Lean Production - Press & Plåtindustri AB

Författare: Mats Avalvi

Åsa Lind

Rasmus Olheden

Handledare:

Elisabeth Kjellström

Examinator:

Christopher von Koch

Ämne:

Företagsekonomi

Nivå och termin: Kandidatuppsats, VT-2012

1

Förord

Författarna vill tacka VD Peter Sandström och produktionschef Torsten Pettersson

från Press & Plåtindustri AB (PPI) som med stort engagemang tagit sig tid att,

informera oss om Leanarbetet hos företaget, visat oss runt i fabriken samt låtit sig bli

intervjuade. Stort tack riktas även till övriga respondenter på PPI som låtit sig

intervjuas och iakttas. Det har varit mycket givande och inspirerande att få insikt i hur

PPI drivs och vilka målsättningar ledningen har i sitt fortsatta arbete med

planeringsfilosofin Lean.

Slutligen riktar vi ett tack till vår handledare på Linnéuniversitetet, Elisabeth

Kjellström, för hennes råd och stöd samt konstruktiva kritik under arbetets gång. Vi

väl även tacka de opponenter som tagit sig tid att läsa, kommentera och motivera oss

på vägen.

Kalmar och Oskarshamn, maj 2012

Mats Avalvi Åsa Lind Rasmus Olheden

............................... ................................... ...................................

2

Sammanfattning

Examensarbete C-nivå, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet,

Ekonomistyrning, Kurskod 2FE90E, VT 2012

Författare: Mats Avalvi, Åsa Lind & Rasmus Olheden

Handledare: Elisabeth Kjellström

Titel: Lean Production – Press & Plåtindustri AB

Bakgrund: Processtyrning handlar om att se och styra en verksamhet utifrån en

horisontell värdekedja. Lean production strävar efter att resurseffektivisera flödet och

därmed skapa ett mervärde för kunderna och stärka konkurrenskraften. Detta görs

genom att minimera allt slöseri med hjälp av Kaizen som innebär att små ständiga

förbättringar eftersträvas. För att detta ska kunna lyckas spelar individen en central

roll. Det gäller att värna om människan och dess kompetenser samt att få alla

involverade och delaktiga. Lean och Kaizen har sitt ursprung i Japan och framför allt

i Toyota Production System (TPS) som består av 14 olika principer. Press &

Plåtindustri AB (PPI) är ett plåtföretag som är underleverantör till fordonsindustrin.

Företaget ägs av japanska Press Kyogo co ltd och arbetar sedan några år tillbaka med

Lean.

Syfte: Syftet med denna uppsats är att, med Toyota Production Systems 14 principer

som bakgrund, undersöka hur Press & Plåtindustri AB:s produktionssystem ser ut

samt hur företaget hanterar olika efterfrågevariationer.

Metod: Den här uppsatsen bygger på en fallstudie av Press & Plåtindustri AB. Vi har

med en kvalitativ metodik samlat in data genom att intervjua personer från företaget

samt genom observationer av produktionen.

Slutsats: De flesta av TPS 14 principer kan identifieras hos PPI, utifrån företagets

unika situation och förutsättningar. Företaget hanterar fluktuationerna i kundernas

efterfrågan genom att balansera personalstyrkan med hjälp av bemanningsföretag.

Nyckelord: Lean, Kaizen, TPS, 5S, Just-in-time (JIT)

3

Abstract

Authors: Mats Avalvi, Åsa Lind & Rasmus Olheden

Tutor: Elisabeth Kjellström

Title: Lean Production – Press & Plåtindustri AB

Background: Process control is about to see and control a business based on a

horizontal value chain. Lean production aims to streamline the use of resources in the

flow and thus be adding value for customers and improve competitiveness. This is

done by minimizing waste with help from Kaizen, which means small constant

improvements. The individual plays a central role for this to succeed. It's important to

take care of humans and their competences, and to get everyone involved and

participating. Lean and Kaizen originated in Japan and especially in the Toyota

Production System (TPS) which consists of 14 different principles. Press &

Plåtindustri AB (PPI) is a sheet metal company which is a subcontractor to the

vehicle industry. The company is owned by the Japanese Press Kyogo co ltd and is

since a couple of year back working with Lean production.

Purpose: The purpose of this paper is that, with the Toyota Production Systems 14

principles as background, see how the Press & Plåtindustri AB:s production system

looks like and how it manages the various fluctuations in demand.

Method: This essay is based on a case study of Press & Plåtindustri AB. We have

with a qualitative methodology, collected data by interviewing people from the

company and through observation of the production.

Conclusion: Most of TPS 14 principles can be identified in the PPI, based on the

company's unique situation and circumstances. They handle the fluctuations in

customer demand using the agency to balance the workforce.

Keywords: Lean, Kaizen, TPS, 5S, Just-in-time (JIT)

4

Innehåll

1 Inledning 6

1.1 Bakgrund ______________________________________________________ 6 1.2 Problemdiskussion _______________________________________________ 8

1.3 Problemformulering ______________________________________________ 9 1.4 Syfte _________________________________________________________ 10 1.5 Disposition ____________________________________________________ 10

2 Metod 11

2.1 Val av tillvägagångssätt __________________________________________ 11 2.2 En kvalitativ ansats _____________________________________________ 12

2.3 Val av fallföretag _______________________________________________ 13 2.4 Insamling av data _______________________________________________ 14

2.5 Respondenter __________________________________________________ 15 2.6 Intervjumetod __________________________________________________ 16 2.7 Trovärdighet ___________________________________________________ 18

2.8 Metoddiskussion _______________________________________________ 21

3 Teori 23

3.1 Lean production ________________________________________________ 23

3.2 TPS – Toyota Production System __________________________________ 25

3.3 Kaizen _______________________________________________________ 27 3.4 Standardiserade arbetsmetoder ____________________________________ 31

3.5 5S ___________________________________________________________ 31 3.6 Just-in-time ___________________________________________________ 33

3.7 Fem Varför? ___________________________________________________ 34 3.8 Produktionslyftet _______________________________________________ 34

4 Press & Plåtindustri AB 36

4.1 Företaget _____________________________________________________ 36 4.2 Införandet av Lean ______________________________________________ 38 4.3 Lärande organisation ____________________________________________ 43 4.4 Förbättringsarbete ______________________________________________ 44

4.5 Personal ______________________________________________________ 48

4.6 Omvärld ______________________________________________________ 52

4.7 Framtid _______________________________________________________ 53

5 Analys 55

5.1 Företaget _____________________________________________________ 55

5

5.2 Lean _________________________________________________________ 56 5.3 PPI som lärande organisation _____________________________________ 59 5.4 Arbeta med förbättringar _________________________________________ 60

5.5 Personal ______________________________________________________ 62 5.6 Omvärld ______________________________________________________ 64 5.7 Framtid _______________________________________________________ 64

6 Slutsats 65

6.1 Toyotas 14 principer ____________________________________________ 65

6.2 Efterfrågehantering _____________________________________________ 66 6.3 Övriga reflektioner ______________________________________________ 66 6.4 Förslag till fortsatta studier _______________________________________ 67

Källförteckning 68

Bilagor 71

Bilaga 1 – Organisationsschema Press & Plåtindustri AB __________________ 71

Bilaga 2 – Funktioner inom PPI:s produktion ____________________________ 72 Bilaga 3 – Värderingar och principer __________________________________ 73 Bilaga 4 – Kaizenförslag ____________________________________________ 75

Bilaga 5 – Intervjumall _____________________________________________ 76

Figurförteckning Figur 1 – Hermeneutiska spiralen _______________________________ 12

Figur 2 – 5S ______________________________________________________ 33

Figur 3 – PPI-pressen _______________________________________________ 41

6

1 Inledning

I inledningskapitlet kommer vi att beskriva uppsatsens innehåll. Först ger vi en

bakgrundsbeskrivning till val av ämne samt företag. Därefter följer en

problemdiskussion och problemformulering som leder fram till syftet med uppsatsen.

I kapitlet anges även avgränsningar samt dispositionen av uppsatsen.

1.1 Bakgrund

Det klassiska sättet att se på en organisation är i ett vertikalt perspektiv. Detta står för

en hierarkisk ekonomistyrning och avbildas ofta genom ett klassiskt

organisationsschema med den högsta ledningen i toppen följt av flera olika

underliggande nivåer. På senare år har dock ett horisontellt synsätt vuxit sig allt

starkare. I den här typen av ekonomistyrning, som bland annat benämnts som

processtyrning, ses företaget istället som en värdekedja, som består av ett antal

processer som i sin tur består av olika aktiviteter. Alla olika aktiviteter ska tillföra ett

värde till kunderna. Ett centralt begrepp inom processtyrning är förbättringar.

Förbättringarna ska göras med kunden i åtanke och på så sätt ska varje förbättring

höja kundvärdet. (Ax, Johansson & Kullvén 2001, s 696) ”Processtyrning är en

metodik för att förbättra företagets processer och aktiviteter i syfte att höja

kundvärden.”

I samband med processtyrningens fokus på kundvärde och förbättringar kan

begreppen Lean production samt Kaizen placeras. Dessa begrepp har vi författare

stött på i olika sammanhang under våra ekonomistudier. De har dock alltid legat lite i

periferin och vi har aldrig fått någon djupare kunskap inom området. När vi började

diskutera vad vi skulle skriva vårt examensarbete om, dök begreppen återigen upp

och vi tyckte alla att det vore mycket intressant att fördjupa oss ytterligare inom just

Lean och Kaizen i den här uppsatsen.

7

Lean production eller kort och gott ”Lean” går ut på att kartlägga hur verksamheten

och dess flöden ser ut och ta reda på vad som kan förbättras. Syftet med Lean är att

alla ska bli nöjda, från närmaste medarbetaren och kollega till slutkunden, och på så

sätt ska konkurrenskraften öka. Detta ska ske genom att hushålla med resurserna och

genom att göra det tillsammans i verksamheten. (Kessiakoff & Braun, 2011) Sett i ett

helhetsperspektiv innebär Lean att allt slöseri ska minimeras och verksamheten ska

göras så effektiv som möjligt (Liker, 2009). Lean kan också ses som en

planeringsfilosofi (Karlöf, 2009) där det gäller att planera utförandet av processer och

aktiviteter så att de kan utföras på effektivast möjliga sätt. Leanarbetet skapar en

kreativ miljö som präglas av kontinuerliga förbättringar och av att det finns

beslutsunderlag som beskriver varför och hur förändringar ska genomföras.

(Kessiakoff & Braun, 2011) Förbättringarna inom Lean benämns som Kaizen, vilket

är ett japanskt uttryck för strävan efter ständiga förbättringar. Ett tillfredställande

stadium av detta kan inte uppnås i en verksamhet förrän processen och aktiviteterna

är stabila och standardiserade. För att detta läge ska kunna nås är det också viktigt att

alla inom organisationen har samma förhållningssätt och syn på förbättringsarbetet.

(Liker, 2009) När det gäller Kaizen bör det även nämnas att det handlar om små

vardagliga förbättringar som på sikt summeras ihop till stora förbättringar (Ax,

Johansson & Kullvén, 2001).

En annan central del inom Lean är människan, det vill säga att ta ansvar för de

anställda och de kompetenser som finns i företaget. Både individer och team ska

respekteras, utvecklas och utmanas. Ett tydligt exempel på detta ser vi hos Toyota

och Scania, som under finanskrisen 2008/2009, till skillnad från många av sina

konkurrenter valde att inte säga upp några ur den fasta personalstyrkan. Scania valde

istället att förkorta arbetstiden och placera många av personalen i olika utbildningar

(Liker, 2009 & www.scania.com).

8

Lean är en ledningsfilosofi med en rad olika principer och metoder (Kessiakoff &

Braun, 2011). Dessa principer och metoder härstammar i stor utsträckning från

Toyota och deras produktionssystem Toyota Production System (TPS) som består av

14 olika principer. Principerna utformades i Japan efter andra världskriget i en tid då

samhället gick från låg- till högkonjunktur och var ett sätt att överleva i en värld som

dominerades av massproduktionens modell. (Genaidy & Karwoski, 2003) Själva

begreppet ”Lean production” lanserades av forskare vid Massachusetts Institute of

Technology (MIT) vilka studerade produktionen i de japanska bilfabrikerna

(Sandkull & Johansson, 2000).

I den här uppsatsen har vi valt att undersöka ett lokalt företag, vilket för oss innebär

Kalmar län, och deras Leansystem. Anledningen är att vi finner ett större personligt

intresse i ett lokalt företag samt att det underlättar vårt arbete rent praktiskt. Vi fick

hjälp av ett konsultbolag, som arbetar med Produktionslyftet, att finna lämpliga

företag och fastnade för Press & Plåtindustri AB (PPI) i Oskarshamn, som har arbetat

med Lean sedan 2007. PPI är ett gammalt och anrikt företag från 1946 som laserskär,

bockar, pressar och robotsvetsar tjockplåt. Företaget är underleverantörer till flera

företag inom fordonsindustrin och är därmed verksamma inom samma område som

Scania och Toyota. Idag är företaget ett helägt dotterbolag till det japanska företaget

Press Kogyo co ltd. Den japanska kopplingen tycker vi gör företaget extra intressant

ur ett Leanperspektiv. Är den japanska kulturen och dess kunskaper om Lean

förankrad inom PPI?

1.2 Problemdiskussion

Vad som enligt oss är tydligt i litteraturen om Lean Production är kopplingen till

Toyota och de 14 principerna i Toyota Production System (TPS). Jeffrey K. Liker,

som har spenderat många år åt forskning på Toyota och TPS, menar att de 14

principerna är unika för Toyota och därför inte kan kopieras exakt. De kan dock

fungera bra som utgångspunkt i andra företags strävan efter att bli en Lean

9

verksamhet. Detta har väckt vårt intresse för att undersöka vilka likheter och

eventuella skillnader som finns mellan TPS och det system som Press & Plåtindustri

AB (PPI) använder sig av.

En del av vår nyfikenhet kring Lean Production bottnar i hur Toyota och Scania

agerade under finanskrisen 2008/2009. Under denna period steg priset på plåt med ca

33 %. Efter detta blev plåt en priskänslig råvara som fluktuerar snabbt och kraftigt,

vilket har påverkat PPI:s verksamhet. De har bland annat fått gå från pris på årsbasis

till kvartalspris i sina kalkyler. En av PPI:s största kunder är traktortillverkaren Ålö

vilket innebär stor säsongsvariation i produktionen. Detta gör att PPI har stor

erfarenhet av kontinuerliga variationer i efterfrågan på så kort tid som halvårsvis. Kan

Lean och de 14 principerna användas på samma sätt i olika efterfrågelägen? Enligt

Singh, Garg & Sharma (2009) måste organisationer vara flexibla och snabbt kunna

ändra sina strategier för att möta förväntningar och prissänkningar på sin produkt vid

lägre efterfrågan. Samtidigt måste företagen vara noga med att inte kompromissa med

kvalitet på produkten. Detta möjliggörs först när organisationen har blivit Lean.

(Singh, Garg & Sharma, 2009) Det är viktigt att se den mänskliga tillgången som

nyckeln till långsiktig organisatorisk prestanda. Det krävs de bästa mänskliga

prestationerna för att uppnå och bibehålla arbetets produktivitet, kvalitet och

säkerhet. (Genaidy & Karwoski, 2003)

1.3 Problemformulering

Problemdiskussionen leder oss fram till följande problemformulering:

Hur applicerar och agerar företaget PPI utifrån verktyget Lean och Toyota

Production Systems 14 principer? Samt på vilket sätt påverkar Lean PPI:s agerande

vid säsongsvariationer i kundernas efterfrågan?

10

1.4 Syfte

Syftet med denna uppsats är att, med Toyota Production Systems 14 principer som

bakgrund, undersöka hur Press & Plåtindustri AB:s produktionssystem ser ut samt

hur företaget hanterar olika efterfrågevariationer.

1.5 Disposition

1. Inledning: Här presenterar vi bakgrunden till vårt arbete, samt en

problemdiskussion och problemformulering som leder oss fram till själva syftet med

undersökningen.

2. Metod: I detta kapitel beskriver vi hur vi gått till väga för att genomföra arbetet

samt vilka metoder vi använt oss av. Vi ämnar också diskutera metoderna ur ett

kritiskt perspektiv.

3. Teori: Här kommer den teoretiska referensramen som vi finner relevant och ämnar

grunda våra analyser på att presenteras.

4. Empiri: Kapitel 4 kommer att innehålla den information som vi funnit i våra

undersökningar samt grundläggande fakta om organisationen.

5. Analys: Här analyserar vi sedan empirin utifrån teorierna som presenterades i

kapitel 3.

6. Slutsats: Avslutningsvis redogör vi för de slutsatser vi kan göra utifrån vår analys

och besvarar den frågeställning som ursprungligen presenterades i inledningen av

arbetet.

11

2 Metod

I detta kapitel redogör vi för den metod vi valt att följa. Vi kommer redovisa och

motivera val av synsätt samt övergå till att beskriva varför vi valt det objekt som vi

studerat. Vi kommer avsluta kapitlet med en kritisk diskussion angående felkällor och

vår egen påverkan på empirin.

2.1 Val av tillvägagångssätt

Vetenskapligt arbete skapas enligt Lundahl & Skärvad (1999) med ett visst regelverk.

