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8/13/2019 Rein Genie Ra
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eingenier Seminario de Integracin y Aplicacin
Introduccin
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida
que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes,cuestiona estas respuestas.
Se podra decir que el proceso de reingeniera es una respuesta al interrogante :"stamos haciendo las
cosas bien o podramos hacerlas me!or", el cual surgi# despu$s de haber obtenido una respuesta %el
proceso o actividad en s& a un interrogante que se plante# originalmente : '#mo hacer las cosas.
(ctualmente han surgido diferentes filosofas y estrategias para me!orar la eficiencia de los negocios
de hoy en da. )na de $stas, es la reingeniera, que se basa en el "redise*o radical de los procesos para
efectuar me!oras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez".
n este traba!o he querido indagar y dilucidar +u$ es realmente la reingeniera, y si realmente
configura una herramienta para el cambio en las organizaciones. ebo admitir que mis interrogantes
tienen raz en un, a-n mayor, interrogante: s posible aplicar la reingeniera al aparato estatal
argentino. 'onfieso que, la necesidad de ver un stado ms eficiente desde el punto de vista t$cnico
ha sido el motor de esta b-squeda de repuestas, que ser despu$s de la lectura de este documento
encontrarn una respuesta ...... o al menos ms interrogantes.
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Hacia el concepto de Reingeniera
l concepto de reingeniera tiene sus orgenes en los principios de la administraci#n, en los primeros
a*os del siglo /0/. l prop#sito de la reingeniera es hacer de 1todos nuestros procesos los me!ores
de su clase2. 3rederic4 5aylor sugiri#, en 6778, que los directivos usaran los m$todos de reingeniera
de procesos para optimizar la productividad. l 9usiness Process eengineering %9P; eingenierade procesos&, toma la creencia clsica de que hay una me!or forma de hacer las cosas. n los tiempos
de 5aylor, la tecnologa no permiti# a las grandes companas dise*ar sus procesos de una manera
funcional o departamental. 3ue la especializaci#n la que permiti# aumentar la eficiencia. 5emprano
en los enri 3ayol quien origin# el concepto de reingeniera. 'ondu!o el inicio de sus
ob!etivos en el aprovechamiento de todas las fuentes de recursos posibles. (unque los recursos
tecnol#gicos de nuestra era han cambiado, el concepto todava se mantiene. n la misma $poca, un
ingeniero en negocios llamado ?indall )r@ic4 di!o 1no es suficiente mantener el personal necesario
para determinadas actividades, tambi$n es esencial dele!arles la autoridad necesaria para tomar
responsabilidades2. sto lleva a la idea de que el traba!ador debe tener el poder necesario para
decidir, lo cual es central en el proceso de reingeniera. ?a reingeniera de procesos fue presentada al
mundo acad$mico por >ammer y 'hampi en el a*o 6==A. (mbos autores presentan su eBperiencia
acumulada principalmente durante la d$cada de los 78. ( partir de ellos se desata una verdadera fiebremundial en el mundo de los negocios por la aplicaci#n de estos conceptos.
Carias son las definiciones que se le han otorgado al vocablo reingeniera. (lgunas pueden citarse
como:
Seg-n D. >ammer y E. 'hampy F6 G: 1reingeniera es la revisi#n fundamental y el redise*o radical de
procesos para alcanzar me!oras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez. ....n este marco, un proceso de negocios es un con!unto de
actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente.
....eingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. l ob!etivo es hacer lo
que ya estamos haciendo, pero hacerlo me!or, traba!ar ms inteligentemente. ...s redise*ar los
procesos de manera que estos no est$n fragmentados. ntonces la compa*a se las podr arreglar sin
burocracias e ineficiencias.2
eingeniera es el replanteamiento fundamental y el redise*o de los procesos en los negocios para
lograr me!oras dramticas en medidas de rendimiento que son crticas y contemporneas, tales como
costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flu!os de los traba!os y la productividad de una
organizaci#n.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. s un proceso total de readecuaci#n de las
organizaciones en las nuevas y eBigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlarH
es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado conanticipaci#n el reposicionamiento, la reingeniera tendr preparado el con!unto de sus metas y su
ambiente.
Se define a la eingeniera de Procesos como un enfoque "equilibrado" que contiene elementos de los
programas ms tradicionales de me!oras, aunque no es un programa "ms" de me!ora, ya que la
reingeniera es mucho ms. 9usca avances decisivos en medidas importantes que afectan el
rendimiento. 9usca metas multifac$ticas, tanto en calidad, costos, rapidez, fleBibilidad, satisfacci#n
del cliente, precisi#nH todas ellas simultneamente y no una en especial. ?a eingeniera toma como
punto de vista los "procesos" y se centra en ellos para re;dise*arlos y por tanto su perspectiva no es
funcional ni organizacional.
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0ngeniera es "?a aplicaci#n de los conocimientos cientficos a la invenci#n, perfeccionamiento y
utilizaci#n de la t$cnica industrial. . . .?a funci#n coherente que un grupo de eBpertos aporta al proceso
creador de una realizaci#n t$cnica". n pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla t$cnicas
para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismosprocedimientos repetir con los mismos resultados dicha acci#n. eingeniera entonces es, la revisi#n
de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos. ?a reingeniera es un nuevo enfoque que
analiza y modifica los procesos bsicos de traba!o en el negocio. n realidad, las perspectivas de la
reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud
todos sus conocimientos en sus empresas, con el prop#sito %como di!imos antes& de hacerlos ms
efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
eingeniera es repensar fundamentalmente y redise*ar radicalmente los procesos para lograr as
me!oras en la performancia. s fundamental porque la reingeniera comienza con la pregunta por qu$
la organizaci#n hace lo que hace. s radical porque no se trata de me!orar, aumentar o modificar pero
si de reinventar el negocio. s dramtico porque la reingeniera trata de me!orar el rendimiento cuanto
menos en una considerable magnitud. Si del cambio propuesto se obtiene una me!ora de entre el 68 oI8 porciento, entonces se trato de un cambio incremental y no de reingeniera.
redise*o de procesos de traba!o de negocios y a la implementaci#n de los nuevos dise*os. Se trata de
un enfoque para planear y controlar el cambio.
(hora bien, la reingeniera se basa en tres fuerzas:
CLIENTES?os clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de el cliente, ahora es este cliente,
debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan peque*os como un solo
cliente. ?os clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen m-ltiples
opciones para satisfacer sus necesidades.
sto es igualmente aplicable en la relaci#n cliente;proveedor entre las propias empresas, y los
reclamos muchas veces se eBpresan en: "J lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".
?os clientes se han colocado en posici#n venta!osa, en parte por el acceso a mayor informaci#n.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de
aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada un cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se
aparece otro para reemplazarlo.
CO!ETENCI"?a tecnologa transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. ?as compa*as nuevas no
siguen las reglas conocidas y hacen nueva reglas para mane!ar sus negocios. ?as organizaciones
deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y eBigente en
aras de tener y preservar su segmento de mercado.
EL C"#IOSe busca que las empresas sean ms efectiva. ficiencia K eficacia L efectividad.
l cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambi$n es diferente. ?os ciclos de vida
de los productos han pasado de a*os a meses. >a disminuido el tiempo disponible para desarrollar
nuevos productos e introducirlos. >oy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto
quedarn totalmente paralizadas.
(nte este nuevo conteBto, surgen nuevas modalidades de administraci#n, entre ellas est la
reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son lo productos, sino los procesos que los crean
los que llevan a las empresas al $Bito a la larga. ?os buenos productos no hacen ganadoresH los
ganadores hacen buenos productos. ?o que tienen que hacer las compa*as es organizarse en torno al
proceso.
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?as operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est$ en
situaci#n de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al
respecto, por que sale de su radio de acci#n, de su !urisdicci#n o de su responsabilidad. sto es
consecuencia de un concepto equivocado de administraci#n organizacional.
?a naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniera de otro tipo de cambio organizacional. Si
el cambio se concentra en una sola tarea o funci#n, y no en la secuencia de actividades desde las
entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniera. Si se enfoca en como la informaci#n es enviada
verticalmente a trav$s de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado,
entonces no es reingeniera. ( decir verdad, la reingeniera debe cambiar el flu!o horizontal de traba!o
a trav$s de la organizaci#n modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de informaci#n.
?a reingeniera no toma nada como dado. 0gnora lo que es y se concentra en lo que debera ser. Mo se
trata de hacer me!oras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cunticos en su e!ecuci#n.
equiere destruir lo vie!o y reemplazarlo con algo nuevo. 'uando el proceso de reingeniera se lleva a
cabo, a la vez, se est me!orando la calidad del producto de ese proceso. l cambio constituye una
fuerza muy importante y es a su vez crucial, cuando se habla de su influencia en el proceso de
reingenieraH es por ello que se ahondar ms de $l a lo largo del traba!o.
