ISCTE- Instituto Universitário de Lisboa

Mestrado de Psicologia Social e das Organizações

Ano letivo 2014/ 2015

Unidade Curricular Psicologia Organizacional

1ºAno, 1ºSemestre

Docente: Professor Doutor José Neves

Discentes:

Ana Rita Gonçalves, nº 55738

Emanuel Rodrigues, nº 67338

Hélder Vitorino, nº 68030

Mariana Carvalho, nº 68241

Michael Morgado, nº 68130

Paulo Veloso, nº 68052

Resumo

O objetivo deste estudo foi avaliar o nível de eficácia organizacional de uma

instituição com base no questionário Focus e um questionário sobre Modelos de Gestão

e Cultura Organizacional. Participaram na análise 26 funcionários e um administrador

da clinica SAMS ISCTE-IUL. Os instrumentos utilizados estão divididos em 4 grupos

com 5 itens cada, dividindo-se entre uma cultura adocrática, de clã, de mercado e

burocrática. Os resultados apurados mostram, que não é possível distinguir esta

instituição com apenas uma cultura mas sim um misto de três delas (adocrática, clã e

burocrática).

Além disso, quando comparadas as respostas da chefia (maior valor na cultura

de clã) e colaboradores (maior valor na cultura burocrática) não se perceciona uma total

concordância entre ambas o que nos leva a crer que pode haver alterações a realizar para

aumentar a eficácia organizacional dentro da empresa.

Palavras-chave: eficácia organizacional; cultura organizacional; colaboradores.

Índice

1. Introdução....................................................................................................................4

2. Enquadramento teórico..............................................................................................5

3. Contexto organizacional.............................................................................................8

4. Método..........................................................................................................................9

5. Análise de resultados.................................................................................................11

6. Conclusão...................................................................................................................12

7. Referências.................................................................................................................14

8. Anexos.........................................................................................................................15

8.1. Estrutura da Direção dos SAMS.......................................................................15

8.2. Resultados do Questionário de Eficácia Organizacional................................15

8.3. Questionários......................................................................................................16

8.3.1. Questionário de eficácia organizacional....................................................16

8.3.2. Questionário de Cultura Organizacional..................................................17

1. Introdução

A capacidade que uma organização tem de competir com as suas concorrentes

tem sido, desde sempre, alvo de estudos. Posto este facto, a obtenção de uma elevada

eficácia organizacional tem sido o objetivo de diversos gestores das mais variadas

empresas (Kruglianskas & Giovannini, 2005).

Apesar de ser um constructo fundamental nas diversas teorias organizacionais, este

conceito nunca teve uma definição amplamente aceite. (Cameron & Whetten, 1996)

O presente trabalho incidirá na avaliação da eficácia organizacional de uma

instituição. A empresa em causa corresponde aos SAMS (Serviço de Apoio Médico

Social), tendo sido escolhida com base em critérios como a proximidade, a localização,

a abertura e o interesse demonstrados na realização do estudo em causa.

Para atingirmos este objetivo, utilizámos uma adaptação do modelo dos valores

contrastantes. Denominado questionário Focus (First Organizational Culture Unified

Search), relativo à Cultura e Clima Organizacional, este instrumento foi aferido e

validado para a realidade portuguesa pelos Professores José Gonçalves das Neves e

Jorge Correia Jesuíno (Neves & Jesuíno, 1996).

Na sua base encontra-se o modelo dos valores contrastantes de Quinn e

colaboradores (1983) (1991) e o modelo de clima organizacional de De Cock, Bowen e

De Whitte (1986).

A nossa amostra corresponde a 26 trabalhadores e a um cargo de chefia, o que

nos possibilitou fazer uma comparação entre os objetivos e os critérios de eficácia

percecionados pela administração e pelos colaboradores.

Os nossos resultados permitiram-nos auferir o tipo de cultura organizacional

existente na SAMS e, consequentemente, os critérios de eficácia da mesma.

