Reading translate

Phạm Lộc Blog – Blog Chia sẻ tài liệu học tập

Fanpage: facebook.com/blogsharetobeshared | Website: phamloc120893.blogspot.com

BLOG CHIA SẺ TÀI LIỆU HỌC TẬP

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com

http://www.chuyenmarketing.com/




Unit 1: Brand

MADE IN EUROPE (SẢN XUẤT TẠI CHÂU ÂU)

Almost every fashion label outside the top luxury brands is either already

manufacturing in Asia or thinking of it.

(Hầu hết các nhãn hiệu thời trang ngoài các thương hiệu siêu cao cấp hoặc là đã sản

xuất ở châu Á hoặc đang nghĩ tới việc này.)

Coach, the US leather goods maker, is a classic example. Over the past five years, it has

lifted gross margins1 from 55 per cent to 71 per cent by manufacturing solely in low-

cost markets. In March 2002 it closed its factory in Lares, Puerto Rico, its last company-

owned plant, and now outsources all its products.

(Coach, một hãng sản xuất đồ da của Mỹ, là một ví dụ điển hình. Hơn năm năm qua,

hãng đã nâng được số lãi gộp1 của mình nhờ việc chủ yếu sản xuất ở các thị trường có

chi phí thấp. Tháng 3 năm 2002, hãng này đã đóng cửa nhà máy cuối cùng của nó ở

Laures, Puerto Rico và thuê gia công ngoài toàn bộ sản phẩm.)

Burberry has many Asian licensing arrangements2. In 2000 it decided to renew

Sanyo's Japanese licence for 10 years. This means that almost half of Burberry's sales at

retail value will continue to be produced under licence in Asia. At the same time,

however, Japanese consumers prefer the group's European-made products.

(Burberry có nhiều hợp đồng cho thuê giấy phép kinh doanh2 ở châu Á. Năm 2000,

hãng đã quyết định ra hạn cho giấy phép của hãng Sanyo, Nhật Bản thêm 10 năm nữa.

Điều đó có nghĩa là gần một nửa doanh thu bán lẻ của Burberry sẽ tiếp tục được tạo ra

nhờ những giấy phép ở châu Á. Nhưng trong lúc đó, người tiêu dùng Nhật Bản lại ưa

thích các sản phẩm được sản xuất ở châu Âu hơn.)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Sanyo is now reacting to this demand for a snob3 alternative to the Burberry products

made in its factories across Asia by opening a flagship store4 in Tokyo's Ginza, where

it sells Buberry imported from Europe.

(Hiện giờ, Sanyo đang phản ứng lại với nhu cầu sài những hàng “xịn”3 thay cho những

sản phẩm được sản xuất châu Á bằng việc mở những cửa hàng bán đồ chính hãng4 ở

Tokyo’s Ginza, nơi bán các sản phẩm Burberry nhập khẩu từ châu Âu.)

In interviews with the FT, many executives say the top luxury brands will continue to be

seen, particularly in Asia, as European .Domenico De Sole, who is to step down next

year from chief executive of Gucci, the Florentine fashion and leather goods group,

says: "The Asian consumer really does believe - whether it's true or not - that luxury

comes from Europe and must be made there to be the best.

(Trong những cuộc phỏng vấn với FT, nhiều nhà quản trị nói rằng các thương hiệu cao

cấp hàng đầu sẽ tiếp tục được nhìn thấy ở châu Á cũng như ở châu Âu vậy. Ông

Domenico De Sole của hãng Gucci phát biểu: “Chưa biết đúng sai thế nào nhưng người

tiêu dùng châu Á tin rằng những sản phẩm cao cấp của châu Âu thì chỉ có sản xuất tại

châu Âu mới là tốt nhất”.)

Serge Weinberg, chief executive of Pinault Printemps Redoute, which controls Gucci,

says it will not move Gucci's production offshore5.

(Serge Weinberg, Tổng giám đốc của Pinault Printempts Reudoute nơi điều hành hãng

Gucci nói rằng sẽ không đưa việc sản xuất của Gucci ra nước ngoài5 .)

Yet some in the industry recognise that change may be round the corner even for the

super-luxury brands. Patrizio Bertelli, chief executive of Prada, says "The 'Made in Italy'

label is important but what we are really offering is a style, and style is an expression of

culture. He therefore recognises that quality fashion items may not always need to be

produced in Italy. http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





(Tuy vậy, một vài hãng trong ngành nhận thấy rằng những thay đổi sắp sửa xảy ra

thậm chí là với các thương hiệu siêu cao cấp. Patrizio Bertelli, tổng giám đốc của Prada

nói: “Cái nhãn “Made in Italy” là quan trọng nhưng thứ chúng tôi thực sự mang đến là

phong cách, và phong cách là một sự biểu hiện của văn hóa”. Bởi thế, ông nhận thấy

rằng những sản phẩm thời trang chất lượng không nhất thiết phải sản xuất tại châu

Âu.)

Amitava Chattopadhyay, professor of marketing at Insead, the business school, says: "A

brand is a set of associations6 in the mind of the consumer and one of these is the

country of origin. "For luxury goods, the role of the brand is crucial. To damage it is a

cardinal sin7 and no brand manager will want to get the manufacturing location and

brand image wrong."

(Amitava Chattopadhyay, Giáo sư ngành Marketing của trường kinh doanh Insead nói: “

Thương hiệu là một chuỗi những liên tưởng6 trong tâm trí người tiêu dùng và một

điều trong số đó là xuất xứ của sản phẩm. Đối với các sản phẩm cao cấp thì vai trò của

thương hiệu là tối quan trọng. Huỷ hoại điều này là một trọng tội7 và không một nhà

quản trị thương hiệu nào muốn làm mất đi sự cân bằng giữa địa điểm sản xuất hàng

hoá và hình ảnh thương hiệu.)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Unit 2: Travel

ROAD RAGERS IN THE SKY (HÀNH KHÁCH NỔI GIẬN TRÊN MÁY BAY)

Airlines and their long-suffering customers are reporting a steep climb in air rage

incidents. Some incidents are apparently caused by problems familiar to nearly all

regular air travellers. One case reported from America stemmed from1 an

interminable2 delay in takeoff, when passengers were cooped up3 in their aircraft on

the tarmac4 for four hours, without food, drink or information. Mass unrest is less

common than individual misbehaviour, as in the scary case of the convict5 who

recently went crazy on a flight, attacked the crew and tried to open a door in mid-

flight.

(Các hãng hàng không và những hành khách đã chịu đựng một thời gian dài đang

thông báo về sự gia tăng mạnh mẽ của các vụ việc hành khách nổi giận trên máy bay.

Một vài vụ việc dường như được gây ra bởi những vấn đề quen thuộc với những khách

du lịch thừơng xuyên đi máy bay. Một trường hợp đã được báo về từ Mỹ xuất phát1 việc

trì hoãn cất cánh quá lâu2 trong khi hành khách bị giam giữ3 trong chiếc máy bay đỗ

trên đường băng4 4 giờ đông hồ mà không có thức ăn, đồ uống hay bất cứ một thông

tin nào. Những vụ lộn xộn tập thể thường ít phổ biến hơn những thái độ khiếm nhã của

cá nhân, giống như trường hợp một người đã bị kết tội5 khi mới đây, anh ta trở nên

điên loạn trên máy bay, tấn công phi hành đoàn và cố mở cửa khi đang bay được nửa

đường.)

The psychology of air rage is a new area of study, and there are almost as many

explanations as examples . Most analysts of the phenomenon blame alcohol, many

people now think that the airlines are at fault. To cut costs, they cramming6 ever more

passengers into their aircraft, while reducing cabin crew, training, and quality of

service, all of which increases passenger frustration. In addition, there is increasing http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





concern in the USA about another cost-cutting exercise which could seriously harm

passengers' health: cabin ventilation7.

(Tâm lý của những hành khách nổi giận trên máy bay là một lĩnh vực nghiên cứu mới

và hầu hết những lời giải thích đều giống các ví dụ. Hầu hết các nhà phân tích đều đổ

lỗi cho rượu cồn nhưng nhiều người hiện giờ lại nghĩ lỗi là ở các hãng hàng không. Để

cắt giảm chi phí, họ đã nhồi nhét6 nhiều hành khách hơn vào máy bay trong khi giảm

số lượng phi hành đoàn, giảm việc đào tạo và chất lượng phục vụ, tất cả đã làm tăng

thêm sự tức giận của khách hàng. Thêm vào đó, ở Mỹ đang có sự quan tâm lớn tới việc

thực hiện một sự cắt giảm chi phí liên quan tới hệ thống điều hòa không khí trong các

khoang máy bay7 , điều có thể gây hại nghiêm trọng tới sức khoẻ của hành khách.)

Modern aircraft are equipped with sophisticated air conditioning devices8 - but

running them at optimum capacity burns up valuable aviation fuel. Many airlines

routinely instruct their flight crews to run the systems on minimum settings.

Campaigners for improved air quality claim that this can lead to irritability9,

disorientation10 .

(Những máy bay hiện đại được trang bị các hệ thống điều hòa tối tân8 nhưng khi

chúng chạy ở công suất tối đa sẽ đốt cháy rất nhiều nhiên liệu đắt đỏ . Nhiều hãng hàng

không thường chỉ đạo các phi hành đoàn chạy hệ thống này ở những chỉ số tối thiểu

nhất. Những người vận động cho chiến dịch cải thiện chất lượng không khí trren máy

bay tuyên bố rằng điều này có thể gây nên sự bực tức9 và mất phương hướng10 .)

In the USA, the soaring number of passenger complaints across a wide across a wide

range of issues, is reflected in a number of new internet sites which critise the airlines

and demand better service. One of the sites is demanding an air passengers' Bill of

Rights11 .

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





(Ở Mỹ, sự tăng vọt số lượng những phàn nàn của khách hàng về một loạt các vấn đề đã

được phản ánh trên nhiều trang web mới, nơi để phê phán các hãng hàng không và đòi

hỏi chất lượng phục vụ tốt hơn. Một trong số những trang web đó còn yêu cầu phải có

dự luật nhân quyền cho khách hàng đi máy bay11 .)

Cabin and flight crews, who are in the front line of the battle against disruptive12 and

dangerous in-flight behaviour, have called for stiffer penalties against offenders.

Managements have also called for legislation - while denying that cost-cutting

practices have contributed to the problem. But there are some signs, in America at

least, that the airlines are at last attempting to respond to customer disatisfaction and .

Some major lines have announced concessions to the most frequent complaint of all,

and are removing seats to make more room for their customers.

