ReingenierÃ-a de la direcciÃ³n e

REINGENIERIA DE LA DIRECCIN

EL IMPERATIVO DEL NUEVO LIDERAZGO James Champy es coautor de Reengineering the Corporation JAMES CHAMPY

REINGENIERIA DE LA DIRECCIN

EL IMPERATIVO DEL NUEVO LIDERAZGO

Publicado originalmente en ingls por:

HarperCollins. New York. Todos los derechos reservados. Publicado con el acuerdo de Linda Michaels Limited. International Literary Agency

James Champy, 1995

Ediciones Daz de Santos, S.A., 1996 Juan Bravo, 3A. 28006 Madrid Espaa

Reservados todos los derechos.

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

ISBN en lengua inglesa: 0-88730-698-5 ISBN en lengua espaola: 978-84-7978-259-7 Depsito legal: M. 19.852-1.996

Traduccin: Claudio L. Soriano Soriano Diseo de Cubierta: ngel Calvete Fotocomposicin: Daz de Santos, S.A. Impresin: Lavel, S.A. Encuademacin: Rstica-Hilo, S.L. Este libro est dedicado, con amor, a mi esposa Lois y a nuestro hijo Adam.

Las cosas se niegan a seguir siendo mal dirigidas. RALPH WALDO EMERSON

CONTENIDO

Reconocimientos ........................................................ XI 1 La direccin? Por qu aplicar la reingeniera a la direccin? .................................................................. 1 2 La ordala de la direccin .......................................... 13 3 Viviendo las preguntas ................................................. 31 4 En resumen, para qu existe esta empresa? ............ 51 5 Cmo decidimos?: casos concretos ........................... 77 6 Qu clase de cultura deseamos? ............................... 99 7 Qu deseamos?: casos concretos ............................... 125 8 Cmo vamos a hacer nuestro trabajo? ................... 145 9 Pensando en los procesos de la direccin: casos concretos ....................................................................... 169 10 Con qu tipo de personas deseamos trabajar? ........ 197 11 Cmo elegimos?: casos concretos ............................. 233 12 La segunda revolucin de la direccin ........................ 261 ndice ............................................................................. 267

RECONOCIMIENTOS

La revolucin que iniciamos, hace unos dos aos, con la publicacin de Reengineering the Corporation, sigue avanzando slo con el apoyo de unos cientos de directivos. Mi agradecimiento a todos ellos por su contribucin al desarrollo de la naciente ciencia de la reingeniera. Entre ellos, un agradecimiento muy especial a los directivos que participaron en el trabajo de investigacin que sirvi de apoyo a la redaccin de este libro. Sus experiencias y visin crtica aadieron mucho a las pginas que siguen. No puedo agradecer a cada uno individualmente, pero quiero mencionar, en especial, a algunos de ellos: Dick Abdoo, de Wisconsin Electric; Larry English, de CIGNA HealthCare; Mark DeMichele, de Ari- zona Public Service; Jim Olson, de Hewlett-Packard; Mike Vi- nitsky, de NutraSweet; y Rick Zaffarano, de Hannaford Brothers. Me siento comprometido, tambin, con las personas con las que trabaj en el desarrollo de la filosofa y prctica de la reingeniera: Tom Gerrity, actualmente decano de la Escuela de Nego- cios Wharton; Mike Hammer, coautor de Reengineering the corporation; y a todos mis asociados de CSC, que siguen avanzando en la prctica de la reingeniera, incluidos Gary Gulden, vicepresidente ejecutivo de CSC Index, y Bob Morison, vicepresidente de investigacin y consultoras de CSC. Por su importante participacin en la elaboracin del presente libro, mi reconocimiento a Nelson W. Aldrich hijo, Donna Sam- mons Carpernter, Sebastian Stuart y a los dems escritores, edito-

res e investigadores, de demostrado talento, de Wordworks, Inc.: Susan Buchsbaum, Maurice Coyle, Erick Hansen, Curtis Hart- man, Martha Lawler, Mike Mattil, Cindy Sammons y Charles Simmons. En Harper-Collins, mi agradecimiento al editor Adrin Zackheim, por su sabia y valiosa ayuda en el proceso de desarrollo del enfoque central de este texto; al editor Jack McKeown, por su continuo apoyo, y a Lisa Berkowitz, encargada de publicaciones, por el entusiasmo demostrado en hacer que este trabajo llegase al mercado. Un agradecimiento muy especial a Tom Waite, vicepresidente snior de CSC Index, por su contribucin al contenido de esta obra, por sus crticas al texto y, en resumen, por ayudarme a transformar los conceptos en realidad. El fue mi mejor crtico y quien me ofreci un ms amplio apoyo. Gracias tambin a Sue Walseman, de CSC Index, y a Bob Buday y Bob Gilbert, de CSC, por los esfuerzos que realizaron en la produccin y promocin de este libro. Mi agradecimiento, adems, para Dee Dee Haggerty, por mantener la organizacin de todo el trabajo. Y por su conti- nua gua a travs de las complejidades del mundo editorial (al que debera aplicrsele la reingeniera!), gracias a mi agente, He- len Rees. Finalmente, debo agradecer a los muchos maestros que he

ECONOCIMIENTOS XII Rtenido a lo largo de los aos, tanto en las aulas como fuera de ellas, quienes estimularon y fomentaron mi comprensin y pensamiento lgico sobre el trabajo de la direccin. Este agradecimiento incluye a Tony Athos y Peter Drucker, que han servido de inspiracin a tantos de nosotros.

CAPITULO 1

LA DIRECCIN? POR QUE APLICAR LA REINGENIERIA A LA DIRECCIN?

Los resultados estn ah: la reingeniera funciona, pero hasta cierto punto. El obstculo es la direccin. La nica forma de lograr que la reingeniera genere todos los resultados de los que es capaz es comenzando por aplicar sus principios y mtodos a la direccin; es decir, aplicndonos la reingeniera a nosotros mismos.

La reingeniera se encuentra en problemas. No es fcil para m admitir esta realidad. Fui una de las personas que introdujo el concepto. Desde su publicacin en 1993, del libro Reengineering the Corporation se han vendido cerca de dos millones de ejemplares en todo el mundo, un xito editorial asombroso para una obra sobre la gestin de empresas. Pero es la cuenta de resultados de su empresa (no la nuestra) lo que debe medir el xito o fracaso de cualquier conjunto de ideas sobre la gestin. Y utilizando esta

medida, debo admitir que an existe mucha reingeniera por implantar. Reengineering the Corporation se escribi con el fin de mejorar el desempeo* de las empresas al mostrar a los directivos de qu forma podan revolucionar sus procesos operativos clave; por ejemplo, desarrollo de nuevos productos o gestin de los pedidos. Y hasta ah, funcion. He observado, personalmente (con mis ojos y odos), suficientes evidencias al respecto, como resultado de las visitas que he realizado para medir los resultados logrados en empresas que han aplicado la reingeniera. He escuchado el testimonio de ms de 150 directivos, obtenidos en las entrevistas que realic, durante ms de dieciocho meses, para la elaboracin de este libro. Dispongo, tambin, de las evidencias suministradas por el primer estudio en profundidad que se realiz para analizar los efectos de lo que deba convertirse en una verdadera revolucin. Ese estudio, Informe sobre la situacin de la reingeniera, fue realizado a principios de 1994 por CSC Index, la divisin de consultora de gestin estratgica que dirijo. Seiscientas veinte empresas, representantes de una muestra de 6.000 de las ms grandes organizaciones empresariales de los Estados Unidos de Amrica y de Europa, respondieron a un amplio cuestionario. Los resultados obtenidos de esa muestra indican que, de las empresas que respondieron el cuestionario, el 69 por 100 de las 497 empresas estadounidenses y el 75 por 100 de las europeas haban iniciado uno o ms proyectos de reingeniera y que la mitad de las empresas restantes haban pensado en hacerlo. En los Estados Unidos, los proyectos mostraban una fuerte tendencia a responder a las presiones de la competencia o de los clientes, centrndose, en especial, en procesos que implicaban un contacto directo con la clientela; por ejemplo, servicio al cliente

* Performance, en ingls. Utilizamos desempeo por ser la expresin que se est imponiendo como traduccin de performance, posiblemente por ser el vocablo en espaol que mejor expresa su significado en ingls, considerando dos de las acepciones que incluye el Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua para la palabra desempear:

LA DIRECCIN? POR QUE APLICAR LA REINGENIERIA A LA DIRECCIN? 3 Cumplir, hacer aquello a que uno est obligado, Ejecutar lo ideado. (N. del T.)

(25 por 100), gestin de pedidos (16 por 100) y captacin de clientes (11 por 100). En Europa, la preocupacin principal se centr en iniciativas relacionadas con la reduccin de costes, tan- to en el sector industrial como en el de servicios (23 por 100). En ambos continentes se detect una extensa variedad de proyectos, distribuidos en todas las reas vinculadas a los procesos operativos: el 9 por 100 se centraba en las cadenas de abastecimiento interno, el 6 por 100 en los sistemas de informacin de la direccin, el 4 por 100 en el desarrollo de nuevos productos, etc. Muchas empresas informaron haber logrado grandes cambios y obtenido importantes recompensas. Una empresa minera estadounidense, por ejemplo, increment su rentabilidad en un 30 por 100 y su participacin de mercado en un 20 por 100, mientras lograba, al mismo tiempo, reducir sus costes en un 12 por 100 y acortar su ciclo operativo en un 25 por 100. Un grupo minorista europeo mejor su ciclo operativo en un 50 por 100 e increment en un 15 por 100 sus niveles de productividad. Despus de aplicar la reingeniera a su sistema de gestin y reabastecimiento de los inventarios, una empresa estadounidense fabricante de ropa duplic sus ventas, increment en un 50 por 100 su participacin de mercado y redujo su ciclo operativo en un 25 por 100. Una empresa estadounidense del sector qumico redujo su tiempo de entrega en ms de un 50 por 100 y logr ahorros en costes por ms de 300 millones de dlares. El estudio citado inform de muchas historias de xito, con resultados tan dramticos como los anteriores. Sin embargo, en sentido general, incluidos los casos en los que la implantacin de la reingeniera produjo importantes recompensas, los resultados logrados se quedaron muy lejos de su verdadero potencial. En el libro Reengineering the Corporation establecimos grandes objetivos: reduccin de un 70 por 100 en el ciclo operativo y de un 40 por 100 en los costes; incremento de un 40 por 100 en los niveles de satisfaccin de los clientes, en la calidad y en los ingresos, y un 25 por 100 de incremento en la participacin de mercado. A pesar de que el jurado an no ha emitido su veredicto final en un 71 por 100 de los esfuerzos de ingeniera implantados en las em-

