RAPPORT · BDO AS (BDO) har bistått universitetsdirektøren med ekstern prosjektledelse i strategiarbeidet. For å nå målene om økonomisk balanse kombinert med gode og relevante

Leveransen er utarbeidet for oppdragsgiver, og dekker kun de formål som med

denne er avtalt. All annen bruk og distribusjon skjer for oppdragsgivers regning

og risiko. BDO AS eller BDO Advokater AS vil ikke kunne gjøres ansvarlig overfor

en tredjepart.

RAPPORT PROSJEKTRAPPORT: LOS-STRATEGI FOR UNIVERSITETET I OSLO

6. JANUAR 2020

PROSJEKTRAPPORT: LOS-STRATEGI UNIVERSITETET I OSLO

Side 2 av 22

INNHOLD

1 SAMMENDRAG ................................................................................................ 3

2 INNLEDNING .................................................................................................. 4 2.1 BAKGRUNN .......................................................................................... 4 2.2 PROSJEKTETS FORMÅL OG PROBLEMSTILLINGER ............................................. 5 2.3 OVERORDNET BETRAKTNING OM DE ULIKE ROLLENE I LOS ................................. 5 2.4 METODE ............................................................................................. 6 2.5 AVGRENSNINGER ................................................................................... 6

3 DEL 1 – POTENSIAL FOR KOSTNADSREDUKSJONER OG ØKTE INNTEKTER ...................... 7 3.1 MULIGE ØKTE INNTEKTER: PROSJEKTFINANSIERING OG INTERNFAKTURERING ......... 7

3.1.1 Prosjektfinansiering....................................................................... 7 3.1.2 Internfakturering som virkemiddel ..................................................... 8

3.2 FORELØPIG IDENTIFISERTE KOSTNADSKUTT .................................................. 8 3.2.1 Enhet for HMS og beredskap (HMSB) ................................................... 9 3.2.2 Avdeling for kommunikasjon og samfunnskontakt (AKS) ........................... 9 3.2.3 Avdeling for personal (AP) ............................................................. 10 3.2.4 Forskningsadministrasjonen (FADM) ................................................. 10 3.2.5 Eiendomsavdelingen (EA) .............................................................. 11 3.2.6 Universitetets senter for informasjonsteknologi (USIT) .......................... 11 3.2.7 Enhet for intern revisjon (EIR) ........................................................ 12 3.2.8 Avdeling for administrativ støtte (ADS) ............................................. 12 3.2.9 Enhet for lederstøtte (EL) ............................................................. 12 3.2.10 Bedriftshelsetjeneste (BHT) ........................................................... 12 3.2.11 Avdeling for studieadministrasjon (SADM) .......................................... 13

3.3 MIDLERTIDIGE TILTAK ........................................................................... 13 3.4 VARIGE TILTAK ................................................................................... 14

4 DEL 2 – HVORDAN JOBBE MED KOSTNADSREDUKSJONER ........................................ 14 4.1 HVA KJENNETEGNER EN EFFEKTIV ORGANISASJON ........................................ 14 4.2 OPPGAVEPORTEFØLJEN I LOS BØR TYDELIGGJØRES OG JUSTERES ..................... 15 4.3 LOS MÅ FORBEDRE SINE STRUKTURER FOR STYRING OG KONTROLL .................... 16 4.4 DET ER BEHOV FOR KOMPETANSEVRIDNING ................................................ 17 4.5 LOS HAR BEHOV FOR TYDELIGERE ØKONOMISTYRING OG SAMORDNET

ØKONOMIFUNKSJON FREMOVER ......................................................................... 17 4.6 LOS HAR BEHOV FOR BEDRE PROSJEKTSTYRING ........................................... 18

5 OPPSUMMERING OG ANBEFALINGER .................................................................. 19 5.1 FORBEDRINGSTILTAK KNYTTET TIL LOS’ KJERNEOPPGAVER ............................. 19 5.2 FORBEDRINGSTILTAK PÅ ET OVERORDNET NIVÅ ........................................... 20 5.3 AVSLUTTENDE KOMMENTARER ................................................................ 20


Side 3 av 22

1 SAMMENDRAG

Ledelsen og støtteenheter ved Universitetet i Oslo (LOS) har et aktivitetsnivå som genererer høyere kostnader til driftsoppgaver enn hva de økonomiske rammene åpner for. Det har tidligere blitt gjennomført endringstiltak for å redusere kostnadene, men dette har ikke gitt tilstrekkelig effekt. Avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen (ABE) innebærer at bevilgningen til universitetet reduseres år for år og legger videre press på den økonomiske situasjonen i LOS.

Situasjonen har medført at LOS drift hadde med seg et akkumulert merforbruk på 17,6 millioner kroner inn i 2019. Dette merforbruket utgjør 2,8 prosent av budsjetterte inntekter for LOS’ drift i 2019. Prognosene per annet tertial 2019 viser et isolert merforbruk for 2019 på 10,3 millioner kroner slik at det akkumulerte merforbruket blir 27,9 millioner. Deretter er det prognostisert med om lag 27,5 millioner årlig i merforbruk de fire årene til og med 2023, som fører til et akkumulert merforbruk på 146,4 millioner kroner ved utløpet av 2023. Effektene av ABE-kutt er ikke omfattet av prognosene.

Universitetsdirektøren har igangsatt et strategiarbeid for å tilpasse aktivitetsnivået og sørge for at LOS oppnår økonomisk balanse innen utløpet av 2023, både isolert og akkumulert sett. Samtidig skal LOS være en relevant stabs- og støtteorganisasjon som støtter opp under universitetets kjernevirksomhet.

BDO AS (BDO) har bistått universitetsdirektøren med ekstern prosjektledelse i strategiarbeidet. For å nå målene om økonomisk balanse kombinert med gode og relevante tjenester må LOS endre hvordan de utfører oppgaver i dag.

I denne rapporten presenterer vi resultatet av vårt arbeid. Det har i løpet av oppdragsperioden ikke lykkes å kvalitetssikre fullt med de ulike lederne i LOS de tiltakene som her presenteres. Vår erfaring fra dette prosjektet er at avdelingsledelsen i LOS ikke er vant med å bli stilt ovenfor så tydelige krav som det er blitt gjort den senere tid og endring vil ikke kunne skje uten at avdelingene tar eierskap til LOS’ overordnede behov for å kutte kostnader og tilpasse driften til fremtidige økonomiske rammer. Alle avdelinger må ta sin del av ansvaret for å identifisere og gjennomføre nødvendige tiltak. Deretter må det etableres en kultur for kontinuerlig forbedring, inkludert kontinuerlig effektivisering. Effektivisering er nødvendig for å kunne møte fremtidige behov for omstilling og styrking av støtte til universitetets kjernedrift.

Som basis for kuttforslagene benyttes årsprognosen oppdatert per annet tertial 2019. I samarbeid med fagdirektørene og enhetslederne har vi identifisert et foreløpig potensial for kostnadskutt på om lag 12,2 millioner kroner over tre år, fordelt som følger (akkumulerte tall).

Tabell 1 Sammenstilling av foreløpig identifiserte potensielle kostnadskutt LOS. Akkumulerte tall. (Kilde: LOS)

2019 2020 2021

Universitetsledelsen - - -

ADS 690 000 2 080 000 2 770 000

AKS 2 616 667 4 050 000 4 050 000

FADM 500 000 1 175 000 1 175 000

SADM 400 000 2 400 000 3 800 000

EIR - 240 000 240 000

BHT - - -

HMSB - 350 000 350 000

AP - 800 000 800 000

EL - - -

EA 1 000 000 1 000 000 1 000 000

USIT - 800 000 800 000

EIA - - -

Sum 5 206 667 12 895 000 14 985 000

Fagavdeling/ enhet

Identifisert potensial for kostnadsreduksjoner


Side 4 av 22

Tabellen over viser foreløpig potensial for å redusere kostnader i den enkelte avdeling. Vi argumenterer i rapporten for at enkelte fagavdelinger og tverrgående initiativ i LOS bør styrkes. Dette fremkommer ikke i tabellen. Tilsvarende er det pågående prosesser i Avdeling for administrativ støtte (ADS) og Universitetets senter for informasjonsteknologi (USIT). ADS vurderer at de vil kunne redusere sine kostnader når DFØ har stabil drift som forutsatt i overførte oppgaver. For USITs del legger vi til grunn at arbeidet med IT masterplan vil identifisere muligheter for kostnadsreduksjoner i IT-organisasjonen. Eiendomsavdelingen er en stor avdeling, men det er kun bevilgningsfinansierte sentrale driftsoppgaver som er omfattet av mandatet for dette prosjektet. Dette utgjør en begrenset del av Eiendomsavdelingens budsjett. Som grunnlag for tabellen ligger lister over tiltak per fagavdeling/enhet. Dette er omfattende interne arbeidsdokumenter som derfor ikke er vedlagt rapporten, men de gjøres tilgjengelige for oppdragsgiver ved avsluttet prosjekt. Tiltakene bør prioriteres og tildeles en tiltakseier. Vi foreslår at denne blir fulgt opp for gjennomføring i ledermøtene i hele perioden.

I tillegg har vårt arbeid identifisert forbedringsområder som etter vår vurdering er nødvendige for å sikre at LOS kan lykkes med å drive kontinuerlig effektiviseringsarbeid fremover. Det er særlig identifisert fem slike forbedringsområder:

• Oppgaveporteføljen bør tydeliggjøres og justeres

• Forbedre strukturer for styring og kontroll

• Behov for kompetansevridning

• Tydeligere økonomistyring og samordnet økonomifunksjon fremover

• Bedre styring av prosjekter, utvikling av prosessforbedring og økt digital arbeids- og dataflyt

Avslutningsvis er det viktig for oss å presisere at det gjøres mye godt arbeid i LOS, noe fakultetene inkludert i prosjektet også påpeker. Det tegnes et bilde av et serviceorientert LOS med ledere og medarbeidere som ønsker å levere best mulig tjenester til fakulteter og andre fagavdelinger. Kompetansen beskrives som høy og fakultetene opplever et godt samarbeid med LOS. Siden prosjektet skal bidra til forbedring er det allikevel forbedringspunkter som står sentralt i prosjektet og danner grunnlag for denne rapporten.

