à l’entreprise, le remplacement s’effectue sans difficulté. Le développement de la formation permet aux salariés concernés de développer leurs compétences et de faire évoluer leurs salaires.


4. Les facteurs de réussite

- Existence d’un plan de formation - Anticipation des évolutions des postes - Existence d’un vivier de compétence au sein d’un groupement d’employeurs.


- Motivation des salariés - Développement de compétences


CAS N° 2

Entreprise relevant de l’industrie agroalimentaire

75 salariés

1. L’entreprise, sa présentation, son contexte territorial

L’entreprise appartient à un groupe coopératif offrant une très large gamme de produits laitiers destinés aux consommateurs et aux professionnels de la grande distribution et de l’industrie agroalimentaire. Grâce à une véritable dynamique d’innovation, le groupe conforte un positionnement de leader en France et à l’étranger avec ses différentes marques.


De part les crises successives que traverse le secteur agro-alimentaire, les entreprises du secteur investissent en matière de formation des salariés sur les domaines de l’hygiène, de la sécurité, et en matière d’innovation des process de transformation et de conditionnement. C’est dans ce cadre que l’entreprise développe un plan de formation annuel et formalisé. Les formations concernent les adaptations des compétences aux évolutions technologiques, ainsi que le développement des compétences en matière d’hygiène et de sécurité.


Les industriels du territoire ont créé un groupement d’employeurs en 1998 partant du constat que les métiers de l’agro alimentaire devenaient de moins en moins attractifs et que l’évolution des normes de sécurité et d’hygiène alimentaire allaient susciter d’importants besoins de formation et, de ce fait, des problèmes de remplacement des salariés en formation. Afin de maintenir une « offre de compétences » adaptée aux besoins de ses adhérents, le groupement a fortement investi dans la formation de ses salariés après évaluation de leurs compétences et validation de leurs acquis d’expérience. Face au problème du remplacement du salarié en formation induit par l’investissement formation de l’entreprise, le recours au groupement d’employeurs est pertinent. C’est ainsi que l’entreprise a trouvé un remplacement à un salarié concerné par une formation longue et qui occupait un poste d’adjoint de fabrication avec une qualification initiale niveau BTS agroalimentaire. L’investissement formation de l’entreprise correspond à la nécessité de se doter d’une compétence en charge de développer de nouveau process de fabrication et de nouveaux produits. Le remplacement durant la durée de formation a été assuré par un salarié du groupement d’employeur.


A l’issue de la formation, le salarié formé a acquis le statut de cadre et a été nommé Responsable d’atelier sur une autre unité de production. Cette pratique s’est renouvelée avec un salarié qui occupait un poste d’ouvrier qualifié en fabrication. Le salarié a été formé en alternance (15 jours en entreprise et 15 jours en organisme de formation) afin d’obtenir un bac professionnel fromagerie et d’occuper par la suite un poste de chef d’équipe. Le remplacement a été assuré par un salarié du groupement d’employeur. Le recours au groupement d’employeurs présente l’avantage d’offrir un vivier de compétences formées au processus industriel de fabrication.

4. Les facteurs de réussite / difficultés

Les facteurs clés de succès sont de plusieurs ordres : - une stratégie de développement des compétences du groupe - un investissement formation qui anticipe les besoins en compétence du groupe - la présence d’un groupement d’employeur à même d’offrir des compétences de

remplacement - un investissement formation du groupement d’employeurs afin d’anticiper sur les besoins en

compétence des entreprises adhérentes.

5. Les impacts et résultats pour l’emploi - développement de compétences et motivation des salariés


L’élément déclencheur de l’opération de remplacement : Développement stratégique et innovation des process de production de l’entreprise nécessitant un investissement formation Solution trouvée : Recours aux groupements d’employeurs

Conséquences de l’utilisation des groupements d’employeurs pour

l’entreprise et les salariés L’appartenance à un groupement d’employeurs permet de :

Disposer, en externe et à proximité, d’un personnel formé aux techniques de pointe d’un secteur en forte mutation

Satisfaire les besoins en compétences,

rapidement, à l’occasion de départs de salariés (formation, indisponibilité, départs naturels…) ou de croissance momentanée de la production

Conduire une réflexion sur sa propre

gestion des compétences avec des interlocuteurs professionnels avertis des mutations industrielles et des problématiques territoriales de l’emploi

Impacts de l’utilisation des groupements d’employeurs sur la formation et sur le remplacement

des salariés en formation La démarche suppose que l’entreprise :

Soit intégrée dans un groupement d’employeurs, sur le territoire, suffisamment ciblé sur son domaine d’activité.

Fasse « vivre » ce groupement en utilisant, en fonction des besoins, ses services pour lui permettre un développement qualitatif en quantitatif.

Identifie en interne les métiers et les fonctions pour formaliser le « cahiers des charges » de ses besoins en compétences et de ses besoins en remplacement

Il est néanmoins utile de souligner :

La difficulté fréquente du groupement d’employeurs à répondre à des besoins de remplacements sur des fonctions à caractère stratégique.

La coopération entre les membres du groupement peut se traduire par des chartes de bonnes pratiques ou de déontologie (protection des savoir-faire, confidentialité…)


Solution n°4 : Développer la coopération inter-entreprises

Comment promouvoir dans l’entreprise la formation lorsque l’accélération des impératifs de production impose une présence continue des opérateurs au poste de travail ? Comment intégrer de nouvelles compétences et les préparer dans leurs fonctions lorsque l’entreprise ne dispose pas de moyens d’accueil et de formation (tuteurs, correspondants formation, maîtres d’apprentissage…) et ne dispose pas d’organismes de proximité ? Comment assurer une politique volontariste de formation et faire face aux problèmes de remplacement en l’absence de groupements d’employeurs de proximité ? La coopération inter entreprises au sein du bassin d’emploi peut se révéler un excellent moyen d’élargir les compétences disponibles : deux entreprises « partenaires » peuvent ainsi initier des plans de formation mutualisant les efforts de formation (budget, disponibilités…) afin d’être à même de co-produire des compétences qui pourront être utilisées – en fonction des besoins- par l’un ou l’autre des partenaires. Elles peuvent également promouvoir des coopérations techniques en formant des compétences qui seront utilisées en temps partagé par les deux partenaires (développement d’une fonction maintenance, développement d’une fonction qualité voire création d’une fonction commerciale ou d’une fonction ressources humaines…) Ces démarches sont aujourd’hui valorisées car elles contribuent à rompre l’isolement des entreprises et favorisent l’employabilité et la mobilité de leurs salariés.


Entreprise relevant de l’industrie de cuir

21 Salariés 1. L’entreprise, sa présentation, son contexte territorial

Le métier de l’entreprise est la fabrication et la vente de selles d’équitation de haut de gamme. L’Entreprise développe une marque propre qui, chez les professionnels, rivalise en qualité perçue avec d’autres marques. L’entreprise opère sur un marché de « niche » dont la croissance est supérieure à 30 % par an. L’entreprise intervient à l’international où elle se positionne avec la réputation du « haut de gamme » français. L’Entreprise envisage, petit à petit, de décliner une offre globale de produits par des recherches de fournisseurs qui accepteraient de produire sous sa propre marque. La pérennité de l’entreprise passe par un développement sélectif et qualificatif ; elle mise sur l’innovation et la créativité des produits, la personnalisation des réponses, le suivi commercial. Le développement de l’entreprise s’est accompagné de nombreux recrutements durant les cinq dernières années, bien que l’entreprise ait des difficultés à trouver du personnel, étant installée en zone rurale.