(Phi hành đoàn, những người đứng mũi chịu sào trong việc chống lại những biểu hiện

gây rối11 và gây nguy hiểm đã kêu gọi những hình phạt nặng hơn cho những người vi

phạm. Những nhà quản lý cũng kêu gọi một dự luật trong khi vẫn phủ nhận việc cắt

giảm chi phí của họ cũng góp phần gây nên những vấn đề này. Nhưng ít nhất là tại Mỹ,

đã có một số dấu hiệu cho thấy các hãng hàng không cuối cùng cũng đã có những cố

gắng để đáp lại sự không thoả mãn của khách hàng. Một vài hãng lớn đã đưa ra sự

nhượng bộ về những vấn đề hay được phàn nàn nhất và đã bỏ đi một số chỗ ngồi để tạo

nhiều không gian hơn cho khách hàng.)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Unit 3: Organisation

DIRTY BUSINESS BRIGHT IDEAS (CÔNG TY VỆ SINH VÀ NHỮNG Ý TƯỞNG SÁNG

TẠO)

1. A headquaters with a difference (Trụ sở chính với một sự khác biệt)

Walk into SOLCity, headquarters of one of northern Europe's most admired companies,

and it feels like you've entered a business playground. Located in a renovated film

studio1 in the heart of Helsinki, the office explodes with color, creativity, and chaos2.

The walls are bright red, white, and yellow; the employees wander3 the halls talking on

yellow portable phones4 Liisa Joronen developed SOL Cleaning Service 11 years ago,

out of a 150- year – old industrial empire5 owned by her family. SOL's competitive

formula has five key ingredients.

(Dạo trong SOL City, trụ sở chính của một trong những công ty đáng được ngưỡng mộ

nhất của Bắc Âu, và cảm nhận như bạn đang ở trong khoảng sân chơi của doanh

nghiệp. Đặt trụ sở tại một xưởng phim đã được sửa sang lại1, văn phòng làm việc của

công ty bùng nổ với màu sắc, sự sáng tạo và sự lộn xộn2. Những bức tường màu đỏ

tươi, trắng và vàng; nhân viên của công ty đi lang thang3 tại các sảnh mang theo máy

bộ đàm4 màu vàng. Liisa Joronen đã phát triển công ty cung cấp dịch vụ vệ sinh SOL 11

năm trước, vượt ra khỏi đế chế5 công nghiệp 150 tuổi của gia đình cô. Công thức cạnh

tranh của SOL bao gồm 5 thành phần chính.)

2. Hard work has to be fun (Làm việc vất vả nhưng phải vui)

Few people dream about becoming a cleaner. But that doesn't mean cleaners can't

find satisfaction in their work. The keys to satisfaction, Joronen believes, are fun and

individual freedom. Its cleaners wear red-and-yellow jumpsuits6 (photo) that

reinforce7 the company's upbeat image. SOL's logo, a yellow happy face, is plastered8

on everything from her blazer to the company's stationery to its most important http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





budget reports. Freedom means abolishing9 all the rules and regulations of

conventional corporate life. There are no titles or secretaries at SOL, no individual

offices or set working hours. The company has eliminated10 all perks11 and status

symbols.

(Rất ít người muốn trở thành người lau dọn. Nhưng điều đó không có nghĩa những

người lau dọn không thể tìm thấy sự hài lòng trong công việc của mình. Joronen tin

rằng những yếu tố để cảm thấy hài lòng là vui vẻ và tự do cá nhân. Những nhân viên vệ

sinh của công ty mặc những bộ áo liền quần6 màu đỏ và vàng như củng cố7 hình ảnh

tươi vui của công ty. Logo của SOL,hình mặt cười màu vàng, xuất hiện8 trên mọi thứ từ

chiếc áo cộc đến những báo cáo ngân sách của công ty. Tự do nghĩa là xoá bỏ9 mọi luật

lệ và nội quy cho môi trường sống trong doanh nghiệp trở nên dễ chịu. Không có chức

danh hay thư ký tại SOL, không phòng làm việc cá nhân hay giờ làm việc được định

sẵn.Công ty loại trừ10 mọi đặc quyền11 và những biểu tượng của địa vị.)

3. There are no low – skill jobs (Không có công việc chỉ đòi hỏi kỹ năng thấp)

SOL's training program consists of seven modules, each of which lasts four months

and ends with a rigorous12 exam. Of course, there are just so many ways to polish13 a

table or shampoo a carpet. That's why SOL employees also study time management,

budgeting, and people skills.

(Những chương trình đào tạo của SOL bao gồm 7 phần, mồi phần kéo dài 4 tháng và

kết thúc bằng một bài sát hạch khắt khe12. Dĩ nhiên, cũng chỉ có hạn chế các cách để

đánh bóng13 bàn hoặc lau chùi thảm. Đó là lý do tại sao nhân viên của SOL cũng học

thêm về cách quản lý thời gian, quản lý chi tiêu và những kỹ năng của con người.)

4. People set their own target (Mọi người tự đặt ra mục tiêu) http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Lots of companies talk about decentralizing responsibility and authority14. At SOL it's

a way of life. The company's real power players are its 135 supervisors15, each of

whom leads a team of up to 50 cleaners. These supervisors work with their teams to

create their own budgets, do their own hiring, negotiate their own deals with

customers.

(Nhiều công ty đề cập tới việc phân chia trách nhiệm và quyền lực14. Tại SOL, đó là

phương thức tồn tại. Quyền lực thực tế của công ty là 135 giám sát viên, mỗi người phụ

trách một đội lên tới 50 nhân viên. Những giám sát viên15 này làm việc với đội của họ

để tạo ra ngân sách của riêng họ, tự tuyển dụng, tự đàm phán thoả thuận với khách

hàng.)

5. Loose organizations need tight system (Tổ chức lỏng, thiết chế chặt)

Liisa Joronen believes in autonomy16, but she's also keen on accountability17. SOL is

fanatical18 about measuring performance. It does so frequently and visibly, and focus

on customer satisfaction. Every time SOL lands a contract, for example, the salesperson

works at the new customer's site alongside the team that will do the cleaning in the

future. Together they establish performance benchmarks19. Then, every month,

customers rate the team's performance based on those benchmarks. "The more we

free our people from rules," Joronen says, "the more we need good measurements."

(Liisa Joronen tin vào sự tự trị16, nhưng cô cũng tin vào trách nhiệm giải trình17. SOL

cực kỳ đề cao18 việc đánh giá chất lượng công việc. Nó được thực hiện thường xuyên và

rõ ràng, và tập trung vào sự hài lòng của khách hàng. Ví dụ như khi SOL có được một

hợp đồng, người bán hàng làm việc với phía khách hàng ở nơi mà sẽ làm công việc dọn

vệ sinh trong tương lai. Họ cùng nhau thiết lập tiêu chuẩn19 đánh giá kết quả công việc.

Sau đó, hàng tháng, khách hàng này sẽ đánh giá kết quả của đội dựa trên bảng tiêu

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





chuẩn. Joronen nói “ Chúng tôi càng để cho nhân viên tự do, chúng tôi càng cần những

tiêu chuẩn đánh giá tốt”.)

6. Great service requires cutting-edge technology (Dịch vụ tốt đòi hỏi công nghệ

hiện đại)

Laptops and cell-phones are standard equipment for all supervisors at SOL, freeing

them to work where they want, how they want. Inside the office , there's almost no

room for paper. So the company stores all critical budget documents and performance

reports on its Intranet, along with training schedules, upcoming events, and company

news.

(Máy tính xách tay và điện thoại di động là những thiết bị thiết yếu cho tất cả những

giám sát viên của SOL, giúp cho họ tự do chọn nơi làm việc và cách làm việc họ thích.

Trong văn phòng không có chỗ cho giấy tờ. Vì thế văn phòng công ty đã lưu giữ những

tài liệu về ngân sách và những báo cáo kết quả hoạt động quan trọng cùng với lịch trình

đào tạo nhân viên, những sự kiện sắp tới và tin tức của công ty trên mạng nội bộ.)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Unit 4: Change

US DEPARTMENT STORE LAUNCH COUNTER-ATTACK (CÁC CỬA HÀNG BÁCH

HÓA CỦA MỸ TIẾN HÀNH ĐỔI MỚI)

As consumers demand better value and a more interesting and stimulating shopping

experience, department stores face a clear choice: adapt or die1.

(Khi mà người tiêu dùng đòi hỏi những giá trị tốt hơn và những trải nghiệm thú vị và

mang tính kích thích hơn khi đi mua sắm thì đồng thời các cửa hàng bách hóa cũng

phải đối mặt với một lựa chọn rõ ràng: thích ứng hay là chết1.)

"My concern is that they will become retail museums," says Britt Breemer, chairman

and founder of America's Research Group. "The bottom line2 is that they have to

admit they are in trouble and figure out some way to reinvent themselves."

(Chủ tịch của American’s Research Group, ông Britt Breemer nói rằng: “ Điều tôi quan

tâm là các cửa hàng bách hóa sẽ trở thành các bảo tàng bán lẻ. Điều quan trọng2 là

chúng phải thừa nhận những vấn đề của mình và tìm ra một số giải pháp để làm mới

lại mình.”)

This may help to explain why four times as many households visit discount stores as

department stores.

(Điều này có thể giúp giải thích tại sao số lượt các gia đình ghé qua các cửa hàng hạ giá

lại nhiều gấp 4 lần các cửa hàng bách hóa.)

Department stores face mounting3 competition from speciality retailers and

discounters, such as Wal-Mart and Target. Their steady loss of market share may lie

partly in the fact that the concept was born in a different era, a time when, for families,

an trip to the stores combined shopping with entertainment.

(Các cửa hàng bách hóa đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày một tăng lên3 từ

phía các nhà bán lẻ chuyên về một loại sản phẩm hay các cửa hàng giảm giá như Wal-http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Mart hay Target. Sự mất dần thị phần này ở một chừng mực nào đó có thể là do một

quan điểm mới của các gia đình nảy sinh trong một kỉ nguyên mà việc đến các cửa hàng

phải là sự kết hợp của việc mua sắm và giải trí.)

What is needed, say retail experts, is a new approach. A typical example of this

approach working is seen at Selfridges.This UK group has recast4 itself from a "sleepy

1970s-style department store" into a retailing experience fit for the 21st century, says

Wendy Liebmann, President of WSL Strategic Retail.

(Một chuyên gia bán lẻ nói rằng điều cần thiết là phải có sự tiếp cận mới. Một ví dụ điển

hính là cách tiếp cận của Selfridges. Giám đốc của WSL Strategic Retail phát biểu rằng

tập đoàn Anh quốc này đã thay đổi4 từ kiểu cửa hàng bách hóa tẻ nhạt của thập niên

70 sang kiểu bán lẻ phú hợp hơn với thế kỷ 21.)

One of the main changes is that more floor space is rented to vendors5, in what is

sometimes referred to as the showcase business model: vendors design their own

booths and are encouraged to be creative.

(Một trong những thay đổi chủ yếu là những người bán lẻ5 được thuê nhiều hơn diện

tích sàn, nơi mà đôi khi thể hiện kiểu trưng bày: họ được tự thiết kế gian hàng của mình

và được khuyến khích sáng tạo.)

