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HOSPITAL DISTRITAL DE SANTARÉM, epe
Relatório do Governo Societário
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ÍNDICE
I. Missão, Objetivos e Políticas .................................................................... 3
II. Estrutura de capital ................................................................................. 5
III. Participações Sociais e Obrigações detidas ............................................... 5
IV. Órgãos Sociais e Comissões ...................................................................... 5
Administração e Supervisão ........................................................................... 5
Fiscalização ................................................................................................... 14
Revisor Oficial de Contas (ROC) .................................................................... 14
Auditor Externo ............................................................................................ 15
V. Organização Interna .............................................................................. 15
Estatutos e Comunicações ............................................................................ 15
Controlo interno e gestão de riscos .............................................................. 16
Regulamentos e códigos ............................................................................... 22
Sítio de Internet ............................................................................................ 25
VI. Remunerações ....................................................................................... 26
Divulgação das Remunerações ..................................................................... 26
VII. Transações com partes Relacionadas e Outras ........................................................ 27
VIII. Análise de sustentabilidade da empresa nos domínios económicos, social e ambiental
................................................................................................................................... 28
IX. Avaliação do Governo Societário ............................................................................. 32
HOSPITAL DISTRITAL DE SANTARÉM, epe
Relatório do Governo Societário
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I. MISSÃO, OBJETIVOS E POLÍTICAS
Missão
O Hospital tem como Missão, prestar cuidados de saúde de qualidade, acessíveis, em tempo
oportuno, num quadro de desenvolvimento económico e financeiro sustentável.
Visão
O Hospital tem como Visão, ser um hospital de referência pela capacidade de resposta às
necessidades dos utentes e pela qualidade técnica e humana dos profissionais de forma a ser
reconhecido como tal pelos utentes e pelas entidades que avaliam o Serviço Nacional de
Saúde.
Valores
No desenvolvimento da sua atividade, o Hospital, tem como base os seguintes Valores
essenciais:
a) Orientação ao doente - Ter uma orientação clara para o doente, respondendo às suas
necessidades, de acordo com as melhores práticas disponíveis;
b) Inovação - Ter um compromisso com a inovação, criando soluções flexíveis que
permitam assegurar a prestação de melhores cuidados de saúde;
c) Ética nas Relações Pessoais, Profissionais e Institucionais - Defender e aplicar
princípios de ética nas relações pessoais, profissionais e institucionais, na utilização de
recursos escassos e na aplicação de princípios de equidade;
d) Qualidade e Ambiente - Salvaguardar e privilegiar a implementação permanente de
normas de qualidade e de práticas ambientais corretas e responsáveis;
e) Responsabilidade Social - Assumir todos os dias a responsabilidade social perante a
comunidade e demais agentes da envolvente interna e externa;
f) Realização dos Colaboradores - Ser uma organização onde os colaboradores
encontrem espaço para a realização pessoal e profissional;
g) Criação de Valor Económico e Social - Ter sempre presente a necessidade de criar
valor, assumindo um comportamento socialmente responsável e coerente para todas
as partes envolvidas
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Políticas e linhas de ação
As políticas que norteiam a governação do Hospital assentam, antes de mais, no respeito pelos
valores, pelo cumprimento da missão e pela promoção da visão enquanto conjunto de
princípios que levam à satisfação das necessidades em saúde das populações que servem à
realização pessoal e profissional de todos os trabalhadores. Tudo deve ser feito sempre com
eficiência e qualidade.
Objetivos
Na sua atuação, o HDS pauta-se pela prossecução dos seguintes objetivos:
a) O fim primário é o tratamento e a reabilitação, em tempo clinicamente adequado, dos
doentes em condições ótimas de qualidade e humanidade dos serviços prestados;
b) O internamento hospitalar deve restringir-se aos casos em que a assistência não possa
ser prestada em regime ambulatório e/ou domicílio, viabilizando-se, sempre que se
justifique, a prestação noutro estacionamento mais apropriado, de acordo com a
atuação integrada do HDS com outras unidades de saúde;
c) Todos os Serviços e Unidades Funcionais do HDS, devem atuar sempre em estreita
articulação interna, desenvolvendo sinergias, independentemente da especialidade a
que se dediquem;
d) A assistência hospitalar não cessa necessariamente com a alta dos doentes, pelo que
os Serviços devem assegurar tanto quanto possível, o acompanhamento da sua
evolução clínica posterior.
Fator chave
O fator chave que identificamos como o mais crítico para o resultado do Hospital /Empresa
resulta da circunstância de deter um “cliente” que representa cerca de 95% da atividade
realizada no Hospital.
Neste contexto, existe uma forte dependência o que retira ao Hospital a capacidade negocial
relativamente às condições em que se processa a faturação dessa atividade.
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II. ESTRUTURA DE CAPITAL
O Capital Estatutário do Hospital Distrital de Santarém, EPE é de 77.254.541,00€, detido na
totalidade pelo Estado e tutelado pelo Ministério das Finanças na área financeira e pelo
Ministério da Saúde na área setorial.
III. PARTICIPAÇÕES SOCIAIS E OBRIGAÇÕES DETIDAS
O Hospital não detém participações nem obrigações de outras sociedades.
IV. ÓRGÃOS SOCIAIS E COMISSÕES
ADMINISTRAÇÃO E SUPERVISÃO
Modelo organizativo
O modelo organizativo que suporta a estrutura de funcionamento do Hospital é um
instrumento dinâmico, em aperfeiçoamento contínuo, no sentido do melhor ajustamento e
adequação a uma resposta permanente às novas exigências impostas à Gestão Hospitalar,
para uma eficiência global e sectorial mais satisfatória e um envolvimento mais comprometido
de todos os profissionais, particularmente os que assumem responsabilidades nas hierarquias
técnicas e nas hierarquias funcionais.
Assente numa filosofia de Departamento, foram tomadas medidas e desenvolvidas acções
reorganizativas, fundamentalmente com o reforço do envolvimento de todos os agentes,
internos e externos, na governação dos cuidados de saúde, agregando ou desagregando
unidades, tornando-as mais eficientes e potenciando-lhes as suas capacidades.
