Qu£n trà doanh nghi»p · -Cì quan Nh€ n÷îc câ th'm quy•n ra quy‚t ˜ành th€nh l“p, thüc hi»n c¡c möc ti¶u kinh t‚ x¢ hºi ˜£mb£ot‰nh˜ànhh÷îngXHCN-CìquanNh€n÷îcchoph†pth€nhl“ptr¶ncìsð

Quản trị doanh nghiệp

Bởi:Trương Hòa Bình

Võ Thị Tuyết

Quản trị doanh nghiệp

Bởi:Trương Hòa Bình

Võ Thị Tuyết

Phiên bản trực tuyến:< http://voer.edu.vn/content/col10194/1.1/ >

Hoc lieu Mo Vietnam - Vietnam Open Educational Resources

Tài liệu này và sự biên tập nội dung có bản quyền thuộc về Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết. Tài liệu này tuân thủ

giấy phép Creative Commons Attribution 3.0 (http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/).

Tài liệu được hiệu đính bởi: August 3, 2010

Ngày tạo PDF: August 31, 2010

Để biết thông tin về đóng góp cho các module có trong tài liệu này, xem tr. 201.

Nội dung

1 Tổng quan về quản trị kinh doanh và nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị doanh nghiệp

1.1 Định nghĩa doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Phân loại doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.3 Bản chất và đặc điểm của hệ thống kinh doanh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.4 Doanh nghiệp là đơn vị sản xuất và phân phối . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.5 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.6 Mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221.7 Thành lập giải thể, phá sản doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2 Câu hỏi ôn tập tổng quan về quản trị kinh doanh và nhiệm vụ chủ yếucủa nhà quản trị doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3 Những vấn đề cơ bản của quản trị doanh nghiệp

3.1 Tổng quan về quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293.2 Kế hoạch quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343.3 Tổ chức quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363.4 Lãnh đạo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413.5 Kiểm tra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423.6 Phân cấp trong quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433.7 Các kĩ năng quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453.8 Vai trò nhà quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463.9 Các lý thuyết quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473.10 Quyết định quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

4 Câu hỏi ôn tập những vấn đề cơ bản của quản trị doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555 Quản trị Marketing trong doanh nghiệp

5.1 Khái niệm, vai trò và quá trình phát triển của marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 575.2 Marketing hỗn hợp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 605.3 Hành vi của người tiêu dùng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 615.4 Phân tích thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 645.5 Chính sách sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665.6 Chính sách giá cả . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 715.7 Chính sách phân phối . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 745.8 Chính sách xúc tiến bán hàng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

6 Câu hỏi ôn tập marketing trong doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 837 Quản trị chi phí kinh doanh trong doanh nghiệp

7.1 Một số khái niệm kế toán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 857.2 Khái niệm và phân loại chi phí kinh doanh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 917.3 Giá thành sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 957.4 Định nghĩa và vai trò ngân sách . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

8 Câu hỏi ôn tập quản trị chi phí kinh doanh trong doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1099 Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

9.1 Khái niệm và tầm quan trọng của nhân sự . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 1119.2 Mục tiêu và chức năng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 1139.3 Khái niệm ý nghĩa và tác dụng của phân tích công việc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1159.4 Khai thác nguồn khả năng lao động . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1199.5 Bố trí và sử dụng lao động . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1229.6 ào tạo huấn luyện và phát triển nhân viên . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

iv

9.7 ánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1269.8 Trả công lao động . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

10 Câu hỏi ôn tập quản trị nhân sự trong doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14311 Quản trị cung ứng

11.1 Khái niệm và phương pháp phân tích lựa chọn cung ứng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14511.2 Quản lý mua sắm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14811.3 Quản trị dự trữ (tồn kho) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14911.4 Hệ thống lượt đặt hành cố định . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

12 Câu hỏi ôn tập quản trị cung ứng trong doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16513 Hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

13.1 Hiệu quả kinh tế và vai trò của việc nâng cao hiệu quả kinh tế trong sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

13.2 Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế và phương pháp tính toán hiệu quả kinh tếtrong các doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

13.3 Các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

14 Câu hỏi ôn tập hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh trong doanhnghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

15 Quản trị chất lượng trong doanh nghiệp

15.1 Khái niệm về sản phẩm, chất lượng sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18515.2 Lịch sử phát triển của các quan niệm quản trị chất lượng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18715.3 Đảm bảo chất lượng và các hệ thống đảm bảo chất lượng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 18815.4 Công cụ quản trị chất lượng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 19615.5 Câu hỏi ôn tập quản trị chất lượng trong doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 198

16 Tài liệu tham khảo Quản trị doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199Attributions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201

Chương 1

Tổng quan về quản trị kinh doanh vànhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trịdoanh nghiệp

1.1 Định nghĩa doanh nghiệp1

1.1.1 Định nghĩa

1.1.1.1 Một số quan điểm về doanh nghiệp.

Hiện nay trên phương diện lý thuyết có khá nhiều định nghĩa thế nào là một doanh nghiệp, mỗi định nghĩađều mang trong nó có một nội dung nhất định với một giá trị nhất định. Điều ấy cũng là đương nhiên, vìrằng mỗi tác giả đứng trên nhiều quan điểm khác nhau khi tiếp cận doanh nghiệp để phát biểu. Chẳng hạn:

1.1.1.1.1 Xét theo quan điểm luật pháp:

Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân, có con dấu, có tài sản, có quyền và nghĩa vụ dân sựhoạt động kinh tế theo chế độ hạch toán độc lập, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh tế trongphạm vi vốn đầu tư do doanh nghiệp quản lý và chịu sự quản lý của nhà nước bằng các loại luật và chínhsách thực thi

1.1.1.1.2 Xét theo quan điểm chức năng:

Doanh nghiệp được định nghĩa như sau: "Doanh nghiệp là một đơn vị tổ chức sản xuất mà tại đó người takết hợp các yếu tố sản xuất (có sự quan tâm giá cả của các yếu tố) khác nhau do các nhân viên của côngty thực hiện nhằm bán ra trên thị trường những sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ để nhận được khoản tiềnchênh lệch giữa giá bán sản phẩm với giá thành của sản phẩm ấy. (M.Francois Peroux).

1.1.1.1.3 Xét theo quan điểm phát triển

Doanh nghiệp là một cộng đồng người sản xuất ra những của cải. Nó sinh ra, phát triển, có những thất bại,có những thành công, có lúc vượt qua những thời kỳ nguy kịch và ngược lại có lúc phải ngừng sản xuất, đôikhi tiêu vong do gặp phải những khó khăn không vượt qua được " (trích từ sách " kinh tế doanh nghiệp củaD.Larua.A Caillat - Nhà xuất bản Khoa Học Xã Hội 1992 )

1This content is available online at <http://voer.edu.vn/content/m15871/1.2/>.

1

2 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ NHIỆM VỤ

CHỦ YẾU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

1.1.1.1.4 Xét theo quan điểm hệ thống

Doanh nghiệp được các tác giả nói trên xem rằng " doanh nghiệp bao gồm một tập hợp các bộ phận đượctổ chức, có tác động qua lại và theo đuổi cùng một mục tiêu. Các bộ phận tập hợp trong doanh nghiệp baogồm 4 phân hệ sau: sản xuất, thương mại, tổ chức, nhân sự.

Ngoài ra có thể liệt kê hàng loạt những định nghĩa khác nữa khi xem xét doanh nghiệp dưới những gócnhìn khác nhau. Song giữa các định nghĩa về doanh nghiệp đều có những điểm chung nhất, nếu tổng hợpchúng lại với một tầm nhìn bao quát trên phương diện tổ chức quản lý là xuyên suốt từ khâu hình thànhtổ chức, phát triển đến các mối quan hệ với môi trường, các chức năng và nội dung hoạt động của doanhnghiệp cho thấy đã là một doanh nghiệp nhất thiết phải được cấu thành bởi những yếu tố sau đây:

* Yếu tố tổ chức: một tập hợp các bộ phận chuyên môn hóa nhằm thực hiện các chức năng quản lý nhưcác bộ phận sản xuất, bộ phận thương mại, bộ phận hành chính.

* Yếu tố sản xuất: các nguồn lực lao động, vốn, vật tư, thông tin.* Yếu tố trao đổi: những dịch vụ thương mại - mua các yếu tố đầu vào, bán sản phẩm sao cho có lợi ở

đầu ra.* Yếu tố phân phối: thanh toán cho các yếu tố sản xuất, làm nghĩa vụ nhà nước, trích lập quỹ và tính

cho hoạt động tương lai của doanh nghiệp bằng khoản lợi nhuận thu được.

1.1.1.2 Định nghĩa doanh nghiệp

Từ cách nhìn nhận như trên có thể phát biểu về định nghĩa doanh nghiệp như sau: Doanh nghiệp là đơn vịkinh tế có tư cách pháp nhân, quy tụ các phương tiện tài chính, vật chất và con người nhằm thực hiện cáchoạt động sản xuất, cung ứng, tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ, trên cơ sở tối đa hóa lợi ích của người tiêudùng, thông qua đó tối đa hóa lợi của chủ sở hữu, đồng thời kết hợp một cách hợp lý các mục tiêu xã hội.

-Doanh nghiệp là một đơn vị tổ chức kinh doanh có tư cách pháp nhân:Tư cách pháp nhân của một doanh nghiệp là điều kiện cơ bản quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp

trong nền kinh tế quốc dân, nó do Nhà nước khẳng định và xác định. Việc khẳng định tư cách pháp nhâncủa doanh nghiệp với tư cách là một thực thể kinh tế, một mặt nó được nhà nước bảo hộ với các hoạt độngsản xuất kinh doanh, mặt khác nó phải có trách nhiệm đối với người tiêu dùng, nghĩa vụ đóng góp với nhànước, trách nhiệm đối với xã hội. Đòi hỏi doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm về nghĩa vụ tài chính trongviệc thanh toán những khoản công nợ khi phá sản hay giải thể.

- Doanh nghiệp là một tổ chức sống trong một thể sống (nền kinh tế quốc dân) gắn liền với địa phươngnơi nó tồn tại.

- Doanh nghiệp là một tổ chức sống vì lẽ nó có quá trình hình thành từ một ý chí và bản lĩnh của ngườisáng lập (tư nhân, tập thể hay Nhà nước); quá trình phát triển thậm chí có khi tiêu vong, phá sản hoặcbị một doanh nghiệp khác thôn tính. Vì vậy cuộc sống của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào chất lượngquản lý của những người tạo ra nó.

- Doanh nghiệp ra đời và tồn tại luôn luôn gắn liền với một vị trí của một địa phương nhất định, sự pháttriển cũng như suy giảm của nó ảnh hưởng đến địa phương đó.

1.2 Phân loại doanh nghiệp2

1.2.1 Phân loại

1.2.1.1 Căn cứ vào tính chất sở hữu tài sản trong doanh nghiệp

Theo tiêu thức này doanh nghiệp được phân thành các loại: DN nhà nước, DN tư nhân, công ty, hợp tác xã(HTX)


3

1.2.1.1.1 Doanh nghiệp Nhà nước:

Là tổ chức kinh tế do Nhà nước đầu tư vốn. Nhà nước - người đại diện toàn dân - tổ chức thực hiện chứcnăng quản lý trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh kể từ khi thành lập cho đến khi giải thể. Doanhnghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân, có các quyền và nghĩa vụ dân sự trong phạm vi số vốn do doanhnghiệp quản lý.

1.2.1.1.1.1 Khái niệm:

Điều1 luật DNNN được Quốc hội thông qua ngày 20.4.1995 đã nêu: DNNN là tổ chức kinh tế do Nhà nướcđầu tư vốn thành lập và tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động công ích nhằm thực hiệnmục tiêu kinh tế xã hội Nhà nước quy định. Doanh nghiệp có tư cách hợp pháp có cách pháp nhân có cácquyền và nghĩa vụ dân sự, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh

1.2.1.1.1.2 Đặc điểm.

Với nhiệm vụ thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội và điều tiết vĩ mô trong nền kinh tế thị trường đặt ranhu cầu khách quan về sự hình thành và tồn tại các DNNN. Quyền sở hữu tư liệu sản xuất thuộc về Nhànước, đó là đặc điểm thứ nhất phân biệt DNNN với các doanh nghiệp khác, đồng thời hoạt động kinh doanhlà đặc điểm phân biệt DNNN với các tổ chức, cơ quan khác của Chính phủ. DNNN được phân biệt các loạihình doanh nghiệp khác bởi các đặc điểm sau đây: (bảng 1.1)

Bảng 1.1: So sánh DNNN với các loại hình DN khác

DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC CÁC LOẠI HÌNH DN KHÁC

-Cơ quan Nhà nước có thẩm quyền ra quyết địnhthành lập, thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hộiđảm bảo tính định hướng XHCN

- Cơ quan Nhà nước cho phép thành lập trên cơ sởđăng ký kinh doanh của các chủ thể kinh doanh

-Tài sản là một bộ phận của tài sản Nhà nước, thuộcthuộc sở hữu của Nhà nước (vì DNNN do Nhà nướcđầu tư vốn để thành lập). DNNN không có quyềnsở hữu đối với tài sản mà chỉ là người quản lý kinhdoanh trên số tài sản của Nhà nước (không có quyềnsở hữu nhưng có quyền chiếm hữu, định đoạt và sửdụng

- Chủ thể kinh doanh là chủ sở hữu đối với tài sảnkinh doanh của họ

- DNNN do Nhà nước tổ chức Bộ máy quản lý củadoanh nghiệp Nhà nước bổ nhiệm các cán bộ chủchốt của doanh nghiệp, phê duyệt chiến lược, quihoạch, kế hoạch...

Table 1.1

1.2.1.1.1.3 Thành lập và tổ chức xắp xếp lại DNNN:

Để thực hiện vai trò chủ đạo trong nền kinh tế Quyết định 388/HĐBT về thành lập lại các DNNN là biệnpháp đầu tiên thực hiện xắp xếp lại các DNNN.

Biện pháp thứ hai, tiến hành cổ phần hóa các DNNN. Mục đích của cổ phần hóa là nâng cao hiệu quảhọat động kinh doanh của doanh nghiệp.

Ngoài cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, Đảng và Nhà nước còn chủ trương chuyển doanh nghiệp nhànước thành công ty trách nhiệm hữu hạn. Việc chuyển doanh nghiệp nhà nước kinh doanh sang họat độngtheo cơ chế công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc công ty cổ phần và bổ sung hình thức công ty trách nhiệm



hữu hạn chỉ có một sáng lập viên để áp dụng đối với doanh nghiệp kinh doanh 100% vốn nhà nước thựcchất là nội dung chủ yếu của công ty hóa.

Công ty hóa doanh nghiệp nhà nước nhằm xác lập cơ chế phát huy động lực lao động và quản lý doanhnghiệp nhà nước trên cơ sở phát huy quyền và trách nhiệm của các doanh nghiệp có phần vốn nhà nước vàtinh thần tích cực của người lao động tại doanh nghiệp nhà nước; bảo đảm sự công bằng tương đối giữa ngườilao động trong doanh nghiệp nhà nước với người lao động trong các hợp tác xã cổ phần, doanh nghiệp nhànước cổ phần hóa; nâng cao hiệu quả quản lý của nhà nước đối với các doanh nghiệp nhà nước.

Biện pháp thứ ba, là hình thành các tổ chức kinh tế mạnh đủ sức cạnh tranh, hình thành những ngànhkinh tế kỹ thuật, đảm bảo thống nhất cân đối sản xuất, nhập khẩu, tiêu dùng, ngành hàng trên phạm vi cảnước, đóng vai trò quan trọng trong các cân đối xuất nhập khẩu, bảo đảm vật tư hàng tiêu dùng chủ yếu,góp phần ổn định giá cả thị trường.

Các DNNN đang chiếm giữ một vị trí quan trọng trong nền kinh tế đất nước về sự tham gia đóng gópvà vai trò trong quản lý của nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN. Mô hình DNNN đang tiếp tụcđược nghiên cứu cải tiến để hoạt động ngày càng có hiệu quả cao hơn, nâng cao sức cạnh tranh của sảnphẩm, dịch vụ trên thị trường, giữ được vai trò chủ đạo trong nền kinh tế.

1.2.1.1.2 Doanh nghiệp hùn vốn:

Là một tổ chức kinh tế mà vốn được đầu tư do các thành viên tham gia góp vào và được gọi là công ty. Họcùng chia lời và cùng chịu lỗ tương ứng với phần vốn đóng góp. Trách nhiệm pháp lý của từng hình thứccó những đặc trưng khác nhau. Theo Luật doanh nghiệp, loại hình công ty có các loại: công ty hợp danh,công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần.

1.2.1.1.2.1 Khái niệm Công ty.

“Công ty được hiểu là sự liên kết của 2 hoặc nhiều cá nhân hoặc pháp nhân bằng sự kiện pháp lý, nhằmtiến hành để đạt được mục tiêu chung nào đó" (theo KUBLER).

1.2.1.1.2.2 Đặc điểm công ty:

- Công ty phải do hai người trở lên góp vốn để thành lập, những người này phải độc lập với nhau vềmặt tài sản.

- Những người tham gia công ty phải góp tài sản như tiền, vàng, ngoại tệ, máy móc thiết bị, trụsở, bản quyền sở hưũ công nghiệp. Tất cả các thứ do các thành viên đóng góp trở thành tài sản chung củacông ty nhưng mỗi thành viên vẫn có quyền sở hưũ đối với phần vốn góp. Họ có quyền bán tặng, cho phầnsở hưũ của mình.

Mục đích việc thành lập công ty là để kiếm lời chia nhau. Lợi nhuận của công ty được chia chonhững người có vốn trong công ty.

1.2.1.1.2.3 Các loại hình công ty ở Việt Nam.

1.2.1.1.2.3.1 Công ty hợp danh.

Công ty hợp danh là doanh nghiệp có ít nhất hai thành viên hợp danh, ngoài các thành viên hợp danhcó thể có thành viên góp vốn. Thành viên hợp danh phải là cá nhân, có trình độ chuyên môn và uy tín nghềnghiệp, phải chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về các nghĩa vụ của công ty, không được đồngthời là thành viên của công ty hợp danh khác hoặc chủ doanh nghiệp tư nhân. Thành viên góp vốn chỉ chịutrách nhiệm về các nghĩa vụ cuả công ty trong phạm vi phần vốn góp đã góp vào công ty.

Hội đồng thành viên gồm tất cả các thành viên hợp danh: là cơ quan quyết định cao nhất của côngty. Trong quá trình hoạt động, các thành viên hợp danh phân công nhau đảm nhận các chức trách quản trịvà kiểm soát hoạt động của công ty, trong đó cử một người làm giám đốc công ty

Thành viên góp vốn của công ty có quyền tham gia thảo luận và biểu quyết những vấn đề quan trọngtrong điều lệ công ty.

5

- Việc tiếp nhận thành viên mới: người được tiếp nhận làm thành viên hợp danh mới hoặc thànhviên góp vốn mới khi được tất cả thành viên hợp danh của công ty đồng ý. Thành viên hợp danh mới chỉchịu trách nhiệm về các nghĩa vụ cuả công ty phát sinh sau khi đăng ký thành viên đó với cơ quan đăng kýkinh doanh

- Việc rút khỏi công ty: thành viên hợp danh được quyền rút khỏi công ty nếu được đa số thành viênhợp danh còn lại đồng ý, nhưng vẫn phải liên đới chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ của công ty. Việc chuyểnnhượng phần vốn góp cho các thành viên khác được tự do thực hiện

- Việc chấm dứt tư cách thành viên:+ Nếu do thành viên tự rút vốn ra khỏi công ty hoặc bị khai trừ khỏi công ty thì người đó phải

liên đới chịu trách nhiệm về nghĩa vụ của công ty đã phát sinh trước khi việc đăng ký chấm dứt tư cáchthành viên đó với cơ quan đăng ký kinh doanh.

+ Nếu do thành viên đó chết hoặc bị hạn chế mất năng lực hành vị dân sự thì công ty có quyềnsử dụng tài sản tương ứng với trách nhiệm của người đó để thực hiện các nghĩa vụ của công ty.

1.2.1.1.2.3.2 Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH).

Là doanh nghiệp, trong đó các thành viên cùng góp vốn cùng chia nhau lợi nhuận, cùng chịu lỗ tươngứng với phần vốn góp và chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi phần vốn củamình góp vào công ty.

- Đặc điểm:+ Công ty TNHH có hai thành viên trở lên (Điều 26), thành viên chịu trách nhiệm về các khoản

nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã cam kết góp vào doanh nghiệp,nhưng không quá 50 thành viên.

+ Phần vốn góp của tất cả các thành viên dưới bất kỳ hình thức nào đều phải đóng đủ ngaykhi thành lập công ty.

Phần vốn góp của các thành viên không được thể hiện dưới hình thức chứng khoán (như cổ phiếutrong công ty cổ phần) và được ghi rõ trong điều lệ của công ty.

+ Công ty TNHH không được phát hành cổ phiếu ra ngoài công chúng để huy động vốn. Dođó khả năng tăng vốn của công ty rất hạn chế.

+ Việc chuyển nhượng phần vốn góp của mình cho người ngoài công ty bị hạn chế gắt gao. Việcchuyển nhượng vốn chỉ được thực hiện khi có sự đồng ý của nhóm thành viên đại diện cho ít nhất 3/4 sốvốn điều lệ của công ty.

Trên mọi giấy tờ giao dịch, ngoài tên công ty, vốn điều lệ của công ty phải ghi rõ các chữ "Tráchnhiệm hưũ hạn", viết tắt "TNHH".

+ Cơ cấu quản lý thường gọn nhẹ phụ thuộc vào số lượng thành viên. Nếu công ty có từ 11thành viên trở xuống cơ cấu tổ chức quản trị gồm có hội đồng thành viên là cơ quan quyết định cao nhất,Chủ tịch công ty và giám đốc (hoặc Tổng giám đốc) điều hành.

Trường hợp công ty TNHH một thành viên là tổ chức (Điều 46) là doanh nghiệp do một tổ chức sởhữu - gọi tắt là chủ sở hữu chịu trách nhiệm về các khỏan nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệptrong phạm vi số vốn điều lệ của công ty. Chủ sở hữu công ty có quyền chuyển nhượng toàn bộ hoặc mộtphần vốn điều lệ của công ty cho tổ chức, cá nhân khác. Đối với loại công ty này thì không thành lập hộiđồng thành viên. Tùy thuộc quy mô, ngành, nghề kinh doanh cơ cấu tổ chức quản lý bao gồm: Hội đồngquản trị và giám đốc (Tổng giám đốc) hoặc Chủ tịch công ty và Giám đốc (Tổng giám đốc), trong đó Chủtịch là chủ sở hữu công ty và là người đại diện theo pháp luật của công ty, có toàn quyền quyết định việcquản lý và điều hành hoạt động kinh doanh của công ty.

Đối với công ty có 12 thành viên trở lên phải lập thêm ban kiểm soát.Thuận lợi và khó khăn của công ty TNHH+ Thuận lợi:

[U+F069] Có nhiều chủ sở hữu hơn DNTN nên có thể có nhiều vốn hơn, do vậy có vị thế tài chính tạokhả năng tăng trưởng cho doanh nghiệp.



[U+F069] Khả năng quản lý toàn diện do có nhiều người hơn để tham gia điều hành công việckinh doanh, các thành viên vốn có trình độ kiến thức khác nhau, họ có thể bổ sung cho nhau về các kỹ năngquản trị.

[U+F069]Trách nhiệm pháp lý hữu hạn.+ Khó khăn:[U+F069] Khó khăn về kiểm soát: Mỗi thành viên đều phải chịu trách nhiệm đối với các quyết

định của bất cứ thành viên nào trong công ty. Tất cả các hoạt động dưới danh nghĩa công ty của một thànhviên bất kỳ đều có sự ràng buộc với các thành viên khác mặc dù họ không được biết trước. Do đó, sự hiểubiết và mối quan hệ thân thiện giữa các thành viên là một yếu tố rất quan trọng và cần thiết, bởi sự ủyquyền giữa các thành viên mang tính mặc nhiên và có phạm vi rất rộng lớn

[U+F069] Thiếu bền vững và ổn định, chỉ cần một thành viên gặp rủi ro hay có suy nghĩ khôngphù hợp là công ty có thể không còn tồn tại nữa; tất cả các hoạt động kinh doanh dễ bị đình chỉ. Sau đónếu muốn thì bắt đầu công việc kinh doanh mới, có thể có hay không cần một công ty TNHH khác.

[U+F069] Công ty TNHH còn có bất lợi hơn so với DNTN về những điểm như phải chia lợinhuận, khó giữ bí mật kinh doanh và có rủi ro chọn phải những thành viên bất tài và không trung thực.

1.2.1.1.2.3.3 Công ty cổ phần.

Khái niệm và đặc điểm:Công ty cổ phần là công ty trong đó:+ Số thành viên gọi là cổ đông mà công ty phải có trong suốt thời gian hoạt động ít nhất là

ba.+ Vốn cuả công ty được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần và được thể hiện

dưới hình thức chứng khoán là cổ phiếu. Người có cổ phiếu gọi là cổ đông tức là thành viên công ty.+ Khi thành lập các sáng lập viên (những người có sáng kiến thành lập công ty chỉ cần phải ký

20% số cổ phiếu dự tính phát hành), số còn lại họ có thể công khai gọi vốn từ những người khác.+ Công ty cổ phần được phát hành cổ phiếu và trái phiếu ra ngoài công chúng, do đó khả năng

tăng vốn của công ty rất lớn.+ Khả năng chuyển nhượng vốn của các cổ đông dễ dàng. Họ có thể bán cổ phiếu của mình

một cách tự do.+ Công ty cổ phần thường có đông thành viên (cổ đông) vì nó được phát hành cổ phiếu, ai mua

cổ phiếu sẽ trở thành cổ đông.Tổ chức quản lý công ty cổ phần:Công ty cổ phần là loại công ty thông thường có rất nhiều thành viên và việc tổ chức quản lý

rất phức tạp, do đó phải có một cơ chế quản lý chặt chẽ. Việc quản lý điều hành công ty cổ phần được đặtdưới quyền của 3 cơ quan: - Đại hội đồng cổ đông; - Hội đồng quản trị; - Ban kiểm soát .

+ Đại hội đồng cổ đông:Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền quyết định cao nhất của công ty gồm tất cả các cổ

đông. Cổ đông có thể trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia đại hội đồng công ty. Là cơ quan tập thể, đại hộiđồng không làm việc thường xuyên mà chỉ tồn tại trong thời gian họp và chỉ ra quyết định khi đã được cáccổ đông thảo luận và biểu quyết tán thành.

7

Figure 1.1

Đại hội đồng cổ đông: được triệu tập để thành lập công ty. Luật không quy định Đại hội đồng cổ đôngphải họp trước hay sau khi có giấy phép thành lập nhưng phải tiến hành trước khi đăng ký kinh doanh. Đạihội đồng thành lập hợp lệ phải có nhóm cổ đông đại diện cho ít nhất 3/4 số vốn điều lệ của công ty và biểuquyết theo đa số phiếu quá bán.

* Đại hội đồng bất thường: là đại hội chỉ được triệu tập để sửa đổi điều lệ công ty. Tính bất thườngcủa Đại hội nói lên rằng đại hội sẽ quyết định những vấn đề rất quan trọng.

* Đại hội đồng thường niên: được tổ chức hàng năm. Đại hội đồng thường niên quyết định nhữngvấn đề chủ yếu sau:

[U+F0B7] Quyết định phương hướng, nhiệm vụ phát triển công ty và kế hoạch kinh doanh hàngnăm.

[U+F0B7] Thảo luận và thông qua bản tổng kết năm tài chính.[U+F0B7] Bầu, bãi miễn thành viên HĐQT và kiểm soát viên.[U+F0B7] Quyết định số lợi nhuận trích lập các quỹ của công ty số lợi nhuận chia cho cổ đông,

phân chia trách nhiệm về các thiệt hại xảy ra đối với công ty trong kinh doanh.[U+F0B7] Quyết định các giải pháp lớn về tài chính công ty.[U+F0B7] Xem xét sai phạm của HĐQT gây thiệt hại cho công ty.

+ Hội đồng quản trị: (HĐQT)HĐQT là cơ quan quản lý công ty, có từ 3-12 thành viên, số lượng cụ thể được ghi trong điều lệ công

ty.HĐQT có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền

lợi của công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng. HĐQT bầu một người làm chủ tịch,chủ tịch HĐQT có thể kiêm Giám đốc (Tổng giám đốc công ty) hoặc HĐQT cử một người trong số họ làmGiám đốc hoặc thuê người làm Giám đốc công ty.

+ Ban kiểm soát :Công ty cổ phần có trên mười một cổ đông phải có ban kiểm soát từ ba đến năm thành viên.

Kiểm soát viên thay mặt các cổ đông kiểm soát các hoạt động của công ty, chủ yếu là các vấn đềtài chính. Vì vậy phải có ít nhất một kiểm soát viên có trình độ chuyên môn về kế toán. Kiểm soát viên cónhiệm vụ và quyền hạn như sau:

- Kiểm soát sổ sách kế toán tài sản, các bảng tổng kế năm tài chính của công ty và triệu tập Đại hộiđồng khi cần thiết;

- Trình Đại hội đồng báo cáo thẩm tra các bảng tổng kết năm tài chính cuả công ty;



- Báo cáo về sự kiện tài chính bất thường xảy ra về những ưu khuyết điểm trong quản lý tài chínhcuả HĐQT.

Các kiểm soát viên chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng và không được kiêm nhiệm là thành viênHĐQT, Giám đốc hoặc là người có liên quan trực hệ ba đời với họ.

Như vậy tổ chức công ty có sự phân công các chức năng cụ thể cho từng cơ quan khác nhau, giámsát lẫn nhau trong mọi công việc.

- Thuận lợi khó khăn của công ty cổ phần+ Thuận lợi:[U+F068] Trách nhiệm pháp lý có giới hạn: trách nhiệm của các cổ đông chỉ giới hạn ở số tiến

đầu tư của họ.[U+F068] Công ty cổ phần có thể tồn tại ổn định và lâu bền[U+F068] Tính chất ổn định, lâu bền, sự thừa nhận hợp pháp, khả năng chuyển nhượng các cổ

phần và trách nhiệm hữu hạn, tất cả cộng lại, có nghĩa là nhà đầu tư có thể đầu tư mà không sợ gây nguyhiểm cho những tài sản cá nhân khác và có sự đảm bảo trong một chừng mực nào đo giá trị vốn đầu tư sẽtăng lên sau mỗi năm. Điều này đã tạo khả năng cho hầu hết các công ty cổ phần tăng vốn tương đối dễdàng.

[U+F068] Được chuyển nhượng quyền sở hữu.Các cổ phần hay quyền sở hữu công ty có thể được chuyển nhượng dễ dàng, chúng được ghi vào danh

mục chuyển nhượng tại Sở giao dịch chứng khoán và có thể mua hay bán trong các phiên mở cửa một cáchnhanh chóng. Vì vậy, các cổ đông có thể duy trì tính thanh khoản của cổ phiếu và có thể chuyển nhượngcác cổ phiếu một cách thuận tiện khi họ cần tiền mặt.

+ Khó khăn:[U+F068] Công ty cổ phần phải chấp hành các chế độ kiểm tra và báo cáo chặt chẽ.[U+F068] Khó giữ bí mật: vì lợi nhuận của các cổ đông và để thu hút các nhà đầu tư tiềm tàng,

công ty thường phải tiết lộ những tin tức tài chính quan trọng, những thông tin này có thể bị đối thủ cạnhtranh khai thác.

[U+F068] Phía các cổ đông thường thiếu quan tâm đúng mức, rất nhiều cổ đông chỉ lo nghĩ đếnlãi cổ phần hàng năm và ít hay không quan tâm đến công việc của công ty. Sự quan tâm đến lãi cổ phầnnày đã làm cho một số ban lãnh đạo chỉ nghĩ đến mục tiêu trước mắt chứ không phải thành đạt lâu dài. Vớinhiệm kỳ hữu hạn, ban lãnh đạo có thể chỉ muốn bảo toàn hay tăng lãi cổ phần để nâng cao uy tín của bảnthân mình.

[U+F068] Công ty cổ phần bị đánh thuế hai lần. Lần thứ nhất thuế đánh vào công ty. Sau đó,khi lợi nhuận được chia, nó lại phải chịu thuế đánh vào thu nhập cá nhân của từng cổ đông.

1.2.1.1.3 Doanh nghiệp tư nhân:

Theo hình thức này thì vốn đầu tư vào doanh nghiệp do một người bỏ ra. Toàn bộ tài sản của doanhnghiệp thuộc quyền sở hữu của tư nhân. Người quản lý doanh nghiệp do chủ sở hữu đảm nhận hoặc có thểthuê mướn, tuy nhiên người chủ doanh nghiệp là người phải hoàn toàn chịu trách nhiệm toàn bộ các khoảnnợ cũng như các vi phạm trên các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trước pháp luật.

1.2.1.1.3.1 Định nghĩa: Doanh nghiệp tư nhân (DNTN) là đơn vị kinh doanh có mức vốnkhông thấp hơn vốn đăng ký, do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộtài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp.

1.2.1.1.3.2 Đặc điểm.

- DNTN là một đơn vị kinh doanh do một cá nhân bỏ vốn ra thành lập và làm chủ. Cá nhân vừa làchủ sở hữu, vừa là người sử dụng tài sản, đồng thời cũng là người quản lý hoạt động doanh nghiệp. Thôngthường, chủ doanh nghiệp là giám đốc trực tiếp tiến hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưngcũng có trường hợp vì lý do cần thiết, chủ doanh nghiệp không trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanhmà thuê người khác làm giám đốc. Nhưng dù trực tiếp hay gián tiếp điều hành hoạt động sản suất kinh

9

doanh của doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp vẫn phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động đó. Do tính chấtmột chủ doanh nghiệp tư nhân quản lý và chịu trách nhiệm không có sự phân chia rủi ro với ai.

Đặc điểm này cho phép phân biệt doanh nghiệp tư nhân với công ty cổ phần và công ty trách nhiệmhữu hạn là những loại hình doanh nghiệp do nhiều người cùng chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của côngty tương ứng với phần góp vốn của mình.

• DNTN phải có mức vốn không thấp hơn mức vốn đăng ký.• Chủ doanh nghiệp tư nhân chịu tránh nhiệm vô hạn về các khoản nợ trong kinh doanh của doanh

nghiệp. Đây là điểm khác nhau giữa DNTN với công ty TNHH và công ty cổ phần là những cơ sở kinhdoanh mà những người chủ chỉ phải chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi phầnvốn góp của mình.

1.2.1.1.3.3 Thuận lợi và khó khăn của DNTN.

• Thuận lợi.

+ Thủ tục thành lập DNTN đơn giản, dễ dàng.+ Người chủ sở hữu toàn quyền quyết định kiểm soát toàn bộ hoạt động kinh doanh, do vậy dễ

kiểm soát các hoạt động.+ Tính linh hoạt do người chủ có thể thay đổi ngành hàng kinh doanh của mình theo ý muốn.+ Tính bí mật, mọi khoản lợi nhuận do doanh nghiệp đem lại đều thuộc về họ, họ không phải

chia xẻ bí quyết nghề nghiệp hay kinh doanh với người khác, trừ khi họ muốn làm như vậy.+ Giải thể dễ dàng, DNTN có thể bán cơ sở kinh doanh của mình cho bất kỳ người nào họ

muốn với bất cứ lúc nào theo giá họ chấp nhận

• Khó khăn

+ Khó khăn của DNTN liên quan đến số lượng tài sản, vốn có giới hạn mà một người có thể có,thường họ bị thiếu vốn và bất lợi này có thể gây cản trở cho sự phát triển.

+ Trách nhiệm pháp lý vô hạn, như đã nêu ở trên chủ sở hữu được hưởng toàn bộ lợi nhuậncủa doanh nghiệp, nhưng nếu thua lỗ thì họ cũng gánh chịu một mình.

+ Yếu kém năng lực quản lý toàn diện, không phải người chủ doanh nghiệp nào cũng đủ trìnhđộ để xử lý tất cả những vấn đề về tài chính, sản xuất, tiêu thụ.

+ Giới hạn về sự sinh tồn của doanh nghiệp, nguyên do là tính chất không bền vững của hìnhthức sở hữu này, mọi sự cố xảy ra đối với chủ doanh nghiệp có thể làm cho doanh nghiệp không tồn tại đượcnữa.

1.2.1.1.4 Hợp tác xã

1.2.1.1.4.1 Khái niệm và đặc điểm:

- Khái niệm: HTX là loại hình kinh tế tập thể, do những người lao động và các tổ chức có nhu cầu, lợiích chung tự nguyện góp vốn, góp sức lập ra theo quy định của pháp luật để phát huy sức mạnh của tập thểvà của từng xã viên nhằm giúp nhau thực hiện hiệu quả hơn các hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ,và cải thiện đời sống, góp phần phát triển kinh tế xã hội

- Đặc điểm: HTX vừa là tổ chức kinh tế vừa là tổ chức xã hội:+ Là một tổ chức kinh tế , HTX là một doanh nghiệp được thành lập nhằm phát triển sản xuất,

kinh doanh có hiệu quả, bảo đảm lợi ích của người lao động của tập thể và của xã hội.+ Là một tổ chức xã hội, HTX là nơi người lao động nương tựa và gíup đỡ lẫn nhau trong sản suất

cũng như trong đời sống vật chất và tinh thần.- Hợp tác xã tổ chức và hoạt động theo các nguyên tắc:

+ Tự nguyện gia nhập và ra khỏi HTX.+ Tự chịu trách nhiệm và cùng có lợi.



+ Quản lý dân chủ và bình đẳng.+ Phân phối đảm bảo lợi ích xã viên và phát triển của HTX.+ Hợp tác và phát triển cộng đồng

Vai trò cuả kinh tế hợp tác và HTX.Kinh tế hợp tác (KTHT) và HTX là nhu cầu tất yếu khách quan trong quá trình phát triển nền

kinh tế nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Tổ chức và phát triển KTHT và HTX khôngchỉ giúp những người sản xuất nhỏ có đủ sức cạnh tranh, chống lại sự chèn ép của các doanh nghiệp lớn, màvề lâu dài Đảng ta chủ trương phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, trong đó kinh tế HTX làmột bộ phận quan trọng cùng với kinh tế Nhà nước dần trở thành nền tảng của nền kinh tế đó cũng là nềntảng chính trị-xã hội của đất nước để đạt mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng văn minh.

1.2.1.2 Căn cứ vào lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân

Theo tiêu thức này, doanh nghiệp được phân thành các loại:- Doanh nghiệp nông nghiệp: là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp,

hướng vào việc sản xuất ra những sản phẩm là cây, con. Hoạt động sản xuất kinh doanh của những doanhnghiệp này phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện tự nhiên.

- Doanh nghiệp công nghiệp: là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp,nhằm tạo ra những sản phẩm bằng cách sử dụng những thiết bị máy móc để khai thác hoặc chế biến nguyênvật liệu thành thành phẩm. Trong công nghiệp có thể chia ra: công nghiệp xây dựng, công nghiệp chế tạo,công nghiệp điện tử v.v...

- Doanh nghiệp thương mại: là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại, hướngvào việc khai thác các dịch vụ trong khâu phân phối hàng hóa cho người tiêu dùng tức là thực hiện nhữngdịch vụ mua vào và bán ra để kiếm lời.. Doanh nghiệp thương mại có thể tổ chức dưới hình thức buôn bánsỉ hoặc buôn bán lẻ và hoạt động của nó có thể hướng vào xuất nhập khẩu.

- Doanh nghiệp hoạt động dịch vụ: Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, lĩnh vực dịch vụcàng được phát triển đa dạng, những doanh nghiệp trong ngành dịch vụ đã không ngừng phát triển nhanhchóng về mặt số lượng và doanh thu mà còn ở tính đa dạng và phong phú của lĩnh vực này như: ngân hàng,tài chính, bảo hiểm, bưu chính viễn thông, vận tải, du lịch, khách sạn, y tế v.v... .

1.2.1.3 Căn cứ vào quy mô của doanh nghiệp:

Theo tiêu thức quy mô, các doanh nghiệp đước phân làm ba loại:* Doanh nghiệp quy mô lớn.* Doanh nghiệp quy mô vừa.* Doanh nghiệp quy mô nhỏ.

Để phân biệt các doanh nghiệp theo quy mô như trên, hầu hết ở các nước người ta dựa vào những tiêuchuẩn như:

- Tổng số vốn đầu tư của doanh nghiệp.- Số lượng lao động trong doanh nghiệp.- Doanh thu của doanh nghiệp.- Lợi nhuận hàng năm.

Trong đó tiêu chuẩn tổng số vốn và số lao động được chú trong nhiều hơn, còn doanh thu và lợi nhuậnđược dùng kết hợp để phân loại. Tuy nhiên, khi lượng hóa những tiêu chuẩn nói trên thì tùy thuộc vào trìnhđộ phát triển sản xuất ở mỗi quốc gia, tùy thuộc từng ngành cụ thể, ở các thời kỳ khác nhau mà số lượngđược lượng hóa theo từng tiêu chuẩn giữa các quốc gia không giống nhau

11

1.3 Bản chất và đặc điểm của hệ thống kinh doanh3

1.3.1 Bản chất của kinh doanh.

Doanh nghiệp như đã nêu ở trên, nó khác với các tổ chức khác ở chỗ chúng sản xuất hàng hóa, hay cungcấp các loại dịch vụ với mục đích thu được lợi nhuận nhằm mở rộng hơn nữa hoạt động kinh doanh.

Kinh doanh là một hệ thống sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ để thỏa mãn các nhu cầu của con người,của xã hội. Bản thân kinh doanh có thể được coi như một hệ thống tổng thể bao gồm những hệ thống cấpdưới nhỏ hơn là các ngành kinh doanh, mỗi ngành kinh doanh được tạo thành bởi nhiều doanh nghiệp cóquy mô khác nhau, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại bao gồm nhiều hệ thốngcon như sản xuất, tài chính, marketing...

Bản chất của kinh doanh:- Doanh nghiệp tiếp nhận các nhập lượng và hoạt động trong những điều kiện đặc thù tùy

theo loại hình kinh doanh. Tuy nhiên có điểm chung là các yếu tố nhập lượng chỉ có giới hạn hay được gọilà khan hiếm đối với bất kỳ doanh nghiệp nào.

- Doanh nghiệp sử dụng các nhập lượng theo cách thức hiệu quả nhất.Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp yêu cầu hàng hóa được bán với giá phải chăng và có chất lượng

thích hợp. Một doanh nghiệp thành công phải luôn luôn phát hiện được những nhu cầu mới hoặc nhu cầucòn thiếu, chưa được đáp ứng của người tiêu dùng và luôn luôn sẵn sàng thỏa mãn các nhu cầu đó.

Dưới áp lực của cạnh tranh và sức mua của người tiêu dùng, các nhà sản xuất sẽ cố gắng sử dụng có hiệuquả hơn thiết bị, nguyên liệu và lao động để tạo ra nhiều hàng hóa hơn, có chất lượng tốt hơn. Do đó, khitheo đuổi những quyền lợi riêng tất yếu doanh nghiệp sẽ đồng thời tạo ra lợi ích cho xã hội, bởi các doanhnghiệp sẽ phải thỏa mãn các nhu cầu của xã hội khi cố gắng thỏa mãn những ham muốn của họ. Tronglúc theo đuổi lợi nhuận, nhà kinh doanh cũng phải phục vụ người tiêu dùng và phục vụ lợi ích xã hội. Quanniệm này là nền tảng của nền kinh tế thị trường.

- Doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu và xã hội.Bản chất của hệ thống kinh doanh được biểu hiện qua sơ đồ 1.2:

Figure 1.2

1.3.2 Đặc điểm của hệ thống kinh doanh

1.3.2.1 Sự phức tạp và tính đa dạng:

Hệ thống kinh doanh hiện đại là một cơ cấu rất phức tạp gồm có nhiều khu vực. Mỗi khu vực do nhiềungành tạo nên. Mỗi ngành lại được tạo thành từ nhiều tổ chức kinh doanh mà các tổ chức kinh doanh này




thay đổi trong những giới hạn hình thức sở hữu, qui mô kinh doanh, cơ cấu vốn, phong cách quản trị vàphạm vi hoạt động. Chẳng hạn: khu vực sản xuất được tạo nên bằng các nhà máy lắp ráp ôtô, chế tạo đồđiện gia dụng (ấm đun nước, nồi cơm điện, tủ lạnh,...) và các sản phẩm điện tử (máy ghi âm, cassetle, đầumáy và ti vi, máy tính, máy vi tính,...). Khu vực dịch vụ bao gồm các loại dịch vụ như vận tải, ngân hàng,các dịch vụ chuyên nghiệp. Ngành công ty vận tải được tạo thành bởi các ngành: đường sắt, vận tải biển,vận tải ôtô, hàng không. Ngành công nghiệp dịch vụ bao gồm các đại lý vận chuyển, khách sạn, nhà hàng,các khu vườn quốc gia. Ngành dịch vụ chuyên nghiệp bao gồm các luật sư, kiến trúc sư, bác sĩ, chuyên viênkế toán, nhà kinh doanh bất động sản... Trong mỗi ngành công nghiệp này, một số công ty chỉ hoạt động cótính chất cục bộ địa phương. Trong khi đó nhiều công ty khác có văn phòng tại nhiều quốc gia như MorganStanley - Dean Wither, Novartis C Sandoz và Ciba - Geigy, Hilton, Holiday Inn...

1.3.2.2 Sự phụ thuộc lẫn nhau:

Các tổ chức kinh doanh hợp tác với nhau trong hoạt động kinh doanh. Một công ty mua nguyên liệu thôhay các chi tiết rơi từ nhiều công ty khác, sau đó bán các sản phẩm hoàn thành cho các nhà bán buôn, bánlẻ và những người này đem bán chúng cho những người sử dụng cuối cùng. Trong tiến trình đó, tất cả cáctổ chức kinh doanh này đều phụ thuộc vào sự cung ứng dịch vụ của các công ty vận tải, các ngân hàngvà nhiều công ty khác. Vì vậy sự phụ thuộc lẫn nhau là một hệ thống kinh doanh riêng của hệ thống kinhdoanh hiện đại.

1.3.2.3 Sự thay đổi và đổi mới:

Để đảm bảo thành công, các tổ chức kinh doanh phải đáp ứng kịp thời những thay đổi thị hiếu và nhu cầucủa người tiêu dùng. Hệ quả tất yếu của các tiến bộ công nghệ là nhiều sản phẩm nhanh chóng trở nênlỗi thời và bị thay thế. Bởi vậy sự thay đổi và đổi mới là những đặc trưng quan trọng trong hệ thống kinhdoanh hiện đại.

1.3.3 Các yếu tố sản xuất

Hệ thống tổ chức kinh doanh cần đến nhiều yếu tố nhập lượng khác nhau để tạo ra các xuất lượng cho xãhội. Các nhập lượng này được gọi là các yếu tố sản xuất, các nhập lượng căn bản gồm có lao động, tiền vốn,nguyên vật liệu, đội ngũ các nhà kinh doanh.

Lao động: Bao gồm tất cả những người làm việc trong doanh nghiệp (còn được gọi là nguồn nhân lực)từ giám đốc đến quản đốc, nhân công đến nhân viên văn phòng, công nhân trong dây chuyền lắp ráp, ngườibán hàng,...

Tiền vốn: Là tất cả tiền của cho hoạt động tài chính của một doanh nghiệp. Những tiền của này có thểlà vốn đầu tư của chính chủ doanh nghiệp, các cổ đông, của các thành viên, là tiền vay ngân hàng hay lợinhuận kinh doanh được giữ lại. Chúng được sử dụng để mua nguyên liệu, trả lương công nhân, lắp đặt máymóc, thiết bị mới hay xây dựng nhà xưởng, mở rộng nhà máy.

Nguyên liệu: Có thể thuộc dạng tự nhiên như đất đai, nước hay khoáng chất để tuyển chọn. Trong côngnghiệp nguyên liệu bao gồm nguyên liệu thô, linh kiện rời hay bán thành phẩm, sử dụng trực tiếp trong quátrình sản xuất.

Đội ngũ các nhà kinh doanh: Là những người chấp nhận rủi ro tham gia vào hoạt động kinh doanh. Nhàkinh doanh có thể tự quản lý doanh nghiệp của họ hoặc đối với các tổ chức kinh doanh lớn giới chủ có thểthuê mướn một đội ngũ các nhà quản trị chuyên nghiệp thay mặt họ điều hành doanh nghiệp.

Nhà kinh doanh là những người tạo lập doanh nghiệp, làm chủ sở hữu và quản lý doanh nghiệp. Đó lànhững người có sáng tạo, linh hoạt, dám chấp nhận những mạo hiểm rủi ro trong kinh doanh, chính họ lànhững người tạo nên sức sống của doanh nghiệp, tạo nên sự sôi động của cuộc sống cạnh tranh trên thịtrường.

Trong nền kinh tế thị trường, vai trò kinh doanh biểu hiện trước hết trong việc chuyển dịch các yếu tốkinh doanh: đất đai, lao động, vốn, kỹ thuật, thông tin...

13

Nhà kinh doanh phải là những người có khả năng hoạt động theo nhiều chức năng khác nhau. Khi bướcvào lĩnh vực kinh doanh họ có quyết tâm để theo đuổi những mục tiêu đã xác định: tìm kiếm lợi nhuận,được tự chủ trong hành động, được thỏa mãn trong cuộc sống v.v... .

Những nhà doanh nghiệp thành công chỉ chấp nhận những rủi ro được tính toán của việc thu lợi nhuậnhoặc lỗ lã trong việc thực hiện những hoạt động kinh doanh trong một thị trường mà họ đã phát hiện ramột ý niệm về những nhu cầu.

1.4 Doanh nghiệp là đơn vị sản xuất và phân phối4

1.4.1 Doanh nghiệp là đơn vị sản xuất.

Các doanh nghiệp dù họat động ở các lĩnh vực khác nhau đều có điểm giống nhau:- Có phương tiện sản xuất, nguồn nhân lực, tài chính, kỹ thuật, bí quyết.- Mua nguyên vật liệu, nhiên liệu, thiết bị máy móc của người cung ứng.- Sản xuất ra của cải hoặc dịch vụ để bán cho khách hàng hoặc cung cấp cho xã hội.Doanh nghiệp phải kết hợp các yếu tố của quá trình sản xuất để sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ.

Doanh nghiệp cần xác định giá bán sản phẩm/dịch vụ cho phép bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh đãbỏ ra. Các doanh nghiệp đều phải đối đầu với tính toán này.

1.4.2 Doanh nghiệp là đơn vị phân phối.

Tiền thu được do bán sản phẩm hàng hoá, dịch vụ doanh nghiệp pahỉ chi trả rất nhiều khoản khác nhau:- Chi trả cho người cung ứng nguyên vật liệu, máy móc thiết bị; nhiên liệu, năng lượng- Chi trả tiền lương, tiền thưởng cho người lao động;- Chi sửa chữa tài sản cố định;- Chi cho quản lý: thông tin, liên lạc, văn phòng phẩm, hội nghị khách hàng, tiếp khách...- Chi cho bán hàng, đại lý, quảng cáo, khuyến mãi.- Trả lãi vốn vay,- Chi bảo hiểm xã hội;- Chi xây dựng cơ bản;- Nộp thuế và đóng góp cho xã hội- Lập quỹ dự trữ và quỹ phát triển sản xuất – kinh doanh- Lập quỹ phúc lợiDoanh nghiệp cần tính toán cân đối các khoản thu và khoản chi sao cho hoạt động sản xuất kinh doanh

không ngừng phát triển.

1.5 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp5

1.5.1 Môi trường hoạt động

1.5.1.1 Quan niệm về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp .

Sự phát triển có hiệu quả và bền vững của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, suy cho cùng phụ thuộc vào kếtquả của các phần tử cấu thành - các doanh nghiệp. Mức độ đạt được hệ thống mục tiêu kinh tế - xã hội củamỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào môi trường kinh doanh và khả năng thích ứng của doanh nghiệp vớihoàn cảnh của môi trường kinh doanh.

Từ quan niệm chung: Môi trường là tập hợp các yếu tố, các điều kiện thiết lập nên khung cảnh sống củamột chủ thể, người ta thường cho rằng môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnhhưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.

4This content is available online at <http://voer.edu.vn/content/m15878/1.2/>.5This content is available online at <http://voer.edu.vn/content/m15879/1.2/>.



Các yếu tố, các điều kiện cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn có quan hệ tương tác với nhau vàđồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng mức độ và chiều hướng tác độngcủa các yếu tố, điều kiện lại khác nhau. Trong cùng một thời điểm, với cùng một đối tượng có yếu tố tácđộng thuận, nhưng lại có yếu tố tạo thành lực cản đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

Các yếu tố, điều kiện tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không cố định một cáchtĩnh tại mà thường xuyên vận động, biến đổi. Bởi vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp,các nhà quản trị phải nhận biết một cách nhạy bén và dự báo đúng được sự thay đổi của môi trường kinhdoanh.

1.5.1.2 Các yếu tố của môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh được cấu thành từ nhiều yếu tố khác nhau. Xét theo cấp độ tác động đến sản xuấtvà quản trị doanh nghiệp, có cấp độ nền kinh tế quốc dân và cấp độ ngành.

Ở cấp độ nền kinh tế quốc dân (còn gọi là môi trường vĩ mô, môi trường tổng quát), các yếu tố môitrường bao gồm:

- Các yếu tố chính trị - luật pháp.- Các yếu tố kinh tế- Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ.- Các yếu tố văn hóa - xã hội- Các yếu tố tự nhiên.

Ở cấp độ ngành (còn gọi là môi trường tác nghiệp), các yếu tố môi trường bao gồm:- Sức ép và yêu cầu của khách hàng- Các đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm ẩn.- Mức độ phát triển của thị trường các yếu tố- Các sản phẩm thay thế sản phẩm doanh nghiệp đang sản xuất- Các quan hệ liên kết.

Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanhnghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó.

15

Figure 1.3

Xét theo quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, có thể phân chia môi trường kinh doanh thành môitrường bên trong và môi trường bên ngoài.

- Môi trường bên trong bao gồm toàn bộ các quan hệ kinh tế, tổ chức kỹ thuật nhằm bảo đảm chodoanh nghiệp kết hợp các yếu tố sản xuất để tạo ra sản phẩm đạt hiệu quả cao. Môi trường bên trong baogồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất định, trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếutố hoàn cảnh nội bộ của nó.

Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội, quan, tác động đến hoạt độngcủa doanh nghiệp.

Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau và được gọi là môi trường bênngoài.

Ba mức độ điều kiện môi trường này được định nghĩa và mối tương quan của chúng được minh họa trênsơ đồ 1.3

Các doanh nghiệp cần nhận biết hai yếu tố khác khi phân tích các ảnh hưởng của môi trường. Thứ nhấtlà, tính phức tạp của môi trường được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh hưởng đến các nổ lực củadoanh nghiệp. Môi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu. Thứ hai là, tính biến



động của môi trường, bao hàm tính năng động hoặc mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường liên quan.Trong một môi trường ổn định mức độ biến đổi có thể tương đối thấp và có thể dự đoán được. Môi trườngbiến động đặc trưng bởi những vấn đề diễn ra nhanh chóng và khó mà dự báo trước được. Tính phức tạpvà biến động của môi trường đặc biệt hệ trọng khi tiến hành phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô vàmôi trường tác nghiệp vì cả hai đều là yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp.

Mục đích nghiên cứu xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trường liên quan là để làm rõ các yếu tố môitrường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các việc ra quyết định của doanh nghiệp, đang tạo ra cơ hộihay đe dọa đối với doanh nghiệp.

1.5.1.3 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và luật pháp, yếu tố xã hội, yếutố tự nhiên và yếu tố công nghệ, yếu tố môi trường quốc tế. Mỗi yếu tố môi trường vĩ mô nói trên có thểảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.

1.5.1.3.1 Các yếu tố kinh tế.

Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế,cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên cần chọn lọc đểnhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh. Chẳng hạn như lãi suấtvà xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, do vậysẽ ảnh hưởng tới họat động của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu cầu vay vốn để đầu tưmở rộng họat động kinh doanh, ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngoài ra khi lãi suất tăng cũngsẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, do vậy cũng sẽ làm cho nhu cầu cầu tiêu dùnggiảm xuống.

Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nóichung, tạo ra những cơ hội đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp, đặc biệt nó có những tác động điềuchỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.

Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phátquá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp,sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm chonền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nềnkinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.

Tuy có nhiều số liệu cụ thể, song việc dự báo kinh tế không phải là một khoa học chính xác. Một sốdoanh nghiệp thường sử dụng các mô hình dự báo thay vì dựa vào các số liệu dự báo sẵn có. Đối với cácdoanh nghiệp chưa xây dựng được mô hình đó cũng cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớnnhất đối với tổ chức.

Các kiến thức kinh tế sẽ giúp các nhà quản trị xác định những ảnh hưởng của một doanh nghiệp đốivới nền kinh tế của đất nước, ảnh hưởng của các chính sách kinh tế của chính phủ đối với hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp. Tính ổn định về kinh tế trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia,ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát. Đây là những vấn đề các doanh nghiệp rất quan tâm và liên quan trựctiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của họ.

1.5.1.3.2 Yếu tố chính trị và luật pháp

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, baogồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xuhướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo nơi đặtnhà máy và bảo vệ môi trường v.v... .

17

Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi cácdoanh nghiệp phải tuân thủ.

Chính phủ là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia. Chính phủ có vaitrò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, các chươngtrình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểmsoát, khuyến khích, tài trợ, quy định ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối vớicác doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ cũng đóng vai tròlà nhà cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghiệp: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộngkhác... .

Như vậy, hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, một số chương trìnhcủa chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệpcơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong một ngành nhất định nào đó có thểđe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp .

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào xã hội khôngcòn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cáchđòi hoi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc hệ thống pháp luật. Thí dụ, mối quan tâm củaxã hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ảnh trong các biện phápcủa chính phủ. Xã hội cũng đòi hỏi có các quy định nghiêm ngặt đảm bảo các sản phẩm tiêu dùng được sửdụng an toàn.

Sự ổn định chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động kinh doanh. Một chính phủ mạnhvà sẵn sàng đáp ứng những đòi hỏi chính đáng của xã hội sẽ đem lại lòng tin và thu hút các nhà đầu tưtrong và ngoài nước. Trong một xã hội ổn định về chính trị, các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn vềđầu tư, quyền sở hữu các tài sản khác của họ, như vậy họ sẽ sẵn sàng đầu tư với số vốn nhiều hơn vào cácdự án dài hạn. Chính sự can thiệp nhiều hay ít của chính phủ vào nền kinh tế đã tạo ra những thuận lợihoặc khó khăn và cơ hội kinh doanh khác nhau cho từng doanh nghiệp . Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệpcần sớm phát hiện ra những cơ hội hoặc thách thức mới trong kinh doanh, từ đó điều chỉnh thích ứng cáchoạt động nhằm tránh những đảo lộn lớn trong quá trình vận hành, duy trì và đạt được các mục tiêu đãđặt ra trong kinh doanh. Vấn đề then chốt là cần phải tuân thủ các quy định có thể được ban hành.

1.5.1.3.3 Yếu tố văn hóa - xã hội.

Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xãhội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội một phần là hệ quả của sựtác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường biến đổi chậm hơn so với các yếu tố khác.Một số đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là: sự tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường cótính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vitác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống, làm việc,sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa - xã hội cóảnh hưởng mạnh mẽ đến các họat động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ,lối sống, vềnghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhậnthức, học vấn chung của xã hội... .

Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơcó thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướngnhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinhdoanh và lao động nữ.

Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Thídụ, hiện nay có một số lượng lớn lao động là nữ giới. Điều nay do quan điểm của nam giới cũng như nữ giớiđã thay đổi. Nhưng rất ít doanh nghiệp nhận ra sự thay đổi quan điểm này để dự báo tác động của nó và đềra chiến lược tương ứng. Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra bởi sự gián đoạn bên ngoàinào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức của xã hội.

Trong môi trường văn hóa, các nhân tố nổi lên giữ vai trò đặc biệt quan trọng là tập quán, lối sống, tôngiáo. Các nhân tố này được coi là "hàng rào chắn" các hoạt động giao dịch thương mại. Thị hiếu và tập



quán của người tiêu dùng có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu, vì ngay cả trong trường hợp hàng hóa thực sựcó chất lượng tốt nhưng nếu không được người tiêu dùng ưa chuộng thì cũng khó được họ chấp nhận. Chínhthị hiếu, tập quán người tiêu dùng mang đặc điểm riêng của từng vùng, từng dân tộc và phản ánh yếu tốvăn hóa, lịch sử, tôn giáo của từng địa phương, từng quốc gia.

Trong điều kiện thực hiện cơ chế thị trường, có sự quản lý của nhà nước, đạo đức xã hội trong đó có đạođức kinh doanh được coi là một khía cạnh thiết thực và quan trọng của môi trường kinh doanh. Đạo đứcđặt cương lĩnh cho hoạt động hàng ngày trong một xã hội và chi phối mọi hành vi và tác phong cá nhân.Đạo đức là giới hạn ngăn cách những hành vi xấu và là động lực thúc đẩy những hành vi tốt. Đạo đức cóthể coi như một nhu cầu xã hội và vì vậy bất kỳ một thể chế kinh tế nào cũng phải xây dựng một khuônkhổ đạo đức để làm một trong những nguyên tắc điều hành.

1.5.1.3.4 Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tàinguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí,....Tác động của các điều kiệu tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanhnghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quantrọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

Tuy nhiên, cho tới nay các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên rất ít được chú ý tới. Sự quan tâm củacác nhà hoạch định chính sách của nhà nước ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chấtlượng môi trường tự nhiên. Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyênthiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như cácnhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.

1.5.1.3.5 Yếu tố công nghệ.

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp.Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện vàtăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngànhhiện hữu. Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi cácdoanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Sự ra đời của công nghệ mới làmtăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện có trong ngành. Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làmcho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thờigian khấu hao so với trước.

Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày cànghiện đại. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào côngviệc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiệntại có thể khai thác trên thị trường.

Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họbị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cần lưu ý thêm khi đề cập đếnmôi trường công nghệ:

- Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhautheo ngành. Như vậy, đối với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuậtnhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành vấn đề đặc biệt quantrọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.

- Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiêncứu và phát triển - khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu tiên của chính phủ. Nếu các doanh nghiệpbiết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp này sẽ gặp được những thuận lợi trong quá trình họat động.

19

1.5.1.4 Môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp,quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnhtranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếutố được phản ảnh qua sơ đồ 1.4

Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự miễn cưỡng đối với tất cả các doanh nghiệp,nên chìa khóa để ra được một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểucác nguồn sức ép cạnh tranh giúp các doanh nghiệp nhận ra mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đếncác cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.

1.5.1.4.1 Các đối thủ cạnh tranh.

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều nguyênnhân. Thứ nhất là các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giànhlợi thế trong ngành.

Figure 1.4

Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp thamgia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm.Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốnđạt được và bảo vệ thị phần của mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt.

Các doanh nghiệp cần nhận thấy rằng quá trình cạnh tranh không ổn định. Chẳng hạn, trong cácngành công nghiệp phát triển chín muồi thường sự cạnh tranh mang tính chất dữ dội khi mức tăng trưởngvà lợi nhuận bị suy giảm (mạch tích hợp IC, máy tính cầm tay). Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và cácgiải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứngvà hành động mà họ có thể thông qua.

Mục đích tương lai: Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đoán biết được:[U+F068] Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ.[U+F068] Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược.[U+F068] Sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài (thí dụ, khi các hãng

khác đưa ra những thay đổi về mặt chiến lược, các hoạt động về marketing...).[U+F068] Tính chất hệ trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra.Các yếu tố chủ yếu điều tra liên quan đến các mục đích của đối thủ cạnh tranh là:- Các mục đích về tài chính;- Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức;- Cơ cấu tổ chức;- Các hệ thống kiểm soát;- Các nhân viên quản trị, nhất là tổng giám đốc điều hành;- Sự nhất trí của lãnh đạo về hướng đi trong tương lai;- Thành phần Hội đồng quản trị;- Các giao ước hợp đồng có thể hạn chế các thay đổi;- Những hạn chế liên quan đến các qui định điều chỉnh, qui định về chống độc quyền và các quy định

khác của chính phủ hoặc xã hội.



Nhận định: Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận định của đối thủ cạnhtranh về chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành. Nếu như các nhận định này không chính xác thìchúng sẽ tạo ra các "điểm mù", tức là điểm yếu của đối phương. Chẳng hạn, nếu đối thủ cạnh tranh tintưởng rằng họ được khách hàng tín nhiệm cao, thì họ có thể mắc điểm yếu là không thực hiện biện phápcạnh tranh như giảm giá và đưa ra các sản phẩm mới. Tương tự như vậy, doanh nghiệp có thể có nhữngnhận định thiếu chính xác về ngành hàng hoặc môi trường hoạt động của mình. Chẳng hạn, các hãng sảnxuất ô tô của Hoa Kỳ đã một thời cho rằng nhu cầu xe còn phụ thuộc căn bản vào điều kiện kinh tế. Điềunhận định sai lầm này là điểm yếu cuả họ trước những đối thủ cạnh tranh nước ngoài nào sản xuất các loạixe có các bộ phận xa xỉ hơn và được chấp nhận vì chất lượng cao hơn.

Cần lưu ý rằng việc phân tích cặn kẽ lịch sử của đối thủ canh tranh và kinh nghiệm của các nhà lãnhđạo và chuyên gia cố vấn của họ giúp ta hiểu rõ các mục đích và nhận định của họ.

Các doanh nghiệp phải xem xét đến tiềm năng chính yếu của đối thủ cạnh tranh, các ưu, nhược,điểm của họ trong các lĩnh vực hoạt động sau đây:

- Các loại sản phẩm.- Hệ thống phân phối.- Marketing và bán hàng.- Các hoạt động tác nghiệp/sản xuất.- Nghiên cứu và thiết kế công nghệ.- Giá thành sản phẩm.- Tiềm lực tài chính.- Tổ chức.- Năng lực quản lý chung.- Danh mục đầu tư của công ty.- Nguồn nhân lực.- Quan hệ xã hội (như đối với Chính phủ).

Ngoài các yếu tố kể trên cần xem xét đến tính thống nhất của các mục đích và chiến lược của đối thủcạnh tranh. Ngoài ra, các doanh nghiệp cần tìm hiểu khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh vàđánh giá xem:

- Các năng lực của họ gia tăng tăng hay giảm xuống nếu có sự tăng trưởng;- Khả năng tiềm ẩn để tăng trưởng, cụ thể tiềm năng về con người, tay nghề của người lao động và

công nghệ;- Mức tăng trưởng mà họ có thể giữ vững theo triển vọng tài chính.

Một điều hết sức quan trọng là khả năng đối thủ cạnh tranh có thể thích nghi với những thay đổi. Cácdoanh nghiệp cần xem xét khả năng phản ứng của đối thủ cạnh tranh trước các diễn biến của các tiến bộcông nghệ, lạm phát và sự can thiệp mạnh của Chính phủ. Ngoài ra, cần xem xét tới khả năng thích nghicủa họ đối với các thay đổi liên quan đến từng lĩnh vực hoạt động marketing đang mở rộng hoặc họ có quảnlý được dây chuyền sản phẩm phức tạp hơn không?

Khả năng chịu đựng của đối thủ cạnh tranh, tức khả năng đương đầu với các cuộc tranh giành kéo dài.Điều đó phụ thuộc vào dự trữ tiền vốn, sự nhất trí trong ban lãnh đạo, triển vọng lâu dài trong các mụcđích tài chính của doanh nghiệp và không bị sức ép trên thị trường chứng khoán.

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra thủthuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp vàcác thông tin về từng đối thủ cạnh trạnh chính được thu nhận một cách hợp pháp.

1.5.1.4.2 Khách hàng.

Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của kháchhàng có thể là tài sản có giá trị nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầuvà thị hiếu của khách hàng so với với các đối thủ cạnh tranh.

21

Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thếcó thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn vàphải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.

Người mua có tương đối nhiều thế mạnh hơn khi họ có các điều kiện sau:[U+F069] Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng bán ra của hãng, như lượng

bán hàng mà hãng General Motors mua của các doanh nghiệp sản xuất linh kiện nhỏ.[U+F069] Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém;

[U+F069] Người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy sẽ hội nhập ngược với các bạn hàng cungứng, như các hãng sản xuất ô tô thường làm;

[U+F069] Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình

thì doanh nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi mộthoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc là phải tìm khách hàng ít có ưu thế hơn.

Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin thuđược từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kếhoạch liên quan trực tiếp đến marketing.

1.5.1.4.3 Nhà cung ứng.

Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau, như vật tư, thiếtbị, lao động và tài chính.

1.5.1.4.3.1 Người bán vật tư, thiết bị.

Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượngsản phẩm hoặc giảm dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tựnhư các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm, Cụ thể là các yếu tố: số lượng cung cấp ít;không có mặt hàng thay thế khác và không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.Nếu người cung cấp có được điều kiện thuận lợi như vậy thì các doanh nghiệp mua hàng cần kiếm cách cảithiện vị thế của họ bằng cách tác động đến một hay nhiều yếu tố nói trên. Họ có thể đe dọa hội nhập dọcbằng cách mua lại các cơ sở cung cấp hàng cho chính họ, hoặc có thể mua giấy phép độc quyền.

Việc lựa chọn người cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người bán. Cần phân tích mỗi tổ chức cungứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các hồ sơ về người bán trong quá khứcũng có giá trị, trong các hồ sơ đó ít nhất cũng phải tóm lược được những sai biệt giữa việc đặt hàng vànhận hàng liên quan đến nội dung, ngày tháng, điều kiện bán hàng và bất kỳ tình tiết giảm nhẹ nào có tácđộng đến người cung cấp hàng.

1.5.1.4.3.2 Người cung cấp vốn:

Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đềuphải vay vốn tạm thời từ người tài trợ. Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặcdài hạn hoặc phát hành cổ phiều. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức tài chính thì trướchết cần chú ý xác dịnh vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng. Cần đặt ra các câu hỏicơ bản sau:

[U+F069] Cổ phiếu của doanh nghiệp có được đánh giá đúng không ?[U+F069] Các điều kiện cho vay hiện tại của chủ nợ có phù hợp với các mục tiêu lợi nhuận của

doanh nghiệp không ?[U+F069] Người cho vay có khả năng kéo dài ngân khoản và thời gian cho vay khi cần thiết không

1.5.1.4.3.3 Nguồn lao động:

Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thuhút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề để dảm bảo thành công cho doanh nghiệp. Các yếu tố



chính cần đánh giá là đội ngũ lao động chung bao gồm: trình độ đào tạo và trình độ chuyên môn của họ,mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổbiến.

Các nghiệp đoàn cũng có vai trò đáng kể trong môi trường cạnh tranh. Tính chất đặc thù của mối quanhệ giữa doanh nghiệp và các nghiệp đoàn liên quan, với tư cách là người cung cấp lao động, có thể tác độngmạnh đến khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

1.5.1.4.4 Đối thủ tiềm ẩn mới:

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp dohọ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cầnthiết. Cần lưu ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường thường làbiểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập.

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơđối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp.

1.5.1.4.5 Sản phẩm thay thế.

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khốngchế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trườngnhỏ bé. Thí dụ: như các doanh nghiệp sản xuất máy chơi bóng bàn không chú ý tới sự bùng nổ của các tròchơi điện tử. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềmẩn.

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công,các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vàochiến lược của mình.

1.6 Mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp6

Doanh nghiệp cần tồn tại, phát triển và đảm bảo tính bền vững, điều đơn giản làệp ông có mộtdoanh nghiệp nào tồn tại vĩnh cửu nếu doanh nghiệp đó không xác định được mục đích và mục tiêu hoạtđộng cho chính nó. Hoạt động của doanh nghiệp chỉ có hiệu quả một khi kế hoạch của nó gắn bó chặt chẽvới mục tiêu để cho phép đạt được những mục đích. Kế hoạch đó đòi hỏi phải được điều chỉnh kịp thời theonhững biến động của môi trường; đồng thời gắn bó với những khả năng cho phép của doanh nghiệp như:vốn, lao động, công nghệ. Từ những kế hoạch đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có cơ cấu tổ chức hợp lý, xácđịnh cụ thể nhiệm vụ cho từng bộ phận, cá nhân; đồng thời phối hợp hoạt động nhằm đạt được mục đíchcủa doanh nghiệp.

