regi.tankonyvtar.hu · Web viewvolt. Működését a versenytársak részéről kezdetben érdektelenség övezte. A nagykereskedők, az elosztók kitartottak a régi szállítóiknál

Stratégiai menedzsmentBarakonyi, Károly

Created by XMLmind XSL-FO Converter.

Stratégiai menedzsmentBarakonyi, Károly

Publication date 2000Szerzői jog © 2000 Barakonyi Károly, Nemzeti Tankönyvkiadó Rt. - Budapest

Nemzeti Tankönyvkiadó Zrt. www.ntk.hu

Vevőszolgálat: [email protected] Telefon: 06 80-200-788


TartalomELŐSZÓ ............................................................................................................................................ 101. A STRATÉGIAI MENEDZSMENT RENDSZERE ........................................................................ 1

1. 6.1. Bevezetés ......................................................................................................................... 12. 6.2. A stratégiai menedzsment koncepciója ............................................................................ 2

2.1. 6.2.1. A stratégiai folyamat ........................................................................................ 22.2. 6.2.2. A rendszerszemléletű közelítés ........................................................................ 32.3. 6.2.3. Az irányítás kibernetikai modellje ................................................................... 5

3. 6.3. A sikertényezők változása ................................................................................................ 73.1. 6.3.1. Az alacsony bér mint sikertényező .................................................................. 93.2. 6.3.2. A gazdaságos sorozatnagyság mint versenytényező ........................................ 93.3. 6.3.3. Koncentrált gyártás .......................................................................................... 93.4. 6.3.4. Rugalmas gyártási rendszerek ....................................................................... 103.5. 6.3.5. Időbázisú rendszerek ..................................................................................... 12

3.5.1. a) A termelési rendszer átalakítása .............................................................. 133.5.2. b) Az értékesítés átalakítása ........................................................................ 143.5.3. c) Időbázisú innováció ................................................................................ 143.5.4. d) Időbázisú támadó stratégiák ................................................................... 15

3.6. 6.3.6. Az alapvető képességekre épülő stratégia ..................................................... 163.6.1. a) Stratégiai tudatosság és irányítási képességek ........................................ 173.6.2. b) Az érdekcsoport tagjai kielégítésének képessége ................................... 173.6.3. c) Versenystratégiák kidolgozásának képessége ......................................... 183.6.4. d) Stratégiamegvalósítás képessége ............................................................ 183.6.5. e) Minőségbiztosítás, a fogyasztóval való törődés képessége .................... 183.6.6. f) Funkcionális képességek ......................................................................... 183.6.7. g) Képesség tévedések és krízisek elkerülésére .......................................... 193.6.8. h) Etikai és társadalmi felelősség vállalásának képessége .......................... 19

4. 6.4. Növekedési stratégiák ................................................................................................... 204.1. 6.4.1. Stagnálás, visszafejlesztés ............................................................................. 21

4.1.1. a) Karcsúsító stratégia (retrenchment) ........................................................ 214.1.2. b) A fordulat stratégiája ............................................................................... 214.1.3. c) T/PE eladása ............................................................................................ 21

4.2. 6.4.2. Szerves növekedés ......................................................................................... 224.3. 6.4.3. Akvizíció, fúzió ............................................................................................. 224.4. 6.4.4. Stratégiai szövetség, közös vállalkozás ......................................................... 23

4.4.1. a) Miért válasszuk ezt a formát? ................................................................. 234.4.2. b) Kivel kössünk szövetséget? .................................................................... 234.4.3. c) Milyen megállapodásokat kössünk? ....................................................... 24

5. 6.5. Az eszköz- és fogalomtár további elemei ...................................................................... 255.1. 6.5.1. A vállalati érdekcsoport ................................................................................. 255.2. 6.5.2. Stratégiai szándék .......................................................................................... 275.3. 6.5.3. Benchmarking ................................................................................................ 295.4. 6.5.4. Reengineering ................................................................................................ 335.5. 6.5.5. Tevékenységkihelyezés .................................................................................. 36

6. 6.6. Összefoglalás ................................................................................................................. 387. 6.7. Irodalom ........................................................................................................................ 39

2. STRATÉGIA ÉS INFORMÁCIÓS RENDSZER .......................................................................... 411. 7.1. Információ ..................................................................................................................... 41


Stratégiai menedzsment

1.1. 7.1.1. Információ és döntés ...................................................................................... 411.2. 7.1.2. Teljesítményindikátorok ................................................................................ 421.3. 7.1.3. Sikertényezők ................................................................................................ 43

2. 7.2. Kommunikáció .............................................................................................................. 442.1. 7.2.1. A stratégiai kommunikáció célja .................................................................... 442.2. 7.2.2. A kommunikáció javítása ............................................................................... 45

2.2.1. a) Bürokrácia, adhokrácia ........................................................................... 452.2.2. b) Kommunikációt segítő eszközök ............................................................ 46

3. 7.3. Információs technológia ................................................................................................ 473.1. 7.3.1. Az információfeldolgozás fejlődése .............................................................. 47

3.1.1. a) Hardver-trendek ...................................................................................... 483.1.2. b) Szoftver-tendenciák ................................................................................ 493.1.3. c) Adatbázisok ............................................................................................. 503.1.4. d) Telekommunikáció .................................................................................. 51

3.2. 7.3.2. A trendek hatása a stratégiai menedzsmentre ................................................ 523.2.1. a) Vállalati informatikai rendszerek ............................................................ 523.2.2. b) Döntési játékok, szakértői rendszerek, környezetfigyelő rendszerek ..... 533.2.3. c) Tudásmenedzsment-technológiák ........................................................... 54

4. 7.4. Stratégiai döntések számítógépes támogatása ............................................................... 554.1. 7.4.1. Csoportos stratégiaalkotás: Group Systems .................................................. 55

4.1.1. a) A csoportos stratégiai döntés problémái ................................................. 554.1.2. b) Group Systems: csoportos problémamegoldó módszer .......................... 56

4.2. 7.4.2. Stratégiaválasztás: Analytic Hierarchy Process ............................................. 564.2.1. a) Az AHP struktúrája ................................................................................. 574.2.2. b) Páronkénti összehasonlítás ..................................................................... 584.2.3. c) Prioritások, preferenciák ......................................................................... 604.2.4. d) Expert Choice System ............................................................................. 614.2.5. e) Alkalmazási lehetőségek ......................................................................... 62


3. SZERVEZET ÉS STRATÉGIA ..................................................................................................... 661. 8.1. Szervezet és stratégiai menedzsment ............................................................................ 662. 8.2. Szervezeti alaptípusok és a stratégia ............................................................................. 67

2.1. 8.2.1. Funkcionális szervezet ................................................................................... 672.2. 8.2.2. Divizionális szervezet .................................................................................... 682.3. 8.2.3. Mátrixszervezet ............................................................................................. 692.4. 8.2.4. Hibrid szervezetek ......................................................................................... 712.5. 8.2.5. A jövő vállalati szervezete ............................................................................. 74

3. 8.3. Szervezetelméletek ........................................................................................................ 743.1. 8.3.1. A klasszikus elmélet ....................................................................................... 753.2. 8.3.2. Emberi kapcsolatokra építő szervezetelmélet ................................................ 753.3. 8.3.3. Döntéshozatalon alapuló elmélet ................................................................... 763.4. 8.3.4. Kontingenciaelmélet ...................................................................................... 77

4. 8.4. A szervezet átalakítása ................................................................................................... 784.1. 8.4.1. A szervezeti struktúra nyers váza ................................................................... 794.2. 8.4.2. A szervezeti struktúra részleteinek kidolgozása ............................................ 80


4. VÁLLALATI KULTÚRA ÉS STRATÉGIA ................................................................................. 841. 9.1. A kultúra fogalma .......................................................................................................... 85

1.1. 9.1.1. Civilizáció és kultúra ..................................................................................... 85



1.2. 9.1.2. A kultúra szintjei ............................................................................................ 861.2.1. a) A kultúra látható jelei .............................................................................. 871.2.2. b) Az értékek, ideológiák szintje ................................................................. 881.2.3. c) A kultúra mélyrétegei .............................................................................. 88

2. 9.2. Vállalati kultúra ............................................................................................................. 892.1. 9.2.1. A kultúrák osztályozása ................................................................................. 89

2.1.1. a) Erő típusú kultúra .................................................................................... 892.1.2. b) Szerep típusú kultúra .............................................................................. 892.1.3. c) Feladat típusú kultúra .............................................................................. 902.1.4. d) Személyiségen alapuló kultúra ............................................................... 90

2.2. 9.2.2. Kultúratípusok KONO megközelítésében ..................................................... 912.2.1. (1) Értékek, amelyeket a szervezet tagjai elfogadnak, követnek ................ 922.2.2. (2) Az információgyűjtéssel és -feldolgozással kapcsolatos felfogás ......... 922.2.3. (3) Az elgondolások, célok, ötletek, utasítások létrehozásának és közreadásának módja ..................................................................................................................... 922.2.4. (4) Az ötletek, elgondolások értékelésének formái, a kockázatvállalás foka, módja ................................................................................................................................ 922.2.5. (5) A vezetők és beosztottak közötti kooperáció alakulása ......................... 922.2.6. (6) A vállalathoz való lojalitás mértéke ....................................................... 922.2.7. (7) A motiváció kialakulása ......................................................................... 92

2.3. 9.2.3. Tervezés és kultúra összefüggései ................................................................. 942.3.1. a) Pozitív kölcsönhatások ............................................................................ 942.3.2. b) Negatív kölcsönhatások .......................................................................... 96

3. 9.3. A vállalati kultúrák nemzeti sajátosságai ...................................................................... 963.1. 9.3.1. A MCKINSEY-féle 7S-modell ...................................................................... 963.2. 9.3.2. Japán és amerikai vállalati kultúra ................................................................. 97

3.2.1. a) A japán vállalati kultúrák ........................................................................ 973.2.2. b) Amerikai vállalati kultúrák ..................................................................... 98

3.3. 9.3.3. Következtetések: a Z-elmélet ........................................................................ 983.4. 9.3.4. A nemzeti kultúrák különbözőségei ............................................................... 99

3.4.1. a) Főnök-beosztott kapcsolatok .................................................................. 993.4.2. b) A kockázat vállalása ................................................................................ 993.4.3. c) Az egyén szerepe ..................................................................................... 993.4.4. d) Teljesítménycentrikusság ........................................................................ 99

3.5. 9.3.5. A hazai vállalati kultúra ............................................................................... 1003.5.1. a) A magyar nemzeti kultúra sajátosságai ................................................. 1013.5.2. b) Hazai vállalati kultúra ........................................................................... 1013.5.3. c) Átültethetők-e más országok vállalati vezetési módszerei? ................. 101

4. 9.4. A vállalati kultúra feltérképezése, módosítása ............................................................ 1024.1. 9.4.1. A vállalati kultúrát befolyásoló tényezők .................................................... 102

4.1.1. a) A történeti háttér megismerése .............................................................. 1024.1.2. b) A technológia szerepe ........................................................................... 1024.1.3. c) Jelentős események ............................................................................... 1024.1.4. d) Vállalati méret ...................................................................................... 1034.1.5. e) Vállalati célok hatása ............................................................................ 1034.1.6. f) A környezet kultúraformáló hatása ........................................................ 1034.1.7. g) Az emberi tényező ................................................................................ 104

4.2. 9.4.2. A vállalati kultúra módosítása, fejlesztése ................................................... 1044.2.1. a) Az összhang felbomlásának okai .......................................................... 1054.2.2. b) A kultúrát megváltoztató tényezők ....................................................... 105

4.3. 9.4.3. A vállalati kultúra reformja a Nissan cégnél ............................................... 1064.3.1. a) Előzmények .......................................................................................... 107



4.3.2. b) Az új stratégia ....................................................................................... 1074.3.3. c) Változások a vállalati kultúrában .......................................................... 1074.3.4. d) Környezeti változások .......................................................................... 1084.3.5. e) Új vállalati filozófia .............................................................................. 1084.3.6. f) A Be-1 és a Cima-sztori ......................................................................... 1094.3.7. g) A helyben gyártás filozófiája ................................................................ 109

5. 9.5. Összefoglalás .............................................................................................................. 1106. 9.6. Irodalom ...................................................................................................................... 111

5. A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA .......................................................................................... 1131. 10.1. Bevezetés .................................................................................................................. 1132. 10.2. Stratégiai kontrolling ................................................................................................. 113

2.1. 10.2.1. A stratégiai irányítás tartalma .................................................................... 1142.1.1. a) Stratégiai és taktikai irányítás ............................................................... 1142.1.2. a) A stratégiai programok szabályozása .................................................... 1142.1.3. b) Az irányítás feladatai ............................................................................ 1142.1.4. c) Kapcsolat más alrendszerekkel ............................................................. 1152.1.5. d) A költségvetés irányítási célú megbontása ........................................... 116

2.2. 10.2.2. Az irányítórendszer beavatkozásai ............................................................ 1172.2.1. a) „Felfedezés” pozíció ............................................................................. 1182.2.2. b) „Terjeszkedés” pozíció ......................................................................... 1182.2.3. c) „Kiaknázás” pozíció ............................................................................. 1182.2.4. d) „Kivonulás” pozíció ............................................................................. 118

2.3. 10.2.3. Balanced Scorecard ................................................................................... 1193. 10.3. A megfigyelőrendszer buktatói ................................................................................. 122

3.1. 10.3.1. A mechanikus megközelítés veszélye ........................................................ 1223.2. 10.3.2. A rövid táv túlhangsúlyozásának veszélye ................................................ 123

4. 10.4. Ösztönző- és érdekeltségi rendszer ........................................................................... 1244.1. 10.4.1. Az ösztönzés hangolása a T/PE stratégiai pozíciójához ............................ 1244.2. 10.4.2. Az ösztönzés hangolása a vállalat stratégiai pozíciójához ........................ 1254.3. 10.4.3. Az ösztönzés hangolása a vezetői szintekhez ............................................ 125

4.3.1. a) Eltérő hangsúlyok ................................................................................. 1254.3.2. b) Az ösztönzés típusa, mértéke ................................................................ 1264.3.3. c) Egyéni és csoportösztönzők .................................................................. 126

4.4. 10.4.4. Ösztönzés a célok egységének megteremtésére ........................................ 1274.4.1. a) Célok egysége gyenge versenypozíciónál ............................................ 1274.4.2. b) Célok egysége erős versenypozíciónál ................................................. 127

4.5. 10.4.5. A rövidebb és a hosszabb távú teljesítmények ösztönzése ........................ 1284.6. 10.4.6. Motiváció, egyéni és csoportérdek ............................................................ 129

4.6.1. a) Belső motiváció .................................................................................... 1294.6.2. b) Egyéni és csoportérdekeltség ............................................................... 1294.6.3. c) Ösztönzők alkalmazása ......................................................................... 130

5. 10.5. A stratéga ................................................................................................................... 1305.1. 10.5.1. Kiválasztás a versenypozíció függvényében ............................................. 1305.2. 10.5.2. A vezető személyisége ............................................................................... 1315.3. 10.5.3. A tervező kiválasztása a versenypozíció függvényében ............................ 1315.4. 10.5.4. A vezetői teljesítmények mérési problémái ............................................... 132

5.4.1. a) Felfedezés ............................................................................................. 1335.4.2. b) Terjeszkedés .......................................................................................... 1345.4.3. c) Kivonulás .............................................................................................. 1345.4.4. d) Kiaknázás ............................................................................................. 134

6. 10.6. Összefoglalás ............................................................................................................ 134



7. 10.7. Irodalom .................................................................................................................... 1366. HAZAI KÖRKÉP ........................................................................................................................ 137

1. 11.1. Bevezetés ................................................................................................................... 1372. 11.2. A stratégiai tervezés indítékai .................................................................................... 137

2.1. 11.2.1. A gazdasági rendszer átalakulása ............................................................... 1372.2. 11.2.2. Élesedő verseny ......................................................................................... 1382.3. 11.2.3. A privatizáció hatása .................................................................................. 139

3. 11.3. Egy nagyvállalat stratégiaalkotása ............................................................................ 1403.1. 11.3.1. A MOL Rt. szervezeti evolúciója ............................................................... 1403.2. 11.3.2. Szervezeti célok, stratégiai menedzsment ................................................. 1423.3. 11.3.3. Stratégiai és üzleti tervezés ........................................................................ 1433.4. 11.3.4. Értékorientált vállalatirányítás kialakítása ................................................. 1453.5. 11.3.5. A vállalati kultúra reformja ........................................................................ 1453.6. 11.3.6. Az 1997-es felülvizsgálat tapasztalatai ...................................................... 146

4. 11.4. Stratégiai tervezés privatizáció előtt és után ............................................................. 1464.1. 11.4.1. Stratégiai tervezés a privatizációt megelőző időszakban .......................... 147

4.1.1. a) Célkitűzés ............................................................................................. 1484.1.2. b) Stratégiai tervezés ................................................................................. 1494.1.3. c) Operatív és akciótervezés ..................................................................... 1504.1.4. d) Monitorrendszer ................................................................................... 1514.1.5. e) Ösztönzési rendszer .............................................................................. 1514.1.6. f) Kritikai észrevételek, megjegyzések ..................................................... 152

4.2. 11.4.2. Stratégiai tervezés a privatizációt követően .............................................. 1524.2.1. a) Célkitűzés ............................................................................................. 1534.2.2. b) Stratégiakészítés, operatív és akciótervezés ......................................... 1534.2.3. c) Monitorrendszer .................................................................................... 1544.2.4. d) Érdekeltségi rendszer ............................................................................ 154

5. 11.5. Kis- és középvállalatok stratégiaalkotása .................................................................. 1545.1. 11.5.1. Nemzetközi összehasonlító kutatás ........................................................... 1545.2. 11.5.2. Stratégiai tervezés ...................................................................................... 1555.3. 11.5.3. Sikertényezők ............................................................................................ 1575.4. 11.5.4. Formalizált tervezés ................................................................................... 158

6. 11.6. Összefoglalás ............................................................................................................. 1587. 11.7. Irodalom .................................................................................................................... 159


Az ábrák listája6.1. A stratégiai menedzsment alappillérei ......................................................................................... 46.2. A vállalati irányítási rendszer struktúrája ................................................................................... 56.3. Az operatív irányítás rendszere .................................................................................................... 76.4. Fajlagos költségek hagyományos és rugalmas gyártásnál ........................................................ 106.6. Operatív tervezési kör hagyományos gyártásnál ....................................................................... 136.9. A környezet és a stratégiai folyamat .......................................................................................... 276.10. A tervezési rendszer jellemzői a versenypozíció és a környezeti komplexitás függvényében . . 296.12. Eltéréselemzés .......................................................................................................................... 316.14. A reengineering folyamatábrája .............................................................................................. 357.2. Az Analytic Hierarchy Process struktúrája ................................................................................ 588.1. Funkcionális szervezet ............................................................................................................... 688.2. Mátrixszervezet .......................................................................................................................... 708.3. A szervezeti formák evolúciója .................................................................................................. 728.4. Több kritikus dimenzió alapján létrehozott szervezet ................................................................ 799.1. A kultúra szintjei ........................................................................................................................ 879.2. Kultúraelemek, kultúratípusok .................................................................................................. 939.3. A vállalati kultúra és stratégia kölcsönhatásai .......................................................................... 949.4. A McKinsey-féle 7S-modell ........................................................................................................ 969.5. A vállalati kultúrák profildiagramja ........................................................................................ 10010.1. A stratégiai irányítás kapcsolatrendszere .............................................................................. 11510.2. A tervezett ráfordítások felbontása ....................................................................................... 11710.4. A BSC mint a stratégia operatív célokká való lebontásának kerete (Forrás: (Kaplan 1996) ) 11910.5. A BSC mint az akciók stratégiai kerete (Forrás: (Kaplan 1996) ) .......................................... 12110.6. Vezetői szerepvállalás a tervezési fázisokban ........................................................................ 12610.8. A tervező személyisége ........................................................................................................... 13210.9. Teljesítménykritériumok ......................................................................................................... 13311.1. Az üzletág-üzlet kapcsolódások a MOL Rt.-ben .................................................................... 14111.2. A MOL Rt. stratégiai menedzsment rendszere ....................................................................... 14211.3. A vállalati tervek összefüggő rendszere egy magyarországi áramszolgáltatónál ................. 14711.4. Egy áramszolgáltató célrendszere ......................................................................................... 149


A táblázatok listája6.5. A rugalmas gyártási rendszer előnyei ........................................................................................ 126.7. Növekedési stratégiák ................................................................................................................ 206.8. Az érdekháló elemeinek osztályozása ........................................................................................ 256.11. A versenytársakkal való összehasonlítás kerete ....................................................................... 306.13. A benchmarking szintjei ........................................................................................................... 337.1. Az egyes vezetési szinteket támogató rendszerek ....................................................................... 509.6. Egyéni orientáció és vállalati kultúra összhangja ................................................................... 10410.3. A stratégiai irányítás feladatainak összefoglalása ................................................................ 11910.7. Érdekeltség, ösztönzés, vezetőkiválasztás szerepe ................................................................. 12811.5. A kis- és középvállalkozások tervezése .................................................................................. 15511.6. Tervezési tevékenységek a magyar kis- és középvállalkozásoknál ......................................... 15611.7. Tervezési tevékenységek a nyugati mintában ......................................................................... 156


ELŐSZÓA University of Pennsylvanián, Soros- és Fulbright-ösztöndíjjal eltöltött éveim idején PETER LORANGE professzorral írt „Stratégiai management” című könyvünk 1991-ben jelent meg első ízben, amit két további kiadás követett (1993, 1994). Az átfogó megközelítésre törekvő, a diszciplína alapvető ismereteit összefoglaló könyv beépült a legtöbb hazai felsőfokú közgazdasági intézmény tananyagába kötelező vagy ajánlott irodalomként, de vállalati szakembereink is sikerrel forgatták. A könyv a 80-as évek végéig, a 90-es évek elejéig követte a stratégiai tervezés, a stratégiai menedzsment elméleti irodalmának fejleményeit (elsősorban a Wharton School of Business és a Harvard Business School oktatási tematikáira és tapasztalataira támaszkodva), hazai referenciák hiányában a tőkés vállalatok gyakorlatának eredményeit és hibáit hozva fel példaként.

A 90-es évek végére olyan jelentős változások következtek be, amelyek indokolttá tették a könyv újraírását. A stratégiai menedzsment elmélete számos új kutatási eredménnyel gazdagodott, amelyek ismerete a gyakorlatban is nélkülözhetetlenné vált (stratégiai kontrolling, stratégiai szövetségek, alapvető képességeken alapuló stratégiák, az intuitív stratégiaalkotás szerepének növekedése, az információs technológiák által megnyitott távlatok stb.). Ezek az új irányzatok már önmagukban is indokolttá tették a teljes átdolgozást. Ehhez járult a hazai piacgazdaság kifejlődése, ami napjainkra lehetővé tette, hogy az elméleti megállapításokat nagyobb arányban szemléltessük hazai vállalati példákkal, hogy az elmélet hazai adaptációja még határozottabb legyen. Mindezek mellett figyelembe vettük a Janus Pannonius Tudományegyetem Stratégiai Management tanszékén és a hazai társintézményekben szerzett oktatási tapasztalatokat is.

Jelen könyv a stratégiaalkotásról szól: felöleli mind a stratégiai tervezés témakörét, mind a stratégiai menedzsment eszköztárát. Bár a két téma külön kötetben jelenik meg, a fogalmi rendszer, a kifejtés logikája egymásra épül. Erre utal a fejezetek folyamatos számozása is. Az első kötetben (Stratégiai tervezés) a stratégiai alapfogalmakkal, alapmódszerekkel, valamint a lassabban változó környezetben alkalmazható stratégiaalkotási eszköztárral, a stratégiai tervezéssel ismerkedhetünk meg. A kézben tartott második kötet (Stratégiai menedzsment) a turbulens, kiszámíthatatlan feltételek között alkalmazandó stratégiaalkotási módokat veszi nagyító alá, amikor az intuíciónak, a vállalati kultúrának, a szervezeti rugalmasságnak, a stratégiamegvalósítás irányításának nagyobb szerep jut.

A háttérkutatásokban, a példaanyag gyűjtésében, az oktatási tapasztalatok értékelésében és beépítésében tanszéki kollégáim is részt vettek: köszönet Beke Mártának, Bencze Veronikának, Ilosvai Péternek és Kiss Tibornak. A második kötetben a 11.2. és 11.4. fejezet Beke Márta munkája; a 11.3. Ringhoffer Örs, míg a 11.5. fejezet Bencze Veronika nevéhez fűződik.

A háttérkutatások között kiemelném az OTKA T-13393 „A vállalati kultúra összehasonlító vizsgálata”, az OTKA T-23487 „Vállalati kultúra”, az OTKA T-025031 „Felsőoktatási intézmények vezetése”, az MKM-137 „Stratégiai döntések”, az MKM-409 „Stratégia, kultúra, kommunikáció”, az MKM-182 „Magyar vállalati kultúra az ezredforduló után” projekteket, valamint a CEU egyéni ösztöndíjas támogatását (CEU/RSS Nr.194/93: Exploring and Changing Hungarian Corporate Culture). TEMPUS ösztöndíjasként tanulmányozhattam a témát a Nantes Business Schoolon, az Universität Bayreuthon, az Aalborg Universityn, a British Council támogatásával a Middlesex Universityn. Sorosösztöndíjjal, majd Fulbright-vendégprofesszorként egy-egy évig kutathattam az USAban (Wharton School of Business, University of Pennsylvania). E jelentős anyagi támogatások és szakmai segítség nélkül ezeket a kutatásokat a stratégiai menedzsment, a stratégiai döntések, a vállalati kultúra terén nem végezhettem volna el. Köszönet a támogatóknak. A kutatások eredményei beépültek a könyv ismeretanyagába. A kézirat megírásához a Széchenyi Professzori Ösztöndíj biztosított zavartalan hátteret.

Az arányok kialakításában, a vitás tartalmi kérdések tisztázásában Mészáros Tamás professzornak tartozom köszönettel: kritikai megjegyzéseit már menet közben is hasznosítani igyekeztem. A magyar nyelv szabályaihoz való jobb illeszkedés, az „olvashatóság” javulása Balassa Zsófia szerkesztő munkáját dicséri – segítségével a könyv számos kisebb-nagyobb hibától szabadult meg. A szöveg bevitelében és formázásában, az ábrák szerkesztésében Déri Judit volt segítségemre – mindkettőjüknek hálával tartozom.

Ezek után illik kijelenteni, hogy minden további hiányosság kizárólag a szerzőt terheli. Mindemellett a szerző reméli, hogy az átdolgozott, bővített és aktualizált stratégiaalkotási ismerettár használhatósága mind a felsőoktatásban, mind a vállalati gyakorlatban eléri az előző mű sikerszintjét.

Pécs, 1999. július


ELŐSZÓ

Barakonyi Károly DSc.


1. fejezet - A STRATÉGIAI MENEDZSMENT RENDSZEREMilyen környezet hívta életre a stratégiai menedzsmentet?

Mi az új a stratégiai menedzsment megközelítésében?

Milyen hangsúlyeltolódások váltak szükségessé a stratégiai folyamaton belül?

Miért nyerhetett polgárjogot az intuíció, a próbálkozás?

Miben ad többet a rendszerszemléletű megközelítés?

Mi indokolja a szervezet és a vállalati kultúra bekapcsolását?

Hogyan változtak a versenyelőnyt biztosító tényezők?

Mit jelent az idő mint versenytényező?

Hogyan válnak a vállalat alapvető képességei a stratégia sikerét megalapozó tényezővé?

Milyen növekedési stratégiák között választhatunk?

Mit értünk stratégiai szövetség alatt?

Mit tartalmaz a vállalati érdekháló?

Mit értünk stratégiai szándék alatt?

Mi a benchmarking lényege?

Mi a reengineering?

1. 6.1. BevezetésA stratégiaitervezést mind az elmélet művelői, mind a gyakorlati szakemberek részéről – amint azt az 1. fejezetben (A továbbiakban az 1–5. fejezetekre hivatkozás a szerző Stratégiaalkotás I. Stratégiai tervezés kötetének megfelelő fejezeteit jelenti (Nemzeti Tankönyvkiadó, 1999)) is láttuk – jogos kritika érte. Elsősorban bürokratizálódása, a kreatív gondolkodás elfojtása miatt bírálták. A stratégiai tervezés elméleti kritikájára jellemző megnyilvánulások között MINTZBERG és WATERS, valamint HAYES és ABERNATHY publikációit említhetjük meg. A gyakorlat oldaláról jelentkező ellenvetéseket legpregnánsabban PETERS és WATERMAN [1982] ismert könyve fogalmazta meg.

A stratégiai tervezéssel kapcsolatos elégedetlenség oka a környezetváltozásaiban keresendő. Az első nagyobb földrengés már a 70-es évek elején, az első olajválság idején jelentkezett, amit továbbiak követtek. A technológiák viharos fejlődése, az átalakulások ütemének felgyorsulása, ha lehet, még viharosabbá tette a vállalat számára a gazdasági-társadalmi környezetet. Napjainkra sem csendesedett ez a folyamat. Legutóbbi megnyilvánulása a volt szocialista országokban bekövetkezett politikai földcsuszamlás, ami egyben gazdasági rendszerük összeomlását is eredményezte. A korábban védettséget élvező hazai vállalatok számára évtizedekig biztosnak számító piacok szűntek meg egyik percről a másikra, termékek sora vált eladhatatlanná. A krízisek sorát a 90-es években helyi háborúk sorozata (Öböl-háború, Balkán), elhúzódó, továbbgyűrűző pénzügyi válságok (Dél-Korea, Japán, Brazília, Oroszország stb.) jelentik.

A környezet mozgása tehát nem szűnt meg, sőt inkább még felerősödtekaváltozások. A változó feltételekhez való alkalmazkodás, a válaszlépéseket megfogalmazó stratégia kidolgozása a régi tervezési módszerekkel már csak bizonyos feltételek között hoz eredményt. A stratégiai tervezés koncepciója különösen azokon a területeken


A STRATÉGIAI MENEDZSMENT RENDSZERE

mond csődöt, ahol a turbulencia a legerősebb, a változások a legintenzívebbek, a verseny a legerősebb. A környezet mozgása tehát a stratégiaalkotás és -megvalósítás terén újabb megközelítések kidolgozását kényszeríti ki. A környezeti kihívásokra a helyes válasz megtalálásának egyik eszközeként alakult ki a stratégiaimenedzsment elmélete és gyakorlata. Ezt a stratégiaalkotási és -megvalósítási elméletet az I. kötet bevezető fejezetében már érintettük. A könyv hátralévő részében a koncepció részletesebb kifejtése következik.

2. 6.2. A stratégiai menedzsment koncepciójaA tervezés válságának megoldására született újabb elgondolások és próbálkozások már a rendszerszintűmegközelítésigényével születtek. A kiút keresése során az elméletben és a gyakorlatban két – egymáshoz közel álló – felfogás különíthető el :

• Az egyik a stratégia kidolgozásánál a folyamatjelleget hangsúlyozza és annak kontextusába ágyazza be a stratégiai tervezési feladatot. Ez az irányzat a stratégiaifolyamatra koncentrál.

• A másik megközelítés a vállalati irányítás egészéből indul ki és annak újragondolásával jelöli ki a stratégiai tervezés helyét és szerepét a vállalati vezetési rendszerben. Ez a szélesebb ívű felfogás a stratégiai folyamat mellett a teljesvállalatirendszert helyezi a figyelem középpontjába, beleértve a szervezeti struktúrát, valamint a vállalati kultúrát is.

A továbbiakban részletesebben elemezzük ezt a két megközelítést.

2.1. 6.2.1. A stratégiai folyamatA stratégiai folyamat előtérbe állítását valló felfogás elfogadja azt a realitást, hogy a turbulensen változó környezet a stratégiai tervek szisztematikus, tudományos alapossággal történő kidolgozása ellen hat, sőt, bizonyos értelemben a tervezés ellehetetlenülését eredményezi. A nagy munkaigénnyel, hosszú átfutási idővel kimunkált stratégiai tervek a környezet időközben történt változása miatt igen gyakran elavulttá, használhatatlanná válnak. A módszertani alaposság helyett ezért bizonyos esetekben a „trialanderror” próbálkozásos megközelítés marad mint egyedüli lehetőség a válaszadásra. Ekkor ismét nagyobb szerephez jut a vezetői rátermettség, az intuíció, a kreatív problémamegoldó képesség.

A környezeti bizonytalanság, a gyors változások és az ebből adódó stratégiai tervezési hiányosságok miatt a hangsúly magára a stratégiai folyamatra tevődik át. A stratégia kidolgozásának folyamata vállalatonként és üzletelemenként más-más formai jegyeket hordoz, mégpedig annak függvényében, hogy a vállalat, az adott üzleti egység környezete milyen mértékben számítható ki és stratégiai döntésekkel hogyan követhető.

A stratégia készítésének folyamatát többféleképpen osztották fel. Ezek közül az alábbiakban CHAKRAVARTHY [1990] felfogását ismertetjük. Ebben a megközelítésben a stratégia kidolgozási folyamatát – a stratégiai folyamatot – az alábbi részfolyamatok alkotják :

• tervezési rendszer (planningsystem),

• vezetői irányítási rendszer (managementcontrolsystem),

• érdekeltségi és ösztönzési rendszer (incentiveandawardsystem),

• vezetőkiválasztási rendszer (staffingsystem).

Amint azt az előző fejezetekben is láttuk, ezekkel a kérdésekkel már a stratégiai tervezés is foglalkozott, de csak mint kiegészítő elemekkel, amelyek elsősorban a stratégiai terv végrehajtása szempontjából fontosak. Az újdonság nem ezen funkciók megjelenésében, hanem inkább a hangsúlyokáthelyeződésében, a tartalom megváltozásában, a funkciók egymáshoz való viszonyának módosulásában rejlik.

Az egyik ilyen tartalmiváltozás, mint láttuk, a formalizált tervezési módszerek mellett a próbálkozásosstratégiaalkotáspolgárjogánakelismerése. Ha a környezeti feltételek nem teszik lehetővé alaposan kidolgozott stratégiai tervek kimunkálását, úgy helyet kap a kevésbé formális, de gyorsabb átfutási idejű, tapasztalati alapon megfogalmazott stratégiai terv is.



A stratégia sikerét most már nem elsősorban a tudományos alapossággal kidolgozott tervtől várjuk el, hanem azt a teljes stratégiaifolyamat többi elemének eredményes funkcionálására, azok összhangjára alapozzuk. A stratégiai tervezés ugyan továbbra is első lesz az egyenlők között, de szerepe érezhetően csökken, a folyamat többi eleméé viszont növekszik.

A stratégiai tervezési rendszer örökségeként a tőkés vállalatoknál korábban erőstervezésiosztályok alakultak ki, amelyek mind közelebb kerültek a felső szintű vezetőkhöz. [MOHAI 1989] A tervezés mindinkább a tervezők belső ügye lett. Az önállósodó tervezés megbontotta a teljes stratégiai tervezési folyamat kiegyensúlyozottságát és összhangját, a rendszer elemeire esett szét.

Korábban a felsorolt alrendszerek (a tervezési, az irányítási, az érdekeltségi és a személyzeti alrendszerek) kialakítását más-más vezetők végezték el (például a tervezés vezetője, az ellenőrzés vezetője, illetve a személyzeti vezető, mégpedig egymástól meglehetősen elszigetelten). Márpedig, ha a különböző vezetői rendszerek közötti összefüggéseket nem ismerik fel és nem juttatják érvényre, úgy annak a vállalati teljesítmény látja kárát. Következésképpen, a folyamatjelleg hangsúlyozásakor a stratégiai terv kidolgozását nem egyedül a stratégiai tervezési rendszernek kell elvégeznie, hanem a többi három rendszernek is részt kell vállalnia abban, tevékenységüknek egymást kell erősíteniük.

A stratégiaifolyamatelőtérbeállítása – a korábbi, csak a stratégiai tervezésre koncentráló felfogással szemben – jótékony hatású a vállalati teljesítmények javítása szempontjából. A folyamatban részt vevő – különböző területen működő – stratégák felfogása közeledik egymáshoz, teljesítményük mérése, értékelése és elismerése egységes alapon történik: ez végül is kedvezően határozza meg a stratégiai alternatívák további sorsát. Az egyre inkább ellehetetlenülő stratégiai tervezéssel szemben ez a folyamatszemlélet és hangsúlyváltás a gyakorlatbanjelentőseredményekethozabizonytalanésgyorsanváltozókörnyezetiközegben. Ekkor ugyanis a stratégiai terv korábbiak szerinti – nagy részletességű, elemzésekkel és számításokkal alátámasztott – kidolgozása a környezeti feltételek miatt eleve szóba se jöhet. A külső változások olyan gyorsak, hogy nincs idő akadémikus módon végigjátszani a teljes tervezési folyamatot. A terv készítői ekkor ezt a környezeti bizonytalanságot egyrészt több intuitív döntéssel, másrészt a stratégiakészítési folyamat egészének jobb működtetésével, integrált kezelésével kísérlik meg kompenzálni. A tőkés vállalatok többségénél a környezeti nehézségek növekedése ellenére ez a folyamatszemléletű megközelítés többnyire sikeresen is alakult.

A stratégiai menedzsment felfogás tehát a lényegét tekintve a részről az egészre helyezi át a hangsúlyt.

A vállalat csak akkor képes helyesen reagálni a rendkívül gyors és veszélyes környezeti kihívásokra, ha szinte totálisan, minden vezetési alrendszerével képes időben, gyorsan és helyesen reagálni. Katonai analógiát keresve: a környezeti kihívásokra történő vállalati válaszadás a totális mozgósításhoz, a totálisháborúhoz hasonlítható, amikor a veszélyeztetett ország minden erőforrását összehangoltan kénytelen mozgósítani a túlélés, a győzelem érdekében.

A stratégiai tervezéssel kapcsolatos kritikák hatására tehát olyan utak keresése indult meg, amelyek a felmerült gyakorlati és elméleti kérdésekre az eddigieknél is jobbválaszokat tesznek lehetővé. A korlátok leküzdésére bemutatott megközelítés a stratégiai tervezés helyett a teljesstratégiaifolyamatothelyezielőtérbe, átrendezi a korábbi hangsúlyokat. Ezzel lényegében kísérletet tesz a stratégiai terv addigi túlsúlyának mérséklésére, ugyanakkor más vezetői rendszerek szerepének növelésére.

2.2. 6.2.2. A rendszerszemléletű közelítésA tőkés szakirodalomban és vállalati gyakorlatban egy másik megközelítés is polgárjogot nyert, melynek legjellegzetesebb képviselői HAX és MAJLUF [1984]. Felfogásuk a rendszerszemléletűproblémakezelés iskolapéldája. A tervezést ők is kulcsfontosságúnak tartják a vállalat kritikus feladatainak megfogalmazásánál, elismerik racionális és analitikus jellegét, valamint a vezetők közötti kommunikációs eszközként betöltött igen fontos szerepét. Ugyanakkor rámutatnak arra, hogy mégafolyamatkéntértelmezettstratégiaitervezéssemképesönmagábanavállalattotálismozgósítására, nem alkalmas a stratégiai gondolkodás széles körben való elterjesztésére, holott a radikálisan és kiszámíthatatlanul változó környezetben éppen erre lenne szükség. Megközelítésükben ezért az előzőekben felsorolt rendszereken felül a kommunikációs és információs rendszer, a vállalati szervezet, a vállalati kultúra is főszerepet kap.



A megközelítés lényegét a szerzők az alábbiak szerint foglalják össze. „A tervezés önmagában soha nem fogja az erőforrások, az emberek tömeges mozgósítását eredményezni és soha nem fogja kialakítani a bonyolult szervezetekben megkívánt magas színvonalú stratégiai gondolkodást. Hogy ez létrejöjjön, a tervezést gondosan integrálni kell más fontos adminisztratívrendszerekkel, mint a vezetői irányítási rendszer, a kommunikációs és információs rendszer, az érdekeltségi és ösztönzőrendszer. Mindezeken túlmenően ezen rendszereket a szervezeti rendszer oldaláról is támogatni kell. A szervezetirendszer kijelöli a szükséges hatásköröket és a felelősséget abból a célból, hogy terelje és szabályozza a vállalat alkalmazottai, dolgozói közötti viszonylatokat, különösen a vezetés felső szintjein. Végezetül, a vezetői infrastruktúrának ezeket az alapvető megnyilvánulásait – az adminisztratív rendszereket és a szervezeti struktúrát – összhangba kell hozni a vállalati kultúrával, amely szélesebb és finomabb dimenziókkal bővíti a vezetés problémakörét.”

„A stratégiaimenedzsmentvégsőcélja olyan vállalati értékek, vezetői képességek, szervezeti felelősség és adminisztratív rendszerek kifejlesztése, amelyek öszszekapcsolják a stratégiai és az operatív döntéshozatalt valamennyi vezetési szinten, a vállalkozási és funkcionális hatásköröket is beleértve.” [HAX és MAJLUF 1984. 72. o.]

Könnyű felismerni, hogy a stratégiai menedzsmentnek ez a felfogása teljes egészében magában foglalja az előző fejezetben tárgyalt stratégiai folyamatot, összefoglalva: az adminisztratív rendszerek éppen az ott egybefogott tervezési, irányítási, érdekeltségi, ösztönzési és vezetőkiválasztási rendszereket ölelik fel. HAX megközelítése azonban ezeknél többet is tartalmaz:

• az adminisztratív rendszerek között új elemként megjelenik az információséskommunikációsrendszer;

• további új dimenzióként a vállalatiszervezetésavállalatikultúra fogalmával bővül az az eszköztár, amely a környezeti kihívásokra szándékozik választ adni.

Mindezek alapján már most megállapítható, hogy a tervezés folyamatfelfogásához képest a stratégiai menedzsment a bővebb fogalom, ugyanakkor irányításelméleti szempontból is jobb megközelítését adja a vizsgált jelenségnek. A maga összetettségében igyekszik megragadni a stratégia kidolgozásának és megvalósításának bonyolult problematikáját. A vállalati gyakorlatban alkalmazott irányítási felfogás ily módon egyre közelebb kerül a gazdaságikibernetikából ismert elvi irányítási modellekhez. A fentiek alapján tekintsük ismét a Stratégiaitervezés 1. fejezetében már megismert stratégiai menedzsment blokksémát. A rendszer alappilléreit az adminisztratív folyamatok, a szervezeti struktúra és a vállalati kultúra alkotják.

• Az adminisztratívrendszer gyűjtőfogalma alatt találjuk a stratégiai folyamat elemeit (tervezés, irányítás, érdekeltség és ösztönzés, személyzeti tevékenység), valamint az információs és kommunikációs rendszert. A stratégiai menedzsment esetében nagy hangsúlyt helyezünk arra, hogy ezen részrendszerek a tervezéssel mind fokozottabban integrálódjanak.

• A vállalat a szervezetistruktúra kínálta lehetőségeket is igénybe veszi a környezeti kihívásokhoz való jobb alkalmazkodás érdekében. Azt a szervezeti formát keresi,amelyaleggyorsabb,leghatékonyabbreagálástteszilehetővé.Aszervezetésastratégiakölcsönhatása,együttmozgásaerősödik.

• Mindezen alrendszerek működését körülfonja a vállalatikultúra kontextusa, amelynek az a feladata, hogy elősegítse az egyéni és a szervezeti célok teljesülését. Támogatja a környezeti kihívásokra és lehetőségekre választ adó sikeres stratégia kidolgozását, majd elősegíti annak megvalósítását. Egy erős vállalati kultúra a hiányzó stratégiai tervezést is helyettesítheti.

6.1. ábra - A stratégiai menedzsment alappillérei



A továbbiakban a stratégiai menedzsmentnek az itt vázolt, teljesebb értelmezését fogjuk használni. A következő fejezetben áttekintjük a rendszer egészét, mégpedig a gazdasági kibernetika aspektusából.

2.3. 6.2.3. Az irányítás kibernetikai modelljeA vezetéselmélet klasszikusai az irányítási folyamatot funkciókra bontva tárgyalták. Ilyen viszonylag önálló funkcióként jelent meg a tervezés, ellenőrzés, szabályozás, ösztönzés stb. Az egységes irányítási folyamat funkciókra bontása szinte szerzőnként változó. A korszerűbb irányításelméleti iskolák a kibernetika elvei szerint közelítik meg a kérdést: azirányítástkomplexösszefüggőrendszerkéntértelmezveafunkciókratagoláshelyettannakintegráltjellegéthangsúlyozzák. Amíg a kibernetika általában foglalkozik a rendszerek irányításának kérdéseivel, törvényszerűségeivel, addig a gazdasági kibernetika a gazdasági rendszerekre, köztük a vállalat irányítására szűkíti le vizsgálódásai körét. A stratégiai tervezés koncepciója még a funkciócentrikus megközelítés terméke, a stratégiaimenedzsmentfelfogásaviszontmárösszhangbakerülagazdaságikibernetikarendszerszemléletűfelfogásával. Ebben a megközelítésben vázoljuk fel a következőkben a stratégiai menedzsment folyamatrendszerét. Az irányítási rendszer struktúrájának fő blokkjai (6.2. ábra):

• a vállalati politikát meghatározó rendszer;

• a stratégiai szintű irányítási rendszer;

• a taktikai szintű irányítási rendszer;

• az operatív irányítási rendszer.

6.2. ábra - A vállalati irányítási rendszer struktúrája





Az ábrán látható rendszer hierarchikus felépítésű, információsaspektusból világítja meg a stratégiai menedzsment problémakörét.1 Annyi az ábrából is érzékelhető, hogy ez az irányítási modell hierarchikus felépítésű, visszacsatolásokkal tarkított. Egységes rendszerbe komponálja azokat az elemeket, amelyeket a stratégiai menedzsment fogalomtára tartalmaz. A korábban különállóan kezelt funkciókat integrálja, merev elkülönítésüket megszünteti. A vállalati folyamatok közvetlen irányítása a negatív visszacsatolás elvén, az operatív irányítási rendszerben (6.3. ábra) történik, amit részletesebben is bemutatunk. E rendszer működését a felette elhelyezkedő rendszerek vezérlik.

3. 6.3. A sikertényezők változásaA környezeti hatások megváltoztatták a sikert eredményező tényezők körét is. Ezek közül legszembetűnőbb az idővelkapcsolatosértékelésünk megváltozása. A piaci versenyben napjainkra kritikus sikertényezővé vált a reagálási idők lerövidítése mind a termelés, mind az értékesítés, mind az innováció terén. A vállalati stratégiák sikere mindig is attól függött, sikerül-e megragadniuk azt a tényezőt, amely az adott korszakban, az adott piacon tartós versenyelőnyt képes biztosítani a versenytársakkal szemben. Az idő szerepének felértékelődése a vállalat szervezetének egészében olyanátalakulásokatkívánmeg,amelyekmárcsakastratégiaimenedzsmenteszköztáránakigénybevételévelmenedzselhetők. Indokolt ezért az idő versenytényezővé válásának folyamatát is áttekinteni az időbázisú irányítás lényegének jobb megértéséhez.

6.3. ábra - Az operatív irányítás rendszere

11 A modell részletesebb leírásától ezúttal eltekintünk, hivatkozva a szerző korábbi munkájára [BARAKONYI 1984].



„A valóságban, mint stratégiai fegyver, az idő azonos értékű a pénzzel, a termelékenységgel, a minőséggel, sőt az innovációval is. Az időközpontú irányítás tette lehetővé a japán vállalatok számára, hogy ne csak költségeiket csökkentsék, hanem széles termékcsaládokat kínáljanak, több piaci szegmens igényeit elégítsék ki, javítsák termékeik technológiai jellemzőit” – írja GEORGE STALK, a Boston Consulting Group alelnöke [1989. 29. o.].

Az idővel kapcsolatos stratégiaalkotási fókuszváltozásokat nagyon pregnánsan mutatja a japán vállalatok II.



világháború utáni fejlődése. Ez alatt a közel öt évtized alatt négy súlyponteltolódásnak lehetünk tanúi. Korábbi időszakokban az alacsonymunkabér volt az egyik legjelentősebb tényező, amellyel az adott piacon versenyelőnyhöz lehetett jutni. A technológia fejlődésével, a munka bonyolultabbá válásával a bérek is nőttek, a gyártási sorozatnagyság vette át a kritikus stratégiai változó szerepét. A következő fázist a rugalmasgyártásirendszerek képviselték, amelyek az alacsony költségek mellett a termékek széles variációját voltak képesek előállítani. Napjainkra a stratégiai versenyben az idő vált az egyik kritikus tényezővé: a legjobbak üzleti sikerei mögött az idővel való lényegesen jobb gazdálkodás áll, ami kiterjed mind a tervezési ciklus lerövidítésére, mind a gyártási, értékesítési idők lefaragására. Az egyes szakaszok lényegének megértése a hazai vállalatok számára is tanulságos lehet, ezért a továbbiakban STALK [1989] tanulmánya alapján részletesebben is megviz gáljuk azokat (l. 6.3.1–5. fejezetek).

A 90-es évek elejétől a nagyvállalati stratégia sikerének megalapozásánál egy új tényező jelent meg, az alapvetőképességek fogalma, amivel a vállalati diagnosztika tárgyalásánál már találkoztunk. HAMEL és PRAHALAD felfogása szerint a vállalat akkor lesz képes sikerrel felvenni a versenyt, ha stratégiájának középpontjába az alapvető képességeket állítja és ezen az alapon fejleszti ki alapvető termékeit, hozza létre üzleti egységeinek hierarchiáját. Ez az új filozófia szakít a stratégiai tervezésnél megszokott portfóliószemlélettel, a stratégiai üzleti egységek (T/PE) meghatározó stratégiai szerepével. A vállalati működés gyökereihez nyúl vissza: az alapvető képesség meghatározásából vezeti le a sikeres nagyvállalati stratégiát, amelyet a 6.3.6. fejezetben tekintünk át.

3.1. 6.3.1. Az alacsony bér mint sikertényezőA pusztító háború után újjáéledő japán vállalatok első üzleti sikereiket a képzett és termelékeny munkaerőrealapozták. A yen közel 100%-os leértékelése, a kormány központi támogatása különösen a munkaigényes ágazatok (textilipar, hajóépítés, acélgyártás) vállalatait juttatta kitűnő versenypozícióba, növekvő piaci részesedéshez a fejlett országok piacán is.

Ez az előny az infláció miatti béremelések és a változatlan átváltási arányok miatt nem volt tartós. A textilipari vállalatoknál például a 60-as évek elejére először a piaci részesedés csökkent, majd az értékesítési volumen, végül az elért profit. Gyengült a piaci pozíció és a vállalatok presztízse; nemcsak a felsoroltak, hanem a többi iparág vállalatai is hasonló betegségben szenvedtek.

3.2. 6.3.2. A gazdaságos sorozatnagyság mint versenytényezőA japán vállalatok ezt követően a stratégiai hangsúlyt a termelékenységre,afajlagosköltségekcsökkentésére helyezték. Tőkeigényes, hatalmas üzemek épültek, amelyek azonban megpróbálták megtartani technológiairugalmasságukat. A japán hajóépítő ipar megújulása például a tömegtermelési módszerek adaptálásával, automata és félautomata berendezések alkalmazásával történt. A modulrendszerű építés forradalmasította a hajógyártást. A termelékenység megnőtt, a nagy beruházásigényesség viszont elriasztotta az újonnan belépni kívánó versenytársakat.

3.3. 6.3.3. Koncentrált gyártásA 60-as évek közepére a japán vállalatok új stratégiai sikerekkel lepték meg a világot. Az új stratégiát most arra az össz függésre alapozták, ami a termékskálaszélességeésagyártásiköltségek között áll fenn. Ha például a termékvariációk számát felére csökkentjük, úgy a költségek 17%-kal csökkennek, a termelékenység 30%-kal nő, a fedezeti pont lényegesen kisebb volumen felé tolódik. A termékvariánsok számának további felezése a termelékenységet 75%-kal növeli, a költségcsökkentés 30%-os, míg a fedezeti pont a kapacitás 50%-a alá kerül.

A japán vállalatok versenyelőnye most a gyártáskoncentrációjából származott: olyan termékekre koncentráltak, amelyeket még sehol sem gyártottak, vagy a piacnak azokra a szegmenseire összpontosították figyelmüket, amelyek a legnagyobb volument jelentették. Jellemző példa erre a csapágygyártás, ahol a japán vállalatok a termékvariációknakmindösszeafelével-negyedével foglalkoztak nyugati versenytársaikhoz viszonyítva. A gyártást azokra a termékekre koncentrálták, amelyekből a legnagyobb mennyiséget vette fel a piac (például gépkocsicsapágyak). Mindez nagyobb termelékenységet, alacsonyabb árat, jobb versenypozíciót eredményezett számukra. A stratégiai siker kulcsa ekkor tehát a termelés koncentrációja lett.

A japán gyártók méreteikben a koncentráció révén kisebbek (és ezáltal rugalmasabbak) maradtak, mint a teljes termékskálát gyártó vetélytársak, de a kisebb (de ugyanakkor homogénebb) termelési volumen ellenére nagyobb termelékenységet és jobb fajlagos költséget tudtak felmutatni.



Az SKF – amelynek számos európai gyárában szinte a teljes vállalati termékskálát gyártották a helyi igények kielégítése céljából – a japán támadásra nagy fedezeti hányadú, speciális igényeket kielégítő termékekkel válaszolt. Ez azonban csak bonyolultabbá tette a termelést és növelte a költségeket és az árakat. A magasabb árak előnyeit a japán vállalatok is élvezték, a nagyobb nyereségből a japán gyártók növelni tudták termékeik változatosságát és további kompetitív előnyökhöz jutottak. Végül is az SKF kénytelen volt az árversenyt feladni és a japán koncentrációs stratégiát alkalmazni: gyárait a „mindenholmindentípustgyártani” elv feladásával szakosította, a gyárak termelési adottságainak figyelembevételével.

3.4. 6.3.4. Rugalmas gyártási rendszerekAz előzőekben bemutatott koncentráló stratégia a kezdeti sikerek után – a szűk termékskála miatt – a további növekedés szempontjából már korlátozónak bizonyult. A korlátozott termékskálán belül ugyanis a gyártók hamarelértékazértékesítésipiacikorlátokat. A továbblépést ebben a szituációban vagy a választék további csökkentése, vagy a – hagyományos gyártási rendszerben – költségesebb választékbővítés jelenthette volna. Új versenyelőnyöket biztosító stratégiaként a japán vállalatok a rugalmas gyártási rendszerek kifejlesztésével jelentek meg. Az elnevezés egy olyan stratégiai átalakítást takar, amely a termékvariációkszámánaknövelésétegyidejűfajlagosköltségcsökkentéssel teszi lehetővé.

A TOYOTA cég által bevezetett – majd a 70-es évek közepére mások által is átvett – rugalmasgyártásirendszer kidolgozásának a célja az volt, hogy gazdaságosan lehessen ugyanazzal a gyártási rendszerrel nagyon sokféle, de kis sorozatnagyságú terméket (ezúttal gépkocsikat) gyártani, a piaci igények minél gyorsabb követésére. A rendszer középpontjában

– a „justintime” termelésszervezési elv,

– a totális minőségszabályozás,

– a döntések műhelyszintre delegálása és

– a beszállítókkal kialakítandó szoros kapcsolat áll.

Az új stratégia ismét kiemelkedő versenyelőnyhöz juttatta a japán vállalatokat.

A rugalmas gyártási rendszerek elsősorban a termékvariációtól függő költségeket módosították kedvezően. Ennek lényegét a költségek jellegének részletesebb elemzésével világíthatjuk meg.

Egy üzemben a gyártási költségek egyik része a sorozatnagyság függvényében változik; a volumen megduplázódásával 15-25%-os csökkenés a változás szokásos mértéke. A költségek másik része a termékvariációinakfüggvénye: minél több elemet tartalmaz egy termékcsalád, ez a komponens annál nagyobb. Ekkor ugyanis a gyártás komplexebbé válik, ami felszerszámozási, gépbeállítási, anyagmozgatási, készletezési és rezsi többletköltségeket eredményez. Tapasztalati adatok szerint a variációk kétszereződése 20-35%-os költségnövekedéssel jár. A kétféle és eltérő jellegű görbe összege adja az

üzem összköltségét. Ez az eredő görbe optimumponttal rendelkezik: létezik egy olyan volumen és termékvariáció értékpár, amelynél a gyártási költségek összege minimális.

A kétféle költség görbéjét és azok eredőjét hagyományos gyártás esetén a 6.4. ábra mutatja. Az összegezés szimbolikus, mivel két különböző független változóról van szó; azonban belátható, hogy bonyolultabb számításokkal egy ehhez hasonló eredőt kapunk.

6.4. ábra - Fajlagos költségek hagyományos és rugalmas gyártásnál



A rugalmas gyártási rendszerben a volumentől függő fajlagos költségek görbéje a hagyományoshoz képest nagyjából változatlan. Lényeges változások a termékvariációk számától függő fajlagos költségek görbéjénél jelentkeznek. A költségmegtakarítások elsősorban itt jelentősek. Ezek eredményeként a görbe alacsonyabb költséggel indul és emelkedése is mérsékeltebb, mint a hagyományos gyártásnál. Ennek következtében

• az optimális pont jobbra tolódik el: a legkedvezőbb fajlagos költséggel nagyobb termelési volumen állítható elő;

• az optimális ponthoz a termékek szélesebb variációja tartozik;

• az optimális fajlagos eredő költség alacsonyabb, mint a hagyományos gyártás esetében.

A rugalmas gyártási rendszer tehát a termékekszélesebbvariációitképeselőállítanialacsonyabbfajlagosköltséggel. Ez a stratégiai versenyelőny a japán vállalatok számára a hagyományos gyártási rendszereket alkalmazó nyugati vetélytársakkal szemben döntőnek bizonyult. A japán vállalatok már ebben az időszakban is jelentősen jobb eredményeket értek el jobb stratégiájuk révén, mint például amerikai versenytársaik. Az alábbi példa ezt a tényt



számokkal is illusztrálja.

Az összehasonlítás egyamerikaiésegyjapánvállalat jellemzőit állítja egymás mellé. Mindkét cég azonos, a gépjárművek felfüggesztési rendszeréhez szükséges alkatrész gyártásával foglalkozik. Az amerikai vállalat hagyományos gyártási rendszerben, a termeléskoncentráción alapuló stratégiával, a volumen növelésével kíván stratégiai versenyelőnyhöz jutni. A japán versenytárs rugalmas gyártási rendszeren alapuló stratégiát valósít meg. Fő jellemzőiket a 6.5. ábra foglalja össze.

A táblázat adatai jól érzékeltetik a rugalmasgyártásirendszerbőlszármazóversenyelőnyöket: a japán vállalat a harmadakkora volumen és a több mint háromszor akkora típuskínálat ellenére feleakkora egységköltséggel termel, mint amerikai versenytársa. A döntő különbséget a közvetett módon foglalkoztatott alkalmazottaknál találjuk meg: 135 helyett mindössze 7 fő. Ez a megtakarítás bőven kompenzálja a közvetlenül a termelésben foglalkoztatottak gyengébb termelékenységi mutatóját. A különbség a rugalmas termelési rendszerből fakad.

6.5. táblázat - A rugalmas gyártási rendszer előnyei

VERSENYTÁRSAK JELLEMZŐK

MENNYISÉG AMERIKAI vállalat JAPÁN vállalat

Éves volumen db 10 millió 3,5 millió

Alkalmazott összesen fő 242 57

ebből – közvetlen fő 107 50

– közvetett fő 135 7

Termelékenység db/fő 43100 61400

Típusok száma Db 11 38

Egységköltség $/db 100 49

3.5. 6.3.5. Időbázisú rendszerekA stratégiai koncepciók versenyfutásában, a versenyelőnyök keresésében a 80-as évek újabb változást hoztak. A környezeti változások felgyorsulásával kiemelkedő jelentőségre tett szert a kihívásokraéslehetőségekreadottválaszokreakcióideje. Az időtényező bekerült a stratégiai változók közé. A válaszidők rövidítésére a vállalat kénytelen volt olyan strukturális átalakításokat végrehajtani, amelyek a reakcióidőket jelentős mértékben lerövidítették. Ismét azzal a jelenséggel állunk szemben, ami a stratégiai menedzsment jellemzője: már nem elegendő a stratégiai tervezés a helyes válaszok megtalálására, a vállalat teljes egészében kénytelen megváltozni, ha helyt akar állni a turbulens környezetben.

„Annak ellenére, hogy az idő az üzleti teljesítmény szempontjából alapfontosságú változónak tekinthető, a vezetés ritkán követi figyelemmel felhasználását explicit módon – szinte soha nem vizsgálja azzal a pontossággal és alapossággal, mint az értékesítést és a költségeket. Mindazonáltal az idő sokkal kritikusabb mérőeszköz, mint a hagyományos pénzügyi mérés.” [STALK 1989. 37. o.]

Az időtényező jelentőségére már FORRESTER munkái (1958) felhívták a figyelmet, kritikus stratégiai tényezővé azonban csak a 80-as években vált. A hagyományos gyártási rendszerben termelő vállalat esetében az operatívtervezési kör FORRESTER modelljében 28 hetet tett ki (6.6. ábra): ennyi idő telik el, amíg a fogyasztótól beérkező rendelés a kiskereskedelem, a nagykereskedelem, a gyári készletezők stációin át a gyártósorokig jut, majd visszafelé megteszi ugyanezt az utat. Az ábra feltünteti a felsorolt egységek közötti információtovábbítás időszükségletét (hetekben mérve), valamint az egységeken belüli várakozás, késlekedés időigényét is (rendelések gyűjtése, postázás, ügyintézés, gyártás, raktározás, kezelés, szállítás).



Minél hosszabb ez az átfutási idő, annál pontatlanabbak a piacról szóló információk. Ezek a torzítások viszont a rendszerben hibás működést, veszteségeket, alacsony hatékonyságot eredményeznek. Ezek kiküszöbölésére vagy a piacielőrejelzéstkelljavítani (ez a hagyományos reagálás), vagy az információkátfutásiidejétrövidíteni.

Az időbázisúrendszerekezutóbbiutatkövetik. Az idővel való gazdálkodás esetükben a vállalati stratégia alapkérdésévé válik. A szervezet átalakítása rendszerint a gyártási folyamatok átszervezésével kezdődik, az értékesítési folyamat átstrukturálásával folytatódik, amit az innovációs alrendszer felülvizsgálata követ. Az időtényező stratégiai versenyelőnnyé való változtatása tehát a teljes vállalati struktúra átalakítását követeli meg. A következőkben tekintsük át ennek az átalakításnak az egyes fázisait.

3.5.1. a) A termelési rendszer átalakítása

Az időbázisú stratégiát követő vállalat termelésszervezése három alapvető területen különbözik a hagyományos szervezettől. Ezek: a gyártási tételnagyság, a gyártási folyamat elemeinek térbeli elrendezése és a termelésprogramozás.

6.6. ábra - Operatív tervezési kör hagyományos gyártásnál

A hagyományos vállalattal szemben az időbázisú szervezet a lehetőlegkisebbreigyekszikvenniagyártandótételnagyságot. Ez teszi ugyanis lehetővé, hogy a változatos fogyasztói igényeket a lehető legrövidebb idő alatt elégítse ki a termékskála teljes szélességében. Ezáltal versenytársaival szemben kompetitív előnyhöz jut. A hagyományos funkcionális alapú, technológiaközpontú üzemszervezés (öntöde, kovácsoló, forgácsoló, festő, szerelde stb.) helyett maga a termékkerülaközéppontba. A termelési folyamat elemei úgy következnek egymás után, hogy a termék alkatrészei, moduljai késedelem nélkül kerüljenek egyik fázisból a másikba. Amíg a korábbi esetben a terméken az üzemben tartózkodása alatt az idő 0,05–2,5%-ában végeztek csak valamilyen értéknövelő műveletet, addig az idő többi része várakozással telt el. Az időbázisú üzem minimalizálja a várakozást, az anyagmozgatást, kiiktatja a passzív szakaszokat, a közbenső



készletezést.

A korábbi centralizált termelésprogramozási modellek bonyolult erőforrás-allokációja és helyszíni ellenőrzési rendszere maga is késlekedések forrása az utasítások heti, havi kiadásával. Az időbázisú szervezet a legalsó, a termelői szintre delegáljaatermelésprogramozásifeladatokatésdöntéseket, mellőzve a hosszadalmas jóváhagyási procedúrát.

Az időtényezőt középpontba állító vállalatok eredményei kiemelkedők: 2-3-szoros termelékenységnövekedésről, 8-10-szeres gyorsabb reagálási időről, 10-20%-os rezsiköltség-csökkentésről számolnak be. A Toyota cég egyik beszállítójánál a 15 napos válaszidőt csökkentették le: ennyi idő telt el a nyersanyag beérkezésétől az alkatrész legyártásáig. Első lépésben a tételnagyság rövidítésével 6 napra csökkentették az átfutási időt, amit az üzemi folyamatok átrendezésével, a készletezési pontok csökkentésével 3 napra mérsékeltek. Végül a teljes munkaközi készletezés felszámolásával 1 napra zsugorodott a válaszadási idő. A Matsushita a mosógépek átfutási idejét 360 óráról 2 órára redukálta, a Honda a motorkerékpárok gyártási idejét 80%-kal csökkentette.

3.5.2. b) Az értékesítés átalakítása

A gyártási átfutási idők rövidítése, a reagálás felgyorsítása után a szűk keresztmetszetnek a késztermékekértékesítéseéselosztása mutatkozott. Az értékesítési rendszerek átalakításában is a Toyota járt elöl, stratégiai versenyelőnyt kovácsolva e téren is. Az új megközelítést az ő példájukon mutatjuk be.

A 70-es évek végén a termelést és értékesítést a cégkétkülönállószervezete intézte. Amíg az időbázisú termelésszervezéssel a gépkocsik előállítását 2 napra szorították le, addig az értékesítésnek 15-26 napra volt szüksége, hogy a megrendelés felvételétől számítva a gépkocsit eljuttassa a belföldi megrendelőhöz; mindezt a gépkocsi árának 20-30%-át kitevő költségekkel. A felpörgetett gyártási rendszer mellett az elosztásban és az értékesítésben elvesztegetett idő felszámolása további versenyelőnyöket ígért.

A megoldás keresése 1982-ben a két vállalat összevonásával kezdődött. Az értékesítő szervezet valamennyi igazgatóját 18 hónapon belül nyugdíjazták, helyükre az időbázisú termelésszervezést sikeresen megoldó vezetők kerültek. Acélafeleslegesidőcsúszásokfelszámolása,költségcsökkentés,afogyasztókjobbkiszolgálásavolt. A régi rendszerben a megrendeléseket összegyűjtötték, mielőtt a gyártáshoz továbbították volna; ez már önmagában is jelentős várakozást jelentett. A felgyorsítás céljából számítógépes rendszert fejlesztettek ki, amely az értékesítésnél jelentkező rendelést azonnal a gyártásprogramozáshoz irányítja, kihagyva egy sor korábbi lépcsőt. 1987-re a rendelés felvételétől a gépkocsi átadásáig eltelt időt 8 napra csökkentették.

Például a termékfejlesztésben a kisebb,degyakrabbanvégrehajtottmódosításokat részesítik előnyben a nyugati cégek nagyobb, de ritkábban végrehajtott változtatásaival szemben. A fejlesztés funkcionális megközelítése helyett a funkcióköziteameket (factory cells) részesítik előnyben, a fejlesztési munka ütemezését – a gyártásprogramozáshoz hasonlóan – decentralizálják az alsó szintekre, a fejlesztés ütemezését a végrehajtókra bízzák. Néhány eredmény: az amerikai fejlesztőkhöz képest a japán vállalatok egy vetítő képernyős tv kifejlesztéséhez harmadannyi időt, egy új gépkocsitípushoz (feleakkora

fejlesztőgárdával) feleannyi időt igényelnek, mint versenytársaik.

3.5.3. c) Időbázisú innováció

A gyártási és az értékesítési, valamint az elosztási időszükséglet radikális racionalizálása után az innovációsfolyamatokfelülvizsgálata következett. Nem szükséges külön bizonygatni, hogy egy új termék kifejlesztésénél a versenytársakhoz képest háromszoros gyorsaság milyen kompetitív előnyökkel jár. A japán vállalatok egyre több iparágban képesek ilyen előny birtokába jutni. Az innovációsfolyamatfelgyorsításánál sikeresen alkalmaznak sajátos megközelítéseket, amelyek szervezési oldalról segítik az innovációs folyamat hatékonyabbá tételét.

Az időtényező előtérbe állítása a japán vállalatok számára olyan kiemelkedő versenyelőnyt jelentett, hogy az amerikai vállalatok egy sor iparágban elvesztették innovációs és technológiai fölényüket annak ellenére, hogy náluk is jelentős erőfeszítések történtek az innovációs ciklus lerövidítésére. Hiába csökkent az amerikai vállalatoknál ez a ciklus 36-48 hónapról 12-18 hónapra, a japán eredmények még ezeknél a javulásoknál is



kedvezőbbek, és ez a piaci verseny alakulásában is tükröződik.

3.5.4. d) Időbázisú támadó stratégiák

Átütő gazdasági sikereket, tartós növekedést csak támadó jellegű stratégiákkal lehet elérni. A támadó stratégia lehet közvetlenvagyközvetett jellegű. Az első esetben a klasszikus konfrontációról, nyíltsisakos küzdelemről van szó, amelynek eszköztárában árcsökkentés, kapacitásbővítés, sorozatnagyság-növelés áll. Ez azonban rendkívül erőforrásigényes, költséges, nagy tartalékok meglétét kívánja meg, amellett a kockázata is nagy. Az indirekt támadó stratégia finomabb eszközökkel dolgozik, amelyeket a versenytárs vagy nem ismer fel időben, vagy nem érti meg a lényegét, vagy nem képes rá megfelelő módon reagálni. Az indirekt támadás kisebb költséggel nagyobb esélyt ígér, mint a közvetlen támadás. Az időbázisú megközelítés különösen alkalmas ilyen közvetett típusú stratégiák megfogalmazására és megvalósítására. Az időbázisú, indirekttámadóstratégia alkalmazására STALK nyomán ismét egy vállalati példát mutatunk be.

A kislépésűfejlesztésekre jó példa a telepítettlégkondicionálóberendezések esete. Az egyik alapelem, a hőlégszivattyú fejlesztésénél 1975 és 1979 között a MitsubishiElectric csak kisebb módosításokat hajtott végre a lemezmunkáknál (anyagköltségek csökkentése, a hatásfok szerény javítása). Ekkor az amerikai termékekkel kb. azonos technológiai szintre került a gyártmányuk. 1980-ban az integrált áramkörök beépítése a vezérlőrendszerbe, majd egy év múlva mikroprocesszorral való helyettesítése már jelentős minőségi változtatás volt. Ehhez járult kétfontosinnovációslépés. Az egyik egy technológiai újítás, ami a freonblokk működését tette megbízhatóbbá; a másik a huzalozás drasztikus egyszerűsítése a beépített mikroprocesszoros háttérre alapozva. Az eredmény egy sokkal megbízhatóbb és könnyebben installálható készülék.

A következő fejlesztési lépcső 1982-ben már a hatásfokugrásszerűjavítását célozta meg egy kiváló hatásfokú forgókompresszor beépítésével, az elektronika teljes kicserélésével, a kondenzációs egység korszerűsítésével. 1983-ban a készüléket érzékelőkkel látták el, a számítógépes vezérlést a teljes működési ciklusra kiterjesztették. Az 1984-es típus már inverterrel kiegészítve, további újabb elektronikai vezérlésekkel ellátva jelent meg, ami még jobb működési hatásfokot eredményezett.

A fokozatos, de következetes fejlesztés végül is kiemelkedőtulajdonságútermékhez vezetett. Az időbázisú innováció, a lépcsőzetes, de folyamatos fejlesztés a MitsubishiElectricet az iparág vezető cégévé tette. A 4-5 éves fejlesztési ciklussal dolgozó amerikai cégek még 1985-ben is az integrált áramkörök beépítésének lehetőségéről vitatkoztak, amit döntés után is csak több év múltával lettek volna képesek realizálni. Elmaradásuk ebben az iparágban kb. 10 évre nőtt, elveszítve innovációs és technológiai vezető szerepüket. Nem maradt más hátra számukra, mint a japán versenytárs eredményeinek átvétele.

Az időnek mint versenyelőnyt biztosító tényezőnek a kiaknázása a vállalatsokoldalúátalakításátigényli. Szükség van a folyamatok átrendezésére, az információs és kommunikációs rendszer átalakítására, a vállalati kultúra megváltoztatására. Ez olyan öszszetett tevékenységet jelent, ami már nem fér bele a stratégiai tervezés szűkebb keretei közé. A stratégiai menedzsment komplex megközelítésére van szükségünk, ha ezt a feladatot sikeresen kívánjuk megoldani.

Az AtlasDoor amerikai vállalatot a 70-es évek második felében alapították, profilja ipariajtók gyártása. A megrendelések a legnagyobb változatosságot mutatják mind a méreteket, mind a felhasznált anyagot illetően. Az iparágban a szokásos válaszidő (a rendeléstől a szállításig számítva) általában 4 hónap volt, amennyiben a kért típust le kellett gyártani (nem volt raktáron, vagy nem lehetett egy készleten lévő termékből átalakítani).

Az üzem már eleve a „just-in-time” elven épült meg, a műhelyek kialakításánál a termék folyamatos haladásának a biztosítása volt az elsődleges cél. Az átállítási idők csökkentésére speciális szerszámokat és gépeket alkalmaztak. A rendelés felvétele és a gyártásba vétel után valamennyialkatrészéstartozékelőállításaegyidőbenindultmeg. A termék üzemben töltött idejét ezzel 2,5 hétre sikerült csökkenteni.

A rendelésirendszer felülvizsgálatakor az árra és a határidőre vonatkozó ajánlat időigényét vették célba.



Hagyományosan ez egy hét volt, de ha az ajtót meg is kellett tervezni, még több időt jelentett. Az eredmény egy számítógépes rendelésfelvevő, tervezői, árkalkulációs és termelésprogramozási rendszer lett. A rendszer gyorsaságára jellemző, hogy az esetek 95%-ában el lehet készíteni az ajánlatot, amíg a telefonon jelentkező vevő vonalban van. Az új, speciális megrendelések felvételét megkönnyíti és gyorsítja az a tény, hogy a korábban gyártott modellek teljes dokumentációit számítógépes adatbázisban tárolják, könnyen hozzáférhető módon. Ez az adatbázis a gyártási tervek készítését is meggyorsítja.

A logisztikaifolyamatok kézben tartására monitorrendszert fejlesztettek ki, amely nyomon követi a megrendeléshez szükséges valamennyi – helyben gyártott vagy beszerzett – alkatrész és felhasznált elem útját, ellenőrzi azok ütemezését, biztosítja, hogy a kiszállítás időpontjára valamennyi elem ott legyen az expediálóban.

Az Atlas cég támadása a piac ellen valójában indirektjellegű volt. Működését a versenytársak részéről kezdetben érdektelenség övezte. A nagykereskedők, az elosztók kitartottak a régi szállítóiknál. Az Atlashoz eleinte csak a jóval kedvezőbb szállítási határidők miatt fordultak: a cég emiatt felárat számíthatott fel. Mivel emellett költségei az iparági átlag alatt maradtak, az Atlas kétszeresen is jól járt. A stratégiai versenyelőny fokozatosan hozta meg gyümölcsét: 10 év alatt az iparág vezető szállítója lett. A nagykereskedelmi elosztók 80%-ánál vezető szállítóvá vált. 15%-os éves átlagos növekedési üteme az iparági átlag háromszorosa, adózás előtti nyereségének 20%-os rátája pedig a versenytársakénál ötször magasabb. A későn ébredő riválisok eleinte lebecsülték a céget, nem hittek tartós felfutásában. Nem ismerték fel az időnek mint versenytényezőnek a stratégiai jelentőségét, továbbra is a hagyományos költség- és sorozatnagyság-orientációban keresték az előnyös pozíció elérésének receptjét – sikertelenül.

3.6. 6.3.6. Az alapvető képességekre épülő stratégiaAz eddigiekben tárgyalt sikertényezők valamennyi tényező számára ugyanazt jelentették: az alacsony bért, a gazdaságos sorozatnagyságot, a rugalmas gyártási rendszert stb. Amelyik cég először ismerte fel a bennük rejlő potenciális lehetőséget, ki is fejlesztette ezeket a képességeket, ezeket helyezte stratégiája középpontjába, és meg is valósította azt, az a vállalat versenyelőnyre tett szert. Az alapvetőképességekreépülőstratégia esetében a sikertényező vállalatonként változhat, sőt kifejezetten egyedinekésutánozhatatlannakkelllennie (l. az Atlas Door keretes példát).

Az alapvető kompetenciák alapokat jelentenek, amelyeken a cég tevékenységeivel, tapasztalatával és know-how-jával olyan stratégiaielőnyre tehet szert, amely megkülönbözteti őt versenytársaitól és fogyasztóinak többletértéket nyújt. Ideális esetben az alapvető képességekre épített stratégiák

• hozzáférést biztosítanak a fontos piaci területekhez és szegmensekhez;

• jelentősen hozzájárulnak a termék vagy szolgáltatás fogyasztói által érzékelt hasznossághoz;

• a versenytársak számára megnehezítik az utánzást.

A versenykörnyezet és maga a vállalat tanulmányozást kíván. A megismerésiésmegértésifolyamat olyan tudást generál, amelynek révén ugyanabból az erőforráshalmazból nagyobb értéket képes teremteni, amelyet a versenyképesség erősítésére lehet hasznosítani. Az alapvető képességek fő vonulatai a technológiák, a folyamatok és a stratégiaiépítkezés.

• A technológiákésfolyamatok szerepét a versenyelőny megszerzésében jól példázza az elosztó és értékesítési láncok sikere, amelyek magas színvonalú szolgáltatást képesek nyújtani alacsony költségek mellett. Folyamataik nem annyira egy-egy termékhez kapcsolódnak, inkább az a jellemző, hogy az egész szervezetet átszövik – mindezek mögött az információs rendszer és a technológia húzódik meg.

• A stratégiaiépítkezésiképesség a komplett rendszer kiépítésének képességét kívánja meg. Olyan rendszer létrehozása kívánatos, amely koordináltan viselkedik, képes szinergiát2 teremteni; integrálja a különböző

22Szinergia (synergy): együttműködést jelent. A stratégiai menedzsment szótárában két tevékenység összekapcsolásánál keletkező többletérték jellemzésére használjuk. Ha két funkciót vagy két vállalkozást (T/PE) összekapcsolunk egymással, akkor ideális esetben pótlólagos értékek, előnyök jelenhetnek meg kooperációjuk eredményeként. Szinergia jöhet létre egy szervezet két egysége (két T/PE-je, két funkciója vagy két divíziója) között, a vállalat és szállítója, elosztója és fogyasztója között is.



funkciókat és T/PE-ket; az értékteremtő láncot hatékony, integrált rendszerként működteti. Egy ilyen rendszer felépítésére alkalmas építkezési képességet nevezik KAY nyomán stratégiai architektúrának.

