Recursos Humanos para Emprendedores. María Gómez-Centurión Andrino

M a r í a G ó m e z - C e n t u r i ó n A n d r i n o

Edición Digital

RECURSOS HUMANOS PARA EMPRENDEDORESDE STARTUP A EMPRESAMaría Gómez-Centurión Andrino

1ª edición: enero 2014

Ilustraciones: Elena Osoro AndradeMaquetación: Lorena Cámara Conde

Agradecimientos

A mamá, a Marta, a Lorena, a Elena: gracias por vuestro apoyo en mi primera publicación.

ÍNDICE

Prólogo

Introducción ¿Qué es una startup? Tipos de startups ¿Cómo crece una startup? El entorno ¿EnquéconsistelagestióndelosRecursosHumanos? Estrategia de recursos humanos para startups

Competencias necesarias en una startup tecnologica

Startup en sus comienzos Estrategia de afectación La entrevista Estrategia de valoración Estrategia de formación Estrategia de retribución

La Startup crece Estrategia de afectación Perfilesmáscomunesintegrantesdelequipodetrabajo Fuentes de reclutamiento Eligiendo al candidato adecuado La entrevista Ejerciciodegrupo Estrategia de valoración Estrategia de formación Estrategia de retribución

Emprendedor : un líder Crea tu propia marca de liderazgo según Ulrich Gestióndelcambio Comunicación interna Cómo dar un buen feedback GenerandounbuenclimalaboralsegúnFernandoGuijarro

Relaciones laborales ¿Cómohacerunbuencontratodetrabajo?Rasgosgenerales El pacto de socios

Bibliografía

Pág. 6

Pág. 5

Pág. 18

Pág. 15

Pág. 23

Pág. 42

Pág. 47

Pág. 49

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PRÓLOGO

Con la llegada de las nuevas tecnologías y las interminables posibilidades que ofrece internet, surge una nueva modalidad de emprender, las denominadas startups tecnológicas. La intención de este libro es la de dar una pinceladas básicas de los principales ámbitos de los recursos humanos aplicándolo a la situación real de las startups en España. Está dirigido a aquellos emprendedoresquenotienenlaformaciónnecesariaparahacerdelagestióndelosrecursoshumanosuna de las palancas principales para la generación de valor de una empresa.

La vocación de este libro es, sin embargo, la de cambiar el panorama empresarial español y, ¿por qué no?,Mundial,conlafirmeconviccióndequesonlosemprendedoresdehoy,losnuevosempresariosdelmañanaquepodráncrearuntejidoempresarialenelqueelCapitalHumanoseescribasiemprecon mayúsculas y sea el principal cliente de la empresa.

El propósito es pues el de facilitar unas nociones básicas de gestión de recursos humanos a losemprendedores adaptada a la nueva figura organizativa: las startup, con el fin de que la nuevageneración de empresas que se creen en este auge tecnológico sean líderes en la motivación,desarrolloygestiónintegraldepersonascomounadelasprincipalespalancasdegeneraciónvalordeuna empresa.

En España en este aspecto queda mucho por recorrer y es formando a las nuevas generaciones de empresarios como el departamento de recursos humanos puede pasar a ser según palabras de Mario AlonsoPuig:«…eseDepartamentoquebuscacuidaralaspersonasparaquesientanquesutrabajotieneunsentido,unpropósito,aunqueavecessetenganquehacercosasquenosonagradables»

Madrid, enero de 2014Lorena Cámara Conde

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INTRODUCCIÓN

Los procesos de recursos humanos que se proponen tienen como hilo conductor la gestión porcompetencias.

Los capítulos del libro abarcan las principales áreas de responsabilidad de un departamento de recursoshumanosenunagranmultinacional.Siendoconscientesdelaslimitacionesdeunastartupporsupropiadefinición,sevanaadaptarlosprocesosaestasnuevasorganizaciones,conelfindequeseanlospropiosfundadoreslosqueadquieranestosconocimientosynoposponganlagestióneficientedesusequiposacuandolleguenonoaserunagranempresa.

Para comenzar, y para hacer una composición de lugar del contexto de las startups se dedican los primeros capítulos a describir brevemente cómo funcionan estas nuevas organizaciones y cómo es el entornoactualenelqueoperan,paraacontinuación,argumentarlaestrategiaderecursoshumanosadecuada para dar solución a los problemas con que las startups se encuentran a medida que su negocio se hace escalable y entran en la espiral de crecimiento rápido.

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¿QUÉ ES UNA STARTUP?

Unastartuposutraducciónalcastellano«emprender»esuntipodeorganizacióntemporalconcebidaparabuscarrespuestaalaspreguntas:¿Quéesloquehacequeunmodelodenegociosearepetibleyescalable?Estacaracterísticalespermitecrecerrápido.

La escalabilidad es la propiedad de estar preparado para crecer sin perder calidad y aplicado a la empresa serefierenalosnegociosconunaltopotencialdecrecimiento,posibilidaddeinternacionalizaciónyla capacidaddenonecesitar reinvertiren infraestructuras en lamismamedidaqueaumentan losingresos.

Así se puede concluir que iniciar una startup es una declaración de intenciones: te comprometes a iniciar una empresa de crecimiento rápido.

TIPOS DE STARTUPS

SegúnSteveBlank,existencincotiposdestartupsqueaunquediferentes,tienenlacreaciónylain-novacióncomocentrodesurazóndeser.Ycadaunopuedemejorarsusposibilidadesdeencontrarsucamino al éxito correcto a través del desarrollo de clientes.

Negocios pequeñosSetratadeemprendedoresynuevosnegociosquenotienenaspiracióndedominarelsector,sinogenerarbeneficiosylaposibilidaddepagarunbuensueldoasustrabajadores.Normalmenteestánorientadasalsectorservicioscomotintorerías,tiendasdetodoacien,pequeñastiendasmultimarca.

Startup comprablesSonunfenómenonuevo,alserrelativamentebajoeldesarrollodeunaaplicaciónmóvilounaweb,existenstartupcapacesdefinanciarseliteralmenteconlastarjetasdecréditodesusfundadores.Estasorganizaciones resultan atractivaspara empresas grandesque las adquierenpor grandes cifras dedinero tanto para hacerse con el negocio en ese mercado, como con el talento.

Startups dentro de grandes empresasSe trata de una startup con posibilidades de crece dentro de una gran empresa. Puede ser innovación sostenibleotambiéndisruptiva.

Los emprendedores socialesAquellos que construyen proyectos sin ánimo de lucro e innovaciones para cambiar el mundo.

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¿CÓMO CRECE UNA STARTUP?

Sedistinguencuatropasosenglobadosentresfasesdecrecimientodeestatipologíadeorganizacioneshastaconvertirseenunaempresatalycomoseconocehoyendía:

Un periodo inicial de crecimiento lento en el que la startup trata de averiguar hacia dónde dirigirse, setratadeproyectosversátilesenlosqueeselpropioclienteelquedefineelproductooservicioquesatisfaríasusnecesidades.Aesteprocesoseledenominadescubrimientoyvalidacióndeclientes

Una vez descifrado cómo llegar al gran público, comienza la etapa de gran crecimiento, la creación de clientes.

En laúltimaetapa, laorganizacióndejadeserunastartupparaserunagranempresaviéndosesucrecimiento limitado por ya sea por el mercado o por límites intrínsecos: la creación de la empresa.

Startups con posibilidad de crecerSe trata de las empresas habituales de los emprendedores tecnológicos. Las primeras etapas se redu-cenalabúsquedadelmodelodenegocioescalableyrepetible.Losprocesosdeescaladorequiereninversiones de capital riesgo para alimentar la rápida expansión.

Estelibrosecentraenestasúltimas:startupsconposibilidaddecrecerdecaráctertecnológico.

DESCUBRIMIENTO DE CLIENTES

VALIDACIÓN DE CLIENTES

CREACIÓN DE CLIENTES

CREACIÓN DE LA EMPRESA

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FASE 1: Descubrimiento de clientes y Validación de clientes

En el primer periodo, en el descubrimiento de clientes, la empresa tiene información limitada deestos,nosabequiénesseránnicómoreaccionarán.Losnegociosquesebasanencanaleswebomóvilhanpermitidoqueestaincertidumbrenosupongaundesembolsodedineroexcesivoysehacreadoel concepto de producto mínimo viable, PMV en adelante.

ElPMVeslacreacióndelproductooservicioconelconjuntodecaracterísticasmáspequeñoposible,dirigidoaungrupopequeñodeclientes,lospioneros,oenlajergadelasstartups:losevangelistas.

Lamayoríadelosusuariosquierenelproductoterminadocontodassuscaracterísticas,sinembargo,los denominados evangelistas, son idóneos para testar el PMV de las startups. ElobjetivodeunPMVnoesrecogerlaspeticionesdefuncionesparacambiarelproductooservicio,sinoaveriguarsiseentiendeelproductoydarconlasolución.

El descubrimiento de clientes consta de 4 etapas:

SedeterminanlahipótesisacontrastarysedibujaelmodelodenegocioSecompruebanloselementosdelmodelodenegocio,incluyendolapropuestadevalor,lafijacióndeprecios,laestrategiadecanalyelprocesodeventas.Elobjetivoesconvertirlashipótesisenhechosodescartarlas si son erróneas y reemplazarlas por otras nuevas hipótesis.

Esteprocesopermitiráconocerprofundamenteelnegocio,elflujodetrabajo, laorganizacióny lasnecesidadesdelproductoydelosclientes.Segúnseconfirmanosecambianlashipótesishayqueiractualizandoelmodelodenegociodibujado.

Enlosproductosycanalesdesarrolladosenlawebomóvil,amenudoestesegundafase,aldesarrollarseonline,seproduceatiemporeal.

SevalidaelPMV,elobjetivonoesvender,esvalidarsiseentiendebienlanecesidaddetectadaenlafaseanteriorylasoluciónhafuncionado.Enlosproductosocanaleswebestosetraduceenunclientequeinteractúa,pasatiempo,recomiendayvuelvealaweb.

Elprocesosedetiene,seevalúanlosresultadosdelosexperimentosyseconfirmasi:

• Secomprendenlasnecesidadesdelosclientes• Seconfirmaquelapropuestadevalorcubreesanecesidad• Seconfirmaqueexisteunnúmeroconsiderabledeclientesinteresadosenelproducto• Seconocecuántopagaríaelclienteporelproducto• Setienelacertezadequelosingresosquepuedagenerarpermitendesarrollarunnegociorentable.

ÚnicamentecuandonoseencuentranclientesinteresadosenlascaracterísticasimportantesdePMV,habrá que hacer cambios sustanciales en el producto.

LavalidacióndeclientesconfirmaquelosclientesaceptanelPMV,pruebaquelosclientesexisten,indica cómo llegar a ellos de forma predecible y crea un plan de crecimiento que permite implicar y vender a muchos clientes más.

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EL ENTORNO

España no cuenta con un ecosistema para el emprendimiento completo, si bien es verdad que estamos a 30 años de distancia de Silicon Valley, desde el Gobierno se hacen esfuerzos por fomentar el emprendimiento.

SegúnlasestadísticasextraídasdelaherramientaStartupGenomeCompass,Españanoseencontraríadentro de los 20 ecosistemas 1 para emprender más potentes del Mundo.