De menar att det är de vetenskapliga utgångspunkterna som ligger till grund för vilket

regelverk som skall användas. Hermeneutik och positivism är två olika plattformar att

utgå ifrån, där positivism ligger till grund för den kvantitativ metod och hermeneutik

ligger till grund för den kvalitativa. Vidare menar de att huvudsyftet med

hermeneutiken är att tolka och förstå. Betydelsen av tolkning och förståelse är det

väsentliga. (Rosengren & Arvidsson 2010)

Hermeneutik representerar ett närmast intuitivt sätt att nå kunskap, vilket gör

resultatet beroende av forskaren som person. Andra viktiga begrepp inom

hermeneutiken är innebörd, mening och avsikt. Härvid menar vi att vår uppsats ligger

inom ramen för ett hermeneutiskt synsätt, då vi genom våra tolkningar försöker förstå

vad som händer hos PPI. Lundahl och Skärvad (1999) förklarar vidare vad de anser

vara det viktigaste vid kvalitativa och hermeneutiska undersökningar. Att

hermeneutiska studier baseras på hur människor uttrycker sig, hur människor har

beslutat samt hur människor har handlat. Hermeneutiska teorier hjälper oss att tolka

och förstå individens och gruppens livsvärld. Vid undersökningen ska forskaren

försöka uttrycka och beskriva handlingarna utifrån den observerades situation. Detta

för att forskaren ska förstå motiven till handlingarna. Tolkningen påverkas av tidigare

erfarenheter hos forskaren och är ofta perspektivstyrda. Vi kommer använda oss av

ledningsperspektivet när vi gör vår undersökning hos PPI.

12

Forskaren måste vara beredd att ompröva sin problemställning, sin metodik och sitt

angreppssätt genom hela undersökningen. Forskaren formulerar dessutom sin teori

parallellt med datainsamlingen. (Lundahl och Skärvad 1999) TPS har varit vår

huvudsakliga utgångspunkt för datainsamlingen och vi har byggt upp vår teoribas

under hela undersökningen. Andersen (1998) beskriver den hermeneutiska spiralen,

där han beskriver att förmågan att tolka en

undersökning kan delas upp i delar, vilka kan

användas gång på gång i en framåtskridande

tolkningsprocess. Skiftningarna i

tolkningsprocessen och att fokus flyttas mellan

delar och helhet gör att hermeneutisk forskning

har tydliga drag av abduktion, även om

avsikten inte är att formulera en heltäckande

teori (Patel & Davidson, 2003). Språket har en

central roll i den processen då dialogen är

forskarens viktigaste instrument. Det är viktigt

att forskaren grundligt förklarar det språk som

används för att inte skapa förvirring, hos varken

respondent, läsare eller sig själv. Forskaren

kommer befinna sig på samma nivå som den

utforskade. Här kommer vi försöka använda oss av samma språk som används på

PPI, detta för att skapa en trygghet för oss, men även för våra respondenter.

(Andersen, 1998)

2.2 En kvalitativ ansats

En kvalitativ metod grundar sig på intervjuer där forskaren får tolka, eller översätta

respondentens svar. Lundahl och Skärvad (1999) anser att en kvalitativ ansats är

svårtolkad, då frågeställningarna, i motsats till vid en kvantitativ undersökning, gärna

Förståelse

Dialog

Tolkning

Ny förståelseram

Ny tolkning

Figur 1: Hermeneutiska spiralen.

Källa: Andersen, H. (1994),

återgiven i Andersen, I. (1998)

Egen bearbetning

13

rör sig och växer, formas och förändras vid undersökningens genomförande. Tanken

med en kvalitativ ansats är att respondenten ska få beskriva sin upplevelse och känsla

av situationen och därmed bidra med mer faktisk information än vad en mer statisk,

kvantitativ undersökning skulle ge. Här menar Rosengren och Arvidsson (2010) att

analysen ska växa fram ur det empiriska materialet. Då vår frågeställning berör

”mjuk” information, dvs. inget som kan mätas statiskt genom att följa en strikt

naturvetenskaplig metod, har vi valt en kvalitativ ansats. Vår uppsats blir primärt av

förstående karaktär.

Den kvantitativa ansatsen lutar sig, enligt Lundahl och Skärvad (1999), åt mätning av

typiska fenomen och för att uppmäta ett samband mellan olika fenomen. I den

problemformulering som vi valt finns det inte utrymme till mätning ur en rent

kvantitativ ansats, då vi söker den ”mjuka” informationen i företaget. Här tar vi stöd

av bland annat Rosengren och Arvidsson (2010) som menar att ”den mekaniserade

kvantitativa innehållsanalysen inte alltid är lämplig, utan ersätts ofta av en mera

insiktsfull, kvalitativ analys.”

Enligt Lundahl och Skärvad (1999) kännetecknas en fallstudie av att undersökningen

endast består av ett eller ett fåtal företag och ofta av att frågeställningen innehåller

hur eller varför. Vidare menar de att en fallstudie har en mycket stor betydelse i en

kvalitativ ansats medan den i en kvantitativ ansats har en begränsad betydelse. Vi har

valt att studera PPI vilket då leder till att undersökningen genomförs som en

fallstudie.

2.3 Val av fallföretag

När vi började diskutera lämpliga och intressanta företag som skulle kunna vara

aktuella för denna uppsats kom vi fram till vissa kriterier. För det första skulle det

vara ett företag som hade arbetat med Lean production under ett antal år. Detta

eftersom vi anser att systemet måste ha hunnit stabiliseras inom organisationen för att

14

kunna ge oss en relevant bild. För det andra kände vi ett intresse för att undersöka ett

lokalt baserat företag, vilket i vårt fall innebär att det skulle vara placerat i Kalmar län

eller åtminstone i närheten. Anledningen till den lokala förankringen är delvis av

logistiska skäl, det vill säga att det underlättar vår kontakt med företaget. Men vi

tycker också att det ur vår synvinkel, som studenter vid ett universitet i Kalmar län,

blir intressantare och lättare att relatera till den aktuella organisationen.

Eftersom det inte är helt lätt att ge sig ut och leta i blindo efter företag som passar in

på den profil som vi söker, tog vi kontakt med olika konsultfirmor som arbetar med

verksamhetsstyrning i olika former, däribland processtyrning. På det sättet blev vi

tipsade om företaget Press & Plåtindustri AB i Oskarshamn. Efter att ha gjort lite

research, och talat med VD:n Peter Sandström kom vi fram till att detta var ett

intressant företag som vi anser passa för vårt ändamål. Några faktorer som gjorde att

vi valde organisationen var:

Företaget har arbetat med Lean sedan 2007. Detta tolkar vi som att företaget

har kommit en bra bit med implementeringen av systemet. Men borde ändå ha

en del arbete kvar innan det fungerar helt tillfredställande.

Press & Plåtindustri har japanska ägare där också Lean och Kaizen har sitt

ursprung.

Peter Sandström som är VD för PPI har en bakgrund inom Scania och deras

Scania Production System (SPS) vilket kan sägas vara deras motsvarighet till

Toyotas TPS. Han talar entusiastiskt om Lean och var mycket positiv till att

låta oss undersöka PPI närmare.

2.4 Insamling av data

När vi påbörjade vår uppsats var Kaizen och Lean något som vi hade en vag

uppfattning om men inte direkt kunde sätta fingret på vad det i praktiken stod för.

Detta gjorde att vi fick börja med att fördjupa oss inom området, vi började med en

teoristudie. Vi sökte i både facklitteratur, press och på internet, allt med syfte att ge

15

oss en så bred bas som möjligt att stå på när vi väl började vår studie. Under

teoristudien visade det sig att det finns ett stort teorietiskt underlag angående nämnda

planeringsfilosofin men inte så mycket som kopplar den till olika

efterfrågesituationer.

Den information som vi själva producerar är den primära informationen. Den

informationen kan sökas genom både stimulans och icke-stimulans (Andersen, 1998).

I vårt fall blir metoderna för den stimulerade informationen att använda

semistrukturerade intervjuer. Den icke stimulerade informationen inhämtar vi genom

observationer.

Övrig information som vi använder oss av är sekundärdata. Det är information eller

data som är insamlad av andra personer, forskningsinstitut eller dylikt (Andersen,

1998). I vår uppsatts består den sekundära informationen av dokument som PPI

erbjudit oss. Det är bland annat interndokument om deras Leanarbete och dokument

som företaget själva utformat som stöd för Kaizenförslag. Vi har till viss del även

sökt information i företagets årsredovisningar och på deras hemsida.

2.5 Respondenter

För att få en bra bild av företaget så ställer det krav på oss författare att välja rätt

respondenter för att få så användbar rådata som möjligt (Lundahl & Skärvad, 1999).

Organisationsstrukturen på PPI kan beskrivas som funktionsbaserad (Hatch, 1997),

och är uppdelad i olika segment (se bilaga 1). Våra respondenter är personer på

chefsnivå från olika segment, då vi ansåg att det skulle ge oss mest användbara svar,

men även att det var enklast att få kontakt med dessa personer .

VD – Peter Sandström

VD på PPI sedan 2007. Utbildad civilingenjör och har arbetat med Lean på

Scania i flera år.

Produktionschef – Torsten Pettersson

16

Har arbetat på PPI i ett flertal omgångar, nu har han varit på företaget 8 år.

Utbildad maskiningenjör, kompletterat med företagsekonomi. Han har även

rollen som Leancoach på PPI.

Personalchef – Michael Gross

Kom till PPI i samband med finanskrisen 2009 med uppgiften att säga upp

personal. Utbildad maskiningenjör. Är inte anställd i företaget utan arbetar

som konsult. Entreprenör med flertalet teknikföretag bakom sig.

Ekonomichef – Carina Nordenskjöld

Har varit anställd och arbetat med ekonomi på PPI i 30 år. Det är hon som

ansvarar för den ekonomiska rapporteringen till de japanska ägarna, olika

myndigheter et cetera.

2.6 Intervjumetod

En intervju är en metod för insamling av data som sker genom att forskaren ställer

frågor till ett urval av respondenter. Det finns en enorm vidd av olika typer av

intervjuer och hur respondenter väljs. Därför är det av största vikt att forskaren har

klargjort vilken typ av intervju som ska göras samt hur respondenterna ska kontaktas.

(Lundahl & Skärvad, 1999) Intervjuer är en viktig källa för information, särskilt vid

fallstudier. En intervju kan ses som en konversation som följer vissa uppsatta

riktlinjer, det vill säga att även om viss information eftersöks så kommer samtalet

upplevas som just ett samtal och inte en utfrågning. (Yin, 2009)

Vi har valt att använda oss av en semistrukturerad intervjumetod. Det innebär att vi i

förväg har ett antal frågor som vi kommer använda oss av. Under själva intervjun ger

detta oss en möjlighet att sticka in med följdfrågor som ”Vill du vara snäll och

utveckla det” eller ”Kan du förtydliga hur du tänker här?”.

Vår intervjumetod innebär att vi låter respondenten få fundera över frågeställningen

och sen svara i sin egen takt. Här tänker vi oss att svarsalternativen kan ses som strikt

17

ostrukturerade (Lundahl & Skärvad, 1999) vilket ger respondenten stor frihet i

svarandet.

Under våra rundvandringar kommer vi försöka prata med några teamledare, för att få

en uppfattning hur de upplever Lean på PPI. Här beskriver Rosengren och Arvidsson

(2010) att graden av interaktion mellan observatör och den observerade kan beskrivas

som maskerad (dold) eller omaskerad (öppen). Här ställs vi inför en situation där vi är

i ett gränsland mellan dessa två, då vi kommer promenera runt i fabriken helt öppet,

men teamledarna vet inte vilka vi är, de kommer antagligen se oss med VD Peter

Sandström i fabriken. Men de kommer inte veta vilka vi är när vi går runt själva och

observerar och intervjuar, i deras ögon kan vi komma från företagsledningen, staten

eller någon annan utomstående.

Under själva intervjuerna använder vi oss av en ljudinspelare då vi anser att det ger

oss störst möjlighet att kunna analysera datamaterialet i efterhand. Enligt Lund och

Skärvad (1999) finns det en risk att respondenten svarar mer strukturerat och

analyserande vid användandet av ljudspelare istället för att anteckna svaren. Men då

vi anser oss vara för dåligt tränade i att föra löpande anteckningar så väljer vi att

spela in intervjuerna. För att kunna spela in intervjun anser vi att det är viktigt att vi

först får respondenternas godkännande. Efter intervjuerna börjar ett gediget arbete att

transkribera ljudinspelningen. Detta för att vi lättare ska kunna analysera vad

respondenterna verkligen säger, men även för att på ett smidigt sätt kunna visualisera

intervjuerna för granskning utifrån.

Det första fysiska mötet med representanter från PPI genomfördes torsdag den 15

mars, kl 14.00 till 16.30. Medverkande var författarna samt Peter Sandström (VD)

och Torsten Pettersson (produktionschef) från PPI. Syftet med mötet var att de skulle

presentera företaget för oss författare för att vi på så sätt skulle ha en djupare kunskap

om organisationen inför det fortsatta arbetet. Vi genomförde med andra ord ingen

18

ordnad intervju vid det tillfället utan ställde bara följdfrågor på deras presentation.

Mötet utspelade sig i en av företagets konferenslokaler samt genom en rundvandring i

produktionen.

Våra intervjuer genomfördes under två dagar då det var svårt att få tillgång till alla

respondenter på samma dag. Första dagen genomfördes intervjun med Peter

Sandström och andra dagen intervjuades Torsten Pettersson, Michael Gross och

Carina Nordenskjöld. Intervjuerna genomfördes med intentionen att förhållandena

skulle vara identiska. Vi använde företagets konferenslokal, respondenten på ena

sidan av ett bord och vi, författarna, på den andra sidan. En av oss genomförde

intervjun medan de andra två observerade och kom med insticksfrågor. Ingen av

respondenterna hade något emot att vi spelade in intervjuerna för senare

transkribering. Efter varje intervju gjorde vi en snabbanalys av intervjun där vi

diskuterade och skrev ner våra intryck.

Under den andra dagen fick vi även möjlighet att närvara vid ett QMB-möte (Quality

Management Board) samt att röra oss fritt i fabriken och inspektera verksamheten på

egen hand. När vi gick runt i fabriken tittade vi bland annat närmre på Kaizen- och

stationstavlorna. Vi träffade teamleaders som vi pratade med om synen på Lean och

hur Kaizenförslag hanteras.

2.7 Trovärdighet

Undersökningens kvalitet bedöms enligt Yin (2009) i fyra olika kriterier som är

baserade på validitet och reliabilitet. Reliabilitet är, enligt Rosengren och Arvidsson

(2010), tillsammans med validitet det viktigaste värderingarna av en undersökning.

Andersen (1998) skriver att validitetsbegreppet består av två andra begrepp: giltighet

och relevans. Han menar vidare att giltigheten är det som beskriver den generella

överensstämmelsen mellan de teoretiska och empiriska begreppen. Vidare tycker han

att relevansen syftar till hur relevant den empiriska bakgrunden är till den valda

19

problemställningen. Ingen av de här två variablerna är mätbara, men forskaren måste

argumentera för sina ståndpunkter och val, men ändå vara beredd att ställas inför

både kritik och diskussioner angående sina val i undersökningen. Uppfyller

fallstudien ett antal av de fyra kriterier skapas en trovärdighet. Trovärdighet beror

även på vilken inställning en person har till forskningen, om det är teorin eller

empirin som ska styra. Trovärdighet kan göras gällande om tillvägagångssätt och

tolkningar görs explicit under arbetets gång där nedan nämnda kriterier fungerar som

ramar. (Yin, 2009)

Det första kriteriet är logisk validitet, som handlar om kvaliteten i insamlingen och

sammansättningen av källor för att visa att arbetet är genomfört på ett

förtroendegivande sätt. Dessa kriterier uppfylls genom att rätt frågor ställs till

respondenterna och att frågorna inte styrs för att svaren ska bli relevanta. Det

förekommer ofta fördomar hos forskare om det objekt som studeras, därmed kan

forskaren lyssna efter svar de vill ha eller förväntas att få. Då vi är tre författare, med

olika bakgrund och värderingsbas, anser vi att vi till viss del neutraliserar varandras

eventuella fördomar. Intervjuerna spelades in för ett bättre återgivande. Detta

uppfylls även om uppsatsen omfattar en stor spridning på källorna och att det i

uppsatsen används citat. Vi har försökt att ge utrymme för varje respondent i

fallstudien, vilket ger läsaren möjligheten att skapa en egen uppfattning av

respondenternas svar. Det är även viktigt för den logiska validiteten att vi har vår

handledare som extern granskare för att se till att vi arbetar korrekt. (Yin, 2009)

Inre validitet är det andra kriteriet och handlar om kvaliteten i dataanalysen och

slutsatsen. Forskaren ställs inför ett tolkningsproblem vid varje händelse och

observation. Vid själva slutsatsen kommer forskaren få en mängd frågeställningar att

ta hänsyn till; är alla andra förklaringar och möjligheter uteslutna? Är slutsatsen

korrekt? Har forskaren redan i sin forskningsdesign förutsatt dessa frågeställningar är

bearbetningen av dessa problem redan igång. I en fallstudie är det särskilt svårt att

20

skapa en taktik för att bemöta och lösa problemen. Yin menar att inre validitet i första

hand är ett problem för den förklarande forskaren, som försöker förklara varför

händelse x leder till händelse y. Vår uppsats är mer av förstående karaktär och

därmed anser vi inte att den inre validiteten är något större problem för oss. (Yin,

2009)

Yttre validitet kan även benämnas generalitet och innebär att uppsatsresultatet ska

vara överförbart, i någon form, till andra miljöer. Kritiker mot fallstudier påpekar ofta

att de saknar grund för generaliserande slutsatser. Här är det viktigt att se skillnaden

mellan en fallstudie och en enkätstudie, då enkätstudien grundar sig på statistisk

generalisering så grundar sig fallstudien på analytisk generalisering. I den analytiska

generaliseringen försöker forskaren använda ett fåtal observationer för att beskriva en

större teori. För att teorin ska bli accepterad krävs att forskaren genomför sin

fallstudie på fler fall och om forskaren då får samma resultat så finns det grund för

acceptans av teorin. (Yin, 2009) Den yttre validiteten är något som påverkar

trovärdigheten i vår uppsats, då vi endast har gjort vår fallstudie på PPI kan vi bara

applicera vårt resultat på just PPI. Att använda vår slutsats på andra företag anser vi

skulle vara opålitligt.

Den fjärde av Yins (2009) kriterier är reliabilitet vilket står för uppsatsens

tillförlitlighet och grundar sig på datainsamlingen. Rosengren och Arvidsson (2010)

menar att undersökningen i princip ska kunna genomföras igen på ett identiskt sätt

och med liknande resultat. Detta är dock svårt att åstadkomma i en föränderlig värld.