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Regras estatutárias
As regras estatutárias sobre procedimentos aplicáveis à nomeação e substituição dos
membros do Conselho de Administração são as seguintes:
Anexo II ao Decreto-lei n.º 233/05, de 29 de Dezembro (alterado e republicado
pelo Decreto-Lei n.º 244/2012, de 9 de novembro);
Regulamento Interno;
Composição do conselho
O Conselho de Administração do HDS tem a seguinte composição:
Todos os membros do Conselho de Administração são membros executivos.
Sínteses curriculares
Indicam-se as sínteses curriculares dos membros do Conselho de Administração, indicando as
principais atividades profissionais exercidas nos últimos anos.
Presidente Conselho de Administração - JOSÉ RIANÇO JOSUÉ
Data de Nascimento: 20/01/1954
Habilitações Académicas
Licenciatura em Economia
Pós Graduação em Administração Hospitalar
Mandato Cargo NomeDesignação Legal da
atual Nomeação
N.º Mandatos
exercidos na
sociedade
Presidente José Rianço Josué 3
Vogal Executivo João Maria Roxo Vaz Rico -
Director Clínico Maria Lopes André Jorge Bernardes 3
Enfermeira Directora Ilda Ferreira Baptista M.Silva Veiga 3
*Produz efeitos a 01.09.2012
2012-2014
Resolução n.º 34/2012,
Conselho de Ministros
de 16.08.2012*
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Pós Graduação em Comunicação e Marketing em Saúde
Programa de Alta Direção de Instituições de Saúde
Atividade Profissional
Categoria: Administrador Hospitalar de 2ª Classe
SITUAÇÃO FUNCIONAL NO HOSPITAL DISTRITAL DE SANTARÉM:
01-08-94 a 15-12-02 – Administrador Delegado
SITUAÇÃO FUNCIONAL – CENTRO HOSPITALAR DO MÉDIO TEJO S.A.
16-12-02 a 13-04-05 – Vogal Executivo do Conselho de Administração
14-04-05 a 14-06-05 – Presidente do Conselho de Administração
SITUAÇÃO FUNCIONAL NO HOSPITAL DISTRITAL DE SANTARÉM, S A:
15.06.05 a 31.12.05 – Presidente do Conselho de Administração
SITUAÇÃO FUNCIONAL - HOSPITAL DISTRITAL DE SANTARÉM, E.P.E.
Desde 01.01.06: Presidente do Conselho de Administração
Vogal do Conselho de Administração – JOÃO MARIA ROXO VAZ RICO
Data de Nascimento: 07/05/1961
Habilitações Académicas
Licenciatura em Direito
Pós graduação em Administração Hospitalar
Atividade Profissional
Categoria: Administrador Hospitalar de 2ª Classe
SITUAÇÃO FUNCIONAL – HOSPITAL DISTRITAL DE ABRANTES
01-08-1996 a 15-12-2002 – Administrador Hospitalar de área
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SITUAÇÃO FUNCIONAL – CENTRO HOSPITALAR MÉDIO TEJO
16-12-2002 a 09-06-2005 – Administrador Hospitalar de área
SITUAÇÃO FUNCIONAL - CENTRO HOSPITALAR MÉDIO TEJO
10-06-2005 a 16-09-2007 – Vogal do Conselho de Administração
SITUAÇÃO FUNCIONAL – CENTRO HOSPITALAR MÉDIO TEJO
17-09-2007 a 31-08-2012 – Administrador Hospitalar de área
SITUAÇÃO FUNCIONAL - HOSPITAL DISTRITAL DE SANTARÉM, E.P.E.
Desde 01.09.2012: Vogal Executivo do Conselho de Administração
Diretora Clínica - MARIA LOPES ANDRÉ JORGE BERNARDES
Data de Nascimento: 24/01/1955
Habilitações Académicas
Licenciatura em Medicina
Especialista em Cirurgia Geral
Atividade Profissional
Categoria: Chefe de Serviço de Cirurgia Geral
SITUAÇÃO FUNCIONAL – HOSPITAL DISTRITAL DE SANTARÉM
1-01-80 – Interno Policlínica
1-01-82 – Serviço Médico à Periferia
1-10-83 – Interno do Internato Complementar de Cirurgia Geral
1-01-90 – Assistente Eventual de Cirurgia Geral
1-10-92 – Assistente Hospitalar de Cirurgia Geral
7-06-97 – Assistente Graduado de Cirurgia Geral
1-02-01 – Chefe de Serviço de Cirurgia Geral
CARGOS DESEMPENHADOS NO HOSPITAL DISTRITAL DE SANTARÉM
1-01-05 – Diretora do Departamento de Cirurgia
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SITUAÇÃO FUNCIONAL NO HOSPITAL DISTRITAL DE SANTARÉM, S.A.
1-01-2005 a 31-07-2011– Diretora do Departamento de Cirurgia
Enfermeira Diretora - ILDA FERREIRA BATISTA MARMELO DA SILVA VEIGA
Data de Nascimento: 16/02/1959
Habilitações Académicas
29-02-80 – Conclusão do Curso de Enfermagem
26-05-93 – Equivalência ao Bacharelato em Enfermagem
31-07-97 – Curso Estudos Sup. Espec. Administração Serviços Enfermagem
Atividade Profissional
Categoria: Enfermeira Chefe
SITUAÇÃO FUNCIONAL:
01-04-80 – Início de funções – Enfermeira de 2ª classe
14-01-86 – Enfermeira Graduada
08-02-01 – Enfermeira Chefe
SITUAÇÃO FUNCIONAL NO HOSPITAL DISTRITAL DE SANTARÉM, S.A.
04-07-05 a 31.12.05 – Enfermeiro Diretor e Vogal do Conselho de Administração.
SITUAÇÃO FUNCIONAL NO HOSPITAL DISTRITAL DE SANTARÉM, E.P.E.