1.6.1 Mục đích của doanh nghiệp

Mục đích của doanh nghiệp là thể hiện khuynh hướng tồn tại và phát triển, doanh nghiệp có 3 mục đích cơbản:

- Mục đích kinh tế: Thu lợi nhuận, đây là mục đích quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệphoạt động sản xuất kinh doanh.

- Mục đích xã hội: cung cấp hàng hoá và dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội. Đây là mục đích quantrọng hàng đầu của các doanh nghiệp hoạt động công ích.

- Mục đích thoả mãn các nhu cầu cụ thể và đa dạng của mọi người tham gia hạot động trongdoanh nghiệp.


23

1.6.2 Mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu là biểu hiện mục đích của doanh nghiệp, là những mốc cụ thể được phát triển từng bước. Mộtmục tiêu là một câu hỏi cần có lời giải đáp trong một khoảng thời gian nhất định Yêu cầu đặt ra với mụctiêu là: Mục tiêu đạt được cần thoả mãn cả về số lượng và chất lượng, đồng thời với việc xác định được cácphương tiện thực hiện. Mục tiêu của doanh nghiệp phải luôn bám sát từng giai đoạn phát triển của nó.

1.7 Thành lập giải thể, phá sản doanh nghiệp7

Quan niệm doanh nghiệp như một tổ chức sống cho thấy, doanh nghiệp thành lập không phải tồn tại mãimãi và bất biến. Mỗi doanh nghiệp có lịch sử và bầu văn hoá của nó. Những phương tiện sống cần thiết củadoanh nghiệp là phương tiện sản xuất, bao gồm các nguồn nhân lực, tài chính, kỹ thuật. Là cơ thể sống, sựtồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào sức khoẻ, sự thích nghi của nó với môi trường sống.

Quan niệm doanh nghiệp là một hệ thống mở, thể hiện mối quan hệ hữu cơ giữa doanh nghiệp và môitrường sống của nó, đây là điều kiện ban đầu và kết thúc của hoạt động doanh nghiệp. Đồng thời phản ánhtổ chức chặt chẽ và quyền tự chủ trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Mục đích hiệu quả kinh tế sẽ nhấn mạnh đến lý do tồn tại chủ yếu của doanh nghiệp. Đây chính là cơsở để hình thành các chức năng, tổ chức bộ máy hoạt động phù hợp cho doanh nghiệp.

Doanh nghiệp được tạo lập thường có 3 dạng: doanh nghiệp mới, doanh nghiệp được mua lại, đại lý đặcquyền.

1.7.1 Tạo lập doanh nghiệp mới.

Thông thường, việc tạo lập một doanh nghiệp mới xuất phát từ ba lý do sau:- Nhà kinh doanh đã xác định được dạng sản phẩm (dịch vụ) có thể thu được lãi.- Nhà kinh doanh có những điều kiện lý tưởng trong việc lựa chọn địa điểm kinh doanh, phương

tiện sản xuất kinh doanh, nhân viên, nhà cung ứng, ngân hàng...- Lựa chọn hình thức doanh nghiệp mới có thể tránh được các hạn chế nếu mua lại một doanh

nghiệp có sẵn hoặc làm đại lý đặc quyền.Để tạo lập một doanh nghiệp mới, điều vô cùng quan trọng là tìm được một cơ hội, tạo được một ưu

điểm kinh doanh có khả năng cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác – đó chính là cơ hội kinh doanhthực sự.

Nguồn gốc của ý tưởng dẫn đến việc tạo lập doanh nghiệp thường là:- Từ kinh nghiệm nghề nghiệp tích luỹ được ở doanh nghiệp khác.- Sáng chế hoặc mua được bằng sáng chế để sản xuất san phẩm mới- Từ những ý tưởng bất ngờ xuất hiện trong khi làm việc khác hoặc đang vui chơi giải trí.- Từ các tìm tòi nghiên cứu.Sau khi đã có ý tưởng, sáng kiến trên, việc hoàn thiện một ý tưởng kinh doanh sẽ có ý nghĩa quyết định

thành công. Việc hoàn thiện một ý tưởng kinh doanh, đó chính là đi đến một dự án kinh doanh.

1.7.2 Mua lại một doanh nghiệp sẵn có.

1.7.2.1 Việc mua lại một doanh nghiệp sẵn có xuất phát từ 3 lý do:

- Muốn giảm bớt rủi ro của việc tạo lập một doanh nghiệp mới- Tránh được việc phải xây dựng mới trong mua bán, giao dịch với ngân hàng, đào tạo nhân viên

mới- Ít tốn kém hơn so với lập ra một doanh nghiệp mới (đa số trường hợp).




1.7.2.2 Các bước tiến hành để mua một doanh nghiệp sẵn có:

- Điều tra: Việc điều tra doanh nghiệp định mua này có thể thực hiện bằng cách trực tiếp tìm hiểu vàtrao đổi với chủ doanh nghiệp đó. Cũng có thể bằng cách qua trao đổi với khách hàng, các nhà cung ứngcủa doanh nghiệp, ngân hàng, đặc biệt thông qua nhân viên kế toán, luật sư của doanh nghiệp đó.

- Kiểm tra: Việc kiểm tra sổ sách của doanh nghiệp định mua cần giao cho một kiểm toán viên độc lậpđể đảm bảo tính chính xác.

- Đánh giá: Việc đánh giá hiệu quả kinh doanh của donh nghiệp định mua có thể căn cứ vào nhữngđiều sau:

Căn cứ vào mức lãi tong quá khứ để tính mức lãi trong tương laiMức rủi ro có thể xảy ra trong kinh doanhSự tín nhiệm của khách hàngTình trạng cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp định mua này có bị ràng buộc nào về cáchợp đòng đã ký kết và các vụ tốtụng (đang xử và đã xử) hay không ?

- Điều đình và ký kết: Việc điều đình giá cả, điều kiện thanh toán và ký kết văn bản mua doanhnghiệp này nên thực hiện với sự tư vấn của luật sư, theo đúng pháp luật.

1.7.3 Đại lý đặc quyền

Đại lý đặc quyền: được quyền kinh doanh như một chủ sở hữu, song phải tuân theo một số phương phápvà điều kiện do người nhượng quyền quy định. Các quyền kinh doanh được ghi trong hợp đồng giữa ngườinhượng đặc quyền và đại lý đặc quyền. Giá trị của hợp đồng là ở chỗ: người làm đại lý đặc quyền có đượcnhiều hay ít đặc quyền.

Những đặc quyền này có thể là được dùng tên hiệu, hoặc biển hiệu của người nhượng đặc quyền, cũngcó thể được sử dụng cả hệ thống tiếp thị của người này... .Tuy nhiên, đại lý đặc quyền cũng vẫn được coilà doanh nghiệp độc lập, trong đó có quyền tự thuê mướn nhân công, tự điều khiển hoạt động kinh doanh.Thông thường có 3 loại hệ thống đại lý đặc quyền:

- Người nhượng quyền là nhà sản xuất - sáng lập trao quyền bán sản phẩm cho người đại lý lànhà buôn sỉ.

- Người nhượng quyền là nhà buôn sỉ và đại lý nhà bán lẻ- Người nhượng quyền là nhà sản xuất – sáng lập và đại lý là nhà bán lẻ, hệ thống này rất thông

dụng hiện nay, như đại lý bán ô tô, trạm xăng, đại lý mỹ phẩm.Đại lý đặc quyền có những lợi thế sau:- Được quyền dùng những nhãn hiệu đã nổi tiếng- Được người nhượng quyền huấn luyện kinh doanh- Được người nhượng quyền làm công việc quảng cáo- Được người nhượng quyền bảo đảm cung cấp hàng hoá và có thể cung cấp tài chính

Những lợi thế trên đây của đại lý đặc quyền chính là những điều mà việc tạo lập một doanh nghiệpmới hay mua lại một doanh nghiệp có sẵn thường gặp khó khăn. Tuy nhiên, đại lý đặc quyền cũng thườngchịu 3 giới hạn như sau:

- Để có đặc quyền, người đại lý phải trả cho người nhượng quyền các khoản tiền gồm: lệ phí đại lývà tiền sử dụng đặc quyền.

- Chịu giới hạn về sự phát triển doanh nghiệp: các hợp đồng đại lý đặc quyền thường buộc đại lýchỉ được kinh doanh trong một khu vực nhất định.

- Mất tính tự chủ hoàn toàn trong kinh doanhTrước khi tạo lập một đại lý đặc quyền, nhà kinh doanh phải lượng giá được cơ hội mua đại lý đặc quyền.

Việc lượng giá này bao gồm: Tìm đúng cơ hội, điều tra, khảo sát và nghiên cứu kỹ hợp đồng đặc quyền.

25

1.7.4 Phá sản doanh nghiệp

Phá sản doanh nghiệp được thực hiện theo Luật phá sản doanh nghiệp (30/12/1993). Doanh nghiệp lâm vàotình trạng phá sản là doanh nghiệp gặp khó khăn g\hoặc bị thua lỗ trong họat động kinh doanh sau khi đãáp dụng các biện pháp tài chính cần thiết mà vẫn mất khả năng thanh toán nợ đến hạn. Theo Nghị định189 CP hướng dẫn thi hành Luật phá sản doanh nghiệp (23/12/1994), doanh nghiệp được coi là có dấu hiệulâm vào tình trạng phá sản, nếu kinh doanh bị thua lỗ trong 2 năm liên tiếp, đến mức không trả được cáckhoản nợ đến hạn, không trả đủ lương cho người lao động và hợp đồng lao động trong 3 tháng liên tiếp.

Sau thời hạn 30 ngày, kể từ ngày gửi giấy đòi nợ đến hạn mà không được doanh nghiệp thanh toán nợ,chủ nợ không có bảo đảm và chủ nợ có bảo đảm một phần có quyền nộp đơn đến tòa án nơi đặt trụ sở chínhcủa doanh nghiệp yêu cầu giải quyết việc tuyên bố phá sản doanh nghiệp.



Chương 2

Câu hỏi ôn tập tổng quan về quản trịkinh doanh và nhiệm vụ chủ yếu củanhà quản trị doanh nghiệp1

2.1 Câu hỏi ôn tập

- Doanh nghiệp là gì ? Các đặc trưng cơ bản của doanh nghiệp ?- Các loại hình doanh nghiệp ? Đặc điểm của từng loại hình doanh nghiệp ?- Bản chất và đặc điểm của hệ thống kinh doanh ?- Phân tích ý nghĩa doanh nghiệp là đơn vị sản xuất ? Tại sao nói doanh nghiệp vừa là đơn vị sản

xuất vừa là đơn vị phân phối ?- Mục đích phân tích môi trường kinh doanh ? Trình bày và liên hệ thực tế các yêu tố môi trường

ảnh hưởng đến họat động kinh doanh của doanh nghiệp ?- Trình bày mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp? Làm thế nào để thành lập doanh nghiệp mới?

Mua lại doanh nghiệp sẵn có ? So sánh đại lý độc quyền với thành lập doanh nghiệp mới hoặc mua lại doanhnghiệp sẵn có ?

- Thế nào là phá sản doanh nghiệp ? Dấu hiệu nào chứng tỏ doanh nghiệp lâm vào tình trạng phásản?


27

28 CHƯƠNG 2. CÂU HỎI ÔN TẬP TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VÀ NHIỆM VỤ CHỦ YẾU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Chương 3

Những vấn đề cơ bản của quản trịdoanh nghiệp

3.1 Tổng quan về quản trị1

3.1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị

3.1.1.1 Khái niệm

Quản trị là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để phối hợp hoạtđộng của các cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra của tổ chức.

Quản trị là quá trình làm việc với người khác và thông qua người khác để thực hiện các mục tiêu của tổchức trong một môi trường luôn biến động.

Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm người đề thực hiện những mục tiêu mà họ khôngthể đạt được với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì quản trị đã trở thành một yếu tố cần thiết để đảm bảo phốihợp các hoạt động của các cá nhân.

Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra họat động của các thành viên trong tổchức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Từkhái niệm này giúp chúng ta nhận ra rằng, quản trị là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kếthợp với nhau trong một tổ chức. Đó là quá trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhautrong tổ chức và thúc đẩy các vấn đề chuyển động. Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư tức tìmra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực ítnhất.

Nói chung, quản trị là một hình thức phức tạp mà các nhà quản trị kinh doanh phải quản trị từ khâu đầuđến khâu cuối của một chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thực chất của quản trị kinh doanh làquản trị các yếu tố đầu vào, quá trình sản xuất kinh doanh các yếu tố đầu ra theo quá trình hoạt động.


29

30 CHƯƠNG 3. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Figure 3.1

• Theo quá trình quản trị kinh doanh: công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập kế họach,tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên , các bộ phận và các chức năng trongdoanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.

• Theo quan điểm hệ thống quản trị: quản trị còn là việc thực hành những hoạt động trong mỗi tổ chứcmột cách có ý thức và liên tục. Quản trị trong một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồmcác khâu, các phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúcđẩy nhau phát triển.

3.1.1.2 Nhà quản trị và nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị trong doanh nghiệp.

• Nhà quản trị trong doanh nghiệp.

Các nhà quản trị là những người thực hiện các hoạt động để quản trị một doanh nghiệp, một bộ phậntrong một doanh nghiệp (phòng, ban, phân xưởng, ngành, tổ, đội, nhóm), có trách nhiệm tiến hành các hoạtđộng, các chức năng quản trị làm cho doanh nghiệp cũng như cho mọi thành viên trong đó hướng vào việcđạt được các mục tiêu đã đề ra.

Các chức danh quản trị được đặt ra tương ứng với các cấp quản trị, thường bao gồm các chức danh:tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phó các phòng ban, quản đốc, phóquản đốc các phân xưởng, bộ phận trưởng ngành trong các phân xưởng, các đội trưởng, nhóm trưởng, tổtrưởng...

• Nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị doanh nghiệp.

Mục tiêu của quản trị doanh nghiệp là đảm bảo sự bền vững và đạt lợi nhuận cao trong hoạt động kinhdoanh, như vậy nhiệm vụ then chốt của nhà quản trị trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải tập trungthực hiện là :

• Xây dựng môi trường làm việc tích cực, tạo hướng chiến lược.

31

• Phân bổ và xắp xếp các nguồn lực, nâng cao chất lượng quản trị, nỗ lực về tổ chức, tạo ra sự hoànhảo trong các hoạt động và điều hành.

Các nhiệm vụ này giúp nhà quản trị xác định phạm vi công việc, đặt ra các thứ tự ưu tiên và nhận ra cácmối quan hệ quan trọng giữa chúng.

3.1.1.3 Vai trò của quản trị

Trong thế giới ngày nay, chắc không ai phủ nhận vai trò quan trọng và to lớn của quản trị trong việc bảođảm sự tồn tại và hoạt động bình thường của đời sống kinh tế xã hội. Đối với sự phát triển của từng đơn vịhay cộng đồng và cao hơn nữa của cả một quốc gia, quản trị càng có vai trò quan trọng. Sự nhận thức củatuyệt đại đa số trong dân cư về vai trò của quản trị cho tới nay hầu hết đều thông qua cảm nhận từ thực tế.Muốn nâng cao nhận thức về vai trò của quản trị, một mặt cần nâng cao nhận thức đầy đủ và sâu sắc hơnvề vai trò của quản trị, làm cơ sở cho việc hiểu biết về quản trị và thực hành quản trị, và nâng cao trình độquản trị.

Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại trong hoạt động kinh doanh của cá nhân và của các doanhnghiệp, cũng như thất bại trong hoạt động của các tổ chức kinh tế - chính trị - xã hội nhiều năm qua chothấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản trị kém hoặc yếu .Nghiên cứu các công ty kinh doanh của Mỹ trongnhiều năm, đã phát hiện ra rằng các công ty luôn thành đạt chừng nào chúng được quản trị tốt. Ngân hàngchâu Mỹ đã nêu trong bản công bố Báo cáo về kinh doanh nhỏ rằng “Theo kết quả phân tích cuối cùng, hơn90% các thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực và thiếu kinh nghiệm quản trị”.

Trong khi nền văn minh của chúng ta được đặc trưng bởi những cải tiến có tính chất cách mạng trongkhoa học vật lý, sinh học, điện tử, viễn thông, tin học, tự động hóa... thì các ngành khoa học xã hội tụt hậurất xa. Vấn đề đặt ra, nếu chúng ta không biết cách khai thác các nguồn nhân lực và phối hợp hoạt độngcủa con người, kém hiểu biết và lãng phí trong áp dụng những phát minh kỹ thuật vẫn sẽ tiếp tục. Sự cầnthiết khách quan và vai trò của quản trị xuất phát từ những nguyên nhân sau đây:

- Từ tính chất xã hội hóa của lao động và sản xuất- Từ tiềm năng sáng tạo to lớn của quản trị- Từ những yếu tố làm tăng vai trò của quản trị trong nền sản xuất và kinh tế hiện đại- Từ những yêu cầu xây dựng và phát triển kinh tế và xã hội trong quá trình đổi mới chuyển sang nền

kinh tế thị trường và tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước ở Việt Nam.Tăng cường xã hội hoá lao động và sản xuất – một quá trình mang tính qui luật của sự phát triển kinh

tế và xã hộiTa biết rằng để tạo ra sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của đời sống và phát triển kinh tế, nhất thiết phải

tiến hành phân công lao động và hiệp tác sản xuất. Sự xuất hiện của quản trị như là kết quả tất nhiên củaviệc chuyển các quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập với nhau thành các quá trình lao động phải cósự phối hợp. Sản xuất và tiêu thụ mang tính tự cấp, tự túc do một cá nhân thực hiện không đòi hỏi quảntrị. Ở một trình độ cao hơn, khi sản xuất và kinh tế mang tính xã hội rõ nét và ngày càng sâu rộng hơn,khi đó quản trị là điều không thể thiếu.

Theo C. Mác, “Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trên một qui mô khá lớnđều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân. Sự chỉ đạo đó phải làm chức năngchung, tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vận động chung của cơ sở sản xuất với sự vậnđộng cá nhân của những khí quan độc lập hợp thành cơ sở sản xuất đó. Một nhạc sĩ độc tấu tự điều khiểnlấy mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng”.

Do đó, quản trị là thuộc tính tự nhiên, tất yếu khách quan của mọi quá trình lao động xã hội, bất kểtrong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu không thực hiện các chức năng và nhiệm vụ của quản trị, không thểthực hiện được các quá trình hợp tác lao động, sản xuất, không khai thác sử dụng được các yếu tố của laođộng sản xuất có hiệu quả.

Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn. Điều đó có nghĩa là cùng với các điều kiện về con người và về vậtchất kỹ thuật như nhau nhưng quản trị lại có thể khai thác khác nhau, đem lại hiệu quả kinh tế khác nhau. Nói cách khác, với những điều kiện về nguồn lực như nhau, quản lý tốt sẽ phát huy có hiệu quả những


yếu tố nguồn lực đó, đưa lại những kết quả kinh tế - xã hội mong muốn, còn quản lý tồi sẽ không khai thácđược, thậm chí làm tiêu tan một cách vô ích những nguồn lực có được, dẫn đến tổn thất.

Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để tạo nên những cáichưa có trong xã hội. Vì vậy, quản trị chính là yếu tố quyết định nhất cho sự phát triển của mỗi quốc gia vàcác tổ chức trong đó.

Khi con người người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, người ta có thể tự phátlàm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người. Lối làm việc như thế cũng có thể đem lạikết quả, hoặc cũng có thể không đem lại kết quả. Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động và những việcquản trị khác thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả màsẽ còn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác. Khi chúng ta so sánh giữa kếtquả đạt được với chi phí để thực hiện sẽ có khái niệm là hiệu quả.

Hiệu quả = Kết quả - Chi phíHiệu quả sẽ tăng trong các trường hợp:- Tăng kết quả với chi phí không đổi; giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả.- Tăng kết quả với tốc độ cao hơn tốc độ giảm chi phí.Muốn đạt được như đã nêu ở trên đòi hỏi phải biết cách quản trị, không biết cách quản trị cũng đạt

được kết quả nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp. Một sự quản trị giỏi không những mang lại nhiều lợi nhuận chodoanh nghiệp mà còn có ý nghĩa quan trọng góp phần đưa nền kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển.

Trong hoạt động kinh doanh, người nào luôn tìm cách giảm chi phí và tăng kết quả tức là luôn tìm cáchtăng hiệu quả. Có thể nói rằng, lý do cần thiết của hoạt động quản trị chính là muốn có hiệu quả và chỉ khinào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị.

3.1.2 Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật

3.1.2.1 Quản trị là khoa học:

Quản trị là một lĩnh vực hoạt động khoa học kinh tế - xã hội phức tạp và có vai trò hết sức quan trọng đốivới sự phát triển kinh tế xã hội. Tính khoa học của quản trị dựa trên một số các yếu tố:

- Dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về quy luật tự nhiên, kỹ thuật và xã hội. Ngoài ra quản trị phải dựatrên cơ sở lý luận của triết học, kinh tế học, ứng dụng các thành tựu của khoa học, toán học, công nghệ. . .

- Tính khoa học đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên nguyên tắc quản trị.- Tính khoa học còn đòi hỏi quản trị phải dựa trên sự định hướng cụ thể, đồng thời đòi hỏi phải

nghiên cứu toàn diện.

3.1.2.2 Quản trị là nghệ thuật:

Việc tiến hành các hoạt động quản trị trong thực tế, trong những điều kiện cụ thể được xem vừa là khoahọc vừa là nghệ thuật. Trong bối cảnh kinh tế xã hội của thế giới hiện đại ngày nay, công tác quản trị trênhầu hết các lĩnh vực không thể không vận dụng các nguyên tắc, phương pháp quản lý, đòi hỏi cán bộ quảntrị phải có được một trình độ đào tạo nhất định. Nghệ thuật quản trị các yếu tố nhằm đạt mục tiêu đềra cho toàn hệ thống hay tổ chức được xem xét. Nghệ thuật quản trị là những “bí quyết” biết làm thế nàođạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Chẳng hạn, nghệ thuật dùng người, nghệ thuật ra quyết định,nghệ thuật giải quyết các vấn đề ách tắc trong sản xuất, nghệ thuật bán hàng, nghệ thuật giải quyết mâuthuẫn. . .

Với nội dung trình bày như trên, có thể thấy hai yếu tố khoa học và nghệ thuật của quản trị không loạitrừ nhau mà bổ sung cho nhau và cả hai đều cần thiết và có ý nghĩa quan trọng. Khoa học về quản trị ngàycàng tiến triển và hoàn thiện sẽ tạo cơ sở tốt hơn cho nâng cao trình độ và hiệu quả của nghệ thuật quảntrị.

3.1.3 Các chức năng quản trị

Việc phân loại các chức năng quản trị doanh nghiệp dựa vào những căn cứ sau:

33

3.1.3.1 Căn cứ vào các lĩnh vực hoạt động quản trị:

- Chức năng marketing- Chức năng hậu cần cho sản xuất (mua sắm vật tư cho sản xuất)- Chức năng sản xuất- Chức năng tài chính, kế toán- Chức năng nhân sự- Chức năng hành chính, bảo vệ

3.1.3.2 Căn cứ vào quá trình quản trị:

- Chức năng hoạch định (kế hoạch hóa)- Chức năng tổ chức- Chức năng lãnh đạo (chỉ huy, phối hợp và điều hành)- Chức năng kiểm traCác chức năng sản xuất, tổ chức lao động tiền lương, tài chính, kế toán được nghiên cứu trong các môn

học riêng. Ở đây xin trình bày chi tiết các chức năng kế hoạch hóa, tổ chức, lãnh đạo và chức năng kiểm trakiểm soát. Các chức năng quản trị doanh nghiệp và mối quan hệ giữa chúng có thể được khái quát qua sơđồ 2.2 như sau:

Figure 3.2


3.2 Kế hoạch quản trị2

3.2.1 KẾ HOẠCH


Kế hoạch là một nội dung và là một chức năng quan trọng nhất của quản lý. Bởi lẽ, kế hoạch gắn liềnvới việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động trong tương lai của một tổ chức, của một doanhnghiệp. Kế hoạch hóa cũng là việc lựa chọn phương pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước. Kế hoạchlà xác định mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu.

Kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một công ty hoặc cơ sở nào đó, và mọi bộphận của nó sẽ tuân theo. Kế hoạch có nghĩa là xác định trước phải làm gì, làm như thế nào, vào khi nàovà ai sẽ làm. Việc làm kế hoạch là bắc một nhip cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốncó trong tương lai

3.2.1.2 Tầm quan trọng của kế hoạch.

Tầm quan trọng của kế hoạch hóa bắt nguồn từ những căn cứ sau đây:

• Kế hoạch hóa là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố bất định và những thay đổi của môitrường bên ngoài và bên trong của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp.

Kế hoạch hóa làm cho các sự việc có thể xảy ra theo dự kiến ban đầu và sẽ không xảy ra khác đi. Mặc dùít khi có thể dự đoán chính xác về tương lai và các sự kiện chưa biết trước có thể gây trở ngại cho việc thựchiện kế hoạch, nhưng nếu không có kế hoạch thì hành động của con người đi đến chỗ vô mục đích và phóthác may rủi, trong việc thiết lập một môi trường cho việc thực hiện nhiệm vụ, không có gì quan trọng vàcơ bản hơn việc tạo khả năng cho mọi người biết được mục đích và mục tiêu của họ, biết được những nhiệmvụ để thực hiện, và những đường lối chỉ dẫn để tuân theo trong khi thực hiện các công việc.

Những yếu tố bất định và thay đổi khiến cho công tác kế hoạch hóa trở thành tất yếu. Chúng ta biếtrằng tương lai thường ít khi chắc chắn, tương lai càng xa, tính bất định càng lớn. Ví dụ, trong tương laikhách hàng có thể hủy bỏ các đơn đặt hàng đã ký kết, có những biến động lớn về tài chính và tiền tệ, giácả thay đổi, thiên tai đến bất ngờ... Nếu không có kế hoạch cũng như dự tính trước các giải pháp giải quyếtnhững tình huống bất ngờ, các nhà quản lý khó có thể ứng phó được với những tình huống ngẫu nhiên, bấtđịnh xảy ra và đơn vị sẽ gặp nhiều khó khăn. Ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn và tin cậy cao thì kếhoạch hóa vẫn là cần thiết, bởi lẽ kế hoạch hóa là tìm ra những giải pháp tốt nhất để đạt được mục tiêu đềra.

• Kế hoạch hóa sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, vì kế hoạch hóa bao gồm xác định côngviệc, phối hợp hoạt động của các bộ phân trong hệ thống nhằm thực hiện mục tiêu chung của toànhệ thống. Nếu muốn nỗ lực của tập thể có hiệu quả, mọi người cần biết mình phải hoàn thành nhữngnhiệm vụ cụ thể nào.

Kế hoạch hóa sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế cao, bởi vì kế hoạch hóa quan tâm đến mục tiêu chung đạt hiệuquả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nếu không có kế hoạch hóa, các đơn vị bộ phận trong hệ thống sẽ hoạtđộng tự do, tự phát, trùng lặp, gây ra những rối loạn và tốn kém không cần thiết.

• Kế hoạch hóa có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra và điều chỉnh toàn bộ hoạtđộng của cả hệ thống nói chung cũng như các bộ phần trong hệ thống nói riêng.


35

3.2.1.3 Phân loại kế hoạch

Hiện nay người ta chia ra 2 loại kế hoạch: Kế hoạch chiến lược (Strategic plans) và kế hoạch tác nghiệp(Operational plans)

Kế hoạch chiến lược là các chương trình hành động tổng quát, là kế hoạch triển khai và phân bố cácnguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu cơ bản toàn diện và lâu dài của tổ chức. Kế hoạch chiến lượckhông vạch ra một cách chính xác làm như thế nào để đạt được mục tiêu, mà nó cho ta một đường lối hànhđộng chung nhất để đạt được mục tiêu. Kế hoạch chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưngđồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp. Kếhoạch chiến lược vạch ra bởi những nhà quản lý cấp cao của tổ chức. Khi xây dựng kế hoạch chiến lược cầncăn cứ vào sứ mệnh của tổ chức (Mission Statement), hoặc nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động chungcủa tổ chức , căn cứ vào cương lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho phép. Kếhoạch dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm ... thuộc về kế hoạch chiến lược.

Bảng 2.1 Các tính chất của kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp

TÍNH CHẤT KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP

Ảnh hưởng Toàn bộ Cục bộ

Thời gian Dài hạn Ngắn hạn

Môi trường Biến đổi Xác định

Mục tiêu Lớn, tổng quát Cụ thể, rõ ràng

Thông tin Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác

Kết quả Lâu dài Có thể điều chỉnh

Thất bại Nặng nề, có thể làm phá sảndoanh nghiệp

Có thể khắc phục

Rủi ro Lớn Hạn chế

Khả năng của người ra quyếtđịnh

Khái quát vấn đề Phân tích cụ thể, tỷ mỷ

Table 3.1

Có hai yếu tố chính khi nói đến chiến lược của một doanh nghiệp, đó là:- Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp (sự thích ứng).- Chiến lược là tương lai của doanh nghiệpKế hoạch tác nghiệp là kế hoạch cụ thể hóa chương trình hoạt động của tổ chức theo không gian (cho

các đơn vị trong tổ chức) và thời gian (kế hoạch hàng năm, kế hoạch hàng quí, kế hoạch tháng, kế hoạchtuần, kế hoạch ngày, đêm, ca, giờ). Kế hoạch tác nghiệp được xây dựng trên cơ sở kế hoạch chiến lược, làkế hoạch cụ thể hóa của kế hoạch chiến lược. Theo cấp quản lý kế hoạch thì có kế hoạch chung của doanhnghiệp, kế hoạch của bộ phận, kế hoạch của từng đội sản xuất, kế hoạch của từng nhóm thiết bị... Bảng 2.1trình bày những đặc điểm chủ yếu phân biệt kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp.

3.2.1.4 Các bước lập kế hoạch chiến lược

Bước 1: xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chứcSứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời câu hỏi “chúng ta là ai ?”, “Mục

tiêu định hướng cho chúng ta là gì?” Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn choviệc ra quyết định và nó không thay đổi trong nhiều năm.

Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu


Chúng ta phải phân tích được các yếu tố của môi trường kinh doanh, đánh giá các cơ hội vàđe dọa có thể có trong tương lai. Nhờ xem xét một cách toàn diện và rõ ràng, chúng ta có thể biết được tađang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu gì, hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điềukhông chắc chắn, và biết được chúng ta hy vọng thu được những gì.

Bước 3: Xác định các tiền đề cho kế hoạchBước 4:Xây dựng các phương án chiến lược

Sau khi phân tích, đánh giá doanh nghiệp một cách toàn diện, những người tham gia hoạchđịnh cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức.

Có thể có các dạng chiến lược sản xuất – kinh doanh sau:- Chiến lược thâm nhập thị trường : tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp

đang hoạt động với những hàng hóa hoặc dịch vụ hiện có. Một doanh nghiệp có thể gia tăng thị phần bằngcác biện pháp Marketing như giảm giá, quảng cáo bán hàng có thưởng, có quà tặng... Từ đó doanh nghiệpcó thể biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại của mình.

- Chiến lược mở rộng thị trường : tìm kiếm những thị trường mới cho sản phẩm hiện có.- Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển những sản phẩm mới, cải tiến những sản phẩm hiện

có về tính năng tác dụng, cải tiến bao bì, vải tiến nhãn hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm...- Chiến lược đa dạng hóa trong kinh doanh: doanh nghiệp có thể mở ra các lĩnh vực sản xuất –

kinh doanh mới, vừa sản xuất ra sản phẩm, vừa mở ra nhiều dịch vụ mới để hấp dẫn khách hàng, bỏ vốnđầu tư vào nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau.

- Chiến lược tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ: chiến lược tạo ra sự khác biệt về sản phẩm hoặcdịch vụ là một chiến lược có sức cạnh tranh rất lớn. Các doanh nghiệp cần tạo ra những hàng hóa – dịch vụmà các đối thủ không có. Ví dụ các hiệu ăn có các món ăn đặc biệt, có cách phục vụ đặc biệt, sản phẩm cóchất lượng đặc biệt, kiểu dáng đặc biệt có màu sắc riêng mà không đối thủ nào có.

- Chiến lược dẫn đầu về giá thấp: Muốn có hàng hóa – dịch vụ giá thấp, các doanh nghiệp phải tổchức sản xuất với số lượng lớn, áp dụng công nghệ có năng suất cao, sử dụng nhân công có giá thấp, đưa vàoáp dụng các loại vật liệu mới rẻ tiền, tăng cường quản lý để hạ thấp chi phí trong sản xuất – kinh doanh.

Bước 5: Đánh giá các phương ánSau khi xây dựng được các phương án, tiến hành đánh giá các phương án.Bước 6. Chọn phương án tối ưuPhương án nào cho chúng ta cơ hội tốt nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra với chi phí thấp nhất hoặc

với lợi nhuận cao nhất là phương án sẽ được chọnBước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ để thực hiện kế hoạch chínhMột kế hoạch chính cần phải có các kế hoạch phụ trợ. Ví dụ, bên cạnh kế hoạch sản xuất chính của công

ty đã đề ra là sản xuất sản phẩm A, cần có rất nhiều các kế hoạch phụ trợ như kế hoạch cung cấp vật tư, kếhoạch lao động tiền lượng, kế hoạch sửa chữa thiết bị, kế hoạch cung cấp năng lượng, kế hoạch quảng cáovà khuyến mãi...

Bước 8: Lượng hóa các kế hoạch bằng việc lập kế hoạch ngân quỹSau khi quyết định đã được công bố. kế hoạch đã được xây dựng xong, bước cuối cùng làm cho các kế

hoạch có ý nghĩa đó là lượng hóa chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng các chỉ tiêu về tài chính (cáckhoản thu, chi, lợi nhuận ...) và nguồn vốn để thực hiện kế hoạch đã đề ra.

3.3 Tổ chức quản trị3

3.3.1 TỔ CHỨC


Tổ chức có nghĩa là quá trình sắp xếp và bố trí các công việc, giao quyền hạn và phân phối các nguồn lựccủa tổ chức sao cho chúng đóng góp một cách tích cực và có hiệu quả vào mục tiêu chung của doanh nghiệp

Công tác tổ chức gồm có 2 nội dung cơ bản:3This content is available online at <http://voer.edu.vn/content/m15892/1.2/>.

37

- Tổ chức cơ cấu: tổ chức cơ cấu quản lý (chủ thể quản lý) và tổ chức cơ cấu sản xuất – kinh doanh (đốitượng bị quản lý);

- Tổ chức quá trình: tổ chức quá trình quản trị và tổ chức quá trình sản xuất – kinh doanh;Tổ chức có nội dung rất rộng lớn liên quan đến công tác xây dựng một doanh nghiệp như xây dựng và

tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp (có bao nhiêu cấp quản lý, tổ chức các phòng ban chức năng, phâncông trách nhiệm và quyền hạn của phòng ban cũng như của mỗi cá nhân...), xây dựng hệ thống sản xuấtvà kinh doanh (có những bộ phận sản xuất kinh doanh nào, phân công chức năng và nhiệm vụ của từng bộphận ...).

Tổ chức về cơ cấu bộ máy là việc phân chia hệ thống quản lý thành các bộ phận và xác định các mốiquan hệ giữa chúng với nhau, tức là chúng ta xác định chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của các bộ phậntrong bộ máy và lựa chọn, bố trí cán bộ vào các cương vị phụ trách các bộ phận đó.

Tổ chức cơ cấu bộ máy gồm có các nội dung sau:+ Xác định những hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu chung của tổ chức+ Nhóm gộp các hoạt động này thành các phòng ban hoặc các bộ phận+ Giao cho một người quản lý một phòng ban hoặc một bộ phận+ Giao quyền hạn, trách nhiệm để thực hiện các hoạt động+ Qui định các mối quan hệ theo chiều dọc và ngang bên trong tổ chứcCông tác tổ chức đòi hỏi đội ngũ cán bộ có đủ trình độ, kinh nghiệm và những phẩm chất cần thiết để

hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.Một trong những nhiệm vụ của công tác tổ chức là xác định biên chế. Xác định biên chế bao gồm việc

bổ nhiệm và duy trì các chức vụ đã bổ nhiệm theo yêu cầu đặt ra bởi cơ cấu tổ chức, nó gắn liền với việcđặt ra những yêu cầu cần làm cho một công việc hoặc nghề nghiệp, và nó bao gồm cả việc tuyển chọn nhữngngười đảm nhận các chức vụ.

Bộ máy quản trị doanh nghiệp được thiết lập ra không phải do mục đích tự thân mà để thực hiện cóhiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quảntrị doanh nghiệp, cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng sau:

- Môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh- Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp- Qui mô của doanh nghiệp- Các yếu tố về kỹ thuật, công nghệ sản xuất- Trình độ của người quản lý, nhân viên và trang thiết bị quản lý- Một số yếu tố khác: các qui định của pháp luật, phạm vị hoạt động của doanh nghiệp, thị trường

của doanh nghiệp...Trong phạm vi giới hạn của chương này chỉ trình bày một số kiểu cơ cấu quản trị chủ yếu như cơ cấu

trực tuyến, cơ cấu chức năng, cơ cấu trực tuyến – chức năng, cơ cấu ma trận.

3.3.1.2 Một số cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp:

3.3.1.2.1 Cơ cấu quản trị trực tuyến

Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấptrên trực tiếp. Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh, trách nhiệm vàlãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng. Cơ cấu kiểu này đòi hỏi người quản trị ở mỗi cấp phải có những hiểubiết tương đối toàn diện về các lĩnh vực.


Figure 3.3

Hệ thống quản trị theo trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ vì một người quản trị cấp trên cóthể hiểu rõ được những hoạt động của cấp dưới và ra những mệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấpdưới không cần thông qua một cơ quan giúp việc theo chức năng nào. Đối với những doanh nghiệp hoặc tổchức lớn, người đứng đầu tổ chức trước khi ra mệnh lệnh cần tham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng.

3.3.1.2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng

Trong cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng, các bộ phận quản lý cấp dưới nhận mệnh lệnh từ nhiều phòngban chức năng khác nhau. Đôi khi các mệnh lệnh này có thể trái ngược nhau hoặc mâu thuẫn với nhau, gâykhó khăn cho cấp thừa hành. Có thể phân chia các bộ phận theo các chức năng (sơ đồ 2-4) cơ bản như:

- Chức năng sản xuất- Chức năng kỹ thuật- Chức năng marketing- Chức năng tài chính- Chức năng nhân sự

39

Figure 3.4

Ưu điểm của cơ cấu theo chức năng:- Phản ánh lôgic các chức năng- Nhiệm vụ được phân định rõ ràng- Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hóa ngành nghề- Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng- Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo- Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhấtNhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng:- Chỉ có cấp quản lý cao nhất có trách nhiệm vè hiệu quả cuối cùng của toàn thể công ty- Qua chuyên môn hóa và tạo ra cách nhìn quá hẹp với các cán bộ chủ chốt- Hạn chế sự phát triển của người quản lý chung- Gặp nhiều khó khăn khi cần có sự phối hợp giữa các chức năngDo cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến và cơ cấu quản lý theo chức năng có những ưu nhược điểm

riêng nên hiện nay nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn kiểu cơ cấu quản lý theo trực tuyến – chức năng,tức là một cơ cấu quản lý kết hợp.

Về nguyên tắc, trong hệ thống trực tuyến – chức năng, quan hệ quản lý trực tuyến từ trên xuống dướivẫn tồn tại, nhưng để giúp cho người quản lý ra các quyết định đúng đắn, có các bộ phận chức năng giúpviệc trong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch, quản lý nhân sự, marketing, tài chính – kế toán, quản lý kỹthuật – công nghệ sản xuất...

3.3.1.2.3 Cơ cấu quản lý ma trận

Các doanh nghiệp lớn, có địa bàn hoạt động rộng đều tổ chức bộ máy hoạt động của mình theo kiểu matrận, Trong cơ cấu quản lý theo ma trận, cấp quản lý cấp dưới vừa chịu sự quản lý theo chiều dọc từ trênxuống dưới, đồng thời chịu sự quản lý theo chiều ngang.


Ưu điểm của cơ cấu tổ chức ma trận:- Định hướng theo kết quả cuối cùng rõ ràng- Phát huy được sức mạnh của các chuyên gia ở trong các lĩnh vực chuyên môn- Xác định rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm và lợi íchNhược điểm của cơ cấu tổ chức ma trận:- Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức- Có nguy cơ không thống nhất về mệnh lệnh theo chiều dọc và theo chiều ngang.

3.3.1.3 Phân chia quyền lực trong tổ chức

3.3.1.3.1 Khái niệm

Quyền lực là phương tiện để tác động lên suy nghĩ và hành động của người khác. Quyền lực trong tổ chứclà mức độ độc lập trong hoạt động dành cho một người để tạo ra khả năng sử dựng những quyết đoán củahọ thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định hay đưa ra các chỉ thị. Quyền lực nên tập trung hayphân tán trong một tổ chức? Tập trung hay phân tán ở mức nào?

Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một tổ chức. Trong mỗi doanh nghiệpđều có một sự phân quyền nào đó . Nhưng cũng không thể có sự phân quyền tuyệt đối, vì nếu những ngườiquản lý phải giao phó hết quyền lực của mình thì cương vị quản lý của họ sẽ mất đi, vị trí của họ phải loạibỏ, và như vậy cũng lại không có cơ cấu tổ chức. Ngược lại cũng có thể có sự tập trung quyền hạn (tậpquyền) vào một người trong tổ chức.

Mức độ phân quyền càng lớn khi:- Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp hơn càng nhiều.- Các quyết định được đề ra ở các cấp càng thấp trong tổ chức, và có những ảnh hưởng quan

trọng.- Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được đưa ra ở các cấp thấp hơn

trong tổ chức.- Sự phân quyền càng lớn nếu các quyết định của cấp dưới không cần phải tham khảo ý kiến

của cấp trên. Càng phải xin ý kiến ít người khi ra quyết định ở cấp bậc quản lí càng thấp thì sự phân quyềncàng lớn.

3.3.1.3.2 Uỷ quyền

Khái niệm: Uỷ quyền là giao một phần quyền hành và trách nhiệm cho cấp dưới để thực hiện nhiệm vụ.Việc giao quyền hạn có vẻ được thực hiện đơn giản, thế nhưng các công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng

người quản lý bị thất bại do sự giao quyền quá dở, chứ không phải do bất kỳ nguyên nhân nào khác, Đốivới những ai đang sắp bước vào bất kỳ loại hình tổ chức nào, điều rất bổ ích là phải nghiên cứu khoa họcvà nghệ thuật giao quyền

Những nguyên tắc giao quyền- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao cho từng người quản lý

cần phải tương ứng, nhằm bảo đảm rằng họ có khả năng hoàn thành các kết quả mong muốn và nhắm đạtđược mục tiêu quản lý đã đề ra.

- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Mỗi đơn vị được trao những quyền hạn trong phạmvi chức năng quản lý của mình.

- Nguyên tắc bậc thang: Nguyên tắc bậc thang nói về mỗi chuỗi các quan hệ quyền hạn trựctiếp từ cấp trên xuống cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Quyền hạn từ người quản lý cao nhất đến mỗivị trí bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm về việc ra các quyết định sẽ càng rõ ràng và việcthông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.

- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: các quyết định trong phạm vị quyền hạn của từngngười phải được đẩy lên trên theo cơ cấu tổ chức.

- Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh: Thống nhất từ trên xuống dưới nhằm thực hiệnmục tiêu chung đã đề ra.

41

- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Do trách nhiệm, nên chẳng có một cấp trênnào có thể trốn tránh trách nhiệm về hành động của các cấp dưới bằng cách ủy quyền.

- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: về các hành động không thể lớn hơntrách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng như không thể nhỏ hơn. Quyền hạn và trách nhiệmphải tương xứng nhau.

Nhóm tự quản là một hình thức trao quyền ở cấp độ cao, thay thế cho hệ thống cấp bậc truyền thống,nơi có một chuỗi mệnh lệnh từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất trong doanh nghiệp. Nhóm được chịutrách nhiệm về các công việc thường ngày của mình

3.4 Lãnh đạo4

3.4.1 Khái niệm

Lãnh đạo là sự cố gắng tác động vào người khác để đảm bảo đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. ó là quátrình thu hút, lôi cuốn, động viên, thuyết phục, hướng dẫn thúc đẩy các thành viên trong tổ chức làm việcđáp ứng theo yêu cầu công việc. Chức năng lãnh đạo bao hàm các công tác chỉ huy, phối hợp và điều hành,biểu hiện mối quan hệ giữa chủ thể quản trị và đối tượng quản trị, giữa người ra mệnh lệnh và người thựchiện mệnh lệnh.

Mục đích của chức năng lãnh đạo là làm cho tất cả mọi người, mọi thành viên nhận thức đầy đủ vai trò, trách nhiệm và thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, góp phần quan trọng vào việc thực hiện mục tiêu chungcủa doanh nghiệp.

Chức năng lãnh đạo thực chất đó là một loại họat động của chủ thể quản trị, bao gồm:- Hoạt động ra quyết định và mệnh lệnh- Họat động hướng dẫn của người chỉ huy- Họat động phối hợp và điều hành- Họat động đôn đốc, nhắc nhở- Họat động động viên và khuyến khích.

3.4.2 Vai trò của lãnh đạo

Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếucác nhà quản trị không hiểu được yếu tố con người trong các họat động của họ và không biết lãnh đạo conngười để đạt được các kết quả như mong muốn.

Lãnh đạo là quá trình tác động và quan tâm đến con người.Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ cố gắng một cách tự nguyện và nhiệt tình phấn

đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo không đứng đằng sau để thúc đẩy hay thúc giục,họ đặt mình lên trước, động viên mọi người hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Bất kể một người quản lý lậpkế hoạch, tổ chức và kiểm tra kết quả có tốt đến đâu, người đó vẫn phải hỗ trợ những họat động đó bằngcách đưa ra những chỉ dẫn cho mọi người, thông tin đầy đủ và lãnh đạo tốt. Việc lãnh đạo phải dựa trên sựhiểu biết về động cơ của con người là gì và điều gì làm cho họ thỏa mãn khi họ góp sức vào việc hoànthành các mục tiêu của tổ chức.

“Thuật lãnh đạo không chỉ đơn thuần là khả năng lôi cuốn người khác, vì đôi khi đó chỉ là sự mị dân.Đó cũng không phải là khả năng gây cảm tình và thuyết phục người khác vì đây chỉ là kỹ năng của ngườiphụ trách bán hàng. Lãnh đạo là nâng tầm nhìn của con người lên mức cao hơn, đưa việc thực hiện côngviệc đạt tới một tiêu chuẩn cao hơn, và phát triển tính cách của con người vượt qua những giới hạn thôngthường. Để có được khả năng lãnh đạo như thế thì không gì tốt hơn là một môi trường doanh nghiệp đượcxây dựng trên những quy định chặt chẽ về quy định và trách nhiệm, những tiêu chuẩn cao trong thực hiệncông việc, và sự tôn trọng của từng cá nhân cũng như công việc của họ” (Peter.F.Drucker, Cách thức quảnlý, Butter-heinemann, trang 157).



Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một vai trò quan trọng của người lãnh đạo. Có thể nói đây là vaitrò chính, bởi vì một nhóm nhân viên thiếu động lực thúc đẩy sẽ luôn làm việc kém hiệu quả. Ngoài nhữngyếu tố khác, người lành đạo phải là:

- Một huấn luyện viên: khơi gợi những tiềm lực tốt đẹp nhất của của nhân viên- Người điều phối và hỗ trợ: giúp phá bỏ những trở ngại để nhóm thực hiện công việc một cách

trôi chảy.Người lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhân viên của mình, xây dựng

môi trường làm việc hợp lý. Môi trường làm việc của một doanh nghiệp được xác định bởi các chính sáchquản trị và thái độ của mỗi nhân viên. Một môi trường cởi mở và chia sẻ sẽ tạo điều kiện cho nhân viênphát triển kỹ năng và năng lực của mình. Những doanh nghiệp có môi trường làm việc như vậy sẽ quy tụđược nhiều nhân viên đồng lòng với mục tiêu của doanh nghiệp, thực tế những doanh nghiệp như vậy sẽ dễthành công hơn

3.5 Kiểm tra5

3.5.1 Khái niệm.

Kiểm tra là quá trình so sánh giữa mục tiêu và chỉ tiêu kế hoạch với kết quả thực tế đã đạt được trong từngkhoảng thời gian bảo đảm cho họat động thực tế phù hợp với kế hoạch đã đề ra.

Đó là quá trình kiểm tra theo dõi quá trình hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc thiết lập hệthống thông tin quản trị, các tiêu chuẩn đo lường, đánh giá và thu thập các thông tin nhằm xử lý điều chỉnhcác hoạt động của tổ chức sao cho quá trình thực hiện phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Để có thểthực hiện các điều chỉnh cần thiết, nhà quản trị cần theo dõi các hoạt động đang diễn ra, so sánh kết quảvới tiêu chuẩn.

3.5.2 Nội dung công tác kiểm tra và các dạng kiểm tra.

3.5.2.1 Kiểm tra gồm có 4 nội dung chính:

- Xây dựng các tiêu chuẩn hoặc các chỉ tiêu họat động- Đo lường các kết quả thực tế đã xảy ra- So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn hoặc các chỉ tiêu- Điều chỉnh các họat động nếu phát hiện ra những sai lệch.

3.5.2.2 Các dạng kiểm tra chủ yếu:

- Kiểm tra đầu vào, kiểm tra trong quá trình hoạt động, kiểm tra kết quả đầu ra (kiểm tra kết quảcuối cùng).

- Kiểm tra chủ động (kiểm tra có thể ngăn ngừa trước các sai sót, người ta còn gọi đây là dạngkiểm tra phòng ngừa) và kiểm tra bị động (kiểm tra kết quả cuối cùng, nếu có sai sót có thể sửa chữa đượchoặc không sửa chữa được)

- Kiểm tra toàn bộ các công việc hoặc toàn bộ lô sản phẩm sản xuất và kiểm tra xác xuất (kiểmtra theo lấy mẫu ngẫu nhiên).

- Kiểm tra về tài chính (kiểm tra tình hình thu, chi và tiền tồn quĩ) kiểm tra phi tài chính (các sốliệu hoặc chỉ tiêu kiểm tra không thể hiện bằng tiền)

- Kiểm tra thường xuyên định kỳ theo kế hoạch và kiểm tra đột xuất- Kiểm tra phương pháp và kiểm tra kết quả- Kiểm tra trực tiếp (kiểm tra trực tiếp ở đối tượng kiểm tra không qua khâu trung gian) và kiểm

tra gián tiếp (tiến hành kiểm tra thông quan khâu trung gian nào đó, ví dụ kiểm tra chất lượng phục vụ củamột tổ chức thông qua đánh giá của khách hàng).


43

3.6 Phân cấp trong quản trị6

3.6.1 Theo cấp quản trị kinh doanh.

3.6.1.1 Quản trị cấp cao:

Quản trị chung tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, người quản trị ở cấp này gọi là nhà quảntrị cấp cao nhất (chủ tịch, tổng giám đốc, giám đốc...)

Nội dung quản trị chủ yếu ở cấp cao nhất là:

• Hoạch định các mục tiêu, phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, cảm nhận những vấn đề khó khăn lớnvà những nguyên nhân của chúng để tìm biện pháp giải quyết.

• Xác định kết quả cuối cùng mong muốn, phê duyệt những đường lối, các chính sách lớn trong doanhnghiệp.

• Phê duyệt cơ cấu tổ chức, các kế họach chương trình hành động lớn nhằm đạt được những mục tiêuđã đề ra.

Figure 3.5

• Xác định các nguồn nhân sự cần thiết và cung cấp kinh phí hoạt động theo yêu cầu công việc.• Lựa chọn các quản trị viên chấp hành, giao trách nhiệm, ủy quyền.• Phối hợp mọi hoạt động của ban tham mưu và chức năng điều hành.• Phê duyệt chương trình kế họach nhân sự bao gồm: tuyển dụng, mức lương, thăng cấp, đề bạt, kỷ

luật.6This content is available online at <http://voer.edu.vn/content/m16059/1.2/>.


• Dự liệu các biện pháp kiểm soát như báo cáo, kiểm tra, đánh giá hiệu quả của tổ chức .• Chịu trách nhiệm hoàn toàn về những ảnh hưởng tốt xấu của các quyết định.

3.6.1.2 Cấp quản trị trung gian(giữa):

Là một khái niệm rộng dùng để chỉ những cấp chỉ huy trung gian, đứng trên những nhà quản trị cấp cơ sởvà dưới các nhà quản trị cấp cao. Với cương vị này, họ vừa quản trị các nhà quản trị cấp cơ sở thuộc quyềnvừa đồng thời điều khiển các nhân viên khác.

Ở cấp giữa có thể có nhiều cấp, điều này phụ thuộc vào loại hình tổ chức của doanh nghiệp, ngườilàm quản trị ở cấp này là các trưởng, phó phòng; ban; các quản đốc, phó quản đốc các phân xưởng...

Nội dung quản trị: tổ chức quản trị các hoạt động chức năng, nghiệp vụ trong phạm vi nhiệm vụquyền hạn được phân công nhằm thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp.

- Nắm vững những mục tiêu của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận, cảm nhận những khókhăn chính của bộ phận và những nguyên nhân trong phạm vi hoạt động của mình.

- Nắm vững trách nhiệm và phạm vi quyền hạn được giao, xác định các hoạt động cần thiết phảithực hiện để đạt được kết quả, đề nghị những vấn đề liên quan đến bộ phận để hoàn thành nhiệm vụ.

- Đề nghị những chương trình kế hoạch hành động của bộ phận và mô hình tổ chức thích hợp nhấtđể thực hiện công việc.

- Lựa chọn nhân viên, giao công việc theo chức năng cho các thành viên, xây dựng tinh thần đồngđội và lòng trung thành, phê chuẩn các thủ tục làm việc trong phạm vi bộ phận trên cơ sở đường lối chungcủa doanh nghiệp.

- Thường xuyên xét lại tính hiệu quả trong công tác của bộ phạn để kịp thời uốn nắn những sai sót.- Báo cáo kết quả đạt được của bộ phận lên cấp trên theo đúng sự ủy quyền.

3.6.1.3 Cấp quản trị cơ sở (thấp nhất):

Là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của quản trị trong cùng tổ chức. Ngườiquản trị cấp này là đốc công, nhóm trưởng, tổ chức trưởng, là những người không còn cấp quản trị nào bêndưới.

Nội dung quản trị: quản trị quá trình làm việc, các hoạt động cụ thể hàng ngày của công nhân, nhânviên trong tổ, nhóm. Với tư cách là nhà quản trị nhiệm vụ, họ là những người hướng dẫn, đốc thúc, điềukhiển công nhân trong các công việc hàng ngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung trong doanhnghiệp. Tuy nhiên, nhà quản trị cấp cơ sở cũng thường là người trực tiếp tham gia các công viêc sản xuấtkinh doanh cụ thể như các nhân viên khác dưới quyền họ.

3.6.2 Quản trị theo chức năng trong doanh nghiệp

Khái niệm chức năng : chức năng thường là nhóm các hoạt động có tính chất tương tự nhau, liên quan đếnnhau trong một bộ phận nhất định trong một tổ chức. Các chức năng chủ yếu trong quản trị kinh doanhgồm có:

- Chức năng quản trị cung ứng.- Chức năng quản trị nhân sự.- Chức năng quản trị tài chính - kế toán.- Chức năng quản trị tác nghiệp.- Chức năng quản trị Marketing...

Người quản trị chức năng là người quản trị trực tiếp các hoạt động cụ thể của từng chức năng trong mộttổ chức. Họ có thể là những người quản trị các phòng hay các bộ phận chức năng. Đó cũng chính là nhữngngười làm các công việc mang tính chuyên môn hóa

45

3.7 Các kĩ năng quản trị7

3.7.1 Các kĩ năng

Dù ở cấp bậc nào (hay lĩnh vực nào), các nhà quản trị cần phải có những kỹ năng cần thiết, đó là : kỹ năngkỹ thuật (chuyên môn); kỹ năng con người (nhân sự); kỹ năng nhận thúc (tư duy)

Figure 3.6

3.7.1.1 Kỹ năng kỹ thuật

Là kiến thức khả năng cần thiết để hiểu và thông thạo trong lĩnh vực chuyên môn. Thí dụ, đối với nhàquản trị cần phải có các kỹ năng trong lĩnh vực kế toán, tài chính; Marketing; sản xuất v.v... Kỹ năng nàycó được qua việc học ở trường hay các lớp bồi dưỡng, kinh nghiệm thực tế.

3.7.1.2 Kỹ năng về nhân sự

Là khả năng cùng làm việc, điều khiển và lôi cuốn những người xung quanh, là thành viên của tổ chức vàlà nhà lãnh đạo điều hành công việc được trôi chảy. Nhờ đó, nhà quản trị có thể thúc đẩy người khác làmviệc theo đuổi mục tiêu của tổ chức. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho nhà quản trị là biết cách thôngđạt (viết, nói...) một cách hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực đến người khác, xây dựng bầu không khíhợp tác giữa mọi người cùng làm việc chung và biết cách động viên nhân viên dưới quyền.

3.7.1.3 Kỹ năng tư duy:

Là khả năng theo dõi tổ chức và hiểu được làm thế nào để tổ chức thích ứng được với hoàn cảnh. Nhà quảntrị cần nhận ra được những yếu tố khác nhau và hiểu được mối quan hệ phức tạp của công việc để có thểđưa ra những cách giải quyết đúng đắn nhất có lợi cho tổ chức. Kỹ năng tư duy là cái khó tiếp thu nhất vàđặc biệt quan trong đối với các nhà quản trị.



Ba kỹ năng trên đòi hỏi các nhà quản trị đều phải có, tuy nhiên mức độ quan trong của mỗi kỹ năngtùy thuộc vào cấp bậc quản trị trong cấu trúc tổ chức

3.8 Vai trò nhà quản trị8

3.8.1 Vai trò

Vai trò là toàn bộ những cách ứng xử được thiết lập sao cho phù hợp với chức vụ hoặc bộ phận, cơ quanriêng biệt

Henry Mintzberg nghiên cứu các họat động của nhà quản trị và cho rằng mỗi nhà quản trị đều phải thựchiện 10 vai trò khác nhau và được phân thành 3 nhóm như sau:

3.8.1.1 Nhóm vai trò quan hệ với con người

Nhóm vai trò quan hệ với con người bao gồm khả năng phát triển và duy trì mối quan hệ với người khácmột cách hiệu quả.

Vai trò đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị, vai trò lãnh đạo đòi hỏi việc xây dựng mốiquan hệ với cộng sự, tiếp xúc và thúc đẩy họ làm việc, vai trò liên hệ tập trung vào việc duy trì mối quanhệ cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Vai trò quan hệ với con người giúp các nhà quản trị xây dựng mạnglưới làm việc cần thiết để thực hiện các vai trò quan trọng khác.

3.8.1.2 Nhóm vai trò thông tin

Vai trò thông tin gắn liện với việc tiếp nhân thông tin và truền đạt thông tin sao cho nhà quản trị thể hiệnmột trung tâm đầu não của tổ chức. Vai trò thu thập thông tin là nắm bắt thông tin cả bên trong và bênngoài doanh nghiệp. Vai trò truyền đạt họat động theo hai cách: cách thứ nhất, nhà quản trị truyền đạtnhững thông tin tiếp nhận được từ bên ngoài đến các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp, những người cóthể sử dụng những thông tin này; thứ hai, nhà quản trị giúp truyền đạt những thông tin từ cấp dưới nàyđến cấp thấp hơn hoặc đến các thành viên khác trong tổ chức, những ngời có thể sử dụng thông tin mộtcách hiệu quả nhất. Trong khi vai trò truyền đạt cung cấp thông tin cho nội bộ thì vai trò phát ngôn phổbiến thông tin cho bên ngoài về những vấn đề như kế hoạch, chính sách, kết quả họat động của tổ chức. Dođó, nhà quản trị tìm kiếm thông tin trong vai trò giám sát, truyền đạt thông tin với nội bộ và sau đó kếthợp việc cung cấp thông tin quan trọng theo yêu cầu của vai trò quyết định. (Xem bảng 2.2)

Bảng 2.2: 10 vai trò quản trị của Minztberg

Vai trò Nội dung

Quan hệ con người

1.Đại diện Tham gia vào các sự kiện khác nhau: phát biểu, giớithiệu, tượng trưng cho tổ chức

2.Lãnh đạo. Xây dựng mối quan hệ với cấp dưới, động viên, thúcđẩy nhân viên

continued on next page


47

3.Liên hệ Duy trì mối quan hệ mạng lưới làm việc nộibộvới bên ngoài và giúp cung cấp thông tin

Thông tin

4.Thu thập thông tin Thu thập thông tin bên trong và bên ngoài về nhữngvấn đề có thể ảnh hưởng tổ chức

5.Truyền đạt. Truyền đạt những thông tin cả bên trong và bênngoài cho nội bộ

6.Phát ngôn Truyền đạt những thông tin của tổ chức cho bênngoài

Quyết định

7.Doanh nhân Hành động như người khởi xướng, thiết kế, khuyếnkhích những cải tiến và đổi mới

8.Giải quyết những xáo trộn Có những hành động đúng và kịp thời khi DN đốimặt với những vấn đề quan trọng những khó khănbất ngờ.

9.Phân phối Chịu trách nhiệm phân phối các nguồn lực: thờigian, ngân quỹ, phương tiện, nhân sự

10.Đàm phán Đại diện cho tổ chức thương lượng, đàm phán

Table 3.2

3.8.1.3 Nhóm vai trò quyết định

Nhóm vai trò quyết định bao gồm việc ra những quyết định quan trong có ảnh hưởng đến tổ chức. Cóbốn vai trò mô tả nhà quản trị là người quyết định. Vai trò cách tân hay còn gọi là vai trò doanh nhân, làngười luôn ở điểm gốc của mọi thay đổi và cải tiến, khai thác các cơ hội mới. Vai trò thứ 2 trong nhóm nàylà vai trò xử lý các tình huống: gắn liền với việc đưa ra các hành động kịp thời khi tổ chức phải đối mặt vớinhững biến cố bất ngờ, những khó khăn không lường trước được. Vai trò thứ ba là phân phối các nguồn lựccủa tổ chức. Cuối cùng, vai trò đàm phán thể hiện sự đại diện cho tổ chức thương lượng đàm phán ký kếtcác hợp đồng, ảnh hưởng tùy theo các lĩnh vực trách nhiệm của nhà quản trị. Trong các cuuộc tiếp xúc làmăn, nhà quản trị phải là một chuyên gia trong lĩnh vực ngoại giao. Làm ăn thời mở cửa đa phần là các cuộctiếp xúc, muốn thành đạt phải học cách thương lượng. Mềm dẻo kết hợp với cứng rắn và cương quyết, lý trícùng với nhân bản là bí quyết thành công trong thương lượng với đối tác

3.9 Các lý thuyết quản trị9

3.9.1 Các lý thuyết

Học thuyết hay còn gọi là lý thuyết là những khái quát lý luận về một lĩnh vực nào đó, thông qua nghiêncứu và khảo nghiệm thực tế, từ đó vận dụng vào các hoạt động thực tiễn trong mỗi lĩnh vực.

Học thuyết về quản trị kinh doanh là những khái quát lý luận về quản trị các hoạt động kinh doanh.Các học thuyết về quản trị là cơ sở, là nền tảng dẫn đường cho hoạt động sản xuất kinh doanh một cáchkhoa học, có hệ thống.

Từ những năm 1800 khi nền công nghiệp và các hoạt động sản xuất phát triển mạnh, thực tiễn đã tổngkết và rút ra thành nhưng lý thuyết với nhiều trường phái hay các nhóm lý thuyết khác nhau. Có thể chiathành ba nhóm lý thuyết quản trị học:



3.9.1.1 Lý thuyết quản trị cổ điển

Trường phái cổ điển bao gồm một số tác giả với những nghiên cứu về quan trị kinh doanh, dưới đây là mộtsố tác giả điển hình và những tư tưởng chủ yếu của họ.

3.9.1.1.1 Lý thuyết quản trị khoa học

Frederich Taylor (1856 - 1915): Taylor xuất thân là một công nhân và trở thành kỹ sư trải qua quá trìnhban ngày đi làm, ban đêm đi học hàm thụ đại học. Trong quá trình làm việc trong nhà máy luyện cán thép,Taylor đã có nhiều cơ hội quan sát và thực hành quản trị trong nhà máy. Ông là tác giả với những nghiêncứu và lý thuyết khá nổi tiếng về quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930.

Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:- Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của từng công nhân- Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa học để thực hiện công

việc- Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng phương pháp- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà quản trị

Biện pháp thực hiện: Để thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đã tiến hành:- Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc.- Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ để cải tiến và tối ưu

hóa.- Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công theo lao động.

Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng lên rất nhanh và khối lượngsản phẩm tăng nhiều. Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng về "kỹ thuật hóa, máy móc hóa" con người,sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị.

Herny L. Gantt: Là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong nhà máy. Trên cơ sở các lý thuyết củaTaylor, Gantt đã phát triển và đưa ra lý thuyết của mình, trong đó chủ yếu tập trung vào mở rộng hệ thốngkhuyến khích vật chất cho người lao động với các biện pháp như :

- Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt.- Khuyến khích cho đốc công, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của công nhân dưới sự giám sát

trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công việc quản trị.Biện pháp này đã khuyến khích các đốc công quản trị tốt hơn. Cũng trên cơ sở này, các phương pháp

quản trị tiến độ thực hiện mới được đưa vào trong quản trị như phương pháp đường găng (CPM -CriticalPath Method) và phương pháp sơ đồ mạng lưới (PERT - Program Evaluation and Revie Technique). Tronglý thuyết này, khía cạnh lợi ích được chú ý nhiều hơn.

Frank B (1868 - 1924) và Liliant M. Gibreth (1878 -1972).Hai tác giả này đã nghiên cứu rất chi tiết quá trình thực hiện và quan hệ giữa các thao tác, động tác và

cử động với một mức độ căng thẳng và mệt mỏi nhất định của công nhân trong quá trình làm việc, từ đóđưa ra phương pháp thực hành tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, giảm sự mệt mỏi của công nhân.

Các phương pháp thuộc trường phái này đã có những đóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư tưởngquản trị, phát triển kỹ năng quản trị qua phân công, chuyên môn hóa quá trình lao động, đồng thời là nhữngngười đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăngnăng suất lao động. Tuy nhiên, các tác giả đã phát triển một phương pháp quản trị mang tính khoa học hóamột cách thuần túy như "máy móc hóa con người", gắn chặt con người vào một dây chuyền công nghệ đểquản trị và tăng năng suất lao động.

3.9.1.1.2 Lý thuyết quản trị hành chính

Trường phái quản trị hành chính đã phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả tổ chức, tiêu biểucho trường phái này có các tác giả với các công trình nghiên cứu và lý thuyết như sau:

Henry Fayol (1841 - 1925): Quan điểm của Fayol là tập trung vào xây dựng một tổ chức tổng thể để quảntrị quá trình làm việc. Ông cho rằng, năng suất lao động của con người làm việc chung trong một tập thể

49

tùy thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị. Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức doanh nghiệp,Fayol đã đưa ra và yêu cầu các nhà quản trị nên áp dụng 14 nguyên tắc trong quản trị:

- Phân công lao động trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ- Phải xác định rõ mối quan hệ quyền hành và trách nhiệm.- Phải xây dựng và áp dụng chế độ kỷ luật nghiêm ngặt trong quá trình làm việc .- Thống nhất trong các mệnh lệnh điều khiển, chỉ huy- Lãnh đạo tập trung- Lợi ích cá nhân phải gắn liền và phục vụ cho lợi ích của tập thể , lợi ích chung.- Xây dựng chế độ trả công một cách xứng đáng theo kết quả lao động- Quản trị thống nhất- Phân quyền và định rõ cơ cấu quản trị trong tổ chức- Trật tự- Công bằng: tạo quan hệ bình đẳng trong công việc- Công việc của mỗi người phải được ổn định trong tổ chức- Khuyến khích sự sáng tạo trong quá trình làm việc- Khuyến khích phát triển các giá trị chung trong quá trình làm việc của một tổ chức .

Max Weber (1864 - 1920): Nhà xã hội học người Đức, tác giả đã phát triển một tổ chức quan liêu bàngiấy. Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa: là hệ thổng chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõràng, phân công phân nhiệm chính xác, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự. Theo Weber, hệ thống tổchức kinh doanh phải được:

- Xây dựng một cơ cấu tổ chức chặt chẽ.- Định rõ các quy định, các luật lệ, chính sách trong hoạt động quản trị.- Định rõ quyền lực và thừa hành trong quản trị.

Chester Barnard (1886 - 1961): Tác giả cho rằng một tổ chức là một hệ thống hợp pháp của nhiềungười với ba yếu tố cơ bản:

- Sự sẵn sàng hợp tác.- Có mục tiêu chung.- Có sự thông đạt.

Nếu thiếu một trong ba yếu tố đó tổ chức sẽ tan vỡ. Cũng như Weber, ông nhấn mạnh yếu tố quyềnhành trong tổ chức, nhưng ông cho rằng nguồn gốc quyền hành không xuất phát từ người ra lệnh, mà xuấtphát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Điều đó chỉ có được khi với bốn điều kiện như sau:

+ Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh+ Nội dung ra lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức+ Nội dung ra lệnh phải phù hợp với lợi ích cá nhân của cấp dưới+ Cấp dưới có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó.

* Trường phái quản trị hành chính chủ trương rằng năng suất lao động sẽ đạt cao trong một tổ chứcđược sắp đặt hợp lý, đóng góp trong lý luận cũng như trong thực hành quản trị: những nguyên tắc quản trị,các hình thức tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền....

3.9.1.2 Nhóm lý thuyết hành vi - tâm lý xã hội trong quản trị kinh doanh.

Nhóm lý thuyết này nhấn mạnh vai trò con người trong tổ chức, quan điểm của nhóm này cho rằng năngsuất lao động không chỉ do yếu tố vật chất quyết định mà còn do nhu cầu tâm lý xã hội của con người. "Vấnđề tổ chức là vấn đề con người" và họ chỉ ra rằng trong trường phái cổ điển có nhiều hạn chế vì đã bỏ quayếu tố con người trong quá trình làm việc.

Tác giả của lý thuyết các quan hệ con người trong tổ chức là Mary Parker Pollet (1868 - 1933). Nữ tácgiả này cho rằng, trong quá trình làm việc, người lao động có các mối quan hệ giữa họ với nhau và giữa họvới một thể chế tổ chức nhất định bao gồm:

- Quan hệ giữa công nhân với công nhân- Quan hệ giữa công nhân với các nhà quản trịĐồng thời tác giả cũng nhấn mạnh, hiệu quả của quản trị phụ thuộc vào việc giải quyết các mối quan

hệ này.


Những quan điểm về hành vi con người: các tác giả trong trường phái này cho rằng hoạt động của conngười phụ thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý xã hội. Chính các yếu tố này tạo nên các quan hệ tốt đẹp trongquá trình lao động, từ đó mà có thể đạt hiệu quả cao trong quá trình làm việc.

Điển hình trong quan điểm này là các nghiên cứu về các tác động tâm lý vào quá trình lao động tạiWestern Electric’s Hawthorne Plant. Công trình nghiên cứu này gọi là những nghiên cứu Hawthorne. Trongnghiên cứu đó, các tác giả đã sử dụng các biện pháp tạo cho công nhân cảm giác tâm lý là họ đang đượccác nhà quản trị chú ý đến như:

- Thay đổi chế độ sáng (tăng và giảm độ sáng).- Thay đổi về tiền lương.- Thay đổi thời gian làm việc.

Sự thay đổi này đã dẫn đến các tác động tâm lý làm tăng năng suất lao động.Tiếp cận các động cơ về hành vi của con người: các tác giả đã tập trung nghiên cứu vào các yếu tố

tác động vào hành vi của con người trong quá trình làm việc với tư cách là động cơ làm việc của họ.

Figure 3.7

Abraham Maslow (1908 - 1970): nhà tâm lý học, tác giả đã xây dựng lý thuyết về nhu cầu của con người,bao gồm 5 cấp độ được xếp từ cấp thấp đến cấp cao. Lý thuyết này được vận dụng trên nguyên tắc: Mộtnhu cầu đã tương đối được thỏa mãn thì nó không còn là xung động mạnh để thôi thúc nữa, một nhu cầuđã tương đối được thỏa mãn, tác phong con người sẽ bị chi phối bởi nhu cầu khác cao hơn. Như vậy, muốnquản trị hữu hiệu phải chú ý đáp ứng nhu cầu của con người.