La production reste –au sein de l’entreprise- peu automatisée ; les opérateurs sont des « techniciens de la sellerie » qui interviennent sur des opérations très manuelles de coupe du cuir, de piqûre, de façonnage… Ces fonctions exigent une très forte technicité et une formation spécialisée.


Les métiers concernés par le remplacement sont les opérateurs (piqueurs, coupeurs, opérateurs de façonnage). Pour faire face à ses besoins en personnel et garantir une productivité optimale, l’entreprise s’est résolue à rechercher un partenaire local de sous-traitance. La Sellerie a formé 8 opérateurs, au sein de l’entreprise partenaire aux techniques de sellerie durant un mois, correspondant à un temps de sous activité de l’entreprise. Potentiellement, ces opérateurs se trouvent aptes à effectuer un remplacement productif. Quant à la Sellerie, elle dispose d’un personnel formé aux techniques spécifiques de la sellerie qui confie à ces personnes des travaux correspondant à 5 temps plein par an. L’entreprise partenaire a réussi à anticiper une mutation en assurant une possible reconversion à ses salariés. Elle a bénéficié d’un appui de l’OPCA à laquelle elle adhère.



- Réussites Cette solution inventive permet de tisser des liens étroits inter-dirigeants et inter-entreprises. Un point clé de cette réussite vient du fait que les salariés de l’entreprise partenaire ont pu bénéficier d’une formation à une éventuelle reconversion sur leur temps de travail.

- Difficultés L’entreprise partenaire se retrouve néanmoins fortement dépendante à l’égard de

l’entreprise de sellerie; sa position économique s’en retrouve encore affaiblie. - Motivation du dirigeant Très grande implication et inventivité pour maintenir un savoir faire rare dans la sellerie


L’entreprise envisage aujourd’hui le recrutement de 3 à 4 salariés de son partenaire (qui dispose toujours d’effectifs supérieurs à ses besoins). Elle disposera donc immédiatement d’un personnel formé au savoir-faire de l’entreprise. La coopération territoriale entre entreprises d’un même secteur, sur un même bassin d’emplois se révèle – dans cette expérience - un outil efficace de gestion de l’emploi et des compétences. Elle renforce l’employabilité et la réinsertion professionnelle des opérateurs sans imposer des contraintes en terme de mobilité géographique. Elle tisse également des solidarités entre entrepreneurs


L’élément déclencheur de l’opération de remplacement : Développement de l’entreprise dans un marché de niche nécessitant un personnel qualifié Solution trouvée : Développer la coopération inter entreprises

Conséquences du développement de la coopération inter entreprises

pour l’entreprise et les salariés La coopération interentreprises permet de :

disposer en externe d’un personnel formé aux techniques et au savoir-faire la PMI

Pouvoir, de ce fait, faire face à une croissance de la production en maintenant un haut niveau de qualité

Enrichir les compétences des salariés, accroître leur polyvalence et développer leur employabilité

Renforcer les liens de coopération industrielle dans un milieu rural.

Impacts du développement de la coopération interentreprises sur la formation et sur le remplacement

des salariés en formation La démarche suppose de :

Promouvoir des partenariats sélectifs et qualitatifs : complémentarité des métiers, proximité géographique, compatibilité des cultures d’entreprises et des manières de gérer les ressources humaines

Privilégier les co-traitances : les relations

entre les partenaires deviennent gagnant gagnant.

Valoriser les objectifs de formation

auprès des salariés qui doivent y trouver un moyen d’acquisition de compétences nouvelles intégrées dans leur projet professionnel

Mal organisée, la démarche risque d’aboutir à :

Une fuite du savoir-faire en cas de rupture du partenariat

Une tentation légitime du principal

bénéficiaire du partenariat de « rapatrier » en son sein les compétences co-produites qui fragilise d'autant le partenaire le plus faible

Des difficultés d’assurer une gestion

globale de personnels domiciliés dans deux unités de travail indépendantes.


Solution n°5 : Mobiliser les compétences pédagogiques de la hiérarchie et recruter des jeunes en alternance

Conduire un plan de formation ambitieux dans une démarche d’anticipation des besoins, de refonte des compétences des opérateurs et de l’encadrement mettant en jeu la majorité des salariés de l’entreprise semble inaccessible à l’entreprise isolée. La mondialisation des marchés, l’exigence accrue des clients, la concentration sur des marchés de niche à haute valeur ajoutée, le développement de services associés à la production…créent cependant des impératifs d’évolution des cultures d’entreprises, de professionnalisation des salariés… et donc autant de besoins de formations. Combiner les solutions internes liées à la gestion des activités et la gestion des personnes aux solutions externes qui intègrent les coopérations inter entreprises et la mise à disposition ponctuelle de compétences peut se révéler nécessaire lors d’une démarche globale de redéploiement de l’entreprise. Dans ce contexte, la formation se révèle comme un outil de politique générale de l’entreprise. La réussite de la démarche conditionne effectivement la possibilité de redéploiement de l’entreprise. Le projet doit alors être porté au plus haut niveau par la direction de l’entreprise et s’inscrire dans une ingénierie globale (organisationnelle, financière, pédagogique, humaine…). L’entreprise ne peut à elle seule porter un tel projet. Elle doit rechercher dans son environnement des facilitateurs (organisation professionnelle, OPCA, chambres consulaires, pouvoirs publics, consultants privés…) à même d’être des partenaires attentifs de ses objectifs. L’entreprise peut ainsi : - renforcer l’adaptation des programmes de formation en mobilisant sa hiérarchie (élaboration

des programmes et des outils pédagogiques, animation des séquences de formation…). Cet objectif peut nécessiter une formation de formateurs des intéressés. L’utilité de ce type de formation n’est pas à démontrer au moment où la relation hiérarchique s’apparente de plus en plus à une relation de coaching.

- Utiliser de potentiels demandeurs d’emplois comme remplaçants. Elle se crée de ce point en interne un vivier de nouvelles compétences disponibles

Cette démarche aujourd’hui peut également s’intégrer dans un processus de V.A.E. (Validation des Acquis des Expériences) qui permet aux salariés qui n’ont pu acquérir un diplôme officiel au cours de leur formation initiale de se voir reconnaître leurs compétences actuelles liées à leurs expériences professionnelles. La qualification du personnel est aujourd’hui prise en considération dans le cadre des procédures d’accès aux marchés publics et aux normes de certification. Une telle démarche participe à promouvoir au sein de l’entreprise des relations de « gagnant / gagnant ».


Entreprise de plasturgie

170 salariés

1. L’entreprise, sa présentation, son contexte territorial Ce plasturgiste de l’automobile produit des pièces techniques à forte valeur ajoutée dans un marché mondialisé. Il doit se positionner, non comme simple fournisseurs de pièces, mais comme apporteur d’ensembles complets en contrôlant notamment les délais de fabrication, les coûts et la qualité de produits qui sont confiés à des sous-traitants. Cette évolution de la « posture » de l’entreprise lui a imposé d’élargir les compétences de ses opérateurs et de revoir son système d’organisation.


Partant du constat que les évolutions des salariés et leur savoir-faire sont conditionnés par leur niveau de savoir, l’entreprise a développé un important effort de formation sur 3 ans. Elle a repéré les capacités et potentialités de chacun des salariés (bilan de compétences) avant d’établir un programme de formation adapté. Les connaissances de base (écriture, lecture, calcul…) ont été renforcées pour permettre une bonne appropriation du programme de formation professionnelle. La formation a été axée « métiers » intégrant les réalités du travail de chacun dans l’atelier. Le programme - élaboré sous forme d’une valise pédagogique – a été dispensé par l’encadrement (qui lui-même a bénéficié d’une « formation de formateurs » préalablement). La formation a été dispensée à 80 opérateurs. La durée des modules allant d’une demi-journée à cinq jours.


