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Propose par :

Organisation apprenante Organisation apprenante

Réalisé par : 4 SI

2010/2011

Partie théorique

Partie pratique

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1

2

Plan de travail

Conclusion

L’apprentissage ou la compétence

Les types d'organisation apprenante 

Concepts de base

Introduction

Conclusion

Bilan de l’entreprise

Démarche de l’entreprise

Demande de l’entreprise

Présentation de l’entreprise

2

La mondialisation et le raccourcissement du cycle de vie des produits obligent l'entreprise à repenser son mode de production et de gestion des ressources humaines. Pour être plus flexible, efficace, rapide et pour avoir toujours un train d'avance sur ses concurrents, le développement d'une organisation apprenante apparait être une solution.

L'organisation apprenante est une organisation qui apprend de son expérience et tire les bénéfices des compétences qu’elle acquiert.

Types d'organisation

apprenante 

Concepts de base 

Introduction

3

Introduction

4

1 432

Comment appliquer cette organisation?

Quel est son rôle?

Des quels types de organisation apprenante s'agit-il ?

Qu'est ce qu'une Organisation apprenante ?

Concepts de base 

Définition d’organisation apprenante

 Une organisation apprenante met l’apprentissage permanent au centre des valeurs et des processus opérationnels. Elle fait un usage intentionnel de l’apprentissage des individus, des équipes/unités, entre départements, niveaux hiérarchiques, mais aussi avec l’externe, pour transformer en permanence l’organisation dans un sens qui permet une satisfaction toujours meilleure de tous les partenaires(stakeholders enanglais) . (Peter Senge The Fifth Discipline, 1990 ).

5

Les organisations apprenantes sont celles où l’attention des membres est de continuellement élargir leur conscience collective, leurs capacités et leur intelligence. Ces organisations sont ouvertes à la remise en cause de leurs croyances (généralement admises), structures, normes pour gagner une connaissance à mettre en action et pour partager cette connaissance avec tous leurs membres. Comme résultat les organisations apprenantes sont non seulement capables de s’adapter aux changements en cours, elles embrassent aussi les défis de l’avenir. (PAWAR, Manos, SOL vol 6 no 4/5, 2005, page 13 )

Concepts de base

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Historique d’organisation apprenante

Les années

40

Depuis 1990

Les années

80

Les années

60

• Formation tout au long de la vie.• Loi de modernisation sociale.•Démarche compétences et la gestion prévisionnelle des emplois et compétences

Modèle de compétence

Mondialisation

Organisation du travail

Démarche de l'organisation apprenante 

Concepts de base

7

32

1

54

Résonner des

problèmes en groupe

Expérimenter

Tirer les leçons des

expériences

Apprendre avec les autres 

Transférer les

connaissances 

Démarche de l'organisation apprenante 

Concepts de base

Préalable organisati

onnel 

préalable individuel 

Tous les individus ont le potentiel pour contribuer à l’essor de l’entreprise tout en développant une qualification plus importante, mais ce respect de l’individu ne signifie pas égalité des responsabilités.

Nécessite de ne pas considérer son savoir comme un pouvoir privé mais comme un atout au développement commun. Apprendre augmente les possibilités pour l’action intelligente.

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Concepts de base

Objectifs d’organisation apprenantePour les acteurs de la structure 

Susciter et développer l’autonomie la prise d’initiatives Utiliser et développer les capacités de coopération et d’adaptation au changement.

Élargir les possibilités de se réaliser dans son travail (cela tend à améliorer la santé et la qualité de la vie).

Exploiter des relations possibles entre des phénomènes proches, cela permet de développer les ressources d’un raisonnement logique et d’une construction commune.

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Concepts de base

Objectifs d’organisation apprenante Pour la structure 

Apparaître le retour réflexif sur les tâches et événements comme une composante ordinaire et reconnue du travail.

Miser sur des stratégies de mobilité professionnelles (sinon les démarches pourraient s’avérer pénalisantes pour atteindre des objectifs productifs (économiques et sociaux) à court terme)

Multiplier les modalités et les occasions de développement des compétences, mais aussi de leur reconnaissance.