The Selfridges model, says Peter Williams, CEO of Selfridges, is about creating an

experience that is "new, interesting and different" where the product is not just the

product that is different. He says the problem with US department stores is that they

all look.

(Ông Peter Williams, Tổng giám đốc của Selfridges nói rằng kiểu cách mà Selfridges sắp

tạo ra là một trải nghiệm “mới, thú vị và khác biệt”, nơi mà không chỉ có các sản phẩm

là khác biệt. Vấn đề của các cửa hàng bách hóa ở Mỹ là chúng trông đều như nhau.)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Arnold Aronson, a management consultant, believes Selfridges could be a prototype6

for ailing US department stores: "It has brought back excitement and novelty and is

really seducing the customer by developing the right merchandise7, in the right

quantities at the right time."

(Ông Arnold Aronson, một cố vấn quản trị, tin rằng Selfridges có thể là nguyên mẫu6

khiến các cửa hàng bách hóa ở Mỹ thất bại. “ Nó mang lại sự hứng khởi, mới lạ và đang

dần hấp dẫn khách hàng bằng việc phát triển đúng loại hàng hóa7 ở một số lượng và

thời điểm thích hợp.”)

Federated, which owns Macy's and Bloomingdale's, appears to be moving in the right

direction. Last year it said 42 stores would be upgraded with the latest components of

its "reinvent"8 strategy, including enhanced fitting rooms, convenient price-check

devices9, comfortable lounge areas, computer kiosks and shopping carts10.

(Federate, công ty sở hữu Macy’s và Bloomingdale’s dường như sẽ đi theo một đường

hướng đúng đắn. 42 cửa hàng sẽ được nâng cấp với các kết cấu hiện đại nhất theo như

chiến lược “tái tạo”8 của nó, bao gồm nâng cấp phòng thử quần áo, các công cụ kiểm

tra giá9 thuận tiện, phòng chờ thoải mái, buồng máy tính và xe đẩy hàng10.)

The challenge department stores face is how to grow in a sector that is, essentially, not

growing. But if they adapt, many industry observers believe they will survive. "The

department store is not dead, it will live on," said Prof Tamilia. "But it will not be the

same animal it was before."

(Thách thức mà các cửa hàng bách hóa gặp phải là làm thế nào để phát triển một lĩnh

vực mà về cơ bản là không thể phát triển được nữa. Nhưng nếu chúng thay đổi, nhiều

nhà quan sát cho rằng chúng vẫn sẽ tồn tại. Giáo sư Robert Tamilia của đại học Quebec

nói: “ Cửa hàng bách hóa sẽ không biến mất, chúng sẽ vẫn tồn tại nhưng sẽ không còn

là thực thể giống như trước kia nữa.”) http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Unit 5: Money

WAL-MART

Wal-Mart yesterday surprised investors when it sounded a strong note of

optimism1.This optimistic is a marked turnround2 from three months ago when it

warned about the strength of the recovery in US consumer spending.

(Hôm qua, Wal-mart đã kiến cho các nhà đầu tư thực sự ngạc nhiên khi nó cho thấy

những tín hiệu khởi sắc đáng lạc quan. Niềm lạc quan1 này xuất phát từ sự hồi phục2

đáng kể từ 3 tháng trước khi mà Wal-mart đã cảnh báo về sức trở lại mạnh mẽ trong

mức chi tiêu của người tiêu dùng Mỹ.)

Lee Scott, chief executive, said: "I am more optimistic about the year we have just

started than I have been in several years. I am not only optimistic about the economy

and continuing strength of the housing market but also encouraged about Wal-Mart's

position."

(Ngài Leescott, tổng giám đốc tiết lộ: “Trong những năm khởi nghiệp, tôi thường lạc

quan hơn vài năm gần đây. Tôi không chỉ lạc quan về nền kinh tế, về sự tăng trưởng liên

tục của thị trường nhà đất mà còn được khuyến khích về vị thế của Wal-Mart.”)

Mr Scott was also encouraged by consumer spending, which he said was driven by

higher tax refunds and "eventually improvements in the jobs picture".

(Ngài Scott cũng được động viên bởi mức chi tiêu dùng. Ông cho rằng nó được điều

khiển bởi việc tăng thuế và xét cho cùng là sự cải thiện về vấn đề việc làm.)

The world's largest retailer by revenues said fourth-quarter profits rose 11 per cent to

$2.7bn, or 63 cents a share, compared with3 $2.5bn, or 56 cents a share a year ago.

Revenues for the quarter increased 12.2 per cent to $74.5bn.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





(Nhà bán lẻ lớn nhất thế giới về doanh thu này đã đạt lợi nhuận trong quý bốn tới 2.7 tỷ

đô, tức là 63 cents một cổ phiếu, tăng 11% so với3 năm ngoái, chỉ đạt 2.5 tỷ đô, tương

đương 56 cents một cổ phiếu. Doanh thu trong quí tăng 12.2 %, đạt mức 74.5 tỷ đô.)

For the full year, Wal-Mart's profits jumped 13.3 per cent to $8.9bn or $2.03 a share,

up from $7.8bn. Revenues increased 11.6 per cent from $229.6bn to $256.3bn.

International sales were strong in 2003, contributing about $7bn to the near-$27bn

gain in overall sales.

(Lợi nhuận cả năm của Wal-mart đã nhảy vọt từ 7.8 tới 8.9 tỷ đô, tương đương 2.03 đô

một cổ phiếu, tăng 13.3%. Doanh thu tăng 11.6%, từ 2229.6 tới 256.3 tỷ đô. Doanh số

bán hàng trên toàn cầu cũng rất lớn, đóng góp khoảng 7 tỷ trong số gần 27 tỷ đô tăng

thêm trong tổng doanh số bán hàng.)

Mr Scott said Wal-Mart had a good year but the international division had an excellent

year.

(Ngài Scott cho rằng đây là năm thắng lợi của Wal-mart, riêng lĩnh vực quốc tế đã có

một năm kinh doanh tuyệt vời.)

He stressed that, while gross margin4 was better than forecast, the improvement was

thanks to the mix of merchandise, not higher prices. "We are not raising prices and

have no intention of doing5 so," Mr Scott said.

(Ngài nhấn mạnh thêm, trong khi lãi gộp4 đạt được tốt hơn dự kiến thì sự cải thiện này

là nhờ sự kết hợp đa dạng các mặt hàng, chứ không phải tăng giá. Ngài phát biểu:

“Chúng tôi sẽ không tăng giá và không có ý định5 làm điều đó dù trong bất cứ trường

hợp nào”.)

TARGET STORES

Target yesterday beat Wall Street expectations when it delivered a 21.1 per cent rise in

quarterly earnings6 .Gains in Target's credit card business as well as its Target Stores http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





division and Marshall Field's department stores offset a small drop in pre-tax profit at

the Mervyn's department store chain.

(Hôm qua, Target đã vượt ngoài mong đợi của Wall Street khi đưa mức tăng trưởng lợi

nhuận hằng quý6 lên tới 21.1%. Sự tăng trưởng của trung tâm phát hành thẻ tín dụng

cũng như chi nhánh chính Target Stores và các bách hóa thuộc Marshall Field đã bù lại

cho sự giảm thiểu về lợi nhuận trứơc thuế ở chuỗi bách hóa thuộc Mervyn.)

Target has cultivated7 a more upmarket and style-conscious8 image than other

discount retailers. It is the third-largest general retailer in the US by revenues.

(Target chú trọng7 tới thị trường cao cấp và hình ảnh chú trọng đến phong cách8 hơn

các hãng bán lẻ giảm giá khác. Dựa trên doanh thu thì nó chính là hãng bán lẻ lớn thứ

3 ở Mỹ.)

Target yesterday said it saw continued price pressure from rival Wal-Mart. For the

fourth quarter, Target's profit rose to $832m, or 91 cents a share, compared with

$688m, or 75 cents a share, a year ago. Analysts had expected Target to earn 87 cents

a share, according to Reuters Research.

(Hôm qua, Target đã tuyên bố rằng hãng này đã nhận thấy sự cạnh tranh về giá không

ngừng từ đối thủ Wart-Mart. Trong quý bốn, lợi nhuận của hãng đã tăng lên 832 triệu

đô, hay 91 cents một cổ phiếu, so với 688 triệu đô và 75 cents một cổ phiếu vào năm

ngoái. Theo nghiên cứu của Reuter, các nhà phân tích đã chỉ mong đợi Target có thể

kiếm được 87 cents một cổ phiếu.)

Revenues for the quarter rose 10.7 per cent to $15.57bn from $14.06bn, while same-

store sales - from stores open at least a year - rose 4.9 per cent.

(Doanh thu của quý này đã tăng 10,7 % từ 14,06 lên 15,57 tỷ đô, trong khi doanh số của

các same-store, các cửa hàng mở được ít nhất một năm, đã tăng 4,9%)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Target said pre-tax profit9 soared 18.5 per cent at Target Stores. At the department

stores, which have been ailing10 , pre-tax profit jumped 15.6 per cent at Marshall

Field's but fell 0.3 per cent at Mervyn's.

(Target tuyên bố lợi nhuận trước thuế9 đã tăng vọt với 18.5% tại chi nhánh chính

Target Store. Tại các cửa hàng bách hóa, nơi vẫn còn non yếu11 , lợi nhuận trước thuế

đã tăng vọt với 15,6 % tại Marshall Field nhưng giảm 0,3% tại Mervyn)

Credit card operations added $168m to pre-tax profit in the recent quarter, up 11.7 per

cent from a year ago.

(Hoạt động kinh doanh thẻ tín dụng đã góp thêm 168 triệu đô vào lợi nhuận trước thuế

trong quý mới đây, tăng 11,7% so với năm ngoái.)

For the full year, Target earned $1.84bn, or $2.01 a share, up 11.4 per cent from

$1.65bn, or $1.81 a share, the year before. Revenues rose 9.7 per cent to $48.16bn

from $43.91bn, driven by new stores, a 2.9 per cent rise in same-store sales and

growth in credit revenues.

(Trong cả năm nay, Target đã kiếm được 1.84 tỷ đô, hay 2,01 đô một cổ phiếu tăng11,4

% so với 1,65 tỷ và 1,81 đô một cổ phiếu vào năm ngoái. Doanh thu đã tăng 9,7 % từ

43,91 lên 48.16 tỷ đô nhờ những cửa hàng mới, tăng 2,9 % ở các same-store và tăng

trưởng về doanh thu từ thẻ tín dụng.)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Unit 6 : Advertising

WHAT MAKES NIKE'S ADVERTISING TICK? (ĐIỀU GÌ LÀM NÊN THƯƠNG HIỆU

QUẢNG CÁO CỦA NIKE?)