A rendszerépítéshez erős technológiai és funkcionális folyamat kompetenciák is szükségeltetnek. A Honda gépkocsimotorok tervezéséről, technológiai képességeiről ismert. Nemzetközi cégként viszont sikere azon képességén múlott, hogy képes-e egy hatékony dealer (elosztó) hálózatot létrehozni termékei számára. Ennek kifejlesztése pedig szilárd, információtechnológiára alapozott kommunikációs és irányítási rendszerén alapult. A stratégiai építkezést a Honda sikerrel valósította meg.

A stratégiaiépítkezés lehet külső és belső; fontosabb témái az alábbiak.

• Szisztematikus gondolkodás, amely a szervezeten belüli emberek, funkciók és divíziók meglévő kölcsönhatásainak, együttműködésének elősegítéséből származtat szinergikus előnyöket;

Az értékteremtésilánc fogalmának bevezetése PORTER nevéhez fűződik, aki az értéket létrehozó láncot öt elsődleges (befelé irányuló logisztika, termelés, kiszállítási logisztika, marketing és értékesítés, valamint szolgáltatások) és négy támogató tevékenységgel (közbenjáró tevékenység, technológiafejlesztés, emberi erőforrás menedzsment, a cég infrastruktúrájának menedzsmentje) jellemzi. A lánc átfogja a termék fizikai létrehozásától a fogyasztóig való eljuttatásig terjedő folyamatot, az eladás után felmerülő szolgáltatásokat is beleértve. Valamennyi költséget jelent és valamennyi hozzájárul a termék, szolgáltatás értékének – a végső értékláncnak – a kialakulásához. A költségek csökkentése vagy éppen növelése a fogyasztó számára fontos érték megtartása vagy növelése függvényében értékelendő. [PORTER 1985]

• kapcsolatok, szövetségeklétesítése az értékteremtési lánc különböző szakaszaiban tevékenykedő szereplők között.

A belsőépítkezés a rendszer egészében való gondolkodást kívánja meg. A szinergia függ az egységek együttműködési készségétől, képességétől: mennyire képesek egymást támogatni. Nagy szerepe van a tanulásnak, a tudás megosztására irányuló képességnek. A külsőépítkezés a szövetségesek képességeire épít. A Nike sport- és szabadidő-ruházati világcég arra a kiemelkedő képességére alapozta stratégiáját, ami kitűnő építkezési képességében testesül meg. A cég a terméktervezésre, a marketingre és a szakemberek kiválasztására fókuszál – a gyártást egy hálózatra, a világ valamennyi szegletében fellelhető alvállalkozókra, specialistákra bízza. Óriási versenyelőnyt jelent ez a hálózat az információk megosztása révén: a Nike az így kialakított receptoraival sokkal gyorsabban tud reagálni a lehetőségekre és fenyegetésekre.

A versenytársakétól különböző, nehezenutánozható alapvető kompetenciákra épített stratégiák tehát a gyorsan változó világban is képesek tartós versenyelőnyt biztosítani. Hasznos lehet, ha áttekintjük, hogy a vállalatiszervezetbenmelyeklehetnekkritikusésszükségeskompetenciák – ezek köréből kerülhetnek ki ugyanis azok az alapvető képességek, amelyekre sikeres stratégia építhető fel. THOMPSON nyomán ezeket a fontosabb kritikus képességeket nyolc csoportba foglalva az alábbiak szerint listázzuk.

3.6.1. a) Stratégiai tudatosság és irányítási képességek

• A környezetiváltozásokéshatásaik tudatos kezelése és stratégiai értékelése.

• A környezeti viszonyokkal összhangban lévő szervezet megtervezése és működtetése, melynek struktúrája és alrendszerei illeszkednek a környezethez, tanulás révén a változó környezettel is összhangban maradnak.

• Tevékenységek és üzleti vállalkozások (T/PE) olyan portfóliójának fenntartása, amellyel a szervezet újértéketkreálhat, erősíti a szinergiát.

3.6.2. b) Az érdekcsoport tagjai kielégítésének képessége

• A vállalatot olyan rendszerként értelmezni, mint egy, az érdekcsoporttal interaktív kapcsolatban lévő szervezetet, mint egy célkövetőrendszert.

• Képesség a meglévő stratégia, az alapvető kompetenciák és stratégiai képességek diagnosztizálására: a cég piacon megnyilvánuló erejének mérésére, erőforrásai gyenge és erős pontjainak meghatározására, a



jelenlegiésjövőbeli környezeti lehetőségek és fenyegetések felismerésére.

3.6.3. c) Versenystratégiák kidolgozásának képessége

• Képesség a versenyhelyzet megértésére, annak megítélésére, hogy hol és mikor szükséges versenybe szállni.

• Közelebb kerülni a fogyasztóhoz – képesség annak megértéséhez, hogy megértsük, hozzánk kössük és kielégítsük szükségleteit (jobban, mint a versenytársak, nagyobb értéket nyújtva, hatékonyabban).

• Képesség a nyerőtermék kifejlesztésére.

3.6.4. d) Stratégiamegvalósítás képessége

• Képesség arra, hogy a stratégiát az egészszervezet magáénak vallja és megvalósítsa.

• Képesség egy követendővízió megalkotására, megértetésére, elfogadtatására.

• A munkatársak jogkörrel való felruházási, motiválási képessége.

• Kooperáció révén táplálni a belsőeredetűszinergia létrejöttét.

• Képesség a szövetségesekkel való együttműködésre a versenyelőny megszerzése érdekében.

A Caterpillar példája azt mutatja be, hogy az erőforrásokésazalapvetőképességekkombinálásávalhogyanlehetetttartósversenyelőnyreszerttenni. A 40-es évek elején a cég csupán egy volt a számos közepes méretű, fennmaradásáért küzdő amerikai vállalkozás között, amely nehéz földmunkagépeket gyártott. Az amerikai hadügyminisztérium a II. világháború kitörése előtt – gondolva a küszöbön álló globális hadviselésre – egy világot behálózó ellátó rendszerre fogalmazott meg igényt. Olyan hálózatra, amely képes bárhol utakat, katonai támaszpontokat, repülőtereket építeni. A tendert a Caterpillar nyerte, majd a szövetséges hatalmak támogatásával egy világméretű szolgáltató és ellátó rendszert épített a nehéz építőipari gépek profiljában – mégpedig alacsony működési költséggel. Megtartva hálózatát a háború után is, e piaci szegmens vezető cége tudott maradni. E kiváló hálózatépítési képessége révén képes volt egy újabbhálózatkiépítésére is: bármelyik Caterpillar géphez, legyen az a világ bármely pontján, képes két napon belül leszállítani bármilyen alkatrészt. Gazdasági depresszió, sztrájkok ellenére is a cég birtokolja ezen piaci szegmens legnagyobb részesedését a mai napig is. A kettős hálózat magas létesítési költségei távoltartjákapiacivetélytársakat – a hálózatépítésben megnyilvánuló alapvető képességre épülő stratégia tartósésbehozhatatlannaklátszóversenyelőnyt biztosít számára. [JOHNSON 1997]

3.6.5. e) Minőségbiztosítás, a fogyasztóval való törődés képessége

• A fogyasztó által is érzékelt kiváló minőség biztosításának képessége.

• A termelékenység folyamatos növelésének képessége.

• A szervezeten belül kreatív,innovatívönszervezőklíma megteremtésének képessége.

3.6.6. f) Funkcionális képességek

• Képesség a fejlesztéséskutatás eredményeinek hasznosítására a vállalkozás jövőjének biztosítása céljából.

A Cora, a MagyarHipermarketKft. mögött álló világcég a költségtakarékosság és a humánerőforrások terén fejlesztett ki olyan alapvető képességet, amelynek révén fel kívánja venni a versenyt a nagy bevásárlóközpontokkal, nevezetesen a Metróval. A cég a Coracsoport tagjaként 1997 májusában nyitotta meg 14 ezer négyzetméter alapterületű kiskereskedelmi eladóhelyét. A Cora fő magyarországi versenytársának a Metrót tekinti annak ellenére, hogy ez utóbbi vállalat nagykereskedésként határozza meg önmagát. Amennyiben a szolgáltatás kategóriáját nézzük, a versenytársak elsősorban a Pólus Center, a Duna Plaza, a Mamut lennének. Ugyanakkor ezek a központok tulajdonképpen több kiskereskedelmi egység összekapcsolódásával, valamint különböző szórakozási lehetőségek felvonultatásával inkább „bevásárlófaluként” működnek – a hangsúlyt nem az alacsony árakra helyezik.



A Cora fő versenytársának a Metrót tekinti, piaci behatolási stratégiáját vele szemben fogalmazta meg. Míg a Metro a rendkívül kedvező árakat a puritán körülmények között zajló vásárláshoz kapcsolja, addig a Cora viszonylag alacsony árak mellett kényelmesvásárlásikörülményeket,segítőkészeladószemélyzetet biztosít, és nem erőlteti a nagyobb tételek vásárlását. A cég üzletistratégiája ebben a tekintetben még a franciaországitól is eltér, ahol a vásárlás körülményeire ugyancsak rányomja bélyegét a költségtakarékosság. A különbség abból adódik, hogy a Coránál úgy vélik, Magyarországon még a jómódúak is szeretnek olcsón vásárolni, a fogyasztók drága termékeknél is fokozottan árérzékenyek, ugyanakkor a vásárlás során elvárják az „előkelő” körülményeket. A szolgáltatást a gépkocsival rendelkező, „shoppingoló” jómódú fogyasztókra pozicionálják.

A vállalati stratégia középpontjában többek között az emberierőforrás területén kifejlesztett alapvető képesség áll, ennek a képességnek tudatos fejlesztése is megfigyelhető. A vásárlás közbeni szolgáltatások színvonalának magasan tartásában fő szerepet játszik a vállalat humánerőforrás-politikája. A felvételre jelentkezők kivétel nélkül pályaalkalmassági – tulajdonképpen pszichológiai – tesztet töltenek ki, majd egy munkakultúráravonatkozótanfolyamon vesznek részt. Részleteselőírások foglalkoznak a vevőkkel való kapcsolattartás módjáról. Az elvárt munkaintenzitás igen erős, amit a bérek magas színvonala kompenzál. A vállalat mindemellett „kemény” munkaerő-politikát alkalmaz, nincs kollektív szerződés, az alapvető filozófia: „AmijóaCorának,azjóamunkavállalónakis”.

Az alacsony árakat a cég beszerzési politikája hivatott biztosítani. Az árukészlet 80 százalékban magyar cégektől származik, melyekkel szemben erős alkupozíció érvényesíthető. Az itt kiharcolt árengedményeket a hipermarket általában továbbadja a vevőknek. [HVG 98. ápr.]

• Képesség újtermékekésszolgáltatások kifejlesztésére, képesség azok piacra hozatalára – a megfelelő időben és kellő hatékonysággal.

• Képesség a fogyasztók elérésére és igényeik kielégítésére a termékek és szolgáltatások hatékonydisztribúciójával mind hazai, mind nemzetközi viszonylatban.

• Képesség a potenciális információstechnológia hasznosítására gyors, hatásos és hatékony információs folyamatok kialakítása céljából.

• Képesség a céltudatospénzügyiirányítás megvalósítására, hozzáférés a jövőbeli beruházási programok megvalósításához szükséges tőkéhez.

3.6.7. g) Képesség tévedések és krízisek elkerülésére

• Képesség az üzleti hibákhoz vezető szituációk elkerülésére.

• Képesség a dolgok rosszra fordulásának előrejelzésére, tervezésére.

• Képesség a társadalmi-technikaikatasztrófák elkerülésére, kezelésére.

• Képesség az üzletibukás menedzselésére.

3.6.8. h) Etikai és társadalmi felelősség vállalásának képessége

• Képesség a környezetvédelmiproblémák helyes kezelésére.

• A társadalmifelelősség kezelése.

• Képesség arra, hogy etikailagtudatosabb magatartást tanúsítsanak, hogy döntéseiket etikailag is alá tudják támasztani.

A stratégiailag sikeres vállalatnak, ha nem is mindegyik képességgel, de a fentiekbőlelégsokkal rendelkeznie kell. Minden vállalat egyedi jelenség: hogy melyik képesség bír az adott szituációban nagyobb jelentőséggel, az vállalatonként és időben is változik.

A stratégiai vezető feladata, hogy az adott stratégiai pozícióban a képességeknekolyankombinációjátfejlesszeki, amely az adott szituációnak leginkább megfelel, majd az alapvetőnek minősíthető kompetenciákra



építsefelavállalatstratégiáját. Receptek nem adhatók: az alapvető képességek kiválasztása, a stratégiai irány kijelölése és a stratégia megfogalmazása inkább művészet, mint mesterség.

4. 6.4. Növekedési stratégiákAz éles verseny feltételei közepette létkérdésapozíciókmegtartása,halehet,javítása. Ez rendszerint növekedési stratégia választását követeli meg. Növekedési stratégia választásánál pl. az alábbi opciók jöhetnek szóba:

• Szerves növekedés (organicgrowth): a cég belülről fejleszt ki új tevékenységeket.

• Akvizíció (acquisition): a stratégia megvalósításához szükséges tevékenységet végző vállalat felvásárlása.

• Fúzió (fusion): két cég teljes egybeolvadása, integrálódása.

• Stratégiai szövetség (strategicalliance): két cég között együttműködés céljából kötött megállapodások.

• Közös vállalkozás (jointventure): két cég által közösen alapított és birtokolt önálló vállalkozás.

6.7. táblázat - Növekedési stratégiák

Stratégiák Előnyök Hátrányok

Szerves növekedés Alacsonyabb kockázat

Folyamatos tanulás lehetősége

Jobban irányítható

Lassú

Szükséges tudás hiánya – hibás döntés

Felvásárlás Gyors

Jelenlét, piaci részesedés vásárlása

Tapasztalatot vásárol

Magas árat kell fizetni

Hibás döntés magas kockázata

A megfelelő cég nem mindig elérhető

Felesleges vagyontól nehéz szabadulni

Stratégiai szövetség Olcsóbb, mint az átvétel

Hozzáférés a piacismerethez

Hasznos, ha a felvásárlás nem kedvező

Irányítási nehézségek lehetősége

Potenciális vezetési problémák

Közös vállalkozás Mint a stratégiai szövetségnél, plusz

Jobb ösztönzés, szorosabb kapcsolat

Más versenytárs jobban kizárható

Mint a stratégiai szövetségnél

Az opciók között az utóbbi évtizedben növekvő súllyal jelenik meg a stratégiaiszövetség,aközösvállalkozás. Amíg pl. az Egyesült Királyságban 1990 előtt a felvásárlás és az egyesülés dominált mint a növekedési stratégia jellemző formája, addig a 90-es évektől a stratégiai szövetség és a közös vállalkozás létrehozása lépett előtérbe. Az egyes növekedési stratégiák előnyeit és hátrányait a 6.7. ábrán foglaltuk össze. [THOMPSON 1997] A



továbbiakban ezeket a stratégiákat tekintjük át, kiegészítve a zérónövekedés (a stagnálás) és a negatívnövekedés (a visszafejlesztés) stratégiáival.

4.1. 6.4.1. Stagnálás, visszafejlesztésLétezik természetesen zérónövekedési vagy éppenséggel visszafejlesztést célzó stratégia is.

Léteznek vállalatok, amelyek nem tudatosan alakítják jövőjüket, nem keresik aktívan a lehetőségeket – csak akkor veszik fontolóra a váltást, ha a körülmények erre kifejezetten kényszerítik őket.

Mások határozottan kétségbe vonják a változások fenyegetéseit, mellőzik az azokra történő reagálást.

A Mecseki Szénbányák a múlt században alapított Duna Gőzhajózási Társaság szénbányáiból jött létre. Stratégiai jelentőségét az adta, hogy hazánkban jó minőségű feketeszén csak itt található, egyedül a pécsi kőszén alkalmas kokszolásra. Az 50-es években – a „széncsata” idején – a széntermelés politikai és nem gazdasági kérdéssé vált: a naturális mutatók fontosabbak voltak a pénzügyi jellemzőknél, hatékonyságnál, eredményességnél. Ez a mennyiségi szemlélet 1968 után is tovább élt, beivódott mind a vezetők, mind a bányászok, mind az alkalmazottak gondolkodásába. A bányabezárások elkerülték a pécsi szénmedencét, látszólagos konjunktúra jeleként ide települt a borsodi bányászok egy része, sőt több száz lengyel bányász is dolgozott itt, az akkori kormány egy Liász programot is meghirdetett (leállított, majd újra indított).

Mindezek eredőjeként a tröszt vezetői nem eszméltek fel időben, hogy a 80-as években már nem lehet egy céget az 50-es évek mennyiségi szemléletével vezetni. A bányászat ekkorra gazdasági kérdéssé vált, politikai tartalmát az erős lobbik ellenére mindinkább elvesztette. A hatalmas méretűre felduzzadt veszteség és adósságállomány fenyegetését a vezetők nem érezték: sérthetetlenségük tudata mélyről gyökerezett. Nem következett be a kívánt szemléletváltás, nem alakult ki olyan krízistudat, amely elindíthatta volna a szükséges átalakítási folyamatot. „Az nem lehet, hogy bezárnak egy olyan bányát, ahol az ország egyetlen hazai kokszolható szenét bányásszák.” A költségérzéketlenség, a piaci affinitás hiánya, a változás szükségességének fel nem ismerése a hazai nagyvállalat eltűnéséhez vezetett. Mára egy poros külfejtés maradt utána.

Szükség lehet tudatos visszafejlesztésre is. Három tipikus stratégia alkalmazására kerülhet ekkor sor.

4.1.1. a) Karcsúsító stratégia (retrenchment)

Ha a vállalkozás nyeresége csökken (recesszió, alacsony költséghatékonyság, versenytársak innovációja stb. miatt), gyógykezelési célú beavatkozásokra lesz szükség. E stratégia tartalma: a tevékenységetarraaszintreredukálni,amelyenmegbízható,konszolidáltműködésvárható. Eszközei:

• Költségcsökkentés: párhuzamosságok megszüntetése, vásárlás helyett lízing, gépcsere elhalasztása, karbantartás, képzés visszafogása. Veszélye: a versenyképesség is csökkenhet.

• Nélkülözhető erőforrások (eszközök, ingatlanok) eladása.

• Bevételgenerálás, kötvények és részvények kedvező forgatása.

4.1.2. b) A fordulat stratégiája

A karcsúsítási stratégia után kialakult pozícióból indítva újtermékstratégia meghatározása; a felszabadítható stratégiai erőforrások átcsoportosítása (beleértve a tehetséges vezetők mozgatását is), termékmódosítás, új piaci szegmensek, niche-k keresése.3

4.1.3. c) T/PE eladása

Ha a karcsúsítás csődöt mond, a fordulat nem sikerül, a vállalkozás egészét vagy egy részét eladnikényszerülhetünk. Ezzel akár egy egészségesebb portfólió is létrehozható. Gyakori a menedzsment által történő kivásárlás. Az eladás másik fő mozgatórugója, ha a cég gyorsan akar felhasználható pénzeszközhözjutni – pl. a részvényesek az eladás révén kedvezőbb pozícióhoz juthatnak egy másik vállalat részvényeinek megvásárlásával. Az eladás legnépszerűtlenebb formája a likvidálás: ez egyben a bukás beismerése is

33 Eredeti jelentése: szobor elhelyezésére szolgáló falmélyedés; így nevezik az üzleti életben a biztonságos, profitot hozó piaci szegmenst is.



(árverezés, kiárusítás, áron aluli eladás, a vállalkozás megszüntetése, felszámolása).

4.2. 6.4.2. Szerves növekedésA vállalkozások többsége élni kíván a környezeti lehetőségekkel, és az élesedő versenyben elsőközelítésbensajáterőbőlkívánnövekedni. A folyamat belülről irányítható, belső kockázata kisebb, az eltérő vállalati kultúra, vezetési stílus problémái nem jelentkeznek. A stratégiai növekedés első szintje a T/PE vállalkozásoknál jelenik meg (piaci behatolás, termék- és piacfejlesztés), jelentősebb vállalati szintű változások nélkül. A másodikszint ambiciózusabb, nagyobb kockázatú stratégiai változásokat tervez: versenyelőnyt keres a cég valamennyi vállalkozása és a vállalat egésze számára is. Eszközei:

• Vertikális diverzifikáció

• Horizontális diverzifikáció

• Piacorientált diverzifikáció

• Technológiaorientált diverzifikáció

• Meglévő jellemzőkhöz nem kapcsolódó diverzifikáció

A saját erőből, belső eszközökkel megvalósított növekedés rendszerint lassú – fennáll annak a veszélye, hogy a környezeti változások lekörözik a céget, túl sok időt ad a versenytársaknak a felzárkózásra. A vállalatok növekedési stratégiájuk megvalósításához ezért gyakran folyamodnak felvásárláshoz, fúzióhoz, vagy szövetséget kötnek, közös vállalatot alapítanak a versenyelőny biztosítására.

4.3. 6.4.3. Akvizíció, fúzióA felvásárlás és a fúzió a diverzifikáció leggyakoribb formái. Akvizícióra akkor van szükség, ha a vállalkozás nélkülöziazadottpiaconelengedhetetlensikertényezőt és belső szerves fejlődéssel nem tudja azt generálni. Ha elegendő pénzügyi erőforrással rendelkezik, felvásárolja azt a céget, amely ezt a hiányzó versenytényezőt birtokolja. A megoldás gyorsabban visz révbe, mint ahogy az a szerves fejlődés révén megvalósítható. Haegyenrangúfél birtokolja a kívánt és hiányzó versenytényezőt, a kétcégfúziója(integrációja)léphetafelvásárláshelyébe.

Az akvizíció révén megvalósított diverzifikáció különösen magas volt az Egyesült Királyságban – Japán, Németország és az USA inkább a termékre, a piacfejlesztésre koncentrált és a meglévő tevékenységekhez igyekezett több értéket hozzárendelni. Ebben közrejátszhatott az is, hogy ezekben az országokban könnyebben lehetett a belső fejlesztést támogató hitelekhez jutni. Az akvizíció vonzó megoldás lehet akkor is, ha a megcélzott piacra az élesversenymiattnehézabelépés.

A nagy élelmiszer-ipari világcégek a stratégiai variációk színes kavalkádját mutatják be. A brit-holland UNILEVER 20%-os részesedésével a világ legnagyobb fagylaltgyártójának számít – e pozícióját megtartandó 1997-ben 1,5 milliárd dollárt költött cégfelvásárlásra (ebből 930 milliót dollárt a legnagyobb brazil fagylaltgyártó, a Kibon bekebelezésére).

Magyarországon a cég megállapodásokkal már régóta jelen van: 1971-től a Rama margarin készül itt licencben, 1983-tól létezik megállapodás a Compackkal Lipton teák csomagolására, 1991-től értékesítési szerződés az Eskimo jégkrémre.

A komolyabb akvizíciók ezután kezdődtek. Az UNILEVER 1992-ben megvásárolta a Növényolajipari és Mosószergyártó Vállalatot – rákospalotai üzeme a margaringyártás központja; a jégkrémek az 1993-ben bekebelezett hajdani Veszprémi Tejipari Vállalat fagylaltüzemében készülnek, míg a gyorsfagyasztott Iglo termékeket a szintén felvásárolt Bajai Hűtőipari Vállalat készíti. A cég 1991-ben bejegyzett kft.-je vezeti a margarin, a zsír, a jégkrémek és a gyorsfagyasztott termékek piacát.

Az UNILEVERnél találunk példát vállalkozásokértékesítésére is. A romló pénzügyi mutatók láttán szerkezetátalakítási programba kezdtek: úgy döntöttek, hogy megválnak minden olyan cégüktől, amelyek nem



erősítik globális jelenlétüket (túladtak a kizárólag német-osztrák piacon működő Nordsee gyorsétteremláncon), vagy nem kapcsolódnak alaptevékenységükhöz (8 milliárd dollárért értékesítették az Imperial Chemical Industries vegyipari vállalatukat). 1997-ben összesen 23 vállalatuktól váltak meg és 19 újjal bővítették a birodalmat. A feljövő piacokra koncentrálnak: amíg 1994-ben forgalmuk 30%-a származott innen, az ezredfordulóra 50%-os arányt szeretnének elérni.

A fenti adatok jól mutatják, hogy a gyorsan változó környezetben mennyire felgyorsul a növekedést szolgáló, a piaci versenyelőny megtartását célzó megállapodásokmegkötése,afelvásárlásokésacégeladásokfolyamata.

A sikeres, nagyra nőtt és jövedelmező vállalkozások erejük teljében szívesen hódítanak meg újüzletiterületeket – felesleges pénzügyi erőforrásaikat ide átirányítva. Ekkor egy már működő vállalkozás felvásárlása valószínűleg gyorsabb és hatékonyabb, mint az új tevékenységet lassú belső fejlődés révén létrehozni (l. előző keretes példa).

4.4. 6.4.4. Stratégiai szövetség, közös vállalkozásAz érdekháló egyik legfontosabb elemét alkotják a stratégiai szövetségesek. Szerepük mind a környezeti fenyegetések elleni védekezésnél, mind a lehetőségek kihasználásánál jelentős. Az ábrán felvázolt előnyök és hátrányok – a divathatások mellett – jól magyarázzák a stratégiai szövetségen, közös vállalkozáson alapuló növekedési stratégiák térhódítását. A stratégiaiszövetség egy globális stratégia kialakításához vagy fejlesztéséhez gyakran a legolcsóbb és a leggyorsabb mód. Ugyanakkor az is megállapítható, hogy a létrejött szövetségek között gyakran találunk kudarccal végződő és felbomló társulásokat is. A jó és stabil szövetség létrehozását ezért alapos elemzés kell, hogy megelőzze. Mindez igaz a közösvállalkozásokra is. Ahhoz, hogy mindkét partner elvárásai teljesüljenek, az alábbi kérdésekre mindenképpen világos és meggyőző magyarázatokat kell kapnunk.

• Miért a szövetségi formát választjuk?

• Kit válasszunk partnernek?

• Hogyan hajtható végre a megállapodás?

4.4.1. a) Miért válasszuk ezt a formát?

Az előző táblázatból kiolvashatók a szövetségesi és közös vállalkozási forma előnyei. Rendszerint akkor kerül sor erre a megoldásra, ha a felvásárlásköltségeitúlmagasak, vagy törvényi, hatósági előírások tiltjákazakvizíciót. Akadályt jelenthetnek a túl nagy kulturális és politikai különbségek – ezek áthidalása egy egyesülés vagy felvásárlás után létrejövő közös cégen belül sokkal nehezebb, mint ha a szervezetek megtartják saját entitásukat, különállásukat. Előfordul, hogy bizonyos külső fenyegetések – pl. a japán cégek nyomulása – számos olyan céget késztet együttműködésre, akik egyébként még nem érettek a teljes integrációra. Végül, egyes országokban fellelhető burkolt protekcionizmus is késztethet vállalatokat szövetségesi kapcsolatok létesítésére vagy közös vállalkozások létrehozására.

4.4.2. b) Kivel kössünk szövetséget?

Szövetség létrejöhet hasonló képességekkel, szaktudással rendelkező versenytársak között, vagy akár ellenkezőleg: eltérőképességű és szaktudású vállalkozások között egyaránt. Céljuk, hogy felvásárlás és fúzió nélkül érjenek el versenyelőnyöket. A kétfajta típust eltérő sajátságaik miatt célszerű külön tárgyalni.

• Az elsőcsoportba tartozik pl. két gyártó cég, akik hasonlótermékkel vagy kiegészítő termékekkel versenyeznek. Ebben az esetben a szövetség a gazdaságosabb sorozatnagyság elérésére, a piac földrajzi kiszélesítésére jöhet létre.

A japán Toshiba – amely erősáramú villamos berendezéseket, elektronikus készülékeket, információs rendszereket és fogyasztási cikkeket (tv, videó, háztartási készülékek stb.) egyaránt gyárt, az egyes termékekhez, a különböző technológiákhoz globális szövetségi hálózatot épített ki. A Toshiba ezt a hálózatot „baráti körnek” nevezi, amely olyan cégeket is tartalmaz, mint a Siemens, a General Electric, a Motorola, az Apple. Ezt a szövetségi hálózatot olyan lehetőségnek tekintik, amelynek segítségével kölcsönösen hozzájuthatnak a legmodernebb technológiákhoz, tanulás révén jelentős versenyelőnyre tehetnek szert.



• A másodikcsoportban eltérő képességű vállalatok pl. ugyanazonértékláncban kapcsolódnak egymáshoz – egy gyártó és egy szállító vagy egy disztribútor szövetségének létrehozásával. Társulásuk szinergikus hatásokat generálhat kooperációjuk révén. Az innovációban, az alacsonyabb költségekben úgy érhetnek el előnyöket, hogy közben mindketten alapvető képességeikre koncentrálhatnak.

A Benetton azt az alapvető képességét használja ki, hogy kitűnőenképesirányítanihálózatokat. Szövetségesi hálózatát franchise alapú viszonteladók képezik. Gazdaságosság, gyorsaság, versenyelőnyök realizálása az output.

A Benetton céget egy testvérpár alapította 1965-ben Olaszországban. Luciano Benetton nagykereskedelmi tapasztalatokkal, Guiliana tervezési (design) képességekkel rendelkezett kezdetben. Házilag készített melegítőket, tréningruhákat szállítottak viszonteladóknak. Az első üzlet 1968-ban nyílt meg: 1978-ban 1000, 1988-ban már 5000 franchise egységet irányítottak. 1978 után egyre több alvállalkozóval szerződtek, a profil pedig diverzifikálódott (ing, jeans, kesztyű, parfüm). Nyugat- és Kelet-Európa mellett a cég megvetette lábát az USA-ban, Kanadában, Japánban is. Küldetésnyilatkozatuk az alapítás óta változatlan: kielégíteniazemberekigényétfiatalos,színes,kényelmeséskönnyenviselhetőtermékekkel. A „The United Colors of Benetton” nemzetközi vállalattá vált, világszerte ismert márkanévvel, amit a Formula-1 versenyeken elért sikereik is erősítettek (1995-ben bajnokságot nyertek).

A divatszakmában különösen gyorsak a változások, az idő kritikus versenytényező. A Benetton 1972-ben a fonal helyett a termékfestésére tért át: ezáltal gyorsabban képes reagálni a divat változásaira – ez megnövelte a gyártási költséget, de csökkentette a készletezési kiadásokat. Ha egy termék gyorsan fogy, a cég gyorsabban képes így feltölteni üzleteit a keresett áruval. Az üzletekben elhelyezett terminálok az igényt a központi számítógépbe táplálják, ahonnan a CAD/CAM alapú rendszer azonnal instrukciókat küld a nagyszámú szerződéses gyártót magába foglaló rendszernek. A kész termékeket egy robotokkal automatizált központi raktárban tárolják. Az üzletek igényét egy héten belül kielégítik, ha gyártás is szükséges, az átfutási idő négy hét.

A Benettont a színek tették egyedülállóvá. A titok nyitja saját színelméletikutatásaikban rejlik, az új tónusok, árnyalatok, új színösszeállítások szakadatlan keresésében. A cég hirdetései ugyanazt az üzenetet közvetítik világszerte: a különböző országokban élő fogyasztók öltözékükkel, kiegészítőikkel személyes életstílus-preferenciáikat fejezik ki, egyre magasabb minőséget elvárva. A hirdetések egyszerűsített, egyértelmű imázst közvetítenek a legkülönbözőbb kultúrákban élő lehető legnagyobb számú potenciális fogyasztóhoz szerte a világban. Az üzleti sikert, a piacvezető szerepet az alapvetőképességekkifejlesztése (technológia, termelésirányítás, hálózatok létrehozása, fókuszált kutatás), a szövetségesháló kialakítása és eredményes működtetése biztosítja.

4.4.3. c) Milyen megállapodásokat kössünk?

A stratégiai együttműködés háromfontosabbindítékra vezethető vissza.

• Hozzáférés új piacokhoz, új technológiákhoz, ahogy a piacok egyre inkább nemzetközivé válnak.

• Megosztani az egyre drágább kutatás és fejlesztés költségeit és kockázatát.

1978-ban a Rover úgy vélte, hogy egy új gépkocsimodell kifejlesztése különösen a középkategóriában elhibázott döntés lenne. Szövetségesül a Hondát választották (aki híres volt fejlett technológiájáról, ugyanakkor nem volt túl nagy cég a Roverhez képest). Az azóta megszűnt szövetség keretében a Rover megkapta bizonyos japán modellek kizárólagos gyártási és értékesítési jogát, a gyártóeszközöket a Honda szállította, a Rover 200 sorozatot együtt fejlesztették ki, a 213-asba japán motor került. 1989-ben a két cég kölcsönösen 20% részesedést vásárolt partnerénél, a Honda gyártóüzemet létesített Angliában. A szövetségesi együttműködés fokozatosan leépült, miután a Rovert eladták a BMW-nek.

• Az innováció hatékonyabb menedzselése. Ez különösen akkor fontos, ha a globalizáció jelentősen előrehaladott, a K&F költségei magasak, ugyanakkor a technológián alapuló versenyelőny rövid életű – ekkor mind a környezeti fenyegetések kivédése, mind a lehetőségek megragadása rugalmas és gyors reagálást kíván meg.



A Motorola 1995-ben társult az IBM, Siemens és Toshiba már létező szövetségi csoporthoz egy új generációs – egy nagyon bonyolult és rendkívül drága fejlesztési költségű – memóriachip kifejlesztése céljából.

Stratégiai szövetség, közös vállalkozás létrehozására számosforma létezik. Az alábbiak külön-külön vagy kombinációjukban is megvalósíthatók.

• Közös vállalkozás vagy megállapodás alkatrészek közös gyártására.

• Erők egyesítése egy új termék kifejlesztésére.

• Megállapodás egy új vállalkozás közös létrehozására.

• Speciális megállapodás gyártók és szállítóik között.

• Egy vállalat stratégiai befektetése egy másik cégben.

• Nemzetközi kereskedelmi partneri kapcsolat formálása.

Tartós szövetségi kapcsolat vagy közös vállalkozás csak kölcsönöselkötelezettség esetén jöhet létre. Létezniük kell olyan kölcsönös előnyöknek, amelyekért a felek áldozatot is vállalnak. Ha a kezdeti feltételek megváltoznak, a feleknek rugalmasan kell tudni azokat kezelni. A vállalatikultúrában fellelhető különbségek veszélyforrást jelentenek: ha nem sikerül ezeket kibékíteni, az együttműködés veszélybe kerülhet.

5. 6.5. Az eszköz- és fogalomtár további elemeiA stratégiai menedzsment számos új fogalmat is bevezetett a globalizálódás hatásaként, a versenypozíciók javítását célzó újszerű megközelítések kidolgozása, új módszerek elterjesztése céljából. Előtérbe került az érdekhálófogalma,astratégiatudatossága,astratégiaiszándék,aváltozásmenedzsment,areengineering,abenchmarking,azoutsourcing,azinformatikaorientáltirányítás,BalancedScorecard stb. Ezek egy része divatszó: már régóta ismert fogalmakat és eljárásokat igyekeznek eladni új köntösben. Mások valóban újszerű megközelítést jelentenek, hasznukat a gyakorlat is visszaigazolta. Ez utóbbiak közül tárgyalunk most néhányat a következő és a későbbi fejezetekben.

5.1. 6.5.1. A vállalati érdekcsoportMinden vállalkozás kapcsolatban áll olyan egyénekkel, csoportokkal, amelyek érdekeirepozitívvagynegatívértelembenhatássalvan. Ezen érdekháló központjában az adott vállalkozás áll. Ezen érdekháló, érdekcsoport tagjait a vállalattal való kooperáció, vagy maguknak a vállalati céloknak az elérése érinti érzékenyen, vagy pedig ők maguk is befolyásolják a vállalati célok elérését.4

Az érdekcsoport tagjai a kooperációspartnerek mellett a versenytársak, a részvényesek, a szállítók, a vállalati működést szabályozó különféleszervek, testületek, a szakszervezetek, a helyikommunális szervek, közösségek stb.

Ahhoz, hogy a vállalat ezen érdekcsoportok elemeivel konfliktusmentes kapcsolatot alakítson ki céljai elérése érdekében, a vezetőknek világos képet kell alkotniuk ezek feltételezettviselkedéséről. Ezen információk birtoklása segít a stratégiák, programok, költségvetések kidolgozásában, esetleges módosításában. Mivel egy vállalat rendszerint több vállalkozást is működtet, az érdekcsoportok száma is megsokszorozódik.

6.8. táblázat - Az érdekháló elemeinek osztályozása

Erő Formális, Gazdasági Politikai

44 Ezen érdekcsoport elnevezésére az angolszász szakirodalom a „stakeholders” kifejezést használja. A „stake” szó eredeti értelmezésében bizonytalan kimenetelű jövőbeli eseménybe (pl. lóverseny) fektetett összeget jelent (többek között), míg a „stakeholder” azt a személyt jelöli, akinél ezt a pénzt elhelyezték, amíg az esemény kimenete ismertté válik. A gazdasági életben a vállalat azon partnereire használják, akik valamilyen kockázatotvállalnak a vállalkozással kapcsolatban, vagy passzívan viselkedve érintiőketazadottvállalkozássikere.



Érdek szavazati

Tulajdonosi Részvényesek

Igazgatótanács

Vállalati Tanács

Volt részvényesek

Gazdasági Dolgozó Szállítók

Hitelezők

Fogyasztók

Szakszervezet

Helyi önkormányzat Külföldi kormányok Fogyasztói csoport Szakszervezet

Befolyásolás Parlament

Kormány

Külső irányító szervek

Külső irányító szervek Kormány

Szakszervezeti szövetségek Pártok

Harmonikus együttműködés akkor jön létre, ha az érdekcsoport többi tagjának érdekei is érvényesülnek. Ehhez a vezetőnek mindenekelőtt számba kell vennie a mértékadó „stakeholder”-eket, értékelni erejüket, befolyásukat, a saját stratégiára gyakorolt hatásukat. A 6.8. ábra segítségünkre lehet ebben a munkában.

• Az ábra oszlopai az érdekkifejezésiformákat azok erőteljessége szerint osztályozzák. A legerőteljesebb kifejeződési forma az a megnyilvánulás, ahol a beleszólás a stratégia formálásába vagy elfogadásába közvetlen (részvényes, résztulajdonos, alkalmazott). A fogyasztó kritikája a választott stratégiával szemben már közvetett: vásárlásai révén nyilvánul meg. Leginkább közvetett az utolsó oszlopban található szereplők megnyilvánulása.

• A táblasoraijellegükszerint osztják csoportokra az érdekeket, a tulajdonosi szerepkörtől a gazdasági érdeken át a befolyásolási lehetőségig.

Az érdekháló rendkívülbonyolult lehet.

• Egy szereplő többszerepetisjátszhat. Egy dolgozó például tagja lehet a vállalati tanácsnak, tagja lehet a szakszervezetnek is.

• Egy szerepet többen is játszhatnak (például részvényes bármelyik résztvevő lehet: a munkavállaló, a fogyasztó, a szállító, a vállalati vezető stb.).

• Tovább bonyolítja a helyzetet, hogy a szereplők egy-egy csoportja szembenállóérdekszövetséget alakíthat ki.

A stratégia készítésénél kiemelt figyelmet érdemel a különféleérdekekfigyelembevétele. Ehhez a tervezőknek és a döntéshozóknak ismerniük kell, hogy a főerővonalak hol húzódnak, mit takarnak. Ezek megismerésében – jobb tájékozottságuk miatt – nagy szerepük lehet a funkcionális vezetőknek, a közvetlen termelésirányítóknak. FREEMAN [1984] néhány fontos kérdésre hívja fel a figyelmet: ezek megválaszolása hozzásegíthet a harmonikus kapcsolatok kialakításához, az ellenségeskedés megelőzéséhez. A megválaszolandó kérdések a következők:

• Kik az érdekháló tagjai?

• Hogyan változik az érdekstruktúra?

• Melyek a stratégiakészítés szempontjából kritikus érdekcsoportok?

• Kell-e módosítani céljainkat?

• Mik az egyes elemek érdekei, milyen erővel rendelkeznek?



• Milyen érdekszövetségek alakultak ki?

• Milyen hatással vannak ezek a stratégiai programjainkra?

• Milyen akciók szükségesek az érdekkonfliktusok kezelésére?

• Rendelkezünk-e elegendő erőforrással ezen akciók lefolytatásához?

A környezetkomplexitása a vállalkozás körül kialakult érdekcsoportok homogenitásától, viselkedésük kiszámíthatóságától is függ. Annál nehezebb megbirkózni ezzel a vállalkozási környezeti közeggel, minél több elemből áll, minél sokrétűbb az összetételük, minél kevésbé következtethető ki, hogy mit is szándékoznak tenni, hogyan fognak viselkedni a jövőben. Egy heterogén, változó cselekvési programmal bíró érdekcsoport jelenti a legkomplexebb környezetet: viselkedésük előrejelzése ekkor szinte reménytelen feladat.

5.2. 6.5.2. Stratégiai szándékA vállalat gazdasági környezetének jellemzésére, a vállalkozás stratégiai pozíciójának meghatározására a stratégiai tervezést tárgyaló részben többféle analitikai megközelítéssel találkozhattunk (Stratégiaalkotás I. Stratégiai tervezés 4. fejezet). Ezek közös jellemzője, hogy mind a mértékadó környezeti elemeket, mind a vállalati belső jellemzőket igyekeznek oly módon megragadni, hogy abból következtetéseket lehessen levonni az adott egység követendő stratégiáját illetően. Ilyen ábrázolást jelent a BostonConsultingGroup kétdimenziós mátrixa, ahol a piaci környezet növekedési rátája, illetve a vállalati egység piaci részesedése azok a független változók, amelyek a követendő stratégiát generálják. Hasonló logikával épül fel a GeneralElectric, valamint a ShellChemical analitikai technikája is, csak a választott jellemzők különböznek.

A felsorolt elemzési és stratégiameghatározási módszerek azonban bizonyos determináltságothordoznak magukban. A mechanikus alkalmazás veszélyeire már a stratégiai tervezés tárgyalásánál felhívtuk a figyelmet. Ezek a veszélyek azonban még inkább fenyegetővé válnak a gyorsan változó környezeti feltételek közepette (amelyek magának a stratégiai menedzsmentnek a kialakulásához is vezettek). Ekkor ugyanis – az éles versenyfeltételek közepette – a rendkívül gyorsan és kiszámíthatatlanul változó környezetben ezeknek a merev stratégiaalkotási ajánlásoknak, recepteknek a mechanikus megvalósítása könnyen bukáshoz vezethet.

A stratégiai menedzsmentre jellemző környezeti feltételek kezelésére újabb megközelítések születtek. Ezek közül a legjelentősebb PORTER (1985) nevéhez fűződik. Állításának lényege:

Bármilyen környezeti feltételrendszerről van is szó, az adott üzleti egység stratégiaválasztási lehetősége jóval szélesebb, mint ahogy az a fenti elemző mátrixtechnikákból következik.

Elméleti és gyakorlati vizsgálatai bizonyították, hogy a kreatívstratégiaimegközelítés olyan vonzó alternatívákat képes felszínre hozni, amelyek a versenyképesség kibontakoztatásának új területeit nyitják meg. Ez a tudatos törekvés (strategicintent) teszi lehetővé, hogy még az érett vagy hanyatló szakaszba jutott környezetben is – kreatív megközelítéssel – vonzó lehetőségeket lehessen feltárni. Ez a tudatos törekvés a mechanikus stratégiai pozíció értékelésének determináltságát van hivatva feloldani.

A 6.9. ábra a stratégiaalkotás folyamatát mutatja be, ahol az imént bevezetett új fogalom, a stratégiaiszándék mint a kreatív útkeresés megtestesítője kulcspozíciót foglal el. A későbbi elemzéseket és választásokat Porter szerint ez a szándék döntően befolyásolja. Az elemzés kiindulási pontja most is az adott iparág szerkezeti struktúrája, valamint a vizsgált üzleti egység számára elérhető stratégiai erőforrások. Az előzőekhez képest azonban a különbség az, hogy a környezet komplexitásának és az egység versenypozíciójának értékelése alapján a tervező nemfogadjaelmechanikusan az ún. kézenfekvő ajánlott stratégiákat, hanem azok elemzéséhez kreatív megközelítéssel, kritikusan, a lehetőségekre fokozottan figyelve közelít.

6.9. ábra - A környezet és a stratégiai folyamat



A környezet komplexitását illetően a tervező különböző feltételezésekkel igyekszik azt megfoghatóbbá és számára kezelhetőbbé tenni. Ezek a feltételezések három csoportba sorolhatók [CHAKRAVARTHY 1990]:

• a versenytársakkal kapcsolatos feltevések: milyen célokat követnek, milyen képességekkel és kapacitásokkal rendelkeznek, milyen előzetes döntéseket hoztak;

• az iparági környezetstruktúrájának változásával kapcsolatos feltevések;

• annak a társadalmi, politikai közegnek, makroökonómiaikörnyezetnek a változásaira vonatkozó feltételezések, amelyben a vállalat, az adott vállalkozás működik, beleértve a vállalat, vállalkozás körül működő érdekcsoportok homogenitását, kiszámíthatóságát is.

A megfigyelő- és beavatkozórendszer (a stratégiai irányítás rendszere) szempontjából nagy jelentősége van annak, hogy ezek a feltételezések a stratégiai tervben meg is jelenjenek mind a célok megválasztásánál, mind a stratégiák és a stratégiai programok megfogalmazásánál. Elhagyásuk a stratégia pontosságának hamis látszatát kelti, kihúzza a talajt a stratégiák időben történő módosítása alól.



Az ábra másik kulcseleme a vállalkozás versenypozíciója, ami azt fejezi ki, mennyireképesavállalataválasztottstratégiájátmegvédeni a meglévő vagy a jövőbeli versenytársakkal szemben. A versenypozíció kialakításához megfogható pénzügyi, anyagi erőforrások, gyártó- és logisztikai kapacitások vagy a kevésbé konkrét know-how, a hírnév, a publicrelation egyaránt hozzájárulnak. A versenypozíció megítélésében nagy szerepet játszanak a vállalati erőforrások is: rugalmasságuk, mozgathatóságuk, helyettesíthetőségük a kompetitív erőt nagymértékben meghatározza.

A vállalkozásüzletikörnyezetétakörnyezetkomplexitásaésavállalkozásversenypozíciójahatározzameg. A vállalat szemszögéből nézve mindkettő nehezen változtatható meg, legalábbis rövidebb távon. A vállalkozás üzleti környezetét jellemző típuseseteket a 6.10. ábra foglalja össze. Az ábra szerkezete formailag emlékeztet a BCG-mátrixra (csillagok – terjeszkedés; kérdőjelek – felfedezés; fejőstehenek – kiaknázás; döglött kutyák – kivonulás). A tartalmi különbséget a mezők szaggatott elválasztása jelképezi: a vezető stratégiai intencióit szimbolizáljuk vele, a kreatív lehetőségek keresését, az „eleve elrendelés” mechanikus csapdájának elkerülését. A stratégiai intenciók mellett a levonható következtetések is hasonlók, mint a stratégiai tervezésnél megismertek.

6.10. ábra - A tervezési rendszer jellemzői a versenypozíció és a környezeti komplexitás függvényében

5.3. 6.5.3. Benchmarking

A benchmark eredetileg a földmérők, geodéták által elhelyezett jelölésekre vonatkozott – építkezéseknél, földmunkáknál elérendő szintvonalakat, magassági pontot, szintjelet jelöl. Átvitt értelemben teljesítendőszabványt,referenciapontot értünk alatta. Az üzleti életben a versenytársak által elért legjobbgyakorlatszintjét, mérőszámait jelenti. A benchmarking ezen mérőszámok meghatározását, azokból következtetések levonását, elérendő szintek kitűzését, új ötletek generálását foglalja magába.



Egy szervezet teljesítményétcsakviszonyítással ítélhetjük meg helyesen. Ez végbemehet történeti előzményeikkel való egybevetés (bázisadatokon nyugvó visszatekintő elemzés), iparági normákkal, átlagokkal való egybevetés (l. PIMS elemzések) révén. A benchmarking elemzés az erőforrások, az egyes tevékenységekkel kapcsolatos képességek, a vállalat egészére vonatkozó alapvető képességek elemzésére szolgál – a fellelhetőlegjobbgyakorlattalvalóösszemérésrévén.

Empirikus felmérések azt mutatják, hogy azok a vállalkozások a legsikeresebbek, amelyek igyekeznek objektívenfelmérniversenytársaikat: melyek alakították ki a legjobb gyakorlatot. A sikeres vállalatok azonosították azokat a tényezőket, amelyek a sikeres gyakorlatot jellemzik és megértették azt. Elemzéseikkel megvilágították, hogy a konkurensek, a legjobbak miként valósították meg az értéknövelést, hogyan továbbították azt a fogyasztóhoz. A versenytársak teljesítménye, az élenjárógyakorlat megértett és megismert paraméterei szintvonalként szolgálnak számukra. [KEARNEY 1992]

Ez a benchmarkingnek nevezett eljárás túl azon, hogy meghatározza az elérhető és elérendő szinteket, új ötletek kimeríthetetlen tárházát is jelenti. A versenytársak példája, elért eredményeik bizonyítják, hogy az adott szint elérhető. Ugyanakkor az innováció iránt elkötelezett vállalat újabb és újabb módokat talál arra, hogy a versenytársakhoz képest jobban, kisebb költséggel, tőlük különbözve javítsa versenypozícióját. A benchmarking egyben arra is alkalmas, hogy versenystratégiáinkat értékeljük, mégpedig a versenytársak teljesítményével összehasonlítva. Az összehasonlítás keretét a 6.11. ábra mutatja.

A keret alapján kiválaszthatjuk azokat a tényezőket, amelyek az adott szituációban relevánsak a versenytársak teljesítményének elemzéséhez, az elérni kívánt szintek meghatározásához. A 6.12. ábra a versenytársak által elért szinteket (bench) mutatja be: az összehasonlítást a piaci követelményekhez végezzük el, de a két versenytársat is összemérjük.

6.11. táblázat - A versenytársakkal való összehasonlítás kerete

Összehasonlítás tárgya

Globális / iparági / piaci szegmens

Egy vagy több termék

Fókuszált vagy diverzifikált

Vertikális kapcsolatok beszállítókkal, disztribútorokkal

Célja A piacon vagy annak egy szegmensében vezető szerep ambicionálása

Piaci jelenlét egy másik (fontosabb) tevékenység támogatására

Sikertényező Piaci részesedés

Imázs, hírnév

Nyereségesség

Elkötelezettség Agresszív: felvásárlással növekedni akar

Passzív túlélő

Hajlandó eladni vállalkozását, ha olyan lehetőség adódik

Megközelítés Támadó: harcosan fellép a versenytársak ellen

Egy erős pozíció védelme

Kockázatvállaló vagy kockázatkerülő

Új piaci szegmens vagy niche kiszakítása



Stratégia Kiváló minőség, esetleg technológiai támogatással

Kitűnő szerviz

Alacsony árak

Pozíció Költségelőny, költségdiktáló szerep megléte

Világosan megkülönböztethető versenytársaitól

Stratégiai erőforrások Csúcstechnológia, modern üzem

Piacközeli telepítés

Minőségi munkaerő (értékhozzáadásra alkalmas)

Reputáció

• Az értékelésnél figyelemben részesített tényezők felsorolása a bal oldali függőleges tengely mentén olvasható, mégpedig fontosságuk sorrendjében.

• A versenytársak jelölését az ábra jobb oldalán láthatjuk.

• Teljesítményüket egy „kiváló-gyenge” végpontú skálán ábrázoltuk (l. ábra alsó vízszintes tengelye).

• A piac elvárásait (milyen jelentőséget tulajdonít a fogyasztó az egyes tényezőknek) az ábra felső szegélyén jelöltük, egy „kritikus-nemkritikus” skálán.

Ebben az esetben a piac legfontosabbnak a minőséget, a szállítási megbízhatóságot tartja, míg a technikai hátteret, a cég reputációját kevésbé kritikus tényezőnek tekinti. Az „A”versenytárs legerősebb pontjai a minőség és a technikai háttér, míg a többi tényező esetében – az ár kivételével – jelentősen elmarad versenytársától. Ez ugyan jobb reputációt eredményez számára, de a piaci igényeket valójában gyengébben elégíti ki, mint versenytársa. A „B”versenytárs elmarad a fontosabb követelményeknél a piac el várásaitól, de mindemellett összességében egy jobb, kiegyensúlyozottabb szolgáltatást nyújt, megbízhatóbb szállítónak bizonyul.

6.12. ábra - Eltéréselemzés



A minősítést, a szintekkel és a versenytársakkal való összeméréstafogyasztóiselvégzi. A termék-összehasonlításkor adott válaszaikból következtethetünk teendőinkre.

• „Nem olyan jó, mint…” → Javulnunk kell

• „Nem rosszabb, mint…” → A válasz általános elégedetlenséget fejez ki. A javulásból, a többiektől való



különbözőségből reálisan profitálhatunk.

• „Olyan, mint a többi – se nem jobb, se nem rosszabb” → Ez is kiugrási lehetőséget jelent: többletérték hozzáadása, a többiektől való különbözés jelentős előnyt hozhat.

• „Jobb, mint …” → Keményen kell dolgoznunk, hogy előnyünket meg is tarthassuk!

A benchmarkingot kezdhetjük egy egyszerűbb összehasonlítással, majd folytathatjuk összetettebb területeken. Az összehasonlítás szóba jöhető szintjeit a 6.13. ábra mutatja.

6.13. táblázat - A benchmarking szintjei

A benchmarking szintje Eszköze Mérési paraméterek pl.

Erőforrások Erőforrás-átvilágítás Erőforrások mennyisége:

– bevétel/fő

– tőkeintenzitás

Erőforrások minősége

– alkalmazottak képzettsége

– gépek életkora

– kizárólagosság (szabadalom)

Képességek az egyes területeken Tevékenységek elemzése Selejtszázalék

Fajlagos értékesítési mutatók

Termelékenység

Rendszerműködtetési kompetenciák

Vállalati teljesítmény elemzése Piaci részesedés

Nyereségesség

Termelékenység

A versenytársak adatai nem mindig elérhetőek, vagy cégünk elzárkózik az ilyen típusú elemzésektől. Ebben az esetben az alapok áttekintése (base budget reviews) ajánlható. Elsősorban stratégiai üzleti egységek (T/PE) értékeléséhez ajánlják, az alábbi kérdések felvetésével mozdíthatjuk ki a vezetőket az elszigeteltségből:

• Egyáltalán miért gyártjuk ezt a terméket?

• Miért ilyen formában, ilyen módon állítjuk elő?

• Másutt mit mutat a legjobbnak ítélt gyakorlat?

• Az összehasonlítások fényében miképpen javítható, áramvonalasítható a termék?

A benchmarking képességeinket a versenytársak, az „osztályelsők” gyakorlatával, a bárhol fellelhető legjobb teljesítményekkel hasonlítja össze. Ennek alapján megtervezhetjük azt a stratégiát, amely adottságaink függvényében átveszi a legjobb realizált gyakorlati megoldásokat, többletértéket fog eredményezni a fogyasztónak, meg fog bennünket különböztetni a versenytársaktól és pozíciójavuláshoz vezet.

5.4. 6.5.4. Reengineering



A siker múlandó, a fogyasztó állhatatlan, a technika rohamosan változik, a környezetnek szinte minden eleme igen rövid idő alatt megújul. A korábbansikeres vállalati működés rövid idő alatt fiaskót termel, a kiépített folyamatok zsákutcába vezetnek. A sikerre törő vállalat (és melyik nem szeretne az lenni) folyamatrendszerét is javítani, korszerűsíteni igyekszik. A reengineering a ehhez a megújuláshoz egy radikálismegközelítést kínál: valamilyen cél érdekében gyakorlatilag újratervezi az értékteremtő folyamatrendszert. b

aEngineering = tudományos ismeretek alkalmazása tervezéshez, építéshez; reengineering = újra megtervezni, felépíteni, megszerkeszteni.b A folyamatokat széles skálán értelmezzük; ezek lehetnek fizikai és adminisztratív, operatív és stratégiai folyamatok, fő- és mellékfolyamatok, rutin és alkotó folyamatok stb.

A reengineering által követendő cél lehet ügyfélhez (pl. az USA-ban) vagy belsőgazdálkodásiparaméterekhez (Európában) kötődő. Újszerűsége mindenekelőtt abban áll, hogy

• kiindulópontja nem egy megjavítandó meglévő állapot, hanem a jobbítás helyett „amúltatelfelejtvevalamimástcsinálni”;

• megkérdőjelez mindent, beleértve a megcsontosodott vezetési elveket is.

A reengineering az üzleti folyamatok ügyfélcentrikus, az alapoktól induló újragondolása, gyökeres átalakítása drámai teljesítményjavítás céljából. Olyan teljesítménymutatók érdemi megjavítására törekszik, mint költségek, minőség, kiszolgálás, átfutási idők stb.

Módszertani elemei a klasszikus vagy modern üzleti tudományokból rendszerint már ismertek: újdonságot elsősorban ezek újszerű összekapcsolása, rendszerszemléletű kezelése, szinergiahatásuk kiaknázása jelent. A módszertani elemek között ott találunk olyan – egyébként már ismert – eljárásokat, mint pl.

• klasszikus folyamatszervezés,

• teammunka,

• stratégiaalkotás,

• szervezetátalakítás,

• vállalati kultúra,

• változásmenedzsment,

• információs technológia stb.

A reengineering folyamatának kiindulópontjaatulajdonosokésafogyasztókszámárateremtendőérték.

• A tulajdonosok elvárják, hogy befektetésük megtérüljön, kamatozzon: a cég számukra értéket teremtsen (shareholdervalue).

• A fogyasztó a pénzéért szintén értéket kíván, mégpedig többet, mint amit a versenytárs kínál – ha ezt itt kapja meg, akkor nyereség is képződik és egyben ez lesz az alapja a tulajdonosok elvárásai teljesítésének (customervalue).

A kulcskérdés tehát az, hogy mitőlleszelégedettavevő, mi a fontos a számára.

• Ha a számára az idő jelenti az értéket, akkor a folyamatokat a legrövidebb kiszolgálási időre kell átalakítani, minimálisra csökkenteni a ciklusidőt.

• Ha az alacsonyabbár teszi elégedetté, akkor a belső költségek drasztikus csökkentésével lehet a versenytársénál lényegesen alacsonyabb árat kínálni és őt boldoggá tenni.

• Ha a megbízhatóság számára a kulcstényező, akkor a vállalati értékteremtő folyamatnak ezt kell exponálnia, pl. másokénál megbízhatóbb szerviz révén.

A vállalati folyamatoknak tehát értéketkellteremteniük, mégpedig olyan értéket, amit a fogyasztó keres. Ez



sokszor nehezebb feladat, mint első pillantásra látszik: a technológiai haladással megnyíló lehetőségek olyan igények kielégítését is lehetővé teszik, amikre a fogyasztó még nem is gondolhatott – ilyenkor meg kell álmodni, hogy a jövőbenavevőmitfogkívánni, fejlesztéssel elébe menni a ma még nem létező igénynek, és a fogyasztóban felkelteni azt. Pl. az űrkutatás számtalan technikai felfedezéséről a fogyasztónak sejtelme sincs – a háziasszony mégis örömmel fogadja, pl. a teflonedényeket, amelyek értékeiről, számára előnyös tulajdonságairól előzetesen fogalma sem lehetett.

A fogyasztói igény, a számára értéket jelentő jellemzők meghatározása (felmérése vagy kitalálása) után a vállalat folyamatainak átvizsgálása következik: melyfolyamatokhozzáklétreafogyasztómegelégedettségétkiváltóértékeket. A vevő szempontjából azok a folyamatok érdekesek, amelyek ezt a számára fontos értéket létrehozzák – ezek lesznek azok a kritikus folyamatok, amelyekre a reengineering során fókuszálni szükséges.

Az alapoktól kiinduló újjáépítéshez rátermettvezetőre van szükség, aki

• képes elégedetlenséget gerjeszteni munkatársaiban a meglévő helyzettel kapcsolatban. Képes elhitetni velük, hogy a pillanatnyilag előnyös (de múlandó) pozícióval szemben sokkal fontosabb a környezeti és fogyasztói változásokkal lépést tartó mozgás, a fejlődés, a megújulási képesség még akkor is, ha pillanatnyilag a cég sikerei csúcsán sütkérezik.

• Az elégedetlenség felkeltése mellé egyúttal olyan vonzó jövőképet,víziót képes felvázolni, amely megmutatja az utat, világosan körvonalazza, hogy a cég milyenné kell, hogy váljon.

Az értékteremtés szempontjából fontos folyamatok újragondolására külső és belső szakértőkből teameket szerveznek, amelyeket a „folyamatgazdák” vezetnek. A módszertani felkészítésről, módszertani támogatásról a „módszergazda” gondoskodik. A folyamat feltérképezése után vagy egy egyszerű racionalizálás következik, vagy pedig megindul a szűkebben vett reengineering: úgy kell újratervezniazadottfolyamatot, hogy a fogyasztó számára a kívánt értéket legyen képes nyújtani.

A reengineering véghezvitele maga is kockázatos eljárás. Ha nem sikerül elhárítani az akadályokat, leküzdeni az igen erős belső ellenállást, úgy a bukás nem kizárt. Ha a vezető sikeresen vezényli le az „átépítést”, úgy a 20-30%-os nagyobb teljesítményjavulás is elérhető. A sikeres folyamatátalakítás után a cégnél az alábbi szembeszökő változásokra számíthatunk.

• Kevesebb, sokoldalúbban képzett munkaerő átfogóbb feladatot hajt végre: megváltoznak a munkakörök, a munkavégzés színesebb, a feladat sokoldalúbb lesz.

• Az irányítás tárgya a funkció helyett inkább az értékteremtőfolyamat lesz.

• A döntési jogkörök a hozzájuk tartozó felelősséggel együtt alacsonyabb szintre kerülnek, a szervezet laposabb, decentralizáltabb lesz, amihez intenzív számítástechnikai támogatás, hatékony kommunikációs háló is járul.

• A vezető (manager) helyett a vezér(leader)ésedző(coach)lépszínre, aki jövőképet alakít, motivál, de felkészít, tanít és segít is.

• Az érdekeltségiésösztönző rendszer a tevékenység helyett az eredményre koncentrál.

• • Mindez a vállalatikultúra megváltoztatásával is jár.

A reengineering lépéseit a mellékelt folyamatábra (6.14. ábra) mutatja be.

6.14. ábra - A reengineering folyamatábrája



5.5. 6.5.5. Tevékenységkihelyezés

A 90-es években divatszerűen terjedő outsourcing a stratégiai célok elérésének, a stratégia megvalósításának, az értékteremtésnek egy lehetséges eszköze. Szűkebb értelemben valamely vállalati tevékenységnek egy jogilagelkülönültszervezetbe való kihelyezését jelenti. A kihelyezés egy hosszabb távú szerződés keretében, a feladat ellátásához szükséges eljárásokkal, eszközökkel és berendezésekkel együtt megy végbe.

Kihelyezésre akkor kerülhet sor, ha a tevékenység belső végrehajtásánál kedvezőbbakülsőmegoldás. Az elvárt előnyök lehetnek pl.

• a cég erőforrás-rugalmasságának fokozása, gyorsabb alkalmazkodás a változó piachoz;

• tevékenységi kör szűkítése, specializáció;

• költségcsökkentés, a költségalakulás jobb kontrollja;



• kockázatmegosztás;

• hozzáférés magas színvonalú, költséges szolgáltatásokhoz, fejlesztési kapacitásokhoz, képzett munkaerőhöz;

• létszámcsökkentés, termelékenységjavítás;

• vertikálisan szervezett hierarchikus szervezet helyett laposhálózat működtetése (vertikális dezintegráció) stb.

A tevékenységkihelyezés jól illeszkedik a globalizációáltalmegkívánt lépések sorozatába. Különböző szinteken valósulhat meg:

• Rendszerint a melléktevékenységek kihelyezésével indul (sport- és rekreációs létesítmények, étkezde, üdülők üzemeltetése, nem termelő berendezések karbantartási feladatai stb.).

• A sor folytatható az alaptevékenységhezközelebbálló szállítási feladatokkal, vagy éppen az információs technológia körébe tartozó tevékenységekkel. Ez utóbbinál olyan gyors a fejlődés, hogy naprakész tudású szakemberek nélkül nemigen lehet lépést tartani.

• Megjelent már az alaptevékenység, a termelőfolyamatok, a könyvelés, a logisztika egyes részeinek, elemeinek kihelyezése is.

• Külön fejezet a nagy multinacionális cégek sajátvilágszervezetükönbelüli földrajzi megosztású kihelyezési aktivitásának témája. Egyes gyártmányokat, alkatrészeket, elemeket abban az országban állítanak elő, ahol legkedvezőbbek a munkaerő-, környezetvédelmi, adózási, fejlesztési kapacitás stb. feltételek.

A nagy nyugati gyártók szinte a kelet-európairendszerváltozások első pillanatától azon voltak, hogy kihasználják az itt jelentkező előnyöket (viszonylag jól képzett és alacsonyan bérezett munkaerő, kiépített infrastruktúra, olcsón megszerezhető gyárépületek stb.) Hagyományos alaptevékenységük egy részét helyezték ki saját szervezetükön belül ebbe a számos szempontból kedvező földrajzi régióba. A Volkswagen 1991-ben jelent meg Szlovákiában, megvásárolva a Skoda által épített, de kihasználatlanul maradt pozsonyi gyárat; 1992-ben kezdte meg autók összeszerelését, kihasználva a munkaerőköltségnél mutatkozó előnyt. A VW Bratislava üzemeiben eredetileg 1500 alkalmazottal 30 ezer gépkocsi összeszerelését és 20 ezer sebességváltó gyártását tervezték, de 1998-ra már 4000 alkalmazottnál, 120 ezer gépkocsinál (Golf és Vento), valamint 322 ezer sebességváltó gyártásánál tartottak. Az itt kedvező költséggel gyártott sebességváltókat építik be más országokban összeszerelt VW gépkocsikba is. A vállalkozás méreteire jellemző, hogy az 53 milliárd koronás termelés a szlovák gépipar teljesítményének felét, a gépipari kivitel 45%-át képezi. [HVG 1999. febr. 20.]

A kihelyezési döntés meghozatala előtt néhánykérdést feltétlenül elemeznünk kell ahhoz, hogy megnyugtató megoldást kapjunk.

• Hosszú távon is szolgálja érdekeinket, vagy csak pillanatnyi problémákat old meg?

• Mi történjék a tevékenységet jelenleg végző munkatársakkal?

• Milyen mélyen szakítsuk ki a tevékenységet a cég folyamatrendszeréből?

• Okoz-e a kihelyezés begyógyítandó sebeket?

• Hogyan kell ezeket kezelni?

• Hogyan tudjuk befolyásolni a jövőbeli befogadó szervezet munkájának minőségét, megbízhatóságát?

• Hogyan védhető meg az üzemititok, saját biztonságunk, hogyan biztosítható az adatvédelem?

• Mit tehetünk, ha a kihelyezés nemváltjabe a hozzá fűzött reményeket?

• Hogyan alkotható meg olyan megállapodás, amely mindkét fél érdekeit hoszszabb távon is garantáltan kielégíti?

E kérdések helyes megválaszolása után is jelentkezhetnek buktatók, nehézségek az outsourcing során. Csak a legfontosabbat említve: a folyamatok pénzügyikihatásai csak rövidebb távon követhetőek megbízható módon –



néhány év múltán kiderülhet, hogy a várt pénzügyi előnyök nem jelentkeznek. Ugyanilyen előre nem látható veszélyt jelenthet, hogy a kihelyezett tevékenység irányításaidővelkicsúszik a kihelyező kezéből stb.

Az outsourcing egy lehetséges eszköz a célok, a kitűzött stratégia megvalósítása érdekében. Öncélúan alkalmazva, a divatot követve több kárt okoz, mint amennyi hasznot hoz. A stratégiai menedzsment keretében való alkalmazására recept nem adható: az előnyök és hátrányok gondos mérlegelése alapján dönthető csak el, hogy valóban jobb stratégiai megoldást jelent, mint a tevékenység saját kereteken belüli elvégzése.

Az alábbi példában mások tevékenységkihelyezése mentette meg a céget a tönkremeneteltől. A Club24 számos nagyobb cég (mint pl. a Woolworth, Comet, Next hálózatok) pénzügyi szolgáltatásait látta el: a vevők hitelszámláit vezette. Amikor e téren a 90-es évek elején recesszió következett be, a rossz hitelállományok veszteségessé tették a céget. Már a felszámolás került napirendre, amikor a cég vezetői felismerték, hogy a milliónyi kis tranzakció során nyert tapasztalatuk, kiépített rendszerük egyedülállópiacierőforrás,alapvetőképesség. A vezetők kivásárolták a süllyedő céget. Más vállalatok számára olyan telefonos hálózatot kezdtek működtetni, amely azok nagy volumenű hitelkártyaforgalmát kezelte, de a Club 24 maga nem vállalta át a hiteleket. A recesszió idején a megbízók nem akartak ebbe a tevékenységbe beruházni, inkább kihelyezték azt. A nagy volumenben rejlő költségelőnyöket kihasználva a Club 24 igen kedvező áron volt képes szolgáltatásait ajánlani. A megbízóknak kifizetődővé vált az outsourcing. [ROSEN 1995]

6. 6.6. ÖsszefoglalásA környezet változásai a 70-es évektől mind intenzívebbek és gyorsabbak lettek, a turbulens jelleg erősödött. Gazdasági földcsuszamlások (olajválságok, elmélyülő recessziók), társadalmi földrengések (Kelet-Európa felbomlása, Nyugat-Európa integrálódása) követték egymást. A stratégiai tervezés a változásoknak leginkább kitett területeken ilyen feltételek mellett már ellehetetlenült, nem volt alkalmas eszköz a stratégiák kidolgozására. A stratégiai gondolkodásban újabb váltás vált szükségessé.

Az egyik megközelítés a stratégiakészítés folyamatjellegének erősebb hangsúlyozásával keresi a megoldást: felfogásában a tervezésen kívül a stratégiaalkotási folyamat többi eleme is nagyobb szerepet kap, a hangsúlyok átrendeződnek. A folyamatszemléletű felfogás a meglévő vezetői irányítási rendszer működését igyekszik jobban összehangolni. A tervezés mellett a vezetői beavatkozás rendszere, az érdekeltségi és ösztönzőrendszer, a vezetői kiválasztás rendszere kap nagyobb súlyt.

Még tovább megy az a felfogás, amely már a komplexirányításirendszer egészéből indul ki, már nemcsak a meglévő rendszer jobb működtetése a cél, hanem a rendszer újraalkotása is. A szervezet is bekerül a stratégiai változók közé: a környezeti kihívásokra adandó válasznál a szervezet sem tabu, a siker érdekében az is módosítható. Mindezekhez egy új fogalom, a vállalatikultúra csatlakozik: az az emberi, társadalmi atmoszféra, amelyben a stratégiakészítés és -megvalósítás folyamatai lezajlanak. Megnő az információséskommunikációs rendszer szerepe is. A stratégiai menedzsmentnek ez a teljes körű értelmezése már minden eszközt mozgósít a gyorsan változó környezet fenyegetéseinek elhárítására, lehetőségeinek kihasználására.

A gyorsuló környezeti változások hatására megváltozik az időszerepe is. Az ipari fejlődés korábbi szakaszában olyan tényezőkkel lehetett versenyelőnyt kicsikarni, mint a költségek, az árak csökkentése (alacsony munkabér, nagy sorozatú gyártás, koncentrált gyártás), majd a rugalmas gyártási rendszerek, amelyek alacsony költségek mellett a variációk széles körét voltak képesek nyújtani. Madöntőtényezővéazidővált. Az időbázisú rendszerekben mind a gyártás és az értékesítés, mind a fejlesztés és az innováció válaszideje radikálisan lerövidült. A legjobb üzleti eredményt az időbázisútámadóstratégiát megvalósítani képes vállalatok érik el.

Új irányzatként jelent meg az alapvetőképességekre épülő stratégiák fogalma. Az alapvető kompetenciák alapot jelentenek, amelyeken a cég tevékenységeivel, tapasztalatával és know-how-jával olyan stratégiaielőnyre tehet szert, amely megkülönbözteti őt versenytársaitól és fogyasztóinak többletértéket képes nyújtani. Ideális esetben az alapvető képességekre épített stratégiák

• hozzáférést biztosítanak a fontos piaci területekhez és szegmensekhez;

• jelentősen hozzájárulnak a termék vagy szolgáltatás fogyasztói által érzékelt hasznosságához;

• a versenytársak számára megnehezítik az utánzást.



A stratégiai vezető feladata, hogy az adott stratégiai pozícióban a képességeknekolyankombinációjátfejlesszeki, amely az adott szituációnak leginkább megfelel, majd az alapvetőnek minősíthető kompetenciákra építsefelavállalatstratégiáját. Receptek nem adhatók: az alapvető képességek kiválasztása, a stratégiai irány kijelölése és a stratégia megfogalmazása inkább művészet, mint mesterség.

Az élesedő versenyben többnyire egy növekedésistratégia a legmegfelelőbb válasz a kihívásokra (ez szélső esetekben lehet zéró növekedés vagy visszafejlesztés is). A stratégia feladata ekkor az, hogy a hiányzó képességeket kifejlessze vagy megszerezze. A tipikusnövekedésistratégiák organikus belső fejlődésen, felvásárláson, fúzión, stratégiai szövetségen vagy közös vállalkozáson alapulhatnak. Mindegyik változat számos előnnyel és hátránnyal bír költségigényét, átfutási idejét, kockázatát, irányíthatóságát illetően, de másként viselkednek vezetési problémákat, kulturális feszültségeket illetően is. A stratégiai menedzsment feladata megtalálni a legalkalmasabb stratégiát.

Az utóbbi évtizedben megfigyelhető a stratégiaiszövetségek,közösvállalkozások térhódítása. A stratégiaiszövetség egy globális stratégia kialakításához vagy fejlesztéséhez gyakran a legolcsóbb és a leggyorsabb mód. A kudarcok megelőzésére a jó és stabil szövetség létrehozását ezért alapos elemzés kell, hogy megelőzze. Mindez igaz a közösvállalkozásokra is. Ahhoz, hogy mindkét partner elvárásai teljesüljenek, mindenképpen világos és meggyőző magyarázatokat kell kapnunk olyan kérdésekre, hogy miért válasszuk a szövetségi formát, kivel célszerű és miért szövetséget kötni, hogyan hajthatók végre a megállapodások. Tartós szövetségi kapcsolat vagy közös vállalkozás csak kölcsönös elkötelezettség esetén jöhet létre. Létezniük kell olyan kölcsönös előnyöknek, amelyekért a felek áldozatot is vállalnak. Ha a kezdeti feltételek megváltoznak, a feleknek rugalmasan kell tudni azokat kezelni. A vállalati kultúrában fellelhető különbségek is veszélyforrást jelentenek: ha nem sikerül ezeket kibékíteni, az együttműködés veszélybe kerülhet.

A megváltozott környezeti körülmények közepette a stratégiai menedzsment rákényszerült, hogy számos újfogalmat,módszert,megközelítést is bevezessen. Ezek mögött a globalizálódás hatása, a versenypozíciók javítását célzó újszerű megközelítések igénye, a jobbítási szándék húzódik meg. Előtérbe került az érdekhálófogalma,astratégiatudatossága,astratégiaiszándék,aváltozásmenedzsment,areengineering,abenchmarking,azoutsourcing,azinformatikaorientáltirányítás,aBalancedScorecard stb.

7. 6.7. Irodalom1. BARAKONYI KÁROLY: Számítógépes vállalati tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1984.

2. BŐGEL GYÖRGY: Reengineering. Vezetéstudomány, 1996/3.

3. BŐGEL GYÖRGY–SALAMONNÉ HUSZTY ANNA: Vállalatvezetés felsőfokon. Kossuth Kiadó, Budapest, 1998.

4. CHAKRAVARTHY, BALAJI S.–LORANGE, PETER: Managing the Strategy Process. Prentice Hall, 1990.

5. FORRESTER, J.: Industrial Dinamics – A Major Breakthrough for Decision Makers. Harvard Business Review, 1958. jún–aug.

6. FREEMAN, R. E.: Strategic Management – A Stakeholder Approach. Pitman, Marshfield, MA, 1984.

7. HAMEL, GARY–C. K. PRAHALAD: A vállalat alapvető képessége. Vezetéstudomány, 1993. 1–2.

8. HAMEL, GARY–C. K. PRAHALAD: Competing for the future. Harvard Business Review, 1994. July–Aug.

9. HAMEL, GARY–C. K. PRAHALAD: Strategic Intent. Harvard Business Review, 1989. May–June.

10. HAMMER, M.–J. CHAMPY: Reengineering Corporation. Nicholas Brealey Publishing, 1994.

11. HAX, ARNOLDO C.–MAJLUF, NICOLAS S.: Strategic Management: An Integrative Perspective. Englewood Cliffs, New York: Prentice Hall, 1984.

12. HAYES, R. H.–ABERNATHY, W. J.: Managing Our Way to Economic Decline. Harvard Business Review, 1980, 58 (4), 67–77.



13. JOHNSON, GERRY–KEVAN SCHOLES: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall, New York, etc. 1997.

14. KAY, J. A.: Foundations of Corporate Success. Oxford University Press, 1993.

15. KEARNEY, A. T.: Research Findings. Financial Times, 1992, 14 Feb.

16. KÖCZÖL ERZSÉBET: A stratégiai eszköztár egy új eleme: az outscourcing. In: BKE Tudományos ülésszak, 1998. 886-895. o.

17. LORANGE, PETER: Corporate Planning: An Executive Viewpoint. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1980.

18. MINTZBERG, HENRY–WATERS, J. A.: Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, 6, 1985, 257–272.

19. MINTZBERG, HENRY: The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall, New York–London–Toronto–Sydney–Tokio–Singapore, 1994.

20. MOHAI GYÖRGY: A vállalati tervezéstől a stratégiai módszerekig. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1987.

21. Nehéz ipar. HVG 1999. február 20.

22. PETERS, T. J.–WATERMAN, R. H.: In Search of Excellence. New York: Harper & Row, 1982.

23. PORTER, MICHAEL E.: Competitive Advantage. New York: Free Press, 1985.

24. PORTER, MICHAEL E.: Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press – Macmillan, 1980.

25. PORTER, MICHAEL E.: From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business Review, May-June, 1987.

26. PORTER, MICHAEL: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest, 1993.

27. QUINN, JAMES B.–MINTZBERG, HENRY–JAMES, ROBERT M.: The Strategy Process – Concepts, Contexts & Cases. Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1988.