Ao longo deste relatório serão abordados, sucintamente, os seguintes pontos: a

evolução do conceito de eficácia organizacional, a história e objetivos dos SAMS e a

conclusão a que se chegou após a análise dos dados recolhidos.

4

2. Enquadramento teórico

A eficácia é um conceito tanto ou quanto subjetivo. Podemos concretizar 100%

dos nossos objetivos mas não nos sentirmos eficazes, sendo que se esses objetivos

atingidos não forem realmente a verdadeira finalidade da organização, não estamos a ser

realmente eficazes (Robalo, 1995).

O conceito de eficácia é igual tanto para as organizações como para os

trabalhadores, pois reflete a concretização de objetivos, ou seja, a eficácia refere-se

sobretudo ao facto de se atingir ou não um objetivo.

Ao nível organizacional este conceito sempre foi muito ambíguo. Desde a

revolução industrial que os paradigmas se sucedem, pois o que era eficaz para uns

autores era refutado por outros, muito por culpa da evolução conceptual em torno dos

objetivos organizacionais.

Para extinguir esta ambiguidade foram feitas diversas revisões da literatura pelos

investigadores na área organizacional sobre a Eficácia Organizacional, mas nunca se

conseguiu chegar a um entendimento em relação ao modelo a utilizar. Esta falta de

consenso acontece muito por culpa das diferentes abordagens que não são

suficientemente ambíguas para se complementarem e fazerem a comunidade científica

elaborar um padrão universalmente aceite.

Savoie e Morin (2001) enfatizam que no paradigma económico a visão

económica é determinante, pois a eficiência económica é o denominador comum.

Quinn e Rohrbaugh (1981,1983) e Savoie e Morin (2001) afirmam que a

eficiência económica está no centro das atenções dos gestores, pois é graças ao valor

acrescentado que se reúnem condições para manter os ativos e concretizar os objetivos

que equilibrem as finanças e que façam crescer as empresas.

Este paradigma é sustentado por autores como Taylor, que estudou a

organização científica, Fayol que aprofundou o tema da estrutura organizacional e

Webber, que defende a racionalidade organizacional, fizeram no âmbito da Gestão

Cientifica.

O paradigma social, segundo Sousa (1997), apareceu como um opositor de peso,

capaz de fazer frente ao paradigma económico.

Esta nova visão pretendia, segundo Tannenbaum (1992), centrar-se nas pessoas,

nas suas relações, nos seus conflitos, ajustamentos, motivações, satisfações,

5

insatisfações e entender de que forma as reações dos trabalhadores afetavam a eficácia

organizacional.

Assim, este paradigma foi sustentado por escolas como “Escola das Relações

Humanas”, “Escola do Comportamento Organizacional” e a “Escola do

Desenvolvimento Organizacional”. Todas elas contribuíram com fundamentos teóricos

capazes de sustentar este paradigma.

Ferreira et al. (1999) afirma que a “Escola das Relações Humanas” nasceu com

o objetivo de debelar a mecanização do trabalho enfatizado nos métodos científicos.

A ”Escola do Comportamento Organizacional”, com Maslow (1943) apoiando-

se na sua teoria da hierarquia das necessidades, afirma que a motivação depende do

nível em que os trabalhadores se situam, refutando, em parte, a visão económica, pois

há patamares em que os bens materiais são fulcrais. Noutros, as questões financeiras são

ultrapassadas pelas necessidades mais intrínsecas tais como a autoestima ou

autorrealização.

A “Escola do Desenvolvimento Organizacional” é a mais abrangente de todos os

paradigmas até então, pois englobava fundamentos teóricos de áreas como a gestão,

sociologia, psicologia e a teoria dos sistemas (Paparone, 2001).

Segundo Huse (1978), tem como objetivo melhorar a eficiência das

organizações, baseando-se na aplicação do conhecimento científico acerca do

comportamento. Para isso, Lowler III (1999), diz que esta escola pretende juntar as

metas das organizações com as necessidades dos seus trabalhadores, com o intuito de

aumentar a eficácia organizacional.

