Rapport Sonasid Finalcopie

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RAPPORT

D’ENTREPRISE

Sonasid

SOCIETE NATIONALE DE SIDERURGIE En surcapacité de

production, SONASID

face à la concurrence

extérieure. Comment

réagir ?

Dossier D’entreprise Semestre 4

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Dossier d’entreprise : ENCG Casablanca 2013-2014

RAPPORT DOSSIER D’ENTREPRISE

Enseignant encadrant :

Madame Chaiboub Fouzia

Travail réalisé par :

Walid byad , groupe A

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AVANT-PROPOS

T

out au fil des 7 ans écoulées, l’ENCG Casablanca a pu marquer sa

renommée comme étant le Pôle d’excellence, ce qui lui a permis, de

clamer sa position comme l’une des meilleures écoles de commerce et

de gestion au niveau National. Cela ne fut point un hasard, c’est le fruit

des efforts du corps professoral et administratif de notre école. Il s’agit

de la qualité de formation offerte par ses enseignants, la bonne

orientation, la discipline exigée et surtout la compétence dont ses

lauréats ont toujours fait preuve au sein des différents organismes

étatiques et privés, nationaux et multinationaux.

Cette compétence n’aurait jamais pu être acquise si on se contentait

de la partie théorique, c’est justement le volet pratique dans notre

cursus qui nous permet de transformer notre savoir en savoir- faire.

Le Dossier d’Entreprise est l’opportunité pour établir notre premier

contact réel avec l’entreprise, afin de nous permettre, en tant que

futurs managers, de découvrir sur le champ pratique cette entité

basique de l’économie.

Nous avons essayé, dans ce travail, d’exploiter nos acquis durant ces deux ans de formation et de les mettre en œuvre pour faire une étude générale de l’entreprise SONASID

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REMERCIEMENTS Pour que ce travail aboutisse, il a fallu que nos efforts, en tant

qu’étudiants, soient tous réunis et concertés, mais il a fallu aussi que

ces mêmes efforts soit guidés, dirigés et orientés vers nos objectifs,

pour que la perfection ne soit pas une fin en soi, mais une manière de

procéder.

Nous tenons de ce fait, à remercier très professionnellement notre

professeur encadrant, Madame FOUZIA qui, en acceptant de diriger

notre travail et de nous accorder son temps, a fait part d’une marque

d’estime et de confiance qui nous honore.

Nous saisissons cette occasion pour exprimer nos sentiments de

reconnaissance particulière à tout le corps professoral de notre école,

nos professeurs qui n’épargnent aucun effort pour nous divulguer

toute information ou outil qui nous aiderait à effectuer nos travaux.

Et pour finir, nous adressons nos remerciements à toute personne

ayant contribué de près ou de loin à l’élaboration de ce travail.

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Sommaire : Introduction : ..................................................................................................................................... 5

1.Portrait de l’entreprise : ................................................................................................................ 8

A propos de Sonasid : ................................................................................................................ 8

Mission et valeurs : .................................................................................................................... 8

Actionnariat : .....................................................................................................................

....... 9

Missions et périodicité des organes de direction : ....................................................................... 10

2.Historique .................................................................................................................................. 12

3.Fiche signalétique ...................................................................................................................... 15

4.Organigramme de l’Entreprise .................................................................................................... 16

Diagnostic du marché ....................................................................................................................... 18

1.Le carré financier ....................................................................................................................... 18

2.L’analyse PESTEL ..................................................................................................................... 20

3.L’analyse S.W.O.T .................................................................................................................... 22

4.Les facteurs clés de succès ........................................................................................................... 23

Les Stratégies de perfectionnement de SONASID .............................................................................. 25

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1.Des Importations mal venues : ............................................................................................. 27

2.Opérateurs du secteur de l’acier long : .................................................................................. 28

3.Capacité de production du marché national de l’acier long : .................................................. 29

4.Surcapacité de production : .................................................................................................. 30

5.Une reprise sectorielle mondiale : ......................................................................................... 31

6.L’optimisation des coûts : .................................................................................................... 32

7.La SONASID chamboule son modèle de distribution : .......................................................... 35

Conclusion ..........................................................................................................................

............. 38

Introduction : La préoccupation permanente des organisations est l’amélioration de

l’efficacité et de l’efficience. Or, dans une économie qui se mondialise, la

concurrence s’accroit, ainsi, l’analyse de l’environnement concurrentiel se révèle

très importante dans le processus de formulation de la stratégie de l’organisation.

