1. 2 LA GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa el cual tiene

dentro de sus mltiples funciones, representar a la organizacin frente a

terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,

organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para

personas diferentes. Algunos la identifican con funciones realizadas por

empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de

personas, para los trabajadores gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad

sobre sus vidas de trabajo.

En muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que

desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,

supervisor, delegador, etc., de all la dificultad de establecer una definicin

concreta de ese trmino.

Crosby (1988) define a la gerencia como el arte de hacer que las cosas

ocurran. Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de

conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin. En la

actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar que el trmino

gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de

todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos,

tecnolgicos, financieros), para que a travs de los procesos de: planificacin,

organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente establecidos.

De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia

como proceso: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin;

segundo, la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas

administrativas como medio de lograr la coordinacin y, tercero, establecer el

propsito del proceso gerencial; es decir el dnde queremos llegar o que es lo

que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qu y

cundo es necesaria la gerencia, qu hace y cmo lo hace.

La gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa, es

indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un

grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo

trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo

deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las

metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la accin del grupo.

Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qu hace la

gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina acadmica, es

necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizado

en trminos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik

(1976) sealan que al describir y estudiar cada funcin del proceso

separadamente, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de

funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un

compartimiento aparte, sin embargo esto no es as, aunque el proceso, para

que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo

compone discutida separadamente en la prctica, un gerente puede (y de

hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma

continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento,

organizacin, direccin y control.

Cuando la gerencia es vista como un proceso, la planificacin es la primera

funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los

medios necesarios para lograr esos objetivos son presentados como planes.

Estos planes determinan el curso de la organizacin y proveen una base para

estimar el grado de xito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar

a la prctica y ejecutar los planes, una vez que stos han sido preparados, es

necesario crear una organizacin la cual seale una estructura de funciones y

una divisin del trabajo.

Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para

llevar adelante la realizacin de los planes elaborados. La clase de

organizacin que se haya establecido determina, en gran medida, el que los

planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera funcin

gerencial, es la direccin considerada como una actividad que tiene que ver

con los factores humanos de la organizacin la cual envuelve los conceptos de:

liderazgo, toma de decisiones, motivacin y comunicacin. La ltima fase del

proceso gerencia es el control, la cual tiene como propsito inmediato medir,

cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones

de actuacin, y como resultado de esta comparacin, determinar si es

necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecucin en lnea con

las normas establecidas

1.2.1 El trabajo gerencial

Hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista.

1. Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha

vinculado a las clsicas funciones de la administracin sealadas por

Fayol en la dcada de los veinte a saber: planificacin, organizacin,

coordinacin y control.

2. Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las

actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en

cuatro categoras: (a) personales: distribuir su tiempo, desarrollar su

propia carrera, manejar sus asuntos; (b) de interaccin: son llamadas

tambin directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, lder),

informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales

(asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos,

negociador, tomador de decisiones); (c) actividades administrativas:

procesamiento de papeles y documentos, evaluacin de polticas y

procedimientos y la preparacin y administracin del presupuesto; (d)

tcnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades

tcnicas para la solucin de problemas

1.2.2 TIPOS DE GERENCIA

La Gerencia Patrimonial.- Este tipo de gerencia es aquella que en la

propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una

proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos

por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica.- La gerencia poltica es menos comn y al igual que la

direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las

sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en

altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados

sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos.- La gerencia por objetivos se define como el punto

final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento

de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se

aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la

razn de su existencia.

Gerencia de los Procesos.- La gerencia de los procesos aborda la

cotidianidad de la organizacin, implica el control de la rutina de trabajo. Su

propsito fundamental es garantizar el establecimiento, mantenimiento y

mejoramiento de los procesos repetitivos de una organizacin. Involucra el

desarrollo del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Planear es la

forma como la organizacin define sus metas y los mecanismos para

alcanzarlas. Hacer es la manera como la organizacin genera acciones para

educar a sus actores para ejecutar las tareas planeadas. Verificar son los

mecanismos que establece la organizacin para conocer los resultados de las

tareas y evaluar el logro de los objetivos y por ltimo, Actuar "correctivamente",

es el desarrollo de acciones frente a los resultados de la verificacin en

contraste con la planeacin.

Gerencia Por Competencia.- Se puede decir, que la Gerencia por

competencia abarca: conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y

actitudes que son aplicables al desempeo de una gerencia, a partir de los

requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo, esta

gerencia permite contar con personal competente, y esto puede ser

considerado como una condicin necesaria, aunque no suficiente para ayudar

que las empresas alcancen sus objetivos y metas.

Se puede decir entonces que las competencias pueden consistir en motivos,

rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de

conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier

caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda

demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que

mantienen un desempeo excelente de los adecuados o entre los trabajadores

eficaces e ineficaces.

Se nos recuerda que la gestin por competencias, aporta innumerables

ventajas como:

o La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la

productividad.

o El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su

rea especfica de trabajo.

o La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de

mejora que garantizan los resultados.

o La Gerencia por Competencia se basa en objetivos medibles, cuantificables

y con posibilidad de observacin directa.

o El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.

o La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad

de su autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el

momento en que las expectativas de todos estn atendidas.

1.2.3 LA GERENCIA Y LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA

GERENCIA ESTRATGICA.-

Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una

organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la

identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la

determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el

establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos, el

desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la

decisin de cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la firma

establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos

de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en

forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la

ejecucin y formulacin.

La Gerencia Estratgica, es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar

las decisiones y acciones que permiten que una organizacin logre sus

objetivos. La Gerencia Estratgica incluye los elementos de la administracin

tradicional, pero concede ms importancia a seis elementos fundamentales:

1. La visin de la organizacin

2. La actuacin prospectiva de la organizacin

3. La capacidad de definir la direccin de la organizacin

4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo

5. El enfoque del personal como el recurso ms valioso de la organizacin

6. La definicin clara de lo que se busca a largo plazo y cmo lograrlo

GERENCIA DE PRODUCCIN.-

Es el desarrollo de los conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes para

la direccin y toma de decisiones eficaces en una organizacin o empresa y su

integracin y renovacin para el logro de los objetivos establecidos en la

produccin excelente de bienes o servicios y la satisfaccin de las necesidades

de sus clientes.