presas estadounidenses incluidas en nuestra muestra, el estudio indica que, en general, las empresas participantes no lograron alcanzar estos objetivos, quedando por debajo en ms de un 30 por 100. Esta revolucin parcial no era la que yo pretenda iniciar. Si he aprendido algo en los ltimos dieciocho meses es que la revolucin que iniciamos ha llegado, en el mejor de los casos, slo a la mitad del camino. Tambin he aprendido que una revolucin a medias no es mejor que ninguna; de hecho, puede ser peor. En nuestro libro inicial nos centramos principalmente en c- mo aplicar la reingeniera al trabajo realizado por todos los que, de una forma u otra, participan en la cadena del valor de la empresa; es decir, analizamos, en especial, la implantacin de la reingeniera en los procesos operativos que realizan los vendedores, administrativos, obreros de fbrica y almacenes, personal de reparacin, ingenieros, tcnicos, empleados de servicio al cliente, representantes, etc. En este libro, sin embargo, debo cambiar mi enfoque. Este texto no trata sobre los procesos operativos. Trata sobre la direccin. Ha sido escrito (quiz sea necesario des- tacarlo) por un directivo y para los directivos. Trata sobre nosotros y sobre los cambios que debemos introducir en nuestro trabajo como directivos y en la forma en que pensamos, organizamos, inspiramos, distribuimos, facilitamos, medimos y recompensa- mos los trabajos operativos que intervienen en la cadena del valor. Se trata, en resumen, de modificar la direccin en s misma. Pero, quin es, en la actualidad, un directivo? Cmo podemos reconocerlo cuando lo vemos? En una organizacin en la que se haya implantado en profundidad y en toda su estructura la reingeniera, la responsabilidad y la autoridad estn tan ampliamente distribuidas por toda la organizacin que, prcticamente, todas las personas son directivos, al menos en lo que concierne a su propio trabajo. Sin embargo, no podemos ignorar dos hechos. Primero, tal y como nuestro estudio demuestra, que una organizacin en la que se haya aplicado en su totalidad la reingeniera es an una rareza. En segundo lugar, incluso en una organizacin en la que se haya aplicado en su tota-

lidad la revolucin de la reingeniera, siempre habr algunas personas que detentarn un mayor nivel de autoridad y responsabilidad que la que se asigna al resto del personal. Puede achatarse la vieja pirmide, pero entre sus restos ser siempre posible dis- tinguir los siguientes niveles de responsabilidades de direccin y gestin:

Auto-directivos (o auto-gestionados): personas que es muy posible que no piensen en s mismas como directivos debido a que, en ltimo trmino, son responsables slo de la calidad de su propio trabajo. Me refiero, por ejemplo, a los representantes del servicio a los clientes, los investigadores, los vendedores, los abogados, los contables y similares; en resumen, incluye a casi todos los que trabajan de forma individual o formando parte de un equipo. Directivos de personas y procesos: son responsables del trabajo realizado por otros, usualmente, individuos, equipos, grupos de equipos, que trabajan directamente con los clientes o en un proceso especfico. Sera el caso del directivo que dirige un equipo o grupo de personas que, al unir- se, renen todas las habilidades requeridas para gestionar un proceso especfico; por ejemplo, la instalacin de un telfono, la venta de una pliza de seguro o el desarrollo de un nuevo frmaco. Con frecuencia, en las reas operati- vas en las que se ha aplicado la reingeniera, los empleados pasan de un puesto a otro de acuerdo con las necesidades del momento, entrando y saliendo de su mbito estricto de responsabilidades. Directivos expertos: personas cuya responsabilidad es la de cuidar y desarrollar la inteligencia (en el sentido ms amplio del trmino) de la empresa. Los ejemplos los en- contramos en los directivos responsables del desarrollo de programas en el rea de la tecnologa o de la gestin de los recursos humanos. Directivos de la empresa: consejeros delegados, directores generales, directores de divisin y todos aquellos que son

responsables de los resultados finales del estado de ganancias y prdidas. Acostumbrbamos a llamarlos directivos snior cuando la autoridad en las empresas se estableca en funcin de los aos de servicio.

Este libro est escrito para directivos de todos esos niveles, con la conviccin, apoyada por slidas evidencias, de que sin su decidida participacin la revolucin que iniciamos en el libro publicado en 1993 quedar, penosamente, incompleta. Sabemos, con certeza, que todos estos niveles directivos fueron fundamentales para el xito de la reingeniera. Pero, hasta que tengamos cierta experiencia real respecto a cmo estas ideas funcionan en la prctica, no comenzaremos a comprender lo radicalmente que deberan cambiar los propios directivos sus formas de hacer las cosas para lograr que la reingeniera cumpla, en realidad, todas sus promesas. Descubrimos que quedarse a mitad de camino, es decir, no llegar a realizar una revolucin fundamental en las prcticas actuales de la direccin, conduce a una situacin simi- lar a la que se produce cuando un rgimen comunista introduce la libre empresa en una economa controlada mientras trata de mantener el poder. Puede que funcione durante algn tiempo (vase el caso de China), pero nadie espera que lo haga de manera per- manente. Algo surgir de esa situacin, pero la historia demuestra que no ser un rgimen de libre empresa. Tiene que producir- se un cambio en la direccin. Lo mismo sucede en las empresas: si la direccin no cambia, la reingeniera se detiene y, sincera- mente, no podemos permitirnos el lujo de que eso ocurra. Veamos lo que sucede cuando se aplica la reingeniera en el trabajo operativo, pero no se toca la direccin:

Los tres vicepresidentes (de ventas, servicios y gestin de pedidos) de una gran empresa de ordenadores estaban realmente excitados ante la idea de que la aplicacin de la reingeniera a los procesos operativos iba a reducir a la mitad el tiempo de lanzamiento de los productos nuevos, a incrementar en un 20 por 100 la tasa de retencin de los clientes y a reducir en un 30 por 100

los costes administrativos en sus respectivas reas. Sin embargo, no estaban tan excitados como para traspasar el control de las operaciones de sus unidades a sus lugartenientes y colaboradores. Resultado: los trabajos de reingeniera se abandonaron un ao despus de ser iniciados.

Una gran empresa europea del sector aeroespacial, reco- nociendo que afrontaba serios problemas, estimul el inicio de mltiples esfuerzos de reingeniera. Se autoriz la creacin de los equipos encargados del rediseo de las operaciones y se pro- pusieron cambios fundamentales en los procesos. Se hizo la pre- sentacin a los directivos de ms alto nivel, pero, luego, nada ocurri. La alta direccin fue incapaz de reaccionar, agobiada por el futuro de la empresa. Resultado: empleados desmoraliza- dos. La mejor opcin para esta empresa: venderla.

Una gran empresa del sector farmacutico vea cmo cre- ca, das tras da, la irritacin de sus clientes al tener que nego- ciar, por separado, con cada una de sus unidades de negocios. La solucin que planteaba la reingeniera consista en integrar en una nica unidad las operaciones de venta y distribucin. Los jefes de unidades protestaron, argumentando que ellos tenan que mantener el control de las operaciones de sus respectivas unidades. El presidente y director ejecutivo no quiso iniciar los cambios requeridos ante el temor de que la reforma produjese, de forma inevitable, un desorden generalizado. Razonaron que la empresa generaba buenos resultados antes de la recesin econ- mica que afrontaban y que, una vez que sta se superase, la organizacin volvera a sus niveles anteriores. Resultado: para esta empresa la recesin sigue... y sigue.

Las viejas prcticas de gestin abortaron los ambiciosos proyectos de reingeniera de una empresa de seguros, dirigidos a crear equipos que trabajasen en el proceso de adquisicin de nuevos clientes. El proyecto muri cuando la alta direccin se perca- t de que el plan prevea que los miembros de los distintos equipos deban evaluarse los unos a los otros. Este tipo de evaluacin

nunca funciona, dijo el director de recursos humanos, agregan- do que los resultados de los equipos slo podan ser evaluados por un observador objetivo; es decir, por un directivo. Resul- tado: fin de los equipos, fin de la reingeniera.

Y estoy observando la aparicin de otros extraos fen- menos en muchas empresas que han aplicado la reingeniera: los altos niveles de direccin se quejan con acritud de que los niveles de mandos medios se atrincheran y bloquean los cambios requeridos; los mandos medios, a su vez, se quejan agriamente de que la alta direccin no posee ni la visin ni las fortalezas nece- sarias para conducir la empresa a travs del proceso de cambio. Como ya usted sabe, es muy posible que haya algo de verdad en ambas acusaciones.

Reingeniera ha demostrado ser un concepto extraordina- riamente popular. El problema es que, a veces, los conceptos populares tienden a ser percibidos como algo mgico; y cuanto ms populares se hacen, mayor poder mgico se les atribuye. Algunos directivos, guiados ms por el deseo que por la razn, creen que el simple hecho de repetir las palabras clave que aparecen en el libro Reengineering the Corporation es suficiente para producir la transformacin de sus empresas. Algo as como el hroe de los comics que, al pronunciar la palabra shazzam!, se convierte en el Capitn Maravilla. Los directivos han estado diciendo: fundamental!, dramtico!, radical!, procesos!, y, atencin, dado que ellos proclaman lo que debe ser, lo es (eso esperan). Desafortunadamente, nada es tan simple. El concepto de reingeniera recomienda acciones y dificultades, no palabras; acciones a largo plazo y no recursos expeditivos, aplicables en actos individuales, como es el caso del redimensionamiento de la organizacin (downsizing) o la sustitucin de la produccin propia por el abastecimiento externo (outsourcing). La reingeniera im- plica un viaje que puede durar aos; posiblemente toda nuestra vida como directivos.

Para nosotros, los directivos, ya nada parece seguro. Ni los conocimientos profesionales que poseemos ni el patrn que se- guirn nuestras carreras. Y, ciertamente, no tenemos seguridad alguna en nuestros propios puestos de trabajo. A los" altos directivos que han fracasado, sus cadas se mitigan con paracadas de oro y platino; pero, los propios paracadas son formas de medir, por la va de las compensaciones, el incremento exponencial que existe en la presin que reciben los ms altos niveles de direccin. El ejercicio de la direccin ha alcanzado el status de profe- sin peligrosa. En las pginas de este libro analizar, realizando una explo- racin prctica de los asuntos clave, los planteamientos que la actual prctica de la reingeniera (aplicada con xito o no) ha puesto de relieve y que deben ser apropiadamente dirigidos y gestionados si se pretende que la propia reingeniera sea un xito. Existen cuatro grandes reas clave:

Aspectos relacionados con los propsitos. De forma insis- tente, persistente, implacable, sin pausas, los nuevos directivos debern preguntarse: para qu? Para qu estamos en este negocio? Para qu sirve este proceso? Para qu este producto? Esta tarea? Este equipo de trabajo? Este puesto? En resumen, qu estamos haciendo aqu?