Därmed är det viktigt att dokumentera arbetsprocessen och de fakta uppsatsen bygger

på. Denna dokumentation sparas för att göra det möjligt för en extern granskare att

följa den och genomföra samma undersökning en gång till. (Yin, 2009) Vid en

intervju så är instrumentet själva intervjuformuläret och alltså det som bör beaktas

noga innan genomförandet. Vi kommer noga dokumentera intervjuerna genom

inspelning, men även anteckna övriga händelser i rummet, för att kunna använda det i

vår analys.

21

2.8 Metoddiskussion

Att använda en kvalitativ ansats i sitt uppsatsskrivande ställer stora krav på tid och

resurser på författarna. Ingående intervjuer tar lång tid i anspråk vilket leder till en

prioritering i antal respondenter då det annars tagit orimlig lång tid. Med en kvalitativ

ansats följer även en stor mängd insamlad data och det kan vara svårt att få en

överblick av all information. Informationsflöde, både i insamlad data och i teori, kan

förändra problemställningen i uppsatsen under arbetets gång, vilket ställer krav på

författarnas flexibilitet. Lundahl och Skärvad (1999) poängterar att resultatet i en

fallstudie inte kan appliceras på en hel population, däremot kan den generaliseras för

att studera mönster och utnyttja tidigare teorier som en referenspunkt där författarna

kan jämföra de empiriska resultaten.

Att genomföra intervjuer på arbetsplatsen kan skapa en konflikt hos respondenten, då

denne kan känna sig avlyssnad och inte vågar säga sin mening. I vår undersökning

genomfördes intervjuerna i företagets konferenslokal, som ligger i ett hus bredvid

själva fabriken och det var bara vi som var i huset under intervjuerna, vilket

förhoppningsvis minimerar denna risk.

Det kan finnas en risk för författarna att göra en undersökning på ett specifikt företag.

Det kan lätt bli så att författarna blir insvepta i miljön och tänkandet som finns i

företaget, vilket i slutändan leder till att observationerna inte analyseras lika kritiskt.

Vi har gjort två rundvandringar i fabriken, en gång med Peter Sandström och Torsten

Pettersson och den andra gången fick vi möjlighet att gå runt själva och observera.

Vid vår självständiga rundvandring försökte vi titta på de sakerna i fabriken som vi

var nyfikna på och utan att företaget kunde påverka oss.

Vårt teoretiska material var vad första anblicken väldigt stort. Att hitta litteratur och

artiklar om Lean production och Kaizen var inte särskilt svårt. Problematiken visade

22

sig när vi skulle sammanföra detta med olika efterfrågevariationer och hur Lean

appliceras på företag i den miljön. Arbetet med att samla in teoretiskt material

fortgick under hela uppsatsskrivandet, men vår bedömning, och förhoppning, är att vi

hittat det vi sökt.

Resultatet som vi erhållit i vår undersökning är antagligen applicerbart just idag. Om

vi skulle göra samma undersökning om 5 år så har utvecklingen i PPI:s Leanarbete

gått framåt och ser antagligen annorlunda ut. Respondenterna har troligen också

utvecklat sina kunskaper och åsikter. Vi tror att det skulle vara intressant att göra en

uppföljande observation av företaget längre fram i tiden, för att se hur det gått.

23

3 Teori

Här redogör vi för uppsatsens teoretiska referensram. Vi inleder med att beskriva

Lean i ett helhetsperspektiv. Vi går sedan vidare med bakomliggande Toyota

Production System samt uttryck och verktyg som spelar en central roll inom Lean

production. Teorikapitlet ska sedan ligga till grund för den kommande analysen.

3.1 Lean production

Begreppet Lean production bygger i stor utsträckning på Toyotas produktionssystem,

Toyota Production System (TPS). TPS infördes efter andra världskriget då de

japanska resurserna var knappa och var en metod för att utnyttja resurserna på bästa

möjliga sätt. Detta var tillsammans med en strävan efter förbättringar en

nödvändighet för japanska företags överlevnad. (Imai, 1986) Begreppet Lean

production konstruerades senare av Womack, Jones och Roos vid MIT efter en studie

av den globala bilindustrin och det framgångsrika japanska produktionssystemet

(Kippenberger, 1997).

Grundtanken bakom Lean är att använda resurserna på bästa sätt för att förbättra

resultatet. Det gäller alltså att få bort onödiga arbetsmoment som inte tillför något

värde för kunden. Lean har sitt ursprung i tillverkningsindustrin men har på senare år

också spridit sig till tjänstesektorn. (Angelöw, 2010) Genom att implementera Lean

kan processtiderna minskas samtidigt som kvaliteten blir bättre. På så sätt kan

företaget bli mer konkurrenskraftigt på marknaden. (Chena, Lib & Shadyc, 2008)

Enligt Chen et al. (2010) är det företag med flexibla planeringsfilosofier som kan

lyckas vid de svåra ekonomiska förhållandena. Processerna ska utföras så effektivt

som möjligt och allt slöseri ska minimeras. Enligt Taiichi Ohno (1988), mannen

bakom TPS, tas allt som inte tillför något värde, från orderingång till betalning från

kund, bort (Liker, 2009). Om slöseri minimeras blir det lättare att identifiera det som

skapar värde och att bli ännu bättre på just det. Ohno beskrev också sju olika typer av

24

slöseri eller Muda som det heter på japanska. Det är överproduktion, väntan,

transporter, felaktiga processer, mellanlager, onödiga rörelser samt felaktiga

produkter (Lean Forum, 1999). En Lean organisation behöver följa sin Muda strikt

för att staka ut sin framtid. Detta genom att hitta tid att reflektera och studera

möjligheter av annan produktion som skulle kunna blomstra i en ny marknadsfas.

(Chen et al. 2010)

För att en verksamhet ska kunna bli Lean är det viktigt att specificera värde och

identifiera företagets värdekedja. Det är sedan flödet genom denna värdekedja som

ska bli så effektivt som möjligt genom att ta bort allt slöseri. (Kippenberger, 1997)

Det är även viktigt att alla medarbetarna är engagerade och insatta (Liker, 2009) samt

respekterar och deltar så mycket som möjligt i beslutsprocessen för att känna sig

delaktiga (Chen et al. 2010). För att de anställda ska kunna vara delaktiga måste de

ges möjlighet och ansvar att medverka till organisationens förbättringar. De måste

även motiveras till att använda sig av denna möjlighet och detta ansvar. Därför är det

viktigt att en person inte lastas för de fel som upptäcks. (Angelis & Fernandes, 2012)

Vad som också är centralt är respekt för individen. Toyota anser att grunden till detta

är att låta alla arbetare vara med att driva samt förbättra sin arbetsplats. (Sugimori et

al. 1977) Det handlar om att våga stanna upp och att söka verkliga orsaker till att

problem uppstår samt att undvika snabba lösningar. Forsknings och utvecklings-

portföljen behöver bygga på både kort och på lång sikt för att sticka ut i hård

konkurrens. Därför behöver företag säkerställa konkurrenskraft genom kontinuerliga

innovationer samt att övervaka och analysera efterfrågan på marknaden liksom

trendtekniker. En Lean organisation behöver bedöma sina egna konkurrensfördelar

och välja ut lämpliga sådana för att maximera sina fördelar. Förutom att bättre

hantera osäkerheter och störningar i den dynamiska marknadens miljö behövs mer

intelligenta och flexibla tillverkningssystem, särskilt för de företag i vilka verktyg

och utrustning kräver stora investeringar. (Chen et al. 2010) Lean har också kommit

att kallas för den resurssnåla produktionsmetoden och enligt Nilsson (1999) är det en

25

effekt av bristen på tid för att kunna reflektera över förbättringar på andra ställen än i

den löpande produktionen.

Ledningsfilosofin inom Lean handlar om sunt förnuft och enkel logistik. Lean är ett

strukturerat arbetsätt och ett ledarskap som leder och stödjer medarbetarna, inte

levererar färdiga lösningar. (Kessiakoff & Braun, 2011) Begreppet innebär därmed

också att de som är direkt inblandade i produktionen också ska vara delaktiga i

förbättringsarbetet, vilket också bidrar till lärande inom organisationen. (Nilsson,

1999)

3.2 TPS – Toyota Production System

Under 1980-talet började omvärlden intressera sig för den höga kvalitet och

effektivitet som identifierade japanska företag. Bland dessa japanska industrier var

det ett som utmärkte sig lite extra. Toyotas höga kvalitet, effektiva produktutveckling

och överlägsna problemlösningsförmåga gjorde företaget till den mest vinstgivande

biltillverkaren i världen. Detta trots att de anställda var relativt högavlönade och

priserna stod sig väl i konkurrenssynpunkt. (Liker, 2009)

Jeffrey K. Liker (2009) presenterar 14 olika principer som ligger till grund för TPS

och som gjort att Toyotas tillverkning över hela världen blivit Lean.

Princip 1: Även om det inte är ekonomiskt fördelaktigt på kort sikt ska alltid det

långsiktiga tänkandet ligga till grund för alla beslut. Utforma en grundläggande

företagsfilosofi och sätt upp gemensamma mål som är större än den ekonomiska

vinsten. Utvärdera varje funktion utifrån det värde den skapar för kunden,

samhället och ekonomin. Det är också viktigt att alla har ett ansvarsfullt

beteende.

Princip 2: Processerna och flödet ska effektiviseras och vara skapade för att

eventuella problem ska synliggöras. För att kunna göra ständiga förbättringar

måste flödet genom organisationsstrukturen vara tydligt.

26

Princip 3: Efterfrågan ska styra produktionen. På så sätt ska överproduktion

undvikas. Här är Just-In-Time (JIT) samt att minimera lagerhållning och

produkter i arbete centrala delar. Kanban kan sägas betyda skylt eller tecken. För

JIT innebär Kanban att en signal skickas som ska säkerställa produktionsflödet

när det gäller tid och mängd av material eller varor.

Princip 4: En viktig del för att kunna bli en Lean verksamhet är att fördela

arbetsbelastningen på en jämn nivå. Det japanska begreppet för detta är

Heijunka.

Princip 5: Genom att stoppa processen direkt då ett fel upptäcks, kan det

säkerställas att kvaliteten på produkten blir hög från början. Detta ska grundas på

Jidoka som innebär en kombination av teknisk automatik och mänsklig

intelligens.

Princip 6: Arbetssätt bör standardiseras efter det i dagsläget bäst kända sättet. För

att sedan kunna förbättra detta ytterligare bör alla individers kreativitet

uppmuntras.

Princip 7: För att bättre synliggöra problem bör styrningen vara visuell. Genom

synliga indikatorer är det lättare att genomföra det standardiserade arbetssättet.

Även rapporter av olika slag bör göras så korta och koncisa som möjligt.

Princip 8: Teknik är inte till för att ersätta människor utan för att stödja dem. Den

teknik som används ska dessutom vara testad och pålitlig. Ny teknik måste passa

med den rådande företagskulturen.

Princip 9: Utveckla helst ledare inom företaget. Det är viktigt att ledaren är väl

insatt i arbetet samt fungerar som förebild för organisationens metoder och

filosofi.

Princip 10: Skapa en stark företagskultur. Sätt samman människor med olika

kompetenser och lär dem arbeta i team utifrån företagsfilosofin.

Princip 11: Externa parter, som leverantörer och partners, ska ses som en del av

den egna verksamheten. Hjälp dem utvecklas och bli bättre.

27

Princip 12: Lös problem genom att själv se och förstå situationen, Genchi

Genbutsu, istället för att bara lyssna på andra.

Princip 13: Beslut bör fattas långsamt men de ska verkställas fort. Överväg och

diskutera alla problem och alternativa lösningar noga.

Princip 14: Genom att ständigt reflektera och förbättra, Kaizen, kan företaget bli

en lärande organisation. Med hjälp av detta kan problem upptäckas och åtgärdas.

Här betonas också vikten av att behålla kompetensen i företaget.

Något som Marksberry (2011) anser har haft extra stor betydelse för effektiviteten i

TPS är Genchi Genbutsu som återfinns i den tolfte principen. Principen grundar sig

på att ingjuta en känsla av självtillräcklighet i gruppen. Detta görs på bästa sätt

genom att respektera andras förbättringsförslag, vilket ökar individens självkänsla

och avspeglar sig i ett långsiktigt förtroende och respekt mot varandra. Detta byggs

på ytterligare genom att ge individen möjlighet till att fatta beslut.

Det är viktigt att betona att dessa principer är specifika för just Toyota och bör

anpassas och utvecklas för att passa olika organisationers arbete för att bli Lean. De

14 principerna är dock en mycket bra utgångspunkt för detta. (Liker, 2009) Poängen

är alltså inte att kopiera Toyotas principer, utan att förstå varför de gör som de gör

(Modig & Åhlström, 2011). Ett problem i många företag som försökt bli Lean är att

de gjort misstaget att fokusera på något av verktygen istället för att se det som en

helhet som måste genomsyra hela organisationskulturen. (Liker, 2009)

3.3 Kaizen

Begreppen Kaizen och Lean är i mångt och mycket kopplade till varandra. Men vad

som är vad är inte helt lätt att beskriva. I Japan är begreppen väldigt tätt

sammankopplade. I västvärlden har uttrycken blivit mer separerade där Lean står för

resurssnåla värdeflöden medan Kaizen mer fått betydelsen av ständig förbättring

inom alla områden. På det sättet kan Kaizen ses som ett Leanverktyg

(www.kaizensupport.se).

28

3.3.1 Vad är Kaizen?

Kaizen är ett allmänt vedertaget begrepp i den japanska affärsvärlden. Det står för

ständiga förbättringar och är myntat av Taiichi Ohno som är fader till Toyotas

produktionssystem, TPS (Toyota Production System). Begreppet innebär att det

strävas efter små kontinuerliga förbättringar och inte stora radikala förändringar av

processer. Målet med Kaizen är att eliminera moment som innebär kostnader utan att

de tillför något värde. Förbättringsåtgärderna begränsas inte enbart till den egna

organisationen utan omfattar även leverantörer samt personalens hälsa och välmående

på fritiden. Förbättringarna är ständigt pågående och är en del av oss. (Liker, 2009)

”Utmana allt! Viktigare än de faktiska förändringar som enskilda personer bidrar med

är att skapa en atmosfär av ständigt lärande och en miljö som inte bara accepterar

utan verkligen välkomnar förändringar. En sådan miljö kan bara skapas där det råder

respekt för människor” (Liker, 2009, s 10). Kaizenarbetet måste genomsyra hela

företaget och göras till en del av det dagliga arbetet. För att kunna genomföra

förbättringsarbetet krävs det information från både externa och interna källor. I det

externa perspektivet, även kallat benchmarking, är utgångspunkten hur andra företag

gör, framförallt de branschledande. Intern information kan exempelvis hämtas från

förslagsverksamhet, intern benchmarking eller Kaizenmöten. (Ax, Johansson &

Kullvén, 2001)

En som har haft stor betydelse för spridningen av Kaizen utanför Japan är Masaaki

Imai. Enligt honom involveras såväl företagsledningen som de anställda, och arbetet

med förbättring berör alla funktioner i företaget. Syftet med att införa Kaizen är att

uppnå en hög grad av kundtillfredsställelse och kvalitet i produkter och processer.

Det krävs motiverade och kreativa arbetare för detta. Därmed introducerades

lagarbete och en satsning på att lagmedlemmarna skulle bli mångkunniga. Ett antal

verktyg finns centralt i Kaizen, vilka används för att systematisera och följa upp

förbättringsarbetet. Efterhand kom förbättringsarbetet att ingå som en del i företagens

29

övergripande utvecklingsstrategi, under benämningen Total Quality Management,

TQM. (Nilsson, 1999)

Två viktiga beståndsdelar i Kaizenarbetet utgör förslagsverksamhet och

kvalitetscirklarna. Förslagsverksamheten började de stora företagen att använda på

1930-talet, medan kvalitetscirklarna kom i början av 1960-talet. Båda dessa delar var

väl etablerade i stora företag vid mitten av 1960-talet. Därefter utvecklades företagen

kraftigt både kvalitativt och kvantitativt fram till slutet av 1980-talet, efter det har

betydelsen av Kaizen avtagit enligt Nilsson (1999). Han tar även upp att Kaizen

framförallt förekommer i de stora företagen, medan det används mindre frekvent i de

mindre företagen. Förslagsverksamheten bygger på att förslag lämnas till

förmannen som lämnar dem vidare till en förslagskommitté som fattar beslut om

vilka förslag som ska genomföras. Förslagskommittén består av produktionschefer

och arbetsledare samt i en del fall också verksamhetschefer. Efter beslut om

genomförande utförs förbättringsarbetet av specialister eller erfarna lagmedlemmar.

Förslagssystemet skiljer sig mellan västvärlden, som betonar de ekonomiska

fördelarna, och Japan som anser att systemet skapar delaktighet och

medbestämmande och därmed även är motivationshöjande. Systemet är ett bra sätt att

ta tillvara medarbetarens erfarenheter, kunskaper, synpunkter och idéer, samtidigt

som medvetenheten om kvaliteten och det positiva engagemanget ökar.

Kvalitetscirklarna grundar sig på frivilligt arbete och sker utanför ordinarie

arbetstid. Någon ekonomisk ersättning för förslag på problemlösningar utgår inte i de

flesta fall. Frivilligheten kan diskuteras, eftersom det finns ett tryck socialt och från

chefer. Delaktighet i cirklarna ger möjlighet till befordran. (Nilsson, 1999)

Orsaker till att Kaizen har avtagit under senare år är att samverkan mellan produktion

och konstruktion har utvecklats vidare. Det har även blivit svårare att motivera unga

arbetare att delta i kvalitetscirkelarbetet, vilket kan grunda sig i att andelen

livstidsanställda minskar i de japanska storföretagen. De japanska företagen satsar nu

30

mer på en liten kärna livstidsanställda, medan majoriteten av de anställda ska ha

status med lös anknytning till företaget med lägre löner och sämre anställningsvillkor

än de livstidsanställda. Företagen i Japan anställer gärna specialister på individuella

kontakter som också har lös knytning till företagen, men med goda lönevillkor.