Roles de la ReingenieraPara llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:
El Lders un alto e!ecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. ebe tener la
autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos prop#sitos sin llegar a
culminarse como se espera.
ebe mantener el ob!etivo final del proceso, necesita la visi#n para reinventar la empresa ba!o nuevos
esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los prop#sitos a lograr,
as como los avances logrados.
esigna a quienes sern los due*os de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el
rendimiento.
$ue%o del procesoNerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente.
n las empresas tradicionales no se piensa en funci#n de procesos, se departamentalizan las funciones,
con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
?os procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los due*os de los
procesos.
s importante que los due*os de procesos tengan aceptaci#n de los compa*eros con los que van a
traba!ar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funci#n principal es vigilar y
motivar la realizaci#n de la reingeniera.
l oficio de los due*os no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el
compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un due*o que se
responsabilice de su e!ecuci#n.
E&uipo de reingeniera.3ormado por un grupo de individuos dedicados a redise*ar un proceso especfico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su e!ecuci#n.
s el encargado de realizar el traba!o pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
'abe mencionar que un equipo solo puede traba!ar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe
formar un equipo por cada proceso que se est traba!ando.
l equipo debe tener entre O y 68 integrantes, mBimo, de los cuales una parte debe de conocer el
proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser
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formada con personal a!eno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda
cuestionar y proponer alternativas.
?a composici#n del equipo debe ser como una bolsa 1miBta2. Por e!emplo:
(lgunos miembros que no conozcan, en lo absoluto el proceso
(lgunos miembros que conozcan muy bien el proceso
0ncluir clientes, si es posible
(lgunos miembros que representen impacto en la organizaci#n
)no o dos gur-es de la tecnologa
(lgunos miembros de fuera de la compa*a
?a estructura del equipo debera ser en tres niveles: cabeza, coraz#n y eBtensi#n. ?os cabecillas son
los lderes clave del negocio, importantes para el $Bito del proyecto. Su rol es el de proveer gua de
alto nivel al resto del equipo, ayudar a derribar las barreras y proveer de datos clave. l coraz#n, es el
grupo responsable por el dise*o e implementaci#n de la soluci#n. ?as eBtensiones incluyen el resto de
las personas de la organizaci#n que contribuyen al proyecto en sus bases.
Co'it( directi)o*'uerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia
global de la organizaci#n y supervisan su progreso, normalmente incluye a los due*os de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas
all de los procesos y proyectos en particular.
+,ar+ de la reingeniera*s el responsable de desarrollar t$cnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los
distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administraci#n directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se
encuentren en marchaH apoya y capacita a los due*os de proceso y equipos de reingeniera
El rol del lder - el gerente*
n muchos artculos se se*ala que la reingeniera de procesos debe tener el completo apoyo de lagerencia para lograr el $Bito. Si la resistencia es fuerte, el lder debe ser lo suficientemente capaz de
mane!ar el cambio, incluso puede llegar a ser rudo, con tal de lograr el apoyo al cambio necesario para
cumplir con el prop#sito de la reingeniera. n un artculo de Philip Darlo@e FIG, se se*ala al lder
como 1emulador de un detective privado2, quien le otorga las cualidades de heroico, cora!udo %tanto
moral como fsicamente&, determinado a llegar al fondo de la verdad. ?os gerentes deben traba!ar para
vencer los temores de sus empleados tanto como la resistencia que tienen hacia el cambio %sin tomar
en cuenta que pueden obtener reprimendas si no lo aceptan&. e acuerdo con Darlo@e, una vez que la
reingeniera ha tomado su lugar, se deben eliminar los impedimentos y e!ecutarla. Mo se puede vivir
en el limbo entre lo se haca y lo que se har. e otra forma los resultados dramticos se sacrifican, la
gente pierde el enfoque y la reingeniera pierde su venta!a de rendimientos. ?os empleados pueden ser
entusiastas sobre la reingeniera en sus primeras etapas si ellos perciben que estn en una situaci#n de
1ganar o ganar2. (lgunas compa*as eBperimentan la resistencia por parte de sus empleados en losestadios finales, cuando estos comienzan a dudar sobre el impacto de la reingeniera, y es all donde el
lder debe adoptar 1polticas de insistencia2.
REIN.ENIERI" OR."NI,"CION"L
l foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, raz#n por la cual, los productos y servicios s#lo
tienen sentido si satisfacen sus necesidades. ?a competitividad de las empresas no est en s en esos
productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los
procesos que los generan. Por esto, es imprescindible que la administraci#n de!e de estar orientada a
las funciones y pase a tener una orientaci#n a los procesos. s la necesidad de que la gerencia
involucre en su agenda el concepto del me!oramiento continuo, como -nica manera de mantenerse
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competitivo en un mercado en el cual cambian permanentemente las variables que afectan dicha
competitividad.
?a reingeniera organizacional consiste en %como ya se defini# ms adelante& " la revisi#n
fundamental y el redise*o radical de los procesos y de la estructura organizacional, para alcanzar
me!oras espectaculares en las medidas claves del desempe*o de la organizaci#n, tales como calidad,
costos, servicio y rapidez". eingeniera organizacional no es hacer me!or lo que se est haciendo, ni
reorganizar, ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho menos,
despedir gente. Se trata pues de replantear totalmente la forma como se viene mane!ando la empresa
cambiando desde los principios en los cuales se basa la organizaci#n del traba!o hasta las herramientas
para la e!ecuci#n de las tareas, pasando por la preparaci#n de los empleados para este cambio.
l nuevo orden administrativo tiene as, como foco orientador, al clienteH como e!e de la gesti#n
administrativa, a los procesosH como elemento de investigaci#n competitiva, al benchmar4ingH como
materia prima para la toma de decisiones y el traba!o administrativo, a la informaci#nH como
herramientas de traba!o, las nuevas tecnologas de informaci#n y como elemento de definici#n de qu$
se debe o no hacer, al anlisis del valor agregado.s cierto, mantenerse competitivo es cada da ms difcil. Pero otros ya lo estn haciendo.
/Se Est0 !resionando a las E'presas a Ca'1iar2
n respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus costos para
mantener su producto o el nivel de sus servicios en un nivel competitivo pero, en general, estos
esfuerzos se han limitado a reducciones de staff y maniobran financieras con metas a corto plazo.
?a presi#n para cambiar es real, se reconoce y se esta tomando muy seriamente. Sin embargo, la
respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo ms importante, la planeaci#n a largo plazo como
respuesta al aumento en la competencia, no es bastante evidente. s muy importante comprender que
la venta!a competitiva no vendr por accidente en esta nueva era de los negociosH las corporacionesdeben prepararse para enfrentarla, estructurarse para lograrla y continuar me!orando sus posiciones
inclusive despu$s de haberla alcanzado.
/C'o Ca'1iar2
(lgunas compa*as progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir mas
all de la reducci#n de los presupuestos. >an entendido que los cambios deben ser eficientes y que no
solo deben disminuir los costos, sino que deben me!orar la calidad. (l seleccionar productos o
servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para me!orar
sus posiciones competitivas. ste enfoque, que ha recibido el nombre de eingeniera de negocios,
aparece como la respuesta a la pregunta clave de c#mo cambiar con los nuevos tiempos.
l termino reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de informaci#n. urantealg-n tiempo, quizs desde cuando los computadores incursionaron en los negocios, los profesionales
de la tecnologa han sabido que la me!or manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para
facilitar nuevos y me!ores procesos de negocios antes que usarlos para automatizar los antiguos
procesos. Por una afortunada coincidencia, los encargados de desarrollar los sistemas de informaci#n
comenzaron a hacer progresos al implementar la reingeniera de los procesos de negocios cuando la
necesidad de la misma se converta en una prioridad. Mo obstante, la aplicaci#n de la reingeniera no
se basa necesariamente en la implantaci#n de un nuevo sistema de tecnologa de informaci#n.
l termino reingeniera puede ser err#neo porque implica que los procesos de negocios fueron
producto del traba!o de ingeniera. Sin embargo, la mayor parte de los procesos de negocios es
producto de una comple!a serie de decisiones deliberadas y de evoluci#n informal. stos no se han
dise*ado creado por profesionales, cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones del
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dise*o mismo. +uizs ingeniera administrativa es una me!or eBpresi#n pero, de hecho, no es de uso
general.
El !osiciona'iento - la Reingeniera*
l posicionamiento es un con!unto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeaci#n
estrat$gico para la reingeniera y a trav$s del cual se implementan los m$todos para apoyar un cambio
rpido y eficaz. l primer elemento del posicionamiento es la recopilaci#n de datos acerca de la
compa*a o instituci#nH se compara d#nde est hoy y donde quiere estar. l segundo elemento en
importancia es la recopilaci#n de informaci#n acerca de la forma como se dirige el negocio. sta
informaci#n suministra un marco de traba!o para el cambioH define las relaciones entre las unidades de
negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una gua bsica frente a la cual se
puede medir el futuro cambio y respalda el anlisis de las me!oras en costos y efectividad. ?a tercera
parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez,
eficacia y sin afectar a la organizaci#n. l posicionamiento y reingeniera son dos conceptos bastante
fleBibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. 5eniendo en cuenta que ambos
dividen el negocio en partes administrables, no eBiste limitaci#n para el tama*o de las empresas en lascuales pueden aplicarse.
l posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma empresa.
onde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar. ebo reestructurar
mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea ms efectiva y esto significa
reposicionarla. evisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera ms
adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo ob!etivo que he fi!ado.