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Dans ce sens, l’émergence des acteurs concurrents souhaitant faire parvenir cette

même ressource que produit l’organisation au consommateur, ou voulant accéder à

cette ressource limitée dont l’organisation a besoin, ne sauraient constituer une

véritable menace pour l’entreprise puisque cette dernière avait prévu ce

changement dans sa stratégie de différenciation.

Mais, l’organisation fait face à plusieurs contraintes qui l’empêchent

d’arriver à ses fins. Et dans ce cas, c’est l’environnement concurrentiel qui impose

sa logique à l’organisation, il peut changer ces quelques variables qui ont fait que

son processus de production était optimal un jour et créer divers problèmes, en

particulier, la surproduction.

La surproduction pourrait affecter toute organisation n’ayant pas su adapter son

offre à la demande de son environnement, il en résulte bien entendu un surstockage

dont la résorption est fondamentale pour la survie de cette dernière.

Nous nous intéressons dans ce dossier à ce cas de surproduction issue de la

concurrence extérieure, en particulier, à la société SONASID, et essayerons

d’apporter des éléments de réponse à la problématique suivante :

Comment l’entreprise Sonasid a pu réagir face à une problématique de surproduction imposée, par la baisse de la demande intérieure impactée par la mondialisation et la crise économique internationale d’une part, et par une surcapacité de production provenant des entreprises internationales d’autre part ?

Présentation des outils de d’analyse :

1) Le carré financier

L’objectif est ici de faire le point sur quatre critères essentiels qui

forment le «carré financier»: endettement, croissance, rentabilité,

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liquidité. Croissance : Il s’agit de noter le rythme d’évolution de

l’entreprise dans son activité. Le CA est souvent un indicateur majeur.

Rentabilité : C’est parfois l’unique ratio d’évaluation de l’entreprise. Il s’exprime souvent comme le rapport du résultat net comptable aux capitaux propres disponibles. Il représente le rendement du placement pour l’actionnaire et augure donc de sa fidélité future. Liquidité : Il existe de nombreuses entreprises qui, malgré une activité en croissance et une bonne rentabilité, connaissent les pires difficultés à financer leur cycle d’exploitation. Endettement : On dit souvent que l’on doit avoir à tout moment autant de capitaux propres que de dettes à long terme auprès d’établissements de crédit.

2) Analyse SWOT

L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou AFOM (Atouts – Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc. avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement.

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Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces.

3) L’analyse PESTEL

L’Analyse « PESTEL » est un outil utilisé en stratégie d’entreprise pour analyser les facteurs du macro-environnement externe dans lequel la société évolue. En général, l’entreprise ne peut pas contrôler les facteurs de cette analyse qui peuvent représenter des risques ou des opportunités de marché.

Pour rappel, le macro-environnement est la strate environnementale la plus générale qui inclus l’Industrie, elle même composée des marchés identifiés par les concurrents et l’organisation sur laquelle nous nous concentrons.

1. Portrait de l’entreprise :

• A propos de Sonasid :

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Sonasid est le leader sidérurgique marocain de rond-à-

béton et fil machine destinés au BTP et à l'industrie.

Créée par l’Etat marocain en 1974 avec l’ambition de

mettre en place une sidérurgie complètement intégrée

depuis la production de minerai à Ouixane (Nador)

jusqu’à sa valorisation dans un haut fourneau d’un million

de tonnes.

Visant à respecter ses engagements, Sonasid entreprend

une gestion opérationnelle de l’outil industriel qui limite

l’impact sur l’environnement de l’entreprise, le leader

partage une culture d’entreprise portée par des valeurs

qui définissent la manière dont il a choisi d’évoluer.

• Mission et valeurs :

Afin de maintenir sa position de leader et continuer à

satisfaire le marché local aux meilleures conditions,

Sonasid se fixe des valeurs à suivre et une éthique de

l’entreprise à respecter. Ces valeurs définissent la

manière dont Sonasid souhaite se comporter en interne

et à l’égard de son environnement direct :

-Solidarité ;-Responsabilité ;-Humilité ;-Intégrité ;-Audace

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• Actionnariat :

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• Missions et périodicité des organes de direction :

Comité stratégique :

Missions : Préparer les orientations stratégiques de

Sonasid et ses programmes d’investissement, en vue

de leur présentation au conseil d’administration.

Suivre l’exécution budgétaire.

Périodicité : Trimestrielle.