Enel informeseanalizó: laactividaddeemprendimiento relativacon lapoblación, laactividaddecapital riesgo, apoyo institucional y privado, potencial de crecimiento de las startups existentes,rapidezconlaqueseincorporannuevosmétodosdegestiónytecnologíasyeltalentoyperfildelosemprendedores.

El 60% de los emprendedores en España son hombres con una edad media entre los 34 y 44 años. Únicamenteel47%tieneformaciónespecíficasiendoelnivelmedioderentadeunos20.000mileurosanuales.Losemprendedoresespañolesensumayoríadedicanel100%desutiempoasuproyecto.

EnEspañaelaccesoafinanciaciónporpartedelosbancossiguesiendounadelasprincipalesbarreras.

1.Deformaordinal:SiliconValley,TelAviv,LosÁngeles,Seattle,NuevaYork,Boston,Londres,Toronto,Vancuver,Chicago,París,Sidney,SaoPaolo,Moscú,Berlín,Waterloo,Singapur,Melbourne,BangaloreySantiagodeChile.

FASE 2: Creación de clientes

La creación de clientes es la fase de creación, una vez los emprendedores validan su modelo de negocio,secentranenaumentarlasaccionesdeventaymarketingparacrecer.

FASE 3: Creación de empresa

Laúltimaetapaserialacreacióndelaempresaendondelosemprendedoresreorganizanelnegociopara pasar de estar centrado en la búsqueda de un modelo de negocio a construir una organización quepuedeejecutaresemodelo.

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Noporfaltadeideascreativasoproyectosinnovadores,sinoporlacrisiseconómicayfinancierasdela que aún no recuperamos.

Segúnel«Informe2013sobreTecnologíaeInnovaciónenEspaña»delafundacióndelaInnovaciónTecnológica,Españanocuentaconrecursosfinancierosnihumanosparainnovaciónenlasempresas,noexistiendoenlosmercadosfinancierosespañolesculturaparalafinanciacióndelainnovación.

En2013semodificóelmarconormativoporelqueseveafectadalaactividaddelasstartupsconladenominada Ley de Emprendedores.

LaLeyEmprendedorestieneelobjetivodeincentivaryregularlacreacióndeempresasenEspaña.Losbeneficiosmásdestacablesson:

• Se incorporará la innovación tecnológica en el marco de las deducciones fiscales poractividades de I+D+i, permitiendo que las deducciones generadas por este concepto puedan,opcionalmente, aplicarse sin límite en la cuota del Impuesto de Sociedades (IS), o solicitar un abono a laAdministraciónTributariaparaaquellasempresasquepresenteninsuficienciadecuota.

LainclusióndelainnovacióntecnológicaeneltextodefinitivodelaLeydeEmprendedoresfacilitaráa lasempresasconrecursosescasosaaccedera incentivosfiscalesa losqueantessóloestabanalalcance de empresas con gran capacidad de recursos y medios.

• Se facilitará el permiso de residencia a extranjeros que realicen una inversión económicasignificativa,alosextranjerosquesedesplacenaEspañaenelmarcodeunarelaciónlaboralyalosprofesionalesaltamentecualificados.

• Laimplantacióndelafacturaelectrónica

• El pago del IVA una vez se haya cobrado la factura (quedando excluidas las operacionesacogidasalosregímenesespecialessimplificados)

• Sefomentaráelespírituemprendedoralolargodetodalavidaeducativa

• Sedaránayudasalainternacionalización

• SeabarataránloscostesinicialesdelacreacióndeunasociedadconlaSociedadLimitadadeFormación.Estafigurajurídicapermitirálacreacióndeempresasconuncapitalinferioralos3.000eurosconunrégimenidénticoaldelassociedadesderesponsabilidadlimitada.

• SecreanlosPuntosdeAtenciónalEmprendedor:ventanillasúnicasatravésdelasquesepodránrealizarlostrámitesparaelinicio,ejercicioycesedelaactividademprendedora.

• Seincentivaráa losaccionistasyparticularesampliandoel límitederecursospropiosparapoder optar a deducciones en IRPF.

• Selimitarálaresponsabilidadderivadadelasdeudasdelemprendedorexcluyendolaviviendahabitual hasta 300.000 euros.

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• Secrearáelmecanismodenegociaciónextrajudicialdedeudasdeempresariospudiéndosepactar quitas de hasta el 25% de los créditos y moratorias de hasta tres años.

• Sepermitiráa losempresariosdarsedealtaenelRegistroOficialdeLicitadoresEmpresasClasificadasdelEstado.Eliminandoasílosobstáculosalacontrataciónpública.

• Se elevarán los umbrales para la exigencia de la clasificación en los contratos de obras yservicios.

• Para lucharcontra lamorosidadse reducedeochoaseismeseselplazodedemoraparasolicitarlaresolucióndelcontratoencasodequelaempresaadjudicatariaseaunapyme

El contextomundialpost2001acentuadopor la crisisfinancierade2007,hadesembocadoenuncambio cultural en las empresas. Hoy en día, el clásico modelo en el que al terminar los estudios comenzabasatrabajarenunaempresaenlaquehacíascarrerahastajubilarte,estádesapareciendo.

Este modelo generaba compromiso y seguridad sin embargo también podría llevar al anquilosamiento intelectualdelostrabajadores.

Latendenciaenaugeesladetrabajarporproyectos,laspersonaspasaránpordiferentesempresasaportandosumejorversiónydesplegandosuscompetenciasahídondemejorseavalorado.Locualsupone un reto desde el punto de vista de retención del talento.

Por otro lado, el contexto de España se ve caracterizado por el creciente peso de la población anciana, asícomoundescensodelafecundidadydelamortalidad.Elenvejecimientogeneraldelassociedadesjuntoconlaaltatasadeparo,tienerepercusionesdirectasevidentesenelsistemadepensionesdejubilación.

El debatequeesta sobre lamesaes si los jóvenesdehoyendía llegarána jubilarse cobrando suprestación o si por el contrario, el sistema de seguridad social solidario español ya no es sostenible.

Estasituacióndeincertidumbreestáhaciendoconscientealosmásjóvenesdequesufuturoselotienenque asegurar ellos, el papel del Gobierno ya no será tan fuerte por lo que el espíritu emprendedor de losespañolesmásjóvenesseestáviendofomentado.

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¿EN QUÉ CONSISTE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS?

La gestión de recursos humanos abarca las funciones de reclutamiento y selección decandidatos, formación y desarrollo, valoración, retribución y retención del talento, siempre enalienaciónconlosobjetivosyestrategiadenegociodelaempresa.El talento es la combinación de las competencias, el compromiso y la acción, es decir, que lascompetencias seponganal serviciodeunproyecto,comprometiéndoseyactuandoalrespecto.

Nota: si bien es cierto que en una startup no hay capacidad para crear un departamento de recursoshumanosparalagestiónintegraldelequipoonohaypresupuestoparacontratarconsultoras externas que se encarguen de llevar a cabo estos procesos, será imprescindible queestas funcionesseanpartedeldíaadíade losdirectivosyqueestosmismos tenganlas habilidades y conocimientos necesarios para llevar a cabo una correctamotivación ydesarrollo de sus colaboradores.

La estrategia de recursos humanos se divide en cuatro procesos diferenciados: estrategia de afectación, valoración, formación y retribución siempre teniendo como hilo conductor la gestiónporcompetencias.

Así, siendo el hilo conductor en todo momento la gestión por competencias, se elabora un marco conceptual para el desarrollo de una estrategia de recursos humanos en startups.Caberesaltarquenosegestionanpersonasocapitalhumano,segestionaconlaspersonasque somos la principal palanca y clave del éxito de las empresas, por lo que todos los procesos deestagestiónvanaestarbasadosenlascompetenciasdelaspersonas.

Como consecuencia de lo anterior es tarea de recursos humanos generar un buen clima laboral, unaculturaempresarialbasadaenvalorescomunesqueseancomunicadosefectivamentealaorganizaciónensuconjunto,ademásdecumplirconlaleyyconlasobligacionesdispuestasenlosestatutosdetrabajadores.

Competencias Compromiso Talento

- Identificación - Valores - Gestión del desempeño - Evaluación - Motivación - Reconocimiento - Desarrollo - Retribución

TALENTO

GESTIÓN POR COMPETENCIAS





COMPETENCIAS

Selección Desarrollo

Evaluación

Compensación

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ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS PARA STARTUPS

AntelarecientellegadaaEspañadelastartupstecnológicasysucontinuocambio,intrínsecoensupropiadefinición,lalaborderecursoshumanosseantojadegranimportancia.

La estrategia a llevar a cabo ante este entorno variable, incierto en sectores de crecimiento a priori rápido en los que la innovación y las nuevas oportunidades de negocio son sus característicasprincipales, es la denominada comúnmente estrategia exploradora.

Será una estrategia en el que el capital humano es clave. La estrategia de recursos humanos siempre estaráalienadaconlascaracterísticaspropiasdelaorganizaciónyfortalecerálaestrategiadenegociodelastartupensuconjunto.

Pordefiniciónlaestrategiadelasstartupesdinámicaasíquelacomunicacióninternaserátrivial.

Elperfildetrabajadordeunastartupesbiendiferentealdeunaempresaconvencionalconlosprocesosya establecidos; en las startup los procesos están aún por implementar e irán cambiando según se vayan validando las hipótesis iniciales, según se vaya pivotando hasta validar los clientes target.

La estrategia de recursos humanos a implantar vendrá diferenciada en dos etapas, según en la fase de crecimiento en la que se encuentre la startup tecnológica.

Serácomúnparalasdosetapaselprimerpaso:laidentificacióndelascompetenciasnecesariasparalacreacióndeunequipodetrabajoeficaz.

0. Definicióndelascompetenciasrequeridas1. Startup en sus comienzos: validación de clientes2. La Startup crece: creación de clientes

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COMPETENCIAS NECESARIAS EN UNA STARTUP TECNOLOGICA

Una competencia es aquella cualidad, habilidad o manera de ser de una persona que es visiblemente identificableyqueseráfundamentalparaeléxitodelaorganización.

Las ventajas de gestionar los ámbitos de recursos humanos de una organización a través de unmodelo por competencias son cuantificables: permite establecer demanera clara objetivos a losdepartamentos,losempleadosasícomprendencuálessonsusobjetivosdentrodelaorganizaciónylesmotivaacomprometerseconlosvaloresdelaempresa.Además,seestablecencriteriosútilesparala retribución variable y el desarrollo individual de los empleados.

Laimplantacióndelaspolíticasyestrategiasenlaempresaamedidaquecrece,deberáestarbasadaen las competencias asignadas como indispensables para la startup.

Elprimerpasoesdefinirquécompetenciassonfundamentalesparaintegrarsecorrectamenteenunastartuptecnológica,agrupándolasenclustersyafirmandoquetalentoparaestetipodeorganizacioneseslaconjuncióndelascompetenciasconelcompromisoyladedicación.

TALENTO:COMPETENCIAS+COMPROMISO+DEDICACIÓN

Se ha llegado a un total de 16 competencias agrupadas en cuatro clusters con la intención de que sean aplicablesalamayoríadelasstartuptecnológicasqueestánhoyendíaaflorando.


