Que peut apporter la mindfulness au coaching post-burn out©moire... · conscience ou mindfulness sont constitués d’exercices visant à diminuer le stress qui est à l’origine

Que peut apporter la mindfulness au coaching post-burn out ?

Isabelle HORNECKER

Formation COACH PROFESSIONNEL – ICN Business School

Mémoire soutenu le 7 novembre 2014 en vue de l’obtention du

titre de Coach Professionnel, homologué par le RNCP au niveau 1

Sous la direction de Sybille PERSSON

2

Isabelle Hornecker - 2014

Résumé

Le burn out est la phase ultime du stress professionnel. Les personnes qui en sont victimes

peuvent faire appel à un coach pour les accompagner dans leur reconstruction. Les apports des

dernières recherches en neurosciences, et plus précisément sur le thème de la mindfulness (ou

pleine conscience) ont montré quantité d’effets bénéfiques sur le stress et ses conséquences,

mais également sur le bien-être général.

La mindfulness peut désormais faire partie de la boîte à outils du coach à deux niveaux :

un coach qui pratique régulièrement la méditation de pleine conscience se connaît mieux,

améliore ses capacités attentionnelles, son esprit de curiosité et son empathie ;

le coach peut enseigner la pleine conscience à son client ayant vécu un burn out pour

l’aider à mieux gérer les situations stressantes et à optimiser ses capacités de résilience.

Sur la base de recherches bibliographiques et des besoins exprimés par des victimes de burn

out qui n’ont pas bénéficié d’un accompagnement, une démarche de coaching intégrant les

techniques de la mindfulness a été élaborée et expérimentée avec six coachés en phase de

reconstruction. Ce protocole se déroule en quatre temps :

le passé : exploration de l’histoire du burn out

le présent : prise de conscience du mode de fonctionnement de la victime

la recherche et la mise en œuvre de changements pour préparer l’avenir

la projection dans le futur

Mots-clés

Coaching, burn out, épuisement professionnel, stress, prévention tertiaire, mindfulness,

pleine conscience, méditation, sciences cognitives.

Attestation d’authenticité

J’atteste que ce travail est personnel, qu’il cite en références toutes les sources utilisées

et ne comporte pas de plagiat.

3


Remerciements

Je tiens à remercier toutes les personnes qui m’ont soutenue dans ce projet professionnel,

cette formation et la réalisation de ce mémoire, et plus particulièrement :

- Sybille Persson et Laurent Goldstein qui ont accepté que je suive cette enrichissante

formation

- Sybille Persson pour ses orientations dans la rédaction de ce mémoire

- Aline, mon « binôme-mémoire » pour son inconditionnel soutien et ses

encouragements

- Les membres de mon groupe d’entraide mutuelle : Eliane, Emilie, Guy, Michel,

Mélanie M, Mélanie N, Violaine pour les enrichissants moments de partage que nous

avons passés ensemble

- Les membres du club des « expats » pour nos agréables soirées nancéennes

- Tous les autres membres de la promotion qui ont également contribué au fait que cette

formation s’est déroulée dans une excellente ambiance, un esprit de convivialité et un

stimulant esprit d’équipe : Caroline, Christine R. Christine Z, Eugène, Khira, Philippe

- Les personnes qui ont accepté d’être interviewées : Sylvie, Sara, Xavier, Pierrette et

Lisa

- Mes coachés : Magalie, Bertrand, Emma, Sandra, Marie et Philippe

- Ma famille et plus précisément mon mari, Guy et mon frère, Jean-Claude

- Mon amie et collègue Caroline qui m’a fait découvrir la mindfulness sur le plan

pratique et théorique

- Mon amie Carine qui m’a fait connaître la formation « Coach professionnel » et le

métier de coach

- Mes relecteurs : Guy, Aline, Jean-Claude, Caroline, Carine, Anne-Marie, Colette

4


Table des matières

Introduction ................................................................................................................................ 5

1) Le mindful coach ou coacher en pleine conscience ............................................................... 7

a) La mindfulness ou pleine conscience ............................................................................. 7

b) Améliorer la capacité attentionnelle ............................................................................... 8

c) Développer l’empathie en restant détaché émotionnellement ........................................ 9

d) Développer la curiosité et le non-jugement .................................................................. 10

e) Enseigner les outils de la mindfulness au client ........................................................... 11

2) Se reconstruire après un burn out avec la mindfulness ........................................................ 13

a) Le burn out ou syndrome d’épuisement professionnel ................................................ 13

b) Mieux gérer son stress et réguler ses émotions à l’origine du burn out ....................... 15

c) Gérer les ruminations mentales à l’origine des rechutes dépressives .......................... 17

d) Mieux se connaître pour construire un nouveau projet de vie ..................................... 18

e) Lâcher prise et développer sa capacité de résilience pour un bien-être durable .......... 19

3) Coaching de l’après burn out ............................................................................................... 21

a) L’histoire du burn out .................................................................................................. 21

b) L’arrêt sur image : (re)découverte de soi ..................................................................... 22

1. Prendre conscience du pilotage automatique ......................................................... 22

2. Prendre conscience de la place laissée au corps ..................................................... 23

3. Connaître son mode de fonctionnement mental ..................................................... 24

4. Prendre conscience des stratégies de coping .......................................................... 24

5. Déterminer ses valeurs et sources de motivation ................................................... 25

6. Identifier ses ressources, compétences et limites ................................................... 25

c) Le changement, antidote de la rechute ......................................................................... 26

1. Modifier ses patterns cognitifs ............................................................................... 27

2. Adapter ses stratégies de coping ............................................................................ 27

3. Rechercher le sens de son travail ........................................................................... 28

4. S’investir dans une nouvelle relation au travail ..................................................... 28

d) Envisager l’avenir et l’à-venir ...................................................................................... 29

Conclusion ................................................................................................................................ 30

Bibliographie ............................................................................................................................ 33

Annexes .................................................................................................................................... 36

5


Introduction

« La quantité de travail à effectuer est illimitée,

seule la vie peut stopper la machine entrepreneuriale.

Sky is the limit,

mais le prix à payer est souvent l’épuisement. »

Chavel (2012)

Phénomène en recrudescence, le sujet du burn out a fait l’objet de nombreuses recherches et

publications. Il fait partie des risques psychosociaux contre lesquels les entreprises doivent

désormais mener des actions de prévention. Nombre d’ouvrages sont consacrés au thème de la

prévention primaire et secondaire du burn out, détaillant les mesures à prendre à l’échelle de

l’entreprise ou d’un collectif, mais peu s’intéressent à la reconstruction ou prévention tertiaire,

et encore moins proposent une approche centrée sur l’individu.

D’origine multifactorielle, le burn out fait appel à une approche pluridisciplinaire : une

personne en épuisement professionnel s’adressera d’abord à un médecin-généraliste, un

médecin-urgentiste ou un médecin-psychiatre, selon la nature des premiers symptômes. Dans

un second temps, le thérapeute (médecin spécialisé, psychologue, psychiatre,

psychothérapeute, etc.) prendra le relais pour permettre à la victime de guérir, de comprendre,

de se relaxer, de prendre le recul nécessaire. Dans un troisième temps, le coaching trouve sa

place dans la reconstruction de l’individu après son burn out au côté des professionnels des

ressources humaines, des instances représentatives du personnel, des juristes, des médecins du

travail, etc.

Le coaching figure parmi les différentes approches de la relation d’aide. Apanage des sportifs

à ses débuts, le coaching est aujourd’hui connu du grand public, bien que le terme soit

souvent galvaudé. Pour Buratti et Lenhardt (2013, p. 6), le coach est un « Martien », « on

vient le voir parce que l’on éprouve le besoin d’une aide extérieure devant un problème. (…)

le coach offre un espace-temps de recul, de confiance et de mise en question. Dans cet espace,

grâce à la relation intersubjective, il aide son client à revisiter sa carte du monde ».

Plaçant la formation comme un moyen de prévention secondaire, Lancon (2010) considère le

coaching individuel comme un outil de prévention tertiaire des risques psychosociaux. Dans

son ouvrage consacré au burn out des quinquagénaires, Vanderheyden (2013, p. 300) précise

que « …le coaching va permettre à la personne, d’une part, de prendre conscience de ce qui a

amené un déséquilibre et, d’autre part, de trouver les ressources personnelles qui lui

6


permettront de poursuivre sa vie professionnelle tout en respectant sa vie personnelle et sa

personnalité ».

Pour Lenhardt (1992, p. 33), le coaching « C’est une philosophie proche de la médecine

orientale et des médecines douces qui visent à construire la santé et aider une personne à

guérir plutôt que seulement traiter une maladie ou un symptôme ». Nommés « tuteurs de

résilience » par Peters et Mesters (2007, p. 180), les coachs aident leurs clients dans leur

remontée sur la scène professionnelle.

Issus de la troisième vague des thérapies cognitivo-comportementales, les outils de la pleine

conscience ou mindfulness sont constitués d’exercices visant à diminuer le stress qui est à

l’origine de l’épuisement professionnel et dont les effets ont été démontrés scientifiquement.

Comment ces outils peuvent-ils être intégrés dans un processus de coaching post-burn out ?

L’utilisation de ces outils par le coach est-elle pertinente ? Quels bénéfices apportent-ils ?

Facilitent-ils la résilience1 ?

Pour répondre à ces questions, nous avons procédé à une recherche bibliographique, nous

avons interviewé cinq personnes ayant vécu un épuisement professionnel qui n’ont pas

bénéficié d’un coaching2 et nous avons expérimenté un processus de coaching avec six

personnes3 ayant vécu un burn out. Ces investigations nous ont permis de déterminer :

- Les apports de la mindfulness pour le coach

- Les apports de la mindfulness pour le coaché ayant vécu un burn out

- Un processus de coaching intégrant la mindfulness

1 Concept introduit en France par Cyrulnik (1999), désignant la « capacité à réussir, à vivre, à se développer en

dépit de l’adversité » 2 Guide d’entretien semi-directif en annexe 1 et synthèse des entretiens en annexe 2

3 Synthèse des coachings réalisés en annexe 3

7


1) Le mindful coach ou coacher en pleine conscience

« Connais-toi toi-même ».

Socrate

a) La mindfulness ou pleine conscience

S’inspirant de la tradition philosophique bouddhiste, Kabat-Zinn, docteur en biologie

moléculaire, met au point en 1979 un programme destiné à réduire le stress de ses patients : le

MBSR (Mindfulness Based Stress Reduction). Il définit la pleine conscience ou mindfulness

comme « la conscience sans jugement de chaque instant, que l’on cultive en prêtant

attention » (Kabat-Zinn, 2010, p 11) et considère que l’état de conscience est une compétence

qui s’acquiert notamment avec la pratique de la méditation dont il a ôté tout caractère

religieux. Contrairement à une croyance populaire, « La méditation ne consiste pas à essayer

d’atteindre l’extase, la félicité spirituelle ou la tranquillité, ni à tenter de s’améliorer. Elle

consiste simplement à créer un espace où il est possible de déployer et défaire nos jeux

névrotiques, nos auto-illusions, nos peurs et nos espoirs cachés », selon Trungpa (1979, p.

16). Pour Henry (2014, p. 35), la méditation « … consiste à porter son attention sur le

moment présent, en se concentrant par exemple sur sa respiration, ce qui permet de se mettre

en position d’observateur de son fonctionnement mental (pensées et émotions) ».

L’objectif principal de la mindfulness est la prise de conscience du pilote automatique et, par

là même, l’apaisement du flot des pensées ou des activités automatiques. Chaque pensée,

sensation ou émotion qui survient dans le champ de la conscience est reconnue et acceptée en

tant que telle. Pour Ricard (2014, p. 26), la méditation proposée dans les programmes de

pleine conscience « … est un réel entraînement mental destiné à comprendre les mécanismes

de l’esprit ».

A la suite des travaux de Kabat-Zinn, Segal (2006) a conçu un programme appelé MBCT

(Mindfulness Based Cognitive Therapy) pour prévenir les rechutes dépressives. Destiné à

recentrer la personne sur le moment présent, le programme amène à prendre conscience du

phénomène de rumination mentale à la base de ces rechutes.

Utilisés initialement en psychothérapie, les outils de la pleine conscience font leur apparition

dans le domaine de la formation et du coaching. Avec plus de mille publications scientifiques

sur le sujet parues depuis 2000, «… la pertinence du sujet ne fait plus débat » pour Steiler

8


(2012, p. 137). Les outils de la pleine conscience commencent discrètement à faire partie de la

boîte à outils des coachs, au même titre que la sophrologie4 ou l’hypnose eriksonienne.