Comité de direction :

Missions : Piloter l’activité opérationnelle de

l’entreprise. Analyser la conjoncture nationale et

internationale et son impact sur l’activité de la

société. Préparer les Conseils d’Administration et

différents comités.

Périodicité : Hebdomadaire

Comité des risques et des comptes :

Missions : Statuer sur l’ensemble des sujets

pouvant affecter les comptes et les risques. Dans ce

cadre, le comité définit la méthode d’établissement

et d’arrêt des comptes sociaux et consolidés ainsi

que la méthodologie de détermination des

provisions. Il examine les comptes semestriels,

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annuels et le reporting complet des risques. Il assure

la cohérence et la pertinence des mécanismes mis

en place pour le contrôle interne des procédures, des

risques et de la déontologie. Il statue enfin sur la

qualité des travaux réalisés par les commissaires aux

comptes et juge de leur indépendance.

Périodicité : Semestrielle

Comité nominations et rémunérations :

Missions : Statuer sur la politique de rémunération

et de gestion des ressources humaines. Il définit les

conditions de la rémunération globale du personnel,

élabore la politique des avantages pour les salariés,

définit le plan de succession pour les postes clés de

la société, gère les hauts potentiels et réfléchit sur la

politique de formation. Il étudie l’évolution de la

masse salariale et de l’équité interne.

Périodicité : Annuelle

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2. Historique Sonasid ou Société nationale de sidérurgie est une entreprise dédiée principalement au secteur de la construction. Elle est le leader de l'acier sur le marché marocain.

Créée par l'État Marocain en 1974 avec un capital de 40 millions de dirhams pour répondre aux besoins en acier du marché national avec l’ambition de mettre en place une sidérurgie complètement intégrée depuis la production de minerai à Ouixane (Nador) jusqu’à sa valorisation dans un haut fourneau d’un million de tonnes.

C’est ainsi que fut lancé le premier maillon d’une sidérurgie nationale dédiée principalement au secteur de la construction. Les études technico-économiques menées durant de nombreuses années ont abouti à l’opportunité d’un simple laminoir avec une intégration progressive en amont.

En 1996, L'État Marocain décide de procéder à la privatisation de SONASID puisque 63 % de son capital fut détenu par la Société nationale d'investissement (SNI), le reste fut introduit en bourse. Ce changement du statut juridique constitue un point marquant du cycle de vie de l’entreprise SONASID. En effet cette privatisation a permis une modification de la culture et des valeurs de l’entreprise. Cette année a aussi été marquée par le démarrage à Casablanca de Longometal industries

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spécialisées dans la production des armatures industrielles.

En 2002, d’importantes restructurations ont été mises en œuvre notamment le démarrage du nouveau laminoir à Jorf Al Asfar, et ce afin d’épauler son semblable à Nador lancé en 1984, celui-ci ayant fait à son tour l’objet d’un programme de modernisation visant l’amélioration de sa capacité de production.

En 2005, dans l’objectif d’optimiser les coûts d’obtention de la matière première qui était importée dans sa globalité, une aciérie électrique à Jorf Lasfar a été mise. Pour assurer les sources d’approvisionnement de cette aciérie en matière de ferraille, de multiples accords ont été conclus avec diverses entreprises en Mauritanie, en Algérie et autres pays fournisseurs.

En 2006, SONASID a connu un nouveau bond dans son cycle de vie à travers la mise en place d’un partenariat stratégique entre la SNI, ArcelorMittal et les actionnaires de référence de Sonasid. Cet accord a été conclu d’une part pour le développement et la consolidation de sa position sur le marché marocain en bénéficiant de transferts de technologies et des compétences d’Arcelor dans le secteur des produits longs et l’aidera à développer l’activité sur le marché régional et d’autre part, il permettra à Arcelor de renforcer ses positions sur des marchés à fort potentiel de développement. Dans le cadre du rapprochement avec ArcelorMittal, la Société nationale d'investissement (SNI) avec ArcelorMittal ont

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créé la Nouvelle sidérurgie industrielle (NSI) qui détient 64 % de Sonasid. La direction est tournante entre les deux sociétés, tous les trois ans un PDG est nommée par l'une des deux compagnies.