Aspectos relacionados con la cultura. Si, como parece ser la realidad en muchos casos, la aplicacin eficaz de la reingeniera exige cambios en la cultura de toda la empresa, cmo podr realizar este cambio el equipo directivo que tanto xito tuvo con la vieja cultura? Si es cierto (y lo es) que la reingeniera tiende a fracasar en los ambientes directivos cargados de temor (y de su gemelo, la falta de confianza), cmo podemos generar un entorno diferente, que sea ms apropiado (uno, digamos, basado en la buena voluntad y en la confianza)?

Aspectos relacionados con los procesos y el desempeo. Cmo logramos implantar el tipo de procesos que necesitamos? Cmo alcanzamos el nivel de desempeo requerido en nuestro

personal? Cmo podemos establecer normas y estndares (o sistemas para la medicin del desempeo) para los empleados, los niveles de direccin y para toda la organizacin? Usualmente, para que la implantacin de la reingeniera tenga xito se requie- ren objetivos, liderazgo y habilidades polticas radicalmente diferentes. Pero, cmo saber si poseemos la materia prima necesa- ria para lograrlo? Cules son, en la actualidad, las condiciones requeridas para ser un buen directivo?

Aspectos relacionados con las personas. Con quines deseamos trabajar? Dnde y cmo los encontraremos, dentro o fuera de la empresa? Cmo logramos que deseen trabajar con nosotros? Cmo podemos estar seguros de que son (o no) el tipo de personas que deseamos?

Estas, de seguro, son preguntas difciles de plantear, pero ms difcil es darles una respuesta (e, incluso, ms difcil an es aprender a vivir con esas respuestas). En razn de que mi rea de anlisis se refiere a las prcticas actuales de la direccin, muchas veces me viene a la mente el corto dilogo que se produce, en la obra Esperando a Godot, de Beckett, entre Vladimir y Estragn. Estos dos afligidos personajes permanecen durante largo tiempo en silencio hasta que, de pronto, Estragn dice: No puedo permanecer aqu ni un minuto ms. A lo que Vladimir responde: Oh, s, s puedes. Afortunadamente, en las empresas de hoy las condiciones no son tan negativas como en la obra de Beckett. Para la mayora de nosotros, el s, s puedes no es, todava, una maldicin, sino una oportunidad para reinventarnos a nosotros mismos. Debemos observarnos a nosotros mismos (y los unos a los otros) con el fin de encontrar los recursos personales (el coraje, la confianza y la inteligencia) que necesitamos para realizar nuestro trabajo. Es en este sentido como este libro le ser, eso espero, especialmente til. Puedo aportarle algunas ideas e, incluso, algunos motivos de estmulo. Pero los directivos no pueden confiar que sern capaces de afrontar las responsabilidades que, ante los empleados y los inversores, llevan consigo sus

puestos si, primero, no afrontan las tensiones, los problemas y los conflictos que son propios, en la actualidad, del liderazgo empresarial.

LA DIRECCIN? POR QUE APLICAR LA REINGENIERIA A LA DIRECCIN? 11 Este libro est escrito para personas a las que considero que son hroes y heronas. Ellas son las protagonistas del gran drama central de nuestro tiempo: la creacin de un mejor lugar de trabajo y la produccin de riqueza. Pero nunca antes ha tenido este drama que afrontar tantos peligros, conflictos y ansiedades. Nun- ca antes ha estado tan marcado por la inseguridad y las contingencias. Y nunca antes han sido tan amplias o tan potencialmente recompensadoras las oportunidades que ofrece (personales y empresariales). Este libro est escrito para aquellas personas que, ante esta realidad, estn preparadas para la batalla y dispuestas a ganarla.

CAPITULO 2

LA ORDALIA DE LA DIRECCIN

Debemos, ahora, mejorar deforma dramtica los resultados de las empresas, y hacerlo al mismo tiempo que ganamos el corazn y las mentes del personal. Para hacer las cosas an ms difciles, para ese ahora no existen tradiciones ni precedentes; no existen frmulas comprobadas con el paso del tiempo. Ese ahora nunca fue visto antes.

Nada es tan simple como lo fue antes. Nada es estable. El entorno de negocios cambia ante nuestros ojos con rapidez y de forma radical, generando incertidumbre y perplejidad. Ahora, cualquier cosa que hagamos, no es suficiente. Estba- mos acostumbrados a producir cambios incremntales. El tipo de cambios que podamos gestionar gradualmente, con una cuidado- sa planificacin, luego de llegar a un amplio consenso dentro de la organizacin, para implantarlos siguiendo una ejecucin rigu- rosamente controlada. Ahora, no slo debemos gestionar el cambio; debemos crear el cambio (el gran cambio) de forma muy r- pida. Si nos detenemos a analizar con sumo cuidado los aspectos implicados, la situacin cambiar ante nuestros ojos y nuestro

juicio, cuidadosamente elaborado, ya no tendr validez ni aplicacin. Todo est siendo cuestionado. Las viejas formas de gestin ya no funcionan. Los organigramas, los sistemas de remunera- cin, las jerarquas, la organizacin vertical, es decir, todo el conjunto de herramientas y tcnicas aplicadas para la direccin y el control de las empresas ya no funciona. Todos debemos cambiar. El cambio ser ms profundo que la simple modificacin de las tcnicas utilizadas. No slo afectar a lo que los directivos hacen, sino a lo que son. No slo a la percepcin que tienen del trabajo que realizan, sino a la percepcin que tienen de s mismos. No slo a lo que saben, sino a cmo piensan. No slo a su forma de percibir el mundo, sino a la forma en que viven en el mundo.

Estas sentencias aparecern con frecuencia en este libro. Na- da es tan simple como lo fue antes. Ahora, cualquier cosa que hagamos, no es suficiente. Todo est siendo cuestionado. Todos debemos cambiar. Considere las noticias que nos llegan desde Saturno, la divisin de General Motors (GM), no el planeta. El 2 de agosto de 1991, al cumplirse el primer ao de produccin en Saturno, Alan G. Perriton, director de gestin de materiales de la divisin, ofreci un discurso en el corazn de la vieja ciudad de los motores, Traverse City, en Michigan, Estados Unidos. Usted poda, prcticamente, escuchar las trompetas que resonaban por Saturno, por GM y por Amrica!

Los sondeos muestran que, en lo que respecta a las ventas de nuevos automviles por concesionario, Saturno iguala o supera a Hon- da y supera claramente a Toyota... El 98 por 100 (de nuestros clientes) recomendaran con entusiasmo el Saturno a sus amigos, vecinos o familiares. Y estn excitados por igual con la experiencia vivida durante la compra que han hecho. En los sondeos sobre la calidad inicial realizados por J. D. Po-

15 LA ORDALIA DE LA DIRECCIN wers, el Saturno recibe medalla de oro.

Estoy aqu para decirles que el Saturno ha alcanzado los ms altos ndices posibles en lo que respecta a comunicacin boca a boca positiva.

Dos aos y medio despus de su lanzamiento, en la divisin Saturno siguen fabricando automviles de alta calidad; siguen generando un verdadero culto en un nicho altamente deseable: los baby boomers* con un alto grado educativo; siguen utilizando un avanzado sistema de produccin basado en el justo a tiempo; siguen utilizando enfoques y sistemas, basados en el no problemas en sus reas de ventas y servicios, que son la envidia de los directivos de las otras divisiones de GM; siguen manteniendo los acuerdos con los sindicatos que han permitido que todo el sistema funcione, y, sin embargo, siguen logrando beneficios muy marginales. El Saturno, la gran esperanza de GM, afronta sus primeras dificultades, deca el New York Times en una noticia de portada en marzo de 1994. En las pginas interiores del peridico nos enteramos de lo que decan los analistas de bolsa, lo que decan los seores del sindicato y los rumores que circulaban sobre lo que decan los nuevos lderes de GM. Lo que decan todas estas personas no era positivo. Muy posiblemente, el Saturno haba mejorado de modo sustancial la forma en que los automviles se producan, se vendan y se les daba servicio, pero mejorado de modo sustancial an no era suficiente. Los resultados financieros finales se mantienen, todava, apenas en negro y las reclama- ciones estaban afectando la imagen de calidad del automvil. Y quieren ustedes saber qu es lo peor de toda la situacin? Aunque Times no lo mencionaba, el hecho es que el Saturno comenz su andadura con la misma e inestimable ventaja que tenan los automviles alemanes y japoneses despus de la Segun- da Guerra Mundial: comenzaba con la pizarra en blanco. Y a pesar de todo, lo que hicieron no era suficiente.

* Baby boomers: segmento de edad de la poblacin perteneciente al boom de naci- mientos que se produjo en los Estados Unidos despus de la Segunda Guerra Mundial. (iV. del T.)

Hasta dnde debe llegar una empresa para que el xito no se produzca por sorpresa? En 1993, Michael Hammer y yo escribi- mos en Reengineering the Corporation: Un conjunto de principios sentados hace ms de dos siglos han dado forma... al pensamiento empresarial estadounidense de este siglo... Ha llegado la hora de descartar esos principios y adoptar un nuevo conjunto. La alternativa es que las empresas estadounidenses cierren sus puertas y se retiren de los negocios. La eleccin es as... de dura. Peter Drucker lo ha dicho an ms bruscamente: Todas las organizaciones deben estar preparadas para abandonar todo lo que hacen. Pero, que es ese todo que debemos abandonar? Y por qu debemos abandonarlo? Para contestar a esta pregunta hemos de ver, aunque sea muy brevemente, la forma en que se estructur el moderno pensamiento empresarial de nuestros das.