Dans une étude intitulée « The role of mindfulness in coaching » (Passmore et Marianetti,

2007), la pleine conscience est considérée comme un outil au service des coachs et des

coachés : elle aide les coachs à se préparer aux séances de coaching, à gérer leur stress et

maintenir l’attention pendant les séances en restant émotionnellement détachés ;

l’enseignement de ses techniques aux coachés favorisent la concentration, la conscience,

l’acceptation, le décentrage, la capacité « à être plutôt qu’à faire ».

De manière générale, la mindfulness aide le coach à mieux se connaître. « Loin d’être un

échappatoire, la méditation revient à se placer devant un miroir » pour Henry (2014, p. 72) et

entretient la nécessaire humilité du coach qui sait reconnaître ses zones d’ombre et les

accepter avec bienveillance.

b) Améliorer la capacité attentionnelle

Selon Ammiar et Kohneh-Chahri (2012, p. 16), « Pour pouvoir se consacrer pleinement à son

client lors d’une séance de coaching, il est souvent utile de prendre un temps de préparation

dans le calme pour se centrer ». Or, l’écoute du coach est régulièrement parasitée par un flux

continu de pensées qui peuvent le déconcentrer et ainsi compromettre la qualité de la relation.

« Qu’ils soient à leur propre compte et confrontés à tous les imprévus liés à ce statut ou qu’ils

travaillent au sein de vastes organisations et font l’expérience de tensions, petites et grandes,

qui surviennent généralement dans ce genre d’environnement, les coachs sont sujets au stress

dans leur vie professionnelle. (…) La pratique de la pleine conscience leur offre un moyen

concret de mettre ces exigences de côté et de mieux gérer leurs différents facteurs de stress

afin de porter plus pleinement leur attention sur les besoins de leurs clients et sur la séance

qu’ils s’apprêtent à mener » affirme Chaskalson (2013, p. 197). Car « Il est important que le

4 « Le coaching, facilitateur d’un mieux-être en entreprise » (Colin, 2006)

« Sophrologie et coaching : le sophrocoaching, une solution innovante pour aider les entreprises à lutter contre le mal-être des salariés au travail » (Fabri, 2010)

9


coach aborde chaque séance comme une nouvelle séance et non comme une continuité de ce

qui s’est passé »5 (Passmore et Marianetti, 2007, p. 132).

Avant chaque séance de coaching, Hall (2013), dans son ouvrage intitulé « Mindful

coaching », recommande plusieurs exercices très courts6. Durant la séance, la pleine

conscience permet d’améliorer la capacité à rester focalisé : « Les coachs conscients sont

capables d’appliquer une forme de vigilance à leur propre esprit. Ils sont plus aptes à se

désengager des pensées et des idées vagabondes et à ramener leur attention sur leur client

lorsqu’ils notent qu’elle s’est mise à dériver » (Chaskalson, 2012, p. 198).

Cet état de centration que le coach peut obtenir grâce aux techniques de méditation de pleine

conscience lui permet non seulement d’être connecté avec son client tout au long de la séance,

mais aussi de développer la « méta-communication », (Lenhardt, 1992 p. 57) qui permet de

traiter les processus parallèles pouvant émerger et repérer les phénomènes de transfert et de

contre-transfert. Attentif au discours verbal et non-verbal, le mindful coach peut mettre en

œuvre la troisième écoute composée des intuitions, pensées, manifestations émotionnelles ou

sensations corporelles qui peuvent rentrer dans le champ de sa conscience.

Le coaching d’un client victime d’un burn out peut comporter le risque que ce dernier ne

sache justement pas sortir de ce rôle de victime. Seul un coach pleinement conscient du

processus parallèle qui se met en place dans la relation peut comprendre la situation et décider

de ne pas adopter le rôle du sauveteur ou, a contrario, du persécuteur tel que le décrit

Karpman7 dans son modèle triangulaire éponyme (persécuteur – sauveteur – victime).

c) Développer l’empathie en restant détaché émotionnellement

« Le coach se doit d’être dans une attitude d’acceptation, de bienveillance, impliquant

empathie, ouverture, acceptation inconditionnelle de l’autre » selon Pompei (2010, p. 153) qui

préconise l’utilisation des techniques cognitives et comportementales. L’empathie est une

5 « It is important that the coach approaches every session as a new session and not as a continuation of what has been » 6 Exemples :

« La minute consciente » : compter une première fois le nombre de cycles naturels d’inspiration/expiration sur une minute, puis avant chaque séance observer sa respiration sur le nombre de cycles ainsi obtenus. « L’espace respiration » : décrit en Partie 3 « Le baromètre des sensations corporelles » : choisir une partie du corps et observer tout ce qui s’y passe. 7

Cité par Ammiar et Kohneh-Chahri (2012)

10


capacité fondamentale du coaching en ce qu’elle permet de percevoir les émotions du client.

Privilégiant l’approche centrée sur la personne de Rogers, Chaskalson (2013) cite la

compréhension empathique comme l’une des forces de changement les plus puissantes. Il

s’agit pour le coach de percevoir les émotions et sentiments de son client afin qu’il se sente

pleinement entendu et compris et que puisse se mettre en place le processus de co-

construction. Pour Chaskalson (2013, p. 200), « plus on est capable de déchiffrer ses propres

pensées, émotions et sensations corporelles, plus on parvient à percevoir avec acuité les

pensées, les émotions et sensations corporelles d’autrui ». Il explique cela par l’existence de

neurones-miroirs dans le cortex cérébral, qui seraient le substrat physiologique de

l’intelligence émotionnelle et permettraient de percevoir les émotions des autres.

L’empathie est une capacité certes innée, mais qu’il est possible de développer. Chaskalson

(2013) cite différentes études menées auprès de médecins qui ont permis de montrer que suite

à la formation de ces derniers à la pleine conscience, les malades se sentaient plus compris, ce

qui a considérablement amélioré les relations soignant-soigné tout en diminuant le stress et

l’épuisement du personnel médical.

S’agissant de coaching de clients ayant connu un burn out, la dimension émotionnelle est

fortement impliquée. « Pour une problématique aussi complexe que celle du burn out, nous

recommandons de s’adresser à des coachs expérimentés » affirment Perters et Mesters (2007,

p. 181). Toute la difficulté pour le coach est de percevoir les émotions du coaché sans pour

autant en être lui-même affecté. L’entraînement à la pleine conscience permet de percevoir

avec plus d’acuité les émotions qui se jouent au moment présent. La mindfulness « …apprend

aux gens non pas à changer leurs pensées, mais plutôt à modifier leur relation à leurs

pensées » (Segal, 2014, p. 161) car « Les pensées en viennent à être regardées comme des

événements de l’esprit, indépendants de leur contenu et de leur charge émotionnelle (Segal,

2014, p. 151).

d) Développer la curiosité et le non-jugement

Vickers et Bavister (2009) considèrent la question de l’écoute sous l’angle de la curiosité qui

est une qualité indispensable du coach, voire un état d’esprit pour aborder le coaching. En

effet, c’est bien la curiosité qui va amener le coach à poser les questions nécessaires à la

conduite de l’entretien. La méditation de pleine conscience pratiquée par le coach lui permet

11


de devenir plus attentif à lui-même et à l’autre, selon Hall (2013, p. 101) qui préconise

d’améliorer sa capacité d’attention car « Plus nous observons, plus nous avons de données à

notre disposition qui éveillent notre curiosité »8.

Pour introduire une des attitudes fondamentale de la méditation de pleine conscience qu’est le

non-jugement, Kabat-Zinn (1996) précise que la méditation consiste à observer tout ce qui

passe par l’esprit et le corps et à en prendre note sans jugement. Alors que le cerveau humain

produit naturellement des jugements sur tout et tous, la difficulté principale de l’écoute

exercée par le coach est de ne pas laisser des pensées parasites et parfois déformantes polluer

la relation coach-coaché et empêcher ainsi ce que Buratti et Lenhardt (2013) nomment

« l’alliance des princes »9.

L’histoire d’un burn out racontée par un client peut susciter des jugements issus d’un héritage

de notre inconscient collectif qui a tendance à considérer la personne épuisée ou dépressive

comme une personne faible. Qui n’a jamais conseillé à une personne épuisée ou déprimée de

son entourage, de « ne pas se laisser aller » ou de « se secouer » et ce, en toute bonne foi ? Or,

ces conseils, bien qu’ils soient exprimés dans le but d’aider la personne à s’en sortir, sont

issus d’un jugement sur la réelle volonté de guérir. Il est évident que s’il suffisait de « se

secouer », la victime pourrait comme par miracle se relever et reprendre son travail, puisque

le travail est très important pour lui, voire il est toute sa vie ! « Le simple fait d’être familier

avec cette habitude de juger qui est si profondément ancrée en nous, et de l’observer quand

elle apparaît, nous conduira à une plus grande réceptivité » complète Kabat-Zinn (1996, p.

72).

e) Enseigner les outils de la mindfulness au client

Initialement conçues pour être utilisées en médecine et en psychothérapie, les techniques de la

mindfulness ont progressivement été introduites dans le monde du sport, de l’enseignement,

du travail social, de l’entreprise, et enfin du coaching.

A condition d’être lui-même bien formé et de pratiquer quotidiennement la méditation de

pleine conscience, le coach peut introduire la mindfulness dans ses séances selon Passmore et

8

« The more we notice, the more data we have at our disposal to be curious about ». 9 « L’alliance des princes » est une relation intersubjective basée sur la reconnaissance mutuelle de la partie

positive de l’autre et la confiance réciproque.

12


Marianetti (2007). Du simple exercice d’observation de respiration d’une minute jusqu'à la

méditation qui dure une trentaine de minutes, la palette d’exercices que le coaché peut

expérimenter durant les séances est très large. Selon les besoins et l’acceptation du client, le

coach peut également lui proposer deux types d’exercices à faire entre les séances : les

exercices de pratique formelle (scan corporel, méditation guidée, etc.) et les exercices de type

informel (faire une activité journalière en pleine conscience, tenir un journal, etc.). Ces

exercices sont présentés en troisième partie.

Hall (2013) précise que la plupart de ses clients acceptent de faire des exercices de pleine

conscience sans réticence. Pour ceux qui se montrent plus résistants, elle conseille d’expliquer

les fondements scientifiques de la méthode et surtout les bénéfices qu’ils peuvent en retirer.

Certains clients pourraient aussi y voir une connotation religieuse, il s’agit évidemment de les

rassurer sur ce plan. Alors qu’elle préconise l’enseignement de la pleine conscience aux

clients qui ont des difficultés à gérer leurs émotions, elle la déconseille toutefois pour les

personnes en état de choc ou les personnes trop pressées d’avoir des résultats immédiats.

13


2) Se reconstruire après un burn out avec la mindfulness

« De la même manière que notre corps réclame le repos,

notre mental a lui aussi besoin de se calmer, de s’apaiser,

d’échapper provisoirement aux tensions. »

Lenoir (2010)

a) Le burn out ou syndrome d’épuisement professionnel

Concept élaboré par Freudenberg en 1974, le burn out est défini par Valléry et Leduc (2012,

p. 36) comme « un syndrome d’épuisement des ressources physiques, mentales et

émotionnelles qui se manifeste lorsqu’une personne lutte contre une fatigue professionnelle ».

Il trouve ses sources dans le stress professionnel et constitue la phase finale du syndrome

général d’adaptation décrit par Selye (1956) lors de ses travaux fondateurs sur le stress.

Soumis à des pressions longues et intenses, l’organisme épuise peu à peu ses ressources et

sombre dans une spirale négative d’où il lui faudra du temps et parfois beaucoup de courage

pour en ressortir. Bataille (2013) parle alors d’une « chute dans le vide » pendant laquelle le

salarié s’aperçoit que la tâche qu’il s’est fixée est impossible à accomplir, bien qu’il poursuive

ses actions en ce sens. Il nourrit secrètement l’espoir que ses efforts seront récompensés,

d’une manière ou d’une autre. Cependant, il va soudainement se retrouver confronté à

l’impossibilité de poursuivre ses efforts. « Mon corps m’a empêché de me lever un matin, ma

tête me disait de me lever », disait cette professeure à l’arrêt pour épuisement professionnel,

interviewée par France Culture (2014) parce que « l’organisme alors n’est plus en capacité de

répondre aux exigences de la situation, les organes vitaux et la santé physique et/ou psychique

s’en trouvent affectés » (Valléry et Leduc, 2012, p 36).

