REINGENIERIAQUE ES REINGENIERA?Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivosUna definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.Estas palabras son claves debido a que:1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso.A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin.Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, Alguien ya lo habra hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien ms? Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?.El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado.En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los resultados del negocio la reingeniera esta condena al fracaso.Otra caractersticas de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y desechar los dems.POR QUE HACER REINGENIERAEl ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.ConsumidoresLos vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.CompetenciaAntes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas.Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.CambioYa se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.GlobalizacinOtro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.Reingeniera versus el mejoramiento continuoReingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya esta haciendo.As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodologa:

Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para disearlos.QUE IMPLICA LA REINGENIERA?Se necesita reingeniera en una empresa cuando:Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia.Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.Cuando hay que responder a una competencia agresiva.Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder ala satisfaccin del cliente.3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades delcliente.4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:orientacin hacia el procesoAmbicinRompimiento de reglasCreatividad en el uso de la tecnologa.Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:Varios trabajos se comprimen en uno soloSe comprimen verticalmente los procesosLos pasos del proceso siguen un orden naturalExisten procesos en mltiples versionesSe realiza el trabajo donde tiene sentidoSe reducen chequeos y controlesSe da la administracin por casosOpera de forma centralizada y descentralizadaLa reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado.por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe cuestionarse porqu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.Herramienta que utiliza la reingenieraUno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms rpido el proceso.En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera.Por ultimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso sino que mejorndolo.Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendo?Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en como mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de reingeniera.Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar tales decisiones.CMO SE HACE UNA REINGENIERA?Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin:1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.3. Entender y medir los procesos actuales4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniera:Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos.Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la produce. Trasladar la informacin y las tareas.Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados.Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la reingeniera la gerencia debe:1. Persuadir al personal para aceptar el cambio2. Educar desde el principio del proceso3. Dar mensajes claros4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.En general, los participantes de la reingeniera son:Lder. Que autorice y motive el cambio.Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el nuevo procesoComit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategiaspara la reingenieraMETODOLOGA RPIDA REINGENIERIALa metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.Etapa 1 PreparacinDefinir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.Etapa 2 IdentificacinEl propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor.Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.Etapa 3 VisinEl propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradoraEtapa 4 SolucinEn esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa.La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo procesoEl diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.Etapa 5 TransformacinEl propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4.Expectativas de la reingenieraLa reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto.Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems, aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente.TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOSCambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesoEn cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin.Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensionalLos trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l.Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global.Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor.La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real.CONSIDERACIONES ADICIONALESUna compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo?Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiaresProsci, una institucin norteamericana dedicada a recolectar y proveer informacin acerca de buenas prcticas de gestin, publica anualmente un reporte sobre proyectos de reingeniera desarrollados por empresas a lo largo del mundo.El informe del ao 2002 incluy 327 empresas distribuidas en 53 pases (el informe del ao 1999 inclua 248 empresas y el del ao 1997 a 57). Slo el 39% de los proyectos del ao 2002 fueron desarrollados en EE.UU.; un 18% de ellos fue desarrollado en pases de Europa y slo un 3% en pases de Amrica Central y del Sur.Esta metodologa de diseo de organizaciones no aspira a lograr aumentos marginales de productividad; su planteamiento bsico es ms radical. En ms de una dcada de aplicacin muestra deslumbrantes xitos ... y tambin fracasos

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml#ixzz3f4NN6C6Y

Aspectos positivos o ventajas de la metodologa[editar]La implementacin paulatina de un enfoque basado en procesos le ir permitiendo a una organizacin:

Establecer indicadores de gestin para los procesos bsicos de la organizacin e indicadores de resultados (calidad del producto y satisfaccin del ciudadano o cliente).Simplificar y estandarizar los flujos de operacin.Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso, eliminando "agujeros negros".Eliminar actividades sin valor agregado.Mejorar los flujos de informacin.Reducir tiempos de operacin.Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente.Mejorar la calidad del servicio.Normalizar las mediciones de desempeo organizacionales e individuales.Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operacin.Identificar al "dueo" o responsable de cada proceso o subproceso.Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua.Definir una nueva estructura orgnico-funcional alineada a la visin estratgica.Definir una estructura para la plataforma tecnolgica ajustada a los procesos.Conceptos clave[editar]insumos (producto)productoHerramientas de diagnstico y evaluacin de procesos[editar]Para realizar en forma adecuada el diagnstico y la evaluacin de los procesos es necesario utilizar las herramientas y tcnicas especficas que existen para ese cometido.