Phil Knight, the co-founder and former chief executive of Nike prefers to let his

superstar athletes and advertisements do his talking for him. Named Advertiser of the

Year at the 50th Cannes International Advertising Festival, he is the first person to win

the award twice.

(Phil Knight, ngươì đồng sáng lập và cũng là cựu tổng giám đốc của Nike, thường thích

để các siêu sao thể thao và các quảng cáo nói hộ mình. Được vinh danh là Nhà quảng

cáo của năm tại Liên hoan quảng cáo quốc tế Cannes lần thứ 50, ông là người đầu tiên

2 lần nhận được giải thưởng này.)

Knight has an absolutely clear and committed1 strategy to celebrity athlete

endorsement2. He describes it as one part of the "three-legged stool" which lies

behind Nike's phenomenal3 growth since the early 1980s, with the other two being

product design and advertising.

(Ông Knight có một chiến lược hoàn toàn rõ ràng và nhất quán1 là dùng người nổi

tiếng để quảng cáo2 . Ông miêu tả nó như một chiếc chân trong “cái kiềng ba chân”

đứng sau sự phát triển mang tính hiện tượng3 của Nike từ đầu những năm 80. Và hai

chiếc chân còn lại chính là thiết kế sản phẩm và quảng cáo.)

He has built Nike's expansion into sport after sport from its athletics roots on the back

of sporting masters: Carl Lewis on the track; tennis's Jimmy Connors and John

McEnroe; Tiger Woods, who led Nike into golf; Ronaldo and the Brazilian national

football team; and Michael Jordan, who famously rescued the company.

(Ông đã mở rộng thương hiệu Nike từ môn thể thao này qua môn thể thao khác từ xuất

phát điểm là môn điền kinh với sự ủng hộ của những bậc thầy thể thao như Carl Lewis http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





trên đường chạy; Jimmy Connors và John McEnroe ở môn quần vợt; Tiger Woods người

đưa Nike đến với môn gôn; Ronaldo và đội tuyển quốc gia Brazil; và Micheal Jordan

người đã cứu nguy cho Nike bằng sự nổi tiếng của mình.)

From the beginning Nike has been prepared to take a gamble on sporting bad boys

others would not touch: Ian Wright, Eric Cantona and Andre Agassi spring to mind. It

was a strategy that began with Ilie Nastase, the original tennis bad boy. The Romanian

had the quality that has come to represent Nike and its advertising: attitude

(Khi bắt đầu việc quảng cáo, Nike đã sẵn sàng mạo hiểm với những anh chàng lắm tài

nhiều tật mà các hãng khác không dám động tới và Andre Agassi ban đầu được tính tới.

Nhưng chiến lược quảng cáo đã được thực hiện với Ilie Nastase cũng là một tay vợt

thích chơi bời. Tay vợt người Rumani có những phẩm chất để trở thành đại diện cho

Nike và quảng cáo của hãng về thái độ)

After extraordinary growth4 , Nike became number one trainer manufacturer in the

US. But Knight admits the company then lost its way as it failed to cope with its

success. It experimented unsuccessfully with expansion into non-athletic shoes, and

lost its number one position to Reebok in 1986.

(Sau sự tăng trưởng ngoạn mục4 , Nike trở thành nhà sản xuất giầy thể thao số 1 tại

Mỹ. Nhưng chính ông Knight cũng phải thừa nhận rằng hãng đã đánh mất vị thế vì nó

đã thất bại trong việc đối diện với thành công. Nike đã không thành công khi thử

nghiệm mở rộng thêm loại hình giầy thể thao cho người không phải vận động viên và

đánh mất vị trí số một vào tay Reebok trong năm 1986.)

Knight bet5 the company on a new air technology inside the trainer, launched it with a

David Fincher-directed ad which used the Beatles track "revolution", and then

marketed the Air Jordan brand on the back of basketball player Michael Jordan. Sales

took off and the rest is history. http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





(Knight đã đặt cược5 cả công ty vào công nghệ thông khí mới cho giầy thể thao được

tung ra với đoạn phim quảng cáo được đạo diễn bởi David Fincher trong đó có sử dụng

bản nhạc “Revolution” của ban nhạc the Beatles. Sản phẩm mới đựợc tiếp thị với thương

hiệu Air Jordan dưới sự ủng hộ của Micheal Jordan. Doanh thu tăng và còn lại thì mọi

người đều đã biết.)

This brings us to the subject of globalisation6 and the question of how American the

brand can be. Nike uses a mix of global ads such as "good v evil" and local advertising

such as its famous poster campaigns in the UK.

(Điều này giúp ta hiểu thêm về khái niệm toàn cầu hóa6 và câu hoỉ Thương hiệu Mỹ có

thể là gì. Nike sử dụng cả quảng cáo trên toàn cầu ví như “good v evil “ và quảng cáo tại

địa phương ví dụ như một chiến dịch quảng cáo bằng poster nổi tiếng của hãng ở Anh.)

During a 21-year partnership with W&K, Nike has created some of the world's most

attention-grabbing7 advertising: Nike "good v evil" and 2 advertisements both for

World Cups; "tag", last year's Cannes grand prix winner. Other famous star Pete

Sampras and Andre Agassi playing in the streets of Manhattan; Tiger Woods playing

keepy-uppy with a golf ball; and Brazil's team playing soccer at the airport terminal.

(Trong suốt 21 năm hợp tác với W&K, Nike đã tạo ra một số những quảng cáo gây chú

ý7 nhất thế giới ví dụ như chiến dịch “good v evil” và hai quảng cáo dành cho World Cup

và quảng cáo “tag”, giành giải thưởng lớn tại Cannes vào năm ngoái. Những ngôi sao

quảng cáo nổi tiếng khác như Pete Sampras và Andre Agassi thì chơi quần vợt trên

đường phố ở Manhattan; Tiger Woods thì tâng bóng với trái gôn, và các tuyển thủ Brazil

thì chơi bóng tại nhà ga ở sân bay.)

It is a remarkable8 body of work, both in its variety, daring9 and consistent originality.

At Nike there is a streamlined10 decision-making process that gives marketing

directors real power. They do not rely on market research pre-testing which often http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





reduces the impact of more experimentalcommercials . There is also the long

relationship with one of the world's best ad agencies, and what Wieden describes as

"an honesty about sport". Things only happen in Nike ads that sportsmen and women

can really do.

(Đó là một phần đáng kể8 của công việc về cả tính đa dạng và sự sáng tạo mang tính

liều lĩnh9 nhưng nhất quán. Tại Nike, có một quyết định hợp lý10 tạo nên sự phát triển

đó là trao quyền lực thực sự cho các giám đốc marketing. Họ không chỉ dựa vào những

nghiên cứu mang tính kiểm nghiệm trước điều thường là giảm tác động của những

quảng cáo thử nghiệm. Mối quan hệ lâu dài với một trong những hãng quảng cáo tốt

nhất thế giới được Wieden miêu tả như là “sự chân thành với thể thao”. Nhiều thứ chỉ có

thể xuất hiện trên những quảng cáo của Nike, những thứ do chính các vận động viên thể

thao thể hiện.)

"My number one advertising principle - if I have one - is to wake up the consumer,"

concludes Knight, with an absolute conviction that is unique among modern-day chief

executives. "We have a high-risk strategy on advertising. When it works, it is more

interesting. There really is no formula. "

(“Nguyên tắc quảng cáo số một của tôi là đánh thức người tiêu dùng”, ông Knight kết

luận với một niềm tin chắc chắn rằng đó là thực sự khác biệt so với những nhà quản trị

thời nay. “Chúng tôi có chiến lược quảng cáo mang tính mạo hiểm cao. Khi mà nó hiệu

quả, nó lại càng thú vị hơn. Ở đây thực sự không có một công thức nào cả”)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Unit 7: Cultures

ARTICLE A: ITALY (VĂN HÓA Ở Ý)

Conversation (Những cuộc trò chuyện)

Lively conversation is common in Italy. Welcome to topics of conversation include

Italian architecture, art and film, sports (especial football), opera and praising the

hospitality1 of country. It is best to avoid criticizing Italian culture, even if your Italian

counterparts2 are doing so.

(Ở Ý, những cuộc chuyện trò thường hết sức sôi nổi. Những chủ đề được hưởng ứng

nhất gồm có kiến trúc, nghệ thuật, điện ảnh, thể thao ( đặc biệt là bóng đá ), nhạc kịch

và việc ngợi ca sự mến khách1 của nước Ý. Tốt nhất là bạn nên tránh phê phán văn hoá

Italia ngay cả khi những đồng nhiệm2 người Ý đang làm vậy.)

Gift-giving (Tặng quà)

Don’t give a business gift until you receive one. Your gift should be a well - known

brand name. Gift of alcohol or crafts from your own country are often good choices.

Other possible gifts are fine pens, a framed print picture, silver key rings3 or

calculators. Avoid giving gifts showing your company’s logo.

(Trong xã giao kinh doanh, đừng tặng trước khi bạn nhận được quà. Món quà của bạn

nên là sản phẩm của một thương hiệu nổi tiếng. Tặng những sản phẩm từ nước bạn

như rượu và khăn quàng cũng là một lựa chọn hay. Những món quà khác có thể là

những chiếc bút máy đẹp, những bức ảnh được đóng khung, móc khoá3 bằng bạc hoặc

máy tính. Đừng tặng những món quà có logo của công ty bạn.)

Entertaining (Chiêu đãi)

Hospitality plays a key role in Italian business culture. Regardless of how you feel ,

refusing an invitation of any kind may give offence. The business breakfast is almost

unheard of. Rare exceptions may be found in the major cities. Business dinners involve http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





only a small, exclusive group. If you are the host, check with your Italian contract

before making any invitations . Lunch is till the main meal of the day in most areas of

the country. It is usually served after 12:30 p.m.and often has many courses.

(Sự mến khách đóng vai trò quyết định trong văn hoá kinh doanh của người Ý. Cho dù

bạn cảm thấy thế nào thì từ chối bất kì lời mời nào cũng sẽ gây phản cảm. Gần như

không có bữa ăn sáng để bàn công chuyện. Nhưng cũng có số ít ngoại lệ ở những thành

phố lớn. Những bữa tối để bàn công chuyện chỉ có riêng một số ít người. Nếu bạn là

người chủ trì chiêu đãi thì nên xem xét cùng đối tác người Ý trước khi đưa ra bất kì lời

mời nào. Tại một số nơi ở Ý, bữa trưa vẫn là bữa chính trong ngày. Nó thường được

phục vụ sau 12 rưỡi và có rất nhiều món.)

ARTICLE B: UNITED ARAB EMIRATE (VĂN HOÁ Ở CÁC TIỂU VƯƠNG QUỐC Ả RẬP

THỐNG NHẤT)

Conversation (Những cuộc trò chuyện)

The host usually set the subject of conversation.. They will normally begin with polite

equities4 (How are you? How are you enjoying your visit?...etc). If others arrived before

you, your host will often tell you the subject of the previous conversation and invite

you to contribute.