Desde 01.01.06: Enfermeiro Diretor e Vogal do Conselho de Administração
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Organograma
O Organograma do Hospital de Santarém:
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Repartição de competências
Ao Presidente do Conselho de administração, Dr. José Rianço Josué, encontra-se atribuída a
responsabilidade de coordenação e gestão dos seguintes serviços e áreas funcionais:
Comunicação e Imagem;
Gabinete do Utente.
Gestão Financeira, Contabilidade e Tesouraria;
Planeamento e Controlo de Gestão e Informação;
Serviço de Aprovisionamento;
Serviços Farmacêuticos;
Serviço de Instalações e Equipamentos;
Ao Vogal Executivo, Dr. João Maria Roxo Vaz Rico, encontra-se atribuída a responsabilidade de
coordenação e gestão dos seguintes serviços e áreas funcionais:
Gabinete da Promoção e Garantia da Qualidade;
Gestão de Doentes e Arquivo Clínico;
Gestão Hoteleira;
Gestão de Recursos Humanos;
Gestão do Risco
Gestão das Tecnologias de Informação.
À Diretora Clínica, Dr.ª Maria Lopes André Jorge Bernardes, de que dependem o pessoal das
carreiras médicas, técnicos superiores de saúde, técnicos de diagnóstico e terapêutica,
encontra-se atribuída a responsabilidade de coordenação e gestão dos seguintes serviços e
áreas funcionais:
Comissão de Controlo da Infeção Hospitalar;
Comissão de Ética;
Comissão de Farmácia e Terapêutica;
Comissão de Formação e do Internato Médico;
Comissão de Humanização e Qualidade dos Serviços;
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Comissão Médica;
Comissão Técnica de Certificação das Condições da I.M.G.
Gabinete da Codificação;
Serviço de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho;
Serviço Social;
Unidade Hospitalar de Gestão de Inscritos para Cirurgia (UHGIC).
À Enfermeira Diretora, Enfermeira Ilda Silva Veiga, de que dependem o pessoal das carreiras
de enfermagem e assistentes operacionais cujo conteúdo funcional esteja sob a supervisão e
coordenação das chefias de enfermagem, encontra-se atribuída a responsabilidade de
coordenação e gestão dos seguintes serviços e áreas funcionais:
Comissão de Enfermagem;
Desenvolvimento e Organização;
Serviço Central de Esterilização;
Delegação de competências
Para além das competências específicas do presidente do conselho de administração, previstas
no artigo 8º dos estatutos constantes do anexo II ao Decreto-Lei n.º 233/2005, de 29 de
Dezembro, a cada um dos membros executivos do conselho de administração encontram-se
delegadas as seguintes competências:
No Presidente do Conselho de Administração, Dr. José Rianço Josué:
Autorizar os procedimentos de empreitadas de obras públicas, locações de bens e
serviços, propor os júris e comissões de análise;
Autorizar despesas com empreitadas de obras, locação e aquisição de bens e
serviços até ao montante de 500.000€.
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No Vogal do Conselho de Administração, Dr. João Maria Roxo Vaz Rico:
Autorizar despesas com empreitadas de obras, locação e aquisição de bens e
serviços até ao montante de 250.000€, na ausência ou impedimento do Presidente
do Conselho de Administração;
Aprovar as escalas de pessoal;
Autorizar a prestação de trabalho extraordinário, que não exceda um terço do
vencimento, de acordo com as determinações legais em vigor, e tendo em conta
os limites definidos pelo Conselho de Administração.
Funcionamento do Conselho de Administração
O Conselho de Administração reúne ordinariamente, uma vez por semana e, ainda, sempre
que convocado pelo presidente ou por solicitação de dois dos seus membros ou do fiscal
único.
As deliberações do conselho de administração são tomadas por maioria simples dos votos dos
membros presentes, tendo o presidente voto de qualidade.
Das reuniões do conselho de administração são lavradas atas.
a) No decurso de 2013, tiveram lugar 43 reuniões do Conselho de Administração, cuja
assiduidade dos seus membros foi a seguinte:
b) A Diretora Clínica é docente no Instituto Politécnico de Santarém, no Curso Superior de
Enfermagem.
c) Nos termos do n.º 17, Parte II, do Anexo à RCM n.º 49/2007, de 28 de março, compete ao
Fiscal Único do HDS emitir um relatório de avaliação do desempenho individual dos
Cargo Nome Presenças
Presidente José Rianço Josué 40
Vogal Executivo João Maria Roxo Vaz Rico 43
Director Clínico Maria Lopes André Jorge Bernardes 40
Enfermeira Directora Ilda Ferreira Baptista M.Silva Veiga 38
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gestores executivos, bem como uma apreciação global das estruturas e dos mecanismos
de governo em vigor na EPE.
d) Não existem comissões no Órgão de Administração.
FISCALIZAÇÃO
O órgão de fiscalização do HDS é o Fiscal Único, conforme estatuído pelo art.º 15º, do Decreto-
Lei n.º 233/2055, de 29 de dezembro
REVISOR OFICIAL DE CONTAS
Nos termos dos Estatutos dos Hospitais EPE (art.º 15) o fiscal único tem um mandato de 3
anos renovável uma única vez.
A SROC e o ROC, seu representante, prestam serviços nesta sociedade desde 2012.
Apresentamos o quadro com a remuneração do Revisor Oficial de Contas:
Mandato Cargo NomeDesignação Legal da
atual Nomeação
N.º Mandatos
exercidos na
sociedade
2012-2014 Efetivo
Carlos Teixeira, Noé Gomes &
Associados SROC n.º 28 e CMVM
(4681), representada pelo Dr. Jorge
Marques Pereira Ribeiro (ROC n.º
1009). *
Despacho SETF N.º
1586/2012, de
01.10.2012
1
Suplente
Cravo, Fortes, Antão & Associados
SROC n.º 87 representada pelo Dr.
Adelino Azevedo Antão, ROC n.º
589.