Doughlas Mc Gregor (1906 - 1964) đã phát triển lý thuyết tác phong trong quản trị, ông cho rằng cácnhà quản trị trước đây đã tiến hành cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong conngười. Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơnlà tự chịu trách nhiệm và hầu hết làm việc vì lợi ích vật chất. Vì vậy các nhà quản trị đã xây dựng nhữngbộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với hệ thống kiểm tra

51

giám sát chặt chẽ. Gregor gọi những giả thuyết đó là X và đề nghị một lọat giả thuyết khác mà ông gọi làgiả thuyết Y. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những thuận lợi và họ cóthể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng, thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhàquản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động.

Thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ ra rằng những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc không mâuthuẫn trực tiếp với những yếu tố tạo ra sự bất mãn đối với với công việc. Những yếu tố tạo động lực làmviệc theo quan điểm của Herzberg là cảm nhận của con người về bản thân công việc: sự hoàn thành côngviệc, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển. Những yếu tố duy trì liên quan đếnmôi trường làm việc: điều kiện làm việc, sự quản lý và chính sách của doanh nghiệp, sự giám sát, các mốiquan hệ giữa cá nhân với cá nhân , lương, địa vị, công việc ổn định. Những điều Herzberg khám phá rất cóý nghĩa đối với các nhà quản trị. Chúng hướng sự chú ý vào một thực tế là nội dung công việc có ảnh hưởnglớn đến hành vi của con người tại nơi làm việc, và bản thân những yếu tố như lương bổng và điều kiện làmviệc không hẳn là động lực làm việc.

Chris Argyris: nghiên cứu tư cách con người và các yếu tố đời sống tổ chức đã cho rằng, một sự nhấnmạnh thái quá của nhà quản trị đối với việc kiểm sóat nhân viên sẽ dẫn tới nhân viên có thái độ thụ động,lệ thuộc và né tránh trách nhiệm. Trong trạng thái tâm lý đó họ sẽ cảm thấy bất bình và có thái độ tiêucực đối với việc hoàn thành mục tiêu chung. Argyris cho rằng bản chất con người luôn muốn độc lập tronghành động, sự đa dạng trong mối quan tâm và khả năng tự chủ. Nhà quản trị hữu hiệu là người biết tạođiều kiện cho nhân viên ứng xử như những người trưởng thànhvà điều đó chỉ có lợi chho tổ chức.

* Tư tưởng của trường phái tác phong nhấn mạnh nhu cầu xã hội, được quý trọng và tự thể hiệnmình của người lao động. Lý thuyết này bổ sung cho lý thuyết quản trị cổ điển khi cho rằng năng suất khôngchỉ thuần túy là vấn đề kỹ thuật. Nó cũng giúp cải tiến cách thức và tác phong quản trị trong tổ chức, xácnhận mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động.

Lý thuyết tác phong có sự đóng góp lớn trong lý thuyết và thực hành quản trị, giúp các nhà quản trịhiểu rõ hơn về sự động viên con người, về ảnh hưởng của tập thể đốivới tác phong cũng như các vấn đề tâmlý quản trị.

3.9.1.3 Lý thuyết định lượng trong quản trị.

Trường phái này ra đời vào thời kỳ đầu của Đại chiến thế giới II, xuất phát từ nhu cầu giải quyết các vấnđề phức tạp trong quản trị của thời kỳ chiến tranh. Trường phái này do các nhà toán học, vật lý học và cácnhà khoa học khác đưa ra, họ tập trung vào trong một nhóm cùng nghiên cứu và đề xuất các phương phápquản trị, dùng các mô hình toán học, các thuật toán kết hợp với sử dụng máy tính vào quản trị và điều hànhcác hoạt động kinh doanh trong các DN. Trường phái này tiếp cận trên 3 áp dụng cơ bản là quản trị khoahọc, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin.

Quản trị khoa học: Một trong những áp dụng chính của trường phái này là quản trị khoa học, nhưngkhác với quản trị khoa học của Taylor ra đời ở đầu thế kỷ này. Ở đây khoa học quản trị là đường lối quảntrị dùng những phân tích toán học trong quyết định, sử dụng các công cụ thống kê, các mô hình toán kinhtế để giải quyết các vấn đề trong sản xuất kinh doanh.

Quản trị tác nghiệp: là áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ chức và kiểm soát hoạt động.Quản trị hoạt động sử dụng những kỹ thuật định lượng như dự đoán, kiểm tra hàng tồn kho, lập trìnhtuyến tính, lý thuyết hệ quả, lý thuyết hệ thống

Quản trị hệ thống thông tin: là những chương trình tích hợp thu thập và xử lý thông tin giúp cho việcra quyết định. Hệ thống thông tin là kết quả hợp lý của việc ngày càng có sự công nhận sức mạnh và giátrị của thông tin, và thông tin phải sẵn sàng dưới dạng thích hợp, đúng thời điểm cho các nhà quản trị làmquyết định.

Trường phái định lượng thâm nhập vào hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp.Khoa học quản trị, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin rất quan trọng cho các nhà quản trịcác tổ chức lớn và hiện đại ngày nay. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn vào việc nângcao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt dộng.


3.9.1.4 Lý thuyết quản trị hiện đại.

3.9.1.4.1 Trường phái tiếp cận theo hệ thống.

Trường phái lý thuyết này quan niệm rằng một tổ chức được coi như một hệ thống trực tiếp thống nhất củacác bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau. Các khái niệm dưới đây được sử dụng để mô tả các quan hệ củatổ chức trong hoạt động quản trị:

Figure 3.8

- Phân hệ trong quản trị: là những bộ phận trong tổ chức liên kết với nhau trong một hệ thống tổ chứcthống nhất.

- Cộng lực hay phát huy lợi thế của hiệp đồng tập thể : là trạng thái trong đó cái chung được coi lớn hơncái riêng. Trong một hệ thống tổ chức, cộng lực có nghĩa là các bộ phận tác động qua lại lẫn nhau tronghoạt động sẽ tạo ra sức mạnh chung được tăng lên gấp bội và mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với trongtrường hợp các bộ phận hoạt động độc lập.

3.9.1.4.2 Khảo hướng ngẫu nhiên

Theo lý luận này, cách thức để đạt được các mục tiêu của một tổ chức có thể rất khác nhau, điều đó phụthuộc vào từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Do đó, trong từng môi trường khác nhau các phương phápvà kỹ thuật quản trị khác nhau, không thể có lý thuyết chung áp dụng trong mọi điều kiện, hoàn cảnh, bởivì mỗi vấn đề nó là riêng biệt, độc đáo.

3.9.1.4.3 Khảo hướng quá trình.

Trong sự biến đổi rất nhanh chóng cả về quy mô, tính chất và tốc độ của môi trường kinh doanh trongvà ngoài DN, các nhà quản trị hiện nay cho rằng cần phải đổi mới tư duy trong quá trình quản trị, trọngtâm trong các quan điểm đó là hoạt động và hiệu quả trong quản trị gắn liền với mối quan hệ với con ngườivà thời gian.

Vấn đề kết hợp năng động nhiều quan điểm và lý thuyết trong quản trị là tất yếu và cần thiết, vìyếu tố thời gian và quan hệ con người đang gây ra sức ép lớn đối với các nhà quản trị. Trong quản trị cầnvận dụng linh hoạt các lý thuyết vào trong từng tình huống cụ thể và quản trị luôn luôn gắn với:

53

- Các yếu tố môi trường kinh doanh.- Đạo đức và trách nhiệm xã hội trong kinh doanh.- Vấn đề toàn cầu hóa và quản trị.- Sáng tạo trong kinh doanh.- Sự khác biệt về văn hóa trong quản trị.- Quản trị và trách nhiệm về đồng bộ.

3.10 Quyết định quản trị10

3.10.1 Khái niệm.

Ra quyết định quản trị là sự lựa chọn một trong số các phương án hành động. Các nhà quản trị xem việcra quyết định là công việc trung tâm của họ bởi vì họ phải thường xuyên lựa chọn phải làm cái gì, ai làm,làm khi nào, ở đâu. Không nên nhầm lẫn việc ra quyết định và lập kế hoạch. Trong thực tế đôi khi quyếtđịnh được thực hiện một cách nhanh chóng, ít đòi hỏi về thời gian hay sự nỗ lực, hay có khi nó chỉ chi phốihành động trong ít phút. Trong khi đó có những quyết định quan trọng, có ảnh hưởng lâu dài đối với doanhnghiệp, đòi hỏi nhiều công sức của người ra quyết định

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm đưa ra chương trình và tính chất hoạtđộng của tổ chức để giải quyết một vấn đề trên cơ sở hiểu rõ quy luật vận động khách quan của đối tượngquản trị và thông tin đầy đủ, chính xác

3.10.2 Các kiểu ra quyết định.

Trong bất cứ tổ chức nào, tất cả các nhà quản trị đều phải ra các quyết định. Tuy nhiên, các loai quyết địnhsẽ thay đổi tùy theo cấp bậc và chức vụ quản trị của mỗi người. Có hai kiểu ra quyết định cơ bản: kiểu raquyết định được lập chương trình và kiểu ra quyết định không được lập chương trình

3.10.2.1 Các quyết định theo chương trình.

Là loại quyết định tghường ngày và lặp đi lặp lại, vì loại quyết định này không phải là quyết định mới,cho nên một tổ chức thường có những nguyên tắc chỉ đạo riêng biệt để xử lý chúng.

3.10.2.2 Các quyết định không được lập chương trình.

Là loại quyết định không có tính lặp lại, ít được làm và không mang tính cấu trúc. Chúng thường đượcban lãnh đạo cấp cao của tổ chức soạn thảo và có ảnh hưởng rộng lớn đối với doanh nghiệp. Chẳng hạn,nhà quản trị marketing sẽ quyết định có nên tăng ngân sách quảng cáo để tăng doanh số bán nhân dịp tếtcổ truyền sắp đến hay không. Giám đốc doanh nghiệp sẽ quyết định có cần phải mở rộng nhà máy để đốiphó với sự gia tăng nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp hay không.

Dựa vào các kiểu quyết định và mức độ ảnh hưởng của chúng đối với doanh nghiệp, các nhà quản trịcó thể phân biệt được nhiệm vụ của mình trong việc ra quyết định.

3.10.3 Tiến trình ra quyết định.

Ra quyết định quản trị như trên đã đề cập, có thể được định nghĩa là một sự lựa chọn hợp lý giữa nhiềucách lựa chọn, điểm trọng tâm là phải nhận thức được nhu cầu, xác định mục tiêu của ra quyết định. Tiếntrình giải quyết vấn đề và ra quyết định được biểu hiện trong sơ đồ 2.13

Việc ra quyết định có hiệu quả đòi hỏi một sự lựa chọn phương hướng hành động hợp lý, có nghĩanhằm cố gắng đạt được mục tiêu nào đó và muốn đạt được phải hành động tích cực.

Bước thứ nhất: Khi doanh nghiệp có hoặc sẽ có những vấn đề phát sinh trong công việc, thì việc nhậnbiết được những vấn đề đó như thế nào là một bước rất quan trọng. Bởi vì nó đảm bảo chắc chắn rằng nhà



quản trị đã hiểu bản thực chất thực sự của vấn đề chứ không phải chỉ nhận biết được những dấu hiệu củavấn đề đó. Trên cơ sở đó, nhà quản trị phải cụ thể hóa, phân tích và phát triển những mục tiêu mà doanhnghiệp muốn đạt tới. Khi vấn đề đã được phân tích tỷ mỷ, xác định được những điều kiện tiên quyết, nhữngthuận lợi và khó khăn; nhận dạng cho được các ràng buộc... Ví dụ: xác định những vấn đề về tài chính, yêucầu về môi trường, các chính sách và chế độ của doanh nghiệp... nhà quản trị sẽ có được những dữ liệu cầnthiết cho việc ra đời một quyết định. Các quyết định bao giờ cũng bị hạn chế bởi những ràng buộc - nhữnggiới hạn của nhiều loại đối với quyết định quản trị. Ràng buộc là những khó khăn, hạn chế các phương ánlựa chọn khi nhà quản trị cân nhắc giải pháp cho vấn đề và ra quyết định.

Bước thứ hai: Xây dựng phương án. Trên cơ sở những dữ liệu có được, thông qua bước xác địnhtình hình, nhà quản trị tiến hành xây dựng các tình huống và phương án có thể xảy ra. Có thể mô tả chúngvà trao đổi , tham khảo ý kiến của đồng nghiệp, tìm kiếm những quan điểm mới, sàng lọc để xây dựng cácphương án có tính khả thi cao. Đây là bước đòi hỏi có sự sáng tạo của tập thể cũng như của nhà quản trị.

Bước thứ ba: Từ những phương án đã được xây dựng, tiến hành so sánh những thông tin, biện pháp xửlý, hiệu quả mong đợi, tính nhạy cảm... để xem xét kết quả của các phương án thể hiện như thế nào. Dựtính các xác suất, rủi ro có thể xảy ra..., tiến hành lập danh sách để so sánh những thuận lợi, khó khăn củatừng phương án. Ở bước này cần phải xác định một số phương án cần thiết có thể áp dụng được một cáchhiệu quả, phù hợp với những đặc điểm của công việc, con người và tập thể đó. Nếu thấy rằng, các phươngán đặt ra còn chưa đủ hay nhà quản trị thấy cần phải có thêm một số phương án khác nữa thì tùy theo sựcần thiết của công việc, khả năng của nhà quản trị có thể có để bắt đầu từ bước một hoặc hai.

Bước thứ tư: Chọn phương án tối ưu. Đây là bước cốt yếu và quan trọng nhất,bởi vì tại đây nhàquản trị phải từ bỏ "quyền tự do lựa chọn" của mình. Nhà quản trị chỉ được phép chọn một phương án vàphải bảo vệ quyết định đó. Đồng thời đảm bảo sự cam kết của tất cả mọi người tham gia và có được sự hỗtrợ cần thiết. Phần lớn công việc này cần được làm thông qua sự tham gia của các bên hữu quan trong giaiđoạn trước.

Bước thứ năm: Thực hiện phương án. Đó là hành động chấp hành hay thực hiện phương án đã chọn.Để hoạt động này có hiệu quả thì phải căn cứ theo kế hoạch hành động đã được lập kèm theo các phươngán. Kế hoạch càng chi tiết, cụ thể thì khả năng hoạt động có hiệu quả càng tăng.

Bước thứ sáu: Đánh giá kết quả. Nhà quản trị mong muốn kết quả đạt được như thế nào hay nóimột cách khác đó là mục tiêu đặt ra cho quyết định quản trị. Để có thể thực hiện tốt bước này, nhà quảntrị cần phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch và phương án đã lựa chọn. Nắm bắtnhững thông tin được sử dụng có chính xác không? Kế hoạch được thực hiện như thế nào? Kết quả đạt đượccủa kế hoạch đã đặt ra?

Trong quá trình thực hiện quyết định sẽ nảy sinh nhiều vấn đề mà bản thân nhà quản trị và các cộngsự chưa thể lường trước được. Do đó, việc theo dõi, kiểm tra sẽ giúp nhà quản trị nắm được những vướngmắc phát sinh cần giải quyết trong khi thực hiện quyết định. Trên cơ sở đó, tiến hành chỉnh lý, bổ sung, sửađổi để quyết định quản trị đưa ra phù hợp với thực tế của công việc đòi hỏi và như vậy kết quả thu được sẽtốt hơn

Chương 4

Câu hỏi ôn tập những vấn đề cơ bảncủa quản trị doanh nghiệp1

4.1 Câu hỏi ôn tập

- Khái niệm quản trị? Tại sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa có tính nghệ thuật ?- Phân tích vai trò của quản trị trong họat động kinh doanh của các doanh nghiệp trong điều kiện hiện

nay ?- Trình bày các chức năng quản trị ?- Tầm quan trọng của chức năng kế hoạch ? Nội dung của chức năng kế hoạch ? Các loại kế hoạch

? Các bước lập kế hoạch ?- Đặc điểm của các cơ cấu tổ chức quản lý ?- Phân chia quyền hạn trong tổ chức ? Khái niệm ủy quyền ? Các nguyên tắc thực hiện ủy quyền ?- Trình bày nội dung và vai trò của chức năng lãnh đạo ?- Trình bày vai trò của chức năng kiểm tra ?- Tại sao nói lãnh đạo là quá trình tác động đến con người và cần phải quan tâm đến con người ?- Vai trò của nhà quản trị ngày nay ? Yêu cầu lựa chọn nhà quản trị ?- Nội dung cơ bản của các lý thuyết quản trị : quản trị khoa học, quản trị hành chính, lý thuyết

tâm lý – hành vi – tác phong; lý thuyết định lượng trong quản trị ?- Nội dung cơ bản của lý thuyết quản trị hiện đại ?- Khái niệm quyết định quản trị ? Các kiểu quyết định ? Tiến trình ra quyết định quản trị ?


55

56 CHƯƠNG 4. CÂU HỎI ÔN TẬP NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ

DOANH NGHIỆP

Chương 5

Quản trị Marketing trong doanhnghiệp

5.1 Khái niệm, vai trò và quá trình phát triển của marketing1

5.1.1 Một số khái niệm về marketing

Thuật ngữ marketing được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1902 trên giảng đường trường Đại học Michiganở Mỹ, đến năm 1910, tất cả các trường Đại học tổng hợp ở Mỹ bắt đầu giảng dạy môn học này. Suốt tronggần nửa thế kỷ, marketing chỉ được giảng dạy trong phạm vi các nước nói tiếng Anh. Mãi đến sau chiếntranh thế giới lần thứ hai, vào những năm 50 và 60 của thế kỷ XX, nó mới được truyền bá sang Tây Au vàNhật Bản. Quá trình quốc tế hoá của marketing đã phát triển rất nhanh. Ngày nay, các doanh nghiệp muốnkinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao đều cần phải có sự hiểu biết và vận dụng marketing hiện đại.

- Định nghĩa tổng quát về marketing của Philip Kotler: Marketing là một dạng hoạt động của conngười nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi.

Định nghĩa này bao trùm cả marketing trong sản xuất và marketing xã hội. Để hiểu rõ hơn về định nghĩatrên, chúng ta nghiên cứu một số khái niệm:

Nhu cầu (Needs): là một cảm giác về sự thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được. Ví dụ: nhucầu ăn, uống, đi lại, học hành, giải trí... Nhu cầu này không phải do xã hội hay người làm marketing tạora, Chúng tồn tại như một bộ phận cấu thành của con người.

Mong muốn (Wants) là sự ao ước có được những thứ cụ thể để thoả mãn những nhu cầu sâu xa. Mongmuốn của con người không ngừng phát triển và được định hình bởi các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội...như trường học; nhà thờ, chùa chiền; gia đình, tập thể và các doanh nghiệp kinh doanh. Mong muốn đadạng hơn nhu cầu rất nhiều. Một nhu cầu có thể có nhiều mong muốn. Các doanh nghiệp thông qua hoạtđộng marketing có thể đáp ứng các mong muốn của khách hàng để thực hiện mục tiêu của mình.

Trao đổi là hành vi nhận từ một người hoặc một tổ chức nào đó thứ mà mình muốn và đưa lại cho ngườihoặc tổ chức một thứ gì đó.

Trao đổi là quá trình, chỉ xảy ra khi có các điều kiện:- Ít nhất phải có hai bên, mỗi bên phải có một thứ gì đó có thể có giá trị với bên kia- Mỗi bên đều có khả năng giao dịch và chuyển giao hàng hoá, dịch vụ hoặc một thứ gì đó của mình- Mỗi bên đều mong muốn trao đổi và có quyền tự do chấp nhận hay khước từ đề nghị của bên

kia, hai bên thoả thuận được những điều kiện trao đổi."Marketing là quá trình xác định tham gia và sáng tạo ra nhu cầu mong muốn tiêu thụ

sản phẩm và tổ chức tất cả nguồn lực của công ty nhằm làm hài lòng người tiêu dùng để đạt được lợi nhuậnhiệu quả cho cả công ty và người tiêu dùng" (G. F. Goodrich ).


57

58 CHƯƠNG 5. QUẢN TRỊ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP

Nói chung có rất nhiều quan niệm về Marketing tuy nhiên chúng ta có thể chia làm hai quan niệm đạidiện, đó là quan niệm truyền thống và quan niệm hiện đại.

Quan niệm truyền thống : Bao gồm các hoạt động sản xuất kinh doanh, liên quan đến việc hướng dòngsản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu thụ một cách tối ưu.

Quan niệm Marketing hiện đại: Là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ cáchoạt động sản xuất kinh doanh, từ việc phát hiện ra và biến sức mua của người tiêu thụ thành nhu cầu thậtsự về một sản phẩm cụ thể, đến việc chuyển sản phẩm đó tới người tiêu thụ một cách tối ưu

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được nhữnggì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với nhữngngười khác.

Khái niệm marketing nên được biểu hiện rõ sự chỉ dẫn hướng đến con đường lập kế hoạch, giúp doanhnghiệp phân tích, cực đại hoá lợi nhuận và làm thoả mãn nhu cầu tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp cũngcần quan tâm đến những điểm mạnh và những điểm yếu của nó trong các lĩnh vực chức năng hoạt độngkhác như:sản xuất, tài chính, kỹ thuật và nhân sự. Các kế hoạch marketing cần phải tạo cân bằng các mụctiêu, nhu cầu tiêu thụ và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp

5.1.2 Vai trò của marketing

Muốn thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp và các nhà kinh doanh cần hiểu biết cặn kẽ về thịtrường, về những nhu cầu và mong muốn của khách hàng, về nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh.

Ngày nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh quyết liệt và có nhữngthay đổi nhanh chóng về khoa học – công nghệ, những đạo luật mới, những chính sách quản lý thương mạimới và sự trung thành của khách hàng ngày càng giảm sút. “Các công ty đang phải chạy đua với nhau trênmột tuyến đường với những biển báo và luật lệ luôn thay đổi, không có tuyến đích, không có chiến thắngvĩnh cửu. Họ buộc phải không ngừng chạy đua và hy vọng là mình đang chạy theo đúng hướng mà côngchúng mong muốn”.

Marketing là một bộ môn khoa học nghiên cứu về các hoạt động kinh doanh có liên quan trực tiếp đếndòng chuyển vận của hàng hoá - dịch vụ từ nơi sản xuất tới người tiêu dùng, nhằm tìm ra các biện pháp hữuhiệu để bảo vệ, duy trì và phát triển thị trường. Marketing còn áp dụng trong nhiều lĩnh vực xã hội. PhilipKotler đã viết: “ Trong thế giới phức tạp ngày nay, tất cả chúng ta đều phải am hiểu marketing. Khi bánmột chiếc máy bay, tìm kiếm việc làm, quyên góp tiền cho mục đích từ thiện, hay tuyên truyền một ý tưởng,chúng ta đã làm marketing... Kiến thức về marketing cho phép xử trí khôn ngoan hơn ở cương vị ngườitiêu dùng, dù là mua kem đánh răng, một con gà đông lạnh, một chiếc máy vi tính hay một chiếc ô tô...Marketing đụng chạm đến lợi ích của mỗi người chúng ta trong suốt cả cuộc đời”3.

Marketing áp đặt rất mạnh mẽ đối với lòng tin và kiểu cách sống của người tiêu dùng. Vì thế, hững ngườikinh doanh tìm cách để làm thoả mãn nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng, tạo ra những sản phẩm vàdịch vụ với mức giá cả mà người tiêu dùng có thể thanh toán được.

Phạm vi sử dụng marketing rất rộng rãi, marketing liên quan đến nhiều lĩnh vực như: hình thành giácả, dự trữ, bao bì đóng gói, xây dựng nhãn hiệu, hoạt động và quản lý bán hàng, tín dụng, vận chuyển,trách nhiệm xã hội, lựa chọn nơi bán lẻ, phân tích người tiêu dùng, hoạt động bán sỉ, bán lẻ, đánh giá vàlựa chọn người mua hàng công nghiệp, quảng cáo, mối quan hệ xã hội, nghiên cứu marketing, hoạch định vàbảo hành sản phẩm.

5.1.3 Quá trình phát triển của marketing

5.1.3.1 Các thời kỳ phát triển của marketing

Nguồn gốc của Marketing được lần theo việc sử dụng ngay từ ban đầu của con người đối với quátrình trao đổi hàng hoá.

- Năm 1650, lần đầu tiên trên thế giới, ông Mitsui-một thương gia ở Tokyo (Nhật Bản) đã cónhững sáng kiến liên quan đến hoạt động của marketing như sau: Ông đã thiết kế và sản xuất ra những mặthàng bền, đẹp cho khách hàng. Ông đã đề ra những nguyên tắc làm vui lòng khách hàng, không để họ thắc

59

mắc, họ có quyền lựa chọn khi mua hàng, khi đã giao tiền lấy hàng rồi mà vẫn không thích thì được trảlại hàng. Ông thường xuyên theo dõi và ghi chép cẩn thận để biết mặt hàng nào bán nhanh và hàng nào ứđọng, từ đó ông đổi mới hàng hoá để phù hợp với nhu cầu người mua.

- Cyrus H.M.C Lormick (1809 - 1884) là người đầu tiên ở phương Tây nghiên cứu marketing rấtkỹ lưỡng. Ông cho rằng marketing là một chức năng tập trung và thống nhất của các công ty thương mại làmột công việc đặc biệt của quản lý nhằm tìm ra và thu hút khách hàng. Ông đã sáng tạo ra những công cụcơ bản của marketing hiện đại như: nghiên cứu và phân biệt thị trường, nội dung và cơ cấu của thị trường,chính sách giá cả, chính sách bán hàng, xúc tiến bán hàng, tín dụng,...

- Năm 1905, W.E.Krensi đã dạy một khoá marketing các sản phẩm ở trường Đại học Tổng hợpPennsylvania (Mỹ).

- Năm 1910, Ralph Star Butler đã dạy một khoá " Phương pháp Marketing" ở trường đại họctổng hợp Wisconsin (Mỹ).

- Năm 1916, Công ty cao su Mỹ đã thành lập phòng nghiên cứu Marketing. Nhiệm vụ của phòngnày là cung cấp thông tin để phòng giao dịch bán hàng được dễ dàng. Sau đó phòng Marketing được giaothêm nhiều nhiệm vụ như: Xúc tiến bán hàng, quảng cáo, xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm, chínhsách giá cả, nghiên cứu nhu cầu khách hàng, bao bì...

- Marketing đúng theo ý nghĩa của nó xuất hiện từ những năm đầu của thế kỷ 20 ở Mỹ, pháttriển từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới 1929 - 1932, đặc biệt sau chiến tranh thế giới thứ hai.

Trong những năm 30 và 40 của thế kỷ 20, marketing và những vấn đề của nó đã xuất hiện ở châuAu. Nhiều cơ sở marketing được hình thành ở Anh, Đức và nhiều nước khác. Mục đích chính của Marketingtrong giai đoạn này là hoàn thiện những phương pháp, kỹ thuật lưu thông hàng hoá. Chính vì vậy mà cómột thời thương mại và marketing được sử dụng như những từ đồng nghĩa.

Sự phức tạp của sản xuất tiêu thụ sản phẩm trong những năm 50 và 60, cũng như sự cạnh tranhgay gắt của thị trường tư bản chủ nghĩa càng làm tăng vai trò, ý nghĩa của marketing trong quản trị kinhdoanh. Hàng loạt viện khoa học, cơ sở marketing, văn phòng tư vấn được thành lập trong các công ty.

Vào những năm 70, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhiệm vụ của marketing ngày càngphức tạp, lĩnh vực áp dụng marketing ngày được mở rộng. Nó không chỉ được sử dụng trong các xí nghiệp,công ty, mà còn được sử dụng trong quản lý toàn bộ xã hội tư bản. Nhiệm vụ chủ yếu của marketing tronggiai đoạn này là đảm bảo đến mức cao nhất lợi nhuận độc quyền nhà nước, thông qua việc sử dụng hoạtđộng kinh doanh năng động và cụ thể của các xí nghiệp, công ty, tập đoàn.

Khái quát lại, sự phát triển của marketing đã phải trải qua nhiều giai đoạn để cuối cùng đưa đến hệthống marketing được hình thành vững chắc hơn trong thị trường cạnh tranh và được tóm tắt qua sơ dồ 3.1

5.1.3.2 Hoạt động bán hàng và những triết lý marketing

Sơ đồ 3.2 mô tả sự khác nhau giữa hoạt động bán hàng và triết lý marketing. Marketing tập trungvào sự phân tích người tiêu dùng và làm thoả mãn họ, tác động trực tiếp trong kinh doanh sử dụng nguồntài nguyên để sản xuất ra những sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng đòi hỏi, kích thích đến sự thay đổicủa những đặc điểm và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của người tiêu dùng. Dưới góc độ triết lý marketing, thìhoạt động bán hàng được sử dụng để nhằm tiếp cận người tiêu dùng và hiểu biết họ thêm. Thực vậy, vấnđề không hài lòng của người tiêu dùng sẽ đưa đến sự thay đổi trong chính sách của công ty từ đó mang lạidoanh số bán hiệu quả hơn sau khi điều chỉnh.

Marketing tìm kiếm những sự khác nhau một cách rõ ràng trong thị hiếu người tiêu dùng và từđó phát triển hoạt động làm thoả mãn họ. Marketing được định hướng cho thời gian dài, và mục tiêu đượcđịnh ra nhằm làm tác động đến mục tiêu tổng thể của công ty. Sau cùng, Marketing xem xét nhu cầu ngườitiêu dùng ở phạm vi rộng hơn là phạm vi nhỏ hẹp.


5.2 Marketing hỗn hợp2

5.2.1 Khái niệm

Marketing hỗn hợp (marketing – mix) là sự phối hợp hay sắp xếp các thành phần của marketing sao chophù hợp với hoàn cảnh kinh doanh thực tế của mỗi doanh nghiệp nhằm củng cố vững chắc vị trí của doanhnghiệp trên thương trường. Nếu sự phối hợp hoạt động những thành phần marketing được nhịp nhàng vàđồng bộ thích ứng với tình huống của thị trường đang diễn tiến thì công cuộc kinh doanh của doanh nghiệpsẽ trôi chảy, hạn chế sự xuất hiện những khả năng rủi ro và do đó mục tiêu sẽ đạt được là lợi nhuận tối đa.Nhà quản trị tài năng là nhà tổ chức, điều hành phối hợp các thành phần marketing trong một chiến lượcchung đảm bảo thế chủ động với mọi tình huống diễn biến phức tạp của thị trường.

5.2.2 Thành phần của Marketing hỗn hợp (4P)

5.2.2.1 Sản phẩm (product):

Sản phẩm bao gồm sản phẩm hữu hình và dịch vụ (mang tính chất vô hình). Nội dung nghiên cứu về chínhsách sản phẩm trong marketing gồm:

- Xác định chủng loại kiểu dáng , tính năng tác dụng của sản phẩm- Các chỉ tiêu chất lượng- Màu sắc sản phẩm, thành phần- Nhãn hiệu sản phẩm- Bao bì sản phẩm- Chu kỳ sống sản phẩm- Sản phẩm mớiThiết kế sản phẩm phải dựa trên cơ sở của những kết luận nghiên cứu thị trường nhằm bảo đảm cung

cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu, thị hiếu và các yêu cầu khác xuất hiện trong quá trình lựa chọn sản phẩmcho người tiêu dùng.

5.2.2.2 Giá cả (price):

Số tiền mà khách hàng phải trả khi mua hang hóa hoặc dịch vụ. Nội dung nghiên cứu của chính sách giátrong họat động marketing gồm:

- Lựa chọn chính sách giá và định giá- Nghiên cứu chi phí sản xuất kinh doanh làm cơ sở cho việc định giá- Nghiên cứu giá cả hang hóa cùng loại trên thị trường- Nghiên cứu cung cầu và thị hiếu khách hang để có quyết định về giá hợp lý- Chính sách bù lỗ- Điều chỉnh giá theo sự biến động của thị trường

5.2.2.3 Phân phối (place):

Là quá trình đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng qua hai dạng: Các kênh phân phối và phânphối trực tiếp. Nội dung nghiên cứu về chính sách phân phối trong marketing bao gồm:

- Thiết kế và lựa chọn kênh phân phối hàng hóa- Mạng lưới phân phối- Vận chuyển và dự trữ hàng hóa- Tổ chức họat động bán hàng- Các dịch vụ sau khi bán hàng (lắp đặt, bảo hành, cung cấp phụ tùng. . .)- Trả lương cho nhân viên bán hang- Trưng bày và giới thiệu hàng hóa


61

5.2.2.4 Yểm trợ bán hàng (promotion):

Là tập hợp những hoạt động mang tính chất thông tin nhằm gây ấn tượng đối với người mua và tạo uy tínđối với doanh nghiệp. Nó được thực hiện thông qua những hình thức như quảng cáo, chào hàng, tổ chứchội chợ, triển lãm, các hình thức khuyến mãi, tuyên truyền, cổ động và mở rộng quan hệ với công chúng....Những hoạt động yểm trợ phải thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể nhằm hướng vào phục vụtối đa những mong muốn của khách hàng. Vì vậy, biết chọn lựa những hình thức phương tiện thích hợp chotừng hoạt động yểm trợ, tính toán ngân sách yểm trợ đối với từng mặt hàng có tầm quan trọng đặc biệttrong kinh doanh.

5.2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến Marketing hỗn hợp

Hoạt động Marketing hỗn hợp trong kinh doanh được biểu hiện khá uyển chuyển và linh hoạt. Thực vậy,trong quá trình vận dụng, cơ cấu của marketing hỗn hợp chịu tác động bởi nhiều nhân tố chi phối mangtính quyết định, những nhân tố ấy bao gồm:

Uy tín và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường: Tâm lý mua hàng của khách hàng thường theo sựtín nhiệm về nhãn hiệu sản phẩm mà họ quen sử dụng. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệpthông qua sản phẩm càng lớn thì uy tín và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường càng cao.

Chẳng hạn, cùng một loại sản phẩm do hai công ty sản xuất ra; sản phẩm của công ty A có thể trội hơn,giá cả có phần rẻ hơn so với sản phẩm của công ty B song lại khó bán, vì lẽ từ lâu khách hàng đã quen dùngsản phẩm của công ty B nên sản phẩm của công ty này sản xuất ra dễ dàng chiếm lĩnh thị trường mạnhhơn sản phẩm của công ty A.

Tình huống của thị trường : Sự hình thành và chuyển hoá từ hình thái thị trường này sang hình thái thịtrường khác trong nền kinh tế thị trường đối với một loại hàng hoá nào đó sẽ tạo nên những tình huốngkinh doanh khác nhau với những ứng phó không giống nhau giữa các nhà kinh doanh. Chẳng hạn, đối vớimột loại sản phẩm ở giai đoạn này nằm trong hình thái thị trường độc quyền, song ở thời kỳ khác có thểnằm trong hình thái thị trường cạnh tranh. Vì vậy ứng với từng tình huống cụ thể của thị trường, đòi hỏinhà kinh doanh phải có những đối sách thích hợp để cho sản phẩm của mình tham gia vào thị trường vừađạt được lợi nhuận vừa thoả mãn được nhu cầu.

Vòng đời sản phẩm: Một sản phẩm từ khi xuất hiện trên thị trường cho đến khi rút khỏi thị trường đềuphải trải qua những giai đoạn nhất định. Nội dung hoạt động kinh doanh ở mỗi giai đoạn khác nhau đềukhông giống nhau. Sự nhận định sai về giai đoạn của vòng đời sản phẩm tất yếu dẫn đến việc xây dựng nộidung hoạt động kinh doanh không đúng và do đó sự thất bại là không thể tránh khỏi.

Tính chất hàng hoá : Căn cứ vào tính chất của mỗi loại hàng hoá mà nhà kinh doanh có cách tổ chứcnhững hoạt động kinh doanh thích hợp. Thật vậy, nếu tổ chức kinh doanh mặt hàng thực phẩm, nhân viênbán hàng không cần thiết phải am hiểu kỹ thuật chế biến và mặt hàng được bày bán trong các cửa hàngtổng hợp. Ngược lại, nếu kinh doanh mặt hàng điện máy đòi hỏi phải có cửa hàng chuyên dụng và nhânviên giới thiệu mặt hàng phải am hiểu kỹ thuật và công nghệ của sản phẩm

5.3 Hành vi của người tiêu dùng3

5.3.1 Nhu cầu của người tiêu dùng

Người tiêu dùng được đặt ở vị trí trung tâm của họat động marketing. Một trong những nguyên tắc quantrọng của sản xuất kinh doanh là phải đáp ứng nhu cầu người tiêu dung. Vì vậy, nghiên cứu người tiêu dùngsẽ góp phần thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp.



Figure 5.1

Như đã nêu ở trên: Nhu cầu là một cảm giác về sự thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.Theo A. Maslow: nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ bậc, từ cấp thiết nhất đến ít cấp thiết,

tuy nhiên trong thực tế không phải lúc nào cũng đúng như vậy.

5.3.2 Động cơ thúc đẩy tiêu dùng

Động cơ là trạng thái căng thẳng thúc đẩy cá nhân làm một cái gì đó để giảm bớt cảm giác thiếu thốn, tứclà có thể làm thỏa mãn một nhu cầu.

Lý thuyết động cơ của Freud: những lực lượng tâm lý thực tế định hình hành vi của con người phầnlớn là vô thức. Theo Freud, con người đã phải kìm nén biết bao nhiêu ham muốn trong quá trình lớn lênvà chấp nhận những quy tắc xã hội. Những ham muốn này không bao giờ biến mất hoặc bị kiểm soát hoàntoàn. Chúng xuất hiện trong giấc mơ, khi lỡ lời, trong hành vi bộc phát.

Lý thuyết động cơ của Herzberg: ông đã xây dựng một lý thuyết "hai yếu tố" để phân biệt những nhântố không hài lòng và nhân tố hài lòng.

Động cơ thúc đẩy tiêu dùng chung nhất là do người tiêu dùng có nhu cầu cần được thỏa mãn. Động cơtích cực sẽ thúc đẩy tiêu dùng, còn động cơ tiêu cực sẽ là một phanh hãm.

5.3.2.1 Động cơ tích cực:

H. Joannis phân chia 3 loại động cơ tích cực thúc đẩy tiêu dùng:Động cơ hưởng thụ: Đó là những thúc đẩy mua hàng để có được những thú vui, hưởng thụ và tận hưởng.

Ví dụ: ăn uống, giải trí, du lịch, vui chơi. . .Động cơ vì người khác: Đó là những thúc đẩy mua nhằm làm việc tốt, việc thiện hoặc tặng một cái gì

đó cho người khácĐộng cơ tự thể hiện: Đó là những thúc đẩy mua hàng nhằm muốn thể hiện cho mọi người biết rõ mình

là ai. Ví dụ: một số trẻ em hút thuốc lá hoặc uống rượu bia muốn tỏ ra mình cũng là người lớn rồi. . .

5.3.2.2 Phanh hãm

Động cơ tiêu cực là những phanh hãm làm cho người tiêu dùng không mua hàng tự kìm chế khôngmua hàng mặc dù có nhu cầu vì nhiều lý do:

63

- Chất lượng sản phẩm dịch vụ kém- Sản phẩm không đẹp, lạc hậu về mốt- Không rõ về chất lượng sản phẩm, dịch vụ- Giá cao là một phanh hãm lớn đối với người tiêu dùng- Phanh hãm vì lý do bệnh lý, sản phẩm, dịch vụ ảnh hưởng không tốt đến sức khỏe- Phanh hãm vì lý do tôn giáo.

5.3.3 Hành vi của người tiêu dùng

Nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng là nhằm giải thích quá trình mua hay không mua một loại hànghóa nào đó. Trên cơ sở nghiên cứu này, doanh nghiệp có thể đề ra chính sách marketing hợp lý trong sảnxuất kinh doanh của mình.

5.3.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng hành vi người tiêu dùng

Thực tế chỉ ra rằng có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng quyết định của con người liên quan đến việc mua hàng.Hành vi của người mua hàng không bao giờ đơn giản; tuy nhiên việc am hiểu hành vi của người mua hàng lạilà một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đối với những người làm marketing. Nhiệm vụ của người làm Marketinglà hiểu được điều gì xảy ra trong ý thức của người mua giữa lúc các tác nhân bên ngoài bắt đầu tác động vàlúc quyết định mua. Ta sẽ tập trung vào những đặc điểm của người mua: văn hoá, xã hội, cá nhân và tâmlý ảnh hưởng đến hành vi mua sắm . Hành vi mua sắm của người tiêu dùng được mô tả qua bảng 3.1:

Bảng 3.1 Mô hình hành vi của người tiêu dùng

Các tác nhân mar-keting

Các tác nhân khác Đặc điểm ngườimua

Quá trình quyếtđịnh của ngườimua

Quyết định củangười mua

- Sản phẩm - Giá- Địa điểm - Cổđộng

- Kinh tế - Côngnghệ - Chính trị -Văn hoá

- Văn hoá - Xã hội- Cá tính -Tâm lý

- Nhận thức vấn đề- Tìm kiếm thôngtin - Đánh giá -Quyết định - Hànhvi mua sắm

- Lựa chọnsản phẩm- Lựa chọn nhãnhiệu - Lựa chọnđại lý - Định thờigian mua - Địnhsố lượng mua

Table 5.1

5.3.3.1.1 Các yếu tố văn hoá

Các yếu tố văn hoá có ảnh hưởng sâu rộng nhất đối với hành vi của người tiêu dùng. Vai trò của nềnvăn hoá, nhánh văn hoá và giai tầng xã hội nơi người tiêu dùng cần được nghiên cứu vì các yếu tố này làmột bộ phận không tách rời của môi trường văn hoá. Văn hoá là nguyên nhân căn bản dẫn đến nhu cầu vàhành vi của một người.

Bảng 3.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua sắm


Văn hoá

Nền văn hoáNhánh văn hoáTầng lớp xã hội

Xã hội

Nhóm tham khảoGia đình Vai tròvà địa vị

Cá nhân

Tuổi và giai đoạncủa chu kỳ sốngNghề nghiệp Hoàncảnh kinh tế Lốisống Nhân cách vàtự ý thức

Tâm lý

Động cơ Nhậnthức Hiểu biếtNiềm tin và tháiđộ

Người mua

Table 5.2

. Mỗi nền văn hoá bao gồm các nhóm nhỏ hơn, hay các nhánh văn hoá tạo ra sự xã hội hoá vàđặc điểm cá nhân rõ nét hơn của các thành viên trong nhóm. Có bốn loại nhánh văn hoá lớn nhất là: dântộc, tôn giáo, chủng tộc và các nhóm có xuất xứ từ từ các vùng địa lý nhất định. Tầng lớp xã hội: baogồm những thành viên có chung những giá trị, mối quan tâm và hành vi.

5.3.3.1.2 Những yếu tố xã hội

Hành vi của người tiêu dùng còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố xã hội như các nhóm liên quan, giađình, vai trò và địa vị xã hội. Những nhóm có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến thái độ và hành vicủa một người nào đó được gọi là nhóm liên quan (nhóm tham khảo).

Các thành viên trong gia đình người mua có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi mua sắm của người đó.\

5.3.3.1.3 Quyết định của người mua còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố đặc điểm cá nhân baogồm tuổi tác và giai đoạn của chu trình đời sống, nghề nghiệp, hoàn cảnh kinh tế, phong cáchsống, nhân cách và lẽ sống của con người

5.3.3.1.4 Những yếu tố tâm lý

Sự lựa chọn của người tiêu dùng khi mua sắm còn chịu ảnh hưởng của những yếu tố tâm lý.

5.3.3.2 Nghiên cứu quá trình quyết định mua sắm

Hoạt động marketing cần chú ý đến toàn bộ quá trình mua sắm của khách hàng chứ không phải chỉ riêngkhâu quyết định mua của họ.

Sự hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và quá trình mua hàng của họ là cơ sở đảm bảo cho các hoạtđộng marketing đạt được thành công. Qua việc phân tích quá trình tâm lý của khách hàng từ lúc ý thứcnhu cầu, khảo sát thông tin, đánh giá phương án lựa chọn đến khi đi đến quyết định mua sắm và được biếtđến mặt hàng nhà tiếp thị có thể thu lượm được nhiều thông tin để xác định chương trình marketing hữuhiệu đáp ứng nhu cầu khách hàng đối với thị trường mục tiêu của doanh nghiệp

5.4 Phân tích thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu4

5.4.1 Khái niệm

“Thị trường là tập hợp các cá nhân và tổ chức hiện đang có nhu cầu mua và có nhu cầu đòi hỏi cần đượcthỏa mãn” ( Philip Kotler)


65

Phân khúc thị trường hoặc cắt lát thị trường : là tiến hành phân chia thị trường thành nhữg bộ phậnngười tiêu dung theo một số tiêu chuẩn nào đó trên cơ sở những quan điểm khác biệt về nhu cầu, ví dụ phânchia theo lứa tuổi, theo giới tính, theo thu nhập, theo nghề nghiệp, theo nơi cư trú. . .

Khúc thị trường là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như nhau đối với cùng một tập hợp nhữngkích thích của marketing.

Thực chất của phân khúc thị trường là tiến hành phân chia thị trường thành một số đơn vị nhỏ (đoạnhay khúc) khác biệt nhau. Mỗi đoạn thị trường có tính chất đồng nhất. Qua phân khúc thị trường, các doanhnghiệp mới có thể xây dựng chiến lược marketing một cách phù hợp. Phân khúc thị trường là vấn đề sốngcòn của các doanh nghiệp có sản phẩm cạnh tranh. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần đa dạnghóa các loại sản phẩm, dịch vụ của mình, đáp ứng các nhu cầu muôn vẻ của các nhóm khách hàng khácnhau.

Thị trường rất đa dạng, có thị trường đơn đoạn, có thị trường đa đoạn. Doanh nghiệp có thể không cầnphân khúc thị trường khi các chính sách marketing không cần phân biệt đối với các nhóm khách hàng, khisản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đáp ứng mọi nhu cầu cho mọi người tiêu dung. Đó là những sản phẩmít có sự phân biệt của các nhóm khách hàng như : bột mỳ, đường, muối, cát và sắt thép xây dựng..

Doanh nghiệp có thể chỉ đưa ra một loại sản phẩm cho một đoạn thị trường, như sản xuất một loại sữacho một lứa tuổi; hãng RollsRoyce chỉ sản xuất loại ô tô cao cấp, sang trọng; hãng Porsche chỉ sản xuất ôtô thể thao. . .

Không phải tất cả các phân đoạn thị trường đều hữu ích như nhau, chẳng hạn như không cần thiết phảiphân biệt nam hay nữ khi dùng thuốc kháng sinh hay thuốc trị nhức đầu, nếu cả hai nhóm người tiêu dùngnày phản ứng như nhau đối với những kích thích của marketing. Tuy nhiên, những người tiêu dùng lựachọn thuốc tác dụng mạnh nhất không phân biệt giá cả tạo thành một đoạn thị trường. Đoạn thị trườngkhác gồm những người quan tâm trướchết đến giá cả. Cần phải vạch rõ ranh giới của tất cả những đoạn thịtrường mục tiêu bằng cách mô tả chúng trên cơ sở những đặc điểm khác nhau vốn có của chúng để đánhgiá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường và đề ra chiến lược marketing phù hợp với mỗi phân khúc

5.4.2 Ưu điểm của phân khúc thị trường

• Doanh nghiệp nào tiến hành phân khúc thị trường và nghiên cứu tỷ mỉ các đoạn thị trường sẽ có mộtvị trí mạnh hơn so với các đối thủ cạnh tranh

• Nghiên cứu tỷ mỉ các đoạn thị trường doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược marketing đúng đắn.• Các họat động marketing có hiệu quả hơn ở mỗi đoạn thị trường đã được nghiên cứu sâu sắc.

Các doanh nghiệp có thể đồng thời kết hợp nhiều tiêu chuẩn để tiến hành phân khúc thị trường.

5.4.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu bao gồm một nhóm khách hàng (cá nhân và tổ chức) mà chương trình marketing củangười bán hàng hóa nhằm vào. Một doanh nghiệp có thể có một hay nhiều thị trường mục tiêu.

Việc lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu cần tính đến các yếu tố sau đây:Khả năng tài chính của doanh nghiệp: nếu khả năng tài chínhcó hạn thì hợp lý nhất là tập trung vào

một đoạn thị trường nào đó (chiến lược marketing tập trung).Đặc điểm về sản phẩm: doanh nghiệp có thể chiếm lĩnh tất cả đoạn thị trường (chiến lược marketing

không phân biệt) với những sản phẩm đơn điệu như trái bưởi hay thép. Đối với mặt hàng có thể khác nhauvề kết cấu như: máy ảnh, ô tô, xe máy. . . thì chiến lược marketing tập trung hay còn gọi là chiến lượcmarketing có phân biệt là phù hợp hơn.

Chu kỳ sống sản phẩmKhi doanh nghiệp đưa một sản phẩm mới ra thị trường thì chỉ nên chào bán theo phương án sản

phẩm mới, có thể sử dụng chiến lược marketing không phân biệt hay marketing tập trung.Mức độ đồng nhất của thị tr ư ờng


Nếu người mua đều có thị hiếu như nhau thì họ sẽ mua cùng số lượng hàng hóa trong cùng một khỏangthời gian và phản ứng như nhau đối với những kích thích về marketing thì nên sử dụng chiến lược marketingkhông phân biệt.

Những chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh: nếu các đối thủ cạnh tranh tiến hành phân đoạn thịtrường và có chiến lược marketing phân biệt cho mỗi đoạn thị trường thì việc sử dụng chiến lược marketingkhông phân biệt có thể sẽ thất bại. Ngược lại, nếu các đối thủ cạnh tranh sử dụng chiến lược marketingkhông phân biệt thì doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược marketing phân biệt hay chiến lược marketingtập trung.

5.5 Chính sách sản phẩm5

5.5.1 Định nghĩa về sản phẩm trong marketing

Sản phẩm là tất cả những cái gì có thể đưa ra thị trường để tạo ra sự chú ý , mua sắm, sử dụng hay tiêuthụ nhằm thoả mãn một chu cầu hay mong muốn.

Sản phẩm có thể là những vật thể hữu hình, những dịch vụ mang tính vô hình , những địa điểm (chothuê địa điểm, thuê mặt bằng sản xuất kinh doanh), phát minh, sáng chế...

Khi tạo ra sản phẩm, các doanh nghiệp cần nhận thức đầy đủ về 3 mức độ của nó nhằm thoả mãnnhững mong đợi của người tiêu dùng .

5.5.2 Vai trò, vị trí của chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm có vị trí cực kỳ quan trọng, là nền tảng, xương sống của 4P, giúp doanh nghiệp xácđịnh phương hướng đầu tư, thiết kế sản phẩm phù hợp thị hiếu, hạn chế rủi ro, thất bại; chỉ đạo thực hiệnhiệu quả các P còn lại trong marketing hỗn hợp.


67

Figure 5.2

5.5.3 Chu kỳ đời sống sản phẩm

Chu kỳ đời sống (vòng đời) sản phẩm ( trãi qua 4 giai đoạn chủ yếu)


Figure 5.3

• Giai đoạn 1: Ra đời, Bắt đầu xuất hiện sản phẩm mới trên thị trường, mức tiêu thụ sản phẩm cònthấp, trong khi đó chi phí sản xuất kinh doanh lớn, do vậy lợi nhận có giá trị âm.

• Giai đoạn 2: Phát triển, sản phẩm/dịch vụ có mức tiêu thụ tăng nhanh, sản xuất kinh doanh bắt đầucó lãi.

• Giai đoạn 3: Trưởng thành, sản lượng tiêu thụ đạt tối đa, lợi nhuận cũng đạt tối đa và bắt đầu giảmdần.

• Giai đoạn 4: Suy thoái, mức tiêu thụ giảm nhanh, lợi nhuận giảm.

Đặc điểm và các chiến lược marketing tương ứng với từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm được tóm tắttrong bảng 3.3

Bảng 3.3 Đặc điểm và các chiến lược marketing

69

Giai đoạn ĐẶC ĐIỂM CÁC CHIẾN LƯỢC VÀ NỔLỰC

GIỚI THIỆU + Doanh thu tăng chậm, kháchhàng chưa biết nhiều đến SP +Lợi nhuận là số âm, thấp + Sảnphẩm mới, tỉ lệ thất bại khá lớn +Cần có chi phí để hoàn thiện sảnphẩm và nghiên cứu thị trường

+ Chuẩn bị vốn cho giai đoạn sau+ Cũng cố chất lượng sản phẩm+ Có thể dùng chiến lược giáthâm nhập hay giá lướt qua thịtrường + Hệ thống phân phối vừađủ để phân phối và giới thiệu sảnphẩm + Quảng cáo mang tínhthông tin, có trọng điểm: ngườitiêu dùng, thương lái trung gian

PHÁT TRIỂN + Doanh thu tăng mạnh, lợinhuận tăng khá + Chi phí và giáthành giảm + Thuận lợi để tấncông vào thị trường mới nhằmtăng thị phần + Cần chi phínghiên cứu, cải tiến “CẦNTRANH THỦ KÉO DÀI”

+ Nhanh chóng xâm nhập mởrộng thị trường + Duy trì côngdụng chất lượng sản phẩm + Giữgiá hay giảm nhẹ giá + Mở rộngkênh phân phối mới + Chú ýcác biện pháp kích thích tiêu thụ:quảng cáo chiều sâu, tặng phẩm,thưởng, hội chợ triển lãm

TRƯỞNG THÀNH + Doanh thu tăng chậm, lợinhuận giảm dần + Hàng hóa bịứ đọng ở một số kênh phân phối+ Cạnh tranh với đối thủ trở nêngay gắt “CẦN TRANH THỦKÉO DÀI”

+ Định hình qui mô kinh doanh+ Cải tiến biến đổi SP, chủngloại, bao bì, tăng uy tín, chấtlượng sản phẩm + Cố gắng giảmgiá thành để cóı thể giảm giá màkhông bị lỗ + Cũng cố hệ thốngphân phối, chuyển vùng tìm thịtrường mới + Tăng cường quảngcáo nhắc nhở và các biện phápkhuyến mãi để giữ chân kháchhàng



Suy THOÁI + Doanh thu và lợi nhuận giảmmạnh, nếu không có biện pháptích cực dễ dẫn đến phá sản+ Hàng hóa bị tẩy chay, khôngbán được + Đối thủ rút khỏi thịtrường

+ Chuẩn bị tung SP mới thay thế+ Theo dõi và kiểm tra thườngxuyên hệ thống phân phối, ngừngsản xuất kịp thời, đổi mới “gốiđầu lên nhau” + Có thể giẫy chếtbằng: cải tiến SP mô phỏng, hạgiá, tìm thị trường mới để thu hồivốn

Table 5.3

5.5.4 Nhãn hiệu – dấu hiệu – thương hiệu sản phẩm

5.5.4.1 Nhãn hiệu

Là tên gọi, ngôn ngữ, chữ viết, biểu tượng, hình ảnh hoặc kiểu mẫu đặc biệt hay là sự phối hợp giữa chữ vàhình vẽ được ghi nhoặc gắn lên sản phẩm của cá nhân hoặc của một doanh nghiệp giúp phân biệt giữa cácsản phẩm với nhau, phân biệt sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Tên nhãn hiệu (Brand name): là phần đọc lên được của nhãn hiệu như từ, chữ cái, con số, ví dụ: OMO,HALIDA, IBM, . . .

Dấu hiệu (Brand mark): biểu hiện bằng hình tượng, biểu trưng đặc biệt, là bộ phận của nhãn hiệu màta có thể nhận biết được, nhưng không thể đọc được, ví dụ: hình con voi là của bia HALIDA, hình chiếcvôlăng là của hãng ô tô Mercedes. . .

Dấu hiệu hàng hóa (Trade mark): gồm 2 phần trên, nhưng được đăng ký độc quyền, bảo vệ quyền riêngcủa người bán trong việc sử dụng tên nhãn hiệu hoặc biểu tượng..

Ngoài nhãn hiệu hàng hóa ra, bất cứ một tổ chức kinh tế, một quốc gia nào muốn tham gia vào thịtrường thương mại quốc tế đều phải có mã số, mã vạch.

Mã số hàng hóa là một dãy các con số được ghi ở dưới mã vạch dùng để phân định sản phẩm hàng hóa.Mỗi dãy số như vậy sẽ đặc trưng cho một loại hàng hóa của cơ sở sản xuất và của quốc gia sản xuất loạihàng hóa đó. Mã số sẽ tạo thuận lợi cho quản lý trong quá trình vận chuyển, lưu kho, mua, bán. Bao giờmã số và mã vạch được in trên bao bì thì sản phẩm đó mới được coi là đủ tiêu chuẩn để nhập khẩu vào mộtnước nào đó.

Mã vạch là một dãy các vạch đen trắng dùng để thể hiện mã số dưới dạng ký hiệu mà máy quét có thểđọc được, để lưu vào bộ nhớ của hệ thống máy tính tính hay máy tính tiền một cách nhanh chóng và chínhxác.

5.5.4.2 Tầm quan trọng của việc dán nhãn

• Đối với khách hàng: phân biệt để lựa chọn, tìm hàng chất lượng• Đối với người bán: kiểm soát được thị trường của mình (cơ cấu hàng)• Đối với nhà SX: tăng danh tiếng, chống lại hàng giả kém chất lượng

5.5.4.3 Căn cứ để lựa chọn tên nhãn hiệu

• Nêu lên được đặc tính, lợi ích, công dụng, tính năng hoạt động.• Theo thuộc tính nổi bật của SP, âm thanh đặc trưng của sản phẩm• Dễ đọc, dễ nhớ, dễ phát âm• Đặc biệt, khác lạ, ấn tượng, dí dỏm• Hợp pháp, có khả năng được đăng ký và bảo vệ của pháp luật

71

5.5.4.4 Sản phẩm và thương hiệu

Thương hiệu của sản phẩm là nhân tố quyết định để khách hàng quyết định mua hàng. Một thương hiệutốt tượng trưng cho một doanh nghiệp hạng nhất, một sản phẩm thượng hạng. Việc định vị thương hiệutrở thành chủ đề chính trong chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có thể kinh doanhthương hiệu, chuyển nhượng thương hiệu, xuất khẩu thương hiệu (ví dụ: Cà phê Trung nguyên, AQ Silk. . .).Điều các doanh nghiệp cần lưu ý: “Sản phẩm là thứ sản xuất ở nhà máy, còn thương hiệu là cái mà kháchhàng mua về. Sản phẩm có thể bị đối thủ cạnh tranh làm nhái; thương hiệu thì độc nhất vô nhị. Sản phẩmthì nhanh chóng lỗi thời, còn một thương hiệu thành công sẽ tồn tại vĩnh viễn”.

5.6 Chính sách giá cả6

5.6.1 Tầm quan trọng của giá cả

Đối với khách hàng : là cơ sở để quyết định mua sản phẩm này hay sản phẩm khác, giá cả là đòn bẩy kíchthích tiêu dùng.

Đối với doanh nghiệp: giá cả làvũ khí cạnh tranh trên thị trường, quyết địnhdoanh số và lợi nhuận; giántiếp thể hiện chất lượng sản phẩm và ảnh hưởng đến chương trình marketing chung.

Tầm vĩ mô: giá cả là người chỉ đạo hệ thống kinh tế, có ảnh hưởng đến sự phân phối các yếu tố sảnxuất; lạm phát, lãi suất ngân hàng

5.6.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến giá cả

Các yếu tố ảnh hưởng đến giá cả có thể chia thành hai nhóm: yếu tố kiểm soát được (chủ quan), yếu tốkhông kiểm soát được (khách quan)

Yếu tố chủ quan:

• Chi phí liên quan đến sản phẩm: sản xuất, bao bì đóng gói• Chi phí bán hàng, phân phối• Chi phí yểm trợ, xúc tiến bán hàng

Yếu tố khách quan

• Quan hệ cung cầu trên thị trường• Áp lực cạnh tranh• Chính sách giá can thiệp của chính phủ

5.6.3 Mục tiêu định giá

Các doanh nghiệp khi định giá đều phải hướng đến việc đạt được mục tiêu nào đó,tùy theo các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm, các nguồn lực của doanh nghiệp, vị thế của doanh

nghiệp, tính chất cạnh tranh trên thị trường để đưa ra các mục tiêu định giá phù hợp.6This content is available online at <http://voer.edu.vn/content/m15933/1.2/>.


Figure 5.4

5.6.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc định giá

5.6.4.1 Nhu cầu về sản phẩm của khách hàng

Một sản phẩm được ưa chuộng, hữu ích, trong tình trạng khan hiếm thường các doanh nghiệp có thể đẩygiá lên cao. Khi định giá theo nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp có thể:

5.6.4.1.1 Khảo sát giá mong đợi

Mức giá mà khách hàng vui lòng chi trả để đổi lấy một sản phẩm hay dịch vụ tương xứng với chi phí họ bỏra, thông thường là một khoảng biến động giá có cận trên và dưới và được xác định bằng cách:

• Ý kiến thăm dò trực tiếp khách hàng• Quan sát và so sánh với giá của sản phẩm cạnh tranh• Kinh nghiệm thẩm định và ý kiến đánh giá của đại lý phân phối• Đưa sản phẩm đi trực tiếp thử nghiệm để đánh giá

5.6.4.1.2 Ước lượng doanh thu ở các mức giá khác nhau

Thực chất là tính toán hệ số co giãn cầu theo giá cả, trường hợp:

• Cầu co giãn nhiều nên định giá thấp• Co giãn ít nên định giá cao

73

5.6.4.2 Thị phần mục tiêu

• Đối với những sản phẩm thông dụng áp dụng giá thấp để thâm nhập, gia tăng thị phần• Đối với những sản phẩm đặc biệt, độc quyền và thị phần hẹp, dễ chi phối: dùng giá cao (giá hớt kem)

chắt lọc thị trường, lướt qua thị trường.

5.6.4.3 Những phản ứng cạnh tranh

Doanh nghiệp không chủ động cạnh tranh về giá nhưng sớm muộn gì trên thị trường cũng xảy ra do sức épcủa đối thủ cạnh tranh: xu hướng giảm giá để tiêu thụ được lượng hàng nhiều hơn, cạnh tranh giành thịphần, lợi nhuận.

5.6.4.4 Những yếu tố ảnh hưởng của Marketing hỗn hợp:

• Chính sách giá của doanh nghiệp phái luôn được kết hợp với sản phẩm: “tiền nào của nấy”• Phân phối: cung cấp sản phẩm ở kênh khác nhau: giá bán khác nhau• Chiêu thị: nhiệm vụ và hình thức chiêu thị sẽ quyết định giá bán

5.6.5 Phương pháp định giá.

Có nhiều phương pháp định giá, trong phạm vi phần này chỉ nêu một số phương pháp định giá cơ bản:

5.6.5.1 Định giá dựa vào chi phí

5.6.5.1.1 Định giá cộng thêm vào chi phí (cost plus pricing)

G = Z + mTrong đó: G giá bán; Z : chi phí (giá thành) sản phẩm;

m có thể tính theo phần trăm của chi phí

5.6.5.1.2 Định giá theo phí tổn và lợi nhuận mục tiêu

Doanh nghiệp sẽ xác định giá trên cơ sở đảm bảo tỉ suất lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầu tư (ROI).Giả sử rằng nhà sản xuất sản phẩm A đã đầu tư 1.000.000 $ vào việc kinh doanh và muốn định giá sao

cho đảm bảo kiếm được ROI bằng 20% tức là 200.000 $.

Figure 5.5


Tuy nhiên kết quả này còn tùy thuộc vào số lượng tiêu thụ có đạt được như mong ước là 50.000 sảnphẩm không. Doanh nghiệp căn cứ vào khối lượng hòa vốn để xác định số lượng tiêu thụ ước tính (xem côngthức tính điểm hòa vốn chương III). Tuy nhiên, cách xác định giá này chưa căn cứ vào yếu tố cạnh tranh vàthị hiếu của khách hàng

5.6.5.2 Định giá dựa vào nhu cầu người mua

Áp dụng phương pháp này doanh nghiệp phải quan tâm đến thị hiếu của khách hàng, nghiên cứu hành vitiêu dùng qua khảo sát ý kiến khách hàng về giá mong đợi, kết hợp tăng

5.6.5.3 Định giá dựa vào cạnh tranh

5.6.5.3.1 Định giá đối phó với cạnh tranh

Phương pháp định giá này chú ý đến giá của đối thủ hiện tại và thời giá để quyết định mức giá cao, bằnghay thấp hơn đối thủ (dẫn đầu, tuân theo, phá giá). Tuy nhiên, phương pháp này chú trọng đến phí tổn haysức cầu của khách hàng

5.6.5.3.2 Định giá đấu thầu ( Cạnh tranh để giành hợp đồng)

Ví dụ:

Giá bỏ thầu của công ty($)

Lợi nhuận của công ty($)

Xác suất trúng thầu (%) Lợi nhuận dự kiến ($)

9.500 100 81 81

10.000 600 36 216

10.500 1.100 9 99

11.000 1.600 1 16

Table 5.4

Bằng phương pháp này, doanh nghiệp sử dụng lợi nhuận dự kiến như một tiêu chuẩn để định giá trongviệc đấu thầu để có được những hợp đồng

5.7 Chính sách phân phối7

5.7.1 Vai trò của phân phối

Phân phối là toàn bộ công việc để đưa một sản phẩm/dịch vụ từ nơi sản xuất đến tận tay người tiêu dùngcó nhu cầu, bảo đảm về thời gian, số lượng, chủng loại, kiểu dáng, màu sắc, chất lượng. . . mà người tiêudùng mong muốn. Phân phối là cầu nối giúp nhà sản xuất cung cấp sản phẩm cho khách hàng: đúng sảnphẩm, thời điểm, địa điểm, đúng kênh, luồng hàng. Doanh nghiệp tập trung sản phẩm, tổ chức điều hànhvận chuyển tiết kiệm chi phí, hạn chế rủi ro thiệt hại

5.7.2 Khái quát về kênh phân phối, hệ thống phân phối của doanh nghiệp

Kênh phân phối hàng hóa là tập hợp các tổ chức có trách nhiệm đảm bảo giúp nhà sản xuất đưa sản phẩmcủa họ đến tay người tiêu dùng hay người sử dụng công nghiệp.


75

• Một kênh phân phối đầy đủ bao gồm:

• Nhà sản xuất• Thành viên trung gian tham gia phân phối• Người tiêu dùng

• Hệ thống kênh phân phối gồm có:

• Người cung cấp và người tiêu dùng cuối cùng• Hệ thống các thành viên trung gian phân phối• Cơ sở vật chất, phương tiện vận chuyển và tồn trữ• Hệ thống thông tin thị trường và các dịch vụ của hoạt động mua bán

5.7.2.1 Thiết lập hệ thống phân phối

Việc xác định mục tiêu phân phối của doanh nghiệp phải được gắn liền với mục tiêu kinh doanh. Thiết lậphệ thống phân phối cần căn cứ trên:

• Khối lượng và thời gian tiêu thụ hàng hóa cần đạt• Lợi nhuận cho nhà sản xuất và nhà trung gian• Phần thị trường cần chiếm giữ• Chi phí của doanh nghiệp và chiết khấu cho nhà trung gian• Khả năng khai thác kênh sẵn có, kênh khả thi, xây dựng kênh tối ưu.

5.7.2.1.1 Phân tích và lựa chọn kênh phân phối

5.7.2.1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn

• Yếu tố thị trường:

+ Số khách hàng tiềm năng+ Mức độ tập trung của thị trường+ Qui mô đặt hàng trong từng đợt

• Đặc tính của sản phẩm:

+ Sản phẩm có giá trị lớn hay nhỏ+ Sản phẩm lâu bền hay mau hỏng, mau lỗi thời+ Sản phẩm cồng kềnh hay gọn nhẹ+ Sản phẩm kỹ thuật cao hay đơn giản

• Ảnh hưởng của nhà trung gian:

+ Khả năng cung cấp dịch vụ, phương tiện+ Lợi ích mang lại từ họ (chia sẽ rủi ro, đương đầu cạnh tranh)+ Mức độ cộng tác, quan điểm hợp tác (đồng tình hay không)

• Bản thân doanh nghiệp:

+ Nguồn tài chánh+ Kinh nghiệm quản lý+ Mức độ kiểm soát, theo dõi và bao quát kênh phân phối+ Khả năng cung cấp các dịch vụ sau bán hàng


5.7.2.1.3 Các tiêu chuẩn để lựa chọn

• Tiêu chuẩn kinh tế căn cứ: mức tiêu thụ, chi phí, hao hụt rủi ro• Tiêu chuẩn kiểm soát: dễ theo dõi, kiểm tra chặt chẽ chiến lược chung• Tiêu chuẩn thích nghi: linh hoạt, thay đổi để thích nghi với điều kiện mới

5.7.2.1.4 Chọn lựa nhà trung gian phân phối

Các trung gian phân phối thường bao gồm: buôn sỉ, buôn lẻ, đại lý, môi giới

5.7.2.1.4.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh

Doanh nghiệp cần thu hút các thành viên có khả năng kinh doanh tốt, thể hiện:

• Thâm niên, kinh nghiệm, khả năng am hiểu khách hàng• Nguồn vốn và cơ sở vật chất kỹ thuật• Thành tích tăng trưởng về doanh số và lợi nhuận• Khả năng tổ chức kinh doanh và nghệ thuật bán hàng• Khả năng trả nợ• Danh tiếng và uy tín trong kinh doanh• Pháp nhân kinh doanh và mối quan hệ với công chúng

5.7.2.1.4.2 Đánh giá các thành viên của kênh

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả hoạt động của người trung gian theo một số tiêu chuẩn như:

• Mức doanh số đạt được• Mức độ lưu kho trung bình• Thời gian giao hàng cho khách• Cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng• Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo• Các dịch vụ họ phải làm cho khách hàng

5.7.2.2 Lựa chọn kênh phân phối hiệu quả

Kênh phân phối có hiệu quả phải đảm bảo :

• Kênh chuyển tải được đa số lượng hàng hóa• Có tương đối ít thành viên trung gian• Tiết kiệm chi phí marketing• Tỷ lệ thiệt hại rủi ro thấp.

5.8 Chính sách xúc tiến bán hàng8

5.8.1 CHÍNH SÁCH

5.8.1.1 Khái niệm và bản chất của chiêu thị

Chiêu thị : có nghĩa rộng hơn bán hàng, đó là các biện pháp nhằm đẩy mạnh và xúc tiến :8This content is available online at <http://voer.edu.vn/content/m15950/1.2/>.

77

• Làm cho hàng hóa tiêu thụ nhanh hơn• Khách hàng thỏa mãn hơn

Chiêu thị bao gồm các họat động: quảng cáo, khuyến mãi, chào hàng trực tiếp cá nhân, tuyên truyền – quanhệ với công chúng.

Bản chất của chiêu thị: Họat động chiêu thị nhằm truyền nhận thông tin từ doanh nghiệp đến người tiêudùng, tìm các cách phù hợp để thông đạt và thuyết phục thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp thôngqua các họat động quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền, chào hàng trực tiếp cá nhân. Chiêu thị vừa làkhoa học, vừa là nghệ thuật đòi hỏi phái có sáng tạo khéo léo nhằm đạt được mục tiêu bán hàng với chiphí thấp nhất

5.8.1.2 Tầm quan trọng của hoạt động chiêu thị

Họat động chiêu thị giúp tạo điều kiện tốt cho cung cầu gặp nhau qua thông tin hai chiều: từ doanh nghiệpđến người tiêu dùng và ngược lại từ người tiêu dùng đến doanh nghiệp. Trên cơ sở xử lý thông tin về kháchhàng, doanh nghiệp có các họat động nhằm làm cho hàng hóa bán được nhanh hơn, nhiều hơn giúp củngcố, tạo uy tín và phát triển doanh nghiệp trên thị trường.