2 INNLEDNING

2.1 BAKGRUNN

Ledelsen og støtteenheter ved Universitetet i Oslo (LOS) har et prognostisert akkumulert merforbruk på 17,6 millioner inn i 2019, og prognosene per annet tertial viser et akkumulert merforbruk på om lag 146,4 millioner kroner ved utløpet av 2023. Styret har vedtatt at LOS i løpet av 2023 skal være i økonomisk balanse både isolert for året og akkumulert.

Det er flere årsaker til den negative utviklingen av den økonomiske situasjonen. I forbindelse med prosjektet Internt handlingsrom (IHR) ble LOS’ driftsramme redusert med 50 millioner kroner på årlig basis fra 2014. Dette ble etterfulgt av rammekutt på 9,7 millioner kroner for å finansiere investeringer og faglige satsinger. UiO har også fått reduksjoner i rammen i form av årlige avbyråkratiserings- og effektiviseringskutt (ABE); 14,6 millioner. kroner akkumulert i 2018. Dette kommer i tillegg til at kostnader til drift av felles IT-systemer har økt utover lønns- og prisvekst, LOS har påtatt seg oppgaver som ikke er økonomisk kompensert og etterspørselen fra fakultetene etter flere tjenester har økt.

Flere tiltak ble iverksatt for å håndtere IHR-kuttet, restriktiv ansettelsespolitikk, reduksjon i vikarbruk, innstramming av driftskostnader og iverksetting av effektiviserings-, digitaliserings- og forenklingsoppgaver. Til tross for dette har det vært utfordrende for LOS å tilpasse seg de to siste rammekuttene og økning i aktivitet.

LOS består per oktober 2019 av følgende avdelinger og enheter:

• Universitetsledelsen

• Avdeling for kommunikasjon og samfunnskontakt (AKS)

• Avdeling for studieadministrasjon (SADM)

• Eiendomsavdelingen (EA)

• Avdeling for personalstøtte (AP)

• Avdeling for forskningsadministrasjon (FADM)

• Avdeling for administrativ støtte (ADS)

• Enhet for intern administrasjon (EIA)


Side 5 av 22

• Enhet for intern revisjon (EIR)

• Universitetets senter for informasjonsteknologi (USIT)

• Enhet for helse, miljø, sikkerhet og beredskap (HMSB)

• Enhet for bedriftshelsetjeneste (BHT)

• Enhet for lederstøtte (EL) - gruppe for virksomhets- og

økonomistyring (VØS)

Oppgavene i enhet for intern administrasjon er besluttet fordelt til andre fagfunksjoner og enheten er ikke videreført etter 1. november 2019.

2.2 PROSJEKTETS FORMÅL OG PROBLEMSTILLINGER

I del 1 vil vi presentere potensielle kostnadskutt vi har identifisert basert på tett samarbeid med fagdirektørene og enhetslederne. Dette vil være kutt knyttet til driften, omprioriteringer av tiltak og fjerning av tiltak. Fagdirektørene har arbeidet både internt og sammen med BDO i utarbeidelsen av oversikt over kjerneoppgaver i sin avdeling. Denne oversikten inkluderer blant annet regnskapsført ressursbruk, faktisk ressursbruk, identifiserte innsparingstiltak og forklaring på den mulige innsparingen.

Kostnadskuttene er identifisert med bakgrunn i følgende spørsmål:

• Hva bør LOS gjøre mer av

• Hva bør LOS gjøre mer effektivt

• Hvilke oppgaver kan LOS overføre til andre for mer effektiv løsning for Universitetet totalt sett

• Hva bør LOS slutte med

Tiltakslistene som er identifisert basert på disse spørsmålene er å regne som arbeidsdokument for den videre utviklingen av LOS og er ikke gjengitt i denne rapporten.

Prosjektets overordnede formål er å identifisere mulige kostnadsreduksjoner i LOS, og kapittel 3 er ment å svare ut dette. I kapittel 4 har vi først redegjort for hvilket fremtidsperspektiv en organisasjon som LOS bør ha. Deretter har vi pekt på en hovedretning for en mer helhetlig strategi for å sikre mer effektiv drift av LOS. I dette strategiarbeidet er det nødvendig å se på hvordan LOS’ oppgaveportefølje er definert og fordelt og hvordan denne svarer ut fakultetenes behov. Formålet er også å belyse hvilke typer tjenester som kan belastes ut og hvilken kompetanse som mangler i LOS. Prosjektet har i så måte søkt å belyse det følgende:

• Har LOS en hensiktsmessig arbeidsdeling med fakultet/institutt?

• Hvilke typer tjenester bør belastes ut til fakultet/institutt og ikke?

• Har LOS behov for en kompetansevridning?

2.3 OVERORDNET BETRAKTNING OM DE ULIKE ROLLENE I LOS

Figuren under viser LOS’ roller og grensesnitt mot andre deler av universitetsorganisasjonen. LOS skal bidra til universitetsledelsens styring og kontroll med universitetet og støtte toppledelsens utviklingsinitiativ. Overfor fakultetene skal LOS legge til rette for en mest mulig effektiv tjenesteproduksjon.


Side 6 av 22

Figur 1 LOS' ulike roller og grensesnitt i dette prosjektet (Kilde: BDO)

Dette illustrerer at LOS’ fagavdelinger har både en stabsfunksjon; «se til»-funksjon på vegne av universitetsledelsen, men også en støttefunksjon; «service»-funksjon for hele universitetsorganisasjonen. I begge disse rollene har hver avdeling en kombinasjon av kontroll-/styrings-, drifts- og utviklingsansvar. Dette er krevende roller å sjonglere samtidig, delvis kreves ulike kompetanser og det må prioriteres. Det er vanskelig å være god på alt. Vi skal ikke gå inn i organiseringen, noe som ville vært utenfor oppdragets mandat, men vi nøyer oss med å påpeke at det ikke er uvanlig å se de utfordringene som vi ser i LOS også andre steder og at dette skyldes at man ikke fullt ut har hensyntatt de ulike rollene med tilhørende kompetansekrav og prioriteringsbehov i organiseringene.

2.4 METODE

Dette prosjektet er gjennomført ved bruk av dokumentanalyser, intervjuer og arbeidsmøter.

Dokumentene som er mottatt og gjennomgått kan hovedsakelig deles i tre kategorier:

• Økonomirapporter og uttrekk fra økonomi-/personalsystem.

• Ledelsesrapporter og fagavdelingenes/enhetenes svar på ulike bestillinger.

• Virksomhetsplaner og andre dokumenter som viser hvordan fagavdelinger og enheter har innrettet sin ressursbruk.

Det er gjennomført en rekke semi-strukturerte intervjuer i prosjektet. Samtlige fagdirektører og enhetsledere i LOS er intervjuet. Videre har vi intervjuet leder for programmet for administrativ forbedring og digitalisering. Vi har også intervjuet representanter fra Det medisinske fakultet, Det samfunnsvitenskapelige fakultet og Det juridiske fakultet. I de tilfeller der rapporten henviser til «fakultetene» er det altså disse tre fakultetene det er snakk om. Utvelgelsen av fakultet ble gjort av styringsgruppen og skulle følge praksis der man forespør minst ett «vått» og ett «tørt» fakultet. I henvendelsen til fakultetene ble de oppfordret til å stille med et sett personer som kunne belyse de ulike delene av LOS. Det var vår oppfatning at dette fungerte etter hensikten.

2.5 AVGRENSNINGER

Alle fagavdelinger i LOS har vært omfattet av dette prosjektet. For EA er imidlertid aktiviteten som er inkludert i husleiemodellen avgrenset fra prosjektet. For USIT har prosjektet omhandlet aktivitet på et mer overordnet nivå. Universitetet er i gang med oppfølging av rapporten "Masterplan for universitetets IT". Dette arbeidet, med USIT i spissen, skal følge opp anbefalinger


Side 7 av 22

gitt i rapporten. Ved universitetsstyrets behandling av masterplanen ble det besluttet at det skal opprettes strategiske prioriterings- og koordineringsorgan for IT-virksomheten, organisasjonsutvikling av IT-virksomheten skal igangsettes, hvor bl.a. organisering av UiOs samlede IT-virksomhet skal vurderes, samt at prinsipper for finansiering av IT ved UiO vurderes. Det er naturlig å forvente at dette arbeidet vil identifisere potensial for kostnadsreduksjoner. EIA ble nedlagt og ressursene flyttet fra 1. november, og har derfor ikke vært en del av dette prosjektet.

Prosjektet er begrenset til LOS. Organisering og ressursbruk ved de ulike fakultetene er derfor ikke omfattet av prosjektet. Prosjektet er avgrenset til å skulle vurdere i hvilken grad det foregår dobbeltarbeid mellom LOS og fakultetene, men ikke hvordan disse oppgavene utføres ved fakultetene. EIA er ikke blitt gjennomgått i detalj da oppgavene i denne enheten er besluttet overført til andre enheter og/eller fagavdelinger. Vi har heller ikke vurdert universitetsledelsen.

Prosjektet har ikke vurdert effektiviteten i de enkelte oppgavene som utføres i de ulike avdelingene. Dette innebærer at vi ikke er bedt om å vurdere i hvilken grad den enkelte kan utføre sine oppgaver på en mer effektiv måte.

3 DEL 1 – POTENSIAL FOR KOSTNADSREDUKSJONER OG ØKTE INNTEKTER

I prosjektet har fagdirektørene og enhetslederne arbeidet strukturert med å identifisere tiltak som kan bidra til reduserte kostnader og økte inntekter for LOS. Det har vært utfordrende å identifisere kostnadsreduserende tiltak. Styringsgruppen har signalisert at LOS så langt det er mulig skal bruke intern mobilitet, restriksjoner på nyansettelser og aktiv kompetanseheving som virkemiddel for å komme i budsjettbalanse. Et slikt perspektiv krever en mer langsiktig plan, og kan gjøre det vanskelig å komme i budsjettbalanse på kort sikt. Dersom ønsket er å på kort sikt komme i budsjettbalanse er dette vanskelig å få til uten aktiv bruk av nedbemanning.

I dette kapittelet vil vi starte med en prinsipiell diskusjon om inntektssiden, og hvorfor vi ikke anser økte inntekter som et relevant tiltak for økonomisk balanse på kort sikt. Også slike tiltak er beskrevet og dokumentert på samme måte som kostnadsreduksjoner i grunnlagsdokumentene (oppgavelistene) som er tilgjengeliggjort fra prosjektet for intern bruk i LOS.