* Nomeado pelo Despacho n.º 2448/12, de 12 de dezembro, para substituir o Dr. Carlos Manuel Duarte Teixeira - ROC n.º541
Fixada Bruto Pago
2012-2014 ROC
Carlos Teixeira, Noé Gomes &
Associado SROC n.º 28 e CMVM
(4681), representada pelo Dr. Jorge
Marques Pereira Ribeiro (ROC n.º
1009). *
- 10.783,80 €
* Nomeado pelo Despacho n.º 2448/12, de 12 de dezembro, para substituir o Dr. Carlos Manuel Duarte Teixeira - ROC n.º541
Mandato Cargo NomeRemuneração Anual
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Não foram prestados outros serviços pela SROC.
AUDITOR EXTERNO
O HDS não tem Auditor Externo.
V. ORGANIZAÇÃO INTERNA
ESTATUTOS E COMUNICAÇÕES
A alteração dos estatutos da sociedade constitui competência governamental.
Comunicação de irregularidades
Existe um regulamento de comunicação de irregularidades, elaborado pelo auditor
interno, em conformidade com o estabelecido no n.º 4 do artigo 17.ºA do Estatuto dos
Hospitais EPE.
No ano de 2013 não foram recebidas comunicações de irregularidades.
Políticas antifraude
Há um Plano de Gestão de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas, publicado no sítio da
Internet.
Encontra-se em fase de elaboração o Relatório Identificativo das Ocorrências, ou Risco de
Ocorrências do ano de 2013.
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CONTROLO INTERNO E GESTÃO DE RISCOS
Sistema de controlo interno
O HDS dispõe de um sistema de controlo interno, evidenciado, nomeadamente pela existência
de regulamentos para as áreas-chave e acompanhamento do desempenho dos indicadores-
chave como por exemplo, dos consumos, dos níveis de atividade, dos principais gastos, a
verificação de existências e a verificação (periódica e extraordinária) de fundos de maneio.
No Serviço Financeiro são desenvolvidas várias ações de monitorização com vista á eficiência e
eficácia do Serviço:
Ao nível da tesouraria é conferido o caixa em dias aleatórios e sempre que existe
alteração do funcionário da tesouraria, os fundos de maneio são controlados
mensalmente e o fundo fixo de caixa sempre que existe um levantamento do
mesmo;
Os utentes são incentivados a utilizar preferencialmente o pagamento automático
(multibanco);
As folhas de caixa são contabilizadas/conferidas até 3 dias úteis após o pagamento
e cobrança;
Ao nível da conferência e receção de faturas é conferida a fatura com os requisitos
legais, bem como a conformidade com a guia de entrada e respetiva nota de
encomenda;
Ao nível da Despesa são conferidas mensalmente as faturas lançadas,
especializado os custos não lançados e controlado o circuito dos exames ao
exterior. A base de dados de fornecedores é conferida sempre que existe alguma
alteração ou aquando o pagamento ao fornecedor;
Mensalmente são efetuadas as reconciliações bancárias com as Instituições
Financeiras;
Trimestralmente é conferido o Inventário com o Serviço de Património;
Ao longo do ano são feitas circularizações com os saldos de fornecedores, por
forma a no final do ano existirem divergências mínimas;
No final de cada mês são analisados as listagens de compromissos fornecidos aos
serviços de aprovisionamento e farmácia com os mapas da LCPA a enviar à ACSS;
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Trimestralmente é analisado os compromissos fornecidos que ainda não tem nota
de encomenda associada;
Ao nível da Receita são feitas circularizações com os saldos de clientes anualmente
e ao nível das entidades que fazem parte do projeto Clearing House as
reconciliações são feitas trimestralmente;
São enviados postais e ofícios trimestralmente a solicitar os valores em dívida;
Diariamente são conferidas as taxas moderadoras através do controlo dos recibos
anulados;
Diariamente são registados todos os meios de pagamento que o HDS recebe pelo
correio.
Auditoria Interna
No HDS existe:
Um auditor interno, a quem compete, nos termos do n.º 1, do art.º 17º do anexo II ao
Decreto- Lei n.º 233/2005, de 29 de dezembro, o controlo interno e de gestão de
riscos nos domínios contabilístico, financeiro, operacional, informático e dos recursos
humanos, assegurando ainda as consequências especiais elencadas no n.º 1 dos
referidos artigo e diploma;
A Comissão de Gestão do Risco que engloba o risco clínico e o não clínico;
O Serviço de Segurança Higiene Saúde no Trabalho que tem como objetivo promover
a segurança, higiene e saúde nos locais de trabalho, assegurar a integridade física e
psíquica dos trabalhadores, assim como a prevenção dos riscos profissionais, por
forma a diminuir os acidentes de trabalho e doenças profissionais;
O Grupo de Coordenação Local do Programa de Prevenção e Controlo de Infeção e
Resistências aos Antimicrobianos, que atua no âmbito do programa com o mesmo
nome criado para o combate às elevadas taxas de infeção associadas aos cuidados de
saúde.
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Política de qualidade
Consta na política da qualidade, no sítio da internet:
“A preocupação com a qualidade está integrada na afirmação da missão do HDS e constitui
uma prioridade estratégica a par com a satisfação de todos os envolvidos no processo de
prestação de cuidados de saúde.
A Visão do HDS engloba a perspetiva relacional e técnica da qualidade, assente em normas de
referência e numa filosofia de melhoria contínua.
No HDS, a qualidade está associada à Gestão do Risco e à promoção de um ambiente seguro
quer para o doente e seus familiares, quer para os seus colaboradores.
Materializa-se nas atividades, entre outras, de avaliação do risco, sistema de notificação de
eventos adversos, análise de causa raiz de eventos adversos, formação e desenvolvimento
profissional, análise e revisão de processos e acreditação e certificação de serviços.“
Áreas funcionais do controlo de riscos
Podemos identificar as seguintes áreas funcionais com competências no controlo de riscos:
Serviço de Instalações e Equipamentos;
Serviço de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho;
Grupo de Coordenação Local do Programa de Prevenção e Controlo de Infeção e
Resistências aos Antimicrobianos.