Pour Berghmans (2010), le processus menant au burn out comporte trois phases :

l’épuisement émotionnel provoqué par un événement stresseur, suivi par une phase où la

personne ressent frustration et tension, et enfin une troisième phase où l’on constate une

dépersonnalisation et du cynisme. « Ce syndrome d’épuisement professionnel connaît une

durée d’installation de un à cinq ans », selon Estryn-Behar (1997, p. 8).

Le burn out se caractérise par trois catégories de symptômes : des symptômes

physiologiques10

, des symptômes cognitifs et émotionnels11

et des troubles

10

Troubles du sommeil, fatigue chronique, insomnies, douleurs, troubles cardio-vasculaires, etc. 11

Troubles de la concentration, de la mémoire, irritabilité, colère, etc.

14


comportementaux12

. Ses causes sont les mêmes que celles invoquées pour le stress

professionnel et peuvent être classées en trois catégories interdépendantes : le contexte

économique et sociétal, les causes liées à l’entreprise, les causes liées à l’individu.

Les personnes fortement impliquées dans le travail sont plus enclines à connaître un épisode

de burn out au cours de leur vie ; Berghmans (2010, p. 75) évoque un « cercle vicieux de

l’implication ». « C’est une sorte de maladie du surinvestissement » confirment Valléry et

Leduc (2012, p 37) qui ajoutent que les personnes à faible estime de soi seraient plus

vulnérables au phénomène.

Différentes études scientifiques13

montrent que la pleine conscience a un effet positif sur le

bien-être physiologique14

et psychologique15

. Ces effets sont expliqués médicalement par

Snyderman (2014, p. 265) par le fait que « … nous avons appris que l’entraînement mental et

la méditation pouvaient modifier la structure du cerveau, qu’ils pouvaient modifier par la

plasticité de la circuiterie neuronale, jusqu’à entraîner un remaniement des connexions

neuronales (…), réduire l’influence de la partie du cerveau qui contrôle la peur, l’angoisse et

la colère ». Kabat-Zinn et Davidson (2014) citent par ailleurs des études mettant en évidence

que cet entraînement mental augmente la densité de la substance grise dans plusieurs zones

cérébrales essentielles à l’apprentissage, à la mémoire et à la régulation de l’émotion.

Pour Hall (2013), la mindfulness est un outil de la résilience dans le sens où elle permet une

réévaluation des événements passés par le développement d’émotions positives. Cette

réévaluation positive est un processus d’adaptation par lequel nous reconstruisons les

événements stressants comme étant bénins ou même bénéfiques.

Une étude menée par Goodman et Schorling (2012) a consisté à former sur la base du MBSR

(Mindfulness Based Stress Reduction) des personnes exerçant un métier dans le domaine de

la santé et ayant connu un burn out, et ce de manière continue pendant six ans. Sur la base du

test de Maslach (annexe 4), les résultats ont montré que les personnes formées avaient des

scores nettement améliorés en termes de bien-être et que le niveau d’épuisement avait baissé

de manière significative.

12

Baisse de productivité alors que l’individu redouble d’efforts, comportement addictifs, isolement social, etc. 13

Citées par Berghmans (2010), Chaskalson (2013), Hall (2013), Kabat-Zinn et Davidson (2014), Henry (2014) 14

Diminution de la sécrétion du cortisol, renforcement du système immunitaire, diminution des troubles cardio-vasculaires, diminution des douleurs chroniques, stimulation du système nerveux parasympathique 15

Diminution de l’anxiété, de l’insomnie, des phobies, des conduites addictives, des troubles alimentaires, augmentation des capacités mnésiques, de la créativité, du sentiment de bien-être, amélioration de la communication et de la satisfaction au travail

15


b) Mieux gérer son stress et réguler ses émotions à l’origine du

burn out

Le lien entre stress et syndrome d’épuisement professionnel ne fait aucun doute. Dans un

dossier médico-technique paru en 2006, l’INRS (2006) précise sans ambigüité que le burn out

est une autre conséquence d’un état de stress chronique professionnel, à côté des syndromes

métaboliques eux-mêmes responsables de troubles cardio-vasculaires, des troubles musculo-

squelettiques, des problèmes de santé mentale. Willard (2013, p. 110) ajoute que c’est « …un

état qui s’installe progressivement chez des personnes soumises à un stress qu’elles ne

contrôlent pas ». Tant la chronicité du stress que le sentiment de contrôle qu’a l’individu

soumis à des situations de stress seraient donc responsables de l’état d’épuisement.

Le modèle qui prévaut actuellement pour expliquer le stress est celui de l’approche

transactionnelle de Lazarus et Folkman (1984) ; l’Agence Européenne pour la Sécurité et la

Santé au Travail s’en est inspiré pour définir que « Le stress est ressenti lorsqu'un déséquilibre

est perçu entre ce qui est exigé de la personne et les ressources dont elle dispose pour

répondre à ces exigences »16

.

Dans cette approche, le stress n’est pas considéré comme une donnée objective et universelle

mais prend en compte les différences de perception que l’on peut trouver d’un individu à

l’autre, ce que confirme Fradin (2008, p. 18) : « Nous ne stressons pas tous pour les mêmes

raisons, dans les mêmes conditions. Nous n’apprécions pas tous les événements de la même

façon, ni dans leur signification, ni même dans leur gravité. Ce qui vexe l’un n’est qu’une

maladresse pour l’autre, ou même passe totalement inaperçu ». Dans le modèle dit de la

« double évaluation » de Lazarus et Folkman (1984), l’être humain va d’abord évaluer si la

situation représente une menace ; si la réponse est positive, il va dans un second temps

évaluer s’il a assez de ressources pour faire face à cette situation. Il y a stress si de ce double

processus cognitif il ressort que les ressources sont insuffisantes.

La situation de stress génère des émotions négatives comme de la peur ou de la colère ou

encore des douleurs. Les émotions et sensations génèrent à leur tour des pensées et des

sentiments qui vont conduire le sujet stressé à un état anxieux chronique.

16

https://osha.europa.eu/fr/topics/stress/definitions_and_causes

16


Pour Fradin (2008), le stress résulte de l’obstruction des activités de la partie la plus

intelligente du cerveau : le néocortex préfrontal. En situation de stress, le mode mental

automatique (MMA), binaire et émotionnel, fait obstacle au mode mental préfrontal (MMP)

qui est plus nuancé et plus adaptatif. Cette obstruction est due, selon Cottraux (2003), à la

distance de la voie neuronale : la voie courte correspondant à l’activité du thalamus et de

l’amygdale (siège des émotions) est activée en MMA, la voie longue située dans le néo-cortex

active le fonctionnement des aires pré-frontales en MMP.

Conseillant d’utiliser son échelle d’évaluation des modes mentaux dans le cadre du coaching,

Fradin (2008, p. 39) préconise également la pratique de la méditation : « l’exercice de la

méditation tendrait à développer et faciliter l’activité du cortex préfrontal et sa capacité de

contrôle direct des structures primitives, et ainsi contrecarrer des mécanismes plus profonds et

plus ancrés dans notre système cérébral ».

De nombreuses études17

ont montré les effets bénéfiques de l’apprentissage des techniques de

pleine conscience sur le stress et la régulation des émotions en intervenant tant au niveau de la

double évaluation qu’au niveau des émotions, sentiments, pensées et sensations corporelles.

Ainsi, l’entraînement à la pleine conscience d’une personne en burn out peut l’aider à

identifier les biais cognitifs18

qui ont pu déformer sa vision de la situation et donc son

sentiment de contrôle. Cungi (2012, p. 122) cite une forme particulière de biais cognitif : « le

shouldism ». Ces pensées automatiques normatives qui s’énoncent sous la forme Je devrais

telles que : je devrais tout réussir systématiquement, je devrais plaire à tout le monde, je ne

devrais jamais être en retard… peuvent être à l’origine d’un épuisement professionnel.

S’agissant de techniques cognitivo-comportementales en coaching, Pompei (2010) propose

d’exposer le coaché à ses angoisses, jusqu’à une diminution du trouble, de le désensibiliser,

ensuite, par des techniques de relaxation, de l’aider à prendre de la distance en s’auto-

observant. Les techniques de la mindfulness permettent au coaché de se familiariser avec ses

émotions ou ses pensées, qui peuvent être désagréables, sans les fuir ou les éviter mais sans

les amplifier. Il s’agit de répondre au stress en pleine conscience et non plus de réagir de

façon automatique et inconsciente. Une meilleure connaissance de soi-même et de ses

schémas de pensée, l’augmentation de la conscience des sensations du stress permettent de

17

Citées par Berghamns (2010), Chaskalson (2013), Hall (2013), Kabat-Zinn et Davidson (2014) 18

Les biais cognitifs sont des schémas de pensée qui peuvent être dysfonctionnels. Exemples : l’inférence arbitraire, la surgénéralisation, la pensée dichotomique…

17


saisir la réaction de stress avant qu’elle ne se développe et de la transformer en une réponse

librement choisie.

c) Gérer les ruminations mentales à l’origine des rechutes

dépressives

Willard (2013)19

définit la dépression « par l’association d’une humeur dépressive et de la

perte d’intérêt ou de plaisir pour la plupart des activités de la vie quotidienne ». Pour la

distinguer d’une simple variation temporaire de l’humeur, il précise que cet état doit être

prolongé et présent tous les jours, toute la journée, pendant plusieurs semaines. Certaines

personnes victimes de burn out vont, par voie de conséquence, connaître un épisode dépressif.

Si le lien de causalité semble évident entre un syndrome d’épuisement professionnel et la

dépression, ce lien n’a toutefois aucun caractère automatique. Bataille (2013, p. 27) fait

d’ailleurs une nette distinction entre le syndrome d’épuisement professionnel et la dépression

en avançant un argument d’ordre physiologique et mesurable : le dosage du cortisol. Elle

précise toutefois que la dépression peut apparaître dans une deuxième phase de

décompensation : « Un burn out ne mène pas forcément à la dépression mais (…) pourrait

être un facteur déclenchant. Une dépression n’entraîne jamais de burn out, mais l’inverse peut

la précipiter ».

Les ruminations mentales sont des schémas de pensée intrusifs et répétitifs, des processus de

pensée circulaire s’apparentant à une tentative erronée de résolution de problème. Ces

« patterns de pensées négatives sont basés sur de vieilles habitudes cognitives automatiques,

bien rodées, souvent ruminatives » (Segal, Williams et Teasdale, 2006, p. 115). Elles amènent

peu à peu la personne fragilisée par un premier épisode dépressif à faire une rechute. Ce

processus se fait souvent hors du champ de la conscience, empêchant l’individu de prendre la

distance nécessaire et l’amenant à s’identifier à ses pensées. « A force de le penser, on finit

pas le croire ! » déclare André (2009, p. 116) qui explique le processus : « La tristesse nous

sensibilise aux choses tristes, ce qui nous rend encore plus tristes. (…). Peu à peu, les états

19 Se basant sur le DSM-IV (Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux)

18


d’âme, en se développant, peuvent nous détourner du réel et nous aspirer dans leur monde. Ils

peuvent alors faciliter des sorties du réel comme il existe des sorties de route ».

Selon des études menées par Segal et al. (2006, p. 60), l’entraînement à la pleine conscience a

permis de réduire le risque de rechute dépressive car « les patients changèrent la perspective

et purent voir les pensées et les sentiments négatifs comme des événements traversant leur

esprit et n’étant pas nécessairement un reflet valide de la réalité ». S’appuyant sur des

méthodes scientifiques, Segal (2014) relate une expérience20

qui a montré que la MBCT

(Mindfulness Based Cognitive Therapy) avait les mêmes effets bénéfiques que la prise de

médicaments sur les patients dépressifs.

Le processus en jeu est décrit par Tolle (1999, p. 35) : « Ainsi, quand vous observez une

pensée, vous êtes non seulement conscient de celle-ci, mais aussi de vous-même en tant que

témoin de la pensée. A ce moment-là, une nouvelle dimension entre en jeu. Pendant que vous

observez cette pensée, vous sentez pour ainsi dire une présence, votre moi profond, derrière

elle ou sous elle. Elle perd alors son pouvoir sur vous et bat rapidement en retraite du fait que,

en ne vous identifiant plus à elle, vous n’alimentez plus le mental. Ceci est le début de la fin

de la pensée involontaire et compulsive ».