Trong điều kiện cạnh tranh, thị hiếu người tiêu dùng không ngừng thay đổi thay đổi, họat động chiêuthị càng trở nên bức thiết và khó khăn hơn. Chiêu thị có hiệu quả làm thay đổi vị trí và hình dạng củađường cầu

5.8.1.3 Quá trình thông đạt trong chiêu thị

Chiêu thị là một hình thức thông đạt các vấn đề có liên quan đến: sản phẩm, các hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp. Thông đạt đòi hỏi thể hiện bốn yếu tố chính:

• Nội dung thông đạt• Nguồn phát đi thông đạt• Kênh phân phối thông đạt• Người nhận thông đạt

Ngoài ra quá trình thông đạt phải có hai yếu tố phụ:

• Tránh thông tin bị nhiễu• Sự phản hồi thông tin

5.8.1.4 Sự pha trộn trong chiêu thị

Sự pha trộn trong chiêu thị là phối hợp bốn thành phần của chiêu thị để tạo ra thế mạnh tổng hợp vàmột chương trình chiêu thị hiệu quả. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự pha trộn chiêu thị:

• Nguồn ngân quỹ dành cho chiêu thị:• Bản chất thị trường:

+ Phạm vi địa lý của thị trường rộng hay hẹp+ Loại khách hàng: cá nhân, gia đình hay nhà trung gian+ Mức độ tập trung của thị trường: tập trung, phân tán

• Bản chất, đặc tính, tính chất của sản phẩm

+ Hàng tiêu dùng hay hàng kỹ thuật cao+ Sản phẩm thuận tiện hay bất tiện khi chào hàng


• Giai đoạn khác nhau của chu kỳ đời sống sản phẩm

+ Giới thiệu: chào hàng, quảng cáo thông tin, trưng bày, triển lãm+ Phát triển: quảng cáo thuyết phục mua, khuyến mãi nhà trung gian+ Trưởng thành: quảng cáo thúc đẩy nhắc nhở, khuyến mãi mạnh+ Suy thoái: cắt giảm dần

5.8.1.5 Quảng cáo

5.8.1.5.1 Khái niệm quảng cáo

Quảng cáo là sử dụng không gian và thời gian để truyền tin định trước về sản phẩm hay doanh nghiệp chokhách hàng, có thể truyền đạt qua hình ảnh (thị giác), lời nói (thính giác). Quảng cáo là công cụ cạnh tranhđắc lực, rất cần thiết cho sản phẩm mới gia nhập thị trường.

5.8.1.5.2 Các chức năng cơ bản của quảng cáo

• Thu hút sự chú ý của khách hàng• Thuyết phục khách hàng về lợi ích và sự hấp dẫn của sản phẩm• Hướng dẫn tiêu dùng

5.8.1.5.3 Những mục tiêu quảng cáo

• Giới thiệu sản phẩm, tạo sự chú ý• Gia tăng doanh số của sản phẩm hiện có, mở rộng thêm thị trường mới hay lôi cuốn nhóm khách hàng

mới• Củng cố uy tín nhãn hiệu, tạo lòng tin đối với khách hàng, chống lại cạnh tranh

Việc quyết định lựa chọn mục tiêu quảng cáo tùy thuộc vào các giai đoạn của chu kỳ đời sống sản phẩm

THÔNG TIN

+ Thông báo cho khách hàng biết về một sản phẩmmới + Nêu ra những công dụng mới của sản phẩm+ Thông báo cho khách hàng biết sự thay đổi giá+ Giải thích nguyên tắc hoạt động của sản phẩm

+Mô tả những dịch vụ hiện có + Uốn nắn lại nhữngấn tượng xấu + Giảm bớt nỗi lo sợ của người mua+ Tạo dựng hình ảnh của công ty

THUYẾT PHỤC

+ Hình thành sự ưa thích nhãn hiệu + Khuyếnkhích chuyển nhãn hiệu mới + Thay đổi nhận thứccủa khách hàng về chất lượng của sản phẩm

+ Thuyết phục khách hàng mua ngay + Thuyếtphục người mua tiếp đón người chào hàng


79

NHẮC NHỞ

+ Nhắc nhở người mua là sắp tới họ sẽ cần sảnphẩm đó + Nhắc nhở người mua nơi có thể mua nó

+ Lưu giữ trong trí người mua sản phẩm trong thờikỳ trái mùa vụ +Giữ mức độ biết đến nó ở mức cao

Table 5.5

5.4 Ưu điểm và hạn chế của một số phương tiện quảng cáo: được tóm tắt trong bảng 3.4

Loại Ưu điểm Nhược điểm

Tivi - Số người thu nhận đông- Kết hợp âm thanh, hìnhảnh màu sắc, tiểu xảo - Tạocảm giác gây sự chú ý

- Thời gian truyền hình ngắn:30s - Chi phí cao - Khókhăn khi truyền thông tin phứctạp, có nhiều chi tiết

Radio - Chi phí thấp, rất thôngdụng - Lan truyền nhanh,nhiều người sử dụng, không bịgiới hạn về không gian - Sửdụng âm thanh, tiết mục hài hướcthân mật

- Hạn chế hình ảnh sốngđộng - Thời gian ngắn, thôngđạt đơn giản, thông tin sớm bịdiệt vong - Dễ chán: lưuý thời điểm đưa tin, số lần lặplại, thời gian của một lần quảngcáo không nên quá dài

Báo tạp chí - Số lượng người đọc rộng- Khai thác chữ, hình, màusắc - Nội dung được duytrì lâu - Chi phí thấp, dễthực hiện - Được đăng tảivà thay đổi nhanh

- Khó chọn đối tượng độcgiả - Hạn chế âm thanh,hình ảnh - Khó chọn vịtrí trên trang báo để gây sự chúý - Dễ bị cạnh tranh củaquảng cáo khác

Thư trực tiếp - Đến đúng khách hàng mụctiêu - Rất linh động, cóthể được lưu giữ và đo lường hiệuquả - Đầy đủ các chi tiết

- Chi phí khá cao - Kháchhàng đôi lúc xem đó là sự quấyrầy họ - Tác động chậm

Pano áp phích - Khai thác tối đa kích cỡ,hình ảnh, màu sắc, vị trí khônggian - Tập trung, đập vàomắt khách hàng - Quantrọng ở nơi bán hàng hay hội chợtriển lãm

- Chỉ tác động đối với ngườiqua đường, cạnh tranh với quảngcáo khác - Chi phí cao- Bị chỉ trích làm cản trởgiao thông trật tự



Phim ảnh quảng cáo chuyên đề - Quan trọng đối với sảnphẩm đặc biệt mang tính chuyêndùng cần quảng cáo dài, chi tiết- Sử dụng ở hội chợ, giới thiệudoanh nghiệp, sản phẩm mới, sảnphẩm xuất khẩu, sản phẩm cồngkềnh

- Chuẩn bị và tổ chức quảngcáo phức tạp - Số ngườinhận không lớn - Tốn kémchi phí và công sức

Quảng cáo qua phương tiện giaothông

- Quảng cáo bên trongphương tiện: có sức thu hút cao,lập lại tốt - Quảng cáo bênngoài phương tiện: tác động rộngrãi đối với mọi người - Thíchhợp với các thành phố lớn

- Chi phí khá cao - Dễbị cạnh tranh của quảng cáo khác- Dễ nhàm chán

Table 5.6

5.8.1.6 Khuyến mãi – chiêu hàng – đẩy mạnh tiêu thụ

5.8.1.6.1 Bản chất và chức năng của khuyến mãi

Khuyến mãi là hoạt động nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng và kích thích tiêu thụ nhằm làm tăng sốlượng hàng bán ra bằng các kính thích, thưởng thêm

5.8.1.6.2 Những quyết định chủ yếu trong khuyến mãi

• Xác định mục tiêu• Lựa chọn công cụ• Xây dựng chương trình• Thử nghiệm chương trình• Thực hiện và kiểm tra chương trình• Đánh giá kết quả

5.8.1.6.3 Các hình thức khuyến mãi thông dụng

• Mẫu hàng• Phiếu mua hàng có giá ưu đãi• Hoàn trả tiền mặt, bớt tiền sau khi mua hàng• Bao gói chung sản phẩm có giá rẻ, bán kèm• Tặng thưởng hàng hóa hay vật phẩm kèm theo gói hàng• Xổ số trúng thưởng, phần thưởng cho khách hàng thường xuyên (theo giá trị mua: thẻ tín dụng mua

hàng)• Dùng thử miễn phí, thao diễn• Bảo hành sản phẩm, lắp đặt hướng dẫn sử dụng, dịch vụ hậu mãi• Liên kết khuyến mãi và khuyến mãi chéo (nhiều nhãn hiệu trong công ty cùng hợp tác khuyến mãi,

trưng bày hàng đẹp hơn; hay dùng một nhãn hiệu để quảng cáo nhãn hiệu khác không cạnh tranh)• Trưng bày triển lãm và trình diễn tại địa điểm mua để giới thiệu sản phẩm

+ Công cụ khuyến khích mậu dịch:· Chiết khấu· Cung cấp phương tiện quảng cáo

81

· Thêm hàng hóa, phần thưởng+ Công cụ khuyến khích kinh doanh:· Triễn lãm thương mại và hội thảo· Thi bán hàng· Quảng cáo bằng quà tặng

5.8.1.7 Marketing trực tiếp – Chào hàng cá nhân

5.8.1.7.1 Bản chất và tầm quan trọng của chào hàng cá nhân

Bản chất : Chào hàng trực tiếp cá nhân là sự thông đạt riêng lẻ. Hình thức này đòi hỏi tốn nhân lực, nhânviên cần phải có kỹ năng chuyên nghiệp, chi phí và thời gian nhiều. Tuy nhiên, cháo hàng trực tiếp cá nhânrất thuận lợi và linh hoạt, thuyết phục trực tiếp và hiệu quả

Tầm quan trọng

• Tiếp cận đúng đối tượng để thuyết phục, không lãng phí thời gian• Dễ dẫn đến kết quả bán hàng thật sự (tận mắt, kích thích tr.tiếp)• Nắm bắt thông tin, thái độ người tiêu dùng

5.8.1.7.2 Qui trình chào hàng cá nhân

• Tìm kiếm, xác định khách hàng mục tiêu• Chuẩn bị: phân công nhân sự, phương tiện, kế hoạch tiến hành• Tiếp cận khách hàng: nắm bắt bắt nguyện vọng, ý kiến khách hàng, bán hàng và dịch vụ hỗ trợ

5.8.1.7.3 Các yêu cầu cơ bản của chào hàng cá nhân

- Nhân viên bán hàng phải được tập huấn cẩn thận:+ Đặc tính sản phẩm+ Lợi ích cơ bản của sản phẩm+ Cách sử dụng, vận hành- Tập dợt kỹ năng chào hàng+ Cách giao tiếp+ Cách đặt vấn đề+ Cách trả lời, giải quyết tình huống- Cách trình bày món hàng (theo 8 thuộc tính của sản phẩm)

5.8.1.7.4 Những công cụ chào hàng chủ yếu

Marketing bằng Catalog qua bưu điện tiếp cận khách hàng triển vọng.Marketing bằng thư trực tiếp: thư chào hàng, tờ bướm quảng cáo, băng ghi âm, ghi hình và cả đĩa mềm

quảng cáo, hướng dẫn sử dụng ( thỏa mãn có chọn lọc thị trường mục tiêuMarketing qua điện thoại: có hệ thống máy quay số tự động, phát thông điệp đã ghi hay chuyển cho tổng

đài để giải đáp (có số điện thoại miễn phí cho khách hàng đặt mua hàng, làm giảm bớt số nhân viên bánhàng, lập danh sách người mua để theo dõi, phục vụ các khách hàng ở xa)

Marketing đáp ứng trực tiếp trên TV, radio, tạp chí báo chí : có kênh truyền hình riêng để giới thiệu sảnphẩm, bán hàng và dịch vụ cho tất cả các loại sản phẩm.

Mua hàng qua hệ thống điện tử:Videotex mạng máy thu hình có bàn phím của khách hàng và ngân hàngdữ liệu của người bán qua cable hay computer có modem.

Mua hàng bằng máy tự động:“máy đặt hàng cho khách” đặt ở các địa điểm tập trung thuận lợi. (Kháchhàng xem giới thiệu trên màn hình, sờ vào màn hình để chọn lựa và cho địa chỉ nơi nhận để giao hàng)


5.8.1.8 Tuyên truyền – Quan hệ với công chúng

5.8.1.8.1 Bản chất của tuyên truyền

Công chúng là các nhóm người có quan tâm ảnh hưởng thực tại hay tiềm ẩn đến khả năng doanh nghiệpđạt được những mục tiêu của mình. Doanh nghiệp cần làm tốt công tác tuyên truyền và quan hệ để thôngđạt và thu phục khách hàng. Tuyên truyền là các hoạt động để thông tin cho công chúng biết về những ưuđiểm của sản phẩm và doanh nghiệp, có tính chất thuyết phục cao vì các mẫu tin thời sự mang tính kháchquan hơn đối với kh

5.8.1.8.2 Các mục tiêu tuyên truyền

• Tạo ra sự hiểu biết của khách hàng đến sản phẩm và công ty• Tạo dựng sự tín nhiệm• Kích thích lực lượng bán hàng và đại lý• Giảm bớt chi phí chào hàng khuyến mãi

5.8.1.8.3 Các công cụ tuyên truyền chủ yếu: doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ tuyềntruyền:

• Xuất bản phẩm hay các tư liệu truyền thông: báo cáo năm, bài báo, phim tư liệu, bản tin và các tạpchí đăng tải các thông đạt từ công ty

• Các sự kiện: hội nghị, họp báo, hội thảo chuyên đề, triển lãm, lễ kỹ niệm, bảo trợ cho các hoạt độngvăn hóa xã hội

• Tin tức mang tính chất tuyên truyền cho công ty một cách khách quan (giám đốc giỏi, công nhân trìnhđộ tay nghề cao, được công nhận tiêu chuẩn chất lượng trong sản xuất)

• Bài nói chuyện trước đám đông, hội nghị khách hàng, nhà phân phối• Hoạt động công ích: ủng hộ giúp đỡ, cứu tế, xây dựng công trình phúc lợi công cộng• Phương tiện nhận dạng để thu hút sự chú ý: logo in trên sách, văn phòng phẩm, bảng hiệu, quần áo

đồng phục.

Chương 6

Câu hỏi ôn tập marketing trongdoanh nghiệp1

6.1 CAU HỎI

- Khái niệm, vai trò và quá trình phát triển của marketing ? Liên hệ thực tế họat động sản xuất kinhdoanh của các doanh nghiệp Việt Nam ?-

Trình bày nội dung của marketing hỗn hợp (marketing – mix) ?Trình bày nhu cầu và động cơ thúc đẩy tiêu dùng ?Phân tích những hành vi mua sắm của người tiêu dùng ?

- Trình bày khái niệm, các tiêu chuẩn có thể lựa chọn khi phân khúc thị trường ? Lựa chọn thị trườngmục tiêu?

- Khái niệm sản phẩm? Chu kỳ sống sản phẩm? Các chiến lược marketing trong từng giai đoạn củachu kỳ sống sản phẩm ?

- Những hiểu biết của anh (chị) về vai trò bao bì, nhãn hiệu sản phẩm ?- Hãy nêu khái niệm về giá, mục tiêu, các phương pháp định giá?- Hãy nêu vai trò và chức năng phân phối hàng hóa? Các kênh phân phối và lựa chọn kênh phân

phối hiệu quả ?- Nêu mục tiêu của quảng cáo, đặc điểm chủ yếu của các phương tiện quảng cáo? Các hình thức khuyến

mãi ? Các công cụ tuyên truyền ?- Hãy nêu nội dung và đặc điểm của hoạt động mở rộng quan hệ với công chúng, bán hàng trực tiếp cá

nhân ?


83

84 CHƯƠNG 6. CÂU HỎI ÔN TẬP MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP

Chương 7

Quản trị chi phí kinh doanh trongdoanh nghiệp

7.1 Một số khái niệm kế toán1

7.1.1 Các hệ thống kế toán trong doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn hoạt động cũng phải có một lượng vốn nhất định để mua sắm hoặc thuêmặt bằng sản xuất kinh doanh, xây dựng nhà xưởng, kho tàng, mua sắm và lắp đặt máy móc thiết bị, muasắm vật tư, hàng hoá... .Trong quá trình hoạt động sản xuất - kinh doanh, các doanh doanh nghiệp phảiquan tâm đến hiệu quả sử dụng vốn của mình và mong muốn phấn đấu sao cho một đồng vốn bỏ ra, saumột thời gian nhất định sinh lợi được nhiều nhất. Để đạt được mục đích này, một biện pháp không thể thiếuđược là doanh nghiệp phải tổ chức ghi chép, theo dõi tình hình sử dụng tiền vốn một cách liên tục tại mọithời điểm của quá trình kinh doanh và tại tất cả các địa điểm, các bộ phận sản xuất kinh doanh có liênquan, hay nói cách khác, phải tổ chức công tác kế toán.

Kế toán doanh nghiệp là công việc ghi chép, tính toán bằng con số dưới hình thức giá trị, hiện vật và thờigian lao động, chủ yếu dưới hình thức giá trị nhằm phản ánh và kiểm tra tình hình hiện có, tình hình biếnđộng của các loại tài sản, tình hình và kết quả kinh doanh, sử dụng vốn và kinh phí trong doanh nghiệp.

Mục đích cơ bản của kế toán là phân tích và giải thích các sự kiện kinh tế phát sinh trong doanh nghiệpbằng cách quan sát, thu thập và sử lý các thông tin ban đầu để tạo ra thông tin mới có tính hệ thống, tổnghợp, phản ánh được một các toàn diện tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạtđộng kế toán có chức năng thông tin và kiểm tra. Sử dụng các thông tin do kế toán cung cấp, các nhàquản trị có căn cứ để nhận thức đúng đắn, khách quan, kịp thời và có hệ thống các hoạt động sản xuất –kinh doanh, đảm bảo lựa chọn được các quyết định hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Kếtoán không chỉ giới hạn ở việc ghi chép tính toán thuần tuý hay cung cấp thông tin kinh tế, mà còn thểhiện ở sự kiểm tra , kiểm soát đối với các hoạt động sản xuất – kinh doanh, sử dụng và bảo vệ tài sản trongdoanh nghiệp, đảm bảo cho các hoạt động trong doanh nghiệp có hiệu quả thiết thực, đúng hướng và đúngpháp luật.

Như vậy, qua khái niệm của kế toán ta thấy kế toán là một công việc cần thiết tất yếu khách quan củabất kỳ một đơn vị, tổ chức cơ quan nào có sử dụng vốn, kinh phí độc lập. Kế toán không chỉ thể hiện vaitrò của mình như một công cụ quan trọng, phục vụ cho công tác quản trị tài chính trong đơn vị kinh tế,mà còn trực tiếp tham gia vào một khâu quan trọng của quá trình quản trị, đó là kiểm tra, giám sát. Thựcchất hoạt động quản trị doanh nghiệp là quá trình chuẩn bị và ra các quyết định quản trị. Muốn vậy bộmáy quản trị cần có các thông tin kinh tế bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Chất lượng của các quyếtđịnh quản trị doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào số lượng và chất lượng của các thông tin kinh tế mà bộmáy quản trị doanh nghiệp có, lưu trữ cũng như đưa vào sử dụng.


85

86 CHƯƠNG 7. QUẢN TRỊ CHI PHÍ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

Chi phí hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị của nguồn lực mà doanh nghiệp đã tiêu haotrong một thời kỳ nhất định cho các hoạt động của doanh nghiệp trong thời kỳ đó. tuỳ theo mục đích quảntrị mà thời kỳ xem xét sẽ thay đổi, nhưng thông lệ chung thì chi phí hoạt động của doanh nghiệp thườngđược đánh giá hàng năm.

Đối với những người quản lý thì chi phí là mối quan tâm hàng đầu, bởi vì lợi nhuận thu được nhiều hayít chịu ảnh hưởng trực tiếp của những chi phí đã chi ra. Do đó vấn đề được đặt ra là làm sao kiểm soát đượccác khoản chi phí. Nhận diện, phân tích các hoạt động sinh ra chi phí là điều mấu chốt để có thể quản lý chiphí, từ đó có những quyết định đúng đắn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Đối với doanh nghiệp, thông thường có hai hệ thống kế toán được sử dụng là : kế toán tài chính vàkế toán quản trị. Hai hệ thống này được thiết lập để đáp ứng những nhu cầu thông tin cho các đối tượngkhác nhau, nhưng có quan hệ với nhau trong hoạt động quản trị doanh nghiệp. Cả hai hệ thống kế toán nàyđều là nguồn thông tin phục vụ cho quản trị tài chính và thực hiện các thủ tục theo chế độ quy định. Trongmỗi thời kỳ xem xét, chi phí phát sinh tương ứng với hoạt động của doanh nghiệp là một giá trị cụ thể.Song có những quan điểm tiếp cận khác nhau trong việc nhận dạng các chi phí phát sinh. Các quan điểmtiếp cận này hoàn toàn phụ thuộc vào mục tiêu của đối tượng tiếp cận mà dẫn tới cách nhìn nhận chi phíkhông hoàn toàn giống nhau.

Kế toán tài chính: có tính chất bắt buộc đối với các doanh nghiệp do Nhà nước quy định với những chuẩnmực chung cho mọi doanh nghiệp. Hệ thống này thường được thể hiện bởi hệ thống chứng từ, tài khoản, sổsách và báo cáo do nhà nước ban hành. Đó là lý do để coi hệ thống kế toán tài chính là hệ thống “cứng” đốivới doanh nghiệp. Đặc điểm cơ bản của hệ thông kế toán tài chính là chỉ ghi chép các số liệu bằng đơn vịtiền tệ phát sinh vào trong khoảng thời gian đã định .

Hệ thống kế toán tài chính,với đặc điểm này, nhằm đáp ứng các nhu cầu thông tin cho việc phân tích,đánh giá trạng thái hiện tại của doanh nghiệp. Khi so sánh thông tin kế toán tài chính giữa các thời kỳ từhiện tại về trước có thể thấy được những nét lớn trong sự phát triển của doanh nghiệp thông qua những gìđã đạt được khi sử dụng các nguồn lực đã huy động.

Rõ ràng, thông tin kế toán tài chính thiên về phục vụ cho nhu cầu thông tin của các chủ thể có liên quanở bên ngoài doanh nghiệp (Nhà nước, ngân hàng, nhà đầu tư, nhà cung cấp...). Còn với nhà quản trị bêntrong doanh nghiệp thì thông tin kế toán tài chính chỉ là cần chứ chưa đủ, vì đối với họ, “sẽ tiếp tục làmnhư thế nào” là quan trọng hơn so với “đã làm được gì”, họ cần phải có kế toán quản trị.

Kế toán quản trị, khác với kế toán tài chính, hệ thống kế toán này là do doanh nghiệp xây dựng theomục tiêu quản trị của mình.

Như vậy, hệ thống kế toán quản trị hình thành do nhu cầu tự nhiên của doanh nghiệp chứ không có tínhbắt buộc về mặt pháp luật. Mặt khác, hệ thống kế toán này không hoàn toàn đồng nhất giữa các doanhnghiệp vì nó được thiết lập tuỳ thuộc đặc điểm hoạt động và yêu cầu quản lý của doanh nghiệp. Thậm chí,trong một doanh nghiệp, ở những thời kỳ khác nhau cũng có thể có sự điều chỉnh trong hệ thống kế toánquản trị để đảm bảo sự phù hợp với mục tiêu quản trị cũng như đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp ởthời kỳ xem xét. Đó là lý do để coi hệ thống kế toán quản trị là hệ thống “mềm” đối với doanh nghiệp.

Hệ thống kế toán quản trị ghi chép các số liệu bằng cả đơn vị tiền tệ và hiện vật (m, kg, giờ) mộtcách chi tiết theo quá trình chuyển hoá nguồn lực thành kết quả theo cấu trúc hoạt động của doanhnghiệp. Do đặc điểm này mà hệ thống kế toán quản trị cho phép nhà quản trị trong doanh nghiệp thấy rõhơn mối quan hệ nhân - quả tương ứng với quyết định đưa ra.

Cũng như kế toán tài chính, kế toán quản trị ghi nhận các thông tin về các hoạt động đã diễn ra. Song, điều quan trọng là từ các thông tin đó, có thể thiết lập các mô hình dự báo và mô phỏng về hậu quả củacác quyết định chuẩn bị đưa ra nhờ cấu trúc nhân - quả được ghi chép rõ ràng bằng hệ thống kế toán quảntrị. Khả năng này làm cho thông tin kế toán quản trị trở nên cần thiết cho công tác dự báo và hoạch địnhtài chính, một trong các nhiệm vụ quản trị tài chính.

87

7.1.2 Tài sản trong doanh nghiệp.

7.1.2.1 Tài sản cố định (TSCĐ).

7.1.2.1.1 Định nghĩa và đặc điểm TSCĐ

Định nghĩa: Tài sản cố định là tất cả những tài sản của doanh nghiệp có giá trị lớn, có thời gian sử dụng,luân chuyển, thu hồi trên 1 năm hoặc trên 1 chu kỳ kinh doanh (nếu chu kỳ kinh doanh ≥ 1 năm)

Trên thực tế, khái niệm TSCĐ bao gồm những tài sản đang sử dụng, chưa được sử dụng hoặc khôngcòn được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh do chúng đang trong quá trình hoàn thành (máymóc thiết bị đã mua nhưng chưa hoặc đang lắp đặt, nhà xưởng đang xây dựng chưa hoàn thành...) hoặc dochúng chưa hết giá trị sử dụng nhưng không được sử dụng. Những tài sản thuê tài chính mà doanh nghiệpsẽ sở hữu cũng thuộc về TSCĐ.

Đặc điểm của TSCĐ : tuổi thọ có thời gian sử dụng trên năm, tức là TSCĐ sẽ tham gia vào nhiều niênđộ kinh doanh và giá trị của nó được chuyển dần vào gíá trị sản phẩm làm ra thông qua khoản chi phí khấuhao. Điều này làm giá trị của TSCĐ giảm dần hàng năm. Tuy nhiên, không phải mọi tài sản có thời gian sửdụng trên một năm đều được gọi là TSCĐ, thực tế có những tài sản có tuổi thọ trên một năm nhưng vìgiá trị nhỏ nên chúng không được coi là TSCĐ mà được xếp vào tài sản lưu động. Theo quy định hiện hànhcủa Bộ Tài chính, một tài sản được gọi là TSCĐ khi có đặc điểm như đã nêu đồng thời phải có giá trị trên5 triệu đồng.

7.1.2.1.2 Phân loại TSCĐ

Tài sản cố định của doanh nghiệp bao gồm:=Tài sản cố định hữu hình: là những TSCĐ có hình thái vật chất, đó là những tư liệu lao động chủ yếu

có doanh nghiệp, có giá trị lớn và thời gian sử dụng lâu năm như: nhà xưởng, kho tàng, máy móc thiết bị,phương tiện vận tải.

=Tài sản cố định vô hình: là những TSCĐ không có hình thái vật chất và thường liên quan đến cáckhoản chi phí phải phân bổ qua nhiều niên độ kinh doanh (tương tự như khấu hao) đó là: chi phí về đất sửdụng; chi phí thành lập doanh nghiệp; chi phí nghiên cứu phát triển; chi phí mua hoặc thực hiện sáng chếphát minh, bản quyền... .

=Tài sản cố định thuê tài chính: Là toàn bộ các TSCĐ, thường là hữu hình mà các doanh nghiệp sẽ sởhữu khi hết hạn thuê.

=Đầu tư tài chính dài hạn: Đầu tư tài chính là tiền vốn của doanh nghiệp đầu tư vào kinh doanh ở bênngoài hoạt động của doanh nghiệp mục đích hưởng lãi hoặc chia sẻ lợi ích với doanh nghiệp khác. Đầu tưtài chính có thể là: cổ phiếu; trái phiếu các loại; vốn góp liên doanh; tài sản, đất đai cho thuê ngoài; tiềnvốn cho vay v.v...

= Tài sản cố định dở dang: là các TSCĐ hữu hình hoặc vô hình đang trong quá trình hình thành, hiệnchưa sử dụng và được xếp vào mục chi phí xây dựng cơ bản dở dang.

Ngoài ra, những khoản ký quỹ, ký cược dài hạn mà doanh nghiệp thực hiện cũng được xếp vào TSCĐ .

7.1.2.1.3 Khấu hao TSCĐ:

Khấu hao TSCĐ là một thủ tục kế toán nhằm trích một phần giá trị của TSCĐ để chuyển vào giá trị sảnphẩm làm ra trong một thời kỳ. Phần giá trị của TSCĐ được trích ra gọi là chi phí khấu hao. Tổng chi phíkhấu hao trích ra trong suốt thời gian sống của TSCĐ bằng chính giá trị ban đầu (nguyên giá) của TSCĐ.Chi phí khấu hao hàng năm của TSCĐ sẽ được đưa vào quỹ khấu hao TSCĐ. Quỹ này là một thành phầntrong tích luỹ của doanh nghiệp và được dùng để tái đầu tư.

Do nguyên tắc không bắt buộc của kế toán quản trị nên trong tính khấu hao kinh doanh không có sựbắt buộc phải thực hiện khấu hao theo một phương pháp nhất định nào đó như kế toán tài chính.

Tuỳ theo tình hình thực tế từng doanh nghiệp (tình hình sử dụng thiết bị, chiến lược phát triển kinhdoanh từng thời kỳ, sự phát triển của kế toán quản trị trong doanh nghiệp,...), tuỳ theo đặc điểm của từng


loại máy móc thiết bị khác nhau mà doanh nghiệp có thể lựa chọn và áp dụng các phương pháp khấu haothích hợp.

7.1.2.1.3.1 Phương pháp khấu hao theo dường thẳng

Nguyên tắc: Theo phương pháp này số tiền khấu hao hàng năm đồng đều nhauVí dụ: Một hệ thống máy móc thiết bị mua 110 triệu đồng

Thời gian sử dụng: 10 nămGiá trị phế thải 10 triệu đồng

Figure 7.1

7.1.2.1.3.2 Phương pháp tồn số giảm nhân 2: là phương pháp khấu hao gia tốc được tính theotỷ lệ khấu hao cố định trên giá trị thuần của TSCĐ vào cuối năm trước.

Theo phương pháp trên, tỷ lệ khấu hao là 10%; theo phương pháp này là 20%. Tỷ lệ này được tính trên tồnsố giảm dần của giá trị TSCĐ không trừ giá trị phế thải :

Năm 1: Mức khấu hao = 110 triệu x 20% = 22 triệu đồngNăm 2: Mức khấu hao = (110 - 22) x 20% = 17,6 triệu đồngNăm 3: Mức khấu hao = (110 – 22 - 17,6) x 20% = 14,1 triệu đồng....

7.1.2.1.3.3 Phương pháp bách phân niên số nghịch:

Bước 1: Xác định tổng niên số khấu hao

89

Figure 7.2

Bước 2: Tính mức khấu hao các năm bằng cách chia các niên số theo chiều nghịch cho tổng niênsố:

Figure 7.3

... .

7.1.2.1.3.4 Phương pháp khấu hao theo đơn vị sản xuất ( giờ, khối lượng ...).

Như vậy, nếu muốn khấu hao nhanh để tránh hao mòn vô hình, các doanh nghiệp có thể tăng giá trị khấuhao trung bình hàng năm sau khi xác định thời gian sử dụng.


7.1.2.2 Tài sản lưu động (TSLĐ)

7.1.2.2.1 Định nghĩa và đặc điểm

Tài sản lưu động của doanh nghiệp là tất cả những tài sản thuộc quyền sở hữu của doanh nghiệp , có thờigian sử dụng, luân chuyển, thu hồi vốn trong 1 năm (nếu chu kỳ kinh doanh ≤ 1 năm ) hoặc trong vòngmột chu kỳ kinh doanh, (nếu chu kỳ kinh doanh > 1 năm)

Chu kỳ kinh doanh được hiểu là khoảng thời gian cần thiết kể từ khi doanh nghiệp bỏ vốn vào kinhdoanh dưới hình thái tiền tệ lại thu được vốn đó dưới hình thái tiền tệ.

Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh mà chu kỳ kinh doanh của mỗi doanh nghiệp khác nhau. Đối với doanhnghiệp sản xuất, đó là khoảng thời gian cần thiết kể từ khi doanh nghiệp bỏ tiền mua vật tư, chế biến vậtliệu đó thành sản phẩm và bán được sản phẩm đó. Đối với doanh nghiệp thương mại, chu kỳ kinh doanhđược hiểu là khoảng thời gian kể từ khi bỏ tiền mua hàng hoá và đem bán được hàng hoá đó.

Tài sản lưu động thay đổi hình thái của nó trong phạm vi một chu kỳ kinh doanh. Như vậy, giá trị củanó sẽ được chuyển toàn bộ, một lần vào sản phẩm làm ra. Trong quá trình sản xuất kinh doanh, TSLĐ cósự thay đổi hình thái thường xuyên theo một chu kỳ khép kín : Tiền→ Nguyên vật liệu→ Bán thành phẩm→ Sản phẩm → Tiền (T – H – T’)

TSLĐ của doanh nghiệp có thể tồn tại dưới hình thái tiền tệ, hiện vật (vật tư, hàng hoá), dưới dạng đầutư ngắn hạn và các khoản nợ phải thu ngắn hạn.

7.1.2.2.2 Các thành phần của TSLĐ.

Tài sản lưu động của một doanh nghiệp gồm có:- Vốn bằng tiền: Là tài sản biểu hiện trực tiếp dưới hình thức giá trị (tiền đồng Việt Nam, ngân

phiếu, ngoại tệ , vàng bạc, đá quý). Phần lớn vốn bằng tiền của doanh nghiệp được gửi ở ngân hàng, ngoàira có một phần tồn tại dưới dạng tiền mặt tại doanh nghiệp, dùng chi trả các khoản thường xuyên.

Figure 7.4

91

- Các khoản phải thu: Là những khoản tiền vốn của doanh nghiệp nhưng do quan hệ thanh toán, cácđơn vị, cá nhân khác còn giữ chưa trả cho doanh nghiệp (ví dụ: tiền hàng người mua còn chịu, tiền tạm ứngchưa thanh toán....) .

- Hàng tồn kho: Là loại tài sản được dự trữ cho họat động sãnuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằmbảo đảm cho họat động này được thường xuyên, liên tục, không bị gián đoạn, bao gồm: nguyên vật liệu,dụng cụ , sản phẩm dở dang tồn kho, thành phẩm.

Đối với doanh nghiệp sản xuất, hàng tồn kho gồm nguyên liệu dự trữ trong kho chuẩn bị sản xuất, sảnphẩm dở dangtrong các giai đoạn khác nhau của quá trình sản xuất, thnàh phẩm dự trữ trong kho để chờbán và cả các tài sản tham gia vào nhiều niên độ kinh doanh nhưng có giá trị nhỏ (công cụ, dụng cụ).

Đối với doanh nghiệp thương mại, hàng tồn kho chỉ bao gồm hàng hóa dự trữ trong kho nhằm đảm bảocho khâu bán hàng thường xuyên có đủ số lượng hàng, chủng loại hàng đáp ứng kịp thời nhu cầu kháchhàng.

- Đầu tư tài chính ngắn hạn: Đầu tư tài chính là sự bỏ vốn vào kinh doanh dưới hình thức mua bánchứng khoán, góp vốn liên doanh, cho thuê tài sản, cho vay lấy lãi, mua bán bất động sản. . . . Đầu tư tàichính ngắn hạn phản ánh giá trị các khoản tiền đầu tư có thời hạn thu hồi vốn từ 1 năm trở lại.

Như đã nêu ở trên, tài sản của doanh nghiệp có nhiều loại, tồn tại ở nhiều dạng cụ thể khác nhau như:nguyên vật liệu, tiền mặt, sản phẩm dở dang, thành phẩm, các khoản tiền phải thu, nhà xưởng, máy mócthiết bị, phương tiện vận tải v.v. . . Trên góc độ quản trị tài chính, người ta quan tâm đến thời gian thu hồivốn đã đầu tư vào các tài sản đang dùng vào sản xuất kinh doanh, việc chia tài sản của doanh nghiệp làm 2loại lớn là TSCĐ và TSLĐ để có biện pháp quản lý, sử dụng, theo dõi sự biến động tương ứng với từng loạisao cho có hiệu quả.

Tài sản của doanh nghiệp được hình thành từ nhiều nguồn khác nhau. Căn cứ vào quyền sở hữu (hoặcquyền tự chủ) về vốn, người ta phân biệt 2 nguồn chính:

. . . Nợ phải trả: là những khoản nợ phát sinh trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp có trách nhiệmthanh toán cho các chủ nợ. Nợ phải trả của doanh nghiệp lại chia thành:

- Nợ ngắn hạn: là những khoản nợ phải trả trong vòng 1 năm (ví dụ như vay ngắn hạn, thuế phải nộpngân sách, lương phải trả cho công nhân viên. . .)

- Nợ dài hạn: là các khoản nợ có thời hạn thanh toán trên 1 năm (ví dụ: vay dài hạn, nhận ký quỹ, kýcược dài hạn. . .)

- Nguồn vốn chủ sở hữu: là nguồn vốn do các chủ sở hữu đầu tư đóng góp và bổ sung từ kết quả kinhdoanh. Nguồn vốn này được sử dụng lâu dài trong suốt thời gian hoạt động mà doanh nghiệp không phảicam kết thanh toán cho các chủ sở hữu.

Do yêu cầu của quản trị tài chính, cần nắm được tình hình tài sản vừa theo thời gian sử dụng, thu hồi,vừa theo nguồn hình thành của tài sản nên kế toán ghi chép tình hình tài sản của doanh nghiệp đồng thờitheo 2 cách thể hiện trên. Từ đó tồn tại các phương trình sau:

Tổng giá trị tài sản = Tổng nguồn hình thành tài sản (1)Tổng giá trị tài sản = Nợ phải trả + Nguồn vốn chủ sở hữu (2)Nguồn vốn chủ sở hữu = Tổng giá trị tài sản - Nợ phải trả (3)Trong đó (1) là phương trình tiền đề, (2) được gọi là phương trình kế toán cơ bản, (3) được gọi là phương

trình tài chính. Có thể nói, phương trình kế toán cơ bản quyết định phương pháp ghi chép của kế toán. Kếtoán ghi chép tình hình hiện có, tình hình biến động tài sản của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinhdoanh sao cho bao giờ cũng bảo đảm phương trình kế toán cơ bản

7.2 Khái niệm và phân loại chi phí kinh doanh2

7.2.1 Khái niệm

Quản trị chi phí kinh doanh là công cụ chủ yếu cung cấp các thông tin bên trong cho bộ máy quản trịdoanh nghiệp, làm cơ sở cho việc ra quyết định quản trị. Để phân biệt quản trị chi phí kinh doanh doanhnghiệp (Kế toán quản trị) với kế toán tài chính, Haberstockk đã định nghĩa: “ Quản trị chi phí kinh doanh



là tính toán hướng nội, nó mô tả - về nguyên tắc được thực hiện hàng tháng - đường vận động các nhân tốsản xuất trong quá trình kết hợp chúng và giới hạn ở việc tính toán mọi hao phí nhằm tạo ra và thực hiệncác kết quả của doanh nghiệp, đó chính là chi phí kinh doanh.”. Như vậy, về nguyên tắc, quản trị chi phíkinh doanh phục vụ cho việc tập hợp và tính toán các chi phí của kết quả được tạo ra trong kinh doanh.

Là một lĩnh vực tính toán độc lập, quản trị chi phí kinh doanh sử dụng các khái niệm, phạm trù riêngcủa nó. Tuy nhiên, kế toán tài chính và quản trị chi phí kinh doanh lại là 2 bộ phận của cùng một lĩnh vựctính toán trong doanh nghiệp; trong đó quản trị chi phí kinh doanh sử dụng tài liệu cơ sở của kế toán tàichính nên việc phân biệt các khái niệm giữa chúng là hoàn toàn cần thiết:

Thứ nhất: Khái niệm chi phí. Trong từ điển kinh tế, người ta đã định nghĩa: “mọi sự tiêu phí tínhbằng tiền của một doanh nghiệp được gọi là chi phí”[1]3 hay còn có thể khái niệm rõ ràng hơn, chẳng hạnnhư: “ chi phí là một khái niệm của kế toán, có chi phí giới hạn trong xí nghiệp, gắn với các mục tiêu củaxí nghiệp và chi phí ngoài xí nghiệp, có cơ sở ở các hoạt động khác hoặc các nguyên nhân khác”[2]4 . Nhưthế, chi phí là một khái niệm mang tính khái quát cao trong quá trình phát triển của kế toán doanh nghiệp,khái niệm chi phí đã được phát triển thành các khái niệm cụ thể là chi phí kinh doanh và chi phí tài chính.

Thứ hai: khái niệm chi phí kinh doanh, mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau, có thể định nghĩachi phí kinh doanh như sau: “chi phí kinh doanh là sự tiêu phí giá trị cần thiết có tính chất xí nghiệp vềvật phẩm và dịch vụ để sản xuất ra sản phẩm của xí nghiệp”.

Khái niệm chi phí kinh doanh chỉ ra 3 đặc trưng có tính chất bắt buộc sau đây:- Chi phí kinh doanh phải là sự hao phí vật phẩm và dịch vụ- Sự hao phí vật phẩm và dịch vụ phải liên quan đến kết quả, điều này có nghĩa là không

phải mọi sự hao phí vật phẩm đều là đối tượng của tính chi phí kinh doanh, mà chỉ những hao phí nào liênquan đến mục tiêu tạo ra và thực hiện kết quả hoặc duy trì năng lực sản xuất cần thiết của doanh nghiệpmới nằm trong khái niệm chi phí kinh doanh.

- Những hao phí vật phẩm liên quan đến kết quả của doanh nghiệp phải được đánh giá,nghĩa là phải được đo bằng đơn vị tiền tệ.

Thứ ba: Phân biệt chi phí kinh doanh với các khái niệm chi ra và chi phí tài chính, vì quản trị chi phíkinh doanh được xây dựng trên cơ sở sử dụng số liệu của kế toán tài chính nên chi phí kinh doanh có quanhệ chặt chẽ với hai khái niệm khác của cùng một phạm trù chi phí là chi ra (chi trả) và chi phí tài chính.

Chi ra là “mọi khoản tiền đã trả của xí nghiệp”. Theo khái niệm này, chi ra là sự giảm tiền mặt,tiền gửi ngân hàng, tăng tổn thất dưới các dạng nợ, vay ngắn hạn, giảm nợ của người khác. Chi ra là mộtkhái niệm hoàn toàn mang bản chất tài chính, nó mô tả hành động “phải bỏ tiền ra” dưới mọi hình thứcnhằm một mục đích nào đó.

Chi phí tài chính bao gồm những hao phí vật phẩm theo thực tế và quy định liên quan đến việctạo ra kết qủa của một thời kỳ, nói cách khác “chi phí tài chính của một thời kỳ xác định là sự chi ra gắnvới kết quả của thòi kỳ đó. Nó là sự hao phí hoặc tiêu phí giá trị của một thời kỳ tính toán nhất định đượctập hợp ở kế toán tài chính và có mặt trong tính lãi lỗ cuối năm.

7.2.2 Phân loại chi phí kinh doanh

Tính chi phí kinh doanh theo loại là bước đầu tiên của quản trị chi phí kinh doanh, ở bước này người ta tậphợp và phân loại các chi phí kinh doanh đã được chi ra trong kỳ tính toán. Tính chi phí kinh doanh theoloại trả lời câu hỏi: chi phí kinh doanh nào đã được chi ra và được chi ra bao nhiêu ?

Tính chi phí kinh doanh theo loại có nhiệm vụ tập hợp và phản ánh một cách thường xuyên và rõ ràngtoàn bộ chi phí kinh doanh (được phân theo loại chi phí) đã được chi ra để sản xuất và thực hiện các kếtquả trong một thời kỳ ở doanh nghiệp. Tính chi phí kinh doanh theo loại không phải chỉ cung cấp số liệuchi phí kinh doanh cho các bước tính chi phí kinh doanh tiếp theo, mà bản thân nó cũng hoàn thành cácmục tiêu tính toán riêng của mình, đặc biệt là đối với không ít các doanh nghiệp nhỏ và vừa, khi ở đó ngườita chỉ có thể tính và cung cấp thông tin về tính chi phí kinh doanh theo loại mà thôi.

3http://voer.edu.vn/content/m15955/latest/file:///C:%5CUsers%5CAdministrator%5CDesktop%5Cmới%5Ctrung%20thanh%20-%20quantridoanhnghiep%5Cquantridoanhnghiep%5Cchuong4.htm#_ftn1

4http://voer.edu.vn/content/m15955/latest/file:///C:%5CUsers%5CAdministrator%5CDesktop%5Cmới%5Ctrung%20thanh%20-%20quantridoanhnghiep%5Cquantridoanhnghiep%5Cchuong4.htm#_ftn2

93

Chi phí kinh doanh theo loại là tập hợp mọi chi phí kinh doanh có chung một đặc tính nhất định: “mộtloại chi phí kinh doanh cá biệt mô tả và tập hợp lượng hao phí giá trị xuất hiện xác định cho một dạng yếutố sản xuất nhất định (cho loại dịch vụ và vật phẩm nhất định)

Sự phân chia loại chi phí kinh doanh luôn phụ thuộc vào hình thức và mục tiêu của cả hệ thống tínhtoán của doanh nghiệp. Đương nhiên, sự phân chia này không thể không chú ý đến tính thống nhất giữaquản trị chi phí kinh doanh và kế toán tài chính.

Toàn bộ chi phí kinh doanh của một thời kỳ được phân loại theo các tiêu thức khác nhau. 2.1 Theoyếu tố chi phí ( nội dung kinh tế của chi phí ) bao gồm:

• Chi phí nguyên vật liệu là toàn bộ các chi phí phát sinh để mua sắm các đối tượng lao động cần thiếtcho họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong kỳ xem xét.

• Chi phí nhân công là các chi phí liên quan đến nguồn lực lao động mà doanh nghiệp sử dụng trong kỳxem xét bao gồm lương và các khoản kèm theo lương (thưởng, bảo hiểm. . .)

• Chi phí khấu hao TSCĐ là khoản chi phí liên quan đến việc sử dụng các TSCĐ của doanh nghiệptrong kỳ xem xét. Khoản này được khấu trừ khỏi thu nhập của doanh nghiệp trước khi tính thuế thunhập, nhưng là khỏan chi phí “ảo”. Lý do là khoản này không phải là khoản thực chi của doanh nghiệpvà được xem như một thành phần tạo ra tích lũy cho doanh nghiệp.

• Chi phí dịch vụ mua ngoài bao gồm các khoản thnah toán cho các yếu tố mua ngoài mà doanh nghiệpthực hiện như : chi phí nhiên liệu, năng lượng, thuê ngoài sửa chữa, kiểm toán. . .

• Chi phí bằng tiền khác bao gồm các khoản thuế, lệ phí phải nộp, chi phí họat động tài chính, họatđộng bất thường. . .

Chi phí kinh doanh không trùng với chi phí tài chính bao gồm:- Chi phí khấu hao kinh doanh hay khấu hao quản trị . Khấu hao quản trị hoàn toàn

khác về bản chất với khấu hao tài chính (như đã nêu trong phần phương pháp khấu hao)- Tiền trả lãi vốn kinh doanh bao gồm cả tiền trả lãi cho vốn tự có và vốn đi vay- Chi phí rủi ro, tổn thất trong kinh doanh- Tiền thuê mượn tài sản- Tiền công của chủ doanh nghiệp nhỏ

• Chi phí dịch vụ thuê ngoài và các khoản phải nộp.

Việc phân loại chi phí kinh doanh theo tiêu thức này làm cơ sở cho việc theo dõi và tập hợp cácchi phí và hình thành bước tính chi phí kinh doanh theo loại.

7.2.2.1 Theo khoản mục (công dụng kinh tế và địa điểm) bao gồm:

• Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp bao gồm những loại nguyên liệu, vật liệu chính tạo ra thực thể củasản phẩm: sắt thép, gỗ, vải...được xác định thông qua phiếu xuất kho nguyên liệu. Chi phí về nguyênvật liệu trực tiếp được tính thẳng vào chi phí sản xuất sản phẩm, ngoài ra trong quá trình sản xuấtcòn phát sinh những loại nguyên liệu có tác dụng phụ thuộc, nó kết hợp nguyên vật liệu chính để sảnxuất ra sản phẩm hoặc làm tăng chất lượng của sản phẩm, hoặc tạo ra màu sắc, mùi vị hoặc rút ngắnchu kỳ sản xuất của sản phẩm.

• Chi phí nhân công trực tiếp bao gồm các chi phí cho lao động trực tiếp tham gia vào quá trình tạo rasản phẩm như chi phí về tiền lương, các khoản tính theo lương được tính thẳng vào sản phẩm sảnxuất ra.

• Chi phí sản xuất chung là tất cả những khoản mục chi phí phát sinh tại nơi sản xuất hay phân xưởngmà không phải là chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí tiền lương trực tiếp được xem là chi phísản xuất chung bao gồm chi phí nguyên liệu gián tiếp, khấu hao tài sản cố định (TSCĐ), sửa chữa,bảo trì, quản lý tại phân xưởng...Trên giác độ toàn doanh nghiệp cũng phát sinh những khoản chi phítương tự gắn liền với quá trình quản lý và tiêu thụ, nhưng không được kể là một phần của chi phí sảnxuất chung. Chi phí sản xuất chung (CPSXC) có ba đặc điểm sau:


• Bao gồm nhiều khoản mục chi phí khác nhau nên chúng được nhiều bộ phận khác nhau quản lý, vàrất khó kiểm soát.

• Có tính chất gián tiếp với từng đơn vị sản phẩm nên không thể tính thẳng vào sản phẩm hay dịch vụcung cấp.

• Cơ cấu CPSXC bao gồm cả định phí, biến phí và chi phí hỗn hợp, trong đó định phí thường chiếm tỷtrọng cao nhất.

Figure 7.5

Chi phí bán hàng gồm lương của nhân viên bán hàng, chi phí marketing, khấu hao TSCĐ dùng trong bánhàng (cửa hàng, phương tiện vận tải. . .) và các yếu tố mua ngoài liên quan.

Chi phí quản lý doanh nghiệp gồm lương của cán bộ, nhân viên quản lý doanh nghiệp, khấu hao TSCĐdùng trong quản lý (văn phòng, máy tính. . . )và các yếu tố mua ngoài liên quan, v.v. . .

Tổng các khoản mục từ À đến A ứng với số sản phẩm đã hoàn thành và nhập kho (tiêu thụ) đượcgọi là giá thành sản xuất. Giá thành sản xuất của số sản phẩm đã bán đựoc gọi là giá vốn hàng bán. Còncác khoản mục Ã và A được gọi là chi phí thời kỳ hay chi phí giai đoạn, sự phân biệt này liên quan dến quátrình hạch toán chi phí và xác định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ xem xét.

95

7.2.2.2 Phân theo nguồn chi phí phát sinh : Chi phí ban đầu, chi phí chuyển đổi

- Chi phí nguyên liệu trực tiếp kết hợp với chi phí tiền lương trực tiếp được gọi là chi phí ban đầu.Chi phí này có tác dụng phản ánh mức chi phí đầu tiên, chủ yếu của sản phẩm, đồng thời phản ánh mứcchi phí riêng biệt, cụ thể từng đơn vị sản phẩm mà ta nhận diện ngay trong tiến trình sản xuất, và là cơ sởlập kế hoạch về lượng chi phí chủ yếu cần thiết nếu muốn sản xuất sản phẩm đó.

- Chi phí tiền lương trực tiếp kết hợp với chi phí sản xuất chung được gọi là chi phí chuyển đổi.Chi phí này có tác dụng phản ánh mức chi phí cần thiết để chuyển đổi nguyên liệu từ dạng thô sang dạngthành phẩm, và là cơ sở để lập kế hoạch về lượng chi phí cần thiết để chế biến một lượng nguyên liệu nhấtđịnh thành thành phẩm.

7.2.2.3 Ngoài ra , người ta có thể phân loại : chi phí kinh doanh trực tiếp, chi phí kinh doanhgián tiếp dựa theo hình thức tính chi phí vào kết quả.

Chi phí trực tiếp là chi phí tự bản thân nó được chuyển vào một bộ phận do có mối quan hệ thực sự chặtchẽ giữa chi phí đó và bộ phận làm phát sinh ra nó hay nói cách khác, chi phí trực tiếp là những chi phíphát sinh một cách riêng biệt cho một hoạt động cụ thể của doanh nghiệp (một sản phẩm, một dịch vụ): chi phí nguyên liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp...Khi bộ phận bị mất đi thì chi phí trực tiếpkhông tồn tại và ngược lại. Các chi phí này có thể tính thẳng vào giá thành một cách trực tiếp mà khôngảnh hưởng đến việc sản xuất các sản phẩm khác.

Chi phí gián tiếp: là chi phí có liên quan đến việc sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc dịch vụ, phải quaquá trình phân bổ mới trở thành chi phí của một bộ phận: phí sản xuất chung. Mối quan hệ giữa một yếutố chi phí gián tiếp và bộ phận sử dụng nó được hình thành thông qua một mối quan hệ trung gian khác.Các chi phí gián tiếp không phát sinh và mất đi cùng với sự phát sinh và mất đi của một hoạt động sảnxuất – kinh doanh cụ thể (ví dụ: chi phí khấu hao tài sản cố định, chi phí quản trị doanh nghiệp...)..

7.2.2.4 Với mục đích chú ý đến sự thay đổi của chi phí kinh doanh trong mối liên quan đến sựthay đổi của sản lượng, người ta chia toàn bộ chi phí kinh doanh thành chi phí kinh doanh cốđịnh (bất biến), chi phí kinh doanh biến đổi (khả biến).

Các chi phí không thay đổi theo sản lượng sản xuất và tiêu thụ doanh của doanh nghiệp gọi là chi phí cốđịnh (định phí)

Các chi phí thay đổi theo sản lượng sản xuất và tiêu thụ của doanh nghiệp gọi là chi phí biến đổi ( biếnphí)

Điều cần nhớ là chi phí phát sinh trong một thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp là một giá trị duy nhất.Các cách tiếp cận khác nhau sẽ cho các loại chi phí khác nhau, nhưng tổng số các loại chi phí theo mỗi cáchphân loại thì như nhau và bằng với chi phí phát sinh trong thời kỳ

7.3 Giá thành sản phẩm5

7.3.1 Khái niệm

Chi phí sản xuất là toàn bộ các khoản hao phí vật chất được tính bằng tiền mà doanh nghiệp đã bỏ ra đểthực hiện quá trình sản xuất sản phẩm, có đặc điểm là luôn vận động mang tính đa đạng và phức tạp gắnliền với tính đa dạng, phức tạp của ngành nghề sản xuất, qui trình sản xuất.

Giá thành sản phẩm/dịch vụ là toàn bộ những chi phí tính bằng tiền để sản xuất và tiêu thụ một khốilượng sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định. Hay nói cách khác, giá thành sản phẩm dịch vụ là hao phí về laođộng sống và lao động vật hóa cho một đơn vị khối lượng sản phẩm hoặc lao vụ nhất định biểu hiện bằngtiền.

Có thể nói giá thành là một chỉ tiêu phản ánh toàn diện chất lượng họat động của doanh nghiệp baogồm các mặt: trình độ công nghệ, trình độ tổ chức sản xuất, trình độ quản trị v. v. . .



7.3.2 Mối quan hệ giữa chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm

Chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm là hai khái niệm riêng biệt có những mặt khác nhau:Thứ nhất: Chi phí sản xuất luôn gắn liền với từng thời kỳ đã phát sinh ra chúng, còn giá thành sản

phẩm lại gắn liền với một khối lượng sản phẩm, dịch vụ đã hoàn thành.Thứ hai: Chi phí phát sinh trong doanh nghiệp được phân thành các yếu tố chi phí, có cùng một nội

dung kinh tế, chúng không nói rõ địa điểm và mục đích bỏ ra chi phí. Còn những chi phí nào phát sinh nóirõ địa điểm và mục đích bỏ ra chi phí đó thì chúng được tập hợp lại thành các khoản mục để tính toán giáthành sản phẩm, dịch vụ.

Thứ ba: Chi phí sản xuất trong kỳ bao gồm cả những chi phí đã trả trước của kỳ nhưng chưa phân bổcho kỳ này và những chi phí phải trả kỳ trước, nhưng kỳ này mới phát sinh thực tế, nhưng không bao gồmchi phí phải trả kỳ này nhưng thcj tế chưa phát sinh. Ngược lại giá thành sản phẩm lại chỉ liên quan đếnchi phí phải trả trong kỳ và chi phí trả trước được phân bổ trong kỳ.

Thứ tư: Chi phí sản xuất trong kỳ không chỉ liên quan đến những sản phẩm đã hoàn thành mà còn liênquan đến cả sản phẩm còn đang dở dang cuối kỳ và sản phẩm hỏng. Còn giá thành sản phẩm không liênquan đến chí phí sản xuất sản phẩm dở dang cuối kỳ và sản phẩm hỏng, nhưng lại liên quan đến chi phí sảnxuất của sản phẩm dở dang kỳ trước chuyển sang.

Tuy nhiên, giữa hai khái niệm chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm có mối quan hệ rất mật thiết vớinhau, vì nội dung cơ bản của chúng đều biểu hiện những chi phí doanh nghiệp đã bỏ ra cho hoạt động sảnxuất kinh doanh. Chi phí sản xuất trong kỳ là cơ sở để tính giá thành sản phẩm, dịch vụ đã hoàn thành.Sự tiết kiệm hay lãng phí chi phí sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành sản phẩm/dịchvụ. Vì vậy, quản trị giá thành phải gắn liền với quản trị chi phí sản xuất kinh doanh.

7.3.3 Các loại giá thành sản phẩm/dịch vụ

Để phục vụ công tác quản trị, đáp ứng các yêu cầu về công tác kế hoạch và xây dựng giá cả sản phẩm vàhạch toán kinh tế, trong các doanh nghiệp đã hình thành các loại giá thành sản phẩm khác nhau

7.3.3.1 Giá thành sản xuất: bao gồm :

- Chi phí nguyên liệu trực tiếp- Chi phí nhân công trực tiếp- Chi phí sản xuất chung, tính cho những sản phẩm, công việc, lao vụ đã hoàn thành.

Giá thành sản xuất được sử dụng ghi sổ cho sản phẩm đã hoàn thành, nhập kho hoặc giao cho kháchhàng. Giá thành sản xuất của sản phẩm cũng là căn cứ để tính toán giá trị hàng tồn kho, giá vốn hàng bánvà lãi gộp ở doanh nghiệp sản xuất.

7.3.3.2 Giá thành phân xưởng, giá thành công xưởng và giá thành toàn bộ

Giá thành phân xưởng là tập hợp chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, nhân công trực tiếp và chi phí sản xuấtchung. Đó cũng chính là giá thành sản xuất.

Giá thành công xưởng là giá thành phân xưởng cộng với chi phí quản lý doanh nghiệp.Giá thành toàn bộ bao gồm giá thành công xưởng và chi phí tiêu thụ sản phẩm.

7.3.3.3 Giá thành kế hoạch và giá thành thực tế

Giá thành kế hoạch là giá thành sản phẩm được tính trên cơ sở chi phí sản xuất kế hoạch và sản lượng kếhoạch. Việc tính toán giá thành kế hoạch được doanh nghiệp tiến hành xác định trước khi bắt đầu quá trìnhsản xuất, chế tạo sản phẩm. Giá thành sản phẩm kế hoạch là mục tiêu phấn đấu của doanh nghiệp, là căncứ để so sánh , phân tích, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch giá thành và kế hoạch hạ giá thành củasản phẩm so sánh được.

97

Giá thành thực tế là giá sản phẩm được tính trên cơ sở số liệu chi phí sản xuất thực tế đã phát sinh vàtập hợp được trong kỳ và sản lượng sản phẩm thực tế đã sản xuất ra trong kỳ. Giá thành sản phẩm thực tếchỉ có thể tính toán được sau khi đã kết thúc quá trình sản xuất, chế tạo sản phẩm.

7.3.3.4 Giá thành định mức

Giá thành định mức là giá thành sản phẩm được tính trên cơ sở các định mức chi phí hiện hành và chỉ tínhcho một đơn vị sản phẩm. Việc tính toán giá thành định mức cũng được thực hiện trước khi tiến hành quátrình sản xuất, chế tạo ra sản phẩm.

Hệ thống tính giá thành theo định mức là hệ thống sử dụng các định mức cho chi phí và hệ thống nàysẽ cho phép chúng ta kiểm soát chi tiết các biến động.

Sử dụng các chi phí định mức sẽ cho chúng ta biết kết quả hoạt động sẽ đạt được như thế nào trongnhững hoàn cảnh nhất định. Từ đó, ta có thể xác định được những biến động và kiểm soát được hiệu quảhoạt động thực tế.

Giá thành định mức là công cụ quản lý các định mức của doanh nghiệp, là thước đo chính xác để xácđịnh kết quả sử dụng tài sản, vật tư, lao động trong sản xuất, giúp đánh giá đúng đắn các giải pháp kinh tế- kỹ thuật mà doanh nghiệp đã thực hiện trong quá trình họat động nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanhcủa doanh nghiệp.

Tính giá thành theo định mức :

• Giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả kinh tế thực sự do đã suy tính từ trước các loại nguyên vật liệuhoặc phương pháp sản xuất tối ưu.

• Giúp doanh nghiệp chỉ tập trung vào những các biến động nào vượt quá một phạm vi nào đó thayvì phải tập trung vào nghiên cứu tất cả các biến động, dù là nhỏ.

7.3.3.5 Giá thành đơn vị và tổng giá thành sản lượng hàng hóa.

Giá thành đơn vị là giá thành tính cho một loại sản phẩm nhất định, theo một đơn vị nhất định. Giá thànhđơn vị sản phẩm dùng để so sánh đối chiếu giữa giá thành của doanh nghiệp với giá thành sản phẩm cùngloại của các doanh nghiệp khác, hoặc đối chiếu giữa kỳ kế hoạch với kỳ báo cáo. Trên cơ sở đó, tiến hànhphân tích, tìm ra những nhân tố ảnh hưởng đến việc hạ giá thành sản phẩm.

Tổng giá thành sản lượng hàng hóa là toàn bộ những chi phí bỏ ra để tiến hành sản xuất, tiêu thụ sảnphẩm tính cho toàn bộ sản lượng hàng hóa sản xuất kinh doanh trong kỳ. Giá thành toàn bộ sản lượng hànghóa cho biết toàn bộ chi phí bỏ ra trong kỳ và tỷ trọng của từng loại chi phí, có căn cứ để phân tích, tìm racác biện pháp hạ giá thành sản phẩm.

7.3.4 Đối tượng hạch toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm

Xác định đối tượng hạch toán chi phí sản xuất là xác định giới hạn về mặt phạm vi mà chi phí cần đượctập hợp để phục vụ cho việc kiểm soát chi phí và tính giá thành sản phẩm. Tùy theo đặc điểm về tổ chứcsản xuất, về quy trình sản xuất cũng như đặc điểm sản xuất sản phẩm mà đối tượng hạch toán chi phí sảnxuất có thể là:

- Loại sản phẩm- Nhóm sản phẩm- Đơn đặt hàng- Giai đoạn sản xuất- Phân xưởng sản xuất

Xác định đối tượng tính giá thành là xác định đối tượng mà hao phí vật chất được doanh nghiệp bỏ rađể sản xuất đã được kết tinh trong đó nhằm định lượng hao phí cần được bù đắp cũng như tính toán đượckết quả kinh doanh. Tùy theo địa điểm sản xuất sản phẩm mà đối tượng tính giá thành có thể là:

- Chi tiết sản phẩm


- Bán thành phẩm- Sản phẩm hoàn thành- Đơn đặt hàng- Hạng mục công trình.

7.3.5 Xác định phương pháp hạch toán chi phí sản xuất phát sinh vào đối tượnghạch toán chi phí sản xuất hoặc đối tượng tính giá thành.

7.3.5.1 Đối với chi phí nguyên vât liệu

Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp bao gồm tất cả chi phí về nguyên vật liệu chính, vật liệu phụ, nhiên liệuđược sử dụng trực tiếp cho quá trình sản xuất sản phẩm. Nguyên vật liệu chính sử dụng để sản xuất ranhiều loại sản phẩm nhưng không thể xác định trực tiếp mức tiêu hao thực tế cho từng loại sản phẩm (hoặc đối tượng chịu chi phí ) thì kế toán phải tiến hành phân bổ theo tiêu thức phù hợp. Các tiêu thức cóthể sử dụng :định mức tiêu hao cho từng loại sản phẩm, hệ số phân bổ được quy định, tỉ lệ với trọng lượngsản phẩm được sản xuất. . .

Mức phân bổ chi phí về nguyên vật liệu chính dùng cho từng loại sản phẩm được xác định theo côngthức tổng quát sau:

Figure 7.6

Vật liệu phụ và nhiên liệu sử dụng cũng có thể liên quan đến nhiều đối tượng chịu chi phí và không thểxác định trực tiếp mức sử dụng cho từng đối tượng. Để phân bổ chi phí vật liệu phụ và nhiên liệu cho từngđối tượng cũng có thể sử dụng các tiêu thức: định mức tiêu hao, tỷ lệ hoặc tỷ trọng vật liêu chính sử dụng,tỷ lệ với giờ máy hoạt động. Mức phân bổ cũng tính theo công thức tổng quát trên.

7.3.5.2 Đối với chi phí nhân công trực tiếp

Chi phí nhân công trực tiếp bao gồm tất cả các khoản chi phí liên quan đến bộ phận lao động trực tiếp sảnxuất sản phẩm như: tiền lương, tiền công, các khoản phụ cấp, các khoản trích về bảo hiểm xã hội (BHXH),bảo hiểm y tế (BHYT) tính vào chi phí theo quy định.

Chi phí nhân công trực tiếp, chủ yếu là tiền lương công nhân trực tiếp, được hạch toán trực tiếp vàotừng đối tượng chịu chi phí. Tuy nhiên, nếu tiền lương công nhân trực tiếp liên quan đến nhiều đối tượngchịu chi phí và không xác định một cách trực tiếp cho từng đối tượng thì phải tiến hành phân bổ theo nhữngtiêu thức phù hợp. Các tiêu thức phân bổ bao gồm : định mức tiền lương của các đối tượng , hệ số phân bổđược quy định, số giờ hoặc ngày công tiêu chuẩn. . .Trên cơ sở tiền lương được phân bổ sẽ tiến hành tríchbảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) theo tỷ lệ quy định để tính vào chi phí.

99

7.3.5.3 Đối với chi phí sản xuất chung

Chi phí sản xuất chung được tập hợp theo từng phân xưởng sản xuất hoặc bộ phận sản xuất kinh doanh.Việc tập hợp được thực hiện hàng tháng và cuối mỗi tháng mà tiến hành phân bổ và kết chuyển vào đốitượng hạch toán chi phí.

- Nếu phân xưởng chỉ sản xuất ra một loại sản phẩm duy nhất thì toàn bộ chi phí chung phátsinh ở phân xưởng được kết chuyển toàn bộ vào chi phí sản xuất sản phẩm.

- Nếu phân xưởng sản xuất ra hai loại sản phẩm trở lên và tổ chức theo dõi riêng chi phí sảnxuất cho từng loại sản phẩm ( đối tượng hạch toán chi phí sản xuất là từng loại sản phẩm ) thì chi phí sảnxuất chung phải được phân bổ cho từng loại sản phẩm để kết chuyển vào chi phí sản xuất sản phẩm. Để tiếnhành phân bổ, có thể sử dụng các tiêu thức: tỷ lệ tiền lương công nhân sản xuất, tỷ lệ chi phí nguyên vậtliệu trực tiếp, tỷ lệ với chi phí trực tiếp (chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí nhân công trực tiếp), tỷlệ với số giờ chạy máy, tỷ lệ với đơn vị nhiên liệu tiêu hao . . .Để xác định mức phân bổ cho từng đối tượngchịu chi phí ( từng loại sản phẩm ) sử dụng công thức:

Figure 7.7

7.3.6 Xác định kỳ tính giá thành và phương pháp đánh giá sản phẩm dở dang.

Kỳ tính giá thành dựa vào khả năng xác định chính xác về số lượng cũng như việc xác định lượng chi phísản xuất có liên quan đến kết quả đó. Tùy theo chu kỳ sản xuất dài hay ngắn cũng như địa điểm sản xuấtsản phẩm mà xác định kỳ tính giá thành cho phù hợp. Như vậy kỳ tính giá thành có thể là cuối mỗi tháng,cuối mỗi năm hoặc khi đã thực hiện hoàn thành đơn dặt hàng, hoàn thành hạn mục công trình. . .

Đánh giá sản phẩm dở dang là công việc phải thực hiện trước khi xác định giá thành sản phẩm. Đánhgiá sản phẩm dở dang sử dụng các phương pháp khác nhau tùy vào loại hình sản xuất và đặc điểm sản xuấtsản phẩm. Doanh nghiệp thường áp dụng các phương pháp

• Theo trị giá thực tế của nguyên vật liệu sử dụng (kể cả bán thành phẩm) áp dụng cho các xí nghiệpmà trong cơ cấu giá thành sản phẩm thì trị giá nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng rất lớn.

• Theo trị giá nguyên vật liệu kết hợp với các loại chi phí chế biến khác theo mức độ hoàn thành củasản phẩm dở dang áp dụng cho các doanh nghiệp mà trong cơ cấu giá thành sản phẩm , ngoài trị giánguyên vật liệu thì các loại chi phí chế biến cũng chiếm tỷ trọng đáng kể.

• Theo chi phí định mức (kế hoạch ), dựa vào mức độ hoàn thành và các định mức kinh tế - kỹ thuật vềsử dụng các loại chi phí áp dụng cho các xí nghiệp sản xuất hàng loạt lớn.


7.3.7 Phương pháp tính giá thành

Phương pháp trực tiếp: chủ yếu áp dụng cho các doanh nghiệp có quy trình sản xuất gỉan đơn, đối tượnghạch toán chi phí sản xuất và đối tượng tính giá thành phù hợp nhau. Ngoài ra phương pháp này còn đượcáp dụng cho doanh nghiệp có quy trình sản xuất phức tạp nhưng sản xuất khối lượng lớn và ít loại sản phẩmhoặc để tính toán giá thành của những công việc, kết quả trong từng giai đoạn sản xuất nhất định.

Phương pháp phân bước: chủ yếu áp dụng cho những xí nghiệp sản xuất phức tạp kiểu chế biến liêntục, quy trình công nghệ chia ra nhiều giai đoạn ( bước) nối tiếp nhau theo một trình tự nhất định, mỗibước chế biến ra một loại bán thành phẩm và bán thành phẩm của bước này là đối tượng chế biến của bướcsau.

Phương pháp đơn đặt hàng : chủ yếu áp dụng cho những xí nghiệp sản xuất đơn chiếc hoặc sản xuấthàng loại nhỏ, công việc sản xuất thường được tiến hành căn cứ vào đơn đặt hàng của người mua. Đơn đặthàng có thể chỉ là một sản phẩm riêng biệt hoặc một số sản phẩm cùng loại.

Phương pháp định mức: dựa vào các định mức tiêu hao về vật tư, lao động các dự toán về chi phíphục vụ sản xuất và quản lý, khoản chênh lệch do những thay đổi định mức cũng như những chênh lệchtrong quá trình thực hiện so với định mức. Theo phương pháp này thì giá thành thực tế của sản phẩm đượcxác định như sau:

Figure 7.8

Ngoài ra để thích ứng với những điều kiện cụ thể của quá trình sản xuất sản phẩm có thể sử dụng mộtsố phương pháp như:

- Phương pháp loại trừ- Phương pháp hệ số- Phương pháp tỷ lệ- Phương pháp liên hợp

Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp là việc lựa chọn từ nhiều phương án khác nhau, trong đó mỗiphương án được xem xét bao gồm rất nhiều thông tin của kế toán nhất là thông tin về chi phí đầu tư nhằmđạt được lợi ích kinh tế cao nhất. Các nhà quản trị thường phải đứng trước sự lựa chọn từ nhiều phương ánkinh doanh khác nhau với số loại, số lượng, khoản mục chi phí và thu nhập khác nhau, nhưng chúng có mộtđặc điểm là đều gắn nhiều với thông tin kế toán, do đó đòi hỏi các nhà quản trị phải xem xét, cân nhắc đểra quyết định đúng đắn nhất. Để làm việc đó, nhà quản trị cần sử dụng công cụ thích hợp giúp cho họ phânbiệt những thông tin thích hợp với thông tin không thích hợp trong các quyết định kinh doanh.

+ Chi phí hợp lệ và vấn đề tính giá bán tối thiểuGiá bán tối thiểu = Chi phí hợp lệ + Lợi nhuận kế hoạch (định mức)Chi phí hợp lệ (chi phí chênh lệch, chi phí tăng thêm, chi phí thất thoát, ...) Tất cả chi phí đều có thể là

chi phí hợp lệ ngoại trừ chi phí lặn (chìm) và các chi phí phát sinh trong tương lai nhưng không có sự khácnhau giữa các phương án.