Därmed minskar viljan att utföra obetalt övertidsarbete. (Nilsson, 1999) Enligt

Nilsson (1999) visade det sig ofta vara mindre lyckat att inför Kaizen i svenska

organisationer. Bland annat handlade det om försöken att införa kvalitetscirklar som

misslyckades.

3.3.2 Ständiga förbättringar – den svenska varianten

Det svenska ständiga förbättringsarbetet skiljer sig från den japanska varianten. En

väsentlig skillnad är att de anställda i den svenska produktionen har en högre grad av

inflytande i förändringsarbetet än den japanska. Anledningen är att utvecklingen av

den svenska arbetsorganisationen har kommit längre än i Japan och karakteriseras av

både horisontell och vertikal integration av arbetsuppgifter i arbetslagen, där gränsen

mellan produktions- och tjänstemannauppgifter suddats ut allt mer. Men i Sverige har

organisationen även skett i kvalitetscirklar som fått namn som produktivitetsgrupper

och utvecklingsgrupper. Arbetare som deltog i dessa grupper var positiva, men

fackliga organisationer var kritiska. Anledningen till kritiken från facken var att deras

medlemmar ideologiskt skulle knytas upp till företagsledningen. (Nilsson, 1999)

Det har alltid förekommit förbättringsarbete mer eller mindre systematiskt och

spontant och syftet med förbättringsarbetet har skiftat. Under industrialismen

genomfördes förbättringarna av yrkesarbetarna. Men i de flesta industrierna var

arbetskraften okvalificerade arbetare och därmed genomfördes förbättringarna av

arbetsledare och tekniker. På sikt, genom att Tayloristiska arbetsorganisatoriska

principer infördes, kom förbättringsarbetet att nästan helt övertas av specialister.

Länge var syftet med förbättringarna att öka arbetsproduktiviteten. Därmed har

31

förbättringsarbetet traditionellt påtvingats arbetarna uppifrån och ner i form av

arbetsrationalisering. (Nilsson, 1999)

3.4 Standardiserade arbetsmetoder

Standardiseringen är ett viktigt begrepp för att lyckas med Lean production. Det är ett

överenskommet gemensamt arbetssätt, oavsett vem som utför jobbet, och en tydlig

bild av ett avsett tillstånd. Ett standardiserat arbetssätt är det säkraste, enklaste och

mest effektiva sättet att arbeta efter, vilket skapar den tjänst eller produkt som

kunderna vill ha. Men standarder ändras hela tiden. När en standard inte längre

fungerar, kan det bero på många olika saker, t.ex. att de inte genomförts som tänkt

eller att det finns förslag som gör att en ny bättre standard kan skapas.

Standardisering kan också sägas utgöra basen för kontinuerliga förbättringar.

Avvikelser synliggörs omedelbart så att åtgärder kan vidtas. (Kessiakoff & Braun,

2011) ”En bra standard är effektiv, meningsfull, enkel, tydlig och visuell.”

(Kessiakoff & Braun, 2011). Arbetet ska alltså utföras på det just nu bäst kända sättet

(Lean Forum, 1999). Erfarenhetsmässigt är det många som inte tål standarder, vilket

är en negativitet som måste bevisas motsatsen till. Inom Lean är det medarbetarna

tillsammans med ledare som utformar standarderna, eftersom det är medarbetarna

som vet hur de kan utföra arbetssysslorna effektivast. (Kessiakoff & Braun, 2011)

Den tekniska utvecklingen, exempelvis automatiseringar, har gjort att andra krav

ställs på arbetskraften. De traditionella fysiska arbetsuppgifterna förändras och kräver

att personalen har andra kunskaper. Personalens prestationer är med andra ord

beroende av tekniska maskiner och hjälpmedel. (Genaidy, Karwowski & Shoaf,

2002)

3.5 5S

Genom 5S ska skötseln av arbetsplatsen förbättras och slöseri som beror på

arbetsmiljön minimeras. Allt ska finnas tillgängligt, varken mer eller mindre, när det

32

behövs. (Lean Forum, 1999) Uttrycket 5S syftar till fem regler som ska skapa en

struktur för ordning och reda på arbetsplatsen. Metoden kan ses som ett sätt att uppnå

det standardiserade arbetssätt som eftersträvas. Det bör dock inte ses som ett tillfälligt

projekt. Namnet 5S står för de fem steg som metoden innehåller och som alla börjar

på just S. (www.leanonline.se) Om 5S används på rätt sätt kan det stärka moralen och

ge ny energi till den berörda personalen (Bryar & Walsh, 2002).

1. Sortera (Seiri) – I det första steget handlar det att gå igenom hela arbetsplatsen

och sortera allt i tre olika kategorier. Det handlar om att kategorisera saker som;

spara, ifrågasätt eller släng.

2. Ställ i ordning (Seiton) – De saker som i steg 1 hamnade i gruppen spara ska nu

organiseras och ställas på lämplig plats. Det som används mest frekvent placeras

närmast arbetsplatsen och så vidare. Det handlar också om att köpa in sådant som

saknas och reparera det som är trasigt.

3. Städa (Seiso) – Här handlar det om en ordentlig rengöring av hela arbetsplatsen

för att det på så sätt sedan ska bli lättare att identifiera vad som orsakar

nedsmutsning.

4. Standardisera och dokumentera (Seiketsu) – Efter att allt har fått en bestämd

plats ska det, genom att arbetet standardiseras, vara lätt att göra rätt. Detta

standardiserade arbetssätt måste också dokumenteras. Det ska efter exempelvis

en arbetsdag vara lätt att städa i ordning sin arbetsplats.

5. Skapa vana (Shitsuke) – När man kommit så här långt är det viktigt att nivån

inte bara accepteras utan att den aktuella standarden också utmanas med jämna

mellanrum. Eventuella avvikelser och förslag till förbättring dokumenteras och

ligger till grund för en utveckling av 5S (www.leanonline.se).

33

Figur 2: 5S-modell. Källa: www.v-lane.se

3.6 Just-in-time

Just-in-time (JIT) fanns i den västerländska industrin redan under slutet av 1970-talet,

men började utvecklas i Japan under slutet av 1930-talet. JIT står för en strävan att

producera och leverera varor i precis den kvantitet och vid den tidpunkt som de

behövs. Detta kräver även att underleverantörerna levererar sina delar felfritt.

(www.ne.se, 2012) Toyotas syfte med JIT är att ledtiden från leverans av material till

slutprodukt ska minimeras (Sugimori et al. 1977). Professor Richard J Schonberger,

en auktoritet inom production management, jämställer Lean med Just-In-Time för att

grunden i båda planeringsfilosofierna handlar om att producera resurssnålt,

koordinerat och med en hög grad av planering, ständiga förbättringar, minimala lager

och korta ledtider (Karlöf, 2009). Han menar att Lean, som myntades 1988 men som

lanserades först 1990 genom boken ”The Machine that Changed the World” av James

P. Womack och Daniel T. Jones, är ett vidgat begrepp av JIT. Många olika

planeringsfilosofier har tagits in i Lean och därmed kan det vara svårt att riktigt förstå

vad just Lean står för. (Karlöf, 2009)

34

3.7 Fem Varför?

För att identifiera ett problem ansåg Taiichi Ohno att frågan ”Varför” bör ställas fem

gånger. På så sätt kan grundorsaken till problemet åtgärdas istället för en orsak som

egentligen beror på något annat, längre bak i kedjan. (Womack & Jones, 2003) Det

viktiga är att roten till problemet identifieras och åtgärdas. Detta gör att det ibland

behövs färre och ibland fler ”Varför” än de fem som antyds i namnet. (Chena, Lib &

Shadyc, 2008)

3.8 Produktionslyftet

Med syfte att ge små och medelstora företag inom tillverkningsindustrin ett större

produktionskunnande startade kompetenssatsningen produktionslyftet 2007.

Huvudmännen för satsningen är Swerea IVF och Chalmers tekniska högskola. Andra

deltagare är KK-stiftelsen, Tillväxtverket och Vinnova . En viktig del i satsningen är

att skapa en arena för företag, institut och lärosäten som har en koppling till

produktionsområdet. Detta för att underlätta kontakter och utvecklingen i branschen.

(www.vinnova.se)

För att uppnå sina mål i skapandet av en nationell arena är produktionslyftet uppdelat

i fyra delområden.

Skapa medvetenhet om förbättringspotential och lösningsmöjligheter samt

påverka företagen att vidareutveckla sina verksamheter.

Initiera ett praktiskt förankrat och långsiktigt arbete för att stärka

verksamheten i företag samt aktivt stötta dem under startsträckan.

Påverka och skapa insikt hos kunder och leverantörer till medelstora företag

om värdet av en effektiv produkt.

Långsiktigt stötta företagen i den fortsatta utvecklingen utifrån de olika behov

som olika företag har och som uppkommer över tiden.

35

Utifrån dessa fyra områden har det utvecklats ett arbetssätt som driver företagen in i

det arbetssätt som eftersträvas.

Insikten syftar till att visa företagen vad Produktionslyftet syftar till och att skapa en

nyfikenhet hos företagen. Man vill skapa en insikt om vad det finns för möjligheter

och hot som Produktionslyftet kan hjälpa till med. För att hela företaget ska få den

insikten riktar man sig till företagsledningen, fackföreningen samt enskilda anställda.

För att lyckas med detta genomförs insiktsseminarier på företaget, där regionala

aktörer som arbetar med Produktionslyftet bjuds in, detta för att skapa en trovärdighet

hos företaget.

Utbildningen baseras på den 7,5 poängs kurs i Lean production som skapats vid

Chalmers tekniska högskola, med stöd från Tillväxtverket. Här behandlas strategier,

processer, produktion, kvalitet och ledningssystem. Utbildningen använder sig av

praktiska fall från det enskilda företaget, men även av traditionell teoriutbildning.

Som avslutning får deltagarna genomföra ett projektarbete där en handlingsplan för

det egna företaget skapas, kopplat till lean och företagets produktionssystem.

Coachning skapar en standardiserad metod för att introducera Produktionslyftet på

företaget, där det systematiskt skapas en nyfikenhet kring förändring av

produktionstänkandet. Det första steget är att involvera ledningen och fackliga

representanter för att få en samsyn på produktionssystemet samt skapa en vilja för det

fortsatta arbetet. Företagets vägledande principer identifieras. Därefter skapas en

försöksgrupp där de nya arbetssätten och förändringarna skapas. När resultatet i

gruppen är lyckat slussas kunskapen vidare till hela företaget. När hela företaget är

involverat drar sig coacherna tillbaka och företaget får själva driva förändringen

vidare. (www.produktionslyftet.se)

36

4 Press & Plåtindustri AB

I detta kapitel presenterar vi den data vi samlat in. Vi börjar med företagets

bakgrund och organisationsstruktur. Därefter följer information om hur företaget

infört Lean och vilka värderingar och principer PPI tagit fram för att arbeta efter.

Vi belyser i ett eget avsnitt vikten av personalen som är en central kärna i Lean och

avslutar kapitlet med framtida tankar om Lean hos PPI.

4.1 Företaget

Press & Plåtindustri AB, även kallat PPI, är ett gammalt och anrikt företag som

grundades av Helge Högklint 1946. Företaget registrerades som aktiebolag 1961 och

har haft dagens bolagsnamn sedan 1964. Huvudverksamheten i PPI är att laserskära,

bocka, pressa och robotsvetsa tjockplåt. Företagets största kund är i dagsläget Volvo

Lastvagnar (40 %). Andra stora aktörer är Ålö som producerar lastarmar till traktorer,

Toyota BT Products, trucktillverkare, och ITT Flygt som gör pumpar och

luftomrörare. PPI hjälper ITT med konstruktion av prototyper till deras tillverkning,

s.k. one-top-stop. Råvaran är tjockplåt, som till största del köps från SSAB.

Plåtleveranser kommer till företaget 2 gånger om dagen. SSAB har dessutom ett lager

i direkt anslutning till PPI:s lokaler och på så sätt kan både beställning och leverans

ske när behovet uppstår.

Press & Plåtindustri AB (PPI) är sedan 2007 ett helägt dotterbolag till Press Kogyo

co ltd, som har sitt huvudsäte i Kanagawa, Japan. PPI har idag ca 150 anställda i

Oskarshamn, antalet har enligt årsredovisningarna fluktuerat mellan ca 110-170

under de senaste fem åren. Omsättningen är idag ca 280 miljoner SEK, men PPI

siktar på att omsätta 350-370 miljoner år 2013.

PPI är en klassisk underleverantör, dvs. att PPI inte tillverkar någon egen slutprodukt.

Därför är de till 100 % beroende av sina kunder och deras efterfrågan. PPI kan därför

37

inte göra en kampanjtillverkning när efterfrågan sjunker för att behålla beläggningen i

fabriken. Därmed är det också svårare för företaget att styra beläggningen. Flexibilitet

är ett nyckelord, både när det gäller verksamheten och personalen, för att få det bästa

resultatet.

Företaget är kvalitets- och miljöcertifierat, dvs. standardiserat genom olika kvalitets-

och miljösystem såsom ISO9001 (1997), ISO14001 (2004) samt TS16949 (2010).

Extra stolt är VD Peter Sandström för TS16949. Det är en standardisering för

bilindustrin vars syfte är att skapa ett ledningssystem som leder till ständiga

förbättringar och som minskar variationerna i tillverkningskedjan. Standardiseringen

gör att det finns skapade rutiner som det har tagits beslut om att arbeta efter, vilket

gör att alla vet hur saker och ting ska gå till. Rutinerna är inte statiska, förbättringar är

alltid välkomna, men inga förändringar görs förrän beslut är taget att förändringen

verkligen ska genomföras. Till viss del ser Peter certifikaten som ett tvång för att få

vara med som aktör hos kunderna. Här framhåller han Toyota BT Truck som inte

bara ställer krav utan också hjälper PPI att leva upp till dessa krav.

PPI leds enligt VD Peter Sandström av en ledningsstruktur där ledningsgruppen är

den högsta förbättringsgruppen (se bilaga 1). Ledningsgruppen sätter agendan och

styr upp organisationen med hjälp av olika möten, både i tidsintervaller och olika

gruppsammansättningar, där de strategiska riktlinjerna dras upp. Ledningsgruppens

yttersta ansvar är att förbättra arbetet och ifrågasätta företagets processer. Det gäller

även att ge energi till medarbetarna och ge dem bekräftelse varje dag. På det sättet

skapas engagemang och ledningen får mycket tillbaka. Det blir viktigt för alla att

vara med i processen att förbättra och arbeta med Kaizen, enligt Peter. Men han

poängterar att organisationen ännu inte är självgående i detta avseende. Det krävs

ständig uppmuntran och feedback till medarbetarna. Han tar upp år 2011 som

exempel, då mycket fokus låg på att expandera genom att införskaffa nya maskiner

och att få in nya stora ordar. Ledningen riktade mycket av sin uppmärksamhet ut från

företaget mot externa kontakter under denna tid. I och med detta upplever han att

38

energinivån inne i organisationen föll kring det som är det viktigaste, att faktiskt

tillfredställa kunderna och förbättra sig lite varje dag. I den meningen blev 2011

egentligen ett förlorat år, menar Peter. Ledningen orkade inte med och fick istället gå

in och släcka små bränder, vilket är ett kortsiktigt tänk. För långsiktighetens skull är

det viktigt att ledningen hittar rätt balans när det gäller att fokusera sina insatser.

Organisationen i produktionen (se bilaga 2) är uppbyggd som ett teamarbete, med en

produktionschef och två produktionsledare. Varje team har en teamleader som arbetar

tillsammans med personalen i fabriken. Både Peter och Torsten betonar att

teamleadern inte har någon chefsbefattning utan fungerar mer som en lagkapten inom

teamet.

Ledningen strävar efter att ha en personalgrund som motsvarar två skift eller ca 90

personer. För att sedan hantera svängningar i efterfrågan använder sig företaget av

inhyrd personal för att kunna gå upp till tre skift. I dagsläget är ca 20 % av andra

skiftet inhyrd personal, vilket ledningen försöker omvandla till fast anställda.

Företaget kan ur ett ekonomiskt perspektiv inte behålla samtliga inhyrda när

efterfrågan sjunker. VD Peter Sandström skulle gärna vilja utbilda personal vid

lågkonjunktur såsom Scania gjorde för att kunna behålla personalen i företaget tills

efterfrågan ökar igen. Men PPI har inte tillräckligt med ekonomiska resurser.

Vinstmarginalerna är låga, till största del på grund av den hårda konkurrensen från

forna Östeuropa där lönenivåerna och priserna är betydligt lägre än i Sverige. Detta är

en anledning till att PPI investerar mycket i teknik och automatisering, för att kunna

konkurrera med kvalitet istället för låga priser. VD Peter Sandström tror att

löneskillnaderna kommer jämnas ut, men ser framför sig att det tar ca 30 år.

4.2 Införandet av Lean

PPI har arbetat med Lean sedan 2007, med varierande resultat. Peter Sandström

påbörjade införandet av Lean i företaget samtidigt som han fick anställning som VD.

Det fanns inget riktat krav från ägaren i Japan eller någon uttalad uppgift att Lean

39

skulle införas i företaget. Däremot blev Peter headhuntad till tjänsten och den förra

ledningen visste att han arbetade med Lean på Scania och brann för det. Peter anser

inte att det fanns något annat val eller sätt att arbeta med företaget. Detta var han

tydlig med inför dåvarande styrelsen innan den utsåg honom till ny VD. Det var ett

medvetet beslut av Peter att införa Lean production hos PPI.