Dans le cadre d’un coaching post-burn out, amener le client à exercer son esprit à reconnaître

l’intrusion de pensées négatives, les observer pour ne pas s’y identifier et finalement prendre

de la distance, se familiariser avec les émotions souvent associées aux pensées lui permettra

d’éviter la dépression ou la rechute dépressive. La pratique de la méditation de pleine

conscience l’amènera à reconnaître ses émotions et les accepter. « Réprimer ses émotions, les

fuir, les éviter, les refuser ne règlent rien : inexorablement, elles resurgissent avec plus de

vigueur » précise Willard (2013, p. 88).

d) Mieux se connaître pour construire un nouveau projet de vie

Pour Fehmi et Robbins (2010), la méditation consiste à observer des pensées qui ont tendance

à échapper au champ de notre conscience car leur observation amène le méditant à mieux se

20

L’étude menée par Segal portait sur des personnes antérieurement dépressives réparties au hasard en trois groupes. Le premier groupe a pris un médicament anti-dépresseur, le deuxième groupe a pris un placebo, le troisième groupe a suivi un programme MBCT. Les résultats ont montré que le premier et le troisième groupe avaient les mêmes résultats.

19


connaître. Bien que dans le langage courant la méditation est assimilée à une absence de

pensée, l’exercice est tout l’inverse : il s’agit simplement de découvrir ce qu’il se passe en soi.

Selon Ricard (2008, p. 19), étymologiquement le mot méditation en tibétain signifie se

familiariser.

L’entrée en matière, parfois difficile, est représentée de manière métaphorique par Bibas

(2012, p. 10) : « Notre mental est animé d’incessants bavardages, semblables à des singes qui

sautent de branche en branche, sans répit. Imaginons que nous voulons calmer ces singes.

Comment s’y prendre ? En nous battant contre eux ? Cela ne fera que les exciter davantage…

Il en est de même pour notre mental ». L’exercice de la méditation de pleine conscience

permet de se mettre volontairement à l’écoute de ces bavardages produits de manière

incontrôlée par le cerveau.

Adepte lui-même de la méditation, le philosophe et sociologue Lenoir (2010, p. 76) pense que

l’être humain est esclave de lui-même. Guidé par ses désirs, préjugés, besoins inconscients, il

n’a pas conscience de ses habitudes (ni des schémas de pensée qui les sous-tendent) qui

l’empêchent d’être lui-même : « C’est par ignorance, en somme, que les hommes font leur

propre malheur. Et c’est par la connaissance de soi et de la vraie nature des choses que

l’homme se libérera du vice et du malheur ».

Amener son client en phase de reconstruction à méditer ou lui faire expérimenter des

exercices de pleine conscience peut l’aider à mieux se connaître : identifier ses aspirations, ses

valeurs, ses motivations, ses sources de plaisir, mais aussi ses limites et besoins. C’est sur ces

bases qu’il pourra construire un nouveau projet de vie en harmonie avec son écologie

personnelle.

e) Lâcher prise et développer sa capacité de résilience pour un

bien-être durable

Quand l’empereur romain Marc Aurèle21

, s’inspirant de la philosophie stoïcienne, déclare :

« Que la force me soit donnée de supporter ce qui ne peut être changé et le courage de

changer ce qui peut l'être mais aussi la sagesse de distinguer l'un de l'autre », il expérimente la

21

http://www.psychophilopensees.com

http://evene.lefigaro.fr/citations/mot.php?mot=force

http://evene.lefigaro.fr/citations/mot.php?mot=soit

http://evene.lefigaro.fr/citations/mot.php?mot=donnee

http://evene.lefigaro.fr/citations/mot.php?mot=supporter

http://evene.lefigaro.fr/citations/mot.php?mot=peut

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http://evene.lefigaro.fr/citations/mot.php?mot=changer

http://evene.lefigaro.fr/citations/mot.php?mot=peut

http://evene.lefigaro.fr/citations/mot.php?mot=etre

http://evene.lefigaro.fr/citations/mot.php?mot=sagesse

http://evene.lefigaro.fr/citations/mot.php?mot=distinguer

20


nature structurante de l’acceptation tout en la distinguant de la résignation qui consisterait à

baisser les bras devant toute forme de difficulté pour changer une situation.

L’acceptation, au cœur de la pleine conscience pour André (2011), est étroitement liée à la

faculté de lâcher prise. Dans le cas du burn out, la reconstruction sera fonction de cette

capacité à distinguer les éléments sur lesquels la victime peut et/ou doit agir pour assurer son

futur bien-être, des éléments qu’elle devra apprendre à accepter en exerçant le lâcher prise. Ce

dernier est défini comme « … une invitation à cesser de se cramponner aux choses – qu’il

s’agisse d’une idée, d’un événement, d’un moment particulier, d’un point de vue, d’un désir.

C’est abandonner la contrainte, la lutte, la résistance, pour quelque chose de plus fort et de

plus sain, issu de notre acceptation des événements tels qu’ils sont » selon Kabat-Zinn (1996,

p. 69).

Le rôle du coach sera d’accompagner le client vers l’acceptation de la situation sur laquelle il

ne peut pas agir22

. Dans ce renoncement, le client en viendra à arrêter de se débattre

inutilement (voire jusqu’à l’épuisement), pour consacrer son énergie à construire un nouveau

projet de vie raisonnable et durable et ainsi bâtir les bases de sa résilience.

« Pourquoi vouloir commencer par changer le problème ? Et si parfois nous commencions par

changer notre réaction au problème ? » se demande André (2011, p. 199), ouvrant la voie vers

l’exploration de nouveaux territoires mentaux. S’appuyant sur la notion de « zones

d’intervention » élaborée par Lenhardt (1992), le coach peut amener son client à considérer

non plus seulement le problème mais aussi sa relation au problème, son évaluation du

problème, la relation qu’a son entourage avec le problème, la place du problème dans le

système, etc. Ces pistes d’investigation pourront être proposées au moyen d’exercices de

pleine conscience.

22 Exemples : la personnalité d’un supérieur hiérarchique, une configuration familiale, un handicap, etc.

21


3) Coaching de l’après burn out

« Tant qu’à faire, autant rebondir et profiter de son burn out pour prendre le temps

de s’écouter et de modifier sa trajectoire de vie avant qu’il ne soit trop tard ».

Michel Delbrouck

Sur la base de recherches bibliographiques et des besoins exprimés par des victimes de burn

out qui n’ont pas bénéficié d’un accompagnement, une démarche de coaching intégrant les

techniques de la mindfulness a été élaborée et expérimentée avec six coachés en phase de

reconstruction. Les exercices de pleine conscience intégrés dans les séances de coaching

(présentés dans les encadrés) sont également répétés quotidiennement par les coachés.

a) L’histoire du burn out

Après avoir analysé la demande et fixé conjointement les objectifs, le coaching peut démarrer

par la mise à plat des faits qui ont amené le coaché à se retrouver en situation d’épuisement

professionnel. « Au début d’un coaching, je privilégie l’approche freudienne, sans doute parce

que je considère qu’une personne, c’est d’abord une histoire » précise Delivré (2013, p. 205).

Même si l’essence même du coaching n’est pas de se focaliser sur le passé mais de travailler

sur le présent et l’avenir, le coaching d’une personne victime d’un burn out commence par la

prise de connaissance et l’analyse des faits qui ont précédé la phase d’épuisement.

Pour Delbrouck (2011, p. 115), il s’agit, dans un premier temps, de légitimer le statut de

victime, de « Dégager, déminer, dégorger la plainte. Evaluer, laisser expliquer, laisser

raconter et encore raconter. (…) Tenter à deux d’exprimer, de discerner, de répartir les

événements, les faits, les personnes, les histoires ». Dans son étude, Bataille (2014) confirme

la nécessité du flot de paroles libérateur pour constituer un catalogue de faits. Outre la visée

cathartique de cette phase23

, le coach peut retirer de cette narration des éléments importants

qui pourront servir de base de travail pour les séances à venir.

Afin de permettre au client d’identifier les émotions

suscitées par cette narration et pour mieux s’en distancer,

le coach peut inviter son client à pratiquer des « Espaces

de respiration ».

23

Exemple en annexe 5

L’espace de respiration est une initiation à la

méditation consistant à s’arrêter, observer ce qu’il

se passe en soi, dans l’instant présent, en notant

les pensées, les émotions et les sensations, puis à

exercer un lâcher prise pour centrer son attention

sur la respiration.

22


Il peut être utile dans cette première phase d’établir ce que Bataille (2013) nomme « La carte

des risques »24

qui consiste à lister tous les éléments qui ont amené au burn out, en identifiant

les relations de cause à effet et les éventuelles boucles de rétroaction.

Pour se reconstruire, il sera cependant nécessaire que la victime puisse arriver à sortir de la

phase de plainte. Bataille (2013) conseille aux personnes qui continuent de se plaindre de se

questionner sur les bénéfices secondaires que cela leur procure et alerte sur le vide social que

le plaignant peut provoquer autour de lui, cet isolement pouvant, à son tour, être facteur de

dépression. De même, le coach devra amener son client à quitter son rôle de victime et

l’amener à devenir acteur de sa reconstruction.

b) L’arrêt sur image : (re)découverte de soi

1. Prendre conscience du pilotage automatique

Delbrouck (2011) cite comme facteurs favorisant la reconstruction la capacité d’introspection

et de se placer en méta-position par rapport à soi. Or, la plus grande part du comportement

humain et des processus de traitement de l’information a lieu de façon automatique, selon

Cottraux (2003). La prise de conscience de ce mode de pilotage automatique peut être réalisée

par un exercice pratique replongeant le coaché dans une activité qu’il fait quotidiennement

lors duquel il va simplement essayer de faire chaque geste en centrant son attention sur les

perceptions de tous ses sens. Au cours de l’exercice, le coaché se rend compte que son mental

est souvent dans le passé ou le futur et produit des jugements. Il finit par conclure que ce type

d’acte est habituellement réalisé avec automatisme25

alors que l’esprit n’est pas dans le

présent.

Le coach invite son client à répéter cet exercice chaque jour, au cours d’une, puis deux, puis

trois activités routinières26

. Peu à peu, le coaché va prendre conscience de son bavardage

intérieur et se réapproprier l’instant présent, c’est-à-dire se placer en méta-position par rapport

à lui-même.

24

Exemple en annexe 6 25


Exemples : repas, toilette, tâches ménagères, déplacement en voiture, etc.

23


2. Prendre conscience de la place laissée au corps

Les personnes qui ont vécu un burn out se rendent compte, généralement a posteriori, qu’elles

ont complètement désinvesti leur corps pendant le processus d’épuisement. Focalisées sur les

objectifs à atteindre et prises dans le tourbillon des délais à tenir, elles n’entendent pas les

signaux lancés par ce dernier et ne prennent pas le temps de se soigner dès les premiers

signes. Elles s’engagent dans une fuite en avant où l’intellect est survalorisé.

« Nous prenons conscience de notre santé lorsque celle-ci défaille » selon Chavel (2012, p.

71) qui conseille de faire de son corps un allié face au stress. Cet exercice mental peut se faire

avec les techniques de la pleine conscience tel que l’explique Steiler (2012, p. 141) : « … la

notion de pleine conscience ou mindfulness prend ses racines dans certaines approches

spirituelles très anciennes. Il est intéressant de noter que les techniques développées alors ont

toujours cours dans les approches proposées de nos jours par les chercheurs qui s’y sont

intéressés. Le point central de ces approches est le développement d’une conscience apte à

appréhender l’entité corps-esprit (si facilement séparée dans nos cultures) ».

Pour faciliter la prise de conscience du corps, le

coach peut proposer un exercice nommé « scan

corporel » qui apporte en général une relaxation bien

appréciée, bien que son objectif ne soit justement

pas la relaxation mais bien une pratique d’éveil à

soi-même.

L’après burn out se caractérise par la recherche des causes de l’effondrement. Alors que

Maslach et Leiter (2011) pensent que la situation professionnelle en est la première cause, les

responsabilités sont partagées pour Pezé (2010, p. 124) : « Si un clinicien digne de ce nom

sait que le type de décompensation ne dépend pas uniquement du travail mais, en dernier

ressort, de la structure de la personnalité, acquise bien avant la situation de travail, il n’en

demeure pas moins évident que cette décompensation est une rencontre entre une organisation

psychique spécifique et une organisation du travail spécifique ».