Oportunidades de Reingeniera*
?os procesos son las actividades naturales que realiza una organizaci#n, pero a veces, se ven limitadaspor la estructura organizativa y los roles. )na buena forma de comenzar es pensando sobre el
comienzo y el final de los estados de las actividades, dentro del mapa de la organizaci#n. ( medida
que los procesos son identificados, el mapa de la organizaci#n comienza a ser comprendido. ?a
mayora de las organizaciones tiene menos de diez procesos en sus respectivos mapas. Para saber con
qu$ proceso comenzar primero, se comenzar buscando signos de 1grietas2 en los procesos. (lgunos
signos son:
Duchas fuentes que arro!an la misma informaci#n, reiteraci#n de informaci#n o
almacenamiento de una informaci#n varias veces.
0nventarios muy eBtensos
Duchos controles o pasos para los que el cliente no les toma importancia.
e traba!o.
(lto grado de comple!idad
Jtro factor para seleccionar el proceso a aplicar la reingeniera es la importancia de los procesos.
Seleccionar aquellos procesos que tendrn el mayor impacto en el negocio si se aplica la reingeniera.
3inalmente, considerar cules son los procesos donde los esfuerzos de la reingeniera tendrn $Bito. (
veces una peque*a victoria otorga la credibilidad necesaria para vencer un proceso comple!o.
El proceso de la Reingeniera
(unque cada proyecto de reingeniera es distinto y -nico, eBisten distintas caractersticas recurrentes
que tienen los procesos de reingeniera. stas son:
Carios traba!os especializados son combinados dentro de una posici#n general, ba!o el ttulo
atenci#n al cliente
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?a toma de decisiones se vuelve parte del traba!o que es realizados por los empleados, en vez de
ser tomadas por los gerentes
?os pasos de los procesos se desarrollan de forma natural. Por e!emplo, dos pasos que antes se
realizaban por separado ahora pueden realizarse en paralelo.
l traba!o es realizado en la localidad y la organizaci#n en la que tenga ms sentido realizarla.
Por e!emplo, muchas compa*as, hoy, mane!an sus inventarios desde la locaci#n de sus proveedores. ?os pasos de control son reducidos o eliminados. Se confa en los controles por defecto. Por
e!emplo, a los departamentos se les pueden otorgar tar!etas de cr$dito para que ellos mismo realicen
sus peque*as compras, ya que la compa*a de tar!etas de cr$ditos otorgan a la empresa un resumen
detallado de las compras efectuadas a fin de mes permitiendo as un seguimiento de las compras para
permitir su control.
?os procesos tienen un solo punto de contacto con el cliente
?a tecnologa de la informaci#n es usada para combinar los beneficios de las operaciones
centralizadas y tambi$n las descentralizadas. Por e!emplo, >e@lett Pac4ard permite la compra
descentralizada en todas sus divisiones, pero todas las #rdenes son centralizadas en una base de datos,
permitiendo as a la empresa aplicar polticas de compras
?a reingeniera lleva una metodologa que debe ser cumplida para no realizar un proyecto incompleto.
ste proceso est constituido por las siguientes etapas:
1. Identificar los proyectos posibles:
)na responsabilidad importante del !efe del equipo del posicionamiento es identificar cules me!oras
potenciales podrn dar origen a proyectos de reingeniera. l grupo encontrar posibilidades en su
propio anlisis continuo y en las ideas de todos sus empleados de la compa*a. l !efe de cambio
recibir sugerencias de los altos e!ecutivos de la firma e incluso de la !unta directiva.
l producto entregado en esta etapa es la evaluaci#n inicial de las solicitudes de reingeniera, !unto
con una definici#n de los ob!etivos de cada esfuerzo, de sus requerimientos especficos y una
valoraci#n de la naturaleza del esfuerzo de me!oramiento del proceso %reingeniera de base amplia&.
2. Conducir el anlisis inicial del impacto:
'on el nimo de lograr un entendimiento inicial de las solicitudes de reingeniera, deber realizarse un
anlisis sencillo del impacto. 'ada proyecto que pase la primera etapa se considerar con un s#lido
potencial de aceptaci#n. stos proyectos se revisarn comparndolos con los modelos de la actual gua
bsica de posicionamiento, para determinar su impacto potencial sobre la operaci#n y la compa*a.
Se realizar un anlisis del impacto probable que el proyecto e!erza sobre el flu!o de traba!o y la
organizaci#n de cada departamento, sobre todo los procesos de la operaci#n de negocios, sobre las
reglas de negocios, sobre el apoyo de los servicios de informaci#n y sobre el personal. ste anlisis se
emplea en esta etapa para determinar cules proyectos ameritan un estudio posterior ms amplio y
cules pueden pasar a la etapa siguiente. ?os elementos entregados en esta parte del traba!o constan de
una lista de proyectos de reingeniera, que parecen valiosos, y de los anlisis de impactos asociados.3. Seleccionar el esfuerzo y definir alcance:
s normal que la selecci#n de los proyectos de reingeniera se base en los beneficios. Sin embargo, los
beneficios no pueden determinarse en las formas tradicionales: recuperaci#n o eliminaci#n de costos,
y potencial de ventas. Por e!emplo, es difcil cuantificar el beneficio en dinero asociado con factores
intangibles como el me!oramiento en la interacci#n con los clientes que tienen problemas o que
necesitan otras formas de ayuda. Mo obstante, el anlisis del impacto inicial ayudar a cuantificar
algunos factoresH en particular, har que los estimativos de costos sean ms precisos y dar el
pron#stico inicial para los elementos que se dinamizarn durante el proceso y el traba!o. Sin embargo,
estos clculos sern tentativos. n las primeras etapas de reingeniera se analizan los problemas, pero
los beneficios se encuentran en las soluciones. >asta cuando se determinen tales soluciones, cualquier
estimativo de los beneficios ser especulado.
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l elemento entregado ms importante que se produce en esta etapa ser una lista de proyectos,
seleccionados a partir de los que surgen en la etapa I, los cuales se programan y e!ecutan. (dems, el
final de la etapa se dispone del alcance formalmente definido de cada uno de estos proyectos.
4. Analizar la informacin bsica del neocio y del proceso de traba!o:
l traba!o t$cnico del proceso de reingeniera comienza con esta etapa. ?as primeras tres estaban
dirigidas a seleccionar el rea del negocio y definir el alcance del proyecto. n este punto, los gerentes
indicados habrn definido y aprobado los lmites del proyecto. ?as actividades incluyen la definici#n
de los modelos, el desarrollo de la informaci#n necesaria y el anlisis del flu!o del traba!o.
(unque puede parecer un traba!o simple, no lo es porque implica escudri*ar polticas, reglas de
negocios, valores agregados, utilidades, flu!os de traba!o, modelos conceptuales de los procesos de
negocios, funciones de negocios, estructura organizacional, misiones de la unidad organizacional,
definiciones de traba!o, proceso de producci#n y sistemas de computaci#n que est$n relacionados con
el proceso. 5razar las interrelaciones, cuantificar los modelos y determinar los requerimientos de
informaci#n pueden ser actividades muy comple!as. Por -ltimo, el proceso de familiarizaci#n que
adquiere el equipo de cambio con la informaci#n recopilada requiere un esfuerzo intenso. Sin
embargo, como esta etapa es el fundamento de la reingeniera, el esfuerzo vale la pena.
l anlisis detallado de los procesos en los que se va a aplicar la reingeniera es el elemento bsico por
entregar en esta etapa. l traba!o lleva los modelos de posicionamiento y de datos a nivelesadicionales de detalle y depura los datos para que las reas problema y las interrelaciones sean visibles
en forma pormenorizada. (dems, el anlisis de los diagramas de relaci#n y otra informaci#n de
apoyo suministrar una comprensi#n total de las operaciones y la manera como funcionan realmente.
ste conocimiento es la base para la creaci#n de nuevos dise*os.
". #efinir nue$os procesos alternati$os: simular nue$os flu!os de traba!o y nue$os procesos de
traba!o:
n esta etapa se dise*an nuevos procesos alternativos. sta labor incluye la soluci#n de los problemas
descubiertos en la etapa anterior y la producci#n de nuevos modelos y nuevos flu!os de traba!o.