Implementeringen av Lean i företaget har inte varit lätt. VD Peter Sandström kom till

PPI full av idéer och ville vända företaget på ett halvår och bli bäst i världen. Men

Peter insåg snabbt att det inte fungerade att bara sätta upp produktionssystemet på

tavlan och tala om för medarbetarna hur de ska arbeta. Han fick många emot sig.

Peter lyckades med att få en bättre struktur i ledningsgruppen men förståelsen och

diskussionen med medarbetarna i produktionen var svårare. För Peter handlar Lean

om att träna medarbetarna till att arbeta för att göra sitt bästa och att skapa en stolthet

för företaget. Han menar att det var träningen av medarbetarna och förmedlingen av

budskapet som han inte lyckades med. När det var som tyngst under 2008 träffade

Peter representanter från Produktionslyftet, som rekommenderade honom att skicka

in en ansökan. PPI blev antaget, vilket blev en vändning i Leanprocessen. Där fick

PPI stöd från coacher som besökte företaget och arbetade med dem i olika Leanfrågor

samt hjälpte till med utbildning av alla anställda, både arbetare och tjänstemän.

Ledningsgruppen arbetade tillsammans, det var inte VD Peter Sandström som ensam

sa till medarbetarna vad som skulle göras och det blev på så sätt flera ambassadörer

för Lean.

En viktig kund som har hjälpt PPI med implementeringen av Lean är Toyota BT. Det

är ett mycket större företag än PPI, men företagen har mycket gemensamt. Bland

annat har de gemensamma ägare och en vilja att förändra. Toyota BT arbetar enligt

Toyotas principer och där ingår det att träna, arbeta med samt hjälpa sina leverantörer

att utvecklas för att bli bättre. Det var helt Toyota BT:s initiativ att hjälpa till, men

samtidigt ställer BT enormt höga krav på PPI och dess tillverkning. Personer från

40

Toyota BT har besökt PPI vid flera tillfällen och kontrollerat samt gett tips på

förbättringar. Medarbetarna lyssnar bättre när kunden själv kommer och talar om för

dem vad de kräver, mot att PPI:s ledning gör det. Det är en enklare pedagogik. ”Alla

förstår att det inte är Sandström som betalar våra löner, det är ju BT och Volvo”

säger VD Peter Sandström. Bland annat är det dagliga Quality Management Board-

mötet hämtat från BT:s produktion.

”Stolen with pride”

Peter Sandström om att de kopierat QMB-mötet från Toyota BT.

På tjänstemannasidan arbetas det inte alls med Lean. Det är enormt svårt att förändra

på ett kontor på grund av att kontorsmiljön är mera prestigebunden miljö än

produktionen, menar VD Peter Sandström. Han fortsätter: ”Men på kontoret finns det

minst lika mycket potential att hitta förbättringar.” Lika mycket som att

produktionen gör onödiga transporter och kassationer, kan personalen på kontoret ta

fram papper eller uppgifter två gånger. Ekonomichefen Carina Nordenskjöld, som har

arbetat på PPI i drygt 30 år, bekräftar att Lean inte förkommer på administrationen.

Carina instämmer med Peter att Lean skulle kunna användas även på administrativa

sidan, men ”sista året har det varit intensivt med att bara få undan det viktigaste”.

Exempelvis införandet av nytt affärssystem och förändringar på avdelningar. Bytet av

affärssystem ser Carina inte som någon förbättring med anledning av Leanarbete.

Därför anser hon att hon inte har arbetat med några förbättringar.

4.2.1 Innebörden av Lean

Grunden för Lean är enligt Peter Sandström ”att skapa engagemang och skapa

förbättringsgrupper. Där alla medarbetare, både i fabriken och på kontoret, kommer

till jobbet varje dag, inte bara för att göra sitt jobb, utan för att förbättra sitt jobb lite

grann.”. Peter vill att företaget ska ha en företagskultur där medarbetarna tänker

”förbättra, förändra och påverka sitt arbete”. För Carina Nordenskjöld som är

ekonomichef betyder Lean, "delaktighet och att folk ska göra sitt bästa på

41

arbetsplatsen på ett bra sätt”. När det gäller innebörden av Lean för Personalchef

Michael Gross tänker han på att jobba smartare och effektivare utan att för den skull

bli svettigare. ”Keep it simple and stupid”, säger Michael. Inte krångla till processen,

utan att se ett flöde. Medarbetarna ska fundera på efterföljande steg och kunden. När

vi ställer frågan till produktionschefen Torsten Pettersson får vi samma innebörd i

svaret. Att vara resurseffektiv, att åstadkomma så mycket som möjligt med små

resurser genom att ta upp problem som uppstår på vägen.

4.2.2 Principer, prioriteringar och värderingar

I samband med Produktionslyftet arbetade företaget med att ta fram riktlinjer för

principer, prioriteringar och värderingar. Detta dokument över PPI:s

produktionssystem, även kallat PPI-pressen, sitter snyggt inrammad på flertalet

strategiska platser på PPI för att förmedla budskapet till anställda och besökare.

Deras prioriteringsordning är

säkerhet/miljö, kvalitet,

leveranssäkerhet och kostnad.

Säkerhet är allra viktigast inom

företaget. Olyckor ska inte

förekomma. Målvisionen av olyckor

är noll över hela företaget. Därmed

är det viktigt att tillbud belyses för

att få kännedom om möjliga

olycksbud som skulle kunna

inträffa. Det finns därför med som

ett mål vid varje arbetsstation. Inget

arbete får utföras som kan medföra

skada. Detta gäller även arbete som

kan ha en miljöpåverkan. På andra plats kommer kvalitet och därefter

leveranssäkerhet. Anledningen till att kvalitet värderas högre än leveranssäkerhet,

(Figur 3: PPI:s produktionssystem)

42

förklarar personalchef Michael Gross, beror på att en felaktig produkt som ”åkt ut

genom grinden” till kund kostar företaget betydligt mer än att göra rätt från början

och få ut produkten någon dag försent. Kostnaden kommer sist. Ett företag måste

lägga ned pengar för att kunna skapa sig kvalitet och säkerhet. När detta väl är skapat

genererar det intäkter. På det dagliga QMB-mötet tas kvalitet och säkerhet upp.

PPI:s produktionssystems har fyra principer, som ledningen vill att medarbetarna ska

tänka på och arbeta efter. ”Lite bättre varje dag” betonar ständig förbättring.

Svårigheten med Lean är att förklara för medarbetarna att förbättringarna inte innebär

att de ska arbeta hårdare, utan smartare. Arbetas det smartare stannar uppdragen kvar

hos PPI genom förbättrad ekonomi och nöjda kunder

”Lite bättre varje dag”

Slogan som står på arbetskläderna

”Respekt för individen” har ledningen talat enormt mycket om i ledningsgruppen.

Det var detta som sviktade mest, enligt VD Peter Sandström, när han började i

företaget. De två andra principerna är ”Rätt från mig” och ”Vårt sätt”. Varje princip

finns nedbruten i mindre delar för att mer detaljerat tala om vad ledningen menar (se

bilaga 3).

Företags tre värderingar togs fram för att skapa en gemensam företagskultur hos PPI.

Ledordet ”Kunden i centrum” framhåller Peter, Torsten och Michael ofta under

intervjuerna. VD Peter Sandström säger ”att kunden har alltid rätt” och företaget

inte kan hålla på att ifrågesätta sina kunder. Kundernas inköp är de anställdas löner.

”Vi är till för kunden, och inte tvärtom”.

Slogan i deras reklambroschyr

43

Företaget måste arbeta otroligt nära kunden och leverera det kunden vill ha. PPI

kommer lätt i kläm mellan plåtleverantören och kunden på grund av att leverantören

vill sälja för så högt pris som möjligt samtidigt som kunden vill ha en

kvalitetsprodukt till lågt pris. Enligt Peter Sandström är PPI:s produkter ”bra och

dyra” och det är kvaliteten som gör företaget attraktivt, vid ”billigt och dåligt” tappar

PPI kunder. Det är ingen långsiktighet att tappa kunder. Medarbetarna är den

viktigaste resursen för att behålla den upparbetade kvaliteten som finns i företaget.

Introduktion av ny personal och implementeringen av rutiner tar tid. Därmed behöver

ledningen arbeta långsiktigt även med detta. Långsiktighet är den tredje värderingen

som går hand i hand med de två andra värderingarna.

4.3 Lärande organisation

Med hjälp av dagliga QMB-möten och stationstavlor försöker PPI dokumentera vad

som händer och visa förbättringar visuellt. Vid stationerna visas Kaizenförslag i form

av 1) lämnade förslag, 2) förslag under arbete och 3) genomförda förslag. Dessutom

synliggör PPI den ekonomiska förbättringen med hjälp av värdet kronor i olika

diagram. Även tillbud, olycksfall samt reklamationer och vart produktionsproblem

har uppstått visas tydligt på whiteboardtavlor (Quality Management Board & Safety

Management Board). Här eftersträvas gula lappar framför vita, då det visar på fel som

lokaliserats internt och därmed kan åtgärdas innan det levereras till kund. Det är vid

dessa whiteboardtavlor som det dagliga QMB-mötet hålls med alla teamleaders.

Personalchef Michael Gross poängterar vikten av att hitta felet tidigt i processen. Han

säger: ”Nummer ett är säkerheten. Nummer två är kvalitet, nummer tre är kvalitet och

nummer fyra är också kvalitet”. Hinner produkten gå iväg ut till kund, är det PPI som

får stå för kostnaden att skicka iväg personal som åtgärdar problemet, vilket blir en

stor kostnad. Här finns även en vägg där reklamationer visas upp, sorterade efter

avdelningar, detta så att alla ska kunna se reklamationerna och därmed få en

möjlighet att lära sig. Inget göms undan utan visas upp för samtliga anställda. På

44

QMB-tavlan sitter även en ”Fem varför?” lapp som används för att lokalisera orsaken

till kvalitetsbristen.

4.4 Förbättringsarbete

PPI arbetar med Kaizenförslag eller förbättringsförslag, vilket vem som helst inom

företaget kan lämna in. Det lämnas in skriftligen på en framtagen blankett (se bilaga

4). På blanketten fyller medarbetaren dels i problemet, men även förslag på åtgärd.

”Men för att göra det lite enklare och inte så dramatisk har vi sagt att det räcker med

att skriva i problemet, man behöver inte ha en lösning.” berättar produktionschef

Torsten Pettersson. Det är viktigare att problemet kommer upp till ytan än att

personen hemlighåller det för att han inte har en lösning. Medarbetaren fyller även i

datum och vem som har skrivit förslaget. Anledningen till att namnet behövs är att

det inte finns tillräckligt med utrymme på blanketten och att Torsten i många fall

behöver diskutera problematiken med den anställde. Förslaget tas sedan upp på

gruppmöten och behandlas. Gruppmötena i produktionen delas upp efter

avdelningarna. Företaget har som målsättning att gruppen själva ska ta hand om två

av tre förslag för åtgärd. För resterande rapporter tar gruppen hjälp av teknik,

underhåll eller annan avdelning som är rätt för att lösa problemet eller idén som har

lyfts fram. Gruppmötena hålls en gång i månaden och varje förslag följs upp och ges

feedback på hur långt den är kommen i processen. Även förslagen som det inte blir

någon förändring av tas upp. Detta för att fortsätta uppmuntra inlämning av förslag

och att ge en förståelse för varför ingenting hände med förslaget. Ett problem som

framkom när vi pratade med teamleaders är språket. PPI har personal med många

olika nationaliteter och modersmål, på grund av detta kan eller vågar vissa inte fylla i

ett Kaizenformulär. De andra i teamet försöker hjälpa till men det händer att förslag

inte lämnas in på grund av detta. Det framkom också att enklare förbättringar görs i

produktionen utan att Kaizenformuläret fylls i.

45

Det är antalet förbättringsrapporter som mäts och följs upp, inte förtjänsten bakom

förbättringarna. På varje möte noteras hur många förslag som har lämnats in och hur

många förslag som gruppen är klara med. Antal förslag registreras per grupp eller

team, inte på individuell nivå. En del brinner för förbättringar och att få ge idéer

medan andra är mer restriktiva. Det förekommer ingen individuell belöning vid

förslag. Det råder delade meningar om de anställda ska få en personlig ersättning vid

bra lämnade förslag, VD Peter Sandström är emot personlig ersättning och

personalchefen Michael Gross skulle kunna tänka sig att det skulle öka inlämningen.

”Cash is King”

Michael Gross uttryck om förbättringsrapporter ska premieras.

Alla hänvisar dock till att lönerevisionen påverkas, men att den är godtycklig. Det

finns inte någon statistik att gå efter, utan mer en känsla. Michael Gross ser det mer

som att den anställde visar ett allmänt engagemang och har en drivande kraft. Det kan

helt enkelt vara andra egenskaper som gör att företaget ser företagsnyttan i personen

än att han lämnar flest förbättringsförslag, helt enkelt vad den anställde genererar

tillbaka till företaget.

Produktchef Torsten Pettersson känner att det återigen har lossnat med att lämna in

förslag mot förra året, då mycket fokus låg på nyinstallation av maskiner och

personalförändringar. Men det kan alltid bli bättre, vilket även personalchef Michael

Gross instämmer i.

4.4.1 Att stanna produktionen

Upptäckts det fel i processen ska tillverkningen stannas direkt. Dock upplever

ledningen att människan är skapad att vilja göra rätt och att det är svårt att få de

anställda att stanna processen omgående. Det är inte fel att stanna processen för att

kontrollera tillverkningen. Produktchef Torsten Pettersson säger att ledningen bejakar

det positiva beteendet för att få fram budskapet att det är okej att stanna processen.

46

”Ingen som vill ha skrot, det kostar pengar”

Säger Michael Gross, vilket samtliga respondenter är eniga om. Även den japanska ägaren kontrollerar detta vid besök.

4.4.2 Automatisering

PPI arbetar med att förbättra produktionen genom automatisering. Automatiseringen

kan ses som att ledningen minskar personalstyrkan med anledning av att en person

kan sköta tre maskiner i stället för att en maskin sköts av tre anställda. Dock ökar

kvaliteten och säkerheten för de anställda genom automatiseringen, vilket är ett stöd

för de anställda. Automatiseringarna sker i produktionsdelar som upplevs som trånga

sektioner enligt Michael Gross. Just nu är det laseravdelningen som fått en ny

maskin. Laseravdelningen ligger i början av produktionsprocessen och gör att

produktionsvolymen kan ökas genom automatiseringen på produktionens senare

stationerna i processledet. Ledningen kan se att förbättringsrapporterna minskade

snabbt vid automation av en station. De har nu kommit till en nivå på antal

kvalitetsfel som är svår att minska ytterligare. Tidigare avsåg många av

förbättringsrapporterna samma fel, vilket nu inte är fallet.

4.4.3 Daglig styrning

I början av året påbörjade ledningen en daglig styrning för att ytterligare förbättra

processen. Det innebär att produktionschef Torsten Pettersson och VD Peter

Sandström träffar teamleaders dagligen. Målet är att bättre överlämning ska ske

mellan skiften. Det har lett till att en eskaleringsplan gällande kvalitets-, underhålls-

och maskinproblem har plockats fram. Eskaleringsplanen innehåller vem

medarbetaren ska ringa när något händer och när medarbetaren ska ringa dvs. hur

länge medarbetaren bör vänta. Ledningen har även infört revision på

produktionssystemet. VD Peter Sandström, logistikchef Nicklas Olsson,

kvalitetsansvarig Anna Wallenberg och produktionschef Torsten Pettersson går en

rond på en utvald avdelning varje fredag. Gruppen noterar positiva och negativa

anmärkningar gällande avdelningens produktionssystem. Ronden avslutas med att

47

gruppen ger en kort feedback till hela avdelningen på anmärkningarna för att få en

tvåvägskommunikation. Efteråt pratar gruppen djupare med produktionsledaren för

avdelningen. Anmärkningar anslås även på tavlan för avdelningen, för att

medarbetarna ska kunna gå tillbaka och läsa.

4.4.4 Tid för Lean

Det är svårt att arbeta med Lean jämt fördelat under året enligt Peter och Torsten. Det

finns ingen speciellt avsatt tid, mer än gruppmötena. Medarbetarna får utnyttja tiden

vid produktionsstopp för Leanarbete. Under perioden kvartal fyra och ett, finns större

möjlighet till fördjupning då beläggningen är lägre och trycket på produktionen inte

är lika hård. Investeringar och införskaffningar av nya maskiner förläggs till denna

del av året för att hinna med att kontrollköra maskiner och att utbilda personal inför

högsäsongen. Enligt Peter finns inga förbättringsgrupper som arbetar utanför

arbetstiden. Han har erfarenhet från sin tid på Scania där det arbetades med

förbättringsgrupper på helgerna med betalning. Men det är inget som är aktuellt på

PPI. Peter jämför här även med Japan som han anser har andra förutsättningar, den

kulturen finns inte i Sverige. Vi svenskar är bättre på lagarbete och är hyggligt

jämställda i förhållande till japanerna och därmed har vi olika förutsättningar. Vi

skulle aldrig kunna driva förbättringsgruppsarbetet på det sättet i Sverige som företag

i Japan gör. Peter ser Japan som ett ”sjukt” land gällande denna syn.

4.4.5 Arbete med 5S

Vad det gäller strukturen vid arbetsplatserna följer PPI 5S-rutinerna. VD Peter

Sandström berättar att ”Varje grupp har sin karta över hur det ska se ut. Varje grupp

har sina egna ansvarsområden. Varje fredag går ledningen en runda och kikar hur

det ser ut och ger feedback till gruppen. Detta är något vi avsätter tid till. Vi avsätter

också tid för städning varje dag.” På anslagstavlorna vid varje grupp framgår

ansvarspunkterna som utförs dagligen och vid varje skift, samt vem som ansvarar för

vad och när under skiftet. En gång i veckan gör varje grupp en grundligare

48

genomgång av arbetsplatsen. Förut gjorde alla team i produktionen detta samma dag,

på fredagar, men för att göra det mer effektivt fick varje team sin speciella dag.

