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NDICE
UNIDAD I
La ingeniera industrial y el comportamiento humano
UNIDAD II
Teoras del comportamiento humano
UNIDAD III
Orientaciones de la organizacin humana
UNIDAD IV
Herramientas bsicas para la solucin de problemas
UNIDAD V
Desarrollo de las relaciones laborales
UNIDAD VI
La funcin de las relaciones laborales en la empresa
UNIDAD VII
Ley federal del trabajo, contrato colectivo, sindicatos
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UNIDAD I: LA INGENIERA INDUSTRIAL Y EL COMPORTAMIENTO
HUMANO
Objetivo:
El alumno analizar el papel que tiene la Ingeniera Industrial en el diseo de sistemas
productivos u operativos, y la importancia que tiene el desarrollo de grupos de trabajo
participativos en la solucin de problemas.
Relaciones interdisciplinarias de la Ingeniera Industrial
La Ingeniera Industrial por tener amplias aplicaciones en el sector de bienes y servicios,
llmese privado o pblico, tiende a relacionarse con personas de diferentes disciplinas
como pueden ser, segn el rea de trabajo:
Produccin de bienes:
1. Ingenieros de diferentes mbitos, mecnico, elctrico, econmico, entre otros.2. Contadores.3. Planificadores.4. Administradores.5. Etc.
Produccin de servicios:
1. Todas las reas.Enfoque sistemtico
El enfoque sistmico que trata de comprender el funcionamiento de la sociedad desde una
perspectiva holstica e integradora, en donde lo importante son las relaciones entre los
componentes. Se llama holismo al punto de vista que se interesa ms por el todo que por las
partes. El enfoque sistmico no concibe la posibilidad de explicar un elemento si no es
precisamente en su relacin con el todo.
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Metodolgicamente, por tanto el enfoque sistmico es lo opuesto al individualismo
metodolgico, aunque esto no implique necesariamente que estn en contradiccin.
El enfoque sistmico es, sobre todo, una combinacin de filosofa y de metodologa
general, engranada a una funcin de planeacin y diseo. El anlisis de sistema se basa enla metodologa interdisciplinaria que integra tcnicas y conocimientos de diversos campos
fundamentalmente a la hora de planificar y disear sistemas complejos y voluminosos que
realizan funciones especficas.
Caractersticas del Enfoque de Sistemas:
1. Interdisciplinario2. Cualitativo y Cuantitativo a la vez3. Organizado4. Creativo5. Terico6. Emprico7. Pragmtico
El enfoque de sistemas se centra constantemente en sus objetivos totales. Por tal razn es
importante definir primeros los objetivos del sistema y examinarlos continuamente y,
quizs, redefinirlos a medida que se avanza en el diseo.
Utilidad y Alcance del Enfoque de Sistemas
Podra ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y diversos entes
planteando una visin Inter, Multi y Transdisciplinaria que ayudar a analizar y desarrollar
a la empresa de manera integral permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y
profundidad los problemas organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias. As
mismo, viendo a la organizacin como un ente integrado, conformada por partes que se
interrelacionan entre s a travs de una estructura que se desenvuelve en un entorno
determinado, se estar en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la
problemtica, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml8/4/2019 Relaciones Laborales y Comport a Mien To Humano Final
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humano, de recursos y procesos, seran necesarios de implantar en la misma, para tener un
crecimiento y desarrollo sostenibles y en trminos viables en un tiempo determinado.
La Ingeniera Industrial ante la problemtica organizacional contempornea
En toda empresa moderna y competitiva es indispensable que su organizacin facilite la
reflexin global y la comunicacin interna (dialogo sistemtico y participativo) sobre los
grandes problemas e intereses que la afectan. Los diferentes rganos de la empresa
(direcciones, divisiones, departamentos, servicios, secciones, etc.) se integran en grandes
grupos de actividades que se llaman funciones. Las ms corrientes son:
Administracin/direccin.
Personal/social.
Produccin/tcnica.
Comercial/ventas
Financiera/contable.
Abastecimiento /aprovisionamiento.
Investigacin/innovacin.
La comunicacin interna no debe ser analizada fuera del marco de estas funciones bsicas,
que constituyen su campo de aplicacin y su contexto, por tres razones: porque slo dentrode ese marco ha de funcionar la comunicacin interna como recurso estratgico de
extraordinario valor para los fines esenciales de la empresa (la obtencin de beneficios);
porque en ese marco preciso es donde se cotiza el valor de activo humano; y, en fin porque
esas funciones se materializan en unidades funcionales de la organizacin, que se
responsabiliza del control de las actividades. En efecto, para atender a esas necesidades, la
empresa contempornea mantiene la perspectiva vertical de su organizacin, que se
estructura en las siguientes unidades funcionales:
1. Departamento de marketing.2. Departamento de produccin.3. Departamento comercial.4. Departamento de finanzas y contabilidad.5. Departamento de recursos humanos.
http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml8/4/2019 Relaciones Laborales y Comport a Mien To Humano Final
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6. Departamento de investigacin y desarrollo.7. Departamento de comunicacin.8. Departamento de recursos tecnolgicos.
Organizacin
Las organizaciones son sistemas diseados para lograr metas y objetivos por medio de los
recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que
cumplen funciones especializadas. Grupo social compuesto por personas, tareas y
administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin,
tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad
dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin. Las
organizaciones son sistemas sociales
Estructura de la organizacin
Patrn formal que muestra cmo se agrupan las personas y los puestos dentro de la
organizacin. Se suele representar por medio de un organigrama.
Formas Organizacionales
Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de
cada organizacin es funcin bsica de todo administrador. Se presentan 3 criterios bsicos:
1. Actividad o giro: Industriales, comerciales, servicios.
2. Origen del Capital: Pblicas, privadas.
3. Magnitud de la empresa: Grandes, medianas, micro o pequeas empresas.
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Ambientes Organizacionales
Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar,
adems, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y
tendencias que demande.
Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes
para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas,
dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de
Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.
Son de dos tipos: Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que
se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero s potencialpara convertirse en elementos de accin directa. Elementos de accin Directa
(Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen influencia directa en las actividades
de la organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la
organizacin busca lograr sus objetivos.
Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters
Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen
dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto
hace ms amena la influencia del orden y organizacin.
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ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Tecnologa.Factor de diseo
de puestos.Capacidad y habilidades.
Decisiones gerenciales:
1. Divisin del trabajo.2. Bases departamentales.3. Tamao de los departamentos.4. Delegacin de la autoridad.
Dimensiones de la estructura de la
organizacin:
1. Formalizacin.2. Complejidad.3. Centralizacin.
Factores de diseo de
la organizacin.
Eficacia de la organizacin:
1. Produccin.2. Satisfaccin.3. Eficiencia.4. Adaptabilidad.5. Desarrollo.6. Supervivencia.
Requerimiento de la tarea.
Estrategia.
Eleccin de gerencia.
Tecnologa.
Incertidumbre del
entorno.
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ORGANIZACIN DE PRODUCCIN
ORGANIZACIN DE SERVICIOS DE BANCO
Director ejecutivo.
Director ejecutivo.
Contabilidad.
Fideicomisos.
Compras.
Operaciones.
Relaciones
Pblicas.
Mercadotecnia.
Personal.
Inversiones.
Distribucin.
Prstamos.
Finanzas.Ingeniera.
Produccin.
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Organizacin humana
El propsito de las organizaciones debe estar enmarcado dentro de las perspectivas de la
calidad en la prestacin de los servicios y/o los productos, para lo cual requiere de un
elemento indispensable y de cuyo esfuerzo depende en gran parte el funcionamientoadecuado de la organizacin: el talento humano. Para ello, se propone que est bien
estructurada de manera que se conozcan los objetivos de la misma y se genere a su interior
una dinmica que fortalezca la participacin del empleado como persona y no como objeto
de la organizacin. Se empieza a buscar un desarrollo humano, con el nimo de mejorar el
producto personal del trabajador y orientar en l una nueva proyeccin como individuo.