(dems, cuando resulte apropiado, esta etapa puede producir nuevos dise*os de la estructura
organizacionalH por consiguiente, eBiste una gran probabilidad de que el apoyo de computaci#n vare
al modificar las tareas que apoyan el flu!o de traba!o, para refle!ar los cambios requeridos en el
traba!o.sta etapa utiliza la informaci#n reunida y estudiada en los niveles anteriores. n este punto, el flu!o
de traba!o y los anlisis del proceso desarrollados en la etapa anterior se utilizan para crear procesos y
dise*os de operaci#n, y para simular la nueva operaci#n. stas simulaciones se utilizarn para
determinar cul es el me!or dise*o. >abr tantos escenarios de simulaci#n como formas significativas
y diferentes para hacer el traba!o requerido. ?a selecci#n final de una alternativa de dise*o se har en
la etapa siguiente.
sta etapa producir uno o ms escenarios detallados de simulaci#n que representan los nuevos
dise*os del proceso. ?os dise*os incluyen:
l redise*o de los procesos apropiados.
l redise*o de las funciones de negocios, tareas del traba!o, flu!os de traba!o y
descripciones de la posici#n.
l dise*o de las ampliaciones de los sistemas de computaci#n y comunicaciones.
l redise*o del flu!o de traba!o de las operaciones del departamento.
?a creaci#n de nuevas reglas y polticas.
stos modelos y la informaci#n asociada se crean para cada proceso y departamento afectado por el
esfuerzo.
%. &$aluar el impacto de los costos y los beneficios potenciales de cada alternati$a
n este punto se habrn desarrollado uno o ms escenarios de simulaci#n de la nueva operaci#n, a los
que se habr aplicado mediciones estndares para ayudar en la determinaci#n del nivel de
me!oramiento que se puede esperar. ?os costos y los beneficios deben definirse especficamente antes
de hacer alguna recomendaci#n.
n su mayor parte, esta etapa utiliza anlisis estndares de costo;beneficio. 'omo la mayora de los
gerentes ha convivido con estos estudios a lo largo de sus carreras, se supone que los lectores tienen
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un considerable conocimiento del desempe*o y aplicaci#n de los mismos. l siguiente estudio estar
dirigido a considerar aspectos que se desean ilustrar o que se aplican a los esfuerzos de reingeniera
como un recurso para el enfoque usual de una anlisis costo;beneficio.
l elemento primario entregado en esta etapa es un anlisis detallado de los costos y beneficios que se
asocian a la implementaci#n y al uso de cada escenario de simulaci#n de la nueva operaci#n. l
producto final es una recomendaci#n acerca del escenario que deber implementarse.
'. Seleccionar la me!or alternati$a:
l enfoque utilizado para seleccionar la me!or alternativa variar en cada compa*a. 9sicamente, las
diferencias se relacionarn con la cultura corporativa: cada compa*a ver en forma diferente el dar
poder de acci#n yQo decisi#n a sus empleados, sinti$ndose bien cuando permite que el personal tome
decisiones dependiendo del nivel al cual lo autorice. Sin considerar el enfoque de la selecci#n, la
escogencia de la me!or alternativa estar relacionada con beneficios y costos. ste es el beneficio ms
grande, con el menor impacto y el me!or costo. (dems de estos criterios, se sugiere emplear una
tercera medici#nH $sta es la capacidad del nuevo dise*o para volver ms fciles los traba!os y liberar al
personal de la monotona sin sentido. (s se me!oran la lealtad, la moral y, en definitiva, el
desempe*o.
(. Implementar la alternati$a seleccionada:
?a revisi#n detallada de la implementaci#n costo;beneficio, desarrollada en la etapa anterior,determinar qu$ actividades importantes se requerirn para implementar la alternativa. sta actividad
de definici#n es el punto de partida del plan de implementaci#n.
l elemento que entrega la etapa 7 es el plan de emigraci#n. ?os otros componentes de planeaci#n que
lo apoyan, como polticas nuevas, organigramas y descripciones de traba!o, tambi$n se preparan en
esta etapa.
Mo obstante, el elemento entregado ms importante es el nuevo proceso de negocios en s mismo. n
este punto, el nuevo proceso ser operativo y aportar beneficios mayores a la compa*a.
). Actualizar la informacin y los modelos de la u*a bsica del posicionamiento:
n esta -ltima etapa se transcriben los modelos y los datos de posicionamiento actualizados, ambos
listos para ser aplicados en la empresa destinada.
68. De!orar la calidad operacional interna:
sto representa aumentar el valor de la calidad en cuanto a estos dos sectores, y reducir los costospreviniendo el despilfarro. l me!oramiento de la calidad evita parte de la resistencia al proceso,
originadas en el temor a las reducciones del personal.
l me!oramiento de la calidad en cualquier proceso est dirigido a me!orar el "blanco" que va a ser
modificado. (dems, implica la capacidad para obtener resultados consistentes mediante la aplicaci#n
de parmetros cada vez ms altos, esto quiere decir que los empleados deben tener en mente ser
siempre me!ores y realizar los oficios en con!unto, siempre y cuando esta tarea lo necesite. l
cumplimiento continuo de m$todos de traba!o estndares en todas las actividades operacionales, se
constituye en la me!or garanta de que la calidad est ascendiendo. 'uando se aplica la reingeniera en
una compa*a, es importante traba!ar con las personas afectadas y reentrenar a quienes cambiarn de
cargo. stas personas a mayor conocimiento de su traba!o y su proceso tendrn mayor probabilidad de
encontrar formas para me!orarlo. l fondo de comercio traba!ado carece de este punto, tomando en
cuenta que este establecimiento tiene a su disposici#n un gerente de entrenamiento, el cual se deberahacer cargo de mantener a su personal preparado sin importar el tiempo que estos tengan laborando y
eliminar las preferencias que tengan para con algunos empleados, ya que esto disminuye la
motivaci#n de traba!o del resto de los empleados. sto se logra estableciendo relaciones entre los
traba!adores en general mediante la comunicaci#n sin importar el cargo e!ercido y de!ar a un lado la
competencia entre ellos, ya que todos luchan por un mismo fin: >acer del establecimiento un lugar de
traba!o insuperable.
Por otra parte, la gerencia tiene que darle mas importancia al negocio que mane!an, tratando de
me!orar cada vez su instituci#n laboral. sto implica que los gastos que se realicen en la empresa son
necesarios, siempre y cuando no se hagan por caprichos u ociosidades. n un centro de traba!o en el
que circula tanta gente, nunca deben faltar cosas tan esenciales contando desde un trozo de pollo o
carne hasta papel higi$nico en el ba*o. s por esto que el planeamiento de compras de la tienda debe
ser mas completo, para que en el futuro no hayan inconvenientes operacionales de este tipo, tomando
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en cuenta que ha habido ocasiones en las que un buen porcenta!e del men- no estaba disponible para
los clientes por falta de ingredientes. Por lo tanto, una mentalidad tan ahorrativa por parte de la
gerencia podra traer problemas en el futuro.
l concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo tratndose de adaptar a los continuos cambios
en el medio ambiente empresarial. n sus orgenes, la calidad por inspecci#n se bas# en la detecci#n
de errores en los productos terminados que ofrece la empresa. Ds tarde la calidad evolucion# a
asegurar los procesos productivos y as evitar los posibles defectos de los productos finales. 'on
llegada de la calidad total, el t$rmino calidad, de!o de ser una herramienta de control y se convirti# en
la estrategia de la empresa basada en el liderazgo del director general y en el cliente como la persona
que define la calidad dentro de la empresa. ?a me!ora continua de la calidad orienta los esfuerzos de
todo el personal hacia una me!ora constante de todas sus actividades a ofrecer un valor agregado al
cliente final. 'on la reingeniera, la calidad pas# de ser una estrategia de negocios y se convirti# en la
base para una reestructuraci#n de la empresa. Sin embargo, tampoco la reingeniera est siendo
suficiente y se necesita una seBta generaci#n de procesos de calidad basados en una rearquitectura de
la empresa, como empresa ampliada, la estructuraci#n del capital intelectual y el nuevo enfoque de
liderazgo, todo orientado a ofrecerle valor continuamente al cliente va conocimiento e inteligencia.
66. De!orar la orientaci#n hacia el cliente:st claro que en toda entidad comercial el cliente es el ey, ya que es a $l a quien a nosotros nos
interesa complacer, con la finalidad de que nos visite nuevamente en el futuro. s menester entonces
que nuestra atenci#n hacia ellos sea especial sin tomar en cuenta el estado de nimo en el que nos
encontremos.
?os clientes no son robots a los cuales despachamos rpidamente solo por salir del paso. s
aconse!able ser dinmico y eficaz a la hora de atender al cliente, esto incluye hacerlo en un lapso
corto, pero en esos pocos segundos en los que se les presta el servicio el empleado debe mostrar
inter$s y hacer sugerencias para que el cliente tenga ms confianza en lo que pide. >ay que recordar lo
valioso que estos son para el establecimiento.
Por otra parte, los empleados traba!ando como ca!eros deben guiar a los clientes en como dirigirse
hacia sus mesas lo ms rpido posible, ya que normalmente los clientes que permanecen en la fila
entorpecen el paso de aquellos que ya tienen su comida servida.
Los !rocesos despu(s de la reingeniera3( continuaci#n se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante
reingeniera.
4arios oficios se co'1inan en uno?a caracterstica ms com-n y bsica de los procesos redise*ados es que desaparece el traba!o en
serie. s decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.
Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio
e!ecutado por una sola persona. n otros casos, puede no resultar prctico ense*arle a una sola persona
todas las destrezas que necesitara para e!ecutar la totalidad del proceso. ?os beneficios de los
procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y
repeticiones. (simismo, reducen costos indirectos de administraci#n dado que los empleados
encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a
tiempo y sin defectos. (dicionalmente, la compa*a estimula a estos empleados para que encuentren
formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al
mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Jtro beneficio es un me!or control, pues como
los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignaci#n de responsabilidad y el
seguimiento del desempe*o.
Los tra1a5adores to'an decisiones
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n lugar de separar la toma de decisiones del traba!o real, la toma de decisiones se convierte en parte
del traba!o. llo implica comprimir verticalmente la organizaci#n, de manera que los traba!adores ya
no tengan que acudir al nivel !errquico superior y tomen sus propias decisiones.
ntre los beneficios de comprimir el traba!o tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Denos
demoras, costos indirectos ms ba!os, me!or reacci#n de la clientela y ms facultades para los
traba!adores.
Los pasos del proceso se e5ecutan en orden natural?os procesos redise*ados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas: se puede eBplotar la
e!ecuci#n simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los
procesos. n los procesos redise*ados, el traba!o es secuenciado en funci#n de lo que realmente es
necesario hacerse antes o despu$s.
?a "deslinearizaci#n" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Duchas tareas se hacen
simultneamente. Segunda: educiendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los
-ltimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podran volver obsoleto el
traba!o anterior o hacer el traba!o posterior incompatible con el anterior. ?as organizaciones logran
con ello menos repeticiones de traba!o, que es otra fuente de demoras.
Los tra1a5os tienen '6ltiples )ersionessto se conoce como el fin de la estandarizaci#n. Significa terminar con los tradicionales procesos
-nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy comple!os, pues tienen que
incorporar procedimientos especiales y eBcepciones para tomar en cuenta una gran variedad de
situaciones. n cambio, un proceso de m-ltiples versiones es claro y sencillo porque cada versi#n s#lo
necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. Mo hay casos especiales ni eBcepciones.
Se reducen las )erificaciones - los controles?os procesos redise*ados hacen uso de controles solamente hasta donde se !ustifican
econ#micamente. ?os procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificaci#n y control que no
agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
?os procesos redise*ados muestran un enfoque ms equilibrado. n lugar de verificar estrictamente eltraba!o a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. stos sistemas estn
dise*ados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se
detecta o eBaminando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas
redise*ados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramtica
disminuci#n de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.
Los oficios ca'1ian3 de tareas si'ples a tra1a5o 'ultidi'ensional?os traba!adores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del
proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. 'omparten
con sus colegas de equipo, la responsabilidad con!unta del rendimiento del proceso total, no s#lo de
una peque*a parte de $l.
(unque no todos los miembros del equipo realizan eBactamente el mismo traba!o, la lnea divisoriaentre ellos se desdibu!a. 5odos los miembros del equipo tienen por lo menos alg-n conocimiento
bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. (dems todo lo que
hace el individuo lleva el sello de una apreciaci#n del proceso en forma global.
'uando el traba!o se vuelve multidimensional, tambi$n se vuelve ms sustantivo. ?a reingeniera no
s#lo elimina el desperdicio sino tambi$n el traba!o que no agrega valor. ?a mayor parte de la
verificaci#n, la espera, la conciliaci#n, el control y el seguimiento ;traba!o improductivo que eBiste
por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentaci#n de un proceso;
se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su traba!o
real.
espu$s de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"H el oficio crece a medida que crecen la
pericia y la eBperiencia del traba!ador.
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El enfo&ue de 'edias de dese'pe%o - co'pensacin se desplaza3 de acti)idad a resultadosn una operaci#n tradicional ;trtese de una lnea de monta!e con mquinas de manufactura o de una
oficina donde se tramitan papeles;, el traba!o de un empleado individual no tiene valor cuantificable.
'uando el traba!o se fragmenta en tareas simples, las compa*as no tienen ms remedio que medir a
los traba!adores por la eficiencia con que desempe*an traba!o estrechamente definido. ?o malo es que
esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en me!or
desempe*o del proceso. 'uando los empleados realizan traba!o de proceso, las empresas pueden
medir su desempe*o y pagarles con base en el valor que crean. n las compa*as que se han
redise*ado, la contribuci#n y el rendimiento son las bases principales de la remuneraci#n.
Los )alores ca'1ian3 de proteccionistas a producti)os?a reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizaci#n, eBige que los
empleados asuman el compromiso de traba!ar para sus clientes, no para sus !efes. 'ambiar los valores
es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos.
La 1ase del (7ito en la reingeniera
Para llegar al $Bito en la reingeniera, el redise*o de los procesos depende del compromiso y la
cooperaci#n de los empleados. l redise*o de los procesos debe demostrar, que las oportunidades a
largo plazo me!orarn, s#lo si se traba!a todos !untos. ?a reingeniera se basa en los conocimientos
%4no@ ho@& acumulados por parte de los empleados, quienes debern buscar las condiciones que
soporten la creaci#n de nuevos traba!osH aunque ello implique que en el corto plazo mucho de los
puestos hoy eBistentes, desaparecern.
n reingeniera, la gente directamente afectada por los cambios potenciales estudia el 1como es2para
proponer 1ser2. sta -ltima alternativa para alcanzar los ob!etivos deseados. 5odos aquellos que
entiendan el negocio, sern llamados a participar. ?a ayuda eBterna s#lo es contratada en el caso de
especialistas que no eBistan dentro de la organizaci#n.
l proceso de reingeniera nunca termina, se eBtiende a lo largo de la vida de la empresa. )na vez que
se hayan implementado cualquier gran me!ora, nuevas oportunidades emergern de las que se acaban
de aprender. )no de los principales ob!etivos de la reingeniera es aprender de la misma organizaci#n.
(doptar un proceso formal de flu!o de m$todos y una t$cnica consistente para mantener la pista sobre
los avances locales, permite combinar, en un futuro, procesos que haban sido creados originalmente
solitarios, en ganancias futuras.
?a gran venta!a del redise*o de los procesos de negocios, comparado con la reingeniera, radica en el
acercamiento hacia el gerenciamiento del cambio organizacional. 'ada da debera ser da de
redise*o, porque as es como la cultura organizacional toma lugar y se gana el compromiso de lagente. n cada escal#n del proceso de redise*o, la gente debe mantener la paz con los lderes, porque
ellos pueden aprender y entender lo que est sucediendo en la empresa. Se les da la oportunidad de
pensar qu$ es lo que estn haciendo.
Bisten siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a 3eliz
t$rmino:
6& >abilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y
amplia.
sta metodologa siempre debe comenzar con la elaboraci#n de diagramas detallados del actual
proceso de negocios. )no de los sectores donde ha sido ms ampliamente recibido el concepto de
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eingeniera ha sido en el automotriz. ?a mayora de las plantas ensambladoras, han buscado maneras
de hacer que su traba!o sea ms efectivo a fin de poder me!orar la calidad del producto final y a la vez
poder ensamblar vehculos con mayor rapidez y en mayor cantidad.
Por e!emplo, tenemos el caso especfico de 5oyota. ?os traba!adores en la lnea de monta!e, deben
hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes piezas que debern colocar. l esquema deestos movimientos secuenciales se le llama "espagueti". ?os ingenieros encargados de aplicar procesos
de reingeniera en la lnea de ensambla!e deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en
con!unto con los mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y
me!orar el proceso. l obrero deber aprender el nuevo sistema de traba!o adaptado a ese nuevo
"espagueti" que le permitir ser ms eficiente. ?os !aponeses encontraron que podan en algunos
procesos reducir ms de I8 pasos en un solo punto de ensambla!e.
I& (dministraci#n coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean
afectadas. ?as operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro
fuerzas: competencia, regulaci#n, tecnologa y me!oras internas. Para una me!or reacci#n
ante el cambio, una operaci#n debe ser fleBible y estar dise*ada para modificaciones sobre la
marcha. Seg-n vimos en el e!emplo anterior, el personal directamente involucrado, formaparte activa del proceso de reingeniera. (dems, este proceso es aplicado a todas las reas
de la instituci#n y los cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando,
antes de ser implementados a gran escala.
?a reingeniera representa una respuesta sistemtica al cambio y si se aplica de manera apropiada, se
convierte en una metodologa de cambio, para modificar operaciones. 'omo tal incluir muchos
componentes del negocio como mercadeo, planeaci#n, iniciativas de calidad, recursos humanos,
finanzas, contabilidad, tecnologa de informaci#n. )n proyecto de reingeniera que pase por alto estas
reas es probable que falle durante la etapa de implementaci#n, debido al alto grado de
interdependencia entre estas actividades.
A& >abilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. ?a
reingeniera de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas muy
difciles. l primero resulta del tama*o mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes.
?a gerencia se siente intimidada, con !ustificaci#n, ante los proyectos de reingeniera que
parecen arriesgar el destino de la compa*a. R la segunda dificultad que parece inherente a
la reingeniera esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las me!oras
proporcionarn una venta!a competitiva.