5S rutinerna kräver styrning och det svåra är att få gruppen att gå på djupet vid den

grundligare genomgången, så att underhållet inte blir samma som alla andra dagar.

Rutinerna finns och arbetas med, därmed finns förutsättningar för att det ska bli bra

anser både produktionschef Torsten Pettersson och VD Peter Sandström. De ser att

ytterligare förbättringar kan utföras, båda betonar särskilt när produktionen har

mindre tillverkning igång. En förbättring som ledningen arbetar med är att styra om

underhållet på maskinerna. Istället för att operatören ska kontakta

underhållsavdelningen som ska komma och rätta till felet som operatören ser håller

på att uppstå, får operatören själv ansvaret att åtgärda felet. Detta skapar kortare

beslutsvägar och därmed ett bättre produktionsflöde.

4.5 Personal

4.5.1 Behålla kompetens och personal

Målet är att behålla kompetent personal och att förmedla en anställningstrygghet i

företaget. Under 2009 sade PPI upp en stor del av personalen, med anledning av den

kraftiga lågkonjunkturen samt att organisationsstrukturen var alldeles för stor, särskilt

på tjänstemannasidan. Nuvarande personalchef Michael Gross anställdes för

ändamålet att säga upp personal. Ledningen hade hoppats på att kunna minska

personalstyrkan med hjälp av naturliga avgångar, men finanskrisen kom innan detta

skedde. Idag har företaget återanställt många av dem i produktionen som fick sluta

2009. Ledningen har efter den övertalighet företaget hade 2009, varit rädda för att

tillsvidareanställa personal. Därför har många i produktionen gått på timmar, men

företaget kommer under våren att erbjuda många av dessa medarbetare

tillsvidareanställningar.

49

Samtliga respondenter instämmer i att svängningarna i personalstyrkan påverkar

arbetet med Lean. Företaget vill förmedla en trygg arbetsplats och allas lika värde.

”gör ingen skillnad här nere på om man är inhyrd eller fast anställd. Man har

samma kläder, samma lönenivå, men man är inhyrd”.

Personalchef Michael Gross om skillnaden mellan fast och inhyrd personal

Vid sjunkande orderingång går PPI ned på två skift, vilket gör att ledningen måste

låta inhyrd personal gå hem. De anställda som får gå hem har ingen garanti att få

komma tillbaka. Företaget har säsongsvariationer, men PPI tar inget för givet i sina

svängningar i efterfrågan. PPI försöker vid nyanställningar få tillbaka personal som

tidigare gjort ett bra arbete, men naturligtvis händer det att de tidigare medarbetarna

har fått arbete någon annanstans. Vilket gör att ledningen fått rikta in sig på en

kärngrupp av fast anställda, enligt både Peter och Michael, som de satsar lite mer på.

Kärngruppen består av personal som behövs för att organisationen ska kunna fortsätta

drivas på ett effektivt sätt, oavsett om efterfrågan är hög eller låg.

”Svets strategiskt viktigt”

VD Peter Sandström om rangordningen av kompetenser

Därför har PPI fått rangordna kompetensen på de anställda i företaget. Högst upp

ligger kompetens som är svår att lära sig och som det råder personalbrist på

arbetsmarknaden, hit räknas svetsare. Vad det gäller bristen på svetsare beror det på

att Oskarshamn är en stad där många arbetsgivare arbetar med plåt och

svetsbearbetning, vilket gör att konkurrensen om arbetskraften hårdnar vid

högkonjunktur. Längre ned i rangordningen finns presshallen, där utbildningstiden

ligger på en till två månader. Därmed förekommer omplacering av den högre

rangordningen av personal i företaget, vilket gör att denna personal får en breddare

kompetens. En svetsare kan vid lägre orderingång få arbeta i presshallen istället.

50

PPI har en önskan om att behålla fler anställda vid lägre efterfrågan och arbetar med

att försöka hitta ett jämnare personalflöde, bl.a. genom förhandlingar med facket om

olika anpassningar av produktionen. Enligt Michael är ett förslag att använda sig av

tidsbanker. PPI:s högsäsong ligger på sommarhalvåret, det skulle underlätta om

personalen fick möjlighet att ha mer arbetstid under denna period. Tiden som finns

inarbetad ska de anställda sedan kunna ta ut under hösten och vintern, då företaget

har mindre att göra. PPI arbetar även med att se över om samhället kan hjälpa till

genom utbildningsinsatser då efterfrågan dippar.

4.5.2 Introduktion av ny personal

Enligt VD Peter Sandström och personalchef Michael Gross arbetar PPI med att

introducera företagskulturen vid introduktion av ny personal, oavsett om

medarbetaren är inhyrd eller fast anställd. Det är Michael Gross som håller i

introduktionerna som är till för att få personalen att ha samma syn på företaget.

Ledningen försöker få medarbetarna att förstå kopplingen mellan kvalitet, leveranser

och företagets värderingar. I introduktionsutbildningen ingår även lite

företagsekonomi för att belysa ekonomiska situationer som kan påverka företaget.

PPI påverkas av den internationella marknaden, vilket många nyanställda inte tänker

på eller har förståelsen för innan introduktionen. Introduktionen av den anställda

fortsätter sedan ute i teamet, där teamleadern och gruppens medlemmar tar över och

tränar personen vidare. Peter ser att introduktionen kan förbättras, särskilt när många

nya kommer in samtidigt i verksamheten. Det förekommer problem med att behålla

företagskulturen i en grupp med fem personer om fler än två nyanställda kommer

med i gruppen. De nyanställda kan bli starka ihop och bryta upp företagskulturen som

ledningen vill behålla i gruppen, om de nyanställda inte blivit introducerade eller

tränade i vad som gäller. Denna problematik, och därmed kvalitetssänkning, har PPI

erfarenhet från 2010 när 45 personer anställdes i snabb takt. För snabb introduktion

och att träningen av arbetet i teamet togs för självklart gjorde att kulturen inte fördes

vidare på ett bra sätt. Det är fortfarande för mycket ”ut och köra” och en obalans av

engagemang i olika team som ställer till problem.

51

4.5.3 Kompetensutveckling

Personalchef Michael Gross ser tre faktorer som är betydelsefulla för att en

medarbetare ska lyckas. Det är ”vilja, intresse och engagemang”. Har personen dessa

egenskaper behöver han inte vara högutbildad civilingenjör. Istället kan företaget

bidra med intern utbildning i det den anställde behöver lära sig.

När det gäller kompetensutveckling och utbildning av Lean, ser gärna personalchef

Michael Gross, att satsningen ligger på kärngruppen, medan gummibandet av

personal som skiftar vid säsong enbart får baskunskaperna. Det är viktigt att kunskap

sedan sprids internt vidare ut i organisationen. Kompetensutvecklingen inom t.ex.

automatisering och Lean höjer kvaliteten och de ekonomiska möjligheterna. En robot

vill aldrig ha löneökningar och tar inte kafferaster säger Michael. Fördelningen av

kompetensen och att pusha ut Lean är ledningens uppgift och ett måste.

4.5.4 Sjukskrivningar

PPI arbetar aktivt med att förhindra sjukskrivningar genom att visa engagemang och

att företaget bryr sig om personalen. Enligt personalchefen Michael Gross har

sjukskrivningarna på PPI minskat från 8-9 % under 2005 till idag 3 %, vilket han ser

som hyfsat inom industrin. Den stora skillnaden Michael kan se är att de anställda

inte längre sjukskriver sig en extra dag, måndagar eller fredagar vid helger, vilket han

kallar för ”helgsjuka”. Detta kan bero på att PPI har ändrat sjukanmälningssystemet.

Idag ringer den anställde in och sjukanmäler sig, en sköterska från

företagshälsovården ringer tillbaka och frågar hur det är. Är det så att personal är

sjukskriven längre period så ringer även personalchefen Michael Gross upp och

kollar hur det står till med den anställde. Detta för att visa att PPI bryr sig samt att ta

till sig förbättringar som kan förhindra liknande sjukskrivningar i framtiden.

Ytterligare en faktor till att sjukskrivningar kan har gått ned är att företaget erbjuder

de anställda en hälsoundersökning, där blodprov, kondition, kolesterol, prostatan (för

52

män), och sköldkörteln (för kvinnor), kontrolleras. Företaget får en helhetsrapport,

men aldrig några individuella resultat. Däremot kan företagshälsovården uppmana de

anställda till förbättrad hälsa genom olika råd. Företaget satsar gärna på olika

tävlingar för att uppmuntra personalen att röra på sig. Personalchef Michael Gross

berättar att de anställda fick var sin stegräknare i julklapp.

4.6 Omvärld

4.6.1 Konjunkturer

Det ledningen belyser i företaget är att det förekommer konjunktursvängningar i hela

Sveriges ekonomi, eller till och med världens, men företaget arbetar årligen med

säsongsbaserade variationer i efterfrågan. En av PPI:s största kunder tillverkar

lantbruksmaskiner vilket det inte är någon större efterfrågan på under vinterhalvåret,

kvartal 4 och 1.

Konjunkturer är svåra att läsa av, det är så många faktorer som spelar in.

Personalchef Michael Gross nämner mediernas påverkan i sammanhanget

konjunktur. Skriver Dagens Industri (DI) att en lågkonjunktur är på väg tar många

tidningen på orden och blir vaksamma. Företag vågar inte satsa lika mycket och blir

en bidragande orsak till att det blir lågkonjunktur och efterfrågan minskar. Även

kunders resultat inverkar på deras beställningar. Sedan är världen liten idag, den

internationella marknaden styr även svenska marknaden. Personalchef Michael Gross

försöker få de anställda att förstå att det som händer på den europeiska marknaden i

Grekland, Spanien, Italien och i Nordamerika påverkar PPI. Scania har gått sämre än

Volvo eftersom den europiska marknaden, där Scania verkar, har gått sämre än

Nordamerika där Volvo har större marknadsandel. Eftersom Volvo är PPI:s största

kund går det även bra för PPI, trots den rådande osäkerheten på den europeiska

finansmarknaden.

53

Säsongsvariationen är något som blir allt mer tydligt enligt VD Peter Sandström.

Framförhållningen har förändrats, från att ha kunnat se ett halvår framåt är de nere

och räknar veckor på PPI. Förr ritades efterfrågan som runda toppar, men nu är det

sakta uppför och brant nedför som gäller.

”Det är tre T för att lyckas. Det är inte bara talang, det är tur och tajming också.”

Uttalande av Michael Gross gällande framförhållning

4.6.1 Konkurrens

Kostnaden för att tillverka produkten är det som konkurrerar. Kunden vill köpa in till

det lägsta priset, dock med kvalitet. Här konkurrerar svenska företag på en annan nivå

på grund av lönekostnaderna, som enligt Michael Gross är 1/10-del mot den svenska,

i Indien och Kina. Därför måste svenska företag arbeta smart och automatiserat för att

ha en chans. Michael menar att PPI hela tiden behöver ligga steget före Kina och

Indien. Han tror dock att det är en tidsfråga innan de asiatiska länderna kan komma

att passera Sverige när det gäller kvalitet. I Indien utbildas massor av civilingenjörer

och ambitiösa människor. Nackdelen i Asien är idag, enligt Michael, att det tar för

lång tid att göra saker. ”PPI:s nackdel är att det är en lång process innan vi kan göra

investeringar”, enligt Michael Gross.

4.7 Framtid

Som tidigare nämnts i uppsatsen handlar Lean om att träna medarbetare och skapa en

stolthet i företaget. Innan införandet av Lean 2007, fanns det enligt VD Peter

Sandström en negativ känsla på företaget gällande resultat- och kvalitetsrapporter.

Medarbetarna upplevde företagets produkter som dyra och dåliga, idag är majoriteten

av personalen medveten om kvaliteten på produkterna och känner sig stolta över det

som tillverkas.

54

För Peter handlar framtidsutveckling hos PPI om att fortsätta hitta onödiga

flaskhalsar såsom stillestånd, kassationer, onödiga trucktransporter och så vidare. Att

få personalen att tro ytterligare på sättet att arbeta, få det att sitta i väggarna.

Ledningen ser att repetitioner och påminnelse krävs för att hålla Lean aktivt.

Processystemet är inte självgående, utan ledningen måste vara en förebild och hela

tiden gå i bräschen och lyfta frågan. Målsättningen är att få med samtliga anställa i

Leankulturen, även om produktionschef Torsten Pettersson och VD Peter Sandström

känner att det inte är fullt möjligt. Automatiseringen är ett led i den framtida

utvecklingen, enligt personalchef Michael Gross, liksom smartare tänk där Lean

spelar en viktig roll. Det som är viktigt är att företaget genererar ett bra resultat, allt

måste utmynna i detta. ”Det är livsviktigt!” säger Michael Gross.

55

5 Analys

I detta kapitel analyseras det empiriska materialet som framkommit i vår

undersökning, i relation till den teoretiska referensramen. Huvudsakligen för att

urskilja vilka paralleller som kan dras till Toyota Production Systems 14 principer.

Men även för att se hur PPI hanterar upp- och nedgångar i efterfrågan.

5.1 Företaget

Press & Plåtindustri AB styr sin produktion utifrån kundernas efterfrågan. De

försöker minimera såväl material- som färdigvarulagret och producerar därför bara på

beställning. Här ser vi en tydlig koppling till Just-In-Time (JIT) och även Toyota

Production Systems (TPS) tredje princip där även JIT finns med. Vi ser även en

koppling till Muda, att de håller lagren minimala för att det kostar pengar och inte

skapar mer värde för slutkunden, som Lean Forum nämner i teoridelen. Skulle

efterfrågan sjunka regleras detta först genom att helgskiftet försvinner och därefter tas

även det tredje skiftet bort genom en nedskärning av den inhyrda personalen. På så

sätt jämnas arbetsbelastningen ut mellan de olika skiften. I och med detta anser vi att

det finns tydliga kopplingar till fjärde principen i TPS.

Det framkommer vid intervjuerna att mycket handlar om flexibilitet, PPI är ett

företag som är säsongsbetonat och som tidigare nämnts styrs verksamheten av

kundernas efterfrågan. Detta gör att verksamheten behöver kunna anpassas till

produktion av olika produkter samt att personalstyrkan måste kunna justeras vid

behov. Det är företag som har en flexibel planeringsfilosofi som Lean, som lyckas i

svåra ekonomiska förhållanden enligt Chen (2010).

Företaget är, och har krav på sig att vara, certifierade. Detta gör att de automatiskt har

standardiserade arbetsrutiner, vilket är den sjätte principen i TPS. Standardiserade

arbetsrutiner betyder att den anställde vet hur saker och ting ska gå till. Men rutinen

56

är inte statisk, utan det i dagsläget bästa kända sättet, som det står i sjätte principen.

Principen efterfrågar förbättringar som bör uppmuntras. Detta ser vi under

intervjuerna att lednigen har förstått vikten av. Liker (2009) poängterar vikten av att

alla medarbetare är involverade och engagerade för att verksamheten ska kunna bli

Lean. Vi känner att Press & Plåtindustri AB inte riktigt är där ännu. De personer som

vi har intervjuat sitter alla i ledningsgruppen och trots det ser vi en skillnad i

medvetenhet och engagemang för Lean. Detta beror enligt oss på att PPI

implementerat Lean i produktionen men inte i övriga delar av företaget. Det rör sig

dock sakta men säkert framåt. Bland annat genom att fler personer får utbildning,

senast logistikchefen. Enligt oss är det engagemang som framförallt Peter, men också

Torsten, visar upp en viktig del för att PPI ska kunna bli en mer resurseffektiv

verksamhet. Att få det att ”sitta i väggarna” som Peter uttrycker det, tar tid. Att

inhyrd personal kommer och går till följd av säsongsvariationer tror vi kan sakta ner

denna process ytterligare. PPI anser dock att anställningsformen inte påverkar

Leanengagemanget särskilt mycket utan ser istället att detta skiljer sig från person till

person.

5.2 Lean

De respondenter som vi intervjuat för denna uppsats har en bild av vad Lean är som

stämmer väl överens med den definition som vi presenterar i teorikapitlet. Det

handlar enligt dem att vara resurseffektiv, delaktig, försöka förbättra och att sätta

kunden i fokus.

Vid införandet av Lean fanns det motgångar i att få med sig de anställda. För att

underlätta införande tog VD Peter Sandström hjälp genom Produktionslyftet. På så

sätt blev det fler ambassadörer som spred budskapet och en början till att förändra

företagskulturen tog vid.

57

Enligt princip 11 i TPS ska externa parter ses som en del i den egna verksamheten

och de ska hjälpas åt för att bli bättre. PPI har inte själva hjälpt sina leverantörer och

kunder men har däremot ett nära samarbete med och har fått mycket hjälp från

Toyota BT. Kunderna har annars en viktig roll och prioriteras mycket högt. Det är

kunderna som betalar lönerna och därför måste PPI:s produkter hålla högsta möjliga

kvalitet. Just kundnöjdhet och kvalitet är något som enligt teorin spelar en central roll

i Lean och Kaizen, vilket bland annat Nilsson (1999) poängterar. Eftersom PPI inte

kan tävla med Östeuropas eller Asiens låga priser är det kvaliteten som är deras

konkurrensfördel.

Under vår intervju med ekonomichef Carina Nordenskjöld framkommer det tydligt

att administrationen inte arbetar med Lean, därmed har inte Lean spridit sig till

tjänstesektorn hos PPI som Angelöw (2010) nämner. Det gör att PPI står lite utanför

en av grunderna i Lean, som Kessiakoff & Braun (2011) beskriver, att göra

förändringarna tillsammans i verksamheten samt att alla måste vara engagerade och

insatta.

5.2.1 Värderingar

Då företaget 2009 fick hjälp av Produktionslyftet för att introducera Lean production

i verksamheten utvecklades även det som skulle komma att bli de grundläggande

benen i företaget: Prioriteringar, Principer och Värderingar. Ett fel som många

företag gör i implementeringen av Lean är, enligt Liker (2009), att de fokuserar på

små delar istället för att skapa en helhet som finns i hela företaget. Detta menar

Sandström är något som PPI arbetar mycket med i företaget, att medarbetarna ska

tänka på att förbättra, förändra och påverka sitt arbete. Vidare menar Liker att

visualisering av både företagsfilosofi och organisationsstruktur är viktiga led i

skapandet av en Lean miljö.