Assim, Savoie e Marin (2001) consideram que a eficácia organizacional deve ser

avaliada com recurso a critérios como o envolvimento, as competências e a saúde e

segurança dos empregadores, o clima de trabalho e o rendimento do trabalhador.

Como vimos anteriormente, os paradigmas centravam-se em aspetos únicos do

interior da organização, financeiros ou humanos, ou seja, a organização era vista como

um sistema fechado. A perspetiva sistémica olha para a organização de uma forma mais

abrangente, considera o ambiente externo muito relevante, assim, a organização começa

a ser vista como um sistema aberto, onde os fatores de sociais, técnicos e estratégicos

influenciam o quotidiano de uma organização.

Esta abordagem fundamenta-se na “teoria geral dos sistemas” de Von

Bertalanffy (1972), onde um sistema é definido como um conjunto de elementos

6

interdependentes que se movem na direção da homeostasia. Assim, a eficácia

organizacional está relacionada com a necessidade de sobrevivência da organização.

Para Sousa (1997), esta teoria procura compreender as relações entre a

organização e o ambiente, com o intuito de padronizá-las. O ambiente, nesta

circunstância, decreta a dinâmica e o desempenho organizacional, pois ambos

dependem da forma como a organização e o ambiente interagem. Deste modo, a eficácia

de uma organização consiste na capacidade que esta tem de ajustar a estratégia, a

estrutura, a cultura e a tecnologia (Nauta e Sanders, 2001).

Segundo Quinn e Rohrbaugh (1981 e 1983), a adaptabilidade e a flexibilidade

são meios que garantem a legitimidade externa, o crescimento e a aquisição de recursos.

Em suma, quanto maior for a capacidade para lidar com as mudanças ambientais

externas maior será a eficácia organizacional.

O paradigma racional segundo Thibodeaux e Favilla (1995) estruturam a

eficácia organizacional consoante seis fases: avaliação de pré-requisitos, exploração de

objetivos, desenvolvimento de critérios, avaliação do desenho, avaliação,

implementação e análise de dados.

É uma abordagem pragmática, pois o seu objetivo era definir “boas práticas de

gestão” que integram conhecimentos económicos e humanos (Sousa, 1997).

Segundo este autor, esta visão assenta na teoria neoclássica e na gestão por

objetivos. Os autores da primeira recuperaram e reafirmaram os princípios clássicos da

gestão, devido ao seu pragmatismo, à enfatização dos objetivos e dos resultados e

também por conciliar visões humanistas.

Esta teoria recolheu contributos importantes dos outros paradigmas. A teoria

burocrática foi buscar as normas formais organizacionais, os princípios de autoridade,

responsabilidade e hierarquia. Da teoria das relações humanas o conceito de

organização informal, a escola comportamental o conhecimento sobre a motivação,

estilos de liderança e comportamento humano. À teoria dos sistemas o conceito

organizacional como um sistema composto por subsistemas.

Neste paradigma Racional de eficácia, Quinn e Rohrbough (1981 e 1983)

afirmam que a produtividade e a realização por objetivos são os caminhos a seguir.

No paradigma político, Bilhim (1996) utiliza a metáfora política para justificar,

que em muitos casos, a racionalidade não resolve os conflitos e que existe a necessidade

da intervenção do poder.

7

Nesta visão de eficácia, o foco está nos grupos sociais que podem condicionar o

quotidiano de uma organização. Assim considera-se que a eficácia organizacional está

diretamente relacionada com a satisfação dos diversos constituintes. Pfeffer e Salancik

(1978) afirmam que devemos satisfazer os mais poderosos. Em oposição a estes está

Keeley (1978) que defende que, por justiça social, devemos satisfazer os menos

favorecidos. Por fim, Connolly (1980) é mais abrangente e considera que devemos

satisfazer os interesses de diversos grupos de constituintes.