Herramientas usuales recomendadas:

BrainstormingDiagrama de afinidadesDiagrama de interrelacionesMatriz de actividades con problemasDiagrama de causa y efectoGrfico de controlDiagrama de ParetoHistogramaBenchmarkingEn una primera etapa del diagnstico es aconsejable utilizar el brainstorming (o tormenta de ideas), el diagrama de procesos (o flujograma), el diagrama de afinidades, de interrelaciones, de causa y efecto y la matriz de actividades (o reas) con problemas; dado facilitan organizar ideas y conceptos, comunicar y consensuar acerca de lo que sucede y de lo que debera realizarse.

Brainstorming (tormenta de ideas)[editar]Es una tcnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y dimensionar problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a los mismos.

Contempla dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar las ideas dominantes, no realizar crticas, darle la bienvenida a toda idea, incorporar una idea por vez pero generando muchas. La idea es potenciar el pensamiento divergente. Es importante que el grupo de trabajo conformado, incluya al responsable principal del proceso en cuestin y al personal de las distintas reas funcionales que intervienen en su desarrollo.

Diagrama de afinidadesDiagrama de afinidades[editar]Es una representacin grfica y visual de la realidad, cuya meta es organizar mejor la informacin y encontrar afinidades en las ideas expuestas. Forma de aplicacin:

Agrupar ideas, hechos comentarios, opiniones o problemas surgidos del brainstorming.Detectar afinidades segn sector, problema, producto que los origina, puede ser una gua.Esta informacin luego es contenida en conjuntos con nombres especficos, ej: conjunto "x".Aquellos elementos que no encuentren afinidad con otros se sitan en el conjunto "mixto" para un anlisis posterior.

Diagrama de interrelacionesDiagrama de interrelaciones[editar]Es utilizado para comprender problemas que tienen un vnculo de causa-efecto. El objetivo de esta herramienta es encontrar la raz de uno o ms problemas. El aspecto que recibe un mayor nmero de flechas (efecto clave), necesita ser rpidamente atacado porque puede ser un cuello de botella.

Matriz de actividades con problemas. (X) indica la existencia de problemas.Matriz de actividades con problemas[editar]Se utiliza como medio para vocalizar el anlisis de los problemas que el equipo de trabajo haya logrado establecer. Permite adems, enfocar el mejoramiento de reas especficas del proceso con valor agregado. Es un instrumento adecuado para ser utilizado una vez obtenidos los resultados del brainstorming, el diagrama de procesos y otras herramientas y tcnicas (entrevistas, encuestas, etc.). Una recomendacin es que sea lo ms simple posible.

Diagrama de IshikawaDiagrama de Ishikawa o de causa y efecto[editar]Artculo principal: Diagrama de IshikawaLa originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las causas probables de los problemas en categoras bien definidas y diferenciadas, aplicables a todo tipo de procesos. Las categoras usuales, mano de obra, mquinas, mtodo, materia prima y medio ambiente- pueden ser sustituidas por cualquier otro conjunto de categoras en funcin de las caractersticas del proceso analizado.

El diagrama tiene dos reglas fundamentales:

Causa probable: todo aquello que genere un determinado efecto.Problema: efecto que se constituye en un elemento mensurable.La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pez, donde la ubicacin del problema es en la cabeza y las causas probables en las espinas. Siendo las espinas grandes las causas primarias, las espinas medias las causas secundarias que afectan a las primarias y las espinas pequeas las causas terciarias que afectan a las secundarias. El fin ltimo de esta herramienta es ordenar el trabajo mediante una segmentacin de reas de trabajo a mejorar y cambiar.

Grfico de controlGrfico de control[editar]Se utiliza en el anlisis de procesos con el fin de detectar de manera rpida, cuales son los desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas.

El grfico est acotado por:

un lmite de calidad superior (LCS) yun lmite de calidad inferior (LCI),Entre los cuales se fija un lmite de calidad (LC) definido por la organizacin. Lo importante ser observar que desajustes (problemas/errores), se posicionan por debajo o por encima del lmite de calidad (LC), segn sea el caso y establecer sus causas.