3.1 MULIGE ØKTE INNTEKTER: PROSJEKTFINANSIERING OG INTERNFAKTURERING

3.1.1 Prosjektfinansiering

Fagdirektørene påpeker at prosjekter ikke styres og budsjetteres på en hensiktsmessig måte. Ressurser blir trukket ut av driften for å bidra inn i prosjekter over lengre tid, uten at det er tilstrekkelig gode rutiner på hvordan dette gjennomføres eller finansieres. Vi vil komme tilbake til prosjektstyring i del 2 av rapporten. En synliggjøring av ressurser som i praksis ikke jobber med driften, men er kostnadsbelastet driften, vil bidra til å skape et mer realistisk bilde av driften i LOS og kan redusere merforbruket i flere avdelinger.

Gjennom prosjektet er det identifisert fem initiativ som fagavdelingene og enhetene mener burde prosjektfinansieres. Disse tiltakene utgjør til sammen 4,35 millioner kroner. I tillegg er det identifisert ytterligere ni initiativ som burde prosjektfinansieres, uten at disse er tallfestet. Sannsynligvis vil det være flere eksempler hvor prosjektfinansiering kunne være aktuelt.

Det er viktig å presisere at ikke alle utviklingsoppgaver nødvendigvis skal prosjektfinansieres. Det må kunne forventes at enhver fagavdeling og enhet driver kontinuerlig forbedring og utvikling av sine oppgaver og sitt fagområde med de ressursene som er stilt til disposisjon. Vi mener det vil være uheldig dersom LOS innfører en praksis der all utviklingsaktivitet skal utløse en økt finansiering.


Side 8 av 22

3.1.2 Internfakturering som virkemiddel

En annen metode for å øke det økonomiske handlingsrommet i LOS, er å innføre høyere grad internfakturering (brukerbetalinger) som virkemiddel der dette er relevant. Brukerbetaling bidrar til bedre økonomiske rammer for LOS, men det vil i hovedsak handle om å flytte kostnadene gjennom internfakturering. Det vil være nødvendig med en prinsipiell debatt rundt internfakturering før en kan foreslå en rekke tiltak som dermed vil øke inntektene til LOS. Eksempelvis må internfakturering ses i sammenheng med fakultetenes økonomiske rammer. Videre må det avklares i hvilken grad fakultetene selv kan bestemme om de vil ha tjenesten eller ikke, eller om de kan kjøpe den samme tjenesten fra andre. Et annet eksempel på hva som må avklares prinsipielt før internfakturering innføres, er prismodell; skal prisen være kostnadsbasert eller skal den inneholde et element som gir LOS reinvesteringskraft innenfor de aktuelle området. Internfakturering medfører også transaksjonskostnader og økt administrativ belastning. Dette må også hensyntas i diskusjoner om hvorvidt internfakturering skal innføres som finansieringsprinsipp for LOS’ tjenester.

Vi mener det uansett ikke kan forutsettes at LOS kan internfakturere tjenester som er forutsatt at skal løses av LOS innenfor dagens bevilgningsfinansierte finansieringsmodell. Det ligger dermed en indirekte forutsetning om at der LOS selv foreslår å internfakturere en aktivitet, kan aktiviteten kuttes dersom fakultetene eller universitetsdirektøren gjennom en oppgavegjennomgang skulle komme til at de aktuelle tjenestene ikke lenger skal leveres. Dette er en nyttig realitetssjekk av forslagene om internfakturering er reelle.

Fakultetene på sin side har utrykt stor skepsis til å innføre høy grad av brukerbetaling med dagens budsjettmodell. Samtidig utrykker de villighet til å betale for visse ekstratjenester, eksempelvis foreldrepermisjonsgruppen og for tilfellet der to fakultetet finansierer en juridisk stilling i AP.

3.2 FORELØPIG IDENTIFISERTE KOSTNADSKUTT

Avdelingene i LOS har foreløpig identifisert at de kan kutte om lag 10,8 millioner kroner i 2020. Fagdirektørene har utrykt at det har vært krevende å identifisere oppgaver de kan slutte med, da mange oppgaver regnes som nødvendige, er knyttet til styrevedtak eller er lovpålagte. Videre vil det være vanskelig å realisere alle de kostnadsreduserende tiltakene ved kun bruk av intern mobilitet, restriksjoner i nyansettelser og kompetansehevende tiltak. I det videre vil vi kort redegjøre for de identifiserte tiltakene for hver fagavdeling og enhet.

Videre vil vi gi våre vurderinger av muligheter for tilpasning og forbedring i den enkelte avdelings og enhets portefølje av midlertidige tiltak og varige tiltak med øremerkede midler.

Flere fagavdelinger opplever at de er presset på kapasitet i enkelte oppgaver, en oppfatning som deles av fakultetene. Dette er etter vår vurdering ikke til hinder for at fagavdelingene har muligheter for å kutte kostnader i dagens oppgaver. Det er nettopp gjennom et helt bevisst forhold til ressursbruk og servicenivå på dagens oppgaver at fagavdelingene kan omprioritere og omdisponere til andre oppgaver som vil gjøre LOS bedre rustet til å levere på fakultetenes behov i fremtiden.

Som basis for kuttforslagene benyttes årsprognosen oppdatert per annet tertial 2019. Tabellen under viser kostnadstall i oppdatert prognose for LOS kombinert med identifisert foreløpig potensial for kostnadsreduksjoner.


Side 9 av 22

Tabell 2 Kostnader per avdeling, oppdatert prognose per 2.tertial 2019, kombinert med identifisert foreløpig potensial

for kostnadsreduksjoner i akkumulerte tall (Kilde: LOS og den enkelte fagavdeling/enhet i LOS)

I tabellen fremkommer hele LOS med kostnad per avdeling, men BDO har ikke gjennomgått universitetsledelsen eller EIA.

3.2.1 Enhet for HMS og beredskap (HMSB)

Basert på informasjonen vi har tilegnet oss gjennom prosjektet stiller vi spørsmål ved hvor godt tilpasset enhetens leveranser er til fakultetenes og andre brukeres behov. Vi oppfatter leveransene som standardiserte, noe som kan føre til at disse i mindre grad enn nødvendig er tilpasset brukerbehovet. Basert på vår erfaring ser vi at manglende grad av tilpasning kan føre til at viktige hensyn ikke fanges opp i øvelser og beredskapsplaner.

Videre pekes det på at UiO skal bruke CIM i håndtering av beredskapshendelser, men flere opplever systemet som overdimensjonert, med høye krav til detaljering og med et dårlig brukergrensesnitt. Flere ledere gir uttrykk for en usikkerhet omkring hvordan systemet skal brukes ved en faktisk hendelse.

Det er vår vurdering at LOS bør søke å redusere oppgaveporteføljen og ressursbruken i HMSB, da dagens ressursbruk og oppgaveportefølje oppleves som overdrevent høy og stor i forhold til uttrykt behov fra fakultetene. Vi er også usikre på hvorvidt HMSB er tilstrekkelig tett på fakultetene til å hensynta de ulike behovene i de ulike delene av universitetets organisasjon.

Ledelsen i HMSB har selv identifisert ett tiltak som kan gi kostnadsreduserende effekt på 350 000 kroner i 2020. Vi mener det bør utfordres til ytterligere besparelser.

3.2.2 Avdeling for kommunikasjon og samfunnskontakt (AKS)

AKS har blant annet ansvar for drift av nettsider og sosiale plattformer, mediehåndtering, kommunikasjonsrådgivning til ledelsen og gjennomføring av strategiske arrangementer ved UiO. AKS har redusert omfanget av egne arrangement på vegne av UiO sentralt og har satt i gang et arbeid for å prioritere strategiske arrangementer bedre fremover. Forsker-, student- og ansattnære arrangement, eksempelvis doktorkreeringer, mener vi at bør håndteres av fakultet.

Lokale nettredaktører produserer og vedlikeholder innhold på egne deler av universitetets nettplattform. AKS oppgir at de bruker en vesentlig del av sin tid på veiledning knyttet til web, fordi nødvendig kompetanse og kapasitet mangler ute ved fakultetene. Vi mener at AKS burde utviklet bedre retningslinjer og rammeverk for UiOs nettsider slik at ressursbruken knyttet til veiledning kan reduseres.

AKS opplyser om at de gjør en del koordineringsarbeid når det gjelder bistand til forskningsformidling, eksempelvis eksperlister til mediehus om hvilke forskere som kan

2019 2020 2021

Universitetsledelsen 49 020 070 - - -

ADS 91 652 772 690 000 2 080 000 2 770 000

AKS 35 102 766 2 616 667 4 050 000 4 050 000

FADM 18 913 878 500 000 1 175 000 1 175 000

SADM 55 748 316 400 000 2 400 000 3 800 000

EIR 6 456 248 - 240 000 240 000

BHT 5 671 613 - - -

HMSB 9 005 282 - 350 000 350 000

AP 20 010 529 - 800 000 800 000

EL 17 308 563 - - -

EA 77 853 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000

USIT 239 151 000 - 800 000 800 000

EIA 13 687 842 - - -

Sum 639 581 879 5 206 667 12 895 000 14 985 000

Fagavdeling/ enhet

Kostnad jf.

prognose

Identifisert potensial for kostnadsreduksjoner


Side 10 av 22

kommentere spesifikke tema eller hendelser. Samtidig opplever fakultetene at de i stor grad håndterer mediehenvendelser selv og at de har ressurser til dette. Vi mener derfor det er fornuftig å forbedre UiOs nettsider slik at flere henvendelser går direkte til fakultetet/forskeren det gjelder. Vår vurdering er at dette kan redusere unødvendig dobbeltarbeid.

Ledelsen i AKS har selv identifisert til sammen fem tiltak som kan gi kostnadsreduserende effekt på om lag 3 millioner kroner i 2020. I tillegg har de identifisert fem tiltak som kan generere ytterligere 1 million kroner i reduserte kostnader. Disse siste fem tiltakene er imidlertid ikke mulig å gjennomføre dersom LOS’ virkemidler er begrenset til bruk av intern mobilitet, restriksjoner på nyansettelser og kompetansehevende tiltak.