58

5.2.2 Prioriteringar och principer

Det främsta ledordet inom PPI är säkerhet och miljö. Kessiakoff & Braun menar att

detta skapas genom standardisering av arbetssätten, vilket är svårt då standards

utvecklas och förändras likt en levande organism under utveckling. Även inom 5S

förespråkas standardisering som en viktig del i utvecklingen av en säker och effektiv

arbetsplats, med var sak på sin plats. Vi har själva sett under vår rundvandring i

fabriken att det är rent och strukturerat på arbetsstationerna och att det finns tydliga

riktlinjer för det dagliga 5S-arbetet, dessutom lyfts säkerheten upp på det dagliga

QMB-mötet. Kvalitet är det andra ledordet inom företaget och det är något som vi

under intervjuerna märkt är en oerhört viktig del i företagets överlevnad. ”Dyrt och

bra är bättre än billigt och dåligt” är ett mantra som vi hört Peter Sandström, Michael

Gross och Torsten Pettersson återkomma till gång på gång. Genom att stoppa

processen direkt då ett fel upptäcks, kan det säkerställas att kvaliteten på produkten

blir hög från början, säger princip 5 i TPS enligt Liker. Detta är något som Torsten

och Peter betonar att personalen vid maskinerna ska tillämpa, att våga avbryta och

belysa problematiken innan produkten har lämnat fabriken. Detta skapar även en

större delaktighet i det som produceras. Fokuseringen på kvaliteten, vid bland annat

QMB-mötet, är något som gett resultat för PPI. Tidigare var antalet felaktiga

produkter ungefär 35 per månad. Detta har nu reducerats ned till runt 8 stycken,

vilket är en gräns PPI står och stampar vid och har svårt att ta sig under. För att ta

reda på orsaken till att en produkt blivit felaktig används ”Fem Varför?” i QMB-

mötet. Något som vi märker under intervjuerna är att kvalitet betonas mer än

säkerhet, här ser vi två möjliga anledningar. Den första är att säkerhet valts som

första punkt då det är ett krav som samhället ställer för personalen. Det andra och

mest troliga är att företaget har som tanke att implementeringen av Lean leder till ett

ökat säkerhetstänkande hos personalen, att standardiseringen av alla moment ska

förutse och belysa möjliga säkerhetsrisker i processerna.

59

PPI:s två sista principerna är leverens och kostnad som innebär att företaget ska

leverera korrekta produkter vid rätt tillfälle och arbeta så kostnadseffektivt som

möjligt, med minimalt antal kostnadsställen utan direkt värde. Detta är helt i linje

med hur Taiichi Ohno, mannen bakom Toyota Production System, beskriver Kaizen

och kan också kopplas till den kundnöjdhet och resurseffektivitet som Lean står för.

Grundtanken med de framtagna principerna är att arbetsplatsen ska vara säker och

producera högkvalitativa produkter. Vilket leder till att företaget är attraktivt för

kvalitetsmedvetna kunder. PPI:s VD Peter Sandström kommenterar företagets syn på

kvalitet och kostnader som att ”det är ingen långsiktighet att tappa kunder”.

För att tydliggöra målen och syftet med företagets prioriteringar utvecklades

principer för deras produktionssystem. Det skapades fyra principer som poängterar

individens ansvar för arbetet, viljan att bli bättre och standardisera och respekten för

individen och företaget.

5.3 PPI som lärande organisation

Att Lean är en process som fortgår hela tiden märks tydligt på PPI, både vid

intervjuerna men främst av det vi har sett inne i fabriken. Varje arbetsdag möts

produktionschef, kvalitetsansvarig och teamleaders för ett möte vid QMB- och SMB-

tavlorna, vissa dagar är även VD och övrig ledningsgrupp med på mötet för att

medverka i styrningen. Här arbetar PPI nästan ordagrant utifrån det Nilsson (1999)

skriver om Lean, att de som är direkt inblandade i produktionen också ska vara

delaktiga i förbättringsarbetet. Detta leder i sin tur till att organisationen utvecklar ett

lärande. Här kommer även ett av företagets ledord in i bilden, kostnaden. Michael

Gross poängterar hur viktigt det är att i ett tidigt skede hitta felet, för om produkten

kommer till kund blir både kostnaden och problemet PPI:s. VD Peter Sandberg säger

att det är viktigt att PPI lär sig att jobba smartare, inte nödvändigtvis hårdare. Att vara

lärande är något som PPI verkligen lever upp till i våra ögon, i alla fall i processledet.

60

5.4 Arbeta med förbättringar

Det är viktigt, enligt Chen et al. (2010), att medarbetarna respekterar och deltar i

beslutsprocessen för att känna sig delaktiga. Men respekt bygger på ömsesidighet.

För att skapa en miljö där medarbetare har möjlighet att vara med och förändra har

PPI utvecklat ett system med Kaizenförslag. Liker skriver att det är bättre att utmana

allt, detta är viktigare än de faktiska förändringarna, att en atmosfär skapas som

verkligen välkomnar förändringar. Det här kräver i sin tur en stor respekt för

människorna i företaget. Därför vill PPI uppmuntra till förslagsverksamheten just

genom att personalen bara behöva lämna ett förslag och inte en lösning. De anställda

måste ges möjlighet att delta och få ta ansvar för förbättringar enligt Angelis &

Fernandes (2012). Genom gruppmötena som hålls varje månad får de anställda känna

sig delaktiga och ta ansvar för att två till tre rapporter blir verkställda. På en direkt

fråga hur det är tänkt att de olika grupperna ska kunna hantera förslagen får vi inget

rakt svar, Torsten drar lite på svaret och menar att det ska gruppen lösa när det är

maskinstopp, övertalig personal eller vid 5S-rutinen. Här ser vi att det finns ett

problem inom PPI, det är önskvärt att grupperna ska lösa Kaizenförslag själva men

att det inte finns tid avsatt för gruppen. Den individuella reflektionen kan dock, precis

som Nilsson (1999) påpekar, ske under produktionen. Tidsbristen tror vi påverkar

effektiviteten i själva problemlösandet och i sin tur hämmar utvecklingen av nya

standardiseringar. Peter Sandström är personligen helt emot att ge belöningar för att

locka fram en vilja till att öka mängden Kaizenförslag medan Michael Gross menar

att ”cash is king" i de flesta fall för människor.

Nästa steg i företagets utveckling är en större automatisering, något som Peter

Sandström är en stor förespråkare av, men vilket vi under intervjuerna även upptäcker

är något som både Torsten och Michael förespråkar. Att automatiseringar minskar

behovet av personal övervägs av att kvaliteten ökar, vilket företaget prioriterar. PPI

blir mer konkurrenskraftigt på marknaden som Chena, Lib & Shadyc (2008) tar upp,

vid minskade processtider och ökad kvalitet. Det ökar även anställningstryggheten

61

om kvaliteten ökas enligt Michael. I Likers 14 principer för TPS beskriver han i

princip åtta, att teknik inte ska ersätta människor. Han menar även att ny teknik måste

passa i rådande företagskultur. Här finns en viss kluvenhet hos oss författare.

Automatiseringen leder till högre kvaliteter i företagets produkter, vilket är ett av

företagets ledord, men sidosätter dock personal. Vår förhoppning är att det är den

inhyrda personalen som i så fall får lämna företaget och att det skapas en tryggare

tillvaro för de som är fast anställda. Om den överblivna personalen inte kan

omplaceras till andra arbetsuppgifter förstås. Kanske genom intern utbildning för att

tillfredställa de nya kompetenskraven som följer av den tekniska utvecklingen.

5.4.1 Arbete med Lean

TPS ligger till grund för uttrycket Lean och grundar sig på 14 principer. Princip ett i

TPS handlar om att tänka långsiktigt. Företaget sätter inte av mer tid än gruppmötet

för att förbättringsrapporter ska kunna belysas och diskuteras. Vi kan se att antalet

förbättringar därmed avtar vid ökad omsättning ute i produktionen, vilket vi kan

känna inte går hand i hand med att tänka långsiktigt. PPI har i ett helhetsperspektiv

svårt, på grund av sina säsongsbaserade kunder, att fördela arbetsbelastningen på en

jämn nivå under året. Enligt Likers princip fyra, är det en viktig del för att kunna bli

en Lean verksamhet. Vi kan se ett samband mellan princip ett och fyra här, att det

krävs att personalen ges tid att arbeta med processtyrning. I Japan används enligt

Nilsson så kallade kvalitetscirklar, vilket grundar sig på att arbeta frivilligt och

utanför ordinarie arbetstid. Sådana här grupper skulle vara en omöjlighet på PPI som

har sin verksamhet i den svenska kulturen. I Japan kan frivilligheten diskuteras, enligt

Nilsson. De anställda kan uppleva det som ett krav för att kunna avancera inom

företaget. Den svenska kulturen har andra förutsättningar såsom bättre lagarbete och

mer jämställda arbetsförhållanden, vilket inte skapar dessa krav som den japanska

kulturen kan få fram.

62

5.4.2 Arbete med 5S

Grupperna i PPI:s produktion arbetar efter 5S och de punkter som tas upp i teorin.

Syftet med dessa punkter är att skapa en struktur för ordning och reda på

arbetsplatsen. PPI har standardiserat och dokumenterat rutinerna för strukturen,

vilket samtliga grupper och skift följer. Detta underlättar överlämningar mellan skift

och trivseln blir bättre. Rutinerna genomförs dagligen på avsatt tid. Det finns en

problematik i att den mer noggranna städningen som ska göras en gång i veckan lätt

blir lika ytlig som vid de andra tillfällena. Ledningen går rundvandringar varje fredag

för att kontrollera att rutinerna följs samt för att fånga upp eventuella avvikelser och

förslag som kan leda till förbättringar, därmed utmanar de den aktuella standarden

med jämna mellanrum. Denna runvandring gör också att ledningen själva får se och

förstå problemen på plats i produktionen, vilket Liker belyser vikten av i TPS princip

nummer 12.

5.5 Personal

PPI arbetar ständigt med att försöka hitta den jämna nivån på arbetsbelastningen i

företaget, främst i produktionen, för att kunna uppfylla princip fyra i TPS. Men som

Modig & Åhlström tar upp i teorin, är inte poängen att kopiera Toyotas principer,

utan att förstå varför de gör som de gör. Genom att skapa en jämnare arbetsbelastning

på PPI ser ledningen att de kan förmedla en bättre trygghet i anställningarna trots att

de har säsongsbetonad verksamhet. PPI har beslutat att satsa på en kärngrupp

bestående av, för företaget viktiga kompetenser. PPI vill genom sin satsning på

kärngruppen få de anställda att vilja vara kvar i företaget och utvecklas tillsammans

med dem, medan de japanska företagen, som Nilsson (1999) tar upp i teorin, erbjuder

sin lilla kärngrupp livstidsanställning. För att PPI ska kunna göra kärngruppen större

arbetar ledningen bland annat med att undersöka möjligheter med statliga

myndigheter samt med förhandlingar med facket för att kunna behålla fler

timanställningar. Kulturerna i de olika länderna är olika och går inte att jämföra.

63

Det är svårt att hitta en fast personalplattform som är lagom stor, men ledningen har

under dessa år ändå kommit en bra bit på väg i sitt arbete med Lean och är fast

beslutna att arbeta för en styrka i företaget som förmedlar trygghet.

5.5.1 Introduktion av ny personal

PPI har förstått vikten av att få in en stark företagskultur i företaget, vilket behöver

påbörjas vid första stund som den anställde kommer till PPI. Personalchefen Michael

Gross håller introduktionsutbildning till alla typer av anställningar för att

företagskulturen ska spridas. Men mycket av ansvaret läggs också på den arbetsgrupp

den nyanställda placeras i. Vi ser en koppling till Likers TPS princip tio, att skapa en

stark företagskultur genom att arbeta i team utifrån företagsfilosofin. Men vi anser att

företagskulturen kan blir starkare. PPI har sedan år 2007 genomgått stora

förändringar, bland annat när det gäller den kultur som eftersträvas. Av erfarenhet vet

PPI att det max går att sätta in två nya personer i en grupp med fem medlemmar utan

att riskera att nya oönskade subkulturer bildas. Istället försöker ledningen sprida ut de

nyanställda på flera grupper och skift. Detta för att inte förstöra och göra

företagskulturen svagare.

5.5.2 Sjukskrivningar

Förbättringsåtgärderna enligt Kaizen begränsas inte bara till att gälla den egna

organisationen utan även personalens hälsa och välmående på fritiden enligt Liker.

Hos PPI ser vi att de tänkt på och förstått vikten av detta. PPI har satsat på friskvård

och har även anslutit företaget till företagshälsovården. Personalen erbjuds genom

företagshälsovården att utföra hälsokontroller. Detta har gjort att deras

sjukskrivningar har gått ned till en nivå som personalchefen Michael Gross ser som

naturlig för deras verksamhet. En sak som väcker funderingar är det faktum att PPI

ringer hem till en person som är sjuk ”för att visa omtanke”. Här tror vi att det kan

finnas en risk att vissa personer upplever det som kontroll istället för omtanke och på

så sätt känner sig tvingade att återkomma till arbetet tidigare än vad som egentligen

är hälsosamt.

64

5.6 Omvärld

Osäkerheten i omvärlden gör PPI:s kunder osäkra, vilket också sprider sig till PPI.

Till följd av detta har framförhållningen från kunderna blivit betydligt kortare. Att

beläggningen är lägre under vinterhalvåret är en säsongsvariation som PPI är

medvetna om och därför borde kunna planera för. PPI strävar efter att ha fast

personalstyrka som motsvarar ungefär två skift. Det tredje skiftet möjliggörs sedan

med hjälp av tillfällig inhyrd personal vid ”högsäsong”. Michael berättar stolt att PPI

faktiskt införde denna metod innan Scania. Att arbetet med Lean och Kaizen inte

hinns med när det är mycket att göra ser både vi och våra respondenter som ett

problem. Men vi anser också att det ger möjlighet till större planerade insatser då

produktionstakten är lägre. Detta är dock inget som PPI använder sig av medvetet i

dagsläget.

5.7 Framtid

PPI:s framtida Leanarbete handlar mycket om att fortsätta på den inslagna vägen, ”att

få det att sitta i väggarna”. Vi ser också spridningen till andra delar av verksamheten

än produktionen som en central framgångsfaktor på lång sikt. Torsten tror att det går

att göra mycket på logistiksidan. Han tycker också att det vore intressant att ha ett

tydligare flödestänk i produktionen som idag är väldigt funktionsuppbyggd (se bilaga

2). Vi tror att detta skulle kunna göra flödet effektivare och tydligare, vilket kan

stimulera förbättringsarbetet ytterligare. Detta är också något som är centralt inom

Lean och förespråkas av TPS princip nummer 2.

65

6 Slutsats

I detta kapitel redovisar vi våra slutsatser utifrån uppsatsens tidigare ställda syfte

och problemformulering. Vi kommer även lämna förslag till fortsatta studier samt till

hur vi anser att Press & Plåtindustri AB:s arbete mot att bli en Lean organisation

kan utvecklas.

6.1 Toyotas 14 principer

Efter att ha genomfört denna studie drar vi slutsatsen att många av Toyota 14

principer kan identifieras hos Press & Plåtindustri AB och deras produktionssystem.

Det är dock viktigt att i bedömningen ta hänsyn till företagets unika situation och

förutsättningar. Till viss del kan likheterna med TPS-principerna bero på att Toyota

är en av PPI:s viktigaste kunder och att de varit till stor hjälp i

Leanimplementeringen.

Vad som framgår tydligt i vår undersökning och som respondenterna upprepar gång

på gång är att företaget prioriterar kvalitet väldigt högt. Kvaliteten är PPI:s

konkurrensfördel och en förutsättning för företagets överlevnad. De tydligaste och

mest konkreta metoderna PPI arbetar med för att förbättra kvaliteten ytterligare är

automatiseringar, Kaizenförslag och QMB-möten. Andra verktyg som ska leda till

ökad effektivitet är 5S, standardiserade arbetsmetoder samt just-in-time. När det

gäller den ökade automatiseringen ser vi en viss konfliktsituation gentemot de 14

principerna, då teknik inte ska ersätta människor utan stödja dem. Vi anser dock att

företaget ändå håller sig inom ramen för principens värde då det handlar om

företagets långsiktiga överlevnad samt att det ligger i företagskulturen att

automatisera. Mer automatisering kommer troligen att ställa krav på andra

kompetenser inom företaget. Här kan intern utbildning till viss del ge möjlighet till

omplacering av personal inom företaget istället för uppsägningar.

66

PPI har till stor del anammat ett Lean tänkande och agerande – åtminstone i

produktionen. Vi ser här vissa brister då det ännu inte gjorts några större försök att

implementera Lean i företagets övriga avdelningar. Vi anser att det bästa hade varit

om satsningen hade gjorts på hela företaget samtidigt. På så sätt hade det blivit en

gemensam resa för alla anställda vilket eventuellt hade stärkt gemenskapen och ”vi

känslan” i organisationen.

Att utveckla ledare internt (princip 9) är något vi enbart fått vissa indikationer på och

anser därmed inte att vi kan dra några säkra slutsatser om. Detta gäller till viss del

även princip 13, att fatta beslut långsamt men verkställa dem fort. Vi ser dessa

tendenser vid större investeringar som måste godkännas av de japanska ägarna men

har svårare att uttala oss om mindre beslut. Vi tror dock att den svenska kulturen

skiljer sig från den japanska i detta fall.