Le remplacement des salariés en formation a été assuré par le recrutement de 10 jeunes en contrat d’alternance, remplacé aujourd’hui par le contrat de professionnalisation, qui préparaient le bac pro plasturgie. Le remplacement s’est opéré de manière très précise : la programmation des modules a été rigoureusement ajustée sur le temps de présence en entreprise des remplaçants. L’OPCA a assuré le financement de cette formation qui a été également accompagnée d’un soutien du conseil régional (le bassin compte un nombre important de demandeurs d’emplois).



- Réussite L’implication d’un OPCA qui connaissait bien les besoins des entreprises a vendu « clefs en

mains » une approche globale mais personnalisable en fonction des spécificités organisationnelles.

L’approche est territoriale et la production pédagogique tri-dimensionnelle (connaissances – savoir-faire – comportements).

La place donnée à la hiérarchie dans la formation était déterminante pour la réussite du programme ; le contexte social y était favorable.

Le remplacement s’est effectué sans difficulté dans la mesure où la tradition de l’entreprise est d’engager des jeunes de formation modeste.

La réussite a été telle qu’il a été « exporté » dans d’autres unités du groupe. - Difficultés Beaucoup de personnes étaient concernées par l’opération selon le processus de double

formation. L’entreprise n’avait pas exprimé d’idée précise sur le but de la formation mais une simple volonté de préparer les salariés à appréhender les mutations.

- Motivation du dirigeant Le dirigeant, figure « sociale » dans l’entreprise, s’est impliqué fortement dans ce processus

de formation. 5. Les impacts et résultats pour l’emploi

- Organisation / management Une nouvelle fonction a été créée au sein de l’entreprise : celle de conducteur procédé/

personne ressource qui facilite les opérations. L’entreprise est désormais passée à une organisation par ligne de produits beaucoup mieux

adaptée à la fonction d’ensemblier. - Motivation des salariés L’opération a favorisé la qualité de communication interne. Elle a développé l’attractivité de l’entreprise qui s’est vue confronter à de nombreuses

candidatures spontanées. - Développement des compétences L’entreprise a pu constater une évolution généralisée des compétences et des progressions

spécifiques personnelles. La formation a clairement permis de développer la polyvalence des salariés.


L’élément déclencheur de l’opération de remplacement : Evolution de l’entreprise d’une position de sous traitant à une position d’ensemblier nécessitant l’élargissement des compétences Solution trouvée : Mobiliser les compétences pédagogiques de la hiérarchie et recruter des jeunes en alternance

Conséquences de la mobilisation des compétences pédagogiques de la hiérarchie et du recrutement des

jeunes en contrat en alternance pour l’entreprise et les salariés

Cette expérience montre qu’il est possible de :

conduire une réorganisation fonctionnelle de l’entreprise en rendant les salariés acteurs du changement.

Procéder à une évolution généralisée des compétences. Développer, de ce fait, la polyvalence et accélérer les possibilités de progression personnelle.

Promouvoir de nouvelles relations hiérarchie/opérateurs. Sensibiliser l’encadrement dans son rôle de formateur et favoriser la qualité de la communication interne.

Développer sur le territoire l’attractivité de l’entreprise qui est perçue comme un lieu de formation, de développement des compétences et d’emploi pérenne.

Intégrer des demandeurs d’emploi comme remplaçants qui peuvent ainsi constituer un vivier pour le recrutement de compétences nouvelles

Impacts de la mobilisation des compétences pédagogiques de la hiérarchie et du recrutement des

jeunes en contrat en alternance sur la formation et sur le remplacement

des salariés en formation Il est nécessaire de souligner que :

L’implication de la direction générale et de l’encadrement sont déterminants : la formation est valorisée en tant qu’outil d’évolution stratégique.

L’ensemble du personnel est concerné quel que soit son niveau de base. Des compléments élémentaires sont apportés pour que chacun puisse être intégré dans le programme de formation. Elle n’est pas réservée à une « élite ».

L’entreprise va devoir s’assurer qu’elle peut :

Bénéficier d’une ingénierie et des partenaires qui vont permettre de conduire le projet.

Respecter les programmations prévues afin de ne pas décrédibiliser la démarche globale.

Ajuster l’organisation en fonction des nécessités et des impératifs de gestion.

Valoriser les résultats de la formation auprès des salariés formés et les expériences réussies de remplacement auprès de la branche professionnelle


III – Une démarche méthodologique pour valoriser le capital humain

dans l’entreprise

Ce chapitre permet aux dirigeants d’entreprises et aux autres acteurs économiques qui accompagnent le développement et la gestion des ressources humaines dans les petites entreprises (consultants, conseillers professionnels, conseillers en formation…) de disposer d’une démarche sous forme de cinq fiches méthodologiques d’actions qui permettent d’optimiser l’investissement formation et anticiper et pallier l’absence des salariés en formation. Cette démarche s’appuie sur cinq fiches décrivant successivement : 1. Intégrer le capital humain dans le développement stratégique de l’entreprise 2. Clarifier l’organisation, les compétences disponibles et mobilisables 3. Programmer les besoins de développement des compétences clés 4. Développer l’accessibilité des formations 5. Valoriser les résultats de la formation


Fiche n°1 : Intégrer le capital humain dans le développement stratégique de l’entreprise

Objectifs Conséquences pour l’entreprise Impacts sur la formation et le remplacement des salariés en

formation Pour réussir durablement, une entreprise doit se positionner en fonction de la concurrence. Les observateurs ont noté qu’il existe deux grandes stratégies vis-à-vis de celle ci :

soit développer un produit ou un service perçu comme unique ou difficilement réalisable par des tiers : c’est la stratégie de différenciation

soit s’inscrire sur le marché à un niveau de prix très faible ou très compétitif : c’est la stratégie de domination par les coûts.

Du fait de ses moyens limités, l’entreprise privilégie généralement la stratégie de différenciation qui suppose :

la conception d’une « offre produit » spécifique. L’entreprise va s’efforcer de travailler le positionnement du produit (ex. : son image, ses valeurs véhiculées…), son accroissement de performances, sa sécurité et bien entendu sa qualité

la mise en œuvre des ressources de l’entreprise :

recherche-développement, technologie, capacités commerciales, technicité, recherche permanente d’améliorations, mobilisation des initiatives et des talents…

L’entreprise doit s’assurer que son avantage concurrentiel répond à trois critères : il doit être décisif (d’où l’importance d’une prise en compte réelle des attentes et besoins du marché), il doit être durable (s’inscrire sur un moyen terme) et, enfin, il doit être défendable (être protégeable vis à vis des concurrents). Les stratégies de différenciation reposent sur la nécessité d’attirer et de fidéliser durablement des compétences, de réaliser des efforts permanents de formation continue des collaborateurs, d’anticiper les besoins en compétences, de développer la motivation interne afin de générer un progrès continu.