El objetivo de la Gerencia de Produccin es lograr la especializacin de los

recursos humanos que integran la estructura de la empresa y el

establecimiento de compromisos de la misma orientando su quehacer diario en

la mejora de los mtodos de produccin o prestacin de servicios, de la calidad

en la satisfaccin de los ofertados a Clientes y logro de mayor competitividad

de la misma. A tal fin y como acertada misin por parte de la Gerencia de

Produccin, como objetivo de carcter interno ha de hacer posible la

integracin de la funcin productiva de la empresa en las direcciones globales

de la misma en las otras unidades de negocio existentes o pudieren ser

creadas en el futuro.

En cualquiera actividad de produccin, el inters primordial del gerente de

produccin es el de suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen varias

cosas: materias primas, maquinarias, materiales de operacin, productos semi

terminados, edificios, energa y mano de obra. Una vez que los inputs estn

compilados, o ensamblados, la creacin del valor ocurre. El gerente de

produccin ha puesto la mayor atencin a esta etapa. Algunos de los asuntos

que deben ser atendidos mientras los productos y los servicios estn siendo

fabricados son: la organizacin de horarios, la asignacin de puestos

diferentes, el control de la calidad en la produccin, la adaptacin de nuevos y

mejores mtodos para efectuar diversas labores, y el manejo de materiales

dentro de la compaa. La etapa final del proceso de produccin / operaciones

consiste en la consumacin de los outputs, o sea, los productos y los servicios

terminados. Estos productos y servicios terminados quedan entonces

disponibles para su comercializacin, o sea, la funcin de mercadotecnia entra

en accin para promoverlos, venderlos y distribuirlos

GERENCIA DE MARKETING.-

Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones

que permiten que la empresa logre sus objetivos de marketing entre los cuales

estn: crear satisfaccin en los clientes, proporcionarles valor, retenerlos,

encontrar nuevos mercados a travs de la investigacin de mercados, y

adicionar los beneficios financieros porque recordemos que el marketing es la

funcin de la empresa que genera los ingresos para la empresa a travs de la

venta. Es responsabilidad de la gerencia de marketing llegar hasta el cliente

con el producto que l necesita, en el lugar que desea encontrar, al precio que

est dispuesto a pagar y por tanto, es encargada de posicionar la imagen de la

empresa en el medio de actuacin.

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO.-

es la encargada del tratamiento del talento humano, del principal activo de la

empresa que tiene bajo su responsabilidad ejecutar las tareas encaminadas a

cumplir los objetivos empresariales, entre los principales objetivos estn:

proporcionar el mejor talento humano en el momento necesario, mediante los

procesos de planeacin, reclutamiento, seleccin y capacitacin; brindar el

mejor ambiente para lograr mayor productividad mediante la contratacin,

induccin, estabilidad, asignacin y delegacin de responsabilidades y

preocuparse del desarrollo del personal.

GERENCIA FINANCIERA.-

La gerencia financiera se encarga de la eficiente administracin del capital de

trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad; adems

de orientar la estrategia financiera para avalar la disponibilidad de fuentes de

financiacin y proporcionar el debido registro de las operaciones como

herramientas de control de la gestin de la Empresa.

El objeto de la Gerencia Financiera es el manejo ptimo de los recursos

financierosy fsicos que forman parte de las organizaciones a travs de las

reas de Contabilidad, Presupuesto y Tesorera.

Los gerentes financieros miden el desempeo de la compaa, determinan

cules sern las consecuencias financieras, si sta mantiene su actual curso o

lo modifica, y recomiendan la manera como la firma debe utilizar sus activos.

Ellos mismos localizan fuentes externas de financiacin y recomiendan la ms

benfica combinacin de fuentes financieras, para de esta manera determinar

las expectativas financieras de los propietarios de la empresa.

Todos los gerentes financieros deben estar en capacidad de comunicar,

analizar y tomar decisiones con base en la informacin recopilada a partir de

muchas fuentes. Para llevar a cabo esta tarea, necesitan analizar los estados

financieros, adems de pronosticar, planear y determinar el efecto de la

magnitud, el riesgo y la temporalidad de los flujos de efectivo.

1.2.4 OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Algunos de los objetivos de la gerencia son los siguientes:

1. Posicin en el mercado

2. Innovacin

3. Productividad

4. Recursos fsicos y financieros

5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)

6. Actuacin y desarrollo gerencial

7. Actuacin y actitud del trabajador

8. Responsabilidad social

1.2.5 El gerente

El trmino gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los

dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes.

Por otra parte se seala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misin

de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas

del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que

constituyen la esencia de su accin a saber: (1) incrementar el estado de la

tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3) darle direccin

a la organizacin; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los

empleados; (6) contribuir con la comunidad.

Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al

que comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la

gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones

inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en

una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo

de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.

1.2.5.1 Habilidades de un gerente

Se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo

gerencial. Estas habilidades son:

1. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento

tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la

ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento

especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y

herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs

de la experiencia personal o de otros.

2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para

trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la

cooperacin dentro del equipo que dirige.

3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la

organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones

entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organizacin

afectan o pueden afectar a los dems elementos.

La combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara

a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de

gerencia a los altos puestos gerenciales, mientras que en los niveles bajos de

gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles

medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin

inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a

medida que se ascienda en la escala jerrquica.

1.2.5.2 Las funciones del gerente

Se destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un

efectivo trabajo gerencial:

1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la

suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de

los recursos incorporados a la misma. (sinergia)

2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos

los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de

objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar,

controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.

En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la

eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como

tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo

de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y

regirlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin.

Un gerente efectivo es aquel que:

Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su

departamento y de la organizacin.

Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.

Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de

decisiones y solucin de problemas.

Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.

Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera

voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin.

Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros

alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas

correctivas.

Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.

Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les

presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus

tareas.

Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando

suficiente autonoma de accin a sus colaboradores.

Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar

culpables.

Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para

aprender y mejorar.

Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de

orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito

personal, el de la organizacin y el del grupo que est dirigiendo. De all que

resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que

acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la

administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le

permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin

cuyo significado y transcendencia merece entrega.

1.3 SISTEMAS DE INFORMACIN

1.3.1 GENERALIDADES

Los sistemas de informacin gerencial son una necesidad hoy en da, ya que

las empresas manejan grandes cantidades de datos los cuales pueden ser

analizados, de tal manera que se pueda encontrar informacin relevante para

tomar diferentes cursos de accin. Los SIG actualmente son conocidos como

Business intelligent (Inteligencia de negocios), esto es debido a que influyen a

la toma de decisiones. Los SIG forman parte de las estrategias corporativas, ya

que la comunicacin e informacin son de gran valor en las organizaciones o

empresas, porque representan poder.

El resultado de interaccin colaborativa entre personas, tecnologas y

procedimientos colectivamente llamados sistemas de informacin orientados a

solucionar problemas empresariales. Los SIG o MIS (tambin denominados as

por sus siglas en ingls: Management Information System se diferencian de los

sistemas de informacin comunes en que para analizar la informacin utilizan

otros sistemas que se usan en las actividades operacionales de la

organizacin. Acadmicamente, el trmino es comnmente utilizado para

referirse al conjunto de los mtodos de gestin de la informacin vinculada a la

automatizacin o apoyo humano de la toma de decisiones (por ejemplo:

sistemas de apoyo a la decisin, sistemas expertos y sistemas de informacin

para ejecutivos).

Entindase por sistema informativo a cualquier conglomerado humano cuyas

acciones de supervivencia y desarrollo est basado predominantemente en un

intenso uso, distribucin, almacenamiento y creacin de recursos de

informacin y conocimientos mediatizados por las nuevas tecnologas de

informacin y comunicacin.

1.3.2 EVOLUCIN Y CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

INFORMATIVOS.

Un tema recurrente en la sociedad moderna a las puertas de un nuevo milenio,

es el de estar en la llamada Era de la Informacin. Esta denominacin

responde a la creciente y determinante importancia que la informacin

representa para los individuos de la sociedad, en cualquier pas, en cualquier

latitud, con cualquier cultura o nivel de desarrollo, estarn impulsados a

consumir ms y mejor informacin.

Tambin se dice que se enfrenta un nuevo modo de informacin, que ha

existido un trnsito hacia la economa informacional global. Pero esto no

siempre fue as: en etapas anteriores de la existencia humana, el hombre slo

se dedicaba a recolectar datos con medios incipientes, con el objetivo de lograr

un objetivo, un fin, una meta trazada, lo cual le permitiera hacer un anlisis,

luego el hombre con los adelantos cientficos y del progreso cientfico tcnico

fue necesitando perfeccionar esa informacin.

Actualmente se habla de gestin en la informacin en las organizaciones,

gestin de la calidad, gestin de los recursos de informacin, roles y

capacidades de las personas en la gestin de informacin. Se habla en la

actualidad, en la era de la informacin en la cual nos encontramos, la era de la

inteligencia corporativa, la cual consta de varias fases en su establecimiento:

1. Concientizacin corporativa

2. Establecimiento de un departamento para procesar la informacin.

3. Desarrollo de un sistema electrnico.

4. Desarrollo de una red electrnica global

Todo esto muestra el desarrollo que ha transitado en los caminos de la

evolucin, la informacin y los sistemas informativos como va fundamental

para la tomas de decisiones en una organizacin, producto de los cambios que

se han originado principalmente a partir de la masiva utilizacin de la

computacin, la informacin ha pasado a ocupar un lugar fundamental en la

vida de las organizaciones.

Existe y existir informacin en cualquier accin o intencin del que hacer de la

humanidad, por ende, no hay organizacin sin informacin.

Los nuevos modelos de gestin sealan que actualmente el recurso ms

valioso que existe, es la informacin, en contraposicin con el capital, cuya

relevancia dej ese primer plano.

Los orgenes y causas del surgimiento de las sociedades de informacin o los

sistemas informativos se fundamentan en dos aspectos interrelacionados:

El desarrollo econmico a largo plazo

Los cambios tecnolgicos.

1.3.3 CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS INFORMATIVOS.

A cada nivel corresponde una cantidad y calidad determinada de informacin

que necesita conocer para alcanzar los objetivos trazados y en la toma de

decisiones. La direccin se materializa en la toma de decisiones pero solo se

puede decidir sobre lo que se conoce y para ello hace falta determinada

cantidad y calidad de la informacin.

Un sistema informativo debe tener las siguientes caractersticas

principales:

La informacin se utiliza como un recurso econmico. Las

organizaciones hacen un mayor uso de la informacin para incrementar

su eficiencia, para estimular la innovacin y para elevar su eficacia y

posicin competitiva, con frecuencia mediante mejoras en la calidad de

los bienes y servicios que producen.

Es posible identificar un mayor uso de la informacin en el pblico en

general, las personas utilizan la informacin en forma ms intensiva en

sus actividades en el rol de consumidores, para ejercer sus derechos

civiles y responsabilidades, adems los sistemas de informacin que se

desarrollan, extendern el acceso pblico a la cultura y la educacin.

La funcin del sector informacin es satisfacer la demanda general de

servicios y facilidades informacionales, una parte significativa del sector

se ocupa de la infraestructura tecnolgica, redes de telecomunicaciones

y computadoras.

En casi todas las sociedades, el sector de la informacin crece a un ritmo

superior que el resto de la economa.

1.3.4 ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL

Es un conjunto de datos recolectados de diferentes hechos en una entidad, los

cuales luego de ser procesados, analizados y comparados con lo que debe

suceder, se convierten en informacin para ser utilizada interna o

externamente, permitiendo tomar decisiones.