Organizacin burocrtica
En cualquier entidad que constituya una organizacin subyacen muchos de los elementos
que Max Weber consider partes de las burocracias: un orden jerrquico (rganos y
personas con diferente nivel de autoridad), normas escritas para regular el funcionamiento
de las distintas unidades organizacionales, objetivos formalizados que constituyen las metas
de la organizacin, atribucin expresa de responsabilidades, procedimientos formalizados
para transmitir y conservar informacin, sistemas objetivos para la seleccin de las
personas que han de desempear los distintos puestos de trabajo.
La empresa familiar y sus conflictos, (Negocios familiares)
Se conocen como negocios familiares aquellos emprendimientos manejados por el grupo
familiar. Constituyen, segn estudios realizados, entre un 80 y un 90 % del total de los
negocios de un pas.
Adems participan en la generacin del Producto Interno Bruto en una gran proporcin y
son las principales creadoras de fuentes de trabajo; alrededor de un 70 % de la mano deobra ocupada.
Las empresas de familia tienen ventajas importantes cuando todo funciona correctamente.
Hay ms confianza entre los miembros que la integran y con los empleados externos
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muchas veces se establecen lazos afectivos. Esto contribuye a la armona en la relacin de
trabajo.
Pero "no todas son rosas" en las empresas de familia, porque tambin se enfrentan a un
conjunto de problemas, motivados por asuntos familiares que se trasladan a las operacionesdel negocio.
En general podemos sealar las fortalezas y debilidades que ms se destacan en las
empresas familiares:
Fortalezas
Confianza mutuaIntereses comunes por parte de los integrantes
Comunicacin fluida
Tienen un ideal compartido
Sacrificio y gran dedicacin personal para lograr el xito
Autoridad reconocida
Intuicin, liderazgo, voluntad e innovacin
Alto nivel de exigencia
Debilidades
Intereses personales en conflicto
Manejo autocrtico de la empresa donde se exige lealtad absoluta a las ideas y
conceptos del dueo de la empresa y sus familiares
Odios y recelos entre los integrantes
Rigidez o poca disposicin al cambio y a las crticas
Facciones divididas, donde se fomenta la murmuracin y las relaciones informales
Se reivindican sacrificios anteriores como mtodo de valoracin
Refugio de ineptos
El "hoy" es lo importante
Poca disposicin para delegar autoridad y responsabilidad
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Sobrevaloran la propia experiencia y se resisten a incorporar especialistas o
profesionales
Matrimonios empresarios
Muchas parejas (matrimonios) se convierten en empresarios porque comparten una
profesin (arquitectos, ingenieros, etc.) o encuentran oportunidades para desarrollar una
vocacin comn. Es una experiencia gratificante pero no libre de tensiones.
La convivencia puede estar dominada por los asuntos de negocio, perdiendo de vista la
relacin afectiva. "Lo nico que se habla son los temas de la empresa". Los horarios de
trabajo suelen ser agotadores y se descuida la atencin de los hijos y del hogar.
Un rea problemtica, que es motivo de preocupacin, est vinculada con la participacin
en el poder y la toma de decisiones; ms an cuando es la mujer la iniciadora del negocio.
En este caso es conveniente que se asignen las reas especficas de responsabilidad y tener
un acuerdo que detalle el tipo de decisiones que deben contar con la aprobacin de ambos.
Otra cuestin que tiene efectos traumticos sobre la empresa, es cuando se produce el
divorcio de la pareja de empresarios. Esto puede llevar a la ruptura de la sociedad. Para
evitar esta situacin es conveniente llegar a un acuerdo previo, en caso de divorcio, quecontemple:
Cul de los dos cnyuges quedar con la empresa.
Cmo ser la forma de pago que recibir el otro cnyuge por su parte en la
compaa.
Acuerdo de venta de la empresa a terceros.
Incorporacin de los hijos
Muchas empresas familiares tarde o temprano incorporan a los hijos en el negocio. Es
frecuente que se inicien desde pequeos en las tareas de la empresa, colaborando en
algunas actividades, para luego integrarse plenamente. Hay negocios que no sobreviven la
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segunda generacin por falta de inters de los hijos en continuar la actividad; o porque
tienen criterios distintos para dirigir la empresa.
Las transiciones muchas veces se presentan difciles, porque no se aceptan las nuevas ideas,
porque aparecen personalidades conflictivas, etc. Para que esas transferencias sean exitosas,se debe contar con un plan de sucesin que se ver ms adelante. As como los productos y
servicios pasan por un ciclo de vida, la empresa familiar evoluciona transitando por
distintas etapas que pueden caracterizarse en tres: creacin y desarrollo, maduracin y
languidecimiento. Estas etapas coinciden con el ciclo de permanencia del fundador o dueo
de la empresa.
En el siguiente cuadro se muestran los rasgos distintivos que se manifiestan en la empresa,
en el padre o fundador y en los hijos, de acuerdo a las distintas etapas de los ciclos de vida
que atraviesan cada uno de ellos.
Variables Etapa I Etapa II Etapa III
Edad y naturalezade la Empresa
familiar
0 a 9 aos
Demand tiempo,esfuerzo y dinero.
Pequea y dinmica.
10 a 20 aos
Madurez y consolidacin.Grande y ms compleja.
21 a 30 aos
Estratgicamente necesita de unrecambio en la direccin y
aportes para inversin.Languidece.
Edad ycaractersticas de
los padres.
25 a 35 aos
Empuje, dinamismoy creatividad.
Compromiso con elxito del negocio.
36 a 50 aos
Centralizacin del poderen su persona.
Trabajan para ellosmismos.
Tienen como metaexpandir los negocios.
51 a 70 aos
Disminuyen las ansias desuperacin.
Buscan nuevos intereses.No quieren dejar de tener
responsabilidades.Buscan ensear.
Edad ycaracterstica de los
hijos.
0 a 16 aos
Etapa de la niez yadolescencia.
Primerasexperiencias de
trabajo en laempresa.
17 a 25 aos
Buscan su desarrolloprofesional.
Quieren romper con lo
tradicional y provocancrisis con sus padres.Desean lograr su propia
identidad.
26 a 40 aos
Buscan independencia.Tienen relaciones turbulentas
con el entorno familiar.Quieren asumir sus propiosriesgos.
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Empresas de hermanos
Estas empresas tienen como iniciadores a dos o ms hermanos, que reconocen un tronco
familiar comn y existen fuertes lazos afectivos.
Por lo general uno de los hermanos es el que tuvo la idea inicial y los dems se van
integrando en forma solidaria, con un gran respeto hacia el fundador como lder, por ser el
autor de la iniciativa.
Las primeras etapas se caracterizan por una marcada lealtad del grupo y un gran espritu de
cuerpo. Pero con el transcurso del tiempo cuando los hermanos se casan y van formando
sus respectivas familias el espritu original se va resquebrajando, porque hay nuevas
opiniones, nuevos afectos y aparecen en juego otros intereses econmicos.
El proceso en la toma de decisiones se hace cada vez ms difcil. Se forman grupos dentro
de la empresa como si fueran pequeas "cortes", cuyos intereses conspiran contra la propia
empresa y hacen peligrar su existencia.
Se cuestiona la autoridad del lder y con el paso del tiempo aparecen en escena los hijos y
sobrinos de los propietarios, que tienen su propia visin de la empresa, pretenden introducir
cambios y mtodos que chocan con los criterios de los fundadores.
Este salto generacional que irrumpe en la empresa, debe ser tratado por quin ejerce el
liderazgo con espritu de dilogo, saber escuchar y analizar para darles el lugar que
corresponde.