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3. Fiche signalétique

Nom de l'entreprise SONASID

Date de création 1974

Date clé 1996 : Privatisation et introduction en

bourse

Statut juridique Société Anonyme (SA)

Siége social Casablanca (Maroc)

Fondateur l'Etat Marocain

Action MASI : SID

Direction Ayoub Azami (DG)

Actionnaires Arcelor Mittal - SNI

Activité Industrie

Produits Acier

Société mère Nouvelle sidérurgie industrielle (NSI)

Effectif 949 ( en 2008 )

Site web http://www.sonasid.ma

Capitalisation 8,19 milliards de MAD (2008)

Fonds propres 390 millions de MAD (2008)

Dettes 1,92 milliard de MAD (2008)

Chiffre d'affaires 7,62 milliards de MAD (2008)

Resultat net 905,8 millions de MAD (2008)

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4. Organigramme de l’Entreprise Conseil d’Administration

M. André Bock

Président du Conseil d’Administration

M. Hassan BOUHEMOU

Administrateur

M. Paul Tetteroo

Administrateur

M. Javier Serra Callejo

Administrateur

Mme Farah OULIDI

Administrateur

M. Aymane TAUD

Administrateur

M. Mohamed Lamrani

Administrateur

M. Enrique de La Rubiera M.

Jean-Pierre Mullié

Administrateur

ATTIJARIWAFA BANK Représentée par M. Ramses ARROUB Administrateur

MUTUELLE CENTRALE MARO-

CAINE D’ASSURANCES Représentée par M. Hicham BELMRAH

Administrateur

RMA WATANIYA Représentée par M. Azeddine GUESSOUS

Administrateur

CAISSE INTERPROFESSIONNELLE MAROCAINE DE RETRAITE Représentée par M. Khalid CHEDDADI

Administrateur

Comité stratégique

M. André BOCK

Président du Conseil d’Administration

M. Ayoub AZAMI Directeur Général

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M. Mohamed LAMRANI Administrateur

Comité de Direction

M. Ayoub AZAMI Directeur Général

M. Abdeljalil AJDOUR Directeur Commercial & Marketing

M. Abdelilah FADILI Directeur Financier

M. Mohammed MOUKASSI Directeur Ferraille et Valorisation

M. Karim EL OUARDIRHI Directeur des Achats et Logistique

M. Mohammed Taha BENZEKRI Directeur des Ressources Humaines et Communication

Diagnostic du marché

1. Le carré financier Cette partie se prend pour objectif de mettre le point sur quatre critères essentiels qui forment ce que l’on appelle : Le carré Financier.

Il s’agit bien évidemment de : La croissance, la rentabilité, la liquidité et l’endettement.

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Le Carré Financier de SONASID :

-La Croissance : Elle est liée au rythme d’évolution de l’entreprise dans son activité. Le chiffre d’affaire est souvent un indicateur majeur. En ce qui concerne SONASID, elle a réalisé Chiffre d’affaire de 4 704 643 KMAD en 2013 contre 4 775 086 en 2012, soit une baisse de 1.47% par rapport à 2012.

-La Rentabilité : Elle représente le rapport entre les revenus d'une société et les sommes qu'elle a mobilisées pour les obtenir. Elle constitue un élément privilégié pour évaluer la performance des entreprises.

Chez SONASID, en divisant le résultat net sur les capitaux propres, on obtient : 19474 KMAD. . L’amélioration du cycle d’exploitation a permis à l’industriel de dégager un profit de 43 millions de DH à fin juin contre une perte de 13 millions de DH à la même période l’année dernière. SONADI a certes amélioré ses indicateurs de rentabilité, mais elle n’a pas encore retrouvé la sérénité tout comme les autres opérateurs du marché. La consommation de rond à béton a reculé de 3% au premier semestre. Pour le sidérurgiste, le constat est amer : «Le marché de la construction est en récession». L’investissement public est en recul. Les mises en chantier ont chuté de 50% dans le logement social.

-La Liquidité : SONASID connaît une activité en croissance continue et une bonne rentabilité. De plus, elle se caractérise par une bonne gestion de son cycle d’exploitation et un besoin fiable en fond de roulement.

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-L’Endettement : Pour ce qui est de la structure bilancielle de SONASID, il ressort que celle-ci commence à avoir faiblement recours à l’endettement à long terme dont le taux est passé de 8% à 2% en 2013. Cependant, on peut constater un accroissement du BFR qui pourrait être traduit par une dégradation de la trésorerie et donc un recours grandissant à l’endettement à court terme.

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Economie

- Position de leader national,

- Possibilité d’exportation,

- Dépendance des clients,

- Développement de la sous-

traitance locale,

- Faiblesse de la planification de la

production en fonction de la

demande,

Social

- Taille croissante des ménages,

- Modernisation de l’urbanisme,

- Augmentation des coûts salariaux,

- Personnel expérimenté,

qualifié et mobilisé,

- Pyramide des âges défavorable

au site Nador.