(Người chủ trì luôn đưa ra chủ đề của cuộc nói chuyện. Họ thường bắt đầu với những

lời hỏi thăm4 lịch sự như bạn có khoẻ không? Bạn thích chuyến đi chứ? Nếu bạn đến

sau, người chủ trì sẽ nói cho bạn chủ đề mọi người đang bàn luận và mời bạn tham gia)

Gift- giving (Tặng quà)

Giving gifts in the UAE is more complex5 than in other countries. This is partly because

of the mixture of nationalities : each nationality has different tastes and customs. Also,

nearly every thing can be purchased in the UAE less expensively than elsewhere in the

world. As a gesture6 of respect, your host is likely to open carefully examine your gift http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





in your presence. It is important that your gift is the best you can afford to avoid

embarrassment7.

(Việc tặng quà ở UAE phức tạp5 hơn ở các nước khác. Một phần là do sự đa quốc gia ở

đây: mỗi dân tộc lại có sở thích và phong tục riêng. Gần như mọi thứ mua ở UAE thì rẻ

hơn ở bất kỳ đâu trên thế giới. Giống như một cử chỉ6 thể hiện sự tôn trọng, chủ nhà sẽ

mở một cách cẩn thận để khám phá món quà của bạn. Quan trọng là món quà của bạn

là thứ thích hợp nhất bạn có thể mua để tránh phải xấu hổ7.)

Entertaining (Chiêu đãi)

Sharing a meal considered the best way for people to get to know one another. Locals

often entertain at home but they will accept a foreigner’s invitation to a hotel or

restaurant. Hospitality in the UAE is very important but should not be interpreted as

future commercial success. There are local customs to be aware of, for example, it is

considered bad manners8 to either eat or offer something with the left hand.

(Chia sẻ bữa ăn được xem là các tốt nhất để làm quen với người khác. Người bản địa

thường tiếp đãi khách ở nhà nhưng họ cũng sẽ nhận lời mời của người nước ngoài đến

ăn tại khách sạn hay nhà hàng . Sự mến khách là điều rất quan trọng ở UAE nhưng

không nên hiểu nó như là điều quyết định cho sự thành công trong giao dịch thương

mại trong tương lai. Có những phong tục ở địa phương bạn cần phải biết. VD nếu bạn

ăn hoặc mời một thứ nào đó bằng tay trái sẽ bị xem là cử chỉ khiếm nhã8.)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Unit 8: Employment

MOTIVATING HIGH-CALIBRE STAFF1 (CÁCH LÀM CHO NHỮNG NHÂN VIÊN

NĂNG LỰC1 CÓ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC)

An organisation’s capacity to identify, attract and retain enough high-quality, high-

performing people who can develop winning strategies has become decisive2 in

ensuring competitive advantage3.

(Khả năng nhận biết, thu hút và giữ chân những nhân viên có năng lực và thành tích

cao - những người có thể phát triển những chiến lược để giành thắng lợi trong kinh

doanh đã trở thành điều kiện kiên quyết2 để đảm bảo lợi thế cạnh tranh3.)

High-performers are easier to define4 than to find. They are people with apparently

limitless energy and enthusiasm, qualities which shine through even on their bad days.

They are full of ideas and get things done quickly and effectively. They inspire others

not just by pep talks but also through the sheer inspiration5 of their example. Such

people can push (propel) their organisations to greater and greater heights.

(Có thể dễ dàng định nghĩa4 hơn là tìm kiếm những nhân viên có năng lực cao. Họ là

những người tràn đầy năng lượng và lòng nhiệt tình - những phẩm chất giúp họ tỏa

sáng dù đang ở trong những ngày tồi tệ . Họ có rất nhiều ý tưởng và làm mọi việc thật

nhanh chóng và hiệu quả. Họ truyền cảm hứng cho những nhân viên khác không chỉ bởi

những lời động viên mà còn bằng những ảnh hưởng tuyệt đối5 từ hình ảnh của chính

bản thân mình. Những người như vậy có thể đưa công ty của họ ngày một phát triển

hơn.)

The problem is that people of this quality (calibre) are very attractive to rival

companies are likely to be headhunted6. (keenly coveted and are likely to be poached

by rivals) . The financial impact of such people leaving is great and includes the costs

of expensive training and lost productivity and inspiration. http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





(Vấn đề là những người có được phẩm chất tốt như vậy thường rất hấp dẫn đối với các

công ty đối thủ và rất dễ bị săn đón6. Ảnh hưởng về mặt tài chính khi những nhân viên

có năng lực bỏ đi thật to lớn bởi những chi phí đắt đỏ cho việc đào tạo và sự mất đi

năng suất làm việc và nguồn cảm hứng.)

However, not all high performers are stolen, some are lost (organisations that lose

high performers are not necessarily innocent. High performers leave because

organisations do not know how to retain them). Too many employers are, for example,

blind7 or indifferent8 to the agenda of would-be9 high-performers, especially if they

are young.

(Tuy nhiên, không phải tất cả những nhân viên tài giỏi đều bị đánh cắp bởi các công ty

khác mà một số đã tự bỏ đi. Ví dụ như, có quá nhiều những người chủ không thể nhận

thấy được7 hoặc dửng dưng8 trước quá trình phấn đấu của những người sau này sẽ rất

có thể9 trở thành những nhân viên xuất sắc, đặc biệt khi họ là những người trẻ.)

Organisations should consider how such people are likely to regard key motivating

factors.

(Các công ty cần xem xét xem đâu là những nhân tố mà những nhân viên có năng lực

cho là quan trọng để thúc đẩy họ làm việc.)

Money remains an important motivator but organisations should not imagine it is the

only one that matters. In practice, high-performers tend to take for granted10 that

they will get a good financial package. They seek real motivation from other sources.

(Tiền là một động lực quan trọng nhưng các công ty không nên cho đó là điều duy nhất

có ý nghĩa đối với các nhân viên giỏi. Trên thực tế, người có năng lực thường cho việc họ

có một mức lương tốt là điều hiển nhiên10. Họ tìm kiếm động lực thực sự ở những thứ

khác.)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Empowerment11 is a particularly important motivating force for new talent. A

highperformer will seek to feel that he or she ‘owns’ a project in a creative sense

(=way). Wise12 employers will offer this opportunity.

(Sự trao quyền hành11 là một yếu tố thúc đẩy đặc biệt quan trọng đối với những nhân

tài mới. Người có năng lực sẽ tìm kiếm cái cảm giác khi họ được “ làm chủ “ một dự án

theo cách sáng tạo riêng của họ. Những người chủ sáng suốt12 sẽ trao cho họ những cơ

hội như thế.)

The challenge of the job is also another essential motivator for high performers. Such

people easily become demotivated13 if they sense that their organisation has little or

no real sense of where it is going.

(Thách thức trong công việc cũng là một nhân tố thiết thực đối với những nhân viên tài

giỏi. Những người này sẽ dễ nản lòng13 nếu họ nhận ra rằng công ty không hoặc hầu

như không hiểu về tương lai sẽ đi tới đâu của nó.)

A platform for self-development should be provided. High performers are very keen to

develop (crave the confidence that they are developing) their skills and curriculum

vitae. Offering time for regeneration14 is another crucial15 way for organisations to

retain high performers. Work needs to be varied and time should be available for

creative thinking and mastering new skills. The provision of a coach or mentor16

signals that the organisation has a commitment to fast-tracking17 an individual’s

development.

(Những người có năng lực cần được trao cơ hội để tự hoàn thiện hơn bản thân. Họ rất

ham thích việc phát triển các kỹ năng và làm đẹp thêm sơ yếu lý lịch của mình. Giúp họ

có thời gian để đổi mới14 mình là một yếu tố then chốt15 khác giúp các công ty giữ

chân những người tài. Công việc cần đa dạng và cần có thời gian cho những ý tưởng

sáng tạo và làm chủ những kỹ năng mới. Việc các công ty cử những người hướng dẫn http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





hoặc cố vấn16 để giúp đỡ các nhân viên có năng lực được xem như dấu hiệu của sự cam

kết cho việc thúc đẩy nhanh17 sự phát triển của cá nhân người tài đó)

Individuals do well in an environment where they can depend on good administrative

support. They will not want to feel that the success they are winning for the

organisation is lost because of the inefficiency of others or by weakenesses in support

areas.

(Những nhân viên giỏi có thể phát triển trong môi trường làm việc có sự hỗ trợ tốt từ

phía quản trị. Họ không muốn cảm thấy những thắng lợi họ giành về cho công ty sẽ bị

mất đi bởi sự làm việc kém hiệu quả của những người khác hoặc do sự yếu kém trong

khâu quản lý.)

Above all, high performers - especially if they are young – want to feel that the

organisation they work for regards them as special. If they find that it is not interested

in them as people but only as high performing commodities18, it will be hardly

surprising their loyalty is minimal19. On the other hand, if an organisation does invest

in its people it is much more likely to win loyalty from them and to create a community

of talent and high performance that will worry competitors.

(Nhưng trên tất cả, những nhân viên tài giỏi, đặc biệt là những người trẻ, luôn muốn

thấy họ được công ty xem như những người đặc biệt. Nếu họ nhận ra rằng công ty

không quan tâm tới họ như một con người mà chỉ như một thứ hàng hóa18 chất lượng

cao, thì không ngạc nhiên gì khi lòng trung thành của họ sẽ chỉ rất nhỏ nhoi19. Mặt

khác, nếu công ty thực sự đầu tư cho những nhân viên này thì sẽ có thể giành được lòng

trung thành từ họ và tạo ra một cộng đồng những người tài giỏi khiến các công ty khác

phải).

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Unit 9: Trade

UK DEVELOPS TASTE FOR FAIR TRADE (ANH PHÁT TRIỂN NHU CẦU VỀ SẢN

PHẨM THƯƠNG MẠI CÔNG BẰNG)

Along with tens of thousands of other banana growers in the Windward islands, Denise

Sutherland faces ruin. The World Trade Organisation has forced the European Union to

phase out1 its old quota2 system that guaranteed West Indian growers market access,

and there's no way she can match the rock-bottom prices of the giant US corporations

that dominate the market for the world's favourite fruit.

(Cùng với hàng vạn các nhà trồng chuối khác ở đảo Windward, Denise Sutherland đang

phải đối mặt với rủi ro. Tổ chức thương mại thế giới đã buộc liên minh châu Âu phải

dần xoá bỏ1 hệ thống hạn ngạch2 cũ từng đảm bảo cho những người trồng chuối

Đông Ấn được tiếp cận thị trường, và không có cách nào cho cô ấy có thể theo kịp giá cả

của những tập đoàn lớn của Mỹ đang thống trị thị trường hoa quả được ưa thích trên

thế giới.)