Para ambos problemas eBiste una soluci#n, la reingeniera puede desarrollarse sobre una base
continua. n lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la
corporaci#n, puede iniciarse una serie de proyectos ms peque*os que alteren la empresa
paulatinamente. ste enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino quepermite a la compa*a mantenerse evolucionando de manera continua y simultnea con su
competencia.
& >abilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. )n enfoque de reingeniera
debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrn en
todas las unidades organizacionales. (dems, resulta trascendental contar con la capacidad para prever
el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su
totalidad, ya que normalmente los procesos interact-an entre s.
O& >abilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniera resulta
fundamental la capacidad de simulaci#n de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el
ensayo y la comparaci#n de cualquier n-mero de dise*os alternativos. (un cuando parece arriesgado
implementar la reingeniera de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo.
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n estos casos, el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado
-nicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del dise*o que no se encontr# satisfactoria.
5al y como mencionamos en el caso de 5oyota, los procesos son probados previamente y
monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin de que ellos
ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como principales afectados %beneficiados&
por los cambios
T& >abilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. ?os dise*os y los modelos de
reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se
implementa una iniciativa de calidad total, la compa*a necesitar cambiar sus procesos sobre una
base com-n cuando las me!oras se implanten. R una segunda y menos obvia aplicaci#n de los dise*os
es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen informaci#n que puede ser -til
en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempe*o laboral.
U& >abilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la compa*a. Para comenzar
el proceso de reingeniera se requiere acceso rpido a toda la informaci#n relacionada con los procesos
que se van traba!ar, a los planes de la compa*a, los sistemas de informaci#n utilizados %que permita
retroalimentar el proceso con informaci#n vital, de manera de monitorear su efectividad&, latecnologa, los organigramas, la declaraci#n de la misi#n de la empresa y la descripci#n de funciones,
al igual que muchos otros detalles de la administraci#n de la empresa y la organizaci#n laboral. 5an
importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relaci#n entre estos aspectos. s importante
ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente
independiente.
(lgunas compa*as progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir ms
all de la reducci#n de los presupuestos. >an entendido que los cambios deben ser eficientes y que no
s#lo deben disminuir los costos, sino que debe me!orar la calidad. (l seleccionar productos o servicios
especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para me!orar sus
posiciones competitivas.
Por e!emplo cuando 'hrysler decidi# construir su autom#vil eBperimental Ciper como un auto de su
lnea de producci#n, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. +uiso aplicar el
proceso de reingeniera de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo
vehculo al mercado, l $Bito del proyecto Ciper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho ms
importante desde el punto de vista del proceso de reingeniera que desde el punto de vista de un nuevo
producto. 'hrysler prob# que poda integrar a cada uno de sus departamentos y traba!ar como uno
solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehculo, con los ms
altos estndares de calidad, innovaci#n e ingeniera y en menos tiempo. 'omo es obvio este proyecto
no estaba motivado por la tecnologa. ?o cierto es que la tecnologa se empleo para apoyar el proceso,
pero el redise*o del mismo comenz# primero y las consideraciones tecnol#gicas llegaron despu$s.
esde entonces, 'hrysler aplica estas estrategias para la producci#n de cada nuevo vehculo, por esoes una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los dise*os ms
innovadores.
!roceso de Reingeniera3 Ele'entos &ue contri1u-en al (7ito
l primer punto en reingeniera que la gerencia debe desarrollar y conviene aclarar son los mensa!es
que dar a la organizaci#n. l primer mensa!e debe describir el estado actual de la organizaci#n,
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eBplicando por qu$ es esencial el cambio. )n mensa!e poderoso puede convencer a todos en la
organizaci#n que un status quo es inaceptable. n este caso hay cinco elementos para la acci#n:
6. )na declaraci#n sobre el conteBto del negocio, el cual describe qu$ est cambiando en
el entorno, qu$ estn haciendo los competidores, cul es la nueva tecnologa que se est desarrollando,
etc.
I. l problema del negocio, las reas de preocupaci#n ms grandes dentro de las
operaciones corrientes de la organizaci#n
A. ?as demandas del mercado, qu$ es lo que los clientes esperan que la compa*a les
brinde.
. iagn#stico, indicando por qu$ la organizaci#n no puede satisfacer las demandas de sus
clientes en el mercado.
O. ?os costos de la inacci#n describen que pasar si la reingeniera no se aplica con $Bito.
l segundo mensa!e describe que tipo de organizaci#n deber producir la reingeniera. ?a visi#n debe
enfocarse en las operaciones, incluyendo ob!etivos mesurables y cambios en las bases para competir
en la industria.
?uego, el lder del proceso debe armar su equipo. Su primer paso es entender el proceso. ?a me!or
forma de hacerlo, no es analizando el proceso, sino eBperimentndolo. ?os equipos deben encontrarse
con los clientes y observar la interacci#n de ellos con el proceso. Pueden observar a la gentetraba!ando en el proceso, y quizs hasta hacer el traba!o ellos mismos.
)na vez que se ha entendido el proceso, el equipo comienza dise*ando el nuevo proceso. sto es un
traba!o intensamente creativo, aunque eBisten algunas t$cnicas que pueden ser de utilidad. Primero, se
pueden aplicar algunas caractersticas estndar de la reingeniera. Segundo, detectar que presunciones
yacen deba!o de los procesos, y deshacerse de ellos. 5ercero, buscar formas creativas de implementar
tecnologa al proceso.
Co'pa%as &ue aplicaron Reingeniera con (7ito
n los -ltimos a*os ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el
resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de la misma. ?a reingeniera de
sistemas viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las mismas.?a informtica no puede mantenerse al margen de los cambios y debe ser participativa de ellos debido
a que cuenta con herramientas para anlisis y dise*o de sistemas bastante fuertes, por lo que su
participaci#n dentro de la reingeniera no se contempla como algo pasivo o en un plano de
observaci#n, debe ser activa y ayudar en la propuesta de cambios.
$E!"RT"ENTO $E TER"!I" 8ISIC"
n el departamento de terapia fsica de un gran hospital del oeste medio norteamericano se llevo a
cabo un esfuerzo de reingeniera. Se identificaron formalmente los procesos del departamento y se
diagram# el flu!o de traba!o. (dems, se revisaron todas las reglas relacionadas con los problemas
diarios del departamento. espu$s de estudiar y modelar la simulaci#n, s$ redise*# esta dependencia,
los resultados fueron significativos: sin aumento de personal ni ampliaci#n de sus instalaciones, eldepartamento duplic# su capacidad de servicio. sta me!ora fue bienvenidaH sin embargo, sigui# la
enorme demanda de servicios debido a que se continu# con gran acumulaci#n de pacientes. (l
reconocer el potencial de aumento de ingresos, el gerente del departamento de terapia fsica solicito
una ampliaci#n para satisfacer la demanda de los pacientes. 'asi al mismo tiempo, la direcci#n
e!ecutiva concept-o que la situaci#n del negocio del centro medico eBiga una urgente disminuci#n de
gastos y orden# reducir el personal en un 68V. (unque siempre se desconocer la verdadera raz#n, la
decisi#n de la gerencia tambi$n se aplico al departamento de terapia fsica, as como a otras
dependencias. ?a reducci#n de costos se realizo. Mo solo que tambi$n disminuyeron las utilidades
reales: menos terapeutas, menos ganancias. (simismo, se vio seriamente afectada la moral de estos
profesionales, que tienen gran demanda.
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8IRST 8I$ELIT9 #"NCOR!OR"TION"N"TOI" $E :N NE.OCIO CON :N" 8:ENTE E;TERN"
( principios de 6==8, la 3irst 3idelity 9ancorporation %339& de Me@ar4, Mueva Eersey, clasificaba
como numero en la eficiencia de operaciones entre los O8 bancos mas grandes de los stados
)nidos. ?os stados )nidos se encontraban en los ms lgido de una restricci#n del cr$dito, como
tambi$n se encontraba la 339. ?os valores inmobiliarios ba!aban como resultado de una economa
que empeoraba. ?os legisladores de los bancos cuestionaban ya el valor de los activos de muchos
bancos, entre ellos los de 3irst 3idelity. l gobierno federal estaba tomando un gran n-mero de bancos
en quiebra y vendi$ndolos a precios de ganga para evitar su colapso total. Dientras que 339 no tema
a la quiebra inminente, la vean como una posibilidad futura. n el corto plazo %uno o dos a*os&
prevean una toma hostil, una fusi#n forzada en donde la 339 perdera su identidad.
339 se haba eBpandido durante las -ltimas dos d$cadas mediante fusiones y adquisiciones, uni$ndose
o comprando veinti-n bancos diferentes. (-n cuando la mayora de los bancos se hubiera asimilado,
para 6==8 todava permaneca con ocho sistemas bancarios parcialmente independientes operados por
ocho directivos diferentes. 'ada uno de los ocho grupos tenia su propio e!ecutivo independiente de
sistemas de informaci#n y sus aplicaciones de sistemas de informaci#n. 'ada Nrupo bancario ofreca
sus productos compitiendo con los otros grupos bancarios por los mismos clientes. 'ada grupo tenasus propios procedimientos para el procesamiento de pr$stamos y de cheques. ?os distintos grupos de
sistemas de informaci#n del banco mantenan un total de IT8 diferentes aplicaciones.