Una de las cuestiones que distingue el proceso de direccin es la constante

circulacin de informacin, tanto dentro de la entidad como con respecto a su

medio exterior. Al existir un plan con objetivos definidos y claros se requerir de

un medio que proporcione informacin sobre lo que la empresa ha planeado y

sobre lo que se encuentra realizando. Desde los sistemas de administracin:

planificacin y control, hasta los sistemas presupuestarios y la contabilidad.

Esto significa que deben existir sistemas de informacin que operen en la

organizacin, que permitan comunicar tanto lo planeado como lo realizado

desde el mayor sistema de administracin que exista en la organizacin, como

el sistema de planificacin y control total de las utilidades, hasta los sistemas

presupuestarios y sistemas de control presupuestarios.

Un sistema integrado usuariomquina, el cual implica que algunas tareas son

mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la

mquina, para prever informacin que apoye las operaciones, la administracin

y las funciones de toma de decisiones en una empresa. El sistema utiliza

equipos de computacin y software especializado, procedimientos, manuales,

modelos para el anlisis, la planificacin, el control y la toma de decisiones,

adems de bases de datos.

Todas las funciones gerenciales; Planificacin, Organizacin, Direccin y

Control son necesarias para un buen desempeo organizacional. Los Sistemas

de Informacin Gerencial son necesarios para apoyar estas funciones, en

especial la Planificacin y el Control. El valor de la informacin proporcionada

por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos:

Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos

comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada.

Oportunidad: Para lograr un control eficaz, las medidas correctivas en

caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes de que se

presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados con

anterioridad.

Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones

acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero

tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil,

pues esta puede llevar a una inaccin o decisiones desacertadas.

Relevancia: La informacin que le es proporcionada a un gerente debe

estar relacionada con sus tareas y responsabilidades.

1.3.4.1. La informacin como recurso.

La informacin es un recurso para el desarrollo, cuando se utiliza en singular,

significa la informacin en s, el contenido. Por ejemplo, la informacin en un

fichero o registro, pero utilizando en plural, significa todas las herramientas-

equipos, suministros, facilidades fsicas, personas y otros recursos utilizados

por una empresa.

Una organizacin para sostenerse viva debe utilizar la informacin y debe ser

administrada como un recurso. Tambin se dice que la informacin es un

recurso de recursos porque permite optimizar y aprovechar al mximo otros

recursos.

El recurso informacin tiene particularidades que lo distinguen de otros

recursos:

La informacin puede expandirse

La informacin puede comprimirse

Es transportable

Tiende a partirse y mientras ms se parte ms tenemos.

Es susceptible de ser compartida.

Esta ltima particularidad es la ms noble de este recurso, cuando se comparte

informacin o se trasmite, o se distribuye informacin, todos los receptores de

este recurso la comparten en igualdad de condiciones, nadie tiene ms que el

otro, todo depende de la mezcla que se haga con las potencialidades y el

conocimiento del receptor, que es lo que hace la diferencia.

1.3.4.1.1Gestin de la informacin.

Las particularidades del desarrollo del Control de Gestin y la tendencia que se

pone de manifiesto hoy en da, constituyen el resultado de una mayor

complejidad, hostilidad y dinamicidad en el entorno en que operan las

organizaciones y los cambios originados en la forma de gestionar las mismas,

donde se pasa de una organizacin esttica, rgida; a una flexible y participativa,

aprecindose la tendencia hacia el desarrollo de un control de gestin integral que

penetre en todo su espectro a la empresa ya sea productiva, de servicio, lucrativa

o no lucrativa.

1.3.4.1.1.1 Alcance del control de la gestin

El Control de Gestin no se opone a la Empresa Democrtica: Como el

Control de Gestin busca la integracin y no se opone a la "Empresa

Democrtica"; ya que se concentran en los procesos y no interfiere en el

estilo de mando, implica entonces que el Control de Gestin se desarrolla

en cualquier estilo de direccin.

El Control de Gestin es asignable: Esto indica que solo mide la

responsabilidad de las personas, ya que no se preocupa de la autoridad, su

centro de atencin no es la jerarqua de la empresa sino la responsabilidad

al interior de la Organizacin.

El responsable del Control de Gestin es el Gerente General: El

principal responsable del Control de Gestin es el Gerente General ya que

solo asigna la responsabilidad y no la delega.

El representante mximo del Control de Gestin se denomina

"Controller" (Contralor):

Representante mximo de la funcin del Control de Gestin al interior de la

empresa el cual debe jugar con las distintas variables y componentes que

determinan dicha funcin.

El Control de Gestin es eminentemente "participativo": Es

participativo ya que integra a todas las personas de la empresa y adems

la hace participar en los objetivos estratgicos de la organizacin.

1.3.4.2 Elementos que componen un sistema informativo

Los elementos que componen un sistema informativo estn definidos en dos

grandes grupos:

Elemento Tcnico

Elemento Humano

Dentro del primero, el elemento tcnico, podemos incluir el sistema diseado

con que cuenta la organizacin, que en dependencia del grado de avance

cientfico tcnico que tenga implementado o el alcance de la entidad, entonces

ser mayormente efectivo el sistema informativo como tal. Para este elemento

debe existir un organigrama o flujo grama de informacin que permita

conformar la pirmide de informacin, o sea que desde la base y hasta el

ltimo nivel, el Director, llegue la informacin sintetizada pero con alto nivel

cualitativo que permita al alto mando la correcta toma de decisiones y en el

momento oportuno.

Si bien es cierto que el directorio participa tanto en la planificacin estratgica

como en el diseo organizacional y en la creacin de los sistemas de

informacin, es necesario que esta participacin que sirve para establecer o

crear sistemas est basada en tcnicas, modelos o tipologas, los que de

acuerdo a la habilidad del directorio, estarn bien seleccionados y combinados.