3.2.3 Avdeling for personal (AP)

AP var i utgangspunktet ment som en HR-avdeling, men fungerer mer som en tradisjonell personalavdeling. AP har ikke hatt kapasitet til å drive organisasjonsutvikling, utvikle gode personaladministrative systemer eller rammeverk for linjeledelse. Videre beskrives etterspørselen etter juridisk kompetanse som høy, og AP har ikke tilstrekkelig kapasitet til å dekke behovet. Vi stiller spørsmål ved om AP på en god nok måte evner å alltid sette seg inn i relevant bakgrunnsinformasjon for å alltid gi best mulig juridiske råd. Fra fakultetene hører vi at de ikke mottar klare råd men mer betraktninger som er åpne for fortolkning av mottakeren. Dette kan virke ressursdrivende både for fakultetene, men også for AP fordi saker eskalerer og krever ytterligere støtte fra AP.

AP bør etter vårt syn styrkes. Tilfellet der to fakultet spleiser på juridisk kompetanse på personalområdet er symptomatisk for kapasitetsutfordringene. Samtidig må AP jobbe med effektiviserende tiltak, herunder utarbeide godt veiledningsmateriell og strukturkapital for linjeledere slik at rådgivning- og veiledningsbehovet på fakultetene blir redusert. Dette vil i sin tur gi mer kapasitet til rådgivning i kompliserte saker. AP bruker om lag to årsverk til lønnspolitikk og gjennomføring av lønnsforhandlinger. Enkelte fakultet har tatt til orde for at gjennomføring av lønnsforhandlinger kan desentraliseres. Vi er kjent med at dette må avtales med fagforeningene, og således ikke er noe LOS kan avgjøre på egenhånd.

Selv om vi mener AP totalt sett bør styrkes, er dette ikke til hinder for også AP har et kostnadskuttpotensial innenfor dagens oppdragsportefølje. AP må som andre avdelinger jobbe med kontinuerlig forbedring og effektivisering. Vi mener ledelsen kan utfordres ytterligere på dette ut over de tiltak som er nevnt nedenfor.

Ledelsen i AP har selv identifisert to kostnadsreduserende tiltak som kan redusere kostnader med til sammen 800 000 kroner i 2020. Dette er imidlertid tiltak som ikke er mulig å gjennomføre kun med bruk av intern mobilitet, restriksjoner i nyansettelser og/eller kompetansehevende tiltak.

3.2.4 Forskningsadministrasjonen (FADM)

FADM opplever at de ikke har kapasitet til å tilby juridiske tjenester i det omfanget som etterspørres. Dette gjelder eksempelvis juridisk støtte til kommersialisering av forskningsprosjekter og støtte til kontrakter for deltakelse i internasjonale forskningskonsortier. Fakultetene bekrefter også dette. Videre etterspør flere fakultet et institusjonelt kontaktpunkt opp mot Norges forskningsråd. I forbindelse med IHR skulle blant annet flere forskningsadministrative oppgaver flyttes ut til fakultetene. Vi oppfatter det slik at de større fakultetene har klart å håndtere dette på en bedre måte enn de mindre. Samtidig har vi fått indikasjon på at det kjøpes eksterne juridiske tjenester av stort omfang, herav juridiske tjenester, relatert til forskningsadministrasjon.

Arbeidet med eksternfinansiering kan grovt sett deles i de seks fasene illustrert under. De tre første fasene er omtalt som «pre award», fase fire er «award» og de to siste er «post award». Dette vil eksempelvis gjelde for EU-finansiert forskning:

Figur 2 Eksempel på fremstilling av faser i eksternfinansiert prosjekt (Kilde: FADM)

Policy Utlysning Søknadsutforming Tilsagn om midler KontraktsforhandlingProsjektledelse/prosj

ektstøtte til drift


Side 11 av 22

FADM bistår tidlig i det strategiske forberedelsesarbeidet, eksempelvis kartlegging og analyse av EUs rammeprogram og policyene. FADM er mindre, eller ikke i det hele tatt, delaktig i arbeidet som går frem til kontrakt er tildelt. Her blir behovet for kompetanse i kontraktsrett tydelig, og oppfatningen er at FADM ikke har nok kapasitet til disse oppgavene, og at kompetansen heller ikke er fullt ut oppdatert. Det pekes på at FADM ikke alltid evner å sette seg inn i relevant bakgrunnsinformasjon, slik at de juridiske rådene ikke alltid er like gode. FADM skal videre støtte fakultetene med driftsoppgaver i gjennomføringen av forskningsprosjektene. Det er uklar forståelse for hvilken rolle FADM og fakultetene skal ha i dette arbeidet. Prosjektstøtte til drift av eksternfinansierte prosjekter skulle, som del av IHR, flyttes ut til fakultet. Tilbakemeldingene vi har fått tyder på at dette ikke er fulgt opp i praksis. FADM har ikke kapasitet til å bistå fakultetene i den operative prosjektoppfølgingen slik fagavdelingen er dimensjonert og rigget i dag.

Videre pekes det av flere på at FADM bør styrkes med tanke på juridisk støtte til kommersialisering av forskningsaktivitet.

Ledelsen i FADM har selv identifisert ett tiltak som kan gi kostnadsreduserende effekt på om lag 1 million kroner i 2020. I tillegg har de identifisert ett tiltak som kan generere om lag 175 000 kroner. Dette tiltaket er imidlertid ikke mulig å gjennomføre dersom LOS’ virkemidler er begrenset til bruk av intern mobilitet, restriksjoner på nyansettelser og kompetansehevende tiltak.

3.2.5 Eiendomsavdelingen (EA)

For EA omfatter dette prosjektet som tidligere nevnt kun den delen av sentral drift som er bevilgningsfinansiert. Dette er en liten del av EA, både som andel av økonomi (som er 25 millioner når avdelingens husleiekostnader holdes utenfor) og antall ansatte.

Ledelsen i EA påpeker at antall postforsendelser reduseres som følge av digitalisering. Dette utviklingstrekket kan gi kostnadsreduserende effekt på om lag 1 million kroner i 2020. Det er imidlertid ikke en konsekvens av et konkret tiltak, men mer en utvikling i digital retning.

EA påpeker også at et tiltak for å redusere kostnader i LOS kan være å flytte arrangementer fra leide til eide lokaler. Dette vil ikke redusere kostnader i EA, men for UiO i sin helhet. Den enkelte enhet som leier lokaler tar disse kostnadene i dag i stedet for å bruke UiOs egne lokaler.

Et annet forslag fra EA er å ta betalt for flyttetjenester, en tjeneste som i dag er gratis for fakultetene, sentre, samt avdelinger og enheter i LOS. Dersom dette innføres, vil også bevilgningen bli fordelt mellom alle disse brukerne. Dette tiltaket kan virke kostnadsdempende fordi den enkelte bruker kanskje utfører de enkleste flytteoppgavene på egenhånd. Tilbakemeldingen vi har fått fra EA er at det er for enkelt å be om flyttetjenester når disse «er gratis» som i dag.

3.2.6 Universitetets senter for informasjonsteknologi (USIT)

Grunnet USITs arbeid med en IT-masterplan har deres bidrag i dette prosjektet vært begrenset. Vi legger til grunn at arbeidet med IT masterplan vil identifisere muligheter for kostnadsreduksjoner i IT-organisasjonen.

Ledelsen i USIT har identifisert ett tiltak som kan gi kostnadsreduserende effekt på om lag 800 000 kroner i 2020.

Det er vår vurdering at det pågående arbeidet med IT-masterplan bør omfatte vurderinger av hvorvidt USIT skal fortsette å selge IT-tjenester eksternt i samme store omfang som i dag, eller om USIT kun skal levere tjenester til UiO. Det vil være stordriftsfordeler og synergier knyttet til å levere tjenester også til eksterne brukere. Med eksternt tjenestesalg gjør USIT seg også avhengig av eksterne inntekter og det kompliserer oppfølgingen da slikt eksternt salg også må følges opp ift. anskaffelsesregler og statsstøtteregler. Det er samtidig en vesentlig markedsmessig risiko for USIT å være avhengig av eksterne inntekter. Det bør derfor diskuteres om den eksternfinansierte virksomheten bør skilles ut i en egen organisatorisk enhet for å redusere risikoen for universitetets IT-organisasjon; både den kommersielle og den anskaffelses-/statsstøtterettslige risikoen.


Side 12 av 22

3.2.7 Enhet for intern revisjon (EIR)

Studentombud og vitenskapsombud er organisatorisk plassert i EIR, men fungerer som uavhengige funksjoner. De to funksjonene utgjør henholdsvis 1,6 årsverk og 0,8 årsverk. Vitenskapsombudet er budsjettert med 0,6 årsverk. Dette fører til at funksjonen er underfinansiert med 240 000 kroner årlig. Ved å overføre vitenskapsombudsfunksjonen til en annen organisatorisk enhet (utenfor LOS) vil EIR få en kostnadsreduksjon på om lag 240 000 kroner som følge av at enheten ikke lenger må dekke opp den underfinansierte funksjonen.

3.2.8 Avdeling for administrativ støtte (ADS)

Ledelsen i ADS vil redusere bemanningen ved at pensjonsavganger ikke erstattes. Dette utgjør ett årsverk i 2019, to årsverk i 2020, ett årsverk i 2021, samt ytterligere ett årsverk i 2023/2024. Videre er det pekt på muligheter for økte eksterne inntekter. Framtidig effektiviseringspotensial fra ytterligere digitalisering vil avhenge av hvor digital DFØ1-løsningen som skal i drift fra 1. januar 2021 vil bli.

I forbindelse med implementeringen av BOTT regnskap og lønn levert fra DFØ fra 1. januar 2021 får UiO redusert sin bevilgning med om lag 26 millioner kroner. Avtalen med DFØ innebærer at ingen ressurser fra UiO følger med over til DFØ, selv om arbeidsoppgaver overføres.