Diagrama de ParetoDiagrama de Pareto[editar]Artculo principal: Diagrama de ParetoUno de los mayores aportes de Vilfredo Pareto ha sido el demostrar que gran parte de los efectos, surgen de pocas causas. As a pesar de que la proporcin no se cumpla en forma precisa, este mtodo ha demostrado que, en general, el 20 % de las causas, produce el 80% de los efectos. El objetivo principal de este diagrama es detectar frecuencias de errores o problemas, determinar su importancia relativa en relacin al resto de los problemas encontrados en el mismo proceso. En este diagrama se muestran los problemas por incidencia, en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participacin porcentual individual y acumulada. Este tipo de anlisis, adems de resultar gil y prctico, requiere poco esfuerzo, permite concentrar esfuerzos en pocas causas fundamentales, dejando las causas triviales para ser atacadas posteriormente. La utilizacin de este tipo de diagrama solo es vlida en aquellos casos donde existe un nivel de precisin y un tiempo de observacin adecuados, ya que si el muestreo es superficial y/o parcial, el resultado no ser coherente.

Histograma[editar]Artculo principal: HistogramaEs un grfico que vuelve visible la dispersin de datos de un proceso y define acciones requeridas para su control y seguimiento. Su uso ms habitual es determinar los desvos o variaciones de los datos o informacin que fluye por los procesos en relacin a las especificaciones y tolerancias determinadas para los mismos. El histograma se representa mediante un grfico conformado por rectngulos verticales de igual base y con una altura proporcional a la frecuencia a la que hace referencia. Pasos para elaborar un histograma:

Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados, donde Amplitud={MayorValor-MenorValor}Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura y parmetros (barras) a incluir en el grfico.Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron recolectados y que deben servir de base para la confeccin del histograma.Se elabora el histograma donde cada barra o rectngulo vertical asumir la altura en proporcin al nmero de observaciones incluidas en cada intervalo.La esenllll de esta herramienta es detectar patrones comportamentales difciles de percibir en tablas o listados.

Benchmarking[editar]Artculo principal: BenchmarkingSe trata de explorar como se realizan actividades iguales o similares a la que estamos analizando, en otras reas o sectores de la propia organizacin o de una organizacin ajena. Es de utilidad para comparar y evaluar, adoptando aquellos elementos (tecnologas, tipos especficos de hacer) que permitan mejorar nuestro proceso. El benchmarking es un excelente mtodo estructurado para medir procesos y productos de manera comparativa buscando la excelencia de las mejores prcticas, teniendo como punto de partida al usuario. Esta herramienta constituye una gua poderosa hacia las prcticas que deberan adoptarse, a las ideas que pueden adaptarse y a las necesidades particulares que las organizaciones necesitan satisfacer para cumplir sus objetivos. En este sentido el benchmarking debera aportar una agenda para el cambio sustentada en experiencias reales de las mejores prcticas.

Metodologa para el anlisis y evaluacin de los procesos[editar]Revisin de la misin y los objetivos estratgicos de la organizacin[editar]Seleccin de los procesos que deben ser analizados[editar]TareasEnumerar los procesos principalesDeterminar los lmites de los procesosEvaluar la importancia estratgica de cada procesoObtener opiniones de alto nivel jerrquicoCalificar la cultura y la poltica de cada proceso.Metodologa y pasos implicados en la descripcin y el anlisis como etapas especficas[editar]Nombrar el procesoDeterminar el propietario del proceso:el dueo es aquel funcionario u organismo que tiene la responsabilidad principal del mismo. Es el responsable operativo, aquel cuyo accionar permite el xito o el fracaso del proceso a su cargo.Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso:describir lo que se quiere lograr con la actividad del proceso para cumplir con los objetivos fijados.Diagramar el proceso actual:el diagrama muestra grficamente el punto inicial y final del proceso y las entradas y salidas de todos los subprocesos, posibilitando una mejor comprensin del funcionamiento integral del proceso. Uno de los objetivos buscados con el diagrama es conocer los lmites de cada proceso.Realizar el Macrodiagrama del proceso:Es un esquema (similar a una infografa) que esboza todos los subprocesos y proveedores y destinatarios (internos y/o externos) lo que permite definir claramente los lmites del proceso, facilitar su anlisis y seleccionar las prioridades de mejora.Determinar los Factores Crticos del proceso:Se trata de determinar los puntos del proceso donde los resultados favorables son necesarios indefectiblemente para el cumplimiento con xito de su objetivo. Son los subprocesos, actividades o tareas que deben ser realizadas en forma correcta, eficiente y coherente, ya que de no ser as todo el proceso falla.Determinar los puntos clave del proceso:se trata de identificar los momentos y lugares donde se toman decisiones que afectan a todo el proceso en conjunto (los if-else), son los nodos de decisin.Definir la visin del ciudadano:determinar y analizar la visin del destinatario final en relacin a las variables cuantitativas, ej: tiempo de entrega de un bien o servicio y cualitativas, ej: trato personal.; es fundamental para comprender las necesidades y expectativas en torno a un proceso particular. Los requerimientos son lo que el ciudadano necesita y/o espera del producto. Sirve para establecer parmetro de mejora y eficiencia.Metodologa y pasos implicados en el diagnstico y la evaluacin del proceso en s[editar]Una vez finalizada la descripcin y anlisis del proceso, es necesario realizar el diagnstico y evaluacin de su funcionamiento y de los estados obtenidos. Basado en este diagnstico y evaluacin, se deber realizar una calificacin del proceso con la finalidad de establecer la necesidad de su mejora y las prioridades y planificacin del trabajo a desarrollar.