Tipos de riscos
No HDS identificam-se os seguintes riscos possíveis, por áreas:
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Serviços Financeiros
RISCO POTENCIAL RISCOS ASSOCIADOS
Gestão de Tesouraria
a) Desvio de Fundos
b) Utilização indevida
c) Cobranças não liquidadas
d) Depósitos não efectuados
Facturação (Receita)
a) Falta de rigor
b) Contas de Clientes
c) Atrasos indevidos
Facturação (Despesa)
a) Incumprimento do Manual de Procedimentos
b) Alterações relativas a Fornecedores
c) Viciação de conferência de facturas
Gestão do Contencioso a) Prescrição de prazos
b) Violação do dever de sigilo
Serviços de Aprovisionamento e de Logística
RISCO POTENCIAL RISCOS ASSOCIADOS
Processos Administrativos de
aquisição de bens e de serviços
a) Princípios da Concorrência
b) Princípios da Transparência
c) Princípio da Igualdade
Procedimentos Pré-Contratuais a) Constituição dos júris dos procedimentos
b) Rigor de processos
Fundo de Maneio a) Utilização indevida
b) Desconformidade documental e numerário
Recepção de Materiais
a) Desvio à recepção
b) Recepção não controlada
c) Desconformidade na recepção
Gestão de Stocks a) Movimentos não efectuados
b) Desvio de bens
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Recursos Humanos
RISCO POTENCIAL RISCOS ASSOCIADOS
Inserção de dados do cadastro do
trabalhador
a) Erros de identificação
b) Omissão de informação
c) Registos e contagem
Inserção de dados relativos ao
processamento de salários
a) Falta de rigor
b) Dados viciados
c) Desconformidade de abonos e/ou descontos
Gestão dos dados de assiduidade
dos trabalhadores
a) Utilização indevida de dados
b) Violação do sistema de pontualidade e assiduidade
Prestação de informação para a
gestão (CA)
a) Falta de rigor na informação
b) Documentação em desconformidades
c) Viciação de Contratos de Trabalho e de condições de
contrato
Processos administrativos de
recrutamento e selecção
a) Princípio da Transparência
b) Princípio da Igualdade
c) Princípio da liberdade de candidatura
d) Constituição dos júris
Serviços de Instalações e de Equipamentos
RISCO POTENCIAL RISCOS ASSOCIADOS
Gestão do Imobilizado
a) Desvios por colaboradores ou por terceiros
b) Desconformidades nos registos de património
c) Gestão da obsolescência e adequação
Gestão de Contratos de
Manutenção
a) Valores e preços justos
b) Número de visitas
c) Intervenções efectivas e materiais aplicados
Fiscalização de Obras
a) Materiais aplicados
Quantidades
Qualidade
Apropriação
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Verificação e conferência de
facturas
a) Trabalhos realizados
b) Recepção de equipamentos em conformidade
Gestão de Doentes
RISCO POTENCIAL RISCOS ASSOCIADOS
Registo dos dados identificativos a) Do utente
b) Da Entidade Responsável
Arquivo Clínico Organizado e
Funcional
a) Utilização indevida de informação clínica
b) Processos mal arquivados e duplicados
c) Acesso reservado ao Arquivo Clínico e quebra de
confidencialidade
Taxas Moderadoras
a) Falta de cobrança
b) Cobrança indevida
c) Erros de taxas cobradas
Gabinete de Tecnologias de Informação
RISCO POTENCIAL RISCOS ASSOCIADOS
Falhas nos Sistemas Instalados
a) Com efeitos no registo das actividades
b) Com efeitos na facturação
c) Com compromisso de operacionalidade
Rigor e Confidencialidade a) Exposição interna e externa
Serviços Hoteleiros
RISCO POTENCIAL RISCOS ASSOCIADOS
Lavandaria e Tratamento de
Roupas
a) Rigor em contagem e pesagens
b) Desvios e Abates
Serviço de Alimentação e Dietética a) Rigor nos registos
b) Cumprimentos dos contratos
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Processo de identificação de riscos
De acordo com as orientações da Direção Geral da Saúde os processos de identificação,
avaliação, acompanhamento, controlo, gestão e mitigação de riscos do HDS seguem os
seguintes procedimentos:
O Sistema Nacional de Notificação de Incidentes e de Eventos Adversos (SNNIEA) é
estruturado de acordo com as recomendações da Organização Mundial de Saúde e o
Conselho da União Europeia. Abrange todos os níveis e áreas de prestação de
cuidados, tem como objetivo dotar os cidadãos e os profissionais de saúde de uma
ferramenta para a notificação e a aprendizagem com o erro. O Sistema assenta em
notificações feitas de forma voluntária, anónima, confidencial e não punitiva.
Pretende-se com este sistema evitar futuras ocorrências e encorajar os cidadãos e os
profissionais de saúde a notificar os incidentes e eventos adversos com que tomem
contacto.
O Serviço de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho (SSHT) atua de acordo com os
procedimentos específicos enquadrados na legislação do trabalho.
Sistema de controlo interno e de gestão do risco
Os principais elementos do Sistema de Controlo Interno e de Gestão de Risco implementados
no Hospital relativamente ao processo de divulgação financeira são:
Existência de manuais de procedimentos de trabalho no serviço financeiro de
acordo com orientações da ACSS;
Informação financeira reportada à ACSS mensalmente até ao dia 10 do mês
seguinte;
Outros pedidos de informação solicitados pela ACSS;
Reporte trimestralmente de informação à DGTF, INE, etc.;
Publicitação na página da Internet dos Relatórios e Contas anuais.
REGULAMENTOS E CÓDIGOS
Na perspetiva do seu enquadramento económico e social, o Hospital de Santarém está sujeito
ao normativo do Serviço Nacional de Saúde, da Lei de Bases da Saúde, do Estatuto decorrente
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da sua qualidade como Entidade Publica Empresarial e do Regulamento Interno aprovado pelo
Conselho de Administração e homologado pelo Senhor Ministro da Saúde.