28. QUINN, JAMES B.: Strategic Change: „Logical Incrementalism”. Sloan Management Review, Summer 1989.

29. ROSEN, RONALD: Strategic Management – An Introduction. Pitman Publishing, London, 1995.

30. SHARPLIN, ARTHUR: Strategic Management. McGraw-Hill, New York etc., 1985.

31. STALK, GEORGE: Time – The Next Source of Competitive Advantage. The McKinsey Quarterly, Spring, 1989.

32. SZABÓ KATALIN: Kihelyezési hullám. Közgazdasági Szemle, 1998. február.

33. SZEGEDI ZOLTÁN: Nagyvállalatok logisztikai tevékenységének kihelyezési lehetőségei. Logisztika, 1995/12.

34. THOMPSON, A. ARTHUR–A. J. STRICKLAND: Strategic Management – Concepts and Cases. Business Publications, Plano, Texas, 1984.

35. THOMPSON, JOHN L.: Strategic Management – Awareness and Change. Third ed. International Thomson Business Press, London–Bonn–Boston etc., 1997.

36. THOMPSON, ARTHUR–A. J. STRICKLAND III–WILLIAM E. FULMER: Readings in Strategic Management. Business Publications, Plano, Texas, 1984.


2. fejezet - STRATÉGIA ÉS INFORMÁCIÓS RENDSZERMi az információ és a döntés szerepe a stratégiaalkotásban?

Mi a szerepük a teljesítményindikátoroknak?

Mik a kritikus sikertényezők?

Hogyan formalizálható az információfeldolgozás?

Mi a különbség információfeldolgozás és kommunikáció között?

Mi a stratégiai kommunikáció célja?

Milyen eszközökkel javítható a belső kommunikáció?

Mi a bürokrácia és az adhokrácia?

Melyik kommunikációs stílus kedvez a kreativitásnak?

Milyen az információs technológia napjainkban?

Milyen fejlődés várható az információs technológia területén?

Milyen előnyöket remélhet a stratégiai menedzsment az információs technológiától?

Milyen eszközökkel támogatja az információs technológia a stratégia megformálását?

Milyen eszközökkel javítható a stratégiai döntéshozatal?

A vállalati információs és kommunikációs rendszereket vizsgálva két véglettel találkozhatunk: vagy az a helyzet, hogy a vezetők e téren megelégednek a vállalati belső számviteli és pénzügyi rendszer nyújtotta információkkal, vagy pedig megelégszenek a külső szervek által előírt információk előállításával. Mindkét szélsőséges álláspont torz és káros.

• A befeléfordulás, a belső információs források kizárólagos használata esetleg kielégíthető lehet az operatív irányítás egyes területein, de a stratégiai menedzsment szempontjából semmiképpen sem az. A belső számviteli és pénzügyi rendszer nem ad tájékoztatást a saját stratégiai pozíciónkról, a versenytársakról, a környezeti gazdasági, műszaki, tudományos irányzatokról, a piaci mozgásokról stb.

• A külsőszervek által előírtinformációk köre nem a vállalat operatív és stratégiai irányításának igényei alapján született, hanem a szolgáltatást előíró szerv döntéseit hivatott alátámasztani. Hiányosságai az előző esettel megegyezők, tetézve azzal, hogy az operatív irányítás céljaira sem alkalmasak.

A stratégiai menedzsment bevezetésekor mindenképpen szükséges ezért az információs és kommunikációs rendszer szerepének, formáinak és tartalmának újragondolása, szükség esetén átalakítása. Ebben a fejezetben a hangsúlyt a stratégiai menedzsment szempontjából fontosnak tekinthető kérdésekre helyezzük.

1. 7.1. Információ1.1. 7.1.1. Információ és döntésAz információ és a kommunikáció mindenütt jelenvaló eleme egy gazdasági rendszernek, amelyek nélkül irányítás nem képzelhető el. Az előbbiekben felsorolt adminisztratív rendszerekben (tervezés, irányítás) lényegében információfeldolgozás folyik: a vezetők értesüléseket szereznek a környezeti és a vállalati


STRATÉGIA ÉS INFORMÁCIÓS RENDSZER

folyamatokról, majd ezeket közvetlen módon különböző típusú döntésekhez használják fel, vagy pedig közvetett módon saját maguk vagy más vezetők későbbi döntéseihez állítanak elő információkat.

A vezetőitevékenységneklényegielemeadöntés, e nélkül vezetésről nem beszélhetünk. A stratégiai menedzsment rendszerének kialakítása is éppen ezen cél érdekében történik: a vezetőnek olyan eszközt kívánunk rendelkezésére bocsátani, amely a vállalat legfontosabb döntéseinek, a stratégiaidöntéseknek a meghozatalát teszi megalapozottabbá. Ilyenek a célokkal, a vállalati és üzleti stratégiákkal, a stratégiai programokkal kapcsolatban meghozott döntések. A stratégiai menedzsment mindezen túlmenően azt is felvállalja, hogy az operatív szinten hozott döntések esetében is biztosítja az összhangot a stratégiai szintű döntésekkel. Ez az elvárás a korábbinál nagyobb szerepet oszt az információfeldolgozásnak, a kommunikációnak. A stratégiai menedzsment felfogásában az információs és kommunikációs rendszert is a sikeresvállalatistratégia megtalálása és megvalósítása szolgálatába állítjuk.

1.2. 7.1.2. TeljesítményindikátorokA vezetőknek relevánsinformációval való ellátására számos megközelítést dolgoztak ki, amelyek a stratégiai és az operatív igényeket kísérlik meg kielégíteni. Az egyik módszer a teljesítményindikátorokra, a másik a kritikus sikertényezőkre helyezi a hangsúlyt az információk osztályozásánál.

A teljesítménytmérőindikátorok meghatározása ROCKARTtól származik [1979]. Azokat a kulcsváltozókat foglalja össze, amelyek a versenypozíció mérésére és figyelésére alkalmasak. Egy-egy fontosnak tartott terület minősítéséhez megkeresi azt az indikátort, amelynek mérésével és elemzésével az adott terület teljesítménye minősíthető.

A kulcsfontosságú területek:

• a jövedelmezőség,

• a piaci pozíció,

• a termelékenység,

• a termékvezető pozíciója,

• az emberi tényezők fejlesztése,

• az alkalmazottak viselkedése, attitűdje,

• a közérdekű felelősség,

• a rövid és hosszú távú célok egyensúlya.

A fenti területek értékelését csak valamilyen indikátoron keresztül végezhetjük el: olyantényezőközbeiktatásával,amelyjobbanmérhető, mint a kulcsfontosságúnak minősített terület. Egy vállalatnak magának kell azonosítania a számára fontos és figyelendő területeket és ehhez megkeresni a jól mérhető indikátorokat.

Például a piaci pozíciót a piaci részesedés mérőszáma jelzi, a jövedelmezőséget pénzügyi mérőszámokkal konkretizálhatjuk, az alkalmazotti attitűdöt különböző statisztikai mutatókkal, felmérésekkel indikálhatjuk.

A teljesítményrést (performancegap) a tervezett és a tényleges teljesítmény közti különbségként, rendszerint vállalati szinten értelmezzük. Bekövetkeztekor az okokat szükséges felderíteni, majd azok ismeretében meghatározni a teendőket. A szokásos intézkedések az alábbiak:

• A T/PE stratégiáinak módosítása: erőforrás-átcsoportosítással javítani a stratégiai üzleti egység versenyképességét.

• Új stratégiai üzleti egység létrehozása vagy felvásárlása, szinergiahatások kiaknázása.

• Stratégiai egység törlése a vállalati portfólióból (eladás, bezárás, beolvasztás).



• Jobb kooperáció a fogyasztókkal, a szakszervezetekkel, a versenytársakkal a rés csökkentése érdekében.

• Célok módosítása, ha a rés a túl optimista elvárásokra vezethető vissza.

A teljesítményrés csökkentését szolgálhatja a problematikus egység költségközponttá, nyereségközponttá alakítása.

1.3. 7.1.3. SikertényezőkA kritikussikertényezőket DANIEL [1961] alapján szintén ROCKART fejlesztette ki.

PARETO elve alapján megállapítható ugyanis, hogy az üzleti siker néhány korlátozott számú terület eredményes működésének függvénye. Ha itt jól mennek a dolgok, akkor az összteljesítmény is jól alakul. Ebből következik, hogy a vezetőnek elsősorban ezeket a siker szempontjából kulcsfontosságú területeket és tényezőket kell azonosítani és kézben tartani.

A piacgazdaság feltételrendszerében ezek a kulcstényezők általánosságban a következők közül kerülhetnek ki:

• az adott iparág struktúrája,

• a vállalati versenystratégia,

• a vállalati versenypozíció,

• a környezeti tényezők,

• az időszakos konjunkturális hatások,

• a vállalat imázsa a pénzpiacon,

• technológiájának tekintélye a fogyasztók előtt,

• a vállalat piaci sikere,

• kockázatfelismerés az üzletkötéseknél,

• a vállalati morál,

• az operatív tervek végrehajtása stb.

Az aktuális sikertényezők listája és annak mérési módja természetesen az adott vállalat sajátosságaitól függ. Ezek meghatározása és az információk megszerzése, feldolgozása a stratégiai menedzsment keretein belül, a rendszer többi elemével összhangban történik meg.

Egy 1997-es – a Széchenyi István Főiskola által szervezett – felmérés 856 hazai vállalatra kiterjedően vizsgálta a cégek stratégiáját, innovációhoz való viszonyukat, irányítási rendszerüket, döntés-előkészítési munkájukat, információtechnológiájukat. Ami a sikertényezőket illeti, a menedzserek által legfontosabbnak tartott sikertényezők – prioritási sorrendben – az alábbiak szerint adódtak:

• Magas termékminőség

• Innovatív készség

• Gyors informálódás

• Naprakész információk

• Újszerű termékek, jó ötletek

• Tőkeerő



• Személyes kapcsolatok

• Nemzetközi kapcsolatok

• Megbízható munkatársak

• Jó reklám, hatékony PR

• Magasan kvalifikált munkatársak

• Hazai információk

Az ágazati bontás elemzése azt bizonyította, hogy az egyes ágazatokban más-más szempontok minősültek sikertényezőnek. Más kérdésekre adott válaszokból az derült ki, hogy problémáik gyökerét elsősorban a tőkehiányban, az elavult, elöregedett eszközparkban, a hosszú átfutási időkben és a határidők be nem tartásában, a magas költségszintben látják. [RAFFAI 1998]

2. 7.2. KommunikációA kommunikáció a vállalati rendszeren belüli információk áramlása. A legegyszerűbb forma a közvetlen kommunikáció, a személyes beszéd. Ez lehet egyoldalú (egy ember beszél, a többi hallgatja) vagy kölcsönös kommunikáció, amelyben a felek gondolatot cserélnek. A közvetett kommunikáció valamilyen közvetítő eszközt vesz igénybe, amely lehetőleg torzítatlanul vagy minimális zavarral továbbítja a hírt, az információt (írásbeli közlemények, telekonferencia).

2.1. 7.2.1. A stratégiai kommunikáció céljaA stratégiai célú kommunikáció sokrétű feladat ellátására hivatott. Létrehozásának célja a sikeres működéshez való hozzájárulás, a maga sajátos eszközeivel. Feladatai:

• a központi célok, stratégiák, stratégiai programok megfogalmazása, kifejezése;

• a szervezet egységeihez, vezetőihez, munkatársaihoz, munkásaihoz való eljuttatása;

• a szervezeten belüli egyetértés növelése;

• a vállalat és a vállalati érdekháló elemei iránti elkötelezettség erősítése.

Ahhoz, hogy az információk eljussanak az érintettekhez és azok meg is értsék azokat, a rendszernek (a vállalatnak) egy belső kódra, egy közösnyelvre van szüksége. Megléte az irányíthatóság elengedhetetlen feltétele. Gazdasági rendszer esetében – amilyen a vállalat is – ennek a közös nyelvnek gazdasági kategóriákat kell használnia, hogy valamennyi alrendszer számára érthető legyen. Valódi és hatékony kommunikáció ugyanis csak akkor jön létre, ha a címzett az információtfelveszi,aztmegérti és arra – bizonyos tűrési időn belül – a várakozásnakmegfelelőenreagál is.

A vállalati információs és kommunikációs rendszer fontosságát még inkább kiemeli az a körülmény, hogy a különbözőszintűdöntésekavállalatonbelülelszórtan,szanaszét telepítve jelennek meg. Csak egy jól megszervezett és hatékonyan működő információs és kommunikációs rendszerrel érhető el, hogy a döntések a vállalati és a vállalkozási célokkal összhangban, azok megvalósítását segítve szülessenek meg. A stratégiai menedzsment felfogása ezért is ad nagyobb hangsúlyt az információs és kommunikációs rendszer kialakításának és működtetésének. A radikálisan és viharos gyorsasággal változó környezetben létfontosságú kérdés, hogy

• a stratégiai és operatív döntések gyorsan szülessenek meg,

• összehangoltak legyenek,

• a vállalati célok, stratégiák megvalósulása irányába hassanak,

• mielőbb eljussanak az érintettekhez.



Az információs és a kommunikációs rendszer között a formalizálhatóságszempontjából különbségek figyelhetők meg, amelyek eltérő kezelést igényelnek:

• az információs rendszerben többaformáliselem, az ismétlődések révén rutinpályák alakulhatnak ki, ami az információfeldolgozás gépesítése előtt nyit utat;

• a kommunikációs rendszer sokoldalúbb:bonyolultabb az információs rendszernél; formáját tekintve változatosabb tevékenységeket takar, speciális vezetői képességeket igényel.

Privatizációját megelőzően a British Airwayst a széttöredezettség jellemezte. Vezetősége meglehetősen katonás volt, kemény szabályokkal és eljárásokkal, felülről lefelé irányuló kommunikációval. A BA-t a legbarátságtalanabb légitársaságok között tartották nyilván, az utasokkal kapcsolatban semmilyen visszacsatolás nem jutott el a szervezethez.

Az 1983-ban kinevezett új vezető, Colin Marshall új célt hirdetett meg: ’a legjobb szolgáltatást nyújtani’. Nemcsak figyelni kell a piaci igényekre, hanem gyorsan reagálni is azokra, ehhez megfelelő szervezetet kialakítani, a szükséges erőforrásokat biztosítani. Ahhoz, hogy a társaság minden alkalmazottja elkötelezettje legyen e célkitűzésnek, a szervezeti kultúrát kellett megváltoztatni:

• Új küldetésnyilatkozat megfogalmazása az új célokkal összhangban

• Menedzsertréning-programok szervezése

• Javítani a teljesítmények értékelésének és elismerésének rendszerét

• Különleges képzések az utasokkal közvetlenül foglalkozóknak

• Csoport szervezése a tapasztalatok rendszeres kiértékelésére („Customer First”)

Megszervezték az utasokkal kapcsolatos információk továbbítását, a kiszolgálók kezdeményezései a barátságosabb légkör kialakítására szabad utat kaptak. Az átalakítási folyamatban a belső kommunikáció kulcsszerepet kapott: a BA komolyan vette a stratégiai tudatosságot, a változások levezetését kommunikációs eszközökkel.

Csak egy példa: létrehoztak egy új posztot („CorporateJester” – a cég udvari bolondja): egy régóta szolgáló, tapasztalt, elkötelezett lelkes vezetőt neveztek ki, aki korábban a legkülönbözőbb funkciókban és területeken dolgozott. A dolga annyi volt, hogy rendszeresen járjon körbe, beszélgessen az emberekkel, kérdéseket tegyen fel. A megbízás mottója: „kreativitás és kihívás”. Az informáliskommunikációskeret módot adott az alkalmazottaknak, hogy akár megkérdőjelezzék a vezetők alapvető stratégiai döntéseit is (a bolondnak bármit szabad mondani…). A vezetés veszélyesnek tartotta a túlzott önbizalmat, ami különösen a siker időszakában rejt súlyos veszélyeket, és ezzel az eszközzel biztosította be magát.

A kommunikációs rendszerben – az információs rendszerhez viszonyítva – több a művészi elem, mint a mesterségbeli tudás. Mindkettő szorosan kapcsolódik a stratégiai tervezési rendszerhez, egymást feltételezik, egymástól elválaszthatatlanok. Mindamellett azt kell mondanunk, hogy egy igazán hatékony információs és kommunikációs rendszer létrehozása valószínűleg nehezebb feladatot jelent, mint a tervezési rendszeré.

2.2. 7.2.2. A kommunikáció javítása2.2.1. a) Bürokrácia, adhokrácia

A kommunikációformálisésinformáliskeretekközött jöhet létre. A két szélső pontot a „bürokrácia” és az „adhokrácia” képezi. A bürokráciára a formális eljárások, a kötött érintkezési formák, a hivatalos hangú értekezletek, a merev szabályok, a túlnyomó írásbeliség jellemző. A munkatársak közötti érintkezés rendszerint csak az előírt kapcsolatokra korlátozódik. A lélektelen kommunikációs mechanizmus a legjobb ötletekből is kiöli az életszerűséget. Tipikus jelenség, hogy viszonylag egyszerű feladatokra is túlméretezett teameket állítanak össze, amelyek sokszoros átfutási idővel használhatatlan vaskos jelentéseket produkálnak tényleges eredmények helyett. A bonyolult feladatra egy még bonyolultabb problémamegoldó eljárással válaszolni egyre kevésbé hoz sikert. A bürokratikus környezetben a gyorsan megoldandó feladatok hosszan elhúzódnak, az eredmény pedig alig használható valamire.



A stratégiai menedzsment környezeti feltételei nemviselikelabürokratikusügyintézésistílust. A környezeti kihívásokra gyorsan kell megtalálni a legkedvezőbb választ, ez pedig egy másfajta kommunikációt követel meg. A kommunikációs palettán az „adhokrácia” képviseli ezt az ellenkező pólust. Az „adhokrácia” célja a formalitások visszaszorítása, az emberi kapcsolatok közvetlenebbé tétele, az információáramlás meggyorsítása és hatékonyabbá tétele. A változó környezetben jól helytálló (sajnos rendszerint külföldi) nagyvállalatok számos jó példát szolgáltatnak ennek sikeres megvalósítására.

Ugyanakkor meg kell állapítanunk, hogy a bürokratikus eljárások megfelelőek a jól áttekinthető, rutinszerűen ismétlődő vezetési feladatok kezelésére. A vállalati folyamatok nagy része a gyorsan változó környezetben ma sem nélkülözheti ezeket a kötött eljárásokat a megfelelő szinteken (lásd az ismétlődő funkcionális feladatok a termelésben, az értékesítésben, a szállításban stb.). Az alacsonyabb vezetési szinteken, ahol a munkavégzők szakképzettségi szintje sem túl magas, ez a részletes munkaszabályozás és kötött kommunikációs kapcsolatrendszer elfogadható és eredményes is lehet. Minél feljebb kerülünk azonban a hierarchiában, minél távolabb vagyunk az operatív döntésektől és közeledünk a stratégiaszintű problémák megoldásához, annál inkább kreatív jellegű légkörre, felszabadító és inspiráló kommunikációs közegre van szükség.

Az „adhokrácia” igyekszik feloldani a bürokratikus rendszer merevségét, a szervezeti függéseket. A hivatali utakat, a formalitásokat cseppfolyóssá teszi. Olyan új kérdések megoldására is alkalmas, amelyek fennakadnának a bürokrácia útvesztőin, vagy csak óriási időkéséssel vergődnének át rajta, vagy egyszerűen nem akadna gazdájuk, mivel a merev szervezetben senki sem érezné a feladat megoldásában illetékesnek magát. Az „adhokrácia” jellemző eszközei az informális, nyitott kommunikáció, valamint az ad hoc eszközök speciális alkalmazása.

A nyitottkommunikációhozvezetőelsőlépésrendszerintaformalitásokfelszámolása. Ennek jele volt például a Walt Disney cégnél, hogy az elnöktől lefelé a beosztottakig mindenki csak keresztnevén szólíthatta a másikat, a hajtókára, pulóverre kitűzött névkártyáján is csak a keresztnév volt olvasható. Másoknál a nyitott ajtók politikája erősíti a bizalmat és javítja a kommunikációt: bárki bármikor beléphet bármelyik vezető ajtaján. Erre még olyan nagy vállalatnál is találunk példát, mint a Delta Airlines, vagy a hazánkban is ismert Levi Strauss. Hasonló módon, nyíltabb kommunikációt képes megvalósítani

a „sétáló vezető”, aki kötetlen módon jóval több időt tölt munkatársai között, mint irodába zárkózó kollégája. Volt olyan vállalat is, amelyik újonnan épített irodaházába lift helyett mozgólépcsőt építtetett a közvetlenebb kommunikáció kedvéért. [PETERS 1982]

A világhírű WhartonBusinessSchool (University of Pennsylvania) dékánja minden hétfőn kötetlen hangulatú ebéden látja vendégül a kar oktatóit. Itt olyanok is találkoznak és véleményt cserélnek egymással, akik a szolgálati úton egyébként nemigen találkoznának. A tízszemélyes asztaloknál a véletlen műve, ki ki mellé kerül. Érdekes szakmai viták alakulnak ki, olyan tanszékek és személyek közötti kapcsolatok és gyümölcsöző interdiszciplináris kooperációk jönnek létre, amelyek a hivatalos formában fel sem merültek volna. Mindez a légkörre, a szervezeti kultúra kialakítására is rendkívül kedvező hatású.

A nyitott kommunikációs légkör különösen a kreativitástigénylőfeladatoknál vagy a rendkívül bonyolult kérdéseknél segíti a megoldást. Keveset tudunk az innovatív gondolkodásról, de azt igen, hogy a jó kommunikáció annak elengedhetetlen kelléke. Az eszközök között olyan is akad, amelyik a közvetlen munkavégzésen túlmenő érintkezési formákra is kiterjed. Jótékony hatásuk azonban ekkor is szembeötlő.

A nyitott kommunikáció légkörében, az informálisközegben a tapasztalatok szerint több ötlet születik, mint merev keretek között. Az olyan értekezletektől, ahol szabályos előadás, majd ezt követően udvarias hozzászólások hangzanak el, kevesebb eredményt várhatunk, mint a konfrontációorientált, szókimondó, látszólag fegyelmezetlen, de gondolatokat ébresztő vitaülésektől. A megfigyelések azt mutatják, hogy az intenzívebbkommunikáció általában hatásosabb a hűvösebb, visszafogottabb, lagymatag eszmecserénél.

2.2.2. b) Kommunikációt segítő eszközök

Nagy jelentőségű a kommunikáció szemléltetőeszközökkel történő támogatása. Egy átlagos képességű ember 35 bit mennyiségű információt képes kezelni másodpercenként, ami igen alacsony szám. A kommunikáció során átadott információ mennyisége nagyságrendekkel megnövelhető már egyszerű segédeszközök (falitábla, kép vetítése, papírra vetett skiccek stb.) segítségével is.



A grafikusábrázolás különösen alkalmas az információ tömörítésére. Egy táblázatban összerendezett adathalmaz csak hosszas elemző munka után mutatja meg a benne rejlő összefüggéseket, míg az adatsorok grafikus ábrázolása révén a kiugró adatok, a trendvonulatok első ránézésre mutatják magukat. A modern számítástechnika a vezetői kommunikációban is új utakat nyitott meg. A PC-kre kifejlesztett felhasználói szoftverek (pl. Lotus, Microsoft Office, Word, Excel, PowerPoint, Access stb.) grafikus ábrázolási lehetőségei már széles körben elterjedtek. A hordozhatótáskaPC-k révén az adatbázis és a szemléltető ábrázolási eszköz egyaránt kéznél van, kibővíti az ember véges információfeldolgozó lehetőségeit. Értekezleteken, kötetlen vitákon bárhol használhatók.

Az Intel cég – a kaliforniai Szilikonvölgyben épített – új telephelyének épületeit úgy terveztette meg, hogy bőségesen legyenek benne kisméretűtárgyalószobák. A kollégák ide bármikor beülhetnek, problémáikat itt megbeszélhetik (és rendszerint meg is oldják), akár ebédjük fogyasztása közben is. A tárgyalószobák el vannak látva szemléltetőeszközökkel is. Egy másik cég vezetője az üzemi ebédlő négyszemélyes asztalait jóval nagyobbakra cseréltette. Így nagyobb az esélye annak, hogy egymással ritkábban találkozó kollégák kerülnek egy asztalhoz, amiből termékeny eszmecserék, új ötletek születhetnek (lásd a Wharton Business School példáját).

A munkahelyitávolság is jelentős kommunikációs tényező. Kutatói munkahelyeket vizsgálva kiderült, hogy 10 m-es távolságnál heti egy kommunikáció fordul elő a munkatársak között, míg 5 méternél ennek közel 2,5-szerese. [PETERS 1982]

A stratégiai menedzsment sikeréhez a helyesen kialakított kommunikációs rendszer is elengedhetetlen tényező. A siker és a túlélés érdekében elrendelt „totális mozgósításban” ez sem lehet elhanyagolható szempont. A sikeres vállalatok elemzése azt mutatja, hogy a kreatív gondolkodás feltételeinek megteremtése, az innovatív légkör kialakítása közvetlenül befolyásolható a kommunikációs rendszer tudatos formálásával. Kreativitás és innováció nélkül pedig sikeres stratégiai menedzsment sem létezik.

3. 7.3. Információs technológiaA stratégiai menedzsment egyik alrendszere sem képes hatékonyan működni magas színvonalú információs rendszer nélkül. A stratégiaitervezési alrendszer önmagában is tekintélyes információfogyasztó és -feldolgozó rendszer, de a többi adminisztratív rendszer is komoly igényt támaszt. Gondoljunk itt a monitorrendszerre, az irányítási rendszerre, az érdekeltségi rendszerre: működésük lételeme az adat, az információ, ezek gyors és pontos feldolgozása, majd továbbítása. Amíg a kommunikációs rendszer inkább az emberi oldalról közelíti az információtovábbítás lehetséges és hatásos módjait, addig az információs technológiák felhasználása a formalizálhatókomponensekre, a számítógépek fejlődéséből adódó lehetőségek kihasználására helyezi a hangsúlyt.

3.1. 7.3.1. Az információfeldolgozás fejlődéseA stratégiai menedzsment adminisztratív rendszereinek szükségük van mind mennyiségi, mind minőségi adatokra, információkra. A 70-es évekig a számítógép-alkalmazás a kötegeltüzemmódban végzett feldolgozásokig jutott el. Ez a mód nem lépte túl az adatfeldolgozás kereteit, a stratégiai vezetők számára nem sok segítséget volt képes nyújtani. A feldolgozások ügyviteli célból készültek, stratégiai döntés-előkészítésre nem voltak alkalmasak. Az alkalmazások következő szakasza a vezetőiinformációsrendszerek (Management Information Systems) periódusa volt. Ezek a rendszerek központi nagy teljesítményű számítógépekkel igyekeztek megoldani a szervezet információs irányítási problémáit. Nehézkességük, korlátozott hatókörük és barátságtalan voltuk miatt a korábbi fejlesztés csak kisebb jelentőségű, taktikai szintű döntések támogatásáig jutott el.

A hatékony alkalmazási küszöb átlépése és a tömegesebb elterjedés alig egy évtizede, a 80-as években következett be. Az egész épületet elfoglaló számítógépek nimbuszát megtépázták az asztali számítógépek. Az előrelépést a technológiai fejlődés tette lehetővé. Döntőnek bizonyult az az irányzat, amely a számítástechnikátakommunikációval igyekezett szerves egységbe forrasztani. A másik fejlődési trend a chipekminiatürizálásában, az árak esésében nyilvánult meg.

A nagy teljesítményű központi számítógépek további fejlesztésével, az olcsó és sokoldalú személyi számítógépek tömeges elterjedésével és a hatalmas telekommunikációs hálózatok megjelenésével (Metropolitan Area Network, Wide Area Network) jött létre az az irány, amit információstechnológia (IT) névvel illetnek. A



lokális hálózatok mellett elterjedtek a nagyobb kiterjedésű hálózatok. A mai sláger a hálózatok hálózata, az információs sztráda, az Internet. Ezzel létrejött az információs társadalom telematikai, telekommunikációs alapja. A hálózatok új lehetőségeket nyitottak meg a vállalatok számára: pl. a termelésben és a kereskedelemben az elektronikus adatkapcsolat lehetőségét. A keskenysávútelefónia mellett megjelenik a szélessávúátvitel lehetősége, megsokszorozva az alkalmazási lehetőségeket (multimédia-alkalmazások, videokonferencia, távtanulás, távoktatás). Újszerű vállalati kapcsolatok alakulhatnak ki (virtuális szervezetek), a stratégiai partnerkapcsolatokhoz nem szükséges a fizikai közelség, áthelyezés, kitűnően együtt lehet működni már részterületeken is, a globalizáció előtt újabb korlátokat ledöntve. [GÁBOR 1998]

Egy vállalati célra vásárolt nagy teljesítményű számítógép az USA-ban 1980-ban 4,5 millió $-ba került. Ez az összeg 210 alkalmazott évi bérének felelt meg. Egy hasonló teljesítményű (4,5 millió művelet/s) számítógép 1990-ben már csak 6 alkalmazott bérét jelentette (az inflációt is beszámítva). Azonos teljesítmény mellett az árak csökkenése évi 20% volt.

A jelenség Magyarországon is hasonlóképpen érzékelhető. A csökkenés azonban itt egyrészt mérsékeltebb volt, másrészt a vállalatoknak – sajnálatos módon – elsősorban a mikroszámítógépeknél állt módjukban megfigyeléseket végezni. Egy Commodore-64 konfiguráció 1985-ös áráért (ami akkor kb. 30 havi átlagbért jelentett) 1991-ben egy IBM PC kompatibilis AT személyi számítógép vásárolható. Az inflációs hatást is figyelembe véve ez kb. 15 havi átlagbért jelent, vagyis fele árat 15-20-szoros teljesítménytöbbletért. 1999-ben egy Pentium alapú, 64 MB központi memóriájú, 5 GB merevlemezes, 300 MHz-es asztali PC 3 havi átlagbérért elérhető.

A stratégiai menedzsment a tudásalapú szervezetben háromstratégiaiaspektusban dolgoz fel információt a környezethez való alkalmazkodás, a szervezeti tanulás, a tudás kreatív mobilizálása, a döntéssel megalapozott tudatos cselekvés céljából:

• a környezetrevonatkozó információk kezelése: megérteni, értelmezni a környezetet, benne a vállalat szerepét, feladatait, lehetőségeit;

• tudás létrehozása, amely az innováció alapjául szolgál a környezetben való helytállás érdekében;

• stratégiai irány kijelölése, stratégiaidöntésekmeghozatala, akciók megtervezése, majd végrehajtása.

Az információs technológia terén elért fejlődés több volt egy evolúciós folyamatnál: iparágakat formált át, átírta a vállalati struktúrákat, átalakította a külső és belső kapcsolatrendszereket. A stratégiai menedzsment alkalmazói szerencsés helyzetbe kerültek. Azzal egy időben, hogy a turbulens és kegyetlen környezet új kihívások elé állította az élre törő vállalatokat és a túlélésért küzdő gyengéket egyaránt, olyan eszközt is rendelkezésükre bocsátott, amellyel e feladatokat magasabb szinten és főleg gyorsabban, hatékonyabban képesek megoldani. Az élenjáró vállalatok ezt a lehetőséget alaposan ki is használták. Számos olyan új fejlemény figyelhető meg az információs technológia terén, amelyek a stratégiai irányításban egyre aktívabb szerepet juttatnak ennek az eszköztárnak.

Az olcsóbb és nagy teljesítményű számítógépek reális támogatási lehetőségeket kínálnak a stratégiai menedzsment számára. Az eldöntendő kérdés mindenekelőtt az, hogy az információs rendszer fejlesztésére a cég milyenaránybanötvözzeafejlesztésnélagépiésazemberitényezőket, ráfordításait melyik területre koncentrálja. A helyes megoldást az a kombináció jelenti, amelyik a leghatékonyabb vállalati működést ígéri. A továbbiakban azokat a trendeket, lehetőségeket, várható változásokat tekintjük át, amelyek a stratégiai menedzsment fegyvertárának erősítésére már rendelkezésre állnak.

Az előzőekben láttuk, hogy a stratégiai menedzsment felfogás gyakorlatilag nem érvényesülhet korszerű információfeldolgozási technika nélkül. Az alapos és gyors tájékozódás, valamint a megfontolt és ugyanakkor gyors döntéshozatal, a környezet és a vállalat összefüggéseiben való széles körű tájékozódás nem nélkülözheti a számítástechnikaimegalapozást. A nem is olyan távoli jövőben hazánkban is csak azok a vállalatok lesznek képesek élre törni, amelyek vezetői az információs technológia terén is képesek lesznek lépést tartani a világ élvonalával. A következőkben ezért áttekintjük a hardver, a szoftver, az adatbázisok és a telekommunikáció terén felismerhető fontosabb tendenciákat.

3.1.1. a) Hardver-trendek

A számítógéprendszerek felépítésében a klasszikus lineáris struktúrák pozíciója már inog, ezek kereteit már



javában feszegeti az olyan hálózatok terjedése, amelyek központjában óriási teljesítményű központi számítógépek állnak, a rájuk kapcsolt hálózatokon keresztül pedig a felhasználó nagy teljesítményű munkaállomásokkal kapcsolódhat a rendszerhez. A költségek, méretek tovább csökkennek, a teljesítmények pedig dinamikusan emelkednek. Számítógéppel tervezett rendszerek, lézerelven működő kapcsolók és tárolók, párhuzamos architektúrák, gallium-arzenid félvezetők jellemzik az új generációkat.

A technikai fejlődéssel megnyílt az út a mesterségesintelligenciák, vállalati szakértői rendszerek elterjesztése és alkalmazása előtt. Ezzel a vezetés végre a stratégiai döntéseinél is hozzájut a régóta várt számítógépes támogatáshoz, ahol eddig a legjobban magára maradt, holott a vállalat legfontosabb döntései éppen a stratégiai döntések.

A stratégiai menedzsment óriási adatigényével nincsenek összhangban a hagyományos tárolókapacitások, ma ez szűk keresztmetszetet jelent. Az évenkénti javulás e téren ma is csak 15-20% körüli. A lassú javulás ma még csak a felhasznált anyagok, technológiák javítása révén elért eredményekre támaszkodhat. A nagy áttörés a lézeres, optikai tárolóktól várható.

A videolemez már valóság, megnyílt az út a szöveg, szám, kép, hang egyidejű nagy tömegű, de ugyanakkor olcsó tárolása előtt. A jövő menedzseri munkaállomásai hang be- és kimenettel is képesek dolgozni. Az érintésre reagáló képernyők, a grafikus ábrázolási lehetőségek várhatóan tovább fejlődnek. A vezetői kommunikációt segítik a videokonferenciák, ahol a partner a képernyőn életnagyságban, „testközelben”, színesben és térben látható.

3.1.2. b) Szoftver-tendenciák

A fejlődés eredményeként a szoftverek már az elmúlt évtizedekben is egyre bonyolultabbakká,komplexebbekké lettek. Ezzel egy időben egy másik tendencia is megfigyelhető: egyrebarátságosabb, könnyebben kezelhető programcsomagok, programrendszerek kerülnek ki a fejlesztőintézetekből. Ezek a rendkívül nagy teljesítményű rendszerek – a programozási nyelvek fejlődése ellenére is – egyre több fejlesztői időráfordítást igényelnek, ezért mára a szoftver vált a számítástechnikai rendszerek legdrágább elemévé.

A szoftverek egyik fejlődési iránya a végfelhasználót segíti, aki ugyan nem képzett számítástechnikai szakember, de a barátságos szoftver elébe megy ennek a problémáinak. Nézőpontunkból a végeredmény: a stratégiai vezető maga is képes problémáinak számítógépes kezelésére, nincs szüksége közvetítő szakemberre. A másik irányzat a professzionálisfelhasználót segíti összetett, bonyolult vállalati hálózati rendszerek kiépítésében. A stratégiai menedzsment mindkét irányzat eredményeinek hasznosításában érdekelt.

A felhasználóbarát szoftverek sora a VisiCalc-kal, az első táblázatkezelő programcsomaggal kezdődött, amit egyre bonyolultabb és sokoldalúbban használható rendszerek követtek. Az integrált szoftverek egységes keretben képesek szövegszerkesztő, táblázatos számítási feladatok, grafikai ábrázolások, adatbázisok kezelésére, sőt telekommunikációs kapcsolatokra is. Az újabb típusok a felhasználó számára lehetővé teszik olyan programok barátságos módon való szerkesztését, amelyek saját, egyedi jellegű feladataikra adnak választ (szimulációs technikák). Mindez oly módon megy végbe, hogy a felhasználótól mind kevesebb előzetes speciális számítástechnikai tudás kívántatik meg.

A professzionális alkalmazók már napjainkban is olyan eszközökhöz jutnak, amelyekkel a vállalategészétátfogóhálózatokat fejleszthetnek ki. Ezek a kommunikáció új távlatait nyitják meg, az intelligens egyéni munkaállomásokon folyó egyedi feladatmegoldó tevékenységeket hangolják össze és egységes rendszerré integrálják. A rutinjellegű irodai munkákat szinte teljes egészében lefedik, az egyedi jellegű szellemi feladatokat pedig mind nagyobb mértékben támogatják. A közeljövő nagy áttörése a szakértőirendszerek,mesterségesintelligenciák mind több területen való alkalmazásánál várható.

A régebbi számítástechnikai szint a stratégiai döntések terén, a stratégiai menedzsment bonyolult összefüggésrendszerében inkább gátolta, mintsem támogatta a hatékony számítástechnikai vezetői rendszerek kialakulását. Gondoljunk a korábbi rendszerek nehézkességére, lassúságára, pontatlanságára. Csak a legújabb generációs hardverektől és szoftverektől várható el, hogy valódi segítséget nyújtsanak a stratégiai menedzsment számára. Az alábbi táblázatban összefoglaljuk azokat a maiinformációfeldolgozásirendszereket, amelyek a vállalatirányítás különböző szintjein használhatók.



7.1. táblázat - Az egyes vezetési szinteket támogató rendszerek

Vezetési szintek Mihez kell az információ? Rendszerek és szolgáltatásaik

STRATÉGIAI SZINT

(felső vezetés)

Környezetelemzés, prognózis

Vállalati diagnosztika

Misszió, célok, politikák

Stratégiák, akciók

Stratégiai kontrolling

SAP, EIS, SIS, ESS, EC, GS

Stratégiai rendszerek

Felső vezetői információs rendszerek Expert Choice

(döntéstámogatás)

Group Systems (csoportos döntés)

TAKTIKAI SZINT

(középvezetés)

Üzleti tervezés

Kontrolling, irányítás

Projektmenedzsment

Környezetfigyelés

Stratégiaaktualizálás

Tervmódosítás

SAP, MIS, OAS, DSS

Vezetői információs rendszer

Kommunikációs rendszerek

Irodaautomatizálás

OPERATÍV SZINT

(alsó szintű vezetés, végrehajtás)

Akciók, tervek végrehajtása

Operatív irányítás, kontrolling

Irányítási adatok karbantartása

Információfeldolgozás

SAP, TPS, GDSS

Tranzakció-feldolgozó rendszer

Végrehajtás, csoportmunka

3.1.3. c) Adatbázisok

Az információfeldolgozás első fázisa az adatgyűjtés, az adatfeldolgozás. A kezdeti vállalati adatfeldolgozások is ezen az úton indultak el. A 60-as, 70-es évektől kezdve sorra jöttek létre a vállalati számviteli, pénzügyi, anyagforgalmi, bér- és munkaügyi feldolgozásokat végző rendszerek. Az egyes alkalmazási területek kiszolgálására az adatokat elkülönült, hierarchikusszerkezetűadatbázisokba gyűjtötték össze.

Az adatbázisok növekedésével egyre több gondot okozott a kompatibilitás hiánya, az inkonzisztencia, a mások általi elérhetőség biztosítása. A relációsadatbázisok már rugalmasabb adatszervezést, szélesebb körű lekérdezést tesznek lehetővé, a tárolási helytől némiképp függetlenítve. A korábbi problémák mérséklésével egyidejűleg azonban újabbak jelentek meg. Ugyanakkor az adatbázisok méretének növekedésével egyre nagyobb gondot okoz a működési gyorsaság, az elérhetőség, a rendszer karbantartása, a biztonságos adatvédelem. A nagyméretű vállalati információs rendszerekben ezek mindinkább korlátozó tényezőkként lépnek fel.

Néhány technikai fejlemény már ma is segít mérsékelni az adatbázisok működésében mutatkozó nehézségeket. A nagy tömegű adatbevitel gyorsaságát és minőségét növelik az optikaileolvasók, a vonalkódtechnika mind szélesebb körű alkalmazása. A vállalati részlegek, valamint a vállalat és külső partnerei (ügyfelek, szállítók, bankok, információs központok) között közvetlen számítógépes összeköttetés jön létre, és kialakul a partnerek közötti közvetlen adatáramoltatás. A fejlesztések lehetővé tették, hogy ezek az alkalmazások a nagyobb vállalatoknál már költségoldalról is kifizetődőek legyenek.

A 80-as évekre már olyan óriási kapacitású külső adatbázisokat fejlesztettek ki, amelyek telekommunikációs úton minden előfizető részére rendelkezésre állnak. Az adatbankkal kapcsolatba lépve a lekérdező készülék billentyűzetéről pillanatok alatt képernyőre hívható a szükséges információ, de akusztikus megszólaltatás vagy kinyomtatás is lehetséges. Elérhetők általános ismereteket, valamint speciális szakmai információkat gyűjtő és



tároló adatbankok egyaránt.

Egy németországi szuperlexikon például az elmúlt 25 év felhalmozott tudásanyagát teszi az előfizetők részére elérhetővé egyszerű telefonvonalon való hívás révén. Léteznek szakosított ismereteket gyűjtő adatbázisok is könyvtári, pénzügyi, oktatási, jogi, kereskedelmi, művészeti, bűnüldözési, orvosi, mérnöki stb. felhasználás céljaira. A stratégiai tervezés szempontjából különösen fontosak az üzleti élet eseményeit közlő rendszerek. Ilyenek a Dow Jones, Prestel, Dun & Bradstreet, McGraw-Hill, British Telecom, Datastream stb. nyilvános adatbázisai.

Gazdasági előnyök miatt az első nagy adatbankokat központi helyeken állították fel. Az esetleges működési zavarok azonban így túl nagy számú felhasználót érintettek. A jelenlegi tendencia a decentralizált, egymással távadatvonalakkal összekötött adatbázisok telepítése. Az esetleges zavarok így kisebb területre korlátozódnak.

Az osztottadatbázisok elve a vállalati gyakorlatban is érvényesül: funkcionális területenként, témakörönként (pl. termelés, marketing stb.) rendeződnek az adatok és információk, ellentétben a felhasználók szerinti rendezéssel. Az adatbázis szervezése, irányítása így egyszerűbb és jobban kézben tartható feladattá válik. A következő generációjú adatbázisoknak a hozzáférés, a közös felhasználás, az integritás megőrzésének problémáját kell megbízhatóan, magasabb színvonalon megoldaniuk.

A vállalatiszervezetenbelül a trendek a központi nagy teljesítményű egységek és köré felfűzött kisgépek hálózatának elterjedését jelzik. A hatalmas, decentralizált adatbázis hatékony kezelése a központi egység feladata lesz, míg annak használata, az elemzések elvégzése PC-szinten megy végbe jól áttekinthető módon, barátságos, könynyen kezelhető szoftverek segítségével. A központi egységek és a személyi számítógépek közötti integrációt speciális szoftverek biztosítják. A PC-szinten ugyancsak integrált szoftverek gondoskodnak a felhasználó feladatainak összehangolt elvégzéséről (mint pl. a már említett Lotus, Microsoft Office stb.).

A nagyvállalatok információs rendszereinek fejlesztésénél is kezdetben a központi telepítést részesítették előnyben. A fejlődés a lekérdező nyelvek terén hozott jelentős előrelépést. Az itt elért eredmények alapján már a számítástechnikával csak érintőlegesen találkozók is (pl. a felső szintű vezetők) kreatív módon, közvetlenül hasznosíthatják a vállalati adatbázisokban felhalmozott információt, tudást, ismeretet. Az ilyen típusú nyelvek előfutára pl. a „Querry By Example” nyelv, amely kifejezetten feladatorientált. A jövő adatbázis-lekérdező nyelveinél az interaktív jelleg várhatóan erősödni fog. Lehetővé teszik a feladat fokozatos építését, lépésenkénti módosítását úgy, ahogy azt a rosszul strukturált vállalati stratégiai döntések természete megköveteli. Nyelvük közeledik a természetes nyelvhez, kerek, értelmes mondatokkal lehet majd kommunikálni az adatbázisokkal.

A stratégiai menedzsment egész rendszerének hatékonyságnövekedése várható az információfeldolgozás mennyiségi és minőségi jellemzőinek javulásától. Már önmagában az a tény is óriási jelentőségű, hogy a vállalatra és a környezetére vonatkozó óriási ismeretanyag közvetlenül és azonnal elérhetővé válik a stratégiai döntéshozók számára, kiiktatva ezzel az elemzőket, a programozókat és a számítógép-kezelőket.

3.1.4. d) Telekommunikáció

A számítástechnika és a telekommunikáció sikeres házasságát és ezáltal az új távlatok megnyitását több korszakos technológiaifelfedezés alapozta meg. Ezek közül a legnagyobb hatást a műholdas kapcsolatokat is igénybe vevő mikrohullámúátvitel gyakorolta, amelyik gyakorlatilag megszüntette az átviteli költségek távolságtól való függését. A világ egyszerre nyitottá, minden része közvetlenül elérhetővé vált. Az üvegszálasoptikák kifejlesztése a költségek további csökkenését, az átvitel minőségének jelentős javulását eredményezte. A hagyományos telefon- és telexkapcsolatok mellett a távmásolás is bevonult a mindennapi üzleti élet eszköztárába.

A telekommunikáció nemcsak az üzletemberek és a vezetők közötti kommunikációt, hanem a számítógépekközöttikapcsolatokat is forradalmasította. A jól kiépített telekommunikációs hálózatok lehetővé teszik a számítógépes munkaállomások összekapcsolását. Ez a közvetlen adatcsere nemcsak egy telephelyen belül bonyolítható le, hanem akár pl. távközlési hálózatokon keresztül a világ szinte bármelyik pontjával. Erre már a jelenleg használt PC-k és integrált szoftverek is közvetlenül képesek. Ez a lehetőség hallatlan mértékben felgyorsítja a számítógépes kommunikációs folyamatokat, ugyanakkor radikálisan csökkenti a hagyományos irodai papírmunkát. A stratégiai menedzsmentben oly fontos személyi kommunikáció is új dimenziókkal bővül: a földrajzi korlátokat megszüntető – korábban már említett – videokonferenciák informális, termékeny, innovatív hatású megbeszéléseket tesznek lehetővé földrajzilag távol fekvő munkahelyek között is.



3.2. 7.3.2. A trendek hatása a stratégiai menedzsmentreA vázolt trendek nemcsak laboratóriumi eredményeken, hanem ezen túlmenően már vállalati alkalmazásokon is alapulnak. A világ vezető vállalatainál egy-egy technikai újdonság már létező valóság. Az információs technológiák terén mutatkozó viharos fejlődés – ami ugyanakkor példátlan mértékű fajlagos és abszolút költségcsökkenéssel is jár – reményt ad arra, hogy belátható időn belül ez az ugrás, minőségi váltás a vállalati szférában valóban teljes körűen végbe is megy.

A stratégiai menedzsmentre gyakorolt hatásokra néhány utalást már eddig is tettünk; most röviden összefoglaljuk az e területen meglévő és várható fejleményeket. Az információs technológia olyan eszközöket és szerszámokat kínál, amelyek a stratégiai menedzsmentnek mind a formai, mind a tartalmi oldalát érdemben befolyásolják.

A vállalati stratégiai menedzsment gyakorlatában szerephezjutófőbbelemek az alábbiak:

• vállalati döntéstámogató rendszerek;

• döntési játékok;

• szakértői rendszerek;

• környezetfigyelő rendszerek;

• szimulációs rendszerek;

• számítógépes tervező- és monitorrendszerek;

• külső és belső hálózatok;

• tudásmenedzsment-technológiák.

3.2.1. a) Vállalati informatikai rendszerek

A szervezetek már vagy harminc éve építgetnek ’számítógépes információs rendszereket’. Tudjuk, hogy évezredekig jól megvoltunk e nélkül: a rendszerek sikeres menedzseléséhez elegendő volt az emberi memória, azután a papír, ceruza és a kézi számológépek. Az elmúlt harminc évben ez a technológia rendkívüli gyorsasággal fejlődött. A feladatokat kezdetben könnyű volt azonosítani (könyvelés, számlázás, nagy munkaigényű adatközpontú irodai tevékenység az ötvenes-hatvanas években): jól látható volt, milyen irányba kell a rendszert fejleszteni. A mai használható és sikeres fejlesztések a cég stratégiájából indulnak ki: melyek az üzleti stratégia azon pontjai, amelyekben informatikai támogatásra van szükség, és ezek a fejlesztések milyen üzleti előnnyel járnak. Az információs technológia erőforrássá vált, részt vesz az értékképző folyamatban. [DOBAY 1998]

Megjelent az információmenedzsment1 az üzleti kereslet és az informatikai kínálat hatékonyabb összehangolására. Az egyszerűadatfeldolgozástólegyreinkábbadöntéstámogatásirányábafejlődik: a rövidebb távú operatív irányítás területéről a hosszabb időtáv és a stratégiai problémák megoldásának támogatása felé, a belső orientáció mellett a környezetből származó adatok, információk feldolgozása irányába nyitott. Az átfogó – stratégiai tervezési és irányítási célra is alkalmas – központiadatbázisok földrajzi távolságtól függetlenül mindegyik vállalati részleg által bármikor lekérdezhetők, aktualizálhatók, tesztelhetők. A hagyományos számviteli, pénzügyi, munkaügyi, anyaggazdálkodási stb. adatokon túlmenően a rendszerek a stratégiai tervezéshez szükséges adatokat is egyre szélesebb spektrumban dolgozzák fel.

Az informatika révén olyan alkalmazások is megjelentek, amelyek stratégiai jelentőségűek lehetnek. Versenyelőnyt, kiugró jövedelmezőséget biztosít hosszabb távra is pl. a vonalkódos rendszer bevezetése, az Internet bekapcsolása a vállalati működtetésbe, az Intranet kiépítése. A vevőkkelközvetlenkapcsolatotlétesítőrendszerek a piaci folyamatok gyorsítását, a vállalat jobb tájékozódását, hatékonyabb és versenyképesebb működését segítik. Egy telekommunikációs rendszeren keresztül a vevőknek lehetővé teszik, hogy a manuális rendelési procedúra megkerülésével, áttételek nélküli közvetlen kapcsolatba

11 Az információmenedzsment fogalma magában foglalja a szervezet információs szükségleteinek biztosítását, a források felkutatását és menedzselését, a feldolgozás haszonelvű optimalizálását, a szervezetkialakítást és személyzeti menedzselést – s mindezzel összhangban kezeli a vezetési módszerek és a szervezet összhangjának megteremtését ezen a területen. [uo.]



kerüljenek a szállítóval. A folyamat gyorsítása mellett költségcsökkentés is realizálható, de ami még fontosabb, közvetlen kommunikáció alakulhat ki a vevő és a szállító között. Működő rendszerként a sikeres American Hospital Supply – kórházakat ellátó – rendszert említhetjük meg.

A vezetőidöntésttámogatórendszerek – eltérően a kezdeti adatfeldolgozó rendszerektől – egyre inkább alkalmasak a rosszul strukturált stratégiaidöntések előkészítésére, megalapozására is. Az ilyen típusú döntésekre az a jellemző, hogy tényadatokon kívül jó adag vezetői intuíció is szükségeltetik meghozatalukhoz. Ezek az ember-gép rendszerek interaktív jellegűek, képesek a döntési probléma fokozatos kibontására, lépésenkénti módosítására, a döntési szituáció mind jobb megértésére, kvalitatív információk felhasználására a döntés során.

Az SAP (Systeme Anwendungen Produkte in der Datenverarbeitung) vállalati információs rendszert tekintik ma a legkorszerűbbnek, eladásaival az USA-ban átvette a vezető szerepet. A német wallenbergi céget 1972-ben alapították, a vállalati információrendszerek piacán vezető helyet tölt be, egyben a világ negyedik legnagyobb szoftverfejlesztője. Moduljait a vállalatirányítási igények teljes körű kielégítésére folyamatos fejlesztéssel hozták létre. A kiérlelt vállalatirányítási és gazdálkodási modell a nyugat-európai gyakorlatot képezi le. A rendszer nagygépes környezetben működik, kifejlesztése több ezer szakértőévet emésztett fel.

Az R/3-as rendszer magyar kezelőfelülettel is rendelkezik. Ez lökést adott a magyarországi elterjedésének is. Eleinte multinacionális cégek hazai leányvállalatai használták, majd a hazai nagyvállalatok is az alkalmazók sorába léptek. 1998-ra a SAP-alkalmazók száma már megközelítette a 100-at. A rendszer az alapfunkciók (termelés, anyaggazdálkodás, értékesítés) gazdálkodási és irányítási igényeinek kielégítésén túl a karbantartás, a minőségbiztosítás, az emberi erőforrás menedzsment, a pénzügy és a számvitel, a kontrolling, a projektmenedzsment, a munkaszervezés funkciókat is támogatja. A rendszer fokozatosan bővül, a stratégiai menedzsment számára szükséges információkat, szolgáltatásokat is egyre szélesebb skálán képes nyújtani. [TERNAI 1999]

A számítógépes tervező-ésmonitorrendszerek a vállalaton belül kialakított számítógépes hálózat segítségével fogják össze és integrálják az egyes vállalkozások tervezési információit: a stratégiai tervezési információk kidolgozásukkal szinte egyidejűleg jelennek meg a központi tervezőszervek képernyőin is, így hatékony és gyors kommunikációt tesznek lehetővé. A stratégiai tervek ellentmondásainak időben való kiszűrése, konzisztenciájuk biztosítása jelentős eredmény. Hasonlóan pozitív hatású a megfigyelő-, értékelő- és beavatkozórendszer ilyen kialakítása.

3.2.2. b) Döntési játékok, szakértői rendszerek, környezetfigyelő rendszerek

A szimulációsmodellek nagy segítséget jelentenek a tervezett vállalati stratégiai akciók külső és belső hatásainak, hatásmechanizmusainak elemzésében. A modellezést barátságos szoftverek segítik elő, amelyekkel a legkülönfélébb „milenne,ha...?” típusú kérdésekre kaphat választ a tervező, a vezető. E modellek segítségével vizsgálható a stratégiák, stratégiai programok erőforrás-szükséglete, a pénzügyi pozíció és még számos gazdálkodási kérdés. Legegyszerűbb formái a már említett táblázatkezelő rendszerek.

A stratégiai döntések megalapozását szolgáló szimulációk egy speciális formáját képezik a döntésijátékok: a felső és középszintű vezetők döntési képességének fejlesztésére szolgáló rendszerek. Előzményeik a katonai továbbképzést szolgáló hadijátékokra vezethetők vissza. A vállalati játékoknál rendszerint számítógépes szimulációval képezik le a piaci környezetet és a vállalatot. A résztvevők egymástól független döntéseit a játékosok betáplálják a rendszerbe, amely kiértékeli azok piaci és vállalati hatásait. A játék során döntéssorozatokon keresztül tesztelhetők a választott vállalati stratégiák (bővebben l. [BARAKONYI 1984], [KISS 1997]). Egy másik ismert forma a döntésikonferencia, amely az input információk fokozatos adagolásával jut el a döntési szituáció jobb megértéséig, a résztvevők nézetkülönbségeinek tisztázásáig és közelítéséig, végül pedig a probléma megoldásáig.

A szakértőirendszerek alkalmazása már napjainkban is megfigyelhető. Nagy tudást, hely- és tárgyismereteket igénylő feladatok számítógépes támogatására alkalmazott mesterséges intelligenciák egy válfajáról van szó. Ezek a rendszerek képesek egy szakértő fejében lévő tudásanyagot strukturált formában átvenni, és mások számára hasznosítani. Az első sikeres alkalmazások egyike a Digital Equipment nevéhez fűződik, ahol a megrendelt számítógép-konfigurációk összeállításához és ellenőrzéséhez használtak fel szakértői rendszert. A jelenlegi alkalmazásokra ma még inkább a taktikai, ügyintézői szintű problémák megoldása jellemző. A mesterségesintelligenciák újabb kutatási eredményei azonban mind közelebb viszik az alkalmazást a stratégiai szinthez.



A környezetfigyelőrendszerek a stratégiai menedzsment egyik alapfunkciójához adnak hatásos támogatást. A rendkívül bizonytalan környezetben létkérdés a változások mielőbbi felismerése és az azokra történő válaszadás. A temérdek környezeti információ feldolgozása és értékelése meghaladja az emberi agy képességeit, a számítógépes támogatásra itt különösen nagy szükség van. A megfigyelés eszközei egyrészt a már említett nyilvános adatbázisok, amelyek előfizetéssel elérhetők. Ezekből általános környezeti trendek olvashatók ki. A megfigyelések másik típusa a versenyhelyzettelkapcsolatos. Ide tartoznak a konkrétan meghatározott versenytársak, vevők, szállítók vagy partnerek üzleti tevékenységére vonatkozó információk gyűjtése és értékelése. E téren a mesterséges intelligenciák ígérnek reményteljes jövőbeli fejlődést.

3.2.3. c) Tudásmenedzsment-technológiák

A tudás egy része explicit formában, egy szemantikus nyelv által leírható formában van jelen; más része készségekkel, képességekkel kapcsolatos (tacittudás), szemantikus nyelv segítségével nehezen írható le. A stratégiai menedzsmenthez szükséges tudás jelentős része ezen utóbbi területhez kapcsolódik. A stratégia megalkotásánál, a megvalósítás irányításánál a technikai tudással, a hagyományos menedzsmenttudással szemben a vezetőiésaszervezetitudás, azon belül is a tacittudás dominanciája érvényesül.

• Az előbbieknél (technikaitudás,hagyományosmenedzsmenttudás) a felhasznált eszközök explicitebbek, a szükséges tudás jobban körülírható, az erőforrások könnyebben azonosíthatók, az ismeretek jobban hozzáférhetők és elsajátíthatók. A SWOT analízis, a portfólió-modellezés, a forgatókönyvírás, a stratégiai tervezés folyamata modellezhető, leírható, megtanulható.

• A vezetőiésszervezetitudás, a tanulás nehezebben megfogható, az intellektuális erőforrások felkutatása, elemzése, elsajátítása és felhasználása nehezebben végrehajtható feladat. Az adott környezeti szituációban a fenyegetések és lehetőségek felismerése, a környezeti információzuhatag szelektálása, helyes súlyozása, a prioritások meghatározása már inkább művészet, mint mesterség. Magának a nyerőstratégiánakamegalkotása pedig már az intuíció területére tartozik, kreatív gondolkodást kíván meg; a tapasztalatok, a megérzések felhasználása elengedhetetlen.

Az utóbbi évtizedekben az emberiség óriási mennyiségű adatot, információt halmozott elektronikus formában tárolva. Ezek a hagyományos statisztikai módszerekkel, adatbázis-kezelési technikákkal egyre kevésbé hasznosíthatók, amellett a felhasználói igények is megváltoztak. Ennek a tudáshalmaznak a kezelésére a tudásmenedzsment az alábbi területeken használ fel már korábbról ismert vagy új technológiákat:

• tudásalapú technológiák,

• adatbányászat (datamining),

• dinamikus szimuláció,

• számítógéppel támogatott csoportmunka.

A fentiek közül különösen a mesterséges intelligencia kutatások egyik terméke, az adatbányászat keltheti fel a stratégiai menedzsment művelői figyelmét. A triviális lekérdezéseken felül olyan összefüggések, jellemzők is kiolvashatók, amelyek a stratégiák megalapozását, az üzleti előnyök kiaknázását szolgálják. Céljaúj,fontosinformációkszármaztatásaazadatbázisból: eddig ismeretlen szabályszerűség megállapítása, rejtve maradt összefüggések feltárása. Az adat-előkészítés során adattisztítás történik, újraformázással megoldják a hiányzó adatok kezelését, majd az adatot az adatraktár által megkívánt formára hozzák. Az elsődleges adatelemzés során kiválasztják az alkalmazandó technológiát, a vizsgálandó jellemzőket. Az adatkiválasztást követi a tudásfeltárás. Az adatbányászat feladatai között találjuk a szabálygenerálást, osztályozást és csoportosítást, a mintafelismerést, a nem triviális ismeretek felismerését, a funkcionális független változók felismerését, az előrejelzést, a bizonytalanságkezelést. Az adatbányászati technológia felhasználható fogyasztói viselkedés, fogyasztói szokások feltárására, bevételek előrejelzésére, hitelminősítésre, marketing-összefüggések azonosítására, környezeti változások valószínűsítésére.

Az adatbázis-technológia és a statisztika fejlődése együttesen új programcsomagok (EU Framework IV. DOSIS) és statisztikaiinformációrendszerek (EUROSTAT) megjelenéséhez vezetett. A gépi tanulási eljárások (machinelearning) és az adatbázistechnológia házassága intelligens lehetőségeket hordozó, értéknövelt adatbázisokat eredményezett – a kezdeti adattárolással és kezdetleges adatfeldolgozással szemben a felhasználó kérdéseire intelligens válaszokat kaphat.



A Lockheed cég a Recon adatvizualizációs technikát használta több üzleti adatbázisa megtisztítására. Üzleti elemzéseit nagyszámú információt tartalmazó adatbázisából meríti, amely többféle forrásból származik, hibás adatokat tartalmazhat, vagy bizonyos adatok hiányozhatnak belőle. Hibás input adattal az alkalmazott üzleti modell is hibás eredményt adhat. A nagyméretű adatbázis manuális ellenőrzése reménytelen – a megoldás az automatikus tisztítás. Így pl. a Recon segítségével tisztították meg a 2200 mexikói és angol államkötvényt tartalmazó adatbázist, a szabályindukcióval döntéseiket jobban megalapozó információkat előállítva.

A Clementine adatbányászati eszköz a probléma kényelmes kezelését magas szintű felhasználói felületen teszi lehetővé, vizuális programozói környezetben. Direkt hozzáférést biztosít az adatokhoz, lehetővé teszi módosításukat, elemzésüket, a böngészést (az adatok különféle aspektusainak megjelenítését). Beépített szakértői rendszert tartalmaz, amely neurális hálózatok tréningelését (az osztályozás, a mintafelismerés „megtanítása”), indukciós modellek készítését (hiányos, „zajos” adatok kezelését, következtetések előállítását) teszi lehetővé. A felhasználó adott területre szóló szakértelmét beépíti, „megtanulja” és később használja az előzőleg megmutatott példákat. Az emberi gondolkodással ellentétben a döntési eljárás nyomon követhető, a szabályalapú következtetés hozzáférhetővé válik. [KŐ 1998]

Az információs technológia terén vázolt trendek csak a folyamat kezdetét jelzik, a jéghegy csúcsai. A viharos tudományos-technikai fejlődés naponta hoz új eredményeket. Az egyértelműen érzékelhető, hogy a technikai fejlődés most érkezett el abba a fázisba, amikor a számítástechnika már bonyolultabbgondolkodásifolyamatoktámogatására is alkalmas, és a laboratóriumokból kikerülve a tömeges elterjedés korszakába lép. A következő évtizedben a stratégiai menedzsment terén ennek a folyamatnak a kiteljesedése várható. A legfejlettebb országok vezető vállalatainak gyakorlata is ezt bizonyítja. Az információs technológiák eredményeinek alkalmazása a vezetési rendszerekben már eddig is döntően hozzájárult üzleti sikereikhez. A jövőt illetően tehát ezeknek az eszközöknek a hatása a vállalati stratégiákra, a belső struktúrákra, az emberekre és a folyamatokra az eddigieknél is jelentősebb lesz. Az információs technológia döntő jelentőségű fegyver a környezeti változások felismerésében, az azokhoz való alkalmazkodásban.

4. 7.4. Stratégiai döntések számítógépes támogatásaMagának a stratégiánakamegalkotásanemformalizálható: keveset tudunk arról, hogyan is állnak össze a majdani sikeres stratégiai gondolatok, hogyan körvonalazódnak a stratégiai alternatívák. Ha maga a gondolkodási folyamat ma még nem formalizálható is, de már rendelkezünk olyan számítástechnikai támogatással, amely segíti ezt a stratégiaalkotási folyamatot, támogatja a homályos megérzésekből az értékes gondolatok fokozatos letisztítását, segít ezekből stratégiai változatokat generálni. A bemutatandó GroupSystems a csoportos problémakezelést segíti, a csoportos stratégiaalkotást támogatja.

Minden stratégiai döntési folyamat kritikus pontja (mondhatnánk: csúcspontja) a céloknaklegjobbanmegfelelő alternatíva kiválasztása. Sokan magát a döntést is erre az aktusra szűkítik le, a megelőző fázisokat döntés-előkészítésnek tekintve. Minden, ami ez előtt történik (a döntési kritériumok megfogalmazása, az információ összegyűjtése, elemzése és értékelése, a döntési alternatívák megfogalmazása) ennek a választásnak az előkészítését szolgálja. Minden, ami ez után történik, a meghozott döntés végrehajtását jelenti. A teljes stratégiai döntés-előkészítési folyamat tele van tűzdelve döntési csapdákkal, módszertani buktatókkal, nem kivétel ez alól maga az alternatívák kiválasztási procedúrája sem. Fontossága miatt a kérdésnek külön fejezetet szentelünk: hogyan segíthetjük elő, hogy valóban a céljainkat leginkább megvalósító alternatívát válasszuk ki. Hangsúlyozott figyelemben részesítjük a problémát alaposabban feltérképező és a döntéshozót számítástechnikai eszközökkel gyakorlatilag is hasznosan támogató megközelítést, az AnalyticHierarchyProcess eljárást és hozzá kifejlesztett Expert Choice rendszert.

4.1. 7.4.1. Csoportos stratégiaalkotás: Group SystemsA stratégia megalkotása ritkán egy ember feladata, rendszerint elengedhetetlen a teammunka. Az a tény, hogy egy döntés meghozatalához több okos embert gyűjtünk össze, önmagában még nem jelent jobb megoldást. Csak akkor lehet jobb a csoportos döntés eredménye az egyéninél, ha alkotóvita alakul ki közöttük, amelyet az információk finomításával és a különbségeket elsimító konszenzuskereséssel oldanak fel. Ha nem ez történik, a csoportos döntés még hibásabb lehet, mint az egyéni (részletesebb kifejtését l. [BARAKONYI 1998]).

4.1.1. a) A csoportos stratégiai döntés problémái



A csoportos döntés akkor hozhat jobb döntést az egyénihez képest, ha hozzáértő, egymást kiegészítő tulajdonságú embereket gyűjtünk össze, akik alkotó vita során képesek elsimítani a köztük lévő nézetkülönbségeket. Sikere a résztvevőkképességein túl elsősorban a döntési folyamat irányításán múlik. Előzetesen tisztázandó, mire is akarjuk a csoportot használni, a döntési folyamat melyik szakaszában vegyen részt a csoport és milyen szereposztásban.

Törekedni kell az eltérő vélemények megjelentetésére, azok ütköztetésére. A még kezelhető egészségeskonfliktus segít kihozni a csoportos döntésben rejlő lehetőségeket. Demokratikuslégkörű,heterogénösszetételű, analitikus és „megérző” beállítottságú személyek egyaránt szükségesek (receptív, összpontosító, gondolkodó és megérző típusok). Az eltérő vélemények kezdeti kifejtésekor még nem kívánatos a kritika; a kezdeti divergáló gondolkodást segíti, ha valamennyien részt vesznek az információgyűjtésben. Ha a vita elmarad, túl korán alakul ki egyetértés: ez pedig hibás döntéshez vezethet. További veszélyt jelent a polarizálódás, a közös döntés meghozatalának elnehezülése. Jó, ha mindenkitől legalább két alternatíva felvetését kívánjuk meg.

A konszenzus lehet a tisztító vita eredménye, de konformitásra való törekvés is állhat mögötte. A hibás csoportdöntés szindrómái az öncenzúra, a nyomásgyakorlás, a sebezhetetlenség illúziója, hibás sztereotípiák alkalmazása, zsákutcába keveredés. Következmény: túl kevés cél, túl kevés alternatíva, kevés információ gyűjtése, felületes kockázatelemzés. A csoportvezetőjére különösen nagy felelősség hárul a megfelelő légkör kialakításával. A végső döntés módszeres megközelítést kíván. Ha a nézetkülönbséget nem sikerült feloldani, leghelyesebb mindkét álláspont megkérdőjelezésével tovább adatokat gyűjteni, külső szakértőt bevonni, új alternatívát keresni.

Veszélyt jelent, ha már a vita elején lehetségesnek tartott, reálisnak és jónak tűnő alternatívák bukkannak fel. Szűkül az alternatívák köre, az első alternatívákhoz érzelmi kötődés alakulhat ki. Ezért ne javasoljunk a problémákhoz megoldásokat, amíg azt alaposan meg nem beszéltük a csoporttal. Mindez érzékelteti, hogy mennyi buktatót rejt magában a stratégia megalkotása, a döntés meghozatala.

4.1.2. b) Group Systems: csoportos problémamegoldó módszer

Az arizonai Ventana cég olyan rendszer fejlesztésébe kezdett, amely a stratégiai problémakezelésre oly jellemző zavaros, strukturálatlan kiindulópontot célozta meg. Azt szoktuk mondani, hogy a stratégiai döntésnél – a jobban strukturált döntésekkel ellentétben – mégnemazoptimálisfeleletetkeressükegyismertkérdésre, hanem (egyáltalán) magátakérdéstkellmegtalálnunk: sokszor még a probléma sem világos, mit is kell megoldani, mi is a probléma lényege?

A rendszer első modulja ezért egy brainstorming támogatására szolgáló egység. A csoportos döntés résztvevői saját képernyőjük előtt írják be ötleteiket a kiválasztott témával kapcsolatban. A rendszer ezután az egyik résztvevő által beírt ötletet véletlenszerűen kiírja mások képernyőjére – rejtve hagyva, kitől is származik a felvetés. Ez újabb gondolatokat indíthat el, további ötleteket generálhat, mégpedig az anonimitás tökéletes betartásával.

A következő modul a véletlenszerűen generált és összehordott ötleteket strukturálja. A csoport tagjai választják ki a teljes listából a csomópontokat, képeznek viszonylag homogén kategóriákat. Többszörös iteráció után alakulnak ki az ötletcsoportok körvonalai. Ezt követően szavazással határozzák meg a kategóriák, csoportok súlyát, prioritását.

Valamennyi modul ismertetésére itt most nincs lehetőség. Annyit azért megjegyzünk, hogy a rendszer tervezői gondoltak az értelmezési buktatókra is: lehetőség van egy közös szótár, tezaurusz közös megírására is, hogy a használt fogalmakat minden résztvevő azonos módon értelmezze.

A modulok sorát a GroupWriting zárja. Közös munkával készíthető el a döntés dokumentációja, a stratégiai terv, egy beszámoló stb. Egy-egy résztvevő egyidejűleg egy bekezdésen dolgozhat. Ki-ki annyiszor átírhatja a mások által írt vagy már javított szöveget, amíg egy olyan változat nem alakul ki, amelybe már senki nem tud „belekötni”: azaz a csoport a megfogalmazás részleteit illetően is konszenzusra jutott.

4.2. 7.4.2. Stratégiaválasztás: Analytic Hierarchy ProcessAz elmélet számos matematikaimodellt dolgozott ki a bonyolult döntési problémák kezelésére, a stratégiai alternatívák sorba rendezésére. Valójában nem terjedtek el, nem tudták a rosszul strukturált döntési problémák megoldásánál az általánosan alkalmazható módszer szerepét betölteni. A valóság sokszor bonyolultabb annál, mint hogy e megközelítések, módszerek segítségével célba érhessünk és megtaláljuk a legjobb alternatívát. A



továbbiakban egy komplexebb, a gyakorlatban jobban hasznosítható eljárást mutatunk be, amely nagyméretű, összetett döntési szituációkban is megállja a helyét.

Vegyünk egy megtörtént esetet. A 80-as évek elején a szovjet légierő vadászgépei lelőttek egy dél-koreai utasszállító repülőgépet, amely útirányától eltérve a kamcsatkai rakétabázisok fölé tévedt. Az „eredmény”: több száz ártatlan ember értelmetlen halála. A nemzetközi közvéleményt az esemény felkavarta, a felháborodás óriási volt. Az Egyesült Államok kormánya döntési helyzetbe került: hogyan reagáljon az eseményre, milyen választ adjon?

A cselekvési változatokat még viszonylag könnyű volt számba venni. A lehetséges döntésialternatívák: fegyveres megtorlás, diplomáciai lépések vagy hallgatás. Nehezebb volt azon kritériumok meghatározása, amelyek a helyes döntés kiválasztását vezérlik, mint pl. a Szovjetunióval kialakult viszonylagos békés viszony fenntartása, az amerikai választók reagálása, a NATO-szövetségesek véleménye, a harmadik világ reakciója az USA lépésére stb. A hibás döntés súlyos stratégiaikövetkezményekkel járhat (a III. világháború veszélye, a hazai választások elvesztése, a szövetségi rendszer gyengülése, a harmadik világ szembefordulása stb.).

A döntés és következményei nehezen áttekinthetők, kölcsönhatásai bonyolultak, kockázata nagy, a döntéshozónak csak elemzések, becslések, megérzések állnak rendelkezésére. Egytipikusstratégiaidöntésrőlvanszó. Ránézésre, pusztán megérzés alapján egy ilyen fontos kérdésben nem dönthetünk, minden összefüggését nem is vagyunk képesek egy időben fejben áttekinteni.

4.2.1. a) Az AHP struktúrája

Milyen módszerre van szükségünk? A kérdés megválaszolásához induljunk ki a probléma természetéből.

• Egy jól átgondolt és effektív döntésnek valamilyen megfogalmazott cél elérésére kell irányulnia.

• Alcélokat és kritériumokat használunk annak megítélésére, hogy célunkat milyen mértékben közelítjük meg.

• A döntéshozatal azért (is) nehéz, mivel versengőcélok között kell egyensúlyt teremteni. Ennek érdekében képesnek kell lennünk értékelni és mérni a döntés valamennyi aspektusát, amelyek között egyesek kvantitatívek (számszerűen mérhetők), mások kvalitatívek; egyesek fontosak, mások kevésbé azok. Szükség van tehát prioritások, súlyok megállapítására.

• Olyan eljárásra van szükség, amely a nemszámszerűsíthetőösszefüggéseket is képes kezelni.

• A döntéshozatal komplexitásához a bizonytalanság is hozzátartozik: a módszernek lehetőséget kell adnia a különböző forgatókönyvek (scenario-k) kezelésére, a valószínűségek meghatározására.

• A stratégiai döntés rendszerint többszereplős: mindegyik döntéshozó a saját kritériumrendszere szerint súlyozza a környezeti forgatókönyveket, a célokat és a kritériumokat, értékeli az egyes alternatívákat. A módszernek alkalmasnak kell lennie többdöntéshozó ítéletének fogadására, a köztük lévő erőviszonyok leképezésére, az egymással versengő, ütköző érdekek figyelembevételére.

Az Analytic Hierarchy Process (AHP = analitikus hierarchikus eljárás) olyan döntéshozatali megközelítés, amely a fentiekben vázolt, rosszul strukturált, több célt vagy több kritériumot követő döntési problémák kezelésére különösen alkalmas. Kifejlesztése THOMAS SAATY, a Wharton School (University of Pennsylvania) professzora nevéhez fűződik2. Az AHP teszi lehetővé számunkra, hogy a konkrét, mérhető tényezőkkel és a kevésbé megfogható faktorokkal egyaránt foglalkozhassunk. Adatainkat, gondolatainkat, intuitív elgondolásainkat, megérzéseinket és ítéleteinket egy logikus, hierarchikus struktúrába rendezzük, megfelelően kezelve a bizonytalanságot. Az eljárás megengedi elgondolásaink, megérzéseink későbbi felülvizsgálatát is.

22 „Az elmélet kidolgozásának kezdete 1971-re tehető, amikor a Hadügyminisztérium kontingenciatervezési problémáján dolgoztam. Serdülőkora 1972-re esik, amikor egy tanulmányt készítettem a kormányzat részére arról, hogy kritikus helyzetben hogyan történjék az elektromos energia elosztása az iparágak között a nemzet jólétéhez való hozzájárulás alapján. A skála kidolgozása, amelynek segítségével az ítéleteket számokhoz lehet viszonyítani, szintén 1972-re nyúlik vissza, amikor Kairóban a „se nem béke, se nem háború” kihatásait elemeztük Egyiptom gazdasági, politikai és katonai státusára vonatkozólag. Az alkalmazás érettségét Szudán szállítási rendszerének kidolgozása hozta meg 1973-ban, amelyet magam irányítottam. Az elméleti alapozás a gyakorlati alkalmazásokkal egyidejűleg végig jelen volt, de különös intenzitással folyt 1974 és 1978 között. Az alkalmazások köre addigra jelentősen bővült: kezdve a terrorizmusnak a fegyverzet-ellenőrzésre és leszerelésre gyakorolt hatásával, az észak-írországi konfliktuson át az erőforrás-allokációs problémákig.” (SAATY 1990, p. ix)



4.2.2. b) Páronkénti összehasonlítás

Egy döntési probléma megoldásakor, gondolkodásunk során dekompozíciót és szintézist végzünk. Amikor felismerjük és azonosítjuk egy összetett jelenség komponenseit, akkor a komplexitást dekomponáljuk, lebontjuk. Amikor az elemek között összefüggéseket fedezünk fel, akkor szintézist végzünk. A komplex, rosszul strukturált jelenség jobb megértésére és kezelésére ezen ismeret alapján modellt alkotunk, amely természetesen jóval egyszerűbb a valóságnál, attól többé-kevésbé eltér. Döntéseinket e modell segítségével hozzuk meg. A modell bizonyos elemeit mérni tudjuk, másokat nem.