- la formation devient une responsabilité

prioritaire du dirigeant

le développement des compétences est appréhendé en articulation avec la stratégie de l’entreprise

l’entreprise peut réaliser un plan de formation

elle est capable d’identifier et de programmer

les besoins de formation des salariés et rechercher des réponses à leurs problèmes de remplacement

(voir fiche expérience n°5)


Fiche n°2 : Clarifier l’organisation, les compétences disponibles et mobilisables


formation Si chaque responsable a besoin de connaître la réalité du travail de chacun de ses collaborateurs, chaque collaborateur a également besoin de connaître ce que la hiérarchie attend de lui. Dans cette optique se sont imposées les définitions de fonctions qui sont aujourd’hui plus fréquemment centrées sur les résultats à obtenir que sur les tâches à effectuer. Les définitions de fonctions procèdent souvent d’un nécessaire ajustement des besoins internes et externes de l’entreprise en relation avec ses moyens (effectifs disponibles). L’intérêt de placer le collaborateur dans une dynamique de résultats à l’intérieur de ses fonctions est de le stimuler, de l’impliquer et de le responsabiliser. Il est toutefois nécessaire :

de procéder à un réexamen périodique du contenu des fonctions

de négocier et de valider les objectifs à atteindre avec le collaborateur

de prévoir, de ce fait, une évaluation (pour mesurer si les objectifs ont été atteints, si les actions ont été mises en œuvre et, le cas échéant, préciser les actions correctives)

de mettre à disposition du collaborateur les moyens humains, matériels et financiers nécessaires à la réalisation de ces objectifs…

Les entretiens individuels professionnelles permettent d’analyser les compétences disponibles et mobilisables. La compétence est la capacité à agir en situation, elle est constituée des savoirs (connaissances théoriques et culture générale), savoir-faire (capacité d’action et « tour de main » particulier), savoir être (aptitudes relationnelles, comportementales). Le comportement est aujourd’hui très important, la dimension « savoir être » s’affirme comme un des paramètres déterminants de l’accompagnement des projets d’évolution d’un individu.

L’analyse des compétences peut se faire également au cours de l’entretien professionnel.

Elle devra donc évaluer le savoir, le savoir-faire et le savoir- être du salarié.

Il s’agira de déterminer les compétences requises pour la fonction et de repérer les potentiels d’évolution.

La programmation d’actions de formation (et de potentielles initiatives de remplacement) résulte de l’analyse des compétences, de l’examen périodique des contenus des fonctions (en fonction de l’organisation)

L’outil de cet examen périodique est l’entretien professionnel qui intègre également les projets d’évolution du salarié

L’entreprise est à même de définir ses

besoins et compétences à ses partenaires Emploi / Formation de proximité

(voir fiches expériences 2 et 3)


Fiche n°3 : Programmer les besoins de développement des compétences clés


formation Lorsque l’on analyse les compétences des salariés d’une entreprise, on découvre généralement plusieurs compétences spécifiques, représentation d’un savoir-faire particulier. Ces compétences sont souvent le fruit d’un talent personnel et/ou d’une expérience riche. Elles ont doté l’entreprise d’un avantage concurrentiel sur ses concurrents (commercial, technique…) et leurs départs pourraient précipiter l’entreprise dans une relative insécurité

Comment identifier les compétences clés ?

par une analyse interne systématique des compétences des salariés (voir fiche précédente)

par une analyse externe des compétences rencontrées chez les confrères (quels sont leurs facteurs de performances ?). Cette analyse peut procéder d’une simple observation des pratiques concurrentielles ou s’inscrire dans le cadre plus formalisé d’un réseau de veille stratégique (les organisations professionnelles et les chambres consulaires disposent en général de ces analyses)

par l’évaluation prospective des facteurs de différenciation du

métier : quelles sont les technologies ou les nouvelles manières de faire qui induisent les meilleurs résultats ?

Comment gérer les compétences clés ? Si quantitativement, elles sont généralement peu nombreuses, le dirigeant doit s’exercer à les identifier. Les compétences rares ou uniques doivent être fidélisées : les sociétés d’ingénierie, de prestations de services techniques… ont ainsi recours à l’actionnariat pour sécuriser leurs compétences rares. Elles doivent être actualisées (la formation est un moyen de lutter contre leur obsolescence). Elles doivent être valorisées : elles servent de « locomotives » à l’ensemble des salariés.

un budget spécifique doit être réservé au développement des compétences clés. Il s’apparente dans l’entreprise comme l’un des investissements prioritaires en recherche et développement

le remplacement de compétences clés en

formation s’opère généralement par la combinaison de solutions internes (« glissement » des fonctions stratégiques vers des fonctions opérationnelles) et de solutions externes : recours au groupement d’employeurs pour le remplacement des compétences les moins stratégiques ou appel à des sociétés de travail temporaire pour remplacer des compétences hyper spécialisées

(voir fiches expériences n° 2 et n° 3)


Fiche n°4 : développer l’accessibilité des formations


formation L’offre de formation par les organismes se présente sous la forme de programmes prédéfinis qui ne correspondent pas toujours aux besoins et aux attentes des entreprises. L’entreprise ne souhaite pas intégrer dans la formation les contraintes organisationnelles et budgétaires liées au déplacement des salariés. L’offre de formation ouverte et à distance, qui se développe, reste encore peu utilisée par les entreprises. Les durées de formation proposées par les organismes ne correspondent pas toujours aux disponibilités / temps des salariés.

La définition d’un « cahier des charges » doit permettre à

l’entreprise de recueillir des réponses personnalisées à ses attentes et d’élaborer avec le prestataire des indicateurs de résultats.

La formation intra entreprise permet de programmer et

d’organiser des formations modulaires dans ses propres locaux ou à proximité du lieu de travail.

Ces actions prennent la forme de programmes « sur

mesure » (contenus, durée, organisation…)

- La formation s’inscrit dans une logique

« objectif contenu résultat ». Elle permet de valider les connaissances acquises et faciliter l’appropriation et la mise en pratique de la formation par les salariés (voir fiche expérience n°1)

La formation dans l’entreprise va exiger un

seuil critique de participation. Les actions collectives transversales ou la coopération inter entreprises permet de mutualiser les réponses aux besoins (voir fiche expérience n°4)

Le recours aux partenaires emploi / formation

(OPCA, groupements d’employeurs…) permet de résoudre les difficultés liées aux remplacements (voir fiches expériences n° 3 et n°5)


Fiche n°5 : Evaluer et valoriser les résultats de la formation


formation D’une manière générale, valoriser c’est démontrer la valeur, c’est exprimer l’importance d’un acte, d’une contribution dans un résultat. La valeur d’une formation peut être démontrée à partir de l’examen de ses résultats ou de ses impacts dans l’entreprise (volonté et capacité du « formé » à appliquer l’enseignement dispensé, constats de progrès dans l’entreprise…) La mise en évidence des succès permet à l’entreprise de démontrer que :

l’effort est payant la responsabilité est récompensée l’entreprise reconnaît les mérites

Valoriser les succès c’est aussi pour le dirigeant faire apparaître au sein de l’entreprise une échelle de valeurs du management (ce qui est attendu, ce qui est souhaité…)

La valorisation des résultats peut se traduire pour le salarié par un changement de responsabilité, un élargissement de sa mission ou de sa fonction.

la valorisation ne prend pas seulement une forme financière

la valorisation passe par la communication : des remerciements, une reconnaissance verbale

la valorisation passe aussi par les menus gestes qui créent l’appartenance et la convivialité dans l’entreprise : attentions personnelles, gratifications non financières (voire les « tableaux d’honneur » pratiqués par certaines entreprises, le « salarié du mois » honoré par d’autres, les concours internes et autres boîtes à idées…).