LA METFORA DE LA MAQUINA EMPRESARIAL

Una gran empresa, dijo Henry Ford, quien de seguro saba re- conocer a una cuando la vea, es demasiado grande para ser humana. Esta afirmacin, con la que muchas personas estn de acuerdo, plantea una pregunta interesante: si una gran empresa no puede ser humana, qu puede ser? Para responder debemos recurrir a algunas imgenes o metforas. Toda nuestra percepcin global de lo que es una empresa depende de ellas, as como de las imgenes que nos hacemos de las personas que trabajan en ella, de lo que podemos pedirles, de nosotros mismos como directivos y de nuestro trabajo. A la gente le gusta pensar que las empresas estn hechas de nmeros (como en el estado de ganancias y prdidas), o de fuerzas (como las del mercado), o de poderes (el poder del director general), o de cosas (productos), o incluso de sangre y carne (nuestra gente). Pero todas estas concepciones estn equivocadas. En primer lugar (y en la mayora de las posiciones subsiguientes), las empresas estn hechas de ideas; de ideas ex-

presadas en forma de palabras. Y no creo que existan muchas dudas sobre la palabra que Ford hubiese elegido para describir su gran empresa. El la hubiese llamado mquina. Este fatal uso de imgenes ha estado presente en nuestras formas de hablar por mucho tiempo. Los griegos pensaban que el cerebro humano funciona como una catapulta. Los molinos de agua eran la imagen favorita hasta el siglo XVII, cuando los des- cubrimientos de Isaac Newton hicieron que la gente pensase en trminos de relojes. Luego, progresivamente, surgieron la m- quina de vapor, los generadores elctricos, los motores de com- bustin interna, con lo que llegamos a la imagen de las empresas que funcionan como una bien lubricada maquinaria. En nuestros das, tenemos, claro est, los ordenadores, con sus programas o software, y muchas personas creen no slo que son un modelo de la mente humana, sino que son el cerebro humano. Es muy posible que Henry Ford, a juzgar por el amplio museo de mquinas que reuni en Dearborn, Michigan, pudiese haber pensado en todo tipo de productos, desde tostadores hasta aviones; sin embargo, su mquina personal favorita era, sin duda, la lnea de ensamblaje del modelo T. Alfred P. Sloan hijo, el genio de los negocios que estructur la General Motors que conocemos hoy en da, fue el otro gran hombre del sector del automvil de principios de siglo. Y podemos estar seguros de que l tambin utiliz, para referirse a una gran empresa, la metfora de la mquina. Las ideas de Sloan, como las de muchos directivos de su generacin, estaban influidas por Frederick S. Taylor, un buen hijo de Filadelfia, que lleg a ser uno de los pioneros en el estudio del trabajo humano. Taylor pensaba que exista una nica forma ptima para realizar cualquier tarea industrial y slo un mtodo para descubrir esa forma. Lo nico que deba hacerse era someter la tarea a un anlisis de tiempo y movimiento, dividindola en acciones individuales ms pequeas, que deban ser realizadas en un determinado perodo de tiempo. Luego, se entrenaba a los obreros para que trabajasen de acuerdo con las normas establecidas en el anlisis.

Un famoso fotgrafo de la dcada de los cuarenta nos mostr hacia dnde conduca este enfoque. Un hombre que trabaj apre- tando tornillos en una lnea de ensamblaje durante veinte aos, desarroll su brazo derecho hasta llegar a tenerlo como el de Po- peye; el izquierdo era normal. El significado de esta imagen est muy claro: el hombre se haba convertido en parte de la mquina que representaba la lnea de ensamblaje. Pero si mantenemos nuestro inters centrado slo en Popeye, no llegaremos a percibir la ms importante contribucin de Sloan. A travs de Sloan, la influencia de las ideas de Taylor traspas los lmites de la mecanizacin del trabajo humano para llegar hasta la mecanizacin de la direccin. Sloan imagin, y de hecho la hizo, una mquina directiva, como una forma no slo de cons- truir automviles, sino de estructurar toda la empresa. A pesar de que Sloan deseaba que GM fuese descentralizada, tal y como dice en su autobiografa, l tambin deseaba que fuese dirigida con base en un principio de coordinacin (principio que, luego, convirti en el de mando y control central). Sus propias palabras le traicionan. El crea que haba creado algo nuevo, la organizacin objetiva, como una forma distinta de las que dependan de la subjetividad de las personalidades. Pero existe una sola cosa en el mundo que es, al mismo tiempo, productiva y no sub- jetiva. Y no es un ser humano y, ni siquiera, una organizacin de seres humanos. Es una mquina. No rechace este concepto demasiado rpidamente. Ha tenido, y sigue teniendo, un poderoso atractivo para todos nosotros. Por qu? Por que es un ideal, una visin de una actividad humana perfecta. Los seres humanos somos casi perfectos, y no deseamos ser otra cosa. Pero tambin somos irresponsables: nos distraemos, nos cansamos, nos disgustamos, nos irritamos y nos deprimimos. As es como estamos hechos, aunque nada de eso sea bueno para nosotros. Soamos y batallamos. Las mquinas organizativas (o as la metfora quiere que creamos) no sufren ninguna de esas deficiencias. Normalmente, la mquina organizativa confa slo en el ser humano cuando apela a sus niveles ms bajos, con el fin de obtener energa en bruto que, una vez que el mecanismo ha

sido construido y puesto en marcha, fluye a travs de l, al igual que fluye el vapor, el diesel o la electricidad por la estructura de un gran barco. Estas mquinas son, bsicamente, los organigramas, que toman vida en forma de puestos de trabajo y estaciones caracterizadas por las responsabilidades; todo ello unido por cadenas de mando y lneas de autoridad. Dentro de esa estructura, las ms altas cualidades humanas (por ejemplo, la imagina- cin, el juicio, la capacidad de decisin o la adaptabilidad) tienen marcados su lugar y su momento. Pero ese momento slo se produce en los inicios de la empresa, cuando el barco debe ser diseado y construido. Y el lugar se encuentra en los niveles ms altos, en el puente de mando. Luego, con un cuidadoso sistema de mandos, un adecuado plan de navegacin y un buen manteni- miento, el barco debera funcionar con perfecta fiabilidad y ra- cionalidad (nada de subjetividad, nada de polticas). Sloan no confi en conductores para obedecer las rdenes en los cuadros de palancas y botones de GM. Por el contrario, eligi hombres dinero, manipuladores y guardianes de la herramienta ms universal y todo terreno existente en la caja de herramientas del ser humano: el capital. Existe un atractivo adicional en la metfora de la mquina. Esa imagen racionaliz la principal preocupacin existente entre los altos directivos (y de los que deseaban llegar a serlo) en las etapas iniciales del desarrollo empresarial: la preocupacin por la eficiencia, la profesionalidad, el poder y el prestigio. En resumen, la metfora encaja perfectamente en el corazn de la ideologa de la direccin. Este es otro concepto que no debemos rechazar a la ligera. Como todas las ideologas, la metfora de la mquina no hubiese podido subsistir sin la adecuada mezcla de razn e idealismo. Y tampoco hubiese podido subsistir si no hubiese satisfecho las necesidades y deseos de la sociedad que la cre. Y esta metfora, en realidad, subsisti: como modelo, la mquina empresarial fue la imagen dominante durante ms de veinticinco aos.

LA ERA DE LA NAVEGACIN TRANQUILA

Si en algn momento fue posible hablar, utilizando la orgullosa expresin de Henry Luce, del siglo americano, fue durante el cuarto de siglo que sigui a la derrota alemana y japonesa. Nin- guna mala noticia sobre el Saturno alteraba esos aos; todo era xito tras xito. Durante esas dos dcadas y media, la era de la navegacin tranquila, como la llamo, todos los laureles terminaron en las manos de los altos niveles directivos estadounidenses, los capitanes de nuestro barco de la productividad. La ltima poca anterior en la que los directivos se sintieron tan a gusto fue en los momentos iniciales de la llamada revolucin de la direccin. Esto sucedi all por el ao de 1917, cuando los hijos y los nietos de los grandes fundadores de industrias del siglo XIX llegaron a tomar el mando de las empresas y el control de los capitales que haban heredado y los entregaron a una nueva generacin de directivos profesionales, como Sloan. Pero luego vino la gran depresin y la, en cierta medida, injusta humilla- cin del hroe-presidente de los directivos profesionales: Herbert Hoover. La direccin, en consecuencia, baj un escaln (o dos) en la escala de valores. Nuestro prestigio comenz a reavivarse durante la Segunda Guerra Mundial, pero nuestros verdaderos aos de gloria, sin ningn tipo de discusin, son los que se sitan entre dos inolvi- dables fechas: 1948 y 1973. Jams en la historia un pueblo pros- per como lo hicieron los Estados Unidos en esos aos: en edu- cacin, en riquezas y en calidad de vida. Los salones de los consejos de administracin y las suites ejecutivas, las salas de ventas y los pisos de las fbricas, las viviendas suburbanas com- partidas y los chals en los extrarradios se iluminaron con la luz de un sol matutino que ilumin a toda Amrica; era el amanecer de un da glorioso en el que todo pareca posible. En ese perodo, en los Estados Unidos se produjo una asom- brosa democratizacin, no slo de las oportunidades, sino tambin del sentido de las oportunidades. Todos los estadounidenses, con la avergonzante excepcin de algunos grupos minoritarios,

23 LA ORDALIA DE LA DIRECCIN

sentan que haban heredado todo un conjunto de oportunidades vitales por el simple hecho de haber nacido en los Estados Uni- dos. Todos, y no slo los propietarios o los directivos, compar- tan una grande y nueva fe en el crecimiento. Y la idea de crecimiento no slo se refera a lo econmico, sino tambin a lo personal, cultural y espiritual. Al mismo tiempo, muchos estadounidenses, con los directivos de empresas a la cabeza, comenzaron a ver el mundo desde una nueva perspectiva: como una extensin del mercado interno de los Estados Unidos. Las grandes empresas estadounidenses, las redes de servicios financieros y el dlar llegaron a dominar el comercio mundial como no lo haba hecho ningn pas desde que, en el siglo XIX, el control de ese comercio estuvo en manos de Gran Bretaa y la libra esterlina. J. J. Servan-Schreiber, en su famoso libro El desafo americano, publicado en 1967, lleg tan lejos que hasta preconiz que los estados europeos llegaran a convertirse en satlites industriales de los Estados Unidos. Todo esto se convirti en grandes logros para nuestra sociedad. Pareca que con el crecimiento se iban a cumplir todas las promesas americanas; pareca que no tena fin y que se produca sin grandes esfuerzos. Y gran parte del mrito por la creacin de la abundancia de trabajo y de riquezas generadas por el crecimiento recay sobre nosotros, los directivos de empresas. Por ejemplo, utilizando la tasa de crecimiento bsica alcanzada en la era de la navegacin tranquila, poda calcularse que la familia estadounidense promedio haba duplicado sus ingresos en una generacin; y, mirando hacia el futuro, poda esperarse que sucediese lo mismo en la prxima generacin.