El jefe y fundador de la compaa est convencido de ser el nico depositario de la verdad
con respecto a la solucin de los problemas de la empresa; porque durante mucho tiempo
domin todos los factores y se asegur un sistema de lealtades personales por parte defamiliares y no familiares que trabajan en el negocio.
La primera generacin estuvo ocupada en el "hacer" y no tuvo tiempo para adquirir nuevos
conocimientos o capacitarse en nuevas disciplinas. Y existe una resistencia natural al
cambio.
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Para resolver este salto generacional se dan tres circunstancias:
Derrocar previamente al jefe
Su desaparicin fsica
Su convencimiento
Sin dudas que la ltima es la opcin ms aceptable y lgica. Para ello se puede acudir a la
ayuda externa (consultores) o establecer un mecanismo de consenso que posibilite realizar
sin mayores traumas la incorporacin de los nuevos integrantes.
Problemas de evolucin en las empresas familiares
La problemtica que enfrentan los emprendimientos familiares en las distintas etapas de sudesarrollo, tiene caractersticas particulares, que se pueden sintetizar en los siguientes
cuadros, tomando como referencia lo que ocurre con la "empresa" por un lado y con "la
familia" por otro.
LA EMPRESA
Etapa Problemas que debe resolver la direccin
Creacin de la empresa
Sobrevivir
Crecer
Profesionalizacin de la
empresa.
Brindar fortaleza estratgica.
Trnsito de una conduccin personalista a una direccin
profesional.
Cmo financiar el crecimiento.
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Empresa con varios negocios.
Control de las inversiones.
Estrategia corporativa.
Asignar los recursos.
Cultura de la empresa.Distribucin de utilidades.
Liderazgo y sucesin.
La Familia
Etapa
Problemas de la familia
El fundador y propietario.
Seguridad econmica del grupo familiar.
Planificar la transmisin del patrimonio.
Sucesin.
Los hermanos son socios.
Conservar la propiedad en manos de la familia.
Lograr la armona y el trabajo en equipo.
Sucesin
Diversos miembros de la
familia son propietarios.
Distribucin de utilidades.
Financiacin de la empresa.
Integracin de los miembros de la familia en la empresa.
Resolucin de conflictos entre los propietarios.
Transmisin de la cultura de la empresa a los nuevos
miembros de la familia y a los accionistas.
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Forma de armonizar las relaciones entre la familia y la empresa
Para evitar posibles conflictos entre la familia y la empresa es necesario regular este
vnculo y garantizar el logro de los objetivos del negocio por un lado y por otro las
aspiraciones y armona en la relacin familiar. El xito radica en establecer reglas claras,que sean conocidas y compartidas por todos. Para cumplir esta finalidad, se pueden
implementar una serie de normas mediante un "contrato verbal" entre padres e hijos, o
pueden formalizarse a travs de un "protocolo familiar" o "reglamento familiar.
Los fundamentos que pueden servir de base para la redaccin de las reglas son:
Determinar el momento y circunstancia en que los hijos pueden ingresar a la
empresa.Si deben contar con experiencia previa.
Nivel de educacin.
Edad mnima para ingresar.
Si puede trabajar a tiempo parcial.
Tarea a desarrollar.
Si va a ocupar un puesto vacante o se va a crear uno para tal fin.
Si pueden ingresar todos los hijos o se pondr un lmite.Qu ocurrir cuando los hijos se divorcian.
Definir los valores y la cultura empresarial que se quieren mantener.
Cmo ser la promocin y qu condiciones se deben reunir para llegar a la
presidencia.
Cmo ser el rgimen de remuneraciones y evaluacin de desempeo.
Cules son los criterios para acceder a la propiedad de la empresa.
Cul ser la poltica para la distribucin de utilidades.Cmo se atendern las necesidades financieras de los familiares.
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La sucesin en la conduccin de la empresa familiar
El traspaso generacional de la direccin de una empresa familiar debe lograrse de un modo
armonioso, tanto para la familia como para la compaa.
Es muy difcil de alcanzar ese objetivo, y en la prctica slo el 30 % lo consigue. La
mayora tiene efectos traumticos.
La complejidad del traspaso hace peligrar la continuidad misma de la empresa.
Para el fundador la empresa es "una extensin de s mismo". Est identificado totalmente
con ella y no permite que nadie meta las narices en ella, ni siquiera los familiares ms
cercanos. La empresa es como un hijo suyo, que le ha dado prestigio, poder,reconocimiento social, etc. Por eso el fundador tiene tantas dificultades para delegar su
autoridad.
Las conclusiones a la que han arribado diversos investigadores sobre las razones por las
cuales el dueo de la empresa familiar retrasa la sucesin, fueron las siguientes:
Disfruto haciendo lo que hago.
Temor a no tener nada que hacer, (por no saber qu hacer cuando no se tiene elpoder).
Los hijos no estn preparados para sucederme.
Ahora es cuando "estoy en forma" para hacer lo ms difcil e importante.
Esperar hasta tener un patrimonio lo bastante grande para permitir "divisiones"
entre los hijos.
Tuvo experiencias negativas. "La inici y le sali mal".
Los hijos no quieren trabajar en la empresa familiar.
No "saber" cmo hacerla sin crear problemas entre los hijos.
Temor a perder el patrimonio propio.
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El desarrollo de la personalidad y la preparacin de los sucesores juega un rol fundamental.
Los hijos deben estar interesados en continuar con el negocio. Las motivaciones para
trabajar en la empresa familiar pueden ser de diversa ndole:
Les gusta lo que hacen.
Trabajan en algo que ser propio.
Se sienten cmodos.
No tienen otra alternativa.
A continuacin se detallan los requisitos esenciales que debe reunir la preparacin de los
sucesores:
a. Adquirir experiencia en otra empresa.b. Conocer las ventajas competitivas del sector y de la empresa familiar.c. Encargarse de tareas concretas dentro de la empresa.d. Rotar por las distintas reas de la empresa.e. Participar en las decisiones.f. Asignarle "tareas duras y difciles".g. Se le debe dar la oportunidad de ejercer como "empresario".h. Deben aprender a dirigir.
Recomendaciones
Una vez que ya est designado y preparado el sucesor para reemplazar al fundador, el
prximo paso consiste en lograr un buen acople en el proceso de traspaso de la direccin de
la empresa.
Es necesario recrear un trabajo participativo. La direccin se debe orientar hacia un sistema
de gestin estratgica, orientando el negocio hacia el cliente, tomando en cuenta la
competencia y el entorno en el que debe actuar. Se deben evaluar las fortalezas y
debilidades respecto de la competencia y las amenazas y oportunidades del entorno. El
objetivo debe ser la satisfaccin del cliente.
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Se debe recrear un marco propicio para el trabajo en equipo, facilitando la comunicacin
con el entorno familiar para mantener la unidad.
El fundador debe tener un proyecto realista para desarrollar, que no se limite solamente a
"viajar" o "practicar algn deporte". Muchas personas le dan sentido a su vida despus deconducir una empresa, participando en entidades sin fines de lucro o gremiales empresarias,
por ejemplo.
Condiciones que favorecen una transicin sin inconvenientes:
En relacin con la empresa.
Debe existir un protocolo familiar.La sucesin tuvo lugar en un momento en que la empresa disfrutaba de "buena
salud econmica".
Hay un buen plan de sucesin y una preparacin del sucesor.
El fundador se retir gradualmente de las decisiones diarias.
Se adaptaron los rganos de conduccin de la empresa.
En relacin con la familia.
La familia comparte los objetivos y puntos de vista comunes sobre la empresa,
el patrimonio y los rganos de conduccin.
La familia desarroll mecanismos para la resolucin de conflictos.
Hay un alto grado de confianza entre los miembros de la familia.