O Hospital dispõe ainda de um amplo conjunto de regulamentos de serviço e de função que a
seguir se elencam:
Regulamentos internos
O HDS dispõe de um vasto conjunto de regulamentos de serviços e funções:
Regulamento das Estruturas de
Gestão do Risco
Formulário Interno de
Antibióticos
Plano de Emergência Interno
Plano de Prevenção do Risco
de Corrupção e Infrações
Conexas
Regulamento Interno Processo
de Avaliação de Desempenho
Regulamento de horários dos
Auxiliares Ação Médica
Regulamento de Bloco
Operatório Central
Regulamento da Unidade
Cirurgia Ambulatório
Regulamento da Comissão de
Controlo de Infeção Hospitalar
Regulamento do Serviço de
Comunicação, Imagem e
Atendimento ao Utente
Regulamento das Consultas
Externas
Regulamento do
Departamento de Formação e
Aperfeiçoamento Profissional
Regulamento das Visitas dos
Delegados de Informação
Médica
Regulamento dos horários de
Enfermagem
Regulamento do Gabinete de
Codificação e Auditoria
Regulamento do Gabinete
Utente
Regulamento dos Horários do
Hospital Distrital de Santarém
Regulamento do Hospital de
Dia de Oncologia Médica
Regulamento do Núcleo de
Estudos de Formação em
Enfermagem e Saúde
Regulamento a observar em
caso de óbito
Regulamento relativo à
produção da Cirurgia Adicional
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Regulamento Interno dos
Processos Clínicos
Regulamento Interno do
Centro de Responsabilidade
Integrado de Psiquiatria e
Saúde Mental do HDS
Regulamento das condições de
utilização da infraestrutura da
RIS para efeitos de
manutenção remota.
Regulamento de Segurança,
Higiene e Saúde no Trabalho
no HDS
Regulamento da Unidade
Médico-Cirúrgica do
Departamento Urgência (UMC)
Regulamento do Serviço de
Urgência
Regulamento do Regime de
Visitas e Acompanhantes em
regime de Internamento
Regulamento Interno da VMER
de Santarém
Regulamento de Aquisições e
Compras do Hospital
Regulamento de
Aprovisionamento
Regulamento de Espólios
Regulamento Interno do
Hospital de Santarém
Regulamento do Núcleo
Hospitalar de Apoio a Crianças
e Jovens em Risco
Regulamento de Assistência
Espiritual e Religiosa
Regulamento de Preparação
Centralizada de Citotóxicos
Regulamentos externos
Sistema Integrado de Gestão de Inscritos para Cirurgia (SIGIC)
Consulta Tempo e Horas (CTH)
Programa Tratamento Cirúrgico da Obesidade (PTCO)
Interrupção da Gravidez até às 10 semanas de Gestação (IG)
Programa Tratamento de Doentes em Tratamento com Infeção VIH/SIDA (TARC)
Programa Específico para Melhoria do Acesso ao Diagnóstico e Tratamento da
Infertilidade
Os Regulamentos referidos anteriormente encontram-se disponíveis no sítio da internet e/ou
na intranet do Hospital.
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Código de Ética
O Código de Ética do HDS foi aprovado a 6/05/2013 e divulgado no sitio da internet. Aplica-se
a todos os colaboradores do HDS, ligados a instituição a título permanente ou eventual,
qualquer que seja o regime legal que presida à constituição do respetivo vínculo, no
cumprimento das suas Missão, Visão e Valores.
SÍTIO DA INTERNET
O Hospital de Santarém tem o seguinte endereço no sítio da Internet:
http://www.hds.min-saude.pt/, onde a informação constante no quadro abaixo está
disponível:
S N N.A.
Estatutos atualizados (PDF) X
Historial, Visão, Missão e Estratégia X
Ficha síntese da empresa X
Identificação da Empresa:
Missão, objetivos, políticas, obrig. serv. público e modelo
de financiamentoX
Modelo Governo/Ident. Orgãos Sociais:
Modelo de Governo (identificação dos órgãos sociais) X
Estatuto remuneratório fixado X
Remunerações auferidas e demais regalias X
Regulamentos e Transações:
Regulamentos internos e externos X
Transações relevantes c/entidade(s) e relacionada(s) X
Outras transações X
Análise de sustentabilidade Económica, Social e Ambiental X
Avaliação do cumprimento dos PBG X
Código de Ética X
Informação financeira histórica e atual X
Esforço Financeiro do Estado X
DivulgaçãoInformação a constar no Site
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VI. REMUNERAÇÕES
ESTRUTURA DAS REMUNERAÇÕES
A política de remunerações dos órgãos de administração e fiscalização é definida pela Tutela
através de diploma legal.
DIVULGAÇÃO DAS REMUNERAÇÕES
O montante anual da remuneração auferida pelos membros do Conselho de Administração
é a descriminada nos seguintes quadros:
O montante anual da remuneração auferida pelos órgão de fiscalização – ver informação
do ponto Fiscalização- Revisor Oficial de Contas.
Unidade: €
Variável Fixa (1) Outra Redução Lei 12-A/2010 Redução (Lei OE) Redução anos anteriores Bruta após reduções
José Rianço Josué - € 76.516,04 € 3.825,64 € 7.269,08 € 1.489,20 € 63.932,12 €
João Maria Roxo Vaz Rico - € 64.538,00 € 3.226,90 € 6.131,24 € - € 55.179,86 €
Maria Lopes André Jorge Bernardes - € 86.748,50 € 4.337,34 € 8.241,08 € 1.343,04 € 72.827,04 €
Ilda Ferreira Baptista M.Silva Veiga - € 64.538,00 € 3.226,90 € 6.131,24 € 1.177,80 € 54.002,06 € Legenda:
- (1) Inclui Vencimento e Despesas de Representação, após aplicação da Resolução do Conselho de Ministros n.º 36/2012, de 26 de março.
NomeRemuneração Anual (€)
Fixado (1) ClassificaçãoVencimento (€)
(2)
Despesas
Representação (€)
(2)
Identificar
EntidadePagadora
José Rianço Josué 6.009 € B 4.204 € 1.471 €
João Maria Roxo Vaz Rico 4.806 € B 3.433 € 1.373 €
Maria Lopes André Jorge Bernardes B 5.239 € 1.116 € HDS O
Ilda Ferreira Baptista M.Silva Veiga 4.806 € B 3.433 € 1.373 €
Legenda:
- Opção pela remuneração do lugar de origem; O/D: origem/Destino
- (1) Inclui Vencimento e Despesas de Representação. Conforme Resolução do Conselho de Ministros n.º 18/2012, de 21 de fevereiro.