Por lo tanto los elementos tcnicos no son dinmicos, son slo orientaciones

(estrategia) de orden (estructura) y conductas comunicacionales (sistema de

informacin). Tal como existe el elemento tcnico tambin hay un elemento

humano que constituye el elemento esencial para el xito o fracaso en el logro

de los objetivos establecidos en la estrategia. Este elemento constituye la

gestin de las personas, ya que su participacin ser la accin y ejecucin, o

sea la gestin.

Debido a lo anterior, es conveniente resaltar el valor del recurso humano, en su

verdadera importancia, tanto en la gestin como el control de sta, dando

nfasis al desarrollo de algunas ciencias del comportamiento humano,

utilizando los elementos motivadores y de incentivo para un mejor anlisis en el

conocimiento de la cultura organizacional y su impacto en la toma de

decisiones.

1.3.4.3 La estructura piramidal de la informacin

1. La parte inferior de la pirmide est comprendida por la informacin

relacionada con el procesamiento de las transacciones preguntas sobre

su estado.

2. El siguiente nivel comprende los recursos de informacin para apoyar

las operaciones diarias de control.

3. El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de informacin para

ayudar a la planificacin tctica y la toma de decisiones relacionadas

con el control Administrativo.

4. El nivel ms alto comprende los recursos de informacin necesarios

para apoyar la planificacin estratgica y la definicin de polticas de los

niveles ms altos de la administracin.

1.3.5 ACTIVIDADES DE UN SISTEMA DE INFORMACIN

Un sistema de informacin realiza cuatro actividades bsicas: entrada,

almacenamiento, procesamiento y salida de informacin.

1) Entrada de Informacin: Es el proceso mediante el cual el Sistema de

Informacin toma los datos que requiere para procesar la informacin. Las

entradas pueden ser manuales o automticas. Las manuales son aquellas

que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las

automticas son datos o informacin que provienen o son tomados de otros

sistemas o mdulos. Esto ltimo se denomina interfaces automticas.

Las unidades tpicas de entrada de datos a las computadoras son las

terminales, las cintas magnticas, las unidades de diskette, los cdigos de

barras, los escners, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el

mouse, entre otras.

2) Almacenamiento de informacin: El almacenamiento es una de las

actividades o capacidades ms importantes que tiene una computadora, ya

que a travs de esta propiedad el sistema puede recordar la informacin

guardada en la seccin o proceso anterior. Esta informacin suele ser

almacenada en estructuras de informacin denominadas archivos. La

unidad tpica de almacenamiento son los discos magnticos o discos duros,

los discos flexibles o diskettes y los discos compactos (CD-ROM).

3) Procesamiento de Informacin: Es la capacidad del Sistema de

Informacin para efectuar clculos de acuerdo con una secuencia de

operaciones preestablecida. Estos clculos pueden efectuarse con datos

introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que estn

almacenados. Esta caracterstica de los sistemas permite la transformacin

de datos fuente en informacin que puede ser utilizada para la toma de

decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de

decisiones genere una proyeccin financiera a partir de los datos que

contiene un estado de resultados o un balance general de un ao base.

4) Salida de Informacin: La salida es la capacidad de un Sistema de

Informacin para sacar la informacin procesada o bien datos de entrada al

exterior. Las unidades tpicas de salida son las impresoras, terminales,

diskettes, cintas magnticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre

otros. Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Informacin

puede constituir la entrada a otro Sistema de Informacin o mdulo. En este

caso, tambin existe una interface automtica de salida. Por ejemplo, el

Sistema de Control de Clientes tiene una interface automtica de salida con

el Sistema de Contabilidad, ya que genera las plizas contables de los

movimientos procesales de los clientes.

A continuacin se muestran las diferentes actividades que puede realizar un

Sistema de Informacin de Control de Clientes:

Entradas:

Datos generales del cliente: nombre, direccin, tipo de cliente, etc.

Polticas de crditos: lmite de crdito, plazo de pago, etc.

Facturas (interface automtico).

Pagos, depuraciones, etc.

Proceso:

Clculo de antigedad de saldos.

Clculo de intereses moratorios.

Clculo del saldo de un cliente.

Almacenamiento:

Movimientos del mes (pagos, depuraciones).

Catlogo de clientes.

Facturas.

Salidas:

Reporte de pagos.

Estados de cuenta.

Plizas contables (interfase automtica)

Consultas de saldos en pantalla de una terminal.

1.3.6 PASOS PARA ANALIZAR UN SIG

1. Identificar a todos aquellos agentes que estn utilizando o deberan

utilizar los distintos tipos de informacin (profesionales, trabajadores de

campo, supervisores, administradores, etc.)

2. Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin,

departamento o punto de prestacin de servicios.

3. Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes

personas a desempearse efectiva y eficientemente, y eliminar la

informacin que se recolecta pero que no se utiliza.

4. Determinar cules de los formularios y procedimientos actuales para

recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la informacin, son

sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las necesidades de

los diferentes trabajadores, y, qu formularios y procedimientos

necesitan mejorarse.

5. Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para

recolectar y registrar informacin que necesiten mejorarse o preparar

nuevos instrumentos si es necesario.

6. Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para

tabular, analizar, y ofrecer la informacin para que sean ms tiles a los

diferentes trabajadores

7. Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos.

8. Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios,

registros, hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar,

tabular, analizar, presentar y utilizar la informacin.

9. Optimizar un sistema de informacin gerencial: qu preguntar, qu

observar, qu verificar.

1.3.7 SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL EN LAS PYMES

En gran parte de las pequeas y medianas empresas existe una necesidad

urgente de la incorporacin a proyectos de Sistemas de Informacin Gerencial

(SIG), como sntomas o pruebas de ello tenemos por ejemplo la falta de

estrategias de crecimiento (culpando en gran parte a la tendencia cultural de

las organizaciones), una inadecuada utilizacin de las tecnologas y

conocimientos, propiciando prdidas de recursos, debilidad financiera y

deficiencias en toda la organizacin.