„Néha elfelejtjük, hogy az emberiségnek milyen hosszú időre volt szüksége, hogy egy olyanskálátfejlesszenki, amely a mindennapi életben is fontos szerepet játszik. A széles körben elfogadott pénzegység kifejlődése évezredek alkudozásának és törvényalkotási folyamatának eredménye. Fokozatos fejlődési folyamat végére alakult ki az a médium, amit pénznek nevezünk, amellyel termékeket, szolgáltatásokat mérünk meg. A pénznek mint mérési skálának a fejlődése segítette a közgazdaság-elmélet strukturálását, összevethetőbbé tette az empirikus tesztekkel. A pénz fejlődése olyan interaktív folyamatot jelentett, amely egyrészt az egyik oldalon finomította az emberi ítéletalkotást és gazdagította a tapasztalatot, másrészt létrehozta a szükséges mérőeszközt a másik oldalon. A közgazdasági elmélet ma is szorosan kötődik mérőegységéhez, a pénzhez, de nehézségekkelküszködik a gazdasági vonatkozással nem bíró politikaiéstársadalmiproblémák kezelésében.” [SAATY 1990]

A mai komplex társadalom életében ugyanakkor egyre inkább szükség van olyan módszerekre, amelyek a pénzben mérhető hatásokkal szemben környezeti, minőségi, egészségügyi előnyöket is képesek értékelni, nem beszélve olyan összetevőkről, mint pl. a boldogság, a szépség stb. SAATY és munkatársai a páronkéntiösszehasonlítás alapú megítélés-inputok (judgement) felhasználásával alkottak olyan mérőeszközt, amely ezeket a nehezen megfogható fogalmakat, jelenségeket is kezelni képes.3 Módszerük-kel az egyébként nemmérhetőjelenségekhezisszámokat lehetett hozzárendelni, és ezzel bevonni őket a döntéshozatali eljárásba.

7.2. ábra - Az Analytic Hierarchy Process struktúrája

33 Megjegyezzük, hogy a páronkénti összehasonlítás módszerét alkalmazta Kindler József és Papp Ottó Komplex rendszerek vizsgálata c. munkájukban (Műszaki Kiadó, 1977).



Az AHP az emberigondolkodáslogikáját követi: hasonlóan építi fel a stratégiai döntés struktúráját, mint ahogyan azt az emberi agy teszi. A döntés során valamilyen célt kívánunk megvalósítani, annak megvalósulását kritériumok segítségével értékeljük. Figyelembe vesszük a külső bizonytalanságot, megpróbáljuk kezelni a többdöntéshozó közötti konfliktust. A dekompozíció során az elérendő célból indulunk ki, meghatározzuk a célhoz rendelhető alcélokat, kritériumokat, alkritériumokat, számba vesszük a reális alternatívákat, a döntés mértékadó szereplőit, a lehetséges forgatókönyveket.

A szintézis során ezeket az elemeket építjük össze egy hierarchikus rendszerbe. A piramis csúcsán a főcél áll. A következő szinten a környezet lehetséges kimeneteit reprezentáló forgatókönyvek, szcenáriók következnek. Ha több döntéshozó játszik szerepet, a hierarchia harmadik szintjén őket találjuk. A döntéshozók saját kritériumrendszerük alapján értékelik a döntési alternatívákat: a következő szinten ezeket találjuk (kritériumok, alkritériumok). Az egyre terebélyesedő gráf alsó szintje a döntésiváltozatoké.

Térjünk vissza fenti példánkhoz, a dél-koreai utasszállító gép esetéhez. A döntésbenszerepetjátszókszáma itt is egynél több: az amerikai kormány nem dönthet saját szűkebb szempontjai szerint, mások szempontjait is figyelembe kell vennie. Nyilvánvaló, hogy mindegyik szereplő a sajátkritériumrendszereszerint értékeli a felsorolt cselekvési lehetőségeket, és valószínűleg más-más kimenet mellett voksolna. A döntéshozónak tehát alapos elemző munkával meg kell becsülnie, vajon az egyes szereplők milyen célokat követnek, milyen kritériumrendszer szerint értékelnek? Ezek után végig kell gondolni, hogy a saját kritériumrendszerüket követve a cselekvésialternatívákathogyanpreferálják, melyik mellé állnának ki? Meg kell becsülni azt is, hogy az egyes szereplőket és véleményüket milyen súllyal vegyük figyelembe a döntés során. Helyes és minden résztvevő számára leginkább elfogadható (legkisebb vihart kavaró...) döntésre csak ilyen megfontolások révén



juthatunk.

Egy közepes bonyolultságú döntési probléma is olyan nagyszámú elemből áll, amelyeket az emberi agy már nem tud egy időben figyelembe venni, mérlegelni és kezelni. Az AHP segítségével felépített gráf viszont áttekinthetővé, világosabb struktúrájúvá, kezelhetőbbé teszi a bonyolult problémát is. Az AHP jelentőségében leginkább a CPM (kritikus út módszere) jelentőségéhez hasonlítható: amíg a CPMabonyolultreálfolyamatok jól áttekinthető és kezelhető modelljét alkotta meg, addig az AHPagondolkodásifolyamatokkal teszi ugyanezt. Az analógia a probléma megközelítésénél is fennáll: ahogy a CPM egy világos, követhető vizuális képet rajzol az összetett térbeliidőbeli eseményről (a menedzser is követni tudja összefüggéseit), ugyanúgy az AHP a gondolkodási folyamatokat térképezi fel, és teszi átláthatóvá, könnyebben kezelhetővé.

4.2.3. c) Prioritások, preferenciák

A stratégiai döntési problémára többnyire az információhiánya, a mérhetőség nehézségei jellemzőek. Pontos adat, megbízható információ helyett sokszor csak intuíciónkra, megérzésünkre, sejtéseinkre számíthatunk. Az AHP erre a sajátosságra épít, amikor a szakértőibecslés formájában megadott ítéletet, megérzést, sejtést is használhatóvá teszi a kritériumok eltérő fontosságának, az alternatívák prioritásának meghatározásához, a legkedvezőbb változat kiválasztásához. A dél-koreai ügyet számos szakértői vélemény, szakértői becslés segített tisztázni, amelyek kialakításában az intuíciónak, a gondolatkísérleteknek nagyobb szerepe volt, mint a számításoknak.

A döntési probléma megoldásának egyik központi kérdése, hogy a választás egyes szempontjait milyen súllyal veszik figyelembe. Egy beruházási döntésnél egészen más kimenetet kaphatunk, ha a pénzügyi megtérülést állítjuk a középpontba, mint ha pl. a környezetvédelmi vagy a munkaerő-foglalkoztatási kritériumokra helyezzük a súlyt. Az utasszállító repülőgép esetében az amerikai választó véleménye essen nagyobb súllyal latba vagy a szövetségeseké? A szövetségesek véleménye fontosabb vagy a harmadik világ várható reakciói? Egyáltalán megbecsülhetőek ezek a reagálások, és milyen súllyal vegyük őket figyelembe?

A súlyok használata a döntési gyakorlatban eddig is ismert volt, előállításuk azonban meglehetősen autoriter módon történt. Az AHP azonban egy újszerű megközelítéssel határozza meg azokat: a páronkéntiösszehasonlítás módszerét alkalmazza. A páronkénti összehasonlítás módszere teszi lehetővé, hogy kiterjesszük az összehasonlítások körét. Azt szoktuk mondani, hogy az almát csak az almával lehet összehasonlítani. Ha azonban egy bizonyos kritérium szempontjából végzem el az összehasonlítást (pl. melyiket szeretem jobban), akkor már az almát a körtével is összehasonlíthatom. Az eredmény nem számszerű formában áll elő: a két gyümölcsöt egyformán szeretem, vagy a körtét egy kicsit jobban vagy sokkal jobban kedvelem, stb. Egykonkrétkritériumalapján a páronkénti összehasonlítás már elvégezhető. Ez a kritérium egy döntési feladatban lehet pl. ár, ízlés, szépség, forma, költség, vonzerő stb. is. Az AHP az ilyen típusú szubjektív ítéleteket is elfogadja, és azokat a későbbi számításokhoz alkalmas formára transzformálja. Ily módon pl. a beruházási megtérülés és a környezetvédelmi szempont összehasonlíthatóvá válik: nyilatkozhatok arról, hogy egyformán fontosak-e számomra, vagy az egyik fontosabb, vagy sokkal fontosabb stb.

A páronkénti összehasonlításra már csak azért is szükség van, mert egyébként már néhány különböző súlyú kritérium és néhány alternatíva esetében is egyidejűleg annyi szempontot kellene fejben tartani és egyidejűleg mérlegelni, amennyire agyunk már nem képes. A döntési problémát ezzel particionáljuk: egyszerűbb, jobban kezelhető részekre bontjuk, majd páronként végezzük el az összehasonlítást. Így pl.

• a kritériumokhoz rendelt súlyokmeghatározásához páronként összemérve nyilatkozunk egymáshoz mért fontosságukról (melyiket tartjuk fontosabbnak?);

• a kritériumhalmaz alapján rangsorolandó alternatívákat nem egy menetben értékeljük, hanem mindig csak egykritériumszerint mérünk össze két alternatívát (melyiket preferáljuk jobban?);

• a különböző szcenáriókat páronként összemérve becsüljük meg, hogy melyiknek nagyobb a bekövetkezési valószínűsége;

• a döntésben részt vevő szereplők súlyát a páronkénti összehasonlításból származtatjuk (a kettő közül melyik személy a befolyásosabb, melyik játssza a nagyobb szerepet a döntésmeghozatal folyamatában?).

Az így kapott ítéletekből most már megalapozottabban számítja ki a program a forgatókönyvek valószínűségeit, a kritériumok súlyát és prioritását, az alternatívák preferenciáit.



A dél-koreai utasszállító repülőgép szerencsétlensége miatt előállt döntési szituáció kiértékelésekor az AHP eljárást alkalmazták. A sok szempont, a több szereplő súlyának és célrendszerének elemzése alapján, mint tudjuk, nem került sor fegyveres megtorlásra, de még diplomáciai lépésekre sem. Az amerikai kormány nem tett semmit: a tiltakozást rábízta a sajtóra. Az alapos elemzés és mérlegelés ezt a döntést sugallta mint legjobb választást. Mindezt azonban felelősséggel és megnyugtató módon csak egy olyan eljárásra alapozva lehetett megtenni, amely a rosszul strukturált szituációt világossá tette, a nem mérhető információkat feldolgozhatóvá transzformálta, a döntés belső gondolkodási folyamatait explicit formában hozta napvilágra, és ezáltal meggyőzővé, kommunikálhatóvá tette azokat.

4.2.4. d) Expert Choice System

Az AHP támogatására, a döntéshozó munkájának segítésére és vezérlésére fejlesztették ki az ExpertChoice (a szakértő választása) személyi számítógépes rendszert, amely elemzésre, szintézisre, komplex döntések igazolására és értékelésére alkalmas.4 A döntéshozó a képernyőn maga építi fel a probléma struktúráját. Ahogy halad előre a döntési szituáció megértésében, úgy bővíti, módosítja, finomítja a problémáról alkotott képet. Az AHP által sugallt megközelítés rendszert visz a csapongó gondolatokba, aszituációfokozatosantisztul. A kapott struktúra később is bármikor módosítható, kiegészíthető. Az Expert Choice segítségével több ezer csomópontos összetett faalakzatok is ábrázolhatók és kezelhetők.

Az adatbevitel alkalmazkodik a valóság sokrétűségéhez: mérhetőjellemzőket természetes mértékegységben vihetünk be (pl. az árakat, a költséget pénzben), míg a mennyiségileg nemmérhetőítéletünket, megérzésünk erősségét, véleményünk megfogalmazását egy verbálisskálán vagy egy tízes beosztású numerikus skálán fejezhetjük ki, de a prioritással, preferenciával kapcsolatos érzésünket grafikus úton is kifejezhetjük.

Kísérletsorozat bizonyította, hogy a páronkénti összehasonlítással kapott arányok sokkal pontosabbbecsléstadnak, mint az arányok közvetlen becslése. Hasonló a helyzet a súlyszámokbecslésével,aprioritásokmegállapításával is. A páronkénti összehasonlításnál kevesebb tényezőre kell egyidejűleg koncentrálni, a problémát jobban át lehet gondolni, mint amikor egy menetben „osztjuk ki” a súlyokat.

Egy stratégiai fontosságú beruházási döntésnél a páronkénti összehasonlítás során pl. az alternatívák beruházási összegeit közvetlenül is beírhatjuk, ha ismertek. Amennyiben nem állnak rendelkezésünkre a pontos árak, a beruházást különböző szempontok szerint minősítő pontos, számszerű adatok, akkor a szakértői összehasonlító becslés is használható. Azonos-e a két összehasonlított beruházási változat költsége, vagy drágább, ill. sokkal drágább az egyik stb. Adat hiányában az üzemeltetés biztonságára, a környezetszennyezés mértékére, a munkaerő rendelkezésre állására, a lakossági fogadtatásra, az esztétikai megjelenésre, a működtetés megbízhatóságának kifejezésére szubjektív ítéletünket a páronkénti összehasonlítás során adhatjuk meg.

Az Expert Choice – mint a neve is mutatja – a szakértő választását segíti. Ahhoz, hogy jó becslést kapjunk, az élet minden területén követelmény, hogy a becslést végző személy szakértő legyen az adott területen, „értse a dolgát”. A tapasztalat, az előélet számos olyan ismeretet halmoz fel agyunkban, amelyek sokszor nem is számszerűsíthetők, néha még csak nem is tudatosak: mégis alkalmasak ítéletalkotásra, véleményformálásra. Ezeket a „látens” ismereteket használjuk fel a mindennapi élet prompt döntéseinél, de ezekre hagyatkozunk stratégiai jelentőségű döntéseinknél is – egyéb információ híján. A szakértő bölcsessége, élettapasztalata hasznosul ily módon.

A tapasztalat, az intuíció nem lebecsülendő tényező a döntéshozatalnál. A stratégiai döntésnél igenis jelen van a szubjektivitás: adat hiányában nem tudnánk különben dönteni. A stratégiaalkotás és -megvalósítás szabályai minden vállalati vezető, minden tábornok fejében ott vannak, mégsem lesz mindenki nyerő, győztes. Milliomosok azok lettek, akik ráéreztek az üzleti élet lehetőségeire, amiket a számok, a mérhető trendek még nem is jeleztek. A harcmezőn a tehetségesebb, kreatívabb hadvezér esélyei nagyobbak a szabályokat gondosan betartó generálissal szemben. A tehetség, a kreativitás és az élettapasztalat jelenik meg a szakértői becslésben

44 Az Egyesült Államokban az egyik legelterjedtebben használt döntéstámogató rendszer: vállalati és kormányzati szervek kiterjedten használják döntéseik jobb megalapozása érdekében. A JPTE-n évek óta alkalmazzuk a graduális és posztgraduális oktatásban, de számos hazai vállalati alkalmazás is született.



is, még ha az nem is önthető számokba. Már 2500 évvel ezelőtt megfogalmazódott, hogy a hadviselés:művészet. Ugyanez mondható el a stratégiai döntéshozatalra is. Kell a sok számítás, kell a racionális elemzés, de az egyéniségnek még hozzá kell tenni valamit, hogy a siker garantált legyen. Az Expert Choice éppen azt teszi lehetővé, hogy ezt a megérzést, ezt a tapasztalatot tudatosan felhasználhassuk, explicit módon megjeleníthessük döntési modellünkben.

4.2.5. e) Alkalmazási lehetőségek

Az AHP (és az Expert Choice) alkalmazási köre az életmindenterületére kiterjedhet: minden olyan problémára, amely rosszul strukturált, bonyolult, nehezen kezelhető. A katonai döntésektől a diplomáciai problémákig, a vállalati döntésektől a magánélet nagy sorsdöntő kérdéseiig (párválasztás, válás). A problémák szerkezete mindegyik esetben hasonló.

A másik tipikus alkalmazási terület bizonytalan eseményekelőrejelzése. Ha felderítjük, hogy a jövőbeli eseményt milyen tényezők befolyásolják, azok milyen mértékben hatnak a prognosztizált eseményekre, egymáshoz képest milyen súllyal vannak jelen, akkor szakértők kezében az AHP és az Expert Choice hatásos eszköz.

Az előrejelzést egy politikai példával illusztráljuk. Ha meg tudjuk állapítani, hogy egy átlagpolgár a parlamentiválasztásidejénmilyenkritériumokszerintválaszt, akkor a teendő a következő:

• értékeljük a pártokat e kritériumok függvényében – egymással páronként összehasonlítva (melyik párt felel meg jobban ezeknek a kritériumoknak);

• állapítsuk meg a kritériumok súlyát ugyancsak a páronkénti összehasonlítás módszerével.

A választás eredménye nagy biztonsággal előre jelezhető. 1992 nyarán a szerző részt vett egy amerikai támaszponton katonatisztek számára rendezett AHP – Expert Choice szimpóziumon. A szeminárium során az előadók a fenti elvek alapján a hallgatósággal együtt felépítették az amerikai választópolgár feltételezett kritériumrendszerét, meghatározták azok prioritásait, majd az akkori három elnökjelölt (Bush, Clinton, Perot) kritériumonként mért egymáshoz viszonyított esélyeit. Az eredmény több mint meglepő volt. Az egyébként nem reprezentatív mintának minősülő közeg kollektív megítéléséből született kritériumok, megérzések, vélemények alapján már akkor (júliusban) kiadódott az 1992. novemberi választás végső sorrendje. Ami még meglepőbb: a novemberi szavazati arányok is a júniusban kapott %-os arányok +/– 2%-os sávjába estek!

Hasonló kísérletet végeztünk el a JPTE-n a magyar parlamenti választásokat illetően 1993 novemberében, az akkori parlamenti pártok esélyeit latolgatva a fenti megközelítéssel. A minta akkor sem volt reprezentatív: az egyik esetben egy hallgatói csoport, a másik esetben egy nagyvállalat felső vezetői stábja alkotta a „szakértői” csapatot. Mégis képesek voltak arra, hogy megbecsüljék az átlagos magyar választópolgár szempontjait, megbecsüljék azok súlyozását. A hazai politikai élet alapos ismerőiként ugyanis képesek voltak tapasztalataik és megérzéseik alapján helyesen meghatározni a kritériumokat, szimulálni az átlagos választó értékítéleteit, és ezek réven prognosztizálni a várható eredményt. A modell helyesen adta meg a parlamenti pártok sorrendjét, szinte számszerűen hozta az MSZP fölényét – öt hónappal a választások előtt.

Az alkalmazások köre rendkívül széles lehet; ezek közül most néhány vállalati alkalmazási területet sorolunk fel. Ilyenek pl.:

• stratégiai alternatívák értékelése,

• erőforrás-allokáció,

• egyéni teljesítmények értékelése,

• stratégia kialakítása,

• értékbecslés,

• valószínű kimenetek előrejelzése,

• csoportos döntéshozatal támogatása,



• cost/benefit elemzés,

• műszaki tervek értékelése,

• tenderek elbírálása,

• vállalati misszió, politika kialakítása és értékelése,

• akvizíció, egyesülés értékelése,

• szállítók minősítése,

• hitelelemzés stb.

A páronkénti összehasonlítás során gyakran hozunk egymásnak ellentmondó ítéleteket (tranzitivitási problémák), ezért romlik ítéleteink konzisztenciája. A rendszer jelzi a megítéléseinkben rejtőző inkonzisztenciát: általában a 10%-os belső ellentmondást még elfogadhatónak tartják, gondolkodásunk e hibahatáron belül még logikusnak mondható. Ezen túlmenően a rendszer megmutatja, melyik ítéletünk lóg ki leginkább a többi közül (melyik mond ellent legnagyobb mértékben a többinek), egyben javaslatot is tesz a konzisztencia javítására.

Az igazi döntéselemzés ezután következik. Mivel számos értékítéletet – a döntés stratégiai jellegéből fakadóan – megérzés, becslés alapján tápláltunk, jogos a kérdés: vajon mennyireérzékeny a kapott alternatíva-sorrend pl. a megadott kritériumokhoz rendelt súlyokra? Szemléletes érzékenységigrafikonok segítik az elemzést e téren. Az egyes súlyok megváltoztatásával szimuláció végezhető: „Milenne,ha...” típusú kérdések feltevésével és az eredmény elemzésével ellenőrizhetjükadöntésstabilitását és szükség esetén javíthatjuk azt.5

5. 7.5. ÖsszefoglalásA stratégiai menedzsment rendszerében lényegében információfeldolgozás folyik: a vezetők értesüléseket szereznek a környezeti és a vállalati folyamatokról, majd ezeket közvetlen módon különböző típusú döntésekhez használják fel, vagy pedig közvetett módon saját maguk vagy más vezetők későbbi döntéseihez állítanak elő információkat. Az információésadöntéstehátkulcsfogalmak, a döntés a vezetői tevékenység kulcseleme. Éppen ezért a stratégiai menedzsment rendszerét – azon belül az információs és kommunikációs rendszert – is úgy kell kialakítani, hogy a vállalat legfontosabb döntéseinek, a stratégiai döntéseknek minél jobb megalapozását és sikeres végrehajtását szolgálja.

A teljesítményindikátorok a versenypozíció mérésére és értékelésére szolgálnak. Egy-egy jellemző tevékenységi területen, környezeti szférában kiválasztott olyan paraméterek, amelyek alapján a folyamatok szabályozása végbemehet, a szükséges válaszlépések kidolgozhatók. A megfigyelések azt mutatják, hogy a vállalati működés sikerét néhány jellemző terület alakulása határozza meg. Ezek a siker kulcsai, ezek megfigyelésére és szabályozására kiemelt gondot kell fordítani.

A kommunikáció az információáramlás kötetlenebb formája. A stratégiai kommunikáció célja a központi célok, stratégiák, stratégiai programok megfogalmazása, kifejezése: azoknak a szervezet egységeihez, vezetőihez, munkatársaihoz, munkásaihoz való eljuttatása; a szervezeten belüli egyetértés növelése: a vállalat és vállalati érdekháló elemei iránti elkötelezettség erősítése. Ehhez közös nyelv kialakítása is szükséges. Minél szétszórtabban, decentralizáltabban születnek döntések a szervezetben, kommunikációra annál nagyobb szükség van.

A belső kommunikáció szempontjából a két végletet a bürokráciaésazadhokrácia képviseli. Amíg az előzőben a hivatalos hang, a merev szabályok, az írásbeliség túltengése a jellemző, addig az utóbbinál a formalitások visszaszorítása, az emberi kapcsolatok közvetlenebbé tétele, az információáramlás meggyorsítása és hatékonyabbá tétele a cél. A stratégiai menedzsment feltételrendszerében ezen utóbbi megközelítés számíthat nagyobb sikerre. A vállalat sokat tehet egy jó kommunikatív közeg kialakításáért, amely kedvez a kreatív légkör kialakításának is.

Az új ötletek születéséhez, az álláspontok közelítéséhez az intenzív, szemléltetőeszközöket is igénybe vevő kommunikáció sok segítséget ad. A stratégiai menedzsment sikeréhez a helyesen kialakított kommunikációs rendszer is elengedhetetlen tényező. A sikeres vállalatok működésének elemzése azt mutatja, hogy a

55 E könyv terjedelmi korlátai nem teszik lehetővé a rendszer mélyebb ismertetését. A további részleteket l. [BARAKONYI 1998].



kreatívgondolkodásfeltételeinekmegteremtése, az innovatív légkör kialakítása közvetlenül befolyásolható a kommunikációs rendszer tudatos formálásával.

A stratégiai menedzsment egyik alrendszere sem képes hatékonyan működni magasszínvonalúinformációsrendszer nélkül. A stratégiai menedzsment adminisztratív rendszereinek szükségük van mind mennyiségi, mind minőségi adatokra és információkra. Amíg a kommunikációs rendszer inkább az emberi oldalról közelíti az információtovábbítás lehetséges és hatásos módjait, addig az információs technológiák felhasználása a formalizálható komponensekre, a számítógépek fejlődéséből adódó lehetőségek kihasználására helyezi a hangsúlyt.

Az információs technológiáknál a 80-as évek óta következtek be olyan változások, amelyek a vállalat szintjén is lehetővé tették a gazdaságos alkalmazásokat. A miniatürizálás, a számítástechnikának a kommunikációval létrejött házassága új lehetőségeket nyitott meg. A stratégiai menedzsmentben, ahol a gyors és helyes döntés, a gyors reagálás létkérdés, az információtechnológiák előnyei nem nélkülözhetők. A hardver, a szoftver új tendenciái lehetővé teszik a stratégiai menedzsmentnek, hogy az információfeldolgozásnál, a kommunikációban új eszközökkel (könnyen hozzáférhető osztott adatbázisok, nagy teljesítményű, barátságos integrált szoftverek, hálózatok, a telekommunikáció újabb fejleményei) keresse a választ a kihívásokra. Új lehetőségeket nyújtanak a vállalati központi adatbázisok, a vezetői döntést támogató rendszerek, a döntési játékok, a közvetlen vevőkapcsolati rendszerek, szakértői rendszerek, környezetfigyelő rendszerek, szimulációs rendszerek, számítógépes tervező és monitorrendszerek, az Internet stb.

Az AnalyticHierarchyProcess talán a legárnyaltabb és a gyakorlatban legjobban alkalmazható döntési problémakezelést kínálja. Szemléletes eszköz a rosszul strukturált stratégiai problémák kibontására, a döntési szituáció elemeinek azonosítására, majd az összefüggések feltárása alapján struktúrába rendezésére. Az emberi agy információfeldolgozási korlátainak feloldására a páronkénti összehasonlítás módszerét alkalmazza: így egy időben csak egy részproblémára, összefüggésre kell koncentrálnunk. A páronkéntiösszehasonlítás adataiból képez a kritériumokra nézve prioritásokat, ebből határozza meg a szcenáriókvalószínűségét, a döntésben részt vevő személyek közötti erőviszonyokat, végül a döntésialternatívákpreferenciáit. Az értékítéletekhez felhasználhatók a rendelkezésre álló számszerű adatok, de hasznosíthatjuk a látens tapasztalat, az intuíció, a megérzés formájában lappangó információt is. Az AHP-hez rendelt ExpertChoice számítógépes rendszer a struktúraépítést, az információbevitelt, a döntés érzékenységelemzését segíti.

6. 7.6. Irodalom1. BARAKONYI KÁROLY: Az Expert Choice használata. JPTE – Strategy-XL, Pécs, 1993, p. 76.

2. BARAKONYI KÁROLY: Stratégiai döntések. Janus Pannonius Kiadó FEEFI, Pécs, 1998.

3. BARAKONYI KÁROLY: Számítógépes vállalati tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1984.

4. BARAKONYI KÁROLY: Személyi számítógéppel támogatott vállalati tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1988.

5. DANIEL, D. RONALD: Management Information Crisis. Harvard Business Review, Sep-Oct 1961.

6. DOBAY PÉTER: Szervezetfejlődés és informatika. BKE Jubileumi ülésszak, 1998. 100 Stratégiai menedzsment

7. DOBAY PÉTER: Vállalati információmenedzsment. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1997.

8. GÁBOR ANDRÁS: Az információmenedzsmenttől a tudásmenedzsment felé. BKE Jubileumi ülésszak, 1998.

9. GROVE, ANDREW: Only The Paranoid Survive. Currency–Doubleday, New York–London–Toronto–Sidney–Auckland, 1996.

10. HAX, ARNOLDO C.–MAJLUF, NICOLAS S.: Strategic Management – An Integrative Perspective. Englewood Cliffs, New York: Prentice Hall, 1984 .

11. ISAACSON, WALTER: The Microchip is the Dynamo of a New Economy… Time, Januar 5, 1998. p. 28–34.



12. JURSA O.: Kibernetika. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1978.

13. KISS, TIBOR: Design and Development of a Flexible Business Simulation Game. Ph.D Thesis, London, 1997.

14. KŐ ANDREA: Adatbányászat. BKE Jubileumi ülésszak, 1998.

15. PETERS, T. J.–WATERMAN, R. H.: In Search of Excellence. New York: Harper & Row, 1982.

16. POLZER, HELMUT G.: Az informatikai társadalom kihívásai – az informatika hatása a vezetési elvekre, szervezési formákra Európában. Miskolci Egyetemi Kiadó, 1996.

17. RAFFAI MÁRIA: Üzleti folyamatok újjászervezésének RTEBP módszertana – közép-kelet-európai kultúrákra adaptált modell. BKE Jubileumi ülésszak, 1998.

18. ROCKART, JOHN F.–TREACY, MICHAEL E.: The CEO Goes on Line. Harvard Business Review, Jan-Feb 1982.

19. ROCKART, JOHN F.: Chief Executive Define Their Own Data Needs. Harvard Business Review, Mar-Apr 1979.

20 SAATY, THOMAS L.–LUIS VARGAS: The Logic of Priorities. RWS Publications, Pittsburgh, 1991.

21. SAATY, THOMAS L.: Decision Making for Leaders – The Analitic Hierarchy Process for Decisions in a Complex World. University of Pittsburgh, 1990.

22. TERNAI KATALIN: SAP az oktatásban, oktatás a SAP-ben. BKE Jubileumi ülésszak, 1998.

23. THOMPSON, JOHN L.: Strategic Management – Awareness and Change. Third ed. International Thomson Business Press, London–Bonn–Boston etc., 1997.


3. fejezet - SZERVEZET ÉS STRATÉGIAMennyiben támogatják a különböző típusú szervezetek a stratégiai menedzsment koncepcióját?

Megfelel-e a funkcionális szervezet a stratégiai menedzsment céljaira?

Melyek a divizionális szervezet előnyei gyorsan változó környezetben?

Milyen kényszer hozza létre a mátrixszervezetet?

Mi a mátrixszervezet sikertelenségének az oka?

Milyen előnyei vannak a hibrid szervezetnek a stratégiai menedzsment szempontjából?

Milyen a jövő tudásalapú szervezete?

Mennyiben támogatják a klasszikus szervezetelméleti iskolák a stratégiai menedzsment felfogását?

Mi a problémánk a human relations irányzattal?

Mennyiben támogatja a stratégiai menedzsmentet a döntéselméleti megközelítés?

Mi a kontingenciaelmélet lényege és hogyan hasznosítható a stratégiai menedzsment keretében?

Hogyan lehet a vállalati szervezetet a stratégia követelményeinek megfelelően átalakítani?

Milyen tényezők határozzák meg a szervezet alapvető jellegét?

Hogyan építhető fel a nagyvonalú szervezeti struktúra?

Milyen szempontok vezérlik a szervezeti struktúra finomítását?

Mik a stratégiának megfelelő szervezet ismérvei?

1. 8.1. Szervezet és stratégiai menedzsmentA szervezetistruktúra a vállalat időtálló jellemzői közé tartozik. Több ember rendszeres, szabályos együttműködését, egy közös cél elérésére irányuló erőfeszítését foglalja szabályozott keretbe. Jellemzői:

• az egymással kapcsolatban lévő munkavégzési szabályok,

• az adminisztratív folyamatok szabályozása,

• a kölcsönhatások kialakítása,

• a hatáskör és felelősség telepítése.

A vezetési folyamatok számára a szervezeti struktúra képezi azt a medret, amelyben a vállalati belső tevékenységek a vállalati cél megvalósítására lezajlanak.

A stratégiaimenedzsment – amint azt az előzőekben láttuk – abban különbözik a stratégiaalkotás és -megvalósítás megelőző koncepcióitól, hogy az üzleti siker érdekében teljesmozgósítást rendel el. Már nemcsak egy funkcióra, a tervezésre támaszkodik, hanem minden eszközt felhasznál a változó környezet támadásai elleni védekezésben, a kitörési lehetőségek felkutatásában és kihasználásában. A vezetés teljes eszköztárát beveti a siker érdekében. A stratégia megvalósításában így kap szerepet a vállalati szervezet is. A stratégiai


SZERVEZET ÉS STRATÉGIA

menedzsment a szervezetetsemtekintiadottnak és megváltoztathatatlannak. Tudatosan keresi azokat a formákat, amelyek a stratégia sikerét legjobban képesek megalapozni. Ha a környezet változásai úgy kívánják, a szervezeti átalakításokkal igyekszik a legjobb választ megkeresni a kihívásokra.

A vállalati szervezetekkel foglalkozó szakirodalom igen jelentős és szerteágazó. Nem lehet célunk ennek az ismeretkörnek az összefoglalása, részletekbe menő kifejtése. Vizsgálatainkat ebben a fejezetben speciálisnézőpontból végezzük el. Azt elemezzük, hogy a különböző szervezeti formák, szervezetkialakítási koncepciók

• milyen támogatást nyújtanak a stratégiai menedzsment számára,

• mennyiben felelnek meg a változó környezeti feltételek diktálta követelményeknek,

• milyen szervezeti átalakítások segíthetik a választott stratégia megvalósítását.

Ebből a szempontból először a vállalati szervezet alaptípusait hasonlítjuk össze, majd a stratégiai menedzsment igényei szerinti szervezeti változtatásokról szólunk.

2. 8.2. Szervezeti alaptípusok és a stratégiaA vállalati szervezeti struktúrák fejlődése során a formák színes kavalkádja alakult ki. Alaposabb elemzésekkel azonban kimutatható, hogy ezek néhányalaptípusra vagy azok kombinációira vezethetők vissza. Ezek az alaptípusok a funkcionális, a divizionális és a mátrixszervezetek, amelyek a stratégiai menedzsment igényeivel eltérő módon harmonizálnak.

2.1. 8.2.1. Funkcionális szervezetA vállalati működés legegyszerűbb sémája a vállalatot olyan rendszernek fogja fel, amely inputok bizonyos halmazát (anyagok, pénz, információ, termékek, szolgáltatások, pénz stb.) alakítja át meghatározott outputokká (termékek, szolgáltatások, információ, pénz) valamilyen cél elérése érdekében.

A funkcionális szervezet kialakítása elsősorban az inputoldalhozkötődik. Ezeket az inputokat különböző funkciók keretében csoportosítja, majd ezekkel hajtja végre a vállalati rendszeren belül a szükséges transzformációkat az outputok előállítása céljából. A szokásosvállalatifunkciók: pénzügyek, anyaggazdálkodás, marketing, termelésirányítás, kutatás és fejlesztés, munkaerő-gazdálkodás, személyzeti munka stb. A funkcionális szervezetben a struktúra lényegében ezt az inputok szerinti tagozódást követi.

A funkcionális szervezetben működő vezető feladatai a munkamegosztás jellegéből fakadnak, amelyet a szervezet keretében alakítottak ki. Ezek a feladatok egyben meghatározzák az ellátásukhoz szükséges, ideálisnak tekintett vezetői tulajdonságokat is. Mint a következőkben látni fogjuk, a funkcionális vezetők esetében ezek a tulajdonságok többnyire nem esnek egybe a stratégiai menedzsment oldaláról megfogalmazott elvárásokkal.

A funkcionálisvezető a vállalati tevékenységhalmazból egy jól körülhatárolt szeletet kap, annak alakításáért felelős. Ezt a feladatát csak az adott terület alapos szakmai ismeretében képes jól ellátni. A szaktudás,aszakszerűség ezért a funkcionális vezetőknél elsőrendű követelmény. Ebből következik az adott szakterület legjobb hatásfokú működtetésére való törekvés (efficiency-megközelítés), a vállalati szintű kitekintés hiánya. Tevékenységét csak kismértékben befolyásolják más funkciók, relatív önállósága viszonylag magas fokú. Felelőssége megfelelő hatáskörrel párosul, bár ez a felelősség szűk területre korlátozódik. A feladat befelé fordulásra késztet, a helyi érdekek túlhangsúlyozása ezért a funkcionális szervezetben reális veszély. A funkcionális vezető tehát helyzeténél fogva általában nemrendelkezikazzalavállalategészére, környezeti pozíciójára is koncentráló stratégiai orientációval, amely a stratégiai menedzsment esetében alapkövetelmény.

A funkcionális vezető a stratégiák szempontjából inkább végrehajtó, mint alkotó szerepet kap. Az eseményekre inkább reagál, mintsem elébük menne. Vezetői teljesítményének értékelése a rövidebb távú operatív tervekhez, a költségvetéshez kötődik, mivel a stratégiák végrehajtásából csak részfeladatokat kap. Ez összhangban van azzal a korábbi megállapításunkkal is, hogy figyelme fókuszában a meglévő rendszer legjobb hatásfokkal való működtetése áll. Mivel működési területe korlátozott, csak egy szűk részterület felett diszponál, ezért



kockázatvállalásaiscsakkorlátozott lehet. Alapvető jelentőségű kérdésekben a felső vezetés dönt, mivel csak a magasabb szinteken lehet átlátni a stratégiával kapcsolatos kérdéseket. Emiatt a döntések átfutási ideje túlságosan is meghosszabbodik, ami megint csak nem kedvez a stratégiai menedzsment elvárásainak.

Ezek a funkcionális vezetőkkel szemben megfogalmazott ismérvek a szervezet funkcionális jellegéből fakadnak. Egyértelműen megerősítik azt a feltevést, hogy a stratégiai menedzsment alkalmazása esetén a funkcionálisszervezetnemképeskielégíteniazokat a követelményeket, amelyek a változó környezet fenyegetéseinek elhárításából adódnak.

8.1. ábra - Funkcionális szervezet

2.2. 8.2.2. Divizionális szervezet

Amíg a funkcionális szervezet esetében a vállalati rendszer inputjai köré szerveződik a szervezeti struktúra, addig a divizionális szervezet esetében az elrendezésazoutputokszerint megy végbe. Ez leggyakrabban a termékek szerinti elhatárolódást jelenti, de szép számmal találunk példát más output tevékenységek szerinti strukturálódásra is. Ez utóbbiak közé sorolhatók a fogyasztóicsoportok, a fontosabb piacok, a földrajzikörzetek szerint kialakított szervezeti rendszerek, de a stratégiai programok, projektek szerinti strukturálódás sem ritka. Amíg az 50-es években az Egyesült Államokban kb. háromszor annyi vállalat működött funkcionális szervezetben, addig a 70-es évekre ez az arány megfordult. A divizionális szervezet elvi sémáját a 2. fejezetben (I. kötet, Stratégiai tervezés) már korábban bemutattuk.

A divizionális szervezet a funkcionálisnál jobbanmegfelel a stratégiai menedzsment sajátosságainak. A divizionális szervezetben működő vezetőkkel (az egyes vállalkozásokat, vállalkozáscsoportokat irányító



vezetőkkel) szemben fennálló követelmények itt már jobban összhangban vannak a stratégiai menedzsmentnél felmerülő igényekkel. A divízió vezetője fogékonyabbastratégiaiváltozásokiránt. Helyzeténél fogva jobban kifelé forduló, a környezetre érzékenyebben figyelő, mint a funkcionális egység vezetője. Felfogásában a környezethez való alkalmazkodás, az adaptáció központi helyet foglal el. Felelőssége szélesebb körű, mivel a termékkel, termékcsoporttal kapcsolatos valamennyi funkciót érinti. Ezzel némiképp ellentmondásban áll a hatáskör kérdése: mivel egy-egy funkción több termék is osztozik (pl. közös gyártósor, közös anyagbeszerzés, értékesítés stb.), kisebb hatáskörrel rendelkezik, mint felelősséggel.

A végrehajtó típusú funkcionális vezetővel szemben a divizionális szervezet vezetőjétől kezdeményezéseketvárunk, döntéseit lehetőleg a környezeti változások súlyosbodása előtt, megelőző jelleggel kell meghoznia. Teljesítményének mérése és értékelése a funkcionális vezető rövidebb távú teljesítményével szemben a hosszabb távon realizált nyereséggel, növekedési mutatókkal történhet. A környezettel sokkal szorosabb a kapcsolata, döntései a környezeti változásokhoz kapcsolódnak, ezért nagyobb kockázatot kénytelen vállalni.

A funkcionális szervezetről a divizionális típusúra való áttérés komoly feladatot jelent a vállalat számára. Mint láttuk, a kétféle szervezeti struktúra alapjaiban eltérő szemléletű vezetőket igényel. A váltás emiatt nem zökkenőmentes, ezért nagy körültekintést igényel.

A divizionális szervezetek kialakulásában a vállalati tevékenység komplexitásának növekedése volt a döntő kiváltó ok. Napjainkban a környezeti változások felgyorsulása is ebbe az átalakulási irányba mutat: gyorsan változó környezetben a decentralizáltszervezet reakcióideje kedvezőbb. A szervezet ilyen irányú átalakításánál nem is a decentralizálás ténye a kérdéses, mint inkább annak mértéke. A stratégiai menedzsment ezen utóbbira helyezi a hangsúlyt: a radikális környezeti változásokat a szervezet további átalakításaival (is) igyekszik követni.

2.3. 8.2.3. Mátrixszervezet

Mind a funkcionális, mind a divizionális szervezet egy-egy rendezőelv alapján épült fel: vagy az inputok, vagy az outputok jelentik a szervezetkialakítás bázisát. Ennek következtében ezekben a szervezetekben többé-kevésbé érvényesül a szervezéselmélet klasszikusainak az az elve, hogy egy-egy egység vagy egy-egy vezető felett egy főnök gyakorolja az irányítást. Ettől a felfogástól a mátrixszervezet koncepciója jelenti az első, jelentősebb eltávolodást. Itt ugyanis a szervezet kialakításánál két vagy esetleg többrendezőszempont alkalmazására is sor kerül.

A mátrixszervezet legegyszerűbb formájában az előzőekben tárgyalt input-outputorientációt alkalmazza. Minden egység felett, minden szakember felett két főnök is áll: az egyik az input oldalt képviselő funkcionális vezető, míg a másik az output szerint szakosodó vezető. Példáulegyfejlesztésifeladattalmegbízottmunkacsoport munkáját egyik oldalról a fejlesztési funkció vezetője, a fejlesztési igazgató felügyeli. Másrészt felelősséggel tartozik azon projekt, program vagy vállalkozás irányítójának, akinek számára a fejlesztés készül. A csoport beszámolási kötelezettsége mindkét felettes felé egyidejűleg fennáll.

A funkcionális vezetők a költségközpontok szemléletét képviselik, míg az outputokat kézben tartó vezetők a nyereségcentrumok szerepét játsszák. A mátrixszervezet vázát a 8.2. ábrán mutatjuk be. Az ábrán látható dimenziók mellé továbbiak is felsorakoztathatók (pl. földrajzi dimenzió). A 8.2. ábra a legegyszerűbb esetet mutatja, ahol az input oldalt képviselő funkcionális irányítás és az output oldalt reprezentáló termékigazgatók adják a két dimenzió elemeit. Könnyű belátni, hogy a mátrixszervezet létrehozása még nagyobb körültekintést igényel, mint az előbbi típusok.

„Leggyakoribb formája az, hogy összetett, a szervezet számos egységének munkáját igénylő feladatok ellátásának koordinálására, külön, a horizontálisnézőpontotképviselő vezetőket állítanak be. Ilyen sajátos feladat lehet meghatározott termékcsoportok kialakításának, gyártásba vételének és értékesítésének szemmel tartása, kezdve az értékesítési igények vagy szükségletek felismerésétől azok kiaknázásáig, illetve értékesítéséig. ... E vezetők horizontális nézőpontja nem teszi feleslegessé a vállalati szintű tervezés, szervezés és ellenőrzés hasonló szemléletmódját. Nyilvánvaló azonban, hogy e vezetői funkciók segítésére hivatott szervezeti egységeknek szoros kapcsolatban kell együttműködniük a mátrixos szervezet szerinti termékcsoport-vezetőkkel.” (LADÓ 1979. 254. o.)



Milyen indokok és kényszer alapján hozták létre az első mátrixszervezetet? A mozgatórugó a vállalati valóság összetett voltában keresendő. A vállalati tevékenység nem vizsgálható csak vertikális összefüggéseiben, mint azt a lineáris szervezeteknél az előbbiekben láttuk, célszerűbb lehet több nézőpontú megközelítés alkalmazása.

8.2. ábra - Mátrixszervezet

Az új dimenziók bevezetése egymással szoros kapcsolatban álló tevékenységek jobbösszehangolását segítheti elő. Az új nézőpont lehet egy termékcsoport, mint láttuk, de lehet egy jelentősebb program, rekonstrukciós feladat stb. Ez a szervezeti forma ugyanakkor az összhang és a hatékonyság javítása mellett egyseregkettősséget visz a szervezet működésébe, mivel a korábbi katonás szolgálati út eltűnik. Sikerre akkor számíthat, ha a vezetést támogató egyéb rendszereket is ennek a felfogásnak megfelelően alakították ki, és a résztvevők alkalmazkodni képesek a mátrixszervezet sajátosságaihoz.

A sikeresműködéshez az alábbi feltételek teljesülése elengedhetetlen:

• külső nyomás a kétdimenziós irányítás bevezetésére;

• többdimenziós nyereségfigyelő rendszer, amely összhangban van a mátrixszervezettel;

• fejlett belső kommunikáció, az információk intelligens felhasználása;

• a bizalom légkörének kialakítása.

Mátrixszervezet bevezetését a változóéskiismerhetetlenkörnyezetkényszeríthetiki, különösen abban az esetben, ha az együtt jár az adott feladatot végrehajtó vezetők kölcsönös függőségének kialakulásával. Ez a kölcsönös



függőség rendszerint a kritikus erőforrások megosztása és közös használata révén alakul ki. Az irányításhoz szükséges óriási mennyiségű információ feldolgozása ekkor csak a „két- (vagy több-) főnökös” megoldással valósítható meg.

A stratégiai menedzsment feltételrendszerének keretei között – amikor a környezet rendkívül bonyolult, gyorsan változó és kiismerhetetlen – valódialternatíva a mátrixszervezet, amennyiben attól jobb és sikeresebb helytállás várható. A gyakorlat azt mutatja, hogy ezzel a szervezeti formával a vállalatok viszonylag ritkán élnek, vagy ha létre is jön ez a formáció, könnyen visszarendeződik valamelyik korábbi lineáris, funkcionális vagy divizionális szervezeti formára.

A viszonylagossikertelenség oka a mátrixszervezet eredendően magában hordozott kettősségében található. A két központból való irányítás egy idő után visszarendeződik az „egy főnök”-rendszerbe. A szervezetben ugyanis zavar keletkezik a tényleges hatáskör megítélésénél. A kétfelől érkező utasítások vitákat válthatnak ki, amelyek végül is megkérdőjelezik valamelyik centrum illetékességét. A különböző szerepek között konfliktusok alakulnak ki, amelyek tolerancia hiányában élesednek. Zökkenőkkel küszködve funkcionál az érdekeltségi és ösztönzőrendszer is. Végül is a két főnök helyett egy valódi kerekedik felül, aki mellett a másik statisztaszerepre kényszerül. Annak a főnöknek nagyobb az esélye a dominancia megszerzésére, aki

• helyileg közelebb van az irányított egységhez,

• aki a költségvetés felett diszponál,

• akinek nagyobb szava van az érdekeltségi és ösztönzőrendszer kialakításánál és működésénél,

• akitől jobban függ az irányított szerv vezetőjének előmenetele.

Az üdvözítőnek tartott szemléletmód a folyamatbanvalógondolkodást, a folyamatközpontú működést hangsúlyozza, ez viszont itthon még a neves, sikeres cégeknél is hiányzik. HERCEGH IMRE, az AndersenConsulting egyik vezető munkatársa szerint a jelenleg legjobb mutatókkal bíró cégeket is fenyegeti a veszély, hogy elégtelennek bizonyul a stratégia átgondoltsága, a tevékenységek szervezése, s ez néhány éven belül – főleg, ha már az Európai Unióban mérettetnek meg a magyar vállalatok – meg fog látszani piaci pozícióik hanyatlásában. A korszerűvállalatimodelljellemzője a decentralizáltság, a „lapos” struktúra (vagyis az alacsony hierarchizáltsági fok), a korszerű informatika alkalmazása és a többféle szakmát képviselő munkacsoportokban való tevékenység. Ez utóbbi azzal jár, hogy megváltoznak a feladatok és az egyéni munkakörök: egy embernek több tevékenységet kell elvégeznie, több munkakört ellátnia, és mindenekelőtt önállóbban dolgoznia. Az ügyfelek szempontjából mindez olajozott működést és „egykapus” szervezetet jelent.

Szervezetátalakításra késztethet egy vállalatot az is, ha módosítjastratégiáját, vagyis ha új tevékenységbe kezd, bővíti vagy megváltoztatja potenciális ügyfélkörét. Az ilyen nagy léptékű módosításoknál – amelyeknek költségvonzatáról még lesz szó – abból kell kiindulni, hogy a cég néhány év múlva hol akar tartani, hogyan akarja definiálni magát. HERCEGH IMRE szerint itthon alapvetően hiányzik a vállalatvezetőkből az a szemlélet, hogy megfogalmazzák, miért is van cégük a világon, ami pedig igencsak fontos lenne, hiszen kell egy kiindulópont, amelyhez igazítani lehet a tevékenységeket. [GAÁL 1999]

A mátrixszervezet létrehozásához szükséges feltételekkialakítása igen nehéz feladat. A vállalat későbbi működésében keletkező zavarok rendszerint a létrehozáskor elkövetett hibákra vezethetők vissza: egy nagy és bonyolult rendszert ugyanis igen nehéz átállítani erre a formációra. Az egyetlen megoldást a lassú,óvatos,körültekintőbevezetés jelentheti. Különös gondot kell fordítani az emberi tényezőre: a türelmes, konfliktustűrő légkör kialakítása, a kommunikatív és együttműködni képes vezetők kiválasztása rendkívül fontos szempont. Az emberi tényező mellett a másik kulcsterület a vezetést támogató rendszerek (tervezés, megfigyelőrendszer, értékelőrendszer, személyzeti munka stb.) átalakítása a mátrixszervezet igényeinek megfelelően. A mátrixszervezet létrehozása tehát lassú, lépcsőzetes, integráló folyamat. A stratégiai menedzsment céljaira azonban – mint láttuk – csak bizonyos fenntartásokkal, körültekintő szervezés után vehető igénybe.

2.4. 8.2.4. Hibrid szervezetekA fentiekben áttekintett szervezeti formák logikailagtisztamodellek, s mint ilyenek, ebben a formában a



gyakorlatban csak nagyon ritkán jelennek meg. Egy adott vállalat szervezeti sémáját tanulmányozva rendszerint található valamilyen eltérés, ami helyi vagy ágazati sajátosság megléte miatt generál eltérést az alkalmazott elvi modelltől. Ilyen eltéréseketokozhatnak a következő körülmények, feltételek:

• A funkcionális szervezetben a decentralizációt a fogyasztóhozközelebbálló funkciókkal kezdik. Így először az értékesítési, az elosztási funkció önállósítására, gyáregységi szintre való delegálására kerül sor. A többi funkció – mint például a pénzügyek, a kutatás-fejlesztés – irányítása változatlanul központosított marad.

• A divizionális szervezetben a központ nem decentralizál minden funkciót, néhányatmagánáltart meg. Rendszerint olyanokat kezel továbbra is központilag, amelyek az adott gazdálkodási feltételek közepette különösen kritikusnak minősíthetők.

• Az alapjában véve funkcionális szervezeten belül egyterületetleválasztanak, nagyobb önállósággal ruházzák fel és ez az egység ezt követően mintegy divízióként működik.

• A vállalat néhány kiemelten fontos termékére mátrix jellegű alapszervezetet hoz létre, közvetlenebb kapcsolatot létesítve az érintett funkciókkal. A vállalat szervezetének továbbirészeiváltozatlanok maradnak.

A valóságban tehát a hibridszervezetiformákaleginkábbelterjedtek. A stratégiai menedzsment a környezeti kihívásokra adott válaszok között szervezetének átalakítását is felsorakoztatja, hogy a kihívásokra a leghatásosabb választ adja. A legjobb alkalmazkodási módot ezen a téren a hibrid szervezeti formák kínálják. Meg kell keresni a funkcionális és divizionális alapformák azon kombinációját, amely a legjobb választ adja a környezeti kihívásra, a leghatékonyabb működést garantálja. A választási lehetőségek közül természetesen a tiszta formák sem kizártak (ezekre is számos példát találhatunk a gyakorlatban).

Az egyszerű, egyprofilú szervezet természetes növekedése hívja életre az egyszerűfunkcionálisszervezetet. Itt a természetes munkamegosztást a technikai haladás kényszerítette ki: az egyes funkciók ellátása az idők múltával mind alaposabb és mélyebb szakértelmet kívánt meg. A fejlődés egyik iránya a vertikális integráció, amely a gyártási folyamatot a nyersanyag vagy a végső termék irányába bővíti. Hatására a vállalatiközpontfunkcionálisszervei tovább erősödnek. Az alapprofilhoz kapcsolódó diverzifikáció (pl. azonos technológiával rokon termék, vagy azonos piacra kiegészítő termék irányába történő profilbővítés) már a divizionális szervezeti forma felé vezeti a szervezetet.

Az egyszerű funkcionális szervezet módosításának egy másik útját jelenti a tevékenységi kör változtatása, amikor a meglévő struktúrától független üzletágak alapítására vagy megvásárlására kerül sor. Ez a típusú fejlődés a holding kialakulásához vezet. A további fejlődés során ez a forma is a divizionális szervezethez közelíthet.

Mind a holding, mind a divizionális szervezet, mind a központosított funkcionális szervezet multinacionális méreteket ölthet. Az amerikai vállalatok esetében megfigyelhető, hogy a multinacionális holdingok és a centralizált funkcionális szervezetek a multinacionálisdivizionálisszervezetiforma felé mozdulnak el. [GALBRAIGHT 1978]

8.3. ábra - A szervezeti formák evolúciója



A szervezeti formák fejlődése leírható egy szemléletes modellel, amit a 8.3. ábrán láthatunk. A vállalati szervezeti formák tanulmányozása és a változási irányok elemzése alapján felismerhető egy tipikusnak mondható „törzsfejlődés”, ami a szervezeti formák jellegzetes átalakulásának sorozatát írja le.

A 8.3. ábrán felvázolt evolúciós folyamat is azt mutatja, hogy aszervezetiformakövetiavállalatistratégiát. Együttmozgásuk (hosszabb távon) már a korábbi évtizedek során is megfigyelhető volt. A vállalat kénytelen volt maga is átalakulni, szervezetét is módosítani, hogy választott stratégiáját megvalósíthassa. A korábbi periódusokban azonban ezek a változások viszonylag lassúak voltak. A stratégiai menedzsmenttel fémjelzett periódusban ez a mozgás felgyorsul, azátalakulásokdinamikusabbaklesznek, mivel a környezeti változások gyorsulásával a stratégiák változása is nagyobb ütemben megy végbe.



2.5. 8.2.5. A jövő vállalati szervezetePETER DRUCKER a nagyvállalatok szervezetének elemzése kapcsán kimutatja, hogy az elmúlt két évtizedben a vezetési szintek száma felére, a vezetők száma harmadára csökkent. Mindez azzal magyarázható, hogy a hagyományos fizikai és irodai munkát mindinkább kiszorítja az ún. tudásalapúvállalkozás. DRUCKER ezt a tendenciát kivetíti a jövőre is. Véleménye szerint az ilyen típusú vállalkozásokhoz rendelt szervezetek már messze esnek a 100 évvel ezelőtti – a katonai struktúrákból származtatott – lineáris szervezetektől. Az innovációs és vállalkozási késztetés a tudást, az információt helyezi a központba.

A jövő az információalapúszervezeteké, ahol a vállalati központokban csak néhány funkció marad (jogi képviselet, public relations, munkaügy). A tudás és felelősség hordozója az alsó szint, itt találhatók a szakemberek, a specialisták. Ez a hangsúlyáthelyezés olyan munkatársakat igényel, akik önállóan, felelősséggel képesek szervezni saját tevékenységüket. A felső szintről jövő utasítások helyébe a beosztottak, a fogyasztók, a vállalati irányítási központok között megvalósított visszacsatolás lép. A DRUCKER által felvázolt vállalati szervezeti jövőkép kevés lépcsőből álló, laposstruktúrát mutat, amelyben a szaktudás az alsó szinten koncentrálódik. Ez rendkívüli módon hasonlít egy mai egyetem, kórház vagy éppen egy zenekar szervezeti működéséhez, ahol a rektor, az igazgató, a karmester már csak koordinációs feladatokat lát el, a szakmai tudás hordozói a tanszékek, az osztályok vagy maguk a zenészek.

Történelmi előzményként a britek által Indiában létrehozott közigazgatási rendszert mutatja be, amely 200 éven át működött rendkívül hatékonyan, lényeges változtatások nélkül. A szubkontinensnyi terület 9 tartományból állt, amelyek mindegyike átlagosan 100 körzetre oszlott. A nagy önállóságot élvező (többnyire fiatal) körzeti tiszt havonta egy napot töltött jelentésének megírásával. Négy, világosan meghatározott alapfeladatának értékelésénél az alábbi kérdésekre kellett választ adnia:

• Mi volt az előzetes feltételezés feladatainak teljesítésével kapcsolatban?

• Ténylegesen mi történt az elmúlt hónapban?

• Mi az esetleges eltérés oka?

• Milyen események várhatók a következő hónapra?

• Mit szándékozik ezekkel kapcsolatban tenni?

• Mik a kérdései a jövőben követendő politikát illetően?

• Mik a megjegyzései a hosszabb távú lehetőségekkel, problémákkal, igényekkel kapcsolatban? (DRUCKER 1988)

Egy ilyen típusú szervezetben a stratégia,atervszerepe ugyancsak felértékelődik. Ez az a kotta, amelyből minden zenész játszik, az a vezérfonal, amely nem engedi meg az összhangzás szempontjából káros kitérőket, azonos irányba tereli a zenekar tagjait. Ez mondja meg a karmesternek is, hogy kitől milyen feladat teljesítését várhatja el. Egyszerű, világos, egyértelmű célok szükségeltetnek, amelyekből a feladatok levezethetők.

A feladat végrehajtásimódjátviszontmárnemkellelőírni a szakemberek számára: szakterületükön ők a legilletékesebbek, nyugodtan rájuk lehet bízni a megoldás kiválasztását. Elegendő a teljesítményelvárások világos megfogalmazása, ami egyben az önellenőrzés alapjául is szolgál. Egy ilyen rendszer nem nélkülözheti a fejlett belső kommunikációs rendszert, a hatékony információs technológiát, amely összhangban van a tudás és információ alapú szervezet sajátosságaiból fakadó követelményekkel.

3. 8.3. SzervezetelméletekA stratégiai menedzsmentet a vállalati szervezet átalakításában számos korábbi iskola megállapításai, eredményei segíthetikvagytévútravezethetik. A jobb tájékozódás érdekében a továbbiakban áttekintjük a legfontosabb irányzatokat, részletes ismertetés helyett igyekszünk a stratégiai menedzsment szempontjából értékelni azokat. Ezekazirányzatokakövetkezők:

• a klasszikus elmélet néven ismert iskolák (FREDERICK TAYLOR, MAX WEBER, HENRY FAYOL



munkássága);

• az emberi kapcsolatokat előtérbe helyező szervezési irányzatok (MARY PARKER FOLLETT és ELTON MAYO tevékenysége);

• a döntéselméleti megközelítés;

• a kontingenciaelmélet.

3.1. 8.3.1. A klasszikus elméletAz első jelentős iskolák általános érvényű elvek megfogalmazására törekedtek. Olyan útmutatásokat fogalmaztak meg, amelyek – szerintük – a vállalati sajátosságoktól függetlenül is sikeres teljesítést ígérnek követőiknek. Logikus szabályokban foglalták össze a követendő elveket. Ezek az elvek a gyakorlatban tevékenykedő vezetőkre ma is jelentős hatást gyakorolnak.

WEBER bürokratikusmodellje szigorú hierarchiát mutat, funkciók szerinti munkamegosztással. A beosztottak és vezetők jogait és kötelességeit világos szabályok fogalmazzák meg, amihez a követendő eljárások és módszerek leírása járul. Az előléptetés alapja a minőségi munka, a szakmai megfelelőség.

FAYOL elvei is a munkamegosztáson alapuló magas fokú specializációból indulnak ki. A személyeknél az „egy főnök”-elv érvényesül, az azonos célra irányuló tevékenységek egy vezető alá tartoznak. Az egyes vezetőknél a hatáskör és a felelősség adagolása egyensúlyban van. Fayol elvei súlyt helyeznek a centralizációdecentralizáció helyes arányának kialakítására is, a közös cél prioritására, a barátságos és korrekt vezetői stílusra. Rendet kívánnak meg a szervezetben, de ösztönöznek a kezdeményezésre, megkívánják a szervezet iránti elkötelezettséget.

TAYLOR tudományosalapokra kívánta helyezni a vezetést. Ez a törekvése magában foglalja az egyéni munka elemeinek tudományos megalapozását, az egyes dolgozók tudományos alapon való kiválasztását, képzését, továbbképzését. Taylor fontosnak tartja a felelősség helyes megosztását a munkás és a vezető között, súlyt helyez a munkással való együttműködésre a tudományos elvek megvalósítása céljából.

A klasszikus iskola első képviselője, TAYLOR még csak üzemi szintre kiterjedő érvénnyel fogalmazta meg elveit, amit később FAYOL terjesztett ki vállalati szintre, mindenfajta szervezetre általánosítva. Állításaik személyes tapasztalatokon alapultak, amelyeket logikai úton fejlesztettek általánosabb érvényűvé. Felfogásuk szerint a szervezet, mint a vezetés kerete, szigorú elveken nyugszik, merevség és technicista szemlélet jellemzi.

A klasszikus iskola túlságosanisbefeléforduló. Nem figyel eléggé a környezetre, mellőzi – vagy nem súlyának megfelelően értékeli – az emberi tényező szerepét, a döntéshozatal gyakran formális rutinfeladattá válik. Kifogásolható a munkások mechanikus kezelése, megítélése és ösztönzése, ami nem veszi figyelembe az emberi, a szociológiai szempontokat. A gondolkodás a vezető feladata, a munkásra csak a végrehajtás vár. Az elmélet gyakorlatban való alkalmazása, a bürokratikus szabályozás feszültségeket kelt az alárendeltekben. Teljesítmény-visszatartáshoz vezethet, az egységek önálló célokat fogalmaznak meg és követnek. Mindezek végsősoronateljesítményromlásáteredményezik. Mindezekből levonhatjuk azt a következtetést, hogy a klasszikus szervezetkialakítási elvek alkalmazása astratégiaimenedzsmentszámárakevéstámogatástnyújt, a változó környezetben ez a megközelítés nem sok sikerrel kecsegtet.

3.2. 8.3.2. Emberi kapcsolatokra építő szervezetelmélet

Az emberi kapcsolatokra (humanrelations) építő elmélet a klasszikusokkal szemben az ellenkező végletet testesíti meg: következtetéseit az emberi természetre, az emberi kapcsolatokra építi, középpontba állítva az egyént. Első kidolgozói szociológusok voltak, ezzel is magyarázható, hogy az emberi kapcsolatok szerepe a szervezetben ilyen erős hangsúlyt kapott. Az elmélet kifejtésénél nagy szerepet játszik az egyén motivációja, értékrendje, a kommunikáció, az informális csoportok viselkedése, az egyén szükségletei. Célul tűzi ki az egyén fokozottabb részvételét a folyamatok alakításában, tudatosan törekszik a szervezeti célokkal való azonosulás megteremtésére.

Az elmélet épít a fiziológia, az ergonómia, a pszichológia, a csoportlélektan, a szociológia, az alkotáslélektan



eredményeire. Az alkotást tágan értelmezi, a termelőmunka mellett beleérti a kutatást, a fejlesztést, sőt az irányítási funkciókat is. MAYO fogalmazta meg, hogy a munkások teljesítménye, az elért termelékenység szellemi és érzelmi tényezőkkel, ezen túlmenően erkölcsi normákkal is összefüggésbe hozható. A részvételenalapulószervezet sajátosságai az alábbiak szerint foglalhatók össze:

• a vezetés alapja a kölcsönös bizalom, a meggyőzés, a problémák nyílt megvitatása vezetők és beosztottak között;

• ez a megközelítés a beosztottak bevonásával, aktivizálásával kedvező motivációt igyekszik kialakítani; olyan attitűdök kialakítására törekszik, amelyek a szervezeti célok elérése irányába hatnak;

• teljes és torzítatlan kommunikáció kialakítása a célja;

• a konfliktusok feloldására tág teret nyit az egyeztetésnek, a nézetek ütköztetésének és integrálásának;

• a döntési folyamatot igyekszik decentralizálni, csoportos jellegű folyamattá tenni;

• felfogása szerint az alkalmazandó legjobb módszer az egyén adottságaitól is függ, ezért nagyobb teret kell biztosítani az egyéni módszerek alkalmazásának;

• a csoportok bevonásával és aktivizálásával törekszik igényes, de realista célok kitűzésére;

• felismeri, hogy a felelősségérzet és az önállóság fokozza a teljesítőképességet, ezért teret enged az egyéni és csoportos önellenőrzésnek, önszabályozásnak, a problémák helyi megoldásának.

Az emberi kapcsolatokat figyelembe vevő irányzat legtisztább formáját az ún. participatívvezetést megvalósító szervezetek adják. A klasszikus elmélet abszolút tekintélyelven alapuló szervezeti modellje és a participációs modell között átmeneti formaként található a „jóakaratútekintélyelvű” és a „konzultatív” elven működő szervezet.1

3.3. 8.3.3. Döntéshozatalon alapuló elméletEz az elmélet – amely mind a klasszikus, mind az emberi tényezőket előtérbe állító irányzatok elemeiből építkezett – szintén a szervezet hatékonyságának növelésére törekszik. A klasszikuselmélet a lélektelen munkaszabályozással, az emberikapcsolatokraépítőelmélet pedig az egyéni motivációk, az érzelmi tényezők, a szervezeti célokkal való jobb azonosulás kihasználásával kívánta elérni ezt a teljesítményfokozást. Mindkét megközelítés azonban bizonyos statikus elemeket hordoz magában: kevésfigyelmetfordítaszervezetjövőbeliváltozásaira, a tudatos változtatásokra, azokra a döntésekre, amelyek a vállalatot formálják. Ez a hatékonyság bővebb értelmezéséhez vezet (lásd korábban az efficiency-effectivity megkülönböztetését).

Elsősorban MARCH, CYERT és SIMON munkássága nyomán került a szervezetkialakítás szempontjai közé a döntéselméleti aspektus. A folyamatok kialakítása, a kommunikáció, a képzés, a belső légkör, a hatáskör és felelősség, a megelégedettség, az azonosulás stb. a döntéselméleti megközelítésben új dimenziót kapnak. A szervezet kialakításánál a feladat most már nemcsak a létező vállalati szervezet legjobb hatásfokú működésének biztosítása.

Az újszerepkör: kreatív, támogató környezetet biztosítani a szervezet jövőbeli sorsát alapvetően befolyásoló döntések számára. Aszervezetegységeiésazegyénekmintdöntéshozók jelennek meg. A döntések középpontjába kerülésével az eddigiektől eltérően nagyobb hangsúlyt kap maga a döntéshozatali folyamat, az őt körülvevő kommunikációs háló, az információfeldolgozási folyamat, a konfliktusmentes légkör megteremtése, a koordináció.

11 Az emberi kapcsolatok elmélete számos követőre,kritikusraéstovábbfejlesztőre talált. Hatását, jelentőségét LADÓ LÁSZLÓ az alábbiak szerint méltatja:

„Az emberi viszonyokkal foglalkozó kezdeti kutatások a szervezés szempontjából viszonylag szűk területre korlátozódtak, és ezért a human relations nem is értékelhető önálló szervezési irányzatként. Deklarált célját, azt, hogy a munkásoknak »visszaadta a gondolkodást«, csak nagyon elenyésző mértékben tudta elérni, ehelyett az ösztönző motiváció területén hozott újat. A változtatások azonban nem jutottak el sem a gyártási rendszerekhez, sem érdemben a szervezetekhez és folyamatokhoz. A kezdeményezők ajánlásai praktikusan a korábban ismert termelési módoknál, szervezeti struktúráknál is alkalmazhatók lettek volna, természetesen bizonyos korlátozásokkal (pl. a futószalagos munka esetén). A további sokoldalú fejlesztés eredményeként kialakult szociotechnikai rendszerek azonban már változásokat hoztak mindazon paramétereknél, amelyek alapján a korábbi szervezési irányzatokat értékeltük.” (LADÓ 1979)



A döntéselméleti megközelítés elismeri az egymással ütközőcélokmeglétét, elfogadja, hogy a közöttük lévő ellentmondásokat nem lehet teljesen feloldani. Éppen ezért megelégszik a konfliktusok részbeni megoldásával. A bizonytalan környezet kezelésére olyan stratégiák választására törekszik, amelyek lehetőleg elkerülik vagy csökkentik a bizonytalanságot. A döntéselméleti megközelítés a problémák megoldására előszeretettel alkalmazza a modellezés módszerét, amikor egy bonyolult feladatot egy egyszerűbb, jobban kezelhető modell segítségével kísérel meg kezelni. A szervezet számára a környezethez való alkalmazkodást, az adaptív viselkedést tartja követendőnek. Tudatosan épít a szervezet öntanuló képességére.

Már a klasszikus teoretikusok merev rendszereinek gyakorlati balsikerei is megmutatták, milyenbuktatókatrejtmagábanaracionalitástúlhangsúlyozása. A döntéselméleti megközelítés ismét visszahozza a racionalitás fogalmát, azonban már nem abban az abszolutizált formában, ahogy a klasszikus elmélet hirdetői tették: az emberi tényezők, a viselkedési modellek problémái itt lényegesen nagyobb szerepet kapnak. A korlátozottracionalitás elvét korunk sokoldalú tudósa, SIMON fejtette ki.2

A döntéshozatalt előtérbe állító megközelítés már jóvalközelebbállastratégiaimenedzsmentfelfogásához, mint az előbbiek. Ez egyrészt a környezet kiemelt szerepében mutatkozik meg, másrészt a döntések előtérbe állításában. A stratégiai menedzsment is azt tűzi ki célul, hogy a környezethez való alkalmazkodás legjobb módját keresse meg, és gondolkodásunk középpontjában itt is a stratégiai döntések meghozatala és megvalósítása áll. Ily módon adöntéselméletimegközelítésbőlastratégiakészítésigensokatprofitálhat.

3.4. 8.3.4. KontingenciaelméletEz az elmélet is a klasszikus szervezetelmélet és az emberi viszonyok tanának meghaladására, ugyanakkor eredményeik összevont alkalmazására született. TAYLOR, FAYOL és társai még olyan elveket hirdettek meg, amelyeket valamennyi iparvállalat számára egyaránt ideálisnak és alkalmazhatónak véltek. Az emberi kapcsolatok iskolája – bár más nézőpontból közelítve – szintén egyedül alkalmas eszköznek minősítette a vállalati teljesítmények javítására kidolgozott javaslatait.

A kontingenciaelmélet (magyar fordításban „esetlegességi” elmélet) felfogása szerint a legjobbanmegtervezettszervezetiscsakesetlegeslehetakörnyezetifeltételekkelszemben; valójában külső független változókra vezethető vissza a vállalat teljesítménye. A környezet befolyása a leghatározottabban az alkalmazott technikai módszereken keresztül érvényesül, a technikai módszerek pedig különböző gyártási rendszerekben öltenek testet. A kontingenciaelmélet képviselői szerint tehát a technikaimódszerhatározzameg az eredményességet biztosító szervezeti struktúrát, de ezen túlmenően elismeri az emberi kapcsolatok jelentőségét is.

A kontingenciaelmélet azt vallja, hogy elsősorbanakörnyezetifeltételektőlfügg,hogymelyikvállalatiszervezethogyanálljamegahelyét. Az adott környezeti szituáción múlik, hogy egy – a klasszikusok által felvázolt – merev szervezet vagy a participációra épített rugalmasabb működésű szervezet adja-e a jobb választ a környezeti kihívásokra. Empirikus vizsgálatok kimutatták, hogy a bürokratikus szervezetek állandó vagy lassan változó környezetben jobb eredményt képesek felmutatni, mint más, eltérő típusú szervezetek. Másrészről, az emberi tényezőre hangsúlyozottan építő szervezetek a gyorsan és váratlanul változó környezetben mutatkoztak sikeresebbnek.

Az elmélet felfogása szerint önmagában tehát egyikszervezetitípussemboldogít: a környezeti szituációtól nem vonatkoztathatunk el. A környezethatározzameg az eladható (gyártandó) mennyiséget, a gyártandó mennyiség pedig determinálja az alkalmazandó gyártási rendszert, a felhasználandó technológiát. Következésképpen a szervezet kialakításában a környezet elemzésébő1, a környezet jellemzőinek megállapításából, a szituáció feltérképezéséből kell kiindulnunk. Akörnyezethezvalóalkalmazkodástatechnológiamegválasztásafejeziki: a

22 „SIMON a korlátozott racionalitás három vetületére irányította kutatásait. Az első a problémamegoldáshoz szükséges információkeresésifolyamat vizsgálata. SIMON megállapításai szerint a keresési folyamatot valamilyen szükséglet vagy kudarc ösztönzi, és jellemzője, hogy a kívánt eredménytől indul el visszafelé a megelőző cselekvési változatok sorához, amelyek az eredmény elégséges (de nem szükséges) feltételei. A második a preferenciafelfogás módosítása. A valóságos döntések többségében a döntéshozók kétértékű preferenciafüggvényt használnak a klasszikus teóriák által tételezett és javasolt teljesebb preferenciarendezés és struktúra helyett. A döntéshozók sorra veszik az alternatívákat, és így ítélik kielégítőnek vagy elégtelennek őket, ugyanakkor kevés figyelmet fordítanak az alternatívák közötti finomabb megkülönböztetésekre. A harmadik vetület a viselkedésmindennapiszabályaira, illetve ezek fontosságára irányul. A döntések eszerint premisszák és szabályok kombinálásának eredményei. A szabályok egy hosszú folyamat során alakulnak ki, s ezeket a tényleges döntési helyzet csak kevéssé módosítja.” (SIMON, 1982. 13. o. KINDLER JÓZSEF bevezetőjéből.)



szervezet alakításában a technológia döntő szerepe kimutatható. A technológiát pedig a tömegszerűség függvényének tekinti, amiből a különböző gyártási eljárások már következnek.

Az elmélet új vonása a rugalmasság: annak felismerése, hogy a környezetváltozása(atechnológiánkeresztül)határozzamegavállalatiszervezetet. Ha a környezet változik, a szervezetnek is változnia kell. A környezet igen sokféle állapotot felvehet, tehát a vállalati szervezet is igen sokféle formációban jelenhet meg. Ez a felfogás nyitott, környezetre figyelő rendszernek tekinti a vállalatot, amelyben emberközpontú cselekvés kialakítása a célunk.

JOAN WOODWARD angol szociológusnő kutatásai során arra volt kíváncsi, hogy vajon a klasszikus iskola szervezetkialakítási elvei valóban eredményes gazdálkodást mutatnak-e fel a gyakorlatban. Egy földrajzi körzet valamennyi (több mint 100) iparvállalatának szervezetét és eredményességét elemezve arra a következtetésre jutott, hogy vállalati nagyságtól és iparági hovatartozástól függetlenül a technológiaimódszerbizonyulalegfontosabbtényezőnek, ami az eredményességet meghatározza.

A vizsgálat arra keresett választ, van-eösszefüggésavállalatiszervezet,atechnológiaésakiemelkedőteljesítményközött. Az elemzés alá vont termelővállalatok három jellegzetes technológiai csoportot alkottak: egyedi gyártás, tömeggyártás, folyamatos (automatizált) termelés, a hozzájuk tartozó szervezeti formákkal. Az adatok a sikeres vállalatok esetében erős technológiafüggést mutattak. Az egyedi technológiához viszonyítva az automatizált gyártás esetén például a vezetési szintek száma, a végrehajtási lánc megduplázódott. A közvetlen munka aránya a közvetetthez képest egyedi gyártásnál még 9:1 volt, ugyanez az automatizált gyártásnál már 1:1. Hasonló módon változott a termelésben és a központi adminisztrációban foglalkoztatottak aránya is (8:1-rő1 2:1-re módosult). Mindez arra utal, hogy apiacikörnyezettelösszhangbanlevőtechnológiaasikeresvállalatoknálhatássalvanaszervezetkialakítására. A számok végső soron a környezethez való sikeres alkalmazkodást mutatják. (WOODWARD 1958)

Itt fogalmazódik meg a leghatározottabban, hogy a szervezeti struktúra kialakítása követi a stratégia változásait, a választott stratégia pedig a környezeti változások függvényében alakul át.

A kontingenciaelmélet – amint az lenni szokott – számos követőre és bírálóra lelt. A környezetésaszervezetközöttikölcsönhatástazonbanmindkétfélelismerte. A későbbi munkák inkább e viszony tudományosan megalapozott elemzését tekintették feladatuknak. Ennek során több vitatott kérdés merült fel, a környezet és a szervezet összefüggéseinek vizsgálatánál a szervezeti ismérvek kiválasztása, a technológiai jellemzők megválasztása, a mérési módszerek, a statikus vagy dinamikus megközelítés problematikája stb.

A stratégiaimenedzsment is ezt a kölcsönös függést, a környezet, a stratégia és a szervezet kölcsönhatásának meglétét fogadta el. A tárgyalt szervezetelméletek közül a kontingenciaelméletmegközelítéseadhatjaalegtöbbsegítséget a stratégiai menedzsment megalapozásához. Arról, hogy ez a környezethez és stratégiához igazodó szervezeti átalakulás hogyan is menjen végbe, a következő fejezetben szólunk.

4. 8.4. A szervezet átalakításaA stratégiaalkotás során szükségessé váló szervezetátalakítást HAX és MAJLUF lényegre törően fogalmazta meg:

„A szervezet kialakításának alapvető kiindulási pontja az a követelmény, hogy a szervezeti struktúra kövesse a stratégiát. Ezen alapelv mellett aszervezetkialakításátúgykelltekintenünk,mintavállalatstratégiaipozíciójánakintegránsrészét. A választott szervezetnek elő kell segítenie a szervezetben folyó vállalkozások hosszú távú elképzeléseinek megvalósítását. Végül a szervezeti struktúrát olyan centrális elemnek kell tekintenünk, amely elősegíti a kapcsolat kialakítását a stratégiai és operatív hatékonyság elérésére történő adminisztratív folyamatok között. A fő stratégiai döntések a vállalat üzleti portfóliójának megválasztását és az egyes vállalkozások hosszú távú fejlesztését foglalják magukba. Következésképp, a szervezeti struktúrának elő kell segítenie az erőforrások elosztását a különböző vállalkozások között, támogatni minden egyes vállalkozást a stratégiájának megvalósításában és lehetővé tenni



a meglévő vállalkozásoknak a változó környezethez való adaptációját.” [HAX 1984. 409–410. o.]

A szerzőpáros a szervezetkialakítás folyamatát kétszakaszra bontja: egy nyers struktúra felvázolására, majd a részletes szervezeti elrendezés kidolgozására. Az előbbi a vállalat keretébe tartozó vállalkozások nagyvonalú, előzetes csoportosítását, a fontosabb prioritások meghatározását foglalja magába. A második lépésben dolgozzák ki azokat a részleteket, amelyek már az operatív igényeket is kielégítik. A variációk nagy száma miatt gondos mérlegelés és szelektálás szükséges. Részletesebb meggondolásaikat a következőkben foglaljuk össze.

4.1. 8.4.1. A szervezeti struktúra nyers vázaA feladat lényege, hogy a vállalkozásokat jól irányítható szervezeti egységekbe fogjuk össze, majd azokat egy hierarchikus rendszerben helyezzük el. A szervezetkialakítás építőkockái az egyes vállalkozások, ezért ezeket már az első lépésben világosan el kell határolni egymástól.