- Valoriser les formés c’est leur permettre de

mettre en application dans leur travail la formation dispensée

C’est intégrer également la sécurisation des

parcours professionnels (la possibilité pour le salarié d’enrichir son emploi après la formation)

La démarche s’inscrit dans une logique de

« gagnant-gagnant » qui permet au salarié –grâce au remplacement- d’acquérir des compétences nouvelles et renforce son intégration dans le projet de l’entreprise


IV - Où trouver aides et conseils ?

Objet

Plusieurs acteurs ont pour mission d’informer et de conseiller les entreprises afin de favoriser le développement des compétences par la formation notamment des compétences clés. Pour ce faire, ils assurent l’interface entre les entreprises et leur environnement en matière d’emploi et de formation, que ce soit au niveau territorial (région, pays, bassin d’emploi…) ou sectoriel (branche professionnelle).

Ces organismes sont cités dans la liste des contacts, ci-après.


QUELQUES CONTACTS UTILES

I - L’Etat

1.1. Ministère de l’Industrie

Au niveau national Ministère de l’Industrie – MINEFI – Direction Générale des Entreprises Direction Générale de l’Industrie, des Technologies de l’Information et des Postes (DIGITIP) Le Bervil – 12, rue Villiot – 75572 PARIS Cedex 12 Tél. 01.53.44.98.17. – Fax 01.53.44.90.34 Site: www.minefi.gouv.fr

Consultation également possible sur Internet du guide réalisé par le MINEFI – DGE «développer les compétences par la formation : guide pratique pour les entreprises » Site : http://www.industrie.gouv.fr/formation/

Au niveau régional DRIRE - Directions Régionales de l’Industrie, de la Recherche et de l’Environnement Site : www.drire.gouv.fr

Alsace 1, rue Pierre Montet 67082 STRASBOURG Cedex Tél. 03.88.25.92.92 Fax 03.88.25.92.68 Mél : [email protected] Site : www.alsace.drire.gouv.fr

Aquitaine 42, rue du Général de Larminat - BP 55 33035 BORDEAUX Tél. 05.56.00.04.00 Fax 05.56.00.04.98 Mél : [email protected] Site : www.aquitaine.drire.gouv.fr

Auvergne 21, allée Evariste Galois 63174 AUBIERE Cédex Tél. 04.73.34.91.00 Fax 04.73.34.91.39 Mél : [email protected] Site : www.auvergne.drire.gouv.fr

Basse-Normandie Citis – Le Pentacle - Avenue de Tsukuba 14209 HEROUVILLE ST-CLAIR Cedex Tél. 02.31.46.50.00 Fax 02.31.94.82.49 Mél : [email protected] Site : www.basse-normandie.drire.gouv.fr

Bourgogne 15/17, avenue J. Bertin - BP 16610 21066 DIJON Tél. 03.80.29.40.00 Fax 03.80.29.40.93 Mél : [email protected] Site : www.bourgogne.drire.gouv.fr

Bretagne 9, rue du Clos Courtel – CS34308 35043 RENNES Cedex Tél. 02.99.87.43.21 Fax 02.99.87.43.03 Mél : [email protected] Site : www.bretagne.drire.gouv.fr

Centre 16, rue Charles de Coulomb 45077 ORLEANS Cedex 2 Tél. 02.38.41.76.00 Fax 02.38.56.43.31 Mél : [email protected] Site : www.centre.drire.gouv.fr

Champagne-Ardenne 2, rue Grenet Tellier 51038 CHALON EN CHAMPAGNE Tél. 03.26.69.33.00 Fax 03.26.21.22.37 [email protected] Site : www.champagne-ardenne.drire.gouv.fr

Corse Résidence d’Ajaccio – Rue Nicolas Péraldi 20090 AJACCIO Tél. 04.95.23.70.70 Fax 04.95.22.26.40 Mél : [email protected] Site : www.corse.drire.gouv.fr

Franche-Comté 21b, rue Alain Savary - BP 1269 25005 BESANCON Cedex Tél. 03.81.41.65.00 Fax 03.81.53.00.81 [email protected] Site : www.franche-conte.drire.gouv.fr


Haute-Normandie 21, avenue de la Porte des Champs 76037 ROUEN Cedex Tél. 02.35.52.32.00 Fax 02.35.52.32.32 Mél : [email protected] : www.haute-normandie.drire.gouv.fr

Ile-de-France 6/10, rue Crillon 75194 PARIS Cedex 04 Tél. 01.44.59.47.47 Fax 01.44.59.47.00 Mél : [email protected] Site : www.ile-de-france.drire.gouv.fr

Languedoc-Roussillon 6, avenue de Clavières 30319 ALES Cedex Tél. 04.66.78.50.00 Fax 04.66.78.50.12 Mél : [email protected] Site : www.languedoc-roussillon.drire.gouv.fr

Limousin 15, Place Jourdan 87038 LIMOGES Cedex Tél. 05.55.11.84.00 Fax 05.55.32.19.84 Mél : [email protected] Site : www.limousin.drire.gouv.fr

Lorraine Technopôle METZ 2000 15, rue Claude Chappe - BP 95038 57071 METZ Cedex 3 Tél. 03.87.56.42.00 - Fax 03.87.76.97.19 Mél : [email protected] Site : www.lorraine.drire.gouv.fr

Midi-Pyrénées 12, rue Michel Labrousse - BP 1345 31107 TOULOUSE Cedex 9 Tél. 05.62.14.90.00 Fax 05.62.14.90.01 Mél : [email protected] Site : www.midi-pyrénées.drire.gouv.fr

Nord-Pas-de-Calais 941, rue Charles Bourseul – BP 750 59507 DOUAI Cedex Tél. 03.27.7120.20 Fax 03.27.88.37.89 Mél : [email protected] Site : www.nord-pas-de-calais.drire.gouv.fr

Pays de la Loire La Chantrerie - 2, rue Alfred Kastler - BP 30723 44307 NANTES Cedex 03 Tél. 02.51.85.80.00 Fax 02.51.85.80.44 Mél : [email protected] Site : www.pays-de-la-loire.drire.gouv.fr

Picardie 44, rue Alexandre Dumas 80094 AMIENS Cedex 03 Tél. 03.22.33.66.00 Fax 03.22.33.66.22 Mél : [email protected] Site : www.picardie.drire.gouv.fr

Poitou-Charentes 1, rue de la Goélette – Grand Large II 86280 SAINT-BENOIT Tél. 05.49.38.30.00 Fax 05.49.38.30.30 Mél : [email protected] Site : www.poitou-charentes.drire.gouv.fr

Provence-Alpes-Côte-d’Azur 67/69, avenue du Prado 13286 MARSEILLE Cedex 6 Tél. 04.91.83.63.63 Fax 04.91.79.14.19 Mél : drire-provence-alpes-cote-d’[email protected] Site : www.paca.drire.gouv.fr

Rhône-Alpes 2, rue Antoine Charial 69426 LYON Cedex 03 Tél. 04.37.91.44.44 Fax 04.37.91.28.00 Mél : [email protected] Site : www.rhone-alpes.drire.gouv.fr

Guyane – Guadeloupe - Martinique- - Pointe Buzaré - BP 7001 97307 CAYENNE Cedex Tél. 0 (594) 29.75.30 Fax 0 (594) 29.07.34 Mél : [email protected] Site : www.ggm.drire.gouv.fr

La Réunion 130, rue Léopold Rambaud - BP 12 97491 SAINTE-CLOTILDE Cedex Tél. 0 (262) 92.41.10 Fax 0 (262) 29.37.31 Mél : [email protected] Site : www.reunion.drire.gouv.fr