La familia estableci procedimientos para decidir casos de emergencia.
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UNIDAD II: TEORAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
Objetivo
El alumno analizar las diferentes teoras del comportamiento humano evaluando losgrados de aplicacin manifestados en cada una de stas y previniendo las relaciones
interpersonales que surjan al aplicarlas. Utilizando dinmicas grupales de comunicacin.
La comunicacin
La comunicacin es la transferencia de informacin y la comprensin entre dos personas.
Es una manera de conocer las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores de los
dems. Es un puente de significado entre los hombres que les permite compartir lo quesienten y conocen. Al utilizar este puente, una persona puede superar los malos entendidos
que a veces separan a la gente.
Un punto importante de la comunicacin es que en ella siempre intervienen dos individuos
por lo menos: Un emisor y un receptor. Una sola persona no puede comunicarse. Solo uno
o ms receptores pueden completar el acto de la comunicacin. Este hecho es evidente
cuando imaginamos a una persona perdida en una isla, que pide ayuda cuando no hay nadie
lo bastante cerca para orla. La comunicacin es lo que el receptor entiende, no lo que el
emisor dice.1
Importancia de la comunicacin
Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si esta no existe, los empleados no
pueden saber lo que estn haciendo sus compaeros de trabajo, los administradores no
pueden recibir informacin y los supervisores no pueden dar instrucciones. La coordinacin
del trabajo es imposible y la organizacin no puede subsistir sin ella. La cooperacin
tambin se torna imposible, porque la gente no puede comunicar sus necesidades y
sentimientos a otros. Todo acto de comunicacin influye de alguna manera en la
organizacin.
1 Comportamiento humano en el trabajo. Newstrom J. Mc Graw Hill. p.p 83
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Cuando la comunicacin es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeo y promueve la
satisfaccin en el trabajo.
Barreras de la comunicacin
Aun cuando un receptor recibe el mensaje y haga un gran esfuerzo por decodificarlo, hay
varias interferencias que pueden limitar su comprensin del mismo. Estos actan como
barreras de la comunicacin y pueden anular la comunicacin, filtrar y excluir una parte de
ella o darle un significado incorrecto.
Barreras Personales: Son interferencia de la comunicacin que provienen de las
emociones, los valores y los malos hbitos de escucha. Se encuentran a menudo en las
situaciones de trabajo. Todos hemos comprobado alguna vez como nuestros sentimientos
personales pueden limitar nuestra comunicacin con otras personas.
Las barreras personales incluyen con frecuencia una distancia psicolgica (la sensacin de
estar separado emocionalmente) entre dos personas, que es semejante a la distancia fsica.
Barreras Fsicas: Son interferencias de la comunicacin que ocurren en el ambiente
donde se realiza la comunicacin. Una barrera fsica muy comn es un ruido repentino que
distrae y que temporalmente ahoga un mensaje verbal
Dinmica de grupos
Es el proceso social a travs del cual la gente interacta de modo directo en los grupos
pequeos. El vocablo dinmica proviene de una palabra griega que significa fuerza, as
que la dinmica de grupos; se refiere al estudio de las fuerzas que actan en el interior de
un grupo.
Los grupos tienen propiedades especiales que difieren de las de sus integrantes. Las
propiedades de los grupos se advierten en una simple leccin de matemticas; digamos que
uno ms uno es igual a tres. Esto es un error lgico, pero en la dinmica de grupos es
admisible; en un grupo siempre que hay dos personas hay tambin una relacin entre ellas
lo que hace que el resultado sean tres.
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Se distinguen dos tipos principales de grupos:
Juntas: cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas; es decir comparten
informacin, buscan consejos, toman decisiones, negocian, coordinan y estimulan un
pensamiento creativo.
Equipos: Son un grupo de personas que realizan tareas juntos con la finalidad de lograr un
objetivo o meta.
Ventana de Johari
La ventana de Johari es un modelo que resulta extremadamente til para realizar una
aproximacin al fenmeno de la comunicacin y analizar la dinmica de las relaciones
interpersonales, Johari no es ms que una palabra inventada por los autores de esta teora
que corresponde a las primeras letras de sus nombres. Estos investigadores fueron Joseph
Luft y Harry Ingham.
La ventana de Johari es una herramienta efectiva que permite revisar el proceso de
interaccin humana explorando como fluye la comunicacin entre los protagonistas y as
mejorar la comunicacin interpersonal. Se trata de un modelo que intenta explicar el flujo
de informacin desde dos pticas o puntos de vista; el primero la exposicin (cuanto semuestra a los dems) y el segundo la retroalimentacin (cuanto se acepta de los dems),
mostrando de esta manera la interaccin entre dos fuentes de emisin; los dems y el yo.
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Por consiguiente en funcin del grado de conocimiento existen:
2 reas que yo conozco, la I y la II
2 reas que los dems conocen de m, la I y la III
2 reas que yo desconozco de m mismo, la III y la IV2 reas que los dems ignoran de m, la II y la IV
1 rea que Yo conozco de mi pero que los dems ignoran, la II
1 rea que los dems conocen de mi pero que yo ignoro, la III
1 rea que ni yo conozco de mi ni los dems conocen de m, la IV
Descripcin de las reas
I Abierta: Incluye todo lo que conocemos de nosotros mismos y lo que los dems
conocen de nosotros.
Las cosas que son evidentes: sexo, raza, cualidades externas, formas de realizar sus
actividades cotidianas, etc.
Todo aquello que comunicamos sin dificultad a los dems: sentimientos, ideas,
opiniones pblicas, gustos, etc.
El rea Abierta es la nica clara y libre. En ella se encuentran las experiencias y losdatos conocidos por la propia persona y por quienes la rodean. Se caracteriza por el
intercambio libre y abierto de informacin entre el yo y los dems. En ella, el
comportamiento es pblico y accesible a todos. Por ejemplo: nuestro modo de
trabajar en cualquier actividad que desempeemos, nuestra manera habitual de
comportarnos, etc.
El rea Abierta aumenta o evoluciona de tamao en la medida en que crece el nivel de
confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y tambin en la medida
en que se comparte ms informacin, especialmente si se trata de informacin importante
de carcter personal.
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IIOculta: Incluye todo lo que yo conozco de m, pero los dems ignoran.
Sentimientos, vivencias, experiencias ntimas, etc.
Todo aquello nos presenta dificultad de comunicar: opiniones privadas, gustos noconocidos por los dems, etc.
El rea Oculta abarca el mundo de todo aquello que Yo conscientemente no comunico a los
dems. Los contenidos de esta zona pueden pasar con mayor o menor facilidad al rea
Abierta, pero es la relacin interpersonal la que tiende a reducirlos. Es en este rea donde se
encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los
dems. Es probable que tengamos miedo que si el grupo llegara a saber nuestros
sentimientos, percepciones y opiniones respecto del propio grupo, de sus integrantes o
respecto de nosotros mismos tal vez el grupo podra rechazarnos, atacarnos o ejercer
respecto de nosotros algn tipo de accin. Consiguientemente, no revelamos tales
informaciones.
Muchas veces una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no
encontramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que si revelramos nuestros
sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo podran juzgarnos de
manera negativa. Sin embargo, a menos que revelemos algo sobre nosotros y verifiquemos
si es cierta nuestra suposicin, no tendremos posibilidad de saber cmo van a reaccionar
realmente los integrantes del grupo. Es decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jams
sabremos nada acerca de la realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones.
Por otra parte, tambin tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de
controlar o manipular a los dems.
IIICiega: Incluye todo aquello que los dems ven en nosotros y nosotros no vemos
Sentimientos de inferioridad, superioridad, frustraciones, miedos, etc.
Todo aquello que conforma la impresin que causamos a los dems y que comunicamos
en nuestro modo de ser, de comportarnos, en gestos y expresiones, etc.