- (2) Após aplicação da Resolução do Conselho de Ministros n.º 36/2012, de 26 de março.
Estatuto Gestor Público
Nome
OPRLO*
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VII. TRANSAÇÕES COM PARTES RELACIONADAS E OUTRAS
Controlo de transações com partes relacionadas
Não se verificaram transações com partes relacionadas.
Outras transações
a) Os procedimentos adotados em matéria de aquisição de bens e serviços são os
previstos no Código Contratos Públicos definidos no Decreto-Lei n.º 149/2012 de
12/07, sendo que os mais utilizados têm sido:
Ajuste direto simplificado
Ajuste direto regime geral
Concurso público com e sem publicação JOUE
Acordo Quadro ao abrigo do art.º 259º do CCP
b) Transações que não tenham ocorrido em condições de mercado:
Prestação de serviços na área MCDT
Material de Ortopedia
c) Lista dos principais fornecedores do ano de 2013:
Fornecedores Valor
GILEAD SCIENCES, LTD. 2.155.529,00 €
ROCHE FARMACEUTICA QUIMICA 1.711.905,00 €
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL DE SAUDE DE LISBOA E
VALE TEJO 1.466.073,00 €
QUADRANTES 1.461.720,00 €
UNISELF 1.100.034,00 €
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VIII. ANÁLISE DE SUSTENTABILIDADE DA EMPRESA NOS DOMÍNIOS
ECONÓMICOS, SOCIAL E AMBIENTAL
No domínio económico, o sucesso do modelo empresarial dos Hospitais EPE está fortemente
dependente dos critérios de financiamento estabelecidos pelo acionista Estado em momentos
superiormente determinados por este na contratualização da produção, na fixação de preços
para remunerar essa produção e na definição das restantes regras de financiamento.
O Estado é atualmente o “cliente” quase exclusivo da atividade desenvolvida pelo Hospital,
tem tendencialmente vindo a crescer aproximando-se em 2013 dos 99% da faturação deste.
Esse protagonismo confere-lhe um estatuto múltiplo e omnipresente como pagador, que dita
as regras ao prestador, que fixa e condiciona as expectativas de produção, estabelece preços
que visam promover a eficiência, mais de acordo com a conjuntura de forte austeridade do
que com a estrutura de custos operacionais e reais e a dimensão da procura.
A existência sucessiva de orçamentos fortemente deficitários, por razões anualmente
demonstradas à priori, constitui um óbice continuado à melhoria da sustentabilidade
financeira, com compromisso económico em larga escala.
Um modelo de financiamento à produção assente em preços abaixo dos custos e a ausência
efetiva de financiamento ao investimento são dois fatores fortemente depressivos e que
contrariaram todos os esforços desenvolvidos para a sustentabilidade e para o equilíbrio
orçamental.
Efetivamente um Hospital é uma empresa simultaneamente de trabalho intensivo e de capital
intensivo. A atualização e requalificação permanente de edifícios, instalações, equipamentos,
tecnologias, técnicas, métodos, processos produtivos e materiais, formação, etc., são
exigências nunca prescindíveis para que o Hospital e a empresa se mantenham nas condições
que a natureza das suas atividades, em quantidade e em diferenciação, impõem para o
cumprimento da sua missão social e assistencial.
Para um Serviço Nacional de Saúde considerado como um dos melhores do mundo, com uma
prática clínica e terapêutica ao nível do que melhor se pratica nos países desenvolvidos e para
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uma medicina cada vez mais defensiva, só o enorme esforço empreendido pelo Hospital e
pelos seus profissionais tem permitido uma harmonia entre os recursos disponíveis e a
satisfação das necessidades das populações que servimos. Estamos contudo conscientes que a
sustentabilidade não está assegurada e que só com uma alteração do modelo de
financiamento se poderá enveredar por caminhos de equilíbrio e normalidade empresarial.
No âmbito do domínio social e neste quadro de constrangimentos a todos os níveis, as
estratégias adotadas têm consistido na identificação clara das necessidades em saúde das
populações e no desenho de uma resposta adequada a essas necessidades, satisfazendo-as
com o primado do serviço público prestado com as maiores preocupações de eficiência e de
respeito pelo “custo de oportunidade”.
Com a promoção da acessibilidade procurou-se garantir cuidados em tempo mais oportuno
quer em ambulatório quer em internamento.
Privilegiando o ambulatório médico e o ambulatório cirúrgico foi possível atender e tratar mais
doentes utilizando menos recursos, sem compromisso clínico e com ganhos sociais.
A atividade hospitalar assenta em números que evidenciam um volume assistencial de grande
monta quando contabilizamos diariamente mais de 1.500 doentes em ambulatório e cerca de
350 doentes internados.
A estratégia de satisfação desta procura, com eficiência e no comprimento das metas
contratualizadas é pluridimensional.
Podemos assim afirmar que as políticas para garantir a eficiência económica financeira, social e
ambiental, com salvaguarda das normas de qualidade têm sido asseguradas, e, pese embora
as dificuldades, os resultados são os esperados e positivos, com fragilidade na
sustentabilidade, por razões que o Hospital não controla na plenitude e que tem demonstrado
superiormente.
Apesar da redução de recursos humanos e da redução dos recursos financeiros disponíveis, foi
possível um elevado cumprimento das metas assistenciais quer em ambulatório quer em
internamento, respondendo socialmente as necessidades e anseios das populações,
recuperando o seu estado de saúde no melhor tempo possível e “devolvendo-as” à
comunidade e às famílias, com satisfação e níveis elevados de qualidade, como demonstram
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os elogios recebidos e o número de reclamações dentro de limites perfeitamente razoáveis,
tendo em atenção os milhões de momentos de verdade que sempre se vivem em ambiente
hospitalar.