Driftsoppgaver tilsvarende fem årsverk er planlagt overført til DFØ. Dette antallet sammenfaller med planlagte pensjonsavganger i ADS. De planlagte pensjonsavgangene sammenfaller ikke med dem som utfører oppgavene per i dag. Videre vil systemforvaltningsoppgaver for anslagsvis 14 årsverk (seks i ADS og åtte i USIT) overføres til DFØ. Kostnadene knyttet til disse vil kun i mindre grad kunne tas ut gjennom de virkemidlene som er tilgjengelige; intern mobilitet og kompetansehevende tiltak. Den digitale kompetansen de seks ansatte i ADS besitter kan vris inn mot andre fagområder i LOS, eksempelvis digital HR, digital virksomhetsstyring og robotisering.

ADS vurderer at de vil kunne redusere systemkostnader tilsvarende om lag 15 millioner kroner brutto etter at løsningene fra DFØ er i stabil drift, under forutsetning at løsningene har en digital arbeidsflyt som opprinnelig avtalt. Nettoreduksjonen i systemkostnader kan bli mindre da kostnader til lisenser som DFØ vil fakturere UiO foreløpig ikke er avklart. Kostnadsreduksjonen vil gradvis trappes ned frem mot 2023 i tråd med utfasing av dagens systemer.

3.2.9 Enhet for lederstøtte (EL)

EL har en delt portefølje. Enheten skal støtte styret, rektoratet og universitetsdirektøren med praktisk arbeid og rådgivning. Videre er VØS organisert som del av lederstøtten. VØS skal legge til rette for at ledelsen har god kontroll på økonomien ved universitetet som helhet og gjør de riktige grepene for god virksomhetsstyring.

Ledelsen i EL har ikke identifisert noen tiltak som kan gi kostnadsreduserende effekt. Vi mener det bør utfordres til ytterligere besparelser.

3.2.10 Bedriftshelsetjeneste (BHT)

Enhet for bedriftshelsetjeneste (BHT) har foreslått en alternativ sjablongfinansiering av dagens ordning. På bakgrunn av at bedriftshelsetjenesten er en fellestjeneste kan det vurderes om kostnadene burde dekkes av fakultetene. Dette vil medføre at deler av bevilgningen til BHT vil bli fordelt på fakultetene for så å bli tilbakeført til BHTs budsjett. Dette vil i utgangspunktet ikke redusere kostnader for LOS, men vil kunne gjøre fakultetene mer bevisst på hvordan de benytter tjenesten, samt at budsjettbelastningen hovedsakelig vil ligge på brukersiden. Leder for BHT har videre påpekt at UiO antakeligvis kan redusere kostnader ved å outsource tjenesten. Omfanget av denne innsparingen er imidlertid usikker og må si så fall kvalitetssikres. Ledelsen i BHT har ikke identifisert ytterligere kostnadsreduserende tiltak. Vi mener BHT bør utfordres til å identifisere besparelser. Vi mener enheten bør se på hvordan de ulike fagfunksjonene i BHT er dimensjonert når mulighetene for dette byr seg, eksempelvis ved fremtidig ledighet i stillinger.

1 Direktoratet for økonomistyring


Side 13 av 22

3.2.11 Avdeling for studieadministrasjon (SADM)

SADM har oppgitt at avdelingen bruker vesentlig tid på veiledning i forbindelse med internasjonal studentmobilitet. SADM har ansvar for institusjonelle avtaler, mens fakultære og instituttbaserte avtaler behandles desentralt. Dette medfører at enkeltstudenter veiledes på tre nivåer ved universitetet. Det kan derfor være potensial for en mer hensiktsmessig arbeidsdeling mellom SADM og fakultetene. Dersom fakultetene og instituttene skal ha et større ansvar kan dette gi et mindre behov for ressurser i SADM.

SADM opplyser at de bruker mye tid på skreddersøm knyttet til opptak. SADM mener selv at de kan redusere ressursbruken på opptak tilsvarende et årsverk ved å redusere graden av skreddersøm. Som en del av BOTT-samarbeidet har det blitt satt i gang et prosjekt for nasjonalt masteropptak. Et nasjonalt masteropptak vil kunne redusere oppgavene knyttet til opptak ytterligere.

SADM har operativt systemansvar for flere forvaltningssystemer og deltar med ressurser i ulike utviklings- og digitaliseringsinitiativ ved UiO. Dette gjør at fagavdelingens ressurser i noen grad brukes til prosjekter og oppgaver utenfor fagavdelingens kjerneoppgaver. Dette skjer både gjennom frikjøp av ressurser, men også som ikke-finansiert «utlån» av ressurser fra SADM.

Ledelsen i SADM har selv identifisert fire tiltak som kan gi kostnadsreduserende effekt på om lag 1,4 millioner kroner i 2020. I tillegg er det identifisert tre tiltak som kan generere om lag 1 millioner kroner. Disse tre tiltakene er imidlertid ikke mulig å gjennomføre dersom LOS’ virkemidler kun er begrenset til bruk av intern mobilitet, restriksjoner på nyansettelser og kompetansehevende tiltak.

3.3 MIDLERTIDIGE TILTAK

Per august 2019 har LOS 51 pågående midlertidige tiltak med kostnader på til sammen omlag 78 millioner kroner. Ved en avdelingsvis gjennomgang av tiltakene finner vi at flere tiltak er avsluttet. Enkelte tiltak er overført til andre avdelinger eller til driften uten at dette fremkommer av de oversiktene som foreligger. Dette gjør at ingen har kunnet gi oss en samlet oversikt over hvor mange tiltak som er pågående.

Videre har ingen kunnet gi oss en samlet liste over hvilken ressursbruk som faktisk er benyttet på midlertidige tiltak. Gjennom intervjuer har det fremkommet at tiltak er underbudsjettert, og at ressurser tas fra drift til midlertidige tiltak uten at dette nødvendigvis fremkommer av regnskapet. Dette betegnes som «utlån» av ressurser for å bidra til god gjennomføring. Vi har forsøkt å utfordre avdelingene på dette, men har ikke lykkes med å få en avstemt ressursoversikt. Dette er i seg selv, etter vår oppfatning, en vesentlig styringsutfordring. Konsekvensen er at det ikke finnes rapporter som viser den faktiske ressursbruken på drift versus midlertidige tiltak, og at det ikke er mulig å vurdere om ressurser som benyttes til midlertidige tiltak er ressurser som behøves i driften når de midlertidige tiltakene er avsluttet.

Midlertidige tiltak er ikke gjenstand for kostnadskutt på samme måte som ordinære driftsoppgaver, men bør i stedet være gjenstand for prioriteringer. Gjennom å identifisere og klassifisere midlertidige tiltak som ikke kan dokumentere en effekt, i form av fremtidige driftsbesparelser eller kvalitetshevinger, kan det lages en liste over midlertidig tiltak som kan stoppes med tilhørende hel eller delvis kostnadseffekt.

Ved å kutte midlertidige tiltak vil driftssituasjonen i flere avdelinger påvirkes direkte. Dette skyldes at midlertidige tiltak er underbudsjettert og at ressurser lånes ut uten frikjøp. Tiltakene legger således bånd på ressurser i ulike avdelinger som ville kunnet løse andre kjerneoppgaver. Ved å avslutte de midlertidige tiltakene må det gjøres en vurdering av om oppgavene skal videreføres. Dette må støttes av rammer til å løse oppgaven.

En opprydning i listen over midlertidige tiltak vil også være et godt utgangspunkt for bedre porteføljestyring og gevinstrealisering av utviklingstiltak i fremtiden, som vi kommer nærmere tilbake til som et viktig styringsverktøy i del 2.


Side 14 av 22

3.4 VARIGE TILTAK

I økonomirapporten er det registrert 19 varige tiltak med kostnader på om lag 68 millioner kroner i 2019. Dagens budsjettmodell gir ingen insentiv for å effektivisere varige tiltak fordi et eventuelt mindreforbruk blir tilbakeført til styret.

På samme måte som for de midlertidige tiltakene ser vi at varige tiltak underbudsjetteres, og således trekker de varige tiltakene ressurser ut fra driften i de respektive fagavdelingene og enhetene. Et godt eksempel på dette er Canvas, der SADM spilte inn et behov for tre årsverk til å gjennomføre oppgavene. Tildelingen utgjorde to årsverk, noe som har vist seg å være utilstrekkelig for å gjennomføre oppgavene på en god måte.

Vi mener at det bør etableres tydelige prinsipper for når et tiltak skal identifiseres som varig i stedet for å bli definert som en driftsoppgave med tilhørende ressurstilførsel. På samme måte mener vi LOS bør gjennomgå varige tiltak som ikke kan dokumentere en effekt i form av fremtidige driftsbesparelser eller kvalitetshevinger. På denne måten kan det utarbeides en liste over tiltak som kan stoppes med tilhørende hel eller delvis kostnadseffekt.

4 DEL 2 – HVORDAN JOBBE MED KOSTNADSREDUKSJONER

I dette kapittelet redegjør vi for hvilket fremtidsperspektiv LOS bør ha med tanke på effektivitet. Deretter vil vi fremheve noen sentrale elementer vi mener LOS bør få på plass for å jobbe mer effektivt fremover og nå målsettingen om økonomisk balanse i 2023. Vår vurdering er at LOS må jobbe med oppgaveporteføljen, strukturer for styring og kontroll, kompetansevriding, økonomistyring og prosjektstyring. Vi kommer nærmere tilbake til dette nedenfor.

4.1 HVA KJENNETEGNER EN EFFEKTIV ORGANISASJON

Det er ingen entydig definisjon på hva som kjennetegner en effekt organisasjon. Det som fungerer et sted, vil ikke nødvendigvis fungere i en annen virksomhet. Basert på vår erfaring mener vi allikevel å se enkelte fellestrekk ved organisasjoner som oppfattes som effektive, samtidig med at de har god kvalitet og kontroll. Effektivisering er nødvendig for å kunne møte fremtidige behov for omstilling og styrking av støtte til universitets kjernedrift.

For det første har effektive organisasjoner en tydelig oppfatning av målbildet. Toppledelsen må fastsette tydelige mål og strategier, og oppgaver må prioriteres i tråd med disse. I tillegg må toppledelsen evne å kommunisere målene tydelig og motivere medarbeidere til å jobbe mot dem. En tydelig toppledelse betyr god kommunikasjon innad og utad om virksomhetens samfunnsoppdrag og mål.