Identificacin del problema: En este paso analizamos el flujograma para realizar una deteccin temprana de problemas, definiendo aquellas actividades con y sin valor agregado, identificando duplicaciones, faltas de control, actividades innecesarias, destinatarios inadvertidos haciendo foco en la posibilidad de establecer oportunidades para el mejoramiento o el cambio integral operativo.Medicin del proceso: medir es el nico medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas principales, en relacin con los requerimientos del ciudadano-cliente. Es indispensable conocer los requerimientos del usuario como base para establecer que medidas usar para el proceso.Calificacin del proceso: las variables definitorias para la clasificacin de un proceso son:La satisfaccin del usuario.La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio.La operatividad y la aplicacin del recurso. Lo importante es que la calificacin est acompaada de una adecuada fundamentacin y/o especificacin de los problemas detectados.Medicin del Resultadorevela de que manera los productos de un proceso satisfacen o no los requerimientos de los usuarios y aportan al cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin.Medicin del Proceso (productor)debe revelar el modo satisfactorio con que se cumple el proceso en ciertos puntos crticos o hitos del mismo. Medir el proceso implica dos etapas:A- Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso.B- Identificar las deficiencias en los resultados del proceso. Para terminar con las deficiencias en los objetivos de la organizacin se necesita identificar los problemas que se presentan en las actividades y tareas principales de los procesos.Problemas usuales que se identifican en el funcionamiento de un proceso[editar]Procesos con tecnologa obsoleta.Recursos ociosos o faltantes.Deficiente calidad de los recursos.Excesivo consumo de recursos.Tareas sobrantes y/o duplicadas.Tareas faltantes.Recursos faltantes.Gastos injustificables.Demoras/atrasos.Cuellos de botellas.Excesiva documentacin.Deficientes sistema de informacin.Tiempos excesivos.Etapas del rediseo o reingeniera de procesos[editar]La metodologa para el rediseo de procesos se puede utilizar para dar respuesta a distintas situaciones:

Correccin de deficiencias en el proceso.Reestructuracin en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.).Para estructurar un proceso enteramente nuevo.En general la tarea de reingeniera implica tres etapas, las cuales son:

Plan estratgico.Anlisis de los procesos y propuestas.Implementacin.Plan estratgico[editar]La definicin de un Plan estratgico es un requisito anterior ineludible. Es un aspecto clave la verificacin de la estrategia de la organizacin analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseo. Se deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en la organizacin, cuales sern los procesos cuyo rediseo es prioritario.

Anlisis de los procesos y propuestas[editar]El rediseo o reingeniera del proceso solo tiene sentido si es coherente con la estrategia de la organizacin. El rediseo es imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos especficos previamente establecidos. Esta etapa incluye la descripcin y anlisis de los procesos, la elaboracin de propuestas de mejoras y la planificacin de los cambios que se deberan realizar.

Implementacin[editar]La implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de los procesos est relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situacin estructural y cultural de la organizacin y la predisposicin del personal para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente a partir de la implementacin que se obtendrn los objetivos propuestos en el rediseo o reingeniera, de modo que esta etapa es de vital importancia, tal vez la ms conflictiva y difcil, an en los casos que se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicacin al personal sobre los cambios a realizar, la ejecucin de los cambios, el control y seguimiento y la evaluacin de sus resultados.