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El rea Ciega es en la que se representan todas nuestras limitaciones de las que no somos
conscientes, pero que los dems pueden observar y experimentar en el proceso de
interaccin. La relacin interpersonal puede hacernos consientes de los contenidos de rea
Ciega, aun cuando con frecuencia nos resistamos a admitir que somos as o tenemos tal o
cual defecto o limitacin.
En esta zona actan con gran fuerza nuestros mecanismos de defensa, pero este rea puede
ser reducida a favor del rea Abierta en la medida en que aceptemos la retroalimentacin
que proviene de los dems en el proceso de interaccin desarrollando una actitud de
receptividad tal que incite a los miembros del grupo a darnos esa retroalimentacin o lo
comnmente conocido como feedback.
IV Desconocida: Incluye todo aquello que nosotros ignoramos y tambin ignoran losdems
Vivencias, instintos, contenidos de conciencia, experiencias reprimidas u olvidadas, etc.
Todo aquello que conforma el mundo del inconsciente.
El rea Desconocida representa aquellos factores de nuestra personalidad de los que no
somos conscientes y que consecuentemente son desconocidos para las personas que se
relacionan con nosotros.
Es el rea de nuestras motivaciones inconscientes; rea que representa nuestro aspecto
desconocido o inexplorado, y que puede incluir cosas como la dinmica interpersonal,
acontecimientos de nuestra primera infancia y que algunos tericos de la Psicologa Laboral
lo denominan como el potencial o todas aquellas potencialidades latentes y recursos an
por descubrir.
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Mejorar el proceso de comunicacin
La comunicacin interpersonal y las relaciones con el grupo social del que formamos hacen
que las reas se modifiquen o evolucionen, cambiando de esta manera nuestra ventana. As
de este modo cuanto ms grande sea el rea I (Abierta) entre las personas o grupos que serelacionan entre s, ms fcil ser la comunicacin o ms maduro ser el grupo por
consecuencia de una mejor relacin interpersonal.
Al principio de todo proceso de comunicacin, cuando se conoce a alguien, el tamao del
rea Abierta no es muy grande, ya que el tiempo y oportunidad para intercambiar
informacin fueron escasos. La regla general es que se debe intentar ampliar el rea Abierta
para convertirla en el rea dominante, demostrando la transparencia, la franqueza y la
honradez en las interacciones. Probablemente si se hace esto los dems tambin harn lo
mismo
La ventana de Jochara y el lado oscuro de las organizaciones
Stewart Hase, Alan Davies y Bob Dick, realizaron una modificacin de la ventana de
JoHari a partir de lo que denominan el lado oscuro de la vida organizacional. Este lado
oscuro es aquel relacionado con los temas vinculados con lucha de poder, las
conspiraciones, las agendas ocultas, etc. Temas de los que difcilmente se hableabiertamente y que por lo general son tratados extraoficialmente.
Todos estos factores afectan el normal funcionamiento de la organizacin, la calidad de
vida laboral de quienes participan y en muchas ocasiones hasta en sus vidas privadas. El
modelo original de la ventana de JoHari parte del supuesto de que un individuo puede
aumentar el nivel de conocimiento de s mismo, por medio de la comunicacin
interpersonal en su entorno, manteniendo un flujo de informacin bidireccional.
Si intentamos aplicar los fundamentos de la Ventana de JoHari a una organizacin, nos
encontramos con que estn faltando factores condicionantes en la vida organizacional de
todo individuo, como la tensin al que puede estar sometido, el grado de autonoma laboral
que posea , la jerarqua que ocupe; en definitiva entran en juego las relaciones de poder y
control.
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En mayor o menor grado los individuos son conscientes de estos factores que influyen en
su vida organizacional, pero cuando se dan los procesos de comunicacin organizacional
seguramente estos influyen en las respuestas que podamos dar, ya que la informacin que
los dems pueden tener de uno podra ser usada de diferentes maneras, de esta manera los
individuos buscando de cierta manera una proteccin tienden a manipular la informacin
que dan, modificando de esta manera el modelo de la ventana de JoHari.
Anlisis Transaccional
El anlisis transaccional es una teora de la personalidad y de las relaciones humanas
basada en el anlisis de los estados del yo, las transacciones, los juegos psicolgicos y los
guiones de vida.
Este mtodo da respuesta a las personas que exigen que se responda con hechos slidos a
sus preguntas acerca de cmo acta la mente, por qu obramos como lo hacemos y cmo
podemos dejar de obrar as. Consiste en enfrentar a las personas con el hecho de que son
responsables de lo que ocurra en el futuro, sea lo que fuere lo que haya ocurrido en el
pasado.
Los estados del yo
Berne afirma que todos los seres humanos manifiestan tres estados del yo, definidos como
sistemas coherentes de pensamiento y sentimiento manifestados por los correspondientes
patrones de conducta. Es como si en cada persona existiera la misma criatura que sta fue
cuando tena tres aos, Tambin hay en ella sus propios padres, en forma de grabaciones en
el cerebro de autnticas experiencias de acontecimientos interiores y externos, los ms
importantes de los cuales se produjeron durante los cinco primeros aos de vida. Y un
tercer estado que es diferente. A los dos primeros los llamamos el Padre y el Nio y al
tercero el Adulto.
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Estos tres estados no son papeles sino realidades psicolgicas. El estado es producido por la
reproduccin de datos registrados de acontecimientos del pasado, que se refieren a personas
reales, tiempos reales, lugares reales, decisiones reales y sentimientos tambin reales. Los
cambios de un estado a otro se manifiestan en la actitud, el aspecto, las palabras y los
gestos.
EL PADRE: Est constituido por una gran coleccin de grabaciones en el cerebrode acontecimientos indiscutidos o impuestos durante los cinco primeros aos de
vida, en el perodo anterior al nacimiento social del individuo, antes de que ingrese
en la escuela. En definitiva todo lo que el nio ve hacer y decir a sus padres se graba
en el Padre, sin modificaciones.
Concepto enseado de la vida
Dentro de estas grabaciones figuran los millares de no hagas eso, las expresiones de pena y
enfado o placer y orgullo de los padres ante las actuaciones del pequeo. Y otras reglas ms
elaboradas que llegan ms tarde como no digas mentiras o si dejas limpio tu plato sers
muy bueno.
Lo importante es que estas reglas tanto si son acertadas como errneas, se graban como
autnticas verdades en la mente del nio. Es una grabacin permanente, lista para ser
reproducida durante toda la vida. Dichas grabaciones ejercern una poderosa influencia a lolargo de la vida, puesto que son interiorizadas rgidamente como un conjunto de datos
esenciales para la supervivencia del individuo.
Otra caracterstica del padre es la fidelidad de las grabaciones de las faltas de consistencia,
esto es; que los padres digan una cosa y hagan otra. Los padres dicen: no fumes pero ellos
fuman. Esto confunde al nio con lo que la grabacin se deja de lado y apenas se reproduce
o nunca lo hace o incluso bloquea al Padre. Puede ocurrir que un progenitor haya sido malo
y el otro bueno, esto causa que la informacin contenida en el Padre sea contradictoria y
por lo tanto tenga escasa influencia en la vida de la persona. Los efectos, en una vida
ulterior, pueden ser ambivalencia, discordancia y desesperacin todo esto para la persona
que no es libre para examinar crticamente al Padre.
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Gran nmero de los datos del padre aparecen en la vida corriente bajo el nombre de cmo
se debe: poner la mesa, hacer la cama. Estos datos sirven para que el nio aprenda a valerse
por s mismo. Ms tarde estas maneras de obrar pueden sustituirse por otras ms adecuadas
a la realidad cambiante, siempre que la persona en su niez no recibiera esas enseanzas
acompaadas de una severa intensidad.