For det andre har effektive organisasjoner en god forståelse for hvordan de i dag arbeider for å nå målsettingene. De har ledelsesinformasjon og en økonomistyring som gir tydelig inntrykk av hvordan organisasjonen drives og hvordan den gjennomfører oppgavene som inngår i målbildet. Det er nødvendig at ledergruppen har en klar og forent forståelse av hva de er til for, og hvilke resultater de er ansvarlige for å skape sammen. Flere universitet er organisert i tre linjer; sentraladministrasjon, fakultet og institutt. Det er viktig å ha en hensiktsmessig og optimal arbeidsdeling mellom disse linjene for å unngå dobbeltarbeid og overskridende ansvarsfunksjoner. En slik oppgavedeling bør bygge på omforente prinsipper for hvem som skal utføre hvilke oppgaver.

Videre er det nødvendig å avklare hvilke oppgaver som regnes som en del av kjerneoppgavene, hvilke oppgaver som ikke gjør det og prioriteringen mellom disse. Her er det nødvendig med tydelige definisjoner på hva som er oppgaver knyttet til styring og kontroll, og hva som er oppgaver forbundet med servicedimensjonen i LOS; oppgaver de skal utføre på vegne av andre fordi effektivitet vil ha to ulike betydninger i de to ulike oppgavetypene Servicefunksjonen kan måles på effektivitet i form av ressursbruk for en definert leveranse, eksempelvis ressursbruk per rekruttering, per lønnskjøring mv. Styring og kontroll er mer en prioriteringsoppgave, der


Side 15 av 22

ledelsen må gjøre velbegrunnede valg for hvilke slike oppgaver de vil prioritere og hvilke de ikke prioriterer, hensyntatt blant annet risiko, mulighet for digitalisering, standardisering mv.

For å forstå hvordan organisasjonen jobber for å nå målsettingene, er også kultur vesentlig. Kultur er den faktoren som blir utpekt som mest hemmende for effektivisering2. Det må etableres en kultur for kontinuerlig forbedring, inkludert kontinuerlig effektivisering. Vi observerer at det enda prates om kuttene som ble tatt i perioden 2012-2014 (IHR3-kutt) i negative termer. Vi ser også at det ikke er en felles tradisjon og forståelse for hvordan jobbe med kostnadskutt og effektiviseringstiltak. Dette forteller oss at UiO må jobbe med kulturen, uavhengig av avdelingenes faktiske status med tanke på økonomi og ressurser.

For det tredje erfarer vi at effektive organisasjoner evner å identifisere de rette tiltakene for å arbeide enda mer ressurseffektivt mot målene som er satt. For å oppnå helhet, kvalitet og effektivitet må arbeidsprosesser så langt som mulig standardiseres og sterke fagmiljøer bygges for å håndtere avvikende og spesialiserte behov.

Digitalisering, automatisering og forenkling av arbeidsprosesser åpner stort potensial for effektivisering og gevinstrealisering. Vi ser i flere virksomheter at digitalisering foregår, men gevinstrealisering uteblir. Gevinster kan både være effektiviseringsgevinster og kvalitetsgevinster. Effektiviseringsgevinster kan føre til redusert bemanningsbehov og reduserte driftskostnader. Kvalitetsgevinster kan føre til færre avvik, raskere og bedre svar, bedre arbeidsmiljø og økt tillit.4 Det er nødvendig at ledere vet hvordan de skal ta ut gevinster og samtidig klare å motivere medarbeidere til å endre oppgaver i tråd med virksomhetens behov.

En god forståelse for egen ressurseffektivitet og en kultur der kontinuerlig forbedring er fremtredende vil også danne grunnlag for gode vurderinger av hva organisasjonen selv skal produsere av tjenester og hva som eventuelt kan kjøpes. Outsourcing er en måte å søke økt effektivitet på, selv om det ikke nødvendigvis er den mest effektive måten å organisere tjenesteproduksjon på.

Til sist vil en effektiv organisasjon evne å drive dagens prioriterte oppgaver på en effektiv måte, samtidig som den klarer å absorbere nye prioriterte oppgaver ved å kontinuerlig forbedre dagens oppgaveløsning. For å få til dette er det viktig å unngå silotenkning, da det kan hemme utviklingen av effektive fellesløsninger. Det er viktig å kunne bruke ressurser på tvers for å løse ulike prosesser i et årshjul på en best mulig måte. Ved kontinuerlig forbedring blir ikke alle endringer oppfattet som dramatiske og organisasjonen blir mer fleksibel. Standardisering og samordning av oppgaver kan frigjøre ressurser og dermed effektivisere driften. Da kan medarbeiderressurser lettere brukes i tråd med endrete behov i organisasjonen. I tråd med endringer i oppgaveporteføljen vil det være behov for å tilpasse organisasjonens kompetanse. Effektive organisasjoner evner å styrke sin kompetanse innen prioriterte satsingsområder ved å effektivisere måten de løser sine oppgaver på.

4.2 OPPGAVEPORTEFØLJEN I LOS BØR TYDELIGGJØRES OG JUSTERES

Det er vår vurdering at det må etableres tydelige «basispakker» for hver fagavdeling og enhet i LOS. Dette vil tydeliggjøre «hva og hvem LOS skal være», hvilke tjenester LOS skal levere til fakultetene og hva fakultetene forventes å håndtere selv. Fraværet av tydelige basispakker gjør at enkelte oppgaver, eksempelvis utviklingsoppgaver, nedprioriteres til fordel for ad hoc arbeid som det i utgangspunktet ikke er avsatt ressurser til. Dette er uheldig, og påvirker etter vårt syn LOS som en relevant stabs- og støttefunksjon. Mangelen på tydelighet omkring hvilke oppgaver LOS skal bistå med, og på hvilket nivå bistanden skal leveres, fører etter vårt syn til en uklar arbeidsdeling mellom LOS og fakultetene. Flere av tjenestene LOS leverer har et høyt innslag av rådgivning og veiledning. Dette gjør det krevende å definere et tydelig servicenivå og bidrar til ytterligere uklarheter om rolledelingen.

2 Difi-rapport 2016:6 Nøklene til handlingsrommet. Hva fremmer og hemmer effektivisering i staten

3 Internt handlingsrom

4 DFØ 2014: Gevinstrealisering – planlegging for å hente ut gevinster i offentlige prosjekter


Side 16 av 22

Basispakker med tydelig definert tjenestenivå vil avklare forventninger mellom LOS og fakultetene. Det vil også gjøre det mer forutsigbart og tydelig hvilke ressurser og kompetanse fakultetene selv må ha i egen organisasjon. Tjenester som ikke ligger i en slik basispakke, men der fakultetene og LOS sammen mener at de best løses i LOS, vil regnes som tilleggstjenester der LOS kan vurdere å innføre brukerbetaling. Vi mener basispakkene bør etableres med utgangspunkt i hvor komplekse oppgavene er og hvor ofte fakultetene utfører oppgavene.

Det er vår vurdering at det bør diskuteres et «minimums-LOS», som en ren faglig spesialistfunksjon. Dette innebærer at fagavdelingene og enhetene har ansvar for å utarbeide gode policyer og sentrale retningslinjer med godt veiledningsmateriell for ledere i linjen. Deretter kan LOS i samarbeid med fakultetene definere øvrige tjenester som bør inngå i basispakken. Denne oppgaveporteføljen vil være bevilgningsfinansiert for LOS.

Prinsippet for fordeling av oppgaver bør suppleres av behovet for standardisering og samordning av oppgaver. Foreldrepermisjonsprosjektet trekkes av alle frem som en suksesshistorie, og et godt eksempel på vellykket samordning og standardisering. Samling av felles arkivfunksjon, slik universitetet nå er i gang med, er også i tråd med tanken om standardisering og samordning.

Vi mener det er viktig å dele oppgaveporteføljen i styrende, kontrollerende og utviklende oppgaver (stabsoppgaver) og serviceoppgaver (støtteoppgaver). Med en slik inndeling vil det være enklere å måle effektivitet (i støtteoppgaver), og utarbeide og innføre tydelige prioriteringsregler (for stabs- og utviklingsoppgaver).

4.3 LOS MÅ FORBEDRE SINE STRUKTURER FOR STYRING OG KONTROLL

Det er et tydelig forbedringspotensial for LOS knyttet til å utvikle gode policyer og retningslinjer. Dette innebærer at detaljnivået må være brukertilpasset og forståelig, samtidig som det faglige nivået må være tilstrekkelig. Dette er en vanskelig balansegang, noe eksempelvis de styrende dokumentene på HMSBs fagområde ikke synes å ha håndtert godt. Selv om fakultetene er ulike er ikke alle unike. Retningslinjene bør tilstrebe et felles minimum med muligheter for tilpasning til den enkelte organisatoriske enhet. På denne måten vil LOS legge til rette for at sentrale aspekter dekkes for alle enheter, mens fakultet, institutt og andre får dekket sitt veiledningsbehov knyttet til sin egenart.

Det er viktig at LOS opptrår mest mulig enhetlig når det sendes ut bestillinger. Dette handler om organisasjonsforståelse og forståelse for årshjulet til universitetet i stort og til fakultetene. Det er uheldig om flere avdelinger i LOS setter frister for ulike oppgaver som sammenfaller med de store arbeidstoppene, eksempelvis studieopptak og eksamensgjennomføring. Tilsvarende er det utfordrende om enkelte fagavdelinger i LOS definerer frister som sammenfaller med andre vesentlige frister også definert fra LOS, eksempelvis i forbindelse med lønnsforhandlinger, virksomhetsrapportering og budsjetteringsarbeid.

Det er av flere årsaker uheldig at det utvikles egne styrings- og internkontrollsystemer ved enkeltfakultet. Med internkontroll mener vi summen av aktiviteter som må utføres for å sikre en målrettet og effektiv drift, ha pålitelig rapportering og sikre overholdelse av lover og regler.5

For det første mister universitetets ledelse kontrollen med at viktige elementer er inkludert i styringen. Videre mister universitetet muligheten til å gjøre felles tilpasninger og endringer på en ressurseffektiv måte. For det tredje medfører en slik praksis vesentlig grad av dobbeltarbeid og dermed unødvendig ressursbruk dersom samme (type) system utarbeides fakultetsvis og i enkelte tilfeller også for enkeltinstitutt.