Technologie

- Étendue de la gamme,

- Capacité de production,

- Outil de production performant à Jorf

Lasfar,

- Intégration en amont : production propre de la billette

par l’aciérie,

- Outil de Nador amorti mais encore productif,

- Utilisation d’un système d’information

puissant.


2. L’analyse PESTEL

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Ecologie

- Règlement parasismique,

- Augmentation des coûts

énergétiques,

-Les 2 laminoirs sont dotés d’unités

de traitement et de recyclage des

eaux de process et des eaux usées

Legislation

- Renforcement de la réglementation

sur les normes,

- Baisse des taux douaniers de

référence,

- Règles environnementales

plus sévères.

Politique

- Croissance importante du marché stimulé

par

l’Etat ;

- Libéralisation future du secteur

de l’énergie,

- Prolifération d’accords de

libre-échange, - Forte stabilité

politique.


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3. L’analyse S.W.O.T

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4. Les facteurs clés de succès

Confiant dans les perspectives du marché de la construction, au cœur du dynamisme de l'économie nationale, Sonasid poursuit activement le développement de sa position en visant l’excellence opérationnelle dans la maîtrise de ses approvisionnements, l’exploitation de son outil industriel et le service envers ses clients. Ceci en s’appuyant sur ses facteurs clés de succès :

• Sonasid cherche constamment à

renforcer son avance de compétitivité

par les coûts, tant au niveau de ses

approvisionnements que de l’ensemble

de ses processus ;

• Poursuivre l’enrichissement de son offre

en apportant à ses clients la gamme

complète de produits et services qu'ils

sont en droit d’attendre, y compris en

facilitant l’introduction de nouvelles

techniques de construction au Maroc ;

• Adapter sa capacité de production afin

de répondre au dynamisme attendu de

ses marchés ;

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• Développer continûment les

compétences de ses collaborateurs.

Des facteurs clé aux orientations stratégiques qui se

traduisent par d’importants projets : les unités industrielles

bénéficient d’un programme complet d’amélioration visant

à faire progresser leur rendement, en ligne avec les

caractéristiques des meilleures unités au monde.

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Les Stratégies de perfectionnement de SONASID Dans un contexte international marqué, toujours, par une surcapacité européenne, à savoir :

o Niveaux historiques (+100% excédent de capacité versus consommation, +500% en Espagne)

o Une restructuration dans la durée

o Une pression forte et durable sur les prix de vente

Et dans un contexte National caractérisé par une baisse de la consommation de matériaux de construction :

Marché de la construction en récession, baisse de l’investissement public et réduction des mises en chantier en tous segments.

Rallongement des délais de paiement

Pénétration importante des importations (+108%)

Recul de la consommation du ciment de 12% et recul de consommation de rond à béton de 3%

Entrée en application des mesures de sauvegarde provisoires.

SONASID, et dans ce contexte difficile avec peu de leviers à court terme, a lancé, depuis 2011, une stratégie permettant de maîtriser relativement la situation.

Cette stratégie a permis de réaliser certains résultats assez considérables, notamment :

Des progrès notables dans la culture et les résultats sécurité

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Des progrès quant à la mise en place des mesures de sauvegarde.

Des actions qui commencent à porter leurs fruits dans la distribution (SONASID Distribution), la différenciation produit/branding (projet qualité) et l’efficacité logistique.

Des actions qui ont permis la rationalisation de la ferraille locale par rapport à 2012.

Des performances industrielles en progrès avec des résultats sur les coûts variables, mais surtout les coûts fixes.

Des actions de développement bien avancées (Barre à Nador et combustibles de substitution)

Une réduction du niveau d’endettement à 2% des fonds propres et stabilisation du BFR malgré le rallongement des délais de paiement.

Cependant :

Le passif Longométal Armatures induit un impact de 30 MMAD (provision créances antérieures à 2011)

SONASID dispose de deux centres de production abritant une capacité de production totale de 1 100 000 tonnes.

Le premier est basé à Nador et comprend un laminoir produisant le rond à béton et le fil machine pour une capacité totale de 650 000 tonnes.

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Outre un second laminoir d’une capacité de traitement de 450 000 tonnes de rond à béton, le centre de Jorf Lasfar comprend une aciérie pour la production de 800 000 tonnes de billettes visant à favoriser l’intégration en amont de la filière et à fournir les deux centres. En outre, la société a entamé la commercialisation de la billette aux tiers en 2011.