3. Contexto organizacional

Os SAMS tiveram origem em 1935, através da criação de um serviço de

assistência médica por parte do Sindicato dos Bancários do Sul e Ilhas, ao abrigo da Lei

nº 1884. Em 1936, concebeu serviços de consulta, de pequena cirurgia, de tratamentos e

injeções, em consultório ou ao domicílio.

Até 1992 houve um alargamento no sistema de localidades e serviços clínicos,

não só na região de Lisboa e periferias, mas também a nível regional; aumentaram ainda

o valor das comparticipações. Em 1993, foi inaugurado o lar de idosos em Brejos de

Azeitão, comportando 100 utentes e em 1994 foi criado o Hospital SAMS, que foi

considerado uma das melhores unidades de saúde do país.

Em 1999, estabeleceu-se um protocolo entre o Ministério da Saúde e o Instituto

de Gestão Informática e Financeira, que estipulava que o Ministério da Saúde teria que

atribuir uma compensação ao SAMS, por estes suportarem despesas que competiam ao

Estado. No entanto, em 2008 este protocolo foi denunciado e a organização deixou de

receber apoio.

Em 2006, celebrou-se um acordo com o Sistema Regional da Saúde da Madeira,

que determinava o suporte das despesas dos beneficiários dos SAMS que acediam ao

Sistema Regional da Saúde da Madeira; contudo, em 2010 foi suspenso.

Os SAMS atuam no sector da saúde; sendo uma entidade privada, com

autonomia administrativa e financeira, gerida pelo Sindicato dos Bancários do Sul e

Ilhas. Esta organização garante assistência médico-social, como por exemplo, a

prestação de serviços de apoio e cuidados de saúde, e concede comparticipações e

subsídios.

8

Os indivíduos que podem usufruir destes serviços são sócios do Sindicato dos

Bancários do Sul e Ilhas e seus familiares (cônjuges e descendentes em primeiro grau);

e ainda sujeitos que tenham ligações com organizações, que tenham estabelecido

parcerias ou acordos com os SAMS, como por exemplo, seguradoras.

Esta entidade dispõe de unidades de apoio e de saúde em Portugal continental e

ilhas. A sua distribuição comporta um hospital, um centro clínico, seis clínicas, um

centro de ótica e uma parafarmácia em Lisboa, doze clínicas e um lar de idosos noutras

regiões do país.

A clínica SAMS ISCTE-IUL foi uma experiência pioneira em Portugal, sendo

a primeira clínica a ser instalada num campus universitário. Este projeto, fruto de uma

parceria entre os SAMS Prestação Integrada de Cuidados de Saúde e o ISCTE-IUL,

traduz-se numa clínica moderna e funcional, instalada num dos edifícios da

Universidade, especialmente dirigida à comunidade universitária, beneficiários dos

SAMS e público em geral.

Esta é composta por três administrativos que organizam a clínica, desde a parte

dos Recursos Humanos até à formação de parcerias com entidades de saúde. É

considerada de pequena escala, mas bastante eficiente.

É ainda dotada de um corpo clínico com mais de 20 médicos, oferecendo todas

as especialidades essenciais, bem como alguns exames de diagnóstico de primeira linha,

de que são exemplo a ecografia (incluindo doppler cardíaco, arterial e venoso), a

patologia clínica e a eletrocardiografia. Para complementar os serviços têm cerca de 10

enfermeiras que funcionam em planos rotativos e ainda três funcionárias permanentes

no local para assegurarem o bom funcionamento da mesma.

4. Método

A escolha da organização foi feita, como dito anteriormente, com base em

critérios de proximidade, localização e abertura à realização do estudo.

Foi, portanto, feito um primeiro contacto de forma presencial, onde foi exposta a

nossa vontade de realizar um estudo cujos dados se iriam basear nas informações

retiradas dos trabalhadores dos SAMS do ISCTE-IUL.

Visto que tínhamos restrições de tempo, quisemos utilizar uma metodologia

quantitativa para a recolha de informação acerca da cultura e eficácia organizacional da

9

empresa. Como tal, informámos a administração da clínica, de que era nossa intenção, a

aplicação de questionários (papel e lápis) a todos os trabalhadores do SAMS.