In Costa Rica, Juan Valverde Sanchez, a sugar cane grower who sells to a local farmers'

association, is unsure if he and his colleagues will survive another year. Most of the

world's sugar producers cannot break into the European or US markets because of

high tariffs3 and the heavy subsidies that western farmers enjoy.

(Tại Costa Rica, Juan Valverde Sanchez, một nhà trồng mía đường người mà bán sản

phẩm tới hiệp hội những người nông dân địa phương, không chắc chắn rằng anh ta và

những đồng nghiệp có thể tồn tại thêm một năm nữa không. Hầu hết các nhà sản xuất

mía đường trên thế giới không thể xâm nhập thị trường Âu Mĩ vì thuế3 cao và trợ giá

lớn mà nông dân phương Tây được hưởng.)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





But there is now hope for Ricardo, Denise and Juan - they are selling some or all of

their produce to the growing "fair trade" market that protects them from depressed

world commodity markets and the price wars between giant multinationals.

(Nhưng vẫn có hi vọng cho Denis và Juan – họ đang bán một số hoặc tất cả sản phẩm

của họ cho thị trường thương mại công bằng nơi mà bảo vệ họ khỏi thị trường hàng

hóa trì trệ và cuộc chiến giá cả giữa các tập đoàn đa quốc gia lớn.)

For its suppostors, fair trade is a example of how world trade can and should be run to

tackle4 poverty. Producers are all small scale and must be part of a cooperative or

democratically run association of workers who observe high social and environmental

standards.

(Đối với những người ủng hộ thì thương mại công bằng là một ví dụ của việc thương

mại thế giới có thể hay nên giải quyết4 vấn đề đói nghèo như thế nào. Những nhà sản

xuất đều có qui mô nhỏ, hay phải là một phần của hiệp hội công nhân có tính hợp tác

và hoạt động dân chủ, những người luôn tuân thủ tiêu chuẩn môi trường và xã hội.)

Their groups deal directly with first-world companies that pay well over the world

market price. They also get an added premium5, which goes directly to the group of

farmers to be shared out in any way they choose.

(Những nhóm này thường làm việc trực tiếp với những công ty tại những nước phát

triển nơi mà trả giá cao hơn mức giá trung bình trên thị trường thế giới. Họ cũng được

hưởng những khoản tiền trả thêm5, nó được giao đến trực tiếp những người nông dân

và họ tự chia chác theo cách của họ.)

The price difference can be as much as 100% and can save a farmer from bankruptcy

or mean a family has the money to send their children to school.

(Sự chênh lệch giá cả có thể lên tới 100% và có thể cứu một người nông dân khỏi phá

sản hay cũng có nghĩa là một gia đình có tiền để cho con họ tới trường.) http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





At the other end of the chain, the first-world consumer pays about a penny extra for a

cup of coffee or teaspoon of sugar, or a few pence more for a banana.

(Ở đầu kia của chuỗi sản xuất –tiêu dùng, những khách hàng ở những nước phát triển

trả thêm khoảng 1 xu cho 1 tách trà hay một thìa đường, hay thêm một vài xu cho một

quả chuối.)

Fair-trade food is booming. What started as a way for Dutch consumers to support

Nicaraguan farmers in the 60s has grown into a $500m (£315m) a year global niche

market with more than 400 northern companies now importing fruit, coffee, tea,

bananas, nuts, orange juice and other foods.

(Thực phẩm thương mại công bằng đang bùng nổ. Trong khi những gì khởi phát chỉ là

cách những người tiêu dùng Hà Lan giúp đỡ những người nông dân Nicaraguan trong

những thập niên 60, ngày nay đã phát triển thành một thị trường nghách toàn cầu có

doanh số một năm khoảng 500 tỉ đô với hơn 400 công ty phía bắc đang nhập khẩu hoa

quả, cà phê, trà, chuối, lạc, cam và các thực phẩm khác.)

Around 500,000 small-scale6 farmers and their families are thought to be benefiting in

36 of the world's poorest countries, and the latest figures suggest it is worth $40m

extra to producers. Meanwhile, demand for other "fairly traded" but unlabelled non-

food goods, such as handicrafts and textiles, is also growing.

(Người ta cho rằng khoảng 500 nghìn nông dân sản xuất qui mô nhỏ6 và gia đình của

họ tại 36 quốc gia nghèo nhất trên thế giới đang được hưởng lợi; những số liệu mới

nhất cho thấy có thêm khoảng 40 tỉ đô gửi đến cho họ. Trong khi đó, nhu cầu về một số

loại sản phẩm phi hàng hoá khác nhưng không được dán mác lên như đồ thủ công mĩ

nghệ hay vải vóc cũng đang tăng lên.)

Fair trade food sales are growing by more than 25% a year internationally and almost

100% a year in Britain, now the largest market after Switzerland. It's one of the most http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





remarkable consumer success stories of the past decade, promoted quietly in Britain

and now attracting multinationals such as Sainsbury's, Starbucks and Carrefour.

(Doanh số của thực phẩm thương mại công bằng đang tăng lên khoảng hơn 25%/năm

trên toàn cầu và tăng khoảng 100%/năm ở Anh – thị trường lớn nhất thế giới hiên nay

sau Thụy Sĩ. Thị trường này là một trong những câu chuyện thành công đáng kể nhất

của người tiêu dùng trong thập kỉ vừa qua, được quảng bá thầm lặng ở Anh, hiện nay

đang rất thu hút những công ty đa quốc gia như Sainsnury’s, Starbucks and Carrefour.)

It is ironic7, though, that fair trade, which was designed to reduce the injustices of the

trading system, could itself become a victim of the WTO. Technically, it could be

banned because WTO rules prohibit "differentiation" between products on the basis of

their means of production.

(Thật đáng mỉa mai7, mặc dù thương mại công bằng được sinh ra để giảm thiểu sự bất

công trong hệ thống thương mại thế giới thì có thể chính nó lại trở thành nạn nhân của

tổ chức thương mại thế giới. Theo nguyên tắc mà nói, nó có thể bị cấm vì luật của WTO

không cho phép sự phân biệt về giữa các sản phẩm dựa trên cách thức sản xuất.)

In the meantime, fair trade shows that charity is not needed to lift people out of

poverty and that social and environmental standards can be put into trade.

(Trong lúc đó, thương mại công bằng cũng chỉ ra rằng không phải những khoản từ thiện

mới giúp những người nghèo thoát khỏi đói khổ và rằng cần phải đưa vào thương mại

những tiêu chuẩn môi trường và xã hội)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Unit 10: Quality

MIELE FOCUSES ON OLD-FASHIONED QUALITY (HÃNG MIELE TẬP TRUNG VÀO

CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM)

Company strategy (Chiến lược của công ty)

At a time when life has rarely been tougher for manufactures in the developed world,

Miele’s strategy for survival is to break almost all the rules.The German company,a

global leader in high-quality domestic appliances1 such as washing machines and

vacuum cleaners,is renowned for its high manufacturing standards and its refusal2 to

move down-market and compete on price.

(Ở thời điểm khi mà công việc kinh doanh trở nên khó khăn hơn bao giờ hết đối với các

nhà sản xuất ở các nước phát triển, chiến lược của Miele để tồn tại là phá vỡ gần như

tất cả các quy tắc. Miele là công ty hàng đầu thế giới của Đức về thiết bị điện gia

dụng1 chất lượng cao như máy giặt và máy hút bụi, nổi tiếng với những quy chuẩn sản

xuất cao và việc từ chối2 chuyển sang thị trường thấp cấp, cạnh tranh bằng giá cả.)

Manufacturing at home ensures quality (Tự sản xuất sẽ đảm bảo về chất lượng)

Miele bases nearly all its manufacturing in high-cost Germany and is self-sufficient3 to

a high degree. Rather than outsource to low-cost suppliers, it makes 4 million electric

motors a year (enough for all its products) in its own plant near Cologne .Keeping the

manufacturing base in the company’s own plant is, Miele believes essential to

maintaining its quality standards. Sales last year were €2.2 billion ( £1.5 billion).

(Gần như tất cả công việc sản xuất của Miele đều thực hiện trong nước (Đức) dù với chi

phí cao và mức độ tự cung tự cấp3 của hãng là lớn. Thay vì thuê gia công từ các nhà

cung cấp giá rẻ, công ty sản xuất ra 4 triệu động cơ điện một năm (đủ cho tất cả sản

phẩm đồ gia dụng của nó) tại nhà máy của hãng gần Cologne. Miele tin rằng việc duy

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





trì sản xuất ở nhà máy riêng của hãng là cần thiết để đảm bảo những tiêu chuẩn chất

lượng. Doanh thu năm ngoái là 2.2 tỷ euro (1.5 tỷ bảng Anh).)

Industry admiration for top quality (Sự ngưỡng mộ của ngành về chất lượng

hàng đầu)

The approach is respected by Miele’s industry peers. Andrea Guerra, Chief Executive of

Merloni,the Italian white goods maker, regards it as the icon of quality in the industry-

‘with a fantastic position at the top end’.

(Cách tiếp cận vấn đề của Miele nhận đựơc sự tôn trọng từ các hãng trong ngành. Ngài

Andrea Guerra, Chủ tịch của Meloni- hãng sản xuất đồ gia dụng của Ý , coi đó như biểu

tượng chất lượng của ngành - “cùng với một vị thế tuyệt vời về chất lượng hoàn hảo”.)

Focus on detailed testing (Tập trung vào kiểm tra chi tiết)

The company sells appliances ranging from dishwashers to coffee machines, at a price

premium of up to 70 percent over their competitors’products. It spends 12 % of its

revenue on product development-far more than the industry norm. Miele’s attention

to detail is legendary4.Ovens are tested using machines that open and shut their

doors 60,000 times to simulate the use they will have in their owners’ kitchens.

(Công ty bán các dụng cụ từ máy rửa bát tới máy pha cà fê, với giá cao hơn tới 70% so

với mức giá sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Nó dành 12% trong tổng doanh thu

vào việc phát triển sản phẩm - cao hơn nhiều so với mức trung bình của ngành. Sự chú

ý của Miele vào chi tiết đã trở thành huyền thoại4. Những chiếc lò vi sóng đã được kiểm

nghiệm sử dụng bằng cách mở và đóng cửa lò tới 60,000 lần để mô phỏng việc sử dụng

thực tế trong bếp của người chủ sở hữu chúng)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Innovation in working practices (Đổi mới trong phương thức hoạt động)

The company also believes it can make its German plants more competitive by

changes in working practices5. According to Markus Miele, co-owner of the

company,’We have a plant near Gutersloh that makes 50 percent of all the plastic parts

we need. But we make this plant compete with outside contractors6 to see who gets

the work for specific jobs. We make sure that the Miele plant charges prices no greater

than the other bidders. This is one way we encourage our factories to make

improvements and innovations7 in their production processes.