Il s’agit donc pour le coach de dépasser ce clivage et de faire « profiter » son client de sa

reconstruction pour se redécouvrir, explorer son mode de fonctionnement mental, prendre

conscience de ses comportements pour faire face au stress, explorer son système de valeurs,

ses ressources, se confronter à ses limites. Pour cela, grâce à « l’alliance des princes » (Buratti

Le scan corporel ou bodyscan consiste à centrer

son attention d’abord sur le souffle, puis de prendre

conscience de toutes les sensations du corps dans

ses parties, les unes après les autres. Cet exercice

demande une attention soutenue et sensibilise au

caractère intrusif et volatile des pensées.

24


et Lenhardt, 2013), il va lui permettre de poser son masque27

et de se familiariser avec son

« crapaud ». Maggio (2013, p. 90) propose que « … nous pouvons amener délicatement nos

clients vers une vision plus vraie, plus juste, plus épurée de ce qu’ils sont en profondeur et

leur donner envie de se découvrir avec plus de générosité, en enlevant les couches accumulées

pour construire le masque social, familial, professionnel ».

3. Connaître son mode de fonctionnement mental

« Nous croyons être prisonniers de la réalité, quand nous ne le sommes seulement de notre

façon de penser » (Buratti, Lenhardt, 2013, p. 8). Or, l’introduction de la pleine conscience

dans des activités quotidiennes et l’initiation à la méditation de pleine conscience vont amener

le coaché à découvrir son mode de fonctionnement mental et, notamment, les distorsions

cognitives28 avec lesquelles il traite les informations, les pensées automatiques

29 et croyances

irréalistes30 à la base de comportements inadaptés.

Cette (re)découverte de soi se fera au cours des

expériences de pleine conscience (telles que la

méditation du souffle), mais également lors des

débriefs avec le coach31

, grâce à son questionnement

et son écoute.

Il s’agit, pour Berghmans (2010) de faire « un pas en arrière » et de devenir le témoin pour

observer son expérience. Ce phénomène de re-perception ou décentration va amener le coaché

à un nécessaire changement de perspective.

4. Prendre conscience des stratégies de coping

Les stratégies de coping sont des réponses mises en œuvre lors de situations stressantes pour y

faire face. Elles peuvent être de trois ordres : le traitement de l’information, la gestion des

émotions et l’action. Pour les explorer, Berghmans (2010, p. 197) propose de travailler sur des

situations de stress passées avec sa « Méthode des 8 dimensions »32

que le coach peut prendre

27


Exemples : surgénéralisation, inférence arbitraire, pensée dichotomique, disqualification du positif, étiquetage, raisonnement émotionnel, personnalisation, filtre mental, etc. 29

Exemples : « je vais me faire licencier », « je ne dois jamais être en retard » 30

Exemples : « si je montre mes émotions, les autres vont profiter de ma faiblesse » 31


Voir annexe 10

La méditation du souffle consiste à porter son

attention sur son souffle, sans chercher à le

modifier ou à le contrôler, observer les

mouvements et sensations du corps associés au

souffle. Au cours de l’exercice, des pensées vont

surgir, il s’agit de les identifier d’exercer le lâcher

prise pour se recentrer sur la respiration.

L’identification des pensées (ou conscience méta-

cognitive) va permettre de repérer, par la suite, les

schémas de pensée.

25


pour trame de questionnement. En inter-séances, le coaché pourra, sur cette même trame, tenir

un journal des situations stressantes rencontrées.

5. Déterminer ses valeurs et sources de motivation

Pour Comte-Sponville (2000, p. 16), « L’essentiel, c’est de ne pas mentir, et d’abord de ne

pas se mentir. Ne pas se mentir sur la vie, sur nous-mêmes, sur le bonheur ». Les solutions

pour être heureux, et être heureux au travail, ne sont pas universelles : elles dépendent du

système de valeur, des motivations, des besoins, goûts et aversions de chacun. Le coaching

post-burn out représente aussi une bonne occasion pour se (re)familiariser avec ce qui est

vraiment important pour le coaché.

L’entraînement à la prise de conscience des

émotions lors d’exercices de méditation et la tenue

d’un journal des événements agréables et

désagréables vont amener le coaché à déterminer ses

valeurs, ses sources de motivation et de satisfaction,

mais aussi ses aversions et sources de démotivation.

Le débriefing de ces exercices va permettre au

coaché de définir ses priorités et les éléments de sa

vie qu’il devra changer.

6. Identifier ses ressources, compétences et limites

Souvent enfouies sous le poids de la culpabilisation du burn out (vécu comme un échec dans

son parcours professionnel), les ressources et compétences du coaché sont à faire ré-émerger

lors d’échanges portant notamment sur des réussites passées33

. « Il s’agit bien d’arroser les

fleurs et pas les mauvaises herbes », selon Bigot (2010, p. 149) qui préconise d’analyser les

compétences et qualités comme autant d’éléments de constructions des solutions. Cette re-

perception des faits passés va désépaissir le filtre que posent les victimes sur leur déroulé de

carrière qui consiste à se remémorer prioritairement les échecs et difficultés au détriment des

succès. La constitution de ce catalogue de compétences va, en outre, alimenter l’estime de soi

du coaché et l’amener à envisager son avenir professionnel avec plus d’assurance.

33

Exemple en annexe 11

Journal des événements agréables

Expé-rience

Ressenti dans le corps

Pensées et

sentiments associés

Pensées en ce

moment

lundi

mardi

Journal des événements désagréables

Expé-rience

Ressenti dans le corps

Pensées et

sentiments associés

Pensées en ce

moment

lundi

mardi

26


Pour Bataille (2013, p. 151), « Savoir où sont ses limites est une preuve d’intelligence de soi.

Savoir défendre ses limites est une preuve d’affirmation de soi. C’est grâce à elles que

l’estime de soi se renforce ». Or, les personnes à faible estime de soi ont tendance à accepter

des missions hors du champ de leurs compétences ou des charges de travail au-delà de leurs

limites en termes de temps ou de contraintes. Bien connaître ces dernières est un premier pas

vers une nouvelle compétence à acquérir pour ne pas rechuter : « oser dire non à cette envie

vertigineuse de se sentir indispensable » (Bataille, 2013, p. 153).

L’estime de soi commence par l’acceptation de soi et se nourrit de deux principaux facteurs :

la reconnaissance sociale et le sentiment d’efficacité personnelle, selon André (2006). C’est

ce deuxième type de « nourriture » que les victimes de burn out devront privilégier, car moins

dépendante de l’entourage (surtout si celui-ci est défaillant en matière de reconnaissance)

pour avoir le courage d’être « Imparfaits, libres et heureux » (André, 2006).

La (re)découverte de soi et la prise de conscience de

ses ressources et limites seront facilitées par

l’exercice régulier de la méditation : « On change

mieux en s’acceptant » (André, 2006, p. 89).

c) Le changement, antidote de la rechute

Au cours de cette phase du coaching, les exercices

de pleine conscience, qu’il s’agisse d’exercices

formels ou informels continueront d’être proposés

durant les séances. Pratiqués entre les séances de

manière autonome par le coaché, ils seront débriefés

avec le coach lors des séances suivantes.

A ce stade où le coaché dispose désormais d’une cartographie plus précise de son mode de

fonctionnement, il peut entamer un travail de changement, de préférence de type 234

, qui peut

prendre la forme d’un travail sur les schémas cognitifs et les stratégies de coping, d’une

réflexion et d’une prise de décision relatif à un changement de cap professionnel ou, dans le

34

Lenhardt (1992, p. 110)

Connaître ses automatismes par rapport à ses limites

consiste à expérimenter la douleur que peut induire la

posture prolongée de la médiation comme un objet

d’observation. Il s’agit alors de distinguer la sensation

physique des sentiments et pensées qui y sont associés,

de rester en contact avec la douleur sans la juger puis de

bouger en toute conscience en suivant l’évolution des

sensations.

La méditation des sons et des pensées consiste

à centrer son attention sur les sons présents à

l’instant présent, d’observer leurs caractéristiques.

Puis il s’agit de prendre conscience des jugements

et pensées que suscitent ces sons pour ensuite les

lâcher et revenir aux sons en eux-mêmes. Un

parallèle est fait entre la survenue de sons et les

événements de la vie (pas toujours agréables, pas

toujours contrôlables) qu’il s’agit d’apprendre à

accepter.

27


cas d’une reprise de l’activité de l’avant-burn out, d’une nouvelle forme d’investissement

dans le travail.

La nécessité de changer peut faire appel à la notion de deuil (perte d’un statut, la baisse du

pouvoir d’achat, abandon d’une croyance confortable à court terme mais délétère à long

terme, etc). « A l’évidence, plus l’attachement pour ce qui a été perdu est grand, plus le deuil

sera difficile » selon Malarewicz (2007, p 102). Car « Du point de vue de la chenille, la

transformation en papillon est une catastrophe » (Lenhardt, 1992, p. 84), le coach

accompagnera son client dans les changements nécessaires, pour que ce dernier puisse

appréhender avec sérénité de travailler à sa transformation.

1. Modifier ses patterns cognitifs

Les patterns cognitifs dont le coaché aura pu prendre conscience peuvent, à ce stade, subir des

changements pour les rendre plus adaptatifs. S’inspirant des thérapies cognitives et

comportementales élaborées par Beck (2010), Pichat (2014) propose de faire en coaching un

travail de flexibilisation35

grâce à un questionnement portant sur les preuves en faveur et en

défaveur de pensées et de croyances, sur la verbalisation de pensées alternatives. Dans un

second temps, il s’agit de tester le caractère aidant de ces nouvelles pensées.

Ce travail, poursuivi en inter-séances grâce à la

tenue d’un journal débriefé ensuite avec le coach,

pourra faciliter la mise en œuvre de stratégies de

coping plus adaptatives.

2. Adapter ses stratégies de coping

Par la suite, le coach pourra proposer de tester des croyances alternatives aux croyances

irréalistes par la mise en place de nouveaux comportements ou stratégies de coping.

Une étude menée par Roeser (2014) montre que les personnes ayant suivi un programme de

pleine conscience (MBSR) mettent plus facilement en œuvre des stratégies de coping

fonctionnelles36

au détriment des stratégies dysfonctionnelles37

. Après avoir pris conscience

de ses stratégies d’ajustement automatiquement enclenchées et de leurs conséquences

35


Exemples : acceptation du problème, action orientée vers la résolution de problème, coopération, etc. 37

Exemples : retrait social, focalisation émotionnelle, distraction, etc.

Journal des stratégies de coping

Situation

Pensée automatique

Pensée alternative

lundi

mardi

28


négatives, le coaché peut élaborer de nouvelles stratégies38

qu’il va pouvoir tester et qui

seront débriefées en séance de coaching.

3. Rechercher le sens de son travail

Bataille (2013) préconise d’investiguer la finalité du travail (Pour Quoi)39

aux dépens de sa

centralité (Pourquoi). Pour préparer le coaché à l’étape suivante de sa carrière, Lenhardt

(1992, p. 84) propose également de travailler sur le sens : « Pour que l’individu résolve ses

contradictions, il lui faut rendre cohérent le sens de sa vie (…). Trouver du sens à sa vie

personnelle et professionnelle suppose qu’il mette en place des protections (savoir dire non à

certaines choses) et des permissions (savoir dire oui à d’autres choses) ».

A l’instar de Chavel (2012, p. 57) qui affirme que « La vocation surgit dans un souffle

créateur, que l’on nomme l’enthousiasme », le coach guidera son client à repérer les

indicateurs qui vont alimenter la recherche de cohérence entre, d’une part ses valeurs et

motivations et, d’autre part, le sens donné au travail. Ce questionnement maïeutique peut

amener le coaché à repenser son travail.

4. S’investir dans une nouvelle relation au travail

Certaines victimes de burn out décident de tirer un trait sur leur passé professionnel pour se

lancer dans un nouveau projet plus en accord avec leurs valeurs, compétences et sources de

motivation. Cette décision peut être confirmée par les résultats d’un bilan d’orientation ou de

compétences que le coaché pourra faire par ailleurs. Dans ce cas, le coach pourra travailler

avec son client sur le plan d’action à mettre en œuvre pour mener à bien le projet.