Gran nmero de empresas carece de ventajas para tener una mayor

accesibilidad a las tecnologas, y desarrollar un SIG, debido a varias razones

como: costos elevados, carencia de recursos, falta de acceso a la informacin,

etc.; adems las PYMES tienen que responder al mercado en forma rpida y

creativa siendo difcil aplicar y mantener un sistema que ayude y brinde apoyo

a la toma de decisiones para poder competir y crecer en su ramo.

En un ambiente de evolucin tecnolgica, el reto es lograr que la mayora de

los usuarios aprovechen las opciones disponibles para producir eficiencia e

innovacin en su trabajo cotidiano. Por ello las Tecnologas de Informacin

forman un factor determinante para dar lugar al crecimiento tanto de las PyMEs

como de cualquier empresa.

1.3.8 LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Y LA TOMA DE DECISIONES

El tomar decisiones es un tema que resulta un poco complicado, ya que no

existe un patrn para ello, aunque tiene definidas etapas, no es actividad nica

que ocurre de manera continua. Muchas veces existe la posibilidad que la

decisin se tome para un gran perodo de tiempo, pero es difcil saber si causa

el mismo efecto en el momento que se tom, que, al transcurrir el tiempo.

En la actualidad existen nuevos enfoques para ayudar en la toma de decisiones

tales como: anlisis de riesgo, rboles de decisiones, teora de la preferencia,

entre otros.

Con las tcnicas de la investigacin de operaciones y las computadoras

electrnicas de alta velocidad, pueden analizarse los resultados probables de

miles o millones de alternativas. Se debe estar claro que la importancia de una

decisin tambin depende del alcance de la responsabilidad.

Cabe destacar que existe la teora de decisiones, sta puede definirse como el

anlisis lgico y cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados

de una decisin en un mundo incierto.

El proceso de toma de decisiones tiene varias fases tales como la inteligencia,

el diseo y la seleccin, en sta ltima se presentan los niveles de riesgos, y es

aqu donde intervienen los sistemas automatizados o de informacin, estos

permiten evaluar muchas alternativas para as seleccionar la ms idnea y que

a futuro sea favorable para la organizacin como ente y si es en el plano

individual que satisfaga la mayor parte de las expectativas del individuo.

Cuando se plantean decisiones a largo plazo o a futuro dentro de las

empresas, surge la necesidad de utilizar los distintos sistemas de informacin

de acuerdo a los tipos de decisiones, a continuacin se presenta una figura que

da una visin de la combinacin decisiones/sistemas.

Generalmente las personas dentro de la organizacin tienden a mostrar una

actitud de apata hacia los sistemas de informacin, porque sienten que stos

los desplazarn, ms no as a niveles gerenciales porque aqu muchas veces

se tienen sistemas que pueden aportar datos importantes para la toma de

decisiones, dndose algunos casos en que los sistemas que se utilizan son

100% certeros en la decisin que invitan o sugieren tomar, por lo que cuando

se disea un sistema de informacin para el rea de toma de decisiones se

deben evaluar todas las implicaciones que pueden stas tener en l. Se

recomienda a los analistas y diseadores de sistemas, tomar en cuenta las

siguientes recomendaciones o caractersticas que debe tener un sistema

relacionado con la toma de decisiones:

Deben ser flexibles y proporcionar muchas opciones para el manejo de

informacin y para su evaluacin.

Capaces de dar apoyo a una gran variedad de estilos, habilidades y

conocimientos.

Capaces de cambiar a medida que las personas aprendan y aclaren sus

valores.

Deben ser poderosos en el sentido de contar con modelos mltiples de

tipo analtico e intuitivo para la evaluacin y capacidad de poder seguir

muchas alternativas y consecuencias.

Se pueden citar tres implicaciones que tiene la investigacin en la toma de

decisiones, para comprender los sistemas de informacin en esta rea, son:

1. La toma de decisiones no es un proceso sencillo, existen lmites para el

clculo, proyeccin a futuro y poder de anlisis del ser humano. Por lo

que las computadoras son de gran ayuda.

2. Las decisiones difieren una de otra, en trminos de metas, tipos de

decisiones que presentan quienes las toman, cantidad de entendimiento

y marcos de referencia.

3. El papel de los sistemas de informacin no es tomar las decisiones por

los seres humanos, sino de apoyar el proceso.

En las ltimas dcadas, como se sabe, se han producido grandes cambios en

el entorno de las empresas y las organizaciones, como consecuencia de los

avances producidos por las nuevas tecnologas de la produccin, de la

informacin y de las comunicaciones. En este nuevo entorno, tan complejo y

cambiante, para poder tomar decisiones de una manera eficaz, es necesario

disponer, en todo momento y de una forma rpida de informacin suficiente,

actualizada y oportuna.

En los ltimos aos se han mencionado los SSD (Sistemas de Soporte a

Decisiones), son sistemas que ayudan a tomar decisiones porque combinan

datos, modelos analticos y software amigable e interactivo en un solo sistema,

que pueda dar soporte a los distintos tipos de decisiones (semi-estructuradas o

no estructuradas).

De igual forma existen los denominados sistemas expertos o inteligentes estos

capturan el dominio de un ser humano en un campo limitado de conocimiento,

utilizando la Inteligencia Artificial (IA) que no es ms que el esfuerzo por

desarrollar sistemas computacionales que pueden comportarse como

humanos, con la capacidad de aprender, usar aparatos de percepcin y emular

el conocimiento humano y la toma de decisiones.

Esto slo es posible, hoy en da, utilizando los ordenadores electrnicos y los

medios que proporciona la tecnologa de la informacin. Adems, gracias a las

investigaciones realizadas en la inteligencia artificial, con el desarrollo de los

sistemas basados en el conocimiento y los sistemas expertos, tambin se han

producido grandes avances en el tratamiento del conocimiento, factor

fundamental para la toma de decisiones.