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Concepts de base

Objectifs d’organisation apprenantePour l’activité professionnelle 

Développer une posture complémentaire d’exploration face aux événements qui font le quotidien de toute activité professionnelle.

Considérer de manière positive et optimiste les événements de l’activité professionnelle.

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Concepts de base

Objectifs d’organisation apprenante Pour le ou les pilotes 

Renforcer les compétences des former que de trouver des solutions, le pilote est le garant de l’appropriation et de la compréhension de ce lien.

Développer des compétences de communication, le langage et donc la pensée sont des actifs circulant entre pairs, mais aussi entre acteurs de différents niveaux et responsabilité.

Permettre que le système puisse arriver à « apprendre à apprendre » Pour garantir le succès d’un changement il est préférable de faire évoluer l’ensemble d’un collectif de travail. 12

Concepts de base

Les caractéristiques 

La définition de la stratégie s’appuie sur l’expérimentation et l’apprentissage .

La prise de décision est basée sur une approche participative.

Le système d’information favorise la compréhension de la situation, la responsabilisation et l’initiative.

Le contrôle et la comptabilité renseignent sur les performances et permettent de comprendre les mécanismes économiques et financiers.

Les échanges internes entre unités sont favorisés.

Les structures de l’entreprise favorisent la responsabilisation et l’apprentissage.

La rémunération est flexible et récompense les performances dans le sens des valeurs et objectifs définis.

Les informations sur le marché et l’environnement sont récoltées par les collaborateurs du front et transmises dans l’organisation.

L’apprentissage se fait aussi par des échanges entre entreprises.

L’entreprise favorise un climat d’apprentissage et d’expérimentation.

Chacun dispose dans l’entreprise de possibilités d’auto-développement.

par Pedler, Burgoyne et Boydell (The Learning Company, 1997)13

Types d'organisation

apprenante

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Apprentissage simple-boucle 

Deutéro apprentissage

 

Apprentissage double-boucle 

apprentissage non stratégique  par (Mason 1993)

 apprentissage bas niveau  par (Fiol et Lyles 1985)

apprentissage adaptatif ou faire face par( Senge 1990)

se produit quand des erreurs sont trouvées et corrigées et les sociétés poursuivent leurs politiques et buts.

peut être assimilé aux activités qui s'ajoutent à la base de connaissance ou compétences ou routines spécifiques à la firme sans changer la nature fondamentale des activités de l'organisation

Apprentissage double-boucle

Apprentissage stratégique par (Mason 1993)

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Types d'organisation

apprenante

Apprentissage génératif ou apprentissage pour augmenter les aptitudes d'une Organisation par (Senge 1990)

Apprentissage haut niveau par (Fiol et Lyles 1985) Se produit quand, en plus de la détection et de la correction des erreurs, l'organisation interroge et modifie ses normes, procédures, politiques, et objectifs existants.

Changer les compétences de la base de connaissance ou spécifiques à l'organisation ou routines (Dodgson, 1993).

Deutéro apprentissage

Types de crédit

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Types d'organisation

apprenante

Apprentissage ou compétence

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Obstacles de l’organisation apprenante 

Liés aux individus Liés aux organisations 

Se limiter à ce qu’on connaît, à sa fonction, sans tenir compte des autres ou de l’ensemble, ou des changements perçus à l’extérieur, qu’on minimise au vu d’expériences du passé.

Liés aux organisations

S’entourer de collaborateurs moins compétents, peu dangereux pour sa place.

Se référer à des modèles du passé, à ce qui a marché, à ce qu’on connaît, ou à ce qui est assuré d’un large consensus, au détriment d’expérimentations, d’idées et d’initiatives nouvelles.

Limiter les efforts de formation (absence de temps; retour sur investissement peu évident) et les véritables échanges.

Reporter systématiquement les fautes sur les autres, à se justifier.

Chercher des succès immédiats.

Stimuler l’initiative, l’innovation, la responsabilisation et l’autonomie.

Favoriser l’échange, l’ouverture, l’écoute.

Gérer les habitudes et la mémoire des événements du passé.