Estas reglas se hallan en el origen de las rarezas y las excentricidades en una vida ulterior,
as los datos del Padre podrn ser una carga o un beneficio para el presente segn hayan
sido superados o no por el Adulto. Adems de los padres fsicos, existen otras fuentes que
aportan datos al Padre como la televisin, los hermanos mayores, u otras figuras de
autoridad.
EL NIO: As como los acontecimientos externos se graban en el Padre, al mismotiempo los internos lo hacen en el Nio. El contenido del Nio es el conjunto de
datos vistos, odos, sentidos y comprendidos. Dado que el pequeo no posee
vocabulario durante sus primeras experiencias, la mayora de sus reacciones son
sentimientos.
Concepto sentido de la vida
Hay que tener presente que durante los primeros aos de vida, el pequeo se encuentra en
una etapa de indefensin absoluta y muchas exigencias pesan sobre l. Por un lado tiene
unas necesidades imperativas como hacer pis, tocar, explorar y por otro lado la exigencia
constante de lo que le rodea, especialmente de los padres para que renuncie a esas primeras
necesidades. No te hagas pis encima, no toques eso. Esta situacin crea sentimientos
negativos en el nio que muy pronto traduce en no estoy bien, no soy como debera ser.
Esta situacin todos la tenemos grabada aunque nuestros padres hayan sido inmensamente
amables y amorosos con nosotros.
Como en el caso del Padre, el Nio es un estado al cual puede verse transferida una persona
casi en cualquier situacin a la que se enfrente, ms aun si nos sentimos acorralados ante
esa situacin que provocara en nosotros los sentimientos originales de frustracin de
abandono o de rechazo que vivimos en nuestra infancia.
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As pues, cuando una persona se halla presa de sus sentimientos, decimos que su Nio
domina la escena.
En el Nio tambin hay datos positivos como la creatividad, la curiosidad, el deseo de
explorar y de conocer, la necesidad de tocar y sentir, experimentar, y las grabaciones desentimientos exaltados suscitados por los primeros descubrimientos y que pueden ser
reproducidos en sus transacciones actuales. Sin embargo, los sentimientos de estar mal
superan con mucho los de estar bien, es por esto que se dice que todos llevamos dentro un
Nio que est mal.
EL ADULTO: Hasta los diez meses de edad, todo lo que ha hecho el nio haconsistido en reacciones inevitables a las demandas y los estmulos producidos por
los que le rodean. El pequeo tiene un Padre y un Nio, hasta este momento no hapodido salir al encuentro de la vida. A partir de los diez meses, empieza a manejar
objetos y a moverse, a inspeccionar y descubrir. Esta autorrealizacin es el principio
del Adulto.
Concepto pensado
Los datos del adulto se acumulan como resultado de la capacidad del nio para descubrir
por s mismo, enlaza vida, lo que difiere del concepto enseado de la vida, propio del padre
que hay en l, y del concepto sentido de la vida, propio del Nio. El Adulto elabora un
concepto pensado de la vida basado en el acopio y la ordenacin de datos. La motricidad
que da paso al Adulto, se convierte en un elemento importante a lo largo de la vida, existe
una grabacin en la mente que nos dice que pasear es bueno, tanto es as que cuando nos
Padre desdeel
nacimientohasta los 5
aos
Adulto a
partir de los
10 meses
Nio desde el
nacimiento
hasta los 5
aos
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sentimos turbados, nos damos una vuelta para despejarnos, calmar la ansiedad y ver los
problemas con ms claridad.
El Adulto durante estos primeros aos es frgil y anda a tientas y ms fcil an lo bloquean
las rdenes del Padre o los miedos del Nio. Berne dice que el Adulto se ocupaprincipalmente de transformar los estmulos en elementos de informacin, y de ordenar y
archivar esta informacin basndose en la experiencia adquirida. A travs del Adulto, el
nio puede empezar a distinguir entre la vida tal y como le fue mostrada y enseada
(Padre), la vida tal y como la senta, imaginaba o deseaba (el Nio), y la vida tal como la ve
por s mismo (el Adulto).
Una de las funciones ms importantes del Adulto consiste en examinar los datos del padre,
averiguar si son o no ciertos y si conservan actualmente su validez, y aceptarlos orechazarlos. Por otro lado tambin debe someter a examen al Nio para comprobar si sus
sentimientos son o no adecuados al presente o si son arcaicos y son una reaccin ante los
datos de un Padre arcaico. El objetivo no consiste en prescindir del Padre o del Nio, sino
en ser libre para examinar esos conjuntos de datos. As el pequeo que descubra que la
mayora de los datos del padre son dignos de confianza, se sentir ms seguro y a travs de
su propio Adulto, llegar a experimentar un sentimiento de integridad. Hay que tener en
cuenta que aunque se verifiquen los datos del Padre, no se borran las grabaciones malas del
nio, producidas por la imposicin original de esos datos. Sin embargo el Adulto puede
decidir no reproducirlas.
A modo de conclusin habra que destacar que a menudo y ms en situaciones de tensin,
las fronteras entre Padre, Adulto y Nio son frgiles, a veces borrosas. El Adulto muchas
veces se ve menoscabado hasta el extremo de que las emociones dirijan su vida o su Nio
herido y se produzcan respuestas irracionales o no adultas, diramos entonces que su Nio
domina la escena. Los problemas llegan cuando no somos capaces de mantenerdiferenciados estos tres estados en nuestras transacciones diarias a lo largo de la vida.
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Tcnicas de motivacin
Existen diferentes tipos de motivacin: Motivacin para el logro; que es el impulso para
superar los retos y obstculos a fin de alcanzar metas. Motivacin por afiliacin; que es un
impulso por relacionarse con las personas en un medio social. Motivacin por poder: es un
impulso para influir en las personas y cambiar las situaciones. Los individuos motivados
por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones este poder, pueden utilizarlo
constructiva o destructivamente.
Necesidades de Maslow
Jerarqua de necesidad de Abraham Maslow
La teora de motivacin de Maslow establece una jerarqua de necesidades, en la cual
existen cinco series de objetivos:
Necesidades Fisiolgicas: Constituyen el punto de partida para el estudio de la
motivacin. Para el autor, es imposible e intil establecer una lista de necesidades
fisiolgicas fundamentales. Adems, no todas las necesidades fisiolgicas son
homeostticas. El hambre, el cansancio, el sueo, el deseo sexual, la actividad en s,
constituyen presiones fisiolgicas de base somtica, o sea, las necesidades
fisiolgicas ms comnmente encontradas. Son las ms importantes de todas las
necesidades fundamentales y pueden servir de canales para todas las otras
necesidades.
As, una aparente necesidad de alimento (hambre) puede ser, en realidad, una necesidad de
confort o de dependencia. Por otro lado, la necesidad de alimentacin puede ser satisfecha,
en parte, por otras actividades, como beber agua o fumar cigarrillos. Cuando todas las
necesidades humanas estn satisfechas, la mayor motivacin ser la de las necesidades
fisiolgicas. El comportamiento tendr la finalidad de encontrar alivio.
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Necesidades de Seguridad: Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas, surgen
las de seguridad. La bsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del
peligro, hacen que ciertas personas se preocupen por un mundo previsible y bien
ordenado. Todo lo dicho sobre las necesidades fisiolgicas se aplica en menor grado
a las necesidades de seguridad. Cuando est dominado por ellas, el organismo acta
como un mecanismo de bsqueda de seguridad, y las necesidades de seguridad
funcionan como organizadores casi exclusivos de comportamiento.
Cuando el hombre est seguro, se siente fuera de peligro, de la misma forma que un hombre
alimentado no siente hambre.