A stratégiai tervezés tárgyalásánál, a stratégiai pozíciók elemzésénél rámutattunk, hogy milyen szerepe van az adaptív vagy integratív jellegnek, a tervezési folyamat különböző hangsúlyainak. Mindezek a megfontolások a szervezet kialakításánál is szerepet játszanak.

A BCG-mátrixban fejőstehén pozíciót elfoglaló vállalkozás az integratív kategóriába sorolható. Ekkor a hosszabb távú célokkal szemben az operatív hatékonyságnak van nagyobb súlya. Ez viszont a funkcionális szervek összehangoltabb működését kívánja meg. Ebben az esetben tehát a vállalkozás olyan szervezeti környezetet igényel, amelyben az érintett funkciók minél olajozottabban, összehangoltabban, jobb hatékonysággal képesek működni. A vállalat tehát a szervezet kialakításánál egy funkcionálisfókuszt választ. A szervezet kialakításánál ekkor az operatív hatékonyság, a funkciók kivitelezésének technikai tökéletessége lesz a követendő szint.

Más esetben a kritikus dimenzió szerepét a földrajzielhelyezkedés veheti át. Ekkor olyan szervezeti egységek szerveződnek, amelyek a földrajzi elhelyezkedés szerint csoportosítják a vállalkozásokat és ennek alapján építik föl a vállalati szervezetet. Megint csak másfajta alapelrendeződés adódik, ha a kritikus dimenzió a termékvagyadisztribúció.

A vállalkozások jellemzői alapján kiválasztott kritikus dimenzió már többé-kevésbé meghatározza (vagy legalábbis sugallja), hogy funkcionális, divizionális, mátrix típusú vagy éppen hibrid szervezeti forma felé mozdulunk el. A dominánsdimenziókijelölése azonban nem mindig egyszerű feladat, mivel előfordulhat, hogy egyidejűleg többkritikustényező is kiugrik a többi közül. Ez abból adódhat, hogy a különböző vállalkozások különbözőstratégiaipozíciót foglalhatnak el, a kritikus dimenzió pedig a pozíciónak is függvénye. Amíg egyes vállalkozások a felfedező szakaszban találhatók, addig mások a kiaknázó vagy terjeszkedő fázisba sorolhatók. Igen komoly dilemma elé állítja ez a szervezet tervezőjét: alapos mérlegelés, gyakran szubjektív szempontok figyelembevétele is szükséges. Az inhomogenitás növekedésével a feladat, amit a felső vezetésnek kell megoldani, inkább művészi, mint szakmai jellegű.

Mindez azt eredményezheti, hogy egy vállalati szervezet végül is teljesen vegyesképet mutat. A vállalkozások egy csoportjára a termékekalapján történő csoportosítás az a kritérium, ami a legjobb megoldást adja. Egy másik csoportra (a kiaknázó fázisban lévőkre) egy funkcionálisnézőpontú megközelítés a legtöbbet ígérő: ekkor a kritikus funkciók kiemelése tükröződik a szervezeti sémában. Megint másoknál a piac lesz a rendező szempont (pl. a hazai célra termelő egységek összevont kezelése). Külföldön üzemeltetett vállalkozások csoportjára a földrajzidimenzió lehet a szervezet strukturálásának rendező szempontja. Mindezek eredőjeként, a több kritikus dimenzió egyidejű figyelembevételével, hibridszervezet alakul ki (lásd 8.4. ábra).

A példaként vázolt szervezetben a kiaknázás fázisában lévő vállalkozások funkcionális irányítás alatt állnak. Az A, B és C termékcsaládok a divizionális szervezeti forma alatt működnek, beleértve bizonyos funkcionális önállóságot is. Eltérő jellegük miatt külön divíziót alkothat a két hazai piacra dolgozó vállalkozás. Hasonló módon egy csoportot képezhetnek a külföldön létesített vállalkozások akkor is, ha termékeik szerint valamelyik termékcsoport-divízióba is besorolhatók lennének. A séma kizárólag a több kritikus dimenzió egyidejű kezelése szemléltetésének céljára szolgál.

8.4. ábra - Több kritikus dimenzió alapján létrehozott szervezet



Az adott vállalati viszonyok, a stratégiai pozíciók elemzése, a kritikus dimenziók meghatározása és rangsorolása alapján kerülhet csak sor valamilyen szervezeti alapséma felvázolására. Emellett azonban tág tere van bármilyen speciálisvezetésiszempont szerinti alapstruktúra kialakításának is. A receptek közötti válogatásnál egyetlen végső kritérium érvényesülhet csak: melyik szervezeti sémától remélhető a leghatékonyabb vállalati működés az adott környezeti feltételek, a választott stratégia mellett. Az így kialakított alapstruktúra lesz az a szervezeti forma, amelynek keretein belül a hosszú és rövid távú tevékenységek kifejleszthetők. Ebben a fázisban több változat is versenyben maradhat: a végső döntés ekkor a szervezetkialakítás következőkben vizsgálandó szakaszára marad.

4.2. 8.4.2. A szervezeti struktúra részleteinek kidolgozásaAz előző fejezetben a vállalati struktúrát csak nagy vonalakban vázoltuk fel. Az így kapott szerkezet elsősorbanastratégiaiszempontokatvettefigyelembe, a stratégiai pozíció követelményeit igyekezett kielégíteni. A most tárgyalandó második fázisban a szervezetkialakítás részleteinek kimunkálása következik. Itt érvényesítjük a napioperatívirányításigényeibőladódókövetelményeket. Az operatív követelmények kielégítése rendszerint a szervezet hibrid jellegét erősíti.

HAX és MAJLUF egy sereg kérdés felvetését javasolja. Az ezekre adott válaszok alapján formálódik a szervezet, az operatív igényeket ezek révén közelíthetjük. A kérdésekelsőcsoportja olyan szervezetre vonatkozik, amelynek jellege a stratégiai megfontolások alapján túlnyomórésztfunkcionális.

A következő felvetésekre keressük a választ:

• Hogyan biztosítható, hogy a szervezetben a fontosabb termékek ne sikkadjanak el? Szükség van-e integráló szerepet betöltő termékigazgatókra?

• Meg kell-e osztani a marketingfunkciót termékek, fogyasztók vagy piaci régiók szerint? Centralizált vagy piaci régiókra decentralizált legyen-e az értékesítés?

• Hogyan osszuk fel a termelési funkciót? Üzemek, termelési fázisok, termékcsoportok vagy földrajzi régiók legyenek a rendező szempontok?

• Hogyan kapcsolódjék a K + F a technológiához, a termeléshez, valamint a marketingfunkciókhoz?

• Hogyan elégíti ki a termékek disztribúciója a helyi fogyasztói igényeket több telephelyes termelés esetében?



• Hogyan biztosítható az általános vezetők számára a szükséges vezetői gyakorlat megszerzése?

• Hogyan értékelhető a vezetők stratégiai teljesítménye?

A fenti kérdésekre adott válaszok során az eredetileg még tisztán funkcionális szervezet fellazul, hibridjellegű szervezet jön létre. Bár a tiszta elméleti modelltől eltávolodunk, mégis, az operatív irányítás igényeit éppen ezekkel a finomításokkal elégíthetjük ki. Hasonló a helyzet az alapjaibandivizionális jellegű szervezettel is. A finomítás során itt is kisebb-nagyobb fellazításokra kerülhet sor.

A feltennijavasolt kérdések a következők:

• Mely funkciókat szükséges centralizálni, illetve decentralizálni?

• A centralizált funkciók a vállalati igazgatóhoz vagy az alatta lévő vezetői szintekhez tartozzanak?

• Ha az üzemeket, a disztribúciós láncot és általában az erőforrásokat megosztva használják, valójában ki az irányító? Hogyan biztosítható az egyes divíziók igényeinek kielégítése?

• Hogyan kezelik a regionális problémákat?

• Vannak-e különleges figyelmet igénylő ügyfelek, fogyasztók? Hogyan kezelhetők ezek az esetek?

• Hogyan biztosítható a decentralizált funkciók gazdaságos működtetése?

• Mi szerint történjék a divíziók irányítása: termelőegységek, földrajzi elhelyezkedés vagy technológia szerint?

• Hogyan kezeljük a külföldön végzendő tevékenységeket?

• Mekkora legyen az egyes divíziók stratégiai és operatív önállósága? Milyen koordinációs mechanizmust építsünk ki a divíziók között?

A kérdésekre adott válaszok alapján itt is hasonló folyamat alakulhat ki, mint az előzőekben tárgyalt funkcionális szervezetnél: az operatív irányítási szempontok itt is a hibridszervezetfelé tolják el a struktúrát. A kérdésekre adott válaszok alapján több szervezeti alternatíva is felvetődhet. Végül is azt a változatot célszerű megvalósítani, amely mind a stratégiai, mind az operatív irányítási igényeket együtt tekintve a legjobb megoldást adja.

A stratégiaimenedzsment egyik jellemző vonása, hogy az állandó környezeti és vállalaton belüli változásokhoz való alkalmazkodás eszközeként a szervezetisémaátalakítását,finomhangolásátisazászlajáratűzi. Ezzel azt kívánja elérni, hogy mind a stratégiák megvalósításához, mind az operatív feladatok teljesítéséhez minden időszakban a legmegfelelőbbszervezetikeret álljon rendelkezésre. Hogy mi a legmegfelelőbb szervezeti keret, ahhoz alapos vizsgálat és elemzés szükséges.

A kérdést megfordítva – mikornemmegfelelőaszervezet – már valamivel könnyebb a választ megtalálni. Az idők folyamán ugyanis a szervezet elöregedik, veszít rugalmasságából, egyre nehezebben tesz eleget a stratégiamegvalósítás és az operatív irányítás követelményeinek.

A nemmegfelelőszervezetistruktúra jegyei viszonylag könnyen felismerhetők:

• a vezetők egyre több időt fordítanak az operatív kérdésekre, a stratégiai gondolkodás háttérbe kerül;

• túl sok döntési feladat kerül a felső vezetés asztalára, ami túlterheltséget okoz;

• a struktúra és a folyamatok egyensúlyának megbomlását jelzi a konfliktusokkal, súlyos ellentmondásokkal terhes vállalati légkör;

• az érdekeltségi és ösztönzési rendszer nincs összhangban a szervezeti struktúrával;



• az új stratégiai pozíciók felvételére a szervezet egyre kevésbé alkalmas; ennek szimptómái a portfóliótervezés háttérbe szorulása, a speciális piacok elhanyagolása, a növekedés hajszolása, a nyereségmaximalizálás túlzott előtérbe állítása;

• az integráló mechanizmusok működési hibáira mutat a divíziók tevékenységének koordinálatlansága.;

• párhuzamos funkciók nagy számban való megjelenése a különböző egységeknél;

• csökkenő nyereséghozam, romló megtérülési mutatók.

Ezeknek a szimptómáknak a megjelenése a stratégia,afolyamatokésaszervezetösszhangjánakmegbomlásárautal. A vállalatnak ilyenkor mind a stratégiáját, mind a szervezeti felépítését egyaránt ajánlatos felülvizsgálni és megtenni a szükséges lépéseket az összhang újbóli megteremtésére. Minél változékonyabb a környezet, annál gyakrabban válik szükségessé ezen feladat elvégzése.

5. 8.5. ÖsszefoglalásA stratégiai menedzsment a környezeti kihívásokra való reagálás során aszervezetmódosítását,átalakításátiseszközülhasználjaastratégiasikeresmegvalósításaérdekében. Tudatosan keresi azokat a formákat, amelyek a legjobb választ adják a kihívásokra. A szervezet átalakításához a szervezési iskolák, a szervezetelméletek adnak hathatós támogatást.

A szervezetialapformák közül – gyorsan változó környezeti feltételek között – a funkcionális szervezet a legkevésbé alkalmas a stratégiai szempontok érvényesítésére. A szakszerűség követelménye a funkcionális vezetőt befelé figyelővé teszi, inkább végrehajtó, mint alkotó. Figyelme középpontjában a rendszer legjobb hatásfokkal való működtetése áll. A divizionális szervezet outputcentrikusságával már jobban megfelel a stratégiai menedzsment követelményeinek, vezetői fogékonyabbak a stratégiai vállalkozások iránt, kezdeményezőbbek, kockázatvállalásuk jobb. Decentralizált jellege miatt kedvezőbbek a környezeti változásra adott reakcióidők. Elvileg a legkedvezőbb a mátrixszervezet lenne, azonban ez a formáció a gyakorlatban nem tudott gyökeret verni. Avalóságahibridszervezetekkialakulásánakkedvez, amelyek a stratégiai szempontok mellett az operatív irányítás igényeit, a vállalat egyedi sajátosságait is képesek figyelembe venni.

A szervezetelméletek közül a klasszikus iskola, valamint az emberikapcsolatokra építő irányzat egyaránt befelé forduló jegyeket mutat, s mint ilyen nem helyez kellő súlyt a környezetre. Ebből a szempontból a döntéshozatalonalapuló szervezetelmélet jóval kecsegtetőbb: a jövőre koncentrál, nagyobb figyelemmel követi a környezet változásait, jobban összhangban van a stratégiai menedzsment alapelképzeléseivel. A döntések középpontba kerülésével az eddigiektől eltérően nagyobb hangsúlyt kap maga a döntéshozatali folyamat, az őt körülvevő kommunikációs háló, az információfeldolgozási folyamat, a konfliktusmentes légkör megteremtése, a koordináció. A korlátozott racionalitás elvével jól közelíti az irányítási rendszerek valóságát. A döntéselméleti megközelítésből a stratégiakészítés sokat profitálhat.

A stratégiai menedzsmenttel a legjobb összhangot a kontingenciaelmélet ígéri. Az elmélet új vonása a rugalmasság: annak felismerése, hogy végső soron a környezet változása határozza meg a vállalati szervezetet. Ha a környezet változik, a szervezetnek is változnia kell. A környezet igen sokféle állapotot felvehet, tehát a vállalati szervezet is igen sokféle formációban jelenhet meg. Ez a felfogás nyitott, környezetre figyelő rendszernek tekinti a vállalatot, amelyben emberközpontú cselekvés kialakítása a célunk. Itt fogalmazódik meg a leghatározottabban, hogy aszervezetistruktúrakialakításakövetiastratégiaváltozásait,aválasztottstratégiapedigakörnyezetiváltozásokfüggvényébenalakulát.

A szervezetnek a környezethez és a választott stratégiához való igazítását két szakaszban célszerű elvégezni. Az elsőszakasz egy nyers struktúra felvázolása: szervezeti egységekre való felbontás, majd a kritikus szempontok szerint egy hierarchikus szervezetben való elrendezés, az adaptív/integratív jellemzők, a stratégiai pozíciók figyelembevételével. Már ebben a szakaszban érvényesíthetők az operatív irányításból adódó szempontok. A szervezetnek a finomhangolása (másodikszakasz) tovább erősíti a hibrid jelleget. Ezzel a kétlépcsős szervezetkialakítással teremthető meg a teljesebb összhang a környezet, a stratégia és a szervezet között.

Ami a jövőt illeti, a tendenciák a vezetési lépcsők és a vezetők számának csökkenését mutatják. Az információ alapú, tudásbázisúszervezetek felé fejlődnek a mai vállalati szervezetek is. Az alsó szinteken mind nagyobb tudású munkatársak találhatók, akik az eddigiekhez képest más irányítási módszereket, más szervezeti kereteket igényelnek. A vállalati központban csak néhány funkció marad, a struktúra lapos, az alsóbb szintek nagyobb



önállóságot élveznek. A szükséges koordinációt a stratégia alapján végzik el.

6. 8.6. Irodalom1. ANTAL-MAKOS–BALATON–DRÓTOS–TARI: Stratégia és szervezet. KJK, 1997.

2. BALATON KÁROLY–TARI ERNŐ: Stratégia és szervezet (szöveggyűjtemény). Aula, Budapest, 1996.

3. BARAKONYI KÁROLY: Stratégiai döntések. Janus Pannonius Kiadó, FEEFI, Pécs, 1998.

4. BOWMAN, CLIFF: The Essence of Strategic Management. Prentice Hall, New York– London–Toronto–Sydney–Tokio–Singapore, 1990.

5. BŐGEL GYÖRGY–SALAMONNÉ HUSZTY ANNA: Vezetés felsőfokon. BKE Továbbképző Intézet, Budapest, 1995.


7. DOBÁK MIKLÓS: Szervezeti formák és vezetés. KJK, Budapest, 1997.

8. DRUCKER, PETER: Knowledge Based Enterprise. Long Range Planning, 1988/4.

9. GAÁL ILONA: Lapos megoldások. Figyelő, 1999. február 11. XLIII évfolyam 6. szám, 22–23. o.

10. GALBRAIGHT, J. K.–NATHANSON, D. A.: Strategic Implementation – Role of Structure and Process. West Publishing Co., St. Paul, MA, 1978.

11. HAX, ARNOLDO C.–MAJLUF, NICOLAS S.: Strategic Management: An Integrative Perspective. Englewood Cliffs, New York: Prentice Hall, 1984.

12. JOHNSON, GERRY–KEVAN SCHOLES: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall, New York–London–Toronto–Sydney–Tokio–Singapore, Madrid, Mexico City, Munich, Paris, 1997.

13. LADÓ LÁSZLÓ: Szervezéselmélet és módszertan. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1979.

14. PORTER, MICHAEL E.: Competitive Advantage. New York: Free Press, 1985.

15. PORTER, MICHAEL: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest, 1993.

16. QUINN–MINTZBERG: The Strategy Process. Prentice Hall International, Englewood Cliffs, N.J. 1992.

17. RUE, LESLIE W.–PHYLLIS G. HOLLAND: Strategic Management – Concepts and Experiences. McGraw-Hill, New York–London–Sydney–Toronto, 1986.

18. SHARPLIN, ARTHUR: Strategic Management. McGraw-Hill, New York etc., 1985.

19. SIMON, HERBERT A.: Korlátozott racionalitás. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1982.

20. WOODWARD, JOAN: Industrial Organization: Behaviour and Control. Oxford University Press, 1970.

21. WOODWARD, JOAN: Management and Technology. Her Majesty Stationery Office, London, 1958.


4. fejezet - VÁLLALATI KULTÚRA ÉS STRATÉGIAMiért került előtérbe a vállalati kultúra fogalma?

Mi a különbség kultúra és civilizáció között?

Mit takar a kultúra fogalma?

Melyek a kultúra látható és láthatatlan szintjei?

Milyen tényezők formálják a kultúrát?

Mi a vállalati kultúra tartalma?

Hogyan tipizálhatók a vállalati kultúrák?

Miben különböznek az egyes országok vállalati kultúrái?

Létezik-e minden vállalatnál alkalmazható vezetési módszer?

Ismerjük-e a magyar vállalatok kultúráját?

Milyen tényezők formálják a vállalati kultúrát?

Mi a szerepe a vállalati kultúra kialakulásában a technológiának?

Hogyan befolyásolja a vállalati kultúrát a vállalat mérete?

Hogyan mérhető fel a vállalati kultúra?

Mi az összefüggés vállalati célok és kultúra között?

Mi az összefüggés a környezet és a vállalati kultúra között?

Milyen kultúra felel meg az egyénnek?

Mennyire stabil a stratégia és a kultúra összhangja?

Milyen tényezők kényszerítik ki a kultúra módosítását?

A stratégiai menedzsment összetevőinek tárgyalása során áttekintettük az alapvető folyamatokat, azok lényegét, legfontosabb módszereit. Ilyen alapvető komponensek a stratégiai tervezés, a stratégiai irányítás, a kommunikációs és információs rendszer, az érdekeltségi és ösztönzési rendszer kialakítása és működtetése. Ezeket összefoglaló néven adminisztratívrendszereknek neveztük: a vállalaton belül folyó irányítási folyamatok részrendszereiként értelmeztük őket. A stratégiai menedzsment felfogásában – amint azt már többször is hangsúlyoztuk – a felelősséget már nem egyedül a stratégiai tervezés viseli a vállalati stratégiáért, hanem felzárkóznak mellé ezek a felsorolt rendszerek is. Ez a korábbiakhoz képest hangsúlyeltolódást, nagyobb szerepvállalást jelent a stratégiai irányítás, a kommunikációs és információs rendszer, az érdekeltségi és ösztönzési rendszer számára. További követelmény a fenti négy rendszer korábbinál teljesebb és hatékonyabb együttműködése, integrálása.

Mindehhez járul a vállalatiszervezet szerepének átértékelése: a környezethez való alkalmazkodás, a stratégia sikeres végrehajtásának eszköztárába a szervezet rugalmas változtatása is belépett. Ennek értelmében a vállalat a környezeti kihívásokra és lehetőségekre való reagálás eszközeként szervezeti formáját is szinte amőbaként változtatja, hogy a legteljesebb összhangot hozza létre a stratégia sikeres megvalósítása érdekében.


VÁLLALATI KULTÚRA ÉS STRATÉGIA

A japán vállalatok üzleti sikerei egy további tényezőre hívták fel a figyelmet, mégpedig a vállalatikultúra fontosságára. Az érdeklődés kezdetben a japán vezetői stílusra irányult, majd a mélyebb összefüggések keresése során jutottak el a kutatók a kulturális különbségek szerepének felismeréséhez. Az eltérő nemzeti kultúrák nemcsak a jelenségek megértését nehezítik, hanem a módszerek átvétele elé is komoly akadályokat állítanak. A vállalati kultúra kérdései éppen ezért a 70-es évektől a vezetési kérdésekkel foglalkozók érdeklődésének középpontjába kerültek.

„Ha olyan szervezetelméletet, vezetéselméletet kívánunk létrehozni, amely kultúráktól független és bármelyik kultúrában alkalmazható, akkor először is a kultúra fogalmát kell tisztáznunk. Ez meglepően nehéz feladat, mivel valamennyien a saját kultúránkba ágyazódva élünk. Mit tanulhatunk a japán vezetőktől, ha nem tudjuk megfejteni, hogy viselkedésük miként ágyazódik be saját kultúrájukba? Vajon megkísérelhetjük-e más kultúrákban kifejlesztett vezetési módszerek adaptálását anélkül, hogy megértenénk, hogyan ágyazódnak be azok a saját kultúrájukba?” [SCHEIN 1981. 64. o.]

Az emberitényező fontosságára már a korábbiakban is – az egyes adminisztratív folyamatoknál, valamint a szervezetalakítási és -formálási kérdések tárgyalásánál is – tekintettel voltunk. A bemutatott módszerek és megközelítések ezt a szempontot többékevésbé igyekeztek figyelembe venni. Az emberi tényező alapvető jelentősége azonban a maga teljességében a vállalati kultúra szerepének felismerésében bontakozik ki. Ez adja azt az általános közeget, amelyben a stratégiai menedzsment eddig tárgyalt elemei működnek. Az újabb irányzatok a vállalati működés sikerét abban látják, hogy

• a környezettel összhangban milyen vállalati kultúrát sikerül kialakítani?

• ebbe a közegbe hogyan integrálhatók a különböző vezetési alrendszerek?

Ahhoz, hogy a vállalati kultúra szerepét megértsük, majd a kultúrát a vállalati irányításban, a stratégiaalkotásban és a -megvalósításban sikeresen fel is tudjuk használni, részletesebben meg kell ismerkednünk a kultúra gyakran használt, de ritkán értelmezett fogalmával. A továbbiakban tehát általábanakultúra, majd azon belül a vállalatikultúra értelmezését kívánjuk körüljárni, növekvő jelentőségének okait kutatva. Ezután a vállalati kultúra megismerési, átvilágításimódszereivel foglalkozunk, majd áttekintjük a módosítására, átalakítására, fejlesztésére szóba jöhető módszereket. Foglalkozunk a vállalati stratégia és a vállalati kultúra összhangjának kérdésével, a kultúrának a stratégiai menedzsment rendszerében betöltött szerepével.

1. 9.1. A kultúra fogalmaA kultúra legáltalánosabb megközelítésben az emberiségáltallétrehozottanyagiésszellemiértékekösszessége. Jelenti emellett a művelődésnek valamely részterületét is, a kultúra megnyilvánulását egy adott korszakban, egy adott népnél.

1.1. 9.1.1. Civilizáció és kultúraA kultúra fogalmát gyakran kapcsolják a civilizáció fogalmához. Amíg a civilizáció fogalma a kor anyagi és szellemi kultúrájának fejlettebb fokát, megvalósult formáját fogja egybe, addig a kultúra kifejezés a fejletlenebb szintekre is értelmezhető, inkább a szellemi javakra, a műveltségre helyezve a hangsúlyt.

A kultúra azemberekegyüttélésénekésazegyüttvégzettmunkánakaterméke. Az általános értelemben vett kultúra magában foglalja az anyagi természetű dolgokat, a közvetlen fogyasztásra szánt javakat, a munkaeszközöket is. Mindezen túl egy sereg nem anyagi természetű dolog is ide tartozik. Például a nyelv, az írásbeliség, a tudományos elméletek é. í. t. Tágabban értelmezve ide sorolhatjuk a közös szokásokat, az adott társadalom intézményeit is.

A kultúra tehát összetettjelenség, számos elem alkotja. Ezek az elemek a legkülönfélébbek lehetnek, mint a szerszámok készítése és használata, az istenhit, a babonák, a viselkedési szabályok, a technológiai ismeretek stb. Már az ősközösségi társadalom is rendelkezett valamilyen szintű kultúrával. A kultúra egyes elemei a társadalom valamennyi tagjára jellemzőek, mások csak bizonyos csoportokra, megint mások meghatározott egyénekre érvényesek.



A kulturáliskörnyezetúj,hasznoselemeihozzáadódnakarégiekhez. A kultúra elemeinek felhalmozási üteme a társadalmi csoport méretétől is függ. Kisebb csoportokban az akkumuláció lelassul, szinte stacioner lesz, nagyobb közösségekben rohamosan bővül. Azújkulturáliselemhozzáadásamegsemmisítiarégitvagyannakegyrészét. Korábban sikeres munkamódszerek, technológiák tűnnek el, átadva helyüket új eljárásoknak. Szokások, eszmék válnak divatjamúlttá, mert az újabbak kiszorítják őket.

A kultúra egyik emberrőlamásikra,egyikgenerációrólazőtkövetőre, korábbi korokról későbbiekre terjed. Rendszerint a kultúra anyagi összetevője a sérülékenyebb: a gépek, szerszámok, üzemek, épületek stb. természetes módon is elhasználódnak, vagy pedig háborúban, természeti katasztrófában pusztulnak el. Más részüket a megváltozott társadalmi szokások tüntetik el vagy teszik használhatatlanokká (gondoljunk itt az ókori pogány áldozatok anyagi pusztításaira, a hinduk gazdaságilag nem hasznosítható szent teheneire, korunk pazarló gazdálkodására és fogyasztására).

A nemanyagikultúraelemeinektúléléseáltalábansikeresebb. Ezek az elemek részben spontán utánzással örökítődnek át (a gyermek utánozza szüleit, mi valamennyien utánozzuk egymást valamiben), részben tudatos neveléssel, oktatással (gyakorlással, fegyelmezési eljárások kíséretében) megy végbe az átörökítési folyamat. Gyakran évszázadokon át fennmaradnak olyan néphitek, babonák és szokások, amelyek felett valójában már régen eljárt az idő (pogány rítusok továbbélése, hiedelmek, tévhitek, húsvéti szokások, busójárás). A szokásoknak, hiedelmeknek, hiteknek, eljárásoknak ez az átörökítése megfigyelhető majd a vállalati közegben is.

A fizikaikörnyezet szerepe nyilvánvaló: néha tálcán nyújtja a lehetőségeket, máskor azok hiánya determinálja a kultúra fejlődését. Mezopotámiában a bőségesen előforduló agyag tette lehetővé a fazekasság kifejlődését, a napon égetett agyagtéglákkal való építkezést, az agyagcserepeket használó írásbeliség kialakulását. Máskor a lehetőségek hiánya tereli a kultúra fejlődését, mint például a Csendes-óceán déli szigetein, ahol a fémek hiánya miatt a bronz- és a vaskorszak kimaradt a bennszülöttek életéből, a metallurgiát az európaiak megérkezéséig nem ismerték.

Jelentős a társadalmikörnyezet hatása, amely biztosítja (vagy mellőzi) a szükséges ösztönző hatást a kultúra fejlődéséhez. Minél nagyobb egy társadalmi csoport és minél sűrűbben lakott egy terület, annál több és komplexebb igényt kell kielégítenie: gondoljunk egy Amazonas menti vadon élő törzs és egy modern nagyváros igényeinek különbségére, azok kielégítési módjára. Mindezen túlmenően a felfedezések és a találmányok az adott kultúra függvényei: az új megoldások a korábbi eredmények felhasználására épülnek. Az acélgyártás csak évszázadokkal követte a vas gyártását, az integrált áramkörök gyártása évtizedekkel a tranzisztor feltalálását. Egy új vallási dogma, egy új tudományos tétel előzményei szinte mindig felismerhetők, amelyet azután valamilyen mértékben később meghaladtak, kibővítettek, korszerűsítettek. NEWTON és EINSTEIN, HEGEL és MARX, EUKLIDÉSZ és BOLYAI, a vikingek és KOLUMBUSZ közismert illusztrációi ennek az állításnak. A tudás fája a kultúra talajában gyökerezik.

A kultúrátalkotóelemeknemspontánmódonkeletkeznek, hanem rendszerint felfedezéssel vagy feltalálással kerülnek be az anyagi vagy szellemi eszköztárba. Az ősember véletlenül fedezi fel egy gyümölcsről vagy gyökérről, hogy az ehető; attól kezdve ez a gyümölcs a törzs rendszeres tápláléka lesz. A fa rugalmasságának felismerése és íjkészítéshez való felhasználása viszont már a feltalálás tartományába esik, szellemi erőfeszítést is igényel. A kultúra története nem más, mint a jelentős felfedezések és nagy találmányok históriája. Mind a felfedezések, mind a találmányok létrejöttét a környezet – a fizikai és a társadalmi környezet egyaránt – nagymértékben befolyásolja.

A kultúra elemei az emberi érintkezéssel, a kommunikációvalterjednek. Szinte nincs olyan tökéletes elszigeteltség, amely megakadályozná a szomszéd társadalmi csoport kulturális hatásának terjedését. A fejlettebb társadalmi csoportok több hatásnak is ki vannak téve (utazás, kereskedelem, háború, közlekedés, migráció, kommunikációs rendszerek). Az eszmék és információk áramlása napjainkra viharossá erősödött.

A kommunikáció mellett a kultúra elemeinek a leggyakoribb terjedési módja a diffúzió, ami jól kiegészíti az alapformát. Egy elem átvétele rendszerint annak módosítását is jelenti. Ha az új kulturális elemek jól beillenek a meglévő rendszerbe, átvételük gyorsan, viszonylag zökkenőmentesen zajlik.

1.2. 9.1.2. A kultúra szintjei



A már korábban hivatkozott SCHEIN kétségeit fejezi ki, hogy képesek vagyunk-e gyökereiben megérteniegymásikkultúraszemléletét. Megérteni csak saját kultúránkat tudjuk, bár ez is intenzív elemzést igényel. A saját kulturális közegünket ugyanis készen kapjuk, gyermekkorunk óta ebben élünk, természetesnek tekintjük. Más kultúrák tanulmányozásának igazi haszna szerinte saját kultúránk jobb megértésében rejlik. Ha megismerjük, hogy mások miként vélekednek bizonyos dolgokról, hogyan hajtanak végre bizonyos folyamatokat, ez ráirányítja figyelmünket saját gondolkodásunk és cselekvési módunk elemzésére, saját értékrendünkre, előítéleteinkre, előfeltevéseinkre.

Az adott kultúra elemeit premisszák,alapfeltevésekgyúrjákegységesegésszé. Ezek egy része könnyen felismerhető, a felszínen megjelenő, hozzáférhető, tanulmányozható. Mások a mélyebb rétegekben helyezkednek, elrejtve maradnak, nehezen azonosíthatók. Egy adott kultúra lényegének a megértéséhez viszont ezek a „láthatatlan” elemek is nélkülözhetetlenek. SCHEIN a kultúra három rétegét különbözteti meg (lásd 9.1. ábra).

1.2.1. a) A kultúra látható jelei

Az első, a felszínen is megjelenő réteg a kultúra látható kifejeződése. Itt találjuk az anyagi folyamatok termékeit, a technológiát, az építészetet, de olyan társadalmi képződményeket is, mint a nyelv, a művészet, valamint az emberi kapcsolatokat szabályozó rendszereket (státusszintek, a nemek szerepe, az életkor szerepe és tisztelete). Bár ezek a jelenségek a felszínen tanulmányozhatók, a külső szemlélőnek többnyirenemadnakmagyarázatot az adott kultúra lényegének megértéséhez, a mélyebb összefüggések feltárásához (a költő szavaival: „fecseg a felszín, hallgat a mély”).

9.1. ábra - A kultúra szintjei



1.2.2. b) Az értékek, ideológiák szintje

A következő szinten azok az értékek, ideológiák találhatók, amelyek tanítása már gyerekkorban megkezdődik, sulykolásuk felnőttkorban is folytatódik. Ismeretük és használatuk részben tudatos, részben ösztönös. Olyan fogalmakról van itt szó, amelyek a későbbiekben azt fogják meghatározni, hogy milyen célokat tűzünk ki, milyenek lesznek az egyes csoportok, valamint az egyének közötti viszonyok. Ezek elvek,szabályok,erkölcsésetika kereteiben jelennek meg. Ez a szint a célok elérésének módját is támogatja, megszabja. Meghatározza, hogy az adott társadalomban, csoportban miszámíterénynekvagybűnnek, mi a követendő és mi az elítélendő. E szabályoktól való eltéréshez valamilyen formában büntetés is kapcsolódik.

1.2.3. c) A kultúra mélyrétegei

A kultúra harmadik, legmélyebb szintje az alapvetőfeltételezéseket és premisszákat rejti magában. A legmélyebb, rejtett rétegről, ösztönös megnyilvánulásokról van szó, amelyeket a legnehezebb megismerni, megérteni. Alapkérdések tartoznak ide, amelyekre a válasz történetileg is hosszú idő alatt formálódott ki. Ilyen alapkérdések az emberitermészetről, az emberésatermészet viszonyáról, az ember és ember közötti viszonyról vallott felfogások. Hasonló módon itt találjuk az időről,atérrőlkikristályosodottnézeteketis. Az ezen a szinten lévő felfogásokban gyökerezik az adott kultúra, ezek adják meg lényegi vonásait. Ezek ismeretében fejthetők csak meg az előző szinteken észlelt jelenségek, ezek segítségével magyarázhatók az ott zajló folyamatok.

A kultúra harmadik rétegében, az alapfeltevések között a másik fontos kérdés az emberésemberközöttiviszony, valamint az egyén és a kollektíva közötti viszonnyal kapcsolatos premissza. Az amerikaitársadalomra például az a felfogás a jellemző, miszerint az egyénnekmindigaztkelltennie,amiszámáraalegjobb. Ebben csak a törvény, a mások jogai korlátozzák. Erkölcsi és filozófiai elvek helyett a bírósági procedúra, az esetenkénti esküdtbíráskodás dönti el, hogy mások jogainak megsértése bekövetkezett-e. E mögött egy további premissza húzódik meg: a megismerés útja a természeti jelenségekkel és az emberekkel való szakadatlan konfrontáció. Az igazság természete pedig az empirikus tapasztalatokból szűrhető le, nem pedig filozófiai rendszerekből, vallási dogmákból. Innen ered az amerikai társadalom pragmatizmusa, az empíriához való vonzódása, az empíria mindenek fölé helyezésének a hangsúlyozása. Az ambíció, a lehetőségek maximálása, az egyén képességeinek legteljesebb kihasználása vált a társadalomban alapelvvé, ami aztán a kultúra többi szintjén található elemeket is átitatja.

Lássunk ezek után egy konkrétabb példát az elmondottakra. Az ember és a természet viszonyában a korábbi nyugati felfogásban is élt az az alapfeltevés, miszerint a természetlegyőzhető, sőt le is kell győzni. Ez egyben azt a meggyőződést is kifejezi, hogy az ember vég nélkül tökéletesíthető, és bármi elérhető, ha elegendő erőfeszítést teszünk. A természettel szemben akkor érezzük korlátainkat, ha nincs meg a szükséges tudás vagy technológia, hogy szembeszálljunk vele. A feladat megoldása ekkor csak azon múlik, hogy megkeressük ezt a rég hiányzó tudást, technológiát. Ezt a felfogást a szocialista országok is átvették, tudatosan felerősítették („az ember átalakítja és legyőzi a természetet”).

Az amerikai társadalomban ehhez a természettel kapcsolatos alapfeltevéshez járult az esélyegyenlőség premisszája, az egyéniség szerepének hangsúlyozása, az individuum előtérbe állítása. Premissza az a meggyőződés is, hogy bármelyik egyén is képes bármit megvalósítani, ha a lehetőség adott. Az amerikai kultúrának ez a mélyen beágyazódott eleme azután az üzleti életben tevékenykedők cselekvéseit, döntéseit is alapvetően orientálja.

Ez a megközelítés az amerikai tudományos életben is jól felismerhető. „A tudományos tradíció szerint a hangsúly a tapasztalatiságra esik: tanulni a gyakorlatból, vitát nyitni a tények felett, elkötelezettnek lenni minden olyan dolog (hitelesség, pontosság, mérhetőség) iránt, amely a »valódi« létrehozását segíti. A társadalom nyitottsága és pluralizmusa szorosan összefügg azzal a feltételezéssel, hogy az igazság csak nyílt konfrontációk révén ismerhető meg és juttatható el mindenkihez. E felfogás szerint a hierarchia legalján levő alkalmazottnak legalább akkora esélye van a probléma megoldására, mint a vállalat igazgatójának, és az egyik legnagyobb bűn az önkényhatalom.” [SCHEIN 1981. 66. o.]

Mindezek előrebocsátása után rátérhetünk a vállalati kultúra tárgyalására. A vállalat stratégiájának nemcsak a korábbi fejezetekben vizsgált adminisztratív folyamatokkal, valamint a vállalati szervezettel kell összhangban lennie, hanem azzal a közeggel is, amelybe beágyazódva megy végbe az egész stratégiaképzési és -megvalósítási folyamat: a vállalati kultúrával.



2. 9.2. Vállalati kultúraA vállalati kultúra elnevezése korántsem egységes: mind a szakirodalomban, mind a gyakorlatban találkozhatunk a „szervezeti klíma, vállalati stílus, vállalati ethosz, néha a hitek, feltevések, sémák, vállalati szemüveg, vállalati térkép szóhasználattal is”. [KONO 1990. 9. o.] Új fogalomról lévén szó, nem meglepő, hogy a fogalmi egység még nem alakult ki.

2.1. 9.2.1. A kultúrák osztályozásaHANDY [1985] vállalati kultúrán a szervezetbe mélyen beágyazódó hiteket és meggyőződéseket érti, amelyek ilyen és hasonló kérdésekre adnak választ:

• Milyen módon szervezzük meg a munkát?

• Hogyan gyakoroljuk a hatalmat?

• Hogyan jutalmazzunk?

• Hogyan irányítsuk az embereket?

• Milyen mértékű formalizálás kívánatos?

• Mennyi tervezés szükséges, milyen előretartással?

• Milyen arányban várható a beosztottaktól engedelmesség és kezdeményezés?

• Mennyit számít a munkaidő betartása, az öltözködés, a különcködés?

• Bizottságok irányítsanak vagy egyének?

• A szabályok és eljárások a fontosak, vagy az eredmények?

A kérdésekre adott válaszok részei a vállalati kultúrának. A hely tradíciói, szokásai megszabják viselkedésünket. Erős kultúrák az összetartozás érzetét alakítják ki, az emberek fél szavakból is értik egymást, a szabályzatok szinte feleslegessé válnak. Nem közömbös azonban, hogy ez a kialakuló kultúra milyen: megfelel-e az embereknek, összhangban van-e a vezetők szándékaival, tartós-e a hatása?

HANDY a vállalatikultúranégyfőtípusát határolja el, amelyeket az erő, a szerep, a feladat és a személy kultúrájának nevez el. A megkülönböztetés nem értékelést jelent: mindegyik lehet kedvező hatású, de az ellenkező hatást is kiválthatja. Az egyes típusok végiggondolása közelebb visz bennünket a kultúra fogalmának jobb megértéséhez.

2.1.1. a) Erő típusú kultúra

Az erőközpontú kultúra leggyakrabban kisméretű, vállalkozó szervezetekre jellemző. Egy pókhálóhoz hasonlíthatjuk, ahol az erő, a hatalom a középpontban koncentrálódik. Ahogy a pók kézben tartja és igazgatja a szálakat, úgy tevékenykedik a központi helyet elfoglaló személy is: az erővonalak, a befolyásolások tőle indulnak ki, nála futnak öszsze. A bizalom, az empátia, a tolerancia ebben a kultúratípusban nagy szerepet játszik. Az irányítás kulcseleme a megfelelő személy kiválasztása. A megítélés eredménycentrikus, az egyén szerepe nagyobb, mint a bizottságoké. A döntések inkább a személyek befolyásolásával, mintsem formális eljárások útján születnek.

Egy ilyen kultúrájú vállalat büszke és erős. Gyorsan képes reagálni a környezeti veszélyekre, ha a központi helyet alkalmas személy foglalja el. Azok az alkalmazottak találják meg itt a helyüket, akik erőorientáltak, kockázatvállalók és a biztonságérzés nem a legfontosabb tényező a preferenciaskálájukon. Ez a típusú kultúra a méretek növekedésével viszont könnyen széttörhet. Ez elkerülhető és a szervezet tovább fennmarad, ha a szálak mozgatása csak a pénzügyekre koncentrálódik.

2.1.2. b) Szerep típusú kultúra



A szerepeken alapuló kultúra a racionális, logikus, bürokratikus szervezetekre jellemző. Struktúrája egygörögtemplomhoz hasonlítható, ahol erőteljes pillérek hordozzák a timpanont. Pilléreit hatékony, jól felkészült funkcionális egységek alkotják. Ezeknek az egységeknek a tevékenységét, együttműködését és kommunikációját hatásköri listák, tevékenységi, jelentési, eljárási és működési szabályok irányítják. A szabályokkal körülhatárolt szerepek fontosabbak, mint maga a személy, aki betölti azt. A személyeket a szerephez választják, a szerepen túl többletteljesítményt nem várnak tőle, sőt, az nem is kívánatos. Az erő forrása inkább a hierarchiában elfoglalt pozíció, mintsem a szakértői tudás.

Stabil, lassan változó vagy jól befolyásolható környezetben, integratív nyomás esetében ez a típusú kultúra hatékony lehet (eladók piaca, jól előre jelezhető környezet, monopolhelyzet, hosszú életciklusú termékek). Változó és kiszámíthatatlan környezetben bizonytalanná válik: késve érzékeli a változtatás szükségességét és késve reagál. Bízva erejében, folytatja korábbi tevékenységét, ami könnyen bukásához vezethet.

2.1.3. c) Feladat típusú kultúra

A feladaton alapuló kultúra a mátrixszervezetekre jellemző. Orientációja a feladatokra, projektekre irányul, ami hálósszerkezetet eredményez. Fő törekvése a feladathoz szükséges erőforrások, a megfelelő emberek megfelelő szinten való kiválasztása: ezt követően a munkát rájuk bízza. A kultúra centrális eleme a teammunkában rejlő erő hasznosítása, az eredménycentrikus értékelés, ami a vállalati célokkal való azonosulást, az egyéni célok háttérbe szorítását kívánja meg. Befolyással inkább a szakértői tudás, mintsem az erő vagy a hierarchiában betöltött pozíció bír.

Ez a kultúratípus különösen a középvezetők és a fiatal szakemberek körében népszerű, mivel viszonylagos egyéni szabadságot biztosít, mérsékelt státuskülönbségeket hoz csak létre. Adaptív nyomás (változékony környezet, nagyfokú piacérzékenység, rövid termékéletciklus) esetén ez a kultúra jó megoldást jelent: a teamek szükség szerint szervezhetők, alakíthatók, majd megszüntethetők, döntési folyamatainak lefolyása gyors. Tipikusterületei: termékmenedzselés, alkalmi tanácsadó és döntés-előkészítő csoportok, új vállalkozás, diverzifikáció, fejlesztési feladatok. Ugyanakkor a változó feladatok miatt a szakemberek specializációjának mélysége elmarad a szerepkultúrában kialakuló színvonaltól, ezért integratív nyomás esetén rosszabb eredményt ad.

E kultúra kialakításaellenhat a forráshiány, a szakemberhiány; ekkor a teamek között versenyfutás kezdődik az erőforrásokért. Következmény: a csoporton belüli morális elbizonytalanodás, az egyéni célok előtérbe kerülése, a feladattal való megelégedettség csökkenése.

2.1.4. d) Személyiségen alapuló kultúra

E kultúra fókuszábanazegyéniség áll, a szervezeti struktúra is hozzájuk igazodik, az egyéni célkitűzések dominálnak. Az egyének viszonylag szabadon társulnak elképzeléseik megvalósítására, amihez igényelhetik a szükséges erőforrásokat (helyiség, felszerelés, technikai és adminisztratív segéderők stb.). A minimális kiépítettségű szervezetben egyéniségek laza társulásai (clusterek) működnek. Olyan esetekben alakul ki ez a kultúra, amikor magasan kvalifikált szakemberek kreatív, innovatív feladatok megoldására társulnak (építészirodák, alkotóközösségek, fejlesztő társaságok, tanácsadó irodák, ügyvédi közösségek, egyetemi közeg stb.).

Ennek a kultúrának csak olyan esetekben van létjogosultsága, amikoraközöscélokhalványak. Irányítási mechanizmusok, vezetési hierarchiák csak kölcsönös egyetértés alapján alakíthatók ki, az erőviszonyok a tudás alapján formálódnak. Ez a kultúra a modern családokon belül is felismerhető, ahonnan már eltűntek a hatalmi központban levő nagy tekintélyű családfők, megszűnt a szerepek merev kiosztása, mindenki azzal foglalkozhat, amiben jónak érzi magát.

A személyiségközpontú kultúrák azonban csak addig virágoznak, míg a szervezetnek ki nem alakul a saját identitása (lásd a kezdetben önként, demokratikus alapon szerveződő kolostorok, szövetkezetek, kibucok fokozatos átalakulását a későbbi bürokratikus szervezetekké). Ettől kezdve megindul egy olyan folyamat, amely az így kialakított szervezeti célokat helyezi az egyéni célok fölé. Ez a folyamat végső soron az előbbiekben tárgyalt kultúrákba torkollik.

Az IBM szolgáltatás iránti elkötelezettsége közismert, kultúrája is ezt tükrözi. A cég elnöke ennek kialakulására így emlékezik: „Évekkel ezelőtt futott egy hirdetésünk: ’AzIBMszolgáltatástjelent’. Sokszor gondoltam úgy,



hogy ez volt a legjobb szlogenünk. Valóban a legjobb szolgáltató akartunk lenni a világ összes vállalata között.” Ez a szolgáltatásorientáció áthatja az egész vállalati kultúrát.

Az IBM hagyományai, vállalati kultúrája a fogyasztói szolgáltatásoknál természetesen sokkal többet jelentenek. Az elnök megfogalmazása szerint: „azalkalmazottacégkishercege”. A híres alapító, id. TOM WATSON a 20-as években a nyitott ajtók politikáját folytatta, minden alkalmazottjának country club tagságot biztosított (jelképes évi 1 dolláros tagsági díjért). Az IBM számos kedvezményt kínál munkatársainak: életen át tartó foglalkoztatás, üzemi bölcsőde és óvoda, szabadidős létesítmények stb. Gazdasági válság idején inkább készletre termel, mintsem hogy elbocsássa dolgozói egy részét.

Ugyanakkor az IBM sokat követel. A szürke öltöny, fehér ing elvárás. Az ügynökök eladási kvóta szerint dolgoznak, amelyet évente emelnek, vagy az ellátási területet szűkítik. Az új alkalmazottakat szigorúan ellenőrzik, előléptetésük a célok teljesítésének függvénye. A teljesítményt azonnali elismerés követi, ami nem feltétlenül pénz (dicsőségtábla, parti a kiemelkedő személy tiszteletére, elismerő levelek, Gold Circle a legjobb 10% számára stb.) Az eladási kvótákat úgy állapítják meg, hogy az ügynököknek csak kétharmada képes teljesíteni azt.

Sajátos a vállalati kultúra a fejlesztésekkezelését illetően is. Az IBM ritkán hozott ki elsőként új élenjáró technológiákat, bevált termékeivel pedig sokáig maradt a piacon (amíg azok jól jövedelmeztek). Hagyományai alakultak ki viszont a fejlesztésekbelsőversenyeztetésének. Ugyanazon probléma megoldására több kutatást is elindítanak, majd a kapott megoldásokat „versenyeztetik”.

Az IBM-nél a hatalom,atekintélyerőstényező. Minden alkalmazott évente megkapja az elvárt teljesítményére vonatkozó célokat, terveket írott formában. A fogyasztói elégedettséget havonta vizsgálják, az alkalmazottakat negyedévente értékelik. Jövedelmük a teljesítéstől függ. Egy női menedzsert eltávolítottak a cégtől, mert személyes kapcsolatot tartott fenn a konkurencia egyik alkalmazottjával. Egy másik vezető menedzser utóbb arról nyilatkozott, hogy az ottani 15 éve alatt soha nem tudott szabadulni attól a kafkai érzéstől, hogy éppen megszeg valamilyen szabályt, de sohasem tudta, hogy milyen szabályt.

Az IBM sajátos kultúrája az alapítófilozófiájából nőtt ki, főbb elemei évtizedeken át változatlanok maradtak, 1914 óta. A 80-as évektől a vállalati kultúra a stratégiaeszközelett, egyben a stratégia meghatározója. Gyorsabb lett a termékek piacra kerülése, versenytársait a cég gyilkos árcsökkentésekkel támadja, új üzleti területekre hatol be (robotika, orvosi technológia, kommunikáció), lízing helyett vásárlásra biztat. Dominanciáját a jövő befolyásolásával kívánja megtartani.

Komoly vezetési problémát jelentenek azok a szakemberek, akik a személyiségközpontú kultúrához vonzódnak, de egy másik típusúban kénytelenek tevékenykedni. Elvégzik ugyan a rájuk rótt feladatot, hogy megtarthassák pozíciójukat a szervezetben, de ezt saját pályájuk egyengetésére használják fel. Valójában sohasem azonosulnak teljesen a szervezet céljaival. Bár idegen testnek érzik magukat, teszik a dolgukat, és a szervezet profitál is tevékenységükből, de viszonylagos függetlenségüket megőrzik, elég nehezen befolyásolhatók.

2.2. 9.2.2. Kultúratípusok KONO megközelítésébenAz előzőekben vázolt kultúrafelfogáshoz képest némiképp eltérő módon közelít KONO [1990], aki vállalati kultúra alatt három elem kompozícióját érti:

• a vállalaton belül elfogadott közösértékek;

• a vállalati döntéshozatalban használatos gondolkodásmód, megközelítés, eljárások és minták;

• a vállalatnál általánosan érvényesülő viselkedésiminták.

Az előbbi megközelítésekhez képest itt a döntésiaspektus kap nagyobb hangsúlyt. Felfogása szerint ugyanis a döntéshozatal oldaláról közelítve a vállalati kultúrához a jelenség egyrészt jobban megfogható és mérhető, másrészt közvetlenül hozzájárul a vállalati teljesítmény alakulásához, valamint a szervezet tagjainak megelégedettségéhez. A három komponenst további részekre bontva hét elemet különböztet meg, amelyeket egy nagyszabású felmérés adatainak feldolgozása alapján, clusteranalízissel határoztak meg. Ezek az elemek és a hozzájuk tartozó kérdések a következők.



2.2.1. (1) Értékek, amelyeket a szervezet tagjai elfogadnak, követnek

• Hogyan viszonyulnak az innovációhoz?

• Mi a szerepe a hagyományoknak?

• Hogyan vélekednek a folyamatokról és a szabályokról?

• Mi a vezető szerepéről vallott felfogás?

2.2.2. (2) Az információgyűjtéssel és -feldolgozással kapcsolatos felfogás

• Milyen orientációban történik az információgyűjtés (külső vagy belső, technikai vagy humán)?

• Milyen az információáramlás alapvető iránya (felülről lefelé vagy alulról felfelé)?

• Mi a vezetők szerepe az információgyűjtésben, mennyire hozzáférhetők az információk?

2.2.3. (3) Az elgondolások, célok, ötletek, utasítások létrehozásának és közreadásának módja

• Milyen gyakorisággal és rendszerességgel történik?

• Mennyire kötelező érvényűek?

• Van-e helye ellenvetésnek, bírálatnak, javaslatnak?

• Mi a vállalati terv szerepe?

2.2.4. (4) Az ötletek, elgondolások értékelésének formái, a kockázatvállalás foka, módja

• Mekkora a félelem a kudarctól?

• Hogyan alakul a balsikerrel kapcsolatos felelősség?

• Milyen következményekkel jár a balsiker?

2.2.5. (5) A vezetők és beosztottak közötti kooperáció alakulása

• Mekkora a szociális távolság főnök és beosztott között?

• Milyen az egyéni és a teammunka aránya?

• Milyen erős a belső hierarchia?

• Milyen a hatáskör és a felelősség megosztása?

• Milyen a szeparálódás mértéke?

• Mennyire követik a beosztottak a vezetőket?

2.2.6. (6) A vállalathoz való lojalitás mértéke

• Milyen időtávra szól az alkalmazás?

• Hogyan dönt az alkalmazott kedvező külső lehetőség, ajánlat esetén?

• Mi a véleménye vállalatáról?

2.2.7. (7) A motiváció kialakulása



• Milyen értékkel bír a feladat az alkalmazott számára?

• Milyen mértékű a felelősségérzet az egyes szinteken?

• Milyen mértékben követik a szabályokat?

• Milyen a szervezeti és az egyéni morál?

Ami a vállalatikultúraegészét illeti, KONO öt fő típust határol el. A kultúratípusok kifejezik és jellemzik a stratégiához való viszonyt (innovatív vagy konzervatív, analitikus vagy intuitív), az alkalmazottak teljesítményét, megelégedettségét (vezetőbeosztott közötti távolság). Ezek a fő típusok (melyekből a B és az E tulajdonképpen altípus) az alábbiak:

(A) Pezsgő,élénkvállalatikultúra: megfelelő innovatív hátteret képez a stratégiaalkotáshoz. Az innováció kultusza érvényesül, számos ötlet születik (például Canon, Hitachi, Sony). Családias szellem, közös értékrend, világos célok, fogyasztócentrikusság, kiváló belső kommunikáció. A beosztottak nem érzik a nagy távolságot vezetőiktől. Könnyen születnek új stratégiák, amiket eredményesen valósítanak meg.

(B) Pezsgő kultúra a vezetők követésével: a vezető határozott irányító szerepe érvényesül. Ilyen típusú vállalat például a Kyocera, a Nippon Gakki (korábbi időszakában). A beosztottak megbíznak az erős vezetőben, az ötletek, információk is tőle származnak. A vállalat sikere egy emberen múlik, akinek nem szabad hibáznia. Ha mégis hibákat követ el, a kultúra jellege a később tárgyalandó (E) típus felé mozdul el.

A pezsgő vállalati kultúrára jó példát szolgáltat a Honda. Ennél a cégnél a nyugdíjazási korhatár 55 év. Vállalati filozófiája az álmokra és a fiatalságra helyezi a hangsúlyt. Nagy gyakorisággal, agresszíven vezet be új termékeket, bátorítja az innovatív légkör kialakítását. Személyzeti rendszerét tudatosan formálja. Különböző forrásokból toboroz tehetségeket (például ahány egyetemről csak lehetséges). Az alkalmazottak munkáját – csak 30 éves korukig – tervszerűen a rotáció elve alapján szervezi. Hatáskörrel ruház fel fiatalokat – az új gépkocsimodelleket tervező teamek a Hondánál a legfiatalabbak. A vezetőkről, szakemberekről részletes személyi nyilvántartást vezetnek. Minden alkalmazottat felkérnek, hogy tegye meg javaslatait, a vezetőkkel pedig a beosztottak munkáját segítő anyagokat készíttetnek. Az újonnan felvettek naplót vezetnek, amelyben feljegyeznek minden olyan észrevételt, amely a vállalat számára hasznos lehet. Kétévenként „ötletversenyeket” tartanak, milliókat fordítva erre a célra. Vannak ötletszobák, a cég pénzügyileg is támogatja a valamely téma tanulmányozására összeállt önkéntes társulásokat.

(C) Bürokratikus vállalati kultúra (lényegében megegyezik a Handy osztályozásánál vizsgált szerep alapú kultúrával): folyamatcentrikus, szabályokon nyugvó kultúra. Japán példaként a közhivatalokat, a nagy kitermelő vagy félkész terméket előállító cégeket hozhatjuk. Az alkalmazottak kockázatvállalása csekély mértékű.

(D) Stagnálókultúra: a tradíciók tisztelete a jellemző, amely azonban már nem képes ideális hátteret biztosítani a stratégiaalkotáshoz. Képviselői a monopolhelyzetű vállalatok, vasúti társaságok, hajóépítő vállalatok. Régebbi viselkedési mintákat követnek, befelé fordulók, érzéketlenek a környezeti változásokra. Az ilyen típusú kultúrábannemigen születnek új ötletek.

(E) Stagnálókultúraavezetőkkövetésével: a vezető határozott irányító szerepe érvényesül. Autokratikus vezető jellemzi, akinek hibás döntéseit is kötelező végrehajtani. Ebben a kultúrában a beosztottak kezdeményezőkészsége kihal.

A 9.2. ábra a hét elem konkrét tartalmát, megnyilatkozási formáját adja meg az öt alapvető kultúratípus esetében. A táblázatban foglalt megállapítások a japán vállalatok kultúrájára jellemzőek.

9.2. ábra - Kultúraelemek, kultúratípusok



2.3. 9.2.3. Tervezés és kultúra összefüggéseiA stratégiai tevékenység és a vállalati kultúra alakítása két egymástkölcsönösenfeltételező,egymásrahatófolyamat. Az egyikben bekövetkezett változások elmozdulásokat indukálnak a másikban. Ez a kölcsönös befolyásolás az időben ciklikusan ismétlődik. Az élő, támogató jellegű vállalati kultúra könnyíti a stratégiaalkotás vajúdó folyamatát, míg ellenkező esetben komoly akadályokat gördít útjába. Ha az összhang megvan, akkor a résztvevők támogatják a tervezést, azonosulnak a célokkal, a feladatokkal és ötleteikkel segítik a megújulást. Ebben az esetben nem kell egy időben foglalkozni a stratégiakészítéssel és a vállalati kultúra módosításával (9.3/a ábra).

2.3.1. a) Pozitív kölcsönhatások

A stratégiakészítés és a vállalati kultúra kölcsönhatásának mechanizmusa az alábbiak szerint írható le:

• A környezeti elemzés, a vállalati teljesítmények értékelése gyenge pontokat, kritikus szituációkat, krízistüneteket tárnak fel, amelyek megingatják a vállalati működés jóságába vetett hitet, fellazítják a korábbi axiómákat, meggyőződéseket.

9.3. ábra - A vállalati kultúra és stratégia kölcsönhatásai



• A stratégiák felülvizsgálata és módosítása a környezetmegváltozásamiatt válik szükségessé. Ez a felülvizsgálat és a stratégia módosítása rendszerint meg is történik. A vállalati kultúra viszont nehezebben és lassabban módosítható, mivel jobban ellenáll a beavatkozásoknak, tartósabb kötőeleme a vállalat szövedékének. Így aztán a stratégia gyakoribb módosítása miatt lassan, fokozatosan megbomlik a stratégia és



a kultúra összhangja.

• Az összhang helyreállítására a tervezés kénytelen tudatosanisbefolyásolni a vállalati kultúrát, ezzel változásokat indít el benne.

• A jó irányban módosított vállalati kultúra kedvez az egyénikezdeményezéseknek. Az innovatív és kreatív légkör megteremtésével (vagy legalábbis javításával) létrehozza azt a keretet, amelyben jobb stratégiák születhetnek. Ezek az egyéni kezdeményezések több környezeti lehetőséget és fenyegetést tárnak fel, javítják a vállalat teljesítményét. A vállalati kultúra módosulása pozitív visszacsatolást jelent a tervezők számára. Ennek következtében újabb, eredményesebb stratégiák születnek.

2.3.2. b) Negatív kölcsönhatások

A kölcsönhatás természetesen kedvezőtlen előjelű is lehet. Ha a vállalati kultúra stagnáló, a stratégia és a kultúra közötti összhang nem áll helyre, sőt, a meg nem felelés erősödik, ellenkező előjelű hatások érvényesülhetnek. A vállalati teljesítmény romlik, az egyéni kezdeményezések elmaradnak, a környezeti lehetőségekre és fenyegetésekre nem figyelnek fel időben. Mindezek káros következményei egy turbulens környezetben beláthatatlanok. A tervezés helyzete ekkor rendkívül nehéz, mivel a kulturális háttér nem támogatja megfelelően. A tervezésnek ezért egyidőbenkellastratégiaalkotássalésavállalatikultúramegújításávalfoglalkoznia (9.3/b ábra). Az együttgondolkodás hiánya miatt ekkor a vállalati tervezés csak felülről lefelé irányuló folyamat lehet; ennek viszont csak erős vállalati vezetés esetén van meg az esélye.

3. 9.3. A vállalati kultúrák nemzeti sajátosságaiAmikor a japán vállalatok egyre-másra hódították el az amerikai nagyvállalatok elől az egyes iparágakat, az okok kutatása során a figyelem a nemzetiésavállalatikultúrákkülönbözőségeire kezdett irányulni. A balsikereket mind több szakíró az amerikai társadalom elkényelmesedésére, önelégültségére, a korábban szilárdnak hitt kulturális értékek szétmorzsolódására kezdte visszavezetni. A kérdés előtérbe kerülése alapozta meg PETERS és WATERMAN (1982) könyvének óriási népszerűségét.

A könyv az amerikai nagyvállalatok elemzése alapján eredt a siker nyomába: azt kutatták, hogy napjaink vállalati eredményei milyen tényezőkre vezethetők vissza. Mivel ez a munka hazánkban is ismert, ezért nem kívánjuk összefoglalni megállapításaikat. Kivételt csak az általuk közreadott (a vállalatok értékelésénél alkalmazott) McKinseyféle7S-modellel teszünk, ami rendkívül szemléletesen mutatja meg a vállalati kultúra helyét a vezetési, irányítási rendszerekben.

9.4. ábra - A McKinsey-féle 7S-modell

3.1. 9.3.1. A MCKINSEY-féle 7S-modellA szerzők a hét alapvető vezetési dimenziót, vezetési változót angolul azonos kezdőbetűvel jelölték, innen a 7S



elnevezés (magyarul ez már nehezebben alakul ki). A modellben az egyes elemek az alábbiak:

• Stratégia (Strategy): összefüggő akciók együttese, amely versenyelőny megszerzésére irányul, javítja a pozíciót, gondoskodik az erőforrások elosztásáról.

• Szervezet (Structure): a vállalati munkamegosztás szervezeti sémája, hatásköri és felelősségi listája.

• Rendszerek (Systems): a vállalaton belüli folyamatokat összefogó rendszerek (gyártási rendszer, beruházási rendszer, érdekeltségi rendszer, tervezési rendszer, információs rendszer stb.).

• Stílus (Style) : a vezetés viselkedési módja, értékrendje.

• Személyzet (Staff): a vállalat alkalmazásában álló munkaerő, annak összetétele, minőségi jellemzői.

• Szakértelem (Skill): a vállalat egészének, az ott foglalkoztatottak összességének képessége feladatok megoldására (csapatmunka, szemben az egyéni képességekkel).

• Közös értékek (Shared values): a célkitűzések mögött meghúzódó, a szervezetben dolgozók többsége által elfogadott, mélyebben gyökerező értékek.

A változók közül egyesek jól körülhatárolhatók, meghatározhatók, nyomon követhetők. Ezek az ún. keménytényezők: a szervezet, a stratégia, a vállalati rendszerek.

A többi négy dimenzió alkotja a vezetés lágykomponenseit, amelyek nehezebben megfoghatók, az emberi tényezőkhöz jobban kötődőek. Azt a közeget jelentik, amelyben a kemény tényezők mélyen beágyazódva működnek. Ezek a lágy tényezők: a stílus, a munkaerő, a szakértelem és a közös értékek, melyek a vállalati kultúra meghatározásában játsszák a fő szerepet.

„A stratégiai management minősége azon áll vagy bukik, hogy ezek a kulcsfontosságú vezetési komponensek milyen jól illeszkednek egymáshoz. A jól vezetett vállalatoknál nemcsak a kemény elemek egymással való összhangja valósul meg, hanem ugyanakkor támogatják és gazdagítják a lágy elemeket is.” [HAX 1984. 94. o.]

Ez az elemzési keret, a változók szisztematikus vizsgálata arra hívta fel a figyelmet, hogy a „lágy is kemény”. A korábban irracionálisnak, intuitívnek, informálisnak minősített szervezeti komponensekről is kiderült, hogy kezelhetők. Továbbmenve: legalább annyi – ha nem több – tennivaló akad ezen a téren a vezetés számára, mint a kemény elemeket (stratégia, szervezet) illetően, amennyiben sikeres, hatékony vállalati működést kíván elérni.

3.2. 9.3.2. Japán és amerikai vállalati kultúraOUCHI (1981) a japán és az amerikai vállalati vezetési rendszerek közötti különbségeket vizsgálva mutatta ki, hogy az alapvető eltérések strukturális kérdésekre és a nemzeti, valamint a vállalati kultúrák különbözőségére vezethetők vissza.

3.2.1. a) A japán vállalati kultúrák

A japán vezetési rendszer főbb jellemzői ugyanis szerinte a következők:

• a kulcsembereknél arra törekednek, hogy alkalmazásuk egy életreszóljon (ami az 55-60 éves korban történő nyugdíjazást jelenti);

• sokoldalúságuk fejlesztése céljából gyakori a vezetőkrotációja a különböző funkcionális területek között;

• a ranglétrán való előrehaladásviszonylaglassú; inkább a szolgálati idő függvénye, mintsem az elért teljesítményé;

• a felelősséget – a japán kultúra sajátosságaiból eredően – inkább a csoportok, mintsem az egyének viselik.

Ezen vezetési felfogás következtében az alkalmazottakat mint komplex, teljesegyéniségeket kezelik, bizalmi légkör kialakítására törekszenek. Mindez kedvez az alulról felfelé irányuló,



egyetértésenalapulódöntéshozatalnak. Ebben a légkörben a direkt irányítási mód helyett a rejtettebb, indirekt módok érvényesülhetnek.

3.2.2. b) Amerikai vállalati kultúrák

Ezzel szemben a bürokratikusirányításimodellekben – ahová jó közelítéssel az átlagos amerikai vállalat is besorolható – a hangsúly az alábbiakra tevődik:

• szerződéses viszony, ami a vállalat szempontjából addig áll fenn, amíg az alkalmazott teljesítménye a cég szempontjából megfelelő;

• funkcionális területekre történő specializáció; rotációra azoknál kerül sor, akiket általános vezetői posztra kívánnak előkészíteni;

• a teljesítményekértékelése és visszacsatolása nagyobb gyakorisággal, gyorsabban megy végbe, a vállalati hierarchiában való előléptetés is gyorsabb;

• az amerikai társadalmi kultúrából eredően a felelősségvállalásegyéni (szemben a japán csoportos megközelítéssel).

Mindezek eredményeképpen a bürokratikusnak nevezett amerikai modellben a vállalat inkább „használja” az alkalmazottait, mintsem komplex személyiségnek tekinti őket. A döntéshozatal egyéni jellegű, felülről lefelé irányuló. Az irányítási rendszer explicit jellegű, részletesen szabályozott, a formális elemeket részesíti előnyben.

3.3. 9.3.3. Következtetések: a Z-elméletA két társadalomra jellemző felfogások elemzése, kulturális hátterük vizsgálata után OUCHI arra a következtetésre jutott, hogy felállítható egy olyan modell, amely a kétfelfogástötvözi, közelíti. Olyan modell felvázolására törekedett, amely az amerikai kultúrába is beilleszthető. Teóriáját Z-elméletnek nevezte el, utalva MCGREGOR (1960)

ismert X- és Y-elméletére. Ennek lényege a következő:

• törekvés az egész életre (a nyugdíjazásig) történő alkalmazásra;

• lassúbb ütemű előléptetések megvalósítása;

• kevésbé formális, lazábban szabályozott, implicit vonásokat is mutató irányítási rendszerek kialakítása;

• több figyelmet célszerű fordítani a teljes személyiségre;

• a funkcionális területek közötti rotáció erősítése, nagyobb hangsúly a sokoldalúságra, a több területen is alkalmazható szakemberek kinevelésére;

• az alkalmazottak fokozottabb bevonása a döntéshozatalba, törekvés a konszenzus kialakítására;

• az egyéni felelősség előtérbe helyezése (összhangban az amerikai társadalom alapértékeivel).

A japán és amerikai vállalati vezetési rendszerek összehasonlítását, majd a Z-elmélet lényegének összefoglalását a vállalati kultúrák különbözőségének érzékeltetésére mutattuk be. A leírtakhazaialkalmazhatósága nem bizonyított, alapos elemzéseket igényel. Tartózkodó megközelítésünket két tényező indokolja:

• A Z-elméletet sokan vitatják, számos állítását a gyakorlatmégnemigazolta. Nincsenek meggyőző empirikus adatok arra, hogy a Z-elméletet a gyakorlatban közelítő vállalatok valóban hatékonyabbak, mint a hagyományos bürokratikus modell követői. Kétségtelen tény viszont, hogy a Z-modell híveinél a funkcionalitásból eredő szakszerűség kevésbé érvényesül, a kiugró egyéniségek „beállítása a sorba” több időt igényel. Gondot okoz a változó környezethez való gyors alkalmazkodás is, emiatt az életre szóló alkalmazást eleve a vezető kulcsemberekre kell korlátozni, míg az alkalmazottak, dolgozók nagyobb részét időszakosan célszerű foglalkoztatni. Instabil, turbulens környezetben, a rugalmasság fenntartása érdekében ezért szükségszerűen megnő a szerződéses alvállalkozók száma.



• A Z-elmélet az amerikai és japán vezetői módszer integrálása ellenére is kultúrafüggő, hiszen ez az ötvözet az amerikai kultúra szemszögéből nézve jött létre. Megállapításai ezért a hazai gyakorlatba korántsem ültethetők át feltétel nélkül.

Mint láttuk, még két – hosszú ideje – piacgazdálkodást folytató ország esetében sem vihetők át a vezetési-irányítási módszerek egyik területről a másikra a vállalati kultúrák gondos elemzése nélkül. Még kevésbé lehetséges ez az adaptáció hazánk esetében, ahol az eltérő kultúra nem a piacgazdaság körülményei között, hanem több évtizedes nyílt vagy burkoltabb központi irányítás közegében formálódott.

3.4. 9.3.4. A nemzeti kultúrák különbözőségeiAz előzőekben főként a japán és az amerikai vállalati kultúrák különbözőségéről volt szó. Felmérések bizonyították, hogy valamennyi nemzet rendelkezik olyan sajátosságokkal, amelyek a vállalati kultúrákban is felismerhető eltéréseket eredményeznek. Ezek ismerete mind az üzleti kapcsolatokban, mind egymás eredményeinek megértésében és adaptálásában nélkülözhetetlen.

Az egyik vizsgálat egy multinacionális cég, az IBM több mint 40 különböző országban tevékenykedő alkalmazottaira vonatkozott. A vállalatikultúrábanmutatkozóeltéréseknégyvetületben jelentek meg, és azt bizonyították, hogy az IBM egységesítő törekvései ellenére is a leányvállalatok nemzeti sajátosságai világosan felismerhetők maradtak. A különbözőségek az alábbiak szerint foglalhatók össze.

3.4.1. a) Főnök-beosztott kapcsolatok

A vezetők és alkalmazottak közötti távolságtartás az erővonalak kialakulását tükrözi. Ha a vezetők lényegesen nagyobb hatalommal rendelkeznek, mint beosztottjaik, akkor ez a távolságtartásban is megnyilvánul. Ezt a képet mutatták általában azok az országok, ahol diktatorikus rendszerek uralkodtak, valamint a francia és a belga vállalatok.

3.4.2. b) A kockázat vállalása

Az óvatosság, a kockázat kerülése a jövő kézben tartására vonatkozó törekvést jelez. E mögött voluntarizmus, dogmatizmus, hagyománytisztelet, tekintélyelvűség húzódhat meg. Ez a tünet az új demokráciákban (Ausztria, Olaszország, Japán) jobban kitapintható, mint a régiekben (Anglia, USA, Kanada, Hollandia).

3.4.3. c) Az egyén szerepe

Az individualizmus, az egyén szerepének felértékelése főként az angolszász államokra jellemző, míg Venezuela, Kolumbia, Pakisztán esetében a közösség kap nagyobb súlyt. Az utóbbiaknál viszont az egyén nagyobb támogatásra számíthat a családtól, a barátoktól, a szervezetektől. Cserébe az egyén nagyobb elkötelezettséget tanúsít a vállalata irányába.

3.4.4. d) Teljesítménycentrikusság

A kultúra „férfias” vonásai alatt olyan jellemzőket értünk, mint az ambíció, a nagyobb teljesítményre való törekvés, a mennyiségnek a minőség elé való helyezése. Ezek a megfigyelések a jellemzők az angolszász, a német vállalatok kultúrájára. A „nőies” kultúrában nagyobb értéke van az emberi kapcsolatoknak, a minőségnek, a szolgálatnak. Ilyen vonásokat a japán vállalati kultúrákban fedezhetünk fel. [HANDY 1985]

Az egyes országok vállalati kultúrájának karakterisztikáját a 9.5. ábrán mutatjuk be. A grafikus ábrázolás jól kiemeli a jellegzetes eltéréseket. Az egyén középpontba állítása leginkább az angolszász országok vállalatainál figyelhető meg, míg a japánok állnak legközelebb a közösségi felfogáshoz. A főnök-beosztott viszonyban, a hatalom megosztásában viszonylag közel áll egymáshoz az első három csoport (közvetlenebb kapcsolat), míg a japánok itt is – mint minden jellemzőnél – szélső esetet képviselnek (nagyobb távolságtartás). Ami a kockázat vállalását illeti, itt ők a legtartózkodóbbak, míg a skandinávok, az angolszászok a legmerészebbek.

A diagram már első ránézésre kétségessé teszi, hogy egy japán vezetési módszert változtatás nélkül szabad-e alkalmazni, mondjuk egy skandináv országban. A stratégiaalkotási módszerek, a vezetési módszerek az adott ország, az adott vállalat kulturális közegében születnek, azoktól elválaszthatatlanok. Éppen ezért ahhoz, hogy egyik ország vállalati tapasztalatait egy másik helyen alkalmazni lehessen, rendkívülgondoselemzésrevanszükség. Mindenképpen meg kell vizsgálni, hogy



• az adott módszer, eljárás a fent felsorolt négy kultúraelemre milyen mértékben épít;

• mely komponensek szerepe alapvető és meghatározó a sikeres alkalmazás szemszögéből;

• milyen mértékű az eltérés az átadó-átvevő ország, vállalat között;

• az eltérés negatív következményei valamilyen módon kompenzálhatók-e, a sikeres alkalmazásra van-e esély?

9.5. ábra - A vállalati kultúrák profildiagramja

Új vezetési módszerek átvételénél (és ilyen a stratégiai menedzsment is) tehát tisztában kell lennünk mind az átadó, mind a befogadó fél vállalati kultúrájával. A kép a bemutatotthoz viszonyítva, ha lehet, még összetettebb. Ábráink ugyanis ugyanazon multinacionális cég különféle országokban működő egységeinek kulturális eltéréseit mutatják be, tehát a vállalatok valamilyen szempontból homogének voltak. A valóság még tarkább, hiszen egy adott országon belül is más-más jellegű kultúravariánsok alakulnak ki a különböző befolyásolási tényezők hatására (ilyenek az eltérő történeti háttér, a más jellegű technológia stb., amiről még lesz szó).

3.5. 9.3.5. A hazai vállalati kultúraAmi a hazai helyzetet illeti, a szakirodalom jóvoltából ma kétségkívül többet tudunk a japán és az amerikai vállalati kultúrákról, mint az itthoniakról. Átfogó felmérések, empirikus kutatások, alapos elemzések mind ez ideig nem, vagy nem kellő mélységben állnak rendelkezésünkre.



3.5.1. a) A magyar nemzeti kultúra sajátosságai

A hazai nemzeti kultúra sajátosságait nem ismerjük elég részletesen, különös tekintettel az elmúlt évtizedek során rárakódott jellemzőkre. Napjaink erkölcsi válsága arra utal, hogy a tradicionális értékrendek fellazultak, az új ideológiák pusztították ugyan a régieket, de nem tudtak mély gyökeret verni. Ezek hatásainak felmérésére korábban politikai korlátok miatt nem kerülhetett sor, jelenleg pedig még nem állt rendelkezésre elegendő idő az elemzés, a feltárás végrehajtására. A munkamorál fellazulása, az egyének befelé fordulása, a közös dolgok iránti közömbösség térhódítása azonban a felületes szemlélő számára is szembeszökő jelenség.

3.5.2. b) Hazai vállalati kultúra

Ami a hazai vállalati kultúrát illeti, itt is az ismeretek hiánya a jellemző. Az állami vállalatok zöme a szigorú központi irányítás idején jött létre, ezek a cégek valódi önállóságra az 1968-as reform után sem tehettek szert. Ha indirekt formában is, de fennmaradt az irányító központok domináns befolyása. A vállalati kultúra ennek megfelelően formálódott. A vállalat figyelme a piac és a fogyasztó helyett az irányító hatóság felé fordult, belső viselkedési szabályait, értékrendjét is ezek a viszonylatok, érdekstruktúrák határozták meg. Az elmúlt 40-50 év elég hosszú időt jelentett ahhoz, hogy ennek a vállalati kultúrának az elemei az egyének és csoportok mindennapjaiba, gondolkodásába beépüljenek, az 1948 előtti korszak vállalati kultúraelemei pedig elhalványodjanak.

• Napjainkra már ez a „szocialista vállalati kultúra” is erodálódott: A kényszerítő külsőtársadalmiközeg – amely e vállalati kultúra kialakulását külső eszközökkel is erőltette – megváltozott: a kívülről diktált és elvárt kultúraelemek (értékek, ideológiák) eltűntek. Az állami vállalatokra kidolgozott és alkalmazott korábbi értékelési kritériumok („Kiváló Vállalat” cím, különböző vándorzászlók elnyerése meghirdetett szempontok szerint) elavultak, helyükre új minősítő elvárások nem léptek. A fejekben, a vállalati viselkedési szabályokban azonban a régi kritériumok hatása még itt-ott nyomokban felismerhető.