Operativamente las tres etapas sealadas implican el desarrollo de los siguientes pasos:

Identificacin del objetivo primordial de rediseo o reingeniera.Seleccin de los procesos fundamentales.Seleccin del lder y de los miembros del equipo.Formacin y entrenamiento del equipo.Elaboracin del mapa de procesos (diagrama).Identificacin de los problemas.Anlisis de los problemas.Propuesta de rediseo o reingeniera.Elaboracin del diagrama del nuevo proceso.Definicin de las formas de medicin.Presentacin de las propuestas de rediseo o reingeniera, recomendaciones y planificacin de los cambios propuestos.Implementacin de los cambios propuestos.Identificacin del objetivo primordial del rediseo o reingeniera[editar]La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables del organismo identifican un problema crtico, una oportunidad potencial o real de cambio o una nueva manera de prestar el servicio que posee un gran impacto sobre la estrategia general de la organizacin y, particularmente, sobre el ciudadano. Los objetivos del rediseo o reingeniera de un proceso deben incluir la definicin de la meta global por obtenerse, tipos especficos de mejoramiento deseados, plazos en los que deberan obtenerse y, en lo posible, una cuantificacin de los costos y de las economas esperadas. Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseo o reingeniera de procesos deben derivar, necesariamente, del plan estratgico

Seleccin de los procesos fundamentales[editar]Una vez definido el punto anterior, es necesario identificar los procesos interfuncionales que indefectiblemente deben ser redefinidos para cumplir con el objetivo primordial de rediseo o reingeniera.

Seleccin del lder y de los miembros del equipo[editar]Es muy comn que para realizar el rediseo o reingeniera de procesos se asigne el liderazgo y la conformacin de los equipos a especialistas en management y en ciencias de la administracin. Sin embargo, en muchos casos no se tiene en cuenta que, para alcanzar los mejores resultados, es necesario asegurar la participacin de representantes de cada una de las reas involucradas en los procesos seleccionados.

Formacin y entrenamiento del equipo de rediseo de procesos[editar]Este paso se deber llevar a cabo mediante la accin de un capacitador externo al equipo, experto en el empleo de las herramientas para el anlisis y mejora de los procesos y en orientar al grupo sobre la forma de emplearlas. Las herramientas de diagnstico y evaluacin de procesos en las que ser formado el equipo son, bsicamente, las desarrolladas anteriormente.

Elaboracin del diagrama de procesos (mapa)[editar]Es aqu donde verdaderamente comienza el proceso de rediseo o reingeniera. Para ello el equipo elabora un detallado diagrama de relaciones y luego prepara el diagrama del proceso (flujograma). Es decir, se describe grficamente el flujo de actividades tal cual se est desarrollando en el momento de encarar la tarea de mejora, para facilitar su comprensin y anlisis por parte de los integrantes del equipo.

Identificacin de los problemas[editar]Mientras se realiza la actividad de representar grficamente el proceso, el grupo de trabajo deber concentrarse en detectar las deficiencias directamente relacionadas con el cumplimiento del objetivo primordial de rediseo o reingeniera. Por ejemplo, si el objetivo primordial de rediseo apunta a la reduccin del ciclo del tiempo del proceso, el grupo de trabajo deber concentrarse en identificar primordialmente los problemas que producen prdidas de tiempo: pasos innecesarios, sistemas inadecuados de procesamiento de informacin, etc.

Anlisis de los problemas[editar]En este paso, todos los integrantes del equipo en forma conjunta, a travs de reuniones coordinadas por el lder, debern identificar las causas de los problemas. Para esta etapa pueden utilizarse las Herramientas de diagnstico.

Propuesta de rediseo o reingeniera[editar]El final del proceso de anlisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del rediseo o reingeniera. Estas propuestas de cambios o modificaciones deben tambin plasmarse en un plan de accin concreto con tiempos, objetivos, responsables, indicadores de gestin, etc., el cual se presentar de acuerdo a lo requerido por el organismo para este tipo de informes o presentaciones oficiales. Es de suma importancia para la elaboracin definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un anlisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la cuestin normativa y tecnologas de la informacin y la comunicacin.

El anlisis normativo: consiste en analizar y/o verificar si las propuestas de cambio, modificaciones o ajustes no se contraponen con normativas legales (leyes, decretos, resoluciones y disposiciones) y de auditora que rigen el funcionamiento del proceso.