Evoquant le devenir des personnes ayant vécu un burn out, Bataille (2013, p. 59) déclare que

« Les ressources épuisées laissées sur le bas-côté du chemin de l’emploi ne réinvestissent plus

jamais de la même façon leur travail ». Parmi ceux qui décident de reprendre la même activité

professionnelle, certains vont décider de réinvestir leur travail autrement : mise en place de

frontières claires entre vie professionnelle et vie privée, réduction du temps de travail,

affirmation de soi au travers de l’expression de limites, etc. D’autres vont organiser leur

nouvelle vie de manière à trouver des moyens de se ressourcer hors du travail. Chavel (2012,

p. 58) conseille même d’ « … oser être un travailleur clandestin (…). En marge d’une activité

38


Exemple en annexe 14

29


professionnelle ennuyeuse, tu peux cultiver secrètement tes violons d’Ingres ». Dans ce cas

également, le travail de coaching consistera à travailler sur un plan d’action pour concrétiser

cette nouvelle relation au travail.

d) Envisager l’avenir et l’à-venir

Dans une vision systémique, la reconstruction basée sur un changement de type 2 doit prendre

en compte l’écologie personnelle du coaché car, « Chaque élément du système, s’il est

modifié, peut modifier l’ensemble représenté comme une série d’engrenages » selon Lenhardt

(1992, p. 111).

La mise en place d’une nouvelle écologie doit correspondre au tempérament, à la personnalité

et aux aspirations profondes de l’individu tout en prenant en compte ses nouveaux repères et

moyens, mais aussi son environnement40

(famille, collègues, manager, etc.). Le rôle du coach

sera d’accompagner la mise en œuvre de la décision en alertant notamment le coaché sur

l’écologie de cette dernière : la décision est-elle écologique pour l’individu ? Comment sera-t-

elle annoncée à l’entourage ? Comment le coaché fera-t-il pour affronter les projections des

autres ? Comment fera-t-il pour réguler les éventuels conflits que sa décision va provoquer ?

Bataille (2013, p. 193) définit l’avenir comme le futur, l’étape d’après, ce vers quoi on va et

« l’à-venir » comme ce qui vient à soi et qui doit être géré et/ou accepté. Le coaching d’un

rescapé du burn out va permettre à ce dernier d’envisager l’à-venir en sachant appréhender

son lot d’incertitudes et de bâtir son avenir, en élaborant les plans de sa « cathédrale »41

(Lenhardt, 1992), en portant les premières pierres à son nouveau chef-d’œuvre, pour

construire sa nouvelle vie professionnelle et sa Vie - car :

« Exister est un fait. Mais vivre, c’est un art. »

(Lenoir, 2006, p. 511).

40


Lenhardt (1992, p. 94) cite Drucker : « Je rencontre un homme qui creusait un trou au bord du chemin et je lui demande :

- Que faites-vous là ? - Vous voyez bien, je creuse un trou.

Je poursuis mon chemin et je rencontre un autre homme qui creuse un autre trou à qui je demande : - Que faites-vous là ? - Vous voyez bien, je construis une cathédrale ».

30


Conclusion

« A l’avenir, les entreprises qui auront le plus de chances de réussir

seront celles qui aideront les individus à faire face au stress

et qui sauront organiser le milieu de travail

afin qu’il soit mieux adapté aux aptitudes et aux aspirations humaines ».

Légeron (2001)

La mindfulness peut apporter beaucoup de bénéfices tant au coach qu’à son client qui a vécu

un épisode de burn out. Elle permet au coach de développer sa capacité attentionnelle, sa

curiosité, sa capacité de non-jugement et son empathie tout en gardant une bonne distance

émotionnelle.

Les techniques de la pleine conscience, enseignées par le coach à son client, peuvent

constituer une véritable boîte à outils anti-stress et anti-rechute, permettant de reconnecter

l’entité corps-esprit, de gérer les ruminations mentales et de développer la capacité de lâcher

prise et de mieux se connaître. Le coaché connaissant mieux ses patterns cognitifs

automatiques, son système de valeur, ses sources de motivation et ses limites peut, de la sorte,

opérer les changements qu’il juge nécessaires à sa reconstruction (modification des schémas

de pensée et stratégies de coping, sens donné au travail) et qui peuvent l’amener à envisager

une nouvelle trajectoire professionnelle ou à s’investir autrement dans son travail.

Toutefois, la démarche proposée peut comporter des limites et risques.

Les programmes de pleine conscience sont habituellement enseignés à des groupes de

stagiaires et les études menées par Cohen-Katz et al. (2005), Spence et al. (2008) et Krasner et

al. (2009) relatifs aux effets bénéfiques de la mindfulness sur le burn out prennent donc aussi

en compte les bénéfices que peuvent apporter une dynamique de groupe. Or, en situation de

coaching, le client ne bénéficie donc pas des apports du collectif.

Les effets de la mindfulness n’étant pas immédiats - car il est nécessaire de répéter souvent et

sur plusieurs semaines les exercices - certains coachés peuvent perdre patience et se

décourager durant la démarche. L’introduction de techniques de pleine conscience dans le

coaching peut aussi tout simplement être impossible du fait de la nécessaire adhésion du

coaché.

31


Les principales difficultés sont liés à la posture du coach qui doit savoir changer de casquette

en cours de séance pour endosser d’autres rôles : formateur42

quand il enseigne les techniques

de pleine conscience, voire thérapeute quand il utilise les techniques de l’approche cognitivo-

comportementale pour comprendre car « Le coaching vise la solution et non la

compréhension » selon Persson (2008, p. 8).

S’agissant de personnes victimes de burn out, la tentation pourrait être grande pour le coach

de se positionner en sauveteur et se retrouver ainsi piégé dans le triangle de Karpman43

,

enfermant son client dans une relation de dépendance qui l’empêche de devenir acteur de sa

reconstruction.

Si elle est trop outillée, la démarche proposée peut également compromettre l’action de

coaching. Broutin (2013, p. 101), qui utilise des techniques psychocorporelles dans ses

coachings, alerte sur la nécessité de « Laisser le client sujet », car « … si l’on ne faisait

qu’appliquer des techniques, nous deviendrions des réparateurs de clients et ce serait, au final,

nous qui serions responsables des changements, et non pas notre client ». Pour parer à ce

risque, il donne un antidote : « pas plus de cinq minutes de techniques par heure de

coaching ».

Enfin, la démarche proposée requiert pour l’accompagnant une double compétence : connaître

le métier de coach et avoir eu une solide formation en mindfulness. Par voie de conséquence,

la supervision d’un coach accompagnant des personnes après leur burn out en utilisant les

techniques de pleine conscience doit donc être réalisée par un coach-superviseur maîtrisant lui

aussi ces techniques ou, par défaut, par deux superviseurs : un coach et un instructeur de

pleine conscience.

Notre proposition d’intervention en prévention tertiaire, même si elle peut s’avérer bénéfique

dans la reconstruction des victimes d’un épuisement professionnel, ne doit toutefois pas faire

perdre de vue que la souffrance au travail reste l’affaire des dirigeants. Pour Berghamns

(2010, p. 85) : « La question des interventions au sein des organisations doit se déployer sur

deux axes clés, agir sur l’organisation en tant que génératrice du stress et agir sur le sujet afin

de lui donner des outils et des compétences pour mieux gérer son stress ». Tel que le

42

« Dans la formation individuelle, le formateur doté de méthodes et d’outils donne l’occasion de s’entraîner. L’enjeu consiste alors pour le formé à s’approprier le contenu de l’enseignement en le transférant dans sa vie professionnelle pour l’appliquer » (Persson, 2008, p. 3) 43

Cité par Ammiar et Kohneh-Chahri (2012, p. 70)

32


recommande l’INRS44

, en matière de prévention des risques, les mesures de protection

collective sont à privilégier et les risques doivent être combattus à la source pour éviter au

salarié de devenir un « … hamster qui court tant que sa roue tourne »45

… et qui finit par

s’épuiser.

*

44

http://www.inrs.fr/accueil/demarche/abc/pgp.html 45

Chavel (2012, p. 117)

33


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http://www.association-mindfulness.org/

https://osha.europa.eu/fr

36


ANNEXES

37


ANNEXE 1

Guide d’entretien pour des personnes ayant vécu un burn out

et n’ayant pas bénéficié d’un coaching46

1. Comment en êtes-vous arrivé là ?

Quels ont été les premiers signaux d’alarme ? - Symptômes physiques - Symptômes psychologiques ou émotionnels - Symptômes intellectuels ou cognitifs

A quels signaux auriez-vous dû prêter attention ? Avez-vous prêté attention aux remarques de votre entourage ?

2. La carte des risques qui ont mené au burn out

Listez tous les épisodes qui ont mené au burn out et leurs effets. Les relier s’il y a des relations de cause à effet.

3. Analyse de la chute

Quel a été le diagnostic ?

Comment s’est passé l’annonce du diagnostic ? Qu’avez-vous accepté ? Qu’avez-vous alors décidé de faire ? Vous a-t-on donné des conseils ? Qu’en avez-vous fait ?

4. A quel stade du burn out êtes-vous ?

1. Le temps du retrait : le déclic, la première étape (arrêt de travail) 2. Le temps de l’arrêt : début de la valorisation de l’instant présent 3. Le temps du repos : pause, calme, temps suspendu 4. Le temps des ressources à stocker : la personne décrit la façon dont elle refait ses

réserves d’énergie 5. Le temps de la réflexion : avant l’action, temps de l’imaginaire, sphère des idées

6. Le temps du désir : envie de faire ou refaire des activités 7. Le temps du risque : rapport entre désir et conséquences, peser pour et contre 8. Le temps de l’écologie : équation entre désir, risques, bénéfices, recherche du meilleur

équilibre 9. Le temps d’agir : action, maturité d’une réflexion couplée à un désir et une mesure de

risques et bénéfices 10. Le temps du pouvoir : capacité d’action sur et pour faire les choses

11. Le temps du vouloir-agir : volonté d’action, envie d’atteindre un but 12. Le temps du pouvoir-agir : capacité de mise en mouvement orientée vers un but

Quelles étapes avez-vous déjà passé ? Comment se sont-elles passées ? A quelle étape êtes-vous maintenant ? Quel est le temps estimé pour traverser les 12 étapes ? Quels ont été les facteurs –clés de votre résilience ?

De quel type de mesures auriez-vous aimé bénéficier pour vous remettre de votre burn-out ?

5. Si vous avez bénéficié d’un accompagnement : - De quel type type ? - Quels en ont été les bénéfices ?

- Quelles en ont été les limites ? - Qu’avez-vous mis en place pour éviter la rechute ?

6. Pour éviter la rechute, complétez : - Plus jamais ça. Je décide de… - L’élément qui m’a le plus marqué : - Ce que je n’ai pas compris tout de suite :

- En connaissance de cause, je ferai autrement…

46

Questionnaire inspiré de Bataille (2013)

38


ANNEXE 2

Synthèse des entretiens

Dans le but de respecter l’anonymat des personnes interviewées, les prénoms utilisés sont des pseudonymes.

Sylvie

Sylvie a 52 ans. Elle a travaillé pendant près de 25 ans dans le secteur tertiaire. Son burn out s’est manifesté par des troubles cognitifs (mémoire, concentration) et un grand sentiment de désespoir qu’elle explique principalement par une absence de reconnaissance du travail fourni conjugué à une solitude dans la sphère privée. Elle a été mise en arrêt de travail il y a 2 ans et licenciée il y 4 mois. En phase de reconversion, elle a entrepris un bilan de compétences. Elle a suivi une formation MBSR il y a un an et est toujours suivie par un psychiatre pour des

troubles dépressifs.

Sara Sara a 60 ans et est à présent à la retraite. Elle était cadre infirmier dans un service de soins palliatifs d’un hôpital public. C’est lors du deuxième jour de ses congés qu’elle a pris conscience de son état d’épuisement. Soudain prise d’un sentiment d’angoisse envahissant, l’empêchant de respirer, elle a dû être

hospitalisée. Elle a réussi à remonter la pente en suivant des formations de développement personnel et surtout en redéfinissant le sens de son travail : d’abord soulager les malades avant de répondre aux exigences procédurales. Dorénavant à la retraite, elle a suivi une formation MBSR cette année.

Xavier Xavier a 52 ans. Directeur commercial et informatique dans une société industrielle depuis une vingtaine d’années. En surcharge chronique de travail, son burn out s’est manifesté par un brutal sentiment de malaise : impression de perte de connaissance, absence totale de tonus musculaire. Hospitalisé peu de temps, il a repris très rapidement son travail et a été traité durant 2 ans pour une

dépression.