Valoriser l’expérimentation et d’accepter les erreurs.

Susciter la curiosité et la remise en question.

Reconnaître les performances et les progrès, des individus et des groupes.

Apprentissage ou compétence

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Mise en œuvre d’une organisation apprenante

Structures (Organisation du travail)

Comportements (attitude du management)

Systèmes (gestion des performances, des compétences et de la rémunération)

La Direction de mettre l’Homme au centre de ses valeurs et de son

organisation

La Direction de mettre l’Homme au centre de ses valeurs et de son

organisation

Apprentissage ou compétence

Mise en place d’une organisation apprenante   

Pensée systémique  Pensée systémique 

Maitrise personnelle Maitrise personnelle 

Vision partagé Vision partagé 

Résulter de la tension créatrice entre la vision personnelle et la réalité perçue objectivement

Étudier les interrelations plutôt que d’analyser les éléments individuellement

Réunir et transcende tous les objectifs individuels et engendre une nouvelle manière de penser et Pensée

systémique  d’agir ensemble.

Apprendre en équipe  Apprendre en équipe 

Laisser de préjugés et réfléchir ensemble.

Modèles mentauxModèles mentaux

Façonner la compréhension du monde et des actes.

19

conclusion

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 L’élément qui unifie toutes les dimensions d’une

organisation apprenante peut s’exprimer ainsi : Apprendre

de l’instabilité et des mutations et donc devenir actif face à

cette instabilité, apprendre à s’affronter positivement au

devenir qui par définition est incertain et le faire ensemble

dans des démarches de communication active… (Philippe

Zarifian ).

Cas pratique

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Petite entreprise familiale du bâtiment, spécialisée en taille de

pierre .

TitlePrésentation de l’entreprise

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Est spécialisée en taille de pierre (expertise du dirigeant), dispose d'une notoriété sur son territoire en matière de rénovation d'ouvrages anciens.

Est composée de 13 salariés polyvalents.

Est gérée suivant deux grands principes :• Un encadrement exclusivement réalisé par la famille.• Une volonté de transférer son savoir ‐ faire.

A mis en œuvre des pratiques de développement des compétences, calquées sur les grands principes du compagnonnage.

Demande de l'entreprise

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A souhaité faire former ses fils, c’est à dire son encadrement de chantier, aux rudiments du métier ; au‐ delà même de leur formations initiales (architecture).

A insisté sur la nécessité d’apprendre des choses nouvelles, au regard de l’évolution des techniques, des situations rencontrées... Dès la phase de recrutement.

A évoqué la nécessité de passer par cette phase d’acquisition de savoir‐faire aux « pratiques maisons », en construisant un parcours informel d’intégration, clé de réussite de la polyvalence attendue.

Démarche de l’entreprise

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Respect des individus

Etre une valeur essentielle pour être en confiance.

Avoir envie de transférer son savoir et être en situation de pouvoir apprendre.

Appuyer sur une valeur indispensable, le droit à l’erreur. « On doit essayer, on peut se tromper »Favoriser non seulement la qualité de la coopération mais permettre également de ne plus avoir à s’expliquer les règles du travail communes, bagage de compétence collectiveS’assurer que l’ensemble fonctionne le mieux possible.

Il existe une réalité économique, liée à la durée même d’un chantier.

Organisation du chantier devient alors cruciale et les temps dédiés aux apprentissages sont ainsi concentrés au démarrage plutôt qu’à la fin d’un chantier.

Il est nécessaire de faire varier les personnes chargées de transférer leur savoir‐faire .

Bilan de l’entreprise

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conclusion

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Le métier même de l’entreprise, c’est à dire la rénovation, se caractérise par

des situations nouvelles rencontrées lors de chaque chantier.

Même si une rénovation de façade peut ressembler à une autre rénovation de

façade, la qualité s’appuie sur des détails qui font la différence pour des

professionnels.

Ainsi, les situations d’apprentissages sont nombreuses, les salariés sont

acteurs du transfert et/ou de l’acquisition de nouveaux savoir‐faire et

l’encadrement reste vigilant sur ces situations.

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Merci