- Identificación - Valores - Gestión del desempeño - Evaluación - Motivación - Reconocimiento - Desarrollo - Retribución

TALENTO






COMPETENCIAS

Selección Desarrollo

Evaluación

Compensación

HABILIDADES PERSONALES

-Accesibilidad-Habilidad para motivar personas-Aprendizaje personal -Manejo de la paradoja

-Perfil Comercial

ENERGÍA Y EMPUJE

-Perseverancia-Orientación a la acción

HABILIDADES ESTRATÉGICAS

-Agudeza en los negocios-Visión global-Creatividad-Administración de innova-ciones-Manejo de la ambigüedad-Aprendizaje al vuelo

HABILIDADES OPERATIVAS

-Delegación-Establecimiento de priori-dades-Habilidad organizativa -Gestor del cambio-Iniciativa

EmprendedoresEquipo de

desarrollo de clientes


Identificación Evaluación Desarrollo Valores Motivación Evaluación Reconocimiento

SELECCIÓN FORMACIÓN VALORACIÓN RETRIBUCIÓN

TALENTO


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Habilidades personales e interpersonales

AccesibilidadSe puede entablar fácilmente una conversación, hace todo lo posible para que los demás se sientan cómodos.Esunapersonaagradableydivertida.Empatiza.Sabeescuchar,esperspicazconsiguiendoinformación para adelantarse a las situaciones. Es paciente y crea ambientes armoniosos con facilidad. Noevitaobligacionesnegativasodesagradables.

Habilidad para motivar personasCreaelclimaqueincentivaalosdemásahacersutrabajodelmejormodoposible.Determinaquémotivaacadapersona,facilitatareasytomadecisiones,generapertenenciadegrupo.Esimparcial.

Aprendizaje personalSe da cuenta rápidamente de cuando debe cambiar su conducta personal. Observa a los demás para conocer su reacción frente a su proceder y se adapta a ellos. Busca información y cambia según los requisitos impuestos. No es arrogante y no se pone a la defensiva.

Manejo de la paradojaFlexibleyadaptableensituacionesdifíciles,sabecombinaractitudesaparentementeopuestas,sabeestablecernormasdurasperoflexibles.

Perfil comercial Tienealtaresistenciaalestrésyaltoniveldeenergía,noprocrastina.Escapazdepensaralargoplazo.Essociableperoindependienteparaserefectivo.Tomalainiciativaynonecesitatodalainformaciónpara tomardecisiones.Manifiestaautoconfianzaytieneunevidenteequilibrioentreorientaciónaresultados y a cliente.

Energía y Empuje

Perseverancia Todolollevaacaboconenergía,empujeydeseodeterminarsucometido.Raravezdejauntrabajosinterminar. Sabe establecer prioridades.

Orientación a la acciónLegustatrabajarintensamente,enfrentalosdesafíosconmuchaenergía,eltomaracciónesimportanteynotemeactuarconpocaplanificación.Sabeaprovecharlasoportunidadesqueselepresentanmejorque otros.

Habilidades Estratégicas

Agudeza en los negocios, visión globalSabe cómo funcionan los negocios, conoce las políticas, metodologías, tendencias y tecnologíaspresentes y futuras. Sabe de la información que afecta a la organización, de la competencia y cómo funcionanlasestrategiasytácticasdemercado.Nodescuidasushabilidadesdeliderazgo.

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CreatividadSe le ocurren muchas ideas nuevas y originales. Puede relacionar conceptos aparentemente inconexos. Nosesientemásseguroensituacionesambiguas,noesconservador,apoyalassolucionescreativasde los demás.

Administración de innovacionesSabeponerenprácticalasideascreativasdelosdemás,manejalosprocesoscreativos.Sabedeterminarcómo las propuestas pueden afectar al mercado.

Manejo de la ambigüedadCapazdeenfrentarsea loscambiosdeformaeficaz,puedeadaptarsesinproblemas,puedetomardecisiones y actuar sin contar con toda la información. No se altera ante situaciones poco concretas. Controlasituacionesderiesgoydeincertidumbre.Nonecesitaconcluirunatareaparaseguiradelante.

Aprendizaje al vueloAprenderápidamenteantesituacionesnuevas,esversátil.Analizalosaspectosclavedelfracasoparaencontraráreasdemejora,estadispuestoautilizarsolucionesinnovadoras.

Habilidades Operativas

DelegaciónComparte la responsabilidad de tomar decisiones y de afrontar las consecuencias, tanto en tareas y decisionesimportantescomoderutina.Confíaenlacapacidaddelosdemásyaportainstruccionessiesnecesario.Comunicaelobjetivoglobalyconcedeautoridadalosdemás.

Establecimiento de prioridades Detectaosasuntoscrucialesyocupasutiempoyeldelosdemásenloqueesrealmenteimportante.Intuye qué puede salir mal, elimina obstáculos.

Habilidad organizativaPuede dirigir recursos (personas, ayuda, material) para realizar el trabajo. Utiliza los recursos demaneraeficaz.Estolerante.

Gestor del cambio Manifiestacapacidadparaintegrarseenentornosdesconocidos,aprenderdelassituacionesydeotraspersonas.Esreceptivoanuevoenfoques,proponemejoras.Describesituacionesenlasquehaactuadocomomotordecambioyotrasenlasquehafacilitadoelcambiodentrodeunequipodetrabajo. Iniciativa Noesperaórdenespara actuar, semuestraproactivo y se anticipa a situaciones. Esun generadorde oportunidades. Sabe reaccionar ante situaciones de crisis y si la situación lo requiere excede sus propias responsabilidades para encontrar la solución.

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STARTUP EN SUS COMIENZOS

Se trata de organizaciones temporales con posibilidad de crecimiento habitualmente creadas por emprendedores tecnológicos. En esta etapa la actividad de la empresa se basa prácticamente enencontrarelmodelodenegocioescalableyrepetible,encajarelproductooservicioconelmercadoal que dirigirse.

Tannecesarioesidentificarcuálessonlasnecesidadesderecursoshumanosenestepuntocomoendosotresañosparaasegurarqueelcrecimientonosevaaverlimitado.Losempleadoscualificadosymotivadossonladiferenciaentreunabuenaideaquenovesalidayunnegociodemilesdeeuros.

¿Estálaempresabiensituada?¿Necesitaréperfilesconcretosescasos?

Laestructuraorganizativaenestepuntoesinformalytemporal.Lospuestosdetrabajoenunastartupson muy diferentes de los de una gran empresa. Como sugieren Steve Blank y Bob Dorf en su Manual delEmprendedor,lasdescripcionestradicionalesdelospuestosdetrabajoorientadosalaejecucióncomo:ventas,marketingydesarrollodenegociodeberíandenominarsebajounsólonombre:equipode desarrollo de clientes.

El organigramaquedaría de unamanera simple, donde la estructura organizativa será divisional ydescentralizada.Elequipodetrabajoestábásicamentereducidoa lospropiosemprendedoresqueformarán el equipo de desarrollo de clientes, para encontrar el modelo de negocio.

El modelo de negocio escalable y rentable se encontrará mediante la validación de cada hipótesis inicial,aprendizajedelosresultados,refinamientodelahipótesisyvueltaaempezar.

La estrategia de recursos humanos en este punto se divide en cuatro procesos diferenciados: estrategia deafectación,valoración,formaciónyretribuciónsiempreteniendocomohiloconductorlagestiónpor competencias.



-Perfil Comercial

ENERGÍA Y EMPUJE











TALENTO


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Nota:Laeficaciadelaimplantaciónestaráinfluidaporlaculturayelestilodedirección,elniveldecompromisoporpartedelosempleadosylaspolíticasinformales.

ESTRATEGIA DE AFECTACIÓN

Porestrategiadeafectaciónseentiendeelprocesodereclutamiento,seleccióneincorporaciónde nuevas personas a la organización.

Lasstartupsnecesitandirectivosquesesientancómodosenlaincertidumbre,elcaosyloscambios.HandeserenpalabrastextualesdeBlankyDorf«unarazaaparte»quesea:abiertaalaprendizajeyaldescubrimiento,entusiastas,ágilesanteelcambioycómodosaladmitirsusfalloscuandoconducenalaprendizajeylaiteración.

En el punto en el que estamos de la startup, este equipo estará integrado por el emprendedor o emprendedoresdelaempresa,quetendránunacomunicaciónfluidaconelclienteparapoderdiseñarel producto mínimo viable y lleva a cabo la validación de clientes.

Si en los inicios, solo hubiera un emprendedor, incorporar un cofundador suele ser una opción interesante.Ensucaso,seríaunperfilquecomplementasealemprendedorinicialformandounequipoque cubra todas las competencias necesarias para la correcta validación de los clientes, desarrollo del PMVyamedidaquelaorganizacióncrezca,encajeconelmodelodecrecimiento.

En el caso de poder incorporar a la organización personal externo, el equipo de desarrollo de clientes debe contar almenos con uno de los creadores del negocio que tenga autoridad suficiente paracambiar la estrategia de negocio a medida que se va pivotando al validarse las hipótesis.

Dependiendodelperfildelemprendedorinicial,elcofundadoraintegraralequipodeberátenerunosconocimientos y habilidades técnicas diferentes y así complementarse. Por ejemplo, integrar a un



-Perfil Comercial

ENERGÍA Y EMPUJE











TALENTO


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LA ENTREVISTA

La entrevista para asociarse con un cofundador suele ser una charla informal. Los candidatos con gran frecuencia son amigos, conocidos o forman parte de la red de contactos del emprendedor. Se sugieren en cualquier caso una serie de preguntas que pueden ayudar a detectar competencias:

Identificarlacompetencia:innovación

• Describe iniciativas demejora que hayas llevado a cabo recientemente dentro de tu área detrabajo.

• ¿Qué procesos cambiarías en tu empresa actual?

Identificarlacompetencia:dirigir

• ¿Qué nivel de decisiones delegas en sus colaboradores? ¿Qué no delegas?• ¿Quéaspectosdesdetuexperiencia,sonclaveenlagestióndeequipos?Y¿parasudesarrollo?• ¿Cómogestionaríaslasituacióndeunequipodetrabajoquenoestánagustotrabajandojuntas?

Identificarlacompetencia:liderazgo

• Describeeltipoderelaciónqueconsideradebeexistirentreunjefeysussubordinados• Describeunmodelodeliderazgoconelqueteidentifiques.• ¿Tevienealamentealgúnejemploconcretodesituaciónquesolventasteteniendotúelpapel

de líder?

Ingenieroinformáticooaunexpertoenventas.

En cualquierade las situacioneses recomendableque los fundadoresde la startupmanifiesten lacompetencia de saber liderar y administrar las innovaciones, tengan capacidades de mando, y tengan visión global.

LiderazgoAyuda a los demás a ser competentes y sacar su mejor versión. Sabe motivar, sabe desarrollarprocesosparalasiguientegeneracióndelíderes.Asumeobjetivos,semuestracomprometidoconelaprendizajedelosdemás.Sabedelegarconcriterioytienecapacidaddeinfluirensuequipo.Inspiraygeneraentusiasmosenlosdemás.Endefinitivaalinealaestrategiadenegocioconlasoperacionesy las personas.


Habilidades de mando Le gusta dirigir, si es necesario, toma decisiones que cuentan con escaso apoyo, fomenta las discusiones difícilesydirectas,peronotemedarlasporterminadasyseguiradelante,selepideconsejoydirecciónen épocas de crisis; afronta las adversidades con decisión y energía. Además sabe formar parte de un equipo, no causa rechazo a los demás y crea líderes.