Depuis son lancement, l’aciérie semble pénalisée par un problème de dimensionnement du convoyeur. Celui-ci a été initialement conçu pour transporter quasi-exclusivement de la ferraille triée et broyée.

Néanmoins, la société s’est de plus en plus orientée vers la ferraille locale, dont les prix ressortaient inférieures, entraînant un manque d’optimisation de l’outil industriel. A cela s’ajoute un coût énergétique élevé que la société peine à maîtriser notamment suite aux augmentations du prix de l’électricité haute tension en 2010 et du fuel en 2012.

1. Des Importations mal venues : L’effondrement du marché de la construction européen a induit une orientation des producteurs étrangers, notamment portugais et espagnols, vers une incursion plus forte sur le marché du rond à béton et du fil machine.

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Du côté du Maroc, les volumes exportés ont fortement chuté. Cela s’explique essentiellement par l’arrêt des exportations vers l’Algérie. Le chiffre d’affaires de Sonasid a baissé de 6% à 2,5 milliards de DH à fin juin.

En dehors de la concurrence qui s’est exacerbée dans le secteur, les sidérurgistes s’inquiètent de la flambée des importations. Elles ont doublé au premier semestre. Leur part de marché est estimé à 17% au terme du premier semestre contre seulement 3% en 2007 et 5% en 2010.

En effet, les importations de l’acier long passent de 46 000 tonnes en 2007 à 187 000 tonnes en 2012, soit un taux de croissance annuel moyen de 32,4% tandis que leur part de marché gagne 9 points la même période pour s’établir à près de 13% in fine.

Par produit, les importations du rond à béton se fixent à 66 000 tonnes en 2012 au lieu de 3 000 tonnes cinq années auparavant.

Dans une plus grande ampleur, les importations de fil machine se montent à 121 000 tonnes en 2012 contre 43 000 tonnes en 2007, soit une part de marché de 63% (vs. 27% en 2007).

Par pays de provenance, 69% des importations sont issues du Portugal en 2012. Dans une moindre proportion,

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l’Espagne s’adjuge 27% du total des importations tandis que l’Allemagne et l’Egypte en écoulent 1% chacun.

2. Opérateurs du secteur de l’acier long : - SONASID: Billette, rond à béton, fil machine

- UNIVERS ACIER: Billette, rond à béton, fil machine

- MIS: Rond à béton

- SOMASTEEL: Rond à béton

- COMALAM: Rond à béton

- YNNA STEEL : Rond à béton

Exigu, le marché marocain de l’acier long ne dépasse pas

une capacité d’absorption comprise entre 1,2 et 1,5

millions de tonnes. Néanmoins, les capacités qui y sont

installés depuis 2007 dépassent largement les besoins

avec une capacité de production installée de plus de 2,98

millions de tonnes, d’où la situation de surcapacité actuelle

de production.

3. Capacité de production du marché national de l’acier long :

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4. Surcapacité de production : Concomitamment au ralentissement de l’activité du BTP

au Maroc depuis 2008 consécutive à la baisse de la

demande en immobilier en provenance de l’étranger et au

repli des investissements en infrastructures, la

consommation de l’acier long affiche un accroissement

annuel moyen.

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Les prix demeurent, quant à eux, drivés par les cours à

l’international même si un différentiel important subsiste

avec les tarifs appliqués en local.

Par ailleurs, dans le volet perspectives, sur le plan

opérationnel, Sonasid poursuivra le renforcement de ses

axes prioritaires dont la diversification ferrailles,

l’optimisation des coûts, la consolidation de la distribution

directe, la différenciation qualité produits et services et la

substitution énergétique. À ce titre, il convient de relever

que la surcapacité de la sidérurgie européenne est encore

élevée, que sa restructuration se fera dans la durée et que

la pression perdurera sur les prix pratiqués à

l’international. Dans ce sens, le DG de Sonasid prévoit que

l’application des mesures de sauvegarde pourrait

permettre de rééquilibrer la situation vis-à-vis de la

politique de prix à l’export des concurrents internationaux.

5. Une reprise sectorielle mondiale : A l’exception de la zone Euro qui affiche un niveau élevé

de surplus de production, le secteur mondial de l’acier brut

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présente des prémisses de reprise grâce notamment à la

relance de dynamique chinoise mise en oeuvre en 2014.

Au niveau national, par contre, la reprise n’est toujours pas

au rendezvous pour le marché de l’acier long comme en

atteste notamment le repli en 2013 des mises en chantier

(-29,8% par rapport à 2012) et de la consommation de

ciment (-12,6% par rapport à 2012).