EL CAMBIO DE PODER: LOS NUEVOS CAPITANES DE CAPITANES

Hoy en da sabemos, claro est, que esa tendencia de crecimiento no era infinita. En la actualidad, considerando las tasas de incremento de la productividad, las familias estadounidenses promedio pueden esperar que sus descendientes dupliquen el ingreso

familiar actual en unos cuatro siglos (diecisis generaciones). El resultado es que, actualmente, en nuestro pas se ha producido un nuevo talante caracterizado por la sensacin de prdida, derrota y traicin, dominado por un nuevo y amargo artculo de fe: por primera vez en nuestra historia, una generacin de estadounidenses tendr un nivel de vida ms bajo que el que tuvieron sus padres. Para los directivos, esta nueva realidad ech por tierra, de forma sbita, el sueo americano, aadiendo mayor urgencia his- trica a nuestro viejo desafo: crear puestos de trabajo y riquezas con el fin de mejorar la calidad de vida y el trabajo de los seres humanos. Si reclamamos gran parte de la responsabilidad por los triunfos econmicos logrados entre 1948 y 1973, un perodo que comenz con sus propias dificultades, es lgico que no podemos evadir la responsabilidad que nos corresponde ante los graves problemas que afrontamos en los inicios de la era actual. Pero, cules son esos problemas? De dnde provienen? Qu sucedi en el mundo en 1973? Fue, ms o menos, en 1973 cuando se dispararon los precios del petrleo, cuando el escndalo Watergate se adue de los titulares y cuando la experiencia de Vietnam fue, finalmente, per- cibida como una causa perdida. El idealismo de los aos sesenta se haba desinflado y las posiciones conservadoras de los aos cincuenta haban adquirido un sabor amargo. Mientras tanto, todos los ndices relacionados con el crecimiento mostraban una tendencia a la baja, al mismo tiempo que la tasa de inflacin suba y suba. Para nosotros, los directivos, la nueva era estaba do- minada por un cambio en las condiciones atmosfricas: se acab la navegacin tranquila, slo tenamos ante nosotros aos y aos de mal tiempo. An se sigue discutiendo sobre los orgenes de este cambio, pero la mayora de los dedos sealan hacia un cambio fundamental en el poder, que afecta, prcticamente, a todas las empresas en todas las partes del mundo. Los directivos profesionales, como Alfred Sloan, que llegaron al poder de las economas empresariales en los aos de la Primera Guerra Mundial, estaban perdiendo

el control de sus mquinas. El poder haba estado fluyendo, ao tras ao, hacia fuera, hacia los consumidores e inversores, que se haban convertido en los elementos (el viento y las olas) que dominaban el curso en el que deban moverse las empresas. Tres fuerzas provocaron este cambio de poder. En primer lugar, los logros alcanzados durante la era de la navegacin tranquila generaron, en niveles nunca vistos antes en la historia, grandes cantidades de dinero que fueron a parar a los bolsillos de las personas y a las cuentas de los inversores (en especial, a los bolsillos y las cuentas estadounidenses). Esta acumulacin de. dinero ge- ner mercados altamente atractivos, lo que estimul a las empresas y a los gobiernos de todo el mundo a organizarse para producir bienes y servicios con el fin de venderlos en los Estados Unidos, luego en Europa y, finalmente, en cualquier lugar donde hubiese dinero para comprarlos. La segunda fuerza la constituy la excesiva autoconfianza que se desarroll en los Estados Uni- dos, que llev al pas a estimular e imponer una gran apertura a la libertad de mercados en todo el mundo. En tercer lugar encon- tramos la llamada revolucin digital en las comunicaciones, que permite movilizar, alrededor del mundo y a la velocidad de la luz, capitales e informaciones (tanto informacin sobre la rentabilidad del capital como sobre el valor de los productos y servicios). Y ese es el momento en el que surgen la economa global y la competencia global, que son las expresiones que utilizamos para describir lo que, en esencia, es un mercado completamente libre, fortalecido por consumidores con dinero, y en el que coin- ciden tropas de empresas rivales que combaten fieramente por el favor del mercado y colosales fondos de capitales que apuestan con la esperanza de acertar el ganador de la batalla. Desde el punto de vista de la direccin, es importante saber si fueron los consumidores o los inversores quienes terminaron de- tentando el poder. Tanto el crecimiento de las riquezas como la reduccin de las limitaciones (proteccionismo) al comercio provocaron, ambos, el surgimiento de una fantsticamente amplia nueva gama de opciones (y las oportunidades de cambiar

esas opciones) en lo que respecta a productos e inversiones. Aun as, en lo que concierne a los directivos, el ms poderoso de los dos nuevos jefes sigue siendo, sin lugar a dudas, el consumidor. Los directivos que puedan ganarse su favor no tendrn muchos problemas con los inversores. Estas no son, en su conjunto, buenas noticias. Ganar el favor de los consumidores se hace cada vez ms difcil. En la actualidad, los consumidores son, tal y como lo expres Fortune, los ms inteligentes y ms educados que los directivos de marketing hayan tenido nunca que tratar. En los mercados de hoy en da, ya no es cuestin de caveat emptor! sino de caveat factor! Los consumidores actuales se caracterizan por su implacable demanda por productos y servicios de calidad al mejor precio, por su disposicin a actuar legalmente ante cualquier fallo en el cumpli- miento de un contrato y por su deslealtad. Estas caractersticas les sitan en una posicin tan lejana de los gentiles, agradecidos y leales consumidores de las dcadas de los cincuenta y sesenta, como lo estara una gavilla de piratas de una tripulacin de la Infantera de Marina de los Estados Unidos. Veamos algunos ejemplos de la amplia gama de opciones que se ofrece a los consumidores en la actualidad. Sony crea un nuevo producto cada da y un nuevo modelo de Walkman cada tres semanas. En 1991 aparecieron en el mercado 64 nuevas varieda- des de salsas para espaguetis. Slo en 1992, Heinz lanz al mercado ms de 500 nuevos productos en todo el mundo. Rubber- maid mantiene un promedio de un nuevo producto cada da. El primer detergente para la ropa, Tide, lo introdujo Procter & Gam- ble (P&G) en 1946. Durante treinta y ocho aos control en soli- tario el mercado. Luego, siguiendo las tendencias de un pblico en continuo cambio, P&G sinti la necesidad de aadir a su lnea un Tide sin olor y un Tide lquido (1984), un Tide con blanquea- dor (1988), el concentrado Ultra Tide (1990) y un Tide con blan- queador alternativo (1992). Y la misma tendencia se produce, prcticamente, en todo tipo de producto; desde los productos de alto precio, como los ordenadores, a los productos de consumo masivo, como los jabones para la ropa.

De hecho, el nuevo poder y la libertad de eleccin que tienen los consumidores en la actualidad han destruido las premisas b- sicas de la direccin, que se forjaron durante los aos de la navegacin tranquila. Ya no existe la lealtad de marca heredada gra- tuitamente (en nuestra familia siempre compramos Ford); ha desaparecido la cordial complicidad entre los rivales que com- partan el mismo mercado; ya no es posible trasladar confiada y directamente a los precios los incrementos en salarios y beneficios; ya no se puede confiar en los altos costes de ingreso a los mercados para mantener alejados a los competidores y ya no existen ms medidas protectoras por parte de los gobiernos. Lo ltimo es un punto clave. Es difcil encontrar un gobierno en el mundo, sea comunista, socialista o conservador libremer- cantilista, que no se muestre decididamente abierto (o dispuesto a comprometerse) a la implantacin de una poltica, muy flexible, de amor y firmeza hacia el sector empresarial. El amor acta para las empresas como un benefactor. Hoy en da, los gobiernos se dan cuenta de que las empresas, y slo las empresas, son las que crean los puestos de trabajo que, a su vez, generan los salarios que ofrecern a los gobiernos las dos cosas que necesitan para mantenerse en el poder: los impuestos que necesitan para pagar los servicios que suministran y un sentido generalizado de prosperidad que se convierte en votos. La firmeza acta como un acicate. En la actualidad, los gobiernos, con muy pocas excep- ciones, se dan cuenta de que proteger a los sectores empresariales conduce al desarrollo de empresas arrogantes, incapaces de com- petir en los mercados globales. En los mercados nacionales, la proteccin tiene el mismo efecto que quitar dinero (en forma de precios ms altos o de menos opciones) a los consumidores (es decir, a los votantes). Al final de la jornada, el firme amor que muestran los gobiernos transmite a los directivos de empresas un mensaje muy coherente: Sabemos, seguro, que las cosas estn difciles ah afuera. No podemos ayudarles en eso. De hecho, por lo que concierne a los consumidores, la batalla ha terminado. Pe- ro tambin existe la oportunidad de hacer una gran cantidad de

dinero. Asegrese usted una parte de l. Ocpese de sus asuntos. Y que triunfe el mejor hombre o la mejor mujer!. Actualmente, los gobiernos saben que el mejor hombre y la mejor mujer (los consumidores-votantes) ya han ganado. Y esto significa que los directivos no podrn volver, nunca ms, a ba- jar la guardia. Ni los gobiernos ni los consumidores se lo van a permitir.

EL NAUFRAGIO DE LA MAQUINA

Cualquiera que sea el nombre que le demos a este nuevo rgimen, dictadura de los consumidores o, como yo prefiero conce- birlo, democracia de mercado, l mismo est provocando una revolucin total en las tradicionales empresas concebidas como mquinas. El barco empresarial se est convirtiendo en una em- barcacin que adoptar una forma nunca vista antes. Est preparado para abandonarlo todo, dijo Peter Drucker, no sea que luego tengamos que abandonar el barco. Pero para muchos de nosotros, los directivos, parece que lo primero que hay que tirar por la borda es a nosotros mismos. Todos conocemos las cifras. El exceso de carga humano que se tir al mar durante los ltimos cinco aos fue de 1,4 millones entre directivos (altos y medios) y profesionales de la administracin, lo que contrasta con los 782.000 que fueron eliminados entre 1981 y 1986. Esta cifra (en la que no se incluye el gran nmero de retiros anticipa- dos ms o menos obligatorios ni los cientos de miles de oportunidades perdidas debido a los recortes producidos en los organigramas de todo el pas), representa un promedio de 23.000 puestos directivos eliminados cada mes; o sea, 133 cada hora la- borable. Estas cifras no nos cogen por sorpresa. Si usted no ha tenido, todava, la experiencia de ver cmo se reduce el nmero de directivos altos y medios de su empresa, de seguro que ha le- do a diario, en las pginas de negocios de su peridico, sobre cientos o miles de casos en los que s ha sucedido. La primera ola del xodo directivo se produjo, sencillamente, debido a la necesidad de reducir costes que tuvieron que afrontar muchas empre-

sas para seguir siendo competitivas (para algunas, para seguir en el negocio). La segunda ola se produjo cuando muchas empresas se percataron de que algunos de sus directivos no hacan aporte alguno a la cadena del valor de la organizacin. Se convirti casi en una moda el tener oficinas centrales ms compactas, un smbolo de la imagen ms delgada y ms ligera a la que muchas empresas aspiran. La tercera ola lleg, de forma ms caute- losa, cuando se constat que la funcin principal de muchos directivos (en especial de los niveles medios) era la de reunir y transmitir informacin a travs de las estructuras burocrticas y que el desarrollo de la tecnologa de la informacin haba elimi- nado esa necesidad. Fue, entonces, cuando surgi la reingeniera, que, en la medida en que el trabajo se hace ms autodirigido, traslada la responsabilidad directiva hacia los niveles jerrquicos ms bajos, lo que plantea serias dudas sobre la necesidad de muchos tipos de directivos en nuestras organizaciones. Hasta ahora, todas esas acciones constituyen opciones discu- tibles que los niveles de direccin ms altos pueden implantar (a veces, junto con otras opciones de menor importancia). Esto hace que, tambin hasta ahora, los directivos perciban que mantienen las cosas bajo control. Pero nadie podr mantenerse al margen de la prxima ola: el colapso de la vieja mquina empresarial. La feroz e imparable competencia por la aceptacin de los consumidores ha violentado todos los procesos operativos en casi todas las empresas del mundo, desde la fase de desarrollo de los productos hasta la del servicio al cliente. Nuestro libro Reenginee- ring the Corporation alcanz un xito editorial tan grande porque lleg al mercado en el momento justo para satisfacer la urgente (para no decir frentica) necesidad de reinventar todos esos procesos. Pero ahora, tal y como vimos con total claridad en el Captulo 1, existe una necesidad, igualmente urgente, de reinventar los procesos de la direccin, con el fin de ajustados a las nuevas rea- lidades que plantean las demandas del mercado. Como nos dijo, en una entrevista, Shirley Richard, una reingeniera de Arizona Public Service, el principal inconveniente de la vieja metfora de