1.2. Ministère de l’Emploi, de la Cohésion Sociale et du Logement

Au niveau national Ministère de l’Emploi, de la Cohésion sociale et du Logement Délégation Générale à l’Emploi et la Formation Professionnelle 7, square Max Hymans – 75015 PARIS Tél. 01.44.38.38.38. / Fax : 01.44.38.34.13. Site: www.emploi-solidarite.gouv.fr Au niveau régional DRTEFP - Directions Régionales du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle

Alsace 6 rue du Jeu des Enfants 67082 STRASBOURG CEDEX Tél : 03.88.15.43.00 Fax : 03.88.15.43.43

Aquitaine 11-19 rue Marguerite Crauste – Imm. "Le Prisme" 33074 BORDEAUX CEDEX Tél : 05.56.99.96.00 Fax : 05.56.99.96.69

Auvergne 65 boulevard François Mitterand - BP 414 63011 CLERMONT-FERRAND CEDEX 1 Tél : 04.73.43.14.14 Fax : 04.73.34.03.00

Basse-Normandie 3 place Saint-Clair - BP 70 034 14202 HEROUVILLE-SAINT-CLAIR Cedex Tél : 02.31.47.73.00 Fax : 02.31.47.73.01

Bourgogne 13 avenue Albert 1er- BP 410 - Tour Mercure 21011 DIJON Cedex Tél : 03.80.76.99.10 Fax : 03.80.76.99.20

Bretagne 13-15 rue Dupont des Loges - BP 3147 35031 RENNES Cedex Tél : 02.23.42.00.00 Fax: 02.99.30.46.00

Centre 12 rue de Maison Rouge - La Montespan 45140 SAINT-JEAN-DE-LA-RUELLE Tél : 02.38.77.68.00 Fax : 02.38.77.68.01

Champagne-Ardenne 60 avenue Daniel Simonnot 51038 CHALONS EN CHAMPAGNE Cedex Tél : 03.26.69.57.21 Fax : 03.26.69.57.22

Corse 2 chemin du Loretto – BP 112 20177 AJACCIO Cedex Tél : 04.95.23.90.00 Fax : 04.95.23.90.05

Franche-Comté 48 avenue Clémenceau - BP 1115 25002 BESANCON Cedex Tél : 03.81.65.83.00 Fax : 03.81.83.08.56

Haute-Normandie 14 avenue Aristide Briand 76108 ROUEN Cedex Tél : 02.32.76.16.20 Fax : 02.32.76.17.79

Ile-de-France 66 rue de la Mouzaïa 75931 PARIS Cedex 19 Tél : 01.44.84.26.99 Fax : 01.42.41.22.77

Languedoc-Roussillon 3 Place Paul Bec Les Echelles de la Ville Antigone 34000 MONTPELLIER Tél : 04.67.15.77.77 Fax : 04.67.22.05.79

Limousin 2 Allée Saint Alexis - BP 13 203 87032 LIMOGES Cedex Tél : 05.55.11.66.00 Fax : 05.55.11.66.20


Lorraine 10 rue Mazagran - BP 676 54063 NANCY CEDEX Monsieur Yves POIRIER Tél : 03.83.30.89.20 Fax : 03.83.30.89.79

Midi-Pyrénées 2 Esplanade Compans Gaffarelli - BP 62 31902 TOULOUSE CEDEX Monsieur Jean-Paul CHAZE Tél : 05.61.12.63.00 Fax : 05.61.12.63.01

Nord-Pas-de-Calais 70 rue Saint Sauveur - BP 456 59021 LILLE Cedex Tél : 03.20.96.48.60 Fax : 03.20.52.74.63

Pays de la Loire 26 boulevard Vincent Gâche - BP 46339 44263 NANTES Cedex 2 Tél : 02.40.41.72.00 Fax : 02.40.89.22.44

Picardie 40 rue de la Vallée 80042 AMIENS Cedex 1 Tél : 03.22.33.42.42 Fax : 03.22.22.42.00

Poitou-Charentes 47 rue de la Cathédrale 86035 POITIERS Cedex Tél : 05.49.50.34.94 Fax : 05.49.88.76.89

Provence-Alpes-Côte-d’Azur 180 avenue du Prado 13285 MARSEILLE Cedex 08 Tél : 04.91.15.12.12 Fax : 04.91.81.45.98

Rhône-Alpes 1 boulevard Vivier Merle - Tour Suisse 69443 LYON Cedex 03 Tél : 04.72.68.29.00 Fax : 04.72.68.29.29

Guyane Rocade de Zéphir 97306 CAYENNE cedex Tél : 0594.29.53.53 Fax : 0594.29.53.66

Guadeloupe rue D. Beauperthuy - BP 116 cité Casse 97100 BASSE TERRE Tél : 0590.80.50.50 Fax : 0590.80.50.00

Martinique Centre administratif Delgrés - BP 653 97263 Fort de France cedex Tél : 0596. 59.73.60 Fax : 0596.63.19.11

La Réunion 112 rue de la République 97488 Saint Denis cedex Tél : 0262.48.66.00 Fax : 0262.48.66.66


II – Les fédérations professionnelles2 Acier Fédération Française de l'Acier http://www.ffa.fr Aéronautique Groupement des industries Françaises Aéronautiques et Spatiales http://www.gifas.asso.fr Ameublement Union nationale des Industries Françaises de l'Ameublement http://www.unifa.org Ascenseurs Fédération des Ascenseurs http://www.ascenseurs.fr Automobile Comité des Constructeurs Français d'Automobiles http://www.ccfa.fr Fédération des Industries des Équipements pour Véhicules http://www.fiev.fr Béton Fédération de l'industrie du béton http://www.fib.org Bijouterie, joaillerie, orfèvrerie, cadeau Fédération Française de la Bijouterie, joaillerie, orfèvrerie, cadeau http://www.bjo-france.com Bois Fédération Nationale du Bois http://www.fnbois.com Briques et tuiles Fédération Française des Tuiles et Briques http://www.fftb.org Carrières et matériaux de construction Union Nationale des Industries Carrières et Matériaux de construction http://www.unicem.fr Chimie Union des Industries Chimiques http://www.uic.fr Dépollution Fédération Nationale des Activités de la Dépollution et de l'Environnement http://www.fnade.com Électrique, Électronique, Communication Fédération des Industries Électriques Électroniques et de Communication http://www.fieec.fr Fédérations industrielles Groupe des Fédérations industrielles (GFI) http://www.industrie-gfifrance.com

2 Extrait du site www.industrie.gouv.fr – « développer les compétences par la formation »


Formation professionnelle Fédération de la Formation Professionnelle http://www.ffp.org

Habillement Union Française des Industries de l'Habillement http://www.lamodefrancaise.org Industries alimentaires ANIA (Association Nationale des Industries Alimentaires) http://www.ania.net Industrie cimentière Syndicat Français de l'Industrie Cimentière http://www.infociments.fr Ingénierie, conseil, informatique... Fédération Syntec (Professions de l'Ingénierie, des Services Informatiques, des Études et du Conseil, de la Formation professionnelle) http://www.syntec.fr Imprimerie et communication graphique Fédération de l'Imprimerie et de la Communication Graphique http://www.ficg.fr Jouet Fédération Française des Industries Jouet-Puériculture http://www.fjp.fr Mécanique Fédération des Industries Mécaniques http://www.fim.net Métallurgie Union des Industries et Métiers de la Métallurgie http://www.uimm.fr Papiers, cartons... Confédération Française de l'Industrie des Papiers, Cartons, Celluloses http://www.copacel.fr Parfumerie Fédération des Industries de la Parfumerie http://www.fipar.com Pétrole Fédération Française des Industries Pétrolières http://www.ufip.fr Pharmacie Les Entreprises du Médicament (LEEM) http://www.leem.org Plasturgie Fédération de la Plasturgie http://www.laplasturgie.fr Textile Union des Industries Textiles http://www.textile.fr Liste de toutes les fédérations professionnelles http://www.cgpme.fr/ http://www.medef.fr/