6. L’optimisation des coûts : Sonasid instaure une politique de reduction des coûts, qui

lui a permis d’améliorer significativement ses indicateurs

de rentabilité au premier semestre. Mais le marché de

l’opérateur est toujours atone avec en plus une forte

concurrence des entreprises étrangères, principalement

espagnoles.

Pour les industriels, le ralentissement de l’activité

économique a été plus pénible que dans d’autres secteurs

d’activité. Sonasid a, malgré tout, réussi la prouesse

d’améliorer son bénéfice de 91,5% à 203 millions de DH.

Cette performance est attribuée à une meilleure

négociation des coûts des intrants et à une réduction des

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frais de fonctionnement. Pourtant, le directeur général

affirme qu’il n’y a pas de plan social.

En effet, Sonasid n’est pas dans une logique de

restructuration. Les économies au niveau des dépenses de

fonctionnement sont obtenues notamment au niveau de la

maintenance. Les charges à ce niveau ont baissé de moitié

comparées à 2010. Globalement, elle opère un

reengineering de process, et revisite certaines pratiques

pour baisser ses coûts.

L’amélioration du cycle d’exploitation a permis à

l’industriel de dégager un profit de 43 millions de DH à fin

juin contre une perte de

13 millions de DH à la même période l’année dernière.

Sonasid a certes amélioré ses indicateurs de rentabilité,

mais elle n’a pas encore retrouvé la sérénité, tout comme

les autres opérateurs du marché. La consommation de

rond à béton a reculé de 3% au premier semestre.

Pour le sidérurgiste, le constat est amer : Le marché de la

construction est en récession. L’investissement public est

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en recul. Les mises en chantier ont chuté de 50% dans le

logement social. Les perspectives d’évolution de la

demande ne sont donc guère optimistes. Sur les six

premiers mois de l’année, les ventes de Sonasid ont reculé

de 6% à 395.000 tonnes. Les ventes domestiques sont

restées pratiquement stables d’une année à l’autre.

Les sidérurgistes ont obtenu la mise en place de mesures

de sauvegarde. Elles sont effectives depuis juin dernier et

portent sur une période de six mois. Des quotas ont en

conséquence été fixés aux importateurs de fil machine

(37.000 tonnes) et de rond à béton (10.500 tonnes). Le

dépassement des contingents soumet l’importateur au

paiement d’une taxe de 550 DH sur chaque tonne

supplémentaire. Même avec cette taxe, certains

opérateurs estiment que le prix de revient à l’import est

plus compétitif.

La principale menace pour les sidérurgistes provient de

l’Espagne. Le pays consomme seulement 1/6e de sa

production. Le reliquat est donc déversé sur les marchés

étrangers avec une agressivité très forte sur les prix. Vue

la situation particulière que traverse l’Europe, au regard de

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la surcapacité, la restructuration s’opère à travers une

guerre des prix. Sonasid est donc dans une situation où

personne n’est compétitif, ni rentable par rapport aux prix

à l’import.

Ces résultats sont sous-tendus par la stratégie

commerciale initiée en 2011 et qui continue à porter ses

fruits et les actions menées pour la réduction des coûts

fixes et notamment de structure et celles relatives aux

performances industrielles

7. La SONASID chamboule son modèle de distribution :

Ayant subi une forte baisse de sa rentabilité et menacé par des clients qui ont des allures de concurrents, le géant a décidé de s’attaquer à la distribution. Sonasid a décidé de vendre aux petits et moyens distributeurs.

“Investisseurs, ne négligez jamais la distribution !”. Tel

semble être le message que lance le géant de l’industrie

marocaine, pour ne pas dire le plus grand, avec la Samir,

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tous secteurs confondus. Il s’agit en l’occurrence du

sidérurgiste, Sonasid qui engrange en 2012 environs 4,7

milliards de dirhams de revenu. En effet, quelques mois

après que la Samir a décidé de créer son propre réseau de

station-service, voilà que Sonasid annonce également

avoir pris le parti de s’attaquer à ce maillon faible dans sa

chaine de création de valeur.

Le sidérurgiste a pris un gros risque en décidant de vendre

directement aux petits et moyens distributeurs et du coup,

de concurrencer les gros distributeurs qui étaient les seuls

à avoir accès à Sonasid. D’abord, il a fallu adapter la

logistique pour que la société ne puisse plus vendre des

camions d’acier, mais seulement des fardeaux. Pour ce

faire, les quantités sont plus faibles, mais il fallait

également les plier en cas de besoin.