Cuando se habla de que los sistemas expertos constituyen un gran avance, es

importante tambin mencionar sus componentes, que son los que hacen que

stos sean exitosos:

Base de Conocimiento (BdeC) - representacin del conocimiento del dominio

para la solucin de problemas especficos, normalmente dicho conocimiento se

estructura en forma modular en forma declarativa.

Mquina de Inferencia - proceso que efecta el razonamiento a partir de los

datos y utilizando el conocimiento de la B de C. Es "genrica", es decir, que se

puede aplicar a diferentes dominios slo cambiando la B de C.

Memoria de Trabajo - lugar donde se almacenan los datos de entrada y

conclusiones intermedias que se van generando durante el proceso de

razonamiento.

Interfaz de Usuario - Entrada/Salida al usuario del sistema, incluyendo,

normalmente, mecanismos de pregunta (porqu) y de explicacin (cmo).

Interfaz de Adquisicin - interfaz para la adquisicin del conocimiento del

dominio, puede incluir mecanismos para facilitar su adquisicin y depuramiento

interactivo y para automatizar la adquisicin (aprendizaje).

Estos sistemas que se denominan Inteligentes, son sistemas que en muchos

de los casos pueden llegar a resolver problemas mejor que los expertos

humanos, ya que pueden explicar el proceso de razonamiento que llevaron a

cabo y justificar sus conclusiones.

De igual manera tambin en la actualidad existen lo que se denomina gestin

del conocimiento, esto no es ms que una corriente que permite a la empresa

realizar transformaciones tomando en cuenta los recursos que tiene disponible

ms el conocimiento de su entorno humano, los Sistemas de Informacin

ayudan a hacerlo posible ya que incorporan una tecnologa en la que es

posible empaquetar la inteligencia, y con ellos se vuelve cada vez ms notoria

la importancia y capacidad de respuesta eficaz y eficiente de los usuarios de

estos sistemas con base en tecnologa (tripulantes de ingenios cada vez ms

sofisticados), ayudando a la toma de decisiones tanto inmediatas como a largo

plazo.

El Data Warehousing, es un rico depsito de informacin orientado a resolver

las necesidades e intuiciones del usuario final. Al brindar un acceso interactivo

a la informacin permite resolver problemas de toma de decisiones en forma

ms rpida y efectiva que utilizando sistemas tradicionales. Por lo que se

convierte en un sistema que se aplica no solo en el soporte de la alta gerencia

que debe tomar decisiones de objetivos y planificacin estratgicas, sino

tambin en niveles ms tcnicos de toma de decisin. Cuando se restringe el

uso del sistema para tomar decisiones estratgicas solamente se incurre en un

error, ya que el sistema incurrira en fallas, porque uno de los objetivos

principales de este tipo de sistemas es servir como base de informacin para la

toma de decisiones.

Como conclusin, puede decirse que, para ayudar en la toma decisiones, en la

actualidad existen una serie de herramientas o sistemas de informacin que

facilitan este proceso, ya que con el transcurrir de los aos el avance

tecnolgico nos ha conducido a desarrollar herramientas ms inteligentes,

precisas, eficaz y eficientes, que al formar parte del entorno contribuyen de

manera satisfactoria a mejorar y hacer ms productivos los diferentes procesos

que se llevan a cabo en un determinado momento tanto en las organizaciones

como en el individuo. Es de resaltar la importancia que tiene la informacin que

se genera en cada uno de ellos, ya que sta es el pilar fundamental sobre el

cual se desarrollarn las aplicaciones. Tambin no se puede dejar de un lado

que la complejidad de tomar decisiones hoy en da viene dada por el

crecimiento vertiginoso de las organizaciones, ya que stas tiene que ser ms

competentes, ser confiables y tener una calidad de servicio que le permita estar

en el mercado, y del ser humano como individuo en diferentes reas, ya que

ste desarrolla cada da su intelecto y profesionalismo.

1.4 LA TOMA DE DECISIONES

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que

consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de

decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez

que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados

derivados de cada una de ellas.

Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La

toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los

administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les

denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como un

corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin como la

eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de

recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado.

Como tomar una decisin, supone escoger la mejor alternativa de entre las

posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus

consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en

la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por

Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin

en accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una

vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se

obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida

genera nueva informacin que se integrar a la informacin existente para

servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as

sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas

cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back.

Feed-back

DEFINICIN

Una decisin es una eleccin consciente y racional, orientada a conseguir un

objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuacin (o

alternativas). Antes de tomar una decisin deberemos calcular cual ser el

resultado de escoger una alternativa. En funcin de las consecuencias

previsibles para cada alternativa se tomar la decisin. As, los elementos que

constituyen la estructura de la decisin son: los objetivos de quin decide y las

restricciones para conseguirlos; las alternativas posibles y potenciales; las

consecuencias de cada alternativa; el escenario en el que se toma la decisin y

las preferencias de quien decide.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de

Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado

profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes

alternativas y operaciones.

DECISION

ACCION INFORMACION

Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a

mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la

Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,

significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido

correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad

para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma

de las decisiones es la investigacin de operaciones, puesto que esta es una

herramienta importante para la administracin de la produccin y las

operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del

proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el

ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto

dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra

visualizar de la siguiente manera:

a) Elaboracin de premisas.

b) Identificacin de alternativas.

c) Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.

d) Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre

alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante

simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple

acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el

proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza

con la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa

que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de

la decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales

como a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a

decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor

profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del

proceso:

Etapa 1.- La identificacin de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la

discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora

bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los

administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo

presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios.

Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por

comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede

ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de

alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones.

Adems, debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el

problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar

el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el

administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la

organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del

desempeo etc.

El desarrollo de

alternativas

La asignacin de

ponderaciones a los

criterios.

La identificacin de

los criterios para la

toma de decisiones

La identificacin de

un problema

La evaluacin de la

efectividad de la

decisin

Anlisis de las

alternativas

Seleccin de una

alternativa

La implantacin de la

alternativa

Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de

problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos

necesarios para poder actuar, ya que si no describen la situacin como una en

la que se les coloca ante expectativas no realistas.

Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los

criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.

Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en

su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se

identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se

considerar irrelevante por el tomador de decisiones.

Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma

importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en

las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin.

Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y

luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.

Paso 4.- El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que

puedan tener xito para la resolucin del problema.

Paso 5.- Anlisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones

debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven

evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los

pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios.

Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva,

pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de

las decisiones suelen contener juicios.

Paso 6.- Seleccin de una alternativa.

Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Paso 7.- La implantacin de la alternativa.

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior,

sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este

paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin

a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las

personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms

fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo

por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.

Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.

Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para

verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se

encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que

se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a

uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se

pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la

realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para

comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan

ms relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que

resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor

comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor

comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se

pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:

1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden

experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su estudio,

por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la

intuicin.

2 Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos

que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los

modelos de simulacin son representaciones simplificadas de la realidad sobre

las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de

actuacin.

3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que

no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que

incorporan el tiempo como variable o como parmetro fundamental.

5. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se

suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan.

Si uno o varios datos se conocen slo en trminos de probabilidades, el modelo

se denomina probabilstico, aleatorio o estocstico.

TIPO DE AMBIENTE DE LA DECISIN

Existen diversas situaciones en las que deben tomarse decisiones

empresariales: situaciones de certeza, incertidumbre y riesgo.

Decisiones en situacin de certeza

Una situacin de certeza es aquella en la que un sujeto tiene informacin

completa sobre una situacin determinada, sobre cmo evolucionar y conoce

el resultado de su decisin. Ej: decisiones sobre compras cuando se conoce la

demanda, de distribucin de personal cuando se conoce el coste por persona y

operacin, etc. La toma de decisiones en un marco de certeza no implica

dificultad alguna, ms all de las relacionadas con la gestin empresarial.

Decisiones en situacin de incertidumbre

Una situacin de incertidumbre es aquella en la que un sujeto toma la decisin

sin conocer del todo la situacin y existen varios resultados para cada

estrategia.

Decisiones en situacin de riesgo

En este tipo de situaciones conocemos la probabilidad de que ocurra cada

situacin. Se trata de analizar beneficios y prdidas ponderados por las

probabilidades de que sucedan.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en

que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para

tomar ciertas decisiones.

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en

grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las

mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar.

Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas

y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de

nuestras organizaciones.

Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits:

Ventajas

Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra

recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que

un solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de

este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la

cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.

Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos

de vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin,

debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible,

cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en

cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de

opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La

participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms

participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se

plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un

compromiso de todo un conjunto.

Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una

decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan

la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.

Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados

por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal,

intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el

tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el

hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona

autoritaria y arbitraria.

Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin

lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor

nivel de error.

Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo

participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de

la situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin

tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que

normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia

desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo.

Desventajas

Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con

una buena organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano

en un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no

debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos

consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo

individuo.

Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del

grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y

recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin

para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con

frecuencia Pensamiento grupal. Esta presin puede provocar que el grupo

pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes.

Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin

de la mayora.

En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo

de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un

intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un

liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente

debe ser aceptado por todos para tener validez.

Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que

compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole

un gran valor a los resultados.

El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra

incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar.

Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un

compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su

solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en

grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin

diferente.

COMO LOGRAR QUE FUNCIONE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el

supervisor maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms

importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;

sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo

enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos

especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes;

tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y

francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones

sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de

especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal.

La gerencia debe tomar decisiones difciles y eso hace imposible hacer felices

a todos

Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la

empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco

populares. Esto no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que

la gerencia sea vil e insensible.

Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como

observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos

pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe

trabajar para el bien de la organizacin, asumiendo que en el proceso,

algunas personas sern ms golpeadas que otras.

Elementos del proceso de decisin

Hay ciertos elementos que son comunes en todos los procesos de decisin:

1. Un tomador de decisiones: se refiere al individuo, grupo o mecanismo

que selecciona el curso de accin a ser implementado o seguido.

2. Objetivos: se refieren a las metas generales que el tomador de

decisiones est tratando de lograr.

3. Un sistema de preferencia o de valor se refiere al criterio especfico y

a las medidas de rendimiento que utiliza un tomador de decisiones

cuando evala sus cursos de accin.

4. Estrategias alternativas: se refieren a los cursos de accin (opciones)

de que el gerente para tomar sus decisiones. La determinacin de estas

opciones est basada en los recursos que estn bajo el control del

tomador de decisiones.

5. Estados de la naturaleza: se refieren a los factores no controlables

(predominantemente factores externos) en el medio ambiente que afectan

los resultados de la decisin; tales como la inflacin, competencia,

legislacin nacional e internacional, cultura, y tecnologa. Estos factores

afectan el mercado en el que se desenvuelve la empresa

6. Un desenlace: se refiere al resultado de la interaccin entre curso de

accin determinado y un estado de naturaleza en particular.

Generalmente, los desenlaces se manifiestan en trminos cuantitativos.

Una tcnica til de modelo del proceso de decisin es:

a. El rbol de decisin

La tpica matriz de decisin se representa de la siguiente forma:

RBOLES DE DECISIN

Un rbol de decisin es tambin un modelo til de decisin, y le brinda al

tomador de decisiones una representacin grfica del problema de decisin. Un

rbol de decisin consiste de ramas y nudos. Hay dos tipos de nudos:

1. Nudos cuadrados: se utilizan para representar los puntos de decisin.

2. Nudos circulares: se utilizan para representar los puntos de

probabilidad.

Tanto las alternativas de decisin como los estados de naturaleza estn

representadas por ramas. Las alternativas de decisin slo emanan de los

nudos de probabilidad. La fig. III-1 representa un problema de decisin con dos

alternativas de decisin y tres estados de naturaleza.

Los nudos de probabilidad estn reducidos a los valores esperados, y el criterio

de decisin es utilizado nuevamente para seleccionar la mejor alternativa.