la mquina es que foment el desarrollo de una cultura de la burocracia; es decir, un entorno psicolgico que se centra en las actividades, no en los resultados. As, en la medida en que los consumidores plantean demandas cada vez ms exigentes y fir- mes a las empresas de productos y servicios, la mquina racional ha comenzado a gemir y a estallar como protesta ante las presiones. Y son, en particular, las cadenas de mando y las lneas de autoridad (los factores fundamentales que sirvieron para en- samblar el autmata creado por Sloan) las que gimen y estallan ms ruidosamente. Para evitarlo, es necesario que se produzca un cambio en el poder interno, que adapte la empresa al cambio que se ha producido en un entorno externo en el que el poder ha pasado de manos de los directivos a manos de unos mercados abso- lutamente libres. Los consumidores, que siguen desarrollando nuevos msculos, estn planteando demandas adicionales, a las que consideran que tienen derecho e, incluso (o as, al menos, les parece a los viejos capitanes), en niveles excesivamente altos. Y cmo expresan su poder esos viejos capitanes? Siguen pidiendo hablar con la persona que est a cargo del rea! Pero, quin es realmente el que est a cargo? Tal y como se han percatado los reingenieros, esta pregunta constituye el principio del conocimiento. El consumidor no desea hablar con la tradicional persona a cargo. Esa persona, si es que existe, es slo un nombre en un pequeo cuadro o rectngulo del organigrama de la empresa y lo que el consumidor desea, muy probablemente, no puede suministrrselo un nombre en un cuadro. El consumidor demanda ayuda, servicio, un producto o una solucin a su problema. El no desea hablar con una persona cuya nica posible funcin sea la de decirle a otra persona que le d al consumidor lo que desea. En consecuencia, dicen los reingenieros, permtasenos redisear nuestros procesos de tal forma que el consumidor pueda hablar con la persona que puede, en realidad, ayudarle (que debera ser la verdadera persona a cargo). Este planteamiento, claro y lgico, unido a un proceso drsti- co de rediseo, hace saltar por los aires toda la maravillosa m-

quina racional diseada por el seor Sloan. Decir que la persona a cargo es la persona que puede ayudar a los consumidores (y viceversa) es lo mismo que desarticular y desmembrar todas las reas redundantes en el viejo organigrama, tal y como dijeron nuestros amigos de British. De pronto, se revela que muchos de los cuadros del organigrama no tienen sentido y que sus ocu- pantes son irrelevantes. Por qu? Porque su razn de ser y su poder, tal y como estn concebidos, son siempre internos; es decir, relacionados nicamente con el funcionamiento de la propia mquina. El gran barco empresarial de Sloan es, en realidad, un yate para cruceros caracterizado por amplias facilidades para el disfrute de los pasajeros y un poder mayesttico de mando y control para sus capitanes y oficiales de ms alto rango; pero, para los dems oficiales a bordo, no les ofrece mucho ms que un simple sistema de flotacin constituido por recompensas, promocio- nes y privilegios; en pocas palabras, una burocracia que se sirve a s misma. En el nuevo entorno, con barcos de la competencia aparecien- do constantemente por detrs del horizonte, con los oficiales de alto rango preocupados constantemente por los problema que plantea la navegacin y el mal tiempo, con pasajeros constantemente dispuestos a iniciar una revuela y a saltar del barco, y con una tripulacin cuya nica funcin es la de hacer felices a los pasajeros, es muy posible que el oficial recin ingresado al servicio se pregunte a s mismo: pero, qu diablos estamos haciendo aqu!. Esta es una buena pregunta (a la que dar respuesta ms adelante en este libro). Pero el punto que deseo resaltar en este momento se refiere a la pregunta con la que comenc el captulo: qu es, en palabras de Peter Drucker, todo lo que debemos estar dispuestos a abandonar? No es el barco (eso podramos esperar). Tampoco nuestros puestos de trabajo. Los puestos de trabajo se estn perdiendo por s solos, y continuarn hacindolo por algn tiempo. La reingeniera nos ensear a hacer mucho ms con mucho menos. Pero, al final, la reingeniera nos conducir a una tal situacin de ajuste

entre las oportunidades del mercado y las habilidades de la empresa, que necesariamente se crearn nuevos puestos de trabajo. Durante algn tiempo, el redimensionamiento de las organizaciones y la sustitucin de la produccin propia por el abastecimiento externo constituirn subproductos de la reingeniera (no existen dudas al respecto), pero estas dos decisiones no son, bajo ningn concepto, la reingeniera en s y, ni siquiera, uno de sus propsitos. No; en ltima instancia, lo que debe ser abandonado por la nueva direccin del barco (por los oficiales y por la tripulacin) es una ideologa completa, una forma de pensar integral sobre el poder. El poder ya no reside en los cuadros de un organigrama, en ttulos y en niveles jerrquicos. En los nuevos tiempos de fuertes oleadas, sas no son ms que astutas abstracciones, va- cos elocuentes, que no cuentan para nada. Lo que cuenta, para los fines del poder, de la autoridad y de la responsabilidad, es lo que usted puede hacer; usted mismo; usted, con sus propias habilidades y cualidades personales. En su nivel ms profundo, en consecuencia, la ordala (la gran prueba) de la direccin nos revela parte de ese gran cambio que se est produciendo no slo en las organizaciones empresariales,

REINGENIERIA DE LA DIRECCIN 32 sino en toda la sociedad. La democracia del consumidor, que vo- ta con su dinero, est presionando el surgimiento de una merito- cracia de personas y productores que respondan al desafo con todo lo que tienen.

CAPITULO 3

VIVIENDO LAS PREGUNTAS

Preguntas para el medioda. Preguntas para la media noche. Cmo podemos hacer esto en menos tiempo? Cmo podemos hacerlo con un menor coste? Qu sucedera si no hago esto del todo? Estn las empresas de xito condenadas a la extincin? Para qu realizamos esta tarea? Haca dnde nos dirigimos? Cul es el mercado? Quin es el consumidor? Cmo podemos hacerlo cada vez mejor, mejor y mejor?

A Rick Zaffarano la prueba de su fe se le present muy pronto; es decir, la fe en sus colaboradores y en la reingeniera. Zaffarano es un joven directivo que sabe expresarse muy bien, de Hanna- ford Brothers, una empresa de Portland, Maine, que opera una cadena de supermercados. En 1993 le asignaron la tarea de organizar un nuevo almacn en el estado de Nueva York. Y eso hizo; estableci los niveles de autoridad, las correspondientes responsabilidades y cre los equipos autogestionados, llevando estos conceptos tan lejos como l pensaba que poda hacerlo. Y quiz (quin se lo hubiera dicho), incluso ms lejos.

La prueba le lleg muy pronto. Un camin qued atrapado por una tormenta de invierno y su carga se destruy. Zaffarano saba que la tienda hacia la que el camin se diriga se iba a quedar muy pronto sin inventarios suficientes, a menos que no pu- diesen organizar rpidamente un nuevo envo. Todo el personal del depsito tambin lo saba. Dejemos que Zaffarano nos cuente el resto de la historia, tal y como l nos la narr a nosotros (despus de todo, las muestras de temor y de falta de confianza tambin estn presentes en sus palabras):

Era el final del da y todos estbamos cansados y ansiosos por irnos a nuestras casas. Yo no poda ir y, sencillamente, ordenar a la gente que tenan que quedarse, como habra hecho en los viejos tiempos. Tuve que ir a hablar con los coordinadores de los diferentes equipos. Note usted que no eran directivos, propiamente dicho, sino que haban sido elegidos, entre los mismos colaboradores, por el resto del equipo. Habl con ellos, uno por uno, y les expliqu lo que pretenda hacer y que no quera esperar hasta el da siguiente. Se produjo cierto desacuerdo. Algunos de los coordinadores pensaban que les estaba pidiendo demasiado. En consecuencia, les ped que se reu- nieran todos los coordinadores para analizar la situacin y tomar una decisin. Les dije que aceptara esa decisin, cualquiera que fuera. Tengo que decir que pas unos minutos desagradables luego de aceptar el riesgo. Saba que si decidan irse a casa, quedara atado por esa decisin. Y, recuerde, que en ltima instancia yo era res- ponsable de lo que sucediese esa noche. Por otra parte, deseaba probar si personas inteligentes y que se preocupan por su trabajo son capaces de tomar la decisin correcta cuando se les suministra la informacin correcta. Y gan mi apuesta. El grupo dijo: S, tenemos que hacerlo, as que vamos a hacerlo. Ms tarde, uno de los coordinadores me dijo: No pensaba que mis compaeros iban a votar de esa manera. Le di las gracias por su franqueza. Pienso que, en gran medida, mi apuesta tuvo un buen final debido a que le permit al grupo tomar su propia decisin.

En los meses siguientes a esa noche, Zaffarano tuvo mucho tiempo para reflexionar sobre el sentido que, para l, tena lo sucedido. Saba usted que existen momentos en los que los direc-

35 VIVIENDO LAS PREGUNTAS

tivos pueden sentir que han perdido el poder?, dijo. Muchas veces, en muchas ocasiones conflictivas, similares a la que provoc el camin accidentado, el sinti las nueve yardas* de terror que, con frecuencia, genera en los directivos la reingeniera. Existe el miedo a dejar hacer, el miedo a perder el control, el miedo a cometer un error al elegir la persona en la que se deposita la confianza, el miedo a perder popularidad (o de no ser suficientemen- te rudos) y siempre, claro est, existe el miedo al fracaso. He aqu, de nuevo, las palabras de Zaffarano:

Poda saber, por mi experiencia en otros almacenes, lo que deba hacerse y siempre existe la tentacin, muy fuerte, de, simplemente, ordenar que se haga. Pero el verdadero truco consiste en no man- dar, en no manipular, sino en compartir la informacin y educar. No es ese el significado de todo lo que se ha dicho sobre la transmisin del poder a los empleados? Es decir, ayudar a la gente a elevar su nivel de madurez hasta llegar a un punto en que tomen las decisiones correctas y razonables. Esto no quiere decir que las tomen en todos los casos, o que lo harn siempre. Aun as, cuando un equipo toma la decisin inco- rrecta, mantngase al margen y deje que tropiecen ellos solos. A veces, si creemos honradamente, por ejemplo, que van a romperse una pierna, o la pierna de la empresa, entonces intervenimos. Lo hemos hecho un par de veces, pero realmente, crame, no es una buena idea. La mejor forma de actuar es hacerle saber al equipo que comprendemos su punto de vista, pero que toda la experiencia que hemos acumulado en el negocio nos dice que las cosas deberan hacerse de forma diferente, y, luego, permanecer al margen.