(Hãng cũng tin rằng nó có thể làm những nhà máy của nó ở Đức có tính cạnh tranh hơn

bằng cách thay đổi phương thức hoạt động5. Theo ông Markus Miele, đồng sở hữu

công ty : “Chúng tôi có một nhà máy gần Gutersloh sản xuất 50% tất cả các phần bằng

nhựa mà chúng tôi cần. Nhưng chúng tôi cũng buộc nhà máy phải cạnh tranh với các

nhà thầu6 bên ngoài để xem xem với cùng một công việc ai sẽ thực hiện tốt hơn. Chúng

tôi chắc chắn rằng nhà máy của Miele tính giá không cao hơn so với các nhà thầu khác.

Đây là một cách chúng tôi khích lệ nhà máy của chúng tôi tạo ra sự cải tiến và sự đổi

mới7 trong quá trình sản xuất”.)

High costs: increased realiability (Chi phí cao làm tăng độ tin cậy)

Even though Miele’s manufacturing costs are higher than those of its competitors ,the

company says these are justified by its ability to produce appliances that-despite their

high prices –people want to buy. Roughly 50 percent of Miele’s manufacturing costs

come from components it makes itself compared with about 30 percent of

equivalent8 companies. But, the company says ,most Miele appliances will work for 20

years, which is longer than comparable products.This,it says,is linked to the reliability

of individual parts.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





(Mặc dù chi phí sản xuất của Miele cao hơn so với những đối thủ của nó nhưng hãng

vẫn tuyên bố rằng những chi phí này được biện minh bởi khả năng làm việc của nhà

máy trong việc sản xuất ra những thiết bị mà người ta vẫn muốn mua mặc dù giá cao.

Khoảng 50% chi phí sản xuất phát sinh từ những bộ phận hãng tự sản xuất so với

khoảng 30% đối với những công ty tương đương8. Nhưng hãng cũng nói rằng hầu như

các thiết bị của Miele có thể hoạt động trong 20 năm, lâu hơn những sản phẩm tương

ứng. Điều naỳ nói cho thấy đó là sự kết nối từ độ tin cậy của những bộ phận riêng lẻ)

Loyalty for product that lasts (Sự trung thành đối với các sản phẩm lâu bền)

The policy pays off, says Mr Miele.’My father [who was in overall charge of Miele until

2002] once had a letter from an old lady in Eastern Germany. She said she didn’t have

much money but she was willing to pay 50 percent more for a Miele washing machine

because she knew it would last for the rest of her life’. Nick Platt, a home appliance

“specialist at the GfK market research company,says such feelings are not uncommon.

The company has built up a tremendous9 loyalty among consumers who know that

the brand stands for quality” he says.

(Ngài Miele cho biết chính sách này đã được đền đáp: “Bố tôi ( người mà điều hành

Miele tới năm 2002) một lần đã nhận được lá thư của một quí bà người Đông Đức. Bà

nói rằng dù không có thật nhiều tiền nhưng bà sẵn sàng trả hơn 50% để mua chiếc

máy giặt của hãng Miele bởi bà ấy biết rằng có thể dùng nó trong suốt quãng đời còn

lại”. Chuyên gia thiết bị dân dụng tại công ty nghiên cứu thị trường GfK, ông Nick Platt

cho biết cảm giác như vậy không có gì là lạ. Ông cho biết thêm: “Công ty đã xây dựng

được lòng trung thành lớn lao9 trong các khách hàng, những người biết rằng thương

hiệu này đồng nghĩa với chất lượng”.)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Looking to the future (Hướng tới tương lai)

Miele faces a tough few years as it strives not just to keep ahead of competitors at the

top end of the white goods market but also to interest new generations of increasingly

cost-conscious consumers in buying machines that-in terms of kitchens-are the

equivalent of luxury Swiss watches.

(Miele sẽ đối mặt với một vài năm khó khăn khi nó không chỉ nỗ lực giữ vị trí hàng đầu

của thị trường đồ gia dụng mà còn phải quan tâm tới thế hệ mới những người tiêu

dùng có ý thức ngày càng cao về giá cả trong việc mua sắm thiết bị - về mặt nhà bếp -

cũng tương đương với việc mua một chiếc đồng hồ Thuỵ Sĩ xa hoa.)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Unit 11: Ethics

NO HIDING PLACE FOR THE IRRESPONSIBLE BUSINESS (KHÔNG CÓ CHỖ TRỐN

CHO NHỮNG DOANH NGHIỆP VÔ TRÁCH NHIỆM)

The food industry is blamed for obesity1. Mobile phone operators are challenged to

protect teenagers from online pornography2. Record companies are attacked when

they sue music-lovers for sharing illegal files on the internet.

(Ngành thực phẩm bị đổ lỗi là gây ra chứng béo phì1. Các hãng di động thì đang bị

thách thức trước việc bảo vệ thanh thiếu niên trước sách báo đồi trụy2 trên mạng. Các

hãng thu âm thì bị công kích khi họ kiện những người yêu nhạc vì đã chia sẻ những file

nhạc bất hợp pháp trên Internet.)

Big business is being asked to explain its approach to a growing number(Fair or not,

big business is being called to justify its approach to a growing array) of social,

environmental and ethical3 concerns.

(Các công ty lớn đang được yêu cầu phải có lời giải cho những biện pháp nhằm đối phó

với những quan ngại ngày càng tăng của công luận về các vấn đề xã hội, môi trường và

đạo đức3)

"We're facing the greatest demand for our assistance that we've seen in our nine-year

history," says Bob Dunn, chief executive of Business for Social Responsibility (BSR), a

US non-profit advisory organisation4.

(Công ty Trách nhiệm Xã hội (BSR) là một hãng tư vấn phi lợi nhuận4 của Mỹ với đối

tác là rất nhiều công ty đa quốc gia hàng đầu. Giám đốc điều hành của hãng, ông Bob

Dunn nói: “ Chúng tôi đang đối diện với nhu cầu trợ giúp lớn nhất trong lịch sử 9 năm

tồn tại của mình”.)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Microsoft, Lucent and United Technologies have joined BSR this year, as well as Altria,

a more obvious (traditional) target for pressure group5 litigation6 as the parent

company of both Kraft Foods and Philip Morris.

(Năm nay, Microsoft, Lucent and United Technologies đã cộng tác với BSR .Hãng Altria –

là một mục tiêu rõ ràng hơn của các nhóm gây áp lực5 và các vụ kiện tụng6 bởi nó là

công ty mẹ của Kraft Foods and Philip Morris - cũng gia nhập BSR.)

Industries that until now had avoid (were shielded from) the spotlight7 (shifting to

them. Campaigners are beginning to show interest in working conditions in

developing world factories that make equipment for computer and

telecommunications companies.

(Nhiều ngành từ trước đến nay vẫn tránh được sự dòm ngó của công luận7 nhưng giờ

cũng nhận ra là có sự chú ý đang nhắm vào mình. Các nhà vận động chiến dịch đã bắt

đầu quan tâm tới các vấn đề về điều kiện làm việc tại nhà máy ở các nước đang phát

triển – nơi sản xuất các thiết bị cho các công ty máy tính và truyền thông.)

The financial sector has come under pressure8 (scrutiny) over lending to

controversial9 projects in the developing world. In June, a group of leading banks

including Citigroup, Barclays and ABN Amro, promised (pledged )to avoid loans for

socially or environmentally questionable projects.

(Lĩnh vực tài chính đã chịu một sức ép lớn8 bởi việc cho vay các dự án gây tranh cãi9

ở các nước đang phát triển. Trong tháng 6, nhóm các ngân hàng hàng đầu như

Citigroup, Barclays and ABN Amro đã cam kết không thực hiện các khoản vay cho các

dự án tồn tại câu hỏi ngỏ về xã hội và môi trường.)

Oil and mining groups have come under strong pressure this year from a coalition10

of investors, activists11 and the UK government to make public12 their payments to

developing countries in an effort to fight corruption13. http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





(Năm nay, các tập đoàn dầu khí và khai mỏ đã phải chịu áp lực mạnh mẽ từ liên

minh10 các nhà đầu tư, các nhà hoạt động xã hội11 và chính phủ Anh đòi các hãng

này phải công khai12 các khoản chi cho các nước đang phát triển trong một nỗ lực

nhằm chống lại nạn tham nhũng13.)

Some of the world's biggest footwear and clothing brands, including Levi Strauss, Nike

and Reebok, have meanwhile taken voluntary measures14 transparency15 of their

supply chain. They published on the internet the first independent audits16 of their

supplier factories, along with the steps taken to improve often terrible (appalling)

labour standards.

(Trong lúc đó, một số thương hiệu giầy và quần áo nổi tiếng như Levi Strauss, Nike và

Reebok đã thực hiện những biện pháp tự nguyện14 thông qua Liên đoàn Lao động Mỹ

để làm tăng thêm sự minh bạch15 trong chuỗi cung cấp sản phẩm của họ. Họ đã công

khai trên mạng số liệu cuộc kiểm toán độc lập16 tại các nhà máy sản xuất cùng với đó

là từng bước cải thiện điều kiện lao động tệ hại.)

Companies usually take action when they face a real or potential threat to their

reputation, as when Kraft announced in July it would cut fat and sugar in its food, limit

portion sizes and stop marketing in schools. A lawsuit17 against Kraft over fatty acids

had been rapidly withdrawn after it said it would address the issue.

(Các công ty chỉ hành động khi họ phải đối diện với những đe doạ thực sự hay tiềm tàng

có thể gây ảnh hưởng tới danh tiếng của mình. Cũng giống như khi hãng Kraft thông

báo trong tháng 7 rằng họ sẽ giảm lượng chất béo và lượng đường trong thức ăn, giảm

khối lượng khẩu phần và ngừng tiếp thị tại các trường học. Một đơn kiện17 Kraft vì

lượng axit béo cao đã nhanh chóng được rút lại sau khi hãng này cam kết sẽ giải quyết

vấn đề đó.)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





A few companies, however, are taking a lead18 because they believe it will give them a

competitive edge19. Mr Dunn says the search for competitive advantage is one factor

creating (sparking) interest in corporate responsibility among companies in countries

such as Russia, Poland, Turkey and South Africa.

(Tuy nhiên, một vài công ty đang hành động trước18 ( trước khi phải đối diện với đe

doạ nào đó ) vì họ cho rằng điều này sẽ giúp họ có được lợi thế cạnh tranh19. Ngài

Dunn phát biểu rằng cuộc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh là một yếu tố tạo ra sự quan tâm

về vấn đề trách nhiệm doanh nghiệp tại các công ty ở một số nước như Nga, Ba lan, Thổ

Nhĩ Kỳ và Nam Phi.)

In the UK, the trend is also reflected20 in the sharp rise in social and environmental

reporting over the past two years. More than half the FTSE250 companies now

produce annual reports, according to Directions, a study published this month by

Context and SalterBaxter, two UK well-known consultancies.