• Az állami vállalatok, önkormányzati cégek egy (egyre kisebb) része még napjainkban is veszteséges, önerőből képtelen megállni a lábán. Az irányító hatóságtól való függés ezért hasonló, mint korábban. A lobbyk, „pressuregroup”-ok ezeken a területeken tovább virágoznak. Mindez a régi, „szocialista vállalati kultúra” elemei továbbélésének kedvez: a vezetők értékrendjében, viszonyrendszerében, a fogyasztókkal kialakított kapcsolatrendszerükben az áttörés még sok helyütt késik.

• Megindult a volt állami vállalatok átalakulása, a monopóliumok lebontása: a privatizáció, a nagyszervezetekdecentralizálása jórészt befejeződött. Igen erőteljes a külföldi működő tőke jelenléte. Ez a folyamat felgyorsította a régi vállalati kultúraelemek felszámolását, átalakítását.

• Megjelentek a magánvállalkozások, a hazai vagy külföldi tőkével létrehozott vállalatok. Ahol a külföldi tőkés részvétel jelentős, ott a vállalati kultúra átalakulásának is nagyobb az esélye, a folyamat lényegesen gyorsabb. A tisztán hazai magánvállalkozások is jobb eséllyel nézhetnek az új típusú vállalati kultúra kialakítása elé. A piacorientáltság kikényszerítette a piacgazdálkodással konform vállalati kultúra kialakulását.

3.5.3. c) Átültethetők-e más országok vállalati vezetési módszerei?

Láttuk tehát, hogy ez ideig keveset tudunk az állami vállalatok vállalati kultúrájáról, beleértve mindhárom csoportjukat: a működőképes, a veszteséges és az átalakulóban lévő cégeket is. Hasonlóan feltérképezetlen terület a már privatizált volt állami vállalatok kultúrájának megváltozása vagy az új magánvállalkozások üzleti kultúrája. A vállalati kultúrák alapos ismerete nélkül viszont a piacgazdaság keretében már másutt bevált vezetési módszerek átültetése hályogkovács művelet lenne:

• egyrészt, mint említettük, ismerni kell a donor vállalati kultúráját, az adott vezetési módszer hogyan illeszkedik abba a közegbe;

• másrészt, ismerni kell a befogadó ország és vállalat kultúráját, az azonos és eltérő elemeket, majd azok ismeretében dönteni az alkalmazhatóságról, a megfelelő adaptációról.

Az új vezetési módszerek alkalmazása azért nem ilyen reménytelen. Empirikus kutatások, tudományos elemzések nélkül is van remény a sikerre. Egy kiváló vezető éppen azzal emelkedik ki az átlagosok közül, hogy képes intuitív módon ráérezni a dolgok lényegére és megtalálni a kivezető utat, a sikeres megoldás kulcsát. Egy világlátott, jó vezetőnek felmérés nélkül is világos képe lehet vállalatának kultúrájáról és intuitív megítélésével képes dönteni egy másutt sikerrel alkalmazott módszer adaptálásáról, a szükséges módosításokról.



4. 9.4. A vállalati kultúra feltérképezése, módosításaA tervezési és vezetési rendszerek fejlesztéséhez szükségünk van a vállalati kultúra megismerésére. Új módszerek bevezetésére csak akkor kerülhet megnyugtató módon sor, ha tisztában vagyunk mind az átadó, mind a fogadó fél kulturális hátterével, és az adaptációnál ezek eltérését is elemezzük. A feltérképezés célja: felmérni a vállalaton belül a kulturális értékekre vonatkozó alapfeltevéseket.

4.1. 9.4.1. A vállalati kultúrát befolyásoló tényezőkA kultúra, mint említettük, a bennünket körülvevő légkörhöz hasonlítható. Adottnak, természetesnek vesszük. Ahogy egy nemzeti kultúra lényegét is könnyebb felismerni egy másik nemzettel való összehasonlításban, ugyanígy a vállalati kultúra megismeréséhez is szükség van valamilyen fogódzóra, ami egy szélesebb látószögből engedi elemezni az összefüggéseket. Ilyen segéddimenziók a vállalat eredete, a vállalatnál alkalmazott technológia, valamint a vállalat életében bekövetkezett drámai események. A vállalati kultúra megismeréséhez tehát ezeket a befolyásoló tényezőket is fel kell tárnunk.

4.1.1. a) A történeti háttér megismerése

Egy adott vállalatnál kialakult kultúra a múltban gyökerezik. A központi irányítás keretei között létrehozott vállalataink még hosszú időn keresztül magukon viselik az elmúlt évtizedekben kialakult belső szokásokat, értékeket, hiedelmeket. Egy újonnan alapított vállalkozás ezektől a sokszor terhes előzményektől már mentes, itt a vezető személyisége formálhatja a vállalati kultúrát. Ha a tulajdonos egy személy, a vállalati kultúra az erőn alapuló kultúra irányába fejlődik. A mai multinacionális nagyvállalatok kultúrájában számos esetben még ma is tetten érhető a valamikori alapítók és utódaik által kialakított orientáció, felismerhetők a valamikori vállalati kultúra elemei.

Az IBM hajdani alapítójának fiai közül az egyik a hazai piacot részesítette előnyben, míg a másik a nemzetközi színtéren való működést. A továbbélő örökség nyomán a cég legerősebb divíziója ma e két pozíció között helyezhető el. A Philips-alapítók között két markáns egyéniség dominált, akik közül az egyik a technikai folyamatokhoz, a másik az értékesítéshez vonzódott. Az eltelt hosszú idő ellenére a cég mai menedzserei körében a mai napig általánosnak mondható a technikai vagy a kereskedelmi orientáció. Számos – a kívülálló számára érthetetlen – szokásról csak a történeti visszatekintés derítheti ki eredetét. Minél régebbi alapítású egy vállalat, annál inkább kialakulhattak a sajátos vállalati kultúra elemei. [The Effective Manager 1989. 6. o.]

A mai magyar vállalatok kultúrájának elemzésekor és feltárásakor különösen fontos a történetiháttér. Fontos ismerni azokat a múltból hozott kultúraelemeket, amelyekre már nincs szükség, elavultak, a további fejlődés gátjává váltak. Ezek ellen tudatos munkával kell harcolni (lásd később a kultúra módosításáról mondottakat).

4.1.2. b) A technológia szerepe

A vállalatnál uralkodó technológia ugyancsak meghatározó jellegű. Elég csak egy bányavállalatra és egy finommechanikai üzemre vagy elektronikai gyárra gondolni, a vállalati kultúrák különbözőségét máris könnyen el tudjuk képzelni. Más a szerepe az egyes vállalati kultúrákban a biztonságtechnikának, a precizitásnak, a tisztaságnak, a szolidaritásnak, az elméleti és a gyakorlati ismereteknek. Más a szerepe, súlya és megbecsülése a fizikai munkának, a mérnöki teljesítménynek, a piaci szemléletnek, az adminisztratív feladatoknak, az elméleti háttérismereteknek. Az adott technológia, az adott iparág hagyományai, előítéletei, viselkedési mintái tehát a vállalati kultúra formálódására erős terelő hatást fejtenek ki.

4.1.3. c) Jelentős események

A vállalati kultúra megismeréséhez és megértéséhez a harmadik kulcsot a vállalat előéletében lejátszódott jelentős események képezik. Ilyen események például a vezetői posztokon végbement személyi változások, a termékváltások és technológiacserék, szervezeti átalakítások és nagyszabású rekonstrukciók, új piacokon való megjelenés, fúziók és elválások, kiemelkedően sikeres periódusok és kudarcok. Ezek az események is jelentősen hozzájárulnak a vállalati kultúra formálásához. Ezek megismerése után könnyebb megérteni a légkört, a viselkedést, a döntések mögött meghúzódó megfontolásokat.



Ezeket a dolgokat összegyűjtve, értékelve és rendezve fokozatosan összeáll egy kép, amely a vállalat„személyiségét” ábrázolja. Mivel az események és az azokra adott válaszok hosszú időt igényelnek, hogy alakítsák a kultúrát, ezért magának a kultúrának a megváltozása sem megy egyik napról a másikra. Ily módon a kultúra valószínűleg a leghasznosabb előrejelzője a vállalat hosszú távú viselkedésének. Lehet, hogy nem sokat tudunk mondani az idei várható nyereségről, de a kultúraismeretébenmegtudjukmondani, miként fog a vállalat viselkedni tulajdonosváltásnál, hogyan boldogul recesszió idején, a kockázatvállaló vagy az óvatos viselkedés tendenciája érvényesül-e, vagy milyen típusú vezetőt visel el.

4.1.4. d) Vállalati méret

Már az általános kultúra fogalmának tárgyalásánál megállapítottuk, hogy a közösség mérete jelentős hatással lehet egy konzisztens kultúra kialakítására. Igaz ez a vállalat esetében is, azzal a különbséggel, hogy a nagyság egyúttal a kultúra típusának kialakulását is befolyásolja.

Minél nagyobb egy vállalat, irányításához annál inkább szükség van formalizáltmódszerekre. A kisméretű, egy tulajdonos által irányított családi vállalkozás még rendszerint erőközpontú. A vállalati méret növekedésével azonban a vezetés mindinkább foglalkozássá válik, professzionalista ismereteket igényel, megjelennek a formális elemek. A vezető a közvetlen kommunikáció helyett kénytelen körlevelekkel, szabályzatokkal, munkaköri leírásokkal deklarálni utasításait és elvárásait, a teljesítésekről pedig jelentések, beszámolók születnek. A nagy szervezeten belüli belső munkamegosztás révén különféle feladatokra, funkciókra specializált csoportok alakulnak, amelyek koordinációt igényelnek. A nagyszervezetfokozatosanhaladaszereptípusúkultúrakialakításafelé. A különleges akciók megjelenése, a határozott decentralizálás újabb mozgásokat indít el, amelyek más típusú kultúrák kiépítését is kikényszeríthetik (feladatorientációs kultúra).

4.1.5. e) Vállalati célok hatása

A vállalat elé kitűzött célok bizonyos típusú kultúrákban könnyebben elérhetők, míg más típusúak a célok ellen hatnak. A célok megválasztása tehát bizonyos mértékig tereli az adekvát vállalati kultúra kiépítését. Ez a hatás legalábbis tendenciajelleggel érvényesül, amit más hatások keresztezhetnek.

• Növekedési célok kitűzése erő alapú vagy feladatra orientált kultúrát kíván meg. Az előzőben – kisebb vállalati méret esetén – a folyamatok jobban kézben tarthatók. Az utóbbi kultúratípus feladatorientáltságával és gördülékenyebb döntési mechanizmusával gyorsabb reagálást eredményez.

• Ha a vállalati célok a termékekminőségénekjavítását foglalják magukban, akkor olyan kultúrára van szükség, amelyik a folyamatok nyomon követését, szigorú ellenőrzését teszi lehetővé. Ezt a funkciót a bürokratikus megközelítésű szerep alapú kultúra képes a legjobban ellátni. Ugyanez a kultúra szolgálja a legjobban az integratív jellegű célok megvalósítását is, ahol a szervezet legjobb hatásfokú működtetését kell biztosítani.

4.1.6. f) A környezet kultúraformáló hatása

A környezet domináns szerepét már a stratégiák kialakításával kapcsolatban érzékeltük. A stratégiai menedzsment a környezeti kihívásokra és fenyegetésekre adott válasz: eredendően környezetfüggő. Ugyanez mondható el a vállalati kultúráról is: a környezetjellegeszinténmeghatározójellegűszámára. A környezet különböző paraméterei más-más típusú vállalati kultúrát kívánnak meg. Ebből a szempontból különösen az adott ország kultúrája, a környezetben végbemenő változások dinamikája, a piac jellege, a földrajzi és társadalmi környezet, annak struktúrája jelentős.

A stabil környezetben eredményes működést tesz lehetővé a szerepalapú vállalati kultúra. Akkor azonban, ha a gazdasági környezet gyorsan változik, érzékenység és gyors reagálás kívánatos. Vizsgálatok és megfigyelések egyaránt bizonyították, hogy a szerep alapú vállalati kultúrák erre nemigen alkalmasak. A feladatorientációjú vállalati kultúra erre a célra jobban megfelelő: nagyobb sikerrel veszi fel a harcot a piaci változásokkal szemben, hatékonyabban teljesíti a megkívánt termékfejlesztéseket és egyéb átalakításokat.

Ugyanez a feladatorientációjú kultúratípus jobban képes kezelni az összetettstruktúrájúkörnyezet kihívásait és lehetőségeit, mivel maga is egy bonyolult, de viszonylag rugalmas struktúrát alkot. Egyszerűkörnyezetben, nagy életciklusú terméknél a szerep alapú kultúra is jó alapot nyújt a helytálláshoz.

Komoly környezeti fenyegetések, természeti és gazdasági katasztrófák idején a hatalomközpontú kultúra segíti



legjobban a problémák legyűrését. Ez képes leginkább produkálni a megkívánt erőt, a szükséges agresszivitást.

4.1.7. g) Az emberi tényező

A sikeres vállalati működéshez rendszerint szükséges (de nem mindig elégséges) feltétel azottdolgozókmegelégedettsége. Az elégedetlenség feszültséget, rosszabb teljesítményt, romló kommunikációt és romló munkahelyi morált eredményez. Fordítva a tétel sajnos már nem igaz: az elégedett munkaerőgárda még nem garancia a sikeres vállalati működéshez.

A vállalat dolgozói, alkalmazottai és vezetői akkor elégedettek, ha a vállalati szervezet, a vállalati kultúra az egyén számára elfogadható, abban jól érzi magát, elvárásai teljesülnek, energiáit felszabadítja és azokat képes a vállalati célok szolgálatába állítani. Hogy az egyénnek milyen vállalati kultúra felel meg, azt a 9.6. ábra foglalja össze. A legjobban megfelelő kultúra kialakításánál a kulcsemberek orientációja a mérvadó. A vállalati vezetők orientációját MACCOBY felmérése alapján az alábbiak szerint tipizálhatjuk.

• A „dzsungelharcos”: hatalomvágyó, az életet harcnak tekinti, amelyben a győztes megsemmisíti a vesztest. Oroszlán, aki családját megvédelmezi, de ellenfeleivel szemben könyörtelen. Dominanciára törő viselkedése irritálja a beosztottakat, megszállott védekezése ellenségei számát szaporítja.

• A „vállalatiember”: intézményorientált, az emberi oldallal is törődik, elkötelezett a vállalat integritásának fenntartásában. Érzéketlen karrierista válhat belőle, a vállalati politika fanatikusa, de jó esetben képes fegyelmezett légkört kialakítani. Innovatív szervezet vezetésére bizonyára túl konzervatív.

• A „játékos”: szereti a kiszámítható kockázatot és elragadják az új technika, az új módszerek és az új problémák. A verseny erősebbé teszi, lelkesedését át tudja vinni a csoportjára. Csapatjátékos, aki inkább dicsőségre, mint gazdagságra vágyik. Szélsőséges esetben egy fantáziavilágban él, kitalálva olyan játékokat és versenyeket, amelyekre nincs valójában szükség.

• A „mesterember” olyan individualista, aki szeret valamit el is készíteni. Magának való, sokat követelő, időnként azonban alkalmatlanná válik az együttműködésre. Jó mestere tanítványainak, de gyenge tagja a teamnek. Vezetési módszere: utasítja beosztottjait döntései végrehajtására.

A felsorolt tényezők szerinti elemzéssel a vállalati kultúráról egy sereg információhoz juthatunk. Ezekből a mozaikokból azután fokozatosan összeáll a kép: milyen típusú vállalati kultúrával van is dolgunk. Önmagában egyik kultúratípus sem minősíthető jónak vagy rossznak. Akkor segíti elő a vállalati teljesítmények javítását, a nyerő stratégia kidolgozását és megvalósítását, ha a fenti követelményeket kielégíti, a befolyásoló tényezőkkel (technológia, méret, célok, környezet stb.) összhangban van.

9.6. táblázat - Egyéni orientáció és vállalati kultúra összhangja

Egyéni orientáció Kívánatos vállalati kultúra

Vonzódás az egyértelmű helyzetekhez Szerepkultúra, pontos feladatleírással

Erős igény a biztonságra Szerepkultúra

Önkifejezési igény a mindennapi munkában Erőkultúra Feladatkultúra

Egyéni képességek kibontakoztatása Erőkultúra Feladatkultúra

Gyengébb képességű egyének Szerepkultúra

4.2. 9.4.2. A vállalati kultúra módosítása, fejlesztéseA vállalati stratégiák megvalósításához a feltételek akkor ideálisak, ha a vállalati kultúra és a választott stratégia összhangja megteremthető. Még akkor is, ha a vezetési rendszer létrehozásakor közöttük az összhang fennállt (ami korántsem garantált), nagy a valószínűsége annak, hogy ez a harmónia idővel megbomlik és azt helyre kell állítani. A következőkben ezért azt vizsgáljuk meg, hogy



• mi idézheti elő az egyensúly, összhang felbomlását;

• milyen tényezőkön keresztül befolyásolható a vállalati kultúra.

4.2.1. a) Az összhang felbomlásának okai

Ezt a diszkrepanciát a stratégia és a kultúra öntörvényű mozgásai idézhetik elő. A stratégia megváltozásában a legfontosabb befolyásoló tényező a környezet: annak változásaihoz a vállalat kénytelen alkalmazkodni és ez a stratégia módosítását is kiváltja. Reális a veszély, hogy ez az új stratégia már nem lesz összhangban a meglévő vállalati kultúrával. Turbulens környezetben az összhang megbomlásának veszélye nagyobb.

Stabil környezetnél, változatlan stratégia mellett is leselkednek veszélyek, amelyek egyensúlyvesztést indukálnak:

• a vállalat növekedik, a nagyobb méret több szabályozást kíván; a vállalati kultúrában a bürokratikus vonások erősödnek és a vállalat a szerep alapú kultúra felé tolódik el;

• helytelen személyzeti politika következtében a kulcsemberek körében elöregedési tendencia kezd érvényesülni. Minél nagyobb az átlagos életkor, annál valószínűbb, hogy a fejekben lévő tudásanyag is avultabb – ez pedig még a hajdan pezsgő vállalati kultúrát is kikezdi és a stagnálás irányába sodorja.

4.2.2. b) A kultúrát megváltoztató tényezők

A kultúra megváltoztatását kiváltó tényezők egyik csoportja információsjellegű, kommunikációval terjed. Ilyenek a vállalati filozófia, misszió, a vállalati identitás módosítása. Az információk terjesztésének, tudatosításának eszköze a továbbképzés, a vállalaton belüli kommunikációs médiák (vállalati újság), formális és informális beszélgetések, reggeli megbeszélések stb.

A vállalatifilozófiamegváltoztatása meglehetősen hatásos fegyver a kultúra változtatására. Közismert, hogy egyes filozófiák, ideológiák, vallások elterjedésével milyen jelentős változások következtek be egy-egy nép életében. Hasonló a helyzet a vállalati filozófiával, misszióval is. Egy új felfogás más viselkedési és döntési mintákat ír elő, megváltoztatja az értékrendet, a preferenciákat. A sikeresen bevezetett új vállalati filozófia új kultúrát is teremt. A piacgazdaságok vezető vállalatai napjainkban átlag ötévenként változtatják filozófiájukat (eredendően a környezeti változások miatt, ami a vállalattal kapcsolatban álló érdekcsoportok felfogását is módosítja). Gyorsan változó környezetben a vállalati filozófia is gyorsabban változik.

A vállalatiidentitás megváltoztatása szintén a kultúra módosítása irányába hat. Bizonyos időközönként a vállalat kénytelen felülvizsgálni a saját magáról kialakított képét, és azt módosítani. Ez az új elnevezés, az új vállalati szimbólum bevezetésének időszaka, a vállalati imázs módosításának ideje. A vállalati kultúrát az identitás terén bekövetkező változások is befolyásolják.

A vállalati kultúrát megváltoztató tényezők másik csoportja a tapasztalatokból fakad. Egy-egy sikeres, újszerű akció példaértékű lehet, hatása szélesebb területre is kisugárzik. Az utánzás, mint láttuk, a kultúra terjedésének egyik csatornája. Például egy sikeres akció, amely szakít a korábbi termeléscentrikus technológiai szemlélettel és a fogyasztót, annak szempontjait állítja középpontba, a példa követése révén kisugározhat más területekre is.

Hogy ez a kisugárzás valóban létre is jöjjön, ahhoz több feltétel teljesülése is szükséges.

• Először is, a sikernek átütőnek kell lennie.

• Másodszor, egyértelműen új irányt mutasson a viselkedési minták között.

• Harmadszor, a felső vezetés nyilvános támogatása, pozitív értékelése, akár a látványos publicitás biztosítása elengedhetetlen.

• Negyedszer, hogy utánozható legyen, ahhoz az is kell, hogy hasonló törekvések más részlegeknél már létezzenek.

Az új szemlélet terjedését segíti az eredményes vezetők rotációja, más részlegekhez helyezése. „A Mitsubishi Electricnél az egyik üzemben sikeres háztartási gépeket fejlesztettek ki. Az itteni vezetőket egy hasonló profilú másik üzembe helyezték át, aminek eredményeként számos új sikeres termék született ott is. Egy részlegben az innovátorok hangadók lehetnek, szétszórva őket más részlegekbe, az új szellemet közvetítik. Meghatározó



szerepet játszanak az új gondolkodásmód elterjesztésében.” [KONO, 1990]

A vállalatiszervezetmegváltoztatása hatással van a munkamegosztásra, a hatáskörökre, a felelősségre, befolyásolja a döntési folyamatot. Mindez kihat a vállalati kultúrára is. Egy szigorúan hierarchikus rendszerben más a belső kultúra, értékrend, döntési mechanizmus, mint egy decentralizált vállalatnál. Túl sok lépcsőt tartalmazó hierarchia a bürokratikus modell felé vezet, míg a decentralizált modell jobban kedvez egy pezsgő, életerős, innovatív kultúra kialakításának. A hatáskör megnövelése rendszerint az aktivitás megnövekedésével is jár.

Az emberi tényezővel foglalkozó személyzetivonal ugyancsak komoly szerepet vállalhat a vállalati kultúra alakításában. Olyan fontos eszközök állnak ehhez rendelkezésére, mint az új felvétel, a belső oktatás és továbbképzés, a motiváció és az ösztönzés.

Ezen eszközök helyes vagy helytelen megválasztásával a vállalati kultúrát az élénk, pezsgő vagy a stagnáló, bürokratikus kultúra irányába terelik.

Az új szakemberek, vezetőjelöltek felvételénél különféle megközelítések lehetségesek. Pezsgő vállalati kultúra felé mutat az a megoldás, amikor a felvételnél a jelölt kockázatvállalási beállítottságát is megvizsgálják, s nem csupán a tanulmányi eredményeit, tárgyi tudását értékelik. Hasonlóan frissítő hatású lehet nagy gyakorlati tapasztalatú, külső szakemberek beépítése a meglévő gárdába. Ha kizárólag a belső előléptetés érvényesül, a szervezet könnyen belterjessé válik, stagnáló kultúra kezd kifejlődni.

Az előléptetésnél, a jutalmazásoknál és a fizetésemeléseknél az érdemek értékelése, a képességek elismerése pezsgő kultúra felé vezet. míg a hibák központba helyezése bürokratikus, stagnáló hatást vált ki. Javítja a vállalati kultúrát az is, ha a vállalat intézményesen gondoskodik az előléptetésben elmaradt vezetőkről: megvizsgálja az elmaradás okát, számukra testhezállóbb munkaköröket keres stb. A rendszeres, megtervezett rotáció kedvező hatásokat indukál, míg a korai specializáció, a rotáció hiánya merevedéshez, stagnáláshoz vezet. A feladatok önálló megtervezése, az önértékelés bevezetése javítja a vállalati kultúrát, míg ha mindez a vezető kezébe megy át, kedvezőtlen hatásokhoz vezet.

Az alkalmazottakat megillető jogokról, a rájuk rótt kötelességekről számos jogszabály intézkedik (munkaügyi jogszabályok, tűzvédelmi, biztonságtechnikai előírások, szabványok stb.). Ehhez járulnak az egyes vállalatoknál kialakult szabályozások, szokások, amelyek tovább színesítik a palettát (vállalati szabályzatok, előírások, szóban terjedő viselkedési szabályok, szokások). A nagyobb vállalatok az USA-ban külön kézikönyveket állítanak össze alkalmazottaik részére a követendő viselkedési előírásokról, amelyekben részletesen leírják és elmagyarázzák a munkahelyen követendő szabályokat. Ezeket a személyzeti politika kódexeinek is nevezhetjük. Personnel Policy Expert névvel létezik olyan IBM PC szoftver is, amely ezt a munkát támogatja. Egy szakértői rendszerről van szó, amely a hatályos jogszabályi előírások mellett tanácsadó cégek e téren szerzett ismereteit foglalja össze, és lehetővé teszi a vállalati alkalmazó számára, hogy az adott vállalat szokásainak, hagyományainak és sajátosságainak figyelembevételével állítsa össze a saját viselkedési kódexét. Az ilyen típusú kiadványok is hozzájárulnak az egységes vállalati kultúra kialakításához. [LEWIS 1989]

A vállalati kultúrát javító hatása van a döntésifolyamatoktudatosfinomításának, a speciális vezetői tréningek beiktatásának. Ilyen gyakorlóeszközök: a korábban már említett döntési játékok, döntési konferenciák, a szimulációs modellek használata, szakértői rendszer alkalmazása. Ezek egyrészt szimulált környezetet hoznak létre, amelyben a vállalati vezetők egy „terepasztalon” próbálhatják ki különféle vezetési elképzeléseiket, a stratégiai variánsokat, vagy egyszerűen csak döntéshozatali eljárásaikat csiszolják: tudatosítják. Ezek a gyakorlatok elősegítik a vezetők közötti összhang kialakítását is, javítják a kommunikációt, megteremtik a közös gondolkodás alapjait.

4.3. 9.4.3. A vállalati kultúra reformja a Nissan cégnélA japán Nissan cég átalakulása jó példa arra, hogy egy stratégia kialakítása és megvalósítása milyen követelményeket állít a vállalati kultúra elé. Ez a hatalmas autóipari vállalat arra is mintaként szolgálhat, hogy a kultúra gyors és eredményes átalakítását hogyan lehet megoldani, hogyan lehet összhangba hozni a környezettel és a követendő stratégiával. Az események lefolyását a cég egyik vezető menedzsere, ISHIZUNA [1990] cikke alapján ismertetjük.



A vállalati kultúra gyökeres átalakítása évekkel korábban kezdődött el és még ma is tart. Az előzmények még messzebbre nyúlnak vissza, több évtizeddel korábbra, egy problémáktól terhes periódusra. A vállalat a 80-as évek elejére súlyos válságba került: az átalakulás elengedhetetlenné vált. A kilábalás új stratégiát, új vállalati filozófiát, megújuló kultúrát igényelt. Ennek az átalakítási folyamatnak a lépcsőit, tanulságait foglaljuk össze a következőkben.

4.3.1. a) Előzmények

A 80-as évek elején a Nissan helyzete korántsem volt rózsásnak mondható. Sikeres külföldi vállalkozásai ellenére belföldi pozíciója 1980-tól kezdve megingott, hazai eladásai a korábbi 30%-os részarányról rohamosan csökkentek, 1987-re 24% alá estek. A nagyméretű külföldi beruházásokkal együtt is mindez csak sovány profitot eredményezett.

A kibontakozást hátráltatta a szakszervezetek és a vállalati vezetőség konfrontációja, egyre mérgesedő viszonya. A szakszervezetekkel kapcsolatos viszony megértéséhez 1953-ba kell visszanyúlnunk. Ekkor egy új szakszervezet alakult, amely kezdetben együttműködésre törekedett a vállalati vezetőséggel a vállalati teljesítmények és a dolgozók életkörülményeinek javítása céljából. Az első évtizedben a házasság sikeresnek is bizonyult mindkét fél számára, ami a vállalat kedvező növekedési mutatóiban is kifejeződött. A 70-es évek végére azonban már bizonyos szerepzavarok mutatkoztak. A szakszervezet kezdett beleszólni olyan kérdésekbe, amelyek nem rá tartoztak (vezetői kinevezések, rendezvényeiket munkaidőben tartották stb.). Mindezeket a vállalati vezetőség eleinte hallgatólagosan tudomásul vette, elnézte.

Az 1977-ben megválasztott új vállalati elnök, Ishihara hadat üzent ennek a kialakult gyakorlatnak, ami hamarosan a viszony megromlásához vezetett. A szakszervezet támadni kezdte a cég külföldi beruházási politikáját, a belföldi piacokon bekövetkezett sikertelenséget. A két fél közötti párbeszéd mindinkább ellehetetlenült. A konfrontáció a sajtó hasábjain is folytatódott, különösen 1983 után, amikor is a cég bejelentette nagy-britanniai gyáralapítási tervét. A témát a világlapok is felkapták. A Nissan imázsa világszerte csökkent, ami belső bizonytalanságot okozott, fontos projektek végrehajtása szenvedett késedelmet.

A belső csata 1985-re a vállalati vezetőség javára dőlt el, a szakszervezeti vezetők lemondása után a viszony javulni kezdett. A belső viszályok mérséklődése után a cég vezetői hozzáláthattak gazdasági helyzetük javításához, egy új stratégia kidolgozásához. Ehhez viszont szükség volt a megtépázott belső kultúra megerősítésére, sőt, az új stratégiával összhangban a vállalati kultúra átalakítására.

4.3.2. b) Az új stratégia

A Nissan új stratégiája a gépkocsik iránti igény további növekedésének feltételezésén alapul. Az előrejelzések az ezredfo dulóig világviszonylatban kb. évi 2% növekedéssel számoltak, ami az 1988. évi 48 millió gépkocsi előállításával szemben 2000-re 60 millió darabos világtermelést jelent. A Nissan stratégiája ezzel a prognosztizált piacbővüléssel számol. Azonban nemcsak ezt a fejlődési ütemet kívánja követni, hanem ezenfelül piaci részesedését is növelni szándékozik. A cég 1988. évi 2,8 milliós értékesítése 6%-os piaci részesedést jelentett; az ezredfordulóra ezt a részarányt 8%-ra kívánják javítani, ami 4,8 millió járműegység előállítását jelenti. A stratégia jelentős kapacitásbővítést irányoz elő, 60%-ban Japánba telepítve.

4.3.3. c) Változások a vállalati kultúrában

A vállalatikultúra erodálása, a konfliktusokkal terhes belső légkör akadályozta a kibontakozás stratégiájának megvalósítását. Az áldatlan állapotok miatti bizonytalanság ezen a téren is megújítást követelt: a vezetőségnek mindenképpen be kellett avatkozni. Ugyancsak a megújulás igényét fogalmazta meg az újvállalatistratégia is: a sikeres megvalósításához új típusú kultúrára volt szükség. Ezt az igényt tovább erősítette a stratégia által megkívánt szervezeti változás is. A szakszervezetekkel való viszony javulása pedig ugyanakkor lehetőséget is adott arra, hogy a vezetők energiáját most már a stratégiamegvalósításátszolgálókomplexkultúraátalakításnak szenteljék. Oldottabb, kreatívabb, kifelé nyitott légkörre volt szükség. Az átalakítás mottója: „mind a vezetésnek, mind a szakszervezetnek a saját feladatait kell megfelelően ellátnia”.

Első lépésként a cég elnöke egy felhívást bocsátott ki. Mindenkit felszólított a jelenlegi hagyományos vállalati kultúra megváltoztatására. Megjelölte az alapvető irányt is: a cégfigyelmeakülvilágfelékellforduljon. A piacok és a fogyasztók kerüljenek a középpontba, szűnjön meg a meglévő – nem sok babért termő – struktúrákhoz, múltbeli szokásokhoz való kötődés.

A közvetlen kommunikáció és meggyőzés érdekében az elnök végiglátogatta a vállalati egységeket, a



forgalmazókat, a leányvállalatokat. Elterjesztette azt a szokást, hogy az emberek nevükön szólítsák egymást, mellőzve a rangot, a beosztást, csökkentve ezzel a főnök és a beosztott közötti távolság érzetét. További formalitást csökkentő intézkedése volt, hogy megszüntette a női alkalmazottak kötelező egyenruha-viselését, rugalmas munkaidőt vezetett be stb.

Mindezek csak a kezdeti lépések voltak a vállalati kultúra megváltoztatása érdekében. Speciális intézkedéseket hoztak, amelyek a fogyasztókkalkapcsolatosrégibeidegződéseket voltak hivatottak megváltoztatni. A mindennapi gyakorlatban is érződnie kellett annak a felfogásnak, hogy a fogyasztó áll az első helyen.

Az elítélt viselkedési formákat, szokásokat humoros karikatúrák pellengérezték ki. A közlekedési tiltó táblák mintájára, azok formáját utánozva (kör alakú, szegéllyel övezett tábla, benne az elítélt viselkedési forma) felragasztható emblémákat készítettek. Az egyik azt az alkalmazottat parodizálta, aki szervilis módon csak felfelé, a főnökére figyel. A tábla közepe egy lepényhalat ábrázolt, amely szemeit áhítattal felfelé fordítja. A másik a bürokratikus viselkedési módot karikírozta, az aktatologatást, a felelősség áthárítását. Ezen ugyanis egy serénykedő seprű volt látható, amely maga alól a szomszédhoz söpörte a szemetet.

Felülvizsgálták például a vállalati központba kívülről érkező látogatók fogadásának gyakorlatát, és e téren számos módosítást vezettek be. Egymást követték a vállalati kultúrát az offenzív, fogyasztócentrikus stratégiával összhangba hozó kisebb-nagyobb reformok.

4.3.4. d) Környezeti változások

Az expanzív stratégia megvalósítását újabb csapások érték a yen dollárhoz képesti felértékelésével (az 1985-ös 240 yen/$ árfolyam 1987-re már 120 yen/$-ra esett vissza). Ez rendkívül érzékenyen érintette a külföldön előállított gépjárművek értékesítését: a cég kénytelen volt áremeléssel kompenzálni árfolyamveszteségeinek egy részét, ami viszont versenypozícióit rontotta. Mindez a továbbra is gyenge hazai piaci szerepléssel együtt 1986-ban már a veszteségessé válás rémképével fenyegetett.

A környezet részéről ez a drasztikus fenyegetés végül a vállalat hasznára vált. A krízis szele számos olyan problémát is felszínre hozott, amelyek addig rejtve maradtak a vezetők előtt. További hasznos mellékhatásként könyvelhették el, hogy a kritikus helyzetben a vállalat alkalmazottainak széles rétege is rádöbbentaváltoztatásszükségességére, ezáltal a reformok iránti fogadókészség jelentősen megerősödött. Mind a vezetők, mind a beosztottak számára egyértelművé vált, hogy radikális változások nélkül csak a cég hanyatlására számíthatnak.

4.3.5. e) Új vállalati filozófia

Mindezek a fogyasztóra koncentráló, a pénzügyi csődöt megelőző, a piaci pozíciót javító stratégia erősítését igényelték és ennek érdekében a folyamatban lévő átalakítások felgyorsítását, újabb reformok bevezetését eredményezték. A középpontba a teljesvállalatikultúraátalakítása került. A légkör kedvező voltára utal, hogy ennek szükségességét mindkét fél – vezetők és alkalmazottak – egyaránt elfogadta. A vállalat vezetői frontális támadást indítottak egy teljes körű átalakítás véghezvitelére. Ehhez a koordináló keretet egy új vállalati filozófia, újalapelvek megfogalmazása jelentette.

A vállalatnak távlatilag is az értékesítés jelentette a legnagyobb problémát, fogyasztói bázisának megerősítése és kibővítése vált központi feladattá. A vállalati filozófia ezért a fogyasztókkalkapcsolatoselveket helyezte a középpontba (a korábbi technológiacentrikusság helyett). A vállalati kultúra átalakítását is ez a központi gondolat vezérelte.

A kinyomtatott és minden alkalmazotthoz eljuttatott filozófia leszögezi, hogy „a cég elkötelezettségei között első helyen a fogyasztók igényeinek kielégítése áll. Szorgos erőfeszítésekkel új fogyasztókat kell meghódítanunk, kiterjeszteni fogyasztói bázisunkat: ezzel kívánunk hozzájárulni a társadalom folyamatban lévő haladásához, gazdagításához”.

Ennél egy fokkal konkrétabban fogalmaznak a vállalatialapelvek. Ezek a következők:

• a globális piaccal való folyamatos kapcsolat révén, valamint a vállalat innovatív és rendkívül megbízható technológiája révén új,attraktívtermékek létrehozása;

• érzékenynek lenni a fogyasztói igényekre, maximálismegelégedettséget ígérni nekik, ami őszinteségen és a



követelmények kielégítésére irányuló szüntelen erőfeszítésen alapul;

• a cég figyelme a világtendenciákra irányul, tevékenységének színtere az egész világ: olyan vállalat kialakításán fáradozik, amely együtt növekedik az idővel;

• a fejlődést aktívésnagyvitalitásúcsoportokkal kívánják megvalósítani, amelyek mindig készen állnak a kihívást jelentő célok megvalósítására.

4.3.6. f) A Be-1 és a Cima-sztori

Az új stratégia és az átalakuló kultúra eredményeként a termékskálánészrevehetőváltozások következtek be. Amíg korábban kívülről gyakran bírálták a Nissant konzervatív vonalvezetésű, kissé jellegtelen gépkocsijai miatt, az elindított változások ezen a téren is szembetűnő váltást eredményeztek.

A fogyasztói igényekhez való jobb igazodás jegyében a vállalat új típusok kifejlesztését határozta el az 1000 cm3-es kategóriában. A feladat megoldására három, egymással versengő team alakult. Ezek szabad kezet kaptak olyan új megközelítések kipróbálására is, amelyek a cégnél még ismeretlenek voltak, beleértve külső szakértők meghívását.

A tervek elbírálásakor a B team munkája nyerte el (innen a Be-1 típusnév) főként a fiatal kollégák tetszését, míg az idősebbeknél elképzelésük mérsékelt sikert aratott. A fiatalok nyomására azonban elkészült a prototípus, és az meg is jelent az 1985-ös tokiói autószalonon, ahol a kiállítás slágerautója lett. Ezt követően gyorsított ütemben vették gyártásba a modellt, és 1987 januárjától már az értékesítés következhetett.

Az üzleti siker nem maradt el a modell kiállításon aratott népszerűségétől. A tervezett 10 000 darabos széria már előjegyzésben 2 hónap alatt elkelt. Az óriási népszerűségre jellemző, hogy a használt kocsik piaci ára magasabb volt az új kocsi áránál. Az érdeklődés külföldön is jelentős volt.

A Be-1 modell sikereit a vállalati vezetők – joggal – a megkezdett reformoknak, a vállalati kultúra átalakításának tulajdonították. A szemléletváltás, a fiatalok nézeteinek előtérbe kerülése üzleti sikerekkel is igazolódott, éppen akkor, amikor árfolyamváltozások miatt a cég pénzügyi helyzete is megingott. Az átalakítás új lendületet kapott, a vállalati kultúra formálása tovább folytatódott.

A kultúramódosításaakulcsterületeken (különösen a fejlesztőrészlegeken) észrevehetőváltozásokathozott. A régimódi modellek eltűntek, a piaci igényeket jobban követő, vonzó karosszériájú típusok kerültek le a rajzasztalokról. Az új termékek, amelyeket agresszív hirdetési kampányok vezettek be, szorosabbra vonták a szálakat a cég és fogyasztói között.

A vállalati kultúra átalakításának addigi eredményei további kiemelkedő eredményeket hoztak. Az 1987-es autószalonra a cég ismét egy sikertermékkel rukkolt ki: a japánok első luxuskategóriába tartozó személygépkocsijával, a Cimával. Az őszi bemutatót követően januárban már megkezdődött az értékesítés: ez a típus kategóriájában – borsos ára ellenére – rekord eladási mennyiséget ért el hazájában.

4.3.7. g) A helyben gyártás filozófiája

A belföldi piac stabilizálódása a Nissan számára lehetővé tette, hogy külföldivállalkozásaivalkapcsolatosfilozófiáját is átgondolja, módosítsa és a vállalati kultúrában is hajtsa végre a szükséges változtatásokat. Korábban elindított beruházásai Nagy-Britanniában és az USA-ban 1985-re már kellőképpen megizmosodtak, megvetették a lábukat a piacon. Az USA-ban pl. a nyitott félteherautók mellett már folyt a Sentra gyártása, előkészületek történtek egy harmadik típus gyártásának bevezetésére is.

Az USA-ba telepített üzemek 1985-ben mintegy 40%-ban használtak fel helyben gyártott egységeket. 1990-re ez az arány elérte a 60%-ot, míg a következő évekre a 70-75%-os helyi részesedés elérése lett a cél. Amíg korábban a Nissan teljes termelésének kétharmada jutott Japánra és egyharmada a külföldi telephelyekre, addig az új elgondolások ennek az aránynak a megfordítását tűzték ki célul.

A vállalati politikában ekkor egy fordulatot határoztak el. Feladták a régi exportelvet, amely szerint az anyaországból szállítottak ki viszonylag magas százalékban alkatrészeket, főegységeket és a kész, komplett gépkocsikat. Az árfolyamváltozások miatti veszteségek új megközelítést igényeltek: a cél az lett, hogy a gyártáshoz szükséges alkatrészeket, fődarabokat mind nagyobb arányban helyben, az adott országban állítsák elő.



A meghirdetett politika – miszerint a gépkocsi minél nagyobb százalékban a külföldi üzemben készüljön – nemcsak a gépkocsielemekre vonatkozik, hanem a kutatói-fejlesztőimunkaáttelepítésére,sőt,helyivezetőkkinevezéséreis. Az angliai vállalkozást helyi vezető irányítja 1988 óta, az USA-ban Design Studio és kutató-fejlesztő központ létesült, Nagy-Britanniában létrejött a Nissan Európai Technológiai Központ.

A külföldi vállalkozásoknál a helyi erők fokozottabb bevonása a vállalatikultúra oldaláról is más megközelítést kíván, mint a korábbi exportorientáció. A Nissan arra törekszik, hogy külföldi üzemei épüljenek be az adott ország gazdasági-társadalmi struktúrájába, legyenek hasznos építőkövei az adott társadalomnak. Ez másfajta viselkedést, más megközelítéseket igényel a vállalat vezetőitől és alkalmazottaitól egyaránt. A vállalati kultúrának az ilyen irányú módosítása ugyanakkor elengehetetlen a stratégia megvalósítása szempontjából.

A Nissan elmúlt évtizedének áttekintése kitűnő példát mutat a környezet,avállalatistratégia,avállalatikultúraelmozdulásaira,egymáshozkapcsolódóátalakításaira,kölcsönhatásaira. Rávilágít arra is, hogy sikeres vállalati működés csak akkor jöhet létre, ha e három tényező (környezet – stratégia – kultúra) összhangját egy elfogadható szinten sikerül megteremteni. A környezet állandó változása esetén mind a stratégiának, mind a vállalati kultúrának követnie kell ezeket a környezeti mozgásokat, rugalmas átalakításukkal mindig újabb és újabb szinten helyreállítva közöttük az egyensúlyt.

5. 9.5. ÖsszefoglalásA vállalati kultúra fontosságára a japán vállalatok sikerei hívták fel a figyelmet: módszereik követésénél ugyanis rendre nehézségek jelentkeztek. Világossá vált, hogy az eltérő nemzeti kultúrák megnehezítik egy-egy új vezetési módszer átvételét. A sikeres adaptáláshoz ismerni szükséges mind az átadó, mind az átvevő sajátos vállalati kultúráját. A turbulenskörnyezetbenavállalatikultúraszerepefelértékelődik, a stratégiai menedzsment egyik kritikus komponensévé válik.

A kultúra az emberek együttéléséből és az együtt végzett munkából keletkezik.

Legáltalánosabb megközelítésben az emberiség által létrehozott anyagi és szellemi értékek összessége. A civilizációnál általánosabb érvényű fogalom, tartalmazza az anyagi természetű dolgokat, a közvetlen fogyasztásra szánt javakat, a munkaeszközöket is. Mindezen túl egy sereg nem anyagi természetű dolog is ide tartozik, mint pl. a nyelv, az írásbeliség, a tudományos elméletek é. í. t. Tágabban értelmezve ide sorolhatjuk a közös szokásokat, az adott társadalom intézményeit is. A kultúrának a nem anyagi öszszetevője az időtállóbb. Elemei felfedezéssel vagy feltalálással kerülnek be eszköztárába, diffúzióval vagy kommunikációval terjednek. A kultúra kialakulásánál a környezet szerepe meghatározó.

A kultúraelemeit alapfeltevések gyúrják egységes egésszé. Ezek egy része a felszínen tanulmányozható, más része a mélyebb rétegekben helyezkedik el, rejtve marad. A legfelső szinten találhatók az anyagi kultúra termékei, a nyelv, a művészetek, az emberi kapcsolatok szabályozása. Megértésükhöz a második – már kevésbé jól felismerhető – szint is szükséges (értékek, ideológiák, elvek, szabályok, erkölcs, etika). A jelenségek valódi magyarázatát az alapkérdésekre is választ adó harmadik szinten találjuk. Itt olyan alapfeltevések rejtőznek, mint az emberi természetről, az ember és a természet, az ember és az ember viszonyáról, a megismerés lehetőségeiről vallott nézetek.

A vállalatikultúra a szervezetben érvényesülő elvek, hitek, ideológiák, szokások, értékrendek stb. összessége, a nemzeti kultúrába beágyazva. A vállalati kultúra nem más, mint az elfogadott közös értékek, a döntéshozatalban használatos gondolkodásmód, megközelítések és eljárások, valamint a vállalatnál általánosan érvényesülő viselkedési minták összessége. Kialakulására hasonló törvényszerűségek hatnak, mint a makroszintű kultúrára. A vállalati kultúra felszín alatti mélyrétegei a nemzeti kultúrából táplálkoznak.

A kultúra típusai többféleképpen osztályozhatók. Az egyik felfogás szerint erő-, szerep-, feladat- és személycentrikus kultúrákat különböztethetünk meg, egy másik megközelítés a típusokat pezsgő, pezsgő, vezetőt követő, bürokratikus, stagnáló, stagnáló, vezetőt követő csoportokba sorolja. A típusok azonosítása és elemzése sokat segí a részletes ismérvek megismerésében, a környezettel való összhang megteremtésében. A típusok lényegének végiggondolása közelebb visz bennünket a kultúra fogalmának jobb megértéséhez.

A stratégiaalkotás és a vállalati kultúra alakítása két, egymást kölcsönösen feltételező, egymásra ható folyamat. Az egyikben bekövetkezett változások elmozdulásokat indukálnak a másikban. Ez a kölcsönös befolyásolás az időben ciklikusan ismétlődik. A támogató vállalati kultúra könnyíti a stratégiaalkotás folyamatát, míg ellenkező esetben komoly akadályokat gördít útjába. A kölcsönhatás lehet pozitív, de negatív is.



Felmérések bizonyították, hogy valamennyi nemzet rendelkezik olyan sajátosságokkal, amelyek a vállalati kultúrákban is felismerhető eltéréseket eredményeznek. Ezek ismerete mind az üzleti kapcsolatokban, mind egymás eredményeinek megértésében és adaptálásában nélkülözhetetlen. Új vezetési módszerek átvételénél (és ilyen a stratégiai menedzsment is) tehát tisztában kell lennünk mind az átadó, mind a befogadó fél vállalati kultúrájával.

A hazainemzetikultúra sajátosságait nem ismerjük elég részletesen, különös tekintettel az elmúlt 40 év során rárakódott jellemzőkre. Különösen igaz ez a vállalati kultúrákra. Az állami vállalatok zöme a szigorú központi irányítás idején jött létre, ezek a cégek valódi önállóságra az 1968-as reform után sem tehettek szert. Ha indirekt formában is, de fennmaradt az irányító központok domináns befolyása. A vállalatikultúra ennek következtében formálódott. A vállalat figyelme a piac és a fogyasztó helyett az irányító hatóság felé fordult, belső viselkedési szabályait, értékrendjét is ezek a viszonylatok, érdekstruktúrák határozták meg. Mindez megnehezíti – de legalábbis kockázatossá teszi – a külföldön bevált sikeres módszerek adaptálását. Ma tudományos megalapozás hiányában csak a kiváló vállalati vezetők intuitív értékítéletére támaszkodhatunk e téren. Mielőbb szükség lenne a hazai nemzeti kultúra sajátosságainak tudatosítására, valamint a vállalati kultúrák tudományos igényű vizsgálatára, értékelésére.

A vállalatikultúramegismerése nehéz és bonyolult feladat. E munkához néhány segéddimenzió ad támpontot. Ilyenek: a vállalat létrejöttének történeti háttere, az alkalmazott technológia, a vállalat sikeres és kudarcokkal teli periódusai, a vállalat mérete, a célok kisugárzása a kultúrára, a környezet formáló hatása, az ott dolgozó kulcsemberek egyéni tulajdonságai.

A vállalati stratégiák megvalósításához ideális feltételek akkor állnak fenn, ha a vállalati kultúra összhangbanvanaválasztottstratégiával, annak megvalósítását a maga sajátos eszközeivel elősegíti. Ez az összhang könnyen megbomlik, ezért helyreállításáról folyamatosan gondoskodni kell. A kultúra módosításának eszközei között ott találjuk a kommunikációt, a vállalati filozófia módosítását, a vállalati identitás megváltoztatását, a szervezet módosítását, a személyzeti politikát.

A vállalati kultúra a stratégiai menedzsment egyik alappillére. A környezethez való alkalmazkodás jegyében születik a vállalati stratégia, ezzel kell összhangba hozni a stratégiai menedzsment rendszerének adminisztratív folyamatain túl a vállalati szervezetet, de ezen túlmenően a vállalati kultúrát is. A vállalati kultúra mind fontosabb szerepet kap napjainkban a vállalat irányításában. A viharosan változó, meglepetésekkel teli és gyors reagálást követelő környezetben egyes szerzők a stratégiai tervezés alternatíváját látják benne.

6. 9.6. Irodalom1. ABEGGLEN, JAMES–STALK, GEORG: How Different Are the Japanese? The Boston Consulting Group, Boston, 1986.

2. BARAKONYI KÁROLY–BORGULYA ISTVÁNNÉ: Vállalati kultúra. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest (megjelenés alatt).

3. BARAKONYI KÁROLY (szerk.): Magyar vállalati kultúra az ezredfordulón (tanulmánykötet). BKE, Budapest, 1995. pp. 106.

4. BARAKONYI, KÁROLY: Exploring and Changing Corporate Culture in Hungary. Central European University, Prague, 1995. pp. 86.

5. BENCZE VERONIKA: Kis- és középvállalatok – stratégia és vállalati kultúra. PhD-dolgozat, Pécs, 1998.

6. BORGULYA ISTVÁNNÉ–BENCZE VERA–KISS TIBOR: A kis- és középméretű vállalatok értékrendje, stratégiai magatartása. In: Marketing & Menedzsment 1996/6 p. 30–38.

7. BORGULYA ISTVÁNNÉ: A magyar menedzserek és az interkulturális kommunikáció. In: Marketing & Menedzsment 1995/6. p. 54–57.

8. BORGULYA ISTVÁNNÉ: Business and Corporate Culture in Hungary at the End of the 90s. Corporate Communication International Journal, Vol. 5. Nr. 1.

9. CHAKRAVARTHY, BALAJI S.–LORANGE, PETER: Managing the Strategy Process. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990.



10. CSATH MAGDOLNA: Stratégiai vezetés – vállalkozás. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1990.

11. DAVIS, STANLEY M.: Managing Corporate Culture. Ballinger Publ., Cambridge, Massachusetts, 1984.

12. ENTZ, CATHY A.: Power and Shared Values in the Corporate Culture. UMI Research Press, Ann Arbor, Michigan, 1985.

13. FEIGENBAUM, EDWARD– PAMELA MCCORDUCK–N. H. PENNY: The Rise of the Expert Company. New York Times Books, 1988.

14. FROST, PETER J.–LARRY F. MOORE–MERYL REIS LOUIS–CRAIG C. LUNDBERG–JOANNE MARTIN: Reframing Organizational Culture. SagePubl., Newbury Park–London–New Delhi, 1989.

15. GRAVES, DESMOND: Corporate Culture – Diagnosis and Change. St. Martin Press, New York, 1986.

16. GROVE, ANDREW: Only The Paranoid Survive. Currency–Doubleday, New York–London– Toronto–Sydney–Auckland, 1996.

17. HAMPDEN-TURNER, CHARLES: Corporate Culture. Piatkus, London, 1994.

18. HANDY, B. CHARLES: Understanding Organizations. Penguin Books, 1985.

19. HARRIS, PHILIP R.–ROBERT T. MORAN: Managing Cultural Differences. Gulf Publ., Houston, London etc., 1990.

20. ISHIZUNA, YASUHIRO: The Transformation of Nissan – The Reform of Corporate Culture. Long Range Planning, Vol. 23. 1990. 3. szám.

21. KONO, TOYOHIRO: Corporate Culture and Long Range Planning. Long Range Planning, Vol. 23. 1990. 4. szám.

22. LEWIS, H. PETER: Laying Down Rules for Workers. New York Times, 1989. jún. 11.

23. MACCOBY, M.: The Leader. Simon & Schuster, 1981.

24. MCGREGOR, D.: The Human Side of Enterprise. McGraw Hill, New York, 1960.

25. OUCHI, WILLIAM, THEORY Z.: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Addison-Wesley, Reading, MA, 198l.

26. PETERS, T. J.–WATERMAN, R. H.: In Search of Excellence. Harper & Row, New York, 1982.

27. SACKMAN, SONJA A.: Cultural Complexity in Organizations. Sage, Thousand Oaks–London–NewDelhi, 1997.

28. SCHEIN, EDGAR H.: Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass Publ., San Francisco, 1989.

29. SCHEIN, H. EDGAR: Does Japanese Management Style Have a Message for American Managers? Sloan Management Review, 1981. ősz.

30. SCHNEIDER, BENJAMIN (ed.): Organizational Climate and Culture. Jossey-Bass Publ., San Francisco–Oxford, 1990.

31. WILLIAMS, ALLAN–PAUL DOBSON–MIKE WALTERS: Changing Culture. Institute of Personal Management, 1989.


5. fejezet - A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSAMiben különbözik a stratégiai irányítás a hagyományostól?

Min alapszik a stratégiai irányítás?

Hogyan szabályozzuk a stratégiai programok végrehajtását?

Melyek a stratégiai irányítás fő feladatai?

Milyen a stratégiai irányítás kapcsolatrendszere?

Mit tartalmazzon a stratégiai költségvetés?

Hogyan függ a megfigyelőrendszer kialakítása a stratégiai pozíciótól?

Milyen veszélyeket rejt az egységes vállalati értékelési és ösztönzőrendszer?

Milyen feltételek mellett fejti ki az elismerés a hatását?

Mihez célszerű kötni az egyén elismerését?

Célravezető-e az egységes érdekeltségi rendszer?

Hogyan értékelhető a vezetők hosszú távú teljesítménye?

Mi szerint válasszuk meg a teljesítményértékelés kritériumait?

Milyen tulajdonságokkal rendelkezzen a vállalkozás vezetője?

Milyen vezetői stílust kívánnak meg az egyes versenypozíciók?

Milyen típusú legyen a vállalati vezető?

1. 10.1. BevezetésA stratégiaalkotási folyamat középpontjában a stratégiai döntés áll: ez fogja meghatározni, milyen irányba indul a vállalkozás, a vállalat, milyen stratégiát valósít meg. Minden, ami a stratégiai döntés előtt történik, a döntés jobb megalapozását szolgálja (környezetelemzés, diagnosztika, széles körű információgyűjtés, irányok keresése, alternatívák megfogalmazása). A stratégiai döntéssel megszületik a követendő stratégia, meghatározzuk a megvalósításhoz szükséges akciókat.

Mindez azonban még kevés ahhoz, hogy a kívánt eredmény létrejöjjön, a kitűzött cél teljesüljön. A stratégiát meg is kell valósítani, ami korántsem magától értetődő feladat. A megvalósítási folyamatról információk, visszacsatolások szükségesek, amelyek révén az előrehaladás ellenőrizhető. Megfelelő vezetők szükségeltetnek, akik képesek a stratégia megalkotására, az akciók végigvitelére. Ösztönzők, jól kialakított érdekeltségi rendszer teremti meg a belső kényszert az előírt cél felé haladáshoz. Tervezési eszközökkel biztosítani kell, hogy a folyamat előrehaladása mérhető, ellenőrizhető legyen. Figyelemmel kell kísérni a a környezet változásait: vajon fennállnak-e még azok az előfeltevések, amelyekre a stratégia épült?

A megvalósítás kérdéseit a vállalatok sokszor elhanyagolják, ami pedig a sikert veszélyezteti. Ebben a fejezetben ezeket a könnyen kritikussá válható kérdéseket tekintjük át. A közreadott szempontok talán segítenek abban, hogy a buktatókat a cég irányítása során elkerüljük.

2. 10.2. Stratégiai kontrolling


A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA

2.1. 10.2.1. A stratégiai irányítás tartalma2.1.1. a) Stratégiai és taktikai irányítás

Mindenekelőtt azt célszerű tisztáznunk, hogy a stratégiai irányítási rendszer (strategiccontrolsystem) – a meglévő azonosság mellett – miben is különbözik a hagyományos, taktikai szintű megfigyelő- és követőrendszerektől (managementcontrolsystem). A válasz a stratégiai költségvetés és az operatív költségvetés megkülönböztetésében rejlik.

• A kétfajta irányítási rendszerben azonos, azaz azösszekötőkapocsazoperatívköltségvetés (a megszokottabb hazai szóhasználattal: az operatív vagy rövid távú terv). Az operatív terv a vállalat adott évi normális működéséhez szükséges erőforrásokat és feladatokat fogalmazza meg. Mindkét megfigyelő- és beavatkozórendszer az operatív terv alapján végzi megfigyeléseit és dönt a szükséges beavatkozásokról. Ez érthető is, hiszen ez a dokumentum tartalmazza azokat a tervmutatókat, szabályozási paramétereket, amelyek a klasszikus negatív visszacsatolású szabályozási körökben alapjelekként szolgálnak.

• A kétféle irányítás közötti különbségastratégiaiköltségvetéshez kapcsolódik. A stratégiai költségvetés azokra az erőforrásokra és feladatokra koncentrál, amelyek a stratégiai programokból az adott évben esedékesek, az operatív feladatoktól elválasztva. Mivel a stratégiai programok a rendszer megváltoztatásának hordozói, ezért a stratégiai irányítási rendszerben a rendszert érintő változások kapnak kiemelt hangsúlyt. A stratégiai költségvetés részletes és konkrét számadatokat tartalmaz az erőforrások felhasználásáról, ezért alkalmas arra, hogy segítségével a stratégiai programok negatív visszacsatolásos szabályozása is elvégezhető legyen.

2.1.2. a) A stratégiai programok szabályozása

A stratégiai programok végrehajtásának szabályozása más eszközökkel történik, mint az operatív költségvetésé. Az eltérés a szabályozási paraméterek különböző jellegéből adódik. Az egyik esetben tényadatokat vetünk össze az alapjellel, míg a másik esetben nehezebben mérhető – sokszor csak becsült – teljesítményt kell értékelni. Ugyanis:

• az operatívirányításnál a vállalati rendszer, illetve az üzleti vállalkozás tényleges teljesítményének paramétereit, a reálszféra tényadatjellegű output jellemzőit (az ún. ellenőrzőjeleket) hasonlítjuk az operatív költségvetés (terv)mutatóihoz;

• a stratégiaiprogramok szabályozásánál a folyamat mérföldköveihez, a stratégiai erőforrások felhasználásának előírt ütemezéséhez mérjük a megvalósítás előrehaladását, gyakran becsült, nehezen mérhető adatok alapján, vagy az eddigi előrehaladás alapján prognosztizáljuk a várható teljesítést, és ezt vetjük egybe a tervezett lefutással.

A menedzsmentkontrolling hazánkban is ismert. Magyarországon a Pannonplastot, illetve a gumigyártásban „utazó” Taurust tartják számon a korszerű vállalati kontrollingmódszerek meghonosítóiként: ezeknél a cégeknél már a nyolcvanas évek közepén létrehozták a vállalati kontrollingszervezetet. Stratégiai, közgazdasági és tervosztályok persze már korábban is voltak, ezek feladata azonban többnyire kimerült abban, hogy az előző év gazdálkodási tevékenységéről készült mérlegek alapján megvizsgálják, hogyan teljesült a korábban felállított terv. A Budapest Közgazdaság-tudományi Egyetem vizsgálatából az is kiderült, a kontrolling bevezetése címén sok helyütt csak a cégtáblát festették át, s csupán annyi változott, hogy a korábbi éves terveket kisebb részletekre „szeletelték” fel, és például negyedévente ellenőrzik a célok megvalósítását. A TÁRKI felmérése szerint a megkérdezett cégek 30,5%-ánál volt önálló kontrollingszervezet. [HVG 1998]

2.1.3. b) Az irányítás feladatai

A stratégiai folyamat – amint azt a 6. fejezetben láttuk – több vezetői rendszert ölel fel, amelyek közül a stratégiai tervezés feladata a stratégia megfogalmazása, míg a többiekre – köztük a megfigyelő- és beavatkozórendszerre is – a megvalósítás feltételrendszerének megteremtése, annak létrehozása vár. Ebben a megközelítésben a stratégiai irányítási rendszer hivatott

• nyomon követni a választott stratégia megvalósítási folyamatait;

• érzékenyen figyelni azokat a környezeti feltételezéseket, amelyeken az adott stratégia alapul;



• értékelni a választott célok és a stratégiai programok helytállóságát, relevanciáját;

• javaslatot tenni a stratégiák módosítására, újrafogalmazására vagy akár elvetésére;

• kidolgozni az eltérések alapján a szükséges beavatkozások módját, formáját;

• végrehajtani a folyamat helyes irányba terelése céljából a szükséges beavatkozást.

2.1.4. c) Kapcsolat más alrendszerekkel

A stratégiai irányítás sokrétű feladatai szoroskölcsönhatásban állnak a stratégiai tervezési rendszer komponenseivel. Az összefüggéseket a 10.1. ábra foglalja össze. A legintenzívebb a hatáslánc természetesen a költségvetések irányában, különösen szoros a kapcsolat az operatív költségvetéssel. Önmagában a költségvetésekben foglalt előirányzatok teljesüléséből vagy az azoktól való eltérésekből messzemenő következtetéseket még nem lehet levonni.

Minél változékonyabbakörnyezet, annál inkább fennáll annak a veszélye, hogy a tervek mögött meghúzódó programok, stratégiák, sőt maguk a célok is időközbenelveszítikérvényességüket.

• Az operatívköltségvetés előirányzatainak teljesülése még semmi garanciát nem jelent a kitűzött stratégiai irányok követéséhez. Az operatív terv kiváló teljesítése mögött a stratégiai akciók súlyos megvalósítási problémái állhatnak.

• A stratégiaiköltségvetés teljesülése önmagában csak azt mutatja, hogy a stratégiai programok megvalósítása a kijelölt úton, az elképzelések szerint halad. Arra azonban nincs garancia, hogy ez az út még mindig a kitűzött célokhoz vezető legjobb út; erről külön is meg kell győződni.

• Hasonló kételyekkel kell fogadnunk a komplexstratégiaiprogramok tervszerű megvalósulására vonatkozó értékelést is. Ellenőrizni kell, hogy az a cél, amelynek elérését voltak hivatottak elősegíteni az adott stratégiai programok, valóban helytálló-e még? A gyorsan változó környezet miatt különösen fontos a környezeti feltételezések rendszeres ellenőrzése.

A stratégiai menedzsment koncepciót éppen a gyorsan változó környezet kihívásaira való helyes reagálás hívta életre. Ennek tükrében a stratégiai irányítás a hagyományos menedzsmentirányításhoz viszonyítva jóval több feladatot kénytelen magára vállalni a sikeres helytállás érdekében.

• A hagyományos megközelítésű irányítás csak az operatív teljesítések elmaradásai esetén, a megvalósítási nehézségek napvilágra kerülése után kezdte el vizsgálni az előirányzatok megalapozottságát, a stratégiák és a célok helyességét, érvényességét.

• Ezzel szemben a stratégiai irányítás számára ez már egy rendszeresen végzendő feladat, ami az operatívtervteljesítésétőlfüggetlenülisfolyamatosannapirendenmarad. Akkor is be kell avatkoznia, ha a stratégiaalkotásnál figyelembe vett feltételezések megváltoztak, a környezeti folyamatok nem a feltételezett irányba haladnak, ezért a célok, a stratégiák már nem relevánsak.

10.1. ábra - A stratégiai irányítás kapcsolatrendszere



Mindez természetesen nem zárja ki egy-egy üzleti vállalkozás esetében, hogy – a környezeti jellemzők és a vállalkozás versenypozíciójának változása függvényében – a stratégiai irányítás kapcsolatrendszerében eltérő hangsúlyok ne jelennének meg. Stabilabb környezetben a taktikai jellegű irányítás, változó közegben a stratégiai irányítás kap nagyobb hangsúlyt.

2.1.5. d) A költségvetés irányítási célú megbontása

A stratégiai költségvetések összeállításánál néhány olyan tipikus területet célszerű elkülöníteni, amelyek eltérő jellegüknél és fontosságuknál fogva megkülönböztetett figyelmet érdemelnek. Ezek alkothatják egyben a stratégiai költségvetés fő fejezeteit, amelyek a monitorrendszer számára is megfigyelendő egységet képeznek. A stratégiai költségvetés figyelemmel kísérendő fontosabb témái:

• állótőke-beruházások,

• forgótőke-ráfordítások,

• az emberi erőforrással kapcsolatos ráfordítások,

• a cég tudásbázisát növelő ráfordítások (K+F, marketing stb.).

A monitorrendszer feladata ezeknek a területeknek a figyelemmel kísérése. A megfigyelőrendszernek mindegyik területről meg kell adnia a figyelendő paramétereklistáját, a paraméterek előírtértékeivel, az elfogadhatónak ítélt alsó-felsőkorlátértékekkel (tűréshatárok). A részterületekre vonatkozó paraméterek alakulásának nyomon követése mellett természetesen az egész stratégiai program összráfordítása is megfigyelés és szabályozás tárgya. Ez akkor lehetséges, ha stratégiai programonként és funkciókként is készülnek hosszabb távú összesített előirányzatok.

Egy ilyen összesítő tábla szerkezetét mutatja be a 10.2. ábra.

• Az ábrafelsőrészében azok a stratégiai programok szerepelnek, amelyek valamilyen stratégiai ugrást javasolnak. Ezek a programok gyökeres változásokat irányoznak elő a vállalati rendszerben, ezért szemmel láthatóan szinte minden funkcionális egységre rónak végrehajtandó feladatokat. A stratégiai programok végrehajtása rendszerint több évet vesz igénybe. Az érintett funkciók között olyanok szerepelhetnek, mint a



fejlesztés, a kutatás, a gyártás, a csomagolás, az elosztás stb.

10.2. ábra - A tervezett ráfordítások felbontása

• A táblázat második(alsó)sávjába azok az akciók kerültek, amelyek a cég meglévőstratégiaipozícióinakmegtartásához szükségesek. Ezen akciók száma általában már kevesebb. Az akciók végrehajtásában csak néhány funkció érintett: az alapvető változások már korábban megtörténtek, itt csak követő, szinten tartó akciókról van szó; ezen akciók megvalósítása is több évet vehet igénybe.

• A legalsósor összesíti a különböző akciókból az egyes funkciókra háruló feladatokat, azok pénzügyi kihatásait.

• A táblázat kétutolsóoszlopa – az eddig tárgyalt mezőkkel ellentétben – már csak egy adott évre vonatkozó feladatok követelményeit rögzíti. Az eddigiekkel összhangban szétválasztja a stratégiaiugrásmegvalósításához szükséges elemeket (adott év stratégiai költségvetése) a meglévő pozíciófenntartásához szükséges akciók adott évi kihatásaitól (operatív költségvetés).

2.2. 10.2.2. Az irányítórendszer beavatkozásaiA stratégiai megfigyelő- és beavatkozórendszer a stratégia megváltoztatásában is kulcsszerepet játszik. Aváltozástkiváltófontosabbtényezők:

• a környezet megváltozása,

• változások a vállalati erőforrásokban,

• a vállalati küldetés, filozófia módosulása.

A fentiekből érzékelhető, hogy a stratégiai irányítás lényegi vonásai alapvetőenkülönböznekaszámvitelimegközelítésenalapuló ellenőrzési és irányítási rendszertől. Minél inkább változó a környezet, annál inkább szükség van a kitűzött stratégiai program időben történő, rugalmas módosítására. Az erőforrásokban bekövetkező változások szintén a stratégiai programok módosításához vezethetnek. Új környezeti lehetőségek vagy fenyegetések a vállalati és az üzleti filozófiát is befolyásolhatják. A módosítás igénye a választott stratégiára, sőt a célokra is kiterjedhet.

„A modern kontrolling jelentősége éppen abban áll, hogy a kontrollerek nem utólag regisztrálják a történteket, hanem menet közben, folyamatosan összevetik a valóságot a tervekkel. Ez lehetővé teszi, hogy a cégvezetés az időben megkapott információk birtokában azonnal reagáljon a megváltozott vagy várhatóan megváltozó körülményekre” – ad rövid szakmai definíciót a Hungária Biztosító kontrollingstábjának vezetője. [HVG 1998]

A stratégiai programok, a stratégiák, a célok módosításának igénye a vállalkozás üzletikörnyezetének, valamint



az abban elfoglalt versenypozíciónak is függvénye. Erről a két tényezőről korábban már szóltunk. A továbbiakban azt vizsgáljuk meg, hogy e két tényező függvényében hogyan célszerű elvégezni a stratégiák értékelését, esetleges módosítását vagy éppen elhagyását. Röviden: milyenfeladatokvárnakastratégiaiirányításra? Az egyes pozíciók megnevezésénél a 6.10. ábrán bevezetett fogalmakat használjuk. Látni fogjuk, hogyan tolódik el a hangsúly egyik költségvetési típusról a másikra (stratégiai vagy operatív költségvetés szerepének növekedése), vagy mely esetekben kerül mindkettő az irányítás fókuszába.

2.2.1. a) „Felfedezés” pozíció

A környezeti tényezők bonyolultsága miatt a formalizált megfigyelőrendszer ebben az esetben viszonylag kevés használható információt képes szolgáltatni. A felső vezetők számára ekkor több segítséget jelenthet a fogyasztókkal, a versenytársakkal, a többi piaci partnerrel élő kapcsolatban lévő vezetőktől származó informálistájékoztatás. Forrásként ide sorolható a szaksajtóból, a műszaki és gazdasági tudományos életből származó friss ismeretanyag is. A követett stratégia értékelésénél ez természetesen kockázatot jelent, de ebben a kategóriában egyébként is magas a kockázat szintje. Ha elértük a vállalkozásra szánt erőforrások maximális értékét és a várt eredmény nem jelentkezett, ugyanakkor a további kilátások sem túl biztatóak, megfontolandó a vállalkozásból való kilépés.

Az irányítási rendszer alapkérdése tehát a folytatás vagy a leállítás melletti döntés. Az értékeléshez szükség van a középvezetők, funkcionális vezetők véleményére, a velük történő szoros kommunikációra is. A stratégiai irányítás a stratégiaiköltségvetést veszi alapul: a figyelem a programban való előrehaladásra és a közben felhasznált erőforrások mennyiségére irányul. A nyereségképződés itt nem játszik szabályozó szerepet.

2.2.2. b) „Terjeszkedés” pozíció

A környezet komplexitása ebben a pozícióban is magas, de a vállalkozás már jó alaphelyzetből indíthatja terjeszkedési akcióit, ezért a kockázat itt mérsékeltebb. Az új pozíciók elfoglalására kontingenciatervek készülnek, a vezető próbálkozásos alapon keresi a legjobb stratégiát. A stratégiák megvalósításának irányítása ezért inkábbazelértteljesítményen, mint a stratégiai és operatív költségvetéseken alapul. A vállalkozás irányítójától elvárjuk, hogy előre lássa a fontosabb környezeti változásokat, és azokra alapozza stratégiai programjait, költségvetéseit.

2.2.3. c) „Kiaknázás” pozíció

Viszonylag egyszerű, jóláttekinthetőkörnyezetifeltételek közepette, erős versenypozícióban működik a vállalkozás, viszonylag alacsony kockázat mellett. A vállalkozás szabályozása alapvetően az operatívtervszerint történhet. Ez a pozíció a negatív visszacsatolásos szabályozás ideális terepe. Az óvatosság azonban itt is indokolt: a környezetre vonatkozó feltevéseket itt is gondosan ellenőrizni szükséges. Erre elegendő az operatív költségvetés figyelése: ha itt a tervtől való eltérések jelentkeznek, azok okának gondos elemzésével, a környezeti feltevések érvényességének ellenőrzésével a nagyobb bajok még időben megelőzhetők.

2.2.4. d) „Kivonulás” pozíció

A környezeti tényezők bonyolultsága ebben a helyzetben rendszerint jóval alacsonyabb, mint az előző két esetben. A kockázat mérsékelt, az egység versenyképessége viszont gyenge. Az egyszerűbb környezeti viszonyok miatt a formálismonitorrendszerrel a kitűzött stratégia teljesítése jól követhető. Veszélyt a gyenge versenypozíció rejt magában, mivel ennek következtében a környezet váratlan fordulataira a vállalkozás képtelen helyesen és időben reagálni. Ez az operatív tervtől elmaradó teljesítésében nyilvánul meg. Ez a lemaradás jelzi, hogy a pozíció javítására tett erőfeszítések eredménytelenek.

A gyenge operatív teljesítések miatt ebben a kategóriában különösen fontos a stratégiaiésazoperatívköltségvetésekszétválasztása. Az irányítási rendszernek mindkettőrenagyfigyelmet kell fordítania. A stratégiai programra készített stratégiai költségvetésnek fontos része – a ráfordítások mellett – az események időbeli ütemezése és annak figyelemmel kísérése. Az eredmények elmaradása felveti a stratégia elvetésének, a vállalkozás megszüntetésének kérdését is. A dolgok jobbra fordulását illetően a vállalkozás vezetői rendszerint optimistábbak, mint a divízió vagy a vállalat irányítói. Éppen ezért jó előre rögzíteni kell, melyek azok a teljesítményküszöbök, amelyek alatt a megszüntetés napirendre kerül.

Az egyes vállalkozási pozíciókat illetően a 10.3. ábra foglalja össze a megfigyelés tárgyát, módszerét, a stratégia értékelésének módját, valamint a tipikus irányítási döntés fajtáját.



10.3. táblázat - A stratégiai irányítás feladatainak összefoglalása

Üzleti pozíció

Irányítási jellemző

Felfedezés Terjeszkedés Kivonulás Kiaknázás

Környezet komplexitása Magas Magas Alacsony Alacsony

Versenypozíció Gyenge Erős Gyenge Erős

Kockázat Magas Mérsékelt Mérsékelt Alacsony

környezet

Megfigyelés:

versenypozíció

Rendszeresen

Rendszeresen

Rendszeresen Periodikusan

Periodikusan

Rendszeresen

Periodikusan

Periodikusan

Stratégia értékelése Konszenzussal

Próbálkozással Múltbéli teljesítmény

alapján

Negatív

visszacsatolással

Irányítási döntés „Go–No Go” erőforráskorl

át alapján

Stratégia módosítása

(kontingencia)

„Go–No Go”

teljesítményküszöb

szerint

Negatív

visszacsatolással

2.3. 10.2.3. Balanced ScorecardA 90-es évek új stratégiai szemléletet hozott a „Kiegyensúlyozottstratégiaimutatószámrendszer”-ként is aposztrofált irányítási gondolatrendszer megjelenésével.

• A cél ezúttal is a versenyképességjavítása. A BSC (BalancedScorecard) a folyamatos versenyelőny megteremtésének eszköze. Szándéka szerint egyensúlyt kíván teremteni a rövid és hosszú távú mutatók, a pénzügyi és a nem pénzügyi, valamint a visszatekintő és az előrejelző mutatók, a külső és a belső teljesítmények között.

10.4. ábra - A BSC mint a stratégia operatív célokká való lebontásának kerete (Forrás: (Kaplan 1996) )



• Feladata: közvetítse a stratégiát a szervezet felé, teremtse meg összhangjukat – a régi, rövid távú költségcsökkentésre törekvés, az árverseny helyébe a növekedési orientáció kerüljön, testreszabott, nagy hozzáadottérték-tartalmú termékek kerüljenek a fogyasztó elé.

A BSC a meglévő folyamatok helyett a stratégiáhozigyekszikkapcsolniamutatókat. A BSC mutatók a stratégiai kapcsolatok révén ok-okozati láncok sorozatán át kapcsolódnak egymáshoz, egyben integrálják a vállalatvezetési programokat. „Ezeknek az összefüggéseknek a láncolata írja le azt a stratégiai pályát, hogy az alkalmazottak átképzésére, az információs rendszerekre és az innovatív termékekre és szolgáltatásokra fordított beruházások hogyan javíthatják radikálisan a jövőbeli pénzügyi teljesítményt.” [KAPLAN 1998, 10. o.] Az egyensúlyteremtés négyelkülönülőnézőpont köré szerveződik: pénzügyi teljesítmény, vevők, működési folyamatok, valamint az innováció és a tanulás.

A GeomédiaRt. 1998 áprilisában fogott hozzá a bevezetéshez, s négy hónap alatt jutott el a BSC dokumentum írásba foglalásáig. A GeoholdingRt. divíziója 1997 elején jogilag önálló kiadóvállalattá alakult: így szükségessé vált, hogy új irányítási, értékelési rendszert vezessenek be. Ehhez kínálta magát a BSC. A cég elsősorban szakmai kiadványokkal foglalkozik (MagyarTőkepiac,Adó,TesztMagazin). Úgy látták, érdemes az egyes lapokat, lapcsoportokat önálló profitcentrumként működtetni, miközben ki kell használni a szinergia adta lehetőségeket is. Mindenekelőtt azonban meg kellett fogalmazni a cég stratégiáját, amely addig – a kisebb vállalatokra jellemző módon – csak a tulajdonosok fejében létezett. A megvalósítást meglévő dokumentumok (szervezeti és működési szabályzat, mérleg, eredménykimutatások) elemzésével, a tulajdonosokkal és a felső vezetőkkel készített interjúk, munkacsoportokban folytatott megbeszélések segítségével alakították ki. A Geomédiánál is a BSC elsősorban kommunikációs eszköz lett. Fő eredményét abban látják, hogy egyértelművé váltak a vállalati célok és az azok elérését segítő eszközök. [HVG 1999]

A rendszert a korkövetelményei hívták életre, amelyek a sikerre törő vállalatoktól új képességeket követelnek meg. Döntő tényező lett a nem anyagi javakba történő befektetés. A belső folyamatok áttörik a funkciók közötti falakat (integrált üzleti folyamatok), integrálódik a beszerzés, előállítás, elosztás. Változatos fogyasztói szegmensek számára szinte egyedi termék készül, világméretű piacon versenyezve. Innováció szükséges a radikális új, rövid ciklusidejű termékek kifejlesztéséhez, a szellemi erőforrás felértékelődik.