He encontrado que existen muchos directivos como Rick Zaf- farano. Pero tambin he encontrado que existen muchos ms que no han llegado a controlar sus miedos a la aplicacin de la reingeniera en sus trabajos, ni siquiera en un nivel cercano a como l lo ha logrado. Por ejemplo, recuerdo una charla que tuve re-

* En referencia al ftbol americano o rugby, en el que el campo y algunos movimien- tos se miden en yardas. (N. del T.) * Empowerment, en el original. Algunos lo traducen como apoderamiento y otros empoderamiento, pero ninguno de estos trminos ha sido generalmente aceptado. (N. del T.)

cientemente con el editor de una de las principales revistas de circulacin nacional del pas. Estbamos hablando en trminos tericos, pero cuando le hice algunas preguntas comprometidas sobre los procesos utilizados en su empresa (copiado, edicin e investigacin, por ejemplo), reaccion con mucha agitacin. Le pregunt si no podran ser ms eficientes utilizando colaboradores externos conectados a la oficina central va modem. Imposi- ble, exclam, necesito que esas personas estn cerca de m todo el tiempo... cmo sabrn lo que deben hacer si no hablan conmi- go... una revista es una comunidad... t no puedes esparcir una comunidad... etc. Cambi rpidamente de asunto. La mayor queja (sobre la reingeniera) que he escuchado una y otra vez por parte de los directivos se refiere a su percepcin de falta de control, nos dijo en una entrevista Debra Smithart, vicepresidente y alto directivo de la cadena de restaurantes Brinker International. Qu sucedera si nosotros no controlamos las cosas?, es lo que algunos jefes de rea desean siempre saber. A lo que en realidad le temen es a dejar de ser importantes. La prdida de la propia importancia es, sin lugar a dudas, un temor sentido por algunos directivos que participan en proyectos de reingeniera (pero no por muchos). La probabilidad de perder el control provoca una ansiedad ms profunda que la perspectiva de perder status. Para la mayora de nosotros, los aspectos relacionados con el status se sitan en el rea de los asuntos serios, pero no graves. Los aspectos relacionados con el control, por el contrario, nos retrotraen a la poca de la infancia cuando pare- can ser (y en muchos casos lo eran) un asunto de vida o muerte. Esta es, sin duda, la razn de por qu, en las entrevistas que hicimos para la elaboracin de este libro, los momentos ms intensos siempre se producan cuando apretbamos el botn del control. Por ejemplo, la propia Debra Smithart admiti: En ocasiones he deseado estrangular a la mitad de mi personal directivo. Roger Easom, directivo del programa de formacin directiva de Federal Express (FedEx) trat este asunto con un cierto humor crtico: Supongo que en un determinado momento de la carrera de todo directivo, en uno de esos das en el que nada

parece ir bien, todos nos hemos visto tentados a pensar por qu la gente no puede parecerse ms a pequeos rebaos de ganado?. Incluso Rick Zaffarano, que es, como vimos, un entusiasta e inteligente defensor de la reingeniera, reconoce que:

La parte ms difcil es la de tener que compartir el poder. No im- porta la forma en que usted se autolimite, despus de un cierto perodo desear volver a tomar sus propias decisiones y a llevarlas a cabo personalmente. Confieso que, en ciertas situaciones, mi pensamiento tiende a ser jerrquico. Yo deseara tener la posibilidad de decir s o no, sin necesidad de celebrar reuniones y buscar el consenso todo el tiempo. As que, sin duda, existen algunos retrocesos en mi bsqueda del nuevo orden, pero me doy cuenta de que sa es la forma correcta de hacer las cosas.

En este captulo profundizaremos an ms en el miedo a perder el mando y el control. Y en la medida en que avancemos en esa direccin, descubriremos que existe un patrn de pensamien- to, una mentalidad global, un conjunto integral de ideales y ex- pectativas que lo sustentan. Todo eso, tambin, tendr que ser abandonado, aunque sabemos que es difcil:

Debemos dejar atrs el pensamiento organizativo perfec- cionista, con su fe en una nica, eterna y universal forma de hacer las cosas. Por el contrario, nuestro pensamiento tendr que ser radicalmente experimental. Si no nos gusta, lo siento; no tenemos otra eleccin. Como dijo Wayne Calloway, de PepsiCo, El mercado no le dejar seguir en l.

Hemos de abandonar el mandamiento directivo que se expresa en trminos de hgalo correctamente y siga hacindolo as, para adoptar el mandamiento de hgalo correctamente y hgalo cada vez mejor, y mejor y mejor o, incluso haga algo diferente. Debemos olvidar la cmoda ilusin de que existe una solucin concluyente a todo problema empresarial (o humano) y convivir con el hecho de que todos los problemas cambian, prcticamente, de la noche a la maana, que no existen dos problemas que sean exactamente iguales y que muchos problemas tendrn que ser resueltos con grandes dificultades. Tal y como lo expres

Ralph E. Spurgin, presidente de Limited Credit Service, una divisin de The Limited, Inc.: Piense en lo que est haciendo de tal forma que se pregunte constantemente: cmo puedo hacerlo mejor? Cmo puedo hacerlo con un menor coste? Qu sucedera si dejo de hacerlo del todo?.

Tenemos que olvidar todo sentimiento de desesperacin respecto a la gente (desesperacin que subyace en el fondo de la fantasa de la organizacin perfecta). Es fcil que en ocasiones lleguemos a sentir que los seres humanos son esencialmente poco fiables y limitados y que, en consecuencia, deben ser obligados a cumplir sus responsabilidades recurriendo a rgidas cadenas de mando, a funciones compartimentalizadas y a lneas de autoridad. Pero, por el contrario, debemos aferramos con rapidez a nuestra fe en el ser humano, basada en el reconocimiento y la creencia de que todos somos capaces de aprender, de alcanzar un alto grado de dedicacin y de desarrollar altos niveles de auto- motivacin y de aceptacin de las responsabilidades. Ann Mon- roe, de Blue Cross of California, lo describi muy bien cuando me dijo: Nosotros creemos que si las personas comprenden lo que debe hacerse, harn el esfuerzo correspondiente. Esto lo hemos comprobado una y otra vez: dles las herramientas y la formacin y ellos harn el trabajo.

Debemos cambiar la figura abstracta de la autoridad ex officio por la confusa realidad de la autoridad existencial. Debe- mos despertarnos al hecho de que la autoridad ya no ser ms otorgada como resultado de ocupar un puesto en el organigrama, sino por la habilidad para realizar un mejor trabajo para los consumidores. Todas las empresas suean con... la iniciativa, dijo Wayne Calloway, pero muy raras veces la alcanzan. La razn radica en que existen demasiados controles y un exceso de super- visin que sofocan a los actores que estn en el escenario. Se sienten limitados, intimidados y agobiados.

Tenemos que superar la tirana de los nmeros contables, con su insistencia en valorar slo las cosas que pueden ser medi-

das y la creencia de que el dinero es la medida de todas las cosas. Ciertamente, todo lo que hacemos debe redundar en beneficio de nuestra empresa. Pero la mejor forma de medir el valor de esas contribuciones es sometindolas al juicio del consumidor, con sus muchas, y con frecuencia conflictivas, demandas que no siempre pueden ser reducidas a valores monetarios. De nuevo Debra Smithart nos explica cmo eran antes las cosas: En nuestra vieja empresa todo tena que ser valorado con criterios financieros. Si usted no poda justificarlo, no poda hacerlo.

Debemos mantener nuestra vieja estrategia de competencia entre adversarios, con su lema deje que gane el mejor hombre (mujer, producto, empresa, idea)!; pero debemos situarla en su justo lugar. Debemos, tambin, aprender a implantar una estrategia de apoyo, que se basa en la creencia de que las cosas irn tambin mejor cuando se permita que las personas se equivo- quen, que aprendan de sus errores y que, de esa forma, logren dar lo mejor de s mismas. Leslie H. Wexner, el fundador, presidente del consejo de administracin y director general ejecutivo de The Limited, Inc., dijo: Yo deseo que mis empleados sean grandes goleadores, pero asimismo debo recordar que, usualmente, quienes meten ms goles son, tambin, los que ms tiros fallidos a la portera lanzan.

Hemos de ampliar nuestra vieja devocin al crecimiento para incluir una asimismo vieja, pero recientemente redescubier- ta, devocin al servicio. En otras palabras, la expresin ms es siempre mejor debe ser sustituida por la de lo mejor es siempre mejor, para los consumidores y para nosotros. A veces lo mejor puede ser medido en nmero, pero en otros casos lo mejor puede referirse a un logro abstracto. Tal y como lo expres Ma- saru Ibuka, fundador y presidente honorario de Sony Corp.:

* En el texto original, la cita se refiere a un ejemplo del baseball, cuya traduccin es la siguiente: Yo deseo que mis empleados bateen muchas vueltas completas ihome runs), pero debo recordar que cuando Babe Ruth era el rey de las vueltas completas, tambin era el lder en fallos al bate (strikeouts).... Hemos utilizado un smil referido al ftbol para faci- litar la comprensin de los lectores que no estn familiarizados con el baseball. (N. del T.)

Existe un lado espiritual del mundo que es muy imprevisible e impreciso, pero es donde se encuentra la fuente de la creatividad humana.

Debemos eliminar nuestra forma de pensamiento monista para adoptar una visin pluralista. Es decir, debemos ver a las personas (incluidos nosotros mismos) no como poseedoras de una habilidad, sino como seres multifacticos y potencialmente multihbiles. Hemos de sustituir nuestra idea de departamen- tos unifuncionales por el de equipos polivalentes. La empresa con un nico objetivo debe llegar a ser la empresa con todos los objetivos. Debemos dejar de dirigirnos (a nosotros mismos) en trminos de organizaciones con un nico centro, una sola cima, y comenzar a orientarnos hacia organizaciones policntricas o federadas.

Tenemos que abandonar la idea de la disciplina empresarial y centrarnos en el espritu de la empresa. Es decir, debemos rechazar la fantasa de una cultura de empresa basada en la obe- diencia reflexiva, para iniciar el duro trabajo de crear la cultura de la voluntad aprendida y la responsabilidad individual.