?os costos de sistemas de informaci#n ascendan a 66I millones de d#lares en 6=7= y se proyectaba
que creceran 68 por ciento para 6==8 %contra un ndice de crecimiento sectorial de T por ciento&.
Para atacar estos problemas, en febrero de 6==8 el conse!o de direcci#n nombro a 5oni 5erraciano
como nuevo presidente y director general. 5erraciano, eB presidente del Dellon 9an4 M(, de
Pittsburgh, rpidamente contrat# a onald Parcells como vicepresidente e!ecutivo para operaciones y
sistemas. l nuevo liderazgo de inmediato realiz# acciones dramticas, reduciendo los gastos de 6==8
en 7O millones de d#lares y recortando a 6T88 empleados.
?a administraci#n de 339 deseaba que todas sus unidades bancarias traba!aran con un solo con!unto
estndar de aplicaciones fundamentales. Parcells estimo que la conversi#n del galimatas de sistemas
eBistentes de 339 a un nuevo con!unto de aplicaciones estndares le llevara tres a*os y medio con elpersonal interno del 339. Mo tena ni el tiempo ni los fondos para traer personal suficiente para que
hiciera la tarea. ?as negociaciones de un contrato con el eBterior se comieron de dos a tres meses. 339
tenia demandas muy fuertes:
5erminarlo dentro del marco de tiempo %6T meses luego de la firma del contrato&.
)n lmite a los costos de conversi#n.
)na condici#n de que cualquier traba!ador de S0 de 339 que fuera liquidado se le garantizara traba!o
con el contratista que recibiera el contrato con condiciones de salario y prestaciones seme!antes.
?a condici#n de que 339 pudiera conservar sus IO8 desarrolladores se sistemas en la n#mina del
banco luego de que el proyecto de conversi#n quedara concluido % con el ob!eto de proteger la
independencia del banco&.
?a condici#n de que el centro de computo del 339 permaneciera propiedad de 339 %de nuevo para
proteger la independencia del banco&.l contrato final le dio a 339 lo que deseaba. ?os costos fueron fi!ados establecido un tope para cada
una de las conversaciones a ser llevadas a cabo % el tope promedio por conversi#n fue de I a A
millones&. 339 retuvo el control final sobre sus propios desarrolladores de sistemas, aun cuando
durante la vida del proyecto de conversi#n, reportaban a S, quien tenia toda la autoridad para
contratar, describir y promover. l contrato fue valuado en O8 millones por los diez a*os, con =O por
ciento de este monto atribuibles a la concesi#n del centro del computo.
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da. ?os m$dicos teman que los pacientes no llegaran a tiempo en la ma*ana para someterse al
proceso de preparaci#n previo a la ciruga, de manera que se les peda ingresar la vspera. Duchos
ingresaban hacia las cuatro de la tarde y deban recibir comida y cuidado por parte de las enfermeras,
cuidado que s$ hacia en forma intensiva si el paciente se senta nervioso por la intervenci#n. Para que
el hospital recibiera dinero por la noche de permanencia, el departamento de admisi#n diligenciaba
toda la documentaci#n y la de!aba hasta despu$s que el sistema volva a entrar en servicio, alrededor
de las de la ma*ana. n consecuencia, el paciente estaba en cama, pero no en el sistema,
presentndose un problema potencial de responsabilidad de mayor calidad. (dems, no son
reconocidas a la instituci#n los costos por el cuidado del pacienteH Mi siquiera el rubro de "paciente
por un da", con fines contables.
?os resultados de este anlisis determinaron el cambio del proceso. ?os procesos o sistemas de apoyo
no necesitaron de modificaciones eBternas, situaciones que motivo su implementaron inmediata. Se
realizaron los siguientes cambios:
Se notifico a los m$dicos que la practica de no admitir de manera oficial a un paciente, hasta la
ma*ana siguiente haba cambiado. ?os pacientes deban ser admitidos formalmente, a su llegada, para
incluirlos en el sistema de registro y en la liquidaci#n de servicios.
Se suscribi# un acuerdo con un hotel cercano por la noche de alo!amiento, el servicio de despertador y
el transporte hacia el hospital.?os costos de los cargos pedidos por esta prctica se registraron para un futuro anlisis con $l medico
de admisiones. ( los pacientes que queran ingresar la vspera, se les informaba de los costos
adicionales.
Casos de 8racasos en la Reingeniera3
CITICOR!urante la $poca de los setentas, 'iticorp surgi# como el n-mero uno en banca de detalle, pionero en
innovaciones de tecnologa de informaci#n como los ca!eros automtica. l 'iti era frecuentemente
mencionado como un e!emplo brillante de una empresa que empleaba sistemas de informaci#n de
manera estrat$gica para crear una venta!a competitiva. (parentemente el citi no cometera errores.
l citi quedo lisiado por los inoperantes prestamos al tercer mundo y en bienes races realizadosdurante los ochenta. stos malos pr$stamos continuaron creciendo. ?a tasa de fraudes entre los
prestamos hipotecarios era cuatro veces la del promedio nacional. Se di!o que citiban4 haba calculado
de manera incorrecta el volumen de dinero de los clientes acumulados en las cuentas de dep#sitos para
impuestos prediales y seguros. )n total 6.688 millones de d#lares de cr$ditos hipotecarios tenan hasta
AT8 das de vencimiento pero no haban sido identificado como en cartera vencida.
Duchos consideraron que el peor error estrat$gico de eed fue en 6=7, con la compra de +uotron en
T78 millones de d#lares. +uotron era el sistema de cotizaci#n de acciones lder del mercado con unas
688.888 terminales de cotizaci#n de acciones en las empresas de correta!e. ?os competidores de los
sistemas de cotizaci#n de acciones iniciaron su florecimiento. ?a automatic ata Processing adquiri#
a 9un4er amo, un competidor de +uotron, y eBtendi# su servicio de computo a corredores. l grueso
de los clientes de +uotron eran empresas de servicios financieros que no se sentan a gusto comprando
productos de citi, al que vean como un competidor. +uotron cayo a la posici#n n-mero I eninformaci#n sobre cotizaci#n de acciones, con solo T8.888 terminales, mientras que la (P creci#
hasta U8.888 terminales.
#"NCO RE.ION"L 8R"NCES?a 'aisse egionale de 'redit (gricole Dutuel du ?ot, una divisi#n regional de cr$dito comercial del
banco ms grande de 3rancia, opera U8 computadoras personales, cuatro macrocomputadoras y O88
terminales. 'on base en cahors, ?ot en el sureste de 3rancia, la instituci#n emplea a A8 personas
incluyendo 8 en el departamento de procesamiento de datos.
Su banco matriz, 'redit (gricole, es el s$ptimo banco mas grande del mundo con activos de mas de
6.88 millones de francos, sucursales bancarias en Mueva Ror4 y 'hicago, y un total de U8 millones
de clientes. Su fuerza total de traba!o es de UA.U88 empleados con OA8 especialistas en el
procesamiento de datos. 'redit (gricoleopera =6 bancos regionales en 3rancia, en el que se incluye
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uno por departamento franc$s como el del ?ot %un departamento es el equivalente de un estado en los
stados )nidos&. l banco opera ms de O8 macrocomputadoras y microcomputadoras que enlazan a
mas de O8.888 terminales en todo el mundo. 'erca de una tercera parte de los consumidores franceses
de servicios bancarios son sus clientes. l banco esta fuertemente descentralizado.
l banco tambi$n necesitaba herramientas para orientar todas sus operaciones comerciales y facilitar
las consultas de accesos m-ltiples. l banco haba estado utilizando el ?Q6 de 09D %ata
?anguageQ6=, una eBtensi#n del 9DS !errquico de 09D 0DS. ?a informaci#n que el banco requera
no era accesible a diferentes aplicaciones, de manera que el personal deba gastar un tiempo
considerable para reteclear la misma informaci#n.
(l banco le tom# un a*o ms de lo que se esperaba la instalaci#n del nuevo sistema de administraci#n
de base de datos, porque el proveedor se retras# en la entrega de las capacidades del 9DS que haba
prometido y porque algunos peque*os errores de soft@are se encontraron durante la instalaci#n.
'on las capacidades me!oradas de 9DS relacional, 'redit (gricole du ?ot tambi$n espera introducir
ms caractersticas de autoservicio en sus sucursales. sta instalando estaciones de traba!o de
microcomputadoras personal systemQI de 09D y distribuyendo microcomputadoras porttiles a su
personal de operaciones comerciales.
@7ito - 8racaso en la Reingeniera3 8actores a tener en cuenta
?amentablemente, a pesar de los muchos casos de $Bito presentados, muchas compa*as que inician la
reingeniera no logran nada. 5erminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber
hecho ning-n cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna me!ora importante en rendimiento y
fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de me!oramiento
del negocio.