(Ở Anh, xu hướng trên cũng được phản ánh20 qua sự gia tăng mạnh mẽ các báo cáo về

xã hội và môi trường trong 2 năm qua. Theo Directions – tên một bài nghiên cứu thực

hiện trong tháng này của Context và SalterBaxter - 2 công ty tư vấn nổi tiếng của Anh.,

thì có hơn một nửa số công ty thuộc FTSE250 đã công bố báo cáo thường niên.)

Some sectors remain secretive21, including hotels and leisure and software and

computer services. But they form a decreasing (shrinking) minority22 as investor

interest, regulation and peer pressure combine to force greater disclosure.

(Một số ngành vẫn còn bưng bít thông tin21 về XH và môi trường như dịch vụ khách

sạn và giải trí, dịch vụ phần mềm và máy tính. Nhưng họ chỉ là một nhóm thiểu số22 sẽ

còn giảm dần số luợng khi mà sự quan tâm của các nhà đầu tư, luật pháp và áp lực từ

các đối thủ trong ngành kết hợp lại buộc họ phải công khai hơn.)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





When the first non-financial reports came out (emerged ) more than a decade ago,

they focused on the environment. Now 100 of the FTSE250 cover environmental, social

and ethical issues. Forty of the 50 largest European companies also produce reports. In

the US, only 22 of the S&P top 50 reporting, the study found. But how much can

companies be expected to achieve on their own? What is the role of government? Can

consumers have it all (their cake and eat it), demanding high standards of companies

while refusing to change their lifestyle (personal habits) ?

(Khi các báo cáo phi tài chính đầu tiên xuất hiện hơn một thập kỷ trước, chúng đã tập

trung vào vấn đề môi trường. Hiện nay 100 trên 250 công ty hàng đầu trên thị trường

chứng khoán Anh có báo cáo đề cập các vấn đề môi trường, xã hội và đạo đức. 40 trong

số 50 công ty lớn nhất châu Âu cũng đưa ra báo cáo dạng này. Nghiên cứu cho thấy chỉ

22 trên 50 công ty thuộc nhóm S&P có báo cáo phi tài chính. Nhưng có thể mong đợi

bao nhiêu ở các công ty rằng họ sẽ tự mình giải quyết các vấn đề liên quan đến XH, môi

trường và đạo đức? Vai trò của chính phủ ở đâu? Vai trò của khách hàng ở đâu khi họ

có thể mua mọi thứ họ thích, rồi đòi hỏi tiêu chuẩn cao từ các công ty trong khi không

chịu thay đổi thói quen của mình?)

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





Unit12: Leadership

THE BOLT THAT HOLDS THE IKEA EMPIRE TOGETHER (THEN CHỐT ĐÃ GẮN KẾT

CẢ TẬP ĐOÀN IKEA LẠI VỚI NHAU)

Ingvar Kamprad is no ordinary1 multi-billionaire. The founder of the Ikea furniture

empire2 travels economy class3, drives a 10-year-old Volvo and buys his fruit and

vegetables in the afternoons, when prices are often cheaper. Ask him about the

luxuries in his life and he says: “From time to time, I like to buy a nice shirt and cravat

and eat Swedish caviar4”.

(Ingvar Kampard là nhà tỉ phú khác thường1. Nhà sáng lập ra đế chế2 nội thất Ikea này

thường chỉ đi du lịch bằng hạng vé bình dân3, lái chiếc xe Volvo 10 năm tuổi và mua

rau, hoa quả vào buổi chiều khi giá rẻ hơn. Hỏi ông về sự xa hoa trong cuộc sống của

mình , ông nói: “Thỉnh thoảng, tôi thích mua một chiếc sơ mi đẹp và cà vạt, ăn món

trứng cá muối4 Thụy Điển.”

Mr. Kamprad is one of Europe’s greatest post-war5 entrepreneurs6. What began as a

mail-order business in 1943 has grown into an international retailing phenomenon7

across 31 countries, with 70,000 employees.

(Ông Kampard là một trong những doanh nhân6 vĩ đại nhất châu Âu thời hậu chiến5.

Ban đầu chỉ là một doanh nghiệp kinh doanh đặt hàng qua thư vào năm 1943, nhưng

IKEA của Kampard đã phát triển thành một hiện tượng7 bán lẻ quốc tế qua 31 nước với

70.000 nhân viên)

Sales have risen every single year. The Ikea catalogue is the world’s biggest annual

print run8 – an incredible9 110m copies a year. And Mr. Kamprad has grown

extraordinarily rich. He is worth $13.4bn and is the 17th richest person in the world,

according to Forbes, the US magazine.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





(Doanh số bán hàng tăng lên từng năm. Catalogue của Ikea có số lượng bản in8 hàng

năm lớn nhất thế giới – với con số không thể tin nổi9 là 110 triệu bản. Và ông

Kampard đã trở nên vô cùng giàu có. Tài sản của ông trị giá tới 13.4 tỷ đô (8.7 tỷ bảng

Anh) và ông đứng thứ 17 trong số những người giàu nhất thế giới, theo tạp chí Forbes

của Mỹ)

The concept behind Ikea’s amazing success is unbelievably simple: make affordable,

well-designed furniture available to the masses10. And then there is Mr. Kamprad

himself – charismatic11, humble12, private. It is his ideas and values that are at the

core of Ikea’s philosophy.

(Bí quyết đứng sau sự thành công tuyệt vời của Ikea lại đơn giản đến đến khó tin: đó là

đưa những đồ nội thất giá hợp lý và mẫu mã đẹp tới với tầng lớp bình dân 10. Tiếp đó

bí quyết còn nằm ở chính bản thân ông Kampard: một con người uy tín11, khiêm

nhường12 và kín đáo. Những ý tưởng và giá trị của ông đã trở thành cốt lõi của triết lý

Ikea)

Best known for his extremely modest lifestyle, he washes plastic cups to recycle them.

He has just left his long-standing Swedish barber13 chuckles14.

(Nổi tiếng bởi phong cách sống cực kì giản dị, ông rửa những chiếc cốc nhựa để có thể

dùng được lần sau. Ông cũng bỏ người thợ cắt tóc13 lâu năm ở Thuỵ Điển vì ông đã

tìm thấy người thợ khác ở Thuỵ Sĩ nơi ông sống chỉ lấy có 14 SFr (6 bảng Anh) cho một

lần cắt. Ông tủm tỉm14: “Đó là mức hợp lý”.

All Ikea executives are aware of the value of cost-consciousness15. They are strongly

discouraged from traveling first or business class. “There is no better form of

leadership than setting a good example. I could never accept that I should travel first

class while my colleagues sit in tourist class”, Mr. Kamprad says.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





(Tất cả các giám đốc Ikea đều nhận thức được về giá trị của việc quan tâm tới chi

phí15. Họ rất không khuyến khích việc đi công tác bằng vé hạng nhất hoặc vé doanh

nhân. Ông Kampard nói: “Không có hình thức nào tốt hơn để nêu gương là lấy mình

làm ví dụ. Tôi chưa bao giờ chấp nhận việc mình đi bằng vé hạng nhất trong khi đồng

nghiệp của mình ngồi ở hạng vé cho khách du lịch”)

As he walks around the group’s stores, he expresses the feeling of ‘togetherness16’

physically, clasping and hugging his employees. This is very uncharacteristic of

Sweden. “Call me Ingvar”, he says to staff. The informality and lack of hierarchy17 are

emphasized by his dress style, with an open-necked shirt preferred to a tie.

(Khi ông đi thăm các cửa hàng của tập đoàn, ông thể hiện sự thân thiết16

Mr. Kamprad has had both personal and business battles. He has fought against

dyslexia18 and illness.

(Ông Kampard phải đối diện với những cuộc chiến trên thường trường cũng như cuộc

chiến với bản thân. Ông đã chiến đấu chống lại chứng khó đọc18 và bệnh tật của mình)

(One of Mr. Kamprad’s characteristics is his obsessive19 attention to detail. When he

visits his stores, he talks not only to the managers but also to floor staff and customers.

A recent visit to six of the group’s Swedish stores has produced ‘100 details to discuss’,

he says.

(Một trong những tính cách của ông Kampard là sự chú ý thái quá19 tới từng chi tiết.

Khi ông thăm các cửa hàng, ông không chỉ nói chuyện với quản lý mà còn nói với cả

nhân viên từng tầng và khách hàng. Lần đi thăm 6 cửa hàng của tập đoàn ở Thuỵ Điển

gần đây , ông đưa ra “100 chi tiết cần phải bàn”)

By his own reckoning20, his greatest strength is choosing the right people to run his

business.

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





(Ông tự nhận thấy20 điểm mạnh nhất của mình là lựa chọn đúng người để điều hành

công ty)

He is determined21 that the group will not go public22, because short-term

shareholder demands conflict with long-term planning. ‘I hate short-termist decisions.

If you want to take long-lasting decisions, it’s very difficult to be on the stock

exchange. When entering the Russian market, we had to decide to lose money for 10

years.’

(Ông nhất quyết21 rằng tập đoàn sẽ không lên sàn chứng khoán 22, vì nhu cầu của cổ

đông ngắn hạn sẽ xung đột với những kế hoạch dài hạn. “Tôi ghét những quyết định

ngắn hạn. Nếu bạn muốn đưa ra những quyết định lâu dài, điều này rất khó khi ở trên

thị trường chứng khoán. Khi thâm nhập vào thị trường Nga, chúng tôi đã phải chấp

nhận lỗ trong 10 năm.”)

Mr Kamprad has been slowly withdrawing from the business since 1986, when he

stepped down23 as group president. He maintains that he is still ‘too much involved

and in too many details’, although he admits to a distinct24 reluctance25 to withdraw

altogether.

(Ông Kampard đã dần dần rút ra khỏi việc kinh doanh từ năm 1986, khi ông thôi giữ

chức chủ tịch tập đoàn. Ông biết rằng mình còn “liên quan tới quá nhiều thứ, quá nhiều

chi tiết”, vậy mà ông phải thừa nhận sự miễn cưỡng25 rõ ràng24 khi phải rút lui về

hẳn.)

The question is: can there be an eternal26 Ikea without Mr. Kamprad? Does the group

depend too much on its founder? Will the empire continue, as control of Ikea gradually

moves to Mr. Kamprad’s three sons?

(Câu hỏi đặt ra là: Liệu có thể tồn tại một Ikea vĩnh cửu26 mà không có Kampard? Có

phải tập đoàn phụ thuộc quá nhiều vào người sáng lập ra nó? Liệu đế chế Ikea có còn http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com





tiếp tục khi quyền kiểm soát tập đoàn dần được chuyển giao cho 3 người con trai của

ông?)

THE END!

Sưu tầm và biên soạn: Phạm Lộc

Lớp ĐHQT7A – Đại học Công nghiệp TP.HCM

http

://ph

amlo

c120

893.

blog

spot

.com


Documents

Reading translate