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Identificarlacompetencia:visiónglobal

• ¿Sabrías dar una predicción sobre la evolución del sector tecnológico en España?• ¿Sabríasidentificaranuestroscompetidoresdirectoseindirectos?• ¿Quéperfilesconsiderasdealtoimpactoparaunastartuptecnológica?

Una vez seleccionado el cofundador, al ser una organización dedicada a la búsqueda del modelo de negocio,esmuyrecomendablefirmareldenominadopactodesocios(Pág.49).Ademásseráimperativoconelfindenoduplicarcapacidadesycompartirvalores,quelosrolesanivelesocioejecutivodecadaunoquedenclaramenteidentificados.

ESTRATEGIA DE VALORACIÓN

Seentiendeporestrategiadevaloraciónalprocesodeevaluareldesempeñoypotencialdelequipo,paraextraerasíconclusionesquepermitanfomentarsuspuntosfuertes,cubrirsusáreasdemejora,identificarpróximosdirectivooporelcontrario,determinarincorporacionesequivocadas.

Laprincipalpalancadegestiónderecursoshumanosenestepuntoseráincentivaralequipoparaqueestémotivado,esdecir,gestionarsucompromisoydarlaposibilidadacadamiembrodelequipoaqueejerzasumotivación,sumovimientoalaacción.Laevaluacióndeldesempeñonoseráaplicableen esta etapa de la startup debido a su reciente creación.

Existenseisclavesmotivacionalesquemuevenalaspersonas:

• Lamotivacióndecontrol,seguridad,familiaridadydominio• Lamotivacióndesorpresa,reto,aventura,desafío,novedad.• Lamotivacióndeestatus,significancia,valoración,reconocimiento• Lamotivacióndepertenencia,aceptación,conexión.• Lamotivacióndecrecimiento,progreso,evolución,mejora,avance,logro.• Lamotivacióndecontribución,trascendencia,legado,marcarladiferencia.

Bastaconidentificarlasdosprincipalesfuentesdemotivacióndelaspersonasintegrantesdetuequipoparaalcanzarquesalgaalaluzsumejorversión.Lamejorversióndecadapersonaenestecontextoseránsuscompetenciasdesarrolladasyaentrenarnecesarias para la organización.

22

Conseguirqueelgrupodetrabajopaseaserunequipoesotrodelosgrandesretos.Estaconcienciade equipo suele ir más allá del rol que cada uno desempeña y trasciende a un nivel emocional de identificaciónconelgrupo,creandounsentimientodepertenenciaquelehacesentirsebien.Unadelasclavesparalacreacióneficientedeequipos,esunacomunicacióneficaz,comprensión,toleranciayantetodoconfianza.

Un equipo cohesionado puede ser garantía de motivación, esfuerzo compartido y solidaridad. Elcontrol excesivo mata la colaboración y la espontaneidad. Un equipo que colabora entre sí, intercambia conocimientosaumentandoasí laproductividad,reduciendoelestréseidentificaalosexpertosencadaárea.Aumentandoasí,elcompromisoquelesmotivealaaccióndentrodelaorganización.

ESTRATEGIA DE FORMACIÓN

Laestrategiadeformaciónesqueaquellaquetrashaberevaluadoalpersonaleidentificadopuntosfuertesyáreasdemejora,seelaboraunplandeformaciónparacubrirestasnecesidades.

Elrecorridodelastartupenestepuntoescortoporloqueapriorinodeberíanexistiraúncarenciasformativasenelequipo.

Sibienesciertoquelosintegrantesdelequipohandeestaraltantodelasúltimastecnologías,fuentesdefinanciación,nuevoscanales,tendencias,etc.Ponerencomún los conocimientosdelequipode trabajoes lamejormaneraparauna formacióncontinuaylacreacióndeequiposcomprometidos.ESTRATEGIA DE RETRIBUCIÓN

La estrategia de retribución es la manera de retribuir a los empleados de la organización, combinando salariofijo,enespecieyvariable.

Al tratarse de una organización aún sin modelo de negocio validado no se ha levantado capital y por lo quenormalmentenohayposibilidaddedeterminarunaretribuciónfijaparalossocios.Laestrategiade retribución se basará en el reparto de las acciones entre los cofundadores.

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LA STARTUP CRECE

Una vez crece el negocio y se convierte en escalable, se establecen una serie de procesos basados en lascompetenciasnecesariasparatrabajarenempresasdeestanaturaleza.

La estructura organizativa con el tiempo va pasando de ser generalista a ser más especialista,la cadena de mando tiende a ser más larga. La distribución del poder será descentralizada y ladepartamentalización será horizontal, basada en procesos completos y no en tareas.

Ya es momento de estudiar detenidamente el sistema de remuneración en especie a los empleados y comenzaratrabajarenlaculturaempresarial,elorgullodepertenenciayofrecerseguridadanteunasituacióndeincertidumbreenlasqueseencuentranlasstartups.

Nuevamente la estrategia de recursos humanos se divide en cuatro procesos diferenciados: estrategia de afectación, valoración, formación y retribución.

ESTRATEGIA DE AFECTACIÓN

A medida que la startup se acerca a la validación de clientes, el equipo de desarrollo de clientes puede tener necesidad de crecer. Además los emprendedores pueden necesitar apoyo con las tareas administrativas,lagestióndelasredessocialesytodoaquelloqueconllevaelllevaracaboelproyecto.

Laestrategiadeafectacióncompletaparalosdistintosperfilesacontratarconstadesietepasos:



-Perfil Comercial

ENERGÍA Y EMPUJE











TALENTO


Necesidad de contratación

Reclutamiento de cv

Entrevista y pruebas

Decisión final Propuesta de condiciones

Contratación Plan de acogida

1 Excepcional

2 Sobrepasa las expectativas

3 Cumple las expectativas

4 Necesita mejorar

5 No responde a las expectativas

El rendimiento es claramente excepcional Los resultados alcanzados sobrepasan los objetivos establecidos Refleja fiabilidad, competencia y autonomía

El rendimiento sobrepasa el nivel requerido Los resultados alcanzados sobrepasan la mayoría de los objetivos establecidos Refleja capacidad de identificar y solucionar problemas bajo supervisión mínima

El rendimiento es satisfactorio Los resultados alcanzados alcanzan los objetivos establecidos Refleja fiabilidad y necesidad de un control jerárquico normal

El rendimiento no cumple las expectativas Los resultados alcanzados no alcanzan los objetivos establecidos Refleja áreas de mejora en competencias y requiere de supervisión

El rendimiento es insuficiente Los resultados alcanzados no alcanzan los objetivos establecidos Refleja falta de competencias y requiere de una alta supervisión

CALIBRACIÓN

5 4 3 2 1

60%

50%

40%

30%

20%

15%

10%

24

PERFILES MÁS COMUNES INTEGRANTES DEL EQUIPO DE TRABAJO

Acontinuaciónsedescribenlosperfileshabitualmentecomunesalequipodetrabajodeunastartup:

Desarrolladorinformático

Eldesarrolladorinformáticoseconsideraunpuestodegranimpactoenlasstartuptecnológicaalserel canal de venta internet y las nuevas tecnologías.

Uninformáticodebeconocerlastecnologíasynormasdecalidadvigentesasícomolastécnicasdeseguridadyplataformasdeúltimageneración.

Elperfildeunbuendesarrolladordebecaracterizarseporseranalistaeinvestigador,sercreativoydesarrolladordeideas,tenerIniciativa,serunbuengestordelcambioytolerantealafrustración.

Equipo comercial

Se trata nuevamente de un puesto de gran impacto para la startup, se incorpora al responsable de conseguirquesefirmenlosprimerospedidos.

Unbuencomercialtieneunperfilpromotor,tienealtaresistenciaalestrésyaltoniveldeenergía,noprocrastina.Escapazdepensaralargoplazo.Essociableperoindependienteparaserefectivo.Tomalainiciativaynonecesitatodalainformaciónparatomardecisiones.Manifiestaautoconfianza.

En el proceso de validación de clientes de la startup, el equipo debe tener:

• Capacidaddeescucharlasobjecionesdelosclienteseinterpretarsisetratadecuestionessobreelproducto,lapresentación,lospreciosoesqueinclusoeseltipoequivocadodecliente.• Experienciaenhablarconlosclientesymoverseentreéstosylosingenieros.• Confianzaenmediodecambiosconstantes.• Lacapacidadparaponerseenlapieldelcliente,entendercómotrabajanylasnecesidadesquetienen.

ExpertoenMarketing

Perfil innovador. Tiene la capacidad de conocer el mercado y los consumidores, tiene habilidadrelacionalycreativa,esunapersonaautocríticaquetomadecisionesteniendoencuentalasituacióneconómica.

Al tratarse de una startup en el comercio electrónico, será requerimiento adicional que sea experto en marketingonlineyanalíticaweb:

AconocerlaevoluciónytendenciasdelaAnalíticaWeb.Quedomine:• LametodologíadeimplementaciónproyectosdeAnalíticaWeb.• Latomadedecisionesbasadasenlasprincipalesmétricas

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Community manager

Como encargado integral de las redes sociales, contenidos, alcance, imagen de marca e interacción conelcliente,sebuscaunperfilpromotor,buenescuchador,extrovertido,yempático.Unapersonaconhabilidadesdecomunicaciónescrita,inquieta,influyentepacienteypersuasivo. Soporteadministrativo

Setratadeunperfilsustentadorconequilibrioentreorientaciónalclienteyaresultados,sabetrabajarenequipo,esplanificadoyorganizado.Esunapersonaquecolaboraysabedesarrollarequipos,tieneciertas habilidades de liderazgo.

Antelanecesidaddeincorporarpersonalalequipodetrabajo,esconvenienteformularunprocesodeselecciónconcretoparaasíidentificaryevaluaradecuadamentelascompetenciasrequeridasencadacandidato,evitarcualquiertipodesesgoyalcanzarobjetividadyunabuenarelacióncoste/beneficio.

Laincorporacióndepersonalalastartuphadeserelresultadodeunaplanificacióndenecesidadesrealizadopreviamente.Elcrecimientohadesersostenibleycoherente.Laplanificacióndenecesidadesde la empresa, deberá ser revisada a medida que las variables que afectan a la organización cambien (mercadolaboral,demanda,coyunturapolítica,económica…).

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Al no contar con capacidad para externalizar en empresas de servicios específicos, las fuentes dereclutamiento para las startups son habitualmente informales.

Todos tenemos una red amplia de contactos aunque no lo hayamos considerado, esta red está compuestadelaspersonasconlasquetienesalgúntipodecontactoyestecontactotienepotencialparallevarteaotrocontacto,convirtiéndoseasíenunfuentedereclutamientopotente.

Además,acudiralasUniversidades,Escuelasdenegocioeinstitutosdeformaciónprofesionalparaofrecer becas a los estudiantes y formales como futuros empleados de la organización.Enlosúltimosaños,internetsehaconvertidoenunafuentedereclutamientoenauge:elreclutamiento2.0conlasnuevasplataformasdeperfilesprofesionalesesunarealidadinnegable.

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El reclutamiento 2.0 ofrece una ventaja frente al reclutamiento conservador; permite localizar acandidatos que antes no estarían a nuestro alcance, se accede así mismo a candidatos que quizá nunca hubieranvistonuestroanunciodeofertadetrabajo.Estesistemaahorracostesperoporelotrolado,exigeunamayordedicacióndetiempo.

Tener presencia en las redes sociales además es una de las palancas para fomentar el employer branding 2.