Nhận dạng các chi phí hoặc doanh thu hợp lệ:Để nhận dạng các chi phí (doanh thu) hợp lệ trong tiến trình phân tích ra quyết định lựa chọn các

phương án, nhà quản trị có thể thực hiện các bước công việc sau đây:

101

- Nhận dạng tất cả các chi phí và doanh thu có liên quan đến từng phương án- Loại bỏ những chi phí lặn- Loại bỏ những chi phí và doanh thu bằng nhau giữa các phương án- Ra quyết định dựa trên những chi phí và doanh thu còn lạiỞ đây cần ghi nhận một điều là những thông tin thích hợp trong tình huống quyết định này không nhất

thiết thích hợp trong tình huống quyết định khác. Nhận định này xuất phát từ quan điểm những mục đíchkhác nhau cần có những thông tin khác nhau (quan điểm cơ bản của kế toán quản trị và được vận dụngthường xuyên trong các quyết định kinh doanh). Đối với mục đích này thì nhóm thông tin này thích hợp,nhưng đối với mục đích khác thì lại cần những thông tin khác.

Ví dụ 1: DN đang nghiên cứu mua một thiết bị sản xuất mới, để thay thế thiết bị cũ với mục tiêu làmgiảm chi phí nhân công trực tiếp. Nguyên giá của thiết bị mới là 100 triệu, giá trị còn lại của thiết bị cũ là20 triệu, doanh thu và chi phí hàng năm được trình bày như sau:

Bảng 1: Doanh thu – chi phí

Chỉ tiêu Đ.v.tính Thiết bị cũ hiện tại Thiết bị mới ước tính

Khối lượng sản phẩm chiếc 10.000 10.000

Đơn giá bán sản phẩm 1000 đ 60 60

Nguyên vật liệu trực tiếp 1000 đ 20 20

Nhân công trực tiếp 1000 đ 15 10

Chi phí biến đổi chung 1 s.phẩm 1000 đ 5 5

Chi phí cố định họat động năm 1000 đ 100.000 100.000

Chi phí khấu hao máy móc mới 1000 đ - 10.000

Table 7.1

* Chi phí chìm: Giá trị còn lại của máy móc cũ* Loại bỏ khoản thu, chi như nhau: doanh thu, nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí biến đổi chung, chi phí

cố định hoạt động hàng năm.Sử dụng thiết bị mới:Chi phí nhân công trực tiếp tiết kiệm được = 10.000sp x 5000 = 50.000.000 đ, nhưng chi phí khấu hao

thiết bị mới tăng lên = - 10.000.000 đ; chi phí doanh nghiệp tiết kiệm hàng năm do sử dụng thiết bị mới= 40.000.000 đ. Do vậy, nên mua thiết bị mới

Trong kinh doanh, thông tin có sẵn thường rất ít để có thể lập một báo cáo thu nhập, vì vậy nhà quảntri phải biết cách nhận những thông tin nào là thích hợp, không thích hợp trong điều kiện thông tin giớihạn đó để ra quyết định. Có như vậy việc đề ra quyết định mới nhanh chóng và đáp ứng nhu cầu kịp thời.

Tóm lại, trong nền kinh tế thị trường, khi mà yếu tố tốc độ là một yếu tố quan trọng đối với sự thànhbại của doanh nghiệp thì việc đề ra những quyết định kinh doanh nhanh chóng và chính xác có ảnh hưởngrất lớn đến quá trình sinh lợi của doanh nghiệp.Phân tích dựa trên những thông tin thích hợp, kết hợp vớiviệc xem xét trực tiếp báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, đó chính là công cụ tốt nhất nhằm hướngdẫn các nhà quản trị thực hiện chức năng quyết định có hiệu quả trong các tình huống không thường xuyênvà đặc biệt này.

+ Ứng dụng của kỹ thuật phân tích chi phí hợp lệ* Quyết định nên mua ngoài hay tự sản xuấtQuyết định này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp sản xuất, hầu hết sản phẩm được sản

xuất từ những chi tiết rời sau đó sẽ được lắp ráp lại tạo thành thành phẩm. Những chi tiết rời này có thểđược mua sẵn từ bên ngoài hoặc do một bộ phận của doanh nghiệp tự sản xuất. Những chi tiết rời đó cácnhà quản trị doanh nghiệp sẽ phải đứng trước quyết định nên mua ngoài hay tự sản xuất, quyết định nàocó lợi hơn? Về cơ bản cần xem xét trên cả hai mặt chất lượng và số lượng. Ở đây, giả sử mặt chất lượng đã


đảm bảo theo đúng yêu cầu về kỹ thuật nên chỉ cần đi sâu nghiên cứu về mặt số lượng. Mặt số lượng củaquyết định được thể hiện qua chi phí cần để sản xuất hoặc để mua vào loại chi tiết rời cá biệt nào đó. Cũngnhư mọi quá trình phân tích đề ra quyết định, các yếu tố phải xem xét ở đây là các chi phí chênh lệch giữachi phí sản xuất và chi phí mua vào.

Quá trình xem xét các quyết định nên tự sản xuất hay mua ngoài cần phải kết hợp với việc xem xét cáccơ hội kinh doanh khác thì mới có thể đi đến quyết định đúng đắn.

Ví dụ 2: DN đang sản xuất phụ tùng A với mức nhu cầu hàng năm 10.000 chi tiết, các khoản mục chiphí tính cho 1 chi tiết (đơn vị) và tính chung toàn bộ được cho trong bảng dưới đây:

Bảng 2: Các khoản mục chi phí

Khoản mục Đơn vị (1000 đ) Tổng số (1000 đ)

Nguyên liệu trực tiếp 12 120.000

Nhân công trực tiếp 11 110.000

Biến phí sản xuất chung 3 30.000

Lương nhân viên và phục vụ phân xưởng 7 70.000

Khấu hao TSCĐ phân xưởng 6 60.000

Chi phí chung phân bổ 9 90.000

Cộng 48 480.000

Table 7.2

Nhà cung cấp bán phụ tùng này với giá 42.000 đ/ đ.v, đúng theo chất lượng và số lượng yêu cầu. Quyếtđịnh nên mua ngoài hay tự sản xuất ?

Vì số lượng thành phẩm tiêu thụ không đổi cho nên mua ngoài hay tự sản xuất không ảnh hưởng đếndoanh thu , quyết định phụ thuộc chi phí.

Chi phí khấu hao TSCĐ và chi phí chung phân bổ (60.000 + 90.000 = 150.000) là CP không thay đổidù sản xuất hay mua ngoài nên không thích hợp cho việc ra quyết định.

- Chi phí tự sản xuất = 480.000 - 150.000 = 330.000 ngàn đồng- Chi phí mua ngoài = 42 x 10.000 = 420.000 ngàn đồngNhư vậy, doanh nghiệp tự sản xuất sẽ tiết kiệm được 90.000 ngàn đồngTuy nhiên, trong trường hợp các nguồn lực và phương tiện sử dụng để sản xuất phụ tùng này có thể sử

dụng cho các mục đích khác (sản xuất sản phẩm, cho thuê) mang lại khoản lợi nhuận hàng năm lớn hơn90.000 ngàn đồng thì lúc này doanh nghiệp nên mua ngoài sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn.

* Quyết định nên bán ngay hay nên tiếp tục sản xuấtQuyết định này thường gặp ở các DN sản xuất có quy mô sản xuất khởi đầu từ một loại nguyên liệu

chung, qua giai đoạn sản xuất chế biến sẽ tạo ra nhiều bán thành phẩm khác nhau. Các bán thành phẩmnày có thể tiêu thụ được ngay hoặc được tiếp tục sản xuất theo những quy trình riêng cho từng loại để tạothành những sản phẩm khác nhau rồi đem tiêu thụ. Ví dụ : xí nghiệp lọc dầu có thể bán ngay sản phẩm dầuthô hoặc tiếp tục chế biến thành xăng, nhớt...rồi mới bán; xí nghiệp súc sản, có thể bán ngay thịt heo hoặctiếp tục chế biến.

* Quyết định giữ lại hay loại bỏ một bộ phậnNhững quyết định về việc khi nào thì loại bỏ hay tiếp tục kinh doanh là một trong những quyết

định phức tạp nhất mà nhà quản trị phải thực hiện, vì đó là quyết định phải chịu tác động của nhiều nhântố. Quyết định cuối cùng là việc đánh giá ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

Ví dụ 3: Tình hình kinh doanh của doanh nghiệp A được thể hiện qua bảng số liệu ở bảng 3.Doanh nghiệp có nên kinh doanh hàng gia dụng nữa không ?

103

• Chi phí cố định trực tiếp (CPCĐ bộ phận) là những khoản CPCĐ phát sinh ở từng bộ phận sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp: tiền lương của bộ phận quản lý từng bộ phận, khấu hao TSCĐ sử dụngriêng từng bộ phận, chi phí quảng cáo từng bộ phận...

Bảng 3: Doanh thu – chi phí của 3 nhóm mặt hàng của doanh nghiệp AĐ.v tính: 1.000.000đ

Chỉ tiêu Tổng cộng Hàng may mặc Thiết bị Hàng gia dụng

Doanh thu 400 180 160 60

Chi phí biến đổi 212 100 72 40

Số dư đảm phí 188 80 88 20

Chi phí cố định 143 61 54 28

Trong đó:CPCĐ trực tiếp 43 16 14 13

CPCĐ gián tiếp 100 45 40 15

Lãi/ Lỗ 45 19 34 -8

Table 7.3

• Chi phí cố định gián tiếp (CPCĐ chung) là những khoản CPCĐ phát sinh chung phục vụ cho hoạtđộng của toàn doanh nghiệp, được phân bổ theo các tiêu thức thích hợp. Ví dụ trên phân bổ theodoanh thu tiêu thụ từng ngành hàng. Các CPCĐ gián tiếp như: tiền lương của nhân viên quản lý vàhội đồng quản trị doanh nghiệp, chi phí quảng cáo cho lợi ích toàn doanh nghiệp, chi phí khấu haoTSCĐ của văn phòng làm việc của doanh nghiệp.

• Doanh thu sau khi trừ chi phí biến đổi được gọi là đóng góp biên hay còn gọi là số dư đảm phí

Giả sử doanh nghiệp ngưng kinh doanh hàng gia dụng, kết quả kinh doanh được biểu hiện qua số liệu bảng4 như sau: Đ.vị tính: 1.000.000 đ

Chỉ tiêu Tổng cộng Hàng may mặc Thiết bị

Doanh thu 320 180 160

Chi phí biến đổi 172 100 72

Số dư đảm phí 168 80 88

Chi phí cố định 130

Trong đó:CPCĐ trực tiếp 30 16 14

CPCĐ gián tiếp 100

Lãi/ Lỗ 38 19 34

Table 7.4

Kết quả lãi của doanh nghiệp chỉ còn là 38 triệu đồng, như vậy một khi chưa có phương án kinh doanhnào hay hơn việc loại bỏ nhóm hàng gia dụng thì vẫn nên tiếp tục kinh doanh mặt hàng này, nếu khôngdoanh nghiệp sẽ bị mất phần lãi do mặt hàng này tạo ra là 7 triệu, để bù đắp vào định phí chung.

Việc xem xét một quyết định có nên loại bỏ một bộ phận kinh doanh thường có nhiều phương án khácnữa. Giả sử doanh nghiệp có thể tận dụng tài nguyên của hàng gia dụng, nếu ngưng kinh doanh để cho thuê,


thì số tiền cho thuê là một khoản thu, hoặc có thể thay thế để kinh doanh mặt hàng khác có lợi nhuận caohơn.

Ví dụ 4:Giả sử doanh nghiệp thay hàng giày dép cho hàng gia dụng và đã dự kiến các khoản thu và chinhư sau:

Bảng 4: Doanh thu – chi phí

Chỉ tiêu Tổng cộng Hàng may mặc Thiết bị Hàng giày dép

Doanh thu 430 180 160 90

Chi phí biến đổi 222 100 72 50

Số dư đảm phí 208 80 88 40

Chi phí cố định 153 61 54 38

Trong đó:CPCĐ trực tiếp 47 16 14 17

CPCĐ gián tiếp 106 45 40 21

Lãi/ Lỗ 55 19 34 2

Table 7.5

Kinh doanh hàng giày dép lợi nhuận tăng 10 triệu đã bù đắp cho khoản lỗ 8 triệu của hàng gia dụng màvẫn còn lãi 2 triệu. Như vậy, DN đã có cơ sở để có thể quyết định loại bỏ hàng gia dụng và thay thế bằngkinh doanh mặt hàng giày dép.

7.4 Định nghĩa và vai trò ngân sách6

7.4.1 Định nghĩa ngân sách.

Đế đảm bảo có đủ tiền chi trả lương đúng kỳ hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải lập kế hoạch và kiểm soátviệc thu chi, điều đó có nghĩa là doanh nghiệp cần phải lập một bản kế hoạch dự báo dòng tiền thu và chicho mục tiêu cụ thể. Bản kế hoạch này được gọi là ngân sách.

Ở tầm vĩ mô, mỗi quốc gia đều có ngân sách nhà nước, hàng năm Bộ trưởng Bộ tài chính trình Quốc hộixem xét Ngân sách nhà nước. Mục tiêu của ngân sách này thể hiện một phần trong chính sách điều hànhđất nước của Chính phủ. Ở tầm vi mô, mỗi doanh nghiệp lập ngân sách để theo dõi và điều hành các hoạtđộng kinh doanh.

Trong các doanh nghiệp, người ta có thể dùng từ kế hoạch hay dự toán, ví dụ như kế hoạch bán hàng, kếhoạch sản xuất, kế hoạch thu chi tiền mặt... . Tuy nhiên, trong phần này chúng ta thống nhất dùng chungmột từ là ngân sách (ví dụ như ngân sách bán hàng, ngân sách sản xuất, ngân sách tiền mặt,...). Thuật ngữnày dùng để chỉ một bản kế hoạch/ dự toán đã được lượng hoá thành đơn vị sản phẩm và tiền cho tương lai.

Ngân sách có thể được định nghĩa như sau:Ngân sách là một kế hoạch hành động được lượng hoá và được chuẩn bị cho một thời gian cụ thể nhằm

để đạt được các mục tiêu đã đề ra . Từ định nghĩa ngân sách cần xem xét các đặc điểm:

• Ngân sách phải được lượng hoá: điều này có nghĩa là ngân sách phải được biểu thị bằng các con số,thực tế thường là một số tiền

• Ngân sách phải được chuẩn bị từ trước: Bảng ngân sách phải được lập trước thời gian dự định thựchiện ngân sách đó. Các số liệu trong hoặc sau thời gian thực hiện ngân sách có thể cũng quan trọng,nhưng không phải là một phần trong bảng ngân sách.

• Ngân sách phải được áp dụng cho một khoảng thời gian cụ thể. Một kế hoạch tài chính mở cho tươnglai (không có điểm kết thúc), không được coi là bảng ngân sách.


105

• Ngân sách phải là một bảng kế hoạch hành động: đây là điểm quan trọng nhất, ngân sách không phảilà một bảng bao gồm các số liệu thực tế vì nó liên quan đến những sự việc chưa hề xảy ra. Tình hìnhcó thể thay đổi trong khoảng thời gian thực hiện ngân sách, có nghĩa là khi đó, ngân sách sẽ khôngcòn chính xác. Giống như các kế hoạch khác, ngân sách rất ít khi dự báo hoàn toàn chính xác về tươnglai. Tuy nhiên, ngay cả trong trường hợp như vậy, nó vẫn đóng vai trò định hướng cho những ngườithực hiện và vai trò này rất quan trọng.

Những loại ngân sách : được liệt kê dưới đây là khá phổ biến trong doanh nghiệp:

• Ngân sách bán hàng (doanh thu)• Ngân sách nguồn lực• Ngân sách tiếp thị• Ngân sách đầu tư• Ngân sách chi phí cho các phòng ban chức năng• Ngân sách tiền mặt

Ngân sách bán hàng: dự báo lượng hàng hoá bán được trong một thời kỳ tương ứng. Ngân sách này có thểphân ra cho từng bộ phận hoặc từng phòng ban. Dự báo được lượng bán sẽ rất quan trọng vì trên cơ sở đó,doanh nghiệp mới quyết định được lượng nguyên vật liệu cần mua, số lượng lao động cần phải có và nhiềuvấn đề khác.

Ngân sách nguồn lực: bao gồm một loạt các ngân sách nhỏ như: ngân sách nguyên vật liệu, ngân sáchsử dụng máy móc, ngân sách chi phí lao động. Các ngân sách này dự báo chi tiết kế hoạch sử dụng máymóc, lượng nguyên nhiên vật liệu cần thiết, nhân công ... để đạt được mức sản lượng sản xuất đáp ứng chobán hàng. Ngân sách nguồn lực có tầm quan trọng đặc biệt với doanh nghiệp sản xuất.

Ngân sách tiếp thị: Để đưa sản phẩm đến khách hàng, các doanh nghiệp cần phải tiến hành các hoạtđộng tiếp thị . Chi phí cho các hoạt động tiếp thị dự kiến của doanh nghiệp trong một thời kỳ tương ứngđược tập hợp lại trong ngân sách tiếp thị.

Ngân sách đầu tư: Là một bảng trình bày các kế hoạch gia tăng (hay cắt giảm) máy móc thiết bị hoặccác dạng tài sản cố định khác của doanh nghiệp. Những kế hoạch này sẽ quyết định tiềm năng sản xuất củadoanh nghiệp..

Ngân sách chi phí cho các phòng ban chức năng: Cùng lúc với việc lập ngân sách chung cho cả doanhnghiệp, nhà quản trị ở tất cả các phòng ban, bộ phận cũng phải dự trù kinh phí hoạt động cho giai đoạnsắp tới. Dự trù chi phí này được gọi là ngân sách chi phí cho các phòng ban chức năng.

Tất cả các ngân sách đều quan trọng mặc dù có thể lập luận rằng ngân sách tiền mặt là quan trọng nhất,bởi nếu không có tiền thì doanh nghiệp sẽ gặp rắc rối.

Ngân sách tiền mặt: Một bảng ngân sách tiền mặt thường đưa ra dự báo về:- lượng tiền mặt thu và chi trong kỳ kế hoạch- thời điểm thu và chi- số tiền mặt có đầu kỳNgân sách tiền mặt rất quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ hặc mới thành lập.

7.4.2 Tầm quan trọng của lập ngân sách

- Phối hợp hoạt động và đề cao tinh thần tập thể trong doanh nghiệp.Quá trình hoạch định và kiểm soát ngân sách có nghĩa là nhà quản trị ở mọi cấp độ và ở các bộ phận

khác nhau có dịp gặp gỡ, trao đổi, thảo luận và liên kết các mục tiêu của họ lại với nhau. Doanh nghiệp sẽđạt được những thành công to lớn nếu như tất cả mọi thành viên đều hợp sức lại cho mục đích chung . Sựphối hợp này giúp cho các trưởng bộ phận hiểu được mỗi hoạt động của đơn vị mình tác động tới tổng thểra sao, điều này rất cần thiết cho chính họ cũng như cho tất cả doanh nghiệp

- Trao đổi thông tinĐể có thể thực hiện một ngân sách, các thành viên cần phải biết việc gì có thể và không thể thực hiện

được đối với bộ phận của mình. Hoạch định ngân sách sẽ thúc đẩy các cấp quản trị trao đổi với nhau về các


chính sách và mục tiêu của doanh nghiệp. Điều này giúp củng cố tính tập thể, mọi người làm việc vì nhauvà vì doanh nghiệp.

- Thống nhất mục tiêuSử dụng kế hoạch ngân sách đòi hỏi các nhà quản trị phải đề ra mục tiêu phấn đấu trong tương lai nhất

quán, thay vì thay đổi mỗi ngày. Nó cũng có nghĩa là các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp phải cùngnghĩ đến một mục tiêu thống nhất khi hoạch định ngân sách.

- Kiểm soát thực hiện kế hoạch.Kiểm soát thông qua ngân sách là một dạng uỷ thác trách nhiệm. Nhìn tổng thể mà nói, ngân sách sẽ

gây ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Để phát huy hết tác dụng của ngân sách, những kết quảthực tế phải luôn được so sánh với kết quả dự toán. Nêu như hai kết quả này kông khớp với nhau cần phảicó sự can thiệp để đưa ra những biện pháp phù hợp. Nếu không có kế hoạch thì không có tiêu chuẩn nào đểđánh giá những gì đang xảy ra và vì vậy, bất kỳ sự quản trị nào cũng chỉ mang tính ngẫu nhiên và tuỳ tiện.

Ý đồ xây dựng kế hoạch ngân sách là để có được bức tranh toàn cảnh rõ nét hơn về những sự việc sẽxảy ra và làm cho các bộ phận cũng như từng cá nhân có trách nhiệm trong việc quản lý chi tiêu trong đơnvị mình. Chính vì thế, sức mạnh của mỗi phòng ban, mỗi bộ phận có thể được cụ thể hoá và cả tập thể sẽbiết cách vượt qua bất cứ khó khăn nào.

- Động viên mọi nguồn lực.Một khi các thành viên ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp tham gia càng nhiều vào việc hoạch định và

kiểm soát ngân sách , họ càng hiểu rõ và ủng hộ các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Đó chính là mộtsự động viên quan trọng đối với các thành viên trong doanh nghiệp.

Tất cả các nhân tố vừa được đề cập ở trên đều quan trọng , nhưng mục đích chủ yếu của ngân sách làthống nhất mục tiêu và kiểm soát thực hiện kế hoạch. Quá trình lập kế hoạch tốt sẽ giúp kiểm soát đượcdoanh nghiệp

7.4.3 Các ứng dụng khác của hoạch định ngân sách

7.4.3.1 Có một phương pháp rất đơn giản mà các doanh nghiệp thường áp dụng, đó là phântích điểm hòa vốn.

Phương pháp này xác định qui mô sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cần thiết để có thể hòa vốn, nghĩa làkhông lời nhưng cũng không lỗ.

Figure 7.9

Nếu muốn dùng phân tích điểm hòa vốn để hoạch định lợi nhuận, chúng ta cần tách chi phí thành chiphí cố định và chi phí biến đổi (những thuật ngữ ngày đã được giới thiệu phần trên).

Điểm hòa vốn sẽ được tính theo công thức sau:

107

Figure 7.10

7.4.3.2 Hạch toán chi phí chuẩn và theo dõi thực hiện ngân sách

Hệ thống tính giá thành theo định mức là một bước tiếp theo của việc kiểm soát thực hiện ngân sách. Ởphần trên đã trình bày tính giá thành theo định mức, ở đây chúng ta xem xét mối liên hệ của nó với kiểmsoát chi phí như thế nào

Sử dụng các chi phí định mức sẽ cho chúng ta biết kết quả hoạt động sẽ đạt được ra sao trong nhữnghoàn cảnh nhất định. Từ đó, ta có thể xác định được những biến động và kiểm soát được hiệu quả hoạtđộng thực tế.

Tính giá thành theo định mức và hoạch định ngân sách đều:- Hướng tới việc xây dựng các tiêu chuẩn về hiệu quả hoạt động cho tương lai;- Là những công cụ giúp theo dõi, kiểm soát.Tuy nhiên, tính giá thành theo định mức và hoạch định ngân sách không phải là một, mà có sự khác biệt

quan trọng:- Ngân sách liên quan tới những con số tổng, ví dụ chi phí của toàn bộ phận.- Chi phí định mức lại gắn liền với từng khoản mục cá thể, ví dụ như từng đơn vị sản phẩm sẽ có

chi phí định mức riêngTính giá thành theo định mức sẽ phân quyền “xuống cho cơ sở” do vậy nhiều người phải có trách nhiệm

đạt định mức chuẩn trong phạm vi công việc của mình. Nhiều người tham gia sẽ có cái lợi là:- Nếu chi phí đơn vị được áp dụng rộng rãi và nhiều người cùng theo dõi thực hiện thì ta có thể xác định

biến động cho nhiều khoản mục, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý.Việc đặt ra chuẩn sẽ tạo cho mọi người một cái đích để phấn đấu và giúp họ luôn có ý thức tiết kiệm chi

phí và qua đó giúp họat động kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả cao hơn


Chương 8

Câu hỏi ôn tập quản trị chi phí kinhdoanh trong doanh nghiệp1

8.1 Câu hỏi

1. Khái niệm kế toán? Chức năng của công tác kế toán?2. Nêu định nghĩa , đặc điểm, phân loại và khấu hao TSCĐ trong doanh nghiệp ?3. Nêu định nghĩa, đặc điểm, phân loại TSLĐ trong doanh nghiệp ?4. Nêu khái niệm chi phí kinh doanh, các cách phân loại chi phí kinh doanh ?5. Nêu khái niệm giá thành sản phẩm/dịch vụ, mối quan hệ giữa chi phí sản xuất và giá thành , các loại

giá thành.6. Nêu khái niệm và phân tích vai trò ngân sách trong doanh nghiệp ?Khái niệm điểm hòa vốn? Ý nghĩa phân tích điểm hòa vốn ?


109

110 CHƯƠNG 8. CÂU HỎI ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHI PHÍ KINH DOANH TRONG

DOANH NGHIỆP

Chương 9

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

9.1 Khái niệm và tầm quan trọng của nhân sự1

9.1.1 Khái niệm:

Ngày nay người ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự. Khi người ta nói đến một doanh nghiệp, một giámđốc làm ăn thua lỗ, không phải do thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng, v.v... mà người ta chỉngay đến người đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu sự trang bị về kiến thức quản trị nhânsự hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người.

Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấy rằng, sở dĩđưa lại sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản, nguyên nhân thì có nhiều nhưng nổi bật nhất là chiến lược con ngườivà chính sách nhân sự của họ.

Nhưng quản trị nhân sự là gì? Hiểu thế nào về quản trị nhân sự ?Một vị giám đốc từng nói: Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài điều: đó là về con người, tiền

bạc và công việc xem ra mới thấy rằng ngày nay muốn làm được việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh doanhthì cần phải biết sử dụng nhân tài, phải biết khai thác nguồn nhân lực và phối hợp sự hoạt động của conngười trong hoạt động sản xuất - kinh doanh.

Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp làm ăn kém hiệu quả chính là sự thiếu thốn về chất lượngvà sức mạnh của nhà quản trị, không biết cách khai thác nguồn nhân sự và sự lãng phí không thể tưởngtượng được về các nguồn nhân lực và vật lực.

Vì thế, có thể nói quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạmđến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt.Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: "Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục ápdụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loạicông việc nào đó; còn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa nhữngnhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đềuđạt tới mức tối đa có thể được.

Chức năng quản trị nguồn nhân sự liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự, tuyển mộ, chọn lựa,hướng dẫn, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của nhân viên.

Nhân sự phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máytổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai. Quản trịnhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắpxếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên v.v... cần phải được đặt trên cơ sở khoa học, trongmối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị. Chúng được xem xét xuất phát từcác chiến lược, kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các điều kiện của môi trường


111

112 CHƯƠNG 9. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP

Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, bởi con người bao giờcũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực,phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị.

iều đáng lưu ý, mối quan tâm cơ bản của tất cả các nhà quản trị là thực hiện 2 nguyên tắc mối liên hệcông việc và con người - công việc phải phù hợp.

• Mối quan hệ công việc: nền tảng của quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực yêu cầu rằng tất cả cácquyết định nhân sự phải được dựa trên cơ sở yêu cầu nhiệm vụ: đó là tiêu chuẩn sử dụng trong thuêmướn, đánh giá, thăng thưởng nhân viên phải ràng buộc chặt chẽ với thực hiện công việc.

• Cốt lõi của mối quan hệ công việc là con người -công việc phải phù hợp: đó là quá trình bố trí nhânviên phù hợp, đáp ứng với yêu cầu công việc. Những nhà quản trị nhân sự giỏi là người phát hiện ranhững kỹ năng của nhân viên, hiểu biết về tính khí của nhân viên để bố trí phù hợp với yêu cầu tiêuchuẩn công việc. Một khi con người được sắp xếp, bố trí tương xứng với công việc sẽ giúp cho doanhnghiệp thực hiện với hiệu quả cao và đạt được sự thỏa mãn của nhân viên, duy trì được những nhânviên có hiệu quả ở mức cao và hạ thấp sự vắng mặt.

9.1.2 Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự.

Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứuvà phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi (Essential management function) và quan trọng nhất củatiến trình quản trị.

Việc nghiên cứu quản trị là hết sức cần thiết:- Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, do đó đặc

trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng buộc phải cải thiện tổchức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúngcương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc cácnhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máytổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới quan tâm.

- Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biếtcách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhânviên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc vàtránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng caohiệu quả tổ chức.

Giáo sư tiến sĩ Letter C.Thurow - nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ thuậtMatsachuset (MIT) cho rằng: iều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con người cóhọc vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm việc có hiệu quả....

Giải thưởng Nobel về kinh tế năm 1992 được trao cho Giáo sư tiến sĩ Gary Backer do những thành tíchcủa ông thể hiện ở những công trình khoa học mang tính lý thuyết về “vốn con người” (the Human Capital).Ông cho rằng nếu đầu tư chi tiền lâu dài một cá nhân, hay một nhóm thì có thể nâng cao được năng lựchoạt động của đối tượng và ông đề nghị: Các công ty nên tính toán, phân chia hợp lý cho chăm sóc sứckhỏe, huấn luyện, nâng cao trình độ người lao động để đạt năng suất cao nhất. Chi phí cho giáo dục, đàotạo, chăm lo sức khỏe nhân viên phải được xem như một hình thức đầu tư....

113

9.2 Mục tiêu và chức năng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp2

9.2.1 Mục tiêu của quản trị nhân sự.

Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng lao động có hiệu qủa(effective). ể đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá, vàduy trì nhân viên của mình.

ể có được nguồn nhân sự đáp ứng cho chiến lược phát triển, quản trị nhân sự phải nhằm vào thựchiện bốn mục tiêu cơ bản sau đây:

9.2.1.1 Mục tiêu xã hội.

Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích của xã hộichứ không phải chỉ của riêng mình.

9.2.1.2 Mục tiêu thuộc về tổ chức.

Quản trị nhân sự là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp có được những ngườilàm việc có hiệu quả. Quản trị nhân sự tự nó không phải là cứu cánh; nó chỉ là một phương tiện giúp doanhnghiệp đạt được các mục tiêu.

9.2.1.3 Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ.

Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng gópphục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.

9.2.1.4 Mục tiêu cá nhân.

Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thứcrằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, và nhân viên có thể sẽ rờibỏ doanh nghiệp .

ể đạt được các mục tiêu trên, cần phải có các hoạt động quản trị nhân sự cụ thể. Bảng 5.1 dưới đây chota thấy các hoạt động cụ thể.

Bảng 5.1. Mục tiêu và các hoạt động hỗ trợ quản trị nhân sự

CÁC MỤC TIÊU QTNS CÁC HOẠT ỘNG HỖ TRỢ

1. Mục tiêu xã hội a. Tuân theo pháp luật b. Các dịch vụ theoyêu cầu c. Mối tương quan giữa công đoàn và cấpquản trị

2. Mục tiêu thuộc về tổ chức a. Hoạch định TNNS b. Tuyển mộ c. Tuyểnchọn d. ào tạo và phát triển e. ánh giá f. Sắpxếp g. Các hoạt động kiểm tra




3. Mục tiêu chức năng nhiệm vụ a. ánh giá b. Sắp xếp c. Các hoạt động kiểmtra

4. Mục tiêu cá nhân a. ào tạo và phát triển b. ánh giá c. Sắp xếpd. Lương bổng e. Các hoạt động kiểm tra

Table 9.1

9.2.2 Các chức năng của bộ phận / phòng nhân sự.

Chức năng của bộ phận nhân sự được biểu hiện qua sơ đồ 5.2 sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng quát. Cácchức năng nhiệm vụ nêu dưới đây là các chức năng chủ yếu của bộ phận / phòng nhân viên phổ biến trênthế giới. Một số cơ quan tổ chức thêm chức năng nghiên cứu tài nguyên nhân sự vào sơ đồ này. Chức năngnhiệm vụ chủ yếu của bộ phận nhân sự bao gồm tám chức năng nêu dưới đây và có tính bao quát trongtoàn doanh nghiệp - nghĩa là giám đốc nhân sự (Human Resource Manager) có chức năng nhiệm vụ nghiêncứu, hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị lương bổng, tương quanlao động, dịch vụ và quỹ phúc lợi, y tế và an toàn lao động trong toàn doanh nghiệp.

Figure 9.1

Giám đốc nhân sự (Human Resource Manger) hay trưởng bộ phận nhân sự (head of human Resourcedepartment) cũng giống như các giám đốc hay trưởng các bộ phận khác, ngoài việc làm đầy đủ chức năngnhiệm vụ hoạch định - tổ chức - điều hành - và kiểm soát trong phạm vi tuyến quyền hạn của mình, cònphải làm tròn nhiệm vụ chức năng chuyên môn của mình là phục vụ các bộ phận khác một cách có hiệu quảliên quan đến tám lãnh vực nêu trên, và được biểu hiện qua sơ đồ (5.3).

115

Figure 9.2

9.3 Khái niệm ý nghĩa và tác dụng của phân tích công việc3

9.3.1 Khái niệm:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, cácnhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiếtphải có để thực hiện công việc.

Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất củatừng công việc cụ thể

Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năng kiến thức cầncó để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là quá trình xác định sự khác biệt của một công việc này với côngviệc khác

Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về trình độ kỹ năng công việcvà các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu thập được trong quá trình phân tích côngviệc.

9.3.2 Ý nghĩa:

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành độngnào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụngcụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiệncông việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa cácbộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó khôngthể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của



nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. ặc biệt, phân tích công việc làcông cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thayđổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

9.3.3 Tác dụng của phân tích công việc

• Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên.• Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công

việc.• Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng.• Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở

để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.• Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ.• Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.

9.3.4 Thông tin cần thu thập, nội dung, các bước phân tích công việc

Trong doanh nghiệp cần phải thực hiện phân tích công việc khi:

• Doanh nghiệp mới được thành lập và chương trình phân tích được thực hiện đầu tiên• Có thêm một số công việc mới• Công việc thay đổi do tác động của khoa học – kỹ thuật

9.3.4.1 Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc

Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động của doanh nghiệp, chế độlương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công việc trong doanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệsinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làmviệc.....

Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như các phương pháp làmviệc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợphoạt động với các nhân viên khác, cách thức thu thập xử lý các loại số liệu và cách thức làm việc với cácloại máy móc, trang bị kỹ thuật.

Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình độ học vấn, kiến thức,kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng,các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện công việc.....

Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng, chủng loại, quy trình kỹthuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc.

Thông tin về các tiêu chuẩn mẩu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả các quy địnhvề tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc

9.3.4.2 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc

• Chính sách của công ty• Phiếu câu hỏi• Phỏng vấn• Quan sát• Viết nháp bản mô tả công việc, yêu cầu, trình độ, định mức công việc.• Trình cấp quản lý cho ý kiến• Thảo luận nhóm• Hoàn thiện cuối cùng

117

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp, quátrình thực hiện phân tích công việc bao gồm các bước sau đây:

Bước 1: Xác định chính sách của công ty, mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hìnhthức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

Chính sách của công ty· Nguyên tắc, chính sách và các ưu tiên nguồn nhân lực được xác định rõ ràng và cập nhật có

thể giúp doanh nghiệp trong việc thiết lập các thủ tục, các định mức công việc, thiết lập công việc và đặcbiệt là trong việc xác định chức trách nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ và kỹ năng của công việc· Các chính sách và các ưu tiên nguồn nhân lực chỉ cho doanh nghiệp thấy những điều

doanh nghiệp đang quan tâm có thể chấp nhận hay không. Nó đảm bảo rằng kết quả thực hiện công việccủa nhân viên đạt định mức tiêu chuẩn tối thiểu. Nó cũng giúp doanh nghiệp trở nên nhất quán trong việcra quyết định.· Doanh nghiệp có thể không thường xuyên có thời gian để giải quyết tất cả các vấn đề và

các câu hỏi một cách trực tiếp. Các chính sách viết ra là công cụ truyền thông tốt, và là cơ sở cho các hoạtđộng hàng ngày của doanh nghiệp.· Các chính sách, quy định và các ưu tiên nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ là những la bàn

định hướng cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không có chúng, doanh nghiệp có thể lạc đường hay phảiđi theo đường dài hơn

Bước 2: Thông qua bản câu hỏi thu thập các thông tin cơ bảnBước 3: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu

cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năngvề tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phântích công việc sau đây: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát

Bước 4: Viết nháp bản mô tả công việc, kiểm tra lại về độ chính xác và đầy đủ thông tin qua chính cácnhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.

Bước 5: Hoàn thiện cuối cùng

9.3.5 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

9.3.5.1 Phỏng vấn

Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhómnhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó.

Ưu điểm: Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựngtiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác địnhgiá trị của công việc. Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quanhệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. ồng thời phỏng vấncũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc.

Nhược điểm: chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng vấn có thể cung cấp cácthông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn. Nhân viên thường cảmthấy rằng việc phân tích các công việc được sử dụng như màn mở đầu để thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giảnbiên chế, nâng cao định mức, v.v... do đó họ thường có xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và những khókhăn trong công việc của mình; ngược lại, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong công việc của ngườikhác. Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin phải tốn nhiều thời gian làm việc với từngnhân viên.

ể nâng cao chất lượng của phỏng vấn phân tích công việc, nên chú ý:· Nghiên cứu công việc trước khi thực hiện phỏng vấn sao cho có thể đưa ra đúng các câu hỏi cần

thiết.· Chọn người thực hiện công việc giỏi nhất và chọn người có khả năng mô tả quyền hạn, trách

nhiệm, cách thức thực hiện công việc giỏi nhất.


· Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt đối với người bị phỏng vấn và giải thích cho họ rõ ràng vềmục đích của phóng vấn.· ặt những câu hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho người bị phỏng vấn dễ trả lời· Cơ cấu của các thông tin cần thu thập phải hợp lý sao cho khi phỏng vấn không bị bỏ sót những

thông tin quan trọng.· Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin với người bị phỏng vấn.

9.3.5.2 Bản câu hỏi

Bản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc. Bảncâu hỏi liệt kê những câu hỏi chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào các câu trảlời. Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưngvề các công việc thực hiện trong doanh nghiệp. Khi cảm thấy thông tin thu thập qua bản câu hỏi khôngđược đầy đủ, cán bộ phân tích nên thảo luận lại với các nhân viên thực hiện công việc. Nhìn chung, bảncâu hỏi cung cấp các thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn. ể nâng cao chấtlượng thông tin thu thập qua bản câu hỏi, cần lưu ý các vấn đề sau:

9.3.5.2.1 Cấu trúc của các câu hỏi.

Ngoài các câu hỏi về các chức năng, nhiệm vụ chính, trong bản câu hỏi cần thiết kế phải có những câu hỏivề các nhiệm vụ phụ nhân viên phải thực hiện thêm tại nơi làm việc. Tuy nhiên các câu hỏi cần xoay quanhtrọng tâm các vấn đề phải nghiên cứu và bản câu hỏi nên ngắn gọn. Thông thường, không ai thích phải trảlời một bản câu hỏi dài. Một bản câu hỏi càng dài thì người trả lời càng ít chú ý đến nội dung của các câuhỏi.

9.3.5.2.2 Cách thức đặt câu hỏi

Các câu hỏi cần thiết kế sao cho thật đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn. Ở những nơinào có thể, nên thiết kế các câu hỏi đóng mở, ví dụ, " Theo anh (chị), cường độ làm việc có cao quá không?"hoặc các câu hỏi chọn lựa phương án trả lời. Ví dụ với câu hỏi " Theo anh (chị), một nhân viên cần tối thiểubao nhiêu thời gian để có thể làm quen với công việc và thực hiện công việc được tốt?", có thể sẽ có các câutrả lời sau đây đối với công nhân viên trên dây chuyền lắp ráp điện tử:

- dưới 1 tháng - 3 tháng - 6 tháng- 1 năm - 3 năm hoặc hơn nữa;

9.3.5.2.3 Nơi thực hiện

Nên để cho nhân viên thực hiện bản câu hỏi tại nơi làm việc. Những bản câu hỏi thực hiện ở nhà thườngđược trả lời kém trung thực và ít chính xác. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt độngcủa doanh nghiệp; do đó, việc trả lời bản câu hỏi nên được thực hiện trong giờ làm việc sao cho nhân viênkhông cảm thấy khó chịu vì phải mất thêm thời gian cá nhân của họ.

9.3.5.3 Quan sát tại nơi làm việc

Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thườngxuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tinvề điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quảthực hiện công việc. Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường,dễ quan sát, thấy những công việc không mang tính chất tình huống như công việc của người y tá trực hoặckhông phải tính toán suốt ngày như công việc của các nhân viên phòng kế toán. Tuy nhiên, phương phápquan sát có thể cung cấp thông tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone ( khi biết mình được quan sát,nhân viên có thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện công việc

119

trong những lúc bình thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát, vừa phỏngvấn nhân viên thực hiện công việc.

ể nâng cao chất lượng thu thập thông tin, nên áp dụng:

• Quan sát kết hợp với các phương tiện kỹ thuật như quay phim, video, đèn chiếu hoặc đồng hồ bấmgiây nhằm ghi lại các hao phí thời gian trong thực hiện công việc.

• Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn thành. (lưu ý chu kỳ của công việc là thời gian cần thiết đểhoàn thành trọn vẹn một công việc).

• Nói chuyện trực tiếp với các nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều chưa rõ hoặc bổsung những điều bỏ sót trong quá trình quan sát.

9.3.5.4 Ghi chép lại trong nhật ký

Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lạicác hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ. Nhờ phương pháp này mà công nhân viên phóng đại tầm quantrọng của công việc trong các phương pháp trước không còn là vấn đề không giải quyết được.

9.3.5.5 Bảng danh sách kiểm tra

ây là danh sách các mục liên quan tới công việc. Thường là cá nhân người đảm nhận công việc hoặc cấpquản trị trực tiếp của đương sự được yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cầnkiểm tra không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng bởi vì các cá nhân dễ trả lời.

9.3.5.6 Phối hợp các phương pháp

Thông thường thì các nhà phân tích không dùng một phương pháp đơn thuần nữa. Họ thường phối hợp cácphương pháp khác nhau. Chẳng hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chánh văn phòng,họ có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các công việcsản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát.

9.4 Khai thác nguồn khả năng lao động4

9.4.1 KHAI THÁC CÁC NGUỒN KHẢ NĂNG LAO ĐỘNG

9.4.1.1 Phân tích hiện trạng nguồn lao động trong doanh nghiệp

Việc phân tích nguồn lao động nội tại của doanh nghiệp sẽ giúp nhà quản trị kinh doanh phát hiện đượcđiểm mạnh, điểm yếu của mình trên cơ sở đó đề ra các giải pháp hữu hiệu cho quá trình quản trị nhân sự.

Các bước thực hiện quá trình phân tích nguồn lao động nội tại bao gồm:Bước 1: Thu thập thông tin, bao gồm các thông tin sau:- Phân tích cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý trong doanh nghiệp: loại hình tổ chức, phân công chức

năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận nhằm pháthiện ra những bất hợp lý của cơ cấu lao động trong một tổ chức.

- Phân tích khả năng làm việc của nhân viên căn cứ vào hồ sơ nhân viên. Loại thông tin này sẽ giúpnhà quản trị biết rõ cơ cấu lao động về lứa tuổi, giới tính, trình độ học vấn, nghề nghiệp, kỹ năng, sở thíchvề nghề nghiệp, sở thích muốn được đào tạo phát triển của người lao động.

- Dùng bản câu hỏi, phỏng vấn để đánh giá nhân viên và các vấn đề khác có liên quan như sự thỏamãn đối với công việc, môi trường văn hóa của tổ chức...

Bước 2: ánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên thông qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, chiphí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian, hiệu quả công suất máy móc thiết bị...



Bước 3: Tổng hợp các nguồn thông tin đã thu thập được để xác định điểm mạnh, điểm yếu về nguồnlao động của doanh nghiệp.

Bước 4: ề ra các giải pháp, cơ sở của giải pháp là so sánh nhu cầu với khả năng thực tế của doanhnghiệp.

- Trường hợp nhu cầu nhỏ hơn khả năng của doanh nghiệp nhà quản trị áp dụng các biện pháp sau:+ Hạn chế việc tuyển dụng.+ Giảm bớt giờ lao động.+ Giãn thợ cho nghỉ tạm thời.+ Cho nghỉ hưu sớm, sa thải bớt lao động theo quy định của pháp luật.- Trường hợp khả năng phù hợp với nhu cầu nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp hoàn thiện

như sau:+ Thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của sản xuất.+ Thăng chức căn cứ vào thâm niên, thành tích và khả năng làm việc của nhân viên.+ Giáng chức đối với những nhân viên thiếu khả năng, không chịu học hỏi thêm, làm biếng...Tuy nhiên đây là vấn đề tế nhị, phức tạp và khó khăn do đó đòi hỏi nhà quản trị phải hết sức thận

trọng khi thực hiện quyết định.Trường hợp nhu cầu lớn hơn khả năng: sau khi sắp xếp lại mà doanh nghiệp vẫn không cân đối được

nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải tiến hành tuyển mộ và tuyển chọn qua việc khai thác nguồn nhân lựctừ bên ngoài.

9.4.1.2 Phân tích các khả năng thu hút nhân sự từ bên ngoài:

9.4.1.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút lao động từ bên ngoài:

9.4.1.2.1.1 Các yếu tố bên ngoài:

- Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến nguồn lao động trong giai đoạn kinh tếsuy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống doanh nghiệp vẫn phải duy trì lực lượng lao độngcó tay nghề và một mặt phải giảm chi phí lao động. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổnđịnh thường nhu cầu lao động tăng lên do đó sẽ ảnh hưởng đến thị trường lao động nói chung.

- Luật pháp: thường thường luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tuyển dụng laođộng của doanh nghiệp, vì muốn sử dụng lao động các doanh nghiệp bắt buộc phải trả lương cho người laođộng lớn hơn mức lương tối thiểu nhà nước quy định đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động và cácvấn đề khác có liên quan đến quyền lợi người lao động.

- Văn hóa - Xã hội: nề nếp văn hóa - xã hội ảnh hưởng lớn đến hoạt động của con người, sựthay đổi về thái độ làm việc và nghỉ ngơi, sự thay đổi về lối sống xã hội, sự thay đổi về cách nhìn nhận đốivới lao động nữ....Tất cả các yếu tố đó đều ảnh hưởng đến thị trường lao động.

- ối thủ cạnh tranh: để tồn tại và phát triển nhất thiết doanh nghiệp phải dựa vào nguồn laođộng của mình, do đó để thu hút lao động các doanh nghiệp thường có các chính sách lương bổng sao chokhuyến khích và giữ nhân viên làm việc với mình.... Do đó, để duy trì phải biết đề ra các chính sách để thuhút lao động một cách có hiệu quả.

- Chính quyền và đoàn thể: chính quyền và cơ quan đoàn thể tác động đến doanh nghiệp nhằmđảm bảo các quyền lợi của người lao động. Do đó, ảnh hưởng của các tổ chức này đối với các doanh nghiệpthường liên quan đến chế độ, chính sách tuyển dụng, sa thải... lao động.

9.4.1.2.1.2 Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp:

- Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: những doanh nghiệp theo đuổi chính sách đề bạt nội bộ sẽtự làm hạn chế số lượng ứng viên từ bên ngoài, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứngviên tốt nhất cho công việc.

121

- Uy tín của doanh nghiệp: nói lên sức hấp dẫn của doanh nghiệp, mặc dù công việc chưa đượcthích thú lắm nhưng tên gọi, quy mô tổ chức, tuyển dụng...của doanh nghiệp làm tăng thêm khả năng thuhút được những ứng viên giỏi.

- Sức hấp dẫn của công việc: những công việc có nhiều cơ hội thăng tiến, vị trí xã hội tốt khôngđòi hỏi khắt khe đối với ứng viên... sẽ dễ thu hút được ứng viên hơn.

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: tiền lương luôn luôn là một động lực rất quan trọngđến quá trình thúc đẩy mức độ đóng góp của người lao động trong doanh nghiệp, Trả lương cao sẽ có khảnăng thu hút được nhiều người lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực,sáng tạo do đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Ngược lại, nếu doanh nghiệp gặp khó khăn về tàichính, không có khả năng trả lương cao sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút lao động giỏi trên thị trường.

9.4.1.2.2 Các hình thức thu hút lao động từ bên ngoài:

9.4.1.2.2.1 Thu hút lao động từ bên ngoài thông qua quảng cáo:

Nhật báo: để tuyển nhân viên hành chính kế toán, công nhân sản xuất bình thường.- Ưu điểm: * Thông tin rất nhanh.

* Chi phí rẻ* Thông tin việc làm được đăng ở một khu riêng biệt, người có nhu cầu dễ phát

hiện.- Nhược điểm: * In ấn kém, không hấp dẫn.

* Chu kỳ sống ngắn.* Phải trả tiền cho số độc giả đông hơn nhiều so với số người có nhu cầu.

Tạp chí chuyên ngành: áp dụng trong trường hợp cần tuyển chuyên gia chuyên ngành, quản trị gia.- Ưu điểm: * Chu kỳ sống dài hơn.

* Hình thức in hấp dẫn linh hoạt hơn* Môi trường xuất bản, nhà xuất bản làm tăng giá trị của thông tin.

- Nhược điểm: * Thông tin đăng chậm hơn.* Chi phí cao hơn.

ài truyền hình, phát thanh:- Ưu điểm: * Thông tin được phổ biến rộng rãi.

* Hấp dẫn- Nhược điểm: * Chi phí rất cao.

* ăng được thông tin ngắn.Gửi thư trực tiếp:

- Ưu điểm: * úng đối tượng.* ối tượng nhận tin thấy rõ tầm quan trọng của của thông tin, thường mau chóng liên hệ với cơ quan.

* Rẻ thông tin đầy đủ- Nhược điểm: * Khó phát hiện ra người có nhu cầu

9.4.1.2.2.2 Thu hút lao động thông qua các cơ quan giới thiệu việc làm:

Các cơ quan giới thiệu việc làm của nhà nước hay các cơ quan giới thiệu việc làm không vì mục đích lợinhuận như: phòng lao động và thương binh xã hội, các tổ chức nghiệp đoàn, các tổ chức từ thiện...

- Ưu điểm: * Thông tin rất đầy đủ.* Xử lý thông tin nhanh, giới thiệu đúng người đúng việc.

- Nhược điểm: * Thủ tục phức tạp.Các tổ chức tư nhân.

- Ưu điểm: * Thực hiện sơ tuyển.* Linh hoạt, thủ tục nhanh.

- Nhược điểm: * Hạn chế về thông tin.Tuyển trực tiếp từ các trường lớp đào tạo chuyên môn.


ể tuyển chọn được lao động có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp thường chọn các trườngđào tạo chuyên môn. Các doanh nghiệp thường thực hiện thông qua các hình thức: Quà tặng, tài trợ chomột số dự án, chương trình nghiên cứu khoa học, thể thao... các hợp đồng này có tác dụng làm cho uy tíncủa doanh nghiệp trở nên quen thuộc với sinh viên. ồng thời doanh nghiệp cũng cung cấp các thông tin vềnhu cầu cần tuyển nhân viên mới, yêu cầu đòi hỏi về công việc giúp cho việc tuyển chọn những sinh viên tốtnghiệp được kết quả tốt.

9.5 Bố trí và sử dụng lao động5

9.5.1 Khái niệm:

Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị lao động nhằm giải quyết3 mối quan hệ cơ bản sau:

• Người lao động và đối tượng lao động.• Người lao động và máy móc thiết bị.• Người lao động với người lao động trong quá trình lao động

9.5.2 Nội dung phân công và hiệp tác lao động.

9.5.2.1 Phân công lao động.


Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất địnhphù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việcphù hợp với khả năng và sở trường của họ.

Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổchức quản lý, trình độ kỹ thuật... Do đó, khi phân công lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân cônglao động hợp lý.

9.5.2.1.2 Các hình thức phân công lao động:

Phân công lao động theo công nghệ : là phân công loại công việc theo tính chất quy trình công nghệ, ví dụ:ngành dệt, may cơ khí. Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nângcao trình độ chuyên môn của công nhân.

Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc, hìnhthức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp (chia theo bậc). Hình thức này tạo điều kiện kèmcặp giữa các loại công nhân trong quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề củacông nhân.

Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công nhân viên của doanh nghiệptrong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận.

Ví dụ: Công nhân chính, công nhân phụ, công nhân viên quản lý kinh tế, kỹ thuật, hành chánh...Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp và tạo điều kiện cho

công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm công việc phụ.

9.5.2.2 Hiệp tác lao động.


Hiệp tác lao động là sự phối hợp công tác giữa những người lao động, giữa các bộ phận làm việc thànhnhững nhóm để đạt được mục đích cuối cùng là chế tạo sản phẩm hoàn chỉnh, hay hoàn thành một khối


123

lượng công việc nào đó. Như vậy hiệp tác lao động là kết quả của phân công lao động. Phân công lao độngcàng sâu, hiệp tác lao động càng rộng, càng có nhiều người lao động và nhiều dạng lao động thì càng cầnthiết phải có hiệp tác lao động

9.5.2.2.2 Quá trình xây dựng nhóm làm việc được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Xác định các vấn đề mà nhóm cần giải quyết. Các thành viên trong nhóm sẽ tham gia vào thảo luậncác vấn đề nhóm cần giải quyết để thực hiện quá trình sản xuất sản phẩm hay hoàn thành một khối lượngcông việc nào. ây chính là quá trình nhóm xác định mục tiêu hành động cho nhóm.

Bước 2: Phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề đang giải quyết. Trên cơ sở thuthập các thông tin cần thiết liên quan đến việc giải quyết đề, cả nhóm cùng tham gia và thảo luận phân tíchvấn đề, xác định rõ các yếu tố của vấn đề. ồng thời phân định rõ vai trò tác động qua lại giữa các cá nhântrong nhóm, giữa người quản lý với nhân viên, giữa những người có trình độ, có chuyên môn khác nhau.

Bước 3: Lựa chọn giải pháp và thực hiện. Trên cơ sở các yếu tố của vấn đề đã được xác định, cảnhóm bàn bạc thảo luận để lựa chọn ra giải pháp tốt nhất và thực hiện giải pháp đó.

9.5.2.2.3 Các hình thức hiệp tác lao động.

Tổ chức sản xuất: là một tập thể làm việc kết hợp những công nhân có cùng một hoặc nhiều nghề cùngnhau thực hiện một công việc nhất định.

Căn cứ vào nghề:

• Tổ sản xuất theo nghề: gồm những công nhân làm một nghề giống nhau. Hình thức này tạo điều kiệnnâng cao trình độ chuyên môn hóa, ứng dụng kỹ thuật tiên tiến, thi đua, kèm cặp giúp đỡ nhau trongsản xuất.

• Tổ sản xuất tổng hợp: gồm những công nhân có nhiều nghề khác nhau. Tổ sản xuất tổng hợp có thểtổ chức dưới hai dạng:

+ Tổ sản xuất gồm những công nhân chính và công nhân phụ có liên quan chặt chẽ với nhau trongcông việc sản xuất và phục vụ sản xuất. Ví dụ: công nhân may và công nhân sửa chữa máy may, hình thứcnày giúp kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất và phục vụ sản xuất, tạo điều kiện giảm sự lãng phí không cần thiếtvà nâng cao năng suất lao động .

+ Tổ sản xuất gồm những công nhân có nghề khác nhau cùng thực hiện một giai đoạn côngnghệ hoặc toàn bộ quá trình sản xuất. Hình thức này giúp phối hợp chặt chẽ các bước công việc nhằm hoànthành toàn bộ công việc chế tạo sản phẩm, giảm thời gian sản xuất trong ngày.

Căn cứ vào thời gian sản xuất trong ngày.

• Tổ sản xuất theo ca: gồm công nhân trong một ca làm việc.

Ưu: sinh hoạt thuận lợi, theo dõi và thống kê năng suất lao động từng người nhanh...Nhược: chế độ bàn giao ca phức tạp, đối với sản phẩm có chu kỳ sản xuất dài xác định kết quả

công việc khó khăn.

• Tổ sản xuất thông ca: gồm công nhân ở các ca khác nhau cùng làm việc ở những chỗ nhất định hoặccùng sử dụng chung máy móc thiết bị.

Ưu: đảm bảo máy móc hoạt động liên tục, giảm thời gian chuẩn bị và kết thúc ca.Nhược: sinh hoạt tổ khó khăn, quản lý phức tạp nên áp dụng đối với những sản phẩm có chu kỳ

sản xuất dài.


9.5.2.3 Tổ chức ca làm việc: là hình thức hợp tác lao động về mặt thời gian, việc tổ chức số caphụ thuộc các yếu tố sau:

- ặc điểm kỹ thuật sản xuất của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải hoạt động liên tục nếu ngừnggây thiệt hại về kinh tế như: điện, nước, luyện kim... phải sản xuất 3 ca.

- ộ dài ca làm việc ( 8 giờ): 2 hoặc 3 ca.- Hiệu quả kinh tế của tổ chức ca làm việc: chú ý đặc điểm sinh lý người lao động. Do đó chú ý

ít sử dụng ca đêm (tránh 3 ca).Kết quả của hiệp tác lao động là giúp cho toàn bộ nhân viên của nhóm trong quá trình thực hiện công

việc có điều kiện quan tâm đến công việc nhiều hơn thông qua sự trao đổi thông tin với nhau. Qua đó cấptrên có điều kiện lắng nghe cấp dưới khuyến khích họ làm việc, cấp dưới ghi nhận được sự quan tâm sẽ đượckhuyến khích nhiều hơn. Quá trình này giúp cho khả năng làm việc của mọi thành viên trong nhóm tănglên, mọi người làm việc tốt hơn, họ ghi nhận rằng doanh nghiệp muốn họ thành đạt nên muốn đóng gópnhiều hơn cho doanh nghiệp, nhờ vậy mà năng suất lao động được cải thiện.

9.6 ào tạo huấn luyện và phát triển nhân viên6

9.6.1 Nhu cầu đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên.

Loài người đang sống trong một thời đại mà nhịp độ công nghệ thay đổi diễn ra với tốc độ vũ bão - đó làthời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những thay đổi này đã tác động mạnh đến kỹ thuật sảnxuất, cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của tất cả mọi người, và cũng chính sự bùng nổ này màcác nhà quản trị thấy cần phải trang bị cho nhân viên các kiến thức mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhucầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Nóicách khác, mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. ào tạovà phát triển nhân viên là một tiến trình liên tục không bao giờ ngừng. Các bước tiến hành thông thườnglà:

- ịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với từng vị trí ở các cấp quảntrị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người, do kiến thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người làkhông giống nhau.

- Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể.- Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp.

Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phươngpháp nào hợp với mọi nhu cầu. Chương trình và phương pháp cần được chọn lựa trên cơ sở chúng thỏa mãnnhững nhu cầu cá nhân và hoàn thành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của doanh nghiệp mộtcách có kết quả và hữu hiệu đến mức nào. Vấn đề quan trong sao cho việc đào tạo phải gắn liền với thựctiễn.

Vấn đề cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình phát triển.Sự hỗ trợ của những người quản trị cao nhất không được chỉ dừng ở mức ra những quyết định, chính sáchmà cần chú trọng đến đào tạo, can thiệp và tham gia tích cực của họ vào quá trình đào tạo và phát triển.

9.6.2 Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự .

Sau khi đã nghiên cứu nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự, doanh nghiệp phải tiếp tục nghiên cứu tiếntrình đào tạo và phát triển nhân sự. Tiến trình này được biểu hiện qua sơ đồ 5.4 dưới đây:


125

Figure 9.3

Những người được chọn làm việc cho doanh nghiệp có thể đã có những kỹ năng cần thiết, nhưng cũngcó những người có rất ít hoặc không có khả năng thích hợp. Do vậy, doanh nghiệp thường phải đào tạo vàhuấn luyện những người này.

Các hoạt động đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên rất quan trọng đối với doanh nghiệp và cảcá nhân. ối với doanh nghiệp, đào tạo, huấn luyện truyền đạt những kỹ năng và kiến thức cần thiết để nângcao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động.

Những tiến bộ về công nghệ dẫn đến sự thay đổi về những nhu cầu đối với nguồn nhân lực. Do đó, đểkhỏi bị lạc hậu cần phải cập nhật các kỹ năng và kiến thức. Việc đào tạo, huấn luyện nhân viên có thể đượcthực hiện theo 3 giai đoạn: lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian làm việc và để chuẩn bị cho những côngviệc mới.

Nội dung đào tạo, huấn luyện có thể liên quan đến các khía cạnh nghiệp vụ công việc, hoặc để nâng caotrình độ nhận thức và xử lý vấn đề.

Các doanh nghiệp thường tổ chức nhiều hình thức đào tạo khác nhau, một trong những hình thức đó làcác khóa huấn luyện làm quen với nghề nghiệp dành cho những nhân viên mới. Các khóa học này cung cấpthông tin, định hướng cho những nhân viên mới những hiểu biết và các chính sách của doanh nghiệp.


9.6.2.1 Huấn luyện tại nơi làm việc.

Hầu hết mọi nhân viên đều có thể tiếp thu được kinh nghiệm nghề nghiệp khi làm việc. Họ có thể học hỏithông qua quan sát và sự chỉ dẫn của cấp trên của họ. ể mở rộng tầm hiểu biết, nhân viên có thể dược luânphiên làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng quát về cáccông việc có liên quan. Học bằng thực hành là phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ thể dưới sựhướng dẫn của một người có trình độ và kinh nghiệm.

9.6.2.2 Huấn luyện ngoài nơi làm việc.

Nhân viên có thể tạm ngưng công việc để đi học và được thực hiện bên ngoài nơi làm việc và thực tế có rấtnhiều phương pháp để áp dụng. Các doanh nghiệp hoặc gửi người theo học ở các trường lớp đào tạo bênngoài doanh nghiệp, hoặc tổ chức các lớp ngay tại doanh nghiệp. Ở các nước tiên tiến, các công ty tổ chứccác phương pháp đào tạo phức tạp và tốn kém hơn như đào tạo ngoài hành lang (vestribule training), trongđó nhân viên được tập làm việc, thao tác trên những máy móc, thiết bị như trong phòng làm việc thật sự,nhưng ở trong phòng được dành riêng để đào tạo.

Ngày nay đã có sự thay đổi rất sâu, rộng về phương pháp được sử dụng để truyền đạt những kỹ năng vàkiến thức tùy theo từng công việc khác nhau như thông qua các buổi thảo luận, các cuộc trao đổi kiến thứckinh nghiệm, phương pháp hội nghị, trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống v.v... .

9.7 ánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.7

9.7.1 ịnh nghĩa và mục đích của việc đánh giá.

9.7.1.1 ịnh nghĩa.

ánh giá năng lực thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác (performance appraisal) làmột hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.

Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một hệ thống chính thức, như vậy phải hiểu rằng nó bao gồm cả mộttiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất côngviệc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp.

9.7.1.2 Mục đích của đánh giá .

ánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúpdoanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. ể đánh giá đúng năng lựcthực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu được mục đích của việc đánh giá:

- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biếtđược mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác.

- ánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăngtiến của nhân viên. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự.

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở đểkhuyến khích động viên họ.

- ánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có cơ sở dự báo về nhân sự trong tươnglai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân sự.

- Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị có thể điều chỉnhviệc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhânviên giúp họ phát triển.


127

9.7.2 Tiến trình đánh giá thực hiện công việc

Tiến trình đánh giá chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài: Luật lao động, công đoàn. hẳng hạn, nhưcông đoàn có thể gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người có thâm niênhơn là dựa vào thành tích công tác. Tiến trình đánh giá bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu của đánh giá,sau đó ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên, nghĩa là phân tích lại công việc hay duyệtxét lại bản phân tích công việc. Trên cơ sở đó xem xét mức độ nhân viên hoàn thành công việc, tiến hànhđánh giá qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã thực hiện được với bản phân tích công việc. bước cuốicùng, sau khi đánh giá là thảo luận việc đánh giá này với nhân viên. ây là vấn đề quan trọng nhất trongquá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, bởi vì qua đó nhân viên biết được lãnh đạođánh giá họ như thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn thông qua phỏng vấn đánh giá.

9.7.3 Phỏng vấn đánh giá.

Thông thường nhân viên rất thận trọng với những điểm nhận xét đánh giá, thái độ, hành vi của nhà lãnhđạo. Do đó, các cấp quản trị cần phải chuẩn bị kỹ cũng như tiến hành một cách cẩn thận, nếu không tiếntrình này sẽ thất bại.

Tùy theo mục đích phỏng vấn và đối tượng nhân viên, nhà quản trị có thể lựa chọn các hình thức đánhgiá phù hợp. Trong thực tế, các nhà quản trị có thể gặp những khó khăn khi thảo luận với nhân viên vềđánh giá thực hiện công việc. Nhiều nhà quản trị cảm thấy rất khó khăn khi phải phê bình nhân viên, ngượclại, nhân viên cảm thấy khó chấp nhận những phê bình của cấp trên. Vấn đề quan trọng là phải xây dựngcho được hệ thống đánh giá khoa học, nhà quản trị phải có năng lực, có nghệ thuật trong việc thực hiệntiến trình này.

9.7.4 Phương pháp đánh giá.

Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tùy thuộc vào xác định mục tiêuđánh giá. Chẳng hạn, mục tiêu chủ yếu là thăng chức, tăng lương thường áp dụng phương pháp thang điểmhay bảng điểm (rating scale method) có thể là thích hợp nhất. Ngược lại, mục tiêu đánh giá giúp nhân viênlàm việc có hiệu quả và phát triển thì phương pháp đánh giá bằng cách quản trị theo mục tiêu (ManagementBy Objective - MBO) là thích hợp v.v... .

9.7.4.1 Phương pháp mức thang điểm.

Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm được đánh giá thông qua một đồ thị,bảng 4.3 sẽ cho ta thấy khái niệm đó.

Bảng 5.3: Phương pháp mức thang điểm.

Tên nhân viên ................................... Chức danh công việc ........................ Bộ quản đốc..................................... Giai đoạn đánh giá: .......................... Từ ............. đến .............

CÁC YẾU TỐÁNH GIÁ

Kém (1đ) Dưới trungbình (2đ)

Trungbình(3đ)

Giỏi (4đ) Xuất sắc (5đ)



Khối lượngcông việc

Chất lượngcông việc

áng tin cậy

Sáng kiến

Tính thíchnghi

Sự phối hợp

TIỀM NĂNG TĂNG TRƯỞNG VÀ PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI. Hiện tại đang ở mức tối đahoàn thành công việc hoàn thành công việc Hiện tại đang ở mức gần tối đa hoàn thành công việc, nhưngcó tiềm năng cải tiến đối với công tác khác như:.........................................................................................Có khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm Không thấy có những hạn chế.

Table 9.2

Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một bảng điểm mẫu. Trong đóliệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi,tác phong, sáng kiến và triển vọng của nhân viên .

Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại:các đặc tính liên quan đến công việc và các đặc tính liên quanđến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc thường bao gồm: khối lượng, chất lượng côngviệc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có các đặc tính như: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi,khả năng phối hợp.... Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗiyếu tố. trong bảng có thể để một khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhận xét.

9.7.4.2 Phương pháp xếp hạng.

Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng (ranking method/technique), theođó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Chẳng hạn, như xét theo yếu tốlãnh đạo, có thể là anh Hùng hạng 1, anh Dương hạng 2 và anh Tiến hạng 3; nhưng xét về mặt phán đoánthì anh Dương hạng 1, anh Hùng hạng 2 và anh Tiến hạng 3. Người ta ứng dụng phương pháp này thành 2phương pháp cụ thể sau đây:

9.7.4.2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên.

Theo phương pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay yếu tố theo một thứ tự.ầu tiên cần phải làm một bảng danh sách những người được đánh giá. Chẳng hạn đánh giá trình độ thôngminh trong danh sách 22 người. Người đánh giá thấy có 2 nhân viên không thể đánh giá xét trên yếu tốthông minh, nghĩa là 2 người này không có yếu tố biểu hiện sự thông minh, người đánh giá gạch chéo 2nhân viên này. Như vậy, còn lại 20 nhân viên để đánh giá mức độ thông minh. (xem bảng 5.4).

Bảng 5.4 : Mẫu xếp hạng luân phiên

129

BẢNG XẾP HẠNG ÁNH GIÁ

Cột 1 Cột 2

1. Nguyễn văn Mân 11

2. 12

3. 13

... ...

10 20. oàn ngọc Lâm

Table 9.3

9.7.4.2.2 Phương pháp so sánh cặp.

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên. Cách tiến hành như sau:Viết họ tên của tất cả những người được đánh giá trên một phiếu. Từng cặp nhân viên lần lượt được đemso sánh về những yêu cầu chính (xem bảng 5.5). Người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm caohơn và ngược lại, người được đánh giá yếu hơn sẽ được điểm thấp hơn người kia. Sau đó, tổng hợp lại sẽ cókết quả đánh giá chung về thực hiện của nhân viên đó.

Bảng 5.5: Bảng xếp hạng so sánh cặp.

CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC

So sánh Tên nhân viên được đánh giá

Mân Hùng Toàn Thanh

Tổng hợp

Mân 3 4 3 10

Hùng 1 3 1 5

Toàn 0 1 0 1

Thanh 1 1 4 6

Table 9.4

Theo kết quả so sánh ở bảng trên, nhân viên Mân được đánh giá tốt nhất về chất lượng công công việc,còn nhân viên Toàn bị đánh giá kém nhất.

9.7.4.3 Phương pháp ghi chép lưu trữ.

Nhà quản trị ghi lại những vụ việc được đánh giá rất tốt, hoặc rất xấu trong quá trình thực hiện của nhânviên, những vụ việc bình thường sẽ không ghi lại. Do vậy, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặcrất yếu sẽ được đánh giá riêng. ối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đóđã khắc phục được chưa để giúp họ sửa chữa, tránh những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc (xembảng 5.6).

Bảng 5.6: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng.


VỤ VIỆC TÍCH CỰC VỤ VIỆC TIÊU CỰC

Ngày tháng Nội dung Ngày tháng Nội dung

15 tháng 3 Làm nhiệm vụ thay thếmột nhân viên có ngườithân bị bệnh

10 tháng 5 Khách hàng phàn nànvề thái độ phục vụ

Table 9.5

9.7.4.4 Phương pháp đánh giá quan sát hành vi.

Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việccủa nhân viên. Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố:

- Số lần quan sát.- Tần số nhắc lại của hành vi.

Thông qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Theo phươngpháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan và được thực trích ra từ bản ghi chép nhữngvụ việc quan trọng.

Ví dụ: khi quan sát hành vi của một nhân viên phục vụ trong nhà hàng cần quan sát những vấn đềsau:

* Không để khách hàng phàn nàn về sự phục vụ chậm trễ.* Không để khách hàng phàn nàn về vệ sinh thực phẩm.* Trình bày các món ăn tạo cảm giác.- Không để khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ v.v...

ây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác. Tuy nhiên, nócũng có hạn chế như các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng về kết quả và phụ thuộcvào trình độ người đánh giá.

9.7.4.5 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-BMO).

Theo phương pháp quản trị theo mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá:- Các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc.- Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử qua vai trò của người tư

vấn, cố vấn.- Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cực

Chương trình đánh giá thực hiện công việc theo các vấn đề như sau.:- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu cho nhân viên trong một

khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đã thảo luận bản mô tả công việc, nội dung công việc, trách nhiệmbáo cáo về các việc đó.

- ịnh kỳ xem xét các kết quả đã đạt được.- Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết quả của cấp dưới có đạt

được mục tiêu đã đề ra trước đây hay không.ể thực hiện phương pháp này đạt kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, đảm bảo thông tin hai chiều trong

suốt giai đoạn đánh giá. Hai bên cùng nhau thảo luận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giánhằm giúp cho nhân viên công tác tốt hơn.

9.7.4.6 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc.

ánh giá theo phương pháp này là đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với tiêuchuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng theo yêu cầu.

131

Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức bình thường mà một nhân viên bình thường đạt được ở điều kiện bìnhthường. Các tiêu chuẩn công việc thường được sử dụng đối với sản xuất. Có rất nhiều phương pháp được sửdụng để xác định các tiêu chuẩn như: nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc.

Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó, Tuy nhiên đòi hỏi các tiêu chuẩn phải đượcxây dựng một cách khoa học, chính xác và nhân viên phải giải thích khi thay đổi tiêu chuẩn và cơ sở củaviệc thay đổi đó.