III - Les Organismes Paritaires Collecteurs Agréés – OPCA3

Automobile ANFA (Association nationale pour la formation automobile) http://www.anfa-auto.fr/ Bois et ameublement OPCIBA (OPCA interbranches) http://www.centre-inffo.fr/ Chimie – Pétrole – Pharmacie OPCA-C2P http://www.opca2.com/ Commerce et distribution FORCO http://www.forco.asso.fr/ Communication graphique et multimédias OPCA - CGM http://www.opca-cgm.fr/ Industries agro-alimentaires AGEFAFORIA http://www.agefaforia.com/ Industries de la métallurgie OPCAIM http://www.opcaim.com/ Industrie papetière FORMAPAP http://www.formapap.com/ Ingénierie, conseil FAFIEC (FAF Ingénierie, études et conseil) http://www.fafiec.fr/ Matériaux pour la construction et l'industrie FORCEMAT http://www.forcemat.com/ Plasturgie PLASTIFAF http://www.plastifaf.com/ Télécommunications AUVICOM http://www.auvicom.asso.fr/

3 3 Extrait du site www.industrie.gouv.fr – « développer les compétences par la formation »


Textile, habillement, cuir… FORTHAC http://www.forthac.fr/ Industrie des jeux, jouets, article de fêtes, de puériculture, voitures d’enfants, modélisme, bijouterie, joaillerie, orfèvrerie (entreprises relevant de la Convention Collective Nationale de ces secteurs), industrie et services de sécurité, exploitants d’installations de services sportifs... OPCIB (Opca interbranche) http://www.opcib.com/ Travail temporaire FAF TT http://www.faftt.fr OPCA Interprofessionnel et national AGEFOS-PME http://www.agefos-pme.com/ OPCA Interprofessionnel et régional OPCAREG http://www.opcareg.org/

IV - Les groupements d’employeurs FFGE – Fédération Française des Groupements d’employeurs www.ffge.fr CRGE – Centre de Ressources Régionale pour les Groupements d’Employeurs wwww.crge.com

V – Les organismes consulaires et autres organismes4

ACFCI (Assemblée des Chambres Françaises de Commerce et d’Industrie) http://www.acfci.cci.fr/ AFPA (Association française pour la formation des adultes) http://www.afpa.fr ANACT http://www.anact.fr/ ANPE http://www.anpe.fr/ CARIF (Centre d'animation et de ressources de l'information sur la formation) http://www.intercarif.org

4 Extrait du site www.industrie.gouv.fr – « développer les compétences par la formation »


Annexe : terminologie utilisée


ANNEXE

Lexique et terminologie utilisée dans ce guide

Aide au conseil

L’aide au conseil permet d’accompagner les expériences significatives des entreprises de moins de 500 salariés, en matière de changement du travail.

Aide au remplacement des salariés partis en formation

Pour faciliter les départs en formation des salariés des entreprises de moins de 50 salariés, une aide forfaitaire peut être obtenue pour compenser le salaire versé aux salariés recrutés pour remplacer la personne partie en formation.

Aide pour renforcer les compétences internes de l’entreprise

Plusieurs types d’appuis permettent de soutenir des projets de renforcement des compétences : aide au recrutement de cadres, aide au recrutement pour l’innovation, convention industrielle de formation par la recherche...

Allocation de formation

Indemnité versée au salarié lorsqu’il effectue sa formation hors temps de travail au titre : - du DIF (Droit Individuel à la Formation), - du développement des compétences (action inscrite au plan de formation), - des périodes de professionnalisation.

Appui au développement international

Pour créer ou structurer un service export, des appuis existent pour recruter un cadre. Bilan de compétences

Le bilan de compétences permet au salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles et ses perspectives d’évolution. Il est toujours effectué par un prestataire extérieur à l’entreprise. Il peut être réalisé dans le cadre du plan de formation de l’entreprise.

Cartographie des compétences

Représentation collective des compétences de l’entreprise qui permet d’identifier les fonctionnalités des ressources humaines dans l’organisation. La cartographie peut être, par exemple, élaborée à partir de l’organigramme fonctionnel qui précisera les compétences associées à chaque salarié.

Chaîne de compétences

Compétences de base qui se combinent et se succèdent pour former une compétence générique (globale) permettant la maîtrise d’une opération de A à Z. Cette chaîne de compétences peut être la résultante des compétences personnelles des salariés d’une équipe de travail ou être portée individuellement ; le salarié peut dans ce cas être assimilé à une compétence clé.


CIF (Congé individuel de formation)

Prendre l’initiative de suivre une formation de son choix : cette possibilité est ouverte aux salariés dans le cadre du congé individuel de formation sous réserve de remplir certaines conditions et de respecter quelques formalités.

Coach

Personne qui, après avoir procédé à un diagnostic des besoins, est susceptible d’entraîner individuellement des personnes en les préparant à des performances au moyen de techniques appropriées. Le rôle de coach de la hiérarchie tend à être privilégié par rapport à la dimension traditionnelle de « chef ».

Compétence

Aptitude reconnue à agir résultant des connaissances acquises (le savoir), de l’expérience (le savoir-faire) et des qualités personnelles (le savoir être).

Contrat d’apprentissage

Le contrat d’apprentissage comprend des périodes de formation théorique en centre de formation et des périodes de travail en entreprise. Il relève de la formation initiale sous contrat de travail, et est destiné aux jeunes souhaitant se qualifier dans un métier. La formation suivie est sanctionnée par un diplôme ou un titre. Il existe des cas de dérogation à l’âge maximum d’entrée en apprentissage, fixé à 25 ans.

Contrat de professionnalisation

Le contrat de professionnalisation remplace les contrats de qualification, d’adaptation et d’orientation. Il vise à favoriser l’insertion ou la réinsertion professionnelle des jeunes de moins de 26 ans et des demandeurs d’emploi de 26 ans et plus, et à leur permettre d’acquérir une qualification professionnelle. Fruit de négociation collective, la Loi du 4 Mai 2004 rénove en profondeur le paysage de la formation professionnelle. En créant le droit individuel à la formation et le nouveau contrat de professionnalisation, elle jette les bases véritables de la formation tout au long de la vie.

Convention de formation La réalisation d’actions de formation doit être précédée de la conclusion d’une convention de formation entre le dispensateur de formation, quel que soit son statut, et l’entreprise commanditaire.

Compétences professionnelles

Mise en œuvre, en situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou une activité.

Démultiplicateur

Personne au sein de l’entreprise susceptible d’irriguer la formation et de veiller à son appropriation collective. Dans l’entreprise, en l’absence de service formation, ce rôle de démultiplicateur (transfert de nouvelles connaissances, appropriation de bonnes pratiques…) est exercé par l’encadrement de proximité.