Según el informe del Instituto de Innovación digital de las Profesiones, en España el 64% de lasempresas hacen una búsqueda combinada en dos redes sociales diferentes para localizar y captar talento.

SeríarecomendabletenerunacuentaenTwitterúnicamenteparaanunciarvacantes.

ELIGIENDO AL CANDIDATO ADECUADO

Los procesos de selección también serán internos, no pudiendo externalizar el proceso a consultoras especializadas en selección.

Elprocesodeselecciónpuedeconstardetantaspruebasdeaptitud,testpsicotécnicosoentrevistascomo lo requiera el puesto, sin embargo, para una startup y por ser el proceso de selección interno, se proponen2pruebassuficientesynecesariasparalacorrectaidentificacióndelcandidatoadecuado:• Entrevista:curricularyporcompetencias• Ejerciciodegrupo

Previamente y para que el proceso de selección sea un proceso estructurado es conveniente redactar unafichaconladescripcióndelpuesto.

Estadescripcióndeberádarrespuestaalaspreguntas:¿Quéharáeltrabajador?¿dóndeycuándolohará?¿cómoyconquélohará?¿quéperfilprofesionaleselmásindicadoparaocuparelpuesto?

Adicionalmente, antes de comenzar a realizar la criba curricular es conveniente analizar las tareas delpuestoacubriryreflejarporescritolascaracterísticascuantitativasycualitativasquedebetenerel candidato ideal. De este modo, no sólo tendremos una guía durante de la entrevista de a qué competenciasprestarespecialatenciónsinoqueunavezhayafinalizadoelprocesodeselecciónsecompararánlosperfilesdeloscandidatosentresíyconunsimplegolpedevistaseidentificaenquécaracterísticascoincidenycualessediferencian.

2.Seconocecomoemployerbrandindalacombinacióndedisciplinasderecursoshumanosymarketing:crearunreconocimientoespecialalaempresacomoempleadordevalor.Elmáximoobjetivodelemployerbrandingesconstruir una reputación de buen empleador tanto para los empelados actuales como para los futuros.

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LA ENTREVISTA

La entrevista curricular será siempre en profundidad y según los años de experiencia, será ademássituacional(paraperfilesjunior)oporcompetencias(paraperfilesconmásdedosaños de experiencia).

La entrevista curricular

Apoyándonos en el CV del candidato, se mantendrá una conversación distendida sobre su trayectoria profesional,teniendoespecialatenciónenelordencronológicodelasactividades,motivodesalidadelosanteriorestrabajos,tiempoquehapasadoencadapuestoyporsupuestoqueelcandidatoseacoherente entre lo que pone en su CV y lo que relata durante la entrevista.

La manera en la que esté redactada la currícula es igualmente importante. Un buen CV debe aportar información necesaria para el puesto aplicado, así como tener una estructura lógica e información completa. Del CV del candidato deberíamos poder extraer a un simple golpe de vista: qué saber hacer, qué ha hecho y qué quiere hacer.

La entrevista situacional

Durante el recorrido por la trayectoria del candidato, se puede aprovechar para realizar preguntas de las que extraer conclusiones más profundas sobre las competencias a detectar. He visto que estudiaste en la Politécnica de Madrid ¿podrías citarme alguno de los mayores retos a los que se enfrenta el decano de la universidad? ¿Cómo lo harías tú en caso de ser el nuevo decano?

Ante estas preguntas, no hay una única respuesta correcta, sería conveniente que el candidato eligiera untemaqueaunquenoseaelmásrelevanteverdaderamente,dispongade informaciónsuficientecomoparaargumentarsuspropuestas.Elcandidatodeberíaefectivamentenombrarvariosretosdemanera ordenada y contextualizar la situación.

Unsignonegativoeneldesarrollodeestarespuestaseríaqueelcandidatodeinvolucrarapersonalmenteen laquejayaprovechara lapreguntaparamostrarsu ladomáspesimistao inconformistasinporejemploluegoproponerunasolución. La entrevista por competencias

La entrevista por competencias irá orientada a detectar el grado de desarrollo de las competencias necesariasparaelpuestoacubrir.Nosejuzgaraalcandidatoporsusactuacionessinoquehayqueobservar indicios de competencias.

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AccesibilidadSe puede entablar fácilmente una conversación, hace todo lo posible para que los demás se sientan cómodos.Esunapersonaagradableyempatiza.Sabeescuchar,esperspicazconsiguiendoinformaciónpara adelantarse a las situaciones. Es paciente y crea ambientes armoniosos con facilidad. No evita obligacionesnegativasodesagradables.

Preguntas sugeridas:

• Describe la relación que consideras adecuada con tus compañeros de trabajo y con tussuperiores.• Describecómoseríaelclimalaboralquecrearíastúcomomanager.

Habilidad para motivar personasCreaelclimaqueincentivaalosdemásahacersutrabajodelmejormodoposible.Determinaquémotivaacadapersona,facilitatareasytomadecisiones,generapertenenciadegrupo.Esimparcial.

Preguntas sugeridas: • Anteuncontratiempo.¿Cómogestionaríasatuequiposiendomanager?• Descríbemecómoresolveríasunenfrentamientoentredosdetuscolaboradores.• ¿Considerasqueeldineroesloúnicoquemotivaalaspersonaseneltrabajo?

Aprendizaje personalSe da cuenta rápidamente de cuando debe cambiar su conducta personal. Observa a los demás para conocer su reacción frente a su proceder y se adapta a ellos. Busca información y cambia según los requisitos impuestos. No es arrogante y no se pone a la defensiva.

Preguntas sugeridas: • Describe tumaneradeactuaranteunasituaciónnuevaparatien laquenosabíascómoproceder.• ¿Cuálessontusprincipalesfuentesdeinformación?



-Perfil Comercial

ENERGÍA Y EMPUJE











TALENTO


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Manejo de la paradojaFlexibleyadaptableensituacionesdifíciles,sabecombinaractitudesaparentementeopuestas,sabeestablecernormasdurasperoflexibles.Preguntas sugeridas:• Describe tumaneradeactuar anteuna situaciónnuevaparatien laqueno sabes cómoproceder.• ¿Cuálestuprimerareacciónanteunadificultadimprevista?

Perfil comercialTienealtaresistenciaalestrésyaltoniveldeenergía,noprocrastina.Escapazdepensaralargoplazo.Essociableperoindependienteparaserefectivo.Tomalainiciativaynonecesitatodalainformaciónpara tomardecisiones.Manifiestaautoconfianzaytieneunevidenteequilibrioentreorientaciónaresultados y a cliente.

Preguntas sugeridas

• Descríbeme una situación en la que tuviste que dar respuesta a un cliente altamente exigente: ¿Cómo fue su actuación?

• ¿Enquésituacionesnohaspodidosatisfacerlasdemandasdealgúncliente?• ¿Recuerdasalgunasituaciónenlaqueconsiguierasatisfacertotalmenteasucliente,consiguiendo

alavezunamáximarentabilidadenlaoperación?:¿Quéocurrió?¿Cuálfueelresultadofinal?¿Por qué crees que llegó a ese resultado?

• ¿Cuál el último cliente que perdiste? ¿Por qué razón? ¿Qué soluciones pudieron haberseimplementado y no se hicieron? ¿Pudo preverlo?

• ¿Quéprocedimientosutilizasparaevaluarlasatisfaccióndelcliente?• Cuéntameunasituaciónenlaquesemarcaraasímismoobjetivosambiciosos:¿Porquéloscalificas

como ambiciosos? ¿Qué acciones realizó para conseguirlo? ¿Cómo evalúas los resultados? • Descríbeme una situación donde consiguieras resultados por encima de lo esperado. ¿Qué pasó?

¿Cuál fue tu contribución personal?• ¿Quiénfijatusresultadosometasaalcanzar?¿Quéopinadeellos?¿Porqué?

Perseverancia: Todolollevaacaboconenergía,empujeydeseodeterminarsucometido.Raravezdejauntrabajosinterminar. Sabe establecer prioridades.

Preguntas sugeridas

• ¿Cómoenfocaslastareasquetedisgustan?• Describeunejemploquesupusoungrandesafíoparati.• Describeunasituaciónenlaquefinalmentedejastesinterminaryporqué.• ¿Teimponestiemposdeentregaodefinalizacióndeproyectos?

Orientación a la acciónLegustatrabajarintensamente,enfrentalosdesafíosconmuchaenergía,eltomaracciónesimportanteynotemeactuarconpocaplanificación.Sabeaprovecharlasoportunidadesqueselepresentanmejorque otros.

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Preguntas sugeridas

• Menciona alguna situación en que tu desempeño haya sido más alto que el promedio ¿A qué atribuyes el logro?

• Describealgúnepisodiolaboralquehayarepresentadounauténticodesafíoparati.

Agudeza en los negocios, visión globalSabe cómo funcionan los negocios, conoce las políticas, metodologías, tendencias y tecnologíaspresentes y futuras. Sabe de la información que afecta a la organización, de la competencia y cómo funcionanlasestrategiasytácticasdemercado.Nodescuidasushabilidadesdeliderazgo.Preguntas sugeridas:• ¿Cuálessonlosmásgrandesdesafíosalosqueseenfrentasuactualy/oúltimaempresa• Describe cuál es tu idea sobre la evolución del mercado en los próximos años en el sector en el

que usted desempeña su labor profesional.• ¿Qué posibles amenazas crees que afectarán al sector?

CreatividadSe le ocurren muchas ideas nuevas y originales. Puede relacionar conceptos aparentemente inconexos. Nosesientemásseguroensituacionesantiguas,noesconservador,apoyalassolucionescreativasdelos demás.


• Unabolsaconunbañador,unjerseydecuellovueltoyunspraypararepelerinsectos¿Podríasespecularsobre3posiblesdueñosysudestinodeviaje?• Descríbemeunaideaqueconsideresaltamentecreativa



• Describeiniciativasquehayasllevadoacaborecientementedentrodetuáreadetrabajo.• Piensa en una ocasión en la que hayas solucionado un problema. ¿Cómo lo hiciste?• ¿Suelescompartirideasdemejoraconotrosmiembrosdelequipo?Ponejemplos.• Describeaccionesconcretasllevadasacaboparapromoverunclimademejoracontinuaentu

área.• ¿Podríascitaralgúnejemploenelquehayasmodificadoprocesosdealtonivel.¿Cómolohiciste?

¿Qué implicaciones tuvo?

Manejo de la ambigüedadEscapazdeenfrentarsealoscambiosdeformaeficaz,puedeadaptarsesinproblemas,puedetomardecisiones y actuar sin contar con toda la información. No se altera ante situaciones poco concretas. Controlasituacionesderiesgoydeincertidumbre.Nonecesitaconcluirunatareaparaseguiradelante.

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• ¿Antequésituacionesjustificaríastomarunadecisiónsincontarcontodalainformación?• ¿Cómohasreaccionadoantecambiosenlosprocesosyaestablecidosentudepartamento?• ¿Quésensacionestegeneraquealgúnprocesoodecisiónseatemporalypuedacambiardeimproviso?

Aprendizaje al vueloAprenderápidamenteantesituacionesnuevas,esversátil.Analizalosaspectosclavedelfracasoparaencontraráreasdemejora,estadispuestoautilizarsolucionesinnovadoras.