Necesidades de asociacin: Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de
seguridad, surgen las necesidades de asociacin, de amor, de afecto y de
participacin. La falta de amigos, de parientes, de relaciones de amistad, de un lugar
en el grupo se presenta entonces, de modo ms apremiante que la sensacin de
hambre o peligro. En nuestra sociedad, la frustracin de las necesidades de amor y
de afecto conducen a la falta de adaptacin social. Las necesidades de dar y de
recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano.
Necesidades de estimacin: Son las necesidades relacionadas con la autoevaluacin
estable, firme y generalmente alta, as como de autoestima y de respeto por parte de
otras personas. La autoestima fuerte es aquella basada en la capacidad real, en las
realizaciones o incluso en el respeto de terceros. Entre las necesidades de
estimacin estn el sentimiento de fortaleza, realizacin, adecuacin, confianza
frente al mundo, independencia y libertad, La necesidad de auto estimacin cuando
es satisfecha lleva sentimientos de autoconfianza, valor, fuerza, prestigio, poder,
capacidad y utilidad. Su frustracin puede producir sentimientos de inferioridad y
debilidad, desamparo que a su vez pueden llevar al desnimo o actividadescompensatorias.
Necesidades de Autorrealizacin: Se relacionan con el deseo de cumplir la
tendencia de realizar el potencial. Esta tendencia generalmente se expresa a travs
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del deseo de la persona de ser siempre ms de lo que es y de llegar a ser todo lo que
puede ser.
Habla del trmino autorrealizacin y de quien lo cre. Esas necesidades toman formas que
varan enormemente de persona a persona. La necesidad de autorrealizacin surge apenas
cuando estn satisfechas las necesidades fisiolgicas, de seguridad, de amor y de
estimacin. Las personas que logran satisfacer dichas necesidades quedan
fundamentalmente satisfechas y es en ellas en quienes puede surgir plenamente la facultad
creadora.
Teora de la MotivacinHigiene
Esta teora fue elaborada por el psiclogo Frederick Herzberg, el cual tena el criterio
que el nivel de rendimiento en las personas vara en funcin del nivel de satisfaccin,
o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando se senta bien o
cuando se senta mal.
Como aspecto distintivo, comparndola con la teora de Maslow, se sustenta la
motivacin en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en las necesidades
humanas.
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Herzberg, realiz sus investigaciones en empresas de Pittsburg, EEUU y los resultados
lo llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teora, stos
son los de higiene y los de motivacin.
La misma contempla aspectos que pueden crear satisfaccin o insatisfaccin en eltrabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos, ya que la
presencia de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia desmotiva; los otros
factores, los de motivacin, realmente motivan.
Los factores motivacionales, Herzberg los llam intrnsecos y los de higiene,
extrnsecos.
Factores motivacionales (intrnsecos)
Reconocimiento
Responsabilidad
La realizacin personal o logro
El trabajo en s
El progreso o ascenso
Factores de Higiene (extrnsecos)
Poltica de la empresa
Administracin
Relaciones interpersonales (con superiores, con iguales, con subordinados)
Condiciones de trabajo
Supervisin
Status
El salario
Seguridad en el puesto
Esta teora plantea que, la satisfaccin en el trabajo es funcin del contenido o de las
actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfaccin depende
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del medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de
los factores higinicos.
Como elemento prctico, para los directivos, debemos plantear que la cuestin estriba
en eliminar o reducir las influencias negativas de los factores de higiene y reforzar losfactores de motivacin, stos ltimos no tienen lmites y es necesario potenciarlos
sistemticamente.
La motivacin (o su efecto) no es esttica por lo que es necesario estar atentos a su
variacin para realizar la correccin oportuna. Algunas sugerencias que refuerzan los
factores de motivacin planteados anteriormente.
Estimule a las personas para que acepten responsabilidades.Comunqueles las expresiones positivas emitidas, por los clientes u otros,
sobre su trabajo.
Recompense los resultados de trabajo (no necesariamente con dinero).
La forma en que realicen su trabajo no es lo ms importante sino sus
resultados. Delegue la tarea completa, en lo posible, en una sola persona.
Incteles a que expongan criterios e ideas en relacin con sus proyectos o con
sus orientaciones.
Permtales que respondan preguntas y realicen explicaciones.
Confe (verdaderamente) tareas para que se superen.
Delegue autoridad.
Realce el contenido de cada tarea.
Tenga la certeza que han comprendido bien la tarea.
Cree condiciones para que todos tengan la posibilidad de ascender. Permita y
estimule la participacin en cursos de adiestramiento.
Plan Scanlon
Es un plan de ahorro, es decir un incentivo grupal til en la participacin de ahorros (o
reparto de produccin). Es un programa que establece un periodo histrico base de
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desempeo organizacional, mide los avances y comparte las ganancias con los empleados
con base en una formula especfica.
El plan Scanlon se trata de un plan de incentivos, que paga a los empleados por mejorar los
costos de produccin que superen al estndar basado en la experiencia y el anlisis, como el
42% del total del costo del producto o el total del valor de ventas de la produccin. Si los
empleados trabajan ms eficientemente para reducir el porcentaje de costos, el valor de los
ahorros se comparte con los trabajadores sin importar si la empresa tiene ganancias o
prdidas. Lo que se reparte generalmente est en proporcin de los ingresos reales de cada
empleado durante el periodo.
TEORA XEs un conjunto tradicional de suposiciones sobre las personas. Se supone que la mayora de
los individuos les disgusta el trabajo y trataran de evitarlo si es posible. Se involucran en
diversas restricciones del trabajo, tienen poca ambicin y evitarn la responsabilidad si
pueden. Son relativamente centrados en s mismos, indiferentes a las necesidades
organizacionales y resistentes al cambio. Las recompensas comunes que otorgan no son
suficientes para superar su rechazo al trabajo, as que la nica forma de garantizar el trabajo
es mediante la coercin, el control y las amenazas.
TEORA Y
Comprende un enfoque sistmico ms humano y de apoyo hacia la administracin de las
personas. Supone que los individuos no son naturalmente flojos. Cualquier apreciacin que
se tenga de que son as es el resultado de sus experiencias con las organizaciones. Pero si la
gerencia proporciona el medio adecuado para liberar su potencial, el trabajo le resultar tan
natural como el juego o el descanso. Ejercern una autodireccin y autocontrol para
cumplir con los objetivos establecidos. El papel de la gerencia es ofrecer un medio en el
que se puede liberar el potencial de las personas en el trabajo.
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TEORA Z
Desarrollada por William Ouchi, constituye un ejemplo til de cmo las reglas que rigen el
comportamiento de los administradores deben combinarse con el ambiente de la empresa.
Esta teora es un modelo que adapta a la fuerza de trabajo estadounidense los elementos de
los eficaces sistemas japoneses. La idea central es crear un equipo industrial dentro de un
ambiente estable de trabajo, donde las necesidades de afiliacin, independencia y control
del empleado se cumplan al mismo tiempo que las necesidades que tiene la empresa de un
trabajo de alta calidad. Esta teora se basa en una filosofa humanstica, en el trabajo en
equipo y en las decisiones por consenso.
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UNIDAD III.- ORIENTACIONES DE LA ORGANIZACIN HUMANA
Objetivo
El alumno explicar las orientaciones contemporneas y futuras de las organizaciones. Las
caractersticas de la organizacin formal e informal, as como el estilo de liderazgo que les
corresponde, aplicando tcnicas de solucin creativas en grupo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
ORGANIZACIN.- La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado
para un objeto, es diseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y
fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas que la conforman.
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA.
Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y que forman un
todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida.
Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto de
elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.
La organizacin como ente autnomo e independiente est basada en principios
corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos:
Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la organizacin?
Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la organizacin.
Deber estar: Visin, nos orienta para saber hacia dnde vamos, con qu y como
llegamos.
Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa
puede brindar, es el conocimiento tcito de la empresa, el now how organizacional), la
ventaja nuclear la crea la organizacin, esto nos da el principio de la realidad que
corresponde al principio de la organizacin.