DIF (Droit individuel à la formation)

Le droit individuel à la formation de 20 heures par an, cumulable sur 6 ans est mis en oeuvre à l’initiative du salarié avec l’accord de son employeur sur le choix de la formation. Les accords de branche et d’entreprise définissent les modalités de mise en oeuvre du DIF.

Dispositif mixte de formation ou Formation ouverte et à distance

Formation ouverte et à distance (FOAD) suivie en partie à distance en auto formation avec éventuellement un tuteur et en partie en face à face lors de regroupements.

Entretien professionnel

L’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 5 décembre 2003 relatif à l’accès des salariés à la formation tout au long de la vie professionnelle a créé l’entretien professionnel avec pour objectif de permettre au salarié d’être acteur dans son évolution professionnelle.

Evaluation Mesure de la valeur d’une action, d’un objectif, d’un résultat. Estimation des points forts et des points faibles, des écarts. Valorisation des impacts et de leurs conséquences.

Financement de la formation professionnelle

Toute entreprise, quelle que soit sa taille, doit participer au financement de la formation professionnelle des salariés. Les OPCA sont chargés de collecter et de gérer les fonds de la formation professionnelle.

Formation-action Dispositif de formation en alternance permettant la succession d’apports de connaissances et de méthodes de travail et le retour sur le terrain favorisant la mise en pratique.

Formation de formateurs Apport de connaissances et de méthodes ayant pour objectif d’apporter aux opérationnels les techniques (communication, pédagogie…) leur permettant de dispenser une formation à leurs collaborateurs ou collègues.

Formation modulaire

Programme de formation construit à partir de séquences progressives (modules) faisant l’objet d’un contrôle des acquis permettant de ce fait d’élaborer un parcours de compétence cohérent et individualisé.

GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences)

Démarche d’anticipation du contenu des emplois et des compétences en référence avec les évolutions stratégiques de l’entreprise. Les coûts de conseil externe liés à l’élaboration de plan de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences par les entreprises peuvent être pris en charge partiellement par l’État, sous certaines conditions.

Imputabilité

Les textes réglementaires fixent plusieurs conditions d’imputabilité (d’affection) des dépenses de formation au regard de la législation en vigueur : définition d’objectifs, critères de durée, contrôle des résultats, présence effective des formés, agrément (déclaration préalable) de l’opérateur (du formateur).


Ingénierie de formation

Mise en place globale d’un dispositif de formation dans ses aspects pédagogiques, organisationnels, financiers, communication. Recherche préalable d’objectifs et d’indicateurs de résultats.

Inter entreprise

Programme de formation auquel participent des salariés de différentes entreprises ressentant des besoins similaires et adhérant à des objectifs communs proposés par un organisme de formation qui l’organise généralement dans ses locaux.

Intra entreprise

Programme de formation auquel participent des salariés d’une même entreprise dont les objectifs ont été élaborés à partir d’une étude des besoins préalables. Ce programme est généralement dispensé dans les locaux de l’entreprise et cadencé en fonction des contraintes de disponibilités des participants.

Période de professionnalisation

Les périodes de professionnalisation ont pour objet de favoriser, par des actions de formation, le maintien dans l’emploi de salariés en contrats à durée indéterminée (CDI).

Plan de formation

Document écrit élaboré par la direction qui définit les actions de formation retenues et leurs bénéficiaires en regard des priorités de l’entreprise. Ce document est généralement annuel mais peut être pluriannuel (plan « glissant »). Accompagné de ces éléments budgétaires, il doit être présenté au comité d’entreprise (ou à défaut aux délégués du personnel) pour avis.

Plan de formation Le plan de formation regroupe l’ensemble des actions de formation mises en œuvre par l’employeur dans le cadre de la politique de gestion du personnel de l’entreprise.

Potentiel

Pronostic de capacité à agir dans une situation nouvelle (ex. responsabilités supplémentaires, environnement technique ou organisationnel différent…). Compétence d’une personne non encore utilisée actuellement.

Programme

Suite ordonnancée et détaillée d’un plan de formation. Un programme de formation définit les différentes séquences d’un processus pédagogique permettant l’atteinte d’objectifs donc de compétences nouvelles à acquérir.

Référentiel Ensemble de prescriptions qui s’imposent à une organisation (ex. normes, directives…). Un référentiel de compétences définit par rapport aux missions et fonctions d’un salarié les aptitudes et compétences qu’il doit mettre en œuvre.


Temps partagé

Possibilité d’organiser entre plusieurs entreprises un emploi à temps plein qui s’exercera pour chacune d’elle à temps partiel et de ce fait d’en mutualiser le coût. Le temps partagé se révèle donc comme un moyen économique, pour les entreprises, d’accéder à des compétences pointues.

Le « porteur » (l’employeur principal) du salarié peut être un groupement d’entreprise ou l’un des co-partenaires du projet.

Titre professionnel

Le titre professionnel est une certification délivrée par le ministère chargé de l’emploi. Il atteste que son titulaire maîtrise les compétences, aptitudes et connaissances permettant l’exercice d’une activité qualifiée. La liste de ces titres peut être consultée sur le répertoire national des certifications professionnelles

Validation des acquis de l’expérience (VAE)

La validation des acquis de l’expérience (VAE) est un droit individuel. Elle permet au salarié de faire reconnaître son expérience (professionnelle ou non) afin d’obtenir, au terme d’une procédure précise, une certification : diplôme ou titre à finalité professionnelle, certificat de qualification. La VAE peut être réalisée dans le cadre du plan de formation de l’entreprise ou à l’initiative du salarié qui demande alors un congé spécifique (dépliant du ministère du travail).


Annexe : Circulaire DGEFP n°2004/035 du

17 Décembre 2004 – Mise en œuvre de l’aide de l’Etat au remplacement des

salariés en formation








Annexe : glossaire


GLOSSAIRE

BTP :................ Bâtiment et Travaux Publics

BTS :................ Brevet de Technicien Supérieur

CDD : .............. Contrat à Durée Déterminée

CIF : ................. Congé individuel de formation

CQP : ............... Contrat de Qualification Professionnelle

DRIRE :............ Direction Régionale de l’Industrie, de la Recherche et de l’Environnement

DRTEFP : ........ Direction Régionale du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle

EDEC : ............. Engagement de Développement Emploi Compétences

FSE : ................ Fonds Social Européen

INSEE : ........... Institut National des Statistiques et des Etudes Economiques

ISO :................. Organisation Internationale de Normalisation

OPCA :............. Organismes Paritaires Collecteurs Agréés

PME : ............... Petites et Moyennes Entreprises

PMI :................. Petites et Moyennes Industries

VAE :................ Validation des Acquis des Expériences


COMPOSITION DU COMITE DE PILOTAGE

Pour la réalisation de ce guide, le Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie a mobilisé un Comité de Pilotage au plan national et composé de :

Ministère de l’Industrie - DGE Mme Martine CRUSILLEAU Mme Marie-Odile DEKOKER Ministère des Affaires sociales, du Travail et de la Solidarité - DGEFP Mme Régine BERNADET Air Bus France - Comité d’entreprise M. Jean-François KNEPPER, Syndicat FO Centre Régional des Groupement d'Employeurs Poitou-Charentes M. Thierry CHEVALEREAU PLASTIFAF Mme Christiane PIERRE-EMILE Cabinet Performances M. Eric FREMICOURT Cabinet IMTE M. Abdellah MEZZIOUANE M. Aziz BENTAJ

Documents

Remplacement de salariés durant la période de …€™entreprise.....34 Fiche n 1 : Intégrer le capital humain dans le développement stratégique de l’entreprise..35 ... entreprises