• ¿Cómoafrontaslassituacionesnuevas?• ¿Quéconclusionessacasdelosfracasos?• Piensaenunasituacióncomplejaquehayastenidoquehacesfrenterecientemente:¿Cómoanalizastelasituación?¿Cuálesencontrasteprioritarias?¿Quéalternativaelegisteparasolucionarlasituación?

DelegaciónComparte la responsabilidad de tomar decisiones y de afrontar las consecuencias, tanto en tareas y decisionesimportantescomoderutina.Confíaenlacapacidaddelosdemásyaportainstruccionessiesnecesario.Comunicaelobjetivoglobalyconcedeautoridadalosdemás.


• Describeunlogroqueconsideresimportantequesehayaconseguidoenequiposiendotúellíder. • Comogestordeequipos¿Quétareasdelegaríasycuálesno?• ¿Qué información compartirías con tuequipo sobreel proyectoque lleváis en común, túsiendo el manager?• ¿Quégradodesupervisiónvescoherentealdelegarentuequipo?

Establecimiento de prioridadesDetectaosasuntoscrucialesyocupasutiempoyeldelosdemásenloqueesrealmenteimportante.Intuye qué puede salir mal, elimina obstáculos.Preguntas sugeridas

• Parati:¿Cuálessonlasdecisionesmásfácilesdetomarycuálessonlasmásdifíciles?• ¿Puedes recordar alguna ocasión en que hayas tenido que tomar una decisión sin tiempo

suficiente?¿Quéocurrió?¿Cuálfueelresultado?• Piensaeneltipodeinformaciónqueutilizasentutrabajo.¿Quéfuentesdeinformaciónutilizas?

¿Quétipodeanálisissuelesrealizarentornoalasmismas?• Describedequémaneraorganizaslainformaciónqueutilizasentutrabajo• Describeunadecisiónrelevantequehayastomado.¿Quécriteriosutilizaste?

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Habilidad organizativaPuede dirigir recursos (personas, ayuda, material) para realizar el trabajo. Utiliza los recursos demaneraeficaz.Estolerante.


• Cuéntameundíahabitualentutrabajo• Defínemecuálessonsusprioridadesalahoraderealizartutrabajoeficazmente• ¿Dequémanerahasmejoradotucapacidaddeorganizacióndesdequecomenzósuandadura

profesional?

Gestor del cambioManifiestacapacidadparaintegrarseenentornosdesconocidos,aprenderdelassituacionesydeotraspersonas.Esreceptivoanuevoenfoques,proponemejoras.Describesituacionesenlasquehaactuadocomomotordecambioyotrasenlasquehafacilitadoelcambiodentrodeunequipodetrabajo.


• Cuéntameelúltimocambioquesehaproducidoentustareascotidianas:¿Cómotehasadaptado?• Ponmealgúnejemploenquehayasidentificadonecesidadesdecambioentuentornodetrabajo.• Describe la situación de mayor cambio a la que te has enfrentado dentro de la empresa. ¿Qué

hiciste? ¿Qué resultados tuvo tu actuación?• ¿Qué acciones has llevado a cabo para promover una cultura para el cambio en toda la empresa?• Cuénteme sobre una situación en la que haya tenido que asumir nuevas tareas.• ¿Cómo te actualizas a nivel profesional? Cuéntame algo nuevo que hayas tenido que aprender

recientemente• ¿Cómo reaccionas cuando ya tiene algo planeado y una circunstancia imprevista le obliga a

cambiar tus planes?

IniciativaNoesperaórdenespara actuar, semuestraproactivo y se anticipa a situaciones. Esun generadorde oportunidades. Sabe reaccionar ante situaciones de crisis y si la situación lo requiere excede sus propias responsabilidades para encontrar la solución.

Preguntas sugeridas

• ¿Quéhacescuandotienesdificultadespararesolverunproblema?• Cuéntamesobrealgunaocasiónenquehayaspropuestounamejoraenalgúnprocedimiento.

¿Cómo fue? ¿Cómo la implementaste? ¿Cuáles fueron los resultados?• ¿Quéhahechoensustrabajosactualesy/oanterioresparahacerlosmásefectivos?• Cuéntameunejemplodeunproyectooideaquehayasllevadoacaboapesardelaoposiciónde

algunosmiembrosdesuorganización.¿Dequétratabaelproyecto?¿Quéestrategiautilizasteconlos opositores?

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EJERCICIO DE GRUPO

Setratadeunejerciciogrupalestructuradoenelquesereúnenhastaunmáximode6candidatospara observar de manera formal su comportamiento ante una situación concreta. Para 6 candidatos, elnúmeroóptimodeobservadoreses2.

En las startups, no es frecuente que existan profesionales de los recursos humanos por lo que son los propios fundadores o managers los que deben adquirir conocimientos para realizar una selección de candidatos. Se trata de una evaluación de las competencias individuales de cada candidato, no se trata de comparar el desempeño de entre los candidatos.

Ladinámicaconsistiráenentregarundossierdedocumentossobreloscualeselgrupopuedatomardecisiones o llegar a conclusiones.

La información no debe ser completa, para así poder discriminar a aquellos que por falta de conocimiento técnico no tengan tanto que aportar.

Laevaluacióndeloscandidatosdeberárealizarseinmediatamentedespuésdeterminarelejercicio,normalmente se necesitará una media de una hora para su correcto desarrollo.

Las competencias a medir serán las necesarias para las startups, que nuevamente se recuerdan a continuación:perfilcomercial,agudezaenlosnegocios,creatividad,administracióndeinnovaciones,iniciativa,aprendizajepersonal,aprendizajealvuelo,accesibilidad,habilidadparamotivarpersonas,delegación,habilidadorganizativa,establecimientodeprioridades,manejodelaparadoja,manejodela ambigüedad, perseverancia:

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Unejemplodeejercicioaproponer:

Loscomponentesdelgrupodelejerciciosesentaránenlamedidadeloposiblerodeandounamesaparaasítodospoderverselascarasalparticipar.

Se pide a los candidatos que se presenten al resto de sus compañeros, indicando su nombre, lo que ha estudiadoyporejemploquecitequélibrosehaleídoúltimamente.

Seentregaunatarjetaplastificadaconunapreguntaqueleslleveadebatiryaplicandolalógicapuedanllegaraunaconclusión.Enestetipodepreguntas,larespuestanoesloimportantesinoelcaminoquelos candidatos usan para llegar a esta conclusión.

Además,alnotratarsedeunapreguntaindividualsinoquetienesquetrabajarcomounequipoparapoder avanzar en el razonamiento, es una oportunidad excepcional para detectar competencias en los candidatos. Unejemplodepreguntasería:

El vicepresidente de unos grandes almacenes os ha contratado para que le ayudéis a determinar la razón de porqué la productividad de sus ventas ha bajado en el último año.

Se consideraría una mala respuesta si alguno de los candidatos se aventurara sin más información a darunarespuesta.Estodemostraríaqueelcandidatonotienemiedoadarsuopiniónsinembargo,nunca sería una respuesta válida por la falta de información.

Seríaporelcontrariounbuendesarrollodelejercicioqueloscandidatossedierancuentadequefaltainformaciónyque lo términosutilizadossonambiguos¿Quéseentiendeporproductividadde lasventas? ¿Qué venden los grandes almacenes? ¿En qué país y en qué año están?

Larespuestaaestaspreguntasdeberánsersupuestosquedebatiendoentreellosdenporválidos.

Es importante analizar el esquema de razonamiento que siguen para primero llegar a unas premisas que den por válidas y segundo para encontrar posibles respuestas al problema planteado.

Además,detallescomosilosparticipantesalpresentarsesuscompañerosapuntanelnombresdecadauno para así poder referirse a ellos durante el debate de forma personal, o que apunten la profesión paraasísaberquépuedeaportarcadauno,esunaspectoavalorarparaidentificarrolesyperfiles.

Duranteelejercicioseconsideraríaunpuntopositivoquelosparticipantesoptaranporunaponderaciónde prioridades en vez de votar a mano alzada.

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ESTRATEGIA DE VALORACIÓN

La estrategia de valoración cuando la startup ya ha crecido implica no sólo la valoración de las competencias y el compromiso de los integrantes si no también su puesta en acción, es decir, entra en juegolaevaluacióndeldesempeño.

TALENTO:COMPETENCIAS+COMPROMISO+ACCION

Laevaluacióndeldesempeñoesunprocesosistemáticoycontinuopormediodelcualsevaloraelnivel de desempeño profesional y la conducta personal de los miembros de una organización. Se lleva acabomedianteeldiálogocontinuodentrodelaorganizaciónparamaximizarsusresultados,retribuirsudesempeñoeidentificarcarenciasformativasyáreasdemejora.

Ademásestaevaluaciónserálabaseparagestionareltalentodentrodelaorganizaciónysudesarrollo.

Evaluar el desempeño es una responsabilidad hacia los miembros del equipo por parte de la organización pues necesitan conocer qué se espera de ellos, con qué herramientas van a contar y cuálesson lasprioridades.Además, facilitaunacomunicaciónfluidayrealistaconelempleado.Enningúncasosetratadejuzgaralempleadosinodeofrecerlefeedbacksobresudesarrollodentrodelaorganizaciónysuconsecucióndeobjetivos.

Antelasituacióndecambiocontinuodelaorganizaciónydelmodelodenegocio,esnecesarioquelaspersonasseintegrenformandounequipodetrabajoeficazyconaltodesempeño.Unadelasmejoresmanerasdequeelempleadoseintegreyreduzcasusituacióndeincertidumbrees la de ofrecer feedback.

El feedback debe ofrecerse en forma de información estructurada y detallada acerca del desempeño de cada profesional y los requerimientos futuros.

Se propone que el empleado sea quien diseñe su propio plan de carrera teniendo en cuenta los recursos de la organización. Para ello redactara de manera formal su propuesta de plan de desarrollo individual.

Para poder valorar el desempeño del equipo:

• Sefijanlasprioridadesylosobjetivosamedir• Seplanificacuándoycómosevaamedir• Serealizaseguimiento• Secalibranlasconclusionesdeestavaloraciónparaevitarsesgosyconseguirobjetividad.• Ysiempreseofrecefeedback,reconocimientoypuntosdemejora

Para una startup en la que los equipos son aún reducidos, no es necesario externalizar este proceso, si noquetienequeserunprocesovivodentrodelaorganización,elequipotienequeestaraltantodeldía a día de la organización y de la validación de procesos y clientes.

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Esrecomendableacudiraherramientascotidianascomounahojadecálculopararealizaruncuadrodemandopersonalizadoparallevarelseguimientodelosobjetivosyqueestedocumentoestéaccesiblepara todo el equipo.

Para una estructuración del proceso de valoración del desempeño, aparte del seguimiento diario de las evidencias de comportamiento y desempeño del equipo se hará una entrevista personal con cada miembrodelequipoindividualmenteconlaunaperiodicidadfijadasegúnlavelocidaddecambiodela startup (se recomienda realizarla al menos 2 veces al año).

Laentrevistaconsistiráenqueunoomásevaluadoresjuntoalprofesionalevaluadomidanelgradodeconsecucióndeobjetivos,comportamientosydesempeñoenelpuestodetrabajo,enbaseacriteriospreviamentedefinidos.

Se propone como criterios a evaluar un equilibrio entre los objetivos alcanzados cualitativos ycuantitativos.

Loscuantitativosseránobjetivosdefinidos.SetratarádeobjetivosSMART3 y supondrán un 60% de la evaluación total.