Ngoài các phương pháp trên, các công ty lớn tại các nước phát triển trên thế giới còn áp dụng các phươngpháp khác như: phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu, phương pháp tường trình thực hiện công việctheo trọng số. Các phương pháp này phức tạp nên ít công ty áp dụng, trong phạm vi chương này chỉ nêutên mà không trình bày cụ thể, bạn đọc có thể nghiên cứu sâu hơn trong các sách quản trị nhân sự.

9.7.5 Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá.

Khi đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị thường vấp phải một số sai lầm cầnphải chú ý khắc phục như sau:

- Tiêu chuẩn không rõ ràng.- Lỗi thiên kiến: chỉ dựa vào một yếu tố đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên.- Xu hướng thái quá: Một số nhà quản trị có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên theo xu hướng quá

cao hoặc quá thấp. Cách đánh giá này khiến cho nhân viên hoặc tự mãn, hoặc bi quan không muốn cố gắngphấn đấu để thực hiện công việc.

- Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đánh giá chung chung hướng về mức trung bình.- ịnh kiến cá nhân.

Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tưởng vào sự công bằng. Trong đánh giá cần phải dân chủ ,cho nhân viên được tham dự trong tiến trình này. Hệ thống đánh giá phải được thực hiện xây dựng mộtcách kỹ lưỡng, người phụ trách đánh giá phải được huấn luyện toàn diện. Trên cơ sở đánh giá đúng đắnkhách quan để thực hiện chính sách lương thưởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến khích, độngviên nhân viên, chú ý đào tạo phát triển họ đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực đáp ứngchiến lược kinh doanh trong tương lai

9.8 Trả công lao động8

9.8.1 Khái niệm

Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới. Ở Pháp, sự trả công được hiểu là tiềnlương, hoặc lương bổng có bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, các khoản phụ khác được trảtrực tiếp hay gián tiếp, bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việclàm của người lao động

Đài Loan: Tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được do làm việc; bất luận làdùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác đểtrả cho họ theo giờ, ngày tháng, theo sản phẩm

Nhật Bản: Tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc những tên gọikhác là chỉ thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho công nhân

Tổ chức lao động quốc tế (ILO):Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tínhthế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động vàngười lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp qui quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người laođộng theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công nhân đã thực hiện hay sẽphải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm.

Bản chất tiền lương cũng thay đổi tùy theo điều kiện phát triển kinh tế - xã hội và nhận thức của conngười. Với việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực vào trong doanh nghiệp, tiền lương không phải đơn thuầnchỉ là giá cả sức lao động, quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động đã có những thay đổi căn



bản, quan hệ này có thể chuyển từ hình thức bóc lột, mua bán hàng hóa sang hình thức quan hệ hợp tácsong phương, đôi bên cùng có lợi hay không và bản chất tiền lương là gì, hiện vẫn còn là những vấn đề đòihỏi phải được tiếp tục nghiên cứu, phát triển.

* Theo quan điểm cải cách tiền lươngTiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người

lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh thị trườngTiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao đồng và được trả theo năng

suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việcNgoài ra "các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác có thể được

thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy định trong doanh nghiệp"

9.8.2 Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ

Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ theo R. Wayne Mondy và Robert M.Noe bao gồm có hai phần: phần thu nhậptài chính và phần thu nhập phi tài chính, được biểu hiện qua sơ đồ 4.6

9.8.2.1 Phần tài chính

Phần tài chính gồm hai mặt: Trực tiếp và gián tiếp. Tài chính trực tiếp bao gồm: lương công nhật, lươngtháng, tiền hoa hồng, tiền thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm: chế độ bảo hiểm, các loại phúc lợi, tiềnlương khi vắng mặt.

Tiền lương cơ bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu về: sinh học, xã hội học,mức độ phức tạp, mức tiêu hao sức lao động trong điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề,công việc.

Khu vực hành chính sự nghiệp: được xác định qua hệ thống thang, bảng lương Nhà Nước, để xếp vàomột bậc lương nhất định: đòi hỏi cần phải có:

- Trình độ lành nghề- Kiến thức- Kinh nghiệm làm việc nhất địnhTrong thực tế, người lao động trong khu vực nhà nước thường coi lương cơ bản là thước đo chủ yếu về

trình độ lành nghề và thâm niên nghề nghiệp.

9.8.2.2 Phụ cấp lương:

Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm khi người lao động làm việctrong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộcvào mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường.,v.v. . . Phần lớn các khoản tiềnphụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc.. Tiền phụ cấp có ý nghĩakích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bìnhthường.

9.8.2.3 Tiền thưởng:

Là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thựchiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng:thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kếhoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ , ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâmvới doanh nghiệp.

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất; thưởng tiếtkiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phầntrăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp.

133

9.8.2.4 Các loại phúc lợi:

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau nhưquy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàncảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động,có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặpkhó khăn, tăng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên. . .

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa, chuyênmôn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động mong muốn không chỉ có cácyếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện nhữngcông việc có tính thách thức, thú vị. . . . Để khuyến khích tạo động cơ làm việc cho nhân viên, nhà quản trịcần chú ý các yếu tố phi tài chính trong cơ cấu thu nhập của người lao động, xây dựng bầu không khí làmviệc thích hợp.

9.8.2.5 Thù lao phi vật chất: được xem xét dựa trên các yếu tố:

9.8.2.5.1 Bản thân công việc

- Nhiệm vụ hứng thú- Trách nhiệm- Công việc đòi hỏi mức phấn đấu- Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích- Cảm giác hoàn thành công việc- Có cơ hội được thăng tiến

9.8.2.5.2 Khung cảnh công việc

- Chính sách hợp lý- Đồng nghiệp hợp tính- Biểu tượng địa vị phù hợp- Điều kiện làm việc thoải mái- Giờ làm việc uyển chuyển: chọn giờ phù hợp với hoàn cảnh- Tuần lễ làm việc dồn lại- Chia sẻ công việc: hai nhân viên có thể chia sẻ công việc bán thời gian- Làm việc ở nhà truyền qua computer

9.8.3 Mục tiêu của hệ thống tiền lương

Hệ thống tiền lương được xây dựng trong doanh nghiệp phải nhằm đạt được bốn mục tiêu cơ bản:- Thu hút nhân viên- Duy trì những nhân viên giỏi- Kích thích, động viên nhân viên- Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật

9.8.3.1 Thu hút nhân viên:

Ứng viên đi tìm việc thường không biết mức lương chính xác cho những công việc tương tự, họ thường khóso sánh về mức phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, hay tính thách thức, thú vịcủa công việc. Với mức lương đề nghị khi tuyển dụng đó là yếu tố cơ bản để ứng viên quyết định có làm ởdoanh nghiệp hay không, lương càng cao càng có khả năng thu hút nhân viên giỏi.


9.8.3.2 Duy trì những nhân viên giỏi

Để duy trì nhân viên giỏi ngoài mức lương cao còn phải thực hiện công bằng trong nội bộ doanh nghiệp.Khi không công bằng, nhân viên sẽ cảm thấy : khó chịu, bị ức chế, chán nản và dễ rời bỏ doanh nghiệp.

Tính công bằng thể hiện:- Phân công công việc, đánh giá mức độ thực hiện công việc

- Không phân biệt giới tính, dân tộc- Màu da, nguồn gốc gia đình

9.8.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

9.8.4.1 Căn cứ vào bản thân doanh nghiệp

Công việc là yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng. Hầu hết các doanh nghiệp chú trọngđến giá trị thực sự của từng công việc cụ thể. Có rất nhiều phương pháp đánh giá công việc:

9.8.4.1.1 Phân tích công việc và mô tả công việc

Để đánh giá được công việc một cách khách quan, cần phải dựa trên các phương pháp phân tích khoa học,từ những dữ kiện này sẽ phác họa lên bản mô tả chi tiết công việc quy định các kỹ năng, quy định các hoạtđộng hàng ngày, trách nhiệm, cố gắng, điều kiện làm việc và các tiêu chuẩn khác.

9.8.4.1.2 Đánh giá công việc

Để đánh giá được công việc, cần phải lựa chọn những yếu tố căn bản để có thể đo lường giá trị và tầm quantrọng của công việc. Việc đánh giá công việc dựa vào những mục tiêu sau đây:

- Xác định cấu trúc công việc trong tổ chức.- Mang đến sự bình đẳng trong công việc.- Triển khai những thứ bậc công việc làm căn cứ cứ trả lương.- Đạt được sự nhất trí giữa cấp quản trị và nhân viên+ Các yếu tố thuộc về bản thân công việc cần đánh giá:* Kỹ năng· Yêu cầu lao động trí óc.· Mức độ phức tạp của công việc.· Các phẩm chất cá nhân cần thiết.· Khả năng ra quyết định, đánh giá.· Kỹ năng quản trị.· Các kiến thức về giáo dục, đào tạo cần thiết cho công việc.· Các kỹ năng xã hội.· Khả năng hòa đồng với người khác.· Khả năng thực hiện những công việc chi tiết.· Khả năng thực hiện.· Sự khéo léo tay chân· Khả năng bẩm sinh.· Tính linh hoạt, tháo vát, kinh nghiệm .* Trách nhiệm:· Tiền bạc, khen thưởng tài chính, sự cam kết trung thành.· Ra quyết định.· Kiểm soát, lãnh đạo người khác.· Kết quả tài chính.· Quan hệ với cộng động, khách hàng.· Tính chất phụ thuộc, chu đáo - chất lượng công việc.· Vật liệu, dụng cụ, tài sản.

135

· Chính sách của doanh nghiệp.· Đầy đủ thông tin.* Cố gắng:· Yêu cầu thể lực.· Yêu cầu về trí óc.· Quan tâm đến những điều chi tiết.· Áp lực của công việc.· Những yêu cầu cần quan tâm khác* Điều kiện làm việc: Điều kiện công việc, các rủi ro khó tránhBảng 5.7: Mức độ phức tạp của các yếu tố công việc

CÔNG VIỆC YẾU TỐ

Trí óc Kỹ năng Thể lực Trách nhiệm Điều kiện làmviệc

Chuyên viênphân tích hệthống

4 4 2 1 3

Thư ký nhậpliệu

1 1 1 4 1

Chuyên viênlập chươngtrình

2 3 3 2 4

Điều hành viên 3 2 4 3 2

Table 9.6

Bảng trên, trình bày cụ thể việc xếp hạng này đối với các công việc của những người sử dụng máycomputer, trước hết nhà quản trị cần phân tích và đánh giá về các yêu cầu trí óc. Đối với việc sử dụng tríóc thì chuyên viên phân tích hệ thống sử dụng nhiều nhất, kế đến là nhân viên thảo chương trình, sau đóđến điều hành viên và cuối cùng là nhân viên nhập dữ liệu

9.8.4.2 Căn cứ vào bản thân nhân viên

- Thực hiện công việc, năng suất.- Kinh nghiệm- Thâm niên.- Khả năng thăng tiến.- Sự ưa thích cá nhân.- Thích thú vị trí xã hội, điều kiện yêu cầu.- Mức độ an toàn trong trả lương.- Thời gian làm việc.- Mức độ làm việc (đều đều, đơn điệu).- Các yếu tố khác - nhiều doanh nghiệp còn xét cả về mặt ảnh hưởng của chính trị, v.v...

9.8.4.3 Môi trường công ty

Chính sách và bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến chế độ lương bổng.- Một số doanh nghiệp muốn thu hút nhân tài thường trả lương cao hơn các công ty khác. Trả

lương cao cũng thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả.


- Một số doanh nghiệp khác lại áp dụng mức lương hiện hành nghĩa là mức lương mà đại đa sốcông ty đang áp dụng.

- Có doanh nghiệp lại áp dụng trả lương thấp hơn mức lương hiện hành. Đó là vì tại công tynày đang lâm vào tình trạng tài chính khó khăn, công việc đơn giản không đòi hỏi nhiều về kỹ năng .v.v...

Cơ cấu tổ chức của công ty cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tiền lương. Trong một cơ cấu mà nhiều tầng nấctrung gian trong bộ máy tổ chức quản trị thì thường chi phí quản lý rất lớn do đó cơ cấu tiền lương sẽ bịgiảm đối với những nhân viên thừa hành.

9.8.4.4 Thị trường lao động

Với tư cách là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập thì mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm đến lợi nhuận.Nhưng với tư cách là một tế bào kinh tế của xã hội, mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm đến những vấnđề của xã hội đang xảy ra bên ngoài doanh nghiệp. Do đó, khi nghiên cứu về định mức tiền lương, doanhnghiệp còn phải quan tâm đến các vấn đề lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt, các tổ chức côngđoàn, xã hội, nền kinh tế và cả đến hệ thống pháp luật v.v... Chỉ riêng về yếu tố luật pháp, chính sách lươngbổng cũng phải tuân theo luật lệ của nhà nước.

9.8.5 Các hình thức tiền lương

9.8.5.1 Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương

Dưới chế độ XHCN dù thực hiện bất kỳ hình thức tiền lương nào, muốn phát huy đầy đủ tác dụng đòn bẩykinh tế của nó đối với sản xuất và đời sống phải thực hiện đầy đủ những nguyên tắc sau:

- Trả lương bằng nhau cho lao động như nhauNguyên tắc này bắt nguồn từ nguyên tắc phân phối theo lao động. Trả lương bằng nhau cho lao động

như nhau có nghĩa là khi quy định tiền lương, tiền thưởng cho công nhân viên chức nhất thiết không đượcphân biệt giới tính tuổi tác, dân tộc mà phải trả cho mọi người đồng đều số lượng, chất lượng mà họ cốnghiến cho xã hội.

- Bảo đảm tốc độ tăng năng suất lao động bình quân phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương trung bìnhtrong toàn doanh nghiệp và trong kỳ kế hoạch. Tiền lương bình quân tăng chủ yếu phụ thuộc vào các yếutố cơ bản do nâng cao năng suất lao động như nâng cao trình độ lành nghề, giảm bớt thời gian tổn thất cholao động. Còn năng suất lao động tăng không phải chỉ do những nhân tố trên mà còn trực tiếp phụ thuộcvào các nhân tố khách quan như: áp dụng kỹ thuật mới, sử dụng hợp lý tài nguyên thiên nhiên, tổ chức tốtlao động và các quá trình sản xuất. Như vậy tốc độ tăng năng suất lao động rõ ràng có điều kiện kháchquan để lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Đây là nguyên tắc quan trọng khi tổ chức tiền lương. Cónhư vậy mới tạo cơ sở giảm giá thành, hạ giá cả, tăng tích lũy để tái sản xuất mở rộng.

- Bảo đảm thu nhập tiền lương hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế.Khi trả lương cho công nhân cần chú ý đến các vấn đề sau:

+ Mỗi ngành nghề trong nền kinh tế quốc dân có tính chất phức tạp về kỹ thuật khác nhau.Do đó đối với những người lao động lành nghề làm việc trong các ngành có yêu cầu kỹ thuật phức tạp phảitrả lương cao hơn những những người lao động làm việc trong những ngành không có yêu cầu kỹ thuật cao.

+ Tiền lương bình quân giữa các ngành có điều kiện lao động khác nhau cần có sự chênh lệch khác nhau.Công nhân làm việc trong điều kiện nặng nhọc có hại đến sự khỏe phải được trả lương cao hơn những ngườilàm việc trong điều kiện bình thường.

Đối với những cơ sở sản xuất ở những vùng xa xôi hẻo lánh, điều kiện khí hậu, giá cả sinh hoạt đắtđỏ, đời sống khó khăn nhân lực thiếu... cần phải dược đãi ngộ tiền lương cao hơn hoặc thêm những khoảnphụ cấp thì mới thu hút được công nhân đến làm việc.

+ Khuyến khích bằng lợi ích vật chất kết hợp giáo dục chính trị tư tưởng cho người lao động

9.8.5.2 Trả lương theo sản phẩm

Hiện nay phần lớn các nhà máy, xí nghiệp ở nước ta đều áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm là hìnhthức tiền lương căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm để trả lương cho cán bộ công nhân viên chức.

137

Sở dĩ như vậy là vì chế độ lương cấp bậc, các khoản phụ cấp chưa kiểm tra giám sát được chặt chẽ vềsức lao động của mỗi người để đãi ngộ về tiền lương một cách đúng đắn. Hình thức tiền lương trả theo sảnphẩm là hình thức căn bản để thực hiện quy luật phân phối theo lao động. Để quán triệt đầy đủ hơn nữanguyên tắc phân phối theo số lượng và chất lượng lao động nghĩa là căn cứ trực tiếp vào kết quả lao độngcủa mỗi người sản xuất: ai làm nhiều, chất lượng sản phẩm tốt, được hưởng nhiều lương; ai làm ít, chấtlượng sản phẩm xấu thì hưởng ít lương. Những người làm việc như nhau thì phải được hưởng lương bằngnhau. Mặt khác chế độ trả lương theo sản phẩm còn phải căn cứ vào số lượng lao động, chất lượng lao độngkết tinh trong từng sản phẩm của mỗi công nhân làm ra để trả lương cho họ, làm cho quan hệ giữa tiềnlương và năng suất lao động, giữa lao động và hưởng thụ có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.

9.8.5.2.1 Tác dụng của trả lương theo sản phẩm:

Thực hiện chế độ trả lương theo sản phẩm có những tác dụng như sau:

• Làm cho mỗi người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến việc nâng cao năng suất lao động,hạ giá thành sản phẩm, bảo đảm hoàn thành toàn diện và vượt mức kế hoạch được giao. Vì hình thứclương sản phẩm căn cứ trực tiếp vào số lượng, chất lượng sản phẩm của mỗi người sản xuất ra để tínhlương nên nó có tác dụng khuyến khích người công nhân tích cực sản xuất, tận dụng thời gian làmviệc tăng năng suất. Hơn nữa chỉ những sản phẩm tốt mới được trả lương cao nên người công nhânnào cũng cố gắng đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt. Như vậy năng suất lao động tăng, chất lượng sảnphẩm bảo đảm thì giá thành sản phẩm sẽ hạ.

• Khuyến khích người công nhân quan tâm đến việc nâng cao trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn,khoa học kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất và lao động, tích cực sáng tạo và áp dụng các phương phápsản xuất tiên tiến. Khi thực hiện trả lương theo sản phẩm, công nhân phải phấn đấu để thường xuyênđạt và vượt mức các định mức lao động đề ra, do đó họ không đơn thuần dựa vào sự lao động hết sứcmình, tận dụng thời gian làm việc mà phải cố gắng học tập để không ngừng nâng cao trình độ vănhóa khoa học kỹ thuật thì mới có thể dễ dàng tiếp thu nắm vững và áp dụng các phương pháp sảnxuất tiên tiến. Hơn nữa còn phải biết tìm tòi suy nghĩ để phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợplý hóa sản xuất. Có như vậy thì sản phẩm làm ra sẽ tăng và sức lao động sẽ giảm xuống.

• Đẩy mạnh việc cải tiến, tổ chức quá trình sản xuất, thúc đẩy việc thực hiện tốt chế độ hạch toán kinhtế. Khi áp dụng chế độ tiền lương tính theo sản phẩm đòi hỏi phải có sự chuẩn bị sản xuất nhất định.Phải củng cố kiện toàn tổ chức sản xuất, kỹ thuật sản xuất, tổ chức lao động đảm bảo cho quá trìnhsản xuất được cân đối hợp lý. Trong quá trình thực hiện do năng suất lao động của công nhân tăng,nhiều vấn đề mới đặt ra cần phải giải quyết như cung cấp nguyên vật liệu đúng quy cách chất lượng,kịp thời gian. Kiểm tra nghiệm thu được chính xác chất lượng sản phẩm. Điều chỉnh lại lao động trongdây chuyền sản xuất. Thống kê thanh toán tiền lương nhanh chóng chính xác, đúng kỳ hạn v.v... Cácvấn đề đó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, tiền lương của công nhân nên họ rất quan tâmphát hiện và yêu cầu giải quyết. Bất kỳ một hiện tượng nào vi phạm đến kỹ thuật công nghệ và chếđộ phục vụ công tác, người công nhân không những tìm cách khắc phục kịp thời mà còn tích cực đềphòng những khuyết điểm có thể xảy ra. Đồng thời đấu tranh chống những hiện tượng tiêu cực, làmviệc thiếu trách nhiệm trong cán bộ quản lý và công nhân sản xuất.

• Củng cố và phát triển mạnh mẽ phong trào thi đua XHCN, xây dựng tác phong thái độ lao độngXHCN. Phong trào thi đua phát triển là do ý thức giác ngộ XHCN và trình độ văn hóa kỹ thuật củacông nhân, do năng suất lao động mà có. Muốn thi đua được duy trì thường xuyên liên tục thì phảibồi dưỡng bằng vật chất mới có tác dụng. Trả lương theo sản phẩm là phương tiện tốt để thực hiệnyêu cầu đó. Động viên thi đua liên tục và mạnh mẽ đồng thời áp dụng một cách đúng đắn chế độ tiềnlương tính theo sản phẩm sẽ kết hợp chặt chẽ được hai mặt khuyến khích bằng lợi ích vật chất và độngviên tinh thần để thúc đẩy và phát triển sản xuất.

Qua những tác dụng kể trên ta thấy chế độ trả lương theo sản phẩm có ý nghĩa kinh tế, chính trị quantrọng. Nó động viên mạnh mẽ mọi người tích cực sản xuất với chất lượng tốt và năng suất cao. Vừa tăngthu nhập cho cá nhân người lao động vừa làm tăng sản phẩm cho xã hội góp phần thay đổi nền kinh tế đấtnước.


9.8.5.2.2 Điều kiện và hình thức trả lương theo sản phẩm

Muốn tổ chức trả lương theo sản phẩm doanh nghiệp phải chuẩn bị các điều kiện sau đây:- Công tác chuẩn bị sản xuất+ Chuẩn bị về nhân lực: Khi tổ chức trả lương theo sản phẩm, việc chuẩn bị về nhân lực là vấn đề cần

thiết vì con người là yếu tố quan trọng trong quá trình sản xuất. Con người có quán triệt chế độ lương sảnphẩm thì mới nâng cao tinh thần trách nhiệm tích cực và quyết tâm tạo điều kiện cần thiết cho việc thựchiện chế độ lương sản phẩm. Để chuẩn bị tốt yếu tố con người cần phê phán các tư tưởng rụt rè, cầu toàn,khuynh hướng làm bừa làm ẩu. Thiếu chuẩn bị điều kiện cần thiết, thiếu chỉ đạo chặt chẽ gây hoang mangdao động cho công nhân. Phải giải thích giáo dục cho công nhân hiểu rõ mục đích ý nghĩa của chế độ lươngsản phẩm và cho họ thấy mục tiêu phấn đấu của họ về sản lượng và năng suất lao động, chất lượng sảnphẩm, chi phí sản xuất. Ngoài ra còn phải bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ lao động tiền lương,cán bộ kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm v.v...

+ Chuẩn bị về kế hoạch sản xuất: Kế hoạch sản xuất phải rõ ràng cụ thể, phải tổ chức cung cấp đầyđủ thường xuyên nguyên vật liệu, máy móc thiết bị và phương tiện phòng hộ lao động để công nhân có thểsản xuất được liên tục.

+ Xác định đơn giá lương sản phẩm:Để thực hiện chế độ lương sản phẩm cần xác định đơn giá lương sản phẩm cho chính xác trên cơ sở xác

định cấp bậc công việc và định mức lao động chính xác.* Xác định cấp bậc công việc: Như ta đã biết đơn giá lương sản phẩm được tính như sau:

Mức lương CBCNV + phụ cấpĐơn giá sản phẩm =

Mức sản lượngNhư vậy muốn có đơn giá hợp lý, chính xác định đúng đắn cấp bậc công việc. Nếu cấp bậc công việc

được đánh giá xác định cao hơn yêu cầu kỹ thuật thì đơn giá sẽ cao hơn hoặc ngược lại - do đó nếu xí nghiệpchưa có cấp bậc công việc thì phải xây dựng cấp bậc công việc, nếu có rồi thì phải rà soát lại để kịp thờisửa đổi những cấp bậc công việc đã lạc hậu.

* Định mức lao động : Định mức lao động là thước đo tiêu chuẩn về lao động, đánh giá kết quả lao độngvà tính đơn giá lượng. Nếu định mức lao động không phù hợp thì đơn giá lương sẽ sai và tiền lương của côngnhân sẽ tăng hoặc giảm không hợp lý. Do đó sẽ không khuyến khích công nhân tăng năng suất lao động.

Định mức lao động để trả lương sản phẩm là mức lao động trung bình tiến tiến - do đó phải xây dựngđịnh mức từ tình hình thực tế sản xuất ở doanh nghiệp đã được chấn chỉnh. Các mức lao động đang ápdụng [nếu có] phải kiểm tra lại để kịp thời sửa đổi những mức bất hợp lý không sát thực tế sản xuất.

* Công tác kiểm tra nghiệm thu sản phẩmYêu cầu của chế độ lương sản phẩm là đảm bảo thu nhập tiền lương theo đúng số lượng và chất lượng

sản phẩm đã hoàn thành theo xác nhận của K.C.S, do đó cần phải kiểm tra nghiệm thu sản phẩm chặt chẽnhằm đảm bảo sản xuất những sản phẩm có chất lượng tốt, tránh khuynh hướng chạy theo sản lượng đểtăng thu nhập, làm ra những sản phẩm sai, hỏng, không đúng quy cách và yêu cầu kỹ thuật đồng thời đảmbảo việc trả lương cho công nhân đúng đắn kịp thời.

* Công tác tổ chức đời sốngCần phải tổ chức tốt công tác đời sống làm cho công nhân yên tâm phấn khởi sản xuất và phục vụ sản

xuất. Đời sống của công nhân trước hết là vấn đề thu nhập tiền lương trong lao động, sinh hoạt đời sốngcủa công nhân như: ăn, ở, đi lại... đều phải có kế hoạch giải quyết tốt những vấn đề này sẽ tạo điều kiện chocông nhân yên tâm sản xuất đạt năng suất cao nhất, chất lượng tốt. Đó chính là tính ưu việt của hình thứctrả lương theo sản phẩm làm cho công nhân tin tưởng sâu sắc vào đời sống của họ có liên quan mật thiếtvới sự lao động trung thành của họ đối với xí nghiệp.

9.8.5.2.3 Hình thức trả lương theo sản phẩm :

9.8.5.2.3.1 Chế độ trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế.

Chế độ tiền lương này được trả theo từng đơn vị sản phẩm hoặc chi tiết sản phẩm và theo đơn giá nhấtđịnh. Tiền lương của công nhân căn cứ vào số lượng sản phẩm hoặc chi tiết sản phẩm do họ trực tiếp sản

139

xuất được để trả lương. Bất kỳ trường hợp nào công nhân sản xuất thấp hơn, đạt hoặc vượt định mức sảnphẩm đều được trả theo đơn giá nhất định. Như vậy, tiền lương của công nhân sẽ tăng theo số sản phẩmsản xuất được. Nếu sản xuất được nhiều sản phẩm thì được trả nhiều lương và ngược lại sản xuất được ítsản phẩm thì được trả ít lương.

Đơn giá sản phẩm là cơ sở của hình thức tiền lương tính theo sản phẩm trực tiếp không hạn chế. Khixác định đơn giá sản phẩm người ta căn cứ vào 2 nhân tố: định mức lao động và mức lương cấp bậc côngviệc.

Định mức lao động: là những đại lượng thời gian lao động cần thiết được quy định để hoàn thành mộtcông việc, một khối lượng công việc, một sản phẩm, hay một chức năng nào đó đúng theo chất lượng đãđược quy định trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế xã hội nhất định. Định mức laođộng có các loại như: mức sản lượng, mức thời gian, mức phục vụ, mức quản lý.

Công thức tính đơn giá sản phẩm như sau:- Nếu công việc tính có định mức sản lượng :Đơn giá = ( Mức lương cấp bậc công việc + phụ cấp) / (Mức sản lượng )

- Nếu công việc được định mức thời gian:Đơn giá = Mức lương cấp bậc công việc x mức thời gianKhi tính đơn giá sản phẩm ta phải lấy mức lương cấp bậc công việc để tính chứ không lấy mức lương

cấp bậc công nhân được giao làm công việc đó, vì có những trường hợp lương cấp bậc công nhân cao hoặcthấp hơn cấp bậc công việc được giao làm cho đơn giá sản phẩm thay đổi, sẽ phá vỡ tính thống nhất củachế độ tiền lương trả theo sản phẩm và tính hợp lý của quy luật phân phối theo lao động. Về định mức laođộng, khi tính đơn giá ta phải xác định mức của công việc đó là mức thời gian hay mức sản lượng để tínhcho chính xác.

Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm trực tiếp không hạn chế thích hợp với những loại công việc có thểtiến hành định mức lao động, giao việc và nghiệm thu từng đơn vị sản phẩm hoặc chi tiết sản phẩm riêngrẽ được. Tùy theo đặc điểm về tổ chức kỹ thuật sản xuất, nếu những công việc người công nhân có thể tiếnhành thống kê nghiệm thu sản phẩm riêng cho từng cho công nhân và trả lương trực tiếp cho từng côngnhân. Nếu công nhân việc cần nhiều công nhân phối hợp, cộng tác với nhau mới sản xuất ra một sản phẩmthì có thể tiến hành trả lương trực tiếp cho nhóm hoặc tổ sản xuất đó.

9.8.5.2.3.2 Chế độ tiền lương theo sản phẩm gián tiếp

Chế độ lương này không áp dụng đối với công nhân trực tiếp sản xuất mà chỉ áp dụng cho công nhân phụcvụ sản xuất. Công việc của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt và vượt mức của công nhân chính hưởnglương theo sản phẩm. Nhiệm vụ và thành tích của họ gắn liền với lương của công nhân đứng máy. Tiềnlương của công nhân phục vụ được tính căn cứ vào số lượng sản phẩm của công nhân đứng máy sản xuấtra. Những công nhân sửa chữa máy nếu áp dụng chế độ lương sản phẩm gián tiếp cần phải quy định vàkiểm tra chặt chẽ việc nghiệm thu trong định kỳ sửa chữa máy, đề phòng hiện tượng tiêu cực đồng tình vớicông nhân đứng máy chạy theo sản lượng, cho máy chạy quá mức làm cho máy hỏng.

Đơn giá sản phẩm gián tiếp được tính bằng cách lấy mức lương tháng của công nhân phục vụ chia chođịnh mức sản xuất chung của những công nhân đứng máy do công nhân đó phục vụ. Như vậy nếu nhữngcông nhân đứng máy trực tiếp sản xuất sản phẩm càng nhiều, tiền lương của số công nhân phục vụ càngnhiều và ngược lại. Nếu như những công nhân đứng máy sản xuất được ít sản phẩm thì tiền lương của côngnhân phục vụ càng ít.

Khi thực hiện chế độ tiền lương này thường xảy ra hai trường hợp và cách giải quyết như sau:· Nếu bản thân công nhân phục vụ có sai lầm làm cho công nhân chính sản xuất ra sản phẩm hỏng,

chất lượng xấu thì tiền lương của công nhân phục vụ hưởng theo chế độ trả lương khi làm ra sản phẩmhỏng, không đảm bảo chất lượng song vẫn đảm bảo ít nhất bằng mức lương cấp bậc của người đó.· Nếu công nhân đứng máy không hoàn thành định mức sản lượng của công nhân phục vụ sẽ

không tính theo đơn giá sản phẩm gián tiếp mà theo lương cấp bậc của họ.Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan tâm hơn

đến việc nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ.


9.8.5.2.3.3 Chế độ tiền lương sản phẩm lũy tiến:

Chế độ tiền lương này được tính như sau:Đối với số sản phẩm được sản xuất ra trong phạm vi định mức khởi điểm lũy tiến thì được trả theo đơn

giá bình thường, còn số sản phẩm được sản xuất ra vượt mức khởi điểm lũy tiến được trả theo đơn giá lũytiến, nghĩa là có nhiều đơn giá cho những sản phẩm vượt mức khởi điếm lũy tiến. Nếu vượt mức với tỉ lệcao thì được tính những sản phẩm vượt mức bằng những đơn giá cao hơn.

Chế độ lương này áp dụng cho công nhân sản xuất ở những khâu quan trọng, lúc sản xuất khẩn trươngđể bảo đảm tính đồng bộ, ở những khâu mà năng suất tăng có tính chất quyết định đối việc hoàn thànhchung kế hoạch của xí nghiệp.

Tiền lương của công nhân làm theo chế độ sản phẩm lũy tiến được tính theo công thức:L = [ Q 1 x P ] + [ Q 1 – Q 0 ].PKTrong đó:

L: Tổng tiền lương công nhân được lĩnh.Q1: Sản lượng thực tế của công nhân sản xuất ra.Q0: Định mức sản lượngP: Đơn giá lương sản phẩmK: Hệ số tăng đơn giá sản phẩm

Muốn thực hiện chế độ lương này phải chuẩn bị những điều kiện sau:- Định mức lao động có căn cứ kỹ thuật, đây là vấn đề quan trọng vì đơn giá sản phẩm sẽ tăng lũy tiến

theo tỷ lệ vượt mức sản lượng.- Phải thống kê xác định rõ chất lượng và số lượng sản phẩm tiền lương của công nhân, mức lũy tiến,

mức hạ giá thấp giá thành và giá trị tiết kiệm được.- Phải dự kiến được kết quả kinh tế của chế độ lương tính theo sản phẩm lũy tiến nhằm xác định mức

lũy tiến cao nhất của đơn giá sản phẩm. Vì khi thực hiện chế độ tiền lương này lương của công nhân sẽ tăngnhanh hơn sản phẩm làm cho phần tiền lương trong đơn vị sản phẩm cũng tăng lên. Do đó giá thành sảnphẩm cũng tăng theo, bởi vậy khi áp dụng chế độ lương này phải tính toán kết quả kinh tế, nâng cao năngsuất lao động làm hạ giá thành sản phẩm.

9.8.5.2.3.4 Hình thức lương khoán sản phẩm

Chế độ lương khoán là chế độ lương sản phẩm khi giao công việc đã qui định rõ ràng số tiền để hoàn thànhmột khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định. Chế độ lương này áp dụng cho những côngviệc mà xét thấy giao từng việc chi tiết không có lợi về mặt kinh tế, bởi vì trong sản xuất có nhiều công việcmang tính chất tổng hợp không thể giao việc mà thống kê kinh nghiệm thu kết quả lao động theo từng đơnvị sản phẩm từng phần riêng biệt của từng công nhân hoặc từng tổ sản xuất. Như vậy, ngay từ khi nhậnviệc, công nhân đã biết ngay được toàn bộ số tiền mà mình được lãnh sau khi hoàn thành khối lượng côngviệc giao khoán. Do đó, nếu đơn vị công tác nhận khoán giảm bớt được số người hoặc rút ngắn được thờigian hoàn thành khối lượng giao khoán thì tiền lương tính theo ngày làm việc của mỗi người trong đơn vịsẽ được tăng lên. Ngược lại nếu kéo dài thời gian hoàn thành thì tiền lương tính theo mỗi người sẽ ít đi.Do đó chế độ lương khoán có tác dụng khuyến khích công nhân nâng cao năng suất lao động,phấn đấu hoànthành nhiệm vụ trước thời hạn hoặc giảm bớt số người không cần thiết.

Khi xây áp dụng chế độ lương khoán cần phải làm tốt công việc thống kê và định mức lao động cho từngphần việc, tính đơn giá từng phần việc rồi tổng hợp lại thành khối lượng công việc, thành đơn giá cho toànbộ công việc. Cần phải xây dựng chế độ kiểm tra chất lượng trong quá trình sản xuất, vì trong thực tế khiáp dụng lương khoán công nhân không chấp hành nghiêm chỉnh chế độ lao động để xay ra hiện tượng côngnhân tự ý làm thêm giờ để mau chóng hoàn thành công việc chung nhưng không ghi vào phiếu giao khoánlàm cho công việc thống kê phân tích năng suất lao động của công nhân không chính xác, làm ảnh hưởngđến chất lượng công việc, ảnh hưởng đến sức khỏe và các mặt sinh hoạt của công nhân.

141

9.8.5.2.3.5 Hình thức tiền lương theo sản phẩm có thưởng và hình thức lương khoán có thưởng.

Hình thức lương khoán sản phẩm có thưởng là hình thức tiền lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế hoặchình thức lương khoán kết hợp với khen thưởng khi công nhân đạt những chỉ tiêu về số lượng, chất lượnghay thời gian đã quy định. Nhưng nếu vượt quá các chỉ tiêu đã qui định về chất lượng sản phẩm, tiết kiệmđược nguyên liệu bảo đảm an toàn hoặc nâng cao công suất máy móc, thiết bị... thì được thêm tiền thưởng.Khoản tiền thưởng này chi trả khi công nhân hoàn thành định mức sản lượng.

Thực hiện hình thức tiền lương này phải xác định rõ những chỉ tiêu và điều kiện thưởng. Tỉ lệ tiền thưởngcũng phải xác định đúng đắn.

Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm có thưởng sẽ quán triệt đầy đủ hơn nữa nguyên tắc phân phối laođộng, khuyến khích công nhân chú trọng hơn nữa tới việc cải tiến chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyênliệu, nhiên liệu, vật liệu và hoàn thành vượt mức nhiệm vụ qui định của đơn vị giao cho.

9.8.5.3 Hình thức trả lương theo thời gian

Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người công nhân căn cứ vào trình độ kỹ thuật và thờigian công tác của họ.

Nhược điểm chính của hình thức tiền lương này là không gắn liền giữa chất lượng và số lượng lao độngmà người công nhân đã tiêu hao trong quá trình sản xuất sản phẩm. Nói cách khác, phần tiền lương màngười lao động được hưởng không gắn liền với kết quả lao động mà họ tạo ra. Chính vì lẽ đó, nên hình thứctiền lương theo thời gian đã không mang lại cho người công nhân sự quan tâm đầy đủ đối với thành quả laođộng của mình, không tạo điều kiện thuận lợi để uốn nắn kịp thời những thái độ sai lệch và không khuyếnkhích họ nghiêm chỉnh thực hiện chế độ tiết kiệm thời gian trong quá trình công tác.

Thông thường ở doanh nghiệp, người ta sử dụng hình thức tiền lương theo thời gian cho những bộ phậnmà quá trình sản xuất đã được tự động hóa, những công việc chưa xây dựng được định mức lao động, nhữngcông việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được hoặc những loại công việc cần thiết phải trả lươngthời gian nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm như công việc kiểm tra chất lượng sản phẩm, công việc sửachữa thiết bị máy móc.

Hình thức trả lương theo thời gian gồm có hai loại: tiền lương thời gian giản đơn và tiền lương thời giancó thưởng.

9.8.5.4 Trả lương khoán theo nhóm

Trả lương khoán theo nhóm thường được áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiềukhâu liên kết, nếu chia thành các chi tiết, bộ phận sẽ không có lợi cho việc bảo đảm chất lượng thực hiện.Toàn bộ khối lượng công việc sẽ được giao khoán cho nhóm hoặc đội nhân viên thực hiện. Tiền lương sẽđược trả cho cho nhóm, đội dựa vào kết quả cuối cùng của cả nhóm, đội. Hình thức này kích thích tất cảcác nhân viên quan tâm đến kết quả sản phẩm cuối cùng của cả nhóm. Trong thực tế, hình thức trả lươngnày thường được áp dụng trong các dây chuyền lắp ráp, trong ngành xây dựng, sửa chữa cơ khí, trong nôngnghiệp, v.v... Để kích thích các nhân viên trong nhóm làm việc tích cực, việc phân phối tiền công giữa cácthành viên trong nhóm căn cứ vào các yếu tố sau:

- Trình độ nhân viên (thông qua hệ số mức lương: Hsi của nhân viên).- Thời gian thực tế làm việc của mỗi người (Tti).- Mức độ tham gia tích cực, nhiệt tình của mỗi người vào kết quả thực hiện của nhóm.Như vậy, thời gian làm việc quy chuẩn của công nhân sẽ được tính theo công thức:

Tci = Hsi x Tti x KiTổng thời gian làm việc quy chuẩn của tất cả công nhân trong nhóm sẽ được tính theo công thức:


Figure 9.4

Trong đó: n là số công nhân trong nhóm.Tiền lương của mỗi công nhân sẽ được xác định trên cơ sở số tiền khoán chung cho cả nhóm và thời gian

làm việc chuẩn của mỗi người , theo công thức:

Figure 9.5

Ví dụ, sau khi giám định mức độ hư hỏng của một chiếc máy tiện, phân xưởng khoán cho ba công nhânthực hiện với tổng số tiền thù lao là 60.000 đồng. Ba người thợ sửa chữa trong nhóm sẽ được trả lương tươngứng với các hệ số lương, thời gian làm việc thực tế và mức độ tích cực của mỗi người như trong trong bảng5.8 dưới đây.

Bảng 5.8 Trả lương khoán cho nhóm người lao động

Công nhân Hệ số lương(Hs)

Tổng thời gianthực tế làmviệc (giờ)

Mức độ tíchcực của mỗingười (Ki)

Thời gian quychuẩn (giờ)

Tiềncông (1000đ)

1 2 3 4 5 6

A B C 1,78 1,62 1,47 5 4 5 1,2 1,1 1 10,68 7,13 7,35 25,5 17 17,5

Tổng 14 25,16 60.000

Table 9.7

5.5 Hình thức kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệpKích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng với tất cả mọi nhân viên trong

doanh nghiệp. Hình thức này được áp dụng do những người sử dụng lao động muốn nhân viên hiểu đượcmối quan hệ giữa phần thù lao cho các cá nhân, cho nhóm của họ với kết quả sản xuất cuối cùng của doanhnghiệp. Hệ thống kích thích theo doanh nghiệp gồm hai loại: thưởng theo năng suất, hiệu quả nhằm gắnchặt tiền công cho nhân viên với các yếu tố năng suất, hiệu quả cụ thể như: tiết kiệm thời gian, vật liệu,giảm chi phí, v.v... và chia lãi (nhằm gắn chặt phần trả công cho nhân viên với lợi nhuận của doanh nghiệp).

Chương 10

Câu hỏi ôn tập quản trị nhân sự trongdoanh nghiệp1

10.1 CAU HỎI

- Hãy nêu khái niệm, mục tiêu, tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ?- Phân tích các thách thức đối với quản trị nhân sự ?- Nêu khái niệm, nội dung và tác dụng của phân tích công việc ?- Khái niệm các phương pháp tuyển dụng nhân sự?- Tầm quan trọng của việc đánh giá nhân viên? Các phương pháp đánh giá nhân viên?- Khái niệm, bản chất và ý nghĩa của tiền lương trong doanh nghiệp?- Phân biệt các hình thức tiền lương?- Các hình thức phân công , hiệp tác lao động?Các yếu tố ảnh hưởng trả lưởng cho người lao động trong doanh nghiệp ? Liên hệ thực tế các doanh

nghiệp hiện nay ?


143

144 CHƯƠNG 10. CÂU HỎI ÔN TẬP QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH

NGHIỆP

Chương 11

Quản trị cung ứng

11.1 Khái niệm và phương pháp phân tích lựa chọn cung ứng.1

11.1.1 Khái niệm.

Cung ứng bao gồm hai chức năng bộ phận: mua và quản lý dự trữ (tồn kho):

11.1.1.1 Mua: tức là hành động thương mại xuất phát từ biểu hiện của một nhu cầu và đượcthể hiện qua việc đặt hàng với nhà cung ứng đã lựa chọn.

Để hoạt động, mọi doanh nghiệp sử dụng những tư liệu sản xuất (máy móc, vật tư và các thiết bị khác),hơn nữa:

- Doanh nghiệp công nghiệp phải được cung cấp năng lượng, nguyên vật liệu mà chúng đượcbiến đổi thành sản phẩm cuối cùng.

- Doanh nghiệp thương mại phải mua hàng hóa và nó sẽ bán lại.

11.1.1.2 Quản lý dự trữ (tồn kho):

Mua chưa đủ, mà sản xuất hoặc bán hàng cũng không được ngưng trệ (không thực hiện được do không cóhoặc thiếu dự trữ). Dự trữ là toàn bộ hàng hóa hoặc những mặt hàng được tích lũy lại chờ đợi để sử dụngvề sau, và nó cho phép cung cấp cho người sử dụng dần dần theo những nhu cầu của họ, không áp đặt chohọ những thời hạn và sự trục trặc.

Khái niệm dự trữ có liên quan đến khái niệm dự phòng và cũng như dự đoán. Có thể nói rằng, mộtdoanh nghiệp đứt chân hàng khi nó không có nguyên liệu, thành phẩm hoặc là hàng hóa với số lượng cầnthiết vào lúc thích hợp.

11.1.1.2.1 Chức năng của tồn kho:

11.1.1.2.1.1 Chức năng liên kết:

Là chức năng chủ yếu nhất, nó liên kết giữa quá trình sản xuất và cung ứng. Tồn kho là hết sức cần thiếtnhằm đảm bảo sản xuất liên tục vào những lúc cao điểm, nhất là khi cung và cầu của một loại hàng nàođó không ổn định.


145

146 CHƯƠNG 11. QUẢN TRỊ CUNG ỨNG

11.1.1.2.1.2 Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát:

Tồn kho giúp doanh nghiệp tiết kiệm một lượng chi phí đáng kể khi nguyên vật liệu hay hàng hóa tăng giádưới tác động của lạm phát. Trong trường hợp này tồn kho sẽ là một hoạt động đầu tư tốt nhưng cần phảitính toán kỹ lưỡng các chi phí và rủi ro có thể xảy ra.

11.1.1.2.1.3 Chức năng khấu trừ theo số lượng:

Nhiều nhà cung ứng sẵn sàng chiết khấu cho những đơn hàng có khối lượng lớn. Điều này có thể làm giảmgiá mua hàng hóa, nguyên vật liệu nhưng sẽ dẫn đến làm tăng chi phí tồn kho. Nhà quản trị cần phải xácđịnh lượng hàng tối ưu để có thể hưởng được chiết khấu, đồng thời chi phí tồn trữ tăng không đáng kể.

11.1.1.2.2 Vai trò của chức năng cung ứng là cung cấp cho khách hàng :

- Vào thời điểm mong muốn (hàng hóa cần phải sẵn sàng khi người ta có nhu cầu)- Với số lượng mong muốn (là không quá nhiều, cũng không qúa ít).- Với chất lượng mong muốn (có khả năng đáp ứng đúng nhu cầu).- Với chi phí ít nhất (giá mua là một phần chủ yếu của giá cả mà khách hàng phải chịu).Bằng việc quản lý tốt cung ứng đã tạo ra khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.

11.1.2 Phương pháp phân tích lựa chọn cung ứng.

Tất cả các nguyên liệu, hàng hóa doanh nghiệp mua được không phải đều có cùng một tầm quan trong nhưnhau: thiếu một số loại này thì làm tê liệt doanh nghiệp; một số khác lại quá đắt; một số khác lại khó màcó được (thời hạn chế tạo, giao hàng, số lượng người cung ứng hạn chế).

Từ đó việc quản trị cung ứng cần phải được lựa chọn. Doanh nghiệp cần phải chú ý nhiều vào những sảnphẩm quan trọng, do vậy cần phải sắp xếp các mặt hàng dự trữ để xác định những phương pháp quản trịcó hiệu quả nhất.

11.1.2.1 Phân tích 20/80: Nguyên tắc:

Phần lớn các trường hợp, một doanh nghiệp thực hiện khoảng 80% doanh số chỉ với 20% lượng khách hàngcủa mình và ngược lại 80% số lượng khách hàng chỉ góp phần vào 20% doanh số. Trong vấn đề dự trữ, ngườita kiểm tra và nhận thấy rằng 20% số lượng các mặt hàng tạo ra 80% giá trị đầu tư cho dự trữ, hoặc là80% tiêu dùng về giá trị hoặc còn là 80% giá trị mua. Tất nhiên, những số liệu này là số trung bình, số liệutỷ lệ này có thể là 15/85 hoặc là 25/75.

11.1.2.2 Phương pháp A.B.C. Nguyên tắc

Phân tích A.B.C là thể loại nhuần nhuyễn của phương pháp phân tích 20/80, chia các loại vật tư hàng hóathành 3 nhóm:

- Nhóm A: Bao gồm những hàng hóa có giá trị hàng năm chiếm từ 60-70% so với tổng giá trịtồn kho, khi đó số lượng chỉ chiếm khoảng 10%- 20% lượng hàng tồn kho.

- Nhóm B: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm ở mức trung bình từ 20-30% ứng vớisố lượng khoảng 25- 30% tổng số hàng tồn kho.

- Nhóm C: Gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ chiếm 5-15% nhưng số lượng chiếm khoảng50-60% tổng số lượng hàng tồn kho.

Ví dụ 6-1: Phân loại vật liệu tồn kho theo ABC.

147

Loại vật liệu Nhu cầu hàng năm Giá đơn vị Tổng giá trị hàng năm Loại

1 1.000 4.300 4.300.000 A

2 5.000 720 3.600.000 A

3 1.900 500 950.000 B

4 1.000 710 710.000 B

5 2.500 250 625.000 B

6 2.500 192 480.000 B

7 400 200 80.000 C

8 500 100 50.000 C

9 200 210 42.000 C

10 1.000 35 35.000 C

11 3.000 10 30.000 C

12 9.000 3 27.000 C

Table 11.1

Phương pháp phân tích A.B.C cho phép ra những quyết định quan trọng:+ Có liên quan đến dự trữ:Những sản phẩm nhóm A sẽ là đối tượng được đầu tư lập kế hoạch thận trọng, nghiêm túc hơn

về nhu cầu; sản phẩm nhóm B có thể quản lý bằng kiểm kê liên tục, còn các sản phẩm nhóm C chỉ là đốitượng kiểm kê định kỳ. Tất cả mọi sự can thiệp nhằm hạn chế dự trữ trước tiên nhằm vào mặt hàng nhómA.

+ Có liên quan đến việc mua hàng:Phân tích A.B.C về doanh số mua theo chủng loại hàng hóa:* Các sản phẩm nhóm A là đối tượng lùng kiếm và để đánh giá kỹ càng những người cung ứng

và phải được phân tích về mặt giá trị hàng hóa.* Các sản phẩm nhóm A phải giao cho những người có kinh nghiệm, còn mặt hàng nhóm C

giao cho những người mới vào nghề.* Trong một số trường hợp, các sản phẩm nhóm A là đối tượng mua tập trung, mua các loại

khác là phi tập trung.* Các sản phẩm nhóm A trong trường hợp có thể là đối tượng của toàn bộ thị trường với việc

giao nhận thường xuyên để hạn chế dự trữ.+ Có liên quan đến nhà cung ứng:Phân tích A.B.C về doanh số nhà cung ứng:* Những nhà cung ứng lọai A là đối tượng theo dõi đặc biệt: phân tích tình hình tài chính, sự

thuyên chuyển các chức vụ chủ chốt, đổi mới kỹ thuật* Sự so sánh phân tích A.B.C về các khách hàng và người cung ứng cho phép DN có các thông tin có ích

về mối quan hệ tương tác.Các yêu cầu trong ghi chép tồn kho :

Các quyết định về chính sách tồn kho cũng như việc thực hiện chúng đều phải dựa trên cácdữ liệu tồn kho. Các dữ liệu này càng chính xác bao nhiêu thì càng đảm bảo việc ra quyết định và thực thiquyết định tốt bấy nhiêu. Chỉ khi nào xác định những gì thực sự đang có trong tay, nhà quản trị mới cóđược những quyết định chính xác về đơn hàng, lịch tiến độ sản xuất và vận chuyển.

Để kiểm tra tốt việc tồn kho, các báo cáo tồn kho phải được thẩm tra chính xác trong từngchu kỳ tính toán đối với từng nhóm hàng A,B,C. Chu kỳ này thay đổi tùy theo nhóm hàng: nhóm hàng A:


1 lần/tháng; nhóm hàng B: 1 lần/quí; nhóm hàng C: 1 lần/năm. Kiểm tra tồn kho thường xuyên còn giúpcho doanh nghiệp giảm bớt thời gian ngừng và gián đoạn sản xuất, phát hiện những thiếu sót và nguyênnhân gây ra để có những hoạt động điều chỉnh kịp thời.

11.1.2.3 Cung ứng đúng thời điểm (just in time: J.I.T)

Để thỏa mãn yêu cầu với chi phí thấp nhất, một số DN đã thành công trong việc sử dụng phương phápJ.I.T. Theo phương pháp này mức dữ trữ có xu hướng giảm đến không.

Hệ thống đúng thời điểm bao trùm chức năng mua, quản trị dự trữ và quản trị sản xuất. Quan điểmnày được thể hiện như sau:

* Sản xuất và cung cấp các thành phần cuối cùng đúng thời điểm và chúng được đem bán đúngthời điểm trên thị trường.

* Ở mỗi giai đoạn của qui trình sản xuất, các chi tiết hoặc cụm chi tiết đều phải cung cấp đếnvị trí cần thiết đúng lúc cần phải có:

- Các cụm phụ tùng chi tiết: đúng lúc chúng được ráp thành những sản phẩm hoàn chỉnh.- Các chi tiết riêng lẽ: đúng thời điểm lắp ghép chúng thành các cụm chi tiết.- Vật liệu thô: đúng thời điểm chế tạo chi tiết.

Trong hệ thống sản xuất "đúng thời điểm" hay còn gọi là "hệ thống sản xuất không dự trữ", lượng tồnkho được kiểm soát để luôn ở mức tối thiểu và có xu hướng tiến sát đến mức đơn vị. Điều này sẽ mang lạinhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nhất là giảm đáng kể chi phí sản xuất và cải thiện chất lượng sản phẩm cũngnhư tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Những ưu điểm của J.I.T:+ Nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm được giao thường xuyên với khối lượng nhỏ,

nên giảm chi phí tồn trữ.+ Lập quan hệ dài hạn với nhà cung ứng nên không cần thiết phải đi tìm nhà cung ứng mới.

Để thực hiện được phương pháp cung ứng đúng thời điểm, các nhà quản trị sản xuất phải tìm cách giảmnhững sự biến đổi gây ra những yếu tố bên trong và bên ngoài quá trình điều hành sản xuất.

Nhược điểm:+ Lịch tiếp nhận và phân phối nguyên liệu, thành phẩm rất phức tạp.+ Hệ thống kiểm soát và điều hành hoạt động khó khăn.

11.2 Quản lý mua sắm2

Hiệu quả của các hoạt động mua sắm tùy thuộc vào các nguyên tắc quản trị cơ bản trong lĩnh vực: dự báo- tổ chức - điều phối - thực hiện - giám sát.

11.2.1 Dự đoán nhu cầu

11.2.1.1 Các yếu tố xác định nhu cầu của một doanh nghiệp.

- Các nhu cầu của thị trường tiêu thụ đã được thiết lập và chọn lọc (dự báo bán hàng).- Các mục tiêu marketing thường bị khống chế bởi các vấn đề về phân phối và quản lý bán hàng.- Các đòi hỏi về giá cả có thể chấp nhận được có tính chất xã hội đi cùng với sức mua giới hạn

của người tiêu dùng. Điều này bó hẹp phạm vi của những người cung cấp và hạn chế chất lượng được xemxét.

- Việc phân phối trên phạm vi rất rộng cần phải tính đến các phương tiện hậu cần (kho vận)như vận chuyển và bốc dỡ.

- Các khả năng của doanh nghiệp về sản xuất theo lý thuyết và thực tế, năng lực về kỹ thuật,thương mại và quản trị của cán bộ, tình trạng tài chính, khả năng vay vốn.


149

11.2.1.2 Các yếu tố ngẫu nhiên.

Trong việc xác định nhu cầu của một doanh nghiệp cần phải đưa ra ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoàikhông liên quan trực tiếp đến hoạt động nhưng có thể tác động đến việc chỉ đạo và quản trị thông thườngnhư: các yếu tố kinh tế quốc gia và hành chính; các yếu tố kỹ thuật; các yếu tố xã hội, các yếu tố địa lý;các yếu tố kinh tế quốc tế. (Xem lại các yếu tố môi trường – chương I)

11.2.2 Phân tích nhu cầu.

Giải thích sơ bộ: Các nghiên cứu về yêu cầu và tính khả thi phải được thực hiện trước khi bắt đầu bất kỳmột hoạt động đầu tư hoặc mua sắm nào.

Phân tích về giá trị chức năng.- Đánh giá ảnh hưởng dài hạn của việc mua sắm thiết bị hoặc hàng tiêu dùng về phương diện

kinh tế, môi trường và xã hội, thay đổi lối sống và kiểu cách tiêu dùng mà tạo ra sự phụ thuộc mới.- Phân tích có phê phán về hiệu quả chi phí- Mặt hàng cần nên mua hay tự sản xuất, khả năng về tài chính và kỹ thuật đã sẵn sàng hay

chưa? Điểm hòa vốn của một nhà máy như vậy đã được tính toán chưa?- Đánh giá các chi phí có liên quan.- Phương pháp chế tạo, trình độ kỹ thuật chế tạo, các hạn chế kinh tế - kỹ thuật trong sử dụng.- Uy tín về chất lượng và độ tin cậy dài hạn.- Chi phí và sự dễ dàng trong bảo dưỡng.- Khả năng thay thế bằng mặt hàng khác.- Đánh giá thông tin về các nguồn cung cấp cạnh tranh, những nguồn cung cấp thay thế đã

được khai thác hết hay chưa.

11.2.3 Soạn thảo một kế hoạch mua sắm.

Kế hoạch mua sắm thường dựa trên cơ sở các nhu cầu đã được xác định và chọn lựa trước như:- Thiết lập các mục tiêu cung cấp từ các nguồn trong nước và ngoài nước.- Lập lịch biểu cho các đơn hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng, lưu ý thời gian cần

thiết để thu thập các số liệu quá khứ và các dự tính về đầu vào sản xuất và lượng bán.- Xác định nguồn vốn hiện có và ước tính nguồn vốn cần có.- Tổ chức hợp lý việc tiếp nhận và quản lý hàng khi nhận hàng.

Chìa khóa của công việc này là sự khôn ngoan của nhà quản trị, một kế hoạch mua sắm thông thườnglà kế hoạch hàng năm, nó đưa ra các chi tiết của mục tiêu mua sắm hiện tại như giá cả, thời hạn giao hàng,điều kiện thanh toán, bảo hiểm và dịch vụ sau khi bán

11.3 Quản trị dự trữ (tồn kho)3

11.3.1 Các quan điểm đối lập về tồn kho

Chính sách tồn kho rất quan trọng khiến cho các nhà quản lý sản xuất, quản lý marketing và quản lý tàichính phải làm việc cùng nhau để đạt được sự thống nhất. Có nhiều quan điểm khác nhau về chính sách tồnkho, để có sự cân bằng các mục tiêu khác nhau như: giảm chi phí sản xuất, giảm chi phí tồn kho và tăngkhả năng đáp ứng nhu cầu cho khách hàng. Mục này sẽ giải quyết các quan điểm đối chọi nhau để thiết lậpchính sách tồn kho. Chúng ta khảo sát về bản chất của tồn kho và các công việc bên trong hệ thống tồnkho, xây dựng những vấn đề cơ bản trong hoạch định tồn kho và kỹ thuật phân tích một số vấn đề tồn kho.

Có nhiều lý do để giải thích tại sao muốn tồn kho và tại sao lại không muốn tồn kho?3This content is available online at <http://voer.edu.vn/content/m16021/1.2/>.


11.3.1.1 Tại sao chúng ta giữ hàng tồn kho?

Tồn kho là cần thiết nhưng vấn đề quan trọng là khối lượng hàng tồn kho được giữ là bao nhiêu cho phùhợp với điều kiện hoạt động sản xuất - kinh doanh của đơn vị.

Chúng ta giữ hàng tồn kho vì một vài chi phí sau đây thấp:Chi phí chất lượng khởi động : Khi chúng ta bắt đầu sản xuất một lô hàng thì sẽ có nhiều nhược điểm

trong giai đoạn đầu, như công nhân có thể đang học cách thức sản xuất, vật liệu không đạt đặc tính, máymóc lắp đặt cần có sự điều chỉnh. Kích thước lô hàng càng lớn thì có ít thay đổi trong năm và ít phế liệuhơn.

Tồn kho có thể cần thiết cho hiệu quả vận hành của hệ thống sản xuất nhưng cũng có nhiều lý do đốivới việc tại sao ta không giữ hàng tồn kho.

Thành phẩm - Chuẩn bị lượng hàng trước khi giao hàng.- Năng lực sản xuất có hạn.- Sản phẩm có thể để trưng bày cho khách hàng.Bán thành phẩm - Vì khâu quản lý, không thể kết hợp 2 giai đoạn sản xuất lại- Sản xuất và vận chuyển các lô hàng lớn khiến cho tồn kho nhiều hơn nhưng có thể giảm chi phí sản

xuất, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu.Vật liệu thô - Do một số nhà cung cấp sản xuất và vận chuyển một vài vật liệu thô theo lô.- Lượng đặt mua lớn làm tồn kho nhiều hơn nhưng có thể được khấu trừ theo số lượng mua, giảm được

chi phí mua hàng.

11.3.1.2 Tại sao chúng ta không giữ hàng tồn kho?

Một số lý do sau đây làm cho chi phí gia tăng khi lượng tồn kho cao.Chi phí tồn trữ: Là những chi phí phát sinh có liên quan đến việc tồn trữ như trong bảng 6-2 dưới đây.Chi phí cho việc đáp ứng khách hàng : Nếu lượng bán thành phẩm tồn kho quá lớn thì nó làm cản trở hệ

thống sản xuất. Thời gian cần để sản xuất, phân phối các đơn hàng của khách hàng gia tăng thì khả năngđáp ứng những thay đổi các đơn hàng của khách hàng yếu đi.

Chi phí cho sự phối hợp sản xuất: Do lượng tồn kho quá lớn làm cản trở qui trình sản xuất nên nhiềulao động được cần đến để giải tỏa sự tắc nghẽn, giải quyết những vấn đề tắc nghẽn liên quan đến sản xuấtvà lịch trình phối hợp.

Chi phí về chất lượng của lô hàng lớn: Khi sản xuất những lô hàng có kích thước lớn sẽ tạo nên tồn kholớn. Trong vài trường hợp, một số sẽ bị hỏng và một số lượng chi tiết của lô sản xuất sẽ có nhược điểm. Nếukích thước lô hàng nhỏ hơn có thể giảm được lượng kém phẩm chất.

Bảng 6-: Những chi phí phát sinh trong quá trình tồn trữ.Chi phí về nhà cửa hoặc kho hàng: - Tiền thuê hoặc khấu hao. - Thuế nhà đất. - Bảo hiểm nhà kho. Chi

phí sử dụng thiết bị, phương tiện: - Tiền thuê hoặc khấu hao thiết bị, phương tiện. - Chi phí nhiên liệu chothiết bị, phương tiện hoạt động. - Chi phí vận hành thiết bị. Chi phí nhân lực cho hoạt động giám sát quảnlý: - Chi phí lương cho nhân viên bảo quản. - Chi phí quản lý điều hành kho hàng. Phí tổn cho việc đầu tưvào hàng tồn kho: - Phí tổn do việc vay mượn để mua hàng và chi phí trả lãi vay. - Phí bảo hiểm hàng hóatrong kho. Chi phí khác phát sinh: - Chi phí do hao hụt, mất mát vật liệu. - Chi phí do không sử dụng đượcnguyên vật liệu đó. - Chi phí đảo kho để hạn chế sự giảm sút về chất lượng.

151

11.3.2 Bản chất của tồn kho:

Hai vấn đề quan trọng trong mọi hoạch định tồn kho là:- Cần đặt hàng là bao nhiêu cho từng loại nguyên vật liệu ?- Khi nào thì tiến hành đặt hàng lại ?

Hàng hóa tồn kho có thể bao gồm cả nhu cầu nguyên vật liệu phụ thuộc lẫn nhu cầu nguyên vật liệu độclập. Trong tồn kho nhu cầu độc lập, nhu cầu tồn kho của một loại hàng tồn kho độc lập với nhu cầu tồn khocủa bất kỳ loại hàng nào khác. Ví dụ như hàng hóa là thành phẩm vận chuyển cho khách hàng. Nhu cầucủa các loại hàng này được ước lượng thông qua dự báo hoặc những đơn hàng của khách hàng. Mục đíchcủa chương này là đề cập đến quyết định về lượng đặt hàng và điểm đặt hàng của những hàng hóa có nhucầu độc lập. Tồn kho có nhu cầu phụ thuộc bao gồm các loại hàng mà nhu cầu của nó phụ thuộc vào nhucầu của hàng hóa khác trong tồn kho. Ví dụ: để lắp ráp được một xe đạp chúng ta cần 2 lốp xe, 1 sườn xe,1 gi-đông,... Nói chung, nhu cầu về vật liệu và các phần tử có thể tính toán nếu chúng ta có thể ước lượngđược nhu cầu của các loại thành phẩm cần sử dụng chúng. Các quyết định về lượng đặt hàng và điểm đặthàng lại cho hàng hóa tồn kho phụ thuộc rất khác biệt với tồn kho độc lập

Những nguyên vật liệu, hàng hóa mua về đã được kiểm tra trước khi đưa vào các kho dự trữ. Đến lượtcần phải quản lý chúng, việc quản trị dự trữ bao quát trên ba phương diện: Quản trị hiện vật của dự trữ,quản trị kế toán và quản trị kinh tế của dự trữ .

11.3.3 Quản trị hiện vật của dự trữ.

Quản trị về mặt vật chất của dự trữ dựa vào việc tối ưu hóa sự lưu kho của sản phẩm: diện tích và số lượngcần thiết là bao nhiêu? kho tàng có những phương tiện nào, trong số đó có những phương tiện vận chuyểnnào?, cần phải mua chúng như thế nào?.

Đáp án cho câu trả lời này cho phép thấy khả năng sinh lợi của các khỏan đầu tư đã chấp nhận. Quảntrị tốt về mặt vật chất của dự trữ bảo đảm cho khách hàng của doanh nghiệp một "mức độ dịch vụ tốt" vàcó thể tạo ra một lợi thế so với các đối thủ.

11.3.3.1 Những nguyên tắc cơ bản của kho tàng.

Trong các doanh nghiệp công nghiệp, người ta chia thành kho thành phẩm, kho nguyên vật liệu, kho cácbộ phận linh kiện, kho dụng cụ đồ nghề.v.v. Trong các doanh nghiệp thương nghiệp bán buôn hoặc bán lẻ,hàng hóa được dự trữ ở các kho tạm giữ hoặc là các kho dự trữ, nhưng cũng cả ở diện tích bán. Những khonày là cần thiết, bởi vì các dự trữ phải được bảo vệ chống ăn trộm, chống thời tiết xấu, chống nóng, ẩm vàchống những biến dạng v.v. Những cơ sở dự trữ cần phải kín và phù hợp với từng loại sản phẩm, hàng hóa,vật tư cần được bảo vệ. Địa điểm kho dự trữ cần phải được bố trí sao cho việc vận chuyển tối thiểu và dễdàng cho việc nhập, xuất các hàng hóa.

11.3.3.2 Mã hóa và phương pháp xếp đặt các sản phẩm dự trữ

Để thuận lợi cho công tác dự trữ và tăng tốc độ giải phóng kho, cần thiết phải nhận dạng sản phẩm mộtcách nhanh chóng. Giải pháp đơn giản nhất là sử dụng tên gọi của chúng, nhưng cách gọi tên này thường ít


được sử dụng, đặc biệt khi chúng gồm những chỉ dẫn kỹ thuật hoặc kích cỡ, do đó doanh nghiệp thường sửdụng một bộ mã số (chẳng hạn như: 1234) hoặc cả chữ cái và số cho mỗi mặt hàng dự trữ.

- Những phương pháp xếp đặt các sản phẩm dự trữ.Có nhiều phương pháp để sắp xếp sản phẩm, chúng có thể được kết hợp với nhau.

+ Phương pháp: "Mỗi chỗ một vật, mỗi vật ở chỗ của mình" là dành cho mỗi một loại sảnphẩm một chỗ quy định.

Ưu điểm là dễ dàng định vị sản phẩm, vật tư trong kho; xác định lượng dự trữ thừa hay thiếu một cáchnhanh chóng. Nhưng măc nhược điểm là không tận dụng được diện tích kho tàng.

+ Phương pháp phổ quát vị trí: "bất kỳ vật gì, bất kỳ chỗ nào" là sử dụng vị trí nào còn trống lúc đưahàng vào kho, một sản phẩm có nhiều điạ chỉ.

Ưu điểm của nó là tận dụng được diện tích kho tàng, nhưng khó về mặt thông tin để định vị được chỗtrống khi nhập kho và tìm địa chỉ sản phẩm khi xuất kho.

+ Phương pháp tần suất quay vòng: Loại hàng nào ra vào nhiều nhất được xếp ở chỗ thuậntiện nhất.

+ Phương pháp hai kho: Kho được chia làm hai bộ phận: Kho dự trữ được cung ứng do nhậpkho và cung cấp số lượng nhỏ cho kho phân phối từ đó xác lập các đơn đặt hàng.

+ Phương pháp vào trước ra trước (first in, first out FI FO)

11.3.4 Quản trị kế toán dự trữ.

11.3.4.1 Nắm số lượng dự trữ:

- Doanh nghiệp sử dụng các phiếu kho để ghi chép sự vận động của hàng hóa (nhập và xuất) vàtính toán số lượng tồn kho (dự trữ cuối cùng = dự trữ ban đầu + nhập - xuất)

- Kiểm kê: Phiếu kho cho phép nắm được hàng tồn trong kho về mặt giấy tờ, nhưng nó khôngthể tính được những mất mát hoặc hư hỏng ở tất cả các dạng. Để khắc phục điều này, quy định các doanhnghiệp thực hiện kiểm kê một cách thường xuyên (kế toán), hoặc gián đoạn (ngoài kế toán).

Việc kiểm kê này là cơ sở để đánh giá dự trữ được biểu thị ở bảng cân đối, cho phép nhà quản trị biếtđược bất cứ lúc nào về tình hình dự trữ của họ. Việc kế toán này của dự trữ là khá dễ dàng về số lượng hiệnvật, nhưng có nhiều khó khăn về giá trị.

11.3.4.2 Nắm giá trị dự trữ.

Việc nắm các dự trữ về mặt giá trị là khó khăn, vì thông thường các mặt hàng nhập vào có những giá muakhác nhau. Vấn đề cần phải định giá cho chúng khi xuất kho theo giá nào? Về phương pháp có thể sử dụng(xem thêm trong kế toán dự trữ):

- Phương pháp nhận diện.- Phương pháp giá bình quân gia quyền.- Phương pháp FIFO.- Phương pháp LIFO.

Cả bốn phương pháp trên đều là phương pháp kế toán được thừa nhận. Tuy nhiên, lựa chọn phươngpháp để áp dụng cần chú trọng tới ảnh hưởng của từng phương pháp đối với bảng tổng kết tài sản và bảngkê lời lỗ của doanh nghiệp.

11.3.5 Quản trị kinh tế của dự trữ.

Chức năng dự trữ phải thực hiện hai mục tiêu có vẻ trái ngược nhau:- Mục tiêu an toàn: có dự trữ để tránh mọi gián đoạn.- Mục tiêu tài chính: giảm đến mức thấp nhất có thể được về mức dự trữ để giảm những chi

phí kho tàng.Để giải quyết điều đó, quản trị dự trữ cần trả lời hai câu hỏi:- Đặt hàng khi nào?- Số lượng mỗi lần đặt hàng là bao nhiêu?

153

11.3.5.1 Những khái niệm cơ bản.

Dự trữ trung bình: là dự trữ đã được lưu lại bình quân trong doanh nghiệp trong thời gian nhất định, dựtrữ trung bình giảm khi số tái dự trữ tăng lên.

Figure 11.1

Dự trữ gắn với thời hạn cung ứng: dự trữ tối thiểu.Nếu như doanh nghiệp chờ lượng dự trữ xuống bằng 0 mới đưa đơn hàng cho nhà cung ứng, nó sẽ rới

vào tình trạng gián đoạn dự trữ trong quãng thời gian được gọi là thời gian tái dự trữ. Do vậy, vào lúc thựchiện việc đặt hàng cần phải có dự trữ một khối lượng hàng đủ để đáp ứng nhu cầu trong thời gian từ khiđặt hàng đến khi nhận hàng. Dự trữ tối thiểu đáp ứng nhu cầu này.