Recebemos uma resposta positiva, sendo-nos pedido que enviássemos os

questionários a aplicar, por correio eletrónico, para a administração, com o intuito de

serem aprovados.

Após aprovação, foi feita a deslocação à clínica onde foram entregues 40

questionários. Foram reunidos dados de 26 trabalhadores entre médicos, auxiliares e

administradores.

De notar que foram aplicados dois questionários: o primeiro, questionário Focus

(First Organizational Culture Unified Search) que aborda a cultura e o clima da

organização. Este questionário apresentava apenas 20 itens, sendo, portanto, a versão

reduzida. Na sua génese, tal como dito acima, está o modelo dos valores contrastantes

de Quinn e Rohrbaugh (1983) (1991) e o modelo de clima organizacional de De Cock,

Bouwen e De Whitte (1986). Está dividido em duas partes que refletem aspetos da vida

das organizações, nas vertentes interna e externa. A primeira parte, de índole descritiva,

pretende avaliar o clima organizacional (aspetos comportamentais da cultura). A

segunda parte contém questões de teor avaliativo que pretendem avaliar as orientações

da cultura organizacional (aspetos mais profundos da cultura) (Neves, 2000).

Este instrumento foi aplicado com o intuito de fazer a avaliação da perceção,

dos colaboradores da clínica, do tipo de cultura existente na sua organização e, como

tal, dos critérios de eficácia correspondentes e, um segundo, questionário sobre Modelos

de Gestão e Cultura Organizacional (Adaptado de Quinn, 1988), que abordava a cultura

organizacional, e que foi aplicado somente à administração da clínica.

Esta distinção foi feita com o objetivo de averiguar a existência de diferenças na

perceção da cultura da empresa, dos trabalhadores, em geral e, da administração, em

particular.

Todos os dados recolhidos foram tratados e analisados com recurso aos

softwares Microsoft Excel e IBM – Statistical Package for Social Sciences (SPSS).

10

5. Análise de resultados

A amostra foi constituída por 27 indivíduos, correspondendo a 26 colaboradores

e 1 cargo de chefia (coordenação). A análise segue os pressupostos do modelo dos

valores contrastantes, objectivando avaliar a eficácia organizacional.

Através dos resultados obtidos é constatado que os colaboradores percepcionam

a clínica SAMS ISCTE-IUL como uma instituição direccionada, sobretudo, para uma

cultura de regras (x[ = 4,7) e inovação (x[ = 4,6). Uma cultura de regras é denominada

por cultura burocrática, orientada para o controlo e meio interno e caracterizada pela

gestão de informação e comunicação. No presente caso, tal facto, é justificado pela

percepção de “obediência às normas”(x[ = 4,8), “regras formalmente impostas”(x[ =

4,5) “cumprimento de regras”(x[ = 4,6), “formalização” (x[ = 4,7), e “respeito pela

autoridade” (x[ = 4,9),. Uma cultura de inovação é denominada por cultura adocrática,

orientada para a flexibilidade e meio externo, e caracterizada pela procura de adaptação

e criatividade. A cultura de inovação é justificada pela percepção de “procura de novos

mercados para os seus produtos/serviços”(x[ = 4,9), “procura de oportunidades no

meio externo” (x[ = 4,9), “investir em novos produtos e serviços” (4,8), “exigências

externas pressionam a investigação e o desenvolvimento” (x[ = 4,3), “utilização

adequada da tecnologia para melhorar os seus produtos” (x[ = 4,2).