Los cualitativos se componen de la evaluación de las competencias definidas para la startup.Representarán un 40% de la evaluación.

Elresponsable,juntoalprofesionalevaluadomideelgradoconsecucióndeobjetivos,comportamientosydesempeñoenelpuestodetrabajo,enbaseacriteriospreviamentedefinidos.

Estesistemafomentarálacomunicacióninterna,trivialenstartups,fomentaráelfeedback,reflexiónsobreobjetivosydesempeñorealizado,setratadeunsistemaviableysencilloquepermitirámejoracontinuaymotivacióndelempleado,implicacióndelsuperiorenlamejoradesuscolaboradoresyelreconocimiento de los excelentes.

Durante la entrevista, el evaluador deberá puntuar de 1 a 5 cada una de las evidencias de comportamiento,consecucióndeobjetivosydesempeñodelevaluadoquepreviamentehayarecogidoenuncuestionario.

3.Específicos,medibles,alcanzables,Orientadosaresultadosyenuntiempodeterminado

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Se proponen cinco niveles de rendimiento:

La calibración es una herramienta para eliminar el sesgo del superior y hacer su valoración discrecional. Deestamanerasegarantizalainterpretacióndelaescaladevaloraciónentredistintosevaluadoresoentre departamentos.

Silaevaluacióndeldesempeñoestáligadaalaretribuciónvariabledelempleado,seráprácticamenteobligatoria realizarla.

• Excepcional:10%delaplantillatotal• Sobrepasalasexpectativas:15%delaplantillatotal• Cumplelasexpectativas:50%delaplantillatotal• Necesitamejorar:15%delaplantillatotal• Norespondealasexpectativas:10%delaplantillatotal


Reclutamiento de cv




1 Excepcional



4 Necesita mejorar







CALIBRACIÓN

5 4 3 2 1

60%

50%

40%

30%

20%

15%

10%


Reclutamiento de cv




1 Excepcional



4 Necesita mejorar







CALIBRACIÓN

5 4 3 2 1

60%

50%

40%

30%

20%

15%

10%

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El evaluador, habitualmente el emprendedor, debe preparar la entrevista, teniendo la información necesariasobrelaactuacióndelempleado,conhechosobjetivosycontrastablesyhabráinformadoalempleadoconantelacióndelobjeto,día,horaylugardelaentrevista.Durante la entrevista, que será una conversación distendida, se analizarán y evaluaran las competencias necesariasparaelpuestoylaconsecucióndelosobjetivosmarcadosparaelempleado.

No se recomienda hacer de la entrevista algo personal «Tú eres…» «Tú tienes» si no enfocarloúnicamenteensumaneradeactuar,«Hasconseguido»,«Hascometidoerroresen…»Durantelaentrevistahayquecitarlosaspectospositivosdemostradosylosobjetivosalcanzados.Paralaáreasdemejoraelevaluadorhademostrarseaccesibleydisponibleparaapoyaralevaluadoensumejoría.

Seríamuypositivoqueelemprendedoradquieraciertashabilidadesdecoachingparaayudarasuequipoaalcanzarmetasymejorarensudesempeño.Lasáreasdemejora,nuncaseexpondráncomounaimposición,sinoqueseinvolucraráalevaluado,seescucharásuopiniónyseharápartícipeenelplandeacciónydesarrollo.Unavezrellenadoelcuestionario,seledarálaoportunidadalevaluadodeponersuscomentariosenunapartadocorrespondienteparaelloyconformesambaspartessefirmayfechaeldocumento.De las conclusiones de la valoración del desempeño se formulará un plan de acción para: • Lamotivaciónyreconocimientodelaspersonasdebuenycontinuodesempeñofavoreciendosusexpectativasdecarrera.• Lamejora de la eficiencia de la organización al favorecer la promoción del excelente porrendimientoyactitud.• Elreconocimientodepersonascondesempeñoexcelente.• IdentificacióndelasnecesidadesformativasdelequipoEnlaevaluacióndeldesempeño,lacomunicacióneslaclavedeléxito.Elempleadotienequesaberyentenderparaquéserealiza,quenosesientajuzgadonicontroladosinoqueentiendaqueestaevaluación facilita determinar su retribución ligada a su desempeño real en la compañía, además de detectar la oportunidades de desarrollo profesional.

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ESTRATEGIA DE FORMACIÓN

La estrategia de formación vendrá condicionada por las conclusiones de la evaluación del desempeño.

De la conclusión de la evaluación se detectaran los puntos fuertes y débiles de los empleados. Siempreconlarestricciónpresupuestariaqueconllevaelstartup,lasáreasdemejoradelosempleadosse podrán solventar con formación.

La formación puede ir dirigida a capacidades y conocimientos técnicos, al desarrollo de competencias yalamotivacióndelempleado.

Unade laspalancasdemotivaciónydedesarrollodetalentoqueestáalalcancede lasstartupesla movilidad dentro de la propia organización. A menudo, el denominado en inglés Talent Mobility resulta una herramienta perfecta para acelerar y potenciar el desarrollo de las capacidades de los empleados, así como una estrategia de retención.

En cuanto a los puntos fuertes, una vez detectados y dependiendo del punto de crecimiento de la organización, se puede elaborar un plan de carrera individual para el cual necesitará ir aumentando sugradodeformación,porejemploenhabilidadesdirectivas.Serecomiendaqueelpropioempleadoparticipeenlaelaboracióndesuplandecarreraindividual

Encualquiercaso,losemprendedoresymanagerdeequipos,deberántenerconocimientosdegestióndeequiposporcompetenciasymotivaciónyhabilidadesdecoachingparamotivarasusempleados.

ESTRATEGIA DE RETRIBUCIÓN

Laestrategiaretributivaestáestrechamenteligadaalaculturadelaempresa.

Lapolíticaderetribucióntienequeestarcorrectamentedefinidaycomunicadaalequipodetrabajo.Unapolíticaretributivadeberespetarlaequidadinternaentrelosempleadosdelaorganizaciónsinperderdevistalacompetitividadexterna.

Laevaluacióndeldesempeñopuedeestarligadaalapolíticaretributivadelastartup.

Unadelasprimerascuestionesadecidireselposicionamientodelaempresa:¿Pagarporencimademercado?¿Pagarpordebajodemercado?

Encualquiercasonosetratadepagarmássinodepagarmejorydarvaloralacompensacióntotal.

EnestepuntoentraelconceptodeTotalCompensationStatementsetratadelpaquetecompletoqueelempleadorecibecomocontraprestaciónasutrabajoycompromiso.Lasstartupsquepordefiniciónnocuentanconapenasingresos,elmodeloderetribuirasusempleadosse convierte en un reto.

La compensación totalquepercibeunempleadoconstade: salariofijo, salarioenespecie, salariovariableyotrosbeneficios.Laretribucióntieneademásunaspectoemocionaldereconocimiento.

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Se trata de diseñar una estrategia de retribución global para la startup pero de aplicación local.

Antes de decidir sobre el salario de un empleado, es prioritario mantener una conversación personal conélyescucharquéesloquelemotivayquélefideliza.

De esta manera sin nunca perder la equidad interna, se recomienda personalizar al máximo la retribución individual de cada miembro del equipo.

Enestecontexto la retribuciónenespecietienegrandesventajaspara losempleados: lespermiteconfigurarsupropiopaqueteretributivoenfuncióndesusnecesidades,lesdaunpapelprotagonistaensureconocimiento,valoranadecuadamentesucontraprestaciónylesofreceventajaseconómicasyfiscales.

Unadelasprincipalescaracterísticasdelaretribuciónenespecieeselpodernegociadordelaempresafrente a proveedores de bienes y servicios, por lo que la empresa ofrece al empleado estos productos aunmejorprecioademásdelasventajasfiscalesderivadasdelaretribuciónnodineraria.

Alalcancedeunastartupdepequeñasdimensionesestánbeneficioscomo:

• Teléfonodeempresa• ADSLeneldomicilio(fomentandoasíelteletrabajo)• PagodelIVAdebienesoserviciosnecesariosparalarealizacióndeltrabajohabitual:plazadegaraje,gasolina,tablets,cuotadegimnasio…

Porotrolado,seconsideraretribuciónenespecielaflexibilidadenlajornadalaboraleintensivaenveranoyNavidad,elteletrabajocomopartedelarutina,elapoyoalaconciliaciónfamiliar,díasdevacaciones extra en fechas señaladas etc.

En cuanto a la retribución variable, estará estrechamente a la evaluación del desempeño y la consecucióndelosobjetivosfijados.

Este tipo de retribución reconoce el esfuerzo y el rendimiento de los empleados, en ningún casodeberíautilizarsecomoherramientaderetención.Sielempleadosalieradelaorganizaciónantesdelperiododerevisióndelosobjetivos,habrádevengadolaparteproporcionaldesuretribuciónvariableyseconsideraracomounabuenaprácticareconocérselo.

Unejemploequitativoderetribuciónvariablepor

• PerfilesTécnicos:10%delaretribuciónfija• Responsables:20%delaretribuciónfija• Directivos:30%delaretribuciónfija

El variable quedará dividido en todos los casos de la siguiente manera:

• Objetivosindividuales65%.• Objetivosdeldepartamento20%.• Objetivosdelaempresa15%.

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Cabedestacarquecuantomayorsealaproporciónderetribuciónvariablemayorseráelporcentajederiesgocompartidoentrelastartupylosempleados.

Enlasstartupsalserempresasconproductosaunporafianzartiendenaofrecerremuneracionesmasbajasacambiodealtosingresosfuturos.Enestepuntoesdondeentraenjuegolosincentivosbasadosen acciones.

Además,antelaposiblefaltadeliquidezyparaminorarlasensacióndeincertidumbreyestavezcomométododeretención,eshabitualenlasstartupsincentivaralempleadoconacciones.

Existen3modalidadesde incentivosbasados en acciones vinculados a antigüedaden la empresa,objetivosconseguidosohitosalcanzados

• Entregaaccionesalempleado• Promesadeentregadeaccionesalempleado• Ofreceropcionesdecompraapreciofavorable.

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EMPRENDEDOR : UN LÍDERCREA TU PROPIA MARCA DE LIDERAZGO SEGÚN ULRICH

UlrichySmallwoodensulibro«Marcadeliderazgo»proponenunprocesoaseguirparallegaraunadescripciónquemejorreflejetumarcadeliderazgopersonal.Estadescripciónnosóloescómoquieresque te vean los demás si no que marcará las pautas de cómo actuar probablemente para conseguirlo.

«Ladeclaracióndemarcadeliderazgoconstituyeelcorazóndelaidentidadyreputacióndeunlíderporquedefinequiénes,quéhaceycómoquierenqueletratenlosdemás»

Elprocesocomienzaconelegirdeentrelalistadeacontinuaciónlos6atributosporlosqueconsideresmásinteresantesparacreartupropiaidentidad,centrándoteenlaimagenquetúdeseasparatimismono se trata de complacer a los demás. Una vez seleccionados los 6 atributos, Ulrich propone combinar los atributos en una frase de declaración de intenciones.