Dự trữ an toàn hoặc dự trữ bảo hiểm


Figure 11.2

11.3.5.2 Những chi phí liên quan đến dự trữ

Khi thực hiện dự trữ, doanh nghiệp cần phải tính toán ba loại chi phí:Chi phí tồn trữ:là những chi phí có liên quan đến hoạt động thực hiện tồn kho, bao gồm:Chi phí kho: Chi phí này nhằm bảo đảm hàng hóa dự trữ, chi phí cho kho tàng (thuê hoặc khấu hao

hàng năm nhà kho), chi phí khai thác kho (tiền lương và bảo hiểm xã hội cho nhân viên kho, tiền thuê hoặckhấu hao hàng năm máy móc thiết bị, ánh sáng...), chi phí bảo dưỡng thiết bị, chi phí bảo hiểm, chi phíquản lý

Chi phí sụt giá hàng trong quá trình dự trữ trong kho: phải phân biệt hai nguyên nhân sụt giá:- Sụt giá do lỗi thời liên quan đến những mặt hàng theo mốt hoặc công nghệ tiến triển nhanh- Sụt giá do hư hỏng, chẳng hạn do những tai nạn khi chuyên chở, bay hơi, trộm cắp, hoặc bị phá bởi

những loại gặm nhấm...Chí phí đặt hàng : Đó là những chi phí cho mỗi lần DN bắt đầu quá trình mua để tái dự trữ. Loại chi

phí này bao gồm những chi phí có liên quan đến đơn hàng như: chi phí các mẫu đơn sử dụng và chi phí xửlý các đơn đặt hàng, thư tín, điện thoại, đi lại, tiền lương và bảo hiểm xã hội của nhân viên mua (tìm ngườicung ứng, thương lượng, thảo đơn đặt hàng, thúc dục, nhắc nhở...), của nhân viên kế toán (ghi chép, thanhtoán hóa đơn v.v), chi phí bố trí thiết bị, chi phí cho công tác kiểm tra về số và chất lượng hàng hóa. Khichúng ta sản xuất một lô hàng sẽ phát sinh một chi phí cho việc chuyển đổi qui trình do sự thay đổi sảnphẩm từ giai đoạn trước sang giai đoạn tiếp theo. Kích thước lô hàng càng lớn thì tồn kho vật tư càng lớn,nhưng chúng ta đặt hàng ít lần trong năm thì chi phí đặt hàng hàng năm thấp hơn.

Chi phí mua hàng : Loại chi phí này phụ thuộc vào nhu cầu hàng năm của DN và giá mua. Khi muanguyên vật liệu với kích thước lô hàng lớn sẽ làm tăng chi phí tồn trữ nhưng chi phí mua hàng thấp hơn dochiết khấu theo số lượng và cước phí vận chuyển cũng giảm.

Chi phí thiếu hàng: là những khoản bị thiệt hại do không đủ hàng trong kho, mỗi khi chúng ta thiếuhàng tồn kho nguyên vật liệu cho sản xuất hoặc thành phẩm cho khách hàng, có thể chịu một khoản chi phí

155

như là sự giảm sút về doanh số bán hàng, và gây mất lòng tin đối với khách hàng. Nếu thiếu hụt nguyênvật liệu cho sản xuất có thể bao gồm những chi phí của sự phá vỡ qui trình sản xuất này và đôi khi dẫn đếnmất doanh thu, mất lòng tin khách hàng. Loại chi phí này gồm:

• Doanh thu bị mất do thiếu hàng doanh nghiệp không có thể thỏa mãn được nhu cầu về vật tư, hànghóa.

• Thiệt hại do gián đoạn sản xuất vì thiếu nguyên vật liệu. Chi phí gián đoạn được tính bằng số mấtđi do ngưng sản xuất, hoặc số tiền mất do bõ lỡ cơ hội kiếm được cộng thêm phần mất đi hình ảnh,nhãn hiệu của doanh nghiệp (chẳng hạn: sự mất lòng tin của khách hàng). Loại chi phí này rất khóước lượng, dể khắc phục tình trạng này, người ta phải có dự trữ bổ sung hay gọi là dự trữ an toàn.

Các loại chi phí này có mối quan hệ qua lại với nhau, nếu lượng đặt hàng nhiều thì chi phí đặt hàng sẽ thấpnhưng chi phí lưu hàng lại tăng vì hàng trong kho nhiều. Mặt khác, đặt hàng nhiều khả năng bị mật doanhthu thấp, chi phí thiếu hàng thấp. Mục tiêu của quản lý kinh tế dự trữ là làm tối thiểu chi phí toàn bộ củadự trữ. Các nhà quản trị doanh nghiệp muốn kiểm soát hàng cung ứng phải quan tâm đến hai vấn đề sau:

Một là: Xác định mức mà hàng tồn kho cần được bổ sung thêm, nghĩa là xác định khi nào phải đặt hàng.Hai là: Xác định số lượng mỗi lần đặt hàng. Nếu chỉ đặt hàng đủ nhu cầu và đúng lúc thì sẽ làm giảm

tối đa chi phí tồn kho.

11.3.5.3 Xác định mức tái đặt hàng.

Hàng tồn kho còn đến mức nào thì doanh nghiệp cần phải đặt để bổ sung? Trả lời câu hỏi này là xác địnhmức tái đặt hàng có thể là số lượng hoặc giá trị. Mục tiêu của việc xác định điểm tái đặt hàng là nhằm hạnchế tối đa chi phí lưu kho và thiệt hại do thiếu hàng. Mức tái đặt hàng phụ thuộc vào ba yếu tố: thời gianchờ đợi, mức dự trữ an toàn và mức sử dụng dự kiến hàng ngày.

• Thời gian chờ đợi là số ngày tính từ ngày đặt hàng cho đến khi nhận được hàng đặt.• Mức dự trữ an toàn là số lượng (hoặc giá trị) hàng tồn kho dự phòng cho các trường hợp hàng đặt đến

trễ hoặc sử dụng nhiều hơn dự kiến.• Mức sử dụng dự kiến hàng ngày là mức sử dụng bình quân của một trong kỳ 1 năm.

Mức tái đặt hàng được xác định như sau:

Figure 11.3

Ví dụ 5-1:Một doanh nghiệp đang xác định mức tái đặt hàng cho mặt hàng A, có các tài liệu như sau:- Thời gian chờ đợi: 20 ngày- Mức sử dụng dự kiến hàng ngày: 50 đơn vị- Mức dự trữ an toàn: 400 đơn vịMức tái đặt hàng của mặt hàng A là: 400 + (50 x 20) = 1.400 đơn vị.Kết quả này có nghĩa là khi trong kho còn 400 đơn vị mặt hàng A thì doanh nghiệp đặt mua bổ sung là

hợp lý nhất. Nếu hàng đặt không bị chậm trễ và mức sử dụng hàng ngày đúng như dự kiến thì trong lầnđặt sau không cần có mức dự trữ an toàn. Mức tái đặt hàng trong trường hợp này là 50 x 20 = 1.000 đơn vị.


11.4 Hệ thống lượt đặt hành cố định4

Hệ thống lượng đặt hàng cố định thiết lập các đơn hàng với cùng số lượng cho một loại vật liệu khi vật liệuđó được đặt hàng. Lượng tồn kho giảm cho đến mức giới hạn nào đó sẽ được tiến hành đặt hàng, tại thờiđiểm đó lượng hàng còn lại được tính bằng cách ước lượng số lượng vật liệu mong đợi được sử dụng giữathời gian chúng ta đặt hàng đến khi nhận được lô hàng khác của loại vật liệu này.

Quyết định chủ yếu của hệ thống lượng đặt hàng cố định là xác định số lượng hàng cần đặt cho mỗi đơnhàng và điểm đặt hàng lại là bao nhiêu?

11.4.1 Xác định lượng đặt hàng:

Khi các nhà quản trị tác nghiệp phải quyết định số lượng của một vật liệu để đặt hàng trong hệ thống đặthàng cố định, không có công thức đơn giản nào áp dụng cho mọi tình huống. Chúng ta khảo sát ở đây ướclượng tối ưu đơn hàng theo 3 kiểu tồn kho.

Mô hình: Lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ)

11.4.2 CÁC GIẢ THIẾT ĐỂ ÁP DỤNG MÔ HÌNH:

- Nhu cầu hàng năm (D), chi phí tồn trữ (H) và chi phí đặt hàng (S) có thể tính được.- Tồn kho trung bình là kích cỡ của đơn hàng chia 2 (Q/2). Điều này hàm ý là không có hàng

tồn kho an toàn, đơn hàng được nhận đủ ngay lập tức, vật liệu được sử dụng theo tỷ lệ đồng nhất và hoàntoàn sử dụng hết khi nhận đơn hàng mới.

- Các chi phí do hết hàng và những chi phí khác không đáng kể.

Figure 11.4

Ví dụ 6-2: Công ty C tồn kho hàng ngàn vale ống nước bán cho những thợ ống nước, nhà thầu và cácnhà bán lẻ. Tổng giám đốc doanh nghiệp lưu tâm đến việc có bao nhiêu tiền có thể tiết kiệm được hàng năm


157

nếu EOQ được dùng thay vì sử dụng chính sách như hiện nay của xí nghiệp. Ông ta yêu cầu nhân viên phântích tồn kho, lập bảng phân tích của loại vật liệu này để thấy việc tiết kiệm (nếu có) do việc dùng EOQ.Nhân viên phân tích lập các ước lượng sau đây từ những thông tin kế toán: D = 10.000 vale/năm, Q = 400vale/đơn hàng (lượng đặt hàng hiện nay), H = 0,4 triệu đồng/vale/năm và S = 5,5 triệu đồng/đơn hàng.

Giải pháp:- Nhân viên kế toán tính tổng chi phí cho hàng tồn kho hiện tại trong năm:

Figure 11.5

- Khi áp dụng mô hình EOQ:Lượng hàng tối ưu cho một đơn hàng:

Figure 11.6

- Ước tính khoản tiết kiệm hàng năm:TK = TC1 – TC2 = 217,5 - 209,76 = 7,74 triệu đồng

11.4.2.1 Mô hình: EOQ cho các lô sản xuất (POQ):

Giả thiết của mô hình:

• Nhu cầu hàng năm, chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng của một loại vật liệu có thể ước lượng được.• Không sử dụng tồn kho an toàn, vật liệu được cung cấp theo mức đồng nhất (p), vật liệu được sử dụng

ở mức đồng nhất (d) và tất cả vật liệu được dùng hết toàn bộ khi đơn hàng kế tiếp về đến.


• Nếu hết tồn kho thì sự đáp ứng khách hàng và các chi phí khác không đáng kể.• Không có chiết khấu theo số lượng.• Mức cung cấp (p) lớn hơn mức sử dụng (d) (d ≤ p)

Mô hình EOQ cho lô sản xuất (POQ), hữu dụng cho việc xác định kích thước đơn hàng nếu một vậtliệu được sản xuất ở một giai đoạn của qui trình sản xuất, tồn trữ trong kho và sau đó gửi qua giai đoạnkhác trong sản xuất hay vận chuyển đến khách hàng. Mô hình này cho ta thấy các đơn hàng được sản xuấtở mức đồng nhất (p) trong giai đoạn đầu của chu kỳ tồn kho và được dùng ở mức đồng nhất (d) suốt chukỳ. Mức gia tăng tồn kho là (p - d) trong sản xuất và không bao giờ đạt mức Q như trong mô hình EOQ.

Figure 11.7

Ví dụ 6-3: Công ty C có bộ phận sản xuất bên cạnh có thể sản xuất vale # 3925. Nếu vale này sản xuấttại chỗ theo lô sản xuất, họ muốn nhập kho một cách từ từ vào nhà kho chính để dùng. Ông giám đốc quantâm đến việc này có ảnh hưởng thế nào đến lượng đặt hàng và chi phí hàng tồn kho hàng năm, ông yêu cầunhân viên phân tích tồn kho để thấy khoản tiết kiệm khi dùng mô hình này. Số liệu được ước lượng nhưsau: D = 10.000 vale/năm, H = 0,4 triệu đồng/vale/năm, S = 5,5 triệu đồng/đơn hàng, p = 120 vale/ngày,d = 40 vale/ngày.

Giải pháp:

159

Figure 11.8

11.4.2.2 Mô hình: EOQ với chiết khấu số lượng:

Các nhà cung cấp có thể bán hàng hóa của họ với giá đơn vị thấp hơn nếu lượng hàng được đặt mua lớnhơn. Thực tế này gọi là chiết khấu theo số lượng bởi vì những đơn hàng số lượng lớn có thể rẻ hơn khi sảnxuất và vận chuyển. Vấn đề quan tâm trong hầu hết các quyết định số lượng của đơn hàng là đặt đủ vậtliệu cho từng đơn hàng để đạt được giá tốt nhất, nhưng cũng không nên mua nhiều quá thì chi phí tồn trữlàm hỏng khoản tiết kiệm do mua hàng đem lại.

Giả thiết của mô hình:- Nhu cầu hàng năm, chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng cho một loại vật liệu có thể ước lượng

được.- Mức tồn kho trung bình hàng năm có thể ước lượng theo 2 cách:

Q/2 : Nếu giả thiết của mô hình EOQ phổ biến: không có tồn kho an toàn, đơn hàng được nhận tất cảmột lần, vật liệu được dùng ở mức đồng nhất và vật liệu được dùng hết khi đơn hàng mới về đến.

Q(p-d)/2p: Nếu các giả thiết mô hình POQ phổ biến: không có tồn kho an toàn, vật liệu được cung cấptheo mức đồng nhất (p) , sử dụng ở mức đồng nhất (d) và vật liệu được dùng hết toàn bộ khi đơn hàng mớivề đến.

- Sự thiết hụt tồn kho, sự đáp ứng khách hàng và chi phí khác có thể tính được.- Có chiết khấu số lượng, khi lượng đặt hàng lớn giá sẽ giảm.Công thức tính chi phí:

Chi phí muavật liệu hàng năm = Nhu cầu hàng năm x Giá đơn vị vật liệuCvl = D x gTổng chi phí vật liệu Tổng chi phí việc Chi phí vật liệuTK hàng năm tồn kho hàng năm hàng nămTMC = TC + Cvl

***SORRY, THIS MEDIA TYPE IS NOT SUPPORTED.***


Các bước thực hiện:- Tính lượng hàng tối ưu ở từng mức khấu trừ. Chú ý rằng chi phí tồn trữ một đơn vị hàng

năm (H) có thể được xác định là tỉ lệ phần trăm (I) của giá mua vật liệu hay chi phí sản xuất.- Xác định xem Q* ở từng mức có khả thi không, nếu không thì điều chỉnh cho phù hợp với

từng mức khấu trừ đó.- Tính tổng chi phí hàng tồn kho ở từng mức khấu trừ và chọn mức có tổng chi phí nhỏ nhất

để quyết định thực hiện.Ví dụ 6-4: EOQ với chiết khấu theo số lượng ở công ty C của ví dụ 5-2. Nhà cung cấp loại vale

#3925 đề nghị công ty C mua số lượng nhiều hơn so với hiện nay sẽ được giảm giá như sau:

Mức khấu trừ Đơn giá (Triệu đồng)

1 - 399 400 - 699 Trên 700 2,2 2,0 1,8

Table 11.2

Ông giám đốc yêu cầu nhân viên phân tích tồn kho, nghiên cứu giá mới với 2 giả thiết: đơnhàng được nhận ngay cùng một lúc và đơn hàng được nhận từ từ. Giả sử chi phí tồn trữ được ước tính là20% giá mua.

Giải pháp:Trường hợp đơn hàng được nhận ngay cùng một lúc:

161

Figure 11.9

Trường hợp đơn hàng được giao từ từ:


Figure 11.10

- So sánh chi phí ở từng mức khấu trừ, ta thấy mức chi phí ở mức khấu trừ 3 là nhỏ nhất nênquyết định đặt mua hàng là 700 vale/đơn hàng.

11.4.3 Xác định điểm đặt hàng:

Khi thiết lập điểm đặt hàng trong hệ thống tồn kho với lượng đặt hàng cố định, các nhà quản trị chạm tránvới một vài nhu cầu xảy ra trong tiến trình bổ sung nhập kho. Gọi (OP) là lượng vật liệu sẽ được dùng đếntrong khi chờ đợi một đơn hàng vật liệu mới. Sự thay đổi trong (OP) xảy ra từ 2 nguồn: Đầu tiên, thời giannhập hàng cần để nhận một đơn hàng là nguyên nhân của thay đổi. Ví dụ như nhà cung cấp có thể gặpkhó khăn trong tiến trình đặt hàng và các công ty vận chuyển có thể hỏng phương tiện làm chậm trễ việcgiao hàng. Thứ hai, nhu cầu vật liệu hàng ngày cũng là nguyên nhân của thay đổi. Ví dụ như nhu cầu củakhách hàng đối với thành phẩm thay đổi lớn từng ngày và nhu cầu của các bộ phận sản xuất đối với vậtliệu thô cũng khác nhau do sự thay đổi trong lịch trình sản xuất.

Nếu đơn hàng đến trễ hay nhu cầu vật liệu lớn hơn mong đợi trong khi chúng ta đang chờ hàng về, việchết tồn kho có thể xảy ra, có nghĩa là tồn kho không hữu hiệu. Để đáp ứng nhu cầu của vật liệu trong thờigian nhập kho, các nhà quản trị tác nghiệp sử dụng lượng tồn kho an toàn, như vậy chi phí thiếu hụt ít xảyra. Nếu chúng ta dùng tồn kho an toàn quá lớn, chi phí tồn kho của những vật liệu này sẽ trở nên quá sức,nhưng dùng tồn kho an toàn quá nhỏ thì chi phí thiếu hụt trở nên quá lớn. Các nhà quản trị muốn cân bằng2 loại chi phí này khi họ xác định điểm đặt hàng. Sơ đồ 6-5 cho thấy mối quan hệ giữa nhu cầu trong thờigian thực hiện đơn hàng, tồn kho an toàn, điểm đặt hàng và khả năng xảy ra hết hàng trong từng chu kỳđặt hàng lại.

Việc cố gắng cân bằng chi phí tồn kho của tồn kho an toàn quá nhiều hay quá ít của từng loại vật liệu,các nhà phân tích phải tìm kiếm giải pháp tối ưu cho vấn đề này. Trở ngại chính để xác định mức tồn kho

163

an toàn tối ưu là ước lượng chi phí do hụt kho, chi phí đó là bao nhiêu ? Lợi nhuận chúng ta bị mất là baonhiêu hay là mất lòng tin của khách hàng. Do những trở ngại trong việc xác định chính xác chi phí thiếuhụt, các nhà phân tích phải dùng cách tiếp cận khác để lập tồn kho an toàn; lập điểm đặt hàng lại ở mứcđộ phục vụ xác định bởi chính sách quản lý.

11.4.4 BÀI TẬP TỰ GIẢI:

1: Một siêu thị có nhu cầu hàng năm về sản phẩm A là 40.000 sản phẩm. Chi phí đặt hàng là 250.000đồng/đơn hàng, không kể số lượng đặt hàng là bao nhiêu; chi phí tồn trữ là 20% đơn giá sản phẩm. Sảnphẩm A được cung cấp với giá 100.000 đồng/sản phẩm. Hỏi người ta đặt hàng mỗi lần à bao nhiêu sản phẩmđể tối thiểu hóa tổng chi phí tồn kho?

Giả sử thời gian để thực hiện đơn hàng là 2 ngày, thời gian làm việc trong năm là 250 ngày.Xác định điểm đặt hàng lại của sản phẩm trên?

2: Một công ty có nhu cầu sản xuất về sản phẩm C hàng năm là 5.000 sản phẩm. Đơn giá củasản phẩm này là 100.000 đồng/sản phẩm và chi phí tồn trữ là 20% đơn giá của nó. Chi phí chuyển đổi sảnxuất là 200.000 đồng cho mỗi lần chuyển đổi lô sản xuất. Mức sản xuất hiện tại là 20.000 sản phẩm/năm.Hỏi, nên sản xuất theo lô cở nào để tối thiểu hóa chi phí (mỗi năm làm việc 250 ngày).

3: Nhà cung cấp dầu hỏa X gởi đến công ty Lửa Đỏ chuyên kinh doanh dầu hỏa bảng giá chiếtkhấu như sau:

Lượng mua (thùng) Đơn giá (ngàn đồng/thùng)

1-999 1.000-2.999 trên 3.000 200 180 175

Table 11.3

Nếu chi phí tồn trữ là 25% đơn giá và phải tốn 1 triệu đồng cho mỗi lần đặt hàng, không kể số lượngđặt hàng mỗi lần là bao nhiêu. Theo bạn, công ty nên đặt hàng mỗi lần bao nhiêu thùng để hưởng lợi íchdo mức chiết khấu trên, nếu biết nhu cầu hàng năm là 10.000 thùng.

4: Công ty G sản xuất phân, một loại nguyên liệu thô cần được sử dụng với số lượng lớn chosản xuất ở năm tới theo dự báo là 2,5 triệu tấn. Nếu giá của nguyên liệu này là 1,225 triệu đồng/tấn, chiphí tồn trữ là là 35% chi phí đơn vị nguyên liệu và chi phí đặt hàng là 15,95 triệu đồng/đơn hàng. Yêu cầu:

a. Công ty nên mua với số lượng nào? Chi phí tồn kho hàng năm là bao nhiêu ?b. Thời cách quãng giữa hai lần đặt hàng ? (biết doanh nghiệp làm việc 300 ngày trong năm)5: Đơn vị A có nhu cầu về tiền mặt cho kho quỹ của họ để giao dịch hằng ngày. Nếu đơn

vị ước lượng 250 tỉ đồng được cần đến vào năm tới, chi phí cho từng lần rút tiền từ ngân hàng về tiền mặtlà 2,65 triệu đồng (bao gồm cả chi phí cho việc văn phòng, áp tải vận chuyển) và chi phí cho việc bảo quảntiền mặt nhàn rổi không dùng đến là 0,8% (đồng/năm). Yêu cầu:

a) Lượng tiền mặt của đơn vị A cần cho từng lần rút là bao nhiêu ?b) Tổng chi phí việc tồn kho hàng năm là bao nhiêu cho kết quả phần a ?c) Thời gian cách quảng giữa 2 lần đặt hàng, biết thời gian làm việc trong năm là 260 ngày và

tiền mặt đặt ở mức Q*.6: Doanh nghiệp tư nhân X bán lẻ hóa chất diệt côn trùng. Sản phẩm này được đặt từ nhà

buôn sỉ với giá 120.000 đồng/kg, nhu cầu cho năm tới ước lượng là 50 tấn. Nếu doanh nghiệp đặt hàng dưới7,5 tấn/đơn hàng, thì chi phí tồn trữ là 35% đơn giá mua/năm và chi phí đặt hàng là 15,05 triệu đồng/đơnhàng. Nếu doanh nghiệp đặt nhiều hơn 7,5 tấn thì chi phí tồn trữ giảm xuống còn 25% đơn giá mua/năm,nhưng chi phí đặt hàng tăng thành 25,75 triệu đồng/đơn hàng do chi phí vận chuyển phụ trội. Vậy doanhnghiệp nên đặt bao nhiêu hàng cho một đơn hàng ?

7: Mức sản xuất của dây chuyền lắp ráp thành phẩm là 800 đĩa CD/ngày. Sau khi lắp ráp xong,các đĩa này đi thẳng vào kho thành phẩm. Biết nhu cầu của khách hàng trung bình là 400 đĩa CD/ngày vàkhoảng 50.000 đĩa CD/năm, nếu việc vận hành dây chuyền lắp ráp tốn 5 triệu đồng và chi phí cho việc tồntrữ là 10.000đồng/đĩa CD/năm.


a) Nên sản xuất đĩa CD theo lô lớn cở bao nhiêu ở dây chuyền lắp ráp thành phẩm?b) Tính tổng chi phí ở mức sản xuất tối ưu?8: Một công ty tinh chế dầu mua dầu thô theo hợp đồng cung cấp dài hạn với giá 225.000

đồng/thùng. Việc vận chuyển dầu thô đến nhà máy được thực hiện với số lượng 10.000 thùng/ngày, nhà máychỉ sử dụng ở mức 5.000 thùng/ngày và định mua 500.000 thùng dầu thô vào năm tới. Nếu chi phí cho việctồn trữ hàng là 25% đơn giá mua/năm và chi phí đặt hàng cho một đơn hàng là 75 triệu đồng.

Tính lượng hàng tối ưu cho đơn hàng và tổng chi phí đơn hàng này là bao nhiêu?9: Một nhà buôn sỉ cung cấp vật liệu xây dựng bán các loại cửa nhôm. Loại cửa thông dụng hiện nay

được ước lượng có nhu cầu ở năm tới là 50.000 cửa. Chi phí đặt và nhận hàng cho một đơn hàng là 2 triệuđồng, chi phí cho việc tồn trữ là 30% đơn giá mua. Nhà cung cấp đưa ra bảng giá chiết khấu loại cửa nàynhư sau:

Lượng đặt hàng (đơn vị) Giá chiết khấu (đồng)

1 - 999 1.000 - 1.999 Trên 2000 450.000 390.000 350.000

Table 11.4

a. Tính lượng hàng tối ưu và tổng chi phí là bao nhiêu ?b. Thời gian cách quảng giữa 2 lần đặt hàng, nếu biết thời gian làm việc trong năm là 300 ngày.10: Nhu cầu hàng năm về loại sản phẩm A là 150.000 sản phẩm, chi phí đặt hàng cho mỗi

đơn hàng là 1 triệu đồng, chi phí cho việc tồn trữ hàng năm là 15% đơn giá, mức sản xuất sản phẩm A là600 sản phẩm/ngày và mức tiêu thụ là 300 sản phẩm/ngày. Nếu đơn vị nhận hàng từ 1-5.999 sản phẩm/đơnhàng thì bán giá 150.000 đồng/sản phẩm, nếu nhận từ 6.000-9.999 sản phẩm thì bán với giá 130.000 đồng/sản phẩm, nếu nhận trên 10.000 sản phẩm thì bán với giá 100.000 đồng/ sản phẩm . Xác định lượng đặthàng tối ưu và tính tổng chi phí là bao nhiêu

Chương 12

Câu hỏi ôn tập quản trị cung ứngtrong doanh nghiệp1

12.1 CAU HỎI

-

Nêu khái niệm và phân tích vai trò cung ứng ?Nêu các phương pháp lựa chọn cung ứng, tác dụng của các phương pháp lựa chọn cung ứng ?Các yếu tố ảnh hưởng đến mua sắm? Hãy lập kế hoạch mua sắm ?Sự cần thiết của dự trữ ? Các mức dự trữ ? Các loại chi phí dự trữ?Các mô hình quản trị dữ trữ? Phân biệt mô hình EOQ và mô hình POQ ? Mô hình chiết khấu ?


165

166 CHƯƠNG 12. CÂU HỎI ÔN TẬP QUẢN TRỊ CUNG ỨNG TRONG DOANH

NGHIỆP

Chương 13

Hiệu quả kinh tế của sản xuất kinhdoanh trong doanh nghiệp

13.1 Hiệu quả kinh tế và vai trò của việc nâng cao hiệu quả kinhtế trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp1

13.1.1 Khái niệm, bản chất của hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh.


“Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (hoặc quá trình) kinh tế là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độsử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn) để đạt được mục tiêu xác định”. Từ khái niệmkhái quát này, có thể hình thành công thức biễu diễn khái quát phạm trù hiệu quả kinh tế như sau:

H = K/C (1)Với H là hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (quá trình kinh tế) nào đó; K là kết quả thu được từ hiện

tượng (quá trình) kinh tế đó và C là chi phí toàn bộ để đạt được kết quả đó. Và như thế cũng có thể kháiniệm ngắn gọn: hiệu quả kinh tế phản ánh chất lượng hoạt động kinh tế và được xác định bởi tỷ số giữa kếtquả đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó.

Quan điểm này đã đánh giá được tốt nhất trình độ sử dụng các nguồn lực ở mọi điều kiện “động” củahoạt động kinh tế. Theo quan niệm như thế hoàn toàn có thể tính toán được hiệu quả kinh tế trong sự vậnđộng và biến đổi không ngừng của các hoạt động kinh tế, không phụ thuộc vào quy mô và tốc độ biến độngkhác nhau của chúng.

Từ định nghĩa về hiệu quả kinh tế như đã trình bày ở trên, chúng ta có thể hiểu hiệu quả kinh tế củahoạt động sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (lao động,máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu và tiền vốn) nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định.

13.1.1.2 Bản chất của hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh

Thực chất khái niệm hiệu quả kinh tế nói chung và hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh nóiriêng đã khẳng định bản chất của hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh là phản ánh mặtchất lượng của các hoạt động kinh doanh, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (lao động, thiết bị máymóc, nguyên nhiên vật liệu và tiền vốn) để đạt được mục tiêu cuối cùng của mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp – mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.

Tuy nhiên, để hiểu rõ bản chất của phạm trù hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh, cũngcần phân biệt ranh giới giữa hai khái niệm hiệu quả và kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Hiểu kếtquả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là những gì mà doanh nghiệp đạt được sau một quá


167

168 CHƯƠNG 13. HIỆU QUẢ KINH TẾ CỦA SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG

DOANH NGHIỆP

trình sản xuất kinh doanh nhất định, kết quả cần đạt cũng là mục tiêu cần thiết của doanh nghiệp. Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp có thể là những đại lượng cân đong đo đếm đượcnhư số sản phẩm tiêu thụ mỗi loại, doanh thu, lợi nhuận, thị phần, ... và cũng có thể là các đại lượng chỉphản ánh mặt chất lượng hoàn toàn có tính chất định tính như uy tín của doanh nghiệp, là chất lượng sảnphẩm, ... Như thế, kết quả bao giờ cũng là mục tiêu của doanh nghiệp. Trong khi đó, công thức (1) lại chothấy trong khái niệm về hiệu quả sản xuất kinh doanh người ta đã sử dụng cả hai chỉ tiêu là kết quả (đầura) và chi phí (các nguồn lực đầu vào) để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trong lý thuyết và thựctế quản trị kinh doanh cả hai chỉ tiêu kết quả và chi phí đều có thể được xác định bằng đơn vị hiện vật vàđơn vị giá trị. Tuy nhiên, sử dụng đơn vị hiện vật để xác định hiệu quả kinh tế sẽ vấp phải khó khăn là giữa“đầu vào” và “đầu ra” không có cùng một đơn vị đo lường còn việc sử dụng đơn vị giá trị luôn luôn đưa cácđại lượng khác nhau về cùng một đơn vị đo lường – tiền tệ. Vấn đề được đặt ra là: hiệu quả kinh tế nói dungvà hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh nói riêng là mục tiêu hay phương tiện của kinh doanh? Trongthực tế, nhiều lúc người ta sử dụng các chỉ tiêu hiệu quả như mục tiêu cần đạt và trong nhiều trường hợpkhác người ta lại sử dụng chúng như công cụ để nhận biết “khả năng” tiến tới mục tiêu cần đạt là kết quả.

13.1.1.3 Phân biệt các loại hiệu quả.

Thực tế cho thấy các loại hiệu quả là một phạm trù được sử dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực kinhtế, kỹ thuật, xã hội. Ở chương này chúng ta chỉ giới hạn thuật ngữ hiệu quả ở giác độ kinh tế - xã hội. Xéttrên phương diện này, có thể phân biệt giữa hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội và hiệu quả kinh tế xã hội.

Hiệu quả xã hội phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu xã hội nhất định.Các mục tiêu xã hội thường thấy là : giải quyết công ăn việc làm trong phạm vi toàn xã hội hoặc từng khuvực kinh tế ; giảm số người thất nghiệp; nâng cao trình độ và đời sống văn hóa, tinh thần cho người lao động,đảm bảo mức sống tối thiểu cho người lao động, nâng cao mức sống cho các tầng lớp nhân dân trên cơ sởgiải quyết tốt các quan hệ trong phân phối, đảm bảo và nâng cao sức khỏe; đảm bảo vệ sinh môi trường;...Nếu xem xét hiệu quả xã hội, người ta xem xét mức tương quan giữa các kết quả (mục tiêu) đạt được vềmặt xã hội (cải thiện điều kiện lao động, nâng cao đời sống văn hóa và tinh thần, giải quyết công ăn việclàm...) và chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Thông thường các mục tiêu kinh tế- xã hội phải được chú ýgiải quyết trên giác độ vĩ mô nên hiệu quả xã hội cũng thường được quan tâm nghiên cứu ở phạm vi quảnlý vĩ mô.

Hiệu quả kinh tế như đã được khái niệm ở phần trên; với bản chất của nó, hiệu quả kinh tế là phạm trùphải được quan tâm nghiên cứu ở các hai giác độ vĩ mô và vi mô. Cũng vì vậy, nếu xét ở phạm vi nghiêncứu, chúng ta có hiệu quả kinh tế của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, hiệu quả kinh tế ngành, hiệu quả kinhtế vùng lãnh thổ và hiệu quả kinh tế hoạt động sản xuất kinh doanh. Muốn đạt được hiệu quả kinh tế quốcdân, hiệu quả kinh tế ngành cũng như hiệu quả kinh tế vùng lãnh thổ cao, vai trò điều tiết vĩ mô là cực kỳquan trọng. Trong phạm vi nghiên cứu ở chương này, chúng ta chỉ quan tâm tới hiệu quả kinh tế của hoạtđộng sản xuất kinh doanh .

13.1.2 Kinh doanh có hiệu quả - Điều kiện sống còn của mọi doanh nghiệp

13.1.2.1 Hiệu quả kinh doanh là công cụ quản trị kinh doanh

Để tiến hành bất kỳ một hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng đều phải tập hợp các phương tiện vậtchất cũng như con người và thực hiện sự kết hợp giữa lao động với các yếu tố vật chất để tạo ra kết quảphù hợp với ý đồ của doanh nghiệp và từ đó có thể tạo ra lợi nhuận. Như vậy, mục tiêu bao trùm lâu dàicủa kinh doanh là tạo ra lợi nhuận, tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở những nguồn lực sản xuất sẵn có. Đểđạt được mục tiêu này, quản trị doanh nghiệp phải sử dụng nhiều phương pháp khác nhau. Hiệu quả kinhdoanh là một trong các công cụ để các nhà quản trị thực hiện chức năng quản trị của mình. Việc xem xét vàtính toán hiệu quả kinh doanh không những chỉ cho biết việc sản xuất đạt được ở trình độ nào mà còn chophép các nhà quản trị phân tích, tìm ra các nhân tố để đưa ra các biện pháp thích hợp trên cả hai phươngdiện tăng kết quả và giảm chi phí kinh doanh, nhằm nâng cao hiệu quả. Bản chất của phạm trù hiệu quả đãchỉ rõ trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất: trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất càng cao, doanh

169

nghiệp càng có khả năng tạo ra kết quả cao trong cùng một nguồn lực đầu vào hoặc tốc độ tăng kết quảlớn hơn so với tốc độ tăng việc sử dụng các nguồn lực đầu vào. Đây là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệpđạt mục tiêu lợi nhuận tối đa. Do đó xét trên phương diện lý luận và thực tiễn, phạm trù hiệu quả sản xuấtkinh doanh đóng vai trò rất quan trọng việc đánh giá, so sánh, phân tích kinh tế nhằm tìm ra một giải pháptối ưu nhất, đưa ra phương pháp đúng đắn nhất để đạt mục tiêu lợi nhuận tối đa. Với tư cách một côngcụ đánh giá và phân tích kinh tế, phạm trù hiệu quả không chỉ được sử dụng ở giác độ tổng hợp, đánh giáchung trình độ sử dụng tổng hợp các nguồn lực đầu vào trong phạm vi hoạt động của toàn doanh nghiệp,mà còn được sử dụng để đánh giá trình độ sử dụng từng yếu tố đầu vào ở phạm vi toàn bộ hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận cấu thành của doanh nghiệp. Và như đã lưu ý,do phạm trù hiệu quả có tầm quan trọng đặc biệt nên trong nhiều trường hợp người ta coi nó không phảichỉ như phương tiện để đạt kết quả cao mà còn như chính mục tiêu cần đạt.

13.1.2.2 Sự cần thiết nâng cao hiệu quả kinh doanh

Sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào, sản xuất cho ai sẽ không thành vấn đề bàn cãi nếu nguồn tài nguyênkhông hạn chế. Người ta có thể sản xuất vô tận hàng hóa, sử dụng thiết bị máy móc, nguyên vật liệu,lao động một cách không khôn ngoan cũng chẳng sao nếu nguồn tài nguyên là vô tận. Nhưng thực tế, mọinguồn tài nguyên trên trái đất như đất đai, khoáng sản, hải sản, lâm sản, ... là một phạm trù hữu hạn vàngày càng khan hiếm và cạn kiệt do con người khai thác và sử dụng chúng. Trong khi đó một mặt, dân cửở từng vùng, từng quốc gia và toàn thế giới ngày càng tăng và tốc độ tăng dân số cao làm cho sự tăng dânsố rất lớn và mặt khác, nhu cầu tiêu dùng vật phẩm của con người lại là phạm trù không có giới hạn: khôngcó giới hạn ở sự phát triển các loại cầu và ở từng loại cầu thì cũng không có giới hạn – càng nhiều, càngphong phú, càng có chất lượng cao càng tốt. Do vậy, của cải đã khan hiếm lại càng khan hiếm và ngày càngkhan hiếm theo cả nghĩa tuyệt đối và tương đối của nó. Khan hiếm đòi hỏi và bắt buộc con người phải nghĩđến việc lựa chọn kinh tế, khan hiếm tăng lên dẫn đến vấn đề lựa chọn kinh tế tối ưu ngày càng phải đặtra nghiêm túc, gay gắt. Thực ra, khan hiếm mới chỉ là điều kiện cần của sự lựa chọn kinh tế, nó buộc conngười “phải” lựa chọn kinh tế vì lúc đó dân cư còn ít mà của cải trên trái đất lại rất phong phú, chưa bị cạnkiệt vì khai thác, sử dụng. Khi đó, loài người chỉ chú ý phát triển kinh tế theo chiều rộng: tăng trưởng kếtquả sản xuất trên cơ sở gia tăng các yếu tố sản xuất: tư liệu sản xuất, đất đai,...

Điều kiện đủ cho sự lựa cho kinh tế là cùng với sự phát triển của kỹ thuật sản xuất thì càng ngày ngườita càng tìm ra nhiều phương pháp khác nhau để chế tạo sản phẩm. Kỹ thuật sản xuất phát triển cho phépvới cùng những nguồn lực đầu vào nhất định người ta có thể tạo ra rất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Điềunày cho phép các doanh nghiệp có khả năng lựa chọn kinh tế: lựa chọn sản xuất kinh doanh sản phẩm (cơcấu sản phẩm) tối ưu. Sự lựa chọn đúng đắn sẽ mạng lại cho doanh nghiệp hiệu quả kinh doanh cao nhất,thu được nhiều lợi ích nhất. Giai đoạn phát triển kinh tế theo chiều rộng kết thúc và nhường chỗ cho sựphát triển kinh tế theo chiều sâu: sự tăng trưởng kết quả kinh tế của sản xuất chủ yếu nhờ vào việc cải tiếncác yếu tố sản xuất về mặt chất lượng, ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật mới, công nghệ mới, hoàn thiện côngtác quản trị và cơ cấu kinh tế..., nâng cao chất lượng các hoạt động kinh tế. Nói một cách khái quát là nhờvào sự nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Nhự vậy, nâng cao hiệu quả kinh doanh tức là đã nâng cao khả năng sử dụng các nguồn lực có hạntrong sản xuất, đạt được sự lựa chọn tối ưu. Trong điều kiện khan hiếm các nguồn lực sản xuất thì nâng caohiệu quả kinh doanh là điều kiện không thể không đặt ra đối với bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào.

Tuy nhiên sự lựa chọn kinh tế của các doanh nghiệp trong các cơ chế kinh tế khác nhau là không giốngnhau. Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, việc lựa chọn kinh tế thường không đặt ra cho cấp doanh nghiệp.Mọi quyết định kinh tế: sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? và sản xuất cho ai? đều được giải quyết từmột trung tâm duy nhất. Doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình theo sự chỉđạo từ trung tâm đó và vì thế mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp là hoàn thành kế hoạch nhà nước giao.Do những hạn chế nhất định của cơ chế kế hoạch hóa tập trung mà không phải chỉ là vấn đề các doanhnghiệp ít quan tâm tới hiệu quả hoạt động kinh tế của mình mà trong nhiều trường hợp các doanh nghiệphoàn thành kế hoạch bằng mọi giá.

Hoạt động kinh doanh trong cơ chế kinh tế thị trường, môi trường cạnh tranh gay gắt, nâng cao hiệuquả kinh doanh của hoạt động sản xuất là điều kiện tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp.


DOANH NGHIỆP

Trong cơ chế kinh tế thị trường, việc giải quyết ba vấn đề kinh tế cơ bản: sản xuất cái gì, sản xuất nhưthế nào, sản xuất cho ai dựa trên quan hệ cung cầu, giá cả thị trường, cạnh tranh và hợp tác. Các doanhnghiệp phải tự ra các quyết định kinh doanh của mình, tự hạch toán lỗ lãi, lãi nhiều hưởng nhiều, lãi íthưởng ít, không có lại sẽ đi đến phá sản. Lúc này, mục tiêu lợi nhuận trở thành một trong những mục tiêuquan trọng nhất, mang tính chất sống còn của sản xuất kinh doanh.

Mặt khác, trong nền kinh tế thị trường thì các doanh nghiệp phải cạnh tranh để tồn tại và phát triển.Môi trường cạnh tranh này ngày càng gay gắt, trong cuộc cạnh tranh đó có nhiều doanh nghiệp trụ vững,phát triển sản xuất, nhưng không ít doanh nghiệp đã thua lỗ, giải thể, phá sản. Để có thể trụ lại trong cơchế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải nâng cao chất lượng hàng hóa, giảm chi phí sản xuất, nâng caouy tín... nhằm tới mục tiêu tối đa lợi nhuận. Các doanh nghiệp phải có được lợi nhuận và đạt được lợi nhuậncàng cao càng tốt. Do vậy, đạt hiệu quả kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh doanh luôn là vấn đề đượcquan tâm của doanh nghiệp và trở thành điều kiện sống còn để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triểntrong nền kinh tế thị trường.

13.2 Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế và phương pháp tính toánhiệu quả kinh tế trong các doanh nghiệp2

13.2.1 Mức chuẩn và hiệu quả kinh tế của hoạt động kinh doanh

Đã từ lâu, khi bàn tới hiệu quá kinh doanh, nhiều nhà khoa học kinh tế đã đề cập đến mức chuẩn hiệu quả(hay còn gọi lại tiêu chuẩn hiệu quả). Từ công thức định nghĩa về hiệu quả kinh tế; chúng ta thấy khi thiếtlập mối quan hệ tỉ lệ giữa “đầu ra” và “đầu vào” sẽ có thể cho một dãy các giá trị khác nhau. Vấn đề đượcđặt ra là trong các giá trị đạt được thì các giá trị nào phản ánh tính có hiệu quả (nằm trong miền có hiệuquả), các giá trị nào sẽ phản ánh tính hiệu quả cao cũng như những giá trị nào nằm trong miền không đạthiệu quả (phi hiệu quả). Chúng ta có thể hiểu mức chuẩn hiệu quả là giới hạn, là thước đo, là căn cứ, là mộtcái “mốc” xác định ranh giới có hiệu quả hay không có hiệu quả về một chỉ tiêu hiệu quả đang xem xét.

Xét trên phương diện lý thuyết, mặc dù các tác giả đều thừa nhận về bản chất khái niệm hiệu quả kinhtế phản ánh trình độ sử dụng các yếu tố sản xuất, song công thức khái niệm hiệu quả kinh tế cũng chưaphải là công thức mà các nhà kinh tế thống nhất thừa nhận. Vì vậy, cũng không có tiêu chuẩn chung chomọi công thức hiệu quả kinh tế, mà tiêu chuẩn hiệu quả kinh tế còn phụ thuộc vào mỗi công thức xác địnhhiệu quả cụ thể. Ở các doanh nghiệp, tiêu chuẩn hiệu quả phụ thuộc vào từng chỉ tiêu hiệu quả kinh tế cụthể. Chẳng hạn, với các chỉ tiêu hiệu quả liên quan đến các quyết định lựa chọn kinh tế sử dụng phươngpháp cận biên người ta hay so sánh các chỉ tiêu như doanh thu biên và chi phí biên với nhau và tiêu chuẩnhiệu quả là doanh thu biên bằng với chi phí biên (tổng hợp cũng như cho từng yếu tố sản xuất). Trong phântích kinh tế với việc sử dụng các chỉ tiêu tính toán trung bình có khi lấy mức trung bình của ngành hoặccủa kỳ trước làm mức hiệu quả so sánh và kết luận tính hiệu quả của doanh nghiệp.

13.2.2 Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh

13.2.2.1 Các khái niệm.

- Doanh số bán: Tiền thu được về bán hàng hóa và dịch vụ- Vốn sản xuất: Vốn hiểu theo nghĩa rộng bao gồm: đất đai, nhà xưởng, bí quyết kỹ thuật, sáng

kiến phát hiện nhu cầu, thiết bị, vật tư, hàng hóa v.v. . . bao gồm giá trị của tài sản hữu hình và tài sản vôhình, tài sản cố định, tài sản lưu động và tiền mặt dùng cho sản xuất.

Theo tính chất luân chuyển, vốn sản xuất chia ra vốn cố định và vốn lưu động.- Tổng chi phí sản xuất gồm chi phí cố định, chi phí biến đổi.- Lãi gộp: là phần còn lại của doanh số bán sau khi trừ đi chi phí biến đổi- Lợi nhuận trước thuế bằng lãi gộp trừ đi chi phí cố định


171

- Lợi nhuận sau thuế hay còn gọi là lợi nhuận thuần túy (lãi ròng) bằng lợi nhuận trước thuế trừđi các khoản thuế.

Mối quan hệ giữa doanh số bán với các chỉ tiêu chi phí, lãi gộp và lợi nhuận được trình bày trong bảngsau:

Doanh số bán

Chi phí biến đổi Lãi gộp

Chi phí biến đổi Chi phí cố định Lợi nhuận trước thuế

Tổng chi phí sản xuất Thuế Lợi nhuận thuần túy (lãi ròng)

Table 13.1

13.2.2.2 Các chỉ tiêu hiệu quá kinh tế tổng hợp

13.2.2.2.1 Các chỉ tiêu doanh lợi:

Xét trên cả phương diện lý thuyết và thực tiễn quản trị kinh doanh, các nhà kinh tế cũng như các nhà quảntrị hoạt động kinh doanh thực tế ở các doanh nghiệp và các nhà tài trợ khi xem xét hiệu quả kinh doanhcủa doanh nghiệp đều quan tâm trước hết đến việc tính toán đánh giá chỉ tiêu chung phản ánh doanh lợicủa doanh nghiệp. Vì chỉ tiêu doanh lợi được đánh giá cho hai loại vốn kinh doanh của doanh nghiệp: toànbộ vốn kinh doanh bao gồm cả vốn tự có và vốn đi vay và chỉ tính cho vốn tự có của doanh nghiệp, nên sẽcó hai chỉ tiêu phản ánh doanh lợi của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu này được coi là các chỉ tiêu phản ánh sứcsinh lời của số vốn kinh doanh, khẳng định mức độ đạt hiệu quả kinh doanh của toàn bộ số vốn mà doanhnghiệp sử dụng nói chung cũng như hiệu quả sử dụng số vốn tự có của doanh nghiệp nói riêng. Nhiều tácgiả coi các chỉ tiêu này là thước đo mang tính quyết định đánh giá hiệu quả kinh doanh:

Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh:

Figure 13.1

Với DVKD là doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh,R là lãi ròng ; VV là lãi trả vốn vayVKD là tổng vốn kinh doanh của doanh nghiệp.Doanh lợi của vốn tự có:


DOANH NGHIỆP

Figure 13.2

Với DVTC là doanh lợi vốn tự có của một thời kỳ nhất định.VTC là tổng vốn tự có.- Ngoài ra, cũng thuộc chỉ tiêu doanh lợi còn có thể sử dụng chỉ tiêu doanh lợi của doanh thu bán hàng,

chỉ tiêu này được xác định như sau:

Figure 13.3

Với DTR là doanh lợi của doanh thu trong một thời kỳ nhất định.TR là doanh thu trong thời kỳ đó.

13.2.2.2.2 Các chỉ tiêu tính hiệu quả kinh tế

Do có nhiều quan niệm khác nhau về công thức tính định nghĩa hiệu quả kinh tế nên ở phương diệnlý thuyết cũng như thực tế cũng có thể có nhiều cách biểu hiện cụ thể khác nhau, có thể sử dụng hai côngthức đánh giá hiệu quả phản ánh tính hiệu quả xét trên phương diện giá trị dưới đây:

Tính hiệu quả kinh tế (H) (theo chi phí tài chính)

Figure 13.4

Với QG là sản lượng tính bằng giá trị và CTC là chi phí tài chính.

Tính hiệu quả kinh tế (H) (theo chi phí kinh doanh )

173

Figure 13.5

Với CTT là chi phí kinh doanh thực tế và CPĐ là chi phí kinh doanh “phải đạt”.Ở công thức trên cần phải hiểu chi phí kinh doanh( xem lại chương III) là chi phí xác định trong quản

trị chi phí kinh doanh (kế toán quản trị) của doanh nghiệp. Chi phí kinh doanh không phải là chi phí tàichính (chi phí được xác định trong kế toán tài chính). Chi phí kinh doanh phải đạt là chi phí kinh doanhchi ra trong điều kiện thuận lợi nhất.

Công thức này được sử dụng rất nhiều trong phân tích, đánh giá tính hiệu quả của toàn bộ hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và từng bộ phận kinh doanh nói riêng.

13.2.2.3 Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh bộ phận

13.2.2.3.1 Mối quan hệ giữa chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp và hiệu quả kinh tế bộ phận.

Bên cạnh các chỉ tiêu hiệu quả tổng quát phản ánh khái quát và cho phép kết luận về hiệu quả kinh tế củatoàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh, phản ánh trình độ sử dụng tất cả các yếu tố tham gia vào quá trìnhsản xuất kinh doanh trong một thời kỳ nhất định (tư liệu sản xuất, nguyên, nhiên vật liệu, lao động, ... vàtất nhiên bao hàm cả tác động của yếu tố quản trị đến việc sử dụng có hiệu quả các yếu tố trên) thì ngườita còn dùng các chỉ tiêu bộ phận để phân tích hiệu quả kinh tế của từng mặt hoạt động, từng yếu tố sảnxuất cụ thể.

Các chỉ tiêu hiệu quả bộ phận đảm nhiệm hai chức năng cơ bản sau:

• Phân tích có tính chất bổ sung cho chỉ tiêu tổng hợp để trong một số trường hợp kiểm tra và khẳngđịnh rõ hơn kết luận được rút ra từ các chỉ tiêu tổng hợp.

• Phân tích hiệu quả từng mặt hoạt động, hiệu quả sử dụng từng yếu tố sản xuất nhằm tìm biện pháplàm tối đa chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp. Đây là chức năng chủ yếu của hệ thống chỉ tiêu này.

Mối quan hệ giữa chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp và chỉ tiêu hiệu quả kinh tế bộ phận không phải là mốiquan hệ cùng chiều, trong lúc chỉ tiêu tổng hợp tăng lên thì có thể có những chỉ tiêu bộ phận tăng lên vàcũng có thể có chỉ tiêu bộ phận không đổi hoặc giảm. Vì vậy, cần chú ý là:

+ Chỉ có chỉ tiêu tổng hợp đánh giá được hiệu quả toàn diện và đại diện cho hiệu quả kinh doanh,còn các chỉ tiêu bộ phận không đảm nhiệm được chức năng đó.

+ Các chỉ tiêu bộ phận phản ánh hiệu quả kinh tế của từng mặt hoạt động (bộ phận) nên thườngđược sử dụng trong thống kê, phân tích cụ thể chính xác mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố, từng mặthoạt động, từng bộ phận công tác đến hiệu quả kinh tế tổng hợp.

13.2.2.3.2 Các chỉ tiêu hiệu quả bộ phận

Hiệu quả sử dụng vốnThực ra, muốn có các yếu tố đầu vào doanh nghiệp cần có vốn kinh doanh, nếu thiếu vốn mọi hoạt động

của doanh nghiệp hoặc đình trệ hoặc kém hiệu quả. Do đó các nhà kinh tế cho rằng chỉ tiêu sử dụng vốn làmột chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp. Chỉ tiêu này đã được xác định thông qua công thức (2) và (3).


DOANH NGHIỆP

Ở đây có thể đưa ra một số công thức được coi là để đánh giá hiệu quả sử dụng đồng vốn và từng bộ phậnvốn của doanh nghiệp:· Số vòng quay toàn bộ vốn (SVV):

SVV = TR/VKD (7)Với SVV là số vòng quay của vốn. Số vòng quay vốn càng lớn hiệu suất sử dụng vốn càng

lớn.· Hiệu quả sử dụng vốn cố định (HTSCĐ):

HTSCĐ = R/TSCĐG (8)Với HTSCĐ là hiệu suất sử dụng vốn (tài sản) cố định và TSCĐG là tổng giá trị tài sản cố định sau khi

đã trừ đi phần hao mòn tài sản cố định tích lũy đến thời điểm lập báo cáo. Ngoài ra, trong những điều kiệnnhất định còn có thể được cộng thêm những chi phí xây dựng dở dang. Chỉ tiêu hiệu suất tài sản cố địnhbiểu hiện một đồng tài sản cố định trong kỳ sản xuất ra bình quân bao nhiều đồng lãi, thể hiện trình độ sửdụng tài sản cố định trong sản xuất kinh doanh, khả năng sinh lợi của tài sản cố định.

Ngoài ra hiệu quả sử dụng tài sản cố định còn có thể được đánh giá theo phương pháp ngược lại, tứclà lấy nghịch đảo công thức trên và gọi là suất tài sản cố định. Chỉ tiêu nghịch đảo công thức trên và gọilà suất tài sản cố định. Chỉ tiêu nghịch đảo này cho biết để tạo ra một đồng lãi, doanh nghiệp cần phải sửdụng bao nhiêu đồng vốn cố định.

Nghiên cứu hiệu quả sử dụng vốn cố định có thể thấy các nguyên nhân của việc sử dụng vốn cố địnhkhông có hiệu quả thường là đầu tư tài sản cố định quá mức cần thiết, tài sản cố định không sử dụng chiếmtỉ trọng lớn, sử dụng tài sản cố định với công suất thấp hơn mức cho phép...· Hiệu quả sử dụng vốn lưu động :

HVLĐ = R/VLĐ (9)Với HVLĐ là hiệu quả sử dụng vốn lưu động và VLĐ là vốn lưu động bình quân trong năm. Chỉ tiêu này

cho biết một đồng vốn lưu động tao ra bao nhiêu lợi nhuận trong kỳ.Ngoài ra, hiệu quả sử dụng vốn lưu động còn được phản ánh gián tiếp qua số vòng luân chuyển vốn lưu

động trong năm (SVVLĐ) hoặc số ngày bình quân một vòng luân chuyển vốn lưu động trong năm (SNLC):SVVLĐ = TR/VLĐ (10)

Figure 13.6

Có thể thấy rằng, chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn lưu động tính theo lợi nhuận sẽ bằng tích của tỷ suấtlợi nhuận trong tổng giá trị kinh doanh nhân với số vòng luân chuyển lưu động:

175

Figure 13.7

Như vậy, nếu cố định chỉ tiêu tỷ trọng lợi nhuận trong vốn kinh doanh thì hiệu quả sử dụng vốn lưuđộng tỷ lệ thuận với số vòng quay vốn lưu động. Số vòng quay vốn lưu động cao sẽ có thể đưa tới hiệu quảsử dụng vốn cao.

Trong các công thức trên, vốn lưu động bình quân là số trung bình của giá trị vốn lưu động ở thời điểmđầu kỳ và ở thời điểm cuối kỳ· Hiệu quả vốn góp trong công ty cổ phần được xác định bởi tỉ suất lợi nhuận của vốn cổ phần

(DVCP):DVCP(%) = R/VCP (13)

Với DVCP là tỷ suất lợi nhuận của vốn cổ phần và VCP là vốn cổ phần bình quân trong kỳ tính toán. Chỉtiêu này cho biết bỏ ra một đồng vốn cổ phần bình quân trong một thời kỳ thu về được bao nhiêu đồng lợinhuận. Vốn cổ phần bình quân trong kỳ được xác định theo công thức:

VCP = SCP x CPVới SCP là số lượng bình quân cổ phiếu đang lưu thông và CP là giá trị mỗi cổ phiếu. Số lượng bình

quân cổ phiếu đang lưu thông bằng số lượng cổ phiếu thường đang lưu thông tại một thời điểm bất kì trongnăm, nếu năm không có cổ phiếu nào được phát hành thêm hoặc thu hồi (mua lại) trong năm. Nếu có cổphiếu được phát hành hay mua lại thì số lượng bình quân cổ phiếu phải được xác định lại:

SCP = SCPDN + SVới SCPDN là số cổ phiếu tại thời đầu năm và S là số lượng cổ phiếu bình quân tăng giảm trong năm:

Figure 13.8

với Si là số lượng cổ phiếu phát sinh lần thứ i (nếu thu hồi thì Si âm), Ni là số ngày lưu hành của cổphiếu trong năm. Nếu S mang giá trị âm thì số lượng cổ phiếu giảm đi trong năm.· Chỉ tiêu thu nhập cổ phiếu (lợi nhuận được chia trong năm của mỗi cổ phiếu):

Nếu cấu trúc vốn cổ phần chỉ bao gồm cổ phiếu thường thì:CP = R/SCP (14)

Với CP là thu nhập cổ phiếu.Nếu có cả cổ phiếu ưu tiên thì:


DOANH NGHIỆP

Figure 13.9

Với CPUT là lãi trả cổ phiếu ưu tiên.· Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận cổ phiếu (DCP):

DCP(%) = CP.100/CP (16)Với DCP là tỉ suất lợi nhuận cổ phiếu.2.3.2.2 Hiệu quả sử dụng lao độngSố lượng và chất lượng lao động là yếu tố cơ bản trong sản xuất, góp phần quan trọng trong năng

lực sản xuất của doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng lao động biểu hiện ở năng suất lao động, mức sinh lời củalao động và hiệu suất tiền lương.· Năng suất lao độngTrước hết có năng suất lao động bình quân năm (NSLĐN) xác định theo công thức:

Figure 13.10

Với APN là năng suất lao động bình quân năm tính bằng đơn vị hiện vật hoặc giá trị, QHV là sản lượngtính bằng đơn vị hiện vật hoặc giá trị và AL là số lượng lao động bình quân trong năm.

Năng suất lao động tính theo năm chịu ảnh hưởng rất lớn của việc sử dụng thời gian lao động trongnăm: số ngày bình quân làm việc trong năm, số giờ bình quân làm việc mỗi ngày của lao động trong doanhnghiệp và năng suất lao động bình quân mỗi giờ.

Năng suất lao động theo giờ (NSLĐG) được xác định từ chỉ tiêu năng suất lao động năm:NSLĐG = NSLĐN/N.C.G (18)

Trong đó N là số ngày làm việc bình quân trong năm; C là số ca làm việc trong ngày; G là số giờ làmviệc bình quân mỗi ca lao động và NSLĐG là năng suất lao động bình quân mỗi giờ làm việc của một laođộng. Chỉ tiêu này còn có thể được xác định bằng nhiều cách khác nữa, chẳng hạn xác định trực tiếp từ sảnlượng tạo ra trong một ca lao động hoặc một ngày làm việc,... tương tự như công thức (17)

Về bản chất, chỉ tiêu năng suất lao động được xác định phù hợp với công thức khái niệm hiệu quả kinhtế của sản xuất kinh doanh và do đó biểu hiện tính hiệu quả trong việc sử dụng lực lượng lao động trongdoanh nghiệp.· Chỉ tiêu mức sinh lời bình quân của lao độngBên cạnh chỉ tiêu năng suất lao động, chỉ tiêu mức sinh lời bình quân của một lao động cũng thường

được sử dụng. Mức sinh lời bình quân của một lao động cho biết mỗi lao động được sử dụng trong doanh

177

nghiệp tao ra được bao nhiêu lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này có thể được xác định theocông thức:

Figure 13.11

BQ là lợi nhuận bình quân do một lao động tạo ra và L là số lao động tham gia· Chỉ tiêu hiệu suất tiền lương (HW)

HW = R/TL (20)Với HW là hiệu suất tiền lương và TL là tổng quỹ tiền lương và các khoản tiền thưởng có tính

chất lương trong kỳ. Hiệu suất tiền lương cho biết chỉ ra một đồng tiền lương đem lại bao nhiêu đồng lợinhuận cho doanh nghiệp. Hiệu suất tiền lương tăng lên khi năng suất lao động tăng với nhịp độ cao hơnnhịp độ tăng tiền lương.

2.3.2.3 Hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu· Vòng luân chuyển nguyên vật liệu (SVNVL):

Figure 13.12

Với SVNVL là số vòng luân chuyển nguyên vật liệu, NVLSD là giá vốn nguyên vật liệu đã dùng và NVLDT

là giá trị lượng nguyên vật liệu dự trữ.· Vòng luân chuyển vật tư trong sản phẩm dở dang (SVSPDD):

Figure 13.13


DOANH NGHIỆP

Với SVSPDD là số vòng luân chuyển vật tư trong sản phẩm dở dang,ZHHCB là tổng giá thành hàng hóa đã chế biếnVTDT là giá trị vật tư dự trữ đưa vào chế biến.Hai chỉ tiêu trên cho biết khả năng khai thác các nguồn nguyên liệu vật tư của doanh nghiệp, đánh giá

chu kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hai chỉ tiêu trên mà cao cho biết doanh nghiệp giảm đượcchi phí cho nguyên vật liệu dự trữ, rút ngắn chu kỳ hoạt động về chuyển đổi nguyên vật liệu thành thànhphẩm, giảm bớt sự ứ đọng của nguyên vật liệu tồn kho và tăng vòng quay vốn lưu động. Nhược điểm là cóthể doanh nghiệp thiếu nguyên vật liệu dự trữ, cạn kho, không đáp ứng kịp thời, đầy đủ các nhu cầu.

Ngoài ra, để sử dụng nguyên vật liệu có hiệu quả người ta còn đánh giá mức thiệt hại, mất mát nguyênvật liệu trong quá trình dự trữ, sử dụng chúng. Chỉ tiêu này được đo bằng tỉ số giữa giá trị nguyên vật liệuhao hụt, mất mát trên tổng giá trị nguyên vật liệu sử dụng trong kỳ. Người ta so sánh chỉ tiêu này với cácđịnh mức kinh tế - kỹ thuật hiện hành hoặc đối chiếu với mức hao hụt kỳ trước, ... để dưa ra quyết địnhthích hợp nhằm sử dụng vật tư tiết kiệm, đúng mục đích, phù hợp thực tế sản xuất và có hiệu quả.

Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh ở từng bộ phận bên trong doanh nghiệpCác chỉ tiêu hiệu quả hoạt động ở từng bộ phận kinh doanh của doanh nghiệp phản ánh tính

hiệu quả của hoạt động chung cũng như từng mặt hoạt động kinh tế diễn ra ở từng bộ phận kinh doanh củadoanh nghiệp. Đó có thể là các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả đầu tư đổi mới công nghệ hoặc trang thiết bị lạiở phạm vi toàn doanh nghiệp hoặc từng bộ phận bên trong doanh nghiệp; hiệu quả ở từng bộ phận quảntrị và thực hiện các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; hiệu quả của từng quyết định sản xuất kinhdoanh và thực hiện chức năng quản trị doanh nghiệp;... Tùy theo từng hoạt động cụ thể có thể xây dựng hệthống chỉ tiêu và tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động thích hợp.Về nguyên tắc, đối với hiệu quả của từngbộ phận công tác bên trong doanh nghiệp (từng phân xưởng, từng ngành, từng tổ sản xuất, ...) có thể xâydựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tương tự như hệ thống chỉ tiêu đã xác định cho phạmvi toàn doanh nghiệp. Riêng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đầu tư, do tính đặc thủ của hoạt động nàyđòi hỏi phải xây dựng hệ thống chỉ tiêu phù hợp

13.3 Các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh tế của sản xuất kinhdoanh3

13.3.1 Các biện pháp

Muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh, bản thân các doanh nghiệp phải chủ động sáng tạo, hạnchế những khó khăn, phát triển những thuận lợi để tạo ra môi trường hoạt động có lợi cho mình. Bản thândoanh nghiệp có vai trò quyết định trong sự tồn tại, phát triển hay suy vong của hoạt động kinh doanh củamình. Vai trò quyết định của doanh nghiệp thế hiện trên 2 mặt: thứ nhất, biết khai thác và tận dụng nhữngđiều kiện và yếu tố thuận lợi của môi trường bên ngoài và thứ hai, doanh nghiệp phải chủ động tạo ra nhữngđiều kiện, yếu tố cho chính bản thân mình để phát triển. Cả hai mặt này cần phải được phối hợp đồng bộthì mới tận dụng được tối đa các nguồn lực, kinh doanh mới đạt được hiệu quả tối ưu. Hiệu quả kinh tế củahoạt động sản xuất kinh doanh là phạm trù tổng hợp. Muốn nâng cao hiệu quả kinh tế của hoạt động sảnxuất kinh doanh, doanh nghiệp phải sử dụng tổng hợp các biện pháp từ nâng cao năng lực quản trị, điềuhành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đến việc tăng cường và cải thiện mọi hoạt động bêntrong doanh nghiệp, biết làm cho doanh nghiệp luôn luôn thích ứng với những biến động của thị trường, ...Tuy nhiên, dưới đây có thể đề cập đến một số biện pháp chủ yếu:

13.3.1.1 Tăng cường quản trị chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứngvới sự biến động đó. Quản trị kinh doanh hiện đại cho rằng không thể chống đỡ được với những thay đổithị trường nếu doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động và


179

tấn công. Chỉ có trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện được những thời cơ cần tận dụng hoặc nhữngđe dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp. Toàn bộ tư tưởng chiến lược và quản trị chiến lược sẽ đượctrình bày sâu ở môn chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Phần này chỉ lưu ý rằng thiếu mộtchiến lược kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động và tấn công, thiếu sự chăm lo xây dựng và pháttriển chiến lược doanh nghiệp không thể hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và thậmchí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản.

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu trịtrường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng,chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trườngcủa doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp.

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưuthế cạnh tranh trên thị trường.

+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ đề cập những vấnđề khái quát, không cụ thể.

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủiro tới mức tối thiểu

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược vànhững điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinhdoanh chung (những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất) và chiến lược kinh doanhbộ phận (những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếpthị, chiến lược giao tiếp khuyếch trương,...).

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể hiện bằng nhữngmục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì chưa đủ, vì dù cho chiếnlược xây dựng có hoàn hảo đến đâu nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chínhsách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trịlàm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này.

13.3.1.2 Lựa chọn quyết định sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

13.3.1.2.1 Quyết định sản lượng sản xuất và sự tham gia của các yếu tố đầu vào tối ưu

Đối với bất kì một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào (trừ các doanh nghiệp nhà nước hoạtđộng công ích), khi tiến hành một quyết định sản xuất kinh doanh đều quan tâm đến lợi nhuận mà họ cóthể đạt được từ hoạt động đó và đều quyết định tiến hành sản xuất theo mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.Quy tắc chung tối đa hóa lợi nhuận là doanh nghiệp sẽ tăng sản lượng cho tới chừng nào doanh thu cận biên(MR) còn vượt quá chi phí cận biên (MC). Trong đó, chi phí cận biên (MC) là chi phí tăng thêm khi sảnxuất thêm một đơn vị sản phẩm. Doanh thu biên (MR) là doanh thu tăng thêm chi bán thêm một đơn vịsản phẩm.

Doanh nghiệp sẽ đạt mức lợi nhuận tối đa ở mức sản lượng mà ở đó doanh thu biên bằng chiphí cận biên (MR = MC). Tại điểm này mức sản lượng Q* đạt được đảm bảo cho hiệu quả tối đa.

Mặt khác, để giảm thiểu chi phí kinh doanh nguyên tắc sử dụng các yếu tố đầu vào là doanh thubiên do một yếu tố đầu vào bất kỳ tạo ra (MRP) bằng với chi phí biên sử dụng yếu tố đầu vào đó (MC),tức là MRP = MC. Nguyên tắc này có nghĩa là doanh nghiệp còn có thể sử dụng tăng thêm các yếu tố đầuvào khi MRP > MC và hiệu quả sẽ đạt tối ta khi MRP = MC.

13.3.1.2.2 Xác định điểm hòa vốn của sản xuất

Kinh doanh trong cơ chế thị trường các doanh nghiệp đều rất chú ý đến hiệu quả của chi phí laođộng, vật tư, tiền vốn. Để sản xuất một loại sản phẩm nào đó, doanh nghiệp phải tính toán, xây dựng mối


DOANH NGHIỆP

quan hệ tối ưu giữa chi phí và thu nhập. Sản xuất bao nhiêu sản phẩm và bán với giá nào thì đảm bảo hòavốn bỏ ra, và bao nhiêu sản phẩm tiêu thụ trên mức đó để mang lại lợi nhuận. Điều đó đặt ra yêu cầu việcnghiên cứu điểm hòa vốn và phân tích hòa vốn.

Phân tích điểm hòa vốn là xác lập và phân tích mối quan hệ tối ưu giữa chi phí doanh thu, sảnlượng và giá bán. Điểm mấu chốt để xác định chính xác điểm hòa vốn là phải phân biệt các loại chi phí kinhdoanh thành chi phí biến đổi và chi phí cố định. Cần chú ý là điểm hòa vốn được xác định cho một khoảngthời gian nào đó.

13.3.1.3 Phát triển trình độ đội ngũ lao động và tạo động lực cho tập thể và cá nhân người laođộng

Lao động sáng tạo của con người là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động kinh doanh. Các doanhnghiệp cần đầu tư thỏa đáng để phát triển quy mô bồi dưỡng lại và đào tạo mới lực lượng lao động, đội ngũtrí thức có chất lượng cao trong các doanh nghiệp. Nâng cao nghiệp vụ kinh doanh, trình độ tay nghề củađội ngũ cán bộ khoa học, kỹ sư, công nhân kỹ thuật để khai thác tối ưu nguyên vật liệu, năng suất máymóc, thiết bị công nghệ tiên tiến,...

Đặc biệt là cán bộ quản trị, giám đốc phải được tuyển chọn kỹ càng, có trình độ hiểu biết cao. Giámđốc là nhà lãnh đạo kinh doanh, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả nên giám đốc phải có kiếnthức về công nghệ, khoa học, về giao tiếp xã hội, về tâm lý, kinh tế,... tổng hợp những tri thức của cuộcsống và phải biết vận dụng kiến thức vào tổ chức, ra quyết định những công việc trong thực tiễn hoạt độngcủa doanh nghiệp.

Về công tác quản trị nhân sự, doanh nghiệp phải hình thành nên cơ cấu lao động tối ưu, phải bảo đảmđủ việc làm trên cơ sở phân công và bố trí lao động hợp lý, sao cho phù hợp với năng lực, sở trường vànguyện vọng của mỗi người. Trước khi phân công bố trí hoặc đề bạt cán bộ đều phải qua kiểm tra tay nghề.Khi giao việc cần xác định rõ chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm. Đặc biệt công tác trả lương,thưởng, khuyến khích lợi ích vật chất đối với người lao động luôn là vấn đề hết sức quan trọng.

Động lực tập thể và cá nhân người lao động là yếu tố quyết định tới hiệu quả kinh tế. Động lực cũng làyếu tố để tập hợp, cố kết người lao động lại. Trong doanh nghiệp, động lực cho tập thể và cá nhân người laođộng chính là lợi ích, là lợi nhuận thu được từ sản xuất có hiệu quả hơn. Các doanh nghiệp cần phân phốilợi nhuận thỏa đáng, đảm bảo công bằng, hợp lý, thưởng phạt nghiêm minh. Đặc biệt cần có chế độ đãi ngộthỏa đáng với những nhân viên giỏi, trình độ tay nghề cao hoặc có thành tích, có sáng kiến,... Đồng thờicũng cần nghiêm khắc xử lý những trường hợp vi phạm. Trong kinh doanh hiện đại, ở nhiều doanh nghiệphình thức bán cổ phần cho người lao động và người lao động sẽ nhận được ngoài tiền lương và thưởng là sốlãi chia theo cổ phần cũng là một trong những giải pháp gắn người lao động với doanh nghiệp bởi lẽ cùngvới việc mua cổ phần người lao động không chỉ có thêm nguồn thu nhập từ doanh nghiệp mà còn có quyềnnhiều hơn trong việc tham gia vào các công việc của doanh nghiệp.