E kihívásokra számtalan modell, eljárás kíván választ adni: TQM, JustInTime, lapos szervezet,



reengineering,activitybasedmanagementstb. Többnyire ugrásszerű teljesítménynövelést ígérnek, ami hol bejön, hol nem. A fiaskó rendszerint arra vezethető vissza, hogy ezek a programok nem konzisztensek, nem kapcsolódnak megfelelően a vállalati stratégiához, nem követi alkalmazásukat a teljesítményértékelési és vezetési rendszer átalakítása.

E problémákon a BSC egy újszintézissel kíván segíteni a hosszútávúversenyképesség megteremtésére irányuló nyomás és a múltbeli költségeken alapuló pénzügyi-számvitelimodell ötvözésével. A megtartott – múlt orientációjú – pénzügyi mutatórendszert kiegészíti a jövő teljesítményét leginkább befolyásoló tényezőkkel, bevezetve a teljesítményokozók fogalmát. A kritikus értékteremtő tevékenységeket állítja a középpontba a hosszú távú pénzügyi eredményesség és versenyképesség elérésére, egyben keretet nyújt a stratégiának operatív célokká való lebontásához.

10.5. ábra - A BSC mint az akciók stratégiai kerete (Forrás: (Kaplan 1996) )

Ami a mutatószámrendszereket illeti, a pénzügyi-számvitelirendszerek mára magas szintre fejlődtek, de kizárólagos alkalmazási pozícióikat egyre inkább elvesztik, mivel utólagos visszatekintő jellegük miatt nem alkalmasak arra, hogy a mai turbulens versenykörnyezetben is értékeljék a vállalat pozícióját. A BSC megtartja a pénzügyi nézőpontot, de újabbakkalegészítiki. Ezek az alábbiak:

• Vevői nézőpont. Azonosítandó a piaci szegmens, valamint az ott elérendő teljesítmény mérőszáma (fogyasztói megelégedettség, piaci részesedés, jövedelmezőség stb.) Teljesítményokozók azok a tényezők, amelyek befolyásolják a fogyasztók döntéseit, a fenti mutatókat terelik.



• A működési folyamat nézőpontja. Meghatározandók azok a kritikus folyamatok, amelyekben kiemelkedőt kell nyújtani, a fogyasztó által elvárt értéket állítják elő, elégedettségét biztosítják, ugyanakkor a tulajdonosok céljait is kielégítő jövedelmet biztosítanak. Új vonás a jövő termékeit biztosító innováció beépítése a folyamatrendszerbe.

• Tanulási és fejlődési nézőpont. A hosszú távú növekedés és fejlődés alkalmas infrastruktúra kialakítását kívánja meg, hogy a jövő sikertényezői is létrejöhessenek. Továbbképzés, információtechnológia-fejlesztés, szervezeti eljárások és rendszerek kialakítása, a vállalati kultúra formálása tartozik ide.

A TiszaiVegyiKombinátRt.-nél alapvetően két ok miatt döntöttek a BSC bevezetése mellett. Egyrészt azért, hogy a vállalati stratégia akciók formájában lebonthatóvá váljon az üzleti területek és funkcionális egységek számára, másrészt pedig, hogy a stratégiát hatékonyabban közvetíthessék a dolgozókhoz. „Mitkezdhetegyfejlesztőmérnökazzal,hogyacégüzletiértékénekhosszútávonnövekedniekell?” – teszi fel magyarázatképpen a költői kérdést Goórné Kaló Edit kontrollingigazgató. További szempont, hogy a nagy cégeknél általában nehéz egyeztetni a különböző területek érdekeit, s a BSC összhangot teremt a termelő és a funkcionális területek stratégiái között is.

A TVK egészéreésháromstratégiaiüzletágára már elkészítették a BSC-t, s a munkát folytatják. Már eddig is javult a kommunikáció a különböző szervezeti egységek között: az érintetteknek a saját BSC-jük elkészítése érdekében konzultálniuk kellett számos más részleggel.

A módszer további előnye a komplexszempontrendszer. Hiszen pénzügyi elvárások mindig is léteztek a TVK-nál, a vevői igényeket is magas színvonalon kellett kielégíteni, ehhez korábban is szükséges volt a folyamatok optimalizálása s az ismeretek állandó bővítése – emlékeztetett a négy kiemelt szempontra az igazgató asszony –, a BSC kialakításához azonban át kell lépni a szervezeti egységek közötti látható és láthatatlan határokat is. Ez teszi lehetővé, hogy valóban a vállalat stratégiai céljait támogató, azokhoz igazodó mutatószámokat és akciókat dolgozzanak ki. [HVG 1998]

A helyesen kialakított BSC eredménymutatókat (utólagos jelzőszámokat) és teljesítményokozókat (előremutató jelzőszámokat) tartalmaz. Ezek összefüggő rendszere egyben a stratégiai irányítás alapját is képezi (a módszer bővebb kifejtését l. a megadott szakirodalomban).

3. 10.3. A megfigyelőrendszer buktatóiA továbbiakban a környezeti eseményeket és a tényleges vállalati teljesítményeket figyelő és értékelő monitorrendszer kialakításával kapcsolatos kritikus pontokról lesz szó. Az egyik probléma a mechanikus értékelés veszélye, a másik a rövid távú jelenségek túlértékelésének csapdája.

3.1. 10.3.1. A mechanikus megközelítés veszélyeA kockázati portfólió elemzésénél láttuk, hogy a környezeti tényezők jövőbeli változását rendszerint nem tudjuk kellő pontossággal előre jelezni, amellett a megfelelő válaszadás lehetősége is sokszor korlátozott. A környezeti tényezők változásának előrejelzése megfigyelőrendszer kialakítását és működtetését igényli, hogy a kockázatot a kívánt szinten lehessen tartani.

A kockázati portfólió különböző – egymástól lényeges mértékben eltérő jellegű – alapszituációkat különböztetett meg (lásd Stratégiaitervezés 4.4.5. fejezet 4.20. ábra). Ebből következik, hogy a megfigyelőrendszer kialakításánál is tekintettel kell lennünk ezekre az eltérésekre. A kialakított monitorrendszernek is az adott tervezési alapszituáció követelményeinek kell megfelelni. Ilyen értelemben beszélhetünk testreszabottmegfigyelőrendszerről.

• A kockázati portfólió magaselőrejelezhetőség/magasválaszolóképesség szegmensében előrejelzést olyan gyakorisággal kell készíteni, hogy a monitorrendszer a változásokat még időben jelezhesse és a reagálás is időben megtörténhessen.

• Mivel a változásokra a válasz is viszonylag gyorsan megfogalmazható, ezért az irányítás ennél a típusnál vezérléssel valósítható meg. Még a (kedvező vagy kedvezőtlen) környezeti változás előtt, az előrejelzés birtokában előzetesen meg lehet tenni a válaszlépéseket. Az irányítás hatékonysága ez esetben az előrejelzés jóságán és a beavatkozás gyorsaságán múlik. A monitorrendszernek tehát ezeket a követelményeket kell



hangsúlyozottan kielégíteni.

• A kockázati portfólió következő mezejében a válaszolóképességváltozatlanuljó, azonban a környezeti tényezők előrejelezhetőségealacsony (pl. egy rugalmas vállalat az orosz piacon). Az irányítás adekvát formája ekkor a kontingenciavezérlés. Ez alatt az értendő, hogy a környezeti tényező lehetséges kimeneteleire alternatívákat valószínűsítünk, majd valamennyire előre kidolgozzuk a legcélszerűbb vezetői válaszok terveit (kontingenciatervek). A monitorrendszer fő feladata ez esetben annak mielőbbi felismerése és azonosítása, hogy a környezeti tényezők változása milyen irányba tart. A változás irányának azonosítása után a következő lépés az ehhez tartozó kontingenciaterv mielőbbi életbe léptetése. Ez a megközelítés csökkenti az amúgy kockázatosabb stratégia bizonytalanságát.

• A következő portfóliómezőben magasugyanazelőrejelezhetőségmérőszáma (viszonylag könnyű megbízható előrejelzéseket készíteni), de megfelelőválasztavállalatnemtudadni (pl. hazai tömegközlekedési vállalatok). Ez azt jelenti, hogy az adott stratégia vállalása és a megvalósítás megkezdése után a szóba jöhető cselekvések köre leszűkül, a vállalat nehezen tud letérni a választott pályáról. A legkedvezőtlenebb eset az, amikor a vállalat már jószerivel csak arról dönthet, hogy gyorsítja vagy lassítja, illetve folytatja vagy leállítja megkezdett stratégiájának megvalósítását. Amennyiben a monitorrendszer képes időben leadni előzetes jelzéseit, a helyzet valamelyest javítható. Ez azt jelenti, hogy ebben maz esetben a vállalat a kedvezőtlen hatásokat bizonyos mértékig képes mérsékelni, de teljes egészében nem tudja kivédeni azokat. A kedvező hatásokból profitál ugyan valamit, de messze elmarad a lehetőségek teljes kihasználásától. Az angol nyelvű szakirodalom ezt az irányítási szituációt anticipative’go/nogo’control terminussal jelöli. A monitorrendszer kialakítására tehát érdemes nagy gondot fordítani, mert általa katasztrofális környezeti változások hatásai jelentősen mérsékelhetők, a kínálkozó lehetőségekből több ragadható meg.

• A legrosszabb a helyzet a kockázati portfólió utolsó negyedében, ahol az előrejelezhetőséggelésaválaszolóképességgelisbajvan (post facto ’go/no go’ control). Ilyen lehet pl. egy kiszámíthatatlan környezetben működő hazai húsipari vállalat. A környezet figyelésére szolgáló monitorrendszer létrehozására túl sok energiát és költséget nem érdemes befektetni, mivel még a kapott eredmények alapján sem lenne képes a vállalat megfelelő válaszlépéseket tenni. Ez esetben egy minimálisszintű monitorműködés is elegendő. Ez esetben a rendszer kialakításánál a mechanikus megközelítés indokolatlan többletköltséggel jár.

Egy minimálismonitoringszint kiépítése még ebben az utolsóként említett esetben is indokolt, már csak annak megfigyelése céljából is, hogy a nehezen előre jelezhetőnek minősített környezeti tényező természetében, jellegében nincsenek-e olyan változások, amelyek javítanak a helyzeten. Másrészt, a monitorrendszer működtetése is tanulási folyamat, általa a környezet még ebben az esetben is jobban megismerhetővé válik, a bizonytalanság és kockázat ezáltal némiképp csökkenthető.

A megfigyelőrendszer a stratégiai tervezési rendszer fontos eleme: alapvetőeszközaváltozókörnyezethezvalógyorsabbreagáláshoz. Hatásos monitorrendszer csak akkor építhető fel, ha az a kockázati mátrixból levonható következtetések figyelembevételével megy végbe, tekintettel a környezeti tényezők előre jelezhetőségére, a vállalati válaszolóképességre.

3.2. 10.3.2. A rövid táv túlhangsúlyozásának veszélyeA monitorrendszer megalkotásánál a másik veszélyes csapda, hogy a figyelemfókuszába a rövid távú események kerülnek és a hosszabb távú tendenciák megfigyelése, értékelése és ennek következtében az azokra való reagálás háttérbe szorul. Arövidtávútervahosszabbtávútervekszármazéka.Mögöttetehátstratégiaiprogramok,hosszabbtávúcélokállnak,magánakarövidtávútervnekisazafunkciója,hogyezekmegvalósulásátsegítseelő. A rövid távú terv felé történő túlzott hangsúlyeltolódás tehát a stratégiai tervezés egész koncepciójának megvalósulását is veszélyezteti. A rövid távú terv teljesítésének figyelése mellett ezért a helyesen kialakított monitorrendszer a hosszabb távú stratégiai programok, vállalati célok megvalósítását is figyelemmel kíséri, különös tekintettel a hosszú távú elgondolások és a rövid távú tények összhangjára.

Ennek realizálását elősegíti, ha az egyes stratégiaiprogramok tudatosan tartalmaznak ún. mérföldkőjellegűsarokpontokat, amelyek a folyamat haladásának ellenőrzését megkönnyítik. A termék/piaci egységek esetében például megfigyelendők a versenyképesség, a piaci vonzerő mérőszámai (összevetve a kívánt értékekkel), valamint az adott környezet releváns tényezői. A tervben rögzített kívánatos állapot paramétereit kell összehasonlítani a működés során elért pozícióval, majd az összevetést követő elemzés eredményeként meghatározni a megteendő beavatkozási intézkedéseket. Az időtényező itt fontos szerepet kap:



• A kitűzött cél megvalósítási határideje előtt már jóval korábban el kell végezni annak ellenőrzését, hogy a vállalat vagy az egység valóban a helyes irányba halad-e? Eltérés esetén ugyanis csak ekkor van még esély a sikeres korrigáló beavatkozásra.

• Ne teljen el hosszú idő az észlelés és a beavatkozás között: a monitorrendszernek gyorsanéshatásosan kell reagálnia, hogy a kedvezőtlen tendencia mielőbb megszűnjék.

A célokfeléhaladásellenőrzését megkönnyíti, ha azokat közbenső részcéloksorozatává alakítjuk át, részhatáridők megadásával. Így nem egy távoli, ködbe vesző cél képezi az összehasonlítás alapját, hanem egy azzal összhangban lévő, de mégis jobban érzékelhető, konkrétabb, közelebb lévő részcél. Szerepük hasonló, mint a stratégiai programoknál említett mérföldköveké volt. Mindezek mellett még arra is szükség van, hogy az alapvetőcélokhelyességét, helytállóságát és érvényességét időnként kritikaifelülvizsgálatnak vessük alá. Ennek lépései:

• a környezetre vonatkozó alapfeltevések számbavétele;

• az előfeltevésekhez képest történtek-eradikálisváltozások;

• ezek gondos elemzése;

• az elemzések alapján a szükségesmódosítások végrehajtása a célok, a stratégiák területén.

A fő veszélyt az jelenti, hogy a vezetőkgyakrannagyobbjelentőségettulajdonítanakarövidtávújelzéseknek és elhanyagolják a hosszabb távú tendenciák elemzését, értékelését. Ennek eredményeként egymást követik a vállalatnál a tűzoltó akciók, amelyek nem hoznak közelebb a problémák gyökerének megtalálásához és a megnyugtató megoldáshoz. Az időhiány, a rövid távú sikerek felmutatása iránt megnyilvánuló nyomás (amit a részvénypiac is honorál) elvonja a vezető figyelmét a fundamentális problémáktól. A monitorrendszer működtetése során ezért egészséges arány kialakítására kell törekedni a rövid és a hosszú távú jelenségek megfigyelése és értékelése között.

4. 10.4. Ösztönző- és érdekeltségi rendszerEgy rendszer számára nem elegendő célokat kitűzni, feladatokat meghatározni: valamilyen módon ráiskellvenni,hogyazáltalunkkijelöltútoninduljonel. A stratégia megvalósítási folyamatában ezért fontos a vezetői ösztönzőrendszer létrehozása. E feladat megvalósítása során szintén jelentkeznek olyan buktatók, amelyek előzetes ismerete nagyobb esélyt ad arra, hogy elkerüljük őket.

• Az egyikcsapda azzal kapcsolatban jelentkezik, hogy vajon az alkalmazott ösztönző olyan tényezők alakítására irányul-e, amelyekre a vezetőnek ténylegesen ráhatása is van. Ha olyan tényező formálására ösztönözzük a vezetőt, amelynek megváltoztatására nincs kompetenciája, úgy az ösztönzésre fordított összeg ablakon kidobott pénz.

• A másikbuktató abból ered, hogy a hosszú távú célok és feladatok nem kapnak kellő súlyt az ösztönzőrendszer kialakítása során. Ekkor a rövid távú hangsúlyok elnyomják a stratégiai fontosságú kérdések érvényesülését.

4.1. 10.4.1. Az ösztönzés hangolása a T/PE stratégiai pozíciójáhozIdeálisnak az az ösztönzőrendszer tekinthető, amely a vezető egyénimotivációját képes összekapcsolni a szóban forgó stratégiaifeladattal. Ugyanakkor a stratégiai feladat jellemzői (pl. egy üzletelem esetén) nagymértékben függenek attól, hogy az egység életgörbéjének melyik szakaszában tartózkodik, az üzletág sikere pedig vezetőjének teljesítményétől függ.

A vezetői motiválás egyik formája, ha juttatásai jelentős mértékben függnek a stratégiai feladat alakulásától. Más-más vezetői ösztönzésre van azonban szükség attól függően, hogy az adott vállalkozás pl. a BCG-mátrix melyik negyedében található. Ezért a stratégiai feladatok közvetlen végrehajtásában érdekelt vezetők esetében csakazadottmátrixpozícióraszabottérdekeltség kialakítása hoz jobb eredményt.



A vezetői érdekeltség kialakításában a másik sarkalatos szempont, hogy az adott stratégiai feladat egyénivagycsoportmunkát követel-e meg. Más szavakkal: a feladat sikeres megoldásában az egyén szerepe dominál-e, vagy pedig a siker záloga a vezető és kollektívájának sikeres, zökkenőmentes együttműködése.

• Az előbbi esetre példa lehet egy kérdőjelstádiumbanlévővállalkozás, amelynél a sikeres kibontakozáshoz, a csillagok közé kerüléshez jó adag vezetői rátermettség, szubjektív megérzés, intuíció szükségeltetik. Ez esetben az egyéni ösztönzők, az egyéni értékelés és elismerés képezik a leghatásosabb motivációt.

• A másik esetre a fejőstehénkategóriájúegység lehet példa, ahol az integratív megközelítésre kerül a hangsúly: ekkor valószínűleg inkább az irányítógárda összehangoltabb működése hoz nagyobb eredményt, mint az egyéni csúcsteljesítmények. Ebben az esetben célravezetőbb, ha az ösztönzőrendszer a vezetésösszteljesítményénekjavítását célozza meg.

Az ösztönzőrendszernél alapvető követelmény, hogy az elismerés olyan tényezőkhöz kapcsolódjon, amelyek formálásában (vagy külső tényezők esetében legalább azok előrejelzésében, majd az ahhoz való alkalmazkodásban) a vezető ténylegesen szerepet játsszon. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy a vállalatoknál alkalmazott vezetőiösztönzésieszközök ritkán tükrözik a stratégiai feladat egyedi jellegét, következésképpen nem is képesek a várt hatás maradéktalan kifejtésére. Egy vállalati szintű „egységes” ösztönzőrendszer ebből a szempontból többet árt, mint használ (szélső esetben még stratégiaellenes hatásokat is indukálhat).

4.2. 10.4.2. Az ösztönzés hangolása a vállalat stratégiai pozíciójáhozAz ösztönzési rendszer létrehozásánál szükségünk van a vállalatstratégiaipozíciójábóladódósajátosságok figyelembevételére is. Csak akkor tudunk az adott vállalati szituációban sikeres stratégiaalkotást támogató rendszert létrehozni, ha ezt az igazítást valamennyi stratégiaalkotási szakaszban végrehajtjuk. Az ösztönzőrendszerrel kapcsolatos teendőinket is az adaptáció, illetve az integráció iránti igény fogja behatárolni.

• Abban az esetben, ha az adaptáció jellemzi a vállalat stratégiai törekvéseit, akkor az ösztönzőrendszer többegyénifeladatot tartalmaz (elsősorban a felsőbb vezetői szinteken).

• Integratív törekvések esetén ellenkező hatás érvényesül: az adekvát ösztönzési forma ezúttal a csoportosösztönzés, ami a vezetők alsóbb szintjeit is eléri, mivel a sikeres integratív tevékenység különböző szervek hatékony együttműködését követeli meg.

4.3. 10.4.3. Az ösztönzés hangolása a vezetői szintekhezAz ösztönzőknek, az érdekeltségnek az egyes vezetőiszintek,vezetőkszerintisdifferenciáltaknak kell lenniük. Nemcsak azért, mert nincs két azonos vezetői feladat, hanem azért is, mert nincskétazonoskarakterűvezető sem. Következésképpen minden vezetőnek egy testreszabott érdekeltségi csomagot kell kapnia, amely az irányítása alatt lévő szakterületre és személyére vonatkozóan tartalmazza a következőket.

4.3.1. a) Eltérő hangsúlyok

A vezetőnek világosan látnia kell, hogy a stratégiaitervezésegyesszintjeinmitisvárnaktőle. Meg kell tehát határozni

• a stratégiai irányok, a vállalati közbenső célok megvalósításában játszott szerepét,

• a stratégiai teljesítmények újraértékeléséhez elvárthozzájárulását,

• a stratégiai programok teljesítéséhez való hozzájárulását,

• a stratégiai programok újraértékelésében játszott szerepét,

• a rövid távú tervek megvalósításához való hozzájárulását.

A vezetői részvényvásárlás már a hazai gyakorlatban is polgárjogot nyert. Szeptember 22-én a



RábaMagyarVagon-ésGépgyár három vezetője egyenként 100 db Rába Rt.-részvény vásárlására adott megbízást. „Demonstrálni szerettük volna, hogy a jelenlegi alacsony árfolyam nem a Rába Rt. alapvető működési jellemzőiből fakad. A közeljövőben a cég 20 fős menedzsmentje is bevásárol 1-1 millió forintért a cég papírjaiból” – mondták. Ám legalább ennyire hajtja őket, hogy mind nagyobb mértékben váljanak tulajdonossá, hiszen a RábaMenedzsmentBefektetésiKft.-n keresztül (amelyben 54 800 db részvényük van) alapszabályuk szerint már nem növelhetik részesedésüket. A társaság privatizációja során már hozzájutottak ugyanis az előírt 10 százaléknyi csomaghoz a Rába 14,9 milliárd forintos jegyzett tőkéjéből.

Bihari Vilmos, a PickSzegedRt. vezérigazgatója sem fogadta meg André Kosztolányinak, a Franciaországban élő, magyar származású tőzsdei szakértőnek a tanácsát, hogy nem szabad egy részvényhez érzelmi szálakkal kötődni, és szeptember 18-án összesen 2972 darab Pick-részvényt vásárolt 5600-5800 forintos árfolyamon. Bihari azonban – mint mondta – kizárólag bankbetétbe s emellett Pick-részvényekbe fektet. [HVG 1998]

A PannonplastRt.-nél a vezetők minden év első három hónapja tőzsdei átlagárának 50 százalékáért juthatnak a műanyagipari vállalat papírjaihoz, ám csak akkor, ha a társaság egy részvényre jutó nyeresége is növekszik (tavaly például 10 százalékkal). A premizálásban érintett 70 vezető számára a tavaszi mérlegkészítésnél derül majd ki, jár-e nekik az idén is a „saját” részvény. [HVG 1999]

4.3.2. b) Az ösztönzés típusa, mértéke

Világosan meg kell fogalmazni, hogy a fent említett, különböző típusú teljesítmények produkálása esetén milyentípusúösztönzőkmilyenmértékben ismerik el a vezető által elért eredményeket. Ilyenek például

• fizetés, prémium,

• előléptetés,

• kedvezményezői szabadságfok,

• járulékos kedvezmények,

• részvényvásárlási vagy juttatási kedvezmények.

4.3.3. c) Egyéni és csoportösztönzők

A teljesítményekre előírt ösztönzők egyéni és csoportösztönzők szerinti megkülönböztetése, ami a feladat adaptívvagyintegratívjellegébőlszármaztatható, a következő:

• egyéni, személyre szabott ösztönzők,

• adott csoportra meghatározott ösztönzők,

• vállalati szintű, általános érvényű ösztönzők.

A vezetői ösztönzőrendszernek tehát a stratégiai tervben foglalt feladatokra kell épülnie. A vezetői szerepvállalás módosulását a 10.6. ábra mutatja be.

10.6. ábra - Vezetői szerepvállalás a tervezési fázisokban



4.4. 10.4.4. Ösztönzés a célok egységének megteremtéséreA célok közötti divergencia, ellentmondás kialakulása többek között a különböző szinten tevékenykedő vállalativezetőkeltérőinformálódásának a következménye. Az üzleti élet eseményeiről, az üzleti környezetről az alsószintűvállalkozásokvezetői olyan releváns információkkal rendelkeznek, amilyenekhez a felső vezetők nem jutnak hozzá. Ennek következménye az egyéni célok divergenciája. Minél nagyobb méretű a vállalat és minél inkább diverzifikáltabb a szervezete, a különböző szinteken követett célok egysége annál inkább veszélyben forog. A stratégiai menedzsment környezeti feltételei miatt, egy nehezen áttekinthető, gyorsan változó közegben ez az ellentmondás különösen éles. Ezen a helyzeten a stratégiai irányítási rendszer átgondolt felépítése segíthet. Mérsékelheti ugyan ezt a problémát, de maradéktalanul megoldani nem képes. Ennek oka kettős:

• egyrészt, a felső szintű vezetők – megismerési korlátok miatt – képtelenekmindeninformációtátvenni, ami az alsóbb szinteken keletkezik;

• másrészt, a felsővezetésidejekorlátozott, így módjuk sincs a stratégiai egységvezetők céljainak befolyásolására.

Komplex környezeti viszonyok esetében tehát a felső vezetőnek meg kell elégednie a másodkézből származó, aggregált információval. Ez az információ-aszimmetriatehátelsősorbanakörnyezetbonyolultságánakfüggvénye. Mivel a széttartó célok a stratégiai menedzsment körülményei között különösen sok problémát okoznak, ezért az érdekeltségi és ösztönzési rendszerre a szokásosnál nagyobb feladat hárul az összhang megteremtése terén. A divergencia másként jelentkezik gyenge és másképpen erős versenypozícióban.

4.4.1. a) Célok egysége gyenge versenypozíciónál

A célok egysége vagy széthúzó jellege a vállalkozásversenypozíciójáhozkötődik. Ez az állítás különösen nyilvánvaló gyengeversenypozíció esetében. A vállalkozásirányítója ekkor is a tevékenység további fenntartásában érdekelt, és minden eszközzel megingott pozíciójának megerősítésére törekszik. Céljai is ezt a törekvést fejezik ki. Ezzel szemben a vállalatifelsővezető a vállalat egésze szempontjából értékeli az üzleti egység teljesítményét, és ezért teljesen eltérő célokat fogalmazhat meg számára.

Az üzleti vállalkozás irányítója a túlélés érdekében akár nagyobb kockázatot is vállalna, beruházások megvalósításáért harcol helyzetének javítása érdekében. A másik oldalon a felső vezető más nézőpontból, például a vállalati szintű jövedelmezőségi célok szemszögéből a vállalkozás felszámolását látná célravezetőnek. A széthúzó célok miatti konfliktuskialakulása nyilvánvaló.

4.4.2. b) Célok egysége erős versenypozíciónál



Erős versenypozíció esetén a két vezetői szint céljai közelebbkerülnek egymáshoz, vagy akár fedik is egymást. Ilyen eset például a kiaknázás pozíciója, amikor mindkét fél stratégiai célja a lehető legtöbb eredmény kisajtolása az adott vállalkozásból. Hasonló a helyzet a terjeszkedő szakaszban is. Ezekben az esetekben kevesebb a konfliktus az eltérő vezetési szintek céljai között.

A 10.7. ábrán összefoglaltuk a különböző fejlődési fázisban lévő üzleti egységek jellemzőit. Ezek közül a meghatározóakörnyezetibonyolultságésavállalkozásversenypozíciója: többé-kevésbé ezek determinálják az információ-aszimmetriát, a célok egységét, a vezetőkiválasztással kapcsolatos szempontokat is. E két tényező függvényében az eltérések jelentősek.

Az egyes vállalkozások, divíziók eltérő fejlődési szakaszban találhatók, ami azt jelenti, hogy eltérő pozíciójuk függvényében más-más követelmények fogalmazhatók meg az érdekeltségi és ösztönzőrendszerrel, a vezető kiválasztásával kapcsolatban is. Ebből az következik, hogy nemcélravezetőegységesvállalatiérdekeltségirendszertelőírni. A stratégiák sikeres végrehajtása érdekében ezért itt is testreszabott érdekeltségi és ösztönzési rendszerre célszerű törekedni. Ez nem könnyű feladat, mivel a vállalaton belüli egységesítési törekvések ennek határozottan ellene dolgoznak.

Ami a célok egybeesését illeti, a vállalkozás vezetője egy bizonyos határon belül hajlandó elnyomni és háttérbe szorítani saját céljait felettesei kedvéért. Ha ez a küszöb nagyon alacsony és emiatt a célok összhangja nem jön létre, úgy a célok harmóniáját csak a vezetőleváltásával lehet megteremteni. Általánosítva azt is mondhatjuk, hogy a célok széthúzásával jellemzett üzleti pozícióban (a „Felfedezés” és a „Kivonulás”, vagyis a gyenge versenypozíciókban) kevesebb a rutinszerű vezetői döntés, gyakoribb viszont a stratégiák felülvizsgálata és értékelése. Ez kétségkívül bonyolultabb feladat, mint az egyszerű végrehajtás.

10.7. táblázat - Érdekeltség, ösztönzés, vezetőkiválasztás szerepe

FELFEDEZŐ TERJESZKEDŐ KIAKNÁZÓ KIVONULÓ

Környezet bonyolultsága

Magas Magas Alacsony Alacsony

Versenypozíció Gyenge Erős Gyenge Erős

Információaszimmetria

Mérsékelt Mérsékelt Csekély Csekély

Célok egybeesése Csekély Csekély Megfelelő Megfelelő

Érdekeltség,

ösztönző szerepe

Elsődleges Elsődleges Támogató Támogató

Vezetőkiválasztás szerepe

Elsődleges Támogató Támogató Elsődleges

Vezetői tapasztalat Marketing,

K + F rutin

Rutin Operatív, pénzügyi Rutin

Vezetői típus Vezér, vállalkozó Adminisztratív, fejlesztő

Adminisztratív, hatékony

Vezér, zsonglőr

4.5. 10.4.5. A rövidebb és a hosszabb távú teljesítmények ösztönzéseGyakori és súlyos probléma, hogy a kialakított ösztönzőrendszer nem képes megfelelő egyensúlyt teremteni a rövidebb és a hosszabb távú teljesítmények ösztönzése között. A hosszabb távú érdekeltség háttérbe szorítása



megtorpedózhatja a stratégiák megvalósításának sikerét. Rendszerint a rövidebb táv kap nagyobb szerepet, tipikus jelenség a rövidtávúérdekeltség kialakulása. Ebbe az irányba hat – az állandóan jelenlévő operatív nyomás mellett – az is, hogy a rövid távú teljesítmény jobbanmérhető, az ösztönzés konkrétabb paraméterekhez köthető, míg a hosszabb távú teljesítmény értékelésében óhatatlanul több a szubjektív elem, így nagyacsábításarövidtávúösztönzéstúlhangsúlyozására. Ezen csapdák elkerülésére nem árt szem előtt tartani az alábbi szempontokat :

• valamely tényező ösztönzésre való kiválasztásánál neamérhetőség, hanem a vállalati gazdálkodásban betöltött szerepe és jelentősége alapján döntsünk;

• az előbbiek szerint kidolgozott tervezési fázisok szolgáltassanak elegendő adatot a hosszabbtávúteljesítményekmegítéléséhez, részben méréséhez is (részcélok, mérföldkövek, piaci részesedés stb. kidolgozása, meghatározása már a tervezési fázisban).

A hosszabbtávúérdekeltségkialakulásaellenhat (az egyes vállalatoknál már-már rendszeressé váló) vezetőirotáció, ennek viszonylag magas aránya. Könnyű belátni, hogy ez a gyakorlat szemmel láthatóan a hosszabbtávúszámonkérésellen dolgozik. A rotáció kétségtelenül előnyökkel is jár: sokoldalúbb, a vállalatot több oldalról alaposabban megismerő vezetői szakembergárda alakul így ki. A magas rotáció a másik oldalról viszont a személyzetimunkahiányosságait is jelzi: a vállalat szakemberekkel nem készült fel megfelelően stratégiai feladatainak végrehajtására, ezért kerül sor a gyakori személyzeti beavatkozásra, a helycserék erőltetésére. Végeredményben a rotáció lecsökkentése egy elfogadható és hasznos szintre mindenképpen üdvös megoldásnak látszik. Több amerikai vállalat követi azt a gyakorlatot, hogy a kényszerű rotációk ellenére utólag is értékeli egy-egy vezető döntéseinek helyességét, akkor is, ha az már nem abban a beosztásban tevékenykedik, ahol döntéseit meghozta. Ezzel a felelősség kérdése nem sikkad el, ugyanakkor a vezető tanulási folyamata sem szakad meg.

4.6. 10.4.6. Motiváció, egyéni és csoportérdek4.6.1. a) Belső motiváció

A vállalati irányítási rendszer a célok összehangolása érdekében létrehoz egy koordinálórendszert, amelynek egyik eszköze a vállalati stratégiai tervezés. A vezetők – de különösen az üzletági vezetők – szempontjából azonban ez egy külső hatásnak értékelhető. Célszerű ezt kiegészíteni egy belsőmotivációs hatással is. Ezt a feladatot van hivatva ellátni az érdekeltségi és ösztönzési rendszer. Ennek részeként kezeljük – mint szorosan kapcsolódó területet – a vezetők kinevezését, előléptetését is.

Az emberek hajlanak arra, hogy a teljesítményekmérésérekialakítottrendszer elvárásai szerint dolgozzanak. Ennek alapján remélhetik, hogy egyéni karrierjük a szervezetben emelkedő pályát fog befutni. Ezért, ha a stratégiák sikeres megvalósítása iránt szeretnénk elkötelezetté tenni a vállalat vezetőit és dolgozóit, ez csak olyan érdekeltség és ösztönzés segítségével történhet meg, amelyik túlmutat a rövid távú érdekeken és a stratégiák megvalósításához kötődik.

Az érdekeltséggel és az ösztönzőkkel foglalkozó elmélet szerint a kilátásba helyezett elismerések csak meghatározottkörülményekközött képesek kifejteni hatásukat. Ezek a feltételek a következők:

• az egyénben tudatosodjon, hogy a nagyobbelismerésértmegéri nagyobb teljesítményt produkálni;

• a teljesítmény mérhetőlegyen és egyértelműen az egyénnek tulajdonítható legyen;

• az egyén határozottan törekedjék az elismerés megszerzésére;

• a nagyobb teljesítmény ne váljék a jövőben alapkövetelménnyé.

4.6.2. b) Egyéni és csoportérdekeltség

Az érdekeltség egyénhezéscsoporthoz kötődhet. Kérdéses lehet, hogy egy vezető érdekeltségét mely csoport teljesítményéhez célszerű kötni:

• ahhoz a csoporthoz, amelynek ő az irányítója, vagy

• ahhoz, amelynek maga is tagja.



A CorningGlassWorks tapasztalatai alapján a szakirodalom az utóbbi megoldást tartja szerencsésebbnek: az eggyelmagasabbhierarchikusszintteljesítményéhez célszerű kötni a vezető érdekeltségét. Egy vállalkozás vagy egy funkcionális részleg vezetője a divízió eredményeiben, a divízió vezetője pedig a vállalati szint összteljesítményének javításában legyen érdekelt. [HAX 1984]

4.6.3. c) Ösztönzők alkalmazása

Hogy milyen ösztönzőket alkalmazzunk a stratégiák sikeres megvalósítása érdekében, arra általánosreceptetadninemlehet. A választott ösztönzési forma hatása sok mindentől függ, többek között

• az adott ország kultúrájától,

• az adott vállalatnál kialakult kultúrától,

• az adott vezető személyiségétől.

Amíg az amerikai vállalati vezetők számára a fizetésemelés, az előléptetés, a vállalati részvény juttatása általában ösztönző hatású, addig egyes európai országokban a kemény adózási feltételek miatt inkább a nem pénzbeli ösztönzők értékelődnek fel. Hasonló a helyzet Japánban is, ahol a fizetésemeléssel szemben (ami jórészt a vállalatnál eltöltött szolgálati idő függvénye) a hatásköri felelősség növelése a hatékonyabb ösztönzési eszköz.

Az egyéni teljesítmények elismerése alapulhat az érdemeken,deazelkövetetthibákon is. Az utóbbiak szembetűnőbbek, könnyebben azonosíthatók. Ezért gyakori, hogy a vezetők az érdekeltséget az elkövetett hibákhoz kapcsolják: többször büntetnek, mint jutalmaznak. Ennek káros hatásai különösen akkor számottevőek, ha a stratégiát változó környezetben kell kidolgozni, amikor az innováció, a gyors és helyes reagálás létkérdés a túlélés szempontjából.

A vezető általában hajlamos arra, hogy beosztottjainak hibáit, negatív érdemeit helyezze előtérbe, mivel ezek könnyebben felismerhetők és azonosíthatók. Azok, akik innovációval próbálkoznak, kockázatot kell, hogy vállaljanak. Ebből következően időnként balsikereket is elszenvednek. Ha ezekért a hibákért büntetés jár, a továbbiakban senki sem fogja vállalni a kockázatot, a szervezetben a viselkedés egyre inkább konzervatívvá válik. Az innováció bátorítására olyan ösztönzőrendszer kialakítása szükséges, amely az érdemeket minősíti és értékeli az elkövetett hibák helyett. Innovatív kezdeményezés még a kívánt eredmény elmaradása, a végső kudarc esetén is díjazható, ha a vezető a végeredmény mellett az erőfeszítést és magát a folyamatot is értékeli. [KONO 1990]

Az érdemeken alapuló ösztönzési rendszernek elengedhetetlen komponense egy önértékelőrendszer. Az alkalmazottak megfogalmazzák saját elképzeléseiket, leírják, hogyan szeretnék javítani teljesítményüket, milyen innovációs ötleteik vannak. Ezek értékelése – mind a terv, mind a tény szintjén – a vezetővel közösen történik.

5. 10.5. A stratégaA stratégiai menedzsment felfogásában az emberi erőforrás kezelése a megelőző irányzatokhoz képest lényegesen nagyobb hangsúlyt kap. Ez a korábban alig méltatott tényező az utóbbi évtizedekben kritikus erőforrássá lépett elő. A továbbiakban az emberi erőforrás egy szegmensével, az üzleti vállalkozás vezetőinek kiválasztásával foglalkozunk. A stratégiaalkotás felső vezetői feladat, ezért ebben a fejezetben a stratéga és a vezető (bizonyos értelemben a tervező) fogalmakat szinonimaként használjuk. Ebben a bővebb értelmezésben stratégának tekinthető mindenki, aki valamilyen formában részt vesz a stratégiaalkotásban, az akciók megformálásában. Ugyanakkor nyilvánvaló, hogy a stratéga elnevezés leginkább a felső vezetőket illeti meg, mivel ők rendelkeznek szélesebb látókörrel, és a kezükben összpontosul a hatalom is. [QUINN 1992]

5.1. 10.5.1. Kiválasztás a versenypozíció függvényébenEddigi gondolatmenetünknek megfelelően ezúttal is azt kutatjuk, milyen független változóra vezethető vissza a stratégiai vezetőkiválasztási kritérium. A kiválasztás szempontjait megkíséreljük visszavezetni az eddig is kulcsfontosságúnak minősített változókra, nevezetesen a környezet komplexitására, valamint a versenypozícióra, illetve az ezek alapján kialakított tipizált fejlődési szakaszokra. Megállapításainkat a 10.7. ábra alsó felén foglaltuk össze.



A 10.7. ábrából látható, hogy a vállalkozás vezetőinek kiválasztása különösen a gyenge versenypozíció esetén kritikus. A testreszabott döntésnek tehát a „Felfedezés” és a „Kivonulás” szakaszokban van a legnagyobb jelentősége. Itt ugyanis olyan vezetőre van szükség, aki receptek, előre kidolgozott részletes tervek helyett jórészt egyéni helyzetfelismerésével, intuíciójával kell hogy megoldja feladatát. A másik két szituációban („Terjeszkedés”,„Kiaknázás”) a jó vezetői adottság szükséges ugyan, de nem kulcstényező (az ábrán ezt a minősítést a „támogató” jelző szimbolizálja).

A kritikus vállalkozási pozíciókban a vezetőikiválasztáshoz további konkrét ismérvekre van szükségünk. A helyes döntéshez meg kell határoznunk, hogy

• az adott vállalkozási pozícióban milyen előzetesvezetőitapasztalatok kívánatosak;

• a követelmények függvényében milyenszemélyiségtípus részesítendő előnyben.

A 10.7. ábra két utolsó sora ezekre a kérdésekre ad választ. A „Terjeszkedés” és a „Kiaknázás” fázisokban általános vezetői gyakorlat és rátermettség kívánatos, míg a „Felfedezés” pozícióban a kutatás, a fejlesztés, valamint a marketing terén szerzett előismeret és jártasság az előnyösebb. A „Kiaknázás” szakaszában operatív tapasztalatokra, pénzügyekben való nagyobb jártasságra van leginkább szükség.

5.2. 10.5.2. A vezető személyiségeMilyen legyen a vezető személyisége az egyes vállalkozási pozíciók esetében? Itt két jellemző szerint végezzük el az elemzést: az egyik a vezetőistílus, a másik a vezetőnekönmagárólalkotottképe. Lássuk tehát, melyek a szóba jöhető variációk és mikor melyik részesítendő előnyben.

A vezetői stílust illetően az „adminisztrátor” és a „vezér” jelenti a két szélső pólust. Az előbbi inkább arra alkalmas, hogy egy kijelöltpályán végigvezesse a vállalkozást. Az utóbbi újutakfelfedezésében jeleskedik: jövőképet vázol fel, majd abban keresi meg a vállalkozás helyét, és képes végrehajtani azoknak a változtatásoknak a sorozatát, amelyek végül is odavezetnek a kívánt célhoz. A „Terjeszkedés” és a „Kiaknázás” szakasz az adminisztratív típusú vezetőknek kedvez, míg a „Felfedezés” és a „Kivonulás” szakasz vezéreket igényel.

A vezető kiválasztásánál a stílus mellett az önmagárólalkotottkép a másik választást befolyásoló tényező: milyen feladatra tartja magát alkalmasnak? A szokásos típusok az alábbiak:

• vállalkozó típus: még egy bürokratikus környezetben is képesnek tartja magát új vállalkozások kezdeményezésére és végigvitelére;

• fejlesztő típus: képes arra, hogy egy vállalkozási ötletet a teljes kibontásig és megvalósításig végigvigyen;

• válságmenedzselő típus: a kátyúba jutott vállalkozás ügyeinek megoldása kihívást jelent számára, szívesen vállal ilyen feladatot;

• racionalizáló típus: számára vonzó feladat egy működő vállalkozásból kihozni a maximumot, a belső lehetőségeket a lehető legjobban kihasználni.

A 10.7. ábra utolsó sora mutatja, melyik szakasz milyen személyiségű vezetőt kíván. A „Felfedezés” pozícióban lévő vállalkozás igazi vezért igényel, aki képes megtalálni a helyes haladási irányt. A „Terjeszkedés” szakaszban a fejlesztő és adminisztrátori képességekre egyaránt szükség van, míg a „Kiaknázás” fázisában az adminisztratív, racionalizáló hajlamú vezető számíthat sikerre. A „Kivonulás” pozícióban ismét a vezéri képesség értékelődik fel: ilyen vezető mellett csökkenthetők ugyanis az elkerülhetetlen veszteségek a minimális szintre.

5.3. 10.5.3. A tervező kiválasztása a versenypozíció függvényébenA vállalkozási stratégiák megvalósításában az egyik kulcsfigura kétségtelenül a vállalkozás vezetője. Az sem közömbös azonban, hogy az adott vállalat különböző szintjein a stratégiai tervezéssel megbízott szakember milyen kvalitásokkal, személyiségjegyekkel rendelkezik. Itt két szélső pólust határolhatunk el, mégpedig az



adminisztratív és az elemző tervező típusét.

• Az adminisztratív hajlamú stratégiai tervező erős oldala, hogy képes hatékonyan összefogni a tervezési folyamatban részt vevő szakértők munkáját, az egész tervezési folyamat összehangolását, irányítását.

• Az elemzőtervező erőssége a környezeti tényezők alapos felmérésében és prognosztizálásában, a versenytársak helyzetének és pozíciójának helyes értékelésében rejlik.

Különböző fejlődési szakaszokban más-más tervezői erények kívánatosak. A 10.8. ábrán foglaltuk össze a tervezőszemélyiségével kapcsolatos elvárásokat az egyes vállalkozási pozíciók szemszögéből nézve. A tervező által betöltött szerep is változik attól függően, melyik vállalkozási pozícióról van szó. Az egyes pozíciókról az alábbiakat mondhatjuk el.

• A „Felfedezés” szakaszban az „ördög ügyvédje” szerepet töltheti be, a különösen a külső és a belső feltételezésekre vonatkozó kritikus kérdéseivel. Kételyek ébresztésével, kritikai megjegyzéseivel hozzájárulhat a stratégiák pontosításához.

• A „Terjeszkedés” szakaszban a tervezési folyamat gördülékenyebbé tételében játszik főszerepet. A stratégia itt már kidolgozott, az operatív részletek kimunkálása lesz a kritikus teendő.

• A „Kivonulás” szakaszban a végrehajtó hálátlan és népszerűtlen feladata vár rá a kellemetlen döntések előkészítésével, tervezésével és megvalósításával.

• Legkönnyebb dolga viszont a „Kiaknázás” pozícióban lesz: itt lényegében statisztaszerep jut neki. Tipikus feladatai ekkor a költségvetési alternatívák elemzése, további eredményjavító akciók felderítése.

Az eddigiek során a vállalkozások vezetőivel és tervezőivel szemben több olyan követelményt fogalmaztunk meg, amelyek a stratégiai menedzsment feladatainak ellátásához kívánatosak. Szerepelt itt a vezetői stílus, a vezető önmagáról alkotott képe, a különböző képességek felsorolása, az eltérő szerepek vállalására való hajlam. Ezen tulajdonságok valamelyike bizonyára mindegyik vezetőnél megtalálható, vannak azonban, akik több ilyen tulajdonsággal is rendelkeznek. Mindamellett azonban ahhoz, hogy az adott versenypozícióban lévő vállalkozásnál olyan vezető és tervező kapjon megbízást, akinek képességei, képzettsége, tapasztalatai és ambíciói összhangban vannak a feladattal, további lépések megtételére van szükség. Ilyen felhasználható eszközök a vezetők, tervezők rotálásaéstovábbképzése.

10.8. ábra - A tervező személyisége

5.4. 10.5.4. A vezetői teljesítmények mérési problémái



Hatékony ösztönzőrendszer akkor működtethető, ha a teljesítmények mérésére is megfelelő módszert alakítunk ki. Túl ezen, a kiválasztott teljesítményjellemzőknek is olyanoknak kell lenniük, hogy befolyásolásukkal valóban javuljon a célok összhangja.

Az értékelésnél különösen sok nehézséget jelent a vezetők egyéni hosszútávúteljesítményének mérése. Ez több okra vezethető vissza:

• aki új pozícióba kerül, rendszerint az elődjétőlörökölt szituációt veszi át és viszi tovább; nehézséget okozhat az előd és az utód teljesítményének szétválasztása és független értékelése;

• egy adott munkakör betöltésének ideje is véges, a kinevezett vezető egy idő után maga is másbeosztásbanfolytatja munkáját;

• a személyi mozgásoktól eltekintve is nagyonnehéz hosszú távon szétválasztaniésnyilvántartani az egyéni teljesítményeket. Sok próbálkozás, de csak kevés eredmény született ezen a téren.

A teljesítményekmegítélésénekkritériumai a vállalkozás üzleti pozícióinak módosulásával változnak, az üzleti pozíciók pedig a környezeti komplexitástól is függenek. Az egyes üzleti pozíciókhoz javasolható értékelési módokat a 10.9. ábra foglalja össze.

A 10.9. ábrán jól megfigyelhető, hogy a kétféle költségvetés – az operatív és a stratégiai – milyen fontos szerepet játszik ez esetben is. Ez érthető is, mivel a stratégiai terv és végrehajtása között ezek képezik az összekötő kapcsot. Ezek a költségvetések tartalmaznak mérhető, minősíthető és számon kérhető adatokat a stratégiai programok megvalósításáról, a vállalkozás működésének elvárt eredményeiről. Egyértelmű esetekben (mint pl. a „Felfedezés”,„Kiaknázás”) – mint láttuk – az egyik költségvetés is elegendő, összetettebb, nehezebben áttekinthető szituációkban – mint a „Terjeszkedés”, a „Kivonulás” pozíciója – mindkettő egyidejű értékelésével ítélhető csak meg a vállalkozás teljesítménye (még ha eltérő súllyal vesszük is számításba őket).

10.9. ábra - Teljesítménykritériumok

A tipikus fejlődési szakaszokban a teljesítményméréshangsúlyai változnak. Ha sorra vesszük az üzleti pozíciókat, a teljesítmény mérésénél a következő megfontolások ajánlhatók.

5.4.1. a) Felfedezés

A teljesítmény mérésénél a nagyobb hangsúlyt a stratégiaiköltségvetésre helyezzük: azon belül is a kijelölt stratégiai pontok megvalósítását ajánlatos fokozott figyelemmel kísérni. A teljesítmény megítélésébe szubjektív



elemek is vegyülnek:

• értékelendő, hogy a vállalkozás vezetője az útkeresés során mennyire bizonyult találékonynak, innovatívnak;

• milyen volt a helyzetfelismerése, a helyzetértékelése.

Ebben a pozícióban kerülendőahibásdöntésekbármilyenformábanvalóbüntetése, hiszen eleve kockázatos működési területről van szó. Ezt a körülményt az értékelésnél feltétlenül figyelembe kell venni.

5.4.2. b) Terjeszkedés

Ebben a szakaszban mindastratégiai,mindazoperatív költségvetés figyelése nagy jelentőségű, ezért ezek szétválasztása a tervezési szakaszban különösen fontos. Az ösztönzők középpontjában a stratégiai költségvetésben megjelölt mérföldkövek, valamint az operatív költségvetésben előirányzott pénzforgalmi mutatók állnak.

5.4.3. c) Kivonulás

Ez olyan ellentmondásos eset, amikor a vállalkozás vezetőjét saját korábbi produktumának, az általa kifejlesztett és felvirágoztatott vállalkozásnak a leépítésére ösztönözzük. Ez egyben jó példa arra is, hogy a vállalati szinten általános érvénnyel megfogalmazott érdekeltségi és ösztönzési rendszer mit sem ér a speciális helyzetekben. Az ösztönzőknek tehát nem univerzális érvényű, általánosan megfogalmazott vállalati célokra kell irányulniuk, hanem az adott vállalkozás adott fejlődési szakaszában megfogalmazott cél teljesülését kell elősegíteniük.

5.4.4. d) Kiaknázás

Nemcsak a tervezés és az irányítás, de az ösztönzés szempontjából is ez a legegyszerűbb eset. Az ösztönzést az operatív tervhez, az abban szereplő előirányzatok teljesítéséhez célszerű kapcsolni. Ezek között az előirányzatok között is az első helyen a pénzforgalmi mutatók állnak.

Ez a rövid áttekintés is mutatja, mennyire nincshelyeazösztönzőrendszerkialakításánálazuniformizálásnak. A vállalkozás feladatai szakaszról szakaszra változnak, ami más-más megközelítést igényel az ösztönzésben is. Például a nyereségkritérium általános használata, a „Terjeszkedés” vagy a „Kivonulás” szakaszban a rövid távú érdekek hangsúlyozásával súlyosan sértheti a vállalat hosszú távú érdekeit.

6. 10.6. ÖsszefoglalásA stratégiai irányítás többek között a stratégiaiprogramokvégrehajtásánakelkülönültszabályozásával különbözik a hagyományos irányítástól. A stratégiai programok végrehajtásának szabályozása más eszközökkel történik, mint az operatív költségvetésé; az eltérés a szabályozási paraméterek különböző jellegéből adódik. Az egyik esetben tényadatokat vetünk össze az alapjellel, míg a másik esetben nehezebben mérhető – sokszor csak becsült – teljesítményt kell értékelni.

A stratégiai irányítási rendszer feladata nyomon követni a stratégiamegvalósítását, figyelni a környezetifeltételezéseket, értékelni a választott célok és a stratégiai programok helytállóságát, javaslatot tenni a stratégiák módosítására, kidolgozni a szükséges beavatkozások módját, végrehajtani a szükséges beavatkozást. A stratégiai költségvetés szoros kapcsolatban áll az operatív költségvetéssel is, de annak alakulásától függetlenül is nyomon kíséri a stratégiák teljesülését.

A stratégiai költségvetésnek tartalmaznia kell az állótőke-beruházásokat, a forgótőke-ráfordításokat, az emberi erőforrással kapcsolatos igényeket, a tudásbázist növelő ráfordításokat (K+F, marketing stb.). Meg kell határozni a szabályozási paramétereket, azok értékét, tűrési sávjait, korlátértékeit.

Az irányítórendszer beavatkozásait a környezettől és a versenypozíciótól függő módon, szituációnkénteltérőmódon végzi. Ennek során az is változik, hogy az operatív vagy a stratégiai költségvetésre esik-e a hangsúly. A felfedezés, a terjeszkedés, a kiaknázás és a kivonulás pozíciókban más-más szerep vár a monitorrendszerre, más típusú információkat kell beszerezni és értékelni, majd a meghozott beavatkozási döntések is különbözni fognak. Mindezek a bemutatott mátrixból jól kiolvashatók.

A 90-es években új stratégiai szemléletet hozott a „Kiegyensúlyozottstratégiaimutatószámrendszer”-ként is aposztrofált irányítási gondolatrendszer. Célja a versenyképességjavítása. A BSC (BalancedScorecard) szándéka



szerint egyensúlyt kíván teremteni a rövid és hosszú távú mutatók, a pénzügyi és a nem pénzügyi, valamint a visszatekintő és az előrejelző mutatók, a külső és a belső teljesítmények között. Feladata, hogy közvetítse a stratégiát a szervezet felé, teremtse meg összhangjukat – a régi, rövid távú költségcsökkentésre törekvés, az árverseny helyébe a növekedési orientáció kerüljön, testreszabott, nagy hozzáadottérték-tartalmú termékek kerüljenek a fogyasztó elé. A meglévő folyamatok helyett a stratégiáhozigyekszikkapcsolniamutatókat. A BSC mutatók a stratégiai kapcsolatok révén ok-okozati láncok sorozatán át kapcsolódnak egymáshoz, egyben integrálják a vállalatvezetési programokat. Az egyensúlyteremtés négyelkülönülőnézőpont köré szerveződik: pénzügyi teljesítmény, vevők, működési folyamatok, valamint az innováció és a tanulás.

Az érdekeltségiésösztönzőrendszer feladata, hogy a különböző szintű vezetők és alkalmazottak egyéni céljainak széthúzását megszüntesse, azokat a kívánt irányba terelje. Ennek elérésére egy belsőmotiváció kialakítása is szükséges, amit az érdekeltségi és ösztönzési rendszer valósít meg. Az érdekeltség egyénhez és csoporthoz kötődhet. Tapasztalatok szerint az egyén érdekeltségét célszerűbb annak a csoportnak a teljesítményéhez kötni, amelynek maga is tagja, különösen a vállalkozások irányítói, valamint a funkcionális egységek vezetői esetében.

Az egyénreszabottösztönzésiforma kiválasztása sok mindentől függ, többek között az adott ország kultúrájától, az adott vállalatnál kialakult kultúrától, az adott vezető személyiségétől. Az egyéni teljesítmények elismerése alapulhat az érdemeken, de az elkövetett hibákon is. Az utóbbiak szembetűnőbbek, könnyebben azonosíthatók. A hibákhoz kapcsolt érdekeltség káros hatásai különösen akkor számottevőek, ha a stratégiát változó környezetben kell kidolgozni, amikor az innováció, a gyors és helyes reagálás létkérdés a túlélés szempontjából. Helyesebb általában az érdemekhez kötni az elismerés különböző formáit, amikor egy önértékelő rendszer is működik.

Az információ-aszimmetria a környezettel kapcsolatos információk eltérő ismeretéből ered, következésképp elsősorban a környezet bonyolultságának függvénye. Komplex környezeti viszonyok esetében a felső vezetőnek meg kell elégednie a másodkézből származó, aggregált információval. A célok egysége vagy széthúzó jellege a vállalkozás versenypozíciójához kötődik, különösen gyenge versenypozíció esetében. Ekkor a vállalkozás irányítója a tevékenység további fenntartásában érdekelt, és minden eszközzel megingott pozíciójának megerősítésére törekszik, míg a felső vezető a vállalat egésze szempontjából értékeli teljesítményét és eltérő célokat fogalmazhat meg számára. Erős versenypozíció esetén a két vezetői szint céljai közelebb kerülnek egymáshoz, vagy akár fedik is egymást.

Ha az egyes vállalkozások, divíziók eltérő fejlődési szakaszban találhatók, akkor ez azt jelenti, hogy eltérő pozíciójuk függvényében más-más követelmények fogalmazhatók meg az érdekeltségi és ösztönzőrendszerrel, a vezető kiválasztásával kapcsolatban is. Nem lehet ezért eredményes egy egységes vállalati érdekeltségi rendszer alkalmazása. A vállalkozás, a divízió életgörbén elfoglalt helye és versenypozíciója határozza meg, hogy milyen érdekeltségi és ösztönzőrendszert kell bevezetni.

Nehéz feladat a vezetők hosszútávúteljesítményének mérése, a feladatra szabott értékelési kritériumok meghatározása. A bemutatott elemzés a versenypozíció, a környezeti bonyolultság függvényében ad tanácsokat a helyes eszköztár összeállítására. Ebből egyébként az is kiderül, hogy a stratégiai és az operatív költségvetésnek másmás szerepe lesz az eltérő szituációkban az érdekeltség és ösztönzés szempontjából is.

A stratégiai menedzsment esetében nagyobb szerepet kap az emberi erőforrás, azon belül is a vállalkozásvezetőjénekkiválasztása. A kiválasztás szempontjait ezúttal is megkíséreltük visszavezetni az eddigi kulcsváltozókra: a környezet komplexitására és a versenypozícióra, illetve az ezek alapján kialakított tipizált fejlődési szakaszokra. Más és más típusú vezetőre van szükség a terjeszkedés, a kivonulás, a felfedezés és a kiaknázás szakaszában. A lefolytatott elemzések ezen a téren is segítséget nyújtanak. Választ kapunk arra a kérdésre, hogy az „adminisztrátor” és a „vezér” – mint a vezetői stílusok szélső pólusai – közül melyik áll közelebb a feladathoz. A választást a vezetőnek önmagáról alkotott képe befolyásolja még: vállalkozó, fejlesztő, válságmenedzselő vagy racionalizáló típusról van-e szó?

A vállalkozói stratégiák megvalósításában a másikkulcsfiguraatervező: az sem közömbös, hogy a vállalat különböző szintjein a tervezéssel megbízott szakember milyen kvalitásokkal, személyiségjegyekkel rendelkezik. Kiválasztása ismét csak az előbbi stratégiai változók függvényében végezhető el megbízhatóan: a versenypozíció dönti el, hogy adminisztratív vagy elemző típusú tervezőkre van-e szükség. A tervező által betöltött szerep is változik a vállalkozási pozíció függvényében, amit a stratégiai változók függvényében szintén levezettünk.

A vezetők és tervezők nem minden esetben felelnek meg ideálisan a fenti követelményeknek. Ahhoz, hogy az adott versenypozícióban lévő vállalkozásnál olyan vezető és tervező kapjon megbízást, akinek képességei,



képzettsége, tapasztalatai és ambíciói összhangban vannak a feladattal, további lépések szükségesek: ilyenek például a vezetők, tervezők rotálása és továbbképzése.

7. 10.7. Irodalom1. Árleszállítás – Menedzserek sajátrészvény-vásárlásai. HVG, 1998. október 24.


3. HARDY, B. CHARLES: Understanding Organizations. Penguin Books, 1985.

4. HAX, ARNOLDO C.–MAJLUF, NICOLAS S.: Strategic Management: an Integrative Perspective. Englewood Cliffs, New York: Prentice Hall, 1984.

5. KAPLAN, ROBERT S.–DAVID P. NORTON: Balanced Scorecard: Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó – IFUA Horváth & Partner, Budapest, 1998.

6. KAPLAN, ROBERT S.–DAVID P. NORTON: Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review, Sep-Oct, 1993.

7. KAPLAN, ROBERT S.–DAVID P. NORTON: The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, Jan-Feb, 1992.

8. KAPLAN, ROBERT S.–DAVID P. NORTON: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, Jan-Feb, 1996.

9. KONO, TOYOHIRO: Corporate Culture and Long Range Planning. Long Range Planning, Vol. 23, No. 4, August 1990.

10. LORANGE, PETER: Corporate Planning: An Executive Viewpoint. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1980.

11. LORANGE, PETER: Implementation of Strategic Planning. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1982.

12. QUINN–MINTZBERG: The Strategy Process. Prentice Hall International, Englewood Cliffs, N. J., 1992.

13. TÓTH JUDIT: Serkentőszer – Menedzserek kedvezményes részvényvásárlása. HVG, 1999. február 6.

14. Ügykontroll – Vállalati folyamat-ellenőrzés. HVG, 1998. november 7.

15. VRANNAI KATALIN: Új nézőpontok. Figyelő, 1999. február 25.


6. fejezet - HAZAI KÖRKÉPMelyek a stratégiakészítés hazai indítékai?

Milyen a hazai stratégiai tervezési gyakorlat?

Hogyan készítenek stratégiát nagyvállalataink?

Hogyan változik a vállalati szervezet a stratégia változásának függvényében?

Hogyan változik meg a tervezési gyakorlat a privatizáció nyomán?

Mi a kis- és középvállalatok felfogása a stratégiakészítést, a tervezést illetően?

Miben tér el felfogásuk a nyugat-európai vállalkozókétól?

1. 11.1. BevezetésA stratégiai menedzsment elméleti kérdéseinek áttekintése után ízelítőt szeretnénk adni a hazai stratégiakészítés gyakorlatából. Bepillantunk kétnagyobbhazaivállalat tervezési gyakorlatába, áttekintjük a hazaikis-ésközépvállalkozások stratégiaalkotási módjait. Arra a kérdésre keressük a választ, vajon a stratégiai tervezés mennyire szerves része a vállalat irányításának, vezetői mennyire ítélik azt hasznosnak, vagy esetleg divatirányzatnak tartják, netán felesleges fáradozásnak, hogy stratégiát fogalmazzanak meg.

Ha a sikeresnyugat-európaicégek vezetési felfogásait vizsgáljuk, egyértelműen kijelenthető, hogy a vállalatistratégiaavezetőiprioritásokközöttazelsőhelyenáll: megelőzve olyan szempontokat is, mint a nagyobb piaci részesedés megszerzése, a minőség javítása, új piacokra való betörés, profitnövelés, költségcsökkentés. 1

Úgy tűnik, a megfontolt, előzetes elemzéseken és vizsgálatokon alapuló, hosszú távra szóló, konzisztens és írásbanisrögzítettelképzelésrendszer sokkal inkább képezi a vezetői döntések alapját, mint a gyors döntéseken alapuló, rövid távú sikereket felmutató akciók.

A magyarországi viszonyokat vizsgálva megállapítható, hogy a stratégiai tervezés klasszikus formája és folyamata szinte minden nagyvállalatnál fellelhető, míg a kis- és középvállalatoknál sok helyütt stratégiánaknevezettelképzelések léteznek, melyek azonban valójában sok esetben keverednek a taktikai és operatív célokkal és eszközökkel.

2. 11.2. A stratégiai tervezés indítékaiA stratégiai tervezés magyarországi jellemzői között elsőként célszerű megvizsgálni azon tényezőket, melyek a vállalatokatarrakésztetik,hogystratégiaitervetkészítsenek.

2.1. 11.2.1. A gazdasági rendszer átalakulásaA leglényegesebb hatás egyértelműen a magyar gazdaság 1990-esévekbenvégbementátalakulásában keresendő. Ez az átalakulás a magyar gazdaság egészére nézve drasztikus változásokat, számos vállalatnál pedig válsághelyzetet idézett elő. A piacgazdasági viszonyok megteremtése és az ún. „Európához való csatlakozás” jelszava jegyében megkezdődött a nagy állami vállalatok privatizációja, megszűntek az állami támogatások, a hazai piacra csaknem akadálytalanul törtek be az olcsó, bár sok esetben gyenge minőségű termékek – csődbe sodorva ezzel a drágán termelő, rugalmatlan és versenyképtelen cégeket. Az országban kialakultak olyan régiók, ahol tömeges méreteket öltött a munkanélküliség: ennek következtében megindult a lakosság elszegényesedése és felerősödtek a vagyon elleni bűncselekmények.

A környezeti változások elsőként válságkezelőstratégiákat indukáltak. Jellemző példa erre a Graboplast Rt. 2

11 A megállapítás egy felmérésből származik, amelynek során 6000 európai menedzsert kérdeztek meg [MERÉNYI 1997]

22 A Graboplast Rt. tevékenységi köre: építőipari termékek (padlókárpit, tapéta, tetőszigetelők), műbőr termékek (bőrdíszmű, ruházat, cipőipari termékek), könyvkötő-ipari termékek gyártása.


HAZAI KÖRKÉP

stratégiája, mely felsővezető-cserét, a pénzügyi gondok rendezését, a magas költségszint megszüntetését és a piaci ismeretek bővítését irányozta elő. Ennek a stratégiának a középpontjában a vállalat teljes átszervezése állt. [MAROSÁN 1996]

A munkanélküliségfelszámolására az ország válság sújtotta régióiban rendkívüli aktivitással és kezdeményezőkészséggel léptek fel a helyiönkormányzatok. Tatabányán például, ahol a szénbányák bezárásával 12 000 munkahely szűnt meg, a város gazdaságfejlesztési stratégiája a húzóágazatok (pl. gép- és autóalkatrész-gyártás, elektronikai és környezetvédelmi iparágak) odacsábítását fogalmazta meg, eszközeként adó- és egyéb kedvezményeket használt fel. A stratégia sikeresnek bizonyult, mert azóta a HitachiCable kábelszigetelőket gyártó japán cég, a Buckbee-Mears számítógépmonitorokhoz használatos minőség-ellenőrző egységeket gyártó amerikai-német vegyes vállalat, továbbá az SCISystems számítástechnikai termékeket gyártó amerikai cég is tatabányai székhelyet szemelt ki működéséhez. [HVG 1997]

2.2. 11.2.2. Élesedő versenyA későbbiekben a vállalati stratégiákban a valós piaci viszonyok kialakulására utaló jegyek is megmutatkoztak. Egyre több olyan célkitűzéssel találkozhatunk, ahol az élesedőversenyre való felkészülés, a versenytárs figyelése és legyőzése kap központi szerepet. Ebben a versenyben fellelhető a stratégiaiszövetséges keresése, például a két rivális hazai autógyártó, az Opel és a Suzuki esetében, akik megkezdték a tárgyalásokat egy – az Opel Corsánál és a Suzuki Swiftnél kisebb – közösen kifejlesztendő típusról. A versenyhelyzet megteremtésében az állam is szerepet vállal azáltal, hogy törekszik a nagyvállalatok monopolhelyzetének megszüntetésére. Erre jó példa a magyar távközlési piacon monopolhelyzetben lévő MATÁV Rt. esete, amelynek egyeduralmát az 1997 februárjában Genfben aláírt egyezmény fenyegeti: Magyarország vállalta, hogy 67 más országgal karöltve fokozatosan megszünteti az állami és magánmonopóliumokat a távközlési piacon.

A 90-es évek jellemző stratégiai irányzatának tekinthetjük az ügyfélorientáció terjedését. Divatirányzattá vált a reengineering,3 amely az üzleti folyamatokat gondolja újra ügyfélcentrikus megközelítésben: az alapokból kiindulva hajt végre gyökeres átalakításokat. Célja a teljesítménymutatók érdemi megjavítása, olyanoké, mint pl. a költség, minőség, kiszolgálás, átfutási idők stb. [BŐGEL 1996] Ezt a szemléletet látszik alátámasztani az a hazai kutatás, melynek során 325 vállalatot vizsgáltak. [CHIKÁN 1997] A megkérdezett vállalatok stratégiai célkitűzéseiben első helyen a „fogyasztó mindenekelőtt” szlogen szerepelt. A fogyasztók jobb kiszolgálását ugyanis a vállalatok 86,9%-a tartotta fontosnak, míg a profit növelése a második helyre szorult 68,6%-kal.

A vállalatok stratégiái elsősorban növekvő,támadójellegűek lettek. Egyre inkább csökken a visszahúzódó és védekező stratégiát követők száma. A 90-es évek magyar vállalatainak 30%-a keres stratégiaiszövetségest, s egyre inkább előtérbe kerül a hosszútávúkapcsolatépítés és a környezetvédelem. Fontos stratégiai célként fogalmazzák meg mindezek mellett a versenyképesség fokozását, s ebben elsősorban a hosszú távú gondolkodás figyelhető meg.

A vállalatok versenyképességüket természetesen az idők során eltérő felfogásban ítélték meg, hiszen azt a mindenkori környezeti körülmények és hatások befolyásolták.

• Az 50-es évek jellemzője volt az ún. „pontszerű” felfogás, tekintettel arra, hogy ekkor a versenyben a termékjellemzők és árak álltak egymással szemben.

• A 60-as években ezt a „frontvonalas” felfogás váltotta fel, amikor is már értékesítési rendszert, promóciót, értékesítést követő szolgáltatásokat is magába foglaló teljes vállalati kínálatok álltak fel egymással szemben.

• A 70-es években a „síkbeli” felfogás vált uralkodóvá, a már versenyben lévő vállalatok ekkor már számba vették a konkurens erőforrásait és piaci pozícióját, sőt műszaki fejlesztési potenciálját is.

• A 80-as évek „térbeli” irányzatában már nemcsak az egyes piacokért, piaci szegmensekért és résekért folyt a harc, hanem az élenjárók a követőket, a követők az élenjárókat is szemmel tartották még akkor is, ha nem ugyanazon piaci szegmensen értékesítettek.

• A 90-es években vált jellemzővé az „idődimenziós” felfogás, mely szerint a vállalat eredménye ugyan a jelen versenyében elért sikerektől függ, de a vállalat sorsa a hosszú távú versenyben dől el.

33 Sikeres alkalmazói többek között a Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Chrysler, Ford. A prognózisok szerint a reengineeringre fordított kiadások a jövőben évi 20%-kal fognak növekedni.


HAZAI KÖRKÉP

Napjainkra tehát a vállalatok felismerték, hogy hosszútávonkellversenyképesséválni: ekkor képesek megőrizni elért eredményeiket. Erre tudatosan is törekszenek. A hosszú távú versenyképesség megítélésében természetesen a vállalat–környezet viszonya az elsődleges. A környezetihatások között a hazai vállalatok legfőképpen a vevők és felhasználók igényeit, az üzleti partnerek és versenytársak viselkedését, a PEST tényezőket 4 és az infrastruktúra szerepét tekintik a versenyképességet meghatározó elemeknek. A vállalatonbelül az erőforrások, a vállalati rendszerek, az elért eredmények és a vezetési követelmények képezik a versenyképesség építőköveit, melyekhez a vállalati célok – nyereség, fizetőképesség, megtérülések, a műszaki pozíció és a piaci pozíció megszerzése, humánpolitikai, társadalompolitikai célok és az átfogó növekedési célok – társulnak. [HOVÁNYI 1996]

2.3. 11.2.3. A privatizáció hatásaA privatizáció jelentőshatástgyakorolt a vállalatok stratégiaalotására és mindennapjaira egyaránt. A 90-es években Magyarországon egyre több – korábban állami – vállalat került magánkézbe. A befektetők között nemcsak hazai, hanem számos külföldi – elsősorban nyugat-európai – céggel is találkozhatunk, és szép számmal bukkannak fel tengerentúli befektetők is. A külföldi tulajdonosok számára Magyarország nemcsak új piacot jelent, de itt történő befektetéseik nagyobb profittal is kecsegtetnek, mint ami sok esetben a saját, hazai piacukon elérhető.

Tipikus példa erre Németország, ahol 1993 és 1997 között a befektetések évente átlagosan 0,6%-kal növekedtek (ebben évente egyre nagyobb arányt képviselnek a külföldi befektetések). A német befektetők Magyarországon csaknem valamennyi ágazatban képviseltetik magukat. Jelentős tulajdonhoz jutottak többek között az energiaszektorban, az autóiparban, a távközlésben és számos szolgáltatóágazatba tartozó vállalatban. A nagyobb profitlehetőségek kézzelfoghatóan megmutatkoznak például a győri Audi-motorgyártásban, ahol is a német cégek 20-40%-kal magasabb nyereséget értek el, mint otthon. a

A RévaiNyomdaKft.-ben, amely 1991 elején került az angol Watmoughts csoport többségi, 1992-től kizárólagos tulajdonába, 1992 és 1994 között jelentős beruházások történtek, sőt 1997 elejétől csúcstechnológiát képviselő rotációs és kötészeti gépeket állítottak be – ennek következményeként az 1992. évi 0,5 mdFt nettó árbevétellel szemben 1996-ban 3,5 mdFt-ot értek el (az 1997. évi terv további növekedéssel számolt). Legnagyobb versenytársánál, a KossuthNyomdában a nettó árbevétel ugyanakkor az említett években csupán kétszeresére növekedett; mutatva ezzel azt is, hogy a piacból a Révai Nyomda egyre jelentősebb részesedést szerez. Ugyancsak növekedési stratégiát fogalmaztak meg a többségi német tulajdonban lévő MATÁV csoportban vagy az amerikai tulajdonban lévő Tungsram cégben is. b

a Ebben természetesen a relatíve alacsony magyar munkaerőköltségek mellett a korszerű és már bevált munkaszervezési módszerek is szerepet játszanak, mint például az, hogy a győri Audi vagy az esztergomi Suzuki autógyár számos korábbi menedzserfeladatot az ún. kékgalléros (fizikai állományban lévő) dolgozókhoz delegált, akik a csoportmunkában nagyfokú önállósággal, egyfajta önirányítással dolgoznak.b A Tungsram céget a General Electric vásárolta meg és 5 év alatt mintegy 600 millió dollárt ruházott be a vállalatba, mellyel az Egyesült Államok legnagyobb befektetését valósította meg Közép- és Kelet-Európában.

A privatizációnak természetesen nemcsak az új munkaszervezési módszerekre, de a vállalati stratégiákra is jelentős hatása volt. A privatizált vállalatok többségénél a korábbiválságkezelő,ill.stabilizációsstratégiátnövekedésistratégiák váltották fel.

A privatizáció okozta növekedésérdekesellenpéldája a söripar, ahol is az öt multinacionális vállalat nem volt képes lendületet adni a magyarországi sörgyártásnak és -fogyasztásnak. 1996-ban a hazai fogyasztás félmillió hektoliterrel csökkent – bár a tulajdonosok mindezt nem a helytelen stratégiának, sokkal inkább a sört terhelő túlzott adóknak tulajdonítják.

Természetesen a privatizált vállalatoknál a stratégiaalkotásfolyamata is megváltozik. A változások elsősorban a külföldi kézbe került vállalatoknál figyelhetők meg, ahol is a privatizációt követően a külföldi partner jelentős szerepet vállal a stratégiakészítésben. Indokaik szerint céljuk fejlettebb vezetési és szervezési módszereik magyarországi hasznosítása. Ez a szervezeti tanulás azonban sok esetben a külföldi partner által diktált, mintegy „ráerőltetett” tanulást jelent (imposedlearning)5.

44 A fontosabb környezeti komponenseket csoportosítják ezzel a PEST rövidítéssel: Political (politikai) – Economical (gazdasági) – Social (társadalmi) – Technological (műszaki) tényezőket takar a betűszó.55 bővebben l. [BALATON 1994]


HAZAI KÖRKÉP

A privatizált vállalat és a külföldi tulajdonos között az országok közötti kulturális különbségek miatt gyakran alakul ki konfliktushelyzet, elsősorban a domináns pozíció megszerzésének érdekében. Gyakori következmény, hogy a stratégiaalkotási folyamat átalakul: követi a külföldi partner anyavállalatánál kialakított gyakorlatot.

3. 11.3. Egy nagyvállalat stratégiaalkotásaEbben a fejezetben a legnagyobb hazai vállalat stratégiaalkotási módszereiről adunk áttekintést. Elsőként a mai szervezet kialakulását tárgyaljuk, majd a követendő célokat, az azok megvalósítását szolgáló stratégiai menedzsment rendszerét mutatjuk be. Ezután a stratégiai tervezés, az üzleti tervek készítése következik, végezetül az irányítási rendszer megváltoztatását, a vállalati kultúra módosításának kérdéseit tekintjük át. A MOL példáján jól nyomon követhető a környezeti feltételek változásának hatása a vállalati stratégiára, valamint az, hogy a stratégiai súlypontok áthelyeződése miként befolyásolja magát az irányítási rendszert, a szervezetet, a vállalati kultúrát.

3.1. 11.3.1. A MOL Rt. szervezeti evolúciójaA Magyar Olaj- és Gázipari Részvénytársaság 1991. október 1-jei megalakulását követően kezdetét vette a szervezeti-irányítási rendszer modernizációja. A megváltozott gazdálkodási körülményeknek megfelelő, versenyképes megoldást kellett találni, amely figyelembe veszi a nagy hagyományokkal rendelkező olajipar szereplőinek érzékenységét, szempontjait, ugyanakkor hatékony működési keretet biztosít a piaci kihívások kezelésére, a gyors válaszlépésekre. Már maga a Társaság megalakulása is alapvetően újjászervezte néhány iparág szerkezetét. A gázszolgáltató vállalatok, a Pb-kiskereskedelmi hálózat nem lett része az új, több iparágat integráló Társaságnak, hanem kezdetét vette önálló privatizációjuk előkészítése.

A MOLRt.elsőstratégiáját 1992 szeptemberében hagyta jóvá az Igazgatóság. Ebben még az szerepelt, hogy a Társaság szakmai alapú divizionális struktúrában működik, ahol a divíziók profitcentrumokként működnek. Gyakorlatilag azonban jórészt költségcentrumok jöttek létre. A jogelődtől a MOL két divíziót örökölt, amelyek ágazati alapon szerveződtek.

• A kutatást és termelést végző ágazat, amely szénhidrogének (kőolaj és földgáz, illetve gáztermékek) hazai és külföldi kutatását, hazai termelését és tárolását, szállítását és elosztását, valamint nagy- és kiskereskedelmét végzi.

• A feldolgozást és értékesítést végző ágazat, amely a kőolaj feldolgozását, a finomítói termékek tárolását, vezetékes és közúti szállítását, valamint azok nagyés kiskereskedelmét foglalja magába.