6.2 Efterfrågehantering

Den enda klara slutsats vi kunnat dra angående hur PPI hanterar fluktuationer i

kundernas efterfrågan är genom att balansera personalstyrkan med hjälp av inhyrd

personal. Detta är samma agerande som Toyota och Scania använde sig av under

finanskrisen 2008/2009. På så sätt kan PPI ändå värna om den fast anställda

personalen som ses som företagets kärngrupp. Däremot utnyttjas inte möjligheten att

lägga mer tid på olika Leanaktiviteter, exempelvis utbildningar, vid tillfälliga

nedgångar i efterfrågan eller lågsäsong.

6.3 Övriga reflektioner

Vår största reflektion efter våra besök på PPI är den kompetens som finns för Lean

inom ledningsgruppen. Det är något som sitter djupt rotat i ledningen, eventuellt med

undantaget av administrationen. Problemet, som vi ser det, är att ledningsgruppen

arbetar mycket med externa processer och därför inte alltid har tid att hantera de

interna Leanprocesserna på ett effektivt sätt. Här ser vi en stor potential för företaget

67

om en renodlad Leanansvarig anställs. Den här personen skulle då enbart arbeta med

utvecklingen av Lean inom hela PPI och fungera som en länk mellan ledningen och

personalen. En Leanansvarig skulle kunna fånga upp det som händer och sker ute i

fabriken och förmedla detta till ledningsgruppen. Men även kunna motivera, utbilda

och fungera som handledare för personalen.

Vi ser även möjligheter till att genomföra större och planerade Leanaktiviteter under

den så kallade lågsäsongen. Förutom utbildningar skulle det kunna handla om att göra

om 5S rutinerna från grunden eller omplaceringar i fabriken för att få ett bättre och

tydligare flöde. Förutom detta anser vi att kortare Kaizenmöten bör hållas oftare än

dagens månatliga gruppmöten. På så sätt skulle delaktigheten öka och diskussionerna

skulle bli mer aktuella. Om mötena sker oftare skulle de inte heller behöva vara

särskilt långa.

6.4 Förslag till fortsatta studier

Då denna studie görs ur ett ledningsperspektiv ser vi ett intresse att undersöka Lean

ur personalens perspektiv. Hur uppfattar de arbetet med Lean och ständiga

förbättringar? Stämmer det verkligen att Lean innebär att arbeta smartare, inte

hårdare?

Det skulle också vara intressant att om några år studera hur Press & Plåtindustri AB

har utvecklats från dagens position. Har de lyckats sprida Lean till resterande delar av

verksamheten och få metoden att ”sitta i väggarna”?

68

Källförteckning

Publicerat:

Andersen, I. (1998). Den uppenbara verkligheten, val av samhällsvetenskaplig

metod. Lund: Studentlitteratur.

Angelis, J. & Fernandes, B. (2012). Innovative lean: work practices and product and

process improvements. International Journal of Lean Six Sigma, vol. 3, iss: 1,

pp. 74 – 84

Angelöw, B (2010). Framgångsrikt förändringsarbete – om individ och organisation

i förändring. Stockholm: Natur & Kultur.

Ax, C., Johansson, C., & Kullvén, H. (2001). Den nya Ekonomistyrningen. Malmö:

Liber.

Braun, P., Kessiakoff, R. (2011), Introduktion till Lean – Grundläggande tanke- och

arbetssätt, Liber AB, Malmö.

Bryar P. & Walsh M. (2002). Facilitating change - implementing 5-S an Australian

case study. Managerial Auditing Journal, 17/6 2002, pp 329-332

Chen, H., Lindeke, R. R. & Wyrick, D. A. (2010). Lean automated

manufacturing: avoiding the pitfalls to embrace the opportunities. Assembly

Automation, vol. 30, I

iss: 2, pp 117-123

Chena, J.C., Lib, Y. & Shadyc, B.D. (2008). From value stream mapping toward a

lean/sigma continuous improvement process: an industrial case study. International

Journal of Production Research, vol. 48, no. 4, 15 February 2010, 1069–1086

Genaidy, A. & Karwowski, W. (2003). Human Performance in Lean Production

Environment: Critical Assessment and Research Framework. Human Factors and

Ergonomics in Manufacturing, vol 13, no 4, pp 317-330

Genaidy, A., Karwowski W. & Shoaf, C. (2002): The fundamentals of work system

compatibility theory: An integrated approach to optimization of human performance

at work, Theoretical Issues in Ergonomics Science, 3:4, pp 346-368

Hatch, M. J. (1997). Organisationsteori – moderna, symboliska och postmoderna

perspektiv. Lund: Studenlitteratur

69

Imai, M. (1986). KAIZEN – Att med kontinuerliga, stegvisa förbättringar höja

produktiviteten och öka konkurrenskraften, The KAIZEN Institute of Europe.

Karlöf, S. (2009). Lean – ett begrepp med många dimensioner. [Elektronisk] Inköp +

logisik, Sveriges ledande affärsmagasin inom supply chain management. Tillgänglig:

www.silf.se. [2012-04-02]

Kippenberger, T. (1997). Apply lean thinking to a value stream to create a lean

enterprise. The Antidote, vol. 2, iss: 5, pp. 11-14

Lean Forum (1999). Verktyg för Lean Produktion – The Lean Toolbox. Surrey: Quest

Worldwide Education Ltd.

Liker, Jeffrey K. (2009). The Toyota Way – vägen till världsklass. Malmö: Liber.

Lundahl, U. & Skärvad, P-H. (1999). Utredningsmetodik för samhällsvetare och

ekonomer. Lund: Studentlitteratur.

Marksberry, P. (2011)."The Toyota Way - a quantitative approach". International

Journal of Lean Six Sigma, vol. 2, iss: 2 pp. 132 - 150

Modig, N. & Åhlström, P. (2001). Vad är Lean?. Stockholm: Stockholm School of

Economics Institute for Research.

Nilsson, T. (1999). Ständig förbättring – om utveckling av arbete och kvalitet. Solna:

Arbetslivsinstitutet.

Patel, R. & Davidson, B. (2003). Forskningsmetodikens grunder – Att planera,

genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur

Rosengren, K. E. & Arvidsson P. (2010). Sociologisk Metodik. Malmö: Liber.

Sandkull, B. & Johansson, J. (2000). Från Taylor till Toyota, Lund: Studentlitteratur.

Singh, B., Garg S.K. & Sharma S.K. (2009). Lean can be a survival strategy during

recessionary times. International Journal of Productivity and Performance

Management, vol 58, No 8, pp 803-808

Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F. & Uchikawa, S. (1977). Toyota production

system and Kanban system – Materialization of just-in-time and respect-for-human

system. International Journal of Production Research 1977, vol. 15, no 6,

pp 553-564

70

Womack, J. & Jones, D. (2003). Lean Thinking. London: Simon & Schuster UK Ltd.

Yin, R. K. (2009). Case study research – Design and Methods, 4th ed. California:

Sage Inc.

Internet:

Kaizen Support. [Elektronisk] Tillgänglig: http://www.kaizensupport.se/sida1.html.

[2012-02-16]

Lean IT. [Elektronisk] Tillgänglig: http://www.v-lane.se/?page_id=80. [2012-03-27].

Lean Online. [Elektronisk] Tillgänglig: http://leanonline.se/lean/5s/. [2012-04-02].

Monden, Y. (1998). Toyota Production system. Nationalencyklopedin. [Elektronisk]

Tillgänglig: http://www.ne.se/lang/just-in-time, [2012-04-04].

Produktionslyftet. [Elektronisk] Tillgänglig: www.produktionslyftet.se. [2012-03-30]

Scania AB. [Elektronisk] Tillgänglig: www.scania.com. [2012-02-16].

Vinnova. [Elektronisk] Tillgänglig: www.vinnova.se. [2012-03-30].

Intervjuer: Gross, Michael, personalchef på Press & Plåtindustri AB, Oskarshamn. 2012. Enskild

intervju 2012-04-17

Nordenskjöld, Carina, ekonomichef på Press & Plåtindustri AB, Oskarshamn. 2012.

Enskild intervju 2012-04-17

Pettersson, Torsten; produktionschef på Press & Plåtindustri AB, Oskarshamn. 2012.

Rundvandring och företagsinformation tillsammans med Peter Sandström 2012-03-15

Pettersson, Torsten; produktionschef på Press & Plåtindustri AB, Oskarshamn. 2012.

Enskild intervju 2012-04-17

Sandström, Peter; VD på Press & Plåtindustri AB, Oskarshamn. 2012. Rundvandring

och företagsinformation tillsammans med Torsten Pettersson 2012-03-15

Sandström, Peter; VD på Press & Plåtindustri AB, Oskarshamn. 2012. Enskild

intervju 2012-04-16.

Teamleader: enskilt samtal vid rundvandring i produktionen på Press & Plåtindustri, i

Oskarshamn. 2012-04-17

71

Bilagor

Bilaga 1 – Organisationsschema Press & Plåtindustri AB

72

Bilaga 2 – Funktioner inom PPI:s produktion

73

Bilaga 3 – Värderingar och principer

2

Produktionsssytem PPI-Värderingar

» Våra kunder gör att vi har ett arbete och en lön

» Vi håller vad vi lovar

» Bättre än konkurrenterna

» Ärliga och raka, informera varför vi gör saker

» Kunskapsföretag, satsa på medarbetarnas kompetens

» Skapa engagemang genom delaktighet

» Medarbetarskap, tar ansvar, följer regler/metoder

» Trygg anställning

» Möjliggör utveckling av medarbetare och företag

» Ständigt bli bättre, ifrågasätta och förbättra våra metoder

» Fokus på vad jag kan göra bättre, inte vad andra borde göra

Kunden i centrum

Medarbetaren

Viktigaste resursen

Långsiktig

Lönsamhet

3

PPI Produktionsystem Principer

• Rätt från mig

– Följa standard/metod

– Säga stopp om man är osäker, inte har förutsättningar

– Aldrig skicka vidare avvikelser

– Jag bryr mig om det jag gör

– Respekt för sin kund, även internt

– Feed-back till leverantören, även internt

– Hitta grundorsak till avvikelser

• Lite bättre varje dag

– Utmana gällande standard/metod

– Lite bättre än Konkurrenter

– Vi älskar problem, ett löst problem är en förbättring

– Ta bort slöseri

74

4

PPI Produktionsytem Principer

• Vårt sätt

– Bästa kända metod

– Alla följer standard/metod

– Alla försöker förbättra standarden

– Ett sätt att göra saker, ger “förutsägbart” resultat

• Respekt för individen

– Prata med varandra inte om varandra

– Respektera ursprung/kön/Läggning/religion

– Möjlighet till utveckling inom företaget

– Skilj på sak och person

– Feed-back positiv och negativ

– Har kunskap/verktyg att utföra arbetsuppgifter

– Tid för diskussion

– Ansvar/befogenhet stämmer överens

– Förtroende

75

Bilaga 4 – Kaizenförslag

PRESS & PLÅTINDUSTRI AB Datum:__________________ Kaizenförslag Skiss på baksidan:

Ja Nej

Namn: __________________ Avdelning: __________________ Teamleader:

__________________

Problem/Behov Mitt/Gruppens förslag Målsättning med förslaget

Kan jag/vi genomföra detta själv Ja Nej Om nej, behöver hjälp av:

Skall förslaget genomföras: Ja Nej Ansvarig för genomförandet:

Datum Uppföljning av Kaizenförslaget Status Sign

.

1.

2.

3.

4.

Kaizenförslaget klart

5.

Status: 1. Analys av orsaker 2. Bedömning åtgärder 3. Åtgärder vidtas 4. Utvärdering resultat

Dokumentnamn : Kaizenförslag Reg.nr : 4-302 Godkänt av : Jimmy Reinholdsson Datum : 12.01.20

Arkivplats : Prod.chef Arkivtid : 1 år Gallras av : Prod.chef Sida : 1(1)

76

Bilaga 5 – Intervjumall Peter Sandström, VD

Be om en presentation av den som ska intervjuas.

Skulle du kort kunna berätta vad Lean är och betyder för dig?

Skulle du kunna beskriva PPI:s organisationskultur?

Hur kommer det sig att PPI valde att arbeta med Lean production?

- Hade du någon roll i det?

- Kanske Press Kyogo?

Skulle du kunna berätta lite om implementeringsprocessen?

- På vilket sätt hjälpte Toyota BT till?

- Produktionslyftet?

- Vilka problem tycker du varit störst i ert arbete mot att bli en Lean

organisation?

- Du sa i vår första kontakt att ert Leanarbetet ibland går bättre och ibland

sämre. Kan du utveckla vad du menar med det?

- Hur anser du att ert Leansystem kan och bör utvecklas från dagens

position?

På vilket sätt försöker ni i ledningen sprida kunskapen om Lean i

organisationen?

- Hur introduceras ny personal i Lean-arbete/kultur?

- Upplever du att alla nivåer i organisationen är engagerade i Lean?

- Hur arbetar ledningen för att behålla kompetensen i företaget?

- Hur får Ni de anställda att hålla sig engagerade och aktiva i Lean-

arbetetet?

77

- Ser du att Leanarbetet på något sätt förändras vid olika

konjunktursituationer?

- Säsongsvariationen eller större samhällsekonomiska svängningar.

- Påverkan av inhyrd personal?

- Tecken på svängningar

- I det japanska Lean pratar man om det frivilliga arbetet i kvalitetsgrupper. Har

PPI några likande grupper? Hur är grupperna i så fall uppbyggda/utsedda?

- Hur effektiviseras processer och flöden i företaget?

- Finns det några förutbestämda 5S-rutiner? Det vill säga om när/hur ofta testas

den fastställda standarden på nytt?

Torsten Pettersson, Produktionschef (Leancoach)

Be om en presentation av den som ska intervjuas.

Skulle du kort kunna berätta vad Lean är och betyder för dig?

Hur skulle du kunna beskriva PPI:s organisationskultur?

Kan du berätta om den utbildningen som du fick genom Produktionslyftet?

- Vad fokuserade den på?

- Var det fler anställda som gick samma utbildning?

- Följs den upp på något sätt?

Hur ser du på att produktionen automatiseras mer och mer?

- Hur effektiviseras processer och flöden inom PPI?

Berätta hur processen ser ut från det att ett kaizenförslag lämnas?

- Hur snabbt tas det beslut om förbättringsprocesser som lämnas in?

78

Vid vårt senaste möte nämnde du att produktionen ska stoppas och extra

mätningar göras om personalen är osäker, men att människan har svårt att

våga ta beslutet att stoppa produktionen. Hur arbetar PPI med att förbättra

detta?

- Får det som arbetar i produktionen lösa uppstådda problem själva eller hur

fungerar processen?

- Finns det några förutbestämda 5S-rutiner? Det vill säga om när/hur ofta

testas den fastställda standarden på nytt?

På vilket sätt försöker ni i ledningen sprida kunskapen om Lean i

organisationen?

- Hur får Ni de anställda att hålla sig engagerade och aktiva i Lean-

arbetetet?

- Ser du att Leanarbetet på något sätt förändras vid olika

konjunktursituationer?

- Finns det någon skillnad i arbetsbelastning mellan Q2 & 3 mot 4

& 1?

- Säsongsvariationen eller större samhällsekonomiska svängningar.

- Påverkan av inhyrd personal?

- Tecken på svängningar

På vilket sätt tycker du att PPI:s Leansystem kan och bör utvecklas i

framtiden?

Michael Gross, Personalchef

Be om en presentation av den som ska intervjuas.

Skulle du kort kunna berätta vad Lean är och betyder för dig?

Hur skulle du kunna beskriva PPI:s organisationskultur?

79

Kan du berätta hur introduktionen för ny personal går till?

- Hur får PPI de anställda att vara engagerade och aktiva i Lean-arbete?

- Hur upplever produktionspersonalen det att arbeta med Lean?

- Finns det underliggande prestationskrav på att komma med Kaizenförslag

som kan upplevas negativt? Finns det något belöningssystem?

- Hur fördelar ni arbetsbelastningen vid skiftande konjunktursituationer?

Vilka krav ställer PPI på bemanningsföretag?

-Vi har förstått att er produktion är säsongsbetonad, hur påverkar detta er

variation av timanställda och inhyrda under ett år?

- Hur upplevs problematiken med inhyrd personal?

- Vid inhyrd personal, får ni då tillbaka ”gammal” personal som redan varit

hos er, eller blir det oftast ny personal som kräver en ny introduktion?

- Har sjukskrivningarna förändrats efter att PPI började jobba enligt Lean?

På vilket sätt tycker du att PPI:s Leansystem kan och bör utvecklas i

framtiden?

Carina Nordenskjöld, Ekonomichef

Be om en presentation av den som ska intervjuas.

Skulle du kort kunna berätta vad Lean är och betyder för dig?

Skulle du kunna beskriva PPI:s organisationskultur?

- På vilket sätt har Lean påverkat PPIs ekonomiska resultat?

80

- Vilka nyckeltal eller mätvärden använder ni? Har Lean påverkat valet av

dessa?

- Vilka problem ser du i mätningen av förbättringarna som sker i företaget?

- Jämför ni mätvärden med tiden innan Lean?

- Mäter ni på årsbasis eller kvartalsbasis?

- Vilka tal använder PPI för att känna av konjunkturen?

- Ser du några ekonomiska effekter av att ni automatiserar mer och mer?

Hur anser du att PPI:s Leansystem kan och bör utvecklas i framtiden?

81

Linnéuniversitet – kvalitet och kompetens i fokus Den 1 januari 2010 gick Växjö universitet och Högskolan i Kalmar samman och bildade

Linnéuniversitetet. Linnéuniversitetet är resultatet av en vilja att öka kvalitet, attraktionskraft och

utvecklingspotential för utbildning och forskning, och spela en framträdande roll i samverkan med det

omgivande samhället. Linnéuniversitetet erbjuder en attraktiv kunskapsmiljö med hög kvalitet och

konkurrenskraftig kompetens.

Linnéuniversitetet är ett modernt internationellt universitet som betonar nyfikenhet, nytänkande

och nyttiggörande. För oss är närhet till studenterna, världen och framtiden i fokus.

Linnéuniversitetet

391 82 Kalmar/351 95 Växjö

Telefon 0772-28 80 00