Il a mis près de cinq ans à se remettre de son burn out. Toujours en poste, il a réduit considérablement sa charge de travail et trouve son épanouissement dans des activités culturelles. Lisa Lisa a 51 ans. Cadre en ressources humaines, elle s’est effondrée une première fois en 2008 mais n’a pris qu’une semaine de congé pour se reposer. Quatre ans plus tard, elle est reprise des mêmes malaises (pertes de connaissance) mais cette fois son médecin l’oblige à s’arrêter pendant

plus de deux mois pendant lesquels elle suit une formation MBSR. Lisa n’a pas réussi à ré-intégrer l’entreprise dans laquelle elle travaillait, son travail n’avait plus de sens pour elle. En reconversion, elle envisage une activité indépendante. Pierrette

Pierrette a 40 ans. Cadre en ressources humaines, elle explique son épuisement par une surcharge de travail associé à un conflit de valeurs (valeurs de l’entreprise versus valeurs personnelles). En arrêt de travail pendant deux ans, elle s’est reconstruite grâce à des psychothérapies (art-

thérapie, psychologie positive). Elle a repris récemment un travail dans les ressources humaines dans une autre entreprise et se préserve dorénavant en s’affirmant plus (exprime ses limites et besoins, ose dire non).

39


ANNEXE 3

Synthèse des coachings réalisés

Dans le but de respecter l’anonymat des personnes coachées, les prénoms utilisés sont des pseudonymes. Magalie

Magalie a 54 ans et est responsable grands comptes dans une entreprise du secteur tertiaire. Brutalement, lorsqu’elle a eu 50 ans (sa mère est décédée à cet âge), elle a ressenti une grande fatigue et une énorme lassitude pour son travail. Elle n’a jamais arrêté de travailler mais se sent toujours « sur le fil du rasoir ». Après avoir suivi une formation MBSR, elle entame une démarche de coaching. Elle sait qu’elle doit prendre une décision par rapport à son activité professionnelle qui ne lui convient plus.

Les 4 séances de coaching ont essentiellement porté sur les motivations de Magalie et le sens donné au travail. Elle a finalement décidé de garder son activité professionnelle mais en réduisant son temps de travail de 20 % (une journée de libre par semaine) pour lui permettre de développer des activités plus en accord avec ses valeurs. Emma

Emma a 38 ans. Responsable d’un centre de profit dans le secteur commercial, son burn out s’est manifesté par des vertiges l’empêchant brutalement de se lever. Elle est en arrêt de travail depuis un an. Consciente que ses vertiges sont en lien avec le stress, elle souhaite bénéficier de séances de coaching pour mieux faire face à des situations de stress. Le travail entrepris en coaching a porté sur l’acquisition de techniques de pleine conscience et une meilleure connaissance de soi. Durant les séances de coaching, elle a pris conscience de croyances

irréalistes qui ont participé à sa chute. Le coaching est toujours en cours.

Bertrand Bertrand a 59 ans et est responsable d’un établissement du secteur tertiaire qu’il a intégré à la fin de ses études.

Il s’est effondré il y a deux ans, à son retour de congé. En arrêt de travail peu de temps, il a repris son travail comme avant. Il souffre depuis deux ans de troubles anxio-dépressifs et est suivi par ailleurs par un psychiatre. Il décide d’entreprendre un coaching après avoir suivi une formation MBSR. Il souhaite être accompagné dans la transposition des apports de la formation dans sa vie personnelle et professionnelle pour retrouver un équilibre de vie. Durant les 8 séances de coaching et surtout le travail fourni en inter-séances, Bertrand a pris

conscience de ses patterns cognitifs (catastrophisme, pensée dichotomique, ruminations mentales…) qu’il arrive désormais à mieux identifier et à réguler. Il a aussi trouvé des moyens d’utiliser à bon escient les techniques de pleine conscience lors des manifestations des troubles anxieux. Sous somnifères en début de coaching, Bertrand arrive désormais à dormir sans aide médicamenteuse et arrive à mieux communiquer avec ses collègues et sa hiérarchie. Il a aussi décidé de réinvestir son travail autrement : il se focalise moins sur les objectifs commerciaux dont

les résultats doivent être immédiats. Il mène un travail de fond sur son portefeuille de clients.

Cette manière de travailler est plus en accord avec ses compétences et valeurs.

40


Sandra Sandra a 24 ans. D’origine étrangère et éloignée de sa famille, elle termine sa dernière année

d’étude dans un état d’épuisement qui se manifeste notamment par de violentes crises d’angoisse. La demande de Sandra a évolué au cours des 4 séances de coaching réalisées : alors que sa demande initiale portait sur l’accompagnement dans sa recherche d’emploi, son besoin s’est

finalement déplacé vers une meilleure gestion des émotions. Initiée à sa demande à la méditation de pleine conscience lors des séances de coaching, elle a pris conscience du contrôle qu’elle s’imposait, d’auto-injonctions qui sont la source d’efforts épuisants. Sandra envisage dorénavant sa recherche d’emploi avec plus de sérénité. Marie Marie a 35 ans et est chef d’une entreprise de services d’une dizaine d’employés. Un matin, elle

n’arrive plus à se lever : à bout de forces, elle a des douleurs dans tout le corps et plus particulièrement à la tête, puis perd connaissance. Hospitalisée, elle ne s’arrête qu’une semaine puis reprend son activité. Elle souhaite entreprendre une démarche de coaching pour l’aider à mieux gérer son stress à l’origine de son burn out. Dès la première séance, elle prend conscience de « système de pilotage automatique » et de la

surcharge de travail qu’elle s’impose.

Devant faire face à la démission d’une de ses employées, elle suspend sa démarche de coaching et devrait reprendre contact pour continuer le travail entrepris. Philippe Philippe, 41 ans, est chef d’une entreprise dans le domaine agro-alimentaire ayant récemment connu un essor particulièrement important. Face à une charge de travail excessive, des pressions

multiples et une complexification de son activité, il s’effondre. Son burn out se manifeste par une impossibilité de rentrer en contact avec ses collègues et partenaires commerciaux. Il s’enferme chez lui pendant une semaine puis décide d’entreprendre une démarche de coaching. Ayant eu connaissance des programmes de pleine conscience par un ami, il souhaite suivre le contenu de la formation tout en bénéficiant d’un accompagnement personnalisé. Le coaching est toujours en cours. Le travail réalisé lors des cinq premières séances a permis à Philippe d’acquérir des techniques de gestion du stress mais aussi de prendre conscience de

croyances irréalistes à l’origine de son état d’épuisement. Acceptant mieux ses limites, il a embauché une adjointe à laquelle il délègue une partie de son travail. Il travaille actuellement à la mise en place de stratégies de coping plus fonctionnelles : il a compris que sa tendance à la fuite ne servait qu’à différer les problèmes.

41


Annexe 4

Test de Maslach

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aqu

e jo

ur

1. Je me sens émotionnellement vidé(e) par mon travail

0 1 2 3 4 5 6

2. Je me sens à bout à la fin d’une journée 0 1 2 3 4 5 6

3. Je me sens fatigué(e) lorsque je me lève le matin et que je vais affronter une autre journée de travail

0 1 2 3 4 5 6

4. Je peux comprendre facilement ce que les autres ressentent

0 1 2 3 4 5 6

5. Je sens que je traite les autres de façon impersonnelle, comme s’ils étaient des objets

0 1 2 3 4 5 6

6. Travailler chaque jour avec des gens, c’est vraiment un fardeau pour moi

0 1 2 3 4 5 6

7. Je résous avec efficacité les problèmes des gens

0 1 2 3 4 5 6

8. Je sens que j’ai brûlé toutes mes cartes face à mon travail

0 1 2 3 4 5 6

9. Je crée une influence positive sur les gens que je côtoie à mon travail

0 1 2 3 4 5 6

10. Je suis devenu(e) plus insensible aux gens depuis que j’ai cet emploi

0 1 2 3 4 5 6

11. Je crains que ce travail ne m’endurcisse émotionnellement

0 1 2 3 4 5 6

12. Je me sens très énergique 0 1 2 3 4 5 6

13. Je me sens très frustré(e) par mon travail 0 1 2 3 4 5 6

14. Je sens que je travaille trop dur à mon emploi 0 1 2 3 4 5 6

15. Je ne fais pas vraiment attention à ce qui arrive aux autres

0 1 2 3 4 5 6

16. Travailler directement avec des gens me stresse beaucoup

0 1 2 3 4 5 6

17. Je peux facilement créer une atmosphère détendue avec les autres

0 1 2 3 4 5 6

18. Je me sens épanoui(e) lorsque j’ai travaillé étroitement avec les autres

0 1 2 3 4 5 6

19. J’ai accompli plusieurs choses utiles dans ce travail

0 1 2 3 4 5 6

20. Je me sens au bout du rouleau 0 1 2 3 4 5 6

21. Dans mon travail, je traite les problèmes émotionnels très calmement

0 1 2 3 4 5 6

22. J’ai l’impression que les autres me rendent responsable de certains de leurs problèmes

0 1 2 3 4 5 6

42


ANNEXE 5

L’histoire du burn out : exemple de Marie

Marie

« Un matin, je veux me lever mais j’ai terriblement mal à la tête et des douleurs dans tout

le corps. Je réalise que je n’ai plus de force, que je ne peux plus affronter une nouvelle

journée de travail. Je me sens vidée. J’essaie de lutter parce que mes employés ont besoin

de moi. Je me lève quand même mais je perds connaissance. J’ai été hospitalisée. Les

médecins ont diagnostiqué un burn out. »

Coach

« Quels ont été les faits déclenchants de votre burn out ? »

Marie

« J’avais eu une discussion la veille avec mon père. La discussion a été assez vive, il m’a

reproché d’avoir oublié d’effectuer une tâche administrative pour lui. »

Coach

« Qu’avez-vous ressenti quand votre père vous a fait ce reproche ? »

Marie se met à pleurer.

Marie

« Je fais tellement de choses par ailleurs, et je veux tout faire bien. Je m’en veux de l’avoir

oublié. Mais c’est injuste de m’accabler de cette manière. »

Coach

« Vous faites tellement de choses par ailleurs ? »

Marie

« Oui, en plus de mon entreprise, je gère aussi des chambres d’hôtes. Cela me prend aussi

beaucoup de temps parce que je veux que mes clients soient satisfaits en tout point. Je fais

moi-même le ménage dans mes chambres d’hôtes parce que je veux être irréprochable sur

leur propreté ».

43


ANNEXE 6

Carte des risques : exemple d’Emma

Pression sur les

objectifs de la

Direction

Diminution des

moyens (matériels et

personnel)

Supérieur hiérarchique

n’apporte pas de

soutien, retransmet sa

propre pression

Impression de ne pas

avoir le niveau

Sentiment de

culpabilité : « je ne me

donne pas à fond »

Baisse de performance

Efforts

supplémentaires

Croyance irréaliste :

« je dois y arriver toute

seule »

Pas d’arrêt de travail

Insomnie

Epuisement des

ressources physiques

et mentales

Otite pas soignée, puis

fracture orteil Appartement bruyant

Crise dans le secteur

d’activité

Burnout

44


ANNEXE 7

Prise de conscience du pilote automatique : exemple de Marie

Nous faisons avec Marie l’exercice du

raisin, habituellement réalisé lors de la

première séance du programme MBSR :

A la fin de l’exercice, Marie déclare :

« D’habitude, je mange très vite, de manière automatique sans prêter attention à ce que

j’avale, en regardant la télé ou en écoutant la radio. (…) D’ailleurs, je me rends compte que

je fais toujours beaucoup de choses en même temps. Pendant que je m’occupe de mes

clients, je ne peux pas m’empêcher d’écouter les conversations voisines, de réfléchir à des

problèmes de gestion, ou de surveiller ce que font mes employées. »

L’exercice du raisin sec consiste à regarder avec

curiosité un raisin sec, comme si on n’en avait jamais

vu, puis le toucher en se concentrant sur les sensations

qui émergent au contact de l’objet, puis solliciter son

odorat, le sentir, puis le diriger vers son oreille, le faire

rouler entre les doigts pour entendre le son, puis le

poser sur ses lèvres, ensuite le placer dans sa bouche,

sans le croquer pour expérimenter la sensation à

l’intérieur de la bouche. Enfin, le mâcher doucement

sans avaler tout en observant le goût, la consistance,

puis l’avaler en observant les sensations.