13.3.1.4 Công tác quản trị và tổ chức sản xuất

Tổ chức sao cho doanh nghiệp có bộ máy gọn, nhẹ, năng động, linh hoạt trước thay đổi của thị trường. Cơcấu tổ chức của doanh nghiệp phải thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những nội dungnày đã được trình bày ở chương tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Một điều cần chú ý là cơ cấu tổchức của doanh nghiệp phải được xây dựng phù hợp với các đặc điểm của doanh nghiệp (qui mô, ngànhnghề kinh doanh, đặc điểm quá trình tạo ra kết quả,...) thì mới đảm bảo cho việc quản trị doanh nghiệp cóhiệu quả được.

Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, chế độ trách nhiệm, quan hệ giữa các bộ phận với nhau,đưa hoạt động của doanh nghiệp đi vào nề nếp, tránh sự chồng chéo giữa chức năng và nhiệm vụ của các bộphận. Doanh nghiệp phải thường xuyên duy trì và đảm bảo sự cân đối tăng cường quan hệ giữa các khâu,các bộ phận trong quá trình sản xuất,... mới có thể nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người, nângcao tính chủ động sáng tạo trong sản xuất.

Hệ thống thông tin bao gồm những yếu tố có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lại với nhautrong việc thu nhập, xử lý, bảo quản và phân phối thông tin nhằm hỗ trợ cho các hoạt động phân tích và

181

đánh giá kiểm tra thực trạng và ra quyết định về các vấn đề có liên quan đến hoạt động của một tổ chức.Việc thiết lập hệ thống thông tin phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Hệ thống thông tin phải đáp ứng được nhu cầu sử dụng, được thiết lập với đầy đủ các nội dung, cácvấn đề mà doanh nghiệp quan tâm.

- Hệ thống thông tin phải là hệ thống thông tin thường xuyên được cập nhật bổ sung;- Hệ thống cần phải được bố trí phù hợp với khả năng sử dụng, khai thác của doanh nghiệp;- Đảm bảo việc khai thác được thực hiện với chi phí thấp nhất.

13.3.1.5 Công tác quản trị và tổ chức sản xuất

Một trong những lý do làm hiệu quả kinh tế ở các doanh nghiệp thấp là do thiếu kỹ thuật, côngnghệ hiện đại. Do vậy vấn đề nâng cao kỹ thuật, đổi mới công nghệ là vấn đề luôn được quan tâm ở cácdoanh nghiệp. Tùy thuộc vào loại hình kinh doanh, đặc điểm ngành kinh doanh, mục tiêu kinh doanh màdoanh nghiệp có chính sách đầu tư công nghệ thích đáng. Tuy nhiên, việc phát triển kỹ thuật công nghệ đòihỏi phải có đầu tư lớn, phải có thời gian dài và phải được xem xét kỹ lưỡng 3 vấn đề:

- Dự đoán đúng cầu của thị trường và cầu của doanh nghiệp về loại sản phẩm doanh nghiệp cóý định đầu tư phát triển. Dựa trên cầu dự đoán này doanh nghiệp mới có những mục tiêu cụ thể trong đổimới công nghệ

- Lựa chọn công nghệ phù hợp. Các doanh nghiệp trên cơ sở mục tiêu của sản xuất đã đề ra cónhững biện pháp đổi mới công nghệ phù hợp. Cần tránh việc nhập công nghệ lạc hậu, lỗi thời, tân trang lại,gây ô nhiễm môi trường,... .

- Có giải pháp đúng về huy động và sử dụng vốn hiện nay, đặc biệt là vốn cho đổi mới công nghệ,các doanh nghiệp muốn hoạt động có hiệu quả thì cần sử dụng vốn có hiệu quả, đúng mục tiêu nguồn vốnđầu tư công nghệ.

Rút ngắn thời gian xây dựng để nhanh chóng đưa dự án đầu tư vào hoạt động luôn là nhân tốảnh hưởng mạnh mẽ đến việc nâng cao hiệu quả kinh tế của đầu tư kỹ thuật công nghệ.

Trong đổi mới công nghệ không thể không quan tâm đến nghiên cứu sử dụng vật liệu mới và vậtliệu thay thế vì giá trị nguyên vật liệu thường chiếm tỷ trọng cao trong giá thành của nhiều loại sản phẩm,dịch vụ. Hơn nữa, việc sử dụng nguyên vật liệu mới thay thế trong nhiều trường hợp còn có ý nghĩa rất lớntrong việc nâng cao chất lượng sản phẩm.

Máy móc thiết bị luôn là nhân tố quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả. Trong công tácquản trị kỹ thuật công nghệ, việc thường xuyên nghiên cứu, phát triển kỹ thuật đóng vai trò quyết định.Bên cạnh đó, công tác bảo quản máy móc thiết bị, đảm bảo cho máy móc luôn hoạt động đúng kế hoạch vàtận dụng công suất của thiết bị máy móc cũng đóng vai trò không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuấtkinh doanh nói chung. Để đảm bảo đánh giá chính xác chất lượng hoạt động của máy móc thiết bị, trongtính chi phí kinh doanh và phân tích kinh tế cần sử dụng khái niệm chi phí kinh doanh “không tải” để chỉchi phí kinh doanh về sử dụng máy móc thiết bị bị mất đi mà không được sử dụng vào mục đích gì.

13.3.1.6 Tăng cường mở rộng quan hệ cầu nối giữa doanh nghiệp với xã hội

Đổi mới công nghệ phải đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, thực hiện tốt công tác kiểm tra kỹthuật và nghiệm thu sản phẩm, tránh để cho những sản phẩm chất lượng kém ra tiêu thụ trên thị trường.

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế hàng hóa, sản xuất của các doanh nghiệp mở rộng theo hướngsản xuất lớn, xã hội hóa và mở cửa làm cho mối quan hệ lẫn nhau trong xã hội ngày càng chặt chẽ. Doanhnghiệp nào biết sử dụng mối quan hệ sẽ khai thác được nhiều đơn hàng, tiêu thụ tốt. Hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp muốn đạt hiệu quả cao cần tranh thủ tận dụng các lợi thế, hạn chế khó khăn của môitrường kinh doanh bên ngoài. Đó là:

- Giải quyết tốt mối quan hệ với khách hàng: là mục đích ý đồ chủ yếu trong kinh doanh, vì kháchhàng là người tiếp nhận sản phẩm, người tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng có được thỏamãn thì sản phẩm mới được tiêu thụ.


DOANH NGHIỆP

- Tạo ra sự tín nhiệm, uy tín trên thị trường đối với doanh nghiệp về chất lượng sản phẩm, tácphong kinh doanh, tinh thần phục vụ,... bất cứ doanh nghiệp nào muốn có chỗ đứng trên thị trường đềuphải gây dựng sự tín nhiệm. Đó là quy luật bất di bất dịch để tồn tại trong cạnh tranh trên thương trường.

- Giải quyết tốt mối quan hệ với các đơn vị tiêu thụ, đơn vị cung ứng.- Giải quyết tốt mối quan hệ với các tổ chức quảng cáo, các cơ quan lãnh đạo doanh nghiệp,...

thông qua các tổ chức này để mở rộng ảnh hưởng của doanh nghiệp, tạo cho khách hàng, người tiêu dùngbiết đến sản phẩm của doanh nghiệp nhiều hơn, đồng thời bảo vệ uy tín và sự tín nhiệm đối với doanhnghiệp.

- Phát triển thông tin liên lạc với các tổ chức, khác với thị trường.- Hoạt động kinh doanh theo đúng pháp luật.- Có ý thức bảo vệ môi trường tự nhiên sinh thái: bảo vệ rừng đầu nguồn, chống sự ô nhiễm của

bầu không khí, nguồn nước, sự bạc mầu của đất đai trong phát triển sản xuất kinh doanh ..

Chương 14

Câu hỏi ôn tập hiệu quả kinh tế củasản xuất kinh doanh trong doanhnghiệp1

14.1 Câu hỏi

Khái niệm hiệu quả kinh tế? Vai trò nâng cao hiệu quả kinh tế trong doanh nghiệp?Nêu hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp trong doanh nghiệp? Ý nghĩa của từng chỉ tiêu ?Nêu hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh bộ phận ? Ý nghĩa của từng chỉ tiêu? Mối quan hệ giữa chỉ

tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp và bộ phận?Nêu biện pháp nâng cao hiệu quả kinh tế trong doanh nghiệp?


183

184 CHƯƠNG 14. CÂU HỎI ÔN TẬP HIỆU QUẢ KINH TẾ CỦA SẢN XUẤT

KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

Chương 15

Quản trị chất lượng trong doanhnghiệp

15.1 Khái niệm về sản phẩm, chất lượng sản phẩm1

15.1.1 Khái niệm sản phẩm.

Theo C.Mác: Sản phẩm là kết quả của quá trình lao động dùng để phục vụ cho việc làm thỏa mãn nhu cầucủa con người. Trong nền kinh tế thị trường, người ta quan niệm sản phẩm là bất cứ cái gì đó có thể đápứng nhu cầu thị trường và đem lại lợi nhuận.

Theo TCVN 5814: sản phẩm là “kết quả của các hoạt động hoặc các quá trình” (Quản lý chất lượng vàđảm bảo chất lượng- Thuật ngữ và định nghĩa- TCVN 6814-1994).

Có nhiều cách phân loại sản phẩm theo những quan điểm khác nhau. Một trong cách phân loại phổ biếnlà người ta chia sản phẩm thành 2 nhóm lớn:

- Nhóm sản phẩm thuần vật chất: là những vật phẩm mang đặc tính lý hóa nhất định- Nhóm sản phẩm phi vật phẩm: đó là các dịch vụ. Dịch vụ là “kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp

xúc giữa người cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng để đáp ứng nhu cầucủa khách hàng”. (Quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng- Thuật ngữ và định nghĩa- TCVN5814-1994).Hoạt động dịch vụ phát triển theo trình độ phát triển kinh tế và xã hội. Ở các nước phát triển thu nhậpqua dịch vụ có thể đạt tới 60-70% tổng thu nhập xã hội.

15.1.2 Khái niệm chất lượng sản phẩm

15.1.2.1 Một số quan điểm:

- Chất lượng sản phẩm là một phạm trù phức tạp, một khái niệm mang tính chất tổng hợp về cácmặt kinh tế - kỹ thuật, xã hội.

- Chất lượng sản phẩm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, triển khai và chuẩn bị sảnxuất, được đảm bảo trong quá trình tiến hành sản xuất và được duy trì trong quá trình sử dụng.

Thông thường người ta cho rằng sản phẩm có chất lượng là những sản phẩm hay dịch vụ hảohạng, đạt được trình độ của khu vực hay thế giới và đáp ứng được mong đợi của khách hàng với chí phí cóthể chấp nhận được. Nếu quá trình sản xuất có chi phí không phù hợp với giá bán thì khách hàng sẽ khôngchấp nhận giá trị của nó, có nghĩa là giá bán cao hơn giá mà khách hàng chịu bỏ ra để đổi lấy các đặc tínhcủa sản phẩm.

Như vậy ta thấy cách nhìn về chất lượng giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng khác nhau nhưng khôngmâu thuẫn nhau.


185

186 CHƯƠNG 15. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP

Figure 15.1

Xuất phát từ những quan điểm khác nhau, hiện có hàng trăm định nghĩa khác nhau về chất lượng sảnphẩm.

TCVN 5814-1994 trên cơ sở tiêu chuẩn ISO-9000 đã đưa ra định nghĩa: Chất lượng là tập hợp các đặctính của một thực thể (đối tượng )tạo cho thực thể đó có khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặctiềm ẩn. (Quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng- Thuật ngữ và định nghĩa-TCVN5814-1994). Như vậy,“khả năng thỏa mãn nhu cầu” là chỉ tiêu cơ bản nhất để đánh giá chất lượng sản phẩm.

Thông thường, người ta rất dễ chấp nhận ý tưởng cho rằng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩmlà phải tập trung cải tiến và nâng cao đặc tính kỹ thuật, sự hoàn thiện của sản phẩm. Quan niệm này sẽdẫn đến xu hướng đồng hóa việc đầu tư vào đổi mới dây chuyền sản xuất, công nghệ sản xuất là nâng caochất lượng sản phẩm. Trong nhiều trường hợp, quan niệm này tỏ ra đúng đắn, nhất là khi sản phẩm đangđược sản xuất ra với công nghệ quá lạc hậu. Tuy nhiên, chất lượng đã vượt ra khỏi phạm vi của sản phẩm.Doanh nghiệp sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng và nhờ những sản phẩm tốt mà được khách hàng tínnhiệm. Song muốn thật sự được người tiêu dùng tín nhiệm, thì cùng với sản phẩm tốt, doanh nghiệp cònphải thực hiện một loạt dịch vụ cần thiết khác như: bảo hành, hướng dẫn sử dụng, bảo dưỡng kỹ thuật địnhkỳ và các dịch vụ phụ trợ khác.

Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp không chỉ bán sản phẩm tốt mà còn phải giúp khách hàng giải quyếtcác vấn đề nẩy sinh trong khi sử dụng. Ví dụ khi những sản phẩm đầu tiên của Nhật Bản bán ra thị trườngnước ngoài, khách hàng không thể đọc được các bản hướng dẫn sử dụng vì nó viết bằng tiếng Nhật, nhưngsau đó họ đã rút kinh nghiệm và hàng hóa của Nhật ngày càng được chấp nhận nhiều hơn ở nước ngoài.

Chất lượng sản phẩm phải thể hiện thông qua các yếu tố sau:- Sự hoàn thiện của sản phẩm: đây là yếu tố để giúp chúng ta phân biệt sản phẩm nầy với sản phẩm

khác. thường thể hiện thông qua các tiêu chuẩn mà nó đạt được. Đây cũng chính là điều tối thiểu mà mọidoanh nghiệp phải cung cấp cho khách hàng thông qua sản phẩm của mình.

- Giá cả: thể hiện chi phí để sản xuất (mua) sản phẩm và chi phí để khai thác và sử dụng nó. Ngườita thường gọi đây là giá để thỏa mãn nhu cầu.

- Sự kịp thời, thể hiện cả về chất lượng và thời gian.- Phù hợp với các điều kiện tiêu dùng cụ thể: sản phẩm chỉ có thể được coi là chất lượng khi phù

hợp với điều kiện tiêu dùng cụ thể. Doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý điều nầy khi tung sản phẩm vào các

187

thị trường khác nhau để đảm bảo thành công trong kinh doanh.Trong thực tế sản xuất kinh doanh, nếu không chú ý đầy đủ đến các yếu tố trên sẽ dẫn đến thiệt hại

không nhỏ.

15.2 Lịch sử phát triển của các quan niệm quản trị chất lượng.2

- Trong giai đoạn đầu của cách mạng khoa học kỹ thuật, khi sản phẩm hàng hóa chưa phát triển, sản xuấtchủ yếu theo kiểu thủ công. Người sản xuất biết rõ khách hàng của mình là ai, nhu cầu của họ là gì và sảnxuất ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của họ, và xem đây là điều đương nhiên, không gì đáng bàn cải.

- Khi công nghiệp phát triển, lượng hàng hóa sản xuất ra ngày càng nhiều và sản xuất được tổ chức theonhiều công đoạn khác nhau theo kiểu dây chuyền, người trực tiếp sản xuất không biết được người tiêu dùngsản phẩm của họ là ai và nên rất dễ xảy ra tư tưởng làm dối .Lúc này, vai trò của các cán bộ chuyên tráchvề kiểm soát chất lượng trở nên quan trọng và lực lượng này ngày càng phát triển với mục tiêu là kiểm soátchặt chẽ sản phẩm làm ra để đảm bảo không cho lọt ra thị trường những sản phẩm kém chất lượng.

Tuy nhiên, nhiều thực nghiệm đã chứng minh rằng không thể nào kiểm tra hết được các khuyết tật củasản phẩm. Dù cho có áp dụng công cụ kiểm tra gì mà ý thức con người không quyết tâm thì vẫn khôngthể ngăn chặn từ đầu sai lỗi phát sinh và lọt qua kiểm tra. Giải pháp KCS xem ra không đạt hiệu quả nhưmong đợi và tạo nên một sự lãng phí khá lớn. Mặt khác, không thể nào có được sản phẩm tốt ở khâu sảnxuất nếu người ta không có được các thiết kế sản phẩm có chất lượng. Điều này đòi hỏi việc quản trị chấtlượng phải mở rộng ra và bao gồm cả khâu thiết kế.

- Đây là một bước tiến rất đáng kể, song vẫn chưa đầy đủ. Trong thực tế thị trường, có 2 yếu tố màngười mua hàng cân nhắc trước khi mua:

- Giá cả: gồm cả giá khi mua và giá sử dụng.- Chất lượng: muốn biết được mức chất lượng của sản phẩm bày bán, người mua thường so sánh với sản

phẩm cùng loại đã biết, và thường hay hỏi người bán về mẫu mã, tính năng. Ở đây cần sự tín nhiệm củangười mua đối với hãng sản xuất ra sản phẩm. Sự tín nhiệm này, nhiều khi người mua đặt vào các nhà phânphối, người bán hàng... vì họ chưa biết người sản xuất là ai. Một nhà phân phối làm ăn ổn định, buôn bánngay thẳng và phục vụ tốt dễ gây tín nghiệm cho khách hàng, nhất là đối với những sản phẩm dịch vụ mới.Thực tế này đòi hỏi việc quản trị chất lượng phải một lần nữa mở rộng ra và bao gồm cả nhà phân phối.

- Muốn làm chất lượng, nếu chỉ có các biện pháp trong doanh nghiệp thôi thì chưa đủ. Người ta thấy,nếu không giải quyết vấn đề đảm bảo chất lượng nguyên liệu nhập vào, không quan tâm đến mạng lưới phânphối bán ra thì không thể nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất ra. Do vậy, trong quản lý chất lượngngười ta tìm cách tạo được quan hệ tin cậy, lâu dài với người cung ứng nguyên vật liệu và cả người phânphối bán ra.

Như vậy, từ chỗ quản trị chất lượng trong doanh nghiệp đồng nghĩa với KCS đã mở rộng ra quản trị chấtlượng cả đời sống sản phẩm từ khâu thiết kế đến cả quá trình sản xuất và quá trình phân phối sản phẩm.Nếu trong chuỗi trên xảy ra trục trặc một khâu nào đó sẽ ảnh hưởng ngay đến chất lượng sản phẩm mộtcách trực tiếp hoặc gián tiếp.

Nhà sản xuất muốn tạo được sự tín nhiệm đối với khách hàng không phải chỉ thông qua lời giới thiệucủa người bán, những câu chuyện, lời lẽ quảng cáo trên tivi hay pano, áp phích mà phải được chứng minhbằng một hệ thống quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. Vì thế, các hệ thống quản lý chất lượng khácnhau ra đời, tạo cơ sở cho việc đảm bảo chất lượng, giúp cho doanh nghiệp làm ăn, có lãi và phát triển mộtcách bền vững.

Tóm lại, nhận thức chất lượng là một quá trình phát triển từ thấp đến cao từ kiểm soát chất lượng(Quality control) đến quản trị chất lượng (Quality Management), kiểm soát chất lượng toàn diện (Totalquality control) và quản trị chất lượng toàn diện (Total quality management)



15.3 Đảm bảo chất lượng và các hệ thống đảm bảo chất lượng3

15.3.1 Đảm bảo chất lượng.

Đảm bảo chất lượng là cốt lõi của quản trị chất lượng , bao gồm một đảm bảo sao cho người mua hàng cóthể mua một sản phẩm, dịch vụ với lòng tin và sự thoải mái là có thể sử dụng một thời gian dài. Đảm bảochất lượng giống như một lời hứa hoặc hợp đồng với khách hàng về chất lượng.

Bất kỳ công ty nào cũng cần áp dụng chính sách đảm bảo chất lượng nhằm đoán chắc với khách hàngrằng trước khi mua, trong khi mua và giai đoạn nào đó sau khi mua, sản phẩm, dịch vụ phải có đủ độ tincậy làm thỏa mãn khách hàng và chiếm được lòng tin của họ. Các doanh nghiệp cần xây dựng chính sáchđảm bảo chất lượng sao cho khách hàng tin vào hàng hóa của công ty mình hoặc xa hơn nữa là tin tưởngvào chất lượng của chính bản thân công ty, như vậy khách hàng sẽ yên tâm khi mua sản phẩm, dịch vụ mới.

Theo ISO9000, "Đảm bảo chất lượng là toàn bộ hoạt động có kế hoạch và hệ thống được tiến hành tronghệ thống chất lượng được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo tin tưởng thỏa đáng rằng thực thể (đốitượng) sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu chất lượng. Đảm bảo chất lượng bao gồm cả đảm bảo chất lượngtrong nội bộ lẫn đảm bảo chất lượng với bên ngoài".

Đảm bảo chất lượng bao gồm mọi việc từ lập kế hoạch sản phẩm cho đến khi làm ra nó, bảo dưỡng, sửachữa và tiêu dùng. Vì thế các hoạt động đảm bảo chất lượng cần được xác định rõ ràng, điều gì cần làm ởmỗi giai đoạn để đảm bảo được chất lượng trong suốt đời sống của sản phẩm.

Đảm bảo chất lượng không những bao gồm mọi hoạt động về kiểm tra chất lượng bên trong các phòngban, mà còn giữa các phòng ban với nhau. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới cơ cấu tổ chứctừ quản trị theo chức năng sang quản trị theo chức năng chéo nhằm hướng mọi nỗ lực của các thành viênvào việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng vàthu được lợi nhuận.

Figure 15.2

15.3.2 Hệ thống đảm bảo chất lượng.

15.3.2.1 Hệ thống ISO 9000

Tiêu chuẩn ISO9000 do ủy ban ISO/TC176 soạn thảo trong 5 năm ấn hành đầu tiên vào năm 1987, chỉnhlý lần 1 vào năm 1994, lần 2 vào tháng 12 năm 2000.


189

Hệ thống này ra đời xuất phát từ yêu cầu khách quan của thực tiễn kinh doanh trên thế giới. Đảm bảochất lượng phải thể hiện được những hệ thống quản lý chất lượng đó và chứng tỏ rằng các chứng cứ cụ thểchất lượng đã đạt được của sản phẩm. Mặt khác, khái niệm đảm bảo chất lượng không giống nhau ở cácnước, vì vậy ISO ban hành tiêu chuẩn ISO9000 để đưa ra yêu cầu chung nhất cho các nước.

Các tiêu chuẩn trong bộ ISO9000 mô tả là các yếu tố mà một hệ thống chất lượng nên có nhưng khôngmô tả cách thức mà một tổ chức cụ thể thực hiện các yếu tố này, ISO9000 không nhằm mục tiêu đồng nhấthóa các hệ thống chất lượng, vì mỗi hệ thống quản lý của một tổ chức bị chi phối bởi mục đích, sản phẩmvà thực tiễn cụ thể của tổ chức đó. Do vậy, hệ thống chất lượng cũng rất khác nhau giữa tổ chức này với tổchức kia.

ISO9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng: chính sách và chỉ đạo về chất lượng,nhu cầu thị trường, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung ứng, kiểm soát thị trường, bao gói, phân phối ,dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo... ISO9000 là tập hợp các kinhnghiệm quản lý chất lượng tốt nhất đã được thực hiện trong nhiều quốc gia.

Trong môi trường kinh doanh ngày nay, giấy chứng nhận ISO9000 được xem như là giấy thông hành đểxâm nhập vào thị trường thế giới. Tuy rằng việc chấp nhận và áp dụng tiêu chuẩn ISO9000 là tự nguyệnsong dưới áp lực của thị trường, các doanh nghiệp nhận thức được rằng việc áp dụng tiêu chuẩn này là lẽsống còn của mỗi doanh nghiệp.

Có 3 lý do chính mà các doanh nghiệp đưa ra khi chấp nhận tiêu chuẩn ISO9000 như sau:Thứ nhất: Do yêu cầu khách hàng hay yêu cầu cạnh tranh của thị trường, cần phải thiết lập hệ thống

đảm bảo chất lượng theo ISO9000. Tuy nhiên, ISO9000 không phải là vũ khí dễ dàng trang bị để chiến đấutrên thị trường, cũng không phải là sổ tay các qui định kỹ thuật có thể mua được ở hiệu sách. Đó phải là tàiliệu mô tả rõ rệt chính doanh nghiệp đang làm ăn ra sao, có đáng tín nhiệm không, mà lại do chính doanhnghiệp viết ra và được người thứ ba xác nhận. Nó phải nêu lên được cách làm, cách kiểm tra, cách giải quyếtcác vấn đề chất lượng sản phẩm làm ra, những ai cung cấp nguyên vật liệu cho doanh nghiệp, họ làm ănra sao, có đáng tin cậy không. Tất cả các điều trên phải được chuyên gia đánh giá kiểm tra xem thực tế cóđúng như vậy không, đúng như thế nào?

Thứ hai: Chính doanh nghiệp thấy cần phải làm theo chiến lược chất lượng của mình, vì rằng khôngthể kiểm tra hết được mà phải có sự tin cậy, đảm bảo có cơ sở ngay từ đầu bằng các hệ thống. Và chínhqua việc đảm bảo đó, người quản lý mới tin chắc vào các nhân viên của mình ở các hệ thống. Đảm bảo chấtlượng bằng ISO9000 làm nhẹ công việc quản lý chất lượng để tập trung vào nâng cao chất lượng.


Figure 15.3

Thứ ba: Theo sự bắt buộc của luật lệ mỗi nước, ví dụ luật về an toàn điện, luật an toàn thực phẩm,luật về xây dựng... nếu không theo luật thì không được, mà cách theo tốt nhất là xây dựng hệ thống quảnlý chất lượng để đảm bảo chất lượng theo các luật lệ đó. Bộ tiêuchuẩn ISO9000:1994 gồm 24 tiêu chuẩn khác nhau được chia thành 5 nhóm lớn như sau:

- Các yêu cầu của hệ thống chất lượng: gồm các tiêu chuẩn ISO9001, ISO9002 và ISO9003.- Các tiêu chuẩn hướng dẫn về đảm bảo chất lượng ISO9000-1, ISO9000-2, ISO9000-3, ISO9000-4.- Các tiêu chuẩn hướng dẫn về quản lý chất lượng ISO9004-1,ISO9004-2 ISO9004 -3, ISO9004 -4,

ISO9004 -5, ISO9004 -6, ISO9004 -7.- Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống chất lượng ISO10011-1, ISO10011-2, ISO10011-3

Các tiêu chuẩn hỗ trợ ISO8402, ISO10012-1, ISO10012-2, ISO010013, ISO10014, ISO10015, ISO10016.Quá trình toàn cầu hóa với những thay đổi nhanh chóng về công nghệ và thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệpphải có khả năng cạnh tranh quốc tế, ngay cả khi mục tiêu thị trường của họ là nội địa. Sự ra đời của phiênbản 2000 của tiêu chuẩn ISO 9000 không phải là chuyện đặc biệt, bởi lẽ, trên thực tế, tất cả các tiêu chuẩncủa ISO đều được xem xét lại sau 5 năm áp dụng để đảm bảo rằng chúng vẫn còn thích hợp với trình độphát triển hiện tại. Thực tế cho thấy việc đầu tư cho hệ thống quản lý chất lượng đã mang lại hiệu quả thựcsự về mặt tổ chức, điều hành, thương mại cũng như nâng cao chất lượng của sản phẩm , dịch vụ. Trong quátrình áp dụng, người ta cũng nhận ra rằng cấu trúc và yêu cầu cụ thể của các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO9002, ISO 9003:1994 chỉ thuận lợi cho việc quản lý chất lượng của các đơn vị sản xuất , khó áp dụng chocác tổ chức dịch vụ , khó gắn nó với hệ thống quản lý chung, với hệ thống quản lý môi trường, nếu có.

Việc soát xét và ban hành phiên bản ISO 9000:2000 sẽ đem lại nhiều lợi ích, đồng thời là nhữngthách thức mới cho các doanh nghiệp , tổ chức, các chuyên gia, nhà quản lý.....

191

Tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bàn về những khái niệm và định nghĩa cơ bản thay thế cho tiêu chuẩn cácthuật ngữ và định nghĩa (ISO 8402) và tất cả các tiêu chuẩn ISO hướng dẫn cho từng ngành cụ thể.

Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 sẽ thay thế cho các tiêu chuẩn ISO 9001. ISO 9002. và ISO 9003:1994 đưara các yêu cầu trong hệ thống quản lý chất lượng. là tiêu chí cho việc xây dựng, áp dụng và đánh giá hệthống quản lý chất lượng.

Vai trò của ISO 9001:2000 trong các bộ tiêu chuẩn không hề thay đổi nhưng một số nội dung đượcđưa thêm và đặc biệt cấu trúc của tiêu chuẩn đã thay đổi hoàn toàn. Tiêu chuẩn cũ gồm 20 điều khoản riêngbiệt không thể hiện rõ và dễ hiểu cho người sử dụng chúng. Tiêu chuẩn mới gồm 8 điều khoản với nội dungdễ hiểu và logic hơn. Trong đó 4 điều khoản cuối đưa ra các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng cầnđược xây dựng. áp dụng và đánh giá.

Tiêu chuẩn ISO 9004:2000 là một công cụ hướng dẫn cho các doanh nghiệp muốn cải tiến và hoànthiện hơn nữa hệ thống chất lượng của mình sau khi đã thực hiện ISO 9001:2000. Tiêu chuẩn này khôngphải là các yêu cầu kỹ thuật; do đó, không thể áp dụng để được đăng ký hay đánh giá chứng nhận và đặcbiệt không phải là tiêu chuẩn diễn giải ISO 9001:2000.

Tiêu chuẩn ISO 19011:2000 nhằm hướng dẫn đánh giá cho hệ thống quản lý chất lượng cũng như hệthống quản lý môi trường và sẽ thay thế tiêu chuẩn cũ ISO 10011:1994.

Trước đây. doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa ISO 9001; ISO 9002; ISO 9003 tùy thuộc vào đặc điểmsản xuất kinh doanh và nhu cầu quản lý của họ. Nhưng đối với phiên bản mới, doanh nghiệp chỉ có một lựachọn ISO 9001:2000; trong đó doanh nghiệp có thể loại trừ bớt một số điều khoản không áp dụng cho hoạtđộng của họ. Việc miễn trừ đó phải đảm bảo không ảnh hưởng đến năng lực, trách nhiệm và khả năng cungcấp sản phẩm /dịch vụ thỏa mãn nhu cầu khách hàng cũng như các yêu cầu khác về luật định. Các điểmmiễn trừ chỉ được phép nằm trong điều khoản 7 liên quan đến quá trình sản xuất của doanh nghiệp.

So với phiên bản cũ, phiên bản mới có những thay đổi chính sau đây:- Khái niệm sản phẩm và/hay dịch vụ được định nghĩa rõ ràng. Trong phiên bản cũ khái niệm

này chỉ được hiểu ngầm.- Đưa vào khái niệm tiếp cận quá trình và được coi là một trong những nguyên tắc cơ bản

của quản lý chất lượng. Tất cả hoạt động chuyển đổi yếu tố đầu vào thành yếu tố đầu ra được coi là mộtquá trình. Để hoạt động có hiệu quả. doanh nghiệp phải biết nhận dạng và điều hành nhiều quá trình liênkết nhau.

- Số lượng qui trình yêu cầu giảm còn 6. bao gồm:+ Nắm vững công tác tài liệu+ Nắm vững việc lưu trữ hồ sơ, văn thư.+ Công tác đánh giá nội bộ.+ Nắm vững những điểm không phù hợp.+ Hoạt động khắc phục

+ Hoạt động phòng ngừa.- Chú trọng đến khách hàng. Tiêu chuẩn nầy hướng hoàn toàn vào khách hàng. Mục tiêu của

nó là định hướng hoạt động của doanh nghiệp vào khách hàng và nhắm tới việc thỏa mãn khách hàng.- Thích ứng tốt hơn với những dịch vụ. Tiêu chuẩn được viết lại để phù hợp hơn với việc áp

dụng trong lĩnh vực dịch vụ.- Thay thế hoàn toàn cho ISO 9001. ISO 9002 và ISO 9003:1994.Tương thích với ISO 14000. ISO 9001:2000 đã được dự kiến để tương thích với những hệ thống

quản lý chất lượng khác được công nhận trên bình diện quốc tế. Nó cũng phối hợp với ISO 14001 nhằm cảithiện sự tương thích giữa 2 tiêu chuẩn này tạo dễ dàng cho các doanh nghiệp.

- Tính dễ đọc: nội dung của tiêu chuẩn đã được đơn giản hóa, dễ đọc nhằm tạo sự dễ dàng chongười sử dụng.

- Cuối cùng. tiêu chuẩn này nhấn mạnh đến việc không ngừng hoàn thiện.Tổ chức UNIDO có làm một cuộc điều tra đối với các doanh nghiệp ở châu Au, Á Phi và Mỹ La Tinh

thì thấy các lý do mà doanh nghiệp đưa ra để áp dụng hệ thống ISO9000 theo thứ tự như sau:* Đáp ứng được yêu cầu của khách hàng ngoài nước.* Xóa bỏ các rào cản trong thương mại.


* Gia tăng thị phần.* Cải thiện hiệu năng nội bộ.* Nhiều đối thủ cạnh tranh đã áp dụng.* Kết hợp được với TQM (quản lý chất lượng toàn bộ)* Đáp ứng được yêu cầu của khách hàng trong nước.* Nâng cao tinh thần làm việc và tình cảm của nhân viên đối với công ty.* Củng cố uy tín lãnh đạo.* Chứng tỏ sự tuân thủ pháp luật của doanh nghiệp.Doanh nghiệp nào được bên thứ 3 công nhận đạt tiêu chuẩn ISO9000 sẽ thu được những lợi ích sau:- Bên mua hàng hóa dịch vụ hoặc bỏ thầu miễn giảm việc thử nghiệm lại sản phẩm.- Xuất khẩu và trúng thầu dễ dàng đối với đối tác nước ngoài.- Có một hệ thống tin cậy trong việc bán hàng giữa các doanh nghiệp cũng như giữa các quốc gia.- Dễ được các thị trường khó tính chấp nhận, đặc biệt cho các sản phấm có liên quan đến sức khỏe,

an ninh và môi trường.Tóm lại muốn hội nhập vào thị trường thế giới, các doanh nghiệp phải có ngôn ngữ tương đồng với

nhau và ISO9000 là một trong những ngôn ngữ đó. Hiện nay, vẫn còn không ít người ngộ nhận ISO9000 làmột loại tiêu chuẩn chất lượng của sản phẩm. Không phải thế, ISO9000 là một hệ thống quản lý chất lượngáp dụng cho đơn vị để cải tiến công tác quản trị cho phù hợp, trên cơ sở đó đảm bảo việc thực hiện cam kếtchất lượng sản phẩm, dịch vụ đối với khách hàng.

Một ngộ nhận khác, cũng không nhỏ, là cho rằng áp dụng ISO 9000 doanh nghiệp cần phải đổi mớimáy móc thiết bị và công nghệ, thật ra đôi khi cũng cần thiết nhưng không phải tất cả. ISO9000 tác độngvào hệ thống quản trị, có nghĩa là tác động đến con người và thông qua con người. Và như thế, một lần nữacho thấy rằng ISO9000 không phải là vật bảo chứng cho sản phẩm chất lượng cao - mà nó chỉ bảo đảm sảnphẩm được sản xuất ra đúng với mức chất lượng đã xác định trong mọi lô hàng.

Một nguyên tắc ngắn gọn của ISO 9000 là "viết ra những công việc mình làm và chỉ làm những gìđã viết", các doanh nghiệp có trình độ công nghệ, máy móc thiết bị khác nhau để có thể áp dụng hệ thốngISO9000, mỗi doanh nghiệp phải rà soát, thiết lập các văn bản ghi rõ chính sách chất lượng, qui trình sảnxuất, hướng dẫn công việc... và đảm bảo mọi người thực hiện đúng những điều đã được qui định không đượclàm tùy tiện, cảm tính, tùy hứng hoặc theo trí nhớ mỗi người.

Việt Nam biết đến ISO 9000 từ những năm 90 song thời gian đầu ít người quan tâm về nội dungra sao, áp dụng thế nào. kể cả người làm công tác quản lý lẫn các doanh nhân. Dần dần, dưới tác động củaquá trình đổi mới kinh tế, sức ép của thị trường đang mở cửa, sự năng động của doanh nghiệp trong điềukiện cạnh tranh và nỗ lực của cơ quan quản lý đã thúc đẩy quá trình xây dựng và áp dụng ISO 9000 trongdoanh nghiệp. Thời gian đầu, do lợi thế về nhiều mặt, các doanh nghiệp có vốn nước ngoài đã đi đầu tronghoạt động nầy. Về sau, các doanh nghiệp khác, do chịu sức ép của thị trường, đồng thời nhận thức được sựcần thiết và lợi ích của ISO 9000 nên đã tích cực vào cuộc. Việc xây dựng và áp dụng ISO 9000 đã đượctriển khai ở 12 lĩnh vực sản xuất (thực phẩm đồ uống, dệt sợi may, giấy, than và hóa dầu, hóa chất, dượcphẩm, cao su-nhựa, vật liệu xây dựng, kim loại, máy và thiết bị, thiết bị điện và quang học, các sản phẩmchưa được xếp loại khác); 6 lĩnh vực kinh doanh dịch vụ ( xây dựng, thương mại, vận tải, thông tin, dịch vụkỹ thuật và các dịch vụ khác chưa xếp loại)và gần đây đã phát triển sang lĩnh vực quản lý hành chính nhưlà biện pháp quan trọng để thực hiện mục tiêu cải cách hành chính.

Tuy nhiên. cần lưu ý rằng. ISO 9000 không phải là cây đũa thần giải quyết được mọi vấn đềtrong sản xuất kinh doanh. Tạo được nề nếp tổ chức hoạt động theo các tiêu chí của ISO 9000 là hết sứccần thiết, song duy trì và phát triển nó mới thực sự quan trọng. Một trong những yêu cầu cơ bản của ISO9000:2000 chính là đòi hỏi có sự cải tiến liên tục hệ thống chất lượng của mỗi doanh nghiệp.

Với xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. các doanh nghiệp đứng trước nhữngcơ hội to lớn và những thách thức gay gắt. Để cạnh tranh thắng lợi. doanh nghiệp không còn cách nào kháclà phải nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Năng suất và chất lượng là hai mặt của vấn đề cạnhtranh.Cải tiến chất lượng chính là con đương ngắn nhất và bền vững nhất dẫn đến việc nâng cao năng suất.Cùng với việc đầu tư chiều sâu về kỹ thuật, công nghệ; mở rộng sản xuất ; việc áp dụng thành công cácthành tựu tiên tiến của khoa học quản lý trên cơ sở các tiêu chí của ISO 9000 sẽ giúp các doanh nghiệp Việt

193

Nam rút ngắn dần khoảng cách với khu vực và thế giới.

15.3.2.2 Hệ thống TQM.

Hệ thống TQM là một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. Xuất phát từ kinh nghiệm thực tiễn,người ta đúc kết thành một kỹ thuật hướng dẫn cách thức làm sao để cải tiến trong công việc hàng ngày vàcả trong việc thực hiện kế hoạch trung và dài hạn.

Theo Histoshi Kume: "TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho sựtăng trưởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí củatất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu khách hàng.

Theo ISO 9000: "TQM là cách quản trị một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng,dựa vào sự tham gia của các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ vào việc thỏa mãnkhách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội"

Mục tiêu chính của TQM là làm sao cho sản phẩm và dịch vụ được thực hiện với chất lượng tốt đồngthời phải giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động rút ngắn thời gian giao hàng, giao hàng đúnglúc... Điều này cũng có nghĩa là TQM hướng tới đảm bảo 3 chữ P của chất lượng một cách tốt nhất thôngqua nỗ lực của tất cả mọi thành viên trong tổ chức.

Nói chung, TQM trình bày một tập hợp các nguyên tắc nhằm nâng cao chất lượng bằng cách độngviên toàn bộ các thành viên không phân biệt trực tiếp hay gián tiếp sản xuất, công nhân, cán bộ hay lãnhđạo các cấp trong doanh nghiệp. Các nguyên tắc này có thể tóm lược như sau:

- Chính khách hàng mới là người định ra chất lượng và nhu cầu của khách hàng là tối thượng- Lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp phải làm người lãnh đạo thực hiện chất lượng- Chất lượng là vấn đề chiến lược phải được đặt ưu tiên trên hàng đầu khi lập kế hoạch- Chất lượng là trách nhiệm của mọi thành viên ở mọi cấp bậc trong doanh nghiệp mọi người phải

đồng tâm hiệp lực để giải quyết vấn đề chất lượng.- Các chức năng trong doanh nghiệp phải tập trung vào việc cải thiện liên tục chất lượng để hoàn

thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.Việc giải quyết các trục trặc và nâng cao liên tục chất lượng phải dựa vào việc sử dụng phương pháp

kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC) vào áp dụng vòng tròn Deming2 Giáo dục đào tạo là nền tảng cho việc cải tiến chất lượng liên tục...

15.3.2.3 Hệ thống chất lượng Q.Base.

Cùng với sự phát triển nhanh chóng của việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO9000, một vấn đề nảy sinh làcác doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp khá nhiều khó khăn trong việc áp dụng tiêu chuẩn này, đặc biệt là về mặtchi phí.

Telare - tổ chức chứng nhận chất lượng hàng đầu của New Zealand, sau khi nghiên cứu thị trường đãđưa ra hệ thống quản lý chất lượng vẫn sử dụng các nguyên tắc cơ bản của tiêu chuẩn ISO9000 (chủ yếu làISO9002 và ISO9003) nhưng đơn giản và dễ áp dụng hơn. Hệ thống này, bao gồm những yêu cầu cơ bản màbất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần phải có để đảm bảo giữ được lòng tin đối với khách hàng về chất lượngsản phẩm hoặc về dịch vụ, gọi tắt là Q.Base.

Trong một số vấn đề, hệ thống Q.Base không đi sâu như ISO9000, mà đòi hỏi những yêu cầu tối thiểucần có, từng doanh nghiệp có thể phát triển từ hệ thống Q.Base lên cho phù hợp với yêu cầu của ISO9000.Hệ thống Q.Base rất linh hoạt, từng doanh nghiệp có thể vận dụng theo điều kiện cụ thể của mình và làcông cụ rất cần thiết cho lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa không chỉ trong công tác quản lý chấtlượng.

Hệ thống Q.Base là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng đã được thực thi tại New Zealandvà một số quốc gia khác như Đanmạch, Australia, Canada, Thụy Điển. Q.Base đề cập đến các lĩnh vực chủyếu trong quản trị chất lượng, chính sách chỉ đạo về chất lượng, xem xét hợp đồng với khách hàng, quá trìnhcung ứng, kiểm soát nguyên vật liệu, kiểm soát quá trình, kiểm soát thành phẩm, xem xét đánh giá nội bộ,kiểm soát tài liệu, đào tạo, cải tiến chất lượng.


Việt Nam đã được Telare cho phép sử dụng hệ thống Q.Base từ tháng 11/95 và ngày 7/6/96, banlãnh đạo 2 cơ quan Telara New Zealand và Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Việt Nam đã chính thứcký văn bản về việc này. Ngoài ra, Telare cũng đang xem xét cho phép Philippines, Inđonesia và Bruney sửdụng tiêu chuẩn Q.Base.

Hệ thống Q.Base tuy chưa phải là tiêu chuẩn quốc tế như ISO9000, nhưng đang được thừa nhận rộngrãi làm chuẩn mực để chứng nhận các hệ thống đảm bảo chất lượng. Q.Base sử dụng chính các nguyên tắccủa ISO9000 nhưng đơn giản và dễ áp dụng hơn, đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa đangbước đầu hình thành hệ thống quản lý chất lượng.

Q.Base có đầy đủ những yếu tố cơ bản của một hệ thống chất lượng, giúp doanh nghiệp kiểm soátđược các lĩnh vực chủ chốt trong hoạt động của mình. Nó tập trung vào việc phân công trách nhiệm và giaoquyền hạn, khiến cho mọi thành viên chịu trách nhiệm về hành động của mình.

Sau khi đã thực hiện các yêu cầu của hệ thống Q.Base, doanh nghiệp có thể thêm các qui định màdoanh nghiệp cần thiết và có thể mở rộng dần dần đến thỏa mãn mọi yêu cầu của ISO9000. Hệ thống Q.Baserất linh hoạt và không mâu thuẫn với các hệ thống quản trị chất lượng khác như ISO9000 hay TQM và rấtcó ích cho những doanh nghiệp cung ứng cho các công ty lớn hơn đã có giấy công nhận ISO9000.

Một cách tổng quát, hệ thống Q.Base được áp dụng trong các trường hợp:[U+F0B7] Hướng dẫn để quản lý chất lượng trong công ty, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của

mình, thực hiện các yêu cầu đối với chất lượng sản phẩm một cách tiết kiệm nhất.[U+F0B7] Theo hợp đồng giữa công ty và khách hàng (bên thứ nhất và bên thứ hai) khi khách

hàng đòi hỏi. Doanh nghiệp phải áp dụng mô hình đảm bảo chất lượng theo Q.Base để có thể cung cấp sảnphẩm đáp ứng.

[U+F0B7] Chứng nhận của bên thứ 3: Hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty được tổ chức chứngnhận đánh giá và cấp chính thức.

15.3.2.4 Giải thưởng chất lượng của Việt Nam.

Để khuyến khích các tổ chức sản xuất kinh doanh, dịch vụ, các tổ chức nghiên cứu triển khai khoa họccông nghệ nâng cao chất lượng hoạt động, tạo ra nhiều sản phẩm có chất lượng cao, bộ khoa học công nghệvà môi trường đã quyết định đặt "giải thưởng chất lượng" để xét tặng hàng năm cho các đơn vị có nhiềuthành tích về chất lượng.

Giải thưởng chất lượng Việt Nam được thành lập nhằm thúc đẩy mọi tổ chức nâng cao tính cạnhtranh bằng cách so sánh với những tiêu chuẩn được công nhận trên phạm vi quốc tế.

Giải thưởng chất lượng Việt Nam bao gồm 7 tiêu chuẩn được tham khảo từ các hệ thống chất lượngquốc tế nhằm khuyến khích các tổ chức tăng cường việc áp dụng TQM và tiên đến được cấp giấy chứngnhận ISO9000.

Bảy tiêu chuẩn về chất lượng Việt Nam gồm:1. Vai trò của lãnh đạo 90

điểm2. Thông tin và phân tích dữ liệu 75 điểm3. Định hướng chiến lược 55 điểm4. Phát triển và quản lý nguồn nhân lực 140 điểm5. Quản lý chất lượng quá trình 140 điểm6. Các kết quả về chất lượng và kinh doanh 250 điểm7. Thỏa mãn yêu cầu của khách hàng 250 điểm

Tổng cộng: 1.000điểm

Giải thưởng gồm 2 loại : Giải vàng: xét trong phạm vi cả nướcGiải bạc: xét trong tỉnh, thành phố.

Một số hệ thống khác.

195

15.3.2.4.1 HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points).

Đây là tiêu chuẩn kỹ thuật kiểm tra thực phẩm do Viện Hàn Lâm khoa học thực phẩm Mỹ nghiêncứu, cho ra đời năm 1971 và sau 16 năm kiểm nghiệm đã đưa vào sử dụng tại Mỹ. Hiện nay nó đã đượcnhiều nước và các tổ chức trên thế giới công nhận và áp dụng. Liên Hiệp Quốc chọn HACCP làm tiêu chuẩnthanh tra quốc tế về thực phẩm, EU công nhận HACCP làm tiêu chuẩn thực phẩm của mình. Nội dung củaHACCP thực chất là hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm chặt chẽ, hiệu quả. Gồm 12 đối tượng được coilà điểm nóng để liên tục được kiểm tra theo dõi thường xuyên: nguyên liệu, thành phẩm, phụ liệu, vật liệubao gói, nhãn mác, các chất tẩy rửa diệt trùng, bôi trơn, nhà xưởng và các trang thiết bị vận hành, vệ sinhcông nhân...để phát hiện và ngăn ngừa những điều kiện xấu xảy ra cho sản phẩm, tránh lây lan qua khâukhác.

Khi áp dụng hệ thống HACCP, doanh nghiệp phải xây dựng biểu đồ quá trình, xác lập các điểmkiểm soát tới hạn và những hành động khắc phục. Tất cả phải thể hiện bằng các tài liệu tương ứng và phảiđược thẩm tra xác nhận.

Hệ thống nầy có thể áp dụng xuyên suốt dây chuyền sản xuất thực phẩm; đem lại lòng tin cho ngườitiêu dùng về an toàn thực phẩm. Tiêu chuẩn HACCP đặc biệt có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp kinhdoanh hàng thủy sản, nhất là khi các doanh nghiệp này muốn bán hàng sang Nhật Bản, Châu Au và ChâuMỹ.

15.3.2.4.2 GMP (Good Manufacturing Practice)

Hướng dẫn thực hành tốt sản xuất thuốc thuộc khối ASEAN (GMP) được triển khai lần đầu năm 1984và được cuộc họp lần thứ 5 về hợp tác kỹ thuật trong lĩnh vực dược phẩm tổ chức tại Bangkok thông qua,và được sửa chữa lại năm 1988.

Tại cuộc hợp lần thứ 13 của nhóm công tác về hợp tác kỹ thuật trong lĩnh vực dược phẩm của khốiASEAN, Inđonesia với tư cách là nước điều hành GMP- ASEAN đã thành lập ban sửa đổi cho bản công bốlần 2. Do sự phát triển của khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực dược phẩm, ban sửa đổi đã dự thảo sửa chữavà bổ sung cho lần xuất bản mới, bao gồm cả việc chấp nhận qui chế và hướng dẫn sử dụng dược phẩm củaMCA 1993, qui chế liên bang FDA, GMP của Australia cho các sản phẩm trị liệu, có tham khảo hệ thốngchứng nhận của WHO đối với các dược phẩm trong thị trường quốc tế, cũng như GMP quốc tế và các quốcgia khác.

Nhằm góp phần thúc đẩy việc thực hiện chính sách quốc gia về thuốc của Việt Nam, ngày 9/9/96,Bộ y tế đã quyết định chính thức áp dụng GMP - ASEAN tại Việt Nam.

Mục đích của GMP là để đảm bảo một cách chắc chắn rằng sản phẩm được sản xuất ra một cách ổnđịnh, đạt chất lượng qui định, hợp với mục đích sử dụng đã đề ra. GMP đề cập đến mọi khía cạnh của việcsản xuất và kiểm tra chất lượng thuốc mà doanh nghiệp phải tuân theo.

Các yêu cầu này tương đồng, dù mức độ có khác nhau, với các yêu cầu trong lĩnh vực sản xuất củatiêu chuẩn ISO9000 vì thế doanh nghiệp có thể mở rộng để chuyển từ việc áp dụng GMP sang ISO9000 mộtcách nhanh chóng.

Tiêu chuẩn GMP gồm 10 chương: qui định chung, nhân sự, nhà xưởng, thiết bị, hệ thống vệ sinh,sản xuất, kiểm tra chất lượng, tự thanh tra, xử lý sản phẩm thu hồi, khiếu nại của các dược phẩm bị trảlại và tài liệu. Ngoài ra còn có các phụ lục về sản xuất sản phẩm sinh học, sản xuất sản xuất gas, sản xuấtbình xịt phân liều áp suất, sản xuất các chế phẩm y học từ máu người hoặc thành phẩm của máu.

Nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm của Việt Nam đã áp dụng được tiêu chuẩnnày và nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất, dịch vụ của họ. Trong số đó, xí nghiệp liên hiệp dược HậuGiang đã tiến lên đạt được giấy chứng nhận ISO9002

15.3.2.4.3 ISO14000

Các tiêu chuẩn ISO14000 được xây dựng dựa trên nguyên tắc đơn giản: việc quản lý môi trường càngđược hoàn thiện thì tác động đối với môi trường cũng ngày càng được hoàn thiện, hiệu quả càng cao và thuhồi vốn đầu tư càng nhanh.


Các tiêu chuẩn ISO14000 miêu tả được những yêu cầu cơ bản của hệ thống quản lý môi trường hữuhiệu, bao gồm việc xây dựng một chính sách về môi trường, xác định các mục đích và mục tiêu chương trìnhthực hiện để đạt mục tiêu, giám sát và đánh giá tính hiệu quả của nó, kiểm tra và điều chỉnh hệ thống vàcải thiện tác động đối với môi trường.

Việc áp dụng ISO14000 đối với doanh nghiệp ngày càng bức bách hơn khi môi trường đang trở thànhvấn đề toàn cầu và mọi người ngày càng quan tâm nhiều hơn đối với vấn đề môi trường.

Ngày nay, nhiều doanh nghiệp có xu hướng áp dụng cùng một lúc ISO9000 và ISO14000 để tận dụngcác lợi thế về chi phí cho việc xin cấp giấy chứng nhận.

15.4 Công cụ quản trị chất lượng4

Muốn thực hiện việc quản trị chất lượng một cách hiệu quả trong doanh nghiệp, đòi hỏi mọi thành viên củatổ chức phải am hiểu, sử dụng một cách thành thục và hiệu quả các công cụ quản trị chất lượng, tạo tiềnđề cho việc cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Có rất nhiều công cụ và kỹ thuật hỗ trợ khác nhauđể quản trị chất lượng, trong chương này, chúng ta đã xem xét một số công cụ cơ bản như sau:

- Kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC- Statistical Quality Control).- Vòng tròn DEMING.- Nhóm chất lượng.

15.4.1 Kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC).

SQC là việc áp dụng các phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích dữ liệu một cách đúngđắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của tổ chức bằng cáchgiảm tính biến động của nó.

Chừng nào sản xuất còn phụ thuộc vào nguyên vật liệu đầu vào, máy móc thiết bị và con người thìchắc chắn sẽ còn xảy ra biến động giữa thực tế và kế hoạch, các biến động này có thể là tự nhiên vốn có củaquá trình và không cần điều chỉnh. Các biến động cũng có thể là bất thường, ảnh hưởng đến chất lượng sảnphẩm thì nhất thiết phải kiểm soát và điều chỉnh kịp thời.

Bảng 7.1 Các công cụ của SQC theo ISO9000 gồm:

Công cụ và kỹ thuật Ứng dụng

1. Mẫu thu thập dữ liệu Thu thập dữ liệu một cách hệ thống để có bức tranhrõ ràng và thực tế.

Công cụ và kỹ thuật cho các dữ liệu không bằng số

2. Biểu đồ quan hệ Ghép thành nhóm có một số lớn ý kiến, quan điểmhay vấn đề có liên quan về một chủ đề cụ thể.

3. So sánh theo chuẩn mức So sánh một quá trình với các quá trình đã đượcthừa nhận để xác định cơ hội cải tiến chất lượng.

4.Tấn công não Xác định các giải pháp có thể cho các vấn đề và cáccơ hội tiềm tàng cho việc cải tiến chất lượng.



197

5. Biểu đồ nhân quả Phân tích và thông báo các mối quan hệ nhân quả.Tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết vấn đềtừ triệu chứng, nguyên nhân đến giải pháp.

6.Biểu đồ tiến trình Mô tả quá trình hiện có

7. Biểu đồ cây Biểu thị mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố hợpthành.

Công cụ và kỹ thuật cho các dữ liệu bằng số.

8. Biểu đồ kiểm soát Phân tích : đánh giá sự ổn định của quá trình. Kiểmsoát : xác định khi một quá trình cần điều chỉnh vàkhi nào cần để nguyên hiện trạng. Xác nhận : xácnhận sự cải tiến của quá trình.

9. Biểu đồ cột Trình bày kiểu biến thiên của dữ liệu. Thông tindưới dạng hình ảnh về kiểu cách của quá trình.Quyết định nơi tập trung nỗ lực cải tiến.

10.Biểu đồ Patero Trình bày theo thứ tự quan trọng sự đóng góp củatừng cá thể cho hiệu quả chung. Xếp hạng các cơhội cải tiến.

11.Biểu đồ tán xạ Phát hiện và xác nhận mối quan hệ giữa hai tập sốliệu có liên hệ với nhau. Xác nhận mối quan hệ dựtính giữa hai bộ số liệu có quan hệ với nhau.

Table 15.1

Việc áp dụng SQC giúp ta:- Tập hợp số liệu dễ dàng.- Xác định được vấn đề.- Phỏng đoán và nhận biết nguyên nhân.- Ngăn ngừa sai lỗi.- Xác định được hiệu quả cải tiến.

15.4.2 Vòng tròn DEMING.

Do DEMING giới thiệu năm 1950, gồm 4 giai đoạn viết tắt là P-D-C-A.Với: P (Plan): Lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu.

D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện.C (Cheek): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra thực hiện.A (Act) : Thông qua kết quả đạt được để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp,

nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới.Mỗi một giai đoạn của vòng tròn Deming thường sử dụng các kỹ thuật hỗ trợ riêng biệt. Ví dụ, ở

giai đoạn lập kế hoạch các công cụ được sử dụng là: biểu đồ kiểm soát, biểu đồ Pareto, biểu đồ cột...Vòng tròn Deming được áp dụng một cách liên tục trong việc quản lý chất lượng nhằm từng bước

cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc. Bước khởi đầu (P) của vòng tròn mới đượcdựa trên kết quả của vòng tròn trước nhằm giải quyết tiếp các vấn đề còn tồn tại... và như thế sau nhiềulần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao dần và liên tục.

15.4.3 Nhóm chất lượng (Quality circle).

Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ từ 3 - 10 người được lập ra để thực hiện các hoạt động quản lý chấtlượng (kể cả những vấn đề khác liên quan đến nơi làm việc), dựa trên tinh thần tự nguyện, tự ý và tự quảntrên cùng một chỗ làm việc.


Trưởng nhóm do các thành viên trong nhóm tự bầu ra, không nhất thiết phải là tổ trưởng sản xuấthay đốc công.

Nhóm thường họp mỗi tuần một lần trong hoặc ngoài giờ làm việc để thảo luận các vấn đề do nhómlựa chọn liên quan đến các lĩnh vực chất lượng, năng suất, chi phí, an toàn và các vấn đề khác có liên quanđến công việc của mình.

Nhóm chất lượng theo dõi quá trình sản xuất hay các thủ tục tác nghiệp để nhận diện, phân tích vàgiải quyết các vấn đề chất lượng.

Nhóm chất lượng là một phần của hoạt động chất lượng ở phạm vi công ty3.1 Cơ sở để hình thành nhóm chất lượng là:- Khai thác tối đa khả năng con người, thông qua hoạt động nhóm, nghiên cứu cách thức cải tiến

công việc, từng thành viên đều nâng cao hiểu biết về công nghệ và kỹ thuật quản lý nhờ đó dễ dàng thíchnghi với thay đổi.

- Tôn trọng con người và tạo không khí vui tươi phấn khởi ở nơi làm việc.- Cống hiến các cải tiến giúp phát triển doanh nghiệp.3.2 Các nguyên tắc của nhóm chất lượng.- Tự mình phát triển: các thành viên tìm tòi học hỏi để năm vững kỹ thuật và kỹ năng cần thiết. Tự

phát triển và hỗ tương phát triển gắn bó nhau.- Hoạt động tự nguyện: không áp đặt sai bảo.- Hoạt động nhóm, tập thể: Thông qua việc chia sẻ thông tin và kiến thức cho nhau, nhóm có sức

mạnh trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn trong sản xuất kinh doanh và các thành viên sẽ trưởngthành lên.

- Mọi người đều tham gia: Làm sao cho mọi người phát huy hết năng lực đến tạo sự phấn khởi tựtin hơn là chỉ có một số người làm.

- Áp dụng những kỹ thuật quản trị chất lượng.- Hoạt động cơ bản là nơi làm việc: vì nó nhằm chỉ cải tiến công việc tại nơi mình làm, các nhà quản

trị cần động viên khuyến khích hoạt động nhóm.- Duy trì hoạt động của nhóm chất lượng: cấp quản trị cần có những biện pháp duy trì hoạt động

của nhóm từ phía sau, tạo sự hứng thú cho nhóm hoạt động (gợi ý những việc cần làm...)- Cùng nhau phát triển: tạo thói quen hội ý, thảo luận, hội thảo, trao đổi kinh nghiệm.

- Tính sáng tạo: mục tiêu của nhóm là sáng tạo của các nhóm viên để cải tiến chất lượng, các nhómviên tự giác cải tiến và sáng tạo trong công việc.

- Ý thức về chất lượng: ý thức về khó khăn và ý thức về cải tiến. Mục tiêu chủ yếu là kiến tạo chấtlượng ngay trong công việc của mình phụ trách.

15.5 Câu hỏi ôn tập quản trị chất lượng trong doanh nghiệp5

15.5.1 Câu hỏi

- Khái niệm sản phẩm? Khái niệm chất lượng sản phẩm- Những tính chất đặc trưng của chất lượng sản phẩm ?3. Khái niệm quản lý chất lượng ? Quản lý chất lượng toàn bộ?- Tầm quan trọng của trị chất lượng ?- Nêu khái niệm đảm bảo chất lượng? Hệ thống đảm bảo chất lượng ?- Nêu những nội dung cơ bản của hệ thống ISO 9000?- Nội dung cơ bản của hệ thống TQM? Hệ thống chất lượng Q.Base- Những nội dung chủ yếu của họat động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp ?


Chương 16

Tài liệu tham khảo Quản trị doanhnghiệp1

16.1 TÀI LIỆU THAM KHẢO

- “QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP”Bộ môn Quản trị doanh nghiệp – Nhà xuất bản giáo dục , 1996- “CONTEMPORARY MANAGEMENT”David Vanfleet Tim O.Peterson- “BUSINESS” Ricky.W.Griffin,Ronald J.EbertPrentice Hall.INC,1996- “KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP”Dr.William B Werther, Jr-Nhà xuất bản TP.HCM, 1993- “QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP”Nguyễn Hải Sản – Nhà xuất bản Thống Kê, 1996- “QUẢN TRỊ NHAN SỰ”Th.s Nguyễn Hữu Thân – Nhà xuất bản Thống Kê , 1996- “QUẢN TRỊ NHAN SỰ”T.S Nguyễn Thành Hội – Nhà xuất bản Thống Kê, 1999- “CHIẾN LƯỢC VÀ SÁCH LƯỢC KINH DOANH”Garry D.Smith, Danny R. Arnokd, Bobby G Bizzell- Nhà xuất bản Thống Kê, 1997- “NHỮNG VẤN ĐỀ CỐT YẾU CỦA QUẢN LÝ”Harold Koontz, Cyril O’Donell, Heinz WeihrichNgười dịch: Vũ Thiếu, Nguyễn Mạnh Quân, Nguyến Đăng DậuNhà xuất bản Khoa Học và Kỹ Thuật, 1998- “CẨM NANG TRỞ THÀNH CHỦ DOANH NGHIỆP”James W. HalloranNgười dịch: Cao Xuân Đỗ- Nhà xuất bản Thống Kê, 1996- “TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ CÔNG TY”Biên soạn :TS Vũ Trọng Khải (chủ biên), Lâm Ngọc Diệp. Nhà xuất bản Thống Kê, 1996- “QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ PHÁT TRIỂN VỊ THẾ CẠNH TRANH”Nguyễn Hữu Lam (chủ biên), Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan- Nhà xuất bản Giáo Dục, 1998- KINH TẾ LAO ĐỘNG PHẦN TIỀN LƯƠNG”


199

200 CHƯƠNG 16. TÀI LIỆU THAM KHẢO QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Bộ Lao động - Thương Binh Và Xã Hội, Hà Nội 1996- “KINH TẾ DOANH NGHIỆP” DLause- S CaillatNgười dịch: Trương Đức Lực, Ngô Đăng Tính- Nhà xuất bản Khoa Học và Kỹ Thuật, Hà Nội 1992- “36 BÍ QUYẾT ĐỂ TRỞ THÀNH NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIỎI”Biên dịch: Đậu Văn Quyền, Nhà xuất bản Thông Tấn, 2001- “QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP TRONG CÁC DOANH NGHIỆP”Chủ biên: GSTS. Ngô Đình Giao – Nhà xuất bản Khoa Học và Kỹ Thuật,1997- “KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP”Tủ sách KHKTĐH Bách khoa Hà Nội- Nhà xuất bản Thông Kê.2000- “QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG”Trương Chí Tiến - Tủ sách Đại học Cần Thơ, 1999- “QUẢN TRỊ SẢN XUẤT”Nguyến Văn Duyệt và Trương Chí Tiến, Tủ sách Đại Học Cần Thơ, 2000

Tham gia đóng góp 201

Tham gia đóng góp

Tài liệu: Quản trị doanh nghiệpBiên soạn bởi: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/col10194/1.1/Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Định nghĩa doanh nghiệp"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15871/1.2/Trang: 1-2Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Phân loại doanh nghiệp"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15866/1.2/Trang: 2-10Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Bản chất và đặc điểm của hệ thống kinh doanh"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15875/1.2/Trang: 11-13Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Doanh nghiệp là đơn vị sản xuất và phân phối"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15878/1.2/Trang: 13Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Môi trường hoạt động của doanh nghiệp"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15879/1.2/Trang: 13-22Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15880/1.2/Trang: 22-23Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

202 Tham gia đóng góp

Module: "Thành lập giải thể, phá sản doanh nghiệp"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15884/1.2/Trang: 23-25Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Câu hỏi ôn tập tổng quan về quản trị kinh doanh và nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị doanhnghiệp"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15882/1.2/Trang: 27Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Tổng quan về quản trị"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15889/1.2/Trang: 29-33Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Kế hoạch quản trị"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15890/1.2/Trang: 34-36Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Tổ chức quản trị"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15892/1.2/Trang: 36-41Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Lãnh đạo"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15898/1.2/Trang: 41-42Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Kiểm tra"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15894/1.2/Trang: 42Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/


Module: "Phân cấp trong quản trị"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16059/1.2/Trang: 43-44Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Các kĩ năng quản trị"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15904/1.2/Trang: 45-46Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Vai trò nhà quản trị"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15911/1.2/Trang: 46-47Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Các lý thuyết quản trị"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15913/1.2/Trang: 47-53Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Quyết định quản trị"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15914/1.2/Trang: 53-54Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Câu hỏi ôn tập những vấn đề cơ bản của quản trị doanh nghiệp"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15917/1.2/Trang: 55Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Khái niệm, vai trò và quá trình phát triển của marketing"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16060/1.2/Trang: 57-59Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/


Module: "Marketing hỗn hợp"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15923/1.2/Trang: 60-61Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Hành vi của người tiêu dùng"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15947/1.2/Trang: 61-64Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Phân tích thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15937/1.2/Trang: 64-66Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Chính sách sản phẩm"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15942/1.2/Trang: 66-71Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Chính sách giá cả"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15933/1.2/Trang: 71-74Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Chính sách phân phối"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15953/1.2/Trang: 74-76Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Chính sách xúc tiến bán hàng"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15950/1.2/Trang: 76-82Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/


Module: "Câu hỏi ôn tập marketing trong doanh nghiệp"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15952/1.2/Trang: 83Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Một số khái niệm kế toán"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15968/1.2/Trang: 85-91Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Khái niệm và phân loại chi phí kinh doanh"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15955/1.2/Trang: 91-95Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Giá thành sản phẩm"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15960/1.2/Trang: 95-104Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Định nghĩa và vai trò ngân sách"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15962/1.2/Trang: 104-107Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Câu hỏi ôn tập quản trị chi phí kinh doanh trong doanh nghiệp"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15967/1.2/Trang: 109Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Khái niệm và tầm quan trọng của nhân sự"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15966/1.2/Trang: 111-112Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/


Module: "Mục tiêu và chức năng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16001/1.2/Trang: 113-115Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Khái niệm ý nghĩa và tác dụng của phân tích công việc"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15976/1.2/Trang: 115-119Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Khái thác nguồn khả năng lao động"Được sử dụng như là: "Khai thác nguồn khả năng lao động"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15986/1.1/Trang: 119-122Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Bố trí và sử dụng lao động"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15982/1.2/Trang: 122-124Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "ào tạo huấn luyện và phát triển nhân viên"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m15990/1.2/Trang: 124-126Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "ánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên."Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16005/1.2/Trang: 126-131Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Trả công lao động"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16009/1.2/Trang: 131-142Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/


Module: "Câu hỏi ôn tập quản trị nhân sự trong doanh nghiệp"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16016/1.2/Trang: 143Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Khái niệm và phương pháp phân tích lựa chọn cung ứng."Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16062/1.2/Trang: 145-148Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Quản lý mua sắm"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16018/1.2/Trang: 148-149Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Quản trị dự trữ (tồn kho)"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16021/1.2/Trang: 149-155Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Hệ thống lượt đặt hành cố định"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16026/1.2/Trang: 156-164Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Câu hỏi ôn tập quản trị cung ứng trong doanh nghiệp"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16028/1.2/Trang: 165Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Hiệu quả kinh tế và vai trò của việc nâng cao hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16029/1.2/Trang: 167-170Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/


Module: "Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế và phương pháp tính toán hiệu quả kinh tế trong các doanhnghiệp"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16031/1.2/Trang: 170-178Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16033/1.2/Trang: 178-182Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Câu hỏi ôn tập hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16035/1.2/Trang: 183Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Khái niệm về sản phẩm, chất lượng sản phẩm"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16036/1.2/Trang: 185-187Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Lịch sử phát triển của các quan niệm quản trị chất lượng."Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16038/1.2/Trang: 187Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Đảm bảo chất lượng và các hệ thống đảm bảo chất lượng"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16039/1.2/Trang: 188-196Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Công cụ quản trị chất lượng"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16057/1.2/Trang: 196-198Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/


Module: "Câu hỏi ôn tập quản trị chất lượng trong doanh nghiệp"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16055/1.2/Trang: 198Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: "Tài liệu tham khảo Quản trị doanh nghiệp"Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtURL: http://voer.edu.vn/content/m16058/1.2/Trang: 199-200Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị TuyếtGiấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Quản trị doanh nghiệpTừ cách nhìn nhận như trên có thể phát biểu về định nghĩa doanh nghiệp như sau: Doanh nghiệp là đơn vịkinh tế có tư cách pháp nhân, quy tụ các phương tiện tài chính, vật chất và con người nhằm thực hiện cáchoạt động sản xuất, cung ứng, tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ, trên cơ sở tối đa hóa lợi ích của người tiêudùng, thông qua đó tối đa hóa lợi của chủ sở hữu, đồng thời kết hợp một cách hợp lý các mục tiêu xã hội.-Doanh nghiệp là một đơn vị tổ chức kinh doanh có tư cách pháp nhân: Tư cách pháp nhân của một doanhnghiệp là điều kiện cơ bản quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân, nó do Nhànước khẳng định và xác định. Việc khẳng định tư cách pháp nhân của doanh nghiệp với tư cách là một thựcthể kinh tế, một mặt nó được nhà nước bảo hộ với các hoạt động sản xuất kinh doanh, mặt khác nó phải cótrách nhiệm đối với người tiêu dùng, nghĩa vụ đóng góp với nhà nước, trách nhiệm đối với xã hội. Đòi hỏidoanh nghiệp phải chịu trách nhiệm về nghĩa vụ tài chính trong việc thanh toán những khoản công nợ khiphá sản hay giải thể. - Doanh nghiệp là một tổ chức sống trong một thể sống (nền kinh tế quốc dân) gắnliền với địa phương nơi nó tồn tại. - Doanh nghiệp là một tổ chức sống vì lẽ nó có quá trình hình thành từmột ý chí và bản lĩnh của người sáng lập (tư nhân, tập thể hay Nhà nước); quá trình phát triển thậm chí cókhi tiêu vong, phá sản hoặc bị một doanh nghiệp khác thôn tính. Vì vậy cuộc sống của doanh nghiệp phụthuộc rất lớn vào chất lượng quản lý của những người tạo ra nó. - Doanh nghiệp ra đời và tồn tại luôn luôngắn liền với một vị trí của một địa phương nhất định, sự phát triển cũng như suy giảm của nó ảnh hưởngđến địa phương đó.

Hoc lieu Mo Vietnam - Vietnam Open Educational ResourcesHọc liệu mở Việt Nam là hỗ trợ việc quản lý, tạo, lưu trữ tài liệu giáo dục hiệu quả.

Documents

Qu£n trà doanh nghi»p · -Cì quan Nh€ n÷îc câ th'm quy•n ra quy‚t ˜ành th€nh l“p, thüc hi»n c¡c möc ti¶u kinh t‚ x¢ hºi ˜£mb£ot‰nh˜ànhh÷îngXHCN-CìquanNh€n÷îcchoph†pth€nhl“ptr¶ncìsð