Com uma criteriosa afetação de recursos a todos os níveis, o Hospital tem contribuído para a
sustentabilidade do Serviço Nacional de Saúde conferindo-lhe eficiência económica e
reconhecimento social bem expresso na forma como é apercebida pelos utentes e doentes a
qualidade dos serviços que lhes são disponibilizados.
Existem contudo riscos para a atividade e para o futuro da empresa, associados à conjuntura e
à impossibilidade de satisfazer necessidades exponencialmente crescentes com recursos
tendencialmente menores e raiando o nível da escassez.
Riscos de aumento da procura e da severidade das patologias
Riscos do peso do envelhecimento das populações
Riscos do desenraizamento social e familiar
Riscos da pobreza generalizada e dificuldade de aceder às terapêuticas
Riscos de falta de recursos humanos mais diferenciados
Riscos de sustentabilidade e de menorização do serviço público
Riscos de subfinanciamento crónico e financeiro do hospital, podendo, em
última análise comprometer o desempenho assistencial.
A adequada gestão empresarial para uma instituição cujo objetivo último não é o lucro mas
sim a busca incessante de um equilíbrio orçamental assente em níveis de eficiência que,
satisfazendo cabalmente as necessidades dos seus clientes/doentes, o faça ao menor custo
com respeito pela satisfação e realização dos seus profissionais e pela utilização das melhores
práticas. Integrado no Serviço Nacional de Saúde o Hospital interage com os demais serviços
hospitalares e com os níveis de cuidados primários e cuidados continuados assegurando ao
cidadão uma continuidade integral, com obtenção de sinergias e de complementaridades.
No domínio ambiental e da salvaguarda das condições de equilíbrio do homem com o seu
meio, este Conselho de Administração tem promovido e fomentado o cumprimento de boas
práticas para um ambiente saudável.
O Hospital insere-se numa mancha onde se tem procurado a harmonia entre os edifícios, os
parqueamentos e as zonas verdes, servidas por vias de circulação interna, com bons acessos,
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boa sinalética, incluindo estacionamentos reservados a deficientes e grávidas. Também
internamente se tem levado a cabo ações de melhoria das condições de acesso e de
acolhimento de deficientes para a igualdade de condições.
A seleção, triagem, acondicionamento e transporte de resíduos obedece aos normativos atuais
vigentes estando o seu tratamento final a cuidado de empresas especializadas, de acordo com
a natureza dos resíduos.
Quanto aos efluentes líquidos, eventualmente perigosos, existe um mecanismo de tratamento
prévio à rede urbana de esgotos.
Numa empresa moderna e preocupada com o desenvolvimento social sustentado a garantia
da promoção da igualdade de oportunidades no que respeita aos direitos humanos a
responsabilidade social afirma-se no dia-a-dia nas práticas pessoais e institucionais.
Numa organização onde o saber e o conhecimento se afirmam espontaneamente, todos
dentro de cada área e de cada setor têm as oportunidades que a sua afirmação evidencia
naturalmente e dessa evidência recolhe os frutos.
Todos os profissionais são potenciais beneficiários de ações de formação enquadradas num
plano multidisciplinar anual, vocacionado para as competências mais gerais, completadas por
ações externas de iniciativa pessoal com apoio institucional, no mínimo igual ao direito
consagrado na lei para o respetivo grupo profissional.
A avaliação do desempenho para os grupos profissionais em que vigora (SIADAP) é um
instrumento de valorização e de reconhecimento de qualidades e de competências com
proveitos a médio longo prazo e que promovem o mérito dos colaboradores.
O desenvolvimento sustentável em saúde, mais do que a criação de valor para o acionista,
mas também, procura o aumento da produção e da produtividade, centrada no cliente,
cidadão utente e doente, assegurando-lhe como refere a missão do Hospital, cuidados de
saúde de qualidade, acessíveis, em tempo oportuno e num quadro de desenvolvimento
económico e financeiro sustentável.
O futuro do SNS depende desse desenvolvimento sustentável e da redução dos riscos de
insustentabilidade que más práticas possam potenciar, sendo certo que sempre teremos
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presente o mais elevado sentido de serviço público e do dever de satisfação das necessidades
em saúde das populações.
Na conjuntura atual a produtividade aumenta-se fazendo “mais com menos” e tal só é possível
se explorarmos todas as vertentes das melhores decisões para a exploração e para o
investimento, numa área onde a evolução técnica e tecnológica é diária e onde a investigação
nos brinda com avanços tão espetaculares que será prática duvidosa não os utilizarmos.
Dentro dos seus constrangimentos o Hospital estará sempre atento à investigação, à inovação
e ao desenvolvimento de novas técnicas e tecnologias que promovam incrementos no
processo produtivo permitindo “com menos fazer mais”, enquanto sinónimo de eficiência, se
for respeitada a qualidade.
A evolução negativa do PMP deve-se à grande indisponibilidade de tesouraria motivada por
orçamentos fortemente desequilibrados agravados com insuficientes fluxos da ACSS dos
adiantamentos por conta e no pagamento efetivo da produção, estando ainda por concluir o
pagamento contratualizado para 2011.
Esta evolução negativa, do PMPF tem como corolário o aumento dos pagamentos em atraso e
a extrema dificuldades em cumprir a LCPA.
IX. AVALIAÇÃO DO GOVERNO SOCIETÁRIO
A avaliação do Governo Societário compete:
Aos membros do Governo responsáveis pelas áreas das Finanças e Saúde – n.º 2, do
art.º 6º, do Decreto-lei n.º 71/2007, de 27 de março e art.º 48º do Decreto-Lei b
n.º 133/2013, de 3 de Outubro;
Ao Fiscal Único no atingimento do desempenho individual dos gestores executivos, por
força do n.º 17, da parte II, do Anexo à Resolução do Conselho de Ministros
n.º49/2007, de 28 de março.
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Santarém, 16 de Maio de 2014
O Conselho de Administração
O Presidente
José Rianço Josué
O Vogal Executivo
João Maria Roxo Vaz Rico
O Diretor Clínico
Maria Lopes André Jorge Bernardes
A Enfermeira Diretora
Ilda Ferreira Batista Marmelo Silva Veiga