AccesibleActivoAdaptableAfectuosoÁgilAgradableAlegreAmableAmistosoAnalíticoApasionadoAtentoBenevolenteBondadosoBrillanteCapaz de reaccionarCarismáticoCentradoCoherenteColaboradorCompasivoCompetenteComprometidoConcienzudoConfiadoConfrontador de problemasConsideradoCreativoCuriosoDeconfianzaDe trato fácil Decidido Dedicado

DesinteresadoDinámicoDiplomáticoDirectoDisciplinadoDispuesto a aceptar Dispuesto a perdonarDivertidoEcuánimeEducadoEducadorEficienteEmocionalEnergéticoEntendidoEntusiastaEsperanzadoExpertoExtrovertidoFelizFiableFirmeFlexibleFormal Franco Honesto HumildeIncansableIndependienteInflexibleIngeniosoInnovadorInspirado

IntegradorInteligenteIntimoInventivoJovial LealLógicoOptimistaOrganizado Orientado a la acciónOrientado a la calidadOrientado a la realidadOrientado a los resultadosOrientado a los valoresOrientado al servicioPacientePacificopensativoPersistentePersonalPerspicazPositivoPragmáticoPreocupadoPreparadoProductivoProfundoPrudenteRápidoReflexivoReligiosoRespetuosoResponsableResuelto

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Rinde cuentasSabe escucharSatisfechoSeguro de si mismoSensibleServicial SimpáticoSinceroSociableToleranteTranquiloVivaz

Adaptandoesteprocesoaunastartuptecnológicapodríamosidentificarcomolosquemejorencajanenunlíderdeestetipodeorganizacioneslossiguientesseisatributos:innovador,persistente,flexible,coherente, integrador y accesible.

Ellíderdeenunastartuptecnológicahadeserreconocidoporserinnovador,persistenteyflexiblepara así lograr ser coherente, integrador dentro de la organización y proyectar una imagen accesible.

De esta manera, Ulrich no se queda en una mera intención de valores si no que incorpora resultados a la frase, resultados viables. Para validar esta declaración puedes hacerte las siguientes preguntas:

¿Es ésta la identidad demarca de liderazgo quemejor representa quién soy? ¿Me apasiona estadeclaración? ¿Es coherente con mi propia imagen? ¿Está dispuesto a decir públicamente que ésta es su marca de liderazgo personal? ¿Tiene la capacidad de asumir los compromisos que supone su marca de liderazgo?Notendríasentidocontrataragentebrillantesiluegonoseledaopciónaopinaroaportarsumejorversión.Paraevitarqueelequiposefrustre,hayquecomenzarporflexibilizarnuestrocomportamientoyfomentarlaconfrontaciónsanadeopiniones,pudiendoasíllegaraconclusionesmáscreativas.

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GESTIÓN DEL CAMBIO

El mundo empresarial evoluciona a un ritmo mayor que el nuestro para reinventarnos, esto nos lleva agestionarelpresenteconhábitosdelpasado,locualnoeseficiente.

El liderazgo de hoy en día esta principalmente centrado en la innovación, los nuevos gestores de equipoyanogestionanlarealidadsinoquedebensergestoresdelcambio.Debencambiarlarealidade innovar.

Lasstartuptecnológicasyanonecesitanunlídercarismáticoquesepatomardecisionesadecuadasentodo momento si no que lo que ahora resulta imprescindible es que los líderes sean personas expertas encrearlascondicionesnecesariasparalainnovacióncontinua.Yaseempiezaahablarenelnuevotérmino de líder transformador.

Se empieza a hablar así, de liderazgo distribuido entre todo el equipo donde cada integrante podrá autodirigirsesinnecesidaddeesperarordenes.Lainnovaciónrequiereunnuevotipodeempleadomuchomásparticipativo,autónomoycolaborador,paraasegurasequelacreatividadseconviertemásrápidamente en resultados.

Dada la naturaleza de las startups, su crecimiento es muy rápido y hay que estar especialmente atentos en la sostenibilidad de la organización:

• Culturaempresarial• Profesionalizaciónorganizativa• Comunicacióninterna• Valorescomunesdelaorganización

Hayqueteneridentificadodeentreelequipo,quépapeltienecadaunoanteelcambio. Losperfilesmáshabitualesconlasdelpromotordelcambio,elejecutordelcambio,elfacilitadordelcambio, el aceptador del cambio, el boicoteador del cambio.

De esta manera encaminar la información de cambio hacia el promotor del cambio que se apoye en el facilitador del mismo para su correcta implementación ante los boicoteadores y los aceptantes.

COMUNICACIÓN INTERNA

A medida que la organización crece, la comunicación ha de ir siendo cada vez más formal. Cuando el equipo es aun reducido, la comunicación informal suele ser eficiente, sin embargo, cuando elequipoaumentaoporejemploestadeslocalizado,unacomunicaciónestructuradaseantojadegranimportancia.

La función de la comunicación interna por un lado es meramente funcional para la buena coordinación delascompañíasyporotroladotieneuncaráctermáshumano:cubrirlanecesidaddecomunicarnosyquenoscomuniquen.Sentirsebieninformadoesfuentedemotivaciónyportantoderendimiento

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En las organizaciones los modos de comunicación más habituales son:

Comunicación por voz: en persona, por teléfono o video conferencia.

Lacomunicaciónescritahaevolucionadodesdelacartadecorreopostal,alemail,elmensajedetexto,chats internos, chats de redes sociales y las propias redes sociales.

En una organización como una startup en las que los cambios son constantes y los procesos están por determinar,esmuy importantequeestoscambios secomuniquenadecuadamenteyeneltiempopreciso a todos los miembros del equipo.

Que todos los integrantes del equipo estén al tanto de hacia dónde va el modelo de negocio, cómo está respondiendo los clientes, qué incorporaciones se prevén no puede ser si no una clave del éxito.

CÓMO DAR UN BUEN FEEDBACK

Unbuenfeedbacktienequeestarcontextualizado,centradoenconductasobservadas,tienequeserespecificoydescriptivo.

Un buen feedback nunca debe darse por supuesto, debe destacar los logros alcanzados y los comportamientos a destacar, además de las consecuencias conseguidas gracias a ello.Siempredentrodelaprudenciavalorarlapresenciadeterceroseintentardistinguirsignosdeexpresiónen la persona que recibe el feedback.

Después de haber citado las fortalezas, se continuará con las áreas de mejora. Será una críticaconstructiva con los aspectos o comportamientos a cambiar, mejorar o potenciar. Se mostraráconfianzaenlaconsecucióndelcambioyseofreceráayudaaconseguirlo.En este aspecto sería idóneo que el emprendedor tuviera ciertas habilidades de coaching y mentoring.Encualquiercasoelfeedbacktienequeserundiálogobidireccionalenelqueelquelorecibedebedarsupuntodevistayparticiparsobrelasaccionesallevaracaboparaelplandemejora.

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GENERANDO UN BUEN CLIMA LABORAL SEGÚN FERNANDO GUIJARRO

Existeunaestrechacorrelaciónentrelasatisfaccióndelequipodetrabajoylosresultadosdelastartup.

Sedefinesatisfaccióncomoelnivelde respuestapersonalante laorganizacióncuandoesta cubrelasexpectativas,deseos, interesesynecesidadesindividuales.Lasatisfacciónnotieneporquéestarúnicamenterelacionadadeformadirectaconlascondicionesfísicasdeltrabajo. Sedetallanalgunasdelasprincipalesfuentedesatisfacciónprofesional:

• Entornosocialdeltrabajo• Nivelderetoasumible• Actitudpersonal• Informaciónyclaridaddelosobjetivos• Reconocimiento• Estilodirectivo• Niveldecontrol

Un equipo de trabajo satisfechomantiene una actitud abierta y colaboradora, proponen cambiosevolutivos, sinembargo,unequipode trabajo insatisfechobuscaculpables,minan lamoralde losdemás, provocan situaciones de urgencia.

Así,sellegaaladefinicióndequeelclimalaboraldeunaorganizacióneslaintegracióndelconjuntodesatisfaccionesdelcolectivoqueconstituyelaorganización.

Un clima inadecuado genera frustración, actitud negativa de los trabajadores ante el trabajo,absentismolaboral,retrasos,altarotación.

Unclimaadecuadogenerapertenenciadegrupoenlosempelados,lesmotivaylesorientaallogroyalaculturadeesfuerzoeneltrabajo.

Serátareadelosemprendedores,analizarlapercepcióndesuequipodetrabajosobreelclimacreadoenlastartup,siendolacomunicacióninternaylaescuchaactivalasprincipalesherramientasparaello.

La comunicación interna es el factor del éxito para la creación de un buen clima laboral:

• Fijacióndeobjetivosclaros• Comunicacióncontinuadeloscambiosdelosprocesos• Motivarycrearpertenenciadegrupoenelequipodetrabajo• Davaloralpaquetedecompensacióntotal

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RELACIONES LABORALES¿CÓMO HACER UN BUEN CONTRATO DE TRABAJO? RASGOS GENERALES

Losaspectosdetenerencuentaalahoradeiniciarunarelaciónlaboral,conelfindedesarrollarunarelaciónlaboralconplenasgarantíastantoparaeltrabajadorcomoparaelemprendedorson:

• Laeleccióndelamodalidadcontractual• Simultanearelaltadelaseguridadsocialconlafirmadelcontrato• Periododeprueba• Establecimientodepactosadicionales• Pactodenocompetencia• Dedicaciónexclusiva• Pactodepermanencia• Políticadenuevastecnologías• Establecimientodemejorasvoluntarias• Sueldobruto• Horasextraordinarias• Conveniocolectivo• Concrecióndefuncionesogrupoprofesional• Requisitosformales

EL PACTO DE SOCIOS

El Pacto de Socios es el documento que regula las acciones y compromisos que los socios adquierenpararconsussemejantes.

LaLeynoexigeque,enlaconstitucióndeunaSociedadexistaestedocumento,peroesdevitalimportanciafirmarloalcomenzareldesarrollodelProyecto.

EstedocumentosefirmacadavezquesedaentradaaunInversorenelProyecto

UnPactodeSocioscontienetrespartesclaramentediferenciadas:

• Identificación de las partes que intervienen en el Pacto: datos personales de laspersonasfísicasofigurasjurídicasquevanafirmarelPacto.• LaExposición:sereflejan lasparticipacionesaccionarialesde losSociosysesueleidentificaralÓrganodeGobiernodelaSociedad.• LasCláusulasdelPactodeSocios:secciónabiertaenlaquesepuedenponertodaslascláusulas que los Socios consideren oportunas para el buen funcionamiento de la Sociedad.

o Limitación de las actuaciones del Administrador único de la Sociedad o Determinación del salario de los Socios, compromiso de permanencia, de

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no competencia y de propiedad intelectual o Aprobación de las cuentas anuales y reparto de dividendos o Derecho de veto al reparto de acciones entre los propios Socios de la Sociedad o Derechos de Arrastre y acompañamiento o PreciomínimodeventadeparticipacionesdelaSociedad o Prevalencia del Pacto de Socios frente a los Estatutos de la Sociedad o Nulidad Parcial o Duración del Pacto de Socios o Jurisdicción o Vinculatoriedad y acuerdo de buena fe o Compromisos Adicionales o Confidencialidad

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BIBLIOGRAFÍA

Manuales del área del Master Executive en Recursos Humanos del Centro de EstudiosGarrigues.

El Manual del Emprendedor de Steve Blanck y Bob Dorf. Grupo Planeta.

MarcadeLiderazgodeUlrichySmallwood.HavardBusinessSchoolPress.

DiversosartículospublicadosenlarevistaCapitalHumano.

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Documents

Recursos Humanos para Emprendedores. María Gómez-Centurión Andrino