No que concerne ao cargo de chefia, os resultados obtidos divergem

relativamente aos colaboradores, indicando a percepção de uma cultura de apoio (x[ =

4,7). Esta tipologia de cultura é designada como cultura clã, orientada para a

flexibilidade e meio interno, e caracterizada pela existência de coesão e participação do

grupo de trabalho. A conclusão é comprovada pela percepção de “A organização desta

empresa é muito pessoal. As pessoas estão dispostas a partilhar o seu problema”, “Os

responsáveis da empresa são geralmente facilitadores, pessoas abertas aos problemas

humanos do seu pessoal”, “O ambiente da empresa é agradável e participativo. Existe

uma grande abertura e confiança, “O estilo de gestão da empresa é caracterizado pelo

trabalho de equipa, consenso e participativo”, “A empresa define o sucesso com base

no desenvolvimento dos recursos humanos, no trabalho em equipa e na preocupação

com as pessoas”. Conjuntamente com a cultura clã, a perceção de cultura adocrática (x[

= 4,3) e cultura burocrática (x[ = 4,3) foram as mais elevadas em relação às restantes.

De acordo com o conjunto de elementos supracitados é possível verificar uma

discrepância da cultura dominante percepcionada por colaboradores e chefia. Referente

11

ao primeiro exemplo é constatada uma cultura adocrática e burocrática, enquanto no

segundo exemplo é constatada uma cultura de clã. Contudo, ambos apresentam

indicadores de cultura de mercado baixos o que sugere um padrão comum na avaliação

dos dois grupos (cultura clã, burocrática e adocrática).

Tal como mencionado anteriormente, a eficácia organizacional é um constructo

amplo e subjetivo. Inclui uma multiplicidade de paradigmas que defendem diferentes

fatores influenciadores do conceito referido. No entanto, é possível referir que, a

eficácia organizacional resulta da capacidade da organização atingir os seus verdadeiros

objectivos (Robalo, 1995).

Relativamente ao caso particular da clínica SAMS ISCTE-IUL, esta delineia

como missão, a prestação de cuidados de saúde com elevada qualidade e segurança,

recorrendo às melhores práticas baseadas na evidência científica e tecnológica e na

colaboração dos profissionais mais qualificados numa ótica de integração de cuidados,

de cooperação e de colaboração multidisciplinares e de suporte no trabalho em rede.

Tendo em conta o referido, considera-se compreensível que os níveis mais altos na

avaliação de colaboradores e chefia tendam para a cultura adocrática, clã e burocrática.

Seguindo os pressupostos de Quinn e Rohrbaugh (1981 e 1983), a organização pode ser

definida como eficaz, uma vez que, procura o crescimento através da adaptação às

mudanças ambientais externas. De acordo com o paradigma de eficácia da “Escola do

Desenvolvimento Organizacional”, este é concordante com o(s) objetivo(s) da SAMS

ISCTE-IUL visto que se baseia na aplicação do conhecimento científico (Huse, 1978) e

tenciona a junção de metas organizacionais com as necessidades dos trabalhadores de

forma a alcançar os objetivos pretendidos (Lowler III, 1999).

6. Conclusão

Consideramos que os dados recolhidos através da nossa amostra são pouco

conclusivos para se definir, em concreto, o tipo de cultura organizacional e, como tal, os

diversos critérios de eficácia por que se rege a SAMS ISCTE-IUL. Uma vez que o

tempo para o desenvolvimento deste estudo foi limitado, não consideramos que a

metodologia aplicada na recolha de dados tenha sido suficiente para tirar conclusões

precisas, sendo que foi apenas usado o método quantitativo.

12

Para o estudo em questão, talvez tivesse sido interessante ter trabalhado com

uma amostra maior, já que uma amostra maior controla o problema de erros de amostra,

torna os dados recolhidos mais significativos e por se tratar de um número elevado,

permite ter uma perspectiva mais global da situação da empresa. Contudo, apesar destas

observações, consideramos que os dados recolhidos permitem uma noção básica do tipo

de cultura dos SAMS.

Por fim, para estudos futuros seria interessante colmatar algumas das limitações

encontradas e enunciadas, nomeadamente a dimensão da amostra, os métodos aplicados,

a obtenção de dados demográficos e, no seguimento dos métodos aplicados, talvez fosse

interessante realizar uma entrevista com a chefia.