Ez a struktúra lényegében az iparág nemzetközi gyakorlatának megfelelően alakult ki (upstream–downstream)6, azzal az eltéréssel, hogy a propán-bután gáz és földgáz szállítása, elosztása és kereskedelme hagyományosan a downstream tevékenységek között szerepel. A regionális terjeszkedést – a MOL kilépését a régió piacaira – egyenlőre a downstream Piacfejlesztés végzi. Bár nagykereskedelmi tevékenységgel már több országban is jelen volt a Társaság, mégis a szomszédos országokba a cégnevet az épülő töltőállomás-hálózatok vitték ki: ezek ismertették meg a MOL névvel és logóval a fogyasztókat. A program kapcsán 1998-ban megvalósult az „egyország–egyMOLvállalat” elv a hatékonyabb működtetés érdekében.

A vállalatirányításiközpontja a korábbi tröszt központjából fejlődött ki. Az ágazati vezetők akaratának megfelelően a funkcionális területek a korábbi trösztöt alkotó vállalatoktól előbb az ágazati központokba települtek. A későbbiekben, az integrált vállalat megteremtését célul kitűző MOL-vezetőség szándékainak megfelelően a vállalatközpontba kerültek (az ágazatok vezetőivel azonos – vezérigazgató-helyettesi – szinten).

A szervezeti átalakítások, vállalatalapítások és felvásárlások révén jött létre a MOL-csoport: külföldi kutatásra létesített szervezetek, a regionális terjeszkedés nyomán létrejött vállalkozások, az újonnan alapított vagy tulajdonrész vásárlása révén a MOL-irányítás alá kerülő, illetve a társasági szolgáltatások egy részének „kiszervezésével” létrejött társaságok alkotják.

Az 1992-ben létrehívott struktúra a funkcionálisterületek1996-osközpontosításávallehetetlenültel. Az ágazatközpontok hatalma csorbult ezzel (pl. az ágazat területén dolgozó személyzeti munkatársak fölött a humánpolitikai vezérigazgató-helyettes diszponált). A MOL eddig az időpontig két, „Downstream” és „Upstream” vállalatként funkcionált. Az ágazatközpontok a tervezés központosításakor (a stratégia és

66upstream: az olajipar kutatással, termeléssel foglalkozó területeinek gyűjtőszava; downstream: a kőolaj-feldolgozással és -kereskedelemmel, illetve földgázszállítással és -kereskedelemmel kapcsolatos tevékenységek gyűjtőkategóriája


HAZAI KÖRKÉP

kontrolling szakterület létrejöttekor) fejtették ki a legnagyobb ellenállást. Emiatt e területek centralizációja máig sem valósult meg maradéktalanul. A funkcionális területek centralizációjának konfliktusoktól terhes folyamata nem zárult le: az ágazatok máig sem tettek le arról, hogy legalább e tevékenységek egy részét „visszaintegrálják”.

Az ágazati struktúra fellazítására való törekvés mellett a piaciverseny fenyegetése, a hatékonyság növelésének szorító követelménye vezetett el 1997-ben az üzlet,üzletcsalád definiálásához.

A MOL Rt. megalakulásakor az alapító vállalatok automatikusan az új Társaság üzletágaivá váltak. Az újonnan alakult üzletágak (Pb, külföldi kutatás) is igazolják, hogy a MOL Rt. üzletágai a stratégiai üzleti egység kategóriájának feleltethetők meg: önállóan hoznak stratégiai döntéseket a teljes vállalati irányvonalakon belül mindaddig, amíg ez találkozik a vállalati célokkal.

Ez egyben elmozdulást jelentett egy mátrixtípusú szervezet felé. Ez az átalakítás azonban félbemaradt. Bebizonyosodott, hogy a mátrixstruktúra meglehetősen instabil. A benne rejlő szervezeti konfliktusnak sok előnye van a vezetés minőségének javítása szempontjából, ellenben költséges. A szükségestöbbletmunka a gyakorlatban nagyobb szervezetet jelent.

Az üzletekelhatárolása csak 1998 végén valósult meg – a tisztázatlan részletek tovább növelték a félreértéseket. A megoldás nem egyértelmű és nem végleges. Az üzletek – egy-két kivételtől eltekintve – csak mint tervezési egységek álltak fenn: teljesítmény azonban továbbra is csak a „hierarchiában”, az üzletágaktól volt számon kérhető. Ez a felemás üzleti struktúra még éppen csak megszilárdult, amikor kezdetét vette a rá épülő, értékalapúirányítás rendszerének kialakítása. Ugyanakkor a stratégiaéskontrolling szakterületnek ekkor nem volt elég ereje a kialakuló forrásallokációs és a balancedscorecardokra épülő teljesítményirányítás rendszerének elfogadtatására. A benchmarking is kompromisszumokkal, vállalati belső igények mentén kezdett működni, az általa tartott tükör is torz maradt.

11.1. ábra - Az üzletág-üzlet kapcsolódások a MOL Rt.-ben

* A Hőmennyiségüzlet két helyettesítő termék, az energetikai célú földgáz (Upstream termék) és fűtőolaj


HAZAI KÖRKÉP

(Downstream termék) értékesítését optimalizálja – működtetése ágazatközi koordinációt igényel.

3.2. 11.3.2. Szervezeti célok, stratégiai menedzsmentA gazdasági rendszerváltás éleződő piaci versenyviszonyai közepette a Társaság a hosszú távú sikeres működést támogató modernvállalatirányításieszközrendszerrelésszervezésielvekkel kezdett ismerkedni. A korábbi önálló vállalatok helyén – mint láttuk – üzletek jöttek létre a részvénytársaság keretein belül. E portfólió kezelése során születnek döntések arról, milyen új területre lépjenek be, illetve hol térjenek vissza az alapprofilhoz (corebusiness), hol történjék profiltisztítás, tevékenység kihelyezése (outsourcing)7 vagy eladás révén. Ugyanakkor olyan új alaptevékenységnek számító területekre lépett be a cég, mint a szénhidrogén-külkereskedelem, az üzleti célú földgáztárolás, a nemzetközi upstream tevékenység és a petrolkémia.

A működési és irányítási rendszer átalakítását kezdeményező StratégiaésKontrolling szakterület az alábbiak megvalósítását tűzte ki célul:

• Integrált vállalat, integrált irányítási rendszerekkel

• Nyereség-megtérülés orientált gazdálkodás

• Pénzügyi célokat követő működés

• Rugalmas marketingtevékenység

• Piaci elveken működő belső forráselosztás

• „Karcsúsított” szervezet

• Együttműködő – szinergikus előnyöket realizáló – szakterületek

• Teammunkát előnyben részesítő munkakultúra

11.2. ábra - A MOL Rt. stratégiai menedzsment rendszere

A célok megvalósítását szolgálja a cég stratégiaimenedzsmentrendszere, azon belül a stratégiai tervezés. A MOL Rt. tervezési rendszere folyamatos átalakulások során alakult ki – működését „Stratégiaitervezésiéskontrollingszabályzat” foglalja össze (1998. május 15.). Tervek három szinten, stratégiai, üzleti és operatív szinten készülnek – tizenöt, öt-, illetve éves időhorizontra. Magát a tervezési folyamatot a stratégiaiéskontrollingszakterületszervezetei működtetik. Feladatuk közé tartozik a stratégiai tervezés koordinálása, módszertani támogatása, elemzések készítése. Mindemellett azonban a stratégiai tervezést is magában foglaló stratégiai menedzsment egészének irányítására nincs kizárólagos kompetenciájuk. A stratégiák

77 Ez bizonyos vállalati tevékenységekkihelyezését jelentette, és a vállalat fő profilján kívül eső szolgáltató tevékenységeket végző egységek szervezeti leválasztását, illetve működésük piaci alapokra helyezését jelentette. Mindez a szolgáltatás, az energiaellátás minőségének javítását, hatékonyabbá tételét hivatott elősegíteni.


HAZAI KÖRKÉP

sikere érdekében fontos rendszeres kapcsolattartásuk és szoros együttműködésük más funkcionális területekkel.

3.3. 11.3.3. Stratégiai és üzleti tervezésA stratégiaképzés objektumai az alábbiak:

• Társasági stratégiák a MOL csoportok számára.

• Üzleti stratégiák a MOL 12 üzletágára.

• Funkcionális stratégiák: pénzügyi, humán, kommunikációs, informatikai, egészségvédelmi, biztonságtechnikai és környezetvédelmi stratégiák; 1999-től marketingstratégia is.

• Tematikus stratégiák: kiemelt témákra, mint pl. regionális terjeszkedés, diverzifikáció, stratégiai partnerség.

Az üzleti stratégiák kialakítására és a kapcsolódó elemzések elvégzésére a ciklus elején üzleti stratégiaiteamek jönnek létre az üzletági tervezési, az ágazati koordinációs és a stratégiai igazgatóság szakembereiből. A tematikus és funkcionális stratégiákat az érintett szervezet és a stratégiai szakterület munkatársai közösen készítik. A társasági stratégia készítése a stratégiai főosztály kompetenciája. A stratégiai tervezés munkáját az egyes irányítási szintek közötti visszacsatolások,iterációk jellemzik. A stratégiai tervezési folyamat

• a felső vezetés iránykijelölésével, a hosszútávúkövetelmények megfogalmazásával indul;

• ezt egy alulról fölfelé építkező tervezési szakasz követi;

• ezután a központi tervezés teremti meg az üzleti stratégiák és a társasági stratégia konzisztenciáját (visszatervezés): cél-akcióstruktúra véglegesítése, illetve felelősök és határidők meghatározása;

• a visszatervezettstratégiákat tárgyalja meg és hagyja jóvá az ügyvezetés, majd az igazgatóság;

• a tervezési rendszer mellett működő stratégiaikontrolling rendszer negyedéves koordinációs munkamegbeszélései látják el a monitoring funkciót. Ezek közül kiemelkedik a harmadik negyedévi, önállóworkshop keretében tartott beszámolás.

A stratégiai tervezési rendszer ciklusa 13 hónap. Ha a stratégiák előfeltevései nem módosulnak alapvetően, minden második évben kerül sor felülvizsgálatra (gördülőtervezés). A környezeti változásokra való rugalmas reagálás ennél rövidebb idejű felülvizsgálatokat is kikényszerít. A 60-70 oldalas, elemzésekkel tarkított stratégiai tervek mellett szükség lenne egy rövidebb összefoglalóra, az elemzések szintéziséből levont következtetések kiemelésével.

A 10-15 éves stratégiaiidőtáv a gyakorlatban – a környezet gyors változásai miatt – nem tartható. Az olajipari gyakorlatban a tíz évet meghaladó stratégiai kitekintés nem jellemző. Általában elmondható, hogy a környezeti tényezők hektikus mozgása miatt még rövidültek is a tervezési időhorizontok. A MOL-nál a kitűzött tizenöt éves időhorizont ellenére, a társasági stratégia körülbelül 7–11, az üzleti stratégiák 6-10, a funkcionális stratégiák átlagosan öt évre „látnak előre”. A humán stratégia négy, az informatikai három évre készül. Az előretekintés jobb megalapozását szolgálták az 1999-es stratégia-felülvizsgálati ciklus elején készített szcenáriók, majd az erre épített jövőkép.

1997 elején a MOL Rt. stratégiai elemzőinek, módszertani szakértőinek és az üzleti területek tervezési felelőseinek, valamint a koordinációs munkatársaknak a bevonásával megkezdődött a tervezés-módszertanieszköztárnak,valamintmagánakatervezésirendszernekafelülvizsgálata. Ennek során célul tűzték ki, hogy a módszertant ne öncélúan, önmagáért fejlesszék, hanem a tervezési folyamat fázisain végigmenve határozzák meg, hogy az adott tervezési feladat és probléma milyen szervezést, milyen módszertani támogatást igényel. Így elkerülhetővé válhat a párhuzamos elemzések végzése, jobban elkülöníthetők az elemzési célok, követhetővé válik, hogy hol kezdődik és hol ér véget egy elemzés, illetve milyen mélységgel kell azt elvégezni, figyelembe véve költségvonzatát is. Mindezek a stratégiai tervkészítés átfutási idejét is meghatározzák. Az időtényező a stratégiai tervezés Achilles-sarka: a gyors környezeti változások miatt gyakorta előfordul, hogy mire elkészül egy terv, máris túlhaladottá válik. Bekövetkezhet ez amiatt, hogy időközben olyan változások mentek végbe a peremfeltételekben, olyan új szabályozás készült el, amely alapjaiban készteti a terv újragondolására a készítőket. Ennek a kockázatát a szcenáriókkal megalapozott tervváltozatok készítése ellensúlyozza, ugyanakkor lényegesen növeli az időráfordítás mértékét.


HAZAI KÖRKÉP

A stratégiai tervnek, amely egy hosszabb időtávra készül, nemfeladata, hogy az utat, amelyen a tervezési időhorizontig eljutunk, operatívpontossággal leírja. A stratégiai terv átfogó tendenciákat tartalmaz, míg az operatív tervet véletlenszerű ingadozások, rövid hullámú ciklusok, szezonális hullámzások is eltérítik az alapvonulattól. A stratégiai mutatók mechanikus tervlebontásával csalóka eredményhez jutunk. A rövid távú szezonális hullámok azonban mégis kezelhetők, amennyiben ismerjük természetüket, törvényszerűségeiket, illetve cselekvési programokkal készülünk bekövetkezésükre. A felülvizsgálatifolyamat során e beavatkozások kereteit is megkísérelték pontosítani.

A felülvizsgálati folyamat tehát tovább finomítja a korábbi stratégiai tervezési előírásokat. Ajánlásokat, ellenőrzőlistákat állít össze az üzleti szintek számára, elemzési kategóriákat definiál a társasági szintű konszolidáció megkönnyítése érdekében. Amíg a korábbi leírások még inkább elméletorientáltak és rugalmatlanok, kategóriáik az egyes üzletágak számára nehezen értelmezhetőek voltak, addig a felülvizsgálat után a helyzet jelentősen javult.

Az üzletitervezés öt év távlatában konkretizálja a célokat, feladatokat, akciókat, pénzügyi folyamatokat. Három, jól elkülöníthető részt különböztethetünk meg:

• A bázisterv a meglévő eszközök és a determinált (korábban jóváhagyott, átnyúló) beruházásokat veszi figyelembe, ez körülbelül a „mi történne, ha csak a korábbi döntéseket hajtanánk végre”.

• A projekttervezés a kiemelt beruházások megvalósítását és a bázistervhez képest újdonságot jelentő kiemelt akciókat tartalmazza, azok kezelését szolgálja.

• Az integráltterv a bázisterv és a jóváhagyott beruházások összesítéséből adódik. Ez szolgál az operatív tervezés kiindulópontjául.

Az évente megismétlődő üzleti tervezés folyamata áprilisban a feladatok előkészítésével indul. Ekkor fogalmazzák meg a MOL Rt. központi elvárásait, a differenciált tőkemegtérülési követelményeket, az előfeltételeket, az árpolitikát és az árakat, a naturális szállítási mutatókat. Az üzleti tervezés első szakaszában (áprilistól június közepéig) néhány alapvetésre van szükség – ezek az alábbiak:

• a tervezés rendszerének, módszertanának felülvizsgálata, korrigálása;

• premisszák kialakítása;

• belső teljesítményelszámolás felülvizsgálata;

• projektstruktúra meghatározása;

• teljesítménykövetelmények meghatározása;

• a tervezést támogató számítógépes rendszer módosítása.

Maga a szűkebbenértelmezettüzletitervezésjúnius közepétől október végéig tart. Ennek során az alábbi tartalmi kérdéseket kell megoldani:

• volumentervek kialakítása;

• személyügyi tervek készítése;

• szolgáltatások egyeztetése, rögzítése;

• programok (projektek) megtervezése;

• előzetes integrált terv összeállítása;

• a portfólióhoz tartozó társaságok üzleti terveinek elkészítése;

• az integrált terv összeállítása.

Az üzleti tervek öt évre készülnek, ezért – az időtávból adódó bizonytalanság miatt – nem láthatnak előre kellő pontossággal az időhorizont végéig. A gazdálkodási környezet változásai és az aktuális pénzügyi helyzet azt eredményezi, hogy a Társaság hol szigorúbban, hol enyhébben gazdálkodik forrásaival, amit a projektek


HAZAI KÖRKÉP

számának ingadozása is igazol. Mindez a gördülőtervezés módszertanának alkalmazását indokolja (évenkénti rendszeres felülvizsgálat). 1999-től az üzleti tervezés időhorizontja háromévesreszűkült.

Az üzleti tervre épülő operatív(éves)tervezés októbertől december 31-ig tart, és a tárgyév konkrét üzleti és termelési tranzakcióit ütemezi.

3.4. 11.3.4. Értékorientált vállalatirányítás kialakításaA MOL Rt.-ben 1998-ban a vállalatirányításreformját célul kitűző projekt vette kezdetét, amely vezetői információs rendszer kiépítéséhez is alapul szolgál. A projektben részt vevő negyven fő feladata a teljesítményirányítási rendszer újjászervezése, a benchmarking meghonosítása és egy újragondolt forrásallokáció megszervezése.

A három terület közül a teljesítményirányítás tűnik a legizgalmasabbnak. Itt kerül sor vállalati folyamatokat optimalizáló társasági modell kialakítására, a kulcsteljesítmény- jelzők meghatározására, a balancedscorecardok kidolgozására, beillesztésükre a döntéstámogatás folyamatába. A hagyományos, korábban bevezetett Dupont-mutatórendszer kiegészül a részvénytulajdonosi érték képződésére koncentráló EconomicValueAdded,MarketValueAdded mutatórendszerrel. Az ilyen módon megalapozott vállalati rendszerek a továbbiakban a szervezeti tanulás hasznosítását, a megszerzett ismeretek implementálását és megőrzését is szolgálni képesek.

Csúcsmutatóvá lép elő az átlagoslekötötttőkearányosüzletieredményt megjelenítő ROACE (returnonaveragecapitalemployed). Ezzel a vállalat jövedelemtermelő képességének minőségi elmozdulásai megfoghatóvá válnak. A tervben megcélzott mutatóérték eléréséhez üzleti és funkcionális területenként differenciáltteljesítménycélokat szükséges kitűzni. A továbbiakban minden teljesítményegység azonosítja és megbecsüli a környezeti változásoknak, illetve a válaszlépéseknek a hatását. A módszer elsődlegesen a pénzügyiteljesítménymegragadására alkalmas, amelyet ugyanakkor elsősorban nem pénzügyi teljesítményekkel szükséges megalapozni. A jelleggörbe alakja iparáganként determinált. Ugyanakkor a ROACE indikátor alkalmas arra, hogy üzletáganként teljesítménykövetelményeket támasszunk, egyúttal azonosítsuk azokat a szükséges lépéseinket, külső hatásokat, amelyek eredőjeként a teljesítménykövetelményt realizálhatjuk.

A MOL korábban a portfólió-gazdálkodást alkalmazta. Ez azonban már azért is problémákat okozott, mert bizonyos területeken az Rt.-nek ellátási, szolgáltatási kötelezettsége van. Másrészről a vertikális integráltságból adódóan valamely területről egy esetleges kivonulási döntés hátrányosan érintette volna más belső szakterület működését, stratégiai pozícióját. A portfólió-gazdálkodás tiszta pénzügyi szempontjait – ezzel együtt az üzletágak között a mind magasabb tőkemegtérülésért folytatott versenyeztetés tarthatatlan koncepcióját – felváltotta egy, a vertikálisanintegráltvállalatbelsőteljesítményátadásait piaci alapon értékelő modell. Ez a megközelítés számol az értékláncon belül található szinergiákkal. Olyan rendszer kialakítása a cél, amely e szinergikus hatásokat elemzésekkel képes feltárni, a tevékenységek irányításához a benchmarking eszköztárát is igénybe veszi, differenciált tőkeköltség-követelményeket támasztó rendszert valósít meg.

3.5. 11.3.5. A vállalati kultúra reformjaA stratégia változásai megkövetelték a szervezetikultúrabizonyosmértékűmódosítását is. A vállalati kultúra terén bekövetkezett változások elsősorban a döntéshozatal módjával kapcsolatosak. A kilencvenes évek elejétől a teammunka elterjedése jellemzi a Társaság tervezési döntéshozatali folyamatát. A hagyományos lineáris-funkcionális döntési, irányítási és információs vonalakat megkerülve jöttek létre csoportok bizonyos feladatok, döntések előkészítésére. Ez az „együtt-döntés” nem csorbította ugyan a középvezetők döntési jogkörét, viszont az információs utakat lerövidítve csökkentetteadöntésekidőszükségletét, javította az információ minőségét. A döntési jogkörrel felruházott vezető a team jelenlétében dönt, kérdéseire azonnal választ kap, könnyebbé válik tájékozódása. Ez a nyilvánosság viszont kontrollt is jelent, hiszen ekkor már nehezebben hagyhatja figyelmen kívül a szakemberekből álló team tagjainak megalapozott érveit.

Napjainkban már csoportos alkotóműhelyek, ún. workshopok szintetizálják a tervezési folyamat fázisaiban megszülető eredményeket. A közös elemzési, problémamegoldási, döntés-előkészítési és döntéshozatali munka során minden résztvevő hozzáadja ismereteit, a saját informáltsági helyzetéből, eltérő szakmai végzettségéből és munkaköréből adódó többletet a csoport munkájához a megalapozottabb döntések érdekében. A tervezés egész folyamatát végigkísérik a kreativitást, az ötletgazdagságot támogató csoportos alkotó technikák és módszerek, amelyek közül az alábbiak tűnnek fel gyakrabban a MOL Rt.-nél:


HAZAI KÖRKÉP

• Brainstorming: célmeghatározásra, helyzetfeltárásra és egyszerű, de kreatív gondolkodást igénylő problémák megoldására.

• Delphi-módszer: bonyolult, gyakran interdiszciplináris problémakör szakértői véleményezésénél, koncepcióalkotásnál, a részletes terv kidolgozásánál.

• Névleges csoportmunka-módszer (NCM): bonyolult problémák elemeinek, okainak feltárásánál; célok, prioritások egyértelműsítésénél lehet segítségünkre.

3.6. 11.3.6. Az 1997-es felülvizsgálat tapasztalataiAz 1997-es stratégia-felülvizsgálat számosmegszívlelendőmegállapítást hozott. Az egyik ilyen felismerés, hogy a stratégia túlzottankvalitatív jellegűre sikeredett, elmaradtak a számok. A leíró jelleg dominált, de egyre kevesebb konkrétum, feladatkijelölés jelent meg. A külső környezeti elemzések csaksejtetikajövőt, de nem szolgáltatnak világos jövőképet. A stratégia nemszámolkooperációslehetőségekkel mint a versenyhelyzet javításának alternatíváival.

A felülvizsgálatot végző munkacsoport a stratégiaalkotási folyamatba azalábbielemeketjavasolta beépíteni:

• az elemzések eredményeit összefogó jövőképelemzést;

• a szakmai véleményezést;

• és célkitűzési elemzésként a megújított portfólióelemzést.

Az üzleti stratégiák véglegesítését követően egy konzisztencia-felülvizsgálat vált szükségessé, amely az üzleti anyagok belső, üzletek közötti, illetve a társasági stratégiával szembeni ellentmondásainak, következetlenségeinek kiszűrését szolgálta.

Mindezek azt is bizonyítják, hogy egy tudatos stratégiakészítésre törekvő vállalat esetében is csak iterációs alapon, az elméleti ismeretek és a tapasztalati visszacsatolások egybevetésével lehetséges jó stratégiai tervezési rendszert létrehozni, nyerő stratégiát megfogalmazni és megvalósítani. A MOL Rt. esete jól példázza a stratégia, a szervezet és a szervezeti kultúra között fennálló szoros kapcsolatot is.

4. 11.4. Stratégiai tervezés privatizáció előtt és utánA gazdasági mechanizmus reformját követően – 1968után – hazánkban is megélénkült a vállalati tervezés. Elméleti és gyakorlati téren is megkezdődtek azok a változások, amelyek a tőkés vállalati gyakorlat irányába kezdték el átalakítani a korábbi, a központi tervutasításos rendszerben kialakult vállalati tervezési rendszereket. Számos elméleti kutatás indult, amelyek a korlátozott piaci körülmények közötti tervezés elméleti és módszertani kérdéseit, a stratégiai tervezés lehetőségeit vizsgálták. A vállalati tervezésben tért hódítottak a hosszabb távú tervek, a naturáliák helyett teret nyertek a pénzügyi mutatók, terjedtek az igényesebb tervezési módszerek.8

A rendszerváltásután a vállalati tervezés újabb átalakulási fázisa következett be. A piaci viszonyok fokozatos kiteljesedése mellett a korábbi állami vállalatok esetében a privatizáció adta meg a döntő lökést a tervezési rendszerek átalakításához, a stratégiai tervezés, a stratégiai menedzsment elveinek és módszertanának térhódításához. A tervezés, a stratégiaalkotás átalakulásának folyamatát egy áramszolgáltató vállalat tervezési rendszerének privatizáció előtti és privatizáció utáni bemutatásával érzékeltetjük.

A villamosenergia-iparág privatizációja 1995-ben kezdődött, amikor is az iparághoz tartozó áramszolgáltatók és erőművek többségét felkínálták privatizációra szakmai befektetők részére.9 A vételi ajánlattevők között több német és francia céget, valamint belga és amerikai befektetőt találunk. Bár az 1995. évi privatizáció során számos villamosenergia-iparági cég nem kelt el a piacon, az áramszolgáltatók esetében azonban teljes sikerről szólhatunk. A vételárak a névérték 75,8% és 174,9%-a között mozogtak, amely az ország egyes régióinak eltérő

88 E korszak tervezéselméleti és módszertani munkái közül LADÓ, HORVÁTH, CSATH, MÉSZÁROS és BARAKONYI munkáit említjük meg.99 A privatizációs hullám óriási társadalmi vitát váltott ki. Az Állami Számvevőszék árnyaltabban értékelte a sikersztoriként emlegetett, az év végi hajrában rekordbevételt hozó energetikai privatizációt is, melynek során szerintük „a rövid távú költségvetési szempontok előtérbe helyezésével háttérbe szorultak az ágazat szakmai, stratégiai érdekei” [HVG]


HAZAI KÖRKÉP

piaci viszonyaiból, lehetőségeiből és kockázataiból adódott. A példaként választott áramszolgáltató kevesebb, mint 50%-ban német tulajdonba került, de tulajdonosai között megtalálhatók az Állami Privatizációs Részvénytársaság, helyi önkormányzatok és kisbefektetők egyaránt. Vizsgált vállalatunk tevékenységének döntő hányadát az áramszolgáltatás képezi, az ország csaknem egyötödét látja el villamos energiával.

4.1. 11.4.1. Stratégiai tervezés a privatizációt megelőző időszakbanA stratégiai tervezésnek ennél az áramszolgáltatónál nagy hagyományai vannak. A hazai vállalatok között szinte úttörő szerepet vállalva már a 80-as években is rendelkezett stratégiai tervvel. Jól kiforrott tervezési rendszert működtetett, melyben a skála a vállalati filozófiától az operatív tervekig terjedt.

A tervezéskétszinten zajlott:

• a vezérigazgató szintjén határozták meg a társasági filozófiát, a társasági politikát;

• a stratégiai, középtávú és operatív tervek készítése a funkcionális igazgatók feladata volt.

11.3. ábra - A vállalati tervek összefüggő rendszere egy magyarországi áramszolgáltatónál


HAZAI KÖRKÉP

Ez annyiban hasonlított a stratégiai tervezés alapmodelljében foglalt munkamegosztáshoz, hogy amíg ott egy divizionális szervezet vezetési szintjei jelennek meg, itt funkcionális szervek képezték a következő irányítási lépcsőt: az átfogóbb célokkal a legfelső vezetési szinteken, míg a konkrétabb és rövidebb időtávra szóló tervezéssel az alacsonyabb vezetési szinteken foglalkoznak.

Bár a vállalat legfelső vezetése fontosvezetésieszköznektartottaatervezést, a vezérigazgató személyes részvétele a tervezés irányításában csak nyomokban volt fellelhető. Köszönhető ez annak a ténynek, hogy csakúgy, mint a többi magas beosztást betöltő vezető, idejének jelentős részét a külső kommunikációra fordította. 1010 Ennek ellenére a tervezési piramis csúcsán lévő misszióésacégfőcélkitűzéseinek megalkotásában aktív szerepet vállalt, míg a konkrétabb és operatívabb célok, stratégiák és feladatok meghatározását a funkcionális vezetésre bízta. Ennek köszönhetően a stratégiai terv blokkjai tulajdonképpen híven követték a vállalat funkcionális tagoltságát, a vállalaton belüli hatalmi erőviszonyokat és nem alkottak összefüggően egész, egységes képet. A tervezést belsőügyviteliutasítás szabályozta, mely a tervezés folyamatát, időbeli ütemezését, a tervezésnél felhasználandó információs forrásokat és tervezési módszereket deklarálta; továbbá megszabta a különféle időtávra készülő tervek belső tartalmát, rögzítette a tervezés hatásköri és felelősségi kérdéseit. A tervezés folyamatában a következő fázisokat különítették el:

1. Előkészítés, melynek során a tervmunka szervezése és a tervezéshez szükséges információk összegyűjtése történt meg.

2. Elemzés és célkitűzés, amely a környezetelemzést és belső helyzetértékelést, a tervezés kiinduló kereteinek, feltételezéseinek, kritériumainak rögzítését, továbbá a célok megfogalmazását jelentette.

3. Tervváltozatok kijelölése, amelyben az igények és lehetőségek összevetésére, a kockázatkezelés és a célelérés lehetséges útjainak kiválasztására került sor.

4. Választás a tervváltozatok között összehasonlító elemzés és döntési kritériumok alapján.

5. Dokumentálás: a terv írásos dokumentumainak elkészítése, végső formába öntése.

6. Jóváhagyás a különféle vezetési szinteken (funkcionális vezetés, vezérigazgató, Igazgatótanács).

7. Megvalósítás, ellenőrzés: a terv végrehajtása során az elképzelések teljesülésének figyelése.

8. Visszacsatolás: a megvalósítás ellenőrzése, az eltérés okainak felderítése, intézkedési javaslat a döntéshozó vezetési szint felé.

Ha szemügyre vesszük az áramszolgáltató részvénytársaság tervezési folyamatát, megtalálhatjuk az összefüggést a stratégiai tervezés már jól ismert folyamatrendszerének öt fázisával:

• A 2. (Elemzéséscélkitűzés) szakasz megfelel a stratégiai tervezési folyamat „Célkitűzés” fázisának.

• A 3. (Tervváltozatokkijelölése), a 4. (Választásatervváltozatokközött), az 5. (Dokumentálás) és a 6. (Jóváhagyás) a „Stratégia” és az „Operatívtervezés” fázissal azonos.

• A 7. (Megvalósítás,ellenőrzés) és a 8. (Visszacsatolás) szakaszban a „Monitorrendszer” és a tervmegvalósítást szolgáló „Érdekeltségirendszer” kialakítása és működtetése történik.

A tervezés egyéb folyamatelemei, előkészítő fázisa, ill. jóváhagyási folyamata bár részei a tervezésnek, azonban annak inkább szervezési, technikai feladatait, s nem az érdemi tervmunkát jelentik (metatervezés). Tekintsük át ezek után a vizsgált áramszolgáltató stratégiai tervezési gyakorlatát a privatizációt megelőző években az ismert öt tervezési fázis tükrében.

4.1.1. a) Célkitűzés

A célkitűzések a környezetelemzésésabelsőhelyzetértékelés nyomán készültek. Az áramszolgáltató saját környezetében elsősorban a várható fogyasztói igények feltárására kényszerül, hiszen ezek nagysága, térbeli és időbeli megoszlása alapján kell felülvizsgálnia elosztóhálózatának átvivőkapacitását és műszaki állapotát. Csak ezen elemzések és vizsgálatok alapján dönthet a szükséges fejlesztési elképzelésekről, beruházásokról. Bár

1010 Sune Carlson svéd kutató szerint – aki kilenc vezérigazgató munkáját követte nyomon – a vezérigazgatók ritkán töltenek 10 percnél hosszabb időt egyedül, és idejüknek közel felét a cégen kívüli tevékenység teszi ki.


HAZAI KÖRKÉP

minden áramszolgáltató az általa ellátott földrajzi területen monopolhelyzetet élvez, környezetelemzését mégis körültekintően kell végeznie, hiszen a fogyasztókon kívül számtalan üzleti partnerrel – villamosenergia-szállítók, szolgáltató cégek, pénzintézetek – és egyéb, működését meghatározó vagy jelentősen befolyásoló szervezettel áll kapcsolatban, számos tényező hat tevékenységére.

• A környezetelemzés folyamatos figyelése kommunikáció formájában zajlott. Eredményeiről az évente kiadásra kerülő „Prognózisok” című belső vállalati kiadványban olvashattunk, mely a tágabb – európai, ill. magyarországi – környezeti változásokon túl az iparági és az ellátási területre vonatkozó előrejelzéseket is tartalmazta.

• A belsőhelyzetértékelés a klasszikus gazdasági elemző eszközök sokaságával történt, melyek eszköztárában a hagyományos elemző technikákon túl – mutatószámok, műszaki diagnosztika stb. – fellelhetők voltak a „managementbywalkingaround”1111 és az ún. réselemzés1212 módszerei is.

Az áramszolgáltató első stratégiai terve a 80-as években készült. A vállalatifilozófia egy belső szakértői team – melynek tagjai között a tervezőapparátus is képviseltette magát – ötletei alapján, a vezérigazgató által került megfogalmazásra. Ez a munkamódszer ugyan egyedinek tűnhet egy külső szemlélő számára, aki azt gondolja, hogy a vállalati filozófia a felső vezető személyes ambícióit, törekvéseit és céljait is tartalmazza, így csakis és egyedül ő fogalmazhatja ezt meg. Ha azonban figyelembe vesszük azt a tényt, hogy a cég első stratégiai tervének összeállítása abban az időben még úttörő feladatnak számított, s nélkülözött mindenfajta hagyományt, akkor ez a kezdeti munkamegosztás természetesnek tűnik.

A szakértői team gondoskodott továbbá arról, hogy a különbözőidőhorizontraszólócélok konzisztens rendszert alkossanak, ahol is világosan elkülönülnek a hierarchiában magasabb és alacsonyabb szinten álló célok oly módon, hogy az alacsonyabb rendű célok egyben a magasabb rendű célok megvalósítási eszközeit is jelentsék. A legfelső célok összefüggő rendszerét a 11.4. ábrán láthatjuk.

4.1.2. b) Stratégiai tervezés

Tekintettel arra, hogy az áramszolgáltató vállalatok saját régiójukban ma még monopolhelyzetben vannak az áramszolgáltatásban: a piaci verseny korlátozott. A versenytárs a fűtési víz és melegvíz előállítása terén jelentkezik – ezek között a legnagyobb versenytárs a gázszolgáltatás. A stratégiai célok ezért országon belül nem irányulhatnak új piacok megszerzésére: az áramszolgáltatás törvényi szabályozása szerint jelenleg egy-egy áramszolgáltató csak a saját ellátási területén végezhet villamosenergia-szolgáltatást. Ennek következtében a magyar piac területileg 6 áramszolgáltató között oszlik meg.

A korlátozott piaci lehetőségek következtében az első stratégiai terv ezért csupán a meglévőpiacon való részesedés növelését fogalmazhatta meg. Ebben fontos szerepe van a fogyasztói kapcsolatoknak, melyeken keresztül a jelenlegi és a leendő fogyasztók igényei és elvárásai megismerhetők, továbbá a fogyasztói igények befolyásolásának, a DSM-nek.1313 Az áramszolgáltató ezen kívül biztonságos szolgáltatást, udvarias vevőkiszolgálást, pontos számlázást ígérhet fogyasztóinak. A stratégiai célok között fogalmazódott meg továbbá a belső erőforrásokkal való hatékonyabbgazdálkodás, melyben kiemelt szerepet szánt a vállalat az emberi tényezőknek.

A vállalati gyakorlatból következően a stratégiai terv tulajdonképpen a vállalat öt fő funkciócsoportjának stratégiai elképzeléseiből összefűzött kiadvány volt. A terv felépítése világosan tükrözte a környezetelemzésből és belső helyzetértékelésből adódó kiindulási kereteket, feltételezéseket, az egyes funkciók céljait és feladatait. Időhorizontja 15 év volt, ami egy áramszolgáltató számára még jól belátható időszakot képez, még abban az esetben is, ha a külső környezet változásokkal teli, bonyolult és kiszámíthatatlan.

11.4. ábra - Egy áramszolgáltató célrendszere

1111 A dolgozókkal fenntartott bizalmas viszonyon alapuló vezetés

1212 A réselemzés magában foglalja a szervezet már meglévő forrásainak és a meghatározott célok eléréséhez szükséges források számbavételét. Amennyiben az derül ki, hogy a kitűzött célok eléréséhez szükséges források elégtelenek, forrásokon belül keletkezett résekről, hiányokról beszélünk. Az elemzések segítik a vezetést abban, hogy a kritikus forrásproblémákra fordítsa figyelmét. Ennek alapján például a következő vezetői döntések születhetnek:

• újabb források felkutatása annak érdekében, hogy biztosítsák a már működő stratégiák megvalósulását,

• a kitűzött célok megváltoztatása és hozzáigazítása a forrásokhoz stb.1313 DSM: Demand Side Management – fogyasztói igények befolyásolása.


HAZAI KÖRKÉP

4.1.3. c) Operatív és akciótervezés

A tervezési munka ezen fázisában a stratégiai célok és szándékok konkrét feladatokká, számokban is megfogalmazott elvárásokká alakultak, melyekben valamennyi szervezeti egység és közvetve valamennyi munkatárs számára konkrét tennivalókat fogalmazott meg a terv. Kiemelt szerepe volt ebben a tervezésselfoglalkozóteamnek, amely – azon túlmenően, hogy konkretizálta az adott időszakra a gazdasági szabályozórendszer változásait, az árszínvonalat, a régió fejlődési irányait, a várható villamosenergia-igényt stb. – meghatározta, irányította a tervezőmunkát és biztosította a résztervek konzisztenciáját. Ebbe a szép és felelősségteljes munkába most már bekapcsolódtak a vállalatfunkcionálisvezetői is. Ezzel elindult a harc a szűkös erőforrásokért: mindenki igyekezett számtalan nyomós indokkal bizonyítani, hogy szüksége van többlet működési költségekre, munkaerőre, és csak az alacsonyabb profitelvárás az indokolt.

Az erőforrás-elosztással a magasan iskolázott, jól felkészült, lelkiismeretes és elkötelezett tervezői team foglalkozott, a döntések alapos elemzés és mérlegelés után születtek meg. Számos konfliktushelyzet adódott, melyeket csak érvekkel, a bizonyítékok korrekt és egzakt cáfolatával lehetett feloldani. A tervezési időszak alatt a legnehezebb feladatnak a globálisvállalatimutatók részekre bontása, az egyes funkciócsoportok és területi egységek számára az adott év teljesítményelvárásainak megfogalmazása bizonyult. Az éves időszakra készített operatív terv blokkjai az alábbiak.

• Az operatív terv alapfeltételezései és célkitűzései


HAZAI KÖRKÉP

• Villamosenergia-forgalom

• Villamosenergia-értékesítési árak

• Üzletágankénti fedezet és eredmény1414

• Eredménykimutatás forgalmi költség- és összköltségeljárással

• Mérleg

• Cash-flow kimutatás

• Havi ütemezésű pénzforgalom (likviditási terv)

• Üzemeltetési feladatok és azok költségszükséglete

• Beruházási feladatok és azok forrásigénye

• Munkaerő-állomány

• Szociális juttatások

Az egyes funkciókhoz tartozó tervfeladatok természetesen a vállalat szervezeti felépítését követő részletezettséggel készültek, hiszen csak így volt biztosítható, hogy a tervfeladatok megvalósításában a szakmai felelősség és a motiváció érvényesíthető legyen.

4.1.4. d) Monitorrendszer

A monitorrendszer a szervezeti hierarchiának megfelelően a különböző vezetési szintekre más-más részletezettségű információkat nyújtott. Bár nem képezett egységes, hierarchikus, integrált rendszert, de jól szolgálta az akkori vezetési igényeket; elsősorbanarövidtávúcélokmegvalósulására koncentrált. Formájára a táblázatos bázis-terv-tény összehasonlítás és az annak kiegészítéseként megjelenő szöveges elemzés volt jellemző. A legfelső vezetés szintjén néhány mutatószámból álló, a társaság egészére vonatkozó információk jelentek meg havi gyakorisággal. Ezekből nemcsak az év eleje óta addig eltelt időszak adatairól tájékozódhatott a vezetés, hanem azokból az elmúlt időszak tendenciái alapján a jövőbeli tervmegvalósulásra vonatkozó következtetések is megjelentek.

A funkcionálisvezetésmonitorrendszere az általa irányított terület paramétereiből épült fel, kiegészítve a vállalat egészét jellemző adatokkal és jelentésekkel. Ez utóbbi célja az általános tájékoztatáson túl az a nem titkolt szándék volt, hogy valamennyi vezetőt személyesen is érdekeltté tegyenek az összvállalati sikerben és eredményben. Az ebben való közreműködés csak az ide vonatkozó információk birtokában valósulhat meg.

4.1.5. e) Ösztönzési rendszer

Az ismert vezetési iskolák egyaránt egyetértenek abban, hogy a célok elérésének és a vállalati sikereknek kulcstényezője a személyesmotiváció. Egy motivációs rendszer azonban csak akkor működik hatékonyan, ha sikerül feltárnunk azokat a kérdéseket, azokat a szituációkat, melyek az embereket motiválják. A tényezők körének meghatározására számos próbálkozás történt, melyek között legismertebbek a MASLOW-i szükségletek hierarchiája, ALDERFER ERG-elmélete vagy HERTZBERG motivátor-higiénés elmélete.1515

1414 A példaként bemutatandó áramszolgáltatónál a villamos energia értékesítésén kívül külső megrendelésre végzett villamoshálózat-szereléssel, oktatási tevékenységgel, kisebb volumenben anyageladással is foglalkoztak a 90-es évek elején, ezek azonban együttvéve is csak az összes árbevétel 2,3%-át tették ki.1515 ABRAHAM MASLOW az 1950-es évek közepén dolgozta ki az emberi motivációra alapozott elméletét, melynek lényege, hogy az emberi szükségletek hierarchikus formába szerveződnek, s az ember ezek kielégítésére törekszik. A magasabb rangú szükségletek kielégítését az teszi lehetővé, hogy a már kielégített szükségletek elvesztik motiváló erejüket. A szükségletek között a legalsó szint az élettani (fiziológiai) szint, majd ezt követi a biztonság, a szeretet, a megbecsültség és az önmegvalósítás. ALDERFER ERG-elmélete úgyszintén a szükségleteken alapul, melyeknek három szintjét határozza meg: Létszükségletek (Existence), a valakihez való tartozás szükséglete (Relatedness) és a növekedési szükségletek (Growth). FREDERICK HERTZBERG az 1960-as években végezte motivációval kapcsolatos kutatásait és adta közre az ún. kéttényezős, ill. motivátor-higiénés elméletét. Ennek megalkotásához mintegy 2000 mérnököt, ill. könyvelőt kérdezett meg arról, hogy munkájuk során melyek voltak az elégedettséget, ill. az elégedetlenséget kiváltó tényezők. Kutatásai eredményeként az elégedetlenséget okozó elemek (higiénés tényezők) a vállalati politika és ügyvitel, a vezetés, a kapcsolat a felettessel, a fizetés, a kapcsolat a munkatársakkal és a munkafeltételek voltak. Elégedettséget okozott ezzel szemben a kiváló teljesítmény, az elismertség, maga a munka, a felelősség, az előrejutás és a növekedés.


HAZAI KÖRKÉP

Az áramszolgáltató vállalat ösztönzési rendszere ugyancsak az egyénimotivációkra épült, s az ösztönzés elemei között megtalálhatók voltak a pénzügyi, anyagi jellegű ösztönzési eszközökön kívül a stabil munkahely, a munkafeltételek állandó javítására irányuló törekvés, a családias jellegű, kellemes munkahelyi légkör. Hiányoztak azonban azokból a világosan megfogalmazott célok és feladatok, a perspektívák és fejlődési lehetőségek, valamint a vezetői munka minősítése. Az anyagi ösztönzés alapját az éves terv teljesítésében az adott funkcionális területre meghatározott mutatókéselőirányzatokteljesülése képezte. Ezek túlteljesítése, ill. a vállalati eredményhez való nagyobb arányú hozzájárulás a prémium növekedését eredményezte, korrelációs kapcsolatot teremtve az eredmény javulása és az egyéni jövedelmek között. Hiányoztak azonban az elvárások nem teljesítéséhez kapcsolódó szankciók, felelősségre vonások. Ezeket a vezetők a külső körülményekre való hivatkozással, hosszas és részletes magyarázkodással tudták elkerülni.

4.1.6. f) Kritikai észrevételek, megjegyzések

Mivel a bemutatott stratégiai tervezési modellhez hasonló tervezés napjainkban is több nagyvállalatunknál fellelhető, szükséges, hogy rámutassunk néhány gyengepontjára, hiányosságára.

• A legfelsővezetésnemvettrészt a stratégiai tervezési folyamatban, csak annak a vállalati filozófiát és vállalati politikát meghatározó fázisában. Ezeket a célokat is másokkal – a társaság szakembereivel – dolgoztatta ki. Ily módon személyes elkötelezettsége és jövőre vonatkozó elképzelései abban nem (vagy csak korlátozottan) jelenhettek meg.

• A legfelső vezetés szintjén kevés figyelmet fordítottak a SWOTanalízisre. Ennek következtében számos – a vállalat szempontjából kritikus – tényezőt egyáltalán nem (vagy nem megfelelő súllyal) vizsgáltak.

• Súlyos hiba, hogy a stratégiaicélokmegfogalmazásaafunkcionálisvezetésszintjéntörtént, akik azokat a saját funkciójuk szempontjából és nem az egész vállalat egészének érdekeit szem előtt tartva határozták meg, törekedve a státus quo fenntartására.

• Az operatív tervezési fázis tervlebontása és mutatószámképzése alapvetően jól sikerült, de az ezekből kialakított monitorrendszer nemfigyeltakörnyezetifeltételekmegváltozására, erre nem adott figyelmeztető jelzéseket. Ennek eredményeként a későbbi években a monitorrendszer elszakadt az eredeti stratégiai céloktól, és már csak az adott év operatív tervmutatóira figyelt. A stratégiai terv lassanként egy szép tanulmánnyá vált annak ellenére, hogy egyes gondolatai, részelemei az éves tervek készítése során nyomokban még fellelhetők voltak.1616

• Az érdekeltségirendszer a monitorrendszer hibáiból következően ugyancsak a rövidtávú célmegvalósulást, és nem a stratégia megvalósításának ösztönzését szolgálta. A motiváció csaknem kizárólag anyagi jellegű volt: a prémiumok nagyságát egy jól „kialkudott” tervvel sokkal könnyebb volt befolyásolni, mint céltudatos és kitartó munkával.

4.2. 11.4.2. Stratégiai tervezés a privatizációt követőenA privatizáció utáni első évben a külföldi befektető számára még nem a stratégiai tervezési olyamat elindítása és a korábbi stratégiai terv felülvizsgálata volt a legsürgősebb feladat. A társaság működésénekmegismerése,aműködésifolyamatokésaszervezetátalakítása, egy korszerű, de alapvetően operatívkontrollingrendszer bevezetése ennél fontosabb feladatnak tűnt számára. A stratégiai tervezési rendszer felülvizsgálatára csupán a privatizációt követő második évben került sor.

Az új stratégiai terv készítését azonban megelőzte a vállalatibelsőkultúramegváltoztatására irányuló kezdeményezések egész sora. Ezek közül talán leglényegesebbnek tekinthetjük az ügyfélközpontúgondolkodás tudatosítását és kikényszerítését a vállalat valamennyi dolgozójánál. Míg ez korábban csak papíron és elméletileg működött, a privatizációt követően számos vezetői fórum, a közös gondolkodás kialakítását elősegítő ún. „stratégiaimegbeszélés” témája volt az ügyfelek érdekeinek érvényesítése a vállalati folyamatokban, mintegy előkészítve a későbbi stratégia megfogalmazását. Ezt alapvetően nem csupán a nyugat-európai stratégiai irányzatok (costumer’svalue,costumerdrivenstrategy) adaptálására irányuló törekvés, sokkal inkább a Európai Unióhoz való csatlakozás és a liberalizált villamosáram-piac 2002-re várható megvalósulására való felkészülés indokolta. Az új szemléletű tervezési munkára való ráhangolódás során érvényesültek a bottom-up elemek is. A konkrét stratégiai munka indításakor és az egész folyamat során rendkívül erőteljes módon

1616 Ez a jelenség – nevezetesen a stratégiai terv függetlenedése a vállalati operatív tervektől – egy, az európai multinacionális cégek tervezőmunkáját elemző kutató szerint máshol is megfigyelhető volt a 70-es évek végén.


HAZAI KÖRKÉP

végig megfigyelhető volt a külföldi tulajdonos jelenléte, támogató részvétele és ellenőrző szerepe.

Tekintsük át ezek után a stratégiai tervezési folyamatot a stratégiai tervezési alapmodellben megismert öt tervezési fázis tükrében.

4.2.1. a) Célkitűzés

A tervezési folyamat az Igazgatótanács elnökének irányításával a harvardi iskola által kidolgozott SWOTanalízisselkezdődött, melyet a vállalat felső vezetői közösen végeztek el. Az elemző munkát követő célkitűzési szakaszban a vállalat küldetésében a vállalatiérdekháló három érdekcsoportjának – a villamosenergia-fogyasztóknak, a vállalat dolgozóinak és a tulajdonosoknak – az érdekei fogalmazódtak meg. A célok között pl. ilyeneket találunk, mint

• a társaság teljesítményének javítása;

• a versenyképesség fokozása;

• a személyzet fejlesztése;

• az infrastruktúra, technika korszerűsítése.

A stratégiai célok elfogadtatására a már bejáratott és bevált stratégiai megbeszélések fóruma szolgált. Itt a vállalat középvezetői workshop keretében azt vizsgálták meg, hogy ezek a célok a saját működési területükön megvalósíthatók-e és ha igen, milyen feladatokon keresztül. A középvezetői megbeszélések során – a már említett három érdekcsoport szempontjait figyelembe véve – a fő célok stratégiai részcélokká és taktikai célokká történő alakítása is megtörtént. Ezt a problémák megfogalmazásával és a szükséges változtatások megnevezésével végezték el.

Az ily módon történő céllebontás kettős indítékú. Egyrészt: azok végzik, akik a saját funkcionális vagy földrajzi területüket a legjobban ismerik; másrészt: a stratégiát magukénak érzik, azzal azonosulnak és a sikeres végrehajtáshoz belső késztetést éreznek.

4.2.2. b) Stratégiakészítés, operatív és akciótervezés

A stratégia megvalósulását az egyes célokhoz rendelt mutatókon keresztül mérik. Ezek a balancedscorecard szemléletét tükrözik. Megfogalmazásukban a stratégiai célkijelölési folyamat mintájára a kezdeményező és indító szerepet a vállalat legfelsővezetésiszintje tölti be, míg a mutatók további elemi egységekre bontása ugyancsak a középvezetői réteg bevonásával történik. A fő célok részekre bontásával a stratégiakészítéshez és az operatívtervezéshez közeledünk, hiszen egy-egy – a stratégia megvalósulását mérő – mutató kívánt értékéhez stratégiairészcélokatésakciókat kell megfogalmazni.

Nézzük példaképpen egystratégiaifőcélrészekrebontását és a megvalósulást mérő mutatóit:

Stratégiai főcél: A személyzet fejlesztése

Stratégiai részcélok: Belső elégedettség javítása

Oktatások támogatása stb.

A célmegvalósulás mutatói:

• 1 dolgozóra vetített oktatások száma

• 1 dolgozóra vetített oktatási költségek

• oktatási napok száma

• a szakképzett dolgozók aránya stb.

Kvantifikálható mutatókhoz természetesen számokbankifejezettcélállapotokat határoztak meg. Ahol ez nem volt lehetséges, ott a mutató jelen állapotához képesti kívánatos elmozdulásiirányát jelölték ki. Azon célokhoz vagy


HAZAI KÖRKÉP

részcélokhoz, melyek mutatókon keresztül nem mérhetők, valamilyen egyébcélállapotot rögzítettek (pl. a dolgozók elégedettségét évenként megismételt kérdőíves felmérésen keresztül mérik, és a javulás ott mutatható ki, ahol valamely szempontra adott pontok száma egyik évről a másikra növekszik és így egyre inkább megközelíti a stratégiai cél eléréséhez rögzített mértéket).

A stratégia megvalósítását szolgáló stratégiaiprogramok projektek formájában valósulnak meg. A projekteket általában egy nem vezető beosztású, de a vállalatot és az adott folyamatot jól ismerő fiatal szakember vezeti. Az ő feladata a projekt szervezése, a feladatok elvégzése, és a projekt részére jóváhagyott költségvetésen belüli gazdálkodás. A projektszemlélet egyben segíti a stratégiai és az operatív tervezés és irányítás külön kezelését, az éves költségvetés szétválasztását és kiváló alkalmat teremt a vezető-utánpótlás neveléséhez is.

4.2.3. c) Monitorrendszer

A külföldi tulajdonos által megvásárolt cégek esetében a tulajdonos intézkedései között a legtöbb vállalatnál elsőhelyen a monitorrendszer átalakítása áll. Ennek oka az, hogy az új vállalkozásnak be kell integrálódnia a tulajdonos által már működtetett rendszerbe – ez csak teljesen azonos elvi alapokon és formátumban működtetett beszámolókkal lehetséges. A másik változtatást kiváltó tényező, hogy a privatizációval együtt megváltoznak a vállalat céljai: újstratégiát fogalmaznak meg, amelynek megvalósulását az ahhoz igazodó monitorrendszerrel lehet figyelemmel kísérni.

A példaként bemutatott áramszolgáltatónál a stratégiamegvalósulást mérő monitorrendszer évenkéntigyakorisággalfigyeliastratégiaimutatókalakulását és ad tájékoztatást a vállalat Igazgatótanácsának az elért sikerekről és a felmerült problémákról. A projektek keretében megvalósuló stratégiaiprogramokról a projektvezető a témától függően évente egy-két alkalommal számol be az Igazgatótanácsnak, a projektekre jóváhagyott költségvetésből való gazdálkodást viszont havi gyakorisággal figyelik.1717

4.2.4. d) Érdekeltségi rendszer

A privatizációt követő években nemcsak a stratégiai tervezés, de a hozzá kapcsolódó belső érdekeltségi rendszer is gyökeres változáson esett át. A korábbi – csaknem kizárólag anyagi elemekből álló – érdekeltségi rendszert felváltotta egy teljesítménytőlésmunkakörtőlfüggőbérezésirendszer, melyben mindenkinek elemi érdeke, hogy munkakörében a lehető legtöbbet nyújtsa, hiszen egyéni teljesítményét ettől függően ítélik meg, és elérhető jövedelemszintjét is eszerint határozzák meg.

A rendszer működésének fontos eleme, hogy a vállalat valamennyi vezetője és dolgozója évenkéntiértékelésseljáróminősítésenesikát, ahol is minden érintettel a közvetlen felettese értékelő megbeszélést folytat. A megbeszélés eredményeit, főbb megállapításait (pl. a fejlesztendő területek, a jövő célkitűzései stb.) írásban is rögzítik. Az értékelés szempontjaira az értékelt személyről kiállított értékelő íven kell minősítést adni, az abban rögzített kategóriák szerint (pl. az elvárásoknak eleget tesz, részben tesz eleget, fejlesztésre szorul stb.). Az értékelés szempontjai között természetesen a stratégiai célok megvalósításában való közreműködés is szerepet kap.

5. 11.5. Kis- és középvállalatok stratégiaalkotásaA hazai és a nemzetközi irodalomban tallózva megállapíthatjuk, hogy a menedzsment szakirodalom meglehetősen mostohán kezeli a kis- és középvállalatok irányítási kérdéseit. A menedzsment egyéb területein megszokott széles körű elméleti és gyakorlati kutatásra a kis- és középvállalkozások stratégiaalkotása, a vállalati kultúra formálása terén is szükség van. A vizsgálatokat a kis- és középnagyságú vállalkozásokra is kikellterjeszteni, hiszen eddig főként a nagyvállalatokról készítettek elemzéseket, módszertani ajánlásokat. Ennek a kérdéskörnek a vizsgálata azért fontos, mert a nagy cégekben használt módszertani eljárások, elemzési technikák többnyire nem megfelelőek a kis cégekben történő alkalmazásra.

5.1. 11.5.1. Nemzetközi összehasonlító kutatásA kis cégek ugyanis a nagyobb vállalkozásoknak nemcsupán„kicsinyítettmásai”, hanem teljesen más elveken alapul működésük. A hazai kis- és középvállalkozások tervezési sajátosságainak elemzését, empirikus megalapozását a STRATOS (StrategicOrientationofSmallandMedium-sizedEnterprises) és az INTER-

1717 Ezen beszámolók mellett természetesen a vállalatnál a szokásos, normál üzleti tevékenység figyelésére szolgáló kontrollingrendszer is működik, amely a vállalat éves tervének teljesülését, a vállalat globális működési és gazdálkodási mutatóit (pl. eredmények, villamosenergiaértékesítés, munkaerő-állomány, beruházások volumene stb.) foglalja össze.


HAZAI KÖRKÉP

STRATOS nevűnemzetköziösszehasonlítókutatásban való részvétel szolgálja.1818 A projekthez való csatlakozás előnyeként említhető, hogy a nyolc nyugat-európai országra kiterjedő adatbázis nemzetközi összehasonlításra is lehetőséget nyújt. A hazai kis- és középvállalkozások stratégiaalkotási kérdéseit a fenti kutatás eredményeire alapozva mutatjuk be.1919

A stratégiaalkotásra vonatkozó következtetések bemutatása előtt tekintsünk át néhány megállapítást a magyarésanyugat-európaivállalkozásokösszehasonlításából:

• a hazai és a nyugati válaszadók képzésiháttere, gyakorlatban eltöltött ideje, kormegoszlása nagyon hasonlít egymáshoz;

• a nemek szerinti megoszlás tekintetében jellemző, hogy a magyar mintában több mint kétszer annyi nő szerepel, mint a nyugatiban;

• nagyon erős a magyar menedzserek innovációskészsége, változtatásokra való hajlandósága;

• hazánknak a kis- és középvállalkozókat érintő felfogásában erősek az adminisztratív-végrehajtási, formáliselemek: szerintük a munkaköröket világosan el kell határolni egymástól, továbbá a tervezést érdemes előnyben részesíteni az intuícióval szemben;

• az etikusmagatartást fontosnak tartják;

• menedzsereink a családot előtérbehelyezik az üzlethez képest (valószínűleg a nők nagyobb arányából adódóan)

5.2. 11.5.2. Stratégiai tervezésFentiek előrebocsátása után nézzük a stratégiaitervezésre vonatkozó megállapításokat. A magyar kisvállalkozások feltérképezésénél akkor tekintettük a tervet stratégiaijellegűnek, ha

• a vállalkozások rendelkeztek több mint egy évet átfogó tervvel, mely

• legalább három funkcionális területet átfogott.

Ennek a megközelítésnek az a hátránya, hogy túl nagy hangsúlyt fektet a stratégiakészítés formai vonatkozásaira, és ezért olyan stratégiákkal nem foglalkozik, amelyeket intuitíven vagy nem szisztematikusan fejlesztettek ki és hajtottak végre. A kutatás során négyfokozatot különböztettünk meg:

• 0. fázis: azok a cégek, amelyek nemkészítenek formális tervet,

• 1. fázis: legfeljebb egyévre vonatkozó írott tervvel rendelkeznek,

• 2. fázis: többmintegyévre szóló hosszú távú tervezés zajlik egy vagy két funkcionális területen,

• 3. fázis: a cég rendelkezik hosszútávú,írotttervekkel legalább három funkcionális területen.

11.5. táblázat - A kis- és középvállalkozások tervezése

Fázis Magyar cégek (%) Nyugati cégek (%)

0: nem készít formális tervet 17,8 27,9

1818 A hazai kutatás Soros Alapítványi, OTKA és MKM pályázati támogatással megy végbe (l. hivatkozások). Ennek keretében végzi a kutatócsoport 1993-tól a magyar kis- és középvállalatok (KKV-k) tervezésének, stratégiaalkotási módszereinek, vállalati kultúrájának feltérképezését kérdőív segítségével. A magyar kutatócsoport a pécsi Janus Pannonius Tudományegyetem Közgazdaság-tudományi Karának oktatóiból áll. Tagjai Borgulya Istvánné, Kiss Tibor egyetemi docensek, Bencze Veronika egyetemi tanársegéd, vezetője Barakonyi Károly egyetemi tanár, a Stratégiai Menedzsment tanszék vezetője.1919 A vizsgálat 137 kis- és középvállalatra vonatkozott, amelyeknél a foglalkoztatottak száma 2 és 250 között szóródott. Legtöbbjüket a vizsgálat időpontja előtti négy évben alapították. A vállalkozások formája többnyire kft., bt. vagy egyéni vállalkozás családi bedolgozókkal.


HAZAI KÖRKÉP

1: legfeljebb egy évre készít 43,8 31,5

2: egy vagy két területen több mint egy évre

23,4 26,9

3: legalább három területen hosszú távú tervet készít

15,0 13,7

Összesen 100,0 100,0

A nyugat-európai és a magyar kis- és középvállalkozások tekintetében ugyanaztavégsőmegállapítást tehetjük:

• mindössze kb. mindenhatodik cég tervez stratégiai szinten;

• a kiscégek mintegy fele megelégedett a rövidtávú vagy az egyszeri tervekkel, illetve mindenféle tervezés nélkül működik.

Az egyik legszembetűnőbb eltérést a magyar és a nyugati adatok tekintetében a formálistervezéstvégzők arányában tapasztalhatjuk: a magyar kiscégeknél 82% készít formális tervet – szemben a nyugati 72%-kal. A felmérésből kiderül a hazai vezetők, vállalkozók változtatásokravalóhajlandósága is. A megkérdezettek 99%-a vallja a változtatások szükségességét. Ez a felfogásuk következetesen kiderül a közvetetten kapcsolódó kérdéscsoportokra adott válaszokból is: nemterveznekhosszútávra és nem terveznek részletekbe menően. Ez a tény természetesen a bizonytalan és gyakorta változó feltételekkel is magyarázható, de mindenképpen jelzi, hogy a vezetők eleve számolnak a változtatások szükségességével, és nem zárkóznak el előle. [BAMBERGER 1989]

11.6. táblázat - Tervezési tevékenységek a magyar kis- és középvállalkozásoknál

Megnevezés 1–3 hónapra 4–12 hónapra 1–3 évre >3 évre Összesen

Termelés 34 44 16 4 98

Marketing 13 41 17 2 73

Személyügy 4 22 17 3 46

K+F 3 11 18 5 37

Pénzügy 33 46 22 3 104

Összesen 87 164 90 17 358

11.7. táblázat - Tervezési tevékenységek a nyugati mintában

Megnevezés 1–3 hónapra 4–12 hónapra 1–3 évre >3 évre Összesen

Termelés 1371 1330 115 134 1850

Marketing 1206 1355 180 142 1783

Személyügy 1191 1293 114 126 1624


HAZAI KÖRKÉP

K+F 1143 1235 193 138 1609

Pénzügy 1228 1390 263 196 1977

Összesen 1139 1603 865 236 3823

A funkcionálisterületek és az idősávok szerinti elemzés világosan mutatja, hogy a felmérésben részt vevő cégek leggyakrabban a pénzügyi területen terveznek, melyet a marketing és a termelés követ. A személyügy és a K+F „másodrendűekké” szorultak vissza. Továbbá minden funkcionális területen a hangsúly az egy évnél rövidebb időtávot átfogó tervezésen van. Ezek a megállapítások – kisebb-nagyobb eltéréssel – egyaránt igazak a felmérésben szereplő nyugati és a hazai cégekre.

A kutatás során kiderült, hogy összefüggés van a cégméreteésastratégiaitervezésrevalóhajlandóságközött; ebből a szempontból közömbös, hogy a cég méretét az alkalmazottak számával vagy az árbevétel nagyságával, illetve a működő tőke nagyságával mérjük. Minél nagyobb a cég, tervezése annál inkább stratégiai jellegű. A kis- és középvállalkozásoknál a stratégiai tervezés tekintetében a vállalkozóvégzettségét nem szabad alábecsülni: a szakképzett menedzserek sokkal gyakrabban alkalmaznak gondosan kimunkált tervezési eljárásokat.

5.3. 11.5.3. SikertényezőkA kutatás során mélyreható vizsgálatnak vetettük alá a sikertényezőket, mivel ezek azonosítása és súlyozása a versenytársakhoz képest a vállalati stratégiai elemzési technikák egyik kulcspontja. 2020 Az adott iparág gazdasági és technológiai jellemzői nagymértékben meghatározzák ezeket a releváns faktorokat.

A sikertényezők elemzésekor megállapítható, hogy a nyugatimintában a vállalkozók a pénzügyistabilitástkevésbéfontosnak ítélték meg. Az eltérés okát a magyar makrogazdasági sajátosságokban kell keresni: a beszűkült belföldi piac, az erősödő külföldi verseny, a tőkehiány, a nagy adó- és tb-terhek, továbbá a még esetenként előforduló körbetartozások miatt (amelyek nagyon sok kiscég esetében megingatják a pénzügyi stabilitást).

A magyar kis- és középvállalkozók a legnagyobbfontosságot az alábbi sikertényezőknek tulajdonították:

1. Szállítási megbízhatóság.

2. Pénzügyi stabilitás.

3. Rugalmasság.

4. Hírnév, cégimázs és jó kapcsolatok.

5. A termék kereslethez való igazítása.

A legkevésbé fontos sikertényezők az alábbiak:

1. Kreativitás

2. Értékesítés és eladó személyzet

3. Vevőszolgálat

4. Piaci részarány

5. A vásárló közelsége

A legkevésbéfontos öt tényező között találjuk a magyar mintában a vevőszolgálatot és a vásárlóközelségét, amelyeket a nyugati mintában szignifikánsan fontosabbnak ítéltek meg. A vállalkozókban még nem tudatosodott a vevőszolgálat fontossága, amelyet a fogyasztói igények visszacsatolásaként és az innováció egyik forrásaként

2020 A sikertényezők azok a tényezők, amelyeket a menedzserek befolyásolni tudnak az előnyös versenyhelyzet elnyerése céljából.


HAZAI KÖRKÉP

kellene felfogniuk.

A kutatás során a különböző piacokon – a munkaerőpiacon, a beszerzési piacon, az értékesítési piacon és a tőke- és pénzpiacon – végbement változásokat is elemeztük.

• Összességében véve a beszerzésipiacontörténtváltozásokat ítélték meg a felmért cégek vezetői a legpozitívabbnak: a válaszadók csaknem fele gondolta úgy, hogy a nyersanyagok, a kereskedelmi áruk és a technológiák tekintetében az előző évhez képest javult a helyzet.

• Az értékesítésipiacot elemző táblában szereplő adatokat összevetve a beszerzési piac adataival megállapíthatjuk, hogy annak a folyamatnak lehetünk tanúi, hogy az erőforrás-korlátos piacról a keresletkorlátos piacra tértünk át. Ezt a megállapítást támasztják alá a vevőkkel és a szállítókkal szembeni változásokat elemző adatok is: a felmérést megelőző 12 hónapban a vevőkkel szemben a tárgyalási pozíció romlott; a szállítókkal szemben azonban ez inkább javult.

• A tőke- és pénzpiaci változások elemzésére áttérve megállapíthatjuk, hogy az itt észlelt változásokat ítélték meg a legnegatívabban a kis- és középvállalkozók. A felsorolt tényezők közül a legkedvezőtlenebbnek a kamatok és más tőkeköltségek változásait minősítették; súlyos a helyzet azonban a tőkefelvétel lehetőségeivel kapcsolatban is. Mindössze minden tizedik megkérdezett gondolta úgy, hogy a tőkefelvétel lehetőségei javultak. A kamatok kérdésében úgy tűnik, hogy a legtöbb vállalkozó érintett: alig több mint minden tizedik megkérdezett ítélte úgy, hogy nincs változás.

Elmondható, hogy a verseny terén a felmért kis- és középvállalkozások egyik évről a másikra élesedőversennyel kellett, hogy szembenézzenek. Nem egyértelmű azonban, hogy ennek mértéke a hazai vagy pedig a nemzetközi piacon volt erősebb, hiszen egyes tényezők szerint a magyar piac változott gyorsabban (árak), más indikátorok szerint pedig a nemzetközi piac (minőség, technológia). A vevőkkel szembeni tárgyalási pozíció mind a nyugati, mind a hazai relációban romlott, bár külföldön kevésbé.

5.4. 11.5.4. Formalizált tervezésA kutatási adatok láttán felmerül a kérdés: ha a stratégiaalkotásnak pozitív hatása van a cég eredményességére és teljesítményére, akkor vajon miértdöntmindenötödikmagyarvállalkozásúgy,hogyegyáltalánnemkészítformálistervet? Egy lehetséges válasz, hogy a kisvállalatok menedzserei gyakran úgy gondolkodnak, hogy a stratégiai tervezési eljárások csak a nagyobb cégek esetében alkalmazhatók a rendelkezésre álló erőforrások szűkös volta miatt. További aggályként merülhet fel, hogy a tervezéshez szakértelem szükséges, ami nem áll rendelkezésre. A formális terv előfeltételeként említhetnénk a releváns külső és belső adatok, információk meglétét – ezek hiányában a stratégiaalkotási folyamat elakadhat, a vezetők nem tudnak megbirkózni a tervezési feladattal az információhiány következtében.

Véleményünk szerint a tulajdonosok/menedzserek megfelelő feltételek kialakításával le tudják dönteni a tervezés hatékonyságának gátjait. A stratégiaalkotáshoz alkalmazott eljárások azonban nem másolhatók le automatikusan – ezek többnyire nagyvállalatokra kifejlesztett módszerek és eljárások, amelyeket a kis és közepes nagyságú vállalkozások igényei szerint szükségesadaptálni. A stratégiaalkotási folyamat során az alkalmazottak tapasztalatát, tudását, szakértelmét és véleményét felhasználva növelhetjük a cég teljesítményét, javíthatjuk tevékenységeinek koordinációját, kommunikációs endszerének működését.

6. 11.6. ÖsszefoglalásA rendszerváltásután a vállalati tervezés átalakulása következett be. A piaci viszonyok fokozatos kiteljesedése mellett a korábbi állami vállalatok esetében a privatizáció adta meg a döntő lökést a tervezési rendszerek átalakításához, a stratégiai tervezés, a stratégiai menedzsment elveinek és módszertanának térhódításához. A tervezés, a stratégiaalkotás átalakulásának folyamatát a legnagyobb hazai vállalat, a MOL és egy áramszolgáltatóvállalattervezésirendszerénekprivatizációelőttiésprivatizációutáni bemutatásával érzékeltettük.

A hazai vállalatok stratégiai tervezését befolyásoló környezeti körülmények és az európai sikeres nagyvállalatok példája arra utal, hogy a stratégiaitervezésvárhatóanmégsokévenkeresztül szolgálja a vállalatok vezetőinek céljait, s képezi a vezetés kulcsfontosságú eszközét. A bemutatott áramszolgáltató vállalat tervezési munkáját megismerve talán kicsit rózsásnak tűnik a kép, hiszen a gyakorlati alkalmazás híven követi a stratégiai tervezés elméletét – törekedve a buktatók elkerülésére. A hazai vállalatok körében végzett kutatásaink alapján azonban


HAZAI KÖRKÉP

megállapítható, hogy a stratégiai tervezés – vagy az annak nevezett folyamat – még számoskívánnivalóthagymagaután. A negatív példákat említve pl. sok az olyan vállalat, ahol nem dolgozzák ki a konzisztens és hierarchikusan összefüggő célrendszert. Így a célok felsorolásszerűen jelennek meg: az operatív és stratégiai fontosságú célok egymással „ömlesztve” keverednek a stratégiai tervben. Sokszor előfordul az is, hogy a stratégiai terv önálló életet él, az operatív terv attól teljesen eltérő, sok esetben ellentétes célokat és feladatokat követ. Gyakori, hogy a stratégiai terv nem az elvégzett SWOT analízis eredményeire támaszkodik, hanem attól eltérő kiinduló alapokra épül. Találkoztunk vállalati gyakorlattal is, ahol stratégiai tervnek neveztek egy operatív, egy évre készített, sok-sok táblázatból álló táblagyűjteményt is. Bár a felsorolt problémák még szép számmal előfordulnak, a tendencia azonban biztató, amit számos magyar vállalat sikere, többek között a bemutatott áramszolgáltató példája is bizonyít.

A kis-ésközépnagyságúvállalatok,vállalkozásokjellegükbentérnekelanagyoktól: stratégiaalkotásuk, tervezési megközelítésük is más. Felmérésekből tudjuk, hogy szigorúbban vett értelemben vett stratégiai tervet (több éves időtávú, legalább három funkciót felölelő formalizált tervet) csupán minden hatodik vállalkozó készít – a cégek több mint fele rövid távú terv alapján működik, vagy egyáltalán nem készít formális tervet. A funkcionális területek szerinti elemzés azt mutatja, hogy a cégek leggyakrabban a pénzügyi területen terveznek, melyet a marketing és a termelés követ. A személyügy és a K+F „másodrendűekké” szorultak vissza. Továbbá minden funkcionális területen a hangsúly az egy évnél rövidebb időtávot átfogó tervezésen van. Stratégiai tervezésre inkább a nagyobb vállalkozások hajlanak.

A magyar kis- és középvállalkozók a legnagyobbfontosságú sikertényezőnek a szállítási megbízhatóságot, a pénzügyi stabilitást, a rugalmasságot, a hírnevet, cégimázst és a jó kapcsolatokat, a termék kereslethez való igazítását tartják. A legkevésbéfontos sikertényezők szerintük a kreativitás, az értékesítés és az eladó személyzet, a vevőszolgálat, a piaci részarány, a vásárló közelsége.

A különböző piacokon végbement változásokat illetően a beszerzésipiacontörténtváltozásokat ítélték meg a felmért cégek vezetői a legpozitívabbnak. Az értékesítésipiacon az erőforrás-korlátos piacról a keresletkorlátos piacra tértünk át: a vevőkkel szemben a tárgyalási pozíció romlott; a szállítókkal szemben azonban inkább javult. A tőke-éspénzpiaciváltozások elemzése azt mutatja, hogy az itt észlelt változásokat minősítették a legnegatívabban a kis- és középvállalkozók (kamatok és más tőkeköltségek változásai, de súlyos a helyzet a tőkefelvétel lehetőségeivel kapcsolatban is). Mindössze minden tizedik megkérdezett gondolta úgy, hogy a tőkefelvétel lehetőségei javultak.

7. 11.7. Irodalom1. A mi autóink. HVG XIX. évf. 5. szám.

2. A vállalati kultúra összehasonlító vizsgálata. OTKA kutatási projekt (OTKA T-13393), 1994–1996 (témavezető: BARAKONYI KÁROLY).

3. AIDAN KELLY–THOMAS GRIMES: A menedzsment elvei. ACCA Hungary Kft., 1993.

4. ÁSZ jelentés a privatizációról – Évvesztesek. HVG XIX. évf. 14. szám.

5. Az Audi túlélési stratégiája. HVG XIX. évf. 15. szám.

6. BALATON KÁROLY: A vállalati stratégiaalkotás az átmenet időszakában. Vezetéstudomány 1994/9.

7. BAMBERGER ET AL: Strategic Orientation of Small European Businesses. Avebury, Aldershot, 1989.

8. BARAKONYI KÁROLY: Számítógéppel támogatott vállalati tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1984.

9. BŐGEL GYÖRGY: Reengineering. Vezetéstudomány 1996/3.

10. CHIKÁN ATTILA–CZAKÓ ERZSÉBET–DEMETER KRISZTINA: Vállalataink erőltetett (át)menetben. Gazdaság–Vállalkozás–Vezetés 1997/1.

11. CHIKÁN ATTILA–CZAKÓ ERZSÉBET: „Versenyben a világgal” – Kutatási program, Hírlevél 3. szám. Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vállalatgazdasági Tanszék, 1997. április.


HAZAI KÖRKÉP

12. Commerzbank’s focus on German and European economic issues. The Economist, 1997. május 24–30.

13. Exploring and Changing Corporate Culture. Kutatási projekt, a Central European University támogatásával CEU/RSS Nr.194\93); 1993–1995. (témavezető: BARAKONYI KÁROLY).

14. HORVÁTH LÁSZLÓ–CSATH MAGDOLNA: Stratégiai tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Bp., 1983.

15. HOVÁNYI GÁBOR: Vállalatok versenyképessége – új feltételek és új koncepciók. Vezetéstudomány 1996/5.

16. Kapcsolati tőke – versenyfutás a távközlésben. HVG, XIX. évf. 11. szám.

17. LADÓ–DELI–KOCSIS: Komplex iparvállalati tervezés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Bp., 1971.

18. Magyar vállalati kultúra az ezredforduló után. MKM kutatási projekt (BKE-vel, MKM-182) 1994–1996 (témavezető: BARAKONYI KÁROLY és MÉSZÁROS TAMÁS).

19. MAROSÁN GYÖRGY: Graboplast Rt. Vezetéstudomány 1996/9.

20. MATÁV csoport. Figyelő, 1997. február 6.

21. MERÉNYI MIKLÓS: A gazdaság mérnökei. Figyelő, 1997. január 16.

22. MÉSZÁROS TAMÁS: A stratégiai menedzsment környezete a XXI. század küszöbén. BKE Jubileumi Konferencia II., 1998.

23. MÉSZÁROS TAMÁS: Múlt és jövő a vállalati tervezésben. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1987.

24. MOLNÁR ZSOLT: Állami vasakarat. Figyelő 1997. január 9.

25. PAUL MARER–VINCENT MABERT: A Tungsram a GE alatt – az első öt év. Vezetéstudomány 1996/6.

26. Stratégia, kultúra, kommunikáció. MKM kutatási projekt (MKM-409), 1996–1998 (témavezető: BARAKONYI KÁROLY).

27. Szénnel szemben – válságkezelés Tatabányán. HVG XIX. évf. 14. szám.

28. TÓTH LEVENTE: A betű el van vetve. Figyelő 1997. január 16.

29. Vállalati kultúra. OTKA kutatási projekt (OTKA 23487) 1997–1999 (témavezető: BARAKONYI KÁROLY).


Documents

regi.tankonyvtar.hu · Web viewvolt. Működését a versenytársak részéről kezdetben érdektelenség övezte. A nagykereskedők, az elosztók kitartottak a régi szállítóiknál