El anlisis de la tecnologa de informacin: Para elaborar la propuesta definitiva de rediseo o reingeniera, es necesario realizar un adecuado relevamiento y anlisis de la tecnologa de informacin existente en el mercado y de cmo puede ser utilizada para producir nuevos y/o mejores productos (bienes y servicios) y/o desarrollar nuevas formas de trabajar. En sntesis, el mensaje clave de este anlisis es que una vez que se haya generado el diseo del proceso y considerado las soluciones apropiadas del personal, es importante examinar los requerimientos para la informacin. Qu informacin se requiere, por quin y dnde? Qu forma debe tomar? Cunta informacin es necesaria y cunta est disponible?. Adems de los requerimientos de informacin tambin conviene examinar otras necesidades tecnolgicas. Estas podran tomar la forma de edificios, mquinas, vehculos y otras instalaciones y herramientas. Debern incluirse en la grfica de proceso, junto con los requerimientos de informacin, de manera que se pueda generar una imagen ms completa.

Elaboracin del nuevo diagrama del proceso (cmo debera ser)[editar]Luego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las propuestas de cambio, se debe sacar una "nueva fotografa simulada" de cmo quedara el proceso. Este nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente cules fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios o ajustes y los nuevos puntos o actividades incorporadas (si este fuera el caso). Es importante tambin, acompaar este nuevo diagrama con una descripcin de los posibles resultados de este rediseo en trminos de mejora (tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de control, etc.).

Definicin de formas de medicin[editar]La medicin se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de rediseo o reingeniera y debe cubrir dos fases:

Durante la implementacin de los cambios.Una vez estandarizado el proceso.Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan determinar si los cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas fundamentales de los problemas identificados y si se estn cumpliendo los objetivos y metas fijados para el proceso en el marco del objetivo primordial de rediseo o reingeniera. Los indicadores para medir en forma continua el proceso estandarizado son de dos tipos: indicadores de gestin del proceso e indicadores de resultado (calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y satisfaccin del ciudadano).

Presentacin de la propuesta de rediseo o reingeniera, recomendaciones y planificacin de los cambios[editar]Una vez elaboradas las propuestas de rediseo o reingeniera se deber presentar las mismas al responsable del proceso y a las autoridades del organismo. Como estructura de la carpeta de propuesta de rediseo o reingeniera del proceso se sugiere que contenga:

Diagnstico[editar]Donde se caractericen los problemas y/o elementos principales que configuren el proceso actual. Para sintetizar este objetivo, puede ser conveniente utilizar diagramas y/o cursogramas que faciliten la visualizacin de las cuestiones que se desean destacar.

Propuesta[editar]Este apartado de la propuesta debe describir detalladamente:

los aspectos fundamentales del cambio propuestolas ventajas y/o beneficios de la propuesta de mejora sobre el proceso existente.Siempre que sea posible convendr ilustrar con diagramas y/o cursogramas el funcionamiento del proceso con la mejora propuesta.

Normativa involucrada[editar]Es de suma importancia que la carpeta de propuesta de rediseo o reingeniera del proceso enumere la normativa que afecta:

Al proceso actualA las mejoras que se proponenEste apartado de la carpeta facilitar:

decidir sobre la factibilidad legal de implementar los cambios que se proponenadoptar las medidas conducentes a realizar los cambios normativos necesarios para implementar mejorasestimar los plazos de implementacin.Recomendaciones y planificacin de los cambios>[editar]En este espacio se deben incluir las recomendaciones en torno a la implementacin de las propuestas (si es conveniente abarcar desde un inicio todas las operaciones del proceso o solo algunas, etc.) y los requerimientos y formas de instrumentacin para asegurar la provisin de los recursos humanos, materiales y de informacin necesarios para la implementacin de la propuesta de rediseo o reingeniera.

Implementacin de los cambios propuestos[editar]Bsicamente, este paso implica la planificacin y ejecucin del plan de modificaciones propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan.

En general, los pasos a desarrollar para la implementacin de los cambios, son los siguientes:

Movilizar[editar]integrar el equipo,elaborar el programa detallado (mtodos, medios, fechas, etc.)Comunicar[editar]ubicacin de los cambios en el contextodifusin del flujo de trabajo de la implementacinexposicin detallada de los cambios y sus probables consecuencias.Realizar[editar]ejecutar tareascontrolar la ejecucin de acuerdo con el plandifundir informes de avanceEvaluar[editar]medir ejecucin en relacin con especificacionesSeguimiento[editar]administracin del cambiocontrol de actividades clave.verificacin de actividades clave.