( continuaci#n se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar
en reingeniera:
Tratar de corregir un proceso en lugar de ca'1iarlo(unque los procesos eBistentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiaresH la
organizaci#n se siente c#moda con ellos. ?a infraestructura en que se sustentan ya esta instalada.
Parece mucho ms fcil y sensato tratar de me!orarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. l
me!oramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayora de las organizaciones.
5ambi$n es la manera ms segura de fracasar en la reingeniera de las empresas.
No concentrarse en los procesos0nnovar es tambi$n el resultado de procesos bien dise*ados, no una cosa en s misma.
?a falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.
No ol)idarse de todo lo &ue no sea ingeniera de procesos)n esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas clases. >ay que redise*ar las definiciones de
oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona
con procesos.
>asta los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos se asustan ante la magnitud de los
cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa redise*ar es rehacer la compa*a.
No Aacer caso de los )alores - las creencias de los e'pleados?a gente necesita alguna raz#n para dar buen rendimiento dentro de los procesos redise*ados. ?a
administraci#n tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias
apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos eBigen.
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Se tiene que poner atenci#n a lo que est pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre
en sus escritorios. ?os cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con
facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra.
?os altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo
demostrar su dedicaci#n a ellos mediante su comportamiento personal.
Confor'arse con resultados de poca i'portanciaPara lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. s grande la tentaci#n de seguir el
sendero ms fcil y contentarse con la me!ora marginal, $sta a la larga es ms bien un per!uicio. ?o
ms nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la
compa*a una entidad poco valerosa.
"1andonar el esfuerzo antes de tie'poMo puede sorprendernos que algunas compa*as abandonen la reingeniera o reduzcan sus metas
originales al primer sntoma de problemas. Pero tambi$n hay compa*as que suspenden su esfuerzo de
reingeniera a la primera se*al de $Bito. l $Bito inicial se convierte en una eBcusa para volver a la
vida fcil del negocio de costumbre. n ambos casos la falta de perseverancia priva a la compa*a de
los grandes beneficios que podra cosechar ms adelante.
Li'itar de ante 'ano la definicin del pro1le'a - el alcance del esfuerzo de reingeniera)n esfuerzo de reingeniera est condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la
administraci#n define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. efinir el
problema y fi!ar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniera. ste empieza con el
planteamiento de los ob!etivos que se persiguen, no con la manera como dichos ob!etivos se van a
alcanzar.
?a reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. 5iene que sentirse destructiva no c#moda.
0nsistir en que la reingeniera es fcil es insistir en que no es ingeniera.
$e5ar &ue las culturas - las actitudes corporati)as e7istentes i'pidan &ue e'piece la
reingeniera?as caractersticas culturales dominantes en una compa*a pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de
ingeniera antes de que comience. ?as compa*as cuya orientaci#n a corto plazo las mantiene
enfocadas eBclusivamente en los resultados trimestrales encontrarn difcil eBtender su visi#n a los
ms amplios horizontes de la reingeniera. ?os e!ecutivos tienen la obligaci#n de superar esas barreras.
Tratar de &ue la reingeniera se Aaga de a1a5o para arri1a>ay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios no est$n en capacidad
de iniciar y e!ecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga $Bito.
?a primera es que los que estn cerca de las lneas del frente carecen de la ampla perspectiva que
eBige la reingeniera. ?a segunda raz#n es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras
organizacionales.
Si un cambio radical surge desde aba!o, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo unliderazgo vigoroso y que venga de arriba inducir a aceptar las transformaciones que la reingeniera
produce.
Confiar el liderazgo a una persona &ue no entiende de reingenieral liderazgo de la alta administraci#n es un indispensable requisito previo del $Bito pero no cualquier
alto administrador sirve para el caso. l lder tiene que ser alguien que entienda la reingeniera y este
plenamente comprometida con ella debe adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relaci#n
que hay entre el desempe*o operativo y los resultados finales. ?a antigWedad y la autoridad no son
suficientesH igualmente crticas son la comprensi#n y una actitud mental adecuada.
Escati'ar los recursos destinados a la reingeniera
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)na compa*a no puede alcanzar las enormes venta!as de rendimiento que promete la reingeniera sin
invertir en su programa, y los componentes ms importantes son el tiempo y la atenci#n de los
me!ores de la empresa. ?a reingeniera no se les puede confiar a los semicompetentes.
(signar recursos insuficientes tambi$n les indica a los empleados que la administraci#n no les
concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniera, y los incita a no hacer caso de ella o a
oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y
desaparezca.
Enterrar la reingeniera en 'edio de la agenda corporati)aSi las compa*as no ponen la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del
todo de ella. 3altando el inter$s constante de la administraci#n, la resistencia y la inercia harn que el
proyecto se pare. l personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando
reconoce que la administraci#n est comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta
atenci#n regular y constante.
$isipar la energa en un gran n6'ero de pro-ecto?a reingeniera eBige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las
compa*as tienen que concentrar sus esfuerzos en un n-mero peque*o de procesos a la vez. Puede quemuchos procesos %servicios a los clientes, investigaci#n y desarrollo y de ventas& necesiten una
reingeniera radical, pero para lograr el $Bito no se debern atender a todos simultneamente. l
tiempo y la atenci#n de la administraci#n son limitados, y la reingeniera no recibir el apoyo que es
necesario si los administradores estn pensando en una cosa y otra.
Tratar de redise%ar cuando el director e5ecuti)o le falta pocos a%os para 5u1ilarse>acer cambios radicales en los procesos de una compa*a traer inevitablemente consecuencias serias
para la estructura de $sta y para sus sistemas administrativos, y una persona que est a punto de
retirarse sencillamente no querr intervenir en tan comple!as cuestiones o adquirir compromisos que
limiten la libertad de acci#n de su sucesor.
n las organizaciones !errquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante
quiz se sientan vigilados y !uzgados, en tal caso se interesarn ms en el desempe*o individual queen ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniera.
No distinguir la reingeniera de otros progra'as de 'e5ora)n peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. ste
peligro, ciertamente, se convertir en realidad si la reingeniera se le confa un grupo impotente. Para
evitar esa posibilidad la administraci#n tiene que confiarles la reingeniera a gerentes de lnea, no a
especialistas del personal e!ecutivo. (dems si se ha emprendido otro programa de me!ora, entonces
hay que tener mucho cuidado de lo contrario habr confusi#n, y se desperdiciar una energa enorme
para ver cual de los dos es superior.
Concentrarse e7clusi)a'ente en dise%o?a reingeniera no solo es redise*ar. 5ambi$n hay que convertir los nuevos dise*os en realidad. ?adiferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas
sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniera nunca pasa de la fase ideol#gica a
la e!ecuci#n.
Tratar de Aacer la reingeniera sin )ol)er a alguien desdicAadoMo se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sera grato decir que la reingeniera es un
programa en que s#lo se gana, pero sera una mentira. ?a reingeniera no le reporta venta!a a todos.
(lgunos empleados perdern sus empleos y otros no quedarn contentos con sus nuevos oficios.
5ratar de complacer a todos es una empresa imposible, que s#lo aplazar la e!ecuci#n de la
reingeniera para el futuro.
$ar 'arcAa atr0s cuando se encuentra resistencia
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?os empleados siempre opondrn resistencia, es una reacci#n inevitable cuando se emprende un
cambio de grandes proporciones. l primer paso para hacerle frente y esperarla y no de!ar que
entorpezca el esfuerzo.
?a verdadera raz#n de que la reingeniera no tenga $Bito es la falta de previsi#n de la administraci#n
que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniera
encontrara.
!rolongar de'asiado el esfuerzo?a reingeniera produce tensiones en toda la compa*a y prolongarla durante mucho tiempo aumenta
la incomodidad para todos. )n tiempo !usto de 6I meses deben ser suficientes para pasar de la
proacci#n a la entrega de un proceso redise*ado. Si se tarda ms, la gente se impacienta, se confunde
y se distrae. ?legar a la conclusi#n de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo
fracasar.
Por todo lo enunciado anteriormente hay ms motivos de fracaso porque la gente tiene una gran
habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos,
hemos encontrado un factor com-n y es el papel que desempe*a la alta administraci#n. Si la
reingeniera fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la
reingeniera # padecen la falta de liderazgo.
Reingeniera 'o)i'iento Aacia un nue)o paradig'a
?a reingeniera aplicada a los procesos de negocios no es en s misma un paradigma. lla, sin
embargo, requiere de un nuevo paradigma para ser eficaz: el deseo de cuestionarlo todo
continuamente. (unque la reingeniera es bastante reciente, en general, los intentos de dinamizar las
operaciones de negocios y me!orar su eficiencia ha sido com-n desde hace mucho tiempo. Por
e!emplo, los eBpertos en eficiencia que hicieron estudios de tiempo y movimiento durante la primera
mitad del siglo // en ocasiones fueron ob!eto de burlas, ello no impidi# que con frecuencia
produ!eran resultados eficaces, y que su traba!o condu!era al estudio y a la practica form