LOS har etter vår vurdering ikke tatt en tydelig rolle som styrende og kontrollerende funksjon ved universitetet. Rutiner, systemer, arbeidsprosesser og andre elementer som gjelder på tvers av organisatoriske enheter kan omtales som strukturkapital. Det er naturlig at LOS tar et ansvar for denne strukturkapitalen på en tydeligere måte enn i dag.

5 DFØ 2013: Veileder i internkontroll


Side 17 av 22

4.4 DET ER BEHOV FOR KOMPETANSEVRIDNING

Det gjennomføres til enhver tid en rekke forbedringstiltak av ulikt omfang i LOS. Gjennom programmet for administrativ forbedring og digitalisering skal UiO forenkle, forbedre og fornye administrative arbeidsprosesser for å frigjøre ressurser til kjerneoppgavene. Dette skal blant annet gjennomføres ved standardisering og effektivisering av tjenester. Programmets arbeid med automatisering og robotisering vil også medføre at kjerneoppgaver forsvinner.

Gjennom økt digitalisering og automatisering av arbeidsprosesser og kjerneoppgaver øker behovet for systemkompetanse. Det er med andre ord behov for en vridning mot digital kompetanse i store deler av LOS i dag. Det er stor forskjell på det å utøve et fag og det å monitorere et verktøy / en applikasjon som utfører oppgaver. Det er mulig å benytte dagens ressurser til dette, men kompetansegapet er antakelig stort. Vi oppfatter at flere avdelinger i dag har kompetanseutfordringer nettopp på grunn av en slik praksis. Dersom interne overføringer skal videreføres som metode for å dekke kapasitetsutfordringer er det nødvendig med et godt og omfattende arbeid med kompetanseheving og -vridning.

Det fremstår for oss som uklart i hvor stor grad prosjektkompetansen fra SADM og seksjon for prosjekt- og prosessforbedring (SPP) i ADS blir prioritert inn i alle utviklingsinitiativ som går i regi av, eller med bistand fra, LOS. Det virker for oss som et behov for å bygge mer prosjektlederkompetanse og kompetanse på porteføljestyring i LOS for å kunne sikre god gjennomføring av, og realisering av gevinster fra, prioriterte prosjekter og utviklingstiltak.

Det er vår vurdering at det er behov for å styrke kompetanse på kommersiell bistand til forskere. Vi presiserer at dette også er et kapasitetsspørsmål, ikke kun et spørsmål om å vri dagens kompetanse.

4.5 LOS HAR BEHOV FOR TYDELIGERE ØKONOMISTYRING OG SAMORDNET ØKONOMIFUNKSJON FREMOVER

Vi ser at fokuset i økonomiarbeidet og økonomistyringen ikke har vært god nok sammenlignet med hva vi hadde forventet i en så stor og kompleks organisasjon som LOS. Dette gjelder særlig kompetanse om å bygge gode økonomimodeller. VØS arbeider med økonomistyring for universitetet som helhet og EIA har hatt ansvar for controller-funksjonen overfor «LOS36»6. Oppgavene som tidligere har ligget i EIA er nå omfordelt til andre fagfunksjoner i LOS, herunder er controller-funksjonen som tidligere har ligget i EIA i løpet av prosjektperioden flyttet til VØS. Vi er opplyst om at controller-funksjonen i VØS er tenkt ytterligere styrket.

Økonomirapportene som per i dag produseres er etter vårt syn ikke tilstrekkelig målrettet mot å årsakforklare avvik i de ulike fagavdelingene og enhetene. LOS har i løpet av prosjektperioden utviklet nye økonomirapporter i Tableau for å gjøre økonomidata enklere tilgjengelig for ledere. Vi har gjennomgått deler av de forhåndsdefinerte rapportene, og mener rapportene fortsatt bør forbedres. Det viktigste blir å bygge rapporter som pedagogisk og lett tilgjengelig viser avvik fra budsjett, samt årsakene til avvik. Økonomirapportene viser for enkelte tiltak at det har påløpt kostnader i regnskapet, uten at dette inngår i oppdatert prognose. Dette viser at prognosene ikke er tilstrekkelig gode og presise, og økonomirapportene derfor ikke gir et fullgodt bilde av den økonomiske situasjonen. I økonomistyringen tydeliggjøres det ikke hvilke konsekvenser mindreforbruk på tiltak har. Mindreforbruk på tiltak betyr sannsynligvis at disse ikke er gjennomført iht. plan, noe som i seg selv er et negativt avvik.

Vi er også usikre på om konteringsdimensjonene er hensiktsmessige, særlig hva gjelder tiltak. Vi ser at det er kostnader knyttet til tiltak som ikke er kostnadsført på tiltak, men på ordinær drift. Vi ser også at det kan være enkelte tiltak som burde vært omdefinert til drift, særlige varige tiltak. Videre er det etablert en praksis der årsbudsjettet ikke er i balanse ved inngangen til året. Det er med andre ord ikke foretatt ressursmessige tilpasninger til reduserte rammer i budsjettprosessen, og dagens oppgaveportefølje er ikke fullt ut finansiert i dagens budsjetter. Vi har vanskelig for å se hvordan det skal kunne styres mot en økonomi i balanse på en effektiv

6 LOS36 er alle fagavdelinger og enheter, med unntak av eiendomsavdelingen og USIT. Disse to avdelingene har egne

økonomifunksjoner.


Side 18 av 22

måte under slike systemmessige og planlagte rammebetingelser. For oss fremstår dette som noe uvanlig praksis for økonomistyring.

Det er en utstrakt praksis med frikjøp av ressurser i LOS. For å få frikjøpt en person må denne jobbe minimum 40 prosent i rollen den blir frikjøpt til. Delvis på grunn av minstegrensen for frikjøp, er det etablert en praksis med utlån av ressurser til andre organisatoriske enheter og til ulike prosjekter. Dette synliggjøres ikke i regnskapene og gjør det vanskelig å få et riktig inntrykk av hvordan driftsoppgavene i den enkelte fagavdeling og enhet styres.

I tillegg til behovet for tydeligere økonomistyring, mener vi at den økonomistyringsfaglige kompetansen i LOS sentralt (ADS og VØS) bør vurderes samordnet. Vi ser at LOS per i dag har et større kompetansebehov enn hva de klarer å få ut av ADS og VØS som adskilte fagmiljøer. Behovet for å se ressurser samlet blir enda større fremover med økte krav til digitalisering. Ved å styre de to sentrale kompetansemiljøene innen økonomi samlet, vil det kunne oppnås en styrket samlet kompetanse.

4.6 LOS HAR BEHOV FOR BEDRE PROSJEKTSTYRING

I vårt arbeid har vi identifisert flere utfordringer knyttet til hvordan LOS prosjektorganiserer utviklings- og forbedringstiltak og henter ut effekter av slike tiltak.

• Liten grad av porteføljestyring, men silostyring av tiltak

• Det settes i gang tiltak som ikke er tilstrekkelig finansiert og hvor det ikke stilles krav til oppfølging.

• Det mangler struktur for gevinstrealisering av utviklingsaktiviteter. Det stilles ikke krav til at effekter av utviklingsprosjekter skal hentes ut. Dette fremstår som mer eller mindre «frivillig» og er uten budsjettkonsekvens

Det er en praksis på UiO at utviklingsarbeid, herunder midlertidige tiltak og varige tiltak med øremerkinger, prosjektorganiseres. Det er etter vår mening bra. Vi har imidlertid ikke funnet tydelige tegn på at prosjekter gjennomgående styres og ledes på en måte som sikrer forventede resultater. Det stilles heller ikke tydelige krav til resultater og gevinstrealisering. Dette gjør det personavhengig og mer tilfeldig hvor vellykket et prosjekt ender opp med å bli.

Både fakultetene vi har snakket med, og LOS selv, peker også på manglende gjennomføringskraft i prosjektarbeidet ved UiO. Både LOS og fakultetene peker på at roller og ansvar i tverrgående prosjekt ikke alltid er like tydelig definert. Det er også mange prosjekter og utviklingsinitiativ organisert i arbeidsgrupper med uklart mandat. Dette hindrer en effektiv ressursutnyttelse og gjør at UiO ikke får tilstrekkelig gjennomføringsevne i sine prosjekter.

Det er etter vårt syn hensiktsmessig at LOS oppretter et portefølje- og prosjektstyringskontor som kan bidra med operativ prosess- og prosjektstøtte i arbeid på tvers av fagavdelinger og fakultet. Et slikt prosjektkontor kan da også bidra med digitaliseringsstrategier, robotisering og endringsledelse, i tillegg til gode maler, prosedyrer og prosesser. Det finnes per i dag et prosjektstøttekontor i AP som bør sees i sammenheng med den operative prosess- og prosjektstøtten.

Det kan være hensiktsmessig å videreutvikle programmet for administrativ forbedring og digitalisering til å kunne jobbe med LOS’, eller universitetets, prosjektportefølje i videre forstand enn i dag. God porteføljestyring kan bidra til å realisere gevinster, bruke utviklingsressurser mest hensiktsmessig og redusere prosjektusikkerheten.7 Det er vår vurdering at LOS, i tillegg til behov for prosjektlederkompetanse nevnt tidligere i rapporten, har behov for å bygge kompetanse på porteføljestyring dersom programmet for administrativ forbedring og digitalisering skal få en utvidet rolle, da dette ikke er tilstrekkelig tilgjengelig i dagens organisasjon.

Som tidligere nevnt, har LOS per august om lag 50 midlertidige tiltak og i tillegg en rekke prosjekter. Det har ikke blitt etablert felles portefølje for disse tiltakene, ei heller er det etablert en felles prosjektoversikt med alle initiativ som går parallelt. I økonomirapporter omfatter oversikten over midlertidige tiltak arbeid som i realiteten er avsluttet eller har endret

7 DIFI 2017: Porteføljestyring


Side 19 av 22

form. Dette gjør at det er uklart hvor mange midlertidige tiltak som til enhver tid er aktive og hvilke effekter disse har. Midlertidige tiltak er definert for å drive en ønsket utvikling i tråd med universitetets ambisjoner og målsettinger. Det stilles ikke krav til å realisere gevinster og det er heller ikke mulig å hente ut rapporter på hvilke gevinster som faktisk har blitt realisert gjennom midlertidige tiltak. Vi mener LOS ikke bør igangsette prosjekter (herunder arbeid definert som tiltak) som ikke gir, eller kan forventes å gi, effekt. Dette bør vurdere som kost/nytte for å sikre en sunn prioritering av midler til prosjektorganisert utvikling. LOS bør også gjennomgå dagens portefølje av prosjekter (og tiltak) for å sikre at prosjekter som ikke gir, eller kan forventes å gi, effekt, avsluttes. Det er vår antakelse at dette ville skapt gode diskusjoner med styret og med øvrige interessenter.