13

7. Referências

Cameron, K. S., & Whetten, D. A. (1983). Some conclusions about organizational

effectiveness. Cameron, K.S., & Whetten, D. A. (Eds), Organizational

effectiveness: A comparison of multiple models (pp. 1–24, 261-277). New York:

Academic Press, Inc.

Fernandes, A. (2007). O paradigma económico de eficácia organizacional. Revista

Técnicos Oficiais de Contas, 3, 54-56.

Fernandes, A. (2007). O paradigma político de eficácia organizacional. Revista Técnicos

Oficiais de Contas, 87, 50-52.

Fernandes, A. (2006), «Paradigmas de eficácia organizacional», Revista Portuguesa e

Brasileira de Gestão, vol. 5, nº 3

Kruglianskas, I & Giovannini (2005). Eficácia organizacional: um estudo multicasos de

sistemas de gestão e qualidade. Revista Administração, 40 (1), 83-85.

Robalo, António (1995), Eficácia e eficiência organizacionais, Revista Portuguesa De

Gestão. - Vol. 2/3, nº (1995), p. 105-116, R7 ISPA

SAMS (s.d). Homepage. Consultado em Outubro 28, 2014 em:

http://www.sbsi.pt/sams/servicos/Pages/default.aspx

Sebastião, Delfina (2009), A INFLUÊNCIA DA CULTURA/CLIMA

ORGANIZACIONAL E DA

SATISFAÇÃO COM O SUPORTE SOCIAL NO STRESSE PERCEBIDO. Tese de

Mestrado apresentada à Universidade Autónoma de Lisboa e à Universidade do Algarve

14

8. Anexos

8.1. Estrutura da Direção dos SAMS

8.2. Resultados do Questionário de Eficácia Organizacional

Flexibilidade

Invoção

Externo

Objetivos

Controlo

Regras

Interno

Apoio

-4

1

6

4.6

3.84.7

4.4

Resultados Questionário de Eficácia Organizacional

15

Fig. (nº1) – Estrutura da Direção dos SAMS.

Fig. (nº2) – Resultados Questionário de Eficácia Organizacional

8.3. Questionários

8.3.1. Questionário de eficácia organizacional

Questionário de Eficácia Organizacional

Apresentamos-lhe pequenas descrições que podem caracterizar a empresa onde

presentemente trabalha. Em relação a cada uma, deverá indicar o grau em que a

mesma se aplica à sua empresa, assinalando com um X a coluna que está sob a

palavra apropriada.

Por favor tome em consideração a opinião que tem da empresa como um todo.

De modo nenhum

Nenhum

Um pouco

Bastante

Muito Muitíssimo

1. Obediência às normas

2. Regras formalmente impostas

3. Cumprimento das regras

4. Formalização

5. Respeito pela autoridade

6. Aceitação do erro

7. Apoio aos colegas

8. Apoio na resolução dos problemas de trabalho9. Harmonia interpessoal

10. Ambiente agradável de trabalho

Continue a responder, mas agora com nova escala.

Nunca Raramente Por vezes

Com frequência

Quase sempre

Sempre

11. A empresa procura novos mercados para os seus produtos/serviços?12. A empresa procura

16

oportunidades no meio exterior?13. A empresa investe em novos produtos/serviços?14. Nesta empresa, as exigências externas pressionam a investigação e o desenvolvimento?15. A empresa utiliza bem a tecnologia para melhorar os seus produtos?16. Você recebe instruções preciosas relacionadas com o trabalho?17. O seu desempenho individual é avaliado?18. A sua avaliação é feita em função do grau em que os objetivos são atingidos?19. A Direção estabelece os objetivos a alcançar?20. Existem critérios objetivos para medir o desempenho de cada um?

8.3.2. Questionário de Cultura Organizacional

Questionário de Cultura Organizacional

Na lista seguinte são descritos aspetos do local onde trabalha. A sua tarefa consiste em

indicar até que ponto esta instituição se enquadra nesses parâmetros.

A escala de sete pontos apresentada, inicia-se no 1 que corresponde a “muito

raramente” e termina em 7 que corresponde a “muito frequentemente”.