45


ANNEXE 8

Dépose du masque social : exemple de Magalie

Magalie

« Je n’ai pas pour habitude de me plaindre. »

Coach

« Qu’entendez-vous par me plaindre ? »

Magalie

« Se plaindre, cela a une connotation négative pour les autres. Je ne veux pas embêter les

autres avec mes histoires… (silence) En fait, je ne trouve plus de sens à ce que je fais dans

mon travail et je ne veux ennuyer personne dans mon entourage par rapport à cela. Tous

les matins, je me dis : on va y arriver, il faut bosser. Et j’ai une autre petite voix au fond

de moi qui me dit : on n’a qu’une vie et ton travail te prend trop de temps. »

Coach

« Dans l’idéal, que voudriez-vous faire de votre vie ? »

Magalie

« Spontanément, je voudrais être maîtresse comme diraient les enfants, je voudrais

enseigner… ou alors être fleuriste, parce que les fleurs c’est léger. Je n’en peux plus des

responsabilités. J’ai l’air d’assumer, d’être solide, j’ai un statut social enviable, mais je n’en

peux plus des jeux de pouvoir. J’ai l’impression d’être actrice dans une pièce de théâtre et

je ne veux plus jouer ce rôle qui ne me correspond pas. »

46


ANNEXE 9

Prise de conscience des pensées automatiques : exemple de Bertrand

Bertrand

« Ce matin, mon supérieur hiérarchique m’a annoncé qu’il y aurait de grands changements

à venir. Il a notamment évoqué le fait que la direction serait plus exigeante en termes

d’objectifs commerciaux. Alors j’ai tout de suite pensé que j’allais me faire virer. »

Coach

« Qu’est-ce qui vous amène à penser cela ? »

Bertrand

« Mes résultats ne sont pas très bons, cette année. »

Coach

« Qu’en était-il les années précédentes ? »

Bertrand

« J’ai toujours eu de bons résultats, surtout il y a deux ans où j’ai gagné tous les

challenges commerciaux. Depuis que j’ai changé d’agence, je n’y arrive plus, je panique, je

suis moins efficace. »

Coach

« Pensez-vous vraiment que vous allez vous faire licencier parce que vous n’avez pas de

bons résultats une seule année ? »

Bertrand

« Non, bien sûr. J’ai des collègues qui ont des résultats médiocres depuis plusieurs années

et ne sont pas inquiétés. »

Coach

« Qu’en concluez-vous ? »

Bertrand

« Je ne sais pas pourquoi je pense toujours au pire. C’est ce qui me vient spontanément à

l’esprit. Mes angoisses viennent peut-être de cette fâcheuse habitude de tout dramatiser.

C’est vrai, qu’en l’état actuel des choses, je ne suis pas du tout menacé. Et de plus, à 59

ans et avec 35 ans d’ancienneté, que voulez-vous qu’il m’arrive ? ! »

47


Annexe 10

Méthode des 8 dimensions de Berghmans (2010, p. 196)47

47

Méthode élaborée par la SFGS (Société Française de Gestion du Stress)

Méthode des 8 dimensions

1. Situation Quelle était la situation de stress ?

2. Comportement et communication Quel était votre comportement ? Qu’avez-vous fait ? Comment avez-vous communiqué ?

3. Sensations et émotions Quelles étaient les sensations physiques et les émotions ressenties ?

4. Ressources et compétences Quelles compétences ou ressources avez-vous utilisées (ou non utilisées) ?

5. Pensées, croyances et représentations

Quelles pensées vous sont apparues lors de cette action ?

6. Besoins et message De quoi aviez-vous besoin dans ce cas ? Quelle conclusion en tirez-vous ?

7. Objectifs et motivations Qu’est-ce cela vous a apporté ? Quelles ont été vos motivations ?

8. Conséquences de l’action et évaluation

Quelles ont été les conséquences directes ou indirectes de cette action ? Evaluez sur une échelle de 0 à 10 l’adéquation entre votre réaction et votre objectif.

48


ANNEXE 11

Travail sur une réussite passée pour identifier des ressources

et des compétences : exemple de Bertrand

Coach

« Pouvez-vous me raconter une réussite professionnelle dont vous êtes particulièrement

fier ? »

Bertrand

« L’an dernier, j’ai réussi à intégrer un nouveau gros client dans mon portefeuille, un client

que ma prédécesseur essayait d’avoir depuis de longs mois. »

Coach

« Comment avez-vous procédé ? »

Bertrand

« Je n’y suis pas allé en frontal, je savais que ça ne marcherait pas. J’ai profité du fait que

mon assistante avait son fils en traitement chez ce client pour avoir des informations. J’ai

appris par ailleurs que le client avait des soucis avec son prestataire actuel. Quand j’avais

récolté assez d’informations, j’ai peaufiné une offre la plus ciblée possible sur les besoins

de mon prospect et je l’ai contacté pour lui proposer un rendez-vous. Le contrat a été signé

rapidement. »

Coach

« A quoi attribuez-vous ce succès ? »

Bertrand

« J’ai eu de la chance. C’est grâce à mon assistante qui m’a beaucoup aidé et aux autres

personnes qui m’ont donné les informations dont j’avais besoin. »

Coach

« Quelle a été votre contribution à cette réussite ? »

Bertrand

« Mes collègues ont un mode de prospection plus direct. Ma stratégie est plus indirecte : en

général, je tisse une toile autour de mes prospects pour bien les connaître avant de les

aborder. »

Coach

« Et comment vous y prenez-vous pour tisser cette toile ? »

Bertrand

« Bien que je n’aie pas le contact facile, j’arrive assez vite à initier des relations de

confiance avec les personnes de mon entourage. Par ailleurs, je ne sais pas comment je

m’y prends, mais je me rends compte que j’arrive assez facilement à cerner les besoins de

mes clients : j’écoute, j’observe, je suis attentif à toutes les informations que je peux

récolter, c’est peut-être aussi de l’intuition. »

49


ANNEXE 12

Abandon d’une croyance irréaliste : exemple de Philippe

Coach

« A quoi attribuez-vous votre réussite ?

Philippe

« Je suis un fils de paysans. Mes parents qui étaient très modestes m’avaient placé en

internat quand j’étais adolescent. Cet internat était surtout fréquenté par des enfants issus

de la bourgeoisie. On s’est beaucoup moqué de moi. Je me suis juré de me venger, de leur

montrer que je serai meilleur. C’est ce qui s’est passé sur le plan scolaire et maintenant

dans ma réussite sociale. »

Coach

« En quoi est-ce important d’être le meilleur ? »

Philippe

« Quand j’avais de meilleures notes que mes camarades qui me faisaient souffrir, j’avais

plaisir à constater leur jalousie. Alors, je me disais que je devais toujours être le meilleur. »

Coach

« Et aujourd’hui ? »

Philippe

« Aujourd’hui je me rends compte que le fait de vouloir être toujours le meilleur ne m’aide

plus à avancer. Cela me stresse et cette manie de toujours me comparer aux autres se

retourne contre moi.

Je me rends aussi compte qu’il y aura toujours meilleur que moi. Ce qui m’a poussé à

réussir dans la vie m’épuise à présent. Et si je suis épuisé, je ne peux plus avancer. »

50


ANNEXE 13

Mise en place d’une nouvelle stratégie de coping : exemple de Sandra

Coach

« Comment se sont passées les deux dernières semaines, depuis notre dernière séance ? »

Sandra

« J’ai trouvé un moyen de ne plus ruminer mes idées noires. »

Coach

« Comment faites-vous ? »

Sandra

« Je me suis rendue compte que je regardais la télé le soir dans l’espoir de fuir mes

angoisses. Alors je regardais n’importe quoi. Je culpabilisais parce que je sentais bien que

ces émissions ne m’apportent rien et en plus n’empêchent pas l’arrivée des idées noires.

Maintenant, après avoir mangé, j’enfile mes baskets et je vais marcher. Cela me fait du

bien, j’ai l’impression que je m’occupe mieux de moi. »

51


ANNEXE 14

Recherche de sens dans le travail : exemple de Philippe

Philippe

«En fait, je m’aperçois que je n’ai aucun plaisir à ce que je fais au quotidien. La seule chose

qui comptait pour moi jusque-là c’était la réussite. »

Coach

« C’est quoi pour vous, la réussite ? »

Philippe

« La réussite, c’est le résultat, c’est la reconnaissance. Mais aujourd’hui que je devance

mes concurrents sur tous les points, je n’arrive plus à trouver de la satisfaction dans mon

travail. »

Coach

« Alors, pour quoi (en 2 mots) travaillez-vous ? »

Philippe

« Je ne sais pas. Je n’arrive même pas à profiter du confort matériel que me procure mon

travail, je n’ai pas le temps. »

Coach

« Vous n’avez pas le temps ? »

Philippe

« Enfin, je ne me prends pas le temps, j’ai toujours quelque chose à faire, il y a toujours

des choses à améliorer. »

Silence, (il réfléchit)

« Peut-être que je devrais embaucher quelqu’un pour me seconder sur la partie expédition.

Le suivi des expéditions me prend beaucoup de temps, en raison de tous les aléas. Je

passe beaucoup trop de temps à traiter les réclamations des clients. Si je passais moins de

temps à cette tâche qui me mine, je pourrais consacrer plus de temps à ce qui me fait le

plus plaisir dans ma vie : mes enfants. »

Coach

« Je me permets de répéter la question : pour quoi travaillez-vous ? »

Philippe

« Il faudrait maintenant que mon rôle se limite à maintenir le cap de mon entreprise, que

je passe moins de temps à faire ce que je pourrais déléguer et à profiter plus de ma

famille. C’est vrai que le travail ne devrait pas être une fin en soi. »

Coach

« Alors que décidez-vous ? »

Philippe

« Je vais embaucher une personne chargée de l’expédition et arrêter de me prendre la tête

pour chaque colis abîmé ou non livré. »

52


ANNEXE 15

Vérification de l’écologie de la décision : exemple de Magalie

Magalie

« Si je change de métier, je vais moins bien gagner ma vie, c’est sûr. Mon mari a organisé sa vie

en fonction de moi et surtout de mes revenus qui sont quand même très confortables. Il a quitté

son emploi l’année dernière et suit une formation… (silence). Nos filles sont autonomes

maintenant, nous n’avons plus autant de besoins. »

Coach

« Avez-vous évoqué le sujet avec votre mari ? »

Magalie

« Oui, vaguement. Pour lui, l’argent n’est pas un problème. Il pense qu’on peut vivre avec moins

de ressources. Mais c’est vrai qu’il faut que j’aie une discussion sérieuse avec lui sur le sujet ».

A la séance suivante, Magalie décide de rester dans son activité professionnelle actuelle mais d’y

consacrer moins de temps. A partir de la rentrée, elle ne travaillera plus les vendredis. La dernière

séance est consacrée à la mise en place concrète de sa décision.

Coach

« Maintenant que vous avez décidé de réduire votre temps de travail et que la décision a été

discutée avec votre conjoint, comment envisagez-vous la suite ? »

Magalie

« Je vais l’annoncer à mes collègues et à ma hiérarchie. »

Coach

« Quelles seront leurs réactions, d’après vous ? »

Magalie

« Je n’y ai pas réfléchi. Mais je redoute qu’ils me demandent de me justifier. Je n’ai aucune envie

de leur dire pourquoi je veux travailler moins. Dans ce milieu, mes motivations vont paraître

ridicules. »

Coach

« Et pourtant, on va vous poser la question. »

Magalie

« Oui, je pense bien qu’ils ne vont pas se contenter de prendre acte de ma décision sans me poser

de questions. Je vais peut-être prendre pour prétexte mon activité annexe d’intervenante vacataire

en école de commerce. »

Coach

« Bonne idée.

Et comment allez-vous assurer le fait que votre charge de travail sera adaptée à votre temps de

travail. »

53


Magalie

« C’est vrai qu’il existe le risque qu’on me demande le même travail dans un temps réduit et avec

un salaire réduit. Il faudra que j’abandonne une partie de mes fonctions. »

Elle réfléchit.

« Je pense que je vais plutôt arrêter de faire ce qui ne fait pas partie de mes fonctions.

Aujourd’hui, je passe beaucoup de temps à faire le travail que mes collaborateurs font mal ou pas.

Ils ont pris l’habitude que je pallie leurs manques. Je vais leur expliquer qu’ils feront désormais ce

qui est de leur ressort. »

*