Gjennom programmet for administrativ forbedring og digitalisering har LOS etablert en metode for å kartlegge gevinster som følger av forbedringsprosjektene som inngår i programmet. Gevinster fra forbedringsarbeid i LOS vil ofte være redusert behov for ressursbruk ute ved fakultetene. Det stilles ikke krav til at metoden skal benyttes ved universitetet i stort, og hvorvidt gevinster som følge av forbedringstiltak faktisk realiseres blir dermed tilfeldig.

5 OPPSUMMERING OG ANBEFALINGER

5.1 FORBEDRINGSTILTAK KNYTTET TIL LOS’ KJERNEOPPGAVER

LOS har behov for å gjøre mer på enkelte områder, og juridisk støtte fremstår som tydelige behov på driftssiden. Dette er tjenester med et økende behov og en økende faglig kompleksitet. Dette innebærer et behov for å styrke kapasiteten og kompetansen i LOS. Det er flere som har stilt spørsmål ved om etableringen av et juridisk kontor kan være fornuftig å vurdere. Vi tror det. Dagens juridiske miljøer er små og sårbare. Ved å danne en større enhet vil man kunne skape en mer robust enhet der spisskompetanse kan komme flere til gode. Vi er klar over at dette kan møtes med argumentet om at man kommer fjernere fra tjenesten man skal gi råd om. Dette er relevant, men etter vårt syn bør argumentet om robusthet mot sykefravær og at folk slutter, kombinert med at det blir et mer spennende arbeidsmiljø, veie tyngre.

LOS må være tydeligere i forventningsstyringen og sine innspill i dimensjoneringen av midlertidige tiltak. Dagens praksis er etter vår vurdering ikke tilstrekkelig god på dette, og resultatet er flere tiltak som er underfinansiert. Dermed er det et behov for å hente ressurser fra andre budsjetter og vi ser at de midlertidige tiltakene trekker ressurser ut fra den daglige driften.

Det er vanskelig å vurdere hva LOS bør gjøre mer effektivt, fordi tallgrunnlaget er vanskelig tilgjengelig i dagens rapporter. Økonomirapporteringen og oppgavelistene fra fagavdelinger og enheter viser at det ikke er et tydelig skille mellom drift, midlertidige tiltak og varige tiltak. Det forekommer ressursbruk på samme oppgave i flere regnskapskategorier, eksempelvis at digital eksamen budsjetteres og kostnadsføres både i driften og som varig tiltak. Det er behov for bedre oversikt over det totale oppgaveomfanget for den enkelte avdeling og for LOS samlet sett. Dette vil kunne danne grunnlag for diskusjoner om hva som gir størst effekt og mest effektiv ressursbruk. Videre vil tydelige oppgavelister bidra til å sette riktige forventninger fra fakultetenes side. Dette er noe som i stor grad mangler i dagens organisasjon, og vi har over pekt på «basispakker» som et virkemiddel for å tydeliggjøre hvilke krav fakultetene kan stille til LOS’ leveranser.

I spørsmålet om hvilke oppgaver som kan flyttes fra LOS bør dette være knyttet til finansieringsmodellen. Ved UiO har ikke koblingen mellom økonomi og oppgavefordeling vært like tydelig som den kanskje burde. Fakultetene har allikevel en formening om at en flytting av oppgaver må medføre en tilførsel av ressurser. Ved å flytte eksisterende oppgaver er det vanskeligere å argumentere for økt bevilgning til disse oppgavene og ressursene må derfor komme fra LOS’ budsjetter. Flyttetjenestene som per i dag leveres fra EA bør flyttes til brukerne (fakultet, enheter i LOS, sentre mv.). Dette vil ikke nødvendigvis ha en kostnadsreduserende effekt, men vil kunne disiplinere brukerne til mer restriktiv bruk av rammeavtalen.

LOS bør undersøke muligheten for å overføre ansvaret for lønnsoppgjør til fakultetene. Videre kan LOS i stort se på mulighetene for å flytte sekretariatslederoppgaver i ulike fora til


Side 20 av 22

fakultetene. Disse oppgavene kunne eksempelvis gått på rundgang, i stedet for å alltid bli lagt til LOS.

Overordnet sett bør LOS ikke igangsette og videreføre prosjekter (enten det er definert som tiltak eller ikke) som ikke gir, eller kan forventes å gi, effekt. Det er vår antakelse at dette ville skapt gode diskusjoner med styret og med øvrige interessenter.

LOS kan overlate mer av den operative mediehåndteringen til fakultet og fokusere ressursbruken mot de strukturelle føringene for profilering og hvordan universitetet skal fremstå i digitale kommunikasjonsflater. Ressursbruken til arrangementsstøtte bør etter vårt syn også reduseres ytterligere. HMSB virker å ha et høyt aktivitetsnivå, uten at det er tydelig verken for oss eller fakultetene hvordan dette er tilpasset fakultetenes behov. Vi mener LOS bør vurdere å redusere ressursbruken og oppgaveporteføljen til HMSB.

UiO er i gang med arbeidet forut for IT masterplan og det er naturlig å forvente at prosessen vil identifisere mulige kostnadsreduksjoner. Vi mener universitetet bør gjøre en grundig vurdering av hvorvidt USIT skal fortsette sin eksternfinansierte virksomhet på samme nivå som i dag, og hvorvidt den eksternfinansierte virksomheten bør skilles ut som en egen organisatorisk og juridisk enhet.

LOS har behov for kompetansevridning mot digital kompetanse grunnet økt digitalisering og automatisering. Vi vil også påpeke behovet for at økonomistyringen av LOS må bedres. Vi ser videre at det totale omfanget av prosjektorganisert arbeid tilsier et behov for å styrke kompetanse på prosjektledelse og prosjektstyring. Det er også et behov for å få på plass et rammeverk og styrket kompetanse om ledelse av gevinstrealiseringsprogrammer.

5.2 FORBEDRINGSTILTAK PÅ ET OVERORDNET NIVÅ

Dialogen med fakultetene i denne prosessen har gitt et godt utbytte og veldig nyttig innsikt. Vi mener en dialog om hva LOS skal være og hvordan det fungerer er noe LOS selv burde gjøre for fremtiden. Dette vil bidra til bedre brukerorientering og bedre forventningsavklaring. Dette bør gjennomføres på avdelingsnivå og på et strategisk nivå i LOS. Vi mener organisatorisk forståelse er en vesentlig forutsetning for at LOS skal kunne levere gode tjenester. Uten en svært spesifikk forståelse for fakultetenes situasjon og behov er det vanskelig å lage gode verktøy og støttesystemer som skal bidra til mer effektiv og ensartet drift og praksis. En strukturert og løpende dialog vil etter vårt syn være et fornuftig tiltak for å sikre god forventningsavklaring mellom fakultetene og LOS.

I en slik dialog bør også utviklingstiltak diskuteres før de iverksettes av LOS. Et annet fornuftig agendapunkt med er med jevne mellomrom å evaluere, og eventuelt redefinere, basispakken med tjenester som LOS leverer. Dialogen bør også omfatte diskusjoner om hvilke oppgaver som skal flyttes fra fakultet til LOS eller omvendt, samt pris for tilleggstjenester. Det er til sist naturlig å se for seg at dialogen med fakultetene er et godt forum for å godkjenne tjenestebeskrivelser dersom dette utvikles.

Vi har ingen foretrukken organisasjonsform for dette, men et strategisk forum kan bestå av en leder fra hvert fakultet og Universitetsdirektøren. Denne metodikken er innført i DSS, der alle departementene utgjør et strategisk brukerforum med ansvar for å avklare dialogpunktene beskrevet over. På avdelingsnivå bør dialogen føres av fagdirektør/leder for enhet og representanter fra fakultetene.

5.3 AVSLUTTENDE KOMMENTARER

Dette prosjektet har pekt på hvilke grep LOS bør ta for å redusere sitt merforbruk og spisse sin drift fremover. Vi mener dette ikke bør skje ved å kun vurdere innsparingspotensialet for LOS isolert sett, men på universitetet totalt sett. Vi mener det bør tas stilling til hvilke aktiviteter universitetets ulike organisatoriske enheter skal bruke tid og ressurser på. Dette innebærer at LOS bør foreta en gjennomgang av all prosjektorganisert aktivitet for å sikre at LOS bruker ressurser på arbeid som gir best effekt. Et sentralt portefølje- og prosjektstyringskontor kan bidra til bedre styring og ledelse av prioriterte prosjekter. En slik enhet bør etter vårt syn ikke


Side 21 av 22

opprettes innenfor dagens økonomiske rammer i LOS, men den må dimensjoneres og finansieres fra universitetets totale budsjettrammer. På den måten får universitetet et bedre rammeverk for å drive gevinstrealisering i prosjekter. Ikke sjelden vil en effektivisering i et sentralt system gi kostnadsbesparelser i linjen. Uten å se dette samlet, er det vanskelig å drive gevinstrealisering i utviklingsprosjekter.

KONTAKT

MORTEN THUVE

Partner m: +4791647115 e: [email protected]

www.bdo.no

BDO AS, et norsk aksjeselskap, er deltaker i BDO International Limited, et engelsk selskap

med begrenset ansvar i henhold til garanti, og er en del av det internasjonale BDO-

nettverket, som består av uavhengige selskaper i de enkelte land. Foretaksregisteret: NO

993 606 650 MVA. Medlem av Den Norske Revisorforening.

Leveransen er utarbeidet for oppdragsgiver, og dekker kun de formål som med denne er

avtalt. All annen bruk og distribusjon skjer for oppdragsgivers regning og risiko. BDO AS

eller BDO Advokater AS vil ikke kunne gjøres ansvarlig overfor en tredjepart.

Documents

RAPPORT · BDO AS (BDO) har bistått universitetsdirektøren med ekstern prosjektledelse i strategiarbeidet. For å nå målene om økonomisk balanse kombinert med gode og relevante