Ensuite, le vrai challenge a été de convaincre les gros

distributeurs que c’était l’unique manière de pouvoir

réguler le marché. Et selon Ayoub Azami, DG de la

Sonasid, ces derniers ont adhéré à la nouvelle politique.

En effet, l’objectif de vendre directement aux petits

distributeurs n’était pas de concurrencer les distributeurs

historiques, notamment en ce qui concerne les prix. Ces

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derniers imposaient pratiquement leur loi à Sonasid qui

n’avait plus aucune maîtrise sur le jeu concurrentiel.

D’ailleurs, les analystes des sociétés de bourse doutent

que les distributeurs eux-mêmes, avaient la maitrise des

prix.

Assurément, le marché de la sidérurgie a vu arriver

beaucoup d’acteurs industriels, lesquels font appel aux

mêmes distributeurs que la Sonasid, puisqu’aucun contrat

d’exclusivité n’existe. Les relations sont devenues très

complexes, puisque chaque distributeur devait avoir un œil

sur la concurrence des autres distributeurs tout en mettant

la pression aux industriels afin d’obtenir les meilleurs

tarifs. Et quand, avec la crise, les espagnols se sont invités

au jeu, c’est devenu inextricable. Les prix ont commencé à

valser, entrainant avec eux les marges de la Sonasid. Vu

sa position de leader, Sonasid était la seule qui pouvait

réellement agir à ce niveau, du moins. C’est pourquoi, elle

a estimé bon de prendre en main la situation.

D’abord, elle était en situation de monopole dans l’acier

destiné à la construction. Mais l’ouverture à la concurrence

est venue mettre en péril sa situation jadis si confortable,

au point que dans ses résultats financiers, les analystes ne

s’y retrouvaient plus. Par exemple, quand Sonasid a rendu

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publiques ses réalisations 2012, les analystes d’une

grande société de bourse de la place n’ont pas manqué

d’afficher une pointe de déception en diffusant sur leur site

internet une note intitulée «la grande désillusion».

La rentabilité de Sonasid a été sérieusement entamée, au

point d’alterner les années déficitaires avec les exercices

bénéficiaires. L’année 2012, a vu le retour à un déficit de

97 millions de dirhams, contre un bénéfice de 111 millions

de dirhams en 2011. Ce déficit est la conséquence d’une

baisse de 11% du chiffre d’affaires à 4,7 milliards de

dirhams. En effet, pour maintenir ses parts de marché la

Sonasid a été obligée de baisser ses prix et de suivre une

cadence imposée par un contexte relativement difficile,

marqué notamment par l’intensification de la concurrence

et l’impact du dumping étranger. Néanmoins, la société a

su améliorer sa situation bilancielle en allégeant le poids

de sa dette et en maintenant un très bon niveau de

trésorerie.

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Conclusion Durant ce modeste travail, nous avons essayé d’élucider ce pro-blème de surproduction lié à la concurrence extérieure dont souffre SONASID. Par ailleurs, l’entreprise devrait songer à certaines pers-pectives sur le plan opérationnel à savoir :

Le renforcement de ses axes prioritaires dont la diversification ferrailles, l’optimisation des coûts, la consolidation de la distribution di-recte, la différenciation qualité produits et services et la substitution énergétique. À ce titre, il convient de relever que la surcapacité de lasidérurgie européenne est encore élevée, que sa restructuration se fera dans la durée et que la pression perdurera sur les prix pratiqués à l’in-ternational. Dans ce sens, on pourrait prévoir que l’application des mesures de sauvegarde pourrait permettre de rééquilibrer la situationvis-à-vis de la politique de prix à l’export des concurrents internationaux.Pour finir, cette étude menée pour le compte de l’entreprise « Sonasid » nous a été d’une bonne expérience pour la consistance de notre for-mation. Elle nous a permis d’être sur le terrain afin de prendre con- naissance des réalités et des difficultés qui y subsistent.Outre l’expérience acquise, cette étude nous a permis de perfectionner notre esprit d’équipe et notre faculté de coordination à travers la sy-nergie qui existait tout au long de ce travail. C’est un moyen d’acquérir plus de compétences, d'assimiler l’importance de la pratique et de dé-

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velopper les connaissances acquises au sein de l’école nationale de commerce et de gestion de casablanca .

Documents

Rapport Sonasid Finalcopie