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml8/4/2019 Relaciones Laborales y Comport a Mien To Humano Final
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ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS
ORGANIZACIONES (SISTEMAS).
Conceptos: hace referencia a QUE S. (La organizacin)
Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cadaconcepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento
para la organizacin
Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los
valores se pueden cumplir o no.
Prctica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer
errores.
Toda organizacin funciona sobre 4 causas:
Causa material: se entiende como el radio de operacin de la organizacin y sobre
que trabaja la organizacin y con qu trabaja la organizacin.
Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quin trabaja sobre eso? Se pregunta y
se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa
material.
Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante Qu
suceder con los radios operacionales organizacionales?
Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu se hizo eso? Es
necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algn momento.
En las organizaciones l para qu es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese
uso sea el mejor. Es aqu donde aparece el concepto de ventaja competitiva.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de laorganizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y
funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un
norte desde la institucionalidad.
http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/radio/radio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/radio/radio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml8/4/2019 Relaciones Laborales y Comport a Mien To Humano Final
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PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organizacin debe
propender por una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en sus
productos y servicios. Creble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que nose agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la
continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO
Un tema con el que tiene que vrselas la organizacin es con el cambio, es algo que se da a
diario cmo conservar el equilibrio? Cmo adaptarse mientras todo va cambiando? Aqu
de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana.
Como nos comenta Jos Antonio Durn Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia apermanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organizacin un
ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad. El cambio es cualquier
modificacin observada que permanece con carcter relativamente estable. Es un proceso
proactivo de transformacin que opera sobre la cultura organizacional.
El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:
1. Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, seperciba o no por sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y
mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus
integrantes, a las nuevas circunstancias.
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherenciaque presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo,
este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrolloorganizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado osituacin anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada
presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo.
http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml#_DESARROLLO_ORGANIZACIONALhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/presi/presi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml#_DESARROLLO_ORGANIZACIONALhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml8/4/2019 Relaciones Laborales y Comport a Mien To Humano Final
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6. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puedellegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver
claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos, sicolgicos y
sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo/ beneficio que
tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por
suficiente informacin para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que elmismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud
fsica y sicolgica de los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamentesignifica que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo
contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar losmotivos de su resistencia al cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participenactivamente del proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a
los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes,
naturaleza y forma de implantacin cambio.
10.Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, losresultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud
hacia dicho cambio.
EL SISTEMA PARTICIPATIVO DE RENSIS LICKERT
Todos tenemos algo que ver con los Recursos Humanos. Este conocimiento ser til ms
all de la especialidad o profesin que poseamos o en un futuro, y nos ayudar a enfrentar
diversas situaciones relacionadas con la gestin de personal.
Las personas que integren un rea de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro de una
organizacin, como subordinados tendrn jefes, y como jefes tendrn que seleccionar
subordinados, dirigidos y comprender todos los aspectos que harn una fructfera relacin.
http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tole/tole.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/estres/estres.shtmlhttp://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtmlhttp://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/estres/estres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tole/tole.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml8/4/2019 Relaciones Laborales y Comport a Mien To Humano Final
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DEFINICIN E HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
DEFINICIN:
La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos,
las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la
propia organizacin y del pas en general.
El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de
conducta personal y social que cubra sus necesidades.
1. HISTORIA DE LA MODERNA ADMINISTRACIN DE PERSONALNo podriamos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos
humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la
administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral
porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin
de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales en
forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones quese requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de
principios para la buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a
sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban ms de una mera improvisacin.
As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a
travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos
que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las
oficinas de seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados,
finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los
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departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en
manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo
concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, queesta funcin no consista solamente en la elaboracin de nminas y pagos al Seguro Social
sino que da a da se hacan ms complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que
pretenda ser amigo de todos.
Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en
administracin y contador este espacio importantsimo. Puede decirse que la administracin
de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de
conocimientos.
2. PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOSHUMANOS
El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un
punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica
de la administracin de recursos humanos.
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se
proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten
evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por
escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera
explcita, sino que forman parte de la cultura de la organizacin.
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:
OBJETIVOS CORPORATIVOS: Es necesario reconocer el hecho
fundamental de que la administracin de recursos humanos tiene como objetivo
bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas
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en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la
labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina siendo
responsable del desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo
respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de estos
supervisores y gerentes. La administracin de recursos humanos no es un fin en
s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.
OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribucin del departamento de
recursos humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es
una prioridad absoluta. Cuando la administracin de personal no se adecua a las
necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La
compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que
debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursoshumanos y el total del personal.
OBJETIVOS SOCIALES: El departamento de recursos humanos debe
responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general
y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda
ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus
recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse
afectadas por restricciones.OBJETIVOS PERSONALES: El departamento de recursos humanos necesita
tener presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr
ciertas metas personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas
contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el
departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar
las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la
productividad de los empleados puede descender o tambin es factible que
aumente la tasa de rotacin. La negativa de la empresa a capacitar al personal
podra conducir a una seria frustracin de los objetivos personales de sus
integrantes.
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3. EL MODELO DEL ALFILERLikert considera la estructura organizacional como aquella en que grupos se relacionan con
grupos y en la que los administradores individuales, desempean el papel de alfileres de
unin. La principal ventaja de la estructura grupal desde el punto de vista de lacomunicacin es que propicia la lealtad hacia diversos grupos, permitiendo as un libre
intercambio de informacin. Adems revel que con este modelo se puede ejercer mayor
influencia hacia arriba de la jerarqua, lo cual genera cambios en la productividad y el
rendimiento de la organizacin.
Sumado al modelo de "alfileres de unin" Likert se interes en diferenciar a las
organizaciones efectivas de las inefectivas por medio de un cuestionario destinado a
recoger las percepciones de los gerentes sobre las siguientes dimensiones estructurales y
procesos organizacionales en su organizacin: liderazgo, motivacin, comunicacin,
interaccin, toma de decisiones, establecimiento de metas y rendimiento. El cuestionario
arroja un perfil organizacional de la organizacin investigada que la ubica en alguno de los
siguientes sistemas de administracin:
1. Sistema Autoritario - Coercitivo2. Sistema Autoritario - Benvolo3. Sistema Consultivo4. Sistema Participativo
La investigacin de Likert lo llevo a creer que la diferencia podra encontrarse en una serie
dimensiones estructurales y procesos organizacionales.
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1.- LIDERAZGO
El liderazgo en una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad,
conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. Un verdadero lder siempre va un
paso ms adelante que su equipo, sin embargo no lo deja atrs, lo gua para crear mslderes. El saca lo mejor de los dems, un verdadero lder es aquel que motiva, da nimo a
sus empleados para que ellos puedan seguir sus mismos pasos.
2.- MOTIVACIN
La motivacin est constituida por los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de
personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresaestar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable.
3.- COMUNICACIN
Se puede definir como el dialogo o intercambio de informacin entre dos o ms individuos.
Sin comunicacin entre las personas no hay trabajo colectivo, la insuficiencia de
informacin induce a errores, se presentan males entendidos o interpretaciones erradas de la
realidad, slo la informacin clara y transmitida a tiempo puede hacer disminuir estosproblemas.
4.- INTERACCIN
Al referirse a la interaccin dentro de una organizacin, nos referimos a la accin que se
ejerce recprocamente entre dos o ms agentes, personas o departamentos, que se
complementan entre ellos para lograr objetivos y/o metas pre asignadas.
5.- TOMA DE DECISIONES
Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas disponibles o
formas para resolver diferentes situaciones o problemas, sea actual o potencial, aun cuando
no se evidencie un conflicto latente. Las consecuencias de una buena