Finalmente, y esto es lo ms difcil, debemos aceptar la gran paradoja de la voluntad humana, que nos dice que con mucha frecuencia, especialmente en momentos de grandes peligros u oportunidades, la nica forma de mantener el control es renun- ciando a l. Johnna Torsone, vicepresidente de personal de Pit- ney Bowes, lo expres en trminos muy simples: Existe una forma de demostrar que se est cediendo el poder. Comience hacindolo usted mismo.

En los siguientes captulos me referir con frecuencia al antes y despus, en referencia a la forma de pensar que se desarro- lla cuando se lleva a la prctica la reingeniera de la direccin. Ahora quiero slo sugerir cmo podemos ir desde el antes al despus, a pesar de las grandes dificultades que plantea ese viaje.

Todos conocemos, por la reciente historia de GM e IBM, lo que sucede cuando una empresa se queda atrapada en el antes. Las oportunidades se escapan rpidamente, aunque no muchos se den cuenta de ello. La direccin se aferra, cada vez con ms fuerza, a las viejas formas. Debido a la naturaleza de la propia gestin, el mando y el control desde arriba se dirigen hacia arriba; en consecuencia, el mando y el control generados arriba se que- dan arriba. El sistema es perfecto, fcilmente adaptable a las contingencias, se dicen los unos a los otros para transmitirse seguridad. Si no se logra que algunas oficinas apliquen los mandos y controles correctamente, entonces cambiemos las personas que estn en esas oficinas. Las oficinas en s estn bien, han sido perfectamente diseadas. Es que todas las empresas de xito estn condenadas a la extincin? Yo tuve que contestar a esa pregunta no hace mucho. Fue durante un vuelo con un amigo que, en ese momento, era presidente del consejo de una de las empresas de servicios financieros ms conocidas y de mayor xito en Norteamrica. El me explic lo que yo saba: que su dominio del mercado estaba siendo desafiado fuertemente por nuevos y viejos competidores, que estaban ofreciendo servicios mucho mejores a unos precios dra- mticamente bajos. Mis directivos nunca haban tenido que afrontar una situacin como esa, dijo. Todo lo que ellos tenan que hacer antes era incrementar la capacidad de la organizacin: aadir personal, ms sucursales, ms centros de datos. Ahora tienen que hacer grandes y penosos cambios, y me asombrar mucho si son capaces de hacerlos. Mi amigo se qued en silencio durante un rato y luego me pregunt: Dime, tienen que fracasar todas las buenas empresas?. Claro que no. No existe razn alguna para pensar que un des- tino implacable, una especie de ley de la entropa, gobierna las instituciones humanas. Pero muchas buenas empresas fracasan; y muchas otras tienen que llegar hasta ver de cerca el terror de la quiebra antes de mostrar una cierta voluntad de cambio. Dave Sanders, un reingeniero de Detroit Edison, me dijo que en sus

charlas a sus compaeros siempre lee una lista de las grandes empresas de la dcada de los cincuenta que ya no existen (por ejemplo, Silvannia y PanAm), slo para recordarles que tambin los super-poderosos pueden fracasar. Al igual que los capitanes arrogantes, sus directivos tienen que sentir el crujido del impacto en las quillas de sus barcos antes de cambiar el rumbo. Hasta ese momento se aferran a los mtodos que los convirtieron en maestros.

COMO PENSAR EN TRMINOS DE REINGENIERIA?

As son las cosas? Es que las empresas no deciden implantar la reingeniera hasta que no sienten el golpe del casco contra las rocas? No, no es as. La reingeniera es una forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar la empresa) y cualquier persona puede aprenderla. Constituye un camino de experimentos, de in- venciones y reinvenciones, constantemente contrastados con la realidad de la cuenta de resultados. A veces me gusta pensar que este tipo de sensibilidad constituye una peculiaridad de los estadounidenses, pero est muy claro que no es as. Los hombres del Renacimiento italiano pensaban de esa forma. El ingls Francis Bacon escribi sobre este asunto, con trminos muy elocuentes, a finales del siglo XVI. En todo el mundo, tanto en Oriente como en Occidente, el espritu aventurero personal ha sido posible gracias a esta actitud. Y hoy en da los lderes empresariales de Eu- ropa y Japn son fieles practicantes del mismo. Y, sin embargo, pienso que ningn pueblo ha tenido una mayor y ms larga experiencia de experimentos vitales como la han tenido los estadounidenses. Y nadie la ha expuesto de forma ms apasionada que el primer (y an favorito) filsofo de los Estados Unidos: Ralph Waldo Emerson. Recuerde su famosa expresin: Es la idiota conformidad el diablillo de las mentes pequeas?. La volvemos a encontrar en uno de sus ensayos ms ledos, Self-Reliance, al retomar el hilo de la leccin que haba comenzado a completar en los prrafos anteriores. En ese ensayo nos pregunta por qu estamos constan-

43 VIVIENDO LAS PREGUNTAS

temente observando sobre nuestros hombros para evaluar lo que hicimos o dijimos el da anterior. Por qu seguimos arrastrando estos cadveres de la memoria, para utilizar la brutal expresin con la que Emerson defini nuestros convencionalismos, hbitos y tradiciones. (Thomas Jefferson, como sabemos, tambin tiene algunas crueles cosas que decir sobre la mano muerta del pasado.) Vivimos en un nuevo mundo, deca Emerson, en consecuencia debemos encontrar una nueva forma de pensar. Parece que existe una norma bsica para llegar a la sabidu- ra, concluye Emerson, nunca confe slo en la memoria... re- curra al pasado slo para juzgarlo con los cien ojos del presente y viva siempre bajo la luz de un nuevo da. No puedo imaginar una expresin ms precisa para describir la clase de pensamiento que se necesita en el difcil nuevo mundo en que deben desenvol- verse las empresas en la actualidad. Grabe estas frases en su mente y saboree sus asombrosas implicaciones:

Una mente continuamente dispuesta a volverse contra sus propias conclusiones. Una mente preparada para un constante y flexible escepti- cismo, no para la incredulidad (nada es tan dogmtico). Una mente abierta a todas las posibilidades, incluidas las imposibilidades. Una mente de hospitalidad democrtica abierta a todos los puntos de vista (el presente tiene cientos de ojos, no uno solo). Una mente que sea profundamente cuestionante, pero fle- xiblemente esperanzada. Una mente deseosa y capaz de someter a. juicio los procesos, los procedimientos y (s) a las personas. Una mentalidad que admita fcilmente la conviccin de que, al final, el veredicto ltimo sobre cualquier curso de accin no lo emite la ciencia, la razn o la tecnologa, y ni siquiera la opinin pblica (por ejemplo, las investigacio- nes de mercado), sino los resultados.

Una mente capaz de llevar en s misma la luz de un nuevo da.

Ese es el tipo de mentalidad que yo denomino viviendo las preguntas. Requiere una gran cantidad de aceptacin. No existen respuestas ciertas, finales, seguras, cerradas o predecibles. El juego nunca termina. Se trata de otro gran nuevo ingls, como al que se refiri una vez Robert Frost cuando dijo: A veces, la mejor forma de salir es a travs de las paredes. Para los directivos, esta frase debe convertirse en siempre, la mejor forma de salir es a travs (y no existe nada que est fuera). Existe slo la opcin de ir a travs, y a travs, y a travs. Si hacemos esto, viviremos las preguntas por la va de la experimentacin. La travesa que realiza el mejor barco, dijo Emerson en el ensayo antes citado, es una lnea en zigzag marcada por cientos de cambios de rumbo. Vivir las preguntas es emprender un rumbo y seguirlo hasta que el viento amaine o las rocas de la costa estn muy cerca. Yo no soy marino, pero me gustan las analogas con la navegacin. Un barco, lo opuesto a un bote de motor, debe ser dirigi- do con mucho tacto y fortaleza debido a que existen muchos factores que escapan al mando y al control del marinero (el viento, las olas, el tiempo). La metfora de la navegacin martima es tan cierta, en referencia a la vida actual de las empresas, como lo podra ser la metfora de la mquina. Pero ambas pueden condu- cirnos a un sitio lleno de problemas. Las dos asumen, por ejemplo, que todos los miembros de la tripulacin saben dnde van, saben lo que deben hacer para llegar ah y que la carga es comer- cializable. Muchas veces, como veremos, estas premisas no siempre son ciertas. El uso de la metfora de la navegacin plantea el riesgo de que puede hacernos creer que estamos ante algo que es fcil pero que, en realidad, no lo es. Esta es la cruel irona que se encuentra en el centro de la forma de pensar que se requiere hoy en da por parte de los directivos. Es muy fcil para Emerson, Jefferson y Peter Drucker (para no mencionarme a m mismo) decirnos que

debemos abandonar el pasado con urgencia (es decir, la coheren- cia, la conformidad, la mano muerta, los cadveres de la memoria y todo eso). Pero ese pasado somos nosotros y quienes debemos abandonarlo somos, tambin, nosotros. Nos estamos pidiendo que nos abandonemos a nosotros mismos. Recuerdo haber visto, en alguna parte, al personaje de los di- bujos animados conocido como el Conejo de la Suerte cambiar rpidamente de color mientras cruzaba la pantalla. Con interva- los de escasos segundos, sin perder el paso de la carrera, l se quitaba la piel utilizando una cremallera y la dejaba tras de s: una gris, una azul, una rosada, un rpido movimiento de la cremallera y... se quedaban atrs! Este personaje puede ser asimila- do al del Coyote Salvaje. Lo he visto correr arriba y abajo por todo el mapa tras el Correcaminos, slo para, en el violento final de la aventura, encontrarse a s mismo, al borde de un precipicio, flotando en el aire y agitando las piernas como un loco. Cambie! Abajo con el pasado! Revolucione! Piense radicalmente! Experimente! Salga fuera y qudese colgado de una rama o al borde del precipicio! Estos son buenos consejos en la vida real (quiz no en los cartones animados), especialmente si consideramos las alternativas. El pensamiento lineal, el pensamiento basado en las grandes estrategias, el pensamiento des- arrollado con base en frmulas, el pensamiento convencional, el pensamiento sustentado por credenciales, slo produce cmodas ilusiones, blandas rigideces, pasivas complacencias, elementos, todos ellos, claves para la receta del lento movimiento que conduce al fracaso. El hecho es que no sabemos con qu nos vamos a encontrar ms adelante. En nuestro tiempo todo es algo post (postindustrial, postmoderno, postguerra fra) y nadie sabe qu es lo que exista en el pre. El Coyote Salvaje est ah fuera, tratando de encontrar algo slido bajo sus pies. As tambin estamos nosotros. Los estadounidenses (que somos, todos, inmigrantes en un nuevo mundo) admiten este tipo de discurso. Cuando los medios de comunicacin, finalmente, reconocieron que las empresas estadounidenses iban a salir d

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