Os dados deste questionário serão confidenciais.

Muito

raram.

Muito

freq.

1 A organização desta empresa é muito pessoal. É como uma grande família. As pessoas estão dispostas a partilhar os seus problemas.

1 2 3 4 5 6 7

2 A organização da empresa é muito dinâmica e empreendedora. As pessoas estão dispostas a correr riscos.

1 2 3 4 5 6 7

3 A organização da empresa é muito estruturada e formalizada. Os

1 2 3 4 5 6 7

17

procedimentos burocráticos regem normalmente o que as pessoas fazem.

4 A organização da empresa está muito orientada para os resultados. A maior preocupação consiste nos resultados/números alcançados. Os indivíduos são orientados para o desempenho e produtividade.

1 2 3 4 5 6 7

5 Os responsáveis da empresa são geralmente considerados como sendo mentores, facilitadores, pessoas atentas aos problemas humanos do seu pessoal.

1 2 3 4 5 6 7

6 Os responsáveis da empresa são geralmente considerados como empreendedores, inovadores ou indivíduos que aceitam novos desafios.

1 2 3 4 5 6 7

7 Os responsáveis da empresa são normalmente designados como sendo coordenadores, organizadores ou profissionais eficientes.

1 2 3 4 5 6 7

8 Os responsáveis da empresa são de uma maneira geral considerados como grandes diretores, produtivos e competitivos, orientados para os resultados.

1 2 3 4 5 6 7

9 A base sobre a qual se mantém a empresa é a lealdade e a implicação. A coesão e o trabalho de equipa são caraterísticas desta organização.

1 2 3 4 5 6 7

10 A base sobre a qual se mantém a empresa é a preocupação com o desenvolvimento e inovação.

1 2 3 4 5 6 7

11 Os princípios que regem a empresa são os princípios formais, regras e procedimentos detalhados. É importante manter um funcionalmente regular.

1 2 3 4 5 6 7

12 A preocupação com a produção e a consecução de objetivos são os princípios fundamentais que regem a empresa. Enfatiza-se um posicionamento centrado nos números/resultados.

1 2 3 4 5 6 7

13 O ambiente da empresa é agradável e participativo. Existe uma grande abertura e confiança.

1 2 3 4 5 6 7

14 O ambiente da empresa carateriza-se pela inovação, criatividade e vontade de enfrentar novos desafios. Privilegia-se a mudança e o desenvolvimento.

1 2 3 4 5 6 7

15 O ambiente da empresa carateriza-se pelo rigor e clareza. Os procedimentos

1 2 3 4 5 6 7

18

são claros.16 O ambiente da empresa é competitivo e

conflituoso. Dá-se ênfase aos resultados alcançados.

1 2 3 4 5 6 7

17 A organização define o sucesso com base no desenvolvimento dos recursos humanos, no trabalho em equipa e na preocupação com as pessoas.

1 2 3 4 5 6 7

18 A empresa define o sucesso com base na posse de competências únicas e capacidades de desenvolver ações que outras organizações não fazem. É inovadora e em algumas áreas é considerada a melhor de Portugal.

1 2 3 4 5 6 7

19 A empresa define o sucesso com base na manutenção da atividade diária, evitando os sobressaltos. O cumprimento das normas e rotinas é assegurado e são pontos-chave desta organização.

1 2 3 4 5 6 7

20 A empresa determina o sucesso com base na quota e penetração no mercado. Os objetivos numéricos norteiam toda a atividade da organização.

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21 O estilo da gestão da empresa é caracterizado pelo trabalho de equipa, consenso e participativo.

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22 O estilo de gestão da empresa é caracterizado pela iniciativa individual, liberdade e originalidade.

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23 O estilo de gestão da empresa é caracterizado pela manutenção da atividade normal sem sobressaltos, cumprimento das rotinas e assegurando a previsibilidade.

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24 O estilo de gestão da empresa é caracterizado por uma forte competitividade, produção